序論：速發(fā)表網(wǎng)結(jié)合其深厚的文秘經(jīng)驗(yàn)，特別為您篩選了11篇集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理范文。如果您需要更多原創(chuàng)資料，歡迎隨時(shí)與我們的客服老師聯(lián)系，希望您能從中汲取靈感和知識(shí)！

篇1

戰(zhàn)略管理就是指為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的規(guī)劃和控制過(guò)程，包括確定戰(zhàn)略目標(biāo)、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施戰(zhàn)略部署和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)四個(gè)方面。一個(gè)企業(yè)能否順利發(fā)展，在很大程度上取決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。集團(tuán)公司應(yīng)該從整個(gè)集團(tuán)的角度出發(fā)，在對(duì)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策、市場(chǎng)狀況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況進(jìn)行充分研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí)際情況，制定出集團(tuán)的宏觀規(guī)劃，掌握好集團(tuán)的發(fā)展方向，使各子公司都能?chē)@集團(tuán)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)開(kāi)展具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)以資金管理為核心，以發(fā)展方向?yàn)橹笇?dǎo)，通過(guò)籌資約束和控制，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。

二、資金管理

資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運(yùn)動(dòng)中才能體現(xiàn)其價(jià)值。企業(yè)集團(tuán)的資金從數(shù)量到結(jié)構(gòu)都比單一企業(yè)更加雄厚和復(fù)雜，企業(yè)集團(tuán)各單位資金的籌集和使用均應(yīng)納入集團(tuán)公司的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。從企業(yè)集團(tuán)的資金籌措、投放和調(diào)配到資金收益的產(chǎn)生，集團(tuán)公司要實(shí)施全過(guò)程的管理，同時(shí)要把集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門(mén)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)集團(tuán)的資金管理中心、籌措和調(diào)配中心，以及投資中心，具體應(yīng)做好以下幾方面工作。

1、資金融通方面。企業(yè)集團(tuán)因其規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)、聲譽(yù)好，在資金市場(chǎng)上具有較強(qiáng)的融資能力，而且在向銀行借款時(shí)，企業(yè)集團(tuán)采用集中借貸方式在資金市場(chǎng)上尋求資金，通常會(huì)取得較為優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團(tuán)公司應(yīng)充分利用這一優(yōu)勢(shì)在資金市場(chǎng)上通過(guò)各種融資渠道籌措、融通資金，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展創(chuàng)造良好的資金條件。

2、資金使用方面。企業(yè)集團(tuán)由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺各不相同，但內(nèi)部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團(tuán)內(nèi)部，暫時(shí)閑置的資金可以?xún)?yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)效益。目前許多企業(yè)集團(tuán)由集團(tuán)公司發(fā)起成立了財(cái)務(wù)公司、內(nèi)部銀行和內(nèi)部結(jié)算中心等內(nèi)部資金融通管理機(jī)構(gòu)，這不僅可使集團(tuán)內(nèi)部的資金充分流動(dòng)起來(lái)，避免資金的閑置浪費(fèi)，而且可以提高企業(yè)資金的管理水平，增強(qiáng)集團(tuán)的對(duì)外籌資能力。

3、資金控制方面。財(cái)務(wù)部門(mén)除了管理和協(xié)調(diào)集團(tuán)資金調(diào)度和融通外，還應(yīng)對(duì)集團(tuán)資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)行控制和監(jiān)督。資金控制的實(shí)質(zhì)是理財(cái)權(quán)限的劃分，一般應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員及企業(yè)規(guī)模的大小和數(shù)量的多少。各子公司距離集團(tuán)公司的遠(yuǎn)近、集團(tuán)公司所持子公司股份比重的大小、子公司財(cái)務(wù)管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的高低等因素來(lái)確定。一般對(duì)于大額的資金支付，集團(tuán)公司應(yīng)規(guī)定一定的批準(zhǔn)權(quán)限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團(tuán)公司還應(yīng)對(duì)一些諸如對(duì)外投資、外匯買(mǎi)賣(mài)、境外付款、貸款擔(dān)保和財(cái)產(chǎn)抵押等特殊業(yè)務(wù)作出規(guī)定，加以限制或明確審批權(quán)限。

三、投資管理

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)高度重視對(duì)長(zhǎng)期投資的控制和管理，加強(qiáng)集團(tuán)公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進(jìn)行監(jiān)督，力爭(zhēng)以有限的資本形成高效益的資本回報(bào)結(jié)構(gòu)，應(yīng)著重管好以下方面：

1、投資方向的引導(dǎo)。作為集團(tuán)公司管理核心的財(cái)務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的診斷、預(yù)測(cè)和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)狀況，選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效益的分析，及時(shí)提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案和轉(zhuǎn)移措施，引導(dǎo)成員企業(yè)的資金流向，使其達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。

2．投資規(guī)模的控制。投資規(guī)模的大小因?yàn)橥顿Y成本、管理能力、負(fù)債比率以及投資回收期的長(zhǎng)短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團(tuán)的各成員企業(yè)常會(huì)為了短期、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴(kuò)大，因此，集團(tuán)公司必須從企業(yè)集團(tuán)的整體出發(fā)，對(duì)投資規(guī)模進(jìn)行全面而長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)?？刂圃谝欢ǖ姆秶畠?nèi)。

3、投資項(xiàng)目的審定。對(duì)于投資項(xiàng)目的可行性研究方法及其決策程序，應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)定；而對(duì)于具體投資項(xiàng)目，應(yīng)通過(guò)規(guī)定不同的審批權(quán)限進(jìn)行審定。一般，規(guī)模較大的項(xiàng)目由集團(tuán)公司審批，規(guī)模較小的項(xiàng)目由于公司按投資決策程序自行規(guī)定。

四、預(yù)算管理

集團(tuán)公司的基本職能是管理和運(yùn)用資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)，因此，加強(qiáng)集團(tuán)公司的資產(chǎn)管理就成為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。資產(chǎn)的預(yù)算管理主要包括兩方面內(nèi)容：

1、資產(chǎn)投資支出的預(yù)算管理。集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)上年度的資產(chǎn)投資收益和集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃，做好本年度的投資支出預(yù)算，并在對(duì)市場(chǎng)和投資項(xiàng)目效益進(jìn)行仔細(xì)分析的基礎(chǔ)上，確定增量資產(chǎn)的支出結(jié)構(gòu)和支出規(guī)模；同時(shí)對(duì)存量資產(chǎn)的調(diào)整做出預(yù)算，確定其調(diào)整方向和規(guī)模。通過(guò)投資支出的預(yù)算管理，實(shí)行對(duì)集團(tuán)資產(chǎn)存量和增量的分類(lèi)管理，規(guī)范集團(tuán)的資產(chǎn)投資行為，控制集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)與非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)、生產(chǎn)性資產(chǎn)與非生產(chǎn)性資產(chǎn)的比例，確保集團(tuán)的資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。

篇2

21世紀(jì)財(cái)務(wù)管理的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷變化、科學(xué)技術(shù)日新月異，為了適應(yīng)時(shí)展的變化，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式也正在激烈的變革之中。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，集團(tuán)公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，財(cái)務(wù)管理成了現(xiàn)代企業(yè)管理的中心。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)擔(dān)負(fù)著整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的籌資、投資、資金的分配和運(yùn)用的重任。而集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的目的一定是圍繞價(jià)值最大化，準(zhǔn)確的說(shuō)是為了股東價(jià)值最大化，勢(shì)必由價(jià)值體系和流程體系共同作用，可以將集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分為三個(gè)層面考慮：財(cái)務(wù)核算層面：總賬、應(yīng)付款、應(yīng)收款、固定資產(chǎn)、成本費(fèi)用；財(cái)務(wù)控制層面：預(yù)算管理、績(jī)效管理、分析評(píng)價(jià)；財(cái)務(wù)決策層面：資金控制。

在這個(gè)指導(dǎo)思想下，建立財(cái)務(wù)管理體系，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)的監(jiān)控職能和實(shí)現(xiàn)規(guī)范化的流程管理才能成為現(xiàn)實(shí)。為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)效益最大化和資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)主要做好以下工作。

一、戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理，因而是全過(guò)程的管理。戰(zhàn)略管理還是一種動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，它需要根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，重復(fù)進(jìn)行新一輪的戰(zhàn)略管理過(guò)程。

戰(zhàn)略管理在集團(tuán)管理中占據(jù)著越來(lái)越重要的地位，發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，而財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是集團(tuán)戰(zhàn)略的一種重要支持性戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理就是指為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的規(guī)劃和控制過(guò)程，包括確定戰(zhàn)略目標(biāo)、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施戰(zhàn)略部署和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)四個(gè)方面。一個(gè)企業(yè)能否順利發(fā)展，在很大程度上取決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。集團(tuán)公司應(yīng)該從整個(gè)集團(tuán)的角度出發(fā)，結(jié)合實(shí)際情況，制定出集團(tuán)的宏觀規(guī)劃，掌握好集團(tuán)的發(fā)展方向，使各子公司都能?chē)@集團(tuán)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)開(kāi)展具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)以資金管理為核心，以發(fā)展方向?yàn)橹笇?dǎo)，通過(guò)籌資約束和控制，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。

二、資金管理

資金管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理，這樣才能充分發(fā)揮集團(tuán)公司這一組織形式的優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)結(jié)算中心的職能一定要到位，起到合理籌資、調(diào)劑余缺、控制流向、確保收回的作用。如果資金不集中管理，勢(shì)必出現(xiàn)集團(tuán)報(bào)表的存款大、貸款也大的不合理現(xiàn)象，造成某些企業(yè)資金的嚴(yán)重浪費(fèi)，另一些企業(yè)資金嚴(yán)重短缺、或資金成本居高不下；造成資金盈余的企業(yè)盲目投資、亂鋪攤子、公款消費(fèi)等現(xiàn)象。集團(tuán)管理層應(yīng)充分考慮各種因素，合理安排集團(tuán)的融資規(guī)模，嚴(yán)格控制資金的流向，使資金流人集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)、有潛力的行業(yè)，對(duì)與集團(tuán)發(fā)展方向不相適應(yīng)的行業(yè)或沒(méi)有前途的、虧損嚴(yán)重的行業(yè)果斷地進(jìn)行“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”處理，堅(jiān)決避免出現(xiàn)“虧損企業(yè)重虧損、盈利企業(yè)被拖垮”的不利局面，高效率地運(yùn)用集團(tuán)整體資金。

資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運(yùn)動(dòng)中才能體現(xiàn)其價(jià)值。企業(yè)集團(tuán)的資金從數(shù)量到結(jié)構(gòu)都比單一企業(yè)更加雄厚和復(fù)雜，因此企業(yè)集團(tuán)各單位資金的籌集和使用均應(yīng)納入集團(tuán)公司的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。從企業(yè)集團(tuán)的資金籌措、投放和調(diào)配到資金收益的產(chǎn)生，集團(tuán)公司要實(shí)施全過(guò)程的管理。

（一）資金融通方面

企業(yè)集團(tuán)因其規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)、聲譽(yù)好，在資金市場(chǎng)上具有較強(qiáng)的融資能力，而且在向銀行借款時(shí)，企業(yè)集團(tuán)采用集中借貸方式在資金市場(chǎng)上尋求資金，通常會(huì)取得較為優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團(tuán)公司應(yīng)充分利用這一優(yōu)勢(shì)在資金市場(chǎng)上通過(guò)各種融資渠道籌措、融通資金，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展創(chuàng)造良好的資金條件。

（二）資金使用方面

篇3

關(guān)鍵詞:集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)管理

Key words: group;financial management

中圖分類(lèi)號(hào):F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1006-4311(2010)22-0058-01

0引言

集團(tuán)公司資產(chǎn)總量占我國(guó)資產(chǎn)總量的比例在逐年增長(zhǎng),其在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所發(fā)揮作用的日益突出。集團(tuán)公司作為一個(gè)獨(dú)立經(jīng)濟(jì)體系,最初流入的是現(xiàn)金,最終流出的也是現(xiàn)金。集團(tuán)公司的各項(xiàng)管理工作都要服從于財(cái)務(wù)管理目標(biāo),不能各自為政,財(cái)務(wù)管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程。實(shí)踐證明,財(cái)務(wù)管理的好,集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益就高。反之,財(cái)務(wù)管理差,集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)效益就低。因此,為了使集團(tuán)公司在競(jìng)爭(zhēng)中生存并發(fā)展下去,采取有效措施加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作,是擺在集團(tuán)公司面前的頭等大事。

1集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在問(wèn)題

1.1 母子公司各自為政,缺乏一體化管理目前,有不少集團(tuán)公司采取分權(quán)管理體制,分權(quán)過(guò)度,造成對(duì)核心企業(yè)駕馭不利,難以從集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排投資、籌資和分配活動(dòng),集團(tuán)所屬子公司各自為政,各行其是,片面追求局部利益最大化,結(jié)果是損害了集團(tuán)的整體利益,集團(tuán)公司整體資源的優(yōu)化配置受到影響。

1.2 會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不高,難以形成科學(xué)的經(jīng)營(yíng)判斷由于受會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、制度和會(huì)計(jì)政策有可選擇性、經(jīng)營(yíng)者在觀念上的偏差、內(nèi)部管理制度缺失以及會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)不高等項(xiàng)因素的影響集團(tuán)公司會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不高,有的集團(tuán)公司甚至出現(xiàn)了失真的會(huì)計(jì)信息,這極易使企業(yè)對(duì)自身的判斷出現(xiàn)錯(cuò)誤,并由此造成企業(yè)決策失誤。

2加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作的有效措施

2.1 營(yíng)造良好的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制環(huán)境,推行內(nèi)部會(huì)計(jì)控制集團(tuán)公司會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的高低,資產(chǎn)能否安全、完整,有關(guān)法律法規(guī)和《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》能否得到貫徹執(zhí)行,內(nèi)部會(huì)計(jì)控制起著至關(guān)重要的作用。為此集團(tuán)公司應(yīng)建立一系列具有控制職能的方法、措施、程序,并予以規(guī)范化和系統(tǒng)化,使之成為一個(gè)嚴(yán)密、完整的控制體系。用以規(guī)范集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)行為,保證會(huì)計(jì)資料真實(shí)完整,堵塞漏洞,消除隱患;防止并及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正錯(cuò)誤及舞弊行為,確保法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。同時(shí),內(nèi)部會(huì)計(jì)控制環(huán)境對(duì)建立和實(shí)施內(nèi)部會(huì)計(jì)控制產(chǎn)生影響,好的環(huán)境可以不斷完善與環(huán)境相適應(yīng)的制度。為此,營(yíng)造良好的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制環(huán)境,推行內(nèi)部會(huì)計(jì)控制,是加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理行之有效的方法。

2.2 實(shí)施全面預(yù)算管理,提高集團(tuán)運(yùn)營(yíng)效能企業(yè)集團(tuán)管理的核心問(wèn)題是將下屬各二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位及其內(nèi)部各個(gè)層級(jí)和各位員工聯(lián)合起來(lái),圍繞著企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)而運(yùn)行,即所謂整合。而實(shí)施全面預(yù)算管理則是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整合的有效途徑。全面預(yù)算管理不同于單純的預(yù)算編制,它是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化,并使之得以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)或過(guò)程的總稱(chēng)。全面預(yù)算管理體現(xiàn)了“權(quán)力共享前提下的分權(quán)”的哲學(xué)思想,通過(guò)“分散權(quán)責(zé),集中監(jiān)督”促進(jìn)企業(yè)資源有效配置、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高生產(chǎn)效率。

2.3 建立內(nèi)部銀行,發(fā)揮集團(tuán)整體資金優(yōu)勢(shì)隨著我國(guó)集團(tuán)公司的發(fā)展壯大,集團(tuán)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心的組建與發(fā)展,迫切要求創(chuàng)建一個(gè)金融媒介,起到加強(qiáng)集團(tuán)凝聚力、提供金融服務(wù)、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)資本和金融資本相互融合的作用。為此,具有內(nèi)部結(jié)算功能、內(nèi)部監(jiān)控職能以及資金融通功能內(nèi)部銀行應(yīng)運(yùn)而生。內(nèi)部銀行作為集團(tuán)內(nèi)部的一個(gè)獨(dú)立法人,全面負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行性金融機(jī)構(gòu),它是集團(tuán)公司借用商業(yè)銀行的結(jié)算、信貸和利率等手段而設(shè)立的集團(tuán)內(nèi)部資金的管理機(jī)構(gòu),是集團(tuán)內(nèi)部的結(jié)算中心、信貸中心、資金調(diào)劑中心。他不僅能夠發(fā)揮控制住子公司的財(cái)務(wù)收支、資金流動(dòng),保證母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。而且可以提高資金使用效率,減少資金沉淀。同時(shí),還可以發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券、進(jìn)行同業(yè)拆借來(lái)為各個(gè)子公司融通更多的資金。由此可見(jiàn),內(nèi)部銀行是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的發(fā)展方向。

2.4 利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),進(jìn)行集團(tuán)公司財(cái)務(wù)的集中核算與控制隨著計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展,為財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)以及會(huì)計(jì)電算化提供了可能,為提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息的有效性創(chuàng)造了現(xiàn)實(shí)條件。利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),進(jìn)行集團(tuán)公司財(cái)務(wù)的集中核算與控制。實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的各類(lèi)資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)管,對(duì)成本、費(fèi)用進(jìn)行控制,對(duì)財(cái)務(wù)成果核算與利潤(rùn)分配進(jìn)行統(tǒng)籌,并在實(shí)時(shí)監(jiān)控的基礎(chǔ)上統(tǒng)一協(xié)調(diào)規(guī)劃整體的財(cái)務(wù)目標(biāo), 減少子公司為謀求小團(tuán)體利益損害集團(tuán)公司整體利益的不規(guī)范行,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司價(jià)值最大化。

2.5 借助計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng),建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與預(yù)警系統(tǒng)

一般來(lái)說(shuō),財(cái)務(wù)危機(jī)都有一個(gè)逐步暴露、不斷惡化的過(guò)程,國(guó)內(nèi)外的大量案例表明,陷入經(jīng)營(yíng)危機(jī)的企業(yè)幾乎毫無(wú)例外地都是以出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)為征兆的,因而可以建立危機(jī)的預(yù)警體系來(lái)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和防范。對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)行的全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)測(cè),并對(duì)監(jiān)測(cè)結(jié)果進(jìn)行識(shí)別、判定,據(jù)此確定公司財(cái)務(wù)處于何種景氣狀態(tài),然后進(jìn)一步預(yù)測(cè)其發(fā)展趨勢(shì)。借助計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng),建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)和預(yù)警模型,可以綜合度量集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平,及早發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),從而采取及時(shí)有效的措施防范和化解風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的最終形成來(lái)源于各子公司,且成因復(fù)雜,因此,集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)與預(yù)警,建立子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)及預(yù)警系統(tǒng),避免陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。

篇4

1引言

在改革開(kāi)放不斷深入的背景下，我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，各種現(xiàn)代管理制度與理念的引進(jìn)，為我國(guó)企業(yè)的發(fā)展提供了極大的便利。而在經(jīng)濟(jì)全球化不斷發(fā)展的背景下，企業(yè)想要獲得更好的發(fā)展必然會(huì)朝著集團(tuán)化的方向發(fā)展，通過(guò)融合多方面的生產(chǎn)要素，更好地適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。但是由于我國(guó)集團(tuán)公司的發(fā)展時(shí)間較短，其在發(fā)展過(guò)程中還存在著許多的問(wèn)題，特別是財(cái)務(wù)管理方面的不足，極大的阻礙了集團(tuán)化公司的進(jìn)一步發(fā)展。所以，必須要強(qiáng)化對(duì)于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理問(wèn)題的探究，從而加深對(duì)其中存在問(wèn)題的認(rèn)識(shí)，更好地采取恰當(dāng)?shù)拇胧﹣?lái)加以解決，為集團(tuán)公司的發(fā)展提供可靠的保障，進(jìn)而為社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)做出更大的貢獻(xiàn)。

2集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)體制下，集團(tuán)公司已經(jīng)有了很大程度上的發(fā)展，與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理水平也有了極大的提升。首先來(lái)看，目前集團(tuán)公司在開(kāi)展財(cái)務(wù)管理工作的過(guò)程中，存在過(guò)度分權(quán)的情況，一些集團(tuán)公司將財(cái)務(wù)權(quán)利過(guò)度下放給子公司，這就使得其財(cái)務(wù)權(quán)利過(guò)于自由，對(duì)整體的財(cái)務(wù)管理水平提升產(chǎn)生了十分不利的影響。其次，在集團(tuán)公司快速發(fā)展的背景下，子公司的數(shù)量與規(guī)模在不斷的提升，這使得母公司所提供的資金管理比較分散，造成了一些資金方面的浪費(fèi)與限制，嚴(yán)重影響了資金的使用效率。最后，由于子公司的規(guī)模相對(duì)較小，自身的財(cái)務(wù)管理水平有限，很難保證財(cái)務(wù)管理的信息質(zhì)量，財(cái)務(wù)信息失真的情況時(shí)有發(fā)生，這對(duì)集團(tuán)公司的發(fā)展產(chǎn)生了十分不利的影響。

3集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理問(wèn)題

3.1財(cái)務(wù)管理缺乏動(dòng)態(tài)性

在我國(guó)目前集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理當(dāng)中，由于整體的發(fā)展時(shí)間較短，其中存在的問(wèn)題也比較突出，對(duì)集團(tuán)公司的健康長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生了十分不利的影響。特別是在目前的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理當(dāng)中，缺乏有效的動(dòng)態(tài)監(jiān)管，大部分的財(cái)務(wù)管理并沒(méi)有開(kāi)展相應(yīng)的事前預(yù)算與事中控制的工作，使其整體的財(cái)務(wù)管理工作動(dòng)態(tài)性缺乏，對(duì)整體財(cái)務(wù)管理水平的提升產(chǎn)生了不利的影響。在一些集團(tuán)公司中，企業(yè)的管理者對(duì)于事前預(yù)算以及事中控制工作并沒(méi)有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，許多這方面的工作停留于表面，對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的開(kāi)展產(chǎn)生了極大的阻礙。特別是在這種缺乏動(dòng)態(tài)管理的財(cái)務(wù)工作當(dāng)中，母公司對(duì)于子公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r無(wú)法進(jìn)行有效的控制，這會(huì)對(duì)整體的財(cái)務(wù)管理工作產(chǎn)生極大的危害，嚴(yán)重的甚至?xí)霈F(xiàn)財(cái)務(wù)管理失控的情況。

3.2激勵(lì)機(jī)制缺乏

在目前一些集團(tuán)公司發(fā)展當(dāng)中，對(duì)于財(cái)務(wù)管理工作的開(kāi)展并沒(méi)有形成有效的約束機(jī)制，特別是所形成的績(jī)效考核制度存在嚴(yán)重的不足，這使其缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平提升產(chǎn)生了十分不利的影響。集團(tuán)公司總部在對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行考核的過(guò)程中，所制定考核指標(biāo)往往停留在短期利潤(rùn)方面，并沒(méi)有制定出長(zhǎng)期的考核指標(biāo)，在這種不完善的考核體系中，子公司在發(fā)展過(guò)程中就會(huì)出現(xiàn)一些偏差。一些子公司在開(kāi)展業(yè)務(wù)的過(guò)程中，對(duì)于利潤(rùn)的重視程度過(guò)高，并沒(méi)有將工作的重點(diǎn)放在提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量方面，這使集團(tuán)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生了極大的阻礙。除此之外，在這種缺乏激勵(lì)機(jī)制的財(cái)務(wù)管理工作中，集團(tuán)公司員工的積極性很難得到有效的調(diào)動(dòng)，這使其自身的潛能無(wú)法得到有效的發(fā)揮，對(duì)集團(tuán)公司的整體發(fā)展產(chǎn)生了十分不利的影響。

4加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的措施

4.1實(shí)行全面預(yù)算管理

集團(tuán)公司在發(fā)展的過(guò)程中，必然會(huì)涉及諸多的資金流動(dòng)，因此在促進(jìn)其財(cái)務(wù)管理水平提升的過(guò)程中，必須要實(shí)行全面預(yù)算管理制度，強(qiáng)化對(duì)于各項(xiàng)資金的管理，從而避免出現(xiàn)資金過(guò)于分散，使用效率低下的情況。特別是對(duì)于一些發(fā)展程度較高的集團(tuán)公司而言，應(yīng)該設(shè)立專(zhuān)門(mén)的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，對(duì)于公司的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行合理的預(yù)算，從而更好地對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行控制，提升資金的使用效率，保證集團(tuán)公司能夠?qū)崿F(xiàn)健康長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。對(duì)于集團(tuán)公司旗下的子公司，總部的財(cái)務(wù)管理部門(mén)應(yīng)該定期對(duì)子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算工作進(jìn)行審查，從而強(qiáng)化對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，保證其發(fā)展與母公司相適應(yīng)。只有更好地推行全面預(yù)算制度，才能實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，促進(jìn)整體管理工作效率的提升，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司最終的發(fā)展目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。

4.2強(qiáng)化資金控制

企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，必然需要相應(yīng)的資金來(lái)支撐整體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的開(kāi)展，資金的使用效率直接影響一個(gè)企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量與速度。對(duì)于集團(tuán)公司的發(fā)展而言，資金的重要程度更為突出，因此集團(tuán)公司在開(kāi)展財(cái)務(wù)管理工作的過(guò)程中，必須要強(qiáng)化對(duì)資金的控制，從而在促進(jìn)資金使用效率提升的基礎(chǔ)上，為集團(tuán)公司的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。所以，財(cái)務(wù)人員在開(kāi)展工作的過(guò)程中，必須要嚴(yán)格記錄每一筆資金流向，協(xié)助及時(shí)做好資金回?cái)n，從而保證集團(tuán)公司能夠有充足的資金來(lái)開(kāi)展下一步的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作。特別是要強(qiáng)化對(duì)于子公司的資金控制，對(duì)集團(tuán)公司總部撥付的資金進(jìn)行詳細(xì)的記錄，監(jiān)督資金的使用，從而保證每一筆資金能夠真正落實(shí)到相應(yīng)的工作當(dāng)中，最大限度地提升資金的使用效率，為集團(tuán)公司的發(fā)展提供可靠的保障。

4.3建立完善考核體系

在以往的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作中，由于缺乏必要的考核機(jī)制，許多財(cái)務(wù)管理工作的開(kāi)展沒(méi)有良好的制約，這使得整體的財(cái)務(wù)管理工作存在一定的問(wèn)題，管理效率低下對(duì)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展產(chǎn)生了不利的影響。因此，必須要建立完善的考核體系，對(duì)財(cái)務(wù)人員的日常工作進(jìn)行定期的考核，從而更好地對(duì)其業(yè)務(wù)開(kāi)展進(jìn)行約束。特別是通過(guò)建立完善的考核激勵(lì)制度，能夠更為有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性，充分地發(fā)揮其工作潛能，進(jìn)而更好地為集團(tuán)公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。通過(guò)完善考核體系，能夠在約束財(cái)務(wù)人員日常工作的同時(shí)，促進(jìn)其職業(yè)道德水平的提升，從而更好地提升其專(zhuān)業(yè)技能，為集團(tuán)公司的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)，促進(jìn)我國(guó)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的提升，從而更好地推動(dòng)我國(guó)社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)。

5結(jié)論

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇的背景之下，企業(yè)生存與發(fā)展的形式產(chǎn)生了很大的變化，集團(tuán)化趨勢(shì)更加的明顯。而在我國(guó)公司的集團(tuán)化發(fā)展當(dāng)中，由于其自身的管理理念以及管理方法的缺失，在集團(tuán)公司的發(fā)展當(dāng)中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)許多的問(wèn)題，特別是在財(cái)務(wù)管理方面，由于缺乏集團(tuán)化公司的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，財(cái)務(wù)管理工作存在很大的不足與缺陷。所以，必須要強(qiáng)化對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理問(wèn)題的探究，從而加深對(duì)其中存在問(wèn)題的認(rèn)識(shí)，更好地采取恰當(dāng)?shù)拇胧﹣?lái)加以解決，為集團(tuán)公司的發(fā)展提供可靠的保障，進(jìn)而為社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)做出更大的貢獻(xiàn)。

作者:黃麗 單位:貴州財(cái)經(jīng)大學(xué)

參考文獻(xiàn):

篇5

（一）財(cái)務(wù)管理分為集團(tuán)公司總部的財(cái)務(wù)管理與集團(tuán)公司下屬子公司財(cái)務(wù)管理的不同層次管理 企業(yè)集團(tuán)是由眾多成員企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合組織，為了發(fā)揮集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢(shì)，一方面，能夠使集團(tuán)公司總部得到集團(tuán)公司全面、及時(shí)的財(cái)務(wù)信息，提高決策的科學(xué)性，同時(shí)能夠?qū)Ω鞒蓡T企業(yè)受托責(zé)任的履行情況家進(jìn)行監(jiān)控，不同層次的管理部門(mén)擁有不同的管理權(quán)限及不同的管理內(nèi)容，集團(tuán)公司形成自下而上的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)管理及自上而下監(jiān)管、控制的高端財(cái)務(wù)管理，集團(tuán)公司總部的財(cái)務(wù)管理同時(shí)兼有對(duì)下級(jí)財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督、管理及控制的內(nèi)容，由此使得集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理具有鮮明的層次化、體系化的特點(diǎn)。

（二）財(cái)務(wù)管理主體多元化，但集團(tuán)總部通常是財(cái)務(wù)管理的核心主體 集團(tuán)公司的一個(gè)重要特點(diǎn)是作為母公司的集團(tuán)公司與被控股的子公司（孫公司）之間以資本關(guān)系為基礎(chǔ)產(chǎn)生控制與被控制關(guān)系，但它們又都是獨(dú)立的法人主體，因此，從法律意義上講，彼此不僅有著獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)自，而且也有著獨(dú)立的理財(cái)自。這種法人權(quán)利與地位的獨(dú)立性，使得集團(tuán)的成員企業(yè)必然要求成為各自財(cái)務(wù)管理的主體。但是，由于集團(tuán)公司與其子公司通過(guò)資本紐帶而形成了母公司——子公司——孫公司多層級(jí)的控制結(jié)構(gòu)體系，為了保障集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及整體利益的最大化，集團(tuán)公司多以總部為核心進(jìn)行財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)的整合，而作為子公司等成員企業(yè)則服從總部對(duì)財(cái)務(wù)資源實(shí)行的一體化整合重組，因此，集團(tuán)公司通常是整個(gè)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心主體，所屬子公司必然服從集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理。

另外，子公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)側(cè)重于一些具體的實(shí)務(wù)性管理，它是集團(tuán)性公司財(cái)務(wù)管理工作的基礎(chǔ)部分，子公司與整個(gè)集團(tuán)存在基本利害關(guān)系，也需要了解整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略布局、業(yè)務(wù)定位、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，母公司應(yīng)該讓子公司了解整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理狀況，同時(shí)接受子公司的監(jiān)督。

（三）財(cái)務(wù)管理職能以資本經(jīng)營(yíng)為核心 集團(tuán)公司是以資本為主要紐帶聯(lián)結(jié)而成，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)不僅僅對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)具體業(yè)務(wù)進(jìn)行管理控制，還應(yīng)注重于資本經(jīng)營(yíng)管理，要掌握全集團(tuán)的資金流動(dòng)狀況，對(duì)子公司的資金占用及使用需充分的了解和必要的調(diào)控。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理要進(jìn)行科學(xué)投資決策，并以資本回報(bào)率為依據(jù)落實(shí)合理的利潤(rùn)目標(biāo)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體向資本市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)主體轉(zhuǎn)變，管理側(cè)重于資本經(jīng)營(yíng)及注重投資回報(bào)率，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)體現(xiàn)在母公司的監(jiān)督、管理及控制，通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的手段，財(cái)務(wù)管理部門(mén)成為集團(tuán)公司資本運(yùn)營(yíng)的最高決策中心。

（四）全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的基本方式與手段 全面預(yù)算管理是從資源的取得、利用、配置、整合直至最終達(dá)到的目標(biāo)，始終圍繞收支兩條線展開(kāi)，將企業(yè)產(chǎn)供銷(xiāo)、人財(cái)物等各種相互分離但彼此相關(guān)的職能集合起來(lái)形成完整的價(jià)值鏈，將集團(tuán)公司的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實(shí)現(xiàn)。因此，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理實(shí)際上是預(yù)算控制體系中的樞紐環(huán)節(jié)，而預(yù)算管理也因此成為集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制和總體資源有效配置的基本方式和手段，是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的核心。隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，全面預(yù)算管理與其它的管理流程、管理手段相互作用，共同支持著集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)流程（如營(yíng)銷(xiāo)管理、計(jì)劃管理、采購(gòu)與生產(chǎn)管理、庫(kù)存管理）良性運(yùn)轉(zhuǎn)，促進(jìn)企業(yè)資源的有效配置和運(yùn)用，使得其不僅成為財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)控制的重要工具，還能促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)的管理理念及管理機(jī)制的變革。

篇6

隨著計(jì)算機(jī)在生活中的應(yīng)用越來(lái)越廣泛，信息時(shí)代的發(fā)展使得集團(tuán)公司全球化的經(jīng)營(yíng)特征更為突出，最終成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主角。作為在商品經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)，股份經(jīng)濟(jì)普遍發(fā)展的前提下產(chǎn)生和高速發(fā)展的集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，它是由多個(gè)企業(yè)組成的具有多功能經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的聯(lián)合體。但正是因?yàn)榧瘓F(tuán)公司的復(fù)雜性和多重性導(dǎo)致集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理大不同于單一企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。社會(huì)各個(gè)領(lǐng)域通過(guò)信息技術(shù)的應(yīng)用和信息資源的開(kāi)發(fā)實(shí)現(xiàn)了變革和發(fā)展，財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心，其信息化的實(shí)現(xiàn)是先進(jìn)信息技術(shù)在集團(tuán)公司管理中的重要體現(xiàn)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息化涉及信息技術(shù)、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)管理等。利用信息化可以提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)處理的時(shí)效性和準(zhǔn)確性、財(cái)務(wù)管理的水平、財(cái)務(wù)管理的控制、管理層的決策水平等，促進(jìn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作的發(fā)展。

一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的信息化框架建設(shè)主要包括樹(shù)立核心思想、建立應(yīng)用框架、規(guī)范核算體系、集中管理平臺(tái)、全面預(yù)算管理、擴(kuò)展資金管理、財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)以及決策支持方案，而這些方面都可以歸結(jié)為以下幾點(diǎn)來(lái)評(píng)價(jià)。下面，筆者就針對(duì)大數(shù)據(jù)時(shí)代的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的信息化進(jìn)行相關(guān)的分析。

一、建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理信息化制度

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制根據(jù)公司聯(lián)合的緊密程度、集團(tuán)利益等因素有多種發(fā)展模式，根據(jù)財(cái)權(quán)的集中程度可以分為集權(quán)制、分權(quán)制和混合型。實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，企業(yè)可以更好的實(shí)現(xiàn)資金的流動(dòng)，提高運(yùn)營(yíng)管理的效率；同樣可以在一定程度上避免財(cái)權(quán)的分散和弱化，在統(tǒng)一的制度下，集團(tuán)實(shí)施統(tǒng)一化的管理、核算和資金分配，可以避免一些子公司或者部門(mén)利用手中的權(quán)利進(jìn)行違規(guī)操作，保證資金的安全和完整；也能使得集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的效率更高，執(zhí)行和監(jiān)督力度更大，最終促進(jìn)集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益的提升。

財(cái)務(wù)管理信息化制度的建立需要良好的網(wǎng)絡(luò)信息環(huán)境、合理的財(cái)務(wù)制度以及優(yōu)化的人員結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、信息整合的迅速化、資源服務(wù)的共享化、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)同化。網(wǎng)絡(luò)信息的環(huán)境要綜合考慮集團(tuán)公司內(nèi)部情況、外部市場(chǎng)環(huán)境變化、國(guó)家政策、行業(yè)特點(diǎn)，以及集團(tuán)內(nèi)部組織架構(gòu)、人力資源、物力資源等宏觀微觀環(huán)境因素，通過(guò)與主要門(mén)戶(hù)網(wǎng)站的結(jié)合，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)發(fā)展的掌握。集團(tuán)內(nèi)部建立一個(gè)財(cái)務(wù)信息平臺(tái)，通過(guò)設(shè)置關(guān)鍵詞和檢索范圍在集團(tuán)指定的重要門(mén)戶(hù)網(wǎng)站中進(jìn)行檢索，將公司發(fā)展和決策反映到信息平臺(tái)中從而為集團(tuán)管理層及時(shí)提供可靠地信息。

二、建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度，構(gòu)建集團(tuán)的動(dòng)態(tài)查詢(xún)信息系統(tǒng)

會(huì)計(jì)核算制度的變革來(lái)自于會(huì)計(jì)信息供給和需求的變革。會(huì)計(jì)信息的供給來(lái)源于其供給者，推行統(tǒng)一、具體的會(huì)計(jì)核算制度提供了可行性。集團(tuán)公司的多元化、規(guī)模以及子公司的結(jié)構(gòu)差別，使得提供會(huì)計(jì)信息的動(dòng)力和效率不一樣，也需要集團(tuán)有統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度。另一方面，會(huì)計(jì)信息的需求方面也就是信息的使用者存在多元化的使用群體，需要協(xié)調(diào)政府、投資者和債權(quán)人之間的利益關(guān)系。從會(huì)計(jì)信息的供給和需求以及集團(tuán)公司的特點(diǎn)來(lái)看，統(tǒng)一、規(guī)范、科學(xué)的會(huì)計(jì)核算制度必不可少，把公司的會(huì)計(jì)核算作為財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)是實(shí)踐的需要，而不僅僅是一個(gè)理論。在制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度時(shí)，必須要按照相關(guān)規(guī)定處理核算制度與準(zhǔn)則的關(guān)系。會(huì)計(jì)核算制度只有在會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)記錄、報(bào)告的規(guī)范下，才能保證會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，為企業(yè)財(cái)務(wù)管理提供有利的、有效的作用。統(tǒng)一的核算體制可以使得財(cái)務(wù)報(bào)表等財(cái)務(wù)信息統(tǒng)一的編碼規(guī)則和命名規(guī)則也可使其避免在信息平臺(tái)上出現(xiàn)數(shù)據(jù)混亂的現(xiàn)象。

同時(shí)，在管理體制完善的前提下，集團(tuán)公司需要通過(guò)信息化手段構(gòu)建集團(tuán)多角度、多層次的動(dòng)態(tài)查詢(xún)與反饋系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)高速快捷的傳遞和匯集，從而保證集團(tuán)公司不同子公司、部門(mén)、行業(yè)的財(cái)務(wù)信息的有效性、準(zhǔn)確性、合理性和連續(xù)性。運(yùn)用多層次多角度的動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)查詢(xún)系統(tǒng)，能夠更高效和及時(shí)地反映母公司與子公司的真實(shí)財(cái)務(wù)狀況，對(duì)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一快捷的財(cái)務(wù)核算、整合集團(tuán)的資源配置、人員結(jié)構(gòu)等有積極意義。

三、構(gòu)建財(cái)務(wù)預(yù)算管理的信息化，提高預(yù)算管理效率

集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理具體運(yùn)用主要體現(xiàn)在整體的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，它是集團(tuán)公司為了確保財(cái)務(wù)目標(biāo)順利完成而實(shí)施的整體預(yù)算控制。一般采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的方式，最終使得集團(tuán)內(nèi)部所有的子公司和部門(mén)熟知相關(guān)的財(cái)務(wù)政策，做好事前的財(cái)務(wù)控制。統(tǒng)一的預(yù)算管理可以將集團(tuán)公司中所有的有效部分有效地聯(lián)系起來(lái)，這樣便于形成一股合力，有利于促進(jìn)集團(tuán)高效統(tǒng)一地發(fā)展。集團(tuán)公司要發(fā)展，必須有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算，做到從上自下的統(tǒng)籌、安排資金，這樣才能做到有張有弛地調(diào)控企業(yè)。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化可以規(guī)范財(cái)務(wù)預(yù)算編制、預(yù)算匯總以及預(yù)算方案調(diào)整，自上而下逐級(jí)完善預(yù)算方案，信息化可以減少重復(fù)的工作，提高工作效率，也可以實(shí)時(shí)監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行情況，從而加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行能力，保障整個(gè)預(yù)算管理的實(shí)現(xiàn)。

四、統(tǒng)一的資金管理，增強(qiáng)資金監(jiān)管能力

財(cái)務(wù)管理的資金統(tǒng)一就是要將財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容落實(shí)到各級(jí)組織上，從而實(shí)現(xiàn)相關(guān)利益主體的責(zé)、權(quán)、利三者的制衡，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)的管理協(xié)同的宗旨，最終確立集團(tuán)公司整體的市場(chǎng)占有和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。統(tǒng)一的資金管理機(jī)制會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司的整體融資降低，進(jìn)而為子公司提供比銀行更優(yōu)惠的存貸政策，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理部門(mén)統(tǒng)一管理整個(gè)集團(tuán)各部門(mén)的收入，下屬子公司的各項(xiàng)收入也要統(tǒng)一集中到總公司財(cái)務(wù)部門(mén)。除此之外，財(cái)務(wù)管理部門(mén)還要統(tǒng)籌各個(gè)子公司的資金回收和使用的合理合法性。因此，為了提高整個(gè)集團(tuán)運(yùn)行的效率，規(guī)避資金運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)，子公司應(yīng)定期地向母公司提交未來(lái)資金流通的預(yù)測(cè)報(bào)告，同樣，母公司也要從融資可行性等角度分析集團(tuán)的資金存量是否充足、融資渠道的提供、資金缺口的填補(bǔ)等問(wèn)題。充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，實(shí)行銀企直連，加快結(jié)算速度，實(shí)時(shí)監(jiān)控分、子公司銀行收支情況，不同情況的集團(tuán)公司應(yīng)該根據(jù)其自身的特點(diǎn)設(shè)計(jì)并建立適合自身的資金管理制度，一般情況下集團(tuán)公司采用的資金管理模式都是幾個(gè)層次的資金管理模式的交叉綜合，而不是單一的管理模式。集團(tuán)公司只有根據(jù)自身情況，因地制宜，制定規(guī)范科學(xué)的資金統(tǒng)一管理體制，才能有效地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資金高效有序的運(yùn)轉(zhuǎn)。利用信息化的建立集團(tuán)資金結(jié)算中心，集團(tuán)管理層可以通過(guò)資金結(jié)算中心實(shí)時(shí)監(jiān)管所有賬戶(hù)資金的使用情況，提高資金的使用效率。

五、信息化使集團(tuán)財(cái)務(wù)高效運(yùn)轉(zhuǎn)

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)龐大、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、業(yè)務(wù)流程調(diào)整困難，因此借助先進(jìn)高效的信息化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，利用網(wǎng)絡(luò)化對(duì)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行管理，可以有效的提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。然而，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理信息化模式必須要滿(mǎn)足其自身的特點(diǎn)，合理的使用和統(tǒng)籌才能為集團(tuán)內(nèi)部提供全面精準(zhǔn)的信息，為管理層快捷、正確地做出決策提供幫助，方便集團(tuán)更好的監(jiān)控。

參考文獻(xiàn)：

[1]李新華.淺談大數(shù)據(jù)時(shí)代的機(jī)遇與挑戰(zhàn)[J].通訊世界， 2013（6）

[2]方駿彪.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理問(wèn)題及解決辦法探討[J].財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版）， 2013（2）

篇7

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理是在提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上，正確處理政府、股東、債權(quán)人等各方面的財(cái)務(wù)關(guān)系，同時(shí)保證企業(yè)財(cái)務(wù)信息的真實(shí)可靠。集團(tuán)公司由于成員企業(yè)眾多，內(nèi)部與外部的經(jīng)濟(jì)往來(lái)比較頻繁，財(cái)務(wù)管理比單一企業(yè)復(fù)雜得多，也就加大了財(cái)務(wù)管理的難度。如何保證集團(tuán)公司整體經(jīng)濟(jì)效益的最大化，完成資本保值增值，也就成了財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要工作。

一、目前國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的主要問(wèn)題

1、沒(méi)有建立起有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)抵御能力低，決策者對(duì)紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)走向顯得茫然無(wú)措。更重要的是集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、培植核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)業(yè)、健全及完善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制面臨或出現(xiàn)諸多困惑，并缺乏強(qiáng)有力的理論支持。

2、財(cái)務(wù)信息傳遞不及時(shí)，信息質(zhì)量不高。集團(tuán)公司由于屬下成員企業(yè)眾多，會(huì)計(jì)核算水平參差不齊，在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料的準(zhǔn)確、真實(shí)、及時(shí)以及完整性方面難以保持一致，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息資料收集的難度較大，行業(yè)跨度大的集團(tuán)更是如此。同時(shí)，企業(yè)賬實(shí)、賬賬不符以及虛盈實(shí)虧或虛虧實(shí)盈等問(wèn)題普遍存在。因此就造成反映到集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況存在一定差距，集團(tuán)的管理者和決策者將無(wú)法準(zhǔn)確、及時(shí)地獲取完整、真實(shí)的財(cái)務(wù)信息，造成了決策的滯后，甚至失誤。

3、缺乏有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督體系。我國(guó)目前不少的國(guó)有集團(tuán)公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)比較松散，各部門(mén)間業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，不管是集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)還是對(duì)下屬企業(yè)的管理都缺乏全面的財(cái)務(wù)監(jiān)督。財(cái)務(wù)控制基本集中在事后控制，而在事前預(yù)算和事中控制方面則比較缺乏。未能建立有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)、重大決策、重大事件的管理和重要流程的內(nèi)部控制等事項(xiàng)缺乏有效的監(jiān)督。

4、預(yù)算編制及執(zhí)行情況較差。集團(tuán)公司預(yù)算是在各下屬公司預(yù)算的基礎(chǔ)上經(jīng)過(guò)整理匯總得出的，下屬各企業(yè)預(yù)算編制的好壞直接影響集團(tuán)公司整體預(yù)算的準(zhǔn)確與否。而且每年的預(yù)算都是在年初時(shí)編制完成的，近年來(lái)，國(guó)際、國(guó)內(nèi)形勢(shì)錯(cuò)綜復(fù)雜，各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況也是千變?nèi)f化，隨時(shí)可能對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行變動(dòng)調(diào)整，集團(tuán)公司的調(diào)整卻并不及時(shí)。

二、加強(qiáng)國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的意義

1、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理從核算型職能向管理型職能轉(zhuǎn)變

（1）全面實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)決算的計(jì)劃管理職能。預(yù)算管理是當(dāng)今信息經(jīng)濟(jì)社會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)管理的客觀要求。預(yù)算管理在明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，協(xié)調(diào)各職能部門(mén)和各環(huán)節(jié)之間的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，控制日常經(jīng)濟(jì)和評(píng)價(jià)工作業(yè)績(jī)等方面有著特殊的作用。

（2）建立健全企業(yè)內(nèi)控制度的財(cái)務(wù)管理職能。作為集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)，為有效防范、化解資產(chǎn)損失的風(fēng)險(xiǎn)，就必須建立健全內(nèi)控制度。結(jié)合《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》、《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》及相關(guān)的財(cái)務(wù)法規(guī)制度，確定集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度和規(guī)定，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的控制、監(jiān)督、約束。通過(guò)完善的管理機(jī)制，使各級(jí)子公司資產(chǎn)運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)都做到有法可依、有章可循、有據(jù)可查，全部資產(chǎn)都納入財(cái)務(wù)部門(mén)管理之中。

（3）切實(shí)加強(qiáng)對(duì)各級(jí)子公司的監(jiān)管職能。為保證集團(tuán)企業(yè)制定的各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度和財(cái)務(wù)預(yù)決算計(jì)劃等得以貫徹執(zhí)行，各級(jí)子公司的經(jīng)營(yíng)責(zé)任考核指標(biāo)完成是否真實(shí)，有否違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律和財(cái)務(wù)制度等，必須履行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)監(jiān)督職能。

（4）保證會(huì)計(jì)信息真實(shí)、完整的會(huì)計(jì)核算職能。財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)根據(jù)財(cái)政部頒行的《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》，制定集團(tuán)企業(yè)的會(huì)計(jì)核算管理規(guī)定，幫助各子公司正確理解和掌握統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度的內(nèi)容，準(zhǔn)確地編制財(cái)務(wù)報(bào)表，對(duì)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，及時(shí)向經(jīng)營(yíng)者或管理者提出建議，并全面執(zhí)行《會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范》，提高會(huì)計(jì)質(zhì)量，保證集團(tuán)企業(yè)會(huì)計(jì)核算的真實(shí)性和完整性。

2、更新觀念，參與企業(yè)資本運(yùn)作，發(fā)揮財(cái)務(wù)部門(mén)的職能作用

（1）提高財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)，增強(qiáng)轉(zhuǎn)軌意識(shí)，提高理財(cái)工作積極性。改革開(kāi)放以來(lái)，尤其是發(fā)展社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以來(lái)，與財(cái)務(wù)工作休戚相關(guān)的企業(yè)環(huán)境，在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過(guò)程中也發(fā)生了很大變化。財(cái)務(wù)人員要為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提供會(huì)計(jì)信息，協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，這不僅要經(jīng)常關(guān)注新的政策法規(guī)，拓展知識(shí)面，鉆研業(yè)務(wù)，還要通過(guò)多種形式的培訓(xùn)，提高技能，增強(qiáng)轉(zhuǎn)軌意識(shí)。

（2）完善的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，有利于提高國(guó)有資產(chǎn)保值增值率。企業(yè)的籌資、投資、分配活動(dòng)是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容。通過(guò)對(duì)各級(jí)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管，防止經(jīng)營(yíng)者不通過(guò)投資主體的同意，擅自以國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行抵押、擔(dān)保、拆借資金，造成國(guó)有資產(chǎn)流失或承擔(dān)連帶責(zé)任，增加企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，給企業(yè)的生存與發(fā)展帶來(lái)意想不到的困難。對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)投資，經(jīng)過(guò)合理的分析和預(yù)測(cè)，實(shí)施有效的財(cái)務(wù)管理，可使企業(yè)獲得合理的投資回報(bào)期，并將對(duì)外投資效益納入經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核；對(duì)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效益，出現(xiàn)虧損局面，主要經(jīng)營(yíng)者必須向董事會(huì)作出書(shū)面匯報(bào)。在收益分配中，由于完善的管理機(jī)制，能夠保證利潤(rùn)分配合理，提高國(guó)有資產(chǎn)保值增值率。

3、準(zhǔn)確及時(shí)的會(huì)計(jì)信息，為集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者提供企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策依據(jù)

財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)各級(jí)于公司的會(huì)計(jì)信息數(shù)據(jù)的歸類(lèi)、分析，可隨時(shí)準(zhǔn)確及時(shí)地編制集團(tuán)企業(yè)的合并會(huì)計(jì)報(bào)表。通過(guò)對(duì)各種會(huì)計(jì)信息進(jìn)行收集、整理、加工，可以預(yù)測(cè)資金運(yùn)動(dòng)變化趨勢(shì)，并作為會(huì)計(jì)決策的基礎(chǔ)，以實(shí)現(xiàn)成本最低化、利潤(rùn)最大化和資金最小化的目標(biāo)。

三、加強(qiáng)國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的具體措施

（一）轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理觀念，提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的效益

1.風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與憂患意識(shí)的觀念。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，市場(chǎng)信息瞬息萬(wàn)變，任何企業(yè)的利益具都有不確定性，也都存在著被市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所無(wú)情淘汰的可能。國(guó)有集團(tuán)公司要想市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和憂患意識(shí)的觀念，加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理為中心的各項(xiàng)管理工作。

2.知識(shí)效益和人才價(jià)值觀念。二十一世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，專(zhuān)利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、專(zhuān)有技術(shù)和商譽(yù)、信息等知識(shí)資源和人力資源將成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要資源，它是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代決定企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中能否取勝的關(guān)鍵因素，這就要求樹(shù)立知識(shí)效益和人才價(jià)值的觀念。

3.現(xiàn)金流量觀念?，F(xiàn)金流量是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的重要標(biāo)準(zhǔn)。在許多情況下，現(xiàn)金流量指標(biāo)比利潤(rùn)指標(biāo)更加重要。一個(gè)企業(yè)即使有良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，但由于現(xiàn)金流量不足造成財(cái)務(wù)狀況惡化，照樣會(huì)使企業(yè)破產(chǎn)。集團(tuán)公司應(yīng)該特別重視現(xiàn)金流量的控制，加強(qiáng)對(duì)子公司現(xiàn)金收支的管理。

4.利潤(rùn)最大化觀念。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)是為了追求利潤(rùn)最大化，因此財(cái)務(wù)管理必須樹(shù)立利潤(rùn)最大化觀念。集團(tuán)公司為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)，必須加強(qiáng)對(duì)各成員企業(yè)收入、成本、費(fèi)用、資金等指標(biāo)的控制，加強(qiáng)對(duì)各成員企業(yè)利潤(rùn)的考核，確保成員企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和集團(tuán)公司利潤(rùn)最大化。

5.以財(cái)務(wù)管理為中心觀念。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜多變，風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大，要確保利潤(rùn)最大化，必須確立財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位，發(fā)揮財(cái)務(wù)的預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制、考核等方面的作用，這也是由財(cái)務(wù)管理工作的性質(zhì)和特點(diǎn)所決定的。

（二）推行內(nèi)部會(huì)計(jì)控制，確保集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的規(guī)范完整

內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是為了提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，保護(hù)資產(chǎn)安全、完整，確保有關(guān)法律法規(guī)和《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》貫徹執(zhí)行而必須遵循的制度。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序，并予以規(guī)范化和系統(tǒng)化，使之成為一個(gè)嚴(yán)密、完整的控制體系。

1.不相容職務(wù)相互分離。集團(tuán)公司就要合理設(shè)置會(huì)計(jì)相關(guān)工作崗位，明確各自的職責(zé)權(quán)限，形成相互制衡的機(jī)制就是不相容職務(wù)相互分離核心內(nèi)容。經(jīng)濟(jì)活動(dòng)通?？梢詣澐譃椋菏跈?quán)、簽發(fā)、核準(zhǔn)、執(zhí)行和記錄。一般情況下，如每一步驟由相對(duì)獨(dú)立的人員（或部門(mén)）實(shí)施，就能夠保證不相容職務(wù)的分離，使內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度作用發(fā)揮。

2.授權(quán)批準(zhǔn)制。授權(quán)批準(zhǔn)制要求企業(yè)明確規(guī)定會(huì)計(jì)及相關(guān)工作的授權(quán)批準(zhǔn)范圍、權(quán)限、程序、責(zé)任等內(nèi)容，企業(yè)內(nèi)部的各級(jí)管理層必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)和承擔(dān)責(zé)任，經(jīng)辦人員也必須在授權(quán)范圍內(nèi)辦理業(yè)務(wù)。授權(quán)批準(zhǔn)制可以保證集團(tuán)公司董事會(huì)既定方針的執(zhí)行和限制濫用權(quán)力。

3.預(yù)算控制。預(yù)算控制要求企業(yè)加強(qiáng)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核等環(huán)節(jié)的管理。明確預(yù)算項(xiàng)目，建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序。及時(shí)分析和控制預(yù)算差異，采取改進(jìn)措施，確保預(yù)算的執(zhí)行。

4.審計(jì)控制。對(duì)會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)帳簿、會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行審計(jì)，既是內(nèi)部審計(jì)的一個(gè)組成部分，又是內(nèi)部控制的一種特殊形式。內(nèi)部審計(jì)是在企業(yè)內(nèi)部對(duì)各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與控制系統(tǒng)的獨(dú)立評(píng)價(jià)，以確定既定的政策的程序是否貫徹，建立的標(biāo)準(zhǔn)是否得到遵循。

（三）全面實(shí)行會(huì)計(jì)委派，是加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的有效辦法

1.集團(tuán)公司應(yīng)成立專(zhuān)門(mén)的管理機(jī)構(gòu)，管理委派到成員企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。其具體職責(zé)有：負(fù)責(zé)考核選拔將予以委派的會(huì)計(jì)人員，組織安排他們的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)；負(fù)責(zé)定期聽(tīng)取委派人員的述職報(bào)告，研究解決委派人員工作中的疑難問(wèn)題；負(fù)責(zé)及時(shí)向集團(tuán)公司董事會(huì)匯報(bào)反映委派人員在各成員企業(yè)的工作環(huán)境，保護(hù)委派人員的合法權(quán)益；負(fù)責(zé)跟蹤調(diào)查了解委派人員履行職責(zé)情況，按規(guī)定對(duì)委派人員進(jìn)行定期考核，提出獎(jiǎng)懲和續(xù)聘、解聘的建議。

2.集團(tuán)公司賦予委派人員與履行職責(zé)相適應(yīng)的權(quán)力。集團(tuán)公司董事會(huì)應(yīng)明確委派人員在成員企業(yè)的身份定位。我認(rèn)為以“財(cái)務(wù)總監(jiān)”的名義委派比較合適。規(guī)定財(cái)務(wù)總監(jiān)屬于成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員，全面負(fù)責(zé)該企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作，參與有關(guān)財(cái)務(wù)活動(dòng)的決策，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施，有權(quán)制止任何人的財(cái)務(wù)違規(guī)行為。

3.集團(tuán)公司保障委派人員在薪金福利等方面的待遇。為了保證委派人員工作的獨(dú)立性，他們的薪金待遇由集團(tuán)公司統(tǒng)一考核發(fā)放。應(yīng)根據(jù)企業(yè)會(huì)計(jì)核算復(fù)雜程度、難度和工作量，確定基本工資；根據(jù)實(shí)際工作表現(xiàn)確定考核系數(shù)發(fā)放獎(jiǎng)金。這樣，既體現(xiàn)按勞分配的原則，又在委派人員中確立優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

（四）嚴(yán)格預(yù)算編制和考核，實(shí)行集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的科學(xué)機(jī)制

1.全面預(yù)算的功能。全面預(yù)算不是一種單純的管理方法，而是一種管理機(jī)制。全面預(yù)算的根本落腳點(diǎn)就在于通過(guò)全面預(yù)算來(lái)代替日常管理，使全面預(yù)算成為一種常效的管理機(jī)制。全面預(yù)算編制不論采用自上而下或是自下而上體制，其決策、指揮與協(xié)調(diào)權(quán)都集中在集團(tuán)公司董事會(huì)手中。預(yù)算的執(zhí)行由各成員企業(yè)負(fù)責(zé)；監(jiān)督權(quán)力由內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)來(lái)行使，從而形成獨(dú)立的權(quán)力間的制衡系統(tǒng)。

2.全面預(yù)算編制項(xiàng)目。集團(tuán)公司的全面預(yù)算項(xiàng)目包括成本費(fèi)用預(yù)算、收入預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表預(yù)算、職能部門(mén)費(fèi)用預(yù)算，更重要的財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)指標(biāo)的預(yù)算，它是全面預(yù)算的核心。動(dòng)態(tài)的財(cái)務(wù)指標(biāo)有簡(jiǎn)單指標(biāo)，如凈利潤(rùn)、管理費(fèi)用等，這些指標(biāo)從會(huì)計(jì)報(bào)表中可以直接得到，它提供是會(huì)計(jì)信息；而有些指標(biāo)是復(fù)合的，如投資資本回報(bào)率（ROIC）、資本金回報(bào)率（ROC）、現(xiàn)金流量（FCF）、息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（EBIT）、有息負(fù)債率（DR）等，需要經(jīng)過(guò)靜態(tài)財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)比分析計(jì)算才能得出，它體現(xiàn)出的是財(cái)務(wù)信息。只有會(huì)計(jì)信息和財(cái)務(wù)信息綜合反映在全面預(yù)算中，集團(tuán)公司才能準(zhǔn)確把握利益最大化的目標(biāo)，準(zhǔn)確把握財(cái)務(wù)狀況和獲利能力，準(zhǔn)確把握財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的方向。

3.全面預(yù)算編制過(guò)程與調(diào)整。集團(tuán)公司董事會(huì)通過(guò)全面預(yù)算編制方案后，及時(shí)向成員企業(yè)下達(dá)。為便于部門(mén)匯總，由財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一制作預(yù)算表格、軟盤(pán)下發(fā)。為防止各成員企業(yè)在理解上產(chǎn)生歧義，財(cái)務(wù)部門(mén)要專(zhuān)門(mén)召開(kāi)一次預(yù)算布置會(huì)議，對(duì)預(yù)算原則和要求逐條講解。

4.下達(dá)目標(biāo)責(zé)任書(shū)。各成員企業(yè)的預(yù)算達(dá)到集團(tuán)公司董事會(huì)的要求后，集團(tuán)公司董事會(huì)下達(dá)預(yù)算批準(zhǔn)書(shū)。批準(zhǔn)的預(yù)算要以目標(biāo)責(zé)任書(shū)的形式出現(xiàn)。目標(biāo)責(zé)任書(shū)應(yīng)明確主營(yíng)業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、凈利潤(rùn)、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)指標(biāo)等內(nèi)容。

5.全面預(yù)算的執(zhí)行與考核。為了檢查全面預(yù)算的執(zhí)行情況，分析考核全面預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，由審計(jì)部門(mén)作為牽頭，財(cái)務(wù)部門(mén)、人事部門(mén)分工協(xié)作。審計(jì)部門(mén)考核財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況；財(cái)務(wù)部門(mén)考核財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理工作，負(fù)責(zé)解釋個(gè)別指標(biāo)調(diào)整原因；人事部門(mén)負(fù)責(zé)將考核結(jié)果與各成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者的任免、升降、獎(jiǎng)懲以及與各成員企業(yè)的工資、獎(jiǎng)金掛鉤。

（五）會(huì)計(jì)監(jiān)督與審計(jì)監(jiān)督相結(jié)合，是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的長(zhǎng)效機(jī)制

篇8

隨著我國(guó)會(huì)計(jì)電算化工作的發(fā)展，國(guó)內(nèi)各種優(yōu)秀的財(cái)務(wù)軟件不斷提升、完善，企業(yè)會(huì)計(jì)核算水平得到了很大的提高，但在財(cái)務(wù)管理方面卻還存在著很大的不足。主要是因?yàn)殚L(zhǎng)久以來(lái)，我國(guó)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，在理論上財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)不分，在實(shí)踐中，大部分財(cái)會(huì)人員財(cái)務(wù)管理方面的知識(shí)水平不夠，意識(shí)不強(qiáng)，財(cái)務(wù)管理沒(méi)有形成一套有機(jī)的體系。面對(duì)當(dāng)前日趨激烈的全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、Internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成的企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使我們傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理受到新的挑戰(zhàn)，特別是集團(tuán)公司的發(fā)展，對(duì)財(cái)務(wù)管理水平提出了更高的要求。

一、集團(tuán)公司及其在中國(guó)的發(fā)展背景

在美國(guó)，集團(tuán)公司（groupcompany）只是一個(gè)商業(yè)術(shù)語(yǔ)，而非法律術(shù)語(yǔ)，一個(gè)集團(tuán)公司可以是一種松散的、交叉持股的公司集合，美國(guó)的“集團(tuán)公司”一般是控股公司（holdingcompany）。當(dāng)我們談到摩根斯坦利集團(tuán)（MorganStanleyGroup）或花旗集團(tuán)（CityGroup）時(shí)，通常指所有公司在一個(gè)控股公司的結(jié)構(gòu)之下，而不是說(shuō)這些公司松散地、通過(guò)交叉持股而相互聯(lián)系。

在我國(guó)，集團(tuán)公司是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，部分國(guó)有的集團(tuán)公司的前身是以前的事業(yè)單位或政府機(jī)構(gòu)，如中國(guó)電信由電信局改制而來(lái)、物資集團(tuán)一般是各地的物資局等。我國(guó)集團(tuán)公司從萌芽到發(fā)展壯大，至今已經(jīng)走過(guò)了20多年，關(guān)于集團(tuán)公司的理論研究和實(shí)踐探索也在不斷的進(jìn)行之中，集團(tuán)公司的組成也從單一的國(guó)有集團(tuán)公司向國(guó)有控股、民營(yíng)、外資等多元化轉(zhuǎn)變。

一國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定水平，必然會(huì)出現(xiàn)一批大企業(yè)、大集團(tuán)，2005年世界500強(qiáng)中國(guó)企業(yè)有18家，比2004年增加了2家，同時(shí)，排名出現(xiàn)上升；而以連鎖超市為例，九十年代初，基本上只有單打獨(dú)斗的食品店、雜貨店，1991年9月，上海聯(lián)華超市商業(yè)公司在一個(gè)居民區(qū)開(kāi)設(shè)了第一家真正意義上的超級(jí)市場(chǎng)，到2004年，全國(guó)百家連鎖企業(yè)的門(mén)店總數(shù)達(dá)到30416個(gè)，基本遍布全國(guó)的各個(gè)大中城市，百家連鎖企業(yè)實(shí)現(xiàn)零售4968億元，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的9.3%.根據(jù)某國(guó)際知名咨詢(xún)公司的分析預(yù)測(cè)，到2010年，中國(guó)零售業(yè)最大的前4家零售集團(tuán)的食品銷(xiāo)售額將占社會(huì)食品銷(xiāo)售總額的25%左右。

隨著社會(huì)的發(fā)展，集團(tuán)公司將會(huì)不斷壯大，今天，集團(tuán)公司已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)志和民族產(chǎn)業(yè)實(shí)力的象征，是名副其實(shí)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)的脊梁。但我們應(yīng)該看到，我國(guó)集團(tuán)公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財(cái)務(wù)管理水平相當(dāng)薄弱。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)主要依托于集團(tuán)公司的管理體制，財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)公司的主要職能，它適應(yīng)、服務(wù)于總體戰(zhàn)略目標(biāo)并起著主導(dǎo)作用。但目前，我們大部分集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理尚處于初級(jí)水平，主要有以下幾方面的不足：

1、集團(tuán)資源集約較差，效率不高。

集團(tuán)公司下屬各企業(yè)設(shè)置多級(jí)獨(dú)立法人，集團(tuán)公司缺乏集約的功能，各公司多頭開(kāi)戶(hù)，資金分散占用，而且，投資的隨意性大，資金失控，資金使用效率低下；

2、報(bào)表的準(zhǔn)確信和及時(shí)性難以保障。

多個(gè)法人的設(shè)立必然需要設(shè)置多套帳務(wù)報(bào)表，實(shí)行層層合并，最終報(bào)表的產(chǎn)生需要較長(zhǎng)的時(shí)間，而且會(huì)產(chǎn)生會(huì)計(jì)核算不準(zhǔn)，報(bào)表不真實(shí)等問(wèn)題，出現(xiàn)信息滯后、管理失控等現(xiàn)象。

現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)信息化的時(shí)代，從過(guò)去的信息匱乏到當(dāng)前的信息爆炸，財(cái)務(wù)管理需要在準(zhǔn)確的時(shí)間里擁有準(zhǔn)確的信息，以便做出正確的決策。可是當(dāng)今大部分集團(tuán)公司決策仍處于被動(dòng)狀態(tài)，公司的許多決策將受到影響。

3、財(cái)務(wù)管理功能需要進(jìn)一步完善。

會(huì)計(jì)電算化解決的都是會(huì)計(jì)核算問(wèn)題，并都側(cè)重于事后核算，很少考慮如何進(jìn)一步利用會(huì)計(jì)核算信息，且都不具備財(cái)務(wù)管理所需要的事先預(yù)測(cè)、事中控制、事后考核并為管理者提供決策信息的功能。而且財(cái)會(huì)人員忙于做賬，無(wú)暇顧及監(jiān)控企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況。集團(tuán)公司缺乏健全、有效的財(cái)務(wù)管理手段。

4、國(guó)際化的要求難以達(dá)到。

WTO的加入，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化，資本市場(chǎng)的多元化，使我們?cè)絹?lái)越多的集團(tuán)公司主動(dòng)地或被動(dòng)地走向了國(guó)際，參與全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，到世界各地籌資、投資，客觀上要求其財(cái)務(wù)管理應(yīng)從國(guó)際化的角度來(lái)審視自己。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的加大，必然要對(duì)財(cái)務(wù)管理水平提出更高的要求。

三、網(wǎng)絡(luò)化是提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平的有效手段

面對(duì)當(dāng)前日趨激烈的全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、Internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成了企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理受到新的挑戰(zhàn)，盡快提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平迫在眉睫。然而，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的這一系列的變革離開(kāi)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是很難實(shí)現(xiàn)的，應(yīng)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)可使財(cái)務(wù)管理從空間、時(shí)間和效率三個(gè)方面能滿(mǎn)足財(cái)務(wù)管理的要求。

A公司是一家國(guó)際上有名的大型零售企業(yè)，1994年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，到2004年底，在中國(guó)擁有大型綜合超市60多家，是中國(guó)大型綜合超市業(yè)態(tài)的領(lǐng)先者。從2000年開(kāi)始在中國(guó)實(shí)施其全球ERP項(xiàng)目，有效地整合了A公司在中國(guó)的資源，網(wǎng)絡(luò)化極大地提高了財(cái)務(wù)管理水平和企業(yè)基礎(chǔ)管理水平，為A公司以后地良性發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)地基礎(chǔ)。

1、項(xiàng)目實(shí)施以前的財(cái)務(wù)管理模式。

a、從財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)看，主要通過(guò)門(mén)店財(cái)務(wù)部———區(qū)域財(cái)務(wù)部———中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)部三級(jí)管理A公司在中國(guó)的所有業(yè)務(wù)。

b、從職能分工看，門(mén)店財(cái)務(wù)經(jīng)理需要負(fù)責(zé)一家門(mén)店的所有財(cái)務(wù)工作，包括資金管理、供應(yīng)商發(fā)票的核對(duì)、單證結(jié)算付款、財(cái)務(wù)核算、稅務(wù)、財(cái)務(wù)分析等工作，因此，財(cái)務(wù)人員也較多，一般每家門(mén)店需要15人以上；區(qū)域財(cái)務(wù)經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)各門(mén)店報(bào)表的合并和整理，為區(qū)域經(jīng)營(yíng)情況提供分析報(bào)告；中國(guó)區(qū)需要將各區(qū)域報(bào)表合并，生成中國(guó)區(qū)的合并報(bào)表，上交亞太總部；再由亞太總部層層匯總至集團(tuán)總部。

c、從時(shí)間上看，基本上門(mén)店報(bào)表可以在下月7日前結(jié)束，區(qū)域至少需要1周時(shí)間匯總、檢查；中國(guó)區(qū)同樣至少需要一周時(shí)間進(jìn)行合并、平衡；一般情況下，中國(guó)區(qū)的報(bào)表在下月底可以產(chǎn)生，集團(tuán)總部的報(bào)表則需要在一個(gè)月以后。

d、從實(shí)現(xiàn)手段看，基本上都是手工作業(yè)。門(mén)店的所有憑證需要手工輸入財(cái)務(wù)軟件（各區(qū)域的財(cái)務(wù)軟件各不相同），門(mén)店與區(qū)域之間、區(qū)域與中國(guó)區(qū)之間的報(bào)表則全部通過(guò)手工的Excel表格歸集、匯總。

2、實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化后的財(cái)務(wù)管理模式

a、從財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)看，主要通過(guò)中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)部各主要部門(mén)———門(mén)店或城市單證等直接對(duì)應(yīng)部門(mén)的二級(jí)管理A公司在中國(guó)的所有業(yè)務(wù)。

b、從職能分工看，門(mén)店財(cái)務(wù)經(jīng)理轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)監(jiān)控（businesscontroller），主要負(fù)責(zé)分析門(mén)店的經(jīng)營(yíng)情況、業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，為門(mén)店管理層提供財(cái)務(wù)管理的分析報(bào)告；中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)部各專(zhuān)業(yè)部門(mén)直接負(fù)責(zé)相應(yīng)的會(huì)計(jì)核算、資金管理、業(yè)務(wù)監(jiān)控及結(jié)算等工作；集團(tuán)總部直接通過(guò)網(wǎng)絡(luò)從系統(tǒng)中得到相應(yīng)的報(bào)表，從各專(zhuān)業(yè)部門(mén)得到相應(yīng)的分析報(bào)告。

c、從時(shí)間上看，門(mén)店報(bào)表在月底關(guān)賬后即可直接通過(guò)系統(tǒng)生成報(bào)表，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)在第二天傳遞到相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫(kù)；各區(qū)域報(bào)表、中國(guó)區(qū)報(bào)表、集團(tuán)報(bào)表理論上是可以與門(mén)店報(bào)表同時(shí)生成，關(guān)鍵需要各級(jí)財(cái)務(wù)憑證及時(shí)輸入系統(tǒng)。

d、從實(shí)現(xiàn)手段看，基本上是系統(tǒng)自動(dòng)生成，各系統(tǒng)之間通過(guò)接口傳遞數(shù)據(jù)信息；極少數(shù)付款憑證需要手工錄入。

3、網(wǎng)絡(luò)化實(shí)施后，財(cái)務(wù)管理的提升效應(yīng)

a、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確、即時(shí)。運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)化的系統(tǒng)之前，每月的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)至少需要1-2周時(shí)間才能匯總到中國(guó)區(qū)總部，到全球總部基本需要1個(gè)多月，因?yàn)樾枰獙訉訁R總，生成相應(yīng)的管理報(bào)表。實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化管理后，在各級(jí)財(cái)務(wù)人員將當(dāng)月憑證輸入電腦后，第二天就生成了各級(jí)部門(mén)需要的報(bào)表，同時(shí)，由于減少了人工輸入，保證了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

b、財(cái)務(wù)人員工作效率提高，人員更加精簡(jiǎn)；實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化后，業(yè)務(wù)系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、付款系統(tǒng)、人事系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通過(guò)接口自動(dòng)導(dǎo)入財(cái)務(wù)系統(tǒng)，憑證、報(bào)表由系統(tǒng)直接生成，可以相應(yīng)減少30%以上的財(cái)務(wù)人員。

C、資金運(yùn)用更加有效；施行網(wǎng)絡(luò)化管理后，集團(tuán)大部分的對(duì)外付款集中在總部，同時(shí)，各企業(yè)的資金基本集中在總部開(kāi)設(shè)的網(wǎng)絡(luò)銀行帳號(hào)內(nèi)，由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度，避免了資金的分散，同時(shí)也增強(qiáng)了資金的安全性。

四、實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理的可行性分析

網(wǎng)絡(luò)化是提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的有效途徑，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，我國(guó)集團(tuán)公司內(nèi)部計(jì)算機(jī)應(yīng)用已得到普及，實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理，提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平是可行的。這是因?yàn)椋?/p>

1、會(huì)計(jì)電算化為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理提供了數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)二者聯(lián)系緊密，財(cái)務(wù)管理所需要的數(shù)據(jù)主要來(lái)自于會(huì)計(jì)核算，同樣，網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中的大部分?jǐn)?shù)據(jù)來(lái)自于會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)，其中所需數(shù)據(jù)可以從會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)直接轉(zhuǎn)換獲得，亦可以與會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)共享。會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)的成功運(yùn)用為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)所需的規(guī)范、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)提供了直接來(lái)源，為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理提供了基礎(chǔ)保障。

2、會(huì)計(jì)電算化為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理奠定了應(yīng)用基礎(chǔ)。會(huì)計(jì)電算化是我國(guó)計(jì)算機(jī)運(yùn)用方面最成功的幾大領(lǐng)域之一。會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)的運(yùn)用，一方面使人們消除了對(duì)計(jì)算機(jī)的“神秘感”，另一方面使企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到了計(jì)算機(jī)的作用。同時(shí)還培養(yǎng)了越來(lái)越多的既熟悉電子計(jì)算機(jī)技術(shù)，又熟悉經(jīng)濟(jì)管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)的人才，并使他們?cè)谟?jì)算機(jī)管理領(lǐng)域積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

3、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為解決網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理提供了技術(shù)基礎(chǔ)。多數(shù)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題屬于非結(jié)構(gòu)化決策問(wèn)題，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)擁有高速、大量信息和復(fù)雜的處理能力，能幫助財(cái)務(wù)管理者建立決策時(shí)的信息。

4、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際化對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理提出了更高的要求，需要財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化。

為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理將出現(xiàn)下列趨勢(shì)：

a、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)將廣泛得到運(yùn)用。預(yù)測(cè)是集團(tuán)公司日常管理的信息依據(jù)，隨生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的日益復(fù)雜，資本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)將得到廣泛應(yīng)用。沒(méi)有快速、及時(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，預(yù)測(cè)將成為空談，因此，網(wǎng)絡(luò)化是財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確的技術(shù)保障。

b、財(cái)務(wù)決策數(shù)量化。集團(tuán)公司籌資規(guī)模、資金成本、資金結(jié)構(gòu)的確定以數(shù)量為依據(jù)，日常管理的預(yù)測(cè)、控制將運(yùn)用數(shù)學(xué)模型；投資決策中的風(fēng)險(xiǎn)測(cè)定及最優(yōu)方案確定將運(yùn)用計(jì)量模型和經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)方法。

c、注重財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)分析。將風(fēng)險(xiǎn)因素作為企業(yè)財(cái)務(wù)決策的主要參數(shù)，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)程度做出比較準(zhǔn)確的計(jì)量和評(píng)估。從現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理發(fā)展趨勢(shì)看，財(cái)務(wù)管理過(guò)程實(shí)質(zhì)上是一個(gè)處理財(cái)務(wù)信息的過(guò)程，信息是現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)管理中信息處理的正確、及時(shí)以及財(cái)務(wù)人員具有的信息處理能力決定著財(cái)務(wù)管理的能力和效率。使領(lǐng)導(dǎo)可以直接對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行反映和決策，在形式多變的情況下判斷方向，操縱企業(yè)的生死存亡。因此，借助現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理，就成為財(cái)務(wù)管理改革和發(fā)展的現(xiàn)實(shí)選擇。

五、網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理帶來(lái)的積極效應(yīng)

1、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫(kù)在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司集中記賬，集中資金調(diào)配。

由于集團(tuán)總部與分、子公司處在不同的物理區(qū)域，相距遙遠(yuǎn)，集團(tuán)可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程報(bào)表、遠(yuǎn)程報(bào)賬、遠(yuǎn)程查賬和遠(yuǎn)程審計(jì)等各項(xiàng)功能，使得集團(tuán)財(cái)務(wù)可以對(duì)所有的子公司實(shí)現(xiàn)集中記賬、集中資金調(diào)配。將公司局域網(wǎng)廣域網(wǎng)緊密聯(lián)系在一起，成為一個(gè)有機(jī)的整體，并基于網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)提供的信息對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配，真正發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的聚合效應(yīng)。

2、幫助集團(tuán)總部加強(qiáng)對(duì)各分、子公司的監(jiān)管。

集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控的本質(zhì)是充分授權(quán)并實(shí)現(xiàn)真正的數(shù)據(jù)共享。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)可以突破空間的局限，使物理距離變成鼠標(biāo)距離，在集團(tuán)財(cái)務(wù)部電腦前就可以實(shí)時(shí)地了解到所屬各分公司的財(cái)務(wù)狀況；同時(shí)各分、子公司或機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員也可以通過(guò)集團(tuán)的授權(quán)，查看權(quán)限范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)資源。這樣使得集團(tuán)對(duì)分公司的監(jiān)控變得簡(jiǎn)單易行，分公司也可在第一時(shí)間獲得需要的財(cái)務(wù)信息。

3、智能化的決策支持。

以現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理，為公司提供決策支持的工具，使公司在決策分析的過(guò)程中把注意力集中在分析的數(shù)據(jù)上，引導(dǎo)公司對(duì)數(shù)據(jù)不同層次，不同角度進(jìn)行觀察和分析。領(lǐng)導(dǎo)簡(jiǎn)化使用內(nèi)部數(shù)據(jù)的復(fù)雜過(guò)程，從而更好的進(jìn)行日常決策，自動(dòng)化程度大大提高。

4、良好的外擴(kuò)展性與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理屬于集團(tuán)核心業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這一特點(diǎn)決定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的高度開(kāi)放性，財(cái)務(wù)模塊、采購(gòu)模塊、生產(chǎn)模塊與經(jīng)營(yíng)模塊高度整合在一起，并通過(guò)INTERNET/INTRANET在各個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間建立起關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享，提高信息價(jià)值。

當(dāng)然，實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化的財(cái)務(wù)管理需要作很多的基礎(chǔ)工作，首先，需要整理集團(tuán)公司各單位的歷史數(shù)據(jù)，統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目反映的業(yè)務(wù)，建立集團(tuán)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)的管理報(bào)表；其次，要對(duì)外部的供應(yīng)商、集團(tuán)內(nèi)部的各單位等建立統(tǒng)一編碼；最后，需要信息系統(tǒng)的支撐，沒(méi)有信息系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)化的財(cái)務(wù)管理只能是空中樓閣！

參考文獻(xiàn)：

[1]潘飛。九十年代管理會(huì)計(jì)戰(zhàn)略成果及未來(lái)展望[J].會(huì)計(jì)研究，1998，（9）。

[2]石人瑾、謝榮等。管理會(huì)計(jì)[M].上海三聯(lián)書(shū)店，1994。

[3]王化成。再論財(cái)務(wù)管理目標(biāo)[M].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2005，（10）。

[4]顏光華。企業(yè)財(cái)務(wù)分析與決策[M].1996。

[5]金占明。戰(zhàn)略管理[M].清華大學(xué)出版社，1999。

篇9

本文以集團(tuán)公司作為考察對(duì)象，在財(cái)務(wù)管理所面臨的挑戰(zhàn)方面著重從經(jīng)濟(jì)學(xué)視角進(jìn)行分析。其中，借助信息不對(duì)稱(chēng)、信息不完美原理，從另一角度審視挑戰(zhàn)產(chǎn)生的原因，并在此基礎(chǔ)上給出相應(yīng)的對(duì)策。這里需要明確，傳統(tǒng)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的策略仍具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義，而本文結(jié)論則是以補(bǔ)充的形式而存在著。

一、經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下的挑戰(zhàn)分析

利用信息經(jīng)濟(jì)學(xué)原理來(lái)分析集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生機(jī)理，并不意味著傳統(tǒng)會(huì)計(jì)視角的失效，而是試圖建立起某種補(bǔ)充形式來(lái)完善對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)形成的理解。

（一）信息不對(duì)稱(chēng)所導(dǎo)致的挑戰(zhàn)

集團(tuán)公司范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱(chēng)現(xiàn)象來(lái)自于事業(yè)部結(jié)構(gòu)本身，即各分公司司因各自經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的相對(duì)獨(dú)立性和專(zhuān)業(yè)性，使得它與總公司間擁有更多的個(gè)體信息，這一效果將激勵(lì)分公司隱藏部分財(cái)務(wù)信息而實(shí)施機(jī)會(huì)主義行為。諸如，在預(yù)算資金申報(bào)上超出自身實(shí)際需要量，或者在利潤(rùn)分配上增大自己的福利性基金比例等。這些都構(gòu)成了集團(tuán)公司范圍下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因其影響到了總公司財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)資金流量和流向的正確監(jiān)管。

（二）信息不完美所導(dǎo)致的挑戰(zhàn)

信息不完美又是另一類(lèi)概念，是指因公司無(wú)法獲取未來(lái)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的全部信息，而使其遭受到不確定因素的干擾。這一后果對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)是致命的，歸因于資金在統(tǒng)借后必然存在著還本付息要求，此時(shí)存在著兩類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)：（1）因分公司經(jīng)營(yíng)不善而影響公司整體的償還行為；（2）因宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場(chǎng)需求變化的影響，集團(tuán)公司資金統(tǒng)借數(shù)量偏離實(shí)際需求量，而增大其的資金合理配置的難度。對(duì)于后者而言，則將在資金使用的過(guò)程中得到體現(xiàn)。

二、分析基礎(chǔ)上的現(xiàn)狀反思

上述基于經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下的分析結(jié)論表明，僅從會(huì)計(jì)角度來(lái)理解集團(tuán)公司所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是不夠的。為此，結(jié)合以上分析來(lái)對(duì)集團(tuán)公司（主要指：國(guó)有企業(yè)）的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行反思，則將為風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施的構(gòu)建提供切入點(diǎn)。

（一）信息不對(duì)稱(chēng)所導(dǎo)致的現(xiàn)狀反思

圍繞著總公司與分公司的利益博弈來(lái)看，因信息不對(duì)稱(chēng)現(xiàn)象的普遍存在，將使得總公司難以切實(shí)履行財(cái)務(wù)監(jiān)管職能。該監(jiān)管職能不僅體現(xiàn)在對(duì)分公司資金獲取后的使用監(jiān)管，還包含著分公司利潤(rùn)上繳和資金預(yù)算申報(bào)的監(jiān)管。從目前習(xí)慣使用的會(huì)計(jì)學(xué)方法入手，也只能在會(huì)計(jì)制度層面對(duì)分公司實(shí)施行為規(guī)范，而規(guī)范最終的效果如何卻因信息不對(duì)稱(chēng)的存在而難以評(píng)估。因此，這也是許多集團(tuán)公司收益率見(jiàn)長(zhǎng)，利潤(rùn)率卻下滑的原因之一。針對(duì)這一現(xiàn)狀而言，需要在審計(jì)和公開(kāi)信息上下工夫，這也就構(gòu)成了風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施的切入點(diǎn)。

（二）信息不完美所導(dǎo)致的現(xiàn)狀反思

集團(tuán)公司往往存在著多項(xiàng)主營(yíng)業(yè)務(wù)，且該主營(yíng)業(yè)務(wù)又具體由下屬分公司開(kāi)展。在項(xiàng)目制的基礎(chǔ)上不僅存在著上述財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，還因經(jīng)濟(jì)外生變量的擾動(dòng)而產(chǎn)生另一種風(fēng)險(xiǎn)，即資金在籌措和配置上的偏差。一般而言，集團(tuán)公司所奉行的多元化業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)在于稀釋盈利風(fēng)險(xiǎn)，但在各分公司財(cái)務(wù)獨(dú)立核算的情況下，因個(gè)別分公司的經(jīng)營(yíng)困境，也將在資金的統(tǒng)借統(tǒng)還上影響集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)狀況。另外，在當(dāng)前金融環(huán)境偏緊的環(huán)境下，還將影響到集團(tuán)公司的利潤(rùn)分配（因上繳的利息量增加）。

三、反思引導(dǎo)下的對(duì)策構(gòu)建

反思引導(dǎo)下的對(duì)策，可從以下三個(gè)方面進(jìn)行構(gòu)建。

（一）完善集團(tuán)公司的內(nèi)控模式

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施的構(gòu)建，首先應(yīng)納入到公司的內(nèi)部控制之中。在組織資源范疇下來(lái)考察內(nèi)部控制，實(shí)則在于完善對(duì)人和物的制度控制，并在此基礎(chǔ)上對(duì)組織資源進(jìn)行優(yōu)化配置。其中，應(yīng)強(qiáng)化總公司和分公司財(cái)務(wù)人員的崗位意識(shí)，在公司財(cái)務(wù)章程的規(guī)定下履行財(cái)務(wù)管理職責(zé)。同時(shí)，在集團(tuán)公司的聯(lián)習(xí)會(huì)議上，應(yīng)強(qiáng)調(diào)總公司對(duì)分公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管權(quán)威，并通過(guò)統(tǒng)借統(tǒng)還機(jī)制給予分公司資金使用上的權(quán)限限制。

（二）優(yōu)化集團(tuán)公司的審計(jì)模式

優(yōu)化集團(tuán)公司的審計(jì)模式，實(shí)則在于減少信息不對(duì)稱(chēng)現(xiàn)象的影響。在鞏固傳統(tǒng)審計(jì)合理成分的基礎(chǔ)上，應(yīng)緊密?chē)@著如何公開(kāi)信息來(lái)開(kāi)展優(yōu)化工作。筆者認(rèn)為，可以在審計(jì)團(tuán)隊(duì)的組建上下工夫。具體為，總公司層面的審計(jì)團(tuán)隊(duì)成員不僅包含專(zhuān)業(yè)審計(jì)人員，還應(yīng)根據(jù)分公司的業(yè)務(wù)特征引入相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員。這樣一來(lái)，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員可以就分公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)進(jìn)行評(píng)估，從而為審計(jì)人員建立起審計(jì)對(duì)象的整體印象來(lái)，最終規(guī)避分公司“增收益、減利潤(rùn)”行為的發(fā)生。

（三）健全集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)預(yù)警

面對(duì)未來(lái)的不確定性，集團(tuán)公司只能通過(guò)建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制來(lái)應(yīng)對(duì)。此時(shí)，需要在積累內(nèi)源性資金的基礎(chǔ)上來(lái)實(shí)現(xiàn)。內(nèi)源性資金來(lái)自于集團(tuán)公司的利潤(rùn)部分，且被分割為發(fā)展基金、積累基金和福利基金等三個(gè)部分。針對(duì)分公司可能出現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)虧損問(wèn)題，可按照“存款準(zhǔn)備金制度”，要求分公司按比例將存留利潤(rùn)的一部分，存入在總公司的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)帳戶(hù)中。從而，就可以建立起類(lèi)似于保險(xiǎn)性質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)態(tài)勢(shì)。但對(duì)于處于虧損的分公司應(yīng)設(shè)計(jì)出外部壓力機(jī)制，促使其完善經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。

綜上所述，以上便構(gòu)成筆者對(duì)文章主題的討論。誠(chéng)然，針對(duì)本文主題的討論還可以從其它方面展開(kāi)，但本文仍在獨(dú)特的視角下對(duì)主題進(jìn)行了有益的探索。

四、小結(jié)

本文認(rèn)為，應(yīng)建立起某種補(bǔ)充形式來(lái)完善對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)形成的理解。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)在完善集團(tuán)公司的內(nèi)控模式、優(yōu)化集團(tuán)公司的審計(jì)模式，以及健全集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)預(yù)警等方面下工夫。最后，本文權(quán)當(dāng)拋磚引玉之用。

參考文獻(xiàn)：

篇10

二、投資集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的改進(jìn)策略

(一)全面預(yù)算

投資總公司要結(jié)合公司的實(shí)際情況,制定出公司的總體目標(biāo)以及整體的規(guī)劃,而下屬公司則是根據(jù)總體目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算以及詳細(xì)的策劃,以總目標(biāo)為主,將預(yù)算的結(jié)果交由總公司,這樣使總公司對(duì)于整體的預(yù)算都有了大概的認(rèn)知,并且,總公司可以以此來(lái)對(duì)下屬公司進(jìn)行考核審查。

(二)集中控制資金活動(dòng)

各投資公司要高度集中本公司的融資、籌資等資金的決策權(quán),統(tǒng)一由總公司調(diào)動(dòng)資金,充分的發(fā)揮資金的使用效率。

(三)控制投資活動(dòng)

投資公司要建立對(duì)于投資管理的相關(guān)制度,設(shè)定好下屬公司的投資的最大限額,對(duì)重大投資項(xiàng)目總公司在投資期限與規(guī)模兩方面進(jìn)行管理。

(四)控制利潤(rùn)分配

投資公司要制定利潤(rùn)分配的政策,使公司的資金決策與分配相互協(xié)調(diào)?？偣究梢栽诓挥绊懝菊w利益的前提下,將部分的利潤(rùn)分配權(quán)交由下屬公司,從而增強(qiáng)公司的凝聚力。

篇11

一、我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

在市場(chǎng)的環(huán)境下，集團(tuán)公司的在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而財(cái)務(wù)管理又是管理的中心環(huán)節(jié)。，由于各種因素的，我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀存在著以下問(wèn)題：

1.觀念落后，缺乏性。由于長(zhǎng)期以來(lái)我國(guó)實(shí)行的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，部分集團(tuán)財(cái)務(wù)人員在思想上受到舊的財(cái)務(wù)制度的長(zhǎng)期影響，財(cái)務(wù)管理的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、邊際成本、機(jī)會(huì)成本等科學(xué)的財(cái)務(wù)管理概念。這一切反映在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上，就是未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想。反映在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，便是滋生了許多不科學(xué)的做法，比如：籌資時(shí)不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)；投資時(shí)不測(cè)算風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬，不分析現(xiàn)金流量。

2.各自為政，缺乏整體性。目前，不少集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上過(guò)度分權(quán)，造成對(duì)所屬企業(yè)控制不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個(gè)集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個(gè)集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對(duì)外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。這種缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團(tuán)的重要紐帶———資金紐帶松弛，導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)和綜合能力的發(fā)揮。

3.不講配合，缺乏全面性。在舊體制下，人們形成了財(cái)務(wù)管理無(wú)足輕重的觀念，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)在集團(tuán)內(nèi)部各職能部門(mén)的地位水平不高，同時(shí)，其他職能部門(mén)的管理人員對(duì)財(cái)務(wù)管理也知之甚少，不能理解財(cái)務(wù)工作的特殊性以及重要性，難以與財(cái)務(wù)人員配合默契，這就導(dǎo)致了全面的財(cái)務(wù)管理難以進(jìn)行。

4.不足，缺乏動(dòng)態(tài)性。從目前的情況來(lái)看，有些集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事前的預(yù)算與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的比較也難以進(jìn)行，事中控制流于空談。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤(rùn)規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預(yù)算無(wú)從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對(duì)決策的整個(gè)執(zhí)行過(guò)程便超出了核心企業(yè)財(cái)務(wù)管理的視野，游離于核心企業(yè)的財(cái)務(wù)控制之外。

5.監(jiān)管不利，缺乏力度。新的財(cái)會(huì)制度實(shí)施以來(lái)，從總體上看，基本上達(dá)到了預(yù)期的效果。但由于集團(tuán)會(huì)計(jì)核算失真，財(cái)務(wù)管理混亂，尤其是財(cái)務(wù)監(jiān)管的力度不夠，導(dǎo)致了集團(tuán)效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失。

6.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法有效控制。由于各種原因，企業(yè)管理者通過(guò)一些方式對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行合法和非合法的操作，從而使會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性受到影響，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)難以得到有效控制。

二、實(shí)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理具有的優(yōu)勢(shì)

就目前而言，我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要形式歸納起來(lái)主要是集權(quán)式和分權(quán)式兩種。針對(duì)以上出現(xiàn)的問(wèn)題，綜觀眾多企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式的運(yùn)行效果，集權(quán)式管理更具有優(yōu)勢(shì)。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運(yùn)行系統(tǒng)，通過(guò)建立有序的運(yùn)行機(jī)制、有效的激勵(lì)機(jī)制和科學(xué)的約束機(jī)制，對(duì)所屬企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控，充分發(fā)揮集團(tuán)資金的整體優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)和規(guī)模效益。實(shí)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理具有如下優(yōu)點(diǎn)：

1.強(qiáng)化集團(tuán)整體資本經(jīng)營(yíng)。隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，子公司不斷成立。但有些子公司經(jīng)營(yíng)資金完全靠母公司支持，沒(méi)有在當(dāng)?shù)鼗I集資金開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，長(zhǎng)期依賴(lài)母公司提供資金進(jìn)行周轉(zhuǎn)，影響了母公司的資金周轉(zhuǎn)。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團(tuán)內(nèi)各公司暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來(lái)，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的公司，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過(guò)資金的回籠和資金的調(diào)度，使集團(tuán)從更高層次參與下屬公司的管理，強(qiáng)化了資本經(jīng)營(yíng)。同時(shí)，有利于各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提高對(duì)資金時(shí)間價(jià)值和成本的認(rèn)識(shí)，促進(jìn)各所屬企業(yè)注意經(jīng)濟(jì)核算，合理有效地運(yùn)用資金。

2.加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)控。集團(tuán)一般所屬企業(yè)眾多，組織層次復(fù)雜，管理鏈條長(zhǎng)，如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)各級(jí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，尤其是資金運(yùn)作，確保其經(jīng)營(yíng)行為規(guī)范、安全和高效，是眾多企業(yè)集團(tuán)力圖解決但又很難解決好的。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理可以使集團(tuán)通過(guò)編制準(zhǔn)確的資金計(jì)劃、利用實(shí)時(shí)監(jiān)控資金流動(dòng)情況、不定期的內(nèi)部審計(jì)等手段來(lái)達(dá)到監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、安全性和有效性，確保資金合理有效地使用，從而使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下。

3.降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理使得集團(tuán)內(nèi)部可以融通資金、盤(pán)活資金、提高資金使用率。在同等投資和生產(chǎn)規(guī)模情況下，對(duì)銀行的資金需求量相應(yīng)減少，特別是可以減少長(zhǎng)期信貸，從而減少因?qū)ν饨杩疃Ц兜呢?cái)務(wù)費(fèi)用。集團(tuán)以短期的信貸滿(mǎn)足下屬公司的長(zhǎng)期使用，降低了公司高負(fù)債經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。

4.提高公司信貸的信用等級(jí)，擴(kuò)大信用。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理后，集團(tuán)內(nèi)各子公司不再單獨(dú)與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是以企業(yè)集團(tuán)的名義進(jìn)行信貸活動(dòng)，因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)實(shí)力、，以及政府的支持，銀行不用擔(dān)心其償還能力，從而擴(kuò)大了企業(yè)集團(tuán)的對(duì)外信用，集團(tuán)可以較容易地從銀行獲得融資，為公司的和提高競(jìng)爭(zhēng)力提供資本。

5.為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和方向的制定提供信息。實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理可以把各子公司的財(cái)務(wù)信息集中到集團(tuán)總部，使其及時(shí)了解各子公司組織的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)情況以及執(zhí)行集團(tuán)總部政策實(shí)施效果及計(jì)劃的完成程度，或者根據(jù)子公司發(fā)展的實(shí)際情況對(duì)企業(yè)集團(tuán)的計(jì)劃作出戰(zhàn)略性的調(diào)整，進(jìn)而使母公司對(duì)子公司的資金、成本進(jìn)行更有效地控制，確保子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)順利進(jìn)行，從而保證母公司對(duì)子公司實(shí)施有效的控制，確保子公司的一切活動(dòng)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的利益服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)利潤(rùn)的最大化。

三、實(shí)施集權(quán)式財(cái)務(wù)管理應(yīng)采取的措施

1.將實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的利潤(rùn)最大化作為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的總目標(biāo)。實(shí)施集權(quán)式的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理，首先要明確并統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理的總目標(biāo)，并將目標(biāo)貫徹到集團(tuán)企業(yè)的每一個(gè)分公司及分支機(jī)構(gòu)。集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理應(yīng)始終圍繞利潤(rùn)最大化這個(gè)總目標(biāo)，根據(jù)各所屬企業(yè)的具體情況，采用相應(yīng)的財(cái)務(wù)手段，比如加速應(yīng)收款及存貨的周轉(zhuǎn)率、盤(pán)活存量資產(chǎn)、降低資產(chǎn)負(fù)債率、提高流動(dòng)比率、提高凈資產(chǎn)利潤(rùn)率等等，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)持續(xù)發(fā)展的利潤(rùn)最大化。

2.以產(chǎn)權(quán)為紐帶，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)明晰各所屬公司或機(jī)構(gòu)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的財(cái)務(wù)管理制度。具體要求是：（1）建立完善的產(chǎn)權(quán)登記管理制度，做好產(chǎn)權(quán)的日常登記和變動(dòng)登記。（2）建立嚴(yán)格的資本金管理制度，由母公司作為產(chǎn)權(quán)的所有者考核資本的保值與增值，母公司以對(duì)子公司的出資額為限，享受出資者權(quán)利，并承擔(dān)有限責(zé)任。在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度中應(yīng)始終把資本盈利最大化和資本的保值增值貫穿到所屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理的全過(guò)程。（3）建立定期資產(chǎn)清查制度，嚴(yán)格各項(xiàng)資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的提取及核銷(xiāo)的審核手續(xù)，對(duì)已核銷(xiāo)的資產(chǎn)進(jìn)行備查登記，杜絕國(guó)有資產(chǎn)流失。（4）建立一套完整的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)考核體系，客觀、綜合、地對(duì)所屬企業(yè)的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核。

3.實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部委派制。集團(tuán)公司作為所屬公司產(chǎn)權(quán)所有者，可對(duì)所屬公司實(shí)行會(huì)計(jì)委派制。具體形式有兩種：一是由總公司向子公司派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)，進(jìn)入公司董事會(huì)，承擔(dān)監(jiān)督國(guó)有資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)、重大投資決策以及審查會(huì)計(jì)報(bào)表等職責(zé)，對(duì)重大財(cái)務(wù)收支和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)行與總經(jīng)理聯(lián)簽制度；財(cái)務(wù)總監(jiān)的工資、獎(jiǎng)金等與所在單位分離，以保證其實(shí)行會(huì)計(jì)監(jiān)督的獨(dú)立性；總公司對(duì)被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)定期考核和輪崗。另一種情況是由總公司向子公司委派財(cái)務(wù)經(jīng)理，管理方式與財(cái)務(wù)總監(jiān)一樣。二者對(duì)子公司經(jīng)理及公司的行為監(jiān)督力度不一致。集團(tuán)公司可對(duì)所屬全資子公司和控股子公司派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)，對(duì)分公司和直屬項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)委派財(cái)務(wù)主管和會(huì)計(jì)人員。