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時間：2023-07-07 09:21:00
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一、集團(tuán)公司財務(wù)集權(quán)、分權(quán)的涵義及利弊
（一）集團(tuán)公司財務(wù)集權(quán)的涵義及利弊
集團(tuán)公司財務(wù)集權(quán)是指總部集中投資決策權(quán)、財務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；而將子公司定位于一個執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)。其特點(diǎn)主要有以下幾個方面：
1.資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項支付都是通過集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。
2.采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對子公司進(jìn)行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時受總公司職能部門直線管理。
3.總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的集權(quán)程度最高；而對營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多的是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)于子公司。
集團(tuán)公司財務(wù)集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)主要是：集團(tuán)公司總部能集中資源，通過合理配置資源，達(dá)到規(guī)模效益；能全方位控制子公司的財務(wù)行為，有效實(shí)施總部戰(zhàn)略；高級人才有放大效用；能減低組織、成本。
集團(tuán)公司財務(wù)集權(quán)的弊端主要是：不利于調(diào)動子公司經(jīng)營者的積極性；因決策信息不靈導(dǎo)致工作效率較低；易形成。
（二）集團(tuán)公司財務(wù)集權(quán)的涵義及利弊
集團(tuán)公司財務(wù)分權(quán)是指集團(tuán)公司只保留對子公司重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常的財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司。子公司相對獨(dú)立，集團(tuán)公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。
集團(tuán)公司財務(wù)分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)主要是：有利于調(diào)動子公司的積極性和創(chuàng)造性；財務(wù)決策周期短，針對性強(qiáng)，效率較高，應(yīng)付市場變化能力較強(qiáng)。
集團(tuán)公司財務(wù)分權(quán)的缺陷主要是：企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的不協(xié)調(diào)；子公司之間資源調(diào)度受到限制，不利于優(yōu)化資源配置；不利于總部戰(zhàn)略的有效協(xié)同實(shí)施。
二、集團(tuán)公司財務(wù)集權(quán)的適用條件
不同的集團(tuán)公司對集權(quán)、分權(quán)有不同的選擇，需要在兩者之間尋找最佳平衡點(diǎn)。隨著跨國公司資金集中管理模式在國內(nèi)的傳播、示范作用，將會有更多的集團(tuán)公司加以效仿。筆者認(rèn)為，選擇財務(wù)集權(quán)無可厚非，但要有效實(shí)施、規(guī)避其弊，則必須滿足以下條件：
（一）集團(tuán)公司的集權(quán)要建立在高度信息化的基礎(chǔ)之上
在實(shí)踐中，國外跨國公司絕大部分實(shí)行財務(wù)集權(quán)制，其集團(tuán)公司內(nèi)部信息系統(tǒng)及對外接口都很完善，實(shí)行了ERP系統(tǒng)等等，能夠及時、準(zhǔn)確地傳遞相關(guān)信息并進(jìn)行有效監(jiān)控，有條件對下屬子公司進(jìn)行動態(tài)管理，大大突破了8人管理原則，有效克服了傳統(tǒng)集權(quán)模式下效率低下、等缺點(diǎn)。
（二）集團(tuán)公司的企業(yè)文化要得到認(rèn)同
不同集團(tuán)公司的企業(yè)文化各有特色，只有認(rèn)同集權(quán)管理，強(qiáng)調(diào)集體利益，在“集中統(tǒng)一”的社會意識背景之下，才能開展有效溝通和執(zhí)行，形成合力。
（三）集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)要與集權(quán)相適應(yīng)
如果不實(shí)行扁平化組織管理結(jié)構(gòu)，級次太多，則不利于集權(quán)效應(yīng)的發(fā)揮。
三、集團(tuán)公司財務(wù)集權(quán)的影響因素
（一）與公司發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)
集團(tuán)公司采取的具體戰(zhàn)略差異需要不同的管理模式來支撐。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，對投資融資權(quán)必須從嚴(yán)把握，對資金運(yùn)營方面的權(quán)力可適當(dāng)下放；在緊縮戰(zhàn)略下，必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)。在發(fā)展戰(zhàn)略中如果需要集中大量資金以擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)營，就要集中資金管理和投資決策權(quán)限；反之，公司在實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略、鼓勵子公司開拓外部市場、建立多個新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)時，應(yīng)適當(dāng)分權(quán)。
（二）與公司不同發(fā)展階段相關(guān)
在集團(tuán)發(fā)展的初始階段，規(guī)模不大，業(yè)務(wù)較單一，從企業(yè)家集團(tuán)的自身能力、市場地位等角度來看，集團(tuán)總部應(yīng)集中資源、優(yōu)化配置、建章立制、有效監(jiān)控，盡快形成核心競爭力。公司有能力也有必要采取財務(wù)集權(quán)的管理體制，因而更傾向于選擇集權(quán)管理；隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，由于多元化經(jīng)營、總部管理層能力的限制而無力集權(quán)等因素，就需要實(shí)施管理分權(quán)制；而當(dāng)集團(tuán)發(fā)展到一定階段時，分權(quán)制的弊端會使集團(tuán)協(xié)同性降低，戰(zhàn)略無法得到有效統(tǒng)一實(shí)施，而且由于信息化管理水平提高，使集權(quán)成本降低，此時集權(quán)又成為了一種必要和可能。
（三）與各子公司對集團(tuán)公司戰(zhàn)略影響的重要程度有關(guān)
對于那些對集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)及未來發(fā)展具有重要影響的子公司，總部一般采用高度集權(quán)制。反之，對集團(tuán)戰(zhàn)略影響不大的子公司，在集團(tuán)公司整體政策框架下，可采用分權(quán)制，以便于提高管理效率、發(fā)揮積極性及增加市場應(yīng)變能力。
理順培訓(xùn)管理職能。按照企業(yè)管控體系建設(shè)和培訓(xùn)管理體系要求，集團(tuán)公司成立由主要領(lǐng)導(dǎo)任主任、班子其他成員任副主任、職能部門負(fù)責(zé)人為成員的員工培訓(xùn)管理工作委員會，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司員工培訓(xùn)重大問題的研究、決策和協(xié)調(diào)。各專業(yè)公司（能化公司）、基層單位成立相應(yīng)工作機(jī)構(gòu)，組織、協(xié)調(diào)員工培訓(xùn)管理。
完善分級管理體系。建立集團(tuán)公司、專業(yè)公司（能化公司）、基層單位、區(qū)隊車間班組四級培訓(xùn)組織，實(shí)施集團(tuán)公司、專業(yè)公司（能化公司）、基層單位三級管理，形成集團(tuán)公司組織協(xié)調(diào)、專業(yè)公司（能化公司）負(fù)責(zé)實(shí)施、基層單位具體落實(shí)的員工培訓(xùn)管理體系。
理清培訓(xùn)辦學(xué)思路。集團(tuán)公司黨校以黨建、經(jīng)營管理人才培養(yǎng)為重點(diǎn)，專業(yè)公司所屬安全技能培訓(xùn)中心以專業(yè)技術(shù)人員繼續(xù)教育、技能人才崗前培養(yǎng)、崗位技能在崗培訓(xùn)和安全技術(shù)培訓(xùn)為重點(diǎn)，基層單位安全培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和其他辦學(xué)單位以安全技術(shù)、崗位技能培訓(xùn)為主，區(qū)隊車間班組以現(xiàn)場“手指口述”、必知必會、技術(shù)技能、現(xiàn)場操作和業(yè)余學(xué)習(xí)為主。
實(shí)現(xiàn)實(shí)訓(xùn)資源共享。重點(diǎn)完善國家級、省級實(shí)訓(xùn)基地培訓(xùn)功能，充分發(fā)揮實(shí)訓(xùn)基地作用；優(yōu)化整合實(shí)訓(xùn)資源，避免資源浪費(fèi)，采取校企合作辦學(xué)、協(xié)議代培等方式，實(shí)現(xiàn)資源共享，優(yōu)勢互補(bǔ)；加快建設(shè)新產(chǎn)業(yè)實(shí)訓(xùn)基地建設(shè)，服務(wù)相關(guān)行業(yè)的員工培訓(xùn)。
規(guī)范培訓(xùn)流程，提高培訓(xùn)質(zhì)量
做好需求調(diào)查，規(guī)范培訓(xùn)立項。做好培訓(xùn)需求調(diào)查分析，是提高培訓(xùn)質(zhì)量的首要環(huán)節(jié)。一要做好企業(yè)培訓(xùn)需求調(diào)查，二要做好員工培訓(xùn)需求調(diào)查，三要做好培訓(xùn)需求分析，四要做好培訓(xùn)立項。
強(qiáng)化過程管理，規(guī)范培訓(xùn)實(shí)施。培訓(xùn)項目由立項部門牽頭組織，培訓(xùn)主管部門予以協(xié)調(diào)、指導(dǎo)并進(jìn)行考核監(jiān)督，確保培訓(xùn)規(guī)范實(shí)施。一要規(guī)范培訓(xùn)計劃制訂，二要做好培訓(xùn)前準(zhǔn)備，三要加強(qiáng)學(xué)員管理。
健全考評體系，規(guī)范培訓(xùn)評估。健全培訓(xùn)考核制度，完善辦學(xué)機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)項目、師資隊伍“三位一體”的綜合評價考核體系。一要規(guī)范辦學(xué)機(jī)構(gòu)的考核，二要規(guī)范培訓(xùn)項目的考核，三要規(guī)范師資隊伍的考核。
創(chuàng)新培訓(xùn)手段，提升管理水平
開發(fā)應(yīng)用信息化培訓(xùn)資源。根據(jù)企業(yè)遠(yuǎn)程教育網(wǎng)課件征集管理辦法，利用好集團(tuán)公司錄編室，有計劃、有步驟、按產(chǎn)業(yè)組織制作遠(yuǎn)程教育培訓(xùn)課件。鼓勵廣大專兼職教師積極參與，利用企業(yè)遠(yuǎn)程教育網(wǎng)絡(luò)平臺，為學(xué)員提供學(xué)習(xí)菜單，實(shí)現(xiàn)學(xué)員個體彈性學(xué)習(xí)、柔性學(xué)習(xí)、個性化學(xué)習(xí)，提高自主學(xué)習(xí)能力。
開展理論實(shí)踐相結(jié)合的教學(xué)活動。認(rèn)真研究教學(xué)方法，探索教學(xué)規(guī)律，將理論教學(xué)和實(shí)踐教學(xué)有機(jī)結(jié)合，指導(dǎo)學(xué)員理論聯(lián)系實(shí)際，培養(yǎng)學(xué)員創(chuàng)新能力、實(shí)踐能力。
推進(jìn)以團(tuán)隊學(xué)習(xí)為特征的學(xué)習(xí)型組織建設(shè)。研究制定實(shí)施方案，以部門為單位，組織團(tuán)隊學(xué)習(xí)。通過系統(tǒng)思考、知識共享、自學(xué)機(jī)制等，構(gòu)建善于自我修正、自我超越的學(xué)習(xí)型組織。
強(qiáng)化基礎(chǔ)建設(shè)，增強(qiáng)培訓(xùn)實(shí)效
強(qiáng)化師資隊伍建設(shè)。多渠道、多形式加強(qiáng)專兼職教師培訓(xùn)，提高師資隊伍整體水平。堅持內(nèi)部培養(yǎng)、外部選聘，多措并舉，建立并動態(tài)充實(shí)集團(tuán)公司師資庫，實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀師資共享，充分發(fā)揮優(yōu)秀教師的引領(lǐng)作用。
強(qiáng)化實(shí)訓(xùn)基地建設(shè)。集團(tuán)公司推廣多媒體、多功能、系統(tǒng)化、現(xiàn)代化煤礦實(shí)訓(xùn)基地建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，對照國家級、省級實(shí)訓(xùn)基地申報驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，加大新產(chǎn)業(yè)實(shí)訓(xùn)基地建設(shè)?；鶎訂挝唤Y(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際和現(xiàn)有辦學(xué)規(guī)模，分類、分步建立完善與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。
強(qiáng)化教學(xué)案例建設(shè)。教學(xué)案例可按類別分為道德文化教育、經(jīng)營管理活動、技術(shù)創(chuàng)新實(shí)踐、技術(shù)攻關(guān)活動和安全事故等，也可按行業(yè)分為煤炭、化工、電鋁、機(jī)械制造、建筑安裝等。編選的案例要具備真實(shí)性、典型性、濃縮性、啟發(fā)性。以教學(xué)案例庫建設(shè)為依托，推行案例教學(xué)法，把各種現(xiàn)實(shí)的典型問題展現(xiàn)在課堂中，讓學(xué)員身臨其境，激發(fā)學(xué)習(xí)興趣，培養(yǎng)學(xué)員分析問題、解決問題的能力，初步建成具有集團(tuán)公司特色的教學(xué)案例庫。
嚴(yán)格管理考核，建立激勵約束機(jī)制
嚴(yán)格職工教育經(jīng)費(fèi)管理。集團(tuán)公司職工教育經(jīng)費(fèi)實(shí)行“分級切塊”管理，?？顚Ｓ?，按照規(guī)定的程序、范圍和預(yù)算額度開支，嚴(yán)禁挪用和超預(yù)算列支。各級人力資源部門、員工培訓(xùn)管理部門、財務(wù)部門對職工教育經(jīng)費(fèi)承擔(dān)管理責(zé)任。
中圖分類號：F275 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）018-000-01
一、集團(tuán)公司所具有的財務(wù)管理體制
企業(yè)集團(tuán)包含若干獨(dú)立的核心企業(yè)，其重要特點(diǎn)是母公司與被控股的子公司之間以資本關(guān)系為基礎(chǔ)而產(chǎn)生控制與被控制關(guān)系，但它們又都是獨(dú)立的法人主體。公司特征決定了集團(tuán)公司在財務(wù)上具有諸多獨(dú)特的特征，比單個企業(yè)而言，集團(tuán)財務(wù)管控工作具有財務(wù)主體多元化、財務(wù)決策多層次化、母公司職能雙重化、投資領(lǐng)域多元化等特殊性和復(fù)雜性。集團(tuán)公司特殊的財務(wù)特征也就決定了集團(tuán)公司財務(wù)管理體制的復(fù)雜性。
企業(yè)集團(tuán)公司的財務(wù)管理體制主要涉及母子公司之間重大財務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括對外籌資權(quán)、投資決策權(quán)、營運(yùn)資金控制權(quán)等。財務(wù)管理體制的核心在于對集權(quán)與分權(quán)的有效選擇，其常見的模式主要有三種集權(quán)、分權(quán)、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管控模式的選擇時，必須充分考慮不同產(chǎn)業(yè)、管理層次、地區(qū)的企業(yè)的不同情況，合理處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，真正調(diào)動集團(tuán)各層次成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，保證企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實(shí)施，因此財務(wù)管控模式因行業(yè)、因企業(yè)而異。
二、某集團(tuán)公司及其財務(wù)管理現(xiàn)狀概述
某集團(tuán)公司省屬特大型國有企業(yè)，截至2014年底，該集團(tuán)共擁有近60家下屬企事業(yè)單位，分布在北京、上海、廣東香港等地，在10余個國家和地區(qū)設(shè)有駐外機(jī)構(gòu)。在業(yè)務(wù)上形成了以制造為核心主線，貫穿房地產(chǎn)、工程建設(shè)、環(huán)保水務(wù)、信息與控制、生產(chǎn)性現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、資源礦產(chǎn)等六大產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)調(diào)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)格局。隨著近年來公司業(yè)務(wù)規(guī)模和下屬企業(yè)規(guī)模的急劇擴(kuò)張，在財務(wù)管控方面也出現(xiàn)了不少問題，具體表現(xiàn)在如下幾個方面：
1.目前下屬企業(yè)財務(wù)核算基礎(chǔ)較為薄弱、科目設(shè)置不科學(xué)、會計政策不統(tǒng)一、各級合并報表編制不規(guī)范等。
2.雖然集團(tuán)內(nèi)部有財務(wù)公司，但是其僅僅局限于集團(tuán)內(nèi)部的資金拆借，而對于資金集中度管理、資金限額管理、資金預(yù)算管理、資金支付管理、運(yùn)營管理等還沒有明確的規(guī)定或存在諸多需要完善的管理方面。
3.部分對外投資項目經(jīng)濟(jì)效益不高，缺乏后評價機(jī)制。目前集團(tuán)對外投資、重大在建項目投資事前審批比較規(guī)范，但未建立投后評價制度，導(dǎo)致部分對外投資經(jīng)濟(jì)效益較差，無問責(zé)機(jī)制。
4.目前集團(tuán)公司對下屬企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人的聘任影響力度不大，這會嚴(yán)重影響集團(tuán)各項財務(wù)制度得以貫徹執(zhí)行，以及其有效行使財務(wù)管理和財務(wù)監(jiān)督職能的發(fā)揮。
5.目前集團(tuán)預(yù)算編制存在普遍的不準(zhǔn)確、執(zhí)行不到位、考核不嚴(yán)格，這嚴(yán)重影響了預(yù)算作為集團(tuán)資源分配、控制手段、績效管理重要作用的發(fā)揮。
6.目前集團(tuán)財務(wù)信息化建設(shè)程度較低，基礎(chǔ)的會計核算軟件運(yùn)用程度參差不齊，會計軟件類別種類繁多，這嚴(yán)重影響了會計信息的可比性，也為今后集團(tuán)公司會計信息的統(tǒng)一、提取、使用等造成影響。
7.下屬企業(yè)財會基礎(chǔ)工作薄弱。整體而言，目前下屬企業(yè)的財務(wù)會計基礎(chǔ)工作較為薄弱。同時，財務(wù)部門地位低下，大部分研究所財務(wù)部門純屬事后記賬工具，完全沒有發(fā)揮財務(wù)事前、事中的監(jiān)督管理職能，財務(wù)管理的理念急待加強(qiáng)。
三、關(guān)于集團(tuán)公司財務(wù)管理模式創(chuàng)新的思路
根據(jù)我們對目前該集團(tuán)公司及下屬企業(yè)財務(wù)現(xiàn)狀的了解，筆者認(rèn)為，可以在財會具體業(yè)務(wù)、人員管理、管理手段、管理機(jī)制等四個部分，共計八個具體方面開展創(chuàng)新工作。
（一）具體財務(wù)業(yè)務(wù)方面
1.夯實(shí)財務(wù)核算基礎(chǔ)，為集團(tuán)公司管理和決策提供準(zhǔn)確和精細(xì)化的會計信息。建議從集團(tuán)層面，分區(qū)不同業(yè)務(wù)類別或板塊，編制《會計核算操作手冊》，來規(guī)范會計核算流程和標(biāo)準(zhǔn)，清晰業(yè)務(wù)與財務(wù)的邊界，規(guī)范化財務(wù)本身的核算，使下屬企業(yè)能夠按照集團(tuán)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，出具可靠、可比的會計信息。
2.實(shí)施資金集中管理，提高資金的使用效率和減少資金管控風(fēng)險。通過資金的集中管理， 企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)整個集團(tuán)內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配， 提高資金使用效率， 降低金融風(fēng)險。資金集中管理則包括不同的模式、重點(diǎn)、程序等，這則需要根據(jù)不同集團(tuán)的不同特點(diǎn)、個性化需求、達(dá)到目標(biāo)等進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化。
3.部分對外投資項目經(jīng)濟(jì)效益不高，缺乏后評價機(jī)制。開展投資項目后評價，可以全面總結(jié)投資管理中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并為以后改進(jìn)項目管理和制定科學(xué)的投資計劃提供現(xiàn)實(shí)依據(jù)。
（二）人員管理方面
加強(qiáng)下屬企業(yè)總會的任命管理，提高集團(tuán)公司的財務(wù)管控力度。 “萬事人為先”，要保證集團(tuán)公司財務(wù)工作的整體效率，執(zhí)行集團(tuán)公司的財務(wù)相關(guān)規(guī)定和要求，就必須將下屬企業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)人管理權(quán)限，特別是聘任權(quán)限納入集團(tuán)財務(wù)。
（三）管理手段和工具方面
1.實(shí)施統(tǒng)一會計核算軟件，逐步推進(jìn)財務(wù)信息化建設(shè)。財務(wù)信息化可使財務(wù)工作更加標(biāo)準(zhǔn)化，提高財務(wù)操作的時效性和準(zhǔn)確性。可以考慮統(tǒng)一下屬企業(yè)的會計核算軟件，通過對會計核算信息系統(tǒng)的整合，為實(shí)現(xiàn)會計信息的規(guī)范生成、有序報告與查詢，以及為以后的會計集中核算提供系統(tǒng)支撐。
2.財務(wù)預(yù)算管理流于形式，管理職能有待加強(qiáng)。作為集團(tuán)公司重要的管理工具，在重新設(shè)計企業(yè)的預(yù)算編制程序、編制標(biāo)準(zhǔn)、編制方法、對接績效等方面有很多工作可以開展。
（四）財會機(jī)制方面
1.現(xiàn)有的財務(wù)管控模式
集團(tuán)對子公司的管控，按照集權(quán)、分權(quán)的不同，可以劃分為集權(quán)型管控模式、分權(quán)型管控模式和統(tǒng)分結(jié)合型管控模式。
集團(tuán)公司的財務(wù)管控是集團(tuán)實(shí)施有效管控的最基本手段之一。集團(tuán)公司如何實(shí)施對子公司的財務(wù)管控，是當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的一個十分重要的問題。集團(tuán)公司的財務(wù)管控是在所有權(quán)及法人財產(chǎn)經(jīng)營權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，財務(wù)管控的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)意義上管控一個企業(yè)的財務(wù)活動的合規(guī)性和有效性。財務(wù)管控應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以優(yōu)化重整，從而使資源配置最佳、企業(yè)價值最大。
2.選擇的原則
集團(tuán)選擇什么樣的管控模式，取決于集團(tuán)自身的內(nèi)外部環(huán)境，自身的資源能力以及對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的正確判斷。具體如下：
2.1企業(yè)發(fā)展階段
當(dāng)企業(yè)組建初始階段，母子公司面臨風(fēng)險較大，為了使有限資源的利用最大化，整合企業(yè)的綜合實(shí)力，以提高整體競爭力，一般采用集權(quán)型管控模式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大后，則逐漸傾向于分權(quán)管理。
2.2戰(zhàn)略定位
戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總體籌劃。因此，管控模式的選擇離不開集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)。在實(shí)施擴(kuò)張型戰(zhàn)略應(yīng)該積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團(tuán)內(nèi)多個新的經(jīng)濟(jì)和利潤增長點(diǎn)，這時需要采取適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。而在緊縮戰(zhàn)略下則必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)。又如，在穩(wěn)定戰(zhàn)略下集團(tuán)總部必須對投資融資權(quán)從嚴(yán)把關(guān)，而對日常運(yùn)營方面的權(quán)力可以適當(dāng)分離；在混合戰(zhàn)略下，要對不同的子公司實(shí)行不同的管理模式。在一體化的發(fā)展戰(zhàn)略下，對于集權(quán)要求比較高；在多元化發(fā)展戰(zhàn)略下則分權(quán)要求就比較高。
2.3總部的職能定位
通常，集團(tuán)總部的職能主要集中在戰(zhàn)略管理、風(fēng)險控制、運(yùn)營協(xié)調(diào)、職能支持四個方面，這是管控模式的關(guān)鍵要素。
2.4產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)
成員企業(yè)的資源相關(guān)性較高，內(nèi)容或者產(chǎn)品形成了上下游的關(guān)系.那么采用較為集權(quán)管控模式的可能性就高一些，這有利于企業(yè)集團(tuán)提高市場的競爭能力；反之，如果資源的相關(guān)度低甚至不相關(guān)或是跨行業(yè)的產(chǎn)品，企業(yè)集團(tuán)采用集權(quán)化管控模式的可能性就小些。
2.5集團(tuán)的管理能力
不同的企業(yè)，表現(xiàn)出來的管理水平不同；同一個企業(yè)在不同的發(fā)展時期，所要求的管理水平也不同。通常來說，企業(yè)在發(fā)展初期，比較適合采用集權(quán)的管控模式，能有效保證企業(yè)的整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。比較成熟的階段，企業(yè)已經(jīng)形成了較為完整的制度體系，則可較多地分權(quán)。
2.6信息化水平
在激烈的市場競爭環(huán)境下，信息對一個企業(yè)來說尤為重要，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。對于集團(tuán)總部而言，信息是科學(xué)決策的基礎(chǔ)，是把握市場先機(jī)的前提。企業(yè)信息化技術(shù)的改進(jìn)，既有助于分權(quán)，也有助于集權(quán)。對于發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán)來說，信息化更加利于總部的集權(quán)管控。
2.7文化特點(diǎn)
企業(yè)文化對企業(yè)員工的價值取向和行為方式具有強(qiáng)有力的導(dǎo)向和支配作用，從而影響企業(yè)的經(jīng)營效率。企業(yè)集團(tuán)往往擁有眾多的成員企業(yè)，這些企業(yè)在長期的經(jīng)營管理中，有可能會形成相對固定的文化氛圍，這種情況下，由于文化上的差異，集權(quán)管理的效率將大大降低，甚至有可能出現(xiàn)管理失效的情形。因此，企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇也應(yīng)當(dāng)充分考慮到企業(yè)文化的現(xiàn)狀。
3.集團(tuán)財務(wù)管控核心的選擇
3.1企業(yè)架構(gòu)控制
企業(yè)架構(gòu)控制是對企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、職務(wù)分工的合理性和有效性所進(jìn)行的控制。企業(yè)組織機(jī)構(gòu)有兩個層面：一是法人的治理結(jié)構(gòu)問題，涉及董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理的設(shè)置及相關(guān)關(guān)系，二是管理部門設(shè)置及其關(guān)系。
3.2授權(quán)批準(zhǔn)控制
授權(quán)批準(zhǔn)是指企業(yè)在處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時，必須經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)以便進(jìn)行控制，授權(quán)批準(zhǔn)按其形式可分為常規(guī)授權(quán)和特別授權(quán)。
3.3會計系統(tǒng)控制
會計系統(tǒng)控制要求企業(yè)必須依據(jù)會計法和國家統(tǒng)一的會計制度等法規(guī)，制定適合本單位的會計制度、會計憑證、會計賬簿和財務(wù)會計報告的處理程序，實(shí)行會計人員崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)密的會計控制系統(tǒng)。
3.4全面預(yù)算控制
全面預(yù)算是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，它是為達(dá)到企業(yè)既定目標(biāo)編制的經(jīng)營、資本、財務(wù)等年度收支總體計劃，從某種意義上講，全面預(yù)算也是對企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)規(guī)劃的授權(quán)批準(zhǔn)。
3.5內(nèi)部審計控制
內(nèi)部審計控制是內(nèi)部控制的一種特殊形式，它是一個企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動和管理制度是否合規(guī)、合理和有效的獨(dú)立評價機(jī)構(gòu)，在某種意義上講是對其他內(nèi)部控制的再控制。內(nèi)部審計在企業(yè)應(yīng)保持相對獨(dú)立性，應(yīng)獨(dú)立于其他經(jīng)營管理部門，應(yīng)直接受董事會或下屬的審計委員會領(lǐng)導(dǎo)。
房集團(tuán)是1年從原區(qū)房地局政企分開后組建成立的國有集團(tuán)有限公司，集團(tuán)下屬9家物業(yè)公司、2家專業(yè)公司和1家維急修中心，全部是從原有的房管所轉(zhuǎn)制成國有物業(yè)公司。其中有4家公司獲得二級企業(yè)資質(zhì)，其余均為三級企業(yè)資質(zhì)。今年3月通過資源整合優(yōu)化，將9家物業(yè)公司合并成家。
集團(tuán)現(xiàn)有在崗職工1280人，男性896人，女性384人；平均年齡47歲，大專以上學(xué)歷132人，占總數(shù)10%。改制以來，公司很少有新進(jìn)人員招進(jìn)。
集團(tuán)實(shí)施物業(yè)管理面積807萬平方米，23個小區(qū)，分別占匯區(qū)住宅小區(qū)總數(shù)的40%和物業(yè)管理總量的2%。集團(tuán)管理物業(yè)被評為市級文明小區(qū)49個；區(qū)級文明小區(qū)86個。集團(tuán)0年上繳利潤6千萬元，前3年累計上繳利潤超億元；0年上繳稅收1.93億元。為區(qū)的經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展，營造安全、舒適、文明、和諧的居住小區(qū)作出了積極的貢獻(xiàn)。
二、轉(zhuǎn)制物業(yè)公司面臨的困境及問題：
物業(yè)管理是新興行業(yè)，從事物業(yè)管理服務(wù)公司其誕生于計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡時期。隨著房改及物業(yè)管理服務(wù)的深入，物業(yè)管理中的問題日益凸顯出來。
（一）體制機(jī)制轉(zhuǎn)軌不徹底經(jīng)營管理水平難以提高。
當(dāng)前轉(zhuǎn)制物業(yè)公司面臨的首要難題是：國有物業(yè)公司體制機(jī)制的束縛。集中表現(xiàn)在：
1兩重性的管理體制不利企業(yè)參與市場競爭。由于改制轉(zhuǎn)軌上的不徹底性及政企不分，公司既承擔(dān)著計劃經(jīng)濟(jì)時期原政府房管所的行政事務(wù)職能，又作為國有物業(yè)公司受業(yè)主委托進(jìn)行物業(yè)管理服務(wù)的自負(fù)盈虧企業(yè)。這種雙重的物業(yè)公司角色，使得絕大部分公司在管理體制上沒有根本性的突破，或者說，改制轉(zhuǎn)軌的不徹底性造成公司在市場經(jīng)濟(jì)中缺乏競爭力。
2經(jīng)營理念沒有根本轉(zhuǎn)變難以適應(yīng)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的發(fā)展需要。由房管所改制的物業(yè)公司雖然經(jīng)營體制有所改變。但是，服務(wù)、管理理念沒有根本性改變，開拓市場的意識不強(qiáng)，仍保留著過去行政管理的經(jīng)營模式，停留在守住老攤子，維持在簡單的維修服務(wù)上，“等、靠、要”上面的優(yōu)惠政策和政府部門的補(bǔ)貼。加上轉(zhuǎn)制物業(yè)公司物業(yè)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)低、經(jīng)濟(jì)效益低、職工收入低和單位冗員多等，因此，極大多數(shù)物業(yè)公司步履艱難，職工工作積極性不高。
3政企難分帶來企業(yè)負(fù)擔(dān)沉重。居住區(qū)的物業(yè)管理涉及規(guī)劃、建設(shè)、管理和服務(wù)等許多政府職能部門。由于職能和職責(zé)重疊交叉，有的部門把行政管理職能轉(zhuǎn)嫁給了集團(tuán)公司，造成集團(tuán)公司承擔(dān)委托合同范圍之外的職責(zé)，承擔(dān)了不少本應(yīng)政府承擔(dān)的社會公共責(zé)任。政府布置任務(wù)，集團(tuán)出資，為配合創(chuàng)建文明小區(qū)和市容環(huán)境、綠化整治、“一體化”管理等，集團(tuán)公司在年至0年中耗資7678萬元；0年用于房屋綜合整治耗資2600萬元，其中，集團(tuán)貼進(jìn)1391.1萬元，占4%。（見附件一）
4物業(yè)責(zé)任人為擴(kuò)大物業(yè)公司代人受過。認(rèn)為物業(yè)管理什么都要管，不切實(shí)際地擴(kuò)大物業(yè)管理的責(zé)任。比如小區(qū)“居改非”、裝修破壞房屋結(jié)構(gòu)、侵占公用部位、違章搭建等矛盾都推給物業(yè)公司去解決，甚至把物業(yè)公司作為被告加以。物業(yè)公司是進(jìn)行物業(yè)管理服務(wù)、自負(fù)盈虧的企業(yè)，它與居民關(guān)系是受業(yè)主委托的平等的民事合同主體，不是以前的具備一定行政職能的房管局或房管所。物業(yè)公司對業(yè)主違規(guī)行為，有勸阻制止，并督促改正的告知義務(wù)，對拒不改正的，只能上報有關(guān)行政管理部門處理，而沒有行政執(zhí)法權(quán)及強(qiáng)制力。
（二）歷史遺留問題較多，物業(yè)管理基礎(chǔ)較差
1物業(yè)管理的硬、軟件先天不足。硬件方面：房齡長、式樣老、設(shè)備舊、配套少、結(jié)構(gòu)差、維修難。軟件方面：收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)低、產(chǎn)權(quán)多元混合、觀念意識差、服務(wù)成本高。調(diào)研中反映出，由于人們對物業(yè)管理概念模糊，業(yè)主在認(rèn)識上有誤差，存在著“自己花錢買來的房子，不必花錢給別人管理”的觀念，或“想接受最好的服務(wù)，又怕掏錢”的心態(tài)普遍存在，往往造成物業(yè)服務(wù)管理中收費(fèi)難、糾紛多等現(xiàn)象。而且存在部分物業(yè)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)低與服務(wù)要求高的不對稱，員工收益水平與服務(wù)付出不相等的非市場化服務(wù)收費(fèi)機(jī)制。
2新老小區(qū)、混合（商品房與售后房）小區(qū)管理機(jī)制難以接軌。目前新的商品房住宅小區(qū)已基本實(shí)行了物業(yè)管理和市場化運(yùn)作，但在一些老的住宅小區(qū)卻遲遲不能推行。有一部分老私房業(yè)主的物業(yè)收費(fèi)和服務(wù)管理，由于無法成立業(yè)委會和維修基金歸集入帳，使物業(yè)維修后無法追討費(fèi)用，企業(yè)為此墊付。個別的住房長期處于無人管理狀態(tài)。在同一小區(qū)、同一樓層存在不同收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)享受同樣服務(wù)的矛盾比較突出。這種混合小區(qū)不利于物業(yè)公司的市場公平競爭和小區(qū)整體服務(wù)管理水平的提高。
3拖欠物業(yè)費(fèi)用現(xiàn)象比較嚴(yán)重。由于老小區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施較差，配套不齊，社會弱勢群體和居民不愿交納物業(yè)管理費(fèi)用的現(xiàn)象較為普遍。盡管近幾年市、區(qū)兩級政府對舊住宅小區(qū)進(jìn)行了綜合維修、綜合平改坡、舊公房成套改造等，但不繳費(fèi)用的現(xiàn)象仍然很嚴(yán)重，這不僅侵犯了其他業(yè)益，而且使物業(yè)公司失去造血功能，陷入困境。住房維修基金歸集率過低，或資金遲遲不能到位入賬，給公司正常運(yùn)作帶來難度，以至服務(wù)大打折扣，久而久之形成惡性循環(huán)。有些物業(yè)公司直言，從生存、發(fā)展考慮，最后只能退出這種長期虧損的小區(qū)。民營股份制物業(yè)公司可以炒住宅小區(qū)的“魷魚”，而集團(tuán)下屬物業(yè)公司是沒有退路的。
4物業(yè)管理環(huán)境亟待改善。主要表現(xiàn)在，一是社會各方面支持少，指責(zé)多，出了問題或者媒體報道基本上都是打物業(yè)公司板子，缺乏理解和真正意義上的支持；二是代人受過，開發(fā)商某些不切實(shí)際的承諾和開發(fā)項目遺留的問題，規(guī)劃中不合理現(xiàn)象，以及房屋建造質(zhì)量問題，小區(qū)配套設(shè)施不齊等，業(yè)主把責(zé)任都?xì)w咎于物業(yè)公司，以拒交管理費(fèi)施壓物業(yè)公司解決；三是物業(yè)管理方面的法律法規(guī)尚不健全，明知可以某些拒交費(fèi)用的業(yè)主，由于法不執(zhí)眾，耗不起時間精力等，只好作罷。四是把物業(yè)公司看成是小區(qū)“造血”功能。相關(guān)部門的各種攤派以及不合理收費(fèi)多，加重了企業(yè)負(fù)擔(dān)。
（三）政策性因素與管理成本高的矛盾突出
1租金和物業(yè)收費(fèi)低廉和多年一成不變的影響?，F(xiàn)行的房屋收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是九十年代末制定的，在當(dāng)時有其合理性。但是，隨著經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，最低工資標(biāo)準(zhǔn)和最低生活標(biāo)準(zhǔn)逐年調(diào)高，加之消費(fèi)物價指數(shù)和原材料的上漲，物業(yè)管理服務(wù)的各項成本也必然增加。而租金和物業(yè)收費(fèi)低廉且多年一成不變，影響了物業(yè)公司經(jīng)濟(jì)效益和服務(wù)質(zhì)量。集團(tuán)公司職工轉(zhuǎn)制十年以來沒有加過工資，職工平均月工資（含獎金）100元左右，廣大一線工人到手工資不到1200元，而且退休后不能享受轉(zhuǎn)制前原事業(yè)單位的福利待遇。近幾年群眾對物業(yè)服務(wù)的不滿意與職工的工作積極性不高有密切關(guān)系。
2管理經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的不斷劃產(chǎn)、拆遷及滅失的影響。一是年租金收入逐年遞減。（具體數(shù)據(jù)見附后材料）維修支出超出租金收入，修的越多虧損越多，使企業(yè)不堪負(fù)重。自19年至200年租金收入可用于維修的資金為2.37億，同期實(shí)際支出卻高達(dá)3.67億元，超出1.3億元。二是動拆遷導(dǎo)致集團(tuán)公司管理經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的萎縮和滅失。自2001至200年的五年內(nèi)共有2萬平方米的經(jīng)營產(chǎn)業(yè)滅失，占總數(shù)的10%多，如按1千元/每平方米計算，2.億元的資產(chǎn)收入滅失了。而根據(jù)市府111號文件規(guī)定，對被拆遷的企業(yè)應(yīng)按產(chǎn)權(quán)享受20%的補(bǔ)貼。今年軌道交通動遷，僅食品二店房屋拆遷，集團(tuán)公司（永福物業(yè)）就要減少百萬元/年收入。三是不斷劃產(chǎn)。以前的教育局的中小學(xué)校、幼兒院以及商委的網(wǎng)點(diǎn)辦用房在劃產(chǎn)歸還產(chǎn)權(quán)后享受維修基金、物業(yè)管理費(fèi)用全免政策，這樣遇到大修或者小區(qū)維修時，物業(yè)公司就要承擔(dān)這些房屋的費(fèi)用。上述因素導(dǎo)致公司收支入不敷出，而同時公司人員的日常費(fèi)用卻沒有相應(yīng)減少。（見附件二）
3政府政策性減免因素的影響。政府對社會低收入家庭（人員）、老干部、軍烈屬及虧損企業(yè)出臺租金減免政策。對此，本應(yīng)由政府買單，實(shí)際上卻由物業(yè)公司承擔(dān)，這顯然加重了企業(yè)負(fù)擔(dān)。自年至200年租金減免共308萬元。其中，2004年減免費(fèi)用08.7萬元，200年為47.8萬元。機(jī)關(guān)事業(yè)單位應(yīng)調(diào)末調(diào)的租金每年約00萬元。此外，集團(tuán)公司每年因?yàn)楣⒑托吕镒》砍鍪蹜魯?shù)過少而無法成立業(yè)委會，導(dǎo)致維修基金無法使用。每次維修房屋都要集團(tuán)公司墊付資金維修，卻常常收不回來。(附件三)
4“一體化”管理收費(fèi)低與管理成本高的矛盾突出。按照年區(qū)城區(qū)工作會議要求，集團(tuán)于年底至今已完成23個小區(qū)“一體化”管理，投入了大量的人財物。由于“一體化”管理收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)低、管理成本高，僅200年就虧損達(dá)00萬元（不包括管理人員費(fèi)用）?！耙惑w化”管理后，保安保潔費(fèi)用分別每月每受為3-6元，而聘用人員按市規(guī)定最底工資為690元，收支入不敷出。如淮海中路1610弄小區(qū)，共43戶人家，需要3名保安和1名保潔工，一年僅工資支出需33120元。而43戶每月保安保潔費(fèi)按最高標(biāo)準(zhǔn)12元收取，一年才6192元（100%收繳）。按此計算物業(yè)公司一年就要多支出6928元。
三、擺脫困境的建議
上述困境和問題的存在，既有歷史原因也有現(xiàn)實(shí)原因，既有客觀因素也有企業(yè)自身因素。當(dāng)前最主要的要解決五個問題：
一是理念上的創(chuàng)新。物業(yè)集團(tuán)公司首先要在經(jīng)營理念上創(chuàng)新、突破。改變以往經(jīng)營范圍及主業(yè)定位與觀念認(rèn)識上的偏差和誤區(qū)。局限于物業(yè)僅是小修小補(bǔ)，民有所呼我有所應(yīng)的被動性家政式的思維，要將物業(yè)看作是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的新興產(chǎn)業(yè)，前景遠(yuǎn)大。重視企業(yè)的品牌、效益、經(jīng)營、管理、技術(shù)、隊伍和機(jī)制等方面的創(chuàng)新。政府及其相關(guān)職能部門要對物業(yè)公司職能、經(jīng)營范圍及主業(yè)定位認(rèn)識上創(chuàng)新、轉(zhuǎn)變。支持和加快集團(tuán)公司體制機(jī)制上轉(zhuǎn)制脫鉤的徹底性，政企分開，建立現(xiàn)代企業(yè)制度；要重視公司目前所面臨的困境和問題，多點(diǎn)政策上（如主業(yè)開發(fā)、優(yōu)秀保護(hù)建筑的保護(hù)和開發(fā)利用及專項資金劃撥等多元化經(jīng)營）、財力上（如利潤和稅收的減免、考核指標(biāo)科學(xué)合理及資產(chǎn)調(diào)整和資金投入、國資抵扣等）的扶植和優(yōu)惠，減少行政性的經(jīng)費(fèi)攤派或轉(zhuǎn)嫁，使企業(yè)真正走向市場化、專業(yè)化和規(guī)范化的道路。
二是開拓市場，擴(kuò)大規(guī)模，整合資源。物業(yè)企業(yè)是微利企業(yè)，要發(fā)展、要壯大，就要走強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合，優(yōu)勢互補(bǔ)的道路。為擺脫困境，轉(zhuǎn)制物業(yè)公司要清醒地看到自己的優(yōu)勢和劣勢，充分發(fā)揮利用自己現(xiàn)有的信息、地域資源、人才、品牌、技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)等優(yōu)勢，在守住“根據(jù)地”的基礎(chǔ)上，參與市場競爭，力爭更多的商品房樓盤，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。同時整合資源。通過對集團(tuán)及下屬企業(yè)中人力、設(shè)備、設(shè)施、信息、技術(shù)、管理和資金資源等要素進(jìn)行有效的整合，使之成為市場競爭的優(yōu)勢資源。通過與有雄厚資金、優(yōu)良品牌和先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)及市場優(yōu)勢的企業(yè)進(jìn)行有機(jī)的整合，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢互補(bǔ)。
由于不受計劃經(jīng)濟(jì)框架限制，我國的民營企業(yè)更貼近市場，但有些企業(yè)在發(fā)展中不能針對企業(yè)所處的環(huán)境調(diào)整變換企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)模式，往往適得其反更容易走進(jìn)誤區(qū)。
管理結(jié)構(gòu)模式較為單一或盲目選擇管理模式，中國絕大多數(shù)企業(yè)的所有者即為管理者，在企業(yè)治理以及企業(yè)管理方面依然延續(xù)經(jīng)驗(yàn)式的結(jié)構(gòu)模式或盲目的選擇一些流行在同行業(yè)或者不同行業(yè)之間的治理結(jié)構(gòu)模式；戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)意識缺乏，民營企業(yè)往往在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中缺乏對企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)、市場定位等政策方針的考慮；所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)不分離，缺乏權(quán)利制衡機(jī)制，大部分民營企業(yè)董事會成員幾乎全部由“內(nèi)聘董事”組成，在公司業(yè)務(wù)和企業(yè)生產(chǎn)營運(yùn)上均聽從總經(jīng)理的安排，人事方面也要受總經(jīng)理的控制和干涉。
二、改善民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)對策分析
（一）建立所有者和經(jīng)營者相互制衡的機(jī)制
引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理的產(chǎn)生，職業(yè)經(jīng)理人與股東、董事會形成一種強(qiáng)有力的權(quán)利制衡關(guān)系。還需要形成對公司職業(yè)經(jīng)營者的激勵機(jī)制，以激發(fā)其積極性，這樣職業(yè)經(jīng)營者將不再是單獨(dú)的經(jīng)營者這么簡單，職業(yè)經(jīng)理人將會站在所有者的角度，基于企業(yè)利益出發(fā)經(jīng)營企業(yè)，并形成對企業(yè)內(nèi)部私有大股東的監(jiān)督的制約。其次完善董事會的職責(zé)和職能。只有當(dāng)董事會擁有實(shí)質(zhì)性的決策權(quán)時，才能夠真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。設(shè)立監(jiān)事會，監(jiān)事會成員由公司職工代表與股東代表共同組成，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)人力資本和物質(zhì)資本共同治理企業(yè)的整體方針。使監(jiān)事會成為資本要素所有者和勞動要素所有者對公司進(jìn)行共同治理的場所。監(jiān)事會對董事會及其成員的行為實(shí)施監(jiān)督。
（二）建立民主、法制、規(guī)范、合理制度
當(dāng)今企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完整與否直接決定了企業(yè)的經(jīng)營績效是不是能夠達(dá)到預(yù)期所想要達(dá)到的水平，治理結(jié)構(gòu)當(dāng)中的企業(yè)組織制度用于構(gòu)建企業(yè)部門的框架和企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)制度，嚴(yán)格仔細(xì)規(guī)范部門的職責(zé)和職能，制定出合理、合適的部門規(guī)章制度和企業(yè)部門考核要求。企業(yè)管理制度則是全方位有效地通過企業(yè)制定的企業(yè)管理制度來規(guī)范企業(yè)員工的各種行為并對其行為進(jìn)行整改要求提供完善的制度方案，做到有章可循，有規(guī)可依這兩者關(guān)鍵點(diǎn)。
（三）重視公司治理文化的建設(shè)
企業(yè)治理不僅僅只需要硬件的支撐與支持，即公司的公司組織制度，包括公司章程、公司組織架構(gòu)、薪酬激勵制度等。也需要軟件的支撐，即健康的積極向上的公司治理文化。企業(yè)治理文化就是企業(yè)所有員工等在參與公司治理中逐步形成的有關(guān)公司治理理念、商業(yè)倫理、行為規(guī)范和治理實(shí)踐等，企業(yè)治理文化不僅僅在影響企業(yè)內(nèi)部職工的工作效率和工作積極性，更重要的是能夠保持企業(yè)在市場當(dāng)中擁有屬于自己的一套完整的治理架構(gòu)制度能夠做到為我所用，更加合理并且合規(guī)的為建立制度規(guī)范提供依據(jù)和基礎(chǔ)。我國民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的改進(jìn)將是一個長期的過程，因?yàn)樽鳛榘l(fā)展中國家的中國辦理民營企業(yè)的年數(shù)并不長，在基礎(chǔ)的制度和理念方面仍然擁有很大的成長空間，而此時需要政府以及民營企業(yè)所有者和經(jīng)營者共同的努力，努力的灌輸和學(xué)習(xí)先進(jìn)的治理模式和結(jié)構(gòu)并且在對自身企業(yè)的成長和規(guī)劃當(dāng)中應(yīng)該做到任重而道遠(yuǎn)，不能急于求成，應(yīng)當(dāng)適時適當(dāng)?shù)牟扇〈胧Σ辉摮霈F(xiàn)的或者說是錯誤的理念進(jìn)行改正和調(diào)整，這樣子才能真正的做到與時俱進(jìn)推崇出新。在這個過程當(dāng)中不僅需要企業(yè)內(nèi)部的自身的努力，也需要政府進(jìn)行民營企業(yè)外部環(huán)境的改善。只有在企業(yè)和政府這兩者的共同寫作和互助努力下才有可能突破這樣一個瓶頸，達(dá)到質(zhì)的飛越，為更好更快的發(fā)展打下結(jié)實(shí)的基礎(chǔ)。
（四）明確、細(xì)化職責(zé)職能，科學(xué)制定考核標(biāo)準(zhǔn)
山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司是集煤炭產(chǎn)、運(yùn)、銷為一體，兼管全省地方煤炭統(tǒng)一銷售的大型企業(yè)。企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力在國內(nèi)500強(qiáng)中名列94 位，在全國煤炭企業(yè)居第3位，經(jīng)過20年的發(fā)展，已形成了自己獨(dú)特的發(fā)展基礎(chǔ)和發(fā)展優(yōu)勢，集團(tuán)公司擁有資產(chǎn)總額近380億元，凈資產(chǎn)100多億元，在同行業(yè)中具有較強(qiáng)的比較優(yōu)勢和覆蓋面較廣的煤炭運(yùn)銷組織管理網(wǎng)絡(luò)，擁有遍及全省煤炭主產(chǎn)地的運(yùn)銷基礎(chǔ)設(shè)施。但由于集團(tuán)公司是以收費(fèi)為主的全民所有制企業(yè)實(shí)行公司制重組改制而來，財務(wù)管理方面存在種種弊端，只有改革和完善現(xiàn)有財務(wù)管理體制，才能適應(yīng)現(xiàn)代集團(tuán)公司管理的需要。
一、財務(wù)管理的現(xiàn)狀
原山西煤炭運(yùn)銷系統(tǒng)作為由多層次法人組成的企業(yè)系統(tǒng)，擁有的資源分布于各層級的企業(yè)中。中間環(huán)節(jié)多，管理的鏈條長，各子、孫公司擁有相對獨(dú)立的資源配置權(quán)利。
（一）產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化
集團(tuán)公司內(nèi)不同類型的公司采取不同的持股方式。既有垂直持股方式，也有環(huán)狀的持股方式，還有環(huán)狀持股與垂直持股結(jié)合的方式，由此而使公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分復(fù)雜。
（二）財務(wù)主體過多，過于分散
全系統(tǒng)法人主體過多，造成體制不順，利益關(guān)系復(fù)雜。多頭對外，利益競爭，形成經(jīng)營過程的零散和市場的分割，弱化了企業(yè)的市場應(yīng)變能力和決策運(yùn)作的統(tǒng)一性。經(jīng)銷主體過多，重復(fù)設(shè)置機(jī)構(gòu)，成本、費(fèi)用過大，致使噸煤費(fèi)用大大高于經(jīng)銷差價，戶均盈利甚微或虛盈實(shí)虧。
（三）財務(wù)決策多層次化
集團(tuán)公司母公司作為核心企業(yè)，與其下屬各級子公司分別處于不同的管理層次，各自的財務(wù)決策權(quán)力、內(nèi)容也各不相同，導(dǎo)致控股公司內(nèi)部財務(wù)決策的多層次化。
（四）關(guān)聯(lián)交易普遍化
集團(tuán)公司內(nèi)部的母子公司之間或多或少都會存在一些關(guān)聯(lián)交易。不少關(guān)聯(lián)交易采取協(xié)議定價的形式，關(guān)聯(lián)交易使利潤在各公司之間分配轉(zhuǎn)移。關(guān)聯(lián)交易的定價成為煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司的一個主要財務(wù)控制問題。
二、理順產(chǎn)權(quán)，確立體制
煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司的財務(wù)管理制度建設(shè)，主要是集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)控制權(quán)分配問題。財務(wù)管理體制應(yīng)選擇集權(quán)與分權(quán)制即統(tǒng)分相結(jié)合的模式。在這種體制下：一是企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理的重大決策均由母公司制定和部署；財務(wù)資源統(tǒng)一調(diào)配，最大限度地降低資金成本，防止財務(wù)風(fēng)險；充分利用母公司的各項資源，健全機(jī)構(gòu)逐步完善內(nèi)部控制制度，有力保證母公司決策的貫徹執(zhí)行。二是各子公司可自主制定相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營決策，有權(quán)對經(jīng)營活動進(jìn)行控制，以充分調(diào)動其積極性；各子公司適時適地作出有效決策，有利于分散經(jīng)營風(fēng)險。做到集權(quán)有道，分權(quán)有序。
為與以上財務(wù)定位相配套，根據(jù)山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)的現(xiàn)狀和特點(diǎn)，應(yīng)構(gòu)建煤炭運(yùn)銷集團(tuán)統(tǒng)分結(jié)合的集中管理模式。即采用三級管理、兩級集中的管理制度建設(shè)模式：集團(tuán)總部對集團(tuán)二級單位采用定期集中管理模式，集團(tuán)二級單位對三級單位采用實(shí)時集中管理模式，由集團(tuán)總部控制預(yù)算和資金，進(jìn)行績效評價。具體如下：
（一）縱向整合
按照“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的思想，煤炭運(yùn)銷集團(tuán)應(yīng)壓縮為三大管理層級：集團(tuán)總部一級，為戰(zhàn)略管理中心、投融資管理中心、人力資源管理中心；市級分部二級，為子集團(tuán)獨(dú)立法人，為運(yùn)營管理中心；市域縣級基層為三級子公司或分公司，為利潤中心。有外部股的市域內(nèi)公司原則上保留子公司。實(shí)現(xiàn)扁平化管理，不高于或盡量少設(shè)三級子公司。
（二）橫向整合
按照“消除內(nèi)部競爭，一致對外”的要求，煤炭運(yùn)銷集團(tuán)內(nèi)部主營業(yè)務(wù)相同的公司，按照集團(tuán)內(nèi)部供應(yīng)鏈（模擬市場鏈）的要求，分別以省直本級、市直本級、縣屬本級按同業(yè)務(wù)進(jìn)行歸屬整合。消除內(nèi)部同業(yè)競爭、上下競爭、相互競爭。
（三）整理股權(quán)
股權(quán)包括內(nèi)部股權(quán)和外部股權(quán)。內(nèi)部股權(quán)就是集團(tuán)公司組建以前的煤運(yùn)系統(tǒng)內(nèi)互相之間投資及成立的股份公司，將這部分股權(quán)全部理順整合提升為集團(tuán)公司的全部股權(quán)和全資公司，對這部分公司要進(jìn)行整合。外部股權(quán)就是由煤運(yùn)系統(tǒng)內(nèi)的一個或幾個公司出資控股（參股），煤運(yùn)系統(tǒng)外法人投資參股（含控股）組建的公司。將這部分煤運(yùn)系統(tǒng)內(nèi)的一個或幾個公司出資股權(quán)，整合調(diào)理為一個集團(tuán)公司的出資及股權(quán)，但仍保留合資公司的存在。
（四）集團(tuán)財務(wù)管理及會計核算方式
采用三級處理方式：二三級單位分級核算，自下而上逐級匯總財務(wù)數(shù)據(jù)，集團(tuán)公司自上而下逐級布置各項財務(wù)指標(biāo)、預(yù)算指標(biāo)，管理和監(jiān)督財務(wù)業(yè)務(wù)。
三、創(chuàng)新機(jī)制，促進(jìn)發(fā)展
當(dāng)前，山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司正進(jìn)入集團(tuán)化經(jīng)營的轉(zhuǎn)型期，應(yīng)全面創(chuàng)新財務(wù)管理機(jī)制，強(qiáng)化集團(tuán)公司集中財務(wù)管理，提高發(fā)展能力和市場競爭能力?？偟闹笇?dǎo)思想和原則為：一是以制度理財：制定游戲規(guī)則，不折不扣實(shí)施；二是用統(tǒng)管聚財：以財務(wù)集權(quán)為主體體制；三是抓龍頭控財：以現(xiàn)金流為中心；四是用指標(biāo)管財：推行全面預(yù)算管理；五是信息化增財：建信息體系，提效增值。
（一）建立以委派總會計師為核心的對分部及子公司組織及人員管理的體制
1.集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)依法參與建立子公司的治理架構(gòu)，確定子公司章程的主要條款，選任代表全體股東利益的董事、經(jīng)理等高級管理人員。
2.向全資公司委派總會計師，控股公司委派財務(wù)總監(jiān)。由集團(tuán)總部向子公司委派會計人員并任命會計負(fù)責(zé)人，派出會計人員的人事、薪酬關(guān)系及考核由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)。
3.建立子公司業(yè)務(wù)授權(quán)審批制度，在子公司章程中明確約定子公司的業(yè)務(wù)范圍和審批權(quán)限。對于超越業(yè)務(wù)范圍或?qū)徟鷻?quán)限的交易或事項，子公司應(yīng)當(dāng)提交煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司董事會或股東（大）會審議批準(zhǔn)后方可實(shí)施。
（二）建立以利潤集中分配和使用為核心的山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司財務(wù)稅收體制
1.全資子公司的利潤分配方案和虧損彌補(bǔ)方案由集團(tuán)公司制定，子公司遵照執(zhí)行；控股及參股子公司的利潤分配方案和虧損彌補(bǔ)方案由其董事會制定，提交股東會審議通過后執(zhí)行。
2.集團(tuán)公司對所屬子公司的可供分配利潤按享有的份額實(shí)行“全額分配”。（1）全資子公司可供投資者分配的利潤應(yīng)全額分配，即稅后法定提留后全額上繳集團(tuán)公司總部；（2）對于控股及參股子公司，煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司通過派出董事提出全額分配議案，經(jīng)子公司股東會審議通過后執(zhí)行，屬集團(tuán)公司收益全額上繳集團(tuán)公司總部。
3.集團(tuán)公司所得稅實(shí)行依法納稅、積極籌劃；統(tǒng)一協(xié)調(diào)、分級管理。集團(tuán)公司根據(jù)國家稅務(wù)有關(guān)匯總（合并）納稅政策，集團(tuán)企業(yè)所得稅實(shí)行統(tǒng)一計算、分級管理、就地預(yù)交、集中清算。
4.爭取集團(tuán)管理費(fèi)稅前列支政策。根據(jù)國家稅務(wù)部門有關(guān)大型企業(yè)集團(tuán)征收所得稅的規(guī)定，所得稅合并納稅的企業(yè)，經(jīng)省稅務(wù)機(jī)關(guān)批準(zhǔn)核定集團(tuán)公司向納入合并范圍的所屬子公司提取的集團(tuán)管理費(fèi)：（1）允許在所得稅前列支；（2）按比例提取的集團(tuán)管理費(fèi)，實(shí)行總額控制。
5.集團(tuán)公司收繳子公司的利潤可用于戰(zhàn)略性投資、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、增加企業(yè)的技改項目投資、補(bǔ)充子公司資本金。
（三）建立以投融資集中于山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司的集團(tuán)公司投融資體制
煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司的對外投資，要體現(xiàn)集團(tuán)總部投資中心的地位和作用。
1.山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)的對外投資：（1）以集團(tuán)總部為主，分部及子公司為輔；（2）總部負(fù)責(zé)重大及戰(zhàn)略投資的決策和項目
組織，分部及子公司負(fù)責(zé)項目的建設(shè)和執(zhí)行投資；（3）對外投資要處理好總部與分部（子公司）的分工與協(xié)作配合，發(fā)揮好兩個積極性；（4）必要時，可以授權(quán)子公司一定限額的項目投資，但要經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)。
2.集團(tuán)公司總部要統(tǒng)一管理集團(tuán)的對外籌融資。（1）子公司對外籌資需報集團(tuán)公司審批；（2）集團(tuán)公司財務(wù)部門要統(tǒng)一管
理集團(tuán)公司的綜合授信額度工作，原則上實(shí)行“統(tǒng)借統(tǒng)還制”；（3）子公司籌資應(yīng)首先選擇集團(tuán)內(nèi)部籌集，若內(nèi)部籌資不能滿足需要，通過集團(tuán)公司綜合授信借款、申請發(fā)行債券、股票等方式組合籌資；（4）凡是引起注冊資本增減變動的籌資活動，子公司應(yīng)當(dāng)提出方案，報經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)實(shí)施；（5）子公司短期籌資活動可以自行決定并按集團(tuán)公司規(guī)定執(zhí)行，子公司長期負(fù)債籌資活動，應(yīng)當(dāng)由子公司提出方案，提交集團(tuán)公司董事會或股東（大）會審議通過后方可實(shí)施。
3.股權(quán)籌資管理：（1）發(fā)行股票； （2）吸收股權(quán)。集團(tuán)公司的全資子公司及控股子公司發(fā)行股票和吸收股權(quán)籌資必須報集團(tuán)公司董事會審批；參股子公司發(fā)行股票和吸收股權(quán)，集團(tuán)公司通過委派的董事行使有關(guān)權(quán)利。
4.集團(tuán)公司統(tǒng)一組織管理集團(tuán)的債券發(fā)行工作。子公司債券籌資必須報集團(tuán)公司批準(zhǔn)。
5.集團(tuán)公司財務(wù)部門是煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司擔(dān)保的管理機(jī)構(gòu)。集團(tuán)公司和各子公司原則上不得對集團(tuán)以外的單位擔(dān)保。特殊情況報請集團(tuán)公司審批。三級以下公司（含三級公司）不得對外提供擔(dān)保。
（四）建立以資金集中管理為核心的山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司
資金管控體制
1.集團(tuán)公司實(shí)行統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一結(jié)算、集中賬戶的資金管理模式。通過統(tǒng)一籌劃、總體平衡、全面監(jiān)控和專業(yè)管理煤炭運(yùn)銷集團(tuán)的資金活動，充分發(fā)揮集團(tuán)的整體運(yùn)作優(yōu)勢，降低資金成本，控制資金風(fēng)險。
2.集團(tuán)公司財務(wù)部作為山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司的資金結(jié)算
中心和融資中心，在做好資金結(jié)算、融通和風(fēng)險控制的基礎(chǔ)上，應(yīng)不斷提高服務(wù)質(zhì)量。 運(yùn)用預(yù)算管理，對資金活動實(shí)行事前預(yù)測、事中控制、事后分析的全過程管理，確保資金運(yùn)行的安全高效。
3.子公司在煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司資金集中管理的基礎(chǔ)上享有
本公司資金的所有權(quán)和支配權(quán)；在煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司授權(quán)下享有投資權(quán)和籌資權(quán)；應(yīng)建立、健全內(nèi)部資金市場化運(yùn)營機(jī)制，實(shí)行資金有償使用、有償服務(wù)。
4.煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司要建立資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心是集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)置的，由母公司負(fù)責(zé)具體運(yùn)作經(jīng)營，以管理、協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)資金為主要業(yè)務(wù)的職能部門。（1）集團(tuán)公司實(shí)行集中賬戶、統(tǒng)一結(jié)算的管理辦法，集中管理煤炭運(yùn)銷集團(tuán)的存量資金。（2）子公司的收入和支出按專門賬戶分別管理和核算，實(shí)行收支兩條線管理。
5.子公司應(yīng)建立健全資金授權(quán)審批制度，明確審批權(quán)限。重大資金支出報請集團(tuán)公司審批。
（五）建立以集團(tuán)公司統(tǒng)一的會計核算辦法為執(zhí)行準(zhǔn)繩的山
西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)會計核算制度體系
1.集團(tuán)總部應(yīng)制定集團(tuán)公司統(tǒng)一的財務(wù)會計制度，來規(guī)范成員企業(yè)的財務(wù)行為，統(tǒng)一集團(tuán)成員企業(yè)的會計處理方法和程序，以實(shí)現(xiàn)對成員企業(yè)財務(wù)活動的有效控制。
2.2001年原山西省煤炭運(yùn)銷總公司組織編寫了《山西省煤炭運(yùn)銷企業(yè)會計核算辦法》，從2002年起在全省煤炭運(yùn)銷系統(tǒng)的所有企業(yè)執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)了會計核算的“五個統(tǒng)一”即：統(tǒng)一的會計政策，統(tǒng)一的會計科目名稱及編號，統(tǒng)一成本的計量與結(jié)轉(zhuǎn)方法，統(tǒng)一會計報表格式與內(nèi)容，統(tǒng)一的會計核算及財務(wù)管理軟件。按新的會計準(zhǔn)則和財務(wù)通則要求、集團(tuán)公司新體制要求，盡快重新進(jìn)行修改、補(bǔ)充、完善和提高，還要適應(yīng)財務(wù)信息化的要求。
3.為了真實(shí)全面反映集團(tuán)公司的整體財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，要根據(jù)國家統(tǒng)一會計制度的規(guī)定，編制合并財務(wù)報表。（1）集團(tuán)公司制定合并財務(wù)報表編制方案，明確納入合并財務(wù)報表的合并范圍。（2）集團(tuán)公司可以對內(nèi)部整合、外部并購、股份劃轉(zhuǎn)等單位內(nèi)部文件進(jìn)行判斷，并交財會部門負(fù)責(zé)人審核，總會計師審批。
（六）建立以固定資產(chǎn)和在建工程管理為重點(diǎn)的山西煤炭運(yùn)
銷集團(tuán)資產(chǎn)管理體系
集團(tuán)公司資產(chǎn)管理包括貨幣及票據(jù)、現(xiàn)金、應(yīng)收款項、存貨、固定資產(chǎn)及在建工程、對外投資、無形資產(chǎn)的管理。
1.集團(tuán)公司資產(chǎn)管理總的原則是分級歸口管理和運(yùn)行安全
高效。（1）分級歸口管理：集團(tuán)公司及各級子公司應(yīng)建立健全資產(chǎn)管理責(zé)任制，根據(jù)管理權(quán)限將資產(chǎn)的購置、保管、使用等環(huán)節(jié)的管理職責(zé)分解到各級管理層，并按照資產(chǎn)的性質(zhì)和用途，遵循“誰使用誰管理”的原則，歸屬到不同的管理部門，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的全方位管理。（2）運(yùn)行安全高效：子公司應(yīng)建立健全資產(chǎn)出入庫、定額儲備、盤點(diǎn)、授權(quán)審批、賬（庫）齡分析等內(nèi)部控制制度，實(shí)行資產(chǎn)運(yùn)行的安全高效。
2.固定資產(chǎn)要制定集團(tuán)公司標(biāo)準(zhǔn)，建立集團(tuán)公司固定資產(chǎn)購置的審批權(quán)限，固定資產(chǎn)處置包括報廢、出售、出租、對外投資、抵押、擔(dān)保的審批權(quán)限，建立固定資產(chǎn)的折舊與大修制度。
3.在建工程管理要劃清集團(tuán)公司部門職責(zé)、集團(tuán)公司與各子公司職責(zé)，建立分級歸口管理制度；在建工程要從項目可研、項目評估與決策立項、工程招投標(biāo)與施工準(zhǔn)備、工程施工進(jìn)度控制及工程核算、價款支付、竣工驗(yàn)收與財務(wù)決算、交付使用資產(chǎn)管理的流程方面，建立全程內(nèi)部控制制度。
（七）建立以全面預(yù)算管理為手段的指標(biāo)管財體系
1.預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)：（1）集團(tuán)公司設(shè)立預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)煤運(yùn)集團(tuán)全面預(yù)算管理工作，對集團(tuán)公司董事會負(fù)責(zé)。預(yù)算管理委員會設(shè)主任、副主任，成員包括相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人。（2）預(yù)算管理委員會的常設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)在集團(tuán)公司財務(wù)部門，負(fù)責(zé)日常的預(yù)算管理工作。相關(guān)部門負(fù)責(zé)與本部門職責(zé)相關(guān)預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和分析。（3）子公司的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)參照集團(tuán)公司設(shè)立。
2.統(tǒng)一組織、分級管理。集團(tuán)公司財務(wù)部統(tǒng)一組織煤運(yùn)集團(tuán)預(yù)算管理工作，建立健全預(yù)算管理責(zé)任制，分級設(shè)立責(zé)任中心。將預(yù)算指標(biāo)逐級分解、落實(shí)到基層責(zé)任中心。
3.全面預(yù)算。集團(tuán)公司及各子公司應(yīng)遵循煤運(yùn)集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)行全面預(yù)算，對本公司經(jīng)營管理活動的各個方面實(shí)行事前計劃、事中控制、事后分析考核的全方位、全過程管理。
4.統(tǒng)編預(yù)算。統(tǒng)一制定財務(wù)計劃，編制各單位預(yù)算是財務(wù)集中管理的基礎(chǔ)。必須按照“一個單位一本預(yù)算”的要求，即各獨(dú)立公司的所有收入、支出、債務(wù)、債權(quán)、資產(chǎn)都在預(yù)算中完整反映。編制程序嚴(yán)格執(zhí)行“兩上兩下”政策，確保真實(shí)可行。
5.經(jīng)過批準(zhǔn)后的預(yù)算，全部通過資金結(jié)算中心執(zhí)行并監(jiān)督。
（八）建立以現(xiàn)代信息技術(shù)為平臺的山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司
【關(guān)鍵詞】司庫；財務(wù)公司；載體
一、企業(yè)司庫理論研究及發(fā)展現(xiàn)狀
1.企業(yè)司庫理論研究現(xiàn)狀
初期的研究認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)司庫管理職能的基本目標(biāo)被定義為“確定企業(yè)可任意支配資產(chǎn)的持有額度，并保持這一最優(yōu)資金水平”。后來隨著周期觀點(diǎn)的引入，司庫管理被認(rèn)為就是“資金周期的管理”，主要指3個周期――支付期、收賬期、現(xiàn)金持有期的分析和優(yōu)化。
根據(jù)司庫管理職能的不斷演變，可以認(rèn)為其包含兩個方面：基本的現(xiàn)金管理職能和高級司庫管理職能。前者以留存資金能保證企業(yè)正常運(yùn)營、實(shí)現(xiàn)必需收付為目標(biāo)，包含流動性管理、收支管理、賬戶管理等職能；后者更具戰(zhàn)略導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)通過控制風(fēng)險、降低成本、實(shí)現(xiàn)更高利潤率來參與企業(yè)價值創(chuàng)造，包含財務(wù)風(fēng)險管理、短期融資管理、短期投資管理、銀行關(guān)系管理等職能。
2.企業(yè)集團(tuán)司庫管理職能情況
（1）GE司庫
GE司庫承擔(dān)著六項主要職能，分別為資金業(yè)務(wù)服務(wù)，資金池管理、債務(wù)融資、風(fēng)險管理、銀行關(guān)系管理、外匯管理。
（2）Shell集團(tuán)司庫
Shell集團(tuán)司庫作為石油能源公司的司庫，也承擔(dān)著全面的職能。一方面為Shell的全系經(jīng)營單元提供集中化的資金業(yè)務(wù)支持，承擔(dān)著“基礎(chǔ)現(xiàn)金管理”的職能；另一方面，Shell司庫也是集團(tuán)面向金融市場唯一渠道，承擔(dān)著籌投資、集團(tuán)年金管理、風(fēng)險管理和保險管理、金融機(jī)構(gòu)關(guān)系管理等“高級司庫管理”職能。
（3）中國石油司庫
在中國石油，司庫的職能基本上可以概括為資金戰(zhàn)略制定與實(shí)施、多元化籌融資、資金集中管理、結(jié)算集中管理、全球資金池管理、全球資金風(fēng)險管理和資金信息系統(tǒng)集成。
二、以財務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建司庫的問題探討
1.財務(wù)公司的職能及業(yè)務(wù)范圍
財務(wù)公司基本職能是實(shí)施資金集中管理，包括：資金結(jié)算、信貸業(yè)務(wù)、結(jié)售匯業(yè)務(wù)等；財務(wù)公司高級職能是提供專業(yè)金融服務(wù)，即為集團(tuán)及成員單位拓展投融資渠道，提供財務(wù)顧問服務(wù)，開展中間及業(yè)務(wù)等。
根據(jù)最新修訂的《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》（中國銀監(jiān)會令2006年第8號），財務(wù)公司可針對集團(tuán)成員單位開展的業(yè)務(wù)包括：咨詢及業(yè)務(wù)、結(jié)算業(yè)務(wù)、保險、提供擔(dān)保、委托貸款及投資、票據(jù)承兌與貼現(xiàn)、吸收存款、貸款及融資租賃、承銷企業(yè)債券、消費(fèi)信貸、買方信貸；對外可開展的業(yè)務(wù)包括：同業(yè)拆借、發(fā)行債券、對金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)投資、有價證券投資。
2.以財務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建司庫的可行性探討
由財務(wù)公司的職能和業(yè)務(wù)范圍可以看出來，財務(wù)公司的職能與司庫的管理職能十分接近，其業(yè)務(wù)范圍能夠保障財務(wù)公司基本實(shí)現(xiàn)司庫的金融資源統(tǒng)籌管理。
目前，國內(nèi)司庫建設(shè)走在最前沿的是中石油集團(tuán)，以中石油的情況為例，探討以財務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建企業(yè)集團(tuán)司庫、實(shí)現(xiàn)司庫職能的可行性。中石油提出的司庫職主要包括資金戰(zhàn)略制定與實(shí)施、多元化籌融資、資金集中管理、結(jié)算集中管理、全球資金池管理、全球資金風(fēng)險管理和資金信息系統(tǒng)集成。
那么，針對中石油司庫職能來逐個分析財務(wù)公司實(shí)現(xiàn)的可能性。
（1）資金戰(zhàn)略制定與實(shí)施職能實(shí)現(xiàn)的可能性
財務(wù)公司作為集團(tuán)的資金管理平臺，可以說是對集團(tuán)整體資金情況及運(yùn)行規(guī)律最為了解也最需要了解和研究的機(jī)構(gòu)之一，同時財務(wù)公司也擁有專業(yè)的金融人才，由其來制定和實(shí)施集團(tuán)資金戰(zhàn)略是非常合適的。但制定集團(tuán)層面資金戰(zhàn)略的前提是取得集團(tuán)的充分信任和授權(quán)。
（2）多元化籌融資職能實(shí)現(xiàn)的可能性
財務(wù)公司作為金融機(jī)構(gòu)，擁有多種融資渠道，例如同業(yè)拆借、票據(jù)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)、票據(jù)再貼現(xiàn)、法人賬戶透支、信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、發(fā)行債券等；同時，由于財務(wù)公司一般擁有較高的資本規(guī)模，易于從外部取得更大的授信規(guī)模及成本更低的資金。總體來看，其融資能力是優(yōu)于其他企業(yè)的，從融資渠道的廣度來看，甚至優(yōu)于集團(tuán)本部。
同時，財務(wù)公司還可以為成員單位提供流動資金貸款、固定資產(chǎn)貸款、循環(huán)貸款、票據(jù)承兌及貼現(xiàn)、委托貸款、融資租賃等業(yè)務(wù)，為成員單位的融資提供更多選擇。根據(jù)《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》，財務(wù)公司可以向金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行股權(quán)投資，從而財務(wù)公司可以通過參股證券公司這種方式以較高的起點(diǎn)開展投資銀行業(yè)務(wù)，根據(jù)成員單位特點(diǎn)協(xié)助其實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)證券化，以滿足其籌資需求。
（3）資金集中管理職能實(shí)現(xiàn)的可能性
資金集中管理是財務(wù)公司最基礎(chǔ)也是最主要的職能，是集團(tuán)都會賦予財務(wù)公司的職能，也是財務(wù)公司賴以生存的根本。財務(wù)公司依照集團(tuán)賦予的資金集中職能，引導(dǎo)成員單位在財務(wù)公司開立存款賬戶，并監(jiān)控成員單位將資金集中到該賬戶來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的集中。
（4）結(jié)算集中管理職能實(shí)現(xiàn)的可能性
在資金集中管理的基礎(chǔ)上，結(jié)算集中管理也是必然會實(shí)現(xiàn)的。目前，財務(wù)公司都非常重視信息化建設(shè)，一般都有根據(jù)自身需求搭建的資金管理系統(tǒng)及網(wǎng)銀系統(tǒng)，這兩個系統(tǒng)本身是互通的。資金管理系統(tǒng)和多家銀行數(shù)據(jù)系統(tǒng)進(jìn)行“銀企直聯(lián)”，網(wǎng)銀系統(tǒng)與各成員單位可以通過網(wǎng)銀系統(tǒng)地客戶端與財務(wù)公司資金管理系統(tǒng)進(jìn)行連接，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)成員單位和銀行的連接，即客戶僅面對一家財務(wù)公司就可以滿足對多家銀行的結(jié)算需求，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)結(jié)算集中管理職能。
（5）全球資金池管理職能實(shí)現(xiàn)的可能性
目前，國家外匯管理局已經(jīng)開展了三批跨國公司外匯資金集中運(yùn)營管理試點(diǎn)，其中很多試點(diǎn)單位是以財務(wù)公司作為主辦單位與銀行合作，通過國內(nèi)、國際外匯資金主賬戶管理方式，分別集中管理境內(nèi)、境外成員單位外匯資金來形成外幣資金池。
中國人民銀行在《中國人民銀行關(guān)于跨國企業(yè)集團(tuán)開展跨境人民幣資金集中運(yùn)營業(yè)務(wù)有關(guān)事宜的通知》（銀發(fā)〔2014〕324號）中明確指出，跨國企業(yè)集團(tuán)可以開展跨境人民幣資金集中運(yùn)營業(yè)務(wù)，包括跨境雙向人民幣資金池業(yè)務(wù)和經(jīng)常項下跨境人民幣集中收付業(yè)務(wù)，集團(tuán)可委托財務(wù)公司作為主辦單位開展該項業(yè)務(wù)。
這兩者加上境內(nèi)資金集中管理形成的境內(nèi)人民幣資金池，即構(gòu)成了全球資金池?，F(xiàn)金池管理是在資金集中管理的基礎(chǔ)上，財務(wù)公司借助金融產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)資金資源的共享，即成員企業(yè)可以根據(jù)管理要求有條件地使用池內(nèi)的資金。
（6）全球資金風(fēng)險管理職能實(shí)現(xiàn)的可能性
財務(wù)公司作為金融機(jī)構(gòu)，一般都將風(fēng)險控制工作放在首位，很多財務(wù)公司都會建立全面風(fēng)險管理體系，將風(fēng)險管理意識和理念貫穿于各業(yè)務(wù)、管理流程；設(shè)立專職的風(fēng)險管理部門，負(fù)責(zé)事前、事中控制；設(shè)立獨(dú)立的稽核審計部門，負(fù)責(zé)事后監(jiān)督評價。資金作為財務(wù)公司最重要的資產(chǎn)，其風(fēng)險管理更是重中之重。在進(jìn)行全球資金池管理的首要工作就是建立全球資金風(fēng)險的識別、估測、評價、處理和評估效果等工作機(jī)制，管好流動性風(fēng)險、利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險等風(fēng)險。
（7）資金信息系統(tǒng)集成職能實(shí)現(xiàn)的可能性
財務(wù)公司都會建設(shè)資金管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)可上線所有財務(wù)公司涉及的業(yè)務(wù)或管理模塊，可以以此系統(tǒng)作為核心系統(tǒng)與其他系統(tǒng)進(jìn)行互聯(lián)，將實(shí)現(xiàn)資金信息的集成。例如：
①資金管理系統(tǒng)可以與集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)對接，進(jìn)行雙向數(shù)據(jù)交換，資金管理系統(tǒng)向財務(wù)系統(tǒng)傳輸交易生成的會計憑證，財務(wù)系統(tǒng)向資金管理系統(tǒng)傳輸資金的會計數(shù)據(jù)，如集團(tuán)已實(shí)現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)的集中統(tǒng)一，則可實(shí)時取得整個集團(tuán)資金的會計數(shù)據(jù)。
②可以開發(fā)財務(wù)公司的網(wǎng)銀系統(tǒng)，并實(shí)現(xiàn)與資金管理系統(tǒng)對接。這樣客戶可以通過網(wǎng)銀客戶端向資金管理系統(tǒng)發(fā)送結(jié)算指令、資金計劃信息、票據(jù)信息、外部融資信息、外部賬戶信息等信息，網(wǎng)銀客戶端也可從資金管理系統(tǒng)查詢自己的賬戶信息、交易信息等。
③資金管理系統(tǒng)可以與集團(tuán)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、投資計劃系統(tǒng)對接，實(shí)現(xiàn)信息共享。
④資金管理系統(tǒng)可以與銀行系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)銀企直聯(lián)，實(shí)時獲取銀行數(shù)據(jù)，在取得成員單位授權(quán)的情況下可以實(shí)現(xiàn)對成員單位銀行賬戶的實(shí)時監(jiān)控。
根據(jù)以上的可行性分析，財務(wù)公司在集團(tuán)的授權(quán)下是完全可以實(shí)現(xiàn)司庫的各項職能的，因此以財務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建司庫體系是完全可行的。
三、以財務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建司庫的完善措施
1.提高管理層級，給予充分授權(quán)
財務(wù)公司一般是集團(tuán)的二級企業(yè)或三級企業(yè)，如作為集團(tuán)司庫搭建的載體，一定是站在集團(tuán)的高度才能統(tǒng)籌全局制定出適合集團(tuán)發(fā)展的資金戰(zhàn)略，才能充分發(fā)揮司庫的各項職能。這就要求財務(wù)公司必須取得集團(tuán)的充分授權(quán)，使其能夠代表集團(tuán)行使各項司庫職能，即使股權(quán)層級不變也應(yīng)將管理層級提升至集團(tuán)職能部室的高度。
2.轉(zhuǎn)變職能定位，補(bǔ)充司庫職能
如以財務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建司庫，財務(wù)公司應(yīng)將定位轉(zhuǎn)變?yōu)橐越y(tǒng)籌管理集團(tuán)所有金融資產(chǎn)為目標(biāo)的司庫，職能就不能再僅局限于原有的職能定位，至少要將資金戰(zhàn)略制定與實(shí)施職能、全球資金池管理職能、全球資金風(fēng)險管理職能、資金信息系統(tǒng)集成職能納入。同時，財務(wù)公司應(yīng)根據(jù)新增職能制定相關(guān)制度及管理流程保障新增職能的有效實(shí)施。
3.完善組織架構(gòu)，充分發(fā)揮司庫職能
一般財務(wù)公司的部門設(shè)置無外乎為財務(wù)部、結(jié)算部、資金部（資金計劃部）、信貸部（業(yè)務(wù)發(fā)展部）、投資部、風(fēng)險管理部、綜合管理部、稽核部（內(nèi)審部），規(guī)模大些的財務(wù)公司可能會單獨(dú)設(shè)有信息部、人力資源部等。這些部門設(shè)置僅能發(fā)揮財務(wù)公司職能，是無法完全承接司庫職能的。如以財務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建司庫，充分發(fā)揮司庫職能就必須要增設(shè)例如資金戰(zhàn)略規(guī)劃部、金融研究部、集團(tuán)金融服務(wù)部、國際業(yè)務(wù)部等部門來承接司庫職能。同時，招聘或培養(yǎng)更高素質(zhì)的金融專業(yè)人才以滿足司庫職能的管理需求。
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結(jié)合公司轉(zhuǎn)型升級、變革創(chuàng)新后所面臨的新形勢、新要求，公司內(nèi)審在省政府、省審計廳對內(nèi)審工作要求指引下，積極謀求內(nèi)審轉(zhuǎn)型升級，通過“五個創(chuàng)新”基礎(chǔ)建設(shè)，夯實(shí)了內(nèi)部審計工作新平臺。
1.積極推行內(nèi)審程序“三公開”，提升內(nèi)審權(quán)威性和公正性
按照政府部門“依法行政、政務(wù)公開”要求積極穩(wěn)步持續(xù)推進(jìn)內(nèi)部審計“三公開”程序的執(zhí)行，通過內(nèi)部審計項目“進(jìn)點(diǎn)公開、過程公開、結(jié)果公開”實(shí)施，確保審計項目獨(dú)立完整地開展，強(qiáng)化了集團(tuán)內(nèi)部審計的權(quán)威性和客觀公正性。
2.強(qiáng)化管理制度和風(fēng)控流程梳理，完善重要環(huán)節(jié)風(fēng)控機(jī)制
面對新階段、新體制、新機(jī)制，為推進(jìn)公司戰(zhàn)略有效落地，內(nèi)部審計加強(qiáng)了管理制度和風(fēng)險控制流程梳理，一是按照“廢、改、立”程序推動公司職能部門對不合時宜的制度及時進(jìn)行廢止、修訂；二是從規(guī)范體制、機(jī)制、制度等方面著于，推動被審單位建立健全內(nèi)控制度；三是開展效能監(jiān)察項目，堵塞被審單位內(nèi)部經(jīng)營管理和大型項目建設(shè)漏洞，完善重要環(huán)節(jié)的風(fēng)險控制機(jī)制。
3.探索內(nèi)部審計項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，促進(jìn)內(nèi)審工作規(guī)范化
在審計工作方式上探索了內(nèi)部項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，一是組建以審計骨干人員為首、相關(guān)專業(yè)人員參與的審計小組，有效地凋動和利用各方力量來開展審計工作，二是在審計項目實(shí)施過程中，項目經(jīng)理加強(qiáng)了過程控制，切實(shí)提高了審計質(zhì)量和工作效率。
4.強(qiáng)化內(nèi)部審計職能的轉(zhuǎn)變，推進(jìn)內(nèi)審持續(xù)轉(zhuǎn)型
為確保公司良性運(yùn)行和健康發(fā)展，內(nèi)部審計緊跟公司戰(zhàn)略明確定位，強(qiáng)化內(nèi)審職能轉(zhuǎn)變，突出了內(nèi)審：一是要從查錯防弊向價值管理轉(zhuǎn)變，二是要從財務(wù)稽核向管理審計轉(zhuǎn)變，三是要從監(jiān)督控制向評價服務(wù)轉(zhuǎn)變.四是要從事后監(jiān)督向事前控制、事中參與轉(zhuǎn)變，通過這幾點(diǎn)轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步推動了內(nèi)審轉(zhuǎn)型升級。
5.明確內(nèi)部審計工作重心，充分發(fā)揮內(nèi)審“治未病”功能
以服務(wù)科學(xué)發(fā)展的理念對接公司新形勢下新的工作要求，圍繞公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，內(nèi)部審計工作重點(diǎn)也從傳統(tǒng)的“財務(wù)收支審計、離任經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計、年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任結(jié)果考核審計”轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴巴怀鲂б鏋橄取?qiáng)化風(fēng)險管控、優(yōu)化監(jiān)督服務(wù)”的價值管理審計、任中經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計、熱點(diǎn)項目審計，著重關(guān)注經(jīng)營管理程序的合規(guī)性和經(jīng)營效益性、內(nèi)部控制的健全性和有效性、重大建設(shè)項目過程跟蹤控制等。
二、“五位一體”構(gòu)建大監(jiān)督格局
作為省屬國有企業(yè)中第一家向所有下屬企業(yè)下派專職監(jiān)事的集團(tuán)公司，巨化白2012年9月成立了五個下派監(jiān)事組以來，建立了紀(jì)檢、監(jiān)察、審計、法務(wù)、下派監(jiān)事“五位一體”的大監(jiān)督格局，公司紀(jì)委、監(jiān)察審計法務(wù)部和下派監(jiān)事組合署辦公，開啟了新型內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制的探索實(shí)踐。公司內(nèi)部審計利用大監(jiān)督平臺，構(gòu)建了監(jiān)督檢查計劃互相協(xié)凋、監(jiān)督檢查項目互相協(xié)助、監(jiān)督檢查信息互相通報、監(jiān)督檢查成果共同分享和監(jiān)督檢查問題協(xié)同促改的大監(jiān)督運(yùn)行機(jī)制，通過上下聯(lián)動、條塊結(jié)合和內(nèi)外協(xié)同，形成監(jiān)督合力，促進(jìn)大監(jiān)督體系凝聚力和戰(zhàn)斗力的提升，更好地發(fā)揮了內(nèi)部審計的戰(zhàn)斗堡壘作用。
1.基于內(nèi)審職能組織實(shí)施專項審計項目
公司內(nèi)部審計立足工審計職責(zé)，組織實(shí)施經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計項目、內(nèi)部控制管理審計項目、工程建設(shè)項目全過程跟蹤管理審計項目及重點(diǎn)項目審計凋查等，鑒定了經(jīng)營者履職情況，促進(jìn)單位內(nèi)部管理水的平提升，強(qiáng)化了項目建設(shè)陽光化管理。
2.充分發(fā)揮紀(jì)委審計“排頭兵”的作用
公司內(nèi)部審計除實(shí)施好年度計劃審計項目外，充分發(fā)揮審計“排頭兵”的作用，與紀(jì)檢條線工作緊密結(jié)合，相互促進(jìn)，一是配合紀(jì)檢檢查計劃做好項目凋研審查，二是針對審計項目中發(fā)現(xiàn)的違規(guī)違紀(jì)問題及時提交紀(jì)委，南紀(jì)委負(fù)責(zé)督辦整改。
3.圍繞公司重點(diǎn)項目，融合監(jiān)察做好工：程效能監(jiān)察工作
針對公司關(guān)注的重點(diǎn)工程建設(shè)項目，與監(jiān)察合作開展工程效能監(jiān)察工作，并在項目實(shí)施過程中，通過運(yùn)用專業(yè)審計分析方法，按有序的審計流程進(jìn)行審查，逐步促進(jìn)重點(diǎn)建設(shè)項目形成了流程完善、操作規(guī)范的管理體系。
4.與法務(wù)建立協(xié)同工作機(jī)制，互動支撐開展項目審計
公司內(nèi)部審計在開展審計項目過程中，專門抽調(diào)法務(wù)人員補(bǔ)充到審計項目組，充分運(yùn)用了法務(wù)人員的專業(yè)能力，協(xié)助公司內(nèi)部審計實(shí)施項目，提升了審計項目組的法務(wù)審計能力。
5.審計結(jié)果通報下派監(jiān)事，形成齊抓共改督辦機(jī)制
除了在項目實(shí)施過程中，吸收公司下派監(jiān)事參與審計，并利用下派監(jiān)事常駐被審單位過程中發(fā)現(xiàn)的苗頭性問題成果外。另外，針對審計發(fā)現(xiàn)問題，建立與下派監(jiān)事信息互通共享機(jī)制，合力督促，提升問題整改力度。
三、“五個抓手”開展內(nèi)審重點(diǎn)工作
公司內(nèi)審以“五個抓手”精準(zhǔn)定位，提出了內(nèi)審工作必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，注重企業(yè)治理，突出效益為先，強(qiáng)化風(fēng)險管控，優(yōu)化監(jiān)督服務(wù)才能在推進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展中發(fā)揮積極作用。
1.以集團(tuán)戰(zhàn)略為抓于開展管理審計項目
為配合公司“轉(zhuǎn)型升級、創(chuàng)新發(fā)展”戰(zhàn)略目標(biāo)順利推進(jìn)，針對公司關(guān)注的低效資產(chǎn)，從資源占用及有效回報角度出發(fā)，由監(jiān)審部牽頭，組織相關(guān)部門在集團(tuán)內(nèi)部有日的、有針對性地開展困難企業(yè)審計診斷和管理調(diào)研，共同查找虧損企業(yè)內(nèi)部控制和經(jīng)營管理等方面的不足和差距，并提出了改進(jìn)要求和下一步發(fā)展定位的建議。
2.以風(fēng)險控制為抓于實(shí)施風(fēng)控專項審計
一是抓好管理流程審計，重點(diǎn)檢查各單位關(guān)鍵管理流程健全性和規(guī)范性，最大限度防范控制風(fēng)險的發(fā)生；二是關(guān)注高風(fēng)險投資決策審計，不僅要檢查各項重大項目決策審批程序是否到位，更注重總結(jié)和推廣最佳實(shí)踐，使公司投資管理豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)成為共享的無形資產(chǎn)。
3.以公司重點(diǎn)工作為抓于開展重點(diǎn)項目審計
針對公司經(jīng)營管理的重點(diǎn)、難點(diǎn)問題及職工關(guān)心的熱點(diǎn)問題積極有針對性地開展專項審計調(diào)查項目，站在集團(tuán)層面更高層次對公司整體運(yùn)行決策和龐大的分子公司細(xì)枝末節(jié)的經(jīng)營管理進(jìn)行了整體化、系統(tǒng)化地審核，實(shí)時運(yùn)用內(nèi)部審計體檢治病、無病健身的職能，發(fā)揮了健康體檢在預(yù)防保健中的重要作用。
4.以經(jīng)濟(jì)責(zé)任履職為抓于開展經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計
一是根據(jù)浙江省《領(lǐng)導(dǎo)干部經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計工作指導(dǎo)意見》“離任必審”的精神要求，對公司內(nèi)部企業(yè)主要負(fù)責(zé)人開展離任經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計，不僅核實(shí)經(jīng)營者任期經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況，更注重企業(yè)項目建設(shè)、資產(chǎn)管理、投資行為等各個方面，對部分涉及經(jīng)濟(jì)損失、違規(guī)操作等追責(zé)事項進(jìn)行反復(fù)、認(rèn)真地調(diào)查核實(shí)，并分析原因，提出改進(jìn)建議；二是開展任中經(jīng)濟(jì)責(zé)任項目，與經(jīng)營者面對面交流，直接將企業(yè)經(jīng)營管理薄弱環(huán)節(jié)反饋給任期經(jīng)營者，幫助在職經(jīng)營者提升經(jīng)營管理水平。
5.以服務(wù)協(xié)助為抓于開展計劃外審計專項調(diào)查
內(nèi)部審計注重自身轉(zhuǎn)型升級，在職能上更重視從審查、監(jiān)督向評價、咨詢、服務(wù)等方面拓展，堅持“監(jiān)督是手段、服務(wù)是宗旨”的理念積極開展工作，對年度計劃外項目，建立了內(nèi)部審計例外項目綠色審計通道，對內(nèi)部職能部門和分子公司委托的特殊項目，在辦理例外審計項目審批程序后予以專事專辦，及時跟進(jìn)協(xié)助予以配合，提高了審計服務(wù)基層的效果。
四、“五個步驟”綜合利用審計成果
公司內(nèi)審?fù)ㄟ^“五個步驟”理順并強(qiáng)化了審計成果的綜合利用機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部審計閉環(huán)管理，有效破解審計質(zhì)量“最后一公里”問題。
1.及時傳遞，建立定期報告機(jī)制
對審計中發(fā)現(xiàn)的重大事項、管理流程薄弱環(huán)節(jié)、基層亟需解決的問題與困難等進(jìn)行及時系統(tǒng)上報，便工公司及時根據(jù)內(nèi)部審計結(jié)果進(jìn)行研究決策，暢通了綜合利用審計成果的渠道。
2.懲防整治，建立問責(zé)問效機(jī)制
將審計成果運(yùn)用與經(jīng)營者的績效考核掛鉤機(jī)制，對審計中發(fā)現(xiàn)的問題較多、性質(zhì)較為嚴(yán)重的領(lǐng)導(dǎo)干部，區(qū)分情況進(jìn)行誡勉談話，促進(jìn)了內(nèi)審權(quán)威性的提升，增強(qiáng)了內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)問題的整改力度。
3.動態(tài)跟蹤，建立檢查督辦機(jī)制
對在審計中發(fā)現(xiàn)的重大項目、主要問題特事特辦，一是下發(fā)審計整改通知書；二是成立督辦工作組進(jìn)駐被審計單位；三是與下派監(jiān)事聯(lián)動，將審計問題整改落實(shí)到被審單位下派監(jiān)事組，該系列整改方式為挽回公司效益、防范經(jīng)營風(fēng)險、優(yōu)化內(nèi)控管理打下了基礎(chǔ)。
4.重視整改，建立整改匯報機(jī)制
要求被審計單位對審計反映問題必須限期整改，并將整改結(jié)果書面匯報監(jiān)審部，詳細(xì)說明整改情況，同時對重大審計項目開展審計回訪，實(shí)地查驗(yàn)整改效果。
5.提升層次，暢通成果運(yùn)用機(jī)制
認(rèn)真抓好審計成果應(yīng)用與轉(zhuǎn)化工作，按照閉環(huán)管理原則，對審計中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部單位的共性問題，經(jīng)過認(rèn)真梳理，督促職能部門出臺相關(guān)管理制度，并在集團(tuán)層面督促各單位進(jìn)行系統(tǒng)化地整改，對個性問題，及時督促被審單位進(jìn)行整改。
五、“五個加強(qiáng)”實(shí)現(xiàn)審計管理地位提升
1.加強(qiáng)審計環(huán)境優(yōu)化，夯實(shí)審計基礎(chǔ)
首先，公司領(lǐng)導(dǎo)重視并大力支持審計工作，內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)由公司董事會垂直領(lǐng)導(dǎo)，董事會下設(shè)審計與風(fēng)險管理委員會，擁有審計事項決策權(quán)；其次，機(jī)構(gòu)獨(dú)立，審計部門由原先在財務(wù)部下設(shè)審計室調(diào)整為設(shè)立監(jiān)察審計法務(wù)部，與公司紀(jì)委合署辦公；再次，公司在審計人員配備、設(shè)備添置、經(jīng)費(fèi)開支等方面全力支持內(nèi)部審計工作，為審計工作營造了良好的工作環(huán)境。
2.加強(qiáng)審計方法創(chuàng)新，提高審計質(zhì)量
公司內(nèi)審首創(chuàng)“中醫(yī)診療六步”法、“物理共振”法、“螺旋式提升”法，通過“中醫(yī)診療六步”法運(yùn)用工項目實(shí)施過程，提升了項目質(zhì)量；通過“物理共振”法運(yùn)用，達(dá)到內(nèi)審與被審單位目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，提高了被審計單位對內(nèi)審工作的認(rèn)知，促使被審單位由被動審計轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃右髮徲?；通過“螺旋式提升”法運(yùn)用，最大限度地發(fā)揮了審計成效，實(shí)現(xiàn)了審計成果閉環(huán)管理。
3.加強(qiáng)審計流程改進(jìn)，做實(shí)審計工作
公司內(nèi)審理順審計步驟，重新修訂審計室職責(zé)、審計人員職責(zé)及崗位說明書，以業(yè)務(wù)流程圖同化審計項目實(shí)施程序，在此基礎(chǔ)上對各細(xì)節(jié)進(jìn)行推敲，更加注重審計底稿的規(guī)范性、重要環(huán)節(jié)審計程序的執(zhí)行，使得審計工作規(guī)范性進(jìn)一步提高。
4.加強(qiáng)審計理念升級，提升審計層次
加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不可回避地要進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，構(gòu)筑企業(yè)新的組織結(jié)構(gòu)。以下，就馬鋼在新的形勢下，組織結(jié)構(gòu)再造以及再造后的管理模式、方式的調(diào)整談一點(diǎn)認(rèn)識。
1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的理解
1．1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)各構(gòu)成部分以及它們之間的相互關(guān)系。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度不可分割的重要組成部分。所謂現(xiàn)代企業(yè)(modenenterprise)是相對傳統(tǒng)企業(yè)而言的，指由許多不同的營業(yè)單位所組成，且由各層級經(jīng)理人員所管理的企業(yè)?，F(xiàn)代企業(yè)制度其基本內(nèi)容包括三個方面，即現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、現(xiàn)代企業(yè)組織制度和現(xiàn)代企業(yè)管理制度。而現(xiàn)代企業(yè)組織制度，具體又包含兩個層次：建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的法人治理結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)代企業(yè)組織制度應(yīng)首先必須體現(xiàn)的，這是第一層次的問題；接下來，企業(yè)組織制度就要研究公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和機(jī)構(gòu)問題，這也就是本人所研究的問題?？梢?，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立過程也就是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形成與建設(shè)過程，二者是相輔相成、相互促進(jìn)的。
1．2現(xiàn)代意義上的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(形態(tài))是經(jīng)過漫長的歷史演變而成
真正意義上的企業(yè)組織產(chǎn)生于十六世紀(jì)至十八世紀(jì)的手工業(yè)工場。工業(yè)革命以后，產(chǎn)生了典型的直線職能組織，即u型組織，即公司總部直接指揮和領(lǐng)導(dǎo)各成員的經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)活動。一次大戰(zhàn)后，事業(yè)部組織產(chǎn)生，即M型組織。通常是根據(jù)業(yè)務(wù)或地區(qū)劃分分支機(jī)構(gòu)(事業(yè)部)，與以往相比總部授予其較大的自，類似獨(dú)立的企業(yè)，總部從繁雜的日常業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的戰(zhàn)略決策。20世紀(jì)70年代以后，出現(xiàn)了控股公司型組織結(jié)構(gòu)，即H型組織。這種組織結(jié)構(gòu)使各企業(yè)成員(子公司)保持了更大的獨(dú)立性。20世紀(jì)90年代以來，信息革命對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)造成了很大的沖擊，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了許多新情況。
除了上述三類典型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式以外，尚有其它一些結(jié)構(gòu)形態(tài)，如矩陣型、模擬分散型、多維制等等，但都是三類基本結(jié)構(gòu)的變異。而u型結(jié)構(gòu)至今仍為我國大多數(shù)企業(yè)所采用。目前，我國許多企業(yè)，包括鋼鐵企業(yè)都呈現(xiàn)向M型或H型組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的態(tài)勢。
1．3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是任何大公司、大企業(yè)都必須面對的。按照結(jié)構(gòu)主義的觀點(diǎn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是由一系列要素構(gòu)成的，而任何結(jié)構(gòu)都必須有一個中心。在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)研究中，“目標(biāo)”這一要素居于核心的地位，眾多的要素就是按一定的目標(biāo)組織起來的。反過來，由于其它要素并非總是最優(yōu)化的，所以它們與目標(biāo)并非總是和諧的，往往影響著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2馬鋼實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)重組的必然性
我國鋼鐵企業(yè)目前正處于特殊的變革階段，為適應(yīng)這場巨變，企業(yè)必須適時地調(diào)整其經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，從而要求企業(yè)必須對包括組織結(jié)構(gòu)在內(nèi)的內(nèi)部體制和機(jī)制進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新。這種調(diào)整同樣源于兩方面的因素：
2．1環(huán)境因素．
宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的發(fā)展(尤其是加入WTO，與世界經(jīng)濟(jì)接軌)逼迫各行業(yè)企業(yè)盡快確立新的發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，在競爭中取得領(lǐng)先地位。
2．2自身發(fā)展因素
馬鋼組織結(jié)構(gòu)重組或者說調(diào)整，就是源于對理論命題的認(rèn)同而提出來的。
1993年是馬鋼組織結(jié)構(gòu)的一次劃時代變革馬鋼集團(tuán)化改革、控股公司構(gòu)架、母子公司體制建設(shè)等都是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的探索和具體實(shí)踐。
3馬鋼組織結(jié)構(gòu)衍變和趨向
上述分析表明，馬鋼組織結(jié)構(gòu)需要與時俱進(jìn)不斷調(diào)整。
3．1分立化是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、受內(nèi)外各種因素影響而實(shí)施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的一種趨勢，國外是這樣，國內(nèi)企業(yè)也是這樣。當(dāng)然，分立是有原則的，企業(yè)并不能為分立而分立。分立實(shí)際上是一個企業(yè)分權(quán)化的過程。集權(quán)與分權(quán)，有許多尺度需要把握，涉及眾多因素。一般來講應(yīng)考慮因素主要有：決策的重要程度；被分立單位主管的能力；企業(yè)規(guī)模；企業(yè)內(nèi)外條件的穩(wěn)定性、企業(yè)政策一致與多樣對下屬單位進(jìn)取心的影響；企業(yè)管理哲學(xué)；企業(yè)內(nèi)部控制力的強(qiáng)弱等等。
3．2對照這些原則，馬鋼兩公司都已經(jīng)基本具備進(jìn)一步分立的條件
(1)馬鋼集團(tuán)公司應(yīng)積極構(gòu)筑母子公司體制，逐步由目前融生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營為一體的混合型向純粹資本經(jīng)營型控股公司模式轉(zhuǎn)變，形成資本經(jīng)營格局。
在管理體制上，馬鋼集團(tuán)公司應(yīng)在已有的基礎(chǔ)上，加快完備投資決策中心、利潤中心和成本中心三個管理層次的建設(shè)。
投資決策中心。要總結(jié)幾年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以資本經(jīng)營和宏觀管理為目標(biāo)，盡快確立控股公司的運(yùn)營體制。
——馬鋼集團(tuán)公司近兩年主要從事資本經(jīng)營，對授權(quán)經(jīng)營的國有資產(chǎn)(包括國家授權(quán)行使的股份公司國有股股權(quán))承擔(dān)保值增值責(zé)任，基本不再直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。但真正意義上的資本運(yùn)作和整個馬鋼集團(tuán)的資源優(yōu)化配置工作需要進(jìn)一步加強(qiáng)。
——馬鋼集團(tuán)公司通過《全資子公司管理通則》等，積極探索多種途徑賦予子公司享有的出資者的權(quán)利，即資產(chǎn)受益權(quán)、重大決策權(quán)、選擇管理者的權(quán)利，并適應(yīng)形勢的發(fā)展，區(qū)別不同子公司的情況，運(yùn)用了經(jīng)濟(jì)、法律等多種手段對子公司進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)。下一步，應(yīng)該在強(qiáng)化控制上進(jìn)行積極探索，既要割斷與子公司除產(chǎn)權(quán)外的其它聯(lián)系，又要保證出資的安全并且又有穩(wěn)定和合理的回報。馬鋼集團(tuán)公司要進(jìn)一步落實(shí)財務(wù)、資金稅費(fèi)、保險、對外投資的管理，保證集團(tuán)整體利益的不受損害。
利潤中心。馬鋼集團(tuán)公司在近兩年實(shí)施子公司運(yùn)作的基礎(chǔ)上，應(yīng)不斷總結(jié)對子公司的管理模式。真正落實(shí)：
——逐步推行對子公司以出資額為限承擔(dān)有限責(zé)任。同時解除目前馬鋼對子公司職工的無限責(zé)任。
——各子公司以自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束為原則，切實(shí)按市場規(guī)則，規(guī)范運(yùn)作。
——新的形勢下，對子公司要進(jìn)行產(chǎn)權(quán)多元化改造，改變一股獨(dú)大的狀況，引入其它資本，推進(jìn)子公司分立，強(qiáng)化子公司的自我約束。
——馬鋼集團(tuán)公司內(nèi)部各子公司、馬鋼股份公司各單位(子公司、分公司、事業(yè)部)之間，通過進(jìn)一步理順價格體系，建立公平競爭機(jī)制，形成內(nèi)部有約束的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，實(shí)行市場化運(yùn)作。
成本控制中心。馬鋼集團(tuán)公司各分支機(jī)構(gòu)，全資、控股子公司下屬的分支機(jī)構(gòu)，馬鋼股份公司下屬生產(chǎn)輔助、費(fèi)用單位等，在最大限度地降低成本的同時，要順應(yīng)馬鋼組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步發(fā)展的要求，逐步推進(jìn)分立化，進(jìn)行公司制改制，建立新體制、新機(jī)制。
(2)馬鋼股份公司可考慮按三個中心調(diào)整內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行獨(dú)立運(yùn)作。
馬鋼股份公司也應(yīng)逐步向投資決策中心轉(zhuǎn)變；鋼鐵主體實(shí)行集中一貫管理，逐步按工序或按區(qū)域形成事業(yè)部，成為利潤中心；輔助單位全部實(shí)行資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營，條件成熟時，依法改制為具有獨(dú)立法人地位的有限責(zé)任公司，成為利潤中心。為鋼鐵生產(chǎn)服務(wù)的供應(yīng)、能源、經(jīng)貿(mào)等，全部與生產(chǎn)主體之間全部建立市場關(guān)系。
馬鋼股份公司全面實(shí)施組織結(jié)構(gòu)改革后，要保持獨(dú)立運(yùn)作，但機(jī)關(guān)職能要大幅下沉，機(jī)構(gòu)應(yīng)盡量精減；對輔助單位可按資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營、模擬子公司運(yùn)作，鋼鐵主體和供應(yīng)、能源、經(jīng)貿(mào)等部分可按“三個中心”模式進(jìn)行總體設(shè)計，分步實(shí)施。力爭通過內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)效益最大化、管理扁平化的目標(biāo)。同時，也為實(shí)現(xiàn)主輔分離、精干主體和資產(chǎn)重組準(zhǔn)備條件。
4組織結(jié)構(gòu)重組后馬鋼管理模式和管理方式的相應(yīng)調(diào)整
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與管理模式、管理方式變化是二項對立的關(guān)系，一方面，一定的組織結(jié)構(gòu)要求一定的管理模式、管理方式與之相匹配，不相匹配的管理會影響組織結(jié)構(gòu)功能的有效發(fā)揮；另一方面，管理模式、管理方式的進(jìn)步和創(chuàng)新會影響或推動組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，因?yàn)?，一種先進(jìn)的管理模式總是需要通過合適的組織結(jié)構(gòu)來體現(xiàn)和發(fā)揮作用的。從長遠(yuǎn)發(fā)展角度出發(fā)，應(yīng)強(qiáng)化戰(zhàn)略管理——調(diào)整和確立馬鋼在新的歷史背景下的發(fā)展戰(zhàn)略；集中馬鋼內(nèi)外的力量研究支撐新的發(fā)展戰(zhàn)略的配套管理模式和方式；亟待研究和確立的是：
自1987年我國第一家企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司誕生至今，財務(wù)公司經(jīng)歷20多年的發(fā)展，度過了初期、快速和規(guī)范三個成長階段，在加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理、增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)融資、提高企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營能力等方面起到了積極的作用。但在與國外財務(wù)公司的比較中我們不難看出，目前財務(wù)公司的發(fā)展仍然存在一些不足之處， 影響了其作用的充分發(fā)揮以及未來的發(fā)展。筆者試圖從對國內(nèi)外財務(wù)公司的對比分析中，談一下個人對我國財務(wù)公司改進(jìn)與發(fā)展的看法。
一、國外財務(wù)公司發(fā)展模式的比較
世界上最早的財務(wù)公司始于 1716 年在法國創(chuàng)設(shè)的通用銀行，后來類似的機(jī)構(gòu)在英美國家相繼出現(xiàn)。隨著經(jīng)濟(jì)和金融業(yè)的發(fā)展，財務(wù)公司逐步發(fā)展成為一種普遍的金融組織形式。在美國、德國和中國香港等當(dāng)今世界上金融業(yè)非常發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)，不論是市場、機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)品種還是行業(yè)管理都較為完善，不同的金融機(jī)構(gòu)充分利用自身優(yōu)勢，在市場上發(fā)揮各自不同的作用。財務(wù)公司最初向消費(fèi)者提供購買消費(fèi)品的融資服務(wù)，之后業(yè)務(wù)范圍逐漸擴(kuò)大，受金融自由化的影響，財務(wù)公司有了混業(yè)經(jīng)營的趨勢，除了銷售融資、商業(yè)放款、金融租賃外，還經(jīng)營發(fā)放信用卡等一些商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)。但是由于各國金融制度有很大不同，以及各國中央銀行對財務(wù)公司的重視程度不同，至今國際上對財務(wù)公司未有統(tǒng)一的定義。
（一）美國財務(wù)公司
美國聯(lián)邦儲備銀行把財務(wù)公司定義為：“任何一個公司（不包括銀行、信用聯(lián)合體、儲蓄和貸款協(xié)會以及共同儲蓄銀行），如果其資產(chǎn)所占比重最大的部分由以下一種或者多種類型的應(yīng)收賬款組成，如銷售財務(wù)應(yīng)收款、家庭或個人的私人現(xiàn)金貸款、中短期商業(yè)信用、房地產(chǎn)二次抵押貸款等，則該公司就成為財務(wù)公司”。除自有資金外，美國財務(wù)公司的資金來源主要是銀行貸款、發(fā)行商業(yè)票據(jù)和長期債券，因此，財務(wù)公司是最大的舉債公司，它們運(yùn)用負(fù)債管理以創(chuàng)造信用。美國的財務(wù)公司按照業(yè)務(wù)功能劃分，大體可以分為消費(fèi)型財務(wù)公司、銷售型財務(wù)公司和商業(yè)型財務(wù)公司三種模式。
1.消費(fèi)型財務(wù)公司，也稱為小額貸款公司，主要為個人或家庭發(fā)放小額分期付款信貸，期限由幾個月到一兩年不等，用途主要用于購買耐用消費(fèi)品。
2.銷售型財務(wù)公司，主要為消費(fèi)者分期付款購買大型耐用消費(fèi)品提供信用服務(wù)，許多大公司設(shè)立此類財務(wù)公司的目的在于推銷商品。著名的通用汽車公司為了對推銷其產(chǎn)品的汽車零售商提供融資，專門成立了一個財務(wù)公司――通用汽車承兌公司，所有經(jīng)銷通用公司汽車的零售商在出售汽車后，即可將分期付款的合同賣給通用汽車承兌公司，所得款項可再購買通用公司的汽車以供零售。
3.商業(yè)財務(wù)公司，這類財務(wù)公司主要對企業(yè)提供融資服務(wù)，既可以提供用于購買存貨、工業(yè)或制造業(yè)原材料的流動資本融資，同時也可以提供用于購買機(jī)器、廠房、運(yùn)輸工具等長期融資。
隨著美國財務(wù)公司的不斷發(fā)展和美國金融行業(yè)混業(yè)經(jīng)營的更加深入，財務(wù)公司業(yè)務(wù)開展的相互滲透，在這三種財務(wù)公司之間的差別已經(jīng)越來越小，逐漸模糊。
（二）歐洲國家財務(wù)公司
在英國，財務(wù)公司也叫金融公司或貸款公司，主要向工商企業(yè)和消費(fèi)者提供分期付款和其它銀行信用。英國的財務(wù)公司有工業(yè)財務(wù)公司和租賃公司之分：一類是工業(yè)財務(wù)公司，主要為工業(yè)企業(yè)提供資金，幫助它們執(zhí)行發(fā)展計劃，取得最高效益；另一類是租購公司，是專門從事經(jīng)營租購，賒銷和租賃業(yè)務(wù)的財務(wù)公司。
在德國，銀行以外的金融機(jī)構(gòu)可統(tǒng)稱為金融服務(wù)機(jī)構(gòu)。金融服務(wù)機(jī)構(gòu)（Finance Services）是指出于商業(yè)目的而為他人提供金融服務(wù)的企業(yè)，或者一定程度上需要一個商業(yè)組織的事業(yè)，它可以提供的金融服務(wù)包括：經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、合約經(jīng)濟(jì)、資產(chǎn)管理、自有賬戶交易、非歐盟區(qū)的存款經(jīng)紀(jì)、貨幣傳送服務(wù)（即執(zhí)行支付命令）和外匯交易等七大種類的服務(wù)。
如果只把大型集團(tuán)投資設(shè)立并為集團(tuán)提供金融服務(wù)的機(jī)構(gòu)視為財務(wù)公司的話，那么，德國的財務(wù)公司有兩類：一類是大企業(yè)投資的財務(wù)公司，可以領(lǐng)取銀行業(yè)執(zhí)照并在社會上運(yùn)作，主要是汽車銀行及其他少數(shù)工業(yè)類銀行；另一類財務(wù)公司只在集團(tuán)內(nèi)運(yùn)作，如西門子金融服務(wù)集團(tuán)(SFS)，它承擔(dān)著為所有西門子子公司提供全方位的咨詢和財務(wù)金融方面的支持，進(jìn)行資金管理、項目和貿(mào)易融資、租賃、金融公司控制等工作。類似于西門子金融服務(wù)集團(tuán)的這一類財務(wù)公司因?yàn)椴慌c集團(tuán)外的第三方發(fā)生存貸關(guān)系，因此基本上不受銀行業(yè)的監(jiān)管。
在瑞典，財務(wù)公司主要分為兩類：一類是獲批從事信用市場業(yè)務(wù)，需遵守監(jiān)管部門要求；另一類是生產(chǎn)型公司的一部分，可直接開展為集團(tuán)促銷的業(yè)務(wù)，典型代表有：愛立信財務(wù)公司、沃爾沃信貸公司等。
（三）亞洲國家及地區(qū)的財務(wù)公司
日本的財務(wù)公司一般都是小額消費(fèi)信貸公司和信販公司，它們所開展的業(yè)務(wù)多是分期付款購物融資；購買、銷售和租賃汽車以及其他產(chǎn)品；借貸、擔(dān)保；信用調(diào)查；工廠融資等。資金主要來源于銀行和其他金融機(jī)構(gòu)的貸款。另外，可發(fā)行股票、債券和商業(yè)票據(jù)，典型代表為：福特信貸日本公司、信販公司。
韓國的財務(wù)公司主要是相互信用金庫、信用協(xié)同機(jī)構(gòu)、授信專門會社和資金中介會社等，它們開辦的業(yè)務(wù)各有不同：相互信用金庫對本地區(qū)小型企業(yè)貸款；限定地區(qū)成員共同組建的信用協(xié)同機(jī)構(gòu)從事針對成員的融資業(yè)務(wù)；授信專門會社從事信用卡、融資租賃、票據(jù)貼現(xiàn)、新技術(shù)金融業(yè)務(wù)；資金中介會社從事金融機(jī)構(gòu)間的資金中介業(yè)務(wù)。這些財務(wù)公司的資金主要來源于票據(jù)銷售、現(xiàn)金管理賬戶以及同業(yè)拆借等。其中最具代表的就是三星金融服務(wù)集團(tuán)，它由多家金融公司組成，進(jìn)行公開運(yùn)作，是韓國財務(wù)公司中的典型。
中國香港的財務(wù)公司大都是以銀行為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，銀行設(shè)立這類附屬財務(wù)公司的目的是為經(jīng)營非銀行金融業(yè)務(wù)，回避法律的限制。香港的銀行設(shè)立的財務(wù)公司有三種類型：第一類為接受存款類的財務(wù)公司，主要進(jìn)行存貸款業(yè)務(wù)，不具備銀行的其它功能；第二類為投資性財務(wù)公司，這種財務(wù)公司是以機(jī)構(gòu)投資人的身份在實(shí)業(yè)領(lǐng)域中投資并直接進(jìn)行股票交易，自己炒股票，并以參股、聯(lián)營、收購兼并、新辦企業(yè)的方式與產(chǎn)業(yè)資本相結(jié)合；第三類為基金管理類財務(wù)公司。這種財務(wù)公司主要從事養(yǎng)老基金、共同基金的經(jīng)營與管理業(yè)務(wù)并從事信托、租賃和保險事業(yè)。
從以上對各國以及地區(qū)的財務(wù)公司的分析可以看出，由于各國的經(jīng)濟(jì)水平、金融體系以及金融制度的差異，導(dǎo)致對財務(wù)公司的定義和功能定位各不相同。除了德國、英國、香港等國家和地區(qū)外，大多數(shù)國家和地區(qū)的財務(wù)公司不能吸收公眾存款，其資金來源及相對特定的業(yè)務(wù)范圍的局限使財務(wù)公司在以銀行、保險、證券為三大主體的金融業(yè)中居于從屬地位，即使在德國、英國等財務(wù)公司可以吸收公眾存款的少數(shù)國家，財務(wù)公司的資金來源也大量依賴于從其他金融機(jī)構(gòu)的借款，其實(shí)質(zhì)都是非銀行金融機(jī)構(gòu)。
二、國內(nèi)財務(wù)公司的發(fā)展模式及其不足
2004年8月，中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會（以下簡稱銀監(jiān)會）在廣泛征求意見的基礎(chǔ)上，對2000年頒布的《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》進(jìn)行了修訂（以下簡稱新《辦法》），將我國財務(wù)公司定位為“以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)”。根據(jù)銀監(jiān)會在新辦法中對財務(wù)公司的定位可以看出，我國財務(wù)公司是依附于企業(yè)集團(tuán)，服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)，為企業(yè)集團(tuán)提供金融服務(wù)、內(nèi)部結(jié)算等業(yè)務(wù)的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織。這種組織歷經(jīng)二十多年的發(fā)展，顯現(xiàn)出具有中國特色的獨(dú)特之處。
（一）在資金管理和使用上， 促使企業(yè)從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變
財務(wù)公司成立后， 成員企業(yè)成為財務(wù)公司的股東， 在一定程度上集中了各成員企業(yè)的資本來進(jìn)行一體化經(jīng)營。同時，財務(wù)公司可以運(yùn)用金融手段將集團(tuán)公司內(nèi)各企業(yè)的閑散資金集中起來， 統(tǒng)籌安排使用， 這樣能加快集團(tuán)公司成員企業(yè)之間資金結(jié)算的速度， 避免“三角債”發(fā)生， 從而從整體上降低集團(tuán)公司的財務(wù)費(fèi)用， 提高集團(tuán)公司資金的使用效率， 加速集團(tuán)公司資產(chǎn)一體化經(jīng)營的進(jìn)程。可以及時解決企業(yè)集團(tuán)急需的資金， 保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常進(jìn)行。由于各種原因， 企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)因資金緊缺而影響生產(chǎn)經(jīng)營正常進(jìn)行的情況， 財務(wù)公司比銀行更了解企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)， 能及時為企業(yè)提供救急資金， 保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進(jìn)行。
（二）財務(wù)公司以資金為紐帶， 以服務(wù)為手段， 增強(qiáng)了集團(tuán)公司的凝聚力
一方面， 財務(wù)公司將集團(tuán)公司的一些成員企業(yè)吸收為自己的股東， 用股本金的紐帶將大家聯(lián)結(jié)在一起； 另一方面， 財務(wù)公司吸納的資金又成為集團(tuán)公司成員企業(yè)信貸資金的一個重要來源， 從而將集團(tuán)公司成員企業(yè)進(jìn)一步緊密地聯(lián)結(jié)起來， 形成一種相互支持、相互促進(jìn)、共同發(fā)展的局面。
（三）促進(jìn)了金融業(yè)的競爭， 有利于金融機(jī)構(gòu)提高服務(wù)質(zhì)量和效益，有利于金融體制改革的深化
在所有的金融機(jī)構(gòu)中， 財務(wù)公司還是相當(dāng)弱小的， 遠(yuǎn)不能與其他金融機(jī)構(gòu)特別是銀行競爭。但是，為了生存， 財務(wù)公司必須通過提高服務(wù)質(zhì)量來爭取客戶， 這在客觀上起到了促進(jìn)其他金融機(jī)構(gòu)深化改革、提高服務(wù)質(zhì)量的作用。
雖然財務(wù)公司經(jīng)歷了二十多年的發(fā)展，但是與國外財務(wù)公司相比，我國財務(wù)公司仍有明顯的不足：
1. 業(yè)務(wù)開展的范圍過窄。根據(jù)新辦法的規(guī)定，我國財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍涵蓋了銀行、證券以及投資銀行等方面，在某種程度已經(jīng)具有混業(yè)經(jīng)營的特征，新辦法對財務(wù)公司業(yè)務(wù)的規(guī)定已經(jīng)相當(dāng)寬泛。然而，現(xiàn)今我國財務(wù)公司在開展業(yè)務(wù)時仍顯得放不開手腳，業(yè)務(wù)大多集中在財務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算、內(nèi)部信貸和資金管理這幾個方面，不僅縮減了財務(wù)公司的獲利能力，也限制了其發(fā)展。
2. 融資來源單一。資金是公司的血液，其來源則是公司的立家之本，發(fā)展之基。目前我國財務(wù)公司資金來源單一，規(guī)模小，缺乏潛力。雖然新辦法規(guī)定財務(wù)公司可以發(fā)放證券融資，但由于法律依據(jù)的缺乏，可執(zhí)行難度大，無法對我國財務(wù)公司融資起到實(shí)質(zhì)作用。
3.風(fēng)險管理薄弱。由于我國的財務(wù)公司是依附于企業(yè)集團(tuán)建立的，財務(wù)公司的管理層往往有依附大樹好乘涼的思想，缺乏風(fēng)險管理和意識。例如，在去年股市活躍之際，不少財務(wù)公司將資金投入股市，以期賺得高額利潤。然而這種做法背后卻隱藏著巨大的風(fēng)險。如果股市一如既往的紅火下去，大家自然是皆大歡喜，但像現(xiàn)在這種低迷形態(tài)，恐怕財務(wù)公司的高額利潤沒追求到，反而會拖累整個集團(tuán)的發(fā)展。
4. 內(nèi)外相交，處境獨(dú)特。從新辦法來看，我國財務(wù)公司不僅在內(nèi)受集團(tuán)公司的監(jiān)管，在外還要受銀監(jiān)會監(jiān)管。從歷史發(fā)展來看，雙重監(jiān)管極容易出現(xiàn)在要求上的矛盾與空白，如何協(xié)調(diào)好兩者的關(guān)系是現(xiàn)今財務(wù)公司監(jiān)管的一大問題。
5. 我國財務(wù)公司的發(fā)展不均衡，利潤水平差距很大，大部分的財務(wù)公司盈利能力較低，行業(yè)之間發(fā)展很不平衡。
三、國內(nèi)財務(wù)公司的改進(jìn)與發(fā)展借鑒
國外的財務(wù)公司，大都以大型企業(yè)集團(tuán)為重點(diǎn)服務(wù)對象，但是并不局限于企業(yè)集團(tuán)。從市場參與度來說，除了為產(chǎn)業(yè)集團(tuán)提供融資、信貸、租賃等金融服務(wù)外，還進(jìn)一步參與收購兼并領(lǐng)域和國際金融市場，在終端消費(fèi)領(lǐng)域占有很大的優(yōu)勢；從服務(wù)區(qū)域看，正突破其相關(guān)市場區(qū)域，向國際化發(fā)展，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步擴(kuò)張；從業(yè)務(wù)發(fā)展來看，正不斷由集團(tuán)內(nèi)部向外延伸，由專業(yè)化服務(wù)向綜合化服務(wù)延伸；從服務(wù)趨勢看，正不斷采用新技術(shù)、進(jìn)入新領(lǐng)域，向包括信用卡業(yè)務(wù)、在線金融服務(wù)等網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。而我國的財務(wù)公司定位模糊不清，社會化程度不高，主要是在集團(tuán)內(nèi)部開展業(yè)務(wù)，內(nèi)向型特征明顯，信息化建設(shè)滯后缺乏專業(yè)人才，產(chǎn)品與服務(wù)單一。
造成這種差異的原因主要是國內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和運(yùn)行方式不同，國外的金融環(huán)境已經(jīng)非常完善和成熟，其財務(wù)公司的形成和發(fā)展是適應(yīng)市場需要的自發(fā)過程；而我國的金融環(huán)境還不夠完善，財務(wù)公司的形成和發(fā)展都是為了推動國有企業(yè)改革和發(fā)展大型跨國企業(yè)集團(tuán)，在這樣的情況下，促進(jìn)我國財務(wù)公司的快速、健康發(fā)展，僅依靠市場自發(fā)力量是難以實(shí)現(xiàn)的。
（一）我國金融體制和整個經(jīng)濟(jì)需要繼續(xù)改革
我國的金融資本市場需要不斷發(fā)展，為財務(wù)公司創(chuàng)造良好的外部環(huán)境；中國人民銀行應(yīng)對我國的財務(wù)公司適當(dāng)減少管制，指導(dǎo)其向集團(tuán)外部發(fā)展，加強(qiáng)其社會化程度。
（二）集團(tuán)公司要重視財務(wù)公司的地位和作用，明確戰(zhàn)略定位，科學(xué)經(jīng)營管理
定位清晰是財務(wù)公司發(fā)展的先決條件。作為“依托集團(tuán)、服務(wù)集團(tuán)”的非銀行金融機(jī)構(gòu)，財務(wù)公司與集團(tuán)唇齒相依，應(yīng)該成為集團(tuán)的結(jié)算中心、融資中心和資本運(yùn)作中心，將財務(wù)公司與集團(tuán)的發(fā)展協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來。在經(jīng)營決策上要完善法人治理結(jié)構(gòu)，減少集團(tuán)的行政干預(yù)，完善內(nèi)控制度。還要樹立現(xiàn)代金融服務(wù)理念。財務(wù)公司的最大使命就是為集團(tuán)提供服務(wù)，有效支持集團(tuán)的發(fā)展，為此，財務(wù)公司必須樹立服務(wù)意識，拋卻過去的那種聽集團(tuán)指令、等業(yè)務(wù)上門的思想，以人性化的服務(wù)提升競爭力，為集團(tuán)成員提供量身定制的專業(yè)金融產(chǎn)品和金融服務(wù)。可以借鑒銀行的做法，推行客戶經(jīng)理制，作為客戶與財務(wù)公司之間的橋梁。
（三）財務(wù)公司應(yīng)加強(qiáng)自身人員素質(zhì)建設(shè)，財務(wù)公司要注重人才戰(zhàn)略
人才是事業(yè)興旺的根本。財務(wù)公司必須通過引進(jìn)與培養(yǎng)相結(jié)合的方式，一方面從商業(yè)銀行、證券公司等金融企業(yè)引進(jìn)具有豐富專業(yè)知識和從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的高級人才；另一方面要完善人才培養(yǎng)機(jī)制，盡可能創(chuàng)造機(jī)會提高員工業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合技能。要完善人才管理機(jī)制，這樣才能更好地吸引人才、培養(yǎng)人才、留住人才、用好人才。
（四）財務(wù)公司要注重從技術(shù)平臺上提升自己，例如采用信息化戰(zhàn)略
財務(wù)公司要確立信息與科技優(yōu)先的發(fā)展觀，以電子化作為業(yè)務(wù)發(fā)展的推動力，不斷加快信息化建設(shè)的步伐，根據(jù)公司的特點(diǎn)和需要，引進(jìn)和開發(fā)綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)、風(fēng)險管理系統(tǒng)、網(wǎng)上銀行系統(tǒng)、CRM 等一系列專業(yè)軟件，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理和經(jīng)營管理的高效化、便捷化。另外，財務(wù)公司應(yīng)該有創(chuàng)新意識和憂患意識，使業(yè)務(wù)品種隨著集團(tuán)對金融服務(wù)需求以及金融市場環(huán)境的變化而不斷開拓創(chuàng)新，從而大大增強(qiáng)財務(wù)公司與集團(tuán)以金融服務(wù)為紐帶的聯(lián)系，加強(qiáng)雙方的依存度，在服務(wù)集團(tuán)的同時獲得自身的全面發(fā)展。首先是業(yè)務(wù)創(chuàng)新，例如設(shè)立風(fēng)險投資基金，發(fā)行債券擔(dān)保債券，提供財務(wù)顧問和投資顧問服務(wù)等；其次是科技創(chuàng)新，財務(wù)公司可以利用網(wǎng)上銀行等現(xiàn)代化手段處理傳統(tǒng)中間業(yè)務(wù)，提高業(yè)務(wù)效率，加快資金周轉(zhuǎn)。
經(jīng)過20 多年的探索和發(fā)展，財務(wù)公司已經(jīng)深深根植于“雙大”發(fā)展戰(zhàn)略的沃土中，成為我國金融體系中不可或缺的組成部分。雖然目前存在著一些問題，但是，經(jīng)過各企業(yè)集團(tuán)和財務(wù)公司的努力，明確定位，科學(xué)管理，不斷樹立服務(wù)意識和增強(qiáng)創(chuàng)新精神，重視信息化建設(shè)和人力資源建設(shè)，并且在銀監(jiān)會和人民銀行的監(jiān)督管理和政策配合下，財務(wù)公司必將迎來一個全新的發(fā)展階段和廣闊的發(fā)展空間。
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