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時(shí)間：2023-08-30 09:16:16
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摘 要：盈利是企業(yè)組織的永恒主題。自上個(gè)世紀(jì)八十年代以來，企業(yè)逐漸變成為商品生產(chǎn)者和市場競爭的主體。面對越來越復(fù)雜的競爭環(huán)境，企業(yè)已經(jīng)難以依靠單個(gè)的市場獲得盈利。為了能夠?qū)⑵髽I(yè)的利潤實(shí)現(xiàn)最大化，就需要依托自身的核心競爭力，向相關(guān)的行業(yè)進(jìn)行滲透。為此，本文研究了上市公司企業(yè)多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，并研究了業(yè)績考核機(jī)制和多元化經(jīng)營策略，從而為企業(yè)帶來更加豐厚的利潤。
關(guān)鍵詞 ：上市公司；多元化；經(jīng)營戰(zhàn)略；業(yè)績考核
中圖分類號(hào)：F276.6文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1000-8772（2014）22-0059-02
收稿日期：2014-07-10
作者簡介：蔡衛(wèi)鋒（1973-），男，江蘇啟東人，財(cái)務(wù)總監(jiān)，會(huì)計(jì)師，主要研究方向?yàn)槠髽I(yè)財(cái)務(wù)管理、企業(yè)納稅籌劃和經(jīng)濟(jì)法學(xué)。
一、前言
隨著社會(huì)的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)逐漸成為市場競爭的主體。面對越來越復(fù)雜的市場競爭，上市公司如何能夠在激烈的市場競爭中為自身贏得立足之地，不被淘汰，是每一個(gè)上市企業(yè)必須慎重考慮的問題。從企業(yè)的外部看來，隨著全球化進(jìn)程的不斷加快，企業(yè)的競爭壓力來自全球各國的同行企業(yè)。企業(yè)已經(jīng)難以通過單個(gè)的市場為自己贏得豐厚利潤。市場的變化越來越快，市場的機(jī)會(huì)稍縱即逝。企業(yè)如何才能把握好市場帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，將成為企業(yè)能否在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地的重要因素。而從企業(yè)的內(nèi)部看來，企業(yè)則需要考慮如何依靠自身的核心競爭力，爭取向相關(guān)行業(yè)涉足，以求得利潤的最大化。不可否認(rèn)，世界五百強(qiáng)企業(yè)中絕大多數(shù)企業(yè)都是具有多元化經(jīng)營機(jī)制，并且規(guī)模和影響力都很大。這給國內(nèi)的上市公司一個(gè)很好的啟示：多元化的經(jīng)營方式是有一種具有重要實(shí)踐意義的企業(yè)管理和運(yùn)作方式。作為一種重要的現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營和管理方式，多元化戰(zhàn)略的制定和實(shí)施以及企業(yè)的業(yè)績已經(jīng)越來越多的得到企業(yè)高層管理人員的關(guān)注。本文正是基于此，深入的研究了上市公司企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，并探討了企業(yè)業(yè)績考核和多元化經(jīng)營策略，對于上市公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略制定具有參考性和實(shí)踐意義。
二、上市公司多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)
（一）上市公司多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)
首先，上市公司多元化戰(zhàn)略的技術(shù)優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等資源優(yōu)勢進(jìn)行合理的資源配置，從而提高資源的利用率。企業(yè)經(jīng)過多元化經(jīng)營將原來的多個(gè)專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)整合在一個(gè)企業(yè)中，從而可以將人力、財(cái)力、物力協(xié)調(diào)整合，達(dá)到最大的協(xié)調(diào)目的。同時(shí)，多元化的企業(yè)創(chuàng)造了一個(gè)協(xié)調(diào)管理不同業(yè)務(wù)的管理機(jī)制，從而使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行效率較單一的經(jīng)營企業(yè)更有效率，從而獲得更高的投資回報(bào)。其次，通過企業(yè)來代替市場，降低了企業(yè)的交易費(fèi)用。通過使用上市公司內(nèi)部的契約來代替市場上的一系列外部契約。而在企業(yè)內(nèi)部的管理費(fèi)用明顯低于外部市場的費(fèi)用，這就會(huì)在一定程度上節(jié)省企業(yè)的交易成本。再次，通過多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略能夠有效降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。這是由于專業(yè)化的經(jīng)營策略容易受到宏觀經(jīng)濟(jì)的影響，而多元化的經(jīng)營機(jī)制則會(huì)將企業(yè)的資源分散到不同的行業(yè)或者產(chǎn)品中去，從而將企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降至最低。一旦某一行業(yè)不景氣或者經(jīng)營領(lǐng)域遭受滑鐵盧，則能夠通過其他產(chǎn)品的成功經(jīng)營進(jìn)行彌補(bǔ)，從而有效提高企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力。最后，建立規(guī)模，為上市企業(yè)樹立良好形象。縱觀世界五百強(qiáng)企業(yè)大多為多元化的經(jīng)營方式。這種大規(guī)模的、影響力大的公司能夠在與其他企業(yè)交易或者合作時(shí)受到尊敬，給企業(yè)贏得良好的形象。因而，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略對于上市公司來說無疑是好的選擇。
（二）上市公司多元化經(jīng)營的缺點(diǎn)
當(dāng)然，多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略對于上市公司而言也存在不少弊端。第一，過分追求多元化經(jīng)營方式將會(huì)帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前，我國的大部分上市公司投資資金多數(shù)來源于借貸資金。這與世界五百強(qiáng)的大多數(shù)企業(yè)不同。大型企業(yè)往往具有較強(qiáng)的資金實(shí)力，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)受到政策反壟斷，不得不橫向發(fā)展。而國內(nèi)一些上市公司對此認(rèn)識(shí)并不清楚，一些企業(yè)將有限的資金分布在多個(gè)經(jīng)營項(xiàng)目上，結(jié)果哪個(gè)項(xiàng)目都沒有達(dá)到規(guī)模經(jīng)營，從而導(dǎo)致經(jīng)營虧損，難以還本付息。給公司帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。第二，過分強(qiáng)調(diào)多元化經(jīng)營而出現(xiàn)決策失誤。這種情況往往會(huì)出現(xiàn)在企業(yè)實(shí)行無關(guān)聯(lián)的多元化經(jīng)營時(shí)。由于“隔行如隔山”，一旦去并購不同行業(yè)的企業(yè)或者涉足新的不熟悉領(lǐng)域時(shí)，難免會(huì)出現(xiàn)決策的失誤。故而，上市公司在進(jìn)行無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營時(shí)，一定要慎重，三思而后行。第三，過分追求多元化經(jīng)營將會(huì)導(dǎo)致管理效率的下降。這主要體現(xiàn)在，進(jìn)行無關(guān)聯(lián)多元化并購時(shí)，會(huì)造成企業(yè)的機(jī)構(gòu)臃腫，分支機(jī)構(gòu)增多，這給企業(yè)的管理工作造成了極大難度。這將會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部的管理人員沒有熟悉新產(chǎn)品知識(shí)，而無法對經(jīng)營單位做出正確的業(yè)績評價(jià)。
三、上市公司多元化戰(zhàn)略選擇對策
（一）總體戰(zhàn)略方針
上市公司根據(jù)法律法規(guī)的要求，積極推進(jìn)“主輔相分離、輔業(yè)多改造”的精神，從而以市場為導(dǎo)向，以專業(yè)化和規(guī)?；癁槟康?，建立起有效的資產(chǎn)管理方式，多元化經(jīng)營發(fā)展。通過調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資本構(gòu)成，促進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)以及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營機(jī)制的有序健康發(fā)展。
（二）加強(qiáng)客戶的開發(fā)管理工作
顧客是上帝。企業(yè)要想規(guī)?；l(fā)展，就必須加大客戶的開發(fā)力度。為此，要以顧客為中心，構(gòu)建客戶價(jià)值體系。具體說來，一方面，上市公司必須站在客戶的角度看自己。這樣才能切實(shí)了解客戶的需求，提升客戶的滿意度。另一方面，對CRM進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。通過有效的管理使客戶開發(fā)與客戶維護(hù)相分離，從而避免公司的客戶資源變成公司員工的個(gè)人資本。從而消除員工流失給公司帶來的損失。
（三）構(gòu)建學(xué)習(xí)型企業(yè)
人才是企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力。優(yōu)秀的企業(yè)員工能夠?yàn)楣驹谛袠I(yè)競爭中贏得籌碼。為此，在進(jìn)行多元化經(jīng)營時(shí)必須重視人才的培養(yǎng)，建立起學(xué)習(xí)型的企業(yè)。這就要求做到以下幾點(diǎn)。第一，吸引并能夠留住優(yōu)秀人才。第二，注重企業(yè)員工素質(zhì)的提升。第三，建立良好的企業(yè)文化，建立企業(yè)核心價(jià)值觀念，從文化上為員工的思想提供保障。
（四）開展資本運(yùn)作，構(gòu)建競爭機(jī)制
科學(xué)有效的資本經(jīng)營是上市公司生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的重要手段。因此，必須構(gòu)建科學(xué)有效的資本運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的迅速穩(wěn)定擴(kuò)張。同時(shí)，要加大公司品牌的無形資產(chǎn)開發(fā)，將公司的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)變成為有形資產(chǎn)。同時(shí)，按照企業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律調(diào)整自身的業(yè)務(wù)組成。通過引進(jìn)競爭機(jī)制達(dá)到提高自身業(yè)務(wù)發(fā)展活力的目的，從而推動(dòng)企業(yè)資產(chǎn)的高效發(fā)展。
四、上市公司企業(yè)多元化戰(zhàn)略實(shí)施的業(yè)績考核
盈利是企業(yè)的永恒主題。多元化的經(jīng)營方式是否符合實(shí)際的企業(yè)發(fā)展要求，制定的企業(yè)多元化戰(zhàn)略是否真正能夠收到成效，關(guān)鍵要看企業(yè)的業(yè)績。經(jīng)過對上市公司的抽樣分析發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過了十五年的發(fā)展和調(diào)整，相關(guān)性多元化經(jīng)營的效益普遍好于其他戰(zhàn)略，而采用不相關(guān)多元化經(jīng)營的企業(yè)效益普遍較差。當(dāng)然，從長期來看，企業(yè)的多元化經(jīng)營與業(yè)績之間的關(guān)系呈現(xiàn)拱形的態(tài)勢。一些企業(yè)的不相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略反而帶來了業(yè)績的增長，這是因?yàn)樾屡d市場經(jīng)濟(jì)體制的不健全。一旦外部市場失去保障，企業(yè)便會(huì)以投資行為進(jìn)入自己需要交易的領(lǐng)域。也就是說，企業(yè)的多元化經(jīng)營方式和企業(yè)的業(yè)績之間的關(guān)系較為復(fù)雜，它不僅僅與企業(yè)自身的經(jīng)營環(huán)境相關(guān)，還與外部環(huán)境相關(guān)。上市公司要做好多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，就必須縱觀內(nèi)外多種因素，趨利避害，贏得發(fā)展。
五、結(jié)論
綜上所述，上市公司企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)績的關(guān)系較為復(fù)雜。多元化戰(zhàn)略的實(shí)施受到企業(yè)內(nèi)部與市場外部多方面的影響。面對越來越激烈的市場競爭，企業(yè)的管理者必須建立起有效的經(jīng)營戰(zhàn)略與這些因素相匹配。通過各種經(jīng)營方法的調(diào)整改善內(nèi)部影響因素，從而獲得優(yōu)良的業(yè)績，為企業(yè)贏得利潤的最大化。
參考文獻(xiàn)：
[1] 王曉燕.上市公司多元化經(jīng)營戰(zhàn)略與公司財(cái)務(wù)績效關(guān)系研究——以河北省、天津市上市公司為例[J].河北企業(yè).2012（01）.
1.引言
經(jīng)營戰(zhàn)略方向因其對企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的長遠(yuǎn)意義而受到眾多學(xué)者專家的關(guān)注。企業(yè)實(shí)施的經(jīng)營成長戰(zhàn)略通常被總結(jié)為四種基本方向：（1）在現(xiàn)有市場內(nèi)增長（挖掘現(xiàn)有市場的潛力）；（2）開發(fā)新市場（從地域上來理解，比如國際市場）；（3）開發(fā)新產(chǎn)品（原產(chǎn)品的升級(jí)換代）；（4）多元化[1]。本文指出：用原來的產(chǎn)品開發(fā)新的市場屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略；在原有的市場投入新開發(fā)的產(chǎn)品屬于產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。用新的產(chǎn)品開發(fā)新的市場，屬于多元化戰(zhàn)略。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，其主營業(yè)務(wù)的增長也會(huì)達(dá)到一定的極限，該產(chǎn)品的市場容量也會(huì)日益飽和，所以企業(yè)會(huì)尋求多元化來支撐其進(jìn)一步發(fā)展，所以多元化經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展到一定階段不可避免的現(xiàn)象。
一般而言，只要一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域能夠覆蓋兩個(gè)或兩個(gè)以上不同質(zhì)的產(chǎn)品或市場，即可視為多元化經(jīng)營企業(yè)。對公司多元化最早關(guān)注并進(jìn)行實(shí)證研究的學(xué)者是戰(zhàn)略大師安索夫。他在50年代提出多元化是公司發(fā)展到一定階段，為尋求長遠(yuǎn)發(fā)展而采取的一種成長或擴(kuò)張行為?，F(xiàn)有相關(guān)研究分別對多元化經(jīng)營理念和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容有所揭示，但是其對二者之間關(guān)系缺乏具體的整合與研究（如單體多元化經(jīng)營和多元化的企業(yè)集團(tuán)等）。本文旨在已有研究的基礎(chǔ)上提煉出更具有實(shí)際應(yīng)用基礎(chǔ)的多元化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模型，以為實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展提供借鑒意義。
2.企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營類型綜述
2.1 安索夫的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分類
安索夫（1965）把企業(yè)多元化經(jīng)營分為（1）水平多元化，指針對與老顧客同類的顧客開發(fā)出新的產(chǎn)品。（2）垂直一體化。（3）同心圓多元化，指以企業(yè)原有能力為基礎(chǔ)的多元化，又可細(xì)分出三類：銷售及技術(shù)相關(guān)型、銷售相關(guān)型、技術(shù)相關(guān)型。（4）混合型多元化[6]，指向不相關(guān)的多種行業(yè)發(fā)展。
2.2 賴?yán)?、魯邁特的分類
1970年賴?yán)ㄟ^定義專業(yè)化率（SR）和相關(guān)度比率（RR），把企業(yè)多元化分為主導(dǎo)型、關(guān)聯(lián)型和無關(guān)聯(lián)型三種多元化戰(zhàn)略分成3 種類型。魯邁特同時(shí)使用SR、RR、VRI進(jìn)一步把多元化分為主導(dǎo)集約型、主導(dǎo)擴(kuò)散型，垂直統(tǒng)一型、關(guān)聯(lián)集約型、關(guān)聯(lián)擴(kuò)散型和無關(guān)聯(lián)型等類型[7]。
2.3 符合本國國情的新分類
本文結(jié)合相關(guān)理論實(shí)務(wù)與我國企業(yè)組織的實(shí)際情況，在總結(jié)國外研究成果的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國企業(yè)的實(shí)踐，提出多元化分類標(biāo)準(zhǔn)。
企業(yè)的最高決策者要首先認(rèn)識(shí)到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作的重要性。企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制對于企業(yè)組織效率起著決定性的作用，而一個(gè)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的有效與否也決定了一個(gè)企業(yè)整體是否適應(yīng)外部的環(huán)境。
3.涉及企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)類型
3.1 直線職能制組織結(jié)構(gòu)
產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展早期階段的直線職能制型結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)代企業(yè)最為基本的組織結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是管理層級(jí)的集中控制。
U型結(jié)構(gòu)具體可分為以下三種形式：
（1）直線模式。在直線模式中，權(quán)力從最高管理者到現(xiàn)場作業(yè)者直線式向下級(jí)委任，命令從企業(yè)的總經(jīng)理到副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、作業(yè)組長，經(jīng)由一定的層級(jí)由上而下垂直傳達(dá)到末端作業(yè)人員。在直線模式中，每個(gè)人只向一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)，責(zé)任和權(quán)力歸屬非常明確。直線結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)規(guī)模小、生產(chǎn)技術(shù)簡單，而且還需要管理者具備生產(chǎn)經(jīng)營所需要的全部知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。
（2）直線職能制。直線職能制結(jié)構(gòu)形式是保證直線統(tǒng)一指揮，充分發(fā)揮專業(yè)職能機(jī)構(gòu)的作用。從企業(yè)組織的管理形態(tài)來看，直線職能是U 型組織的最為理想的管理架構(gòu)，因此被廣泛采用。本文也以直線職能制與控股公司制和事業(yè)部制來做比較展開的討論。
3.2 控股公司制結(jié)構(gòu)類型
嚴(yán)格講，控股公司制結(jié)構(gòu)并不是一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，而是企業(yè)集團(tuán)的組織形式。在控股公司型結(jié)構(gòu)中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格，是相對獨(dú)立的利潤中心。由于母公司掌握了子公司的控股權(quán)，子公司的重大決策基本上由控制子公司董事會(huì)的母公司決定，所以子公司的行為會(huì)體現(xiàn)母公司的意愿，受到母公司的制約和規(guī)范。
控股公司制結(jié)構(gòu)使子公司保持了較大的獨(dú)立性，這樣有利于提高子公司經(jīng)營的積極性，也分散了母公司經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槟腹舅袚?dān)的風(fēng)險(xiǎn)僅以投資額為限，一旦子公司發(fā)生經(jīng)營失敗，這種風(fēng)險(xiǎn)不會(huì)擴(kuò)散到母公司。但是由于控股公司結(jié)構(gòu)中子公司具有法人資格，其運(yùn)作主要是依據(jù)資產(chǎn)紐帶，結(jié)構(gòu)過于分散，如此控股公司總部往往難以有效控制各個(gè)子公司，這樣就加大了控股公司的管理成本。
3.3 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)類型
事業(yè)部制結(jié)構(gòu)中，各事業(yè)部通常是半自主的利潤中心，按照產(chǎn)品、品牌或區(qū)域來設(shè)立。各事業(yè)部之上設(shè)有總部，總部負(fù)責(zé)管理下面多功能的事業(yè)部：一方面負(fù)責(zé)監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)并評價(jià)其績效；另一方面負(fù)責(zé)整個(gè)公司的資源分配，設(shè)計(jì)企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略。實(shí)行事業(yè)部制的企業(yè)，可以按職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置層次和事業(yè)部取得職能部門支持的方式劃分為三種類型：
（1）產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)：總公司設(shè)置研究與開發(fā)、設(shè)計(jì)、采購、銷售等職能部門，事業(yè)部主要從事生產(chǎn)，總公司有關(guān)職能部門為其提供所需要的支持。
（2）多事業(yè)部結(jié)構(gòu)：總公司下設(shè)多個(gè)事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部都設(shè)立自己的職能部門，進(jìn)行科研、設(shè)計(jì)、采購、銷售等支持。各個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)自己設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，自行采購和自行銷售。
對于事業(yè)部制的類型，還可以從內(nèi)部控制的角度來劃分，如企業(yè)內(nèi)部采用集權(quán)的控制方式，則通常采用合作型的事業(yè)部，采用分權(quán)的控制方式，則通常采用競爭型的事業(yè)部。競爭型的事業(yè)部制（即分權(quán)的事業(yè)部制）是戰(zhàn)略與經(jīng)營決策相分離，總部只負(fù)責(zé)戰(zhàn)略控制；而集權(quán)的事業(yè)部制（即合作的事業(yè)部制）是指經(jīng)營權(quán)和戰(zhàn)略決策權(quán)并沒有完全分離，總部對事業(yè)部的治理和責(zé)任方面的事務(wù)還有一定程度的干涉。合作型和競爭型的事業(yè)部制的劃分取決于總部的權(quán)利劃分。Probst andRaisch持有相同的觀點(diǎn)，在合作型的事業(yè)部制里，總部承擔(dān)了一部門職能的任務(wù)（除了戰(zhàn)略方面）；在競爭型的事業(yè)部制里，總部只承擔(dān)了戰(zhàn)略指揮的任務(wù)，事業(yè)部幾乎承擔(dān)了所有其他的智能。這種合作型與競爭型事業(yè)部制的劃分取決于總部的權(quán)利劃分。
4.基于多元化經(jīng)營視角的組織結(jié)構(gòu)比較
4.1 基于多元化經(jīng)營視角的組織結(jié)構(gòu)比較
直線職能制組織結(jié)構(gòu)同控股公司制、事業(yè)部制的主要區(qū)別在于企業(yè)總部是否做日常經(jīng)營決策。如果企業(yè)法律形式上是控股公司制組織結(jié)構(gòu)，但子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營需要經(jīng)常請示總部，則公司實(shí)際上是按照直線職能制結(jié)構(gòu)來運(yùn)作的。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和控股公司型組織結(jié)構(gòu)的相同之處是事業(yè)部和子公司都是獨(dú)立經(jīng)營的，區(qū)別之處一方面是法律形式，但更主要的是事業(yè)部制下企業(yè)總部制訂一個(gè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略并對事業(yè)部進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，控股公司型組織結(jié)構(gòu)下母公司注重對子公司的財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)和人事進(jìn)行控制，而非戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。這也是區(qū)別控股公司型組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要特征。
4.2 我國企業(yè)多元化經(jīng)營歷程與組織結(jié)構(gòu)演化
藍(lán)海林在《經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中國有企業(yè)集團(tuán)行為的研究》一書中，提出我國企業(yè)已經(jīng)逐步完成從單一化經(jīng)營向多元化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，我國企業(yè)的發(fā)展階段也在一定程度上演繹了其組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變過程。我國企業(yè)也開始深入思考集權(quán)和分權(quán)如何辯證統(tǒng)一，如何有效與企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配。事業(yè)部制主要是為了解決企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和多元化經(jīng)營對組織結(jié)構(gòu)的制約而設(shè)計(jì)的一中組織結(jié)構(gòu)形式，所以特別適合規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)比較復(fù)雜的大型企業(yè)集團(tuán)。而我國的很多多元化企業(yè)也存在這些特征：產(chǎn)品繁多，資產(chǎn)規(guī)模大業(yè)務(wù)發(fā)展比較迅速等。事業(yè)部制理應(yīng)成為這些大型企業(yè)的首先方案，它對中國企業(yè)建立適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和市場經(jīng)濟(jì)要求的新管理模式有重要意義。
因此，針對于實(shí)施不同多元化戰(zhàn)略的單體企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)分別采取不同的組織結(jié)構(gòu)選擇策略：實(shí)施相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的單體企業(yè)適合采取合作型的事業(yè)部制，實(shí)施不相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的單體企業(yè)適合采取競爭型的事業(yè)部制；實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)適合將控股公司制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行融合，達(dá)到組織效用最大化。
5.結(jié)論與展望
本文依據(jù)國內(nèi)外關(guān)于實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)和相關(guān)組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)典理論進(jìn)行歸納總結(jié)，并提出了下列結(jié)論，以此作為我國多元化經(jīng)營企業(yè)發(fā)展的新方向：
（1）企業(yè)的最高決策者要首先認(rèn)識(shí)到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作的重要性。企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制對于企業(yè)組織效率起著決定性的作用，而一個(gè)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的有效與否也決定了一個(gè)企業(yè)整體是否適應(yīng)外部的環(huán)境。
（2）多元化經(jīng)營企業(yè)本身要適度“多元”。企業(yè)盲目的進(jìn)行“多元化”并不能帶來好的企業(yè)效益。在選擇有效的組織結(jié)構(gòu)之前，企業(yè)自身要防止過度“多元”。
（3）針對單體多元化企業(yè)而言事業(yè)部制是一種有效的組織結(jié)構(gòu)形式。對于相關(guān)多元化的單體企業(yè)適合采取合作型的事業(yè)部制作為組織結(jié)構(gòu)，對于不相關(guān)多元化的單體企業(yè)適合采取競爭型的事業(yè)部制作為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。
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[2]Probst，G， Raisch，S，Balancing autonomy and cooperation：organizational structuresin the 21st century.Working Paper，No.10727.2005，13.
【論文關(guān)鍵詞】藥品零售企業(yè)；競爭；經(jīng)營；多元化
藥品零售企業(yè)是直接面對最終消費(fèi)者(患者)的商品流通環(huán)節(jié)，也是藥品流通的最終環(huán)節(jié)。藥品零售業(yè)與其他零售業(yè)一樣，從宏觀上看，其生存與發(fā)展受政治法律、宏觀經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)者需求、市場競爭等因素影響，而在微觀上，又受商品、價(jià)格、服務(wù)、選址、廣告與促銷、店鋪設(shè)計(jì)與商品陳列等要素影響。這些影響因素是零售經(jīng)營者制定經(jīng)營戰(zhàn)略與營銷策略的重要前提。目前的零售市場情況，我國非處方藥品種已經(jīng)基本能滿足自我藥療需要，零售終端擴(kuò)張速度在加快，藥品數(shù)量增加，利潤空間變小，行業(yè)競爭激烈，導(dǎo)致藥店多元化經(jīng)營成了一種趨勢。本文就目前藥店實(shí)施多元化經(jīng)營進(jìn)行分析，提出對藥店經(jīng)營的一些個(gè)人看法。
1分析藥品零售企業(yè)的現(xiàn)狀
1．1從外部環(huán)境分析
從外部環(huán)境分析來看，藥品零售企業(yè)受到了如下方面的影響：
1．1．1相關(guān)的政策
國家近年對藥品行業(yè)的整頓，對藥品實(shí)行多次降價(jià)，處方藥銷售的規(guī)范化，醫(yī)院藥品開始被迫逐漸降價(jià)，GSP認(rèn)證到期，重新認(rèn)證。這些對藥品零售企業(yè)來說都是壓力。
1．1．2行業(yè)內(nèi)的競爭
藥店零售行業(yè)進(jìn)入的壁壘較低，準(zhǔn)入條件低，而國外資本和業(yè)外資本也不斷地在進(jìn)入藥品零售業(yè)；此外，大型連鎖藥店通過兼并重組、異地開店，從區(qū)域性連鎖不斷走向全國性連鎖，醫(yī)藥連鎖零售市場的集中度不斷提高，也造成了行業(yè)問的競爭愈來愈激烈，以價(jià)格形式為競爭的焦點(diǎn)，造成藥品零售藥價(jià)下跌，使企業(yè)利潤空間明顯下降。
1．1．3從顧客需求來看
藥品零售企業(yè)以銷售非處方藥、保健藥品為主，主體消費(fèi)者是普通老百姓，對價(jià)格很敏感，討價(jià)還價(jià)能力較強(qiáng)。此外，隨著人們自我保健意識(shí)提高，對藥店的服務(wù)要求也在不斷提高。
1．2從企業(yè)內(nèi)部分析
從企業(yè)的內(nèi)部來分析，對企業(yè)發(fā)展的影響主要有以下幾方面：
1．2．1人員素質(zhì)不高
藥店的主要從業(yè)人員具有執(zhí)業(yè)藥師資格的少，相應(yīng)由藥師、從業(yè)藥師、駐店藥師等來充當(dāng)執(zhí)業(yè)藥師，承擔(dān)執(zhí)業(yè)藥師的工作。提高從業(yè)人員的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，是企業(yè)提高競爭力和顧客安全用藥的需要。這使用人的成本將會(huì)比原來增加3～5倍。
1．2．2藥品經(jīng)營的戰(zhàn)略變化不大，企業(yè)間經(jīng)營的戰(zhàn)略沒有明顯差異。
1．2．3單體藥店及中、小型的連鎖藥店的內(nèi)部管理水平低下，管理不規(guī)范，阻礙了企業(yè)向高層次發(fā)展。目前的藥品零售企業(yè)的發(fā)展方向分為兩類：一是主張專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展，二是主張多元化經(jīng)營發(fā)展?，F(xiàn)在很多企業(yè)分別正在嘗試運(yùn)用這二種經(jīng)營戰(zhàn)略，以求得在激烈的競爭中立于不敗之地。
2藥品零售的企業(yè)多元化經(jīng)營
所謂多元化經(jīng)營是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略。很多現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，又可以把多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化兩種類型。從戰(zhàn)略管理的角度來說，企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營可以實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)、分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)競爭力量。
2．1國外企業(yè)的多元化經(jīng)營情況
全球藥店經(jīng)營模式大可分為兩類：以美國的和日本代表的多元化經(jīng)營以及以德國和瑞典為代表的專業(yè)化經(jīng)營。美國和歐洲多數(shù)國家的醫(yī)藥連鎖店全部是多元化經(jīng)營，以藥品為主，兼營與健康相關(guān)產(chǎn)品和其他日用品，將醫(yī)藥連鎖店的平均毛利從28．3％提升到32％左右。
美國藥店以“健康美麗產(chǎn)品專賣店”的概念為主旨，其核心商品分三大類：處方藥、非處方藥、美容護(hù)理及保健用品。其商品種類繁多，也是受美國人口郊區(qū)化和零售業(yè)集中、大而全趨勢的影響，符合人們“一站購足”的新觀念。
2．2國內(nèi)藥品零售企業(yè)實(shí)施多元化情況分析
我國藥品多元化經(jīng)營源于美國，國內(nèi)最早試行是海王星辰健康藥房，其經(jīng)營項(xiàng)目除藥品外先是有護(hù)膚品、日用品等，后引進(jìn)香港靚曬店，在藥店內(nèi)推出沖印照片業(yè)務(wù)。繼后，我國藥品零售企業(yè)紛紛效仿。
從目前藥品零售企業(yè)多元化經(jīng)營的情況分析：
2．2．1按形式分為
相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化：①相關(guān)多元化經(jīng)營：藥妝、保健品、護(hù)理品、醫(yī)療器械等與健康狀況有較大相關(guān)性的商品，這是大多數(shù)藥品零售企業(yè)采用的經(jīng)營戰(zhàn)略。②不相關(guān)多元化經(jīng)營：嬰幼兒用品、醫(yī)藥圖書、眼鏡、洗衣、休閑、沖印、超市、食品市場。比較典型的是北京嘉事堂連鎖大膽地嘗試了“大健康”的概念，涵蓋了嬰幼兒用品、化妝品、保健食品、護(hù)理品、醫(yī)藥圖書、眼鏡等多個(gè)領(lǐng)域，具備獨(dú)特個(gè)性的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使其傲然屹立于京城藥店零售市場。
2．2．2按經(jīng)營的主觀性分為
有意識(shí)實(shí)施多元化和無意識(shí)實(shí)施多元化：①有意識(shí)實(shí)施多元化——中國藥品零售企業(yè)多元化經(jīng)營的先驅(qū)者：海王星辰，主要是學(xué)習(xí)了海外藥品零售企業(yè)多元化經(jīng)營的模式，有意識(shí)、有計(jì)劃地實(shí)施，從根本上改變經(jīng)營理念，經(jīng)過周密的準(zhǔn)備后進(jìn)行的。②無意識(shí)實(shí)施多元化——有的企業(yè)是在經(jīng)營過程中不自覺地、無意識(shí)地開始了多元化經(jīng)營。如江蘇百佳惠連鎖有限公司，其“多元化”就在不經(jīng)意間形成了“多元化”成為“百佳惠”的特色。
2．2．3按定位是否明確分為
有明確定位和無明確定位：①有明確定位。以鮮明的定位，實(shí)施企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。如重慶和平大藥房將連鎖藥店定位為4種類型，即中心旗艦店、繁華區(qū)域藥妝店、超市店中店、社區(qū)便利店。其中心旗艦店倡導(dǎo)“健康+美麗”。繁華區(qū)域藥妝店把專柜與開架相結(jié)合，超市店中店突出“健康”的概念，社區(qū)店以便利店模式經(jīng)營。②無明確定位。這種藥店涉足多元化經(jīng)營，源于經(jīng)濟(jì)效益不明確或虧損的藥店。筆者曾到過市內(nèi)的一間藥店，其將原約80m的店面，改為日雜小超市，而經(jīng)營藥店占用面積只有不到30m2的區(qū)域，外面店面的招牌還是藥店，但已經(jīng)名不符實(shí)了。
2．3我國藥店多元化存在問題
通過發(fā)析認(rèn)為，我國現(xiàn)有的藥品零售企業(yè)實(shí)施多元化主要存在如下問題：
2．3．1成本問題過高
多元化的項(xiàng)目、產(chǎn)品的主觀引人，規(guī)模不大，無法分?jǐn)偣芾沓杀?、采購多元化的商品來源以及批量小?dǎo)致的成本高，流動(dòng)資金壓力、單位貨柜營業(yè)額等問題。需要增加產(chǎn)品銷售或增加服務(wù)項(xiàng)目都必須投入資金，總體成本明顯增加。
2．3．2定位不明
盲目選擇多元化經(jīng)營項(xiàng)目和商品種類組合，近年來，藥店的多元化嘗試有食品、日用品、化妝品和各種便民服務(wù)等等，以目前多元化經(jīng)營從集客效果、多元化商品銷售業(yè)績和對藥品(保健品)銷售促進(jìn)等回報(bào)來看，要面對全新的、更為激烈復(fù)雜的快速消費(fèi)品銷售市場環(huán)境，沒有顯示出有特色和清晰的定位。經(jīng)營項(xiàng)目和商品品類組合上內(nèi)在消費(fèi)關(guān)聯(lián)程度不高，未能形成連鎖超市中常見的主銷商品和關(guān)聯(lián)商品之間的互動(dòng)關(guān)系，沒有強(qiáng)化目標(biāo)顧客群需求的分析。
2．3．3賣場空間管理問題
藥店賣場一般比平價(jià)超市經(jīng)營面積小，超市一般都有1500m以上的經(jīng)營面積，但藥店由于經(jīng)營面積有限，處于鬧市區(qū)多也只有幾百平方米，小區(qū)內(nèi)藥店的面積一般在80m左右。在80m的藥店內(nèi)按分類管理陳列已經(jīng)是很難，再要增加多元化經(jīng)營的項(xiàng)目，會(huì)使專業(yè)經(jīng)營區(qū)域擁擠雜亂。顧客會(huì)對藥店的印象大打折扣。
2．3．4經(jīng)營人才欠缺，無相關(guān)的經(jīng)營指導(dǎo)
藥店多元化經(jīng)營，需要多元化經(jīng)營方面的專業(yè)人才。如賣化妝品就得有懂得化妝品的營業(yè)員和管理人才。但目前在國內(nèi)的藥店小，多元化經(jīng)營的專業(yè)人才奇缺，專業(yè)營銷頂尖級(jí)人物更少，也很少讓專業(yè)的管理咨詢機(jī)構(gòu)介入，且藥店的經(jīng)營管理者本身就缺乏這方面的意識(shí)。
2．3．5缺乏營銷策劃與傳播手段
長期以來國內(nèi)藥店只賣藥品，消費(fèi)者已經(jīng)認(rèn)同了藥店只賣醫(yī)藥相關(guān)產(chǎn)品的格局，倘若消費(fèi)者在藥店內(nèi)看到洗衣粉、花生油之類的其他商品，反倒可能會(huì)認(rèn)為藥店主題模糊。此外，消費(fèi)者對其他日用消費(fèi)品的購買也都有固定的渠道，藥店開始新的品類和服務(wù)項(xiàng)目時(shí)，沒有能做到大型平價(jià)超市的營銷企劃、促銷活動(dòng)造勢等，故很難有穩(wěn)定的顧客群，消費(fèi)者難養(yǎng)成在藥店消費(fèi)其他商品的消費(fèi)習(xí)慣。
藥店多元化經(jīng)營過程中的諸多問題有兩大本質(zhì)原因：一是藥店經(jīng)營人員沒有建立現(xiàn)代營銷觀念，沒有以現(xiàn)代營銷的4c觀念，沒有站在戰(zhàn)略的高度來規(guī)劃、經(jīng)營管理自己的門店。二是缺乏消費(fèi)者市場的需求調(diào)研，決策者在多元化項(xiàng)目的選擇上，基本是經(jīng)驗(yàn)決策，沒有考慮過仔細(xì)調(diào)研當(dāng)?shù)厣倘?nèi)的消費(fèi)者數(shù)量、社會(huì)階層構(gòu)成、消費(fèi)者對選擇的多元化產(chǎn)品的購買習(xí)慣、購買能力、使用習(xí)慣等。造成多元化經(jīng)營的成功率低。
3對藥品零售企業(yè)的多元經(jīng)營的認(rèn)識(shí)
在當(dāng)前競爭激烈的市場中，企業(yè)選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)全面地進(jìn)行分析，首先應(yīng)認(rèn)識(shí)到藥品是特殊商品，并應(yīng)考慮外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境條件變化的影響，再慎重選擇經(jīng)營戰(zhàn)略。
3．1多元化戰(zhàn)略應(yīng)建立在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，且應(yīng)有一定的規(guī)模
學(xué)習(xí)美國的多元化經(jīng)營，應(yīng)建立在高水平的專業(yè)化之上。提高專業(yè)服務(wù)，追求更高的服務(wù)質(zhì)量，這是競爭帶來的必然趨勢，也是藥品的特性所決定的，要求企業(yè)具備一定的規(guī)模，企業(yè)人員與所經(jīng)營的多元化商品所需的人才匹配，其他條件也符合經(jīng)營多元化的要求，才有可能取得多元化經(jīng)營的成功。
3．2多元化戰(zhàn)略應(yīng)定位準(zhǔn)確
多元化戰(zhàn)略應(yīng)定位的準(zhǔn)確可具體地從以下方面分析：
3．2．1特色經(jīng)營
國內(nèi)藥店涉足多元化經(jīng)營，經(jīng)濟(jì)效益不明顯，其原因在于定位上，沒有經(jīng)營特色
3．2．2更新觀念
隨著生活水準(zhǔn)的提高，個(gè)性色彩已漸成時(shí)尚。多樣化、個(gè)性化已成為購物一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，對于商品的選擇，消費(fèi)者如今已形成強(qiáng)調(diào)“最適合于我的商品”的消費(fèi)觀念。
3．2-3賣場的設(shè)計(jì)合理
賣場是提供零售業(yè)者與消費(fèi)者之間有效溝通的場所，因此，零售藥店要排除傳統(tǒng)經(jīng)營的影響，在商品分類陳列上要有一定的條理性和針對性，在體現(xiàn)個(gè)性化中力求做到讓消費(fèi)者易于選購商品。
多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是一種開拓發(fā)展型戰(zhàn)略，是指企業(yè)經(jīng)營不只局限于一種產(chǎn)品或一個(gè)產(chǎn)業(yè)，而實(shí)行跨產(chǎn)品、跨行業(yè)的經(jīng)營擴(kuò)張。二戰(zhàn)以來，多元化經(jīng)營成為大公司迅速擴(kuò)張的重要方式。特別是20世紀(jì)60-70年代，隨著美國第三次兼并浪潮的出現(xiàn)，一些大公司紛紛通過兼并來實(shí)施多元化，從而掀起了一股多元化經(jīng)營的熱潮。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于它可以分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約外部交易成本，并且有利于企業(yè)內(nèi)的協(xié)作，提高效率。所以在隨后的發(fā)展中，多元化戰(zhàn)略成為風(fēng)靡全球的經(jīng)營戰(zhàn)略。隨著多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的興起與廣泛應(yīng)用，國外學(xué)者較早便對多元化戰(zhàn)略進(jìn)行了廣范深入的研究。我國企業(yè)從20世紀(jì)90年代開始，才逐步采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。隨之也有不少學(xué)者展開了對我國企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的研究。本文對國內(nèi)外關(guān)于多元化經(jīng)營戰(zhàn)略研究的文獻(xiàn)進(jìn)行了梳理，從以下四個(gè)方面展開評述。
一、多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效關(guān)系研究
（ 一 ）多元化程度與企業(yè)績效的關(guān)系 Gort （1962）最早研究多元化程度與企業(yè)績效的關(guān)系，他的研究表明多元化發(fā)展程度與企業(yè)績效之間的相關(guān)性并不顯著。Grant（1988）研究發(fā)現(xiàn)多元化發(fā)展程度與企業(yè)績效之間存在正相關(guān)關(guān)系。與此相反，Amit和Livnat（1988）的實(shí)證研究表明多元化發(fā)展程度與企業(yè)績效之間存在負(fù)相關(guān)關(guān)系。Palich、 Cardinal 和 Miller （2000）運(yùn)用元分析法對關(guān)于多元化發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)績效關(guān)系這一命題的文獻(xiàn)進(jìn)行了研究。他們的研究結(jié)果表明 ，適中的多元化程度會(huì)提高企業(yè)的績效，但是高度多元化與低度多元化程度的企業(yè)，企業(yè)績效又會(huì)趨于下降，即多元化程度與企業(yè)績效之間呈現(xiàn)出倒U型的關(guān)系。除了對多元化程度與企業(yè)績效直接關(guān)系的研究，還有部分學(xué)者研究了產(chǎn)業(yè)變量、組織因素等對多元化程度和企業(yè)績效關(guān)系的調(diào)節(jié)作用。Miller（1969）在研究多元化程度與企業(yè)績效關(guān)系時(shí)，控制了相關(guān)產(chǎn)業(yè)變量――產(chǎn)業(yè)廣告密度，發(fā)現(xiàn)模型中納入產(chǎn)業(yè)廣告密度時(shí)，多元化程度與企業(yè)績效呈現(xiàn)顯著的正相關(guān)關(guān)系，但當(dāng)這一變量從模型中剔除時(shí)，二者的相關(guān)關(guān)系就不顯著，這表明了產(chǎn)業(yè)變量在模型中的重要性。Grinyer 等（1980）研究表明，在采用職能型或者事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與投資報(bào)酬率之間并不存在顯著的相關(guān)關(guān)系。而Jahera （1987 ）發(fā)現(xiàn)，多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與企業(yè)績效之間的關(guān)系取決于企業(yè)規(guī)模。這表明組織因素在多元化程度與企業(yè)績效的關(guān)系間發(fā)揮了重要的調(diào)節(jié)作用。
（ 二 ）多元化戰(zhàn)略類型與企業(yè)績效的關(guān)系 多元化戰(zhàn)略的類型建立在企業(yè)投資組合不同業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性基礎(chǔ)之上，學(xué)者們對戰(zhàn)略類型做出了不同的分類，歸結(jié)起來主要有：Wrigley 類別法、Rumelt類別法、Capon 類別法、Ansoff類別法、企業(yè)發(fā)展模式法等幾種方法。Rumelt （1974）開創(chuàng)新地將多元化戰(zhàn)略類型分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化。他通過對 1949～1969 年美國大企業(yè)多元化戰(zhàn)略的分析認(rèn)為:相關(guān)型和主導(dǎo)型多元化企業(yè)績效最好；非相關(guān)多元化及垂直結(jié)合型企業(yè)績效最差。以后的大多數(shù)學(xué)者都采用了Rumelt類別法進(jìn)行相關(guān)研究。Bettis（1981）對Rumelt的樣本進(jìn)行進(jìn)一步研究，指出相關(guān)多元化企業(yè)獲得績效提升的主要原因是廣告和R&D方面的差異。Palich、Cardinal和miller（2000）發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)從單一業(yè)務(wù)向相關(guān)多元化轉(zhuǎn)型時(shí)，企業(yè)業(yè)績會(huì)得到提高，但是進(jìn)一步從相關(guān)多元化發(fā)展到非相關(guān)多元化，又會(huì)降低企業(yè)業(yè)績。支持相關(guān)多元化優(yōu)于非相關(guān)多元化的學(xué)者認(rèn)為企業(yè)通過相關(guān)多元化能夠達(dá)到在相關(guān)產(chǎn)業(yè)間利用有價(jià)值、稀缺、不可模仿和不可替代的資源，從而提高成本效率而實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。但是也有部分學(xué)者反對這一結(jié)論，Ramanujan 和 Varadrajan（1989）認(rèn)為根據(jù)投資組合理論非相關(guān)多元化可以幫助企業(yè)降低系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn) 。Grant和Jammine（1988）比較了305家英國大型制造企業(yè)在1972年至1984年間多元化戰(zhàn)略下不同的銷售及利潤，結(jié)果表明多元化的企業(yè)業(yè)績優(yōu)于非多元化企業(yè)，但是并無證據(jù)表明相關(guān)多元化優(yōu)于非相關(guān)多元化。同樣也有學(xué)者關(guān)注了多元化戰(zhàn)略類型與企業(yè)績效關(guān)系中一些調(diào)節(jié)因素的影響。Christensen 和Montgomery （1981 ）對Rumelt的研究做了重復(fù)檢驗(yàn)，他們發(fā)現(xiàn)，樣本中處于高增長且集中度高的產(chǎn)業(yè)之中的相關(guān)約束型企業(yè)績效表現(xiàn)更優(yōu)。然而，Rumelt （1982）納入了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變量，對原來的研究再一次進(jìn)行了分析，研究表明控制了產(chǎn)業(yè)影響因素后，實(shí)施相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)的績效仍然優(yōu)于實(shí)施非相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)。我們看出關(guān)于產(chǎn)業(yè)變量對多元化戰(zhàn)略類型與企業(yè)績效關(guān)系的調(diào)節(jié)作用，學(xué)者們并沒有得出一致的結(jié)論。而關(guān)于組織因素的影響，下面的一些學(xué)者進(jìn)行了研究。Buhner 和 Moller（1985）采用股票市場的數(shù)據(jù)考察了結(jié)構(gòu)重組對風(fēng)險(xiǎn)調(diào)節(jié)報(bào)酬率的影響，研究結(jié)果表明，多事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)重組與績效之間存在正向關(guān)系。
（ 三 ）多元化戰(zhàn)略模式與企業(yè)績效的關(guān)系 多元化戰(zhàn)略模式是指企業(yè)進(jìn)入不同產(chǎn)品市場的不同的多元化方法。內(nèi)部發(fā)展模式和外部并購模式是兩種被普遍運(yùn)用的多元化戰(zhàn)略模式。這兩種戰(zhàn)略模式都有各自的優(yōu)勢與劣勢，具體采取何種模式還要同樣受到各種產(chǎn)業(yè)因素和組織因素的影響。企業(yè)多元化戰(zhàn)略模式與企業(yè)業(yè)績關(guān)系研究的文章相對較少。Lamont和Anderson （1985）對實(shí)施內(nèi)部多元化戰(zhàn)略的企業(yè)與實(shí)施外部并購多元化戰(zhàn)略的企業(yè)進(jìn)行了比較研究，結(jié)果表明實(shí)施內(nèi)部多元化戰(zhàn)略企業(yè)取得的收益高于實(shí)施外部并購多元化發(fā)展的企業(yè)。Hubbard和Palia（1999）研究了20 世紀(jì)60、70年代并購浪潮期間的集團(tuán)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)多元化并購戰(zhàn)略宣布會(huì)產(chǎn)生正向的報(bào)酬率。但是Graham、Lemmon 和 Wolf（2002）研究表明，多元化發(fā)展戰(zhàn)略模式與企業(yè)績效可能不存在顯著的相關(guān)性。多元化戰(zhàn)略模式與企業(yè)績效關(guān)系的研究也沒有得出一致的結(jié)論，而且目前文獻(xiàn)中還沒有學(xué)者對產(chǎn)業(yè)因素和組織因素在二者關(guān)系中的作用進(jìn)行探究。國內(nèi)學(xué)者關(guān)于多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效關(guān)系的研究也較多。朱江（1999）利用我國上市公司1997年年報(bào)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)我國上市公司多元化程度與企業(yè)績效并沒有顯著關(guān)系，但多元化能夠降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，減少利潤水平的大幅波動(dòng)。姚俊、呂源和藍(lán)海林（2004）研究發(fā)現(xiàn)，公司多元化程度雖然與公司的股權(quán)收益（ROE）沒有顯著關(guān)系，但與資產(chǎn)回報(bào)（ROA）指標(biāo)呈顯著負(fù)相關(guān)。金天、余鵬翼（2005）的實(shí)證研究表明我國上市多元化經(jīng)營損害公司價(jià)值，國有股對公司多元化經(jīng)營具有約束作用。李善民和朱淘（2006）以1998年至2002年發(fā)生于我國證券市場的 251 起多元化并購事件為樣本，考察了多元化并購公司的長期市場績效及其影響因素。研究發(fā)現(xiàn)多元化并購公司股東在并購后 1―3 年內(nèi)財(cái)富損失達(dá)到 6. 5% ―9. 6% ；政府關(guān)聯(lián)對并購績效影響顯著，這種作用在管理能力差和并購績效惡化的公司中作用更為顯著。魏鋒和石淦（2008）研究了多元化企業(yè)研發(fā)投入與企業(yè)績效的關(guān)系，實(shí)證結(jié)果表明多元化經(jīng)營決策帶給公司較少的研發(fā)投人，而且即使在進(jìn)行研發(fā)投人的多元化經(jīng)營公司中，也并未帶來與理論預(yù)測相一致的更好的經(jīng)營績效。
二、企業(yè)資源與多元化戰(zhàn)略關(guān)系研究
（ 一 ）資源基礎(chǔ)理論 資源基礎(chǔ)理論為，企業(yè)是各種資源的集合體。由于各種不同的原因，企業(yè)擁有的資源各不相同，具有異質(zhì)性，這種異質(zhì)性決定了企業(yè)競爭力的差異。企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源是特殊的異質(zhì)資源，競爭優(yōu)勢的持續(xù)性來自于資源的不可模仿性。從資源基礎(chǔ)理論的角度出發(fā)，企業(yè)進(jìn)行多元化是由于擁有過剩的資源， 而這些資源可以在不同產(chǎn)業(yè)間轉(zhuǎn)移，企業(yè)可以由此更有效地組織經(jīng)濟(jì)活動(dòng)（ Penrose， 1959）。Wernerfelt（1984）從資源的角度對企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行了分析，他認(rèn)為企業(yè)多元化的發(fā)展過程中應(yīng)該尋求現(xiàn)有資源的利用與新資源開發(fā)之間的平衡。Guillen（2000）認(rèn)為企業(yè)不是為了獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)而進(jìn)行多元化，更多地是考慮獲取能使其最大化利用資源的能力，諸如生產(chǎn)能力、知識(shí)管理能力和市場等。Montgomery和 Wernerfelt（1988）對企業(yè)各種資源的異質(zhì)性進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的多元化戰(zhàn)略應(yīng)視資源的特性而定，擁有較強(qiáng)專用性資源的企業(yè)不適宜采用多元化戰(zhàn)略，而擁有較低專用性資源的企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略能獲得更高的報(bào)酬。Chatterjee和Wernerfelt（1991）從理論和實(shí)證兩方面研究了企業(yè)為利用過剩的生產(chǎn)性資源而采用多元化戰(zhàn)略這一論點(diǎn)。他們認(rèn)為，自然資源、知識(shí)資源和內(nèi)部財(cái)務(wù)資源適用于相關(guān)多元化，而外部財(cái)務(wù)資源更適用于非相關(guān)多元化。Kochhar和Hitt（1998）將財(cái)務(wù)資源劃分為公共財(cái)務(wù)資源和私人財(cái)務(wù)資源，研究發(fā)現(xiàn)實(shí)施并購多元化的企業(yè)喜歡利用公募財(cái)務(wù)資源，而實(shí)施內(nèi)部多元化的企業(yè)主要是利用私募財(cái)務(wù)資源。
（ 二 ）能力理論 能力理論是資源基礎(chǔ)理論的發(fā)展，企業(yè)的能力通常被認(rèn)為是企業(yè)擁有的關(guān)鍵技能和隱性知識(shí)，是企業(yè)擁有的一種智力資本，是企業(yè)決策和創(chuàng)新的源泉。能力理論的觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)的能力能夠決定企業(yè)多元化戰(zhàn)略的廣度和深度。Hamel和Prahalad在1990年提出了核心能力理論，認(rèn)為核心能力是能夠在一批產(chǎn)品或服務(wù)上取得領(lǐng)先地位所必須依賴的能力。隨后Hamel（1994）指出企業(yè)若想利用自身能力取得更好的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該選擇圍繞核心能力進(jìn)行水平多元化，而非垂直多元化。Markides和Williamson（1994）將企業(yè)能力具體化為“戰(zhàn)略性資產(chǎn)”。他們認(rèn)為能帶來“資產(chǎn)改善”優(yōu)勢和“資產(chǎn)創(chuàng)立”優(yōu)勢以及“資產(chǎn)裂變”優(yōu)勢的相關(guān)性多元化，才能為企業(yè)提供長期競爭優(yōu)勢，當(dāng)相關(guān)多元化優(yōu)于非相關(guān)多元化時(shí)，企業(yè)業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略相關(guān)性優(yōu)于市場相關(guān)性。國內(nèi)學(xué)者在這一領(lǐng)域的研究大多集中在企業(yè)核心能力與多元化的關(guān)系上。劉王江 、楊錫懷和樊治平（2001）從核心能力出發(fā)，將企業(yè)的多元化戰(zhàn)略重新劃分為約束型基于核心能力的多元化戰(zhàn)略和非約束型基于核心能力的多元化戰(zhàn)略；單一核心能力的多元化戰(zhàn)略和多核心能力的多元化戰(zhàn)略。劉兵、李光金和劉軍琦（2001）認(rèn)為企業(yè)核心能力類型（硬核心能力和軟核心能力）的不同，決定了企業(yè)成長路徑的選擇不同；并且由于不同類型的核心能力發(fā)揮作用的機(jī)制及效果不同 ，決定了一個(gè)企業(yè)的理性成長方式應(yīng)該是專業(yè)化――相關(guān)多元化――非相關(guān)多元化。余博，蔣運(yùn)通（2004）通過對多元化企業(yè)核心能力的管理從識(shí)別、部署、維護(hù)、發(fā)展四個(gè)方面的探討，認(rèn)識(shí)到核心能力管理是一個(gè)有機(jī)統(tǒng)一體，要求多元化企業(yè)的戰(zhàn)略管理者必須從應(yīng)有的高度，對核心能力進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和有效管理。
三、客觀動(dòng)因與多元化戰(zhàn)略關(guān)系研究
（ 一 ）內(nèi)部動(dòng)因 內(nèi)部動(dòng)因主要包括未來現(xiàn)金收入的不確定性和降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。資產(chǎn)組合理論和內(nèi)部市場理論是研究企業(yè)多元化內(nèi)部動(dòng)因的主要理論依據(jù)。資產(chǎn)組合理論的提出主要是針對化解投資風(fēng)險(xiǎn)的可能性。在用此理論解釋多元化動(dòng)因時(shí)，學(xué)者們認(rèn)為企業(yè)之所以進(jìn)行多元化，是由于多元化能夠降低企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到穩(wěn)定收益的目的。Markham（1973）認(rèn)為在多業(yè)務(wù)企業(yè)中，只要各業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流不完全相關(guān)，企業(yè)就可以通過采用多元化戰(zhàn)略來降低總體現(xiàn)金流的變動(dòng)性。Rumelt（1984）研究了企業(yè)多元化戰(zhàn)略與系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的大小和多元化類型有關(guān)，其中不相關(guān)多元化企業(yè)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)要顯著高于其他企業(yè)。而Chang和Thomas（1989）通過回歸分析沒有發(fā)現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與多元化類型之間顯著的相關(guān)性。Lubatkin和Chatterjee（1994）實(shí)證研究表明，企業(yè)多元化類型與股票收益風(fēng)險(xiǎn)之間呈現(xiàn)出U型關(guān)系，企業(yè)為降低風(fēng)險(xiǎn)，最好選擇相關(guān)多元化而不是非相關(guān)多元化。姜付秀、劉志彪、陸正飛（2006）發(fā)現(xiàn)我國上市公司的多元化對企業(yè)收益的波動(dòng)具有負(fù)效應(yīng)，即多元化降低了企業(yè)收益的波動(dòng)程度。而張翼、劉巍、龔六堂（2005）卻發(fā)現(xiàn)多元化不能降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，所以企業(yè)不存在為降低風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)行多元化的動(dòng)機(jī)。內(nèi)部市場理論的提出源于交易成本理論，R.Coase（1937）認(rèn)為由于信息不稱，企業(yè)在進(jìn)行外部交易時(shí)，往往會(huì)承擔(dān)較高的成本。但是企業(yè)內(nèi)部資本市場容易獲取相對全面的信息，內(nèi)部市場能夠提高資源配置的效率，能夠大幅度降低交易成本。Williamson（1975）研究表明，由于高交易成本而存在的不確定性和市場失敗，企業(yè)往往選擇進(jìn)行多元化，從而達(dá)到內(nèi)部化使用其資產(chǎn)的目的。多元化的結(jié)果是，企業(yè)建立了用于有效地分配資本的內(nèi)部資本市場，從而降低了交易成本。
（ 二 ）外部動(dòng)因 外部動(dòng)因主要包括政府政策和市場失靈。在對外部動(dòng)因的研究中，主要的理論基礎(chǔ)有政府政策理論和制度學(xué)派理論。 政府政策學(xué)派認(rèn)為政府制定的相關(guān)政策與企業(yè)的多元化選擇有著密切的關(guān)系。制度學(xué)派認(rèn)為，在新興經(jīng)濟(jì)和轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)的國家，雖然市場機(jī)制發(fā)揮了一定的作用，但是企業(yè)的發(fā)展很大程度上還是依賴于非市場機(jī)制獲取資源，制度因素對于企業(yè)多元化選擇的影響至關(guān)重要。Khanna和Palepu（1997）認(rèn)為多元化戰(zhàn)略的選擇，應(yīng)依據(jù)市場機(jī)制的健全與否來確定。在市場機(jī)制健全的環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)采用集中化戰(zhàn)略，而若市場機(jī)制不健全，企業(yè)應(yīng)采用多元化戰(zhàn)略。Ravenscraf和Scherer（1987）研究發(fā)現(xiàn)政府頒布的法律法規(guī)對企業(yè)多元化存在影響。20世紀(jì)60至70年代，限制水平和垂直購并的反托拉斯法導(dǎo)致混合多元化的盛行，但是到20世紀(jì)80年代，國家放松了這些限制后，企業(yè)便開始盛行回歸主業(yè)的并購。張敏和黃繼承（2009）具體考察了政治關(guān)聯(lián)對企業(yè)多元化程度及股票市場風(fēng)險(xiǎn)的影響，發(fā)現(xiàn)政治關(guān)聯(lián)企業(yè)的多元化程度要顯著高于非政治關(guān)聯(lián)企業(yè)，表明企業(yè)多元化戰(zhàn)略可能與政府的干預(yù)有關(guān)。姚俊等（2004）實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)國有股份比例對多元化公司的業(yè)績沒有顯著的影響關(guān)系，這又說明政府在企業(yè)進(jìn)行多元化選擇中的作用并不明顯。由此可以看出，在客觀動(dòng)因與多元化關(guān)系的研究中，學(xué)者們依據(jù)了多種不同的理論進(jìn)行了研究，有資產(chǎn)組合理論、內(nèi)部市場理論、政府政策理論和制度學(xué)派理論等。依據(jù)不同的理論，對多元化動(dòng)的動(dòng)因的解釋也不盡相同，這就導(dǎo)致多元化動(dòng)因的豐富多彩。我國目前還處于轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)時(shí)期，我國的制度背景決定了政治因素是企業(yè)進(jìn)行多元化選擇的一個(gè)重要因素。我國企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的時(shí)候要重點(diǎn)關(guān)注政府出臺(tái)的相關(guān)政策，并及時(shí)根據(jù)政策的變化作出相應(yīng)的調(diào)整。結(jié)合我國特殊的制度背景，研究政治因素與多元化選擇的關(guān)系是我國目前研究的熱點(diǎn)?，F(xiàn)有文獻(xiàn)中，對市場失靈與企業(yè)多元化選擇關(guān)系的研究還很少，建議學(xué)者可以多進(jìn)行這方面的探索。
四、管理者與多元化戰(zhàn)略關(guān)系研究
（ 一 ）基于委托理論研究 該理論認(rèn)為管理層會(huì)為了獲取更多的報(bào)酬，追求自身最大的利益，而進(jìn)行多元化。Amihud和Lev（1981）開創(chuàng)了依據(jù)理論進(jìn)行多元化實(shí)證研究的先河，他們發(fā)現(xiàn)企業(yè)采用多元化的戰(zhàn)略，是由于管理者為了降低自身的就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。Hoskisson和 Hitt（1990）從三個(gè)角度對多元化的動(dòng)機(jī)和績效進(jìn)行了評述，他們認(rèn)為不完善的公司治理結(jié)構(gòu)與管理層動(dòng)機(jī)都會(huì)對企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生影響。 Lane et all（1998）用新的數(shù)據(jù)對Amihud和Lev的理論進(jìn)行了檢驗(yàn)，然而他們的研究并沒有得出任何支持理論多元化動(dòng)機(jī)的結(jié)論。Denis 和Sarin（1997）研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)多元化程度與管理層持股比例負(fù)相關(guān)，他們支持多元化折價(jià)，并認(rèn)為獲取成本是管理層維持多元化的動(dòng)因。車幼梅、龔小君（2006）以我國1999年至2004年間155家上市公司為樣本，檢驗(yàn)了我國上市公司多元化戰(zhàn)略類型的選擇與公司資源及治理機(jī)制的關(guān)系，研究發(fā)現(xiàn)經(jīng)理層激勵(lì)不足顯著解釋了無關(guān)多元化的擴(kuò)張行動(dòng)。魏鋒、薛飛（2008）研究了董事會(huì)制度安排與多元化經(jīng)營決策的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)董事會(huì)會(huì)議頻率、 獨(dú)立董事比例以及二職合一與多元化經(jīng)營決策呈顯著正相關(guān)關(guān)系，董事持股比例與公司進(jìn)行多元化經(jīng)營的概率呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。
（ 二 ）基于高階理論研究 Hambrick 和Mason（1984）提出高階理論，認(rèn)為高管人員的年齡與風(fēng)險(xiǎn)傾向，專業(yè)教育背景、工作背景等對企業(yè)決策有重要影響?；诟唠A理論的多元化研究主要考察高管人員的這些特征對多元化決策的影響。Hambrick和 Mason（1984）研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)的多元化選擇主要是由高管人員的人口背景因素決定的。Wiersema 和Bantel（1992）以1980年世界500強(qiáng)企業(yè)中的100個(gè)企業(yè)為樣本，研究發(fā)現(xiàn)年齡越小，任期越短，學(xué)歷越高的企業(yè)高管人員更傾向于采用多元化戰(zhàn)略。陳傳明，孫俊華（2008）結(jié)合中國制度背景，驗(yàn)證了有關(guān)企業(yè)家人口背景特征與多元化戰(zhàn)略關(guān)系的研究結(jié)論。研究發(fā)現(xiàn)， 企業(yè)家的學(xué)歷與多元化程度正相關(guān)，，擁有技術(shù)類專業(yè)背景的企業(yè)家的企業(yè)多元化程度更高，，擁有財(cái)務(wù)背景的企業(yè)家的企業(yè)多元化程度更低。
五、結(jié)論
本文對與企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略相關(guān)的研究進(jìn)行了評述。由于樣本、研究方法的選擇和不同國家制度背景的差異，導(dǎo)致相關(guān)的研究存在許多不一致的觀點(diǎn)。西方學(xué)者對企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇的相關(guān)問題進(jìn)行了多方面的研究，關(guān)于多元化經(jīng)營與企業(yè)績效關(guān)系的研究已經(jīng)較為廣泛與深入；以資源基礎(chǔ)理論和由此發(fā)展而來的能力理論研究企業(yè)多元化的成果也比較豐碩；關(guān)于企業(yè)多元化的動(dòng)因，也有很多學(xué)者依據(jù)不同的理論分別從內(nèi)部和外部兩方面進(jìn)行了分析；從管理者這一角度主要依據(jù)理論和高階理論進(jìn)行了研究，相關(guān)研究還可以拓展到對管理者的特殊行為和心理特征等因素的分析。就我國而言，企業(yè)選擇多元化發(fā)展戰(zhàn)略較晚，相關(guān)的研究也起步較晚。在研究方法和研究范圍上都與西方研究存在著較大的差距。中國的經(jīng)濟(jì)制度與西方存在較大的差異，我國學(xué)者可以結(jié)合中國特殊的制度背景，借鑒并創(chuàng)新研究方法，關(guān)注上文分析到的較為缺乏研究的領(lǐng)域，拓展研究的范圍。由于我國資本市場的還不夠完善，公司信息的披露不夠充分，導(dǎo)致研究缺乏相關(guān)的數(shù)據(jù)。希望隨著我國資本市場的不斷發(fā)展，信息披露的不斷完善，我國學(xué)者可以利用更加準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)對多元化戰(zhàn)略選擇這一領(lǐng)域進(jìn)行更加深入的研究。
參考文獻(xiàn)：
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［3］金天、余鵬翼：《股權(quán)結(jié)構(gòu)、多元化經(jīng)營與公司價(jià)值：國內(nèi)上市公司的證據(jù)檢驗(yàn)》，《南開管理評論》2005年第6期。
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 01. 055
[中圖分類號(hào)] F270 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2014）01- 0104- 02
多元化是企業(yè)成長的重要形式，通過實(shí)施多元化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和核心能力理論的提出，越來越多的學(xué)者認(rèn)識(shí)到，基于核心能力推行多元化經(jīng)營應(yīng)該是當(dāng)前實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)的明智選擇。雖然企業(yè)成功的多元化經(jīng)營離不開核心能力的支持，但是，本文認(rèn)為對核心能力的準(zhǔn)確識(shí)別、整合、發(fā)展才是多元化企業(yè)成功的關(guān)鍵，只有通過核心能力的延伸、整合和拓展，才能使多元化戰(zhàn)略取得明顯成效。
1 多元化戰(zhàn)略與核心能力
多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。
核心能力是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中由知識(shí)積累和特殊的技能以及相關(guān)的資源組合而成的一個(gè)綜合體系，是企業(yè)獨(dú)具的、與他人不同的一種能力。
2 核心能力與多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略關(guān)系及相互作用
2.1 核心能力是多元化經(jīng)營的內(nèi)在依靠和基礎(chǔ)
將核心能力注入核心產(chǎn)品，在主營市場上建立優(yōu)勢，然后利用其優(yōu)勢產(chǎn)品向上下游移動(dòng)，建立品牌，擴(kuò)大市場占有，并隨著品牌領(lǐng)先聲譽(yù)的鞏固，取得價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)地位。依托于已建立起的核心能力實(shí)施的多元化戰(zhàn)略，可借助核心能力所帶來的優(yōu)勢，使企業(yè)以更低的成本，更迅速地增加難以模仿且符合市場需求的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，從而維持或擴(kuò)大競爭優(yōu)勢。
2.2 多元化經(jīng)營加強(qiáng)了核心能力
基于核心能力的內(nèi)在一致性來實(shí)施多元化經(jīng)營，有助于擴(kuò)大核心能力和核心產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、范圍。同時(shí)，在多元化經(jīng)營中所積累的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)現(xiàn)的收入也極大地支持了核心能力和核心產(chǎn)品的開發(fā)。
2.3 基于核心能力實(shí)施多元化戰(zhàn)略
核心能力是企業(yè)保持持續(xù)競爭力的必備能力，多元化戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)增強(qiáng)實(shí)力通常采用的手段。應(yīng)將多元化經(jīng)營與核心能力有機(jī)結(jié)合起來，加以整合，發(fā)展以核心能力為基礎(chǔ)的多元化經(jīng)營，才能有效分散風(fēng)險(xiǎn)，獲得范圍經(jīng)濟(jì)效益，更好地促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
3 從核心能力角度分析多元化戰(zhàn)略失敗的原因
3.1 前期規(guī)劃不足
在實(shí)施多元化戰(zhàn)略之前，企業(yè)沒有對戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源、執(zhí)行力等考慮周全，對于執(zhí)行過程中會(huì)遇到的問題，缺乏清晰明確的認(rèn)識(shí)。企業(yè)盲目實(shí)施多元化戰(zhàn)略，不僅弱化了核心能力的發(fā)展和培育，而且也不利于企業(yè)多元化的發(fā)展。
3.2 缺乏整合性的核心能力
3.2.1 多元化戰(zhàn)略沒有基于核心能力
多元化戰(zhàn)略也會(huì)給企業(yè)帶來系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)分散風(fēng)險(xiǎn)和成本風(fēng)險(xiǎn)等弊端。從國內(nèi)外企業(yè)多元化的實(shí)踐來看，在激烈的市場競爭中不符合規(guī)律，盲目實(shí)行“多元化”經(jīng)營，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)線拉長，從而導(dǎo)致企業(yè)力量分散，控制力減弱，因而常常不能抵御市場風(fēng)險(xiǎn)。
3.2.2 核心能力缺乏整合性
核心能力主要包括核心管理能力、核心技術(shù)能力、核心市場能力，但是目前很多企業(yè)缺乏全面完整的核心能力，沒有通過整合現(xiàn)有的核心能力來取得市場的領(lǐng)先地位。
3.3 采取失敗的多元化策略
某些企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營，沒有根據(jù)企業(yè)的自身情況，缺乏對企業(yè)產(chǎn)品、市場、管理等的基本認(rèn)識(shí)，盲目地照搬照抄其他成功企業(yè)的多元化模式，采用一種根本不適合企業(yè)的多元化模式。不顧企業(yè)自身所處的外部環(huán)境及其具備的內(nèi)部條件，偏執(zhí)于實(shí)施多元化經(jīng)營，往往是現(xiàn)代企業(yè)多元化經(jīng)營失敗的又一重要原因。
4 采取基于整合核心能力的多元化戰(zhàn)略
4.1 培育整合企業(yè)核心能力
企業(yè)有計(jì)劃有步驟地開發(fā)企業(yè)的核心能力，通過物質(zhì)、人力、技術(shù)的投入，保持核心能力的持續(xù)開發(fā)，保持企業(yè)在主營業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢。通過對核心管理能力、核心技術(shù)能力、核心市場能力的整合，培育管理能力、技術(shù)能力、市場能力齊頭并進(jìn)的核心能力，提高企業(yè)的競爭力。
4.2 基于核心能力的多元化路徑選擇
企業(yè)開展多元化經(jīng)營，重點(diǎn)發(fā)展 2～3 個(gè)具有一定規(guī)模和相當(dāng)實(shí)力的項(xiàng)目，形成對主業(yè)的強(qiáng)大支持，主業(yè)經(jīng)營與多元化經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展才是正確的發(fā)展思路。以企業(yè)自身的核心能力為依托，把核心能力延伸到其他業(yè)務(wù)范圍，企業(yè)在核心能力基礎(chǔ)上進(jìn)行多元化發(fā)展時(shí)，可有多種路徑選擇。
4.2.1 核心能力的延展
即從現(xiàn)有核心能力出發(fā)，衍生許多的新業(yè)務(wù)單元，超越傳統(tǒng)的市場界限和產(chǎn)業(yè)界限，形成多元化發(fā)展格局。如佳能公司成功地利用在光學(xué)鏡片及成像技術(shù)方面的領(lǐng)先地位，進(jìn)入了激光打印機(jī)、照相機(jī)、成像掃描儀、傳真機(jī)等20多個(gè)市場領(lǐng)域。
4.2.2 核心能力的整合
將現(xiàn)有的核心能力進(jìn)行整合，獲得其他市場的優(yōu)勢地位。如松下公司將其在機(jī)電一體化技術(shù)、視頻顯示器技術(shù)和微電子技術(shù)等方面核心能力進(jìn)行整合，在錄像機(jī)行業(yè)建立起全球性領(lǐng)先地位。
4.2.3 獲取新的核心能力
核心能力不是天生就有的，而是在企業(yè)經(jīng)營過程中逐漸學(xué)習(xí)和積累而形成的。企業(yè)在進(jìn)入新行業(yè)時(shí)要積極地獲取和培育新的核心能力，并以此來拓展新的發(fā)展領(lǐng)域。
5 結(jié) 語
多元化戰(zhàn)略在為企業(yè)帶來種種優(yōu)勢的同時(shí)，也帶來了風(fēng)險(xiǎn)，采用基于核心能力的多元化戰(zhàn)略是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的有效手段。但是僅僅依靠核心能力是不可行的，還要注重前期規(guī)劃，通過多種核心能力的整合，實(shí)施正確的多元化策略，才能保障多元化經(jīng)營的成功。
主要參考文獻(xiàn)
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中圖分類號(hào)：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
1. 引言
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)要想在激烈的競爭中獲得生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)，固守一個(gè)產(chǎn)業(yè)、提供一種產(chǎn)品的經(jīng)營模式已經(jīng)越來越不能適應(yīng)形勢的發(fā)展?？v觀現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展史，多元化化為一種普遍的企業(yè)成長方式，在大型企業(yè)的成長中占據(jù)著重要的地位。開展各種形式的多元化經(jīng)營已經(jīng)成為全世界企業(yè)必須走的路子。中國實(shí)施市場經(jīng)濟(jì)的時(shí)間不長，但是中國的企業(yè)在追求卓越的過程中，也越來越多的選擇了多元化戰(zhàn)略。
無錫市太極實(shí)業(yè)股份有限公司（下稱無錫太極）作為江蘇省第一家上市公司和國內(nèi)橡膠骨架材料領(lǐng)域的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，近幾年來，積極通過市場和資本運(yùn)作，整合資源，并購、合資，自建等手段，做大做強(qiáng)，為企業(yè)獲得后繼可持續(xù)發(fā)展不斷努力。本文即以無錫太極為例，探討企業(yè)發(fā)展在多元化經(jīng)營方面所做的嘗試。
2． 多元化的含義
2.1 多元化的定義
多元化，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。
一般意義上的多元化經(jīng)營，多是指產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化。多元化與產(chǎn)品差異是不同的概念。所謂產(chǎn)品差異是指同一市場的細(xì)分化，但在本質(zhì)上是同一產(chǎn)品。而多元化經(jīng)營則是同一企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入了異質(zhì)市場，是增加新產(chǎn)品的種類和進(jìn)入新市場兩者同時(shí)發(fā)生的。所以多元化經(jīng)營是屬于經(jīng)營戰(zhàn)略中的產(chǎn)品―市場戰(zhàn)略范疇，而產(chǎn)品差異屬于同一產(chǎn)品的細(xì)分化。同時(shí)，對企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的界定，必須是企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品低于企業(yè)產(chǎn)品銷售總額的70%。
2.2 多元化經(jīng)營的作用
多元化經(jīng)營是根據(jù)企業(yè)規(guī)模大，資金雄厚，風(fēng)險(xiǎn)分散力強(qiáng)，市場開拓能力強(qiáng)，適應(yīng)能力強(qiáng)而提出來的。從各種企業(yè)所實(shí)行的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略來看，主要是為了解決這幾個(gè)方面的問題：一是企業(yè)為分散風(fēng)險(xiǎn)，往往以本行業(yè)為中心，用副業(yè)的形式向其它領(lǐng)域擴(kuò)展；二是企業(yè)為有效地利用經(jīng)營資源，在技術(shù)、市場上，向有關(guān)聯(lián)或完全沒有關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域發(fā)展。顯然，這是針對大型企業(yè)的經(jīng)營特色而提出來的經(jīng)營發(fā)展模式。但是，多元化經(jīng)營并不一定是企業(yè)分散風(fēng)險(xiǎn)的法寶，企業(yè)雖然有了規(guī)模，有了實(shí)力，但也不見得會(huì)在多元化經(jīng)營方面取得成功。
2.3 多元化進(jìn)入方式
企業(yè)多元化進(jìn)入方式的選擇市多元化實(shí)施階段非常重要且不可缺少的部分， 是多元化實(shí)施階段的起點(diǎn)。多元化進(jìn)入方式目前有自建、并購和合資三種。自建是指通過內(nèi)部投資建廠，成立新的組織機(jī)構(gòu)和營業(yè)場所完成；并購是指通過外部市場進(jìn)行兼并或收購；合資是戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種基本形式，是指兩家或者更多家企業(yè)拿出他們的部門資產(chǎn)來共同成立一家獨(dú)立的企業(yè)，以合資合作方式進(jìn)入新行業(yè)。三種進(jìn)入方式各有優(yōu)缺點(diǎn)（具體見下表），正是由于矛盾的存在使多元化戰(zhàn)略進(jìn)入方式的選擇充滿了挑戰(zhàn)性。
進(jìn)入方式 自建 并購 合資
優(yōu)點(diǎn) 企業(yè)深思熟慮，減少?zèng)Q策風(fēng)險(xiǎn)；原有經(jīng)營能力的有效轉(zhuǎn)移；成本分?jǐn)偅R(shí)積累；培養(yǎng)企業(yè)家精神 迅速進(jìn)入；成功獲得所需資源和能力；繞過行業(yè)進(jìn)入壁壘；減少行業(yè)競爭程度 進(jìn)入成本低；分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；優(yōu)勢互補(bǔ)效應(yīng)；速度快
缺點(diǎn) 速度慢，錯(cuò)過機(jī)會(huì)；行業(yè)結(jié)構(gòu)性壁壘及現(xiàn)有企業(yè)的報(bào)復(fù)；形成能力剛性；不確定性大 速度快，缺乏考慮；成本高；企業(yè)文化的差異；整合相對困難 難以管理控制；關(guān)系布穩(wěn)固；培育競爭對手
進(jìn)入方式比較
在我國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的大環(huán)境下， 無論是國家、社會(huì)還是企業(yè)自身對企業(yè)迅速成長都提出了迫切需求， 特別是在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，企業(yè)必須具備在激烈的市場競爭中抗衡外國眾多優(yōu)秀企業(yè)的力量。然而中國企業(yè)參與國際競爭最直接的劣勢就是企業(yè)規(guī)模普遍偏小， 成立時(shí)間較短，管理、創(chuàng)新以及市場開拓能力等不足， 故采用并購或者合資的快速市場進(jìn)入方式， 能夠在短時(shí)間內(nèi)將企業(yè)迅速做大， 增強(qiáng)企業(yè)參與市場競爭的力量，而以自建方式對小規(guī)模企業(yè)來說風(fēng)險(xiǎn)太大， 所需時(shí)間周期太長， 因此不適應(yīng)環(huán)境的快速變化。
2.4 多元化類型、程度與績效的關(guān)系
中國證監(jiān)會(huì)將我國上市公司的行業(yè)劃分為14大類，其中制造業(yè)又細(xì)分為9個(gè)輔類別。當(dāng)公司某類業(yè)務(wù)的營業(yè)收入比重大于或等于50%，則將其劃入與該業(yè)務(wù)相對應(yīng)的類別；當(dāng)公司沒有某類業(yè)務(wù)營業(yè)收入比重大于或等于50%時(shí)，如果某類業(yè)務(wù)營業(yè)收入比重比其他業(yè)務(wù)收入比重均高出30%，則將該公司劃入與此類業(yè)務(wù)相對應(yīng)的行業(yè)類別；否則，將其劃為綜合類。
企業(yè)多元化是公司層面的戰(zhàn)略，主要決定企業(yè)是否進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域以及如何通過業(yè)務(wù)組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。
多元化類型的界定標(biāo)準(zhǔn)
一般來說，多元化經(jīng)營可以充分利用范圍經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的雙重優(yōu)勢，分?jǐn)偣潭ǔ杀?，獲得營銷經(jīng)濟(jì)性，采購經(jīng)濟(jì)性，共享研究與開發(fā)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同，節(jié)省交易成本，最大程度地提高企業(yè)績效水平。
多元化程度與績效的關(guān)系
該曲線表明，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，多元化程度與績效之間存在倒U字型曲線關(guān)系，也就是說，隨著企業(yè)相關(guān)多元化程度的增加，企業(yè)效益逐步增加。隨著企業(yè)非相關(guān)多元化的增加， 企業(yè)效益逐步減少。在中國，持續(xù)了近30年的高速經(jīng)濟(jì)增長創(chuàng)造了數(shù)不清的機(jī)會(huì)，面對這些機(jī)會(huì)，很多企業(yè)難于把握自己，無法正確處理做大、做強(qiáng)與做長的關(guān)系，為此給企業(yè)未來的發(fā)展埋下了隱患。鑒于此，中國企業(yè)在選擇多元化戰(zhàn)略時(shí)，要謹(jǐn)慎選擇經(jīng)營行業(yè)和有效控制行業(yè)數(shù)量，打造本企業(yè)的核心競爭力，確保本企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
3. 多元化成敗的關(guān)鍵因素分析
3.1 確定戰(zhàn)略目標(biāo)
企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，首先應(yīng)考慮給多元化經(jīng)營確定戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇，而且指導(dǎo)著企業(yè)在較長時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營和投資方針。缺乏一個(gè)明確的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)在競爭、多變的市場環(huán)境中很容易迷失方向，有限的企業(yè)資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經(jīng)營和內(nèi)部的沖突協(xié)調(diào)之中。
3.2企業(yè)經(jīng)營規(guī)模過小及過度依賴政企關(guān)系
一定的企業(yè)規(guī)模是實(shí)行多元化經(jīng)營的前提條件。企業(yè)規(guī)模大，就能享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)利益，從事多種經(jīng)營。中國企業(yè)現(xiàn)在最缺的是集中度。除了少數(shù)領(lǐng)域與世界先進(jìn)水平尚可一爭高下外，絕大多數(shù)領(lǐng)域，尤其是生產(chǎn)性領(lǐng)域，規(guī)模與世界先進(jìn)水平相比實(shí)在小得可憐。盡管如此，國內(nèi)一些大企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略上卻不能從自身特點(diǎn)出發(fā)，對未來形勢缺乏冷靜思考和總體把握，對市場、行業(yè)技術(shù)信息收集分析不足，不顧企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、大量分散設(shè)點(diǎn)、資金分散使用終會(huì)導(dǎo)致資金嚴(yán)重短缺和浪費(fèi)。這種扭曲的市場格局下，由于政府官員更迭或政策變動(dòng)難以預(yù)測，政企關(guān)系很容易在毫無預(yù)兆情況下突然變化，而且由于政商利益在本質(zhì)上是不可能一致的，因而當(dāng)社會(huì)效益與商業(yè)利益相沖突時(shí)，受害者只能是企業(yè)。
3.3 供求矛盾及市場競爭的程度
對于現(xiàn)在的企業(yè)而言，與改革開放之初時(shí)的外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。改革開放之初，市場機(jī)制不健全，處在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代。商品的質(zhì)量、品種單一，廠商只能最大限度地滿足所有消費(fèi)者的需求，消費(fèi)者對產(chǎn)品沒有選擇余地。行業(yè)之間的市場間隙大（存在細(xì)分市場），市場機(jī)會(huì)多，企業(yè)容易占領(lǐng)新的市場。因此，在市場上實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)輕而易舉地進(jìn)入新的細(xì)分市場，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較低，企業(yè)能成功地走上多元化經(jīng)營的道路。
市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)就是對資源的配置起基礎(chǔ)性作用，各大小企業(yè)在市場中各有各的份額，各有各的專長與特點(diǎn)，哪個(gè)企業(yè)把自身特點(diǎn)或?qū)ｉL與潛在市場有機(jī)結(jié)合起來，哪個(gè)企業(yè)率先就能進(jìn)入新的市場。多元化經(jīng)營并不是大企業(yè)分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的唯一法寶，在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，通過加大產(chǎn)品線的深度與寬度，或者走品牌多樣化的道路，也能降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn).
3.4 行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置
按發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。在行業(yè)或產(chǎn)品周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營的難易程度是不同的，企業(yè)所采取的戰(zhàn)略也要有所選擇，運(yùn)用產(chǎn)品生命周期理論來指導(dǎo)我們在產(chǎn)品開發(fā)和銷售過程中的策略運(yùn)用，通過定期的產(chǎn)品歸類確立其所處的生命周期階段，制訂不同的銷售策略，可以將有限的資源做到效益最大化。通過一定時(shí)期的運(yùn)作，逐漸形成自身的產(chǎn)品優(yōu)勢，在滿足客戶需求的同時(shí)增強(qiáng)自身的市場競爭實(shí)力。
3.5 企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托核心競爭力
從戰(zhàn)略角度上看，企業(yè)制定多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，必須與其自身的核心競爭力結(jié)合起來進(jìn)行戰(zhàn)略，才是使企業(yè)立于不敗的根本戰(zhàn)略。不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和生存基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大自己熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，把增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力作為第一目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。成功的企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上，都是首先確定自己的主營業(yè)務(wù)，積極培養(yǎng)核心競爭力，再以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營。
4. 案例分析
4.1無錫太極介紹
無錫市太極實(shí)業(yè)有限公司是江蘇省首家上市公司（1993年7月26日于上海證券交易所上市，代碼600667）。 公司下轄滌綸浸膠簾帆布廠,控股江蘇太極實(shí)業(yè)新材料有限公司，海太半導(dǎo)體（無錫）有限公司，太極半導(dǎo)體（蘇州）有限公司， 參股江蘇宏源紡機(jī)、無錫錫東科技產(chǎn)業(yè)園股份等多家公司。公司的主要產(chǎn)品有滌綸高強(qiáng)工業(yè)絲、滌綸浸膠布帆布，半導(dǎo)體后工序業(yè)務(wù)等。
4.2 無錫太極多元化發(fā)展的原因
1.）無錫太極原有產(chǎn)業(yè)屬于傳統(tǒng)的紡織和化工交集的勞動(dòng)密集型行業(yè)，利潤較低；受制于中國勞動(dòng)力成本的逐年增加， 以及匯率等對出口的影響，相對于其他行業(yè)，毛利率太低；
2.）次貸危機(jī)和債務(wù)危機(jī)使全球?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)受到重創(chuàng)，簾子布主要用于輪胎行業(yè)，目前汽車輪胎行業(yè)受到?jīng)_擊很大，市場需求萎縮，同時(shí)，公司帆布的主要銷售對象為輸送帶生產(chǎn)企業(yè)，因此公司主要產(chǎn)品之一的帆布會(huì)受到礦業(yè)、冶金等行業(yè)的影響， 所以近幾年整個(gè)橡膠行業(yè)發(fā)展都不是很景氣， 對銷售壓力很大，庫存激增，占有公司資金太大；
3.）行業(yè)發(fā)展的無序，近幾年，隨著中國流動(dòng)資本的充足，行業(yè)內(nèi)產(chǎn)能每年呈跳躍式增長，隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)的到來，實(shí)體市場需求的下降，企業(yè)被迫減產(chǎn)與停產(chǎn)，同行間為了開工率，競相壓價(jià)，破壞了整個(gè)市場合理有序的發(fā)展，歐洲對中國工業(yè)絲的反傾銷，美洲等對中國輪胎企業(yè)的調(diào)查很好說明了這一點(diǎn)；
4.）同時(shí)，鑒于無錫太極位于無錫市城區(qū)，受土地，環(huán)境和勞動(dòng)力等因素影響，實(shí)現(xiàn)的窘境與理想的憧憬要求，必須跳出跳原有發(fā)展模式和思路，走出區(qū)域，跨出行業(yè)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)， 財(cái)務(wù)與銷售等重新整合；
5.）新興產(chǎn)業(yè)代表產(chǎn)業(yè)發(fā)展的未來方向，在一國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中承擔(dān)著重要作用，不僅是拉動(dòng)內(nèi)需、保證國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長的動(dòng)力，也是提高社會(huì)效率、增強(qiáng)綜合國力的需要。無錫太極很好地抓住了多元化的切入點(diǎn)， 2007年底的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)也為世界產(chǎn)業(yè)的重新分布提供機(jī)遇， 海太（無錫）半導(dǎo)體和太極（蘇州）半導(dǎo)體正在在這一特殊時(shí)機(jī)上成立的，是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)給半導(dǎo)體行業(yè)帶了的沖擊，部分歐洲企業(yè)深陷歐債危機(jī)的大背景下，以一個(gè)相對較低的價(jià)格獲得較優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，有利于公司低成本擴(kuò)張，獲得獨(dú)立的半導(dǎo)體研發(fā)隊(duì)伍及市場銷售隊(duì)伍，深化公司在半導(dǎo)體行業(yè)的發(fā)展。可以說，太極實(shí)業(yè)以一個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)期，進(jìn)入一個(gè)全新的行業(yè)，學(xué)習(xí)了國外先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。
4.3 無錫太極目前產(chǎn)業(yè)發(fā)展
太極實(shí)業(yè)2010年年報(bào)顯示，公司的傳統(tǒng)主業(yè)簾子布的利潤率為13%，帆布為10%，而探針及封裝測試的利潤率則為17%。因海太公司項(xiàng)目的運(yùn)作，太極實(shí)業(yè)在2010年實(shí)現(xiàn)凈利8577.33萬元，較之 2009年的2615.61萬元同比增長227.93%。2010年，即海太公司投產(chǎn)后第一個(gè)完整的會(huì)計(jì)年，其為上市公司貢獻(xiàn)的營收占比便已經(jīng)高達(dá)65.17%。2011年，這一數(shù)據(jù)甚至都超過了75%。
從連續(xù)兩年的業(yè)務(wù)營收占比構(gòu)成來看，江蘇第一只A股太極實(shí)業(yè)的主業(yè)已經(jīng)不能再稱之為紡織股了，其主業(yè)已經(jīng)悄悄地變更為電子元器件行業(yè)，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型已經(jīng)完成，目前，太極實(shí)業(yè)已經(jīng)超過長電科技（600584.SH），成為中國最大的半導(dǎo)體封裝企業(yè)。
而后公司將在蘇州工業(yè)園區(qū)出口加工區(qū)設(shè)立其獨(dú)資或絕對控股的企業(yè)收購新義半導(dǎo)體的資產(chǎn)，經(jīng)營范圍包括研究、開發(fā)、封裝、測試、生產(chǎn)內(nèi)存芯片，并提供售后服務(wù)，兩家公司與太極實(shí)業(yè)目前控股的海太半導(dǎo)體都屬于半導(dǎo)體后工序服務(wù)企業(yè)。為太極在該領(lǐng)域進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
4.4 無錫太極2009年~2012年財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息
1.）營業(yè)收入的構(gòu)成和變化趨勢
單位：萬元
項(xiàng)目 2012年1-6月 2011年度 2010年度 2009年度
金額 占營業(yè)收入的比重 金額 占營業(yè)收入的比重 金額 占營業(yè)收入的比重 金額 占營業(yè)收入的比重
主營業(yè)務(wù)收入 204,038.35 99.00% 324,440.82 98.46% 252,136.22 98.81% 59,364.57 96.16%
其他業(yè)務(wù)收入 2,053.73 1.00% 5,084.17 1.54% 3,037.65 1.19% 2,368.81 3.84%
合計(jì) 206,092.08 100.00% 329,524.99 100.00% 255,173.87 100.00% 61,733.38 100.00%
公司營業(yè)收入包括主營業(yè)務(wù)收入和其他業(yè)務(wù)收入，其中主營業(yè)務(wù)收入占營業(yè)收入的絕大部分，最近三年及一期均在96%以上，表明公司主營業(yè)務(wù)突出。
2.）主營業(yè)務(wù)收入的構(gòu)成和變化趨勢
單位：萬元
項(xiàng)目 2012年1-6月 2011年度 2010年度 2009年度
金額 占主營業(yè)務(wù)收入比重 金額 占主營業(yè)務(wù)收入比重 金額 占主營業(yè)務(wù)收入比重 金額 占主營業(yè)務(wù)收入比重
半導(dǎo)體后工序服務(wù) 161,163.96 78.99% 235,025.02 72.45% 166,297.39 65.96% - -
簾子布 22,751.02 11.15% 39,397.43 12.14% 40,216.90 15.95% 28,063.88 47.27%
帆布 14,259.50 6.99% 33,260.52 10.25% 28,222.90 11.19% 17,166.40 28.92%
工業(yè)絲 5,762.33 2.82% 16,522.81 5.09% 16,979.33 6.73% 13,964.28 23.52%
其他 101.54 0.05% 235.04 0.07% 419.7 0.17% 170.02 0.29%
合計(jì) 204,038.35 100.00% 324,440.82 100.00% 252,136.22 100.00% 59,364.57 100.00%
按產(chǎn)品劃分，公司主營業(yè)務(wù)收入主要包括半導(dǎo)體后工序服務(wù)、簾子布、帆布、工業(yè)絲以及其他相關(guān)產(chǎn)品，2009年度簾子布、帆布和工業(yè)絲的生產(chǎn)銷售為公司主營業(yè)務(wù)收入的主要來源，該三項(xiàng)合計(jì)占當(dāng)期公司主營業(yè)務(wù)收入的比重分別為99.71%。2010年度公司將海太公司納入合并報(bào)表范圍內(nèi)，海太公司半導(dǎo)體后工序服務(wù)收入占公司當(dāng)期實(shí)現(xiàn)的主營業(yè)務(wù)收入的65.96%，成為公司2010年度營業(yè)收入的主要來源，公司實(shí)現(xiàn)由單一業(yè)務(wù)的模式轉(zhuǎn)變?yōu)殡p主業(yè)運(yùn)營的新格局。3.）毛利
公司的毛利構(gòu)成如下表所示：
單位：萬元
項(xiàng)目 2012年1-6月 2011年度 2010年度 2009年度
金額 占比 金額 占比 金額 占比 金額 占比
主營業(yè)務(wù)毛利合計(jì) 27,437.10 99.33% 43,521.93 98.61% 38,587.07 98.34% 8,281.97 95.51%
半導(dǎo)體后工序服務(wù) 23,254.79 84.19% 34,146.77 77.37% 28,200.09 71.87% - -
簾子布 2,540.34 9.20% 4,993.39 11.31% 5,416.43 13.80% 4,972.02 57.34%
帆布 1,131.10 4.09% 3,389.05 7.68% 2,957.66 7.54% 1,828.66 21.09%
工業(yè)絲 543.05 1.97% 1,074.12 2.43% 2,018.85 5.14% 1,487.59 17.16%
其他業(yè)務(wù)毛利 184.71 0.67% 611.36 1.39% 652.79 1.66% 389.44 4.49%
營業(yè)收入毛利 27,621.81 100.00% 44,133.29 100.00% 39,239.86 100.00% 8,671.41 100.00%
公司的主營業(yè)務(wù)按產(chǎn)品劃分為半導(dǎo)體后工序服務(wù)、簾子布、帆布和工業(yè)絲等。2009年度簾子布、帆布和工業(yè)絲是公司主要的收入和毛利來源。2010年度，自公司將海太公司納入合并范圍后，公司主營業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有較大變化，半導(dǎo)體后工序服務(wù)業(yè)務(wù)收入成為公司收入和毛利的主要來源。
4.5無錫太極未來發(fā)展及趨勢分析
目前，公司已發(fā)展成熟兩大主業(yè)，即滌綸化纖業(yè)務(wù)和半導(dǎo)體后工序業(yè)務(wù)。雙主業(yè)的運(yùn)營模式，不僅提高了公司的盈利水平，也增加了公司抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，避免公司由于單一業(yè)務(wù)市場的波動(dòng)，導(dǎo)致公司業(yè)績受較大的影響。
隨著江蘇太極新廠區(qū)的建成與投用，滌綸化纖業(yè)務(wù)整合工作的不斷深入，化纖業(yè)務(wù)的生產(chǎn)能力將逐步擴(kuò)大，為公司未來的市場拓展打下良好的基礎(chǔ)，為公司利潤持續(xù)增長做出重要的貢獻(xiàn)，目前，根據(jù)無錫市的退城出市政策，無錫簾帆布生產(chǎn)將整體搬遷至揚(yáng)州基地，半導(dǎo)體后工序業(yè)務(wù)是國家鼓勵(lì)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，目前其總量占國內(nèi)半導(dǎo)體業(yè)務(wù)總量超過40%，對我國半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著重要的作用。公司自2009年進(jìn)入半導(dǎo)體行業(yè)以來，公司整體的利潤規(guī)模明顯上升，盈利能力得到鞏固和加強(qiáng)。為了進(jìn)一步延伸半導(dǎo)體后工序服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈，提升產(chǎn)品的附加值，子公司海太公司自2011年開始投資模組項(xiàng)目，公司整體的生產(chǎn)規(guī)模和加工門類得到進(jìn)一步擴(kuò)大，預(yù)計(jì)未來將會(huì)給公司的營業(yè)收入及凈利潤帶來提升。
同時(shí)， 公司積極依托市場， 運(yùn)用資本運(yùn)作，不斷探索與發(fā)展新型領(lǐng)域， 使太極未來成為一家涉及IT、新材料，化工和紡織材料等行業(yè)的多元化集團(tuán)企業(yè)。
【結(jié)束語】 從目前看，基于核心競爭力的企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路。然而多元化經(jīng)營是把雙刃劍、它可能會(huì)使企業(yè)迅速發(fā)展、也可能使企業(yè)走向滅亡。其關(guān)鍵在于能否牢牢把握核心競爭力這一根本，即企業(yè)發(fā)展只有基于核心競爭力的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，才會(huì)成功。通過前面的論述，可以得出以下結(jié)論:
1.）企業(yè)核心競爭力和企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略相互促進(jìn)發(fā)展。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)發(fā)展多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的先決條件和根本依托，企業(yè)多元化經(jīng)營又能夠不斷發(fā)現(xiàn)和完善企業(yè)的核心競爭力，同時(shí)兩者又相互制約。
2.）企業(yè)是一個(gè)能力體系所組成的系統(tǒng)，積累、保持、運(yùn)用能力開拓市場是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的決定性因素。一項(xiàng)難以模仿、難以替代的核心競爭力是企業(yè)保持長久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源，是企業(yè)長期追求的目標(biāo)。企業(yè)不管實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都是至關(guān)重要的。
3.）基于核心競爭力的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略要求企業(yè)只有在自己的強(qiáng)項(xiàng)方面站穩(wěn)了腳跟之后才可涉足其它領(lǐng)域，且實(shí)行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)該圍繞企業(yè)的核心技術(shù)和核心競爭力，那種盲目實(shí)施多元化的企業(yè)存在很大風(fēng)險(xiǎn)，是不可能長期發(fā)展的。
4.）基于核心競爭力的企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施要培育企業(yè)核心競爭力、識(shí)別核心競爭力、評價(jià)核心競爭、進(jìn)行內(nèi)外部條件分析、確定戰(zhàn)略目標(biāo)、選擇合適的進(jìn)入方式、提出了基于核心競爭力的四個(gè)維度的多元化戰(zhàn)略模式，最后變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，合理組合產(chǎn)品業(yè)務(wù)，合理部署核心競爭力防止其分散或弱化，合理配置資源、發(fā)揮整合資源優(yōu)勢。
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關(guān)鍵詞：核心資源 核心能力 多元化經(jīng)營
自20世紀(jì)80年代我國逐漸建立市場經(jīng)濟(jì)體制以來，我國企業(yè)紛紛走上多元化發(fā)展之路以期做大做強(qiáng)，然而經(jīng)營效果并不盡人意，因此不少企業(yè)經(jīng)過“收縮戰(zhàn)線”、“精簡業(yè)務(wù)”之后，又開始了在新行業(yè)的發(fā)展嘗試。在通過多元化謀求企業(yè)發(fā)展這一戰(zhàn)略方式的嘗試中，既有成功的案例，也不乏失敗的教訓(xùn)，多元化問題成為學(xué)者日益關(guān)注的研究熱點(diǎn)。筆者認(rèn)為多元化戰(zhàn)略本身并沒有問題，它對公司績效的影響呈現(xiàn)中性，失敗的根本原因在于大多數(shù)企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)忽視了企業(yè)的核心資源在多元化戰(zhàn)略選擇之初的影響力。本文基于核心資源視角對多元化經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行了一些新的探究。
企業(yè)核心資源概述
資源是資產(chǎn)財(cái)富之源，其基本屬性是有用性。廣義而言，企業(yè)的資源是企業(yè)所擁有和控制的投入產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)運(yùn)作過程之中的各種要素以及整合這些要素的能力。前者稱為企業(yè)的“資產(chǎn)”，后者稱為企業(yè)的“組織能力”，這兩者是相輔相成，不可分割的統(tǒng)一整體。
企業(yè)的核心資源是指具備核心資源的五個(gè)基本特征（價(jià)值性、稀缺性、不可完全模仿性、不可等效替代性、資源的不可完全轉(zhuǎn)移性）的各種有形、無形資源。其中，企業(yè)的有形資源包括以物質(zhì)形態(tài)呈現(xiàn)的土地、設(shè)備、資金等在內(nèi)，無形資源包括種類繁多，不易計(jì)量與把握的企業(yè)社會(huì)形象、營銷能力、管理制度、信息資料、企業(yè)文化、品牌、專有技術(shù)、商業(yè)秘密、經(jīng)驗(yàn)等等。企業(yè)的核心資源不等同于企業(yè)的核心能力，企業(yè)的核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源，核心能力包含在企業(yè)的核心資源之中，是可作為核心資源的各種有形與無形資源的交集，即為各種核心資源有機(jī)配置而成。
企業(yè)多元化戰(zhàn)略存在問題分析
我國企業(yè)在多元化實(shí)施的過程中暴露出許多問題，本文主要從以下四個(gè)方面進(jìn)行分析。
（一） 忽視企業(yè)家的影響力
企業(yè)家由于其經(jīng)營理念的不同，以及企業(yè)家雄心的不同，會(huì)產(chǎn)生不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)多元化經(jīng)營所表現(xiàn)出的狀況也會(huì)相差很多。一類企業(yè)家注重增加產(chǎn)品種類，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，開發(fā)更先進(jìn)的技術(shù)，為消費(fèi)者提供更滿意的產(chǎn)品和服務(wù)來擴(kuò)大市場份額，當(dāng)他們認(rèn)為企業(yè)在生產(chǎn)和銷售方面占據(jù)優(yōu)勢時(shí)，才會(huì)考慮多元化的問題；另一類企業(yè)家注重資本運(yùn)作，通過收購或在市場中擊敗對手而使企業(yè)的范圍得以擴(kuò)大，當(dāng)積累了大量資本時(shí)，就會(huì)考慮資金能力與市場機(jī)會(huì)的結(jié)合。在主業(yè)經(jīng)營的過程中，企業(yè)家立足主業(yè)，自身的管理能力、技術(shù)能力、市場能力、組織能力等都有很大提高。但是，在多元化經(jīng)營的過程中，企業(yè)家的原有能力以及管理模式不一定適用企業(yè)多元化擴(kuò)張的需要，他們普遍具有保守，過度自信的缺點(diǎn)，個(gè)人專斷主義嚴(yán)重，這些都會(huì)成為企業(yè)多元化發(fā)展的瓶頸。
（二） 對企業(yè)核心資源缺乏科學(xué)分析
現(xiàn)代企業(yè)兩權(quán)分離，使得企業(yè)的所有者與經(jīng)營者之間形成委托關(guān)系，經(jīng)營者為了追求個(gè)人財(cái)富的短期增長，在制定經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中，更注重企業(yè)的短期利益，往往涉足在當(dāng)時(shí)盈利的行業(yè)。進(jìn)入陌生行業(yè)后，會(huì)稀釋企業(yè)原有的核心資源，影響原有主業(yè)的發(fā)展，多元化經(jīng)營初期必然會(huì)依靠原有業(yè)務(wù)提供一定的資金支持，多元化經(jīng)營的跨度越大，需要的資金支持就會(huì)越多。企業(yè)進(jìn)入陌生行業(yè)前，缺乏對企業(yè)核心資源的科學(xué)分析，進(jìn)入陌生行業(yè)后，忽視主業(yè)的運(yùn)營，又不注重新的核心能力的培養(yǎng)，結(jié)果往往是融資速度跟不上多元化業(yè)務(wù)的發(fā)展速度，導(dǎo)致資金鏈斷裂，最后必然會(huì)產(chǎn)生行業(yè)割裂。
（三） 管理模式調(diào)整滯后
多元化經(jīng)營意味著企業(yè)要在多個(gè)市場上競爭，增加了企業(yè)內(nèi)部管理的復(fù)雜性。高效的管理能力是企業(yè)進(jìn)入新業(yè)務(wù)不可或缺的一項(xiàng)無形核心資源，它的作用不僅在于集權(quán)與分權(quán)管理模式的構(gòu)建,還在于通過責(zé)、權(quán)、利的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對不同企業(yè)業(yè)務(wù)的有效管理。企業(yè)在進(jìn)入新業(yè)務(wù)后，往往堅(jiān)守固有的管理模式，認(rèn)為原有的管理模式能帶來企業(yè)經(jīng)營績效的提高，也必然適用于新的業(yè)務(wù)；也有企業(yè)認(rèn)識(shí)到管理模式調(diào)整的必要性，在管理模式上進(jìn)行了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，但是由于不具備相應(yīng)的管理水平，導(dǎo)致企業(yè)管理混亂，更為嚴(yán)重的甚至?xí)斐善髽I(yè)管理的失控。
（四） 忽視企業(yè)核心能力的培養(yǎng)
企業(yè)進(jìn)入一個(gè)全新的領(lǐng)域后，如果已經(jīng)具備相應(yīng)的核心資源，可以依托自身已有的核心資源，盡快將其與新業(yè)務(wù)進(jìn)行融合，培養(yǎng)在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的核心能力。而我國企業(yè)在開拓新業(yè)務(wù)的過程中，不僅不能發(fā)展自身行業(yè)優(yōu)勢，也未培養(yǎng)新的核心能力。如果企業(yè)不具備相應(yīng)的核心資源，可以通過學(xué)習(xí)、聯(lián)盟、合作或者自主研發(fā)獲得，相對于自主研發(fā)，我國企業(yè)更傾向于學(xué)習(xí)、聯(lián)盟以及合作獲得，這種核心資源由于是在原有企業(yè)的文化、組織機(jī)構(gòu)等基礎(chǔ)上形成的，因此企業(yè)在獲得這部分核心資源后必須將其轉(zhuǎn)化為自身的核心資源，進(jìn)而培養(yǎng)核心能力。而我國企業(yè)在引進(jìn)新的核心資源的過程中貿(mào)然在新環(huán)境中運(yùn)用，很難培養(yǎng)成企業(yè)的核心能力。
基于核心資源觀視角的企業(yè)多元化戰(zhàn)略體系構(gòu)建
從資源觀視角來看，企業(yè)可以看成是一系列資源的集合體，有有形資源，也有無形資源。從這個(gè)角度看來，不可能存在完全相同的兩個(gè)企業(yè)，即使是在有形資源方面相同，兩個(gè)企業(yè)也不可能有完全相同的經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)歷、技能、人力資源、企業(yè)文化等無形資源。企業(yè)資源觀研究的視線不僅關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境，也關(guān)注企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，針對內(nèi)外部環(huán)境，找準(zhǔn)企業(yè)擁有的核心資源，探索適合企業(yè)自身環(huán)境的多元化戰(zhàn)略體系。
（一）明確企業(yè)核心資源戰(zhàn)略配置的主體
美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家Frank H.Knight在其經(jīng)濟(jì)學(xué)著作《風(fēng)險(xiǎn)、不確定性與利潤》（Risk，Uncertainty and Profit）一書中指出，在不確定的情況下，“實(shí)施某種具體的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)成為了生活的次要部分，而首要的問題或功能則是決定干什么以及如何去干”，這首要的功能便是企業(yè)家的功能，因此企業(yè)家對于企業(yè)競爭優(yōu)勢的構(gòu)建有著舉足輕重的作用。企業(yè)家的素質(zhì)、能力、創(chuàng)新意識(shí)、冒險(xiǎn)精神、個(gè)人知識(shí)、管理經(jīng)驗(yàn)等都從不同側(cè)面影響著企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，依靠企業(yè)家行政權(quán)威這只“有形的手”進(jìn)行核心資源種類、數(shù)量的確定，其他有形、無形資源的配合，達(dá)成資源的有效配置。對于大的重要的經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)家的能力直接決定企業(yè)的成敗。
（二）基于核心資源提出戰(zhàn)略目標(biāo)
在這一過程中，可以借助已有的設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略的工具進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的確立。例如，首先，運(yùn)用PEST分析法分析企業(yè)宏觀外部環(huán)境，對企業(yè)所面臨的有關(guān)政治、法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化、技術(shù)、自然環(huán)境進(jìn)行分析；其次，明確企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，包括企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況以及核心資源的利用情況；再次，運(yùn)用SWOT分析法分析企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)、威脅，內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢、劣勢，清楚認(rèn)識(shí)自己在行業(yè)中的地位；通過上述分析之后，企業(yè)就會(huì)明確其競爭地位、發(fā)展?jié)摿Γ约皩Ω鳂I(yè)務(wù)發(fā)展的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅有了新的認(rèn)識(shí)；最后，進(jìn)行多業(yè)務(wù)的波士頓矩陣和企業(yè)各業(yè)務(wù)板塊發(fā)展前景分析。經(jīng)過上述步驟之后企業(yè)就基本上能夠明確具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)（如果存在一定的剩余核心資源，針對此產(chǎn)業(yè)可以開展基于核心資源的多元化擴(kuò)張）以及可以適當(dāng)放棄的產(chǎn)業(yè)（針對此產(chǎn)業(yè)可以開展基于核心資源的多元化收縮，即歸核化經(jīng)營）。當(dāng)然，更多的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)依賴的是企業(yè)家的創(chuàng)新性能力，是企業(yè)家基本素質(zhì)與能力的體現(xiàn)。
（三） 建立事業(yè)部制分權(quán)管理模式
企業(yè)由專業(yè)化經(jīng)營轉(zhuǎn)入多元化經(jīng)營，企業(yè)的管理模式將會(huì)發(fā)生重大變化。企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營時(shí)，業(yè)務(wù)相對簡單，企業(yè)在生產(chǎn)、技術(shù)、財(cái)務(wù)和營銷方面相對集權(quán)；進(jìn)入多元化經(jīng)營，要求管理者采用與多元化戰(zhàn)略相適用的事業(yè)部制分權(quán)管理模式。首先，經(jīng)理人在認(rèn)知能力、信息接收、決策能力上都存在局限性，進(jìn)入多元化經(jīng)營后，不能要求其對公司內(nèi)部所有的決策及協(xié)調(diào)工作負(fù)責(zé)，經(jīng)理人適當(dāng)放權(quán)是公司發(fā)展的內(nèi)在要求；其次，事業(yè)部制要求將具體業(yè)務(wù)運(yùn)營決策放在業(yè)務(wù)層，與集權(quán)的管理模式相比，減少了信息傳遞負(fù)擔(dān)及協(xié)調(diào)工作量；最后，多元化企業(yè)實(shí)施事業(yè)部制分權(quán)管理模式，可以使公司的最高管理層將主要任務(wù)集中于整個(gè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行以及內(nèi)部資源的分配方面，有利于實(shí)現(xiàn)公司整體利益最大化的目標(biāo)。在構(gòu)建了與多元化經(jīng)營相適用的管理模式后，多元化戰(zhàn)略實(shí)施是否成功的關(guān)鍵就在于對內(nèi)部多個(gè)事業(yè)領(lǐng)域的管理能力，有效的管理能力也是企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不可少的核心資源，企業(yè)經(jīng)營的成功與否，與企業(yè)管理者的決策能力密切相關(guān)，因此對不同業(yè)務(wù)部門管理人員進(jìn)行必要培養(yǎng)，可以使企業(yè)在多元化經(jīng)營中實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作。
（四）注重對核心能力的培養(yǎng)、運(yùn)用與創(chuàng)新
企業(yè)的核心能力與企業(yè)多元化經(jīng)營之間有著密切的關(guān)系，二者相互影響，相互制約。Prahalad和Hamel曾經(jīng)提出一個(gè)形象的“樹型”理論，筆者在其“樹型”理論的基礎(chǔ)上進(jìn)行擴(kuò)充，得出企業(yè)核心能力與企業(yè)多元化經(jīng)營之間的關(guān)系（見圖1）。
由圖1可知，環(huán)境為企業(yè)提供資源、機(jī)會(huì)等外部核心資源，企業(yè)提供內(nèi)部核心資源，加之必要資源進(jìn)行三維有效配置，培養(yǎng)企業(yè)核心能力，提供核心產(chǎn)品，通過經(jīng)營業(yè)務(wù)提供企業(yè)在終端市場上的產(chǎn)品和服務(wù)（如圖1中1-10）。產(chǎn)品和服務(wù)在市場中流通，由市場評價(jià)企業(yè)的產(chǎn)出，并最終由市場這一外部環(huán)境決定將來企業(yè)的輸入，這實(shí)際上是一個(gè)反饋調(diào)整的過程。這一過程中，企業(yè)的核心資源無論是自身積累，還是通過其他方式獲得（此時(shí)要將核心資源建立在自身文化、組織機(jī)構(gòu)等新的社會(huì)關(guān)系之上），在基于核心資源對核心能力的培養(yǎng)上都要嚴(yán)格按照“運(yùn)用-創(chuàng)新-鞏固-再創(chuàng)新-再鞏固”的模式進(jìn)行。
綜上所述，企業(yè)的核心資源是企業(yè)實(shí)施多元化擴(kuò)張和收縮的內(nèi)在動(dòng)因，企業(yè)的核心資源、外部環(huán)境以及其他資源的存在共同為企業(yè)構(gòu)建了一個(gè)“木桶”，其中能放入多少水，由這三方面共同決定。在木桶不滿的情況下，可以根據(jù)最短的那根木板適量注入，在水位將要沒過最短的木板時(shí)，或是加高最短的木板（培養(yǎng)新的核心能力），或是倒掉將滿的水（基于核心資源進(jìn)行多元化收縮）。因此，基于核心資源的多元化擴(kuò)張和收縮之間可能存在一個(gè)動(dòng)態(tài)的平衡關(guān)系，根據(jù)企業(yè)的資源以及外部環(huán)境，每個(gè)企業(yè)都存在一個(gè)最優(yōu)多元化水平，每個(gè)企業(yè)的多元化經(jīng)營狀態(tài)都在這一最優(yōu)多元化水平上下波動(dòng)，在現(xiàn)實(shí)市場經(jīng)濟(jì)中，很難做到企業(yè)實(shí)際多元化水平與最優(yōu)多元化水平的完全吻合，在多元化水平遠(yuǎn)離最優(yōu)化時(shí)，企業(yè)可以適當(dāng)進(jìn)行多元化擴(kuò)張；在多元化水平超出最優(yōu)化時(shí)，企業(yè)可以適當(dāng)進(jìn)行多元化收縮。依托企業(yè)核心資源，培養(yǎng)企業(yè)核心能力，提高企業(yè)競爭力，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
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中圖分類號(hào)： F27 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X（2011）21-0036-02
一般認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)要做大做強(qiáng)有兩種經(jīng)營戰(zhàn)略，一是多元化擴(kuò)張，二是專業(yè)化發(fā)展道路。對于哪種途徑更適合中國企業(yè)，國內(nèi)企業(yè)界、學(xué)術(shù)界一直爭論不休。綜合看來，兩種說法都有可取之處，兩種經(jīng)營戰(zhàn)略也都存在各自的優(yōu)勢和劣勢。
一、多元化和專業(yè)化的比較
1.多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)進(jìn)入不同市場的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略具有巨大的優(yōu)勢。首先，發(fā)展多元化可以有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，“不要把雞蛋都放在同一個(gè)籃子里”就是這個(gè)道理。使用多元化，可以通過產(chǎn)業(yè)周期的巧妙搭配最大程度的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。其次，發(fā)展多元化能夠充分整合內(nèi)部優(yōu)勢，多元化經(jīng)營可以利用管理、資金和技術(shù)的優(yōu)勢來取長補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。最后，多元化經(jīng)營能夠獲得更多的發(fā)展商機(jī)。一個(gè)企業(yè)進(jìn)入更多的領(lǐng)域，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)新領(lǐng)域中的商機(jī)，從而實(shí)現(xiàn)更全面的發(fā)展。多元化成功的案例有很多，比較突出的如GE公司，GE公司涉足廣電傳媒、電力設(shè)備、醫(yī)療設(shè)備、照明電器、金融等多個(gè)行業(yè),靠制度、靠文化成為全球最大、最成功的企業(yè)之一。
然而多元化也有一些劣勢。多元化會(huì)分散本企業(yè)的管理、資金和技術(shù)資源，降低資源利用率，企業(yè)規(guī)模效應(yīng)減弱。嚴(yán)重的甚至?xí)蛊髽I(yè)損失慘重。因多元化擴(kuò)張而使企業(yè)垮掉的案例也很多，如澳柯瑪?shù)慕?jīng)營失敗。
因此，多元化的發(fā)展需要一定的客觀條件為保障。首先，企業(yè)在自己的領(lǐng)域的市場占有率、技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)營管理等方面都已經(jīng)達(dá)到了很高的水平。其次，企業(yè)要在新進(jìn)入的領(lǐng)域有足夠的競爭優(yōu)勢。最后，企業(yè)應(yīng)盡量圍繞核心技術(shù)實(shí)施相關(guān)多元化，而不是無關(guān)多元化。
2.專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略。專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)通過從事符合自身資源條件與能力的某一領(lǐng)域的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù), 以謀求企業(yè)不斷發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。
專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略也有自己的優(yōu)勢。首先，企業(yè)實(shí)施專業(yè)化能夠最大程度的整個(gè)管理、資金和技術(shù)資源，提高企業(yè)的資源利用率。其次，企業(yè)把重心放在自己擅長的某一領(lǐng)域，容易形成規(guī)模效應(yīng)，降低成本，同時(shí)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)，提高效率。最后，企業(yè)專業(yè)化能夠提高企業(yè)的知名度。專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略也不乏成功的案例，如諾基亞。
與多元化正好相反，專業(yè)化的劣勢也很明顯。在需求變化很快，而且市場風(fēng)險(xiǎn)很大的時(shí)候，實(shí)施專業(yè)化的企業(yè)很難防范。同時(shí)，企業(yè)實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營策略也喪失了很多市場商機(jī)。
實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營，應(yīng)綜合考慮以下幾個(gè)因素。首先，要考慮該行業(yè)的生命周期與發(fā)展階段，看企業(yè)自身實(shí)施專業(yè)化的風(fēng)險(xiǎn)有多大。其次，還要看企業(yè)是否有核心競爭力，如果企業(yè)擁有足夠的核心競爭力，企業(yè)就有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。
二、中國企業(yè)的現(xiàn)狀及原因
筆者認(rèn)為，中國企業(yè)的多元化往往是機(jī)會(huì)導(dǎo)向。同時(shí)，中國企業(yè)的發(fā)展不注重對核心競爭力的培養(yǎng)，盲目進(jìn)入和核心競爭力無關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。中國企業(yè)更傾向于發(fā)展這種不相關(guān)多元化，與中國特殊的環(huán)境是有關(guān)的。
首先，市場經(jīng)濟(jì)早期中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特殊性在一定程度上決定了中國企業(yè)傾向于發(fā)展多元化。因?yàn)樵谥袊袌鼋?jīng)濟(jì)發(fā)展的早期, 市場的空白點(diǎn)較多, 只要有資本, 投到哪里都會(huì)有一定效益, 以致搞多元化成功的企業(yè)較多, 產(chǎn)生了跟風(fēng)效應(yīng)。這個(gè)影響延續(xù)到現(xiàn)在, 便使不少企業(yè)至今仍在不考慮自身?xiàng)l件的情況下過分追求多元化。其次，金融市場的不發(fā)達(dá)和企業(yè)資金的嚴(yán)重不足使多元化發(fā)展、集團(tuán)化經(jīng)營成為了一種理想的融資手段。由于金融市場不發(fā)達(dá)和企業(yè)資金的嚴(yán)重不足,企業(yè)集團(tuán)作為資金的放大器的作用就能夠充分表現(xiàn)出來。企業(yè)可利用多元化、集團(tuán)化來擴(kuò)大自己銀行貸款的渠道。
種種因素促使了中國企業(yè)的盲目擴(kuò)張實(shí)行多元化。由于許多企業(yè)盲目、過分、過早和過快地實(shí)行多元化，造成了一系列后果,如資源配置過于分散、運(yùn)作費(fèi)用過大、產(chǎn)業(yè)選擇誤導(dǎo)、人才難以支撐、管理體系滯后等等。這些都嚴(yán)重的削弱了企業(yè)的競爭力甚至把企業(yè)引向失敗的深淵。
三、專業(yè)化經(jīng)營與多元化經(jīng)營的結(jié)合
筆者認(rèn)為，多元化和專業(yè)化并不矛盾。企業(yè)應(yīng)該始終圍繞核心能力，不應(yīng)該遠(yuǎn)離核心業(yè)務(wù)而貿(mào)然進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)。企業(yè)可以在專業(yè)化下展開多元化。一個(gè)企業(yè)可以通過建立自己的核心競爭力，并圍繞這個(gè)核心競爭力，對自己的顧客提供擴(kuò)展性的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)相關(guān)多元化。
多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營的關(guān)系：
1.企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營是多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)。企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營為多元化經(jīng)營積累了管理經(jīng)驗(yàn)、資金和技術(shù)。正如前面所述，企業(yè)專業(yè)化的優(yōu)勢之一就是可以形成規(guī)模效應(yīng)，降低成本：形成經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)，提高生產(chǎn)效率。這些都有利于企業(yè)積累大量資金，壯大自己的實(shí)力。同時(shí)，專業(yè)化經(jīng)營過程中企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)對人、財(cái)、物的有效控制，形成理性經(jīng)營理念。
2.企業(yè)多元化經(jīng)營是專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展到一定階段的合理選擇。處于行業(yè)新興期的企業(yè)，會(huì)采取專業(yè)化戰(zhàn)略，集中資源，擴(kuò)大規(guī)模；處于行業(yè)成熟期的企業(yè)則根據(jù)具體情況，有針對性地選擇專業(yè)化或多元化戰(zhàn)略；而處于行業(yè)衰退期的企業(yè)，大多積極發(fā)展多元化經(jīng)營，爭取從衰退行業(yè)中戰(zhàn)略性撤退。
3.對于企業(yè)發(fā)展的建議。首先，企業(yè)必須抓住恰當(dāng)?shù)氖袌鰴C(jī)會(huì)。企業(yè)在發(fā)展階段需要大量的資金、技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，可以根據(jù)自己的情況有選擇的實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略。在這個(gè)過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)客觀評價(jià)自己的實(shí)力和行業(yè)情況，抓住機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)發(fā)展。其次，企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持自己的核心競爭力。發(fā)揮核心競爭力的優(yōu)勢，同時(shí)為市場提供相關(guān)的服務(wù)，拓展自己在相關(guān)產(chǎn)業(yè)的占有率。實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展專業(yè)化經(jīng)營的發(fā)展?fàn)顩r。
四、行業(yè)案例：以阿克蘇諾貝爾公司①為例分析專業(yè)化和多元化并存
多元化和專業(yè)化并存，這樣成功的例子有很多，如財(cái)富五百強(qiáng)之一、荷蘭著名企業(yè)阿克蘇諾貝爾公司。該公司涉足人用藥品、獸用藥品、涂料和化學(xué)品四個(gè)領(lǐng)域，成功實(shí)行了多元化。該公司董事會(huì)主席Hans Wijers認(rèn)為，企業(yè)對專業(yè)化與多元化的選擇，并不是簡單的對立關(guān)系，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)市場和自身的具體情況，將二者有機(jī)結(jié)合。
阿克蘇諾貝爾公司雖然同時(shí)涉足了四個(gè)領(lǐng)域，但在每個(gè)領(lǐng)域都只是著力發(fā)展自己非常有競爭優(yōu)勢的部分。如在人用藥領(lǐng)域，企業(yè)只在避孕藥、肌松藥、精神疾病治療藥物等幾個(gè)自身有優(yōu)勢的領(lǐng)域大力拓展，其中一些領(lǐng)域里還取得了國際領(lǐng)先地位，但在其他很多疾病領(lǐng)域并沒有涉及。而且，企業(yè)所涉及的幾個(gè)領(lǐng)域有著密切聯(lián)系，幾個(gè)領(lǐng)域間有一定的共性特點(diǎn)，這也是企業(yè)的多元化充分利用了專業(yè)化基礎(chǔ)上提供的資金、技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果。
Hans Wijers認(rèn)為，多元化和專業(yè)化發(fā)展策略其實(shí)可以有機(jī)地結(jié)合在一起，企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況涉足多元領(lǐng)域。但應(yīng)該注意的是，在每個(gè)領(lǐng)域中，卻要進(jìn)行專業(yè)化發(fā)展。所以在眾多企業(yè)都選擇進(jìn)軍房地產(chǎn)時(shí)，阿克蘇諾貝爾公司仍然沒有這方面的打算。
通過阿克蘇諾貝爾的案例我們可以看到，專業(yè)化和多元化并不矛盾，企業(yè)根據(jù)自己的情況涉足多元領(lǐng)域，在每個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行專業(yè)化發(fā)展，因勢利導(dǎo)，便能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
五、結(jié)束語
企業(yè)發(fā)展專業(yè)化經(jīng)營和多元化經(jīng)營并不對立。多元化和專業(yè)化各有優(yōu)劣，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的現(xiàn)狀和行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，選擇適合自己的途徑。企業(yè)可以在專業(yè)化經(jīng)營的基礎(chǔ)上發(fā)展多元化，在多元化經(jīng)營中堅(jiān)持自己的核心競爭力，只有這樣，企業(yè)才能更好地做大做強(qiáng)。
參考文獻(xiàn)：
[1]楊娟.中國企業(yè)專業(yè)化與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究，2006,(6):112-113.
中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
收錄日期：2012年6月29日
一、多元化戰(zhàn)略的界定
（一）多元化戰(zhàn)略的概念。多元化戰(zhàn)略最早是由美國著名的經(jīng)營戰(zhàn)略專家海格·安索夫在20世紀(jì)五十年代提出來的。他認(rèn)為單純的新市場或者新產(chǎn)品的開發(fā)，所處的位置仍在本企業(yè)的延長線上，不屬于多元化經(jīng)營，而由新產(chǎn)品進(jìn)入新市場的這種擴(kuò)大化則可稱為多元化。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)同時(shí)在新產(chǎn)品和新市場方面開拓的戰(zhàn)略，它是指企業(yè)加入新的行業(yè)進(jìn)行市場競爭。所以，多元化戰(zhàn)略是企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種以上的不同產(chǎn)品或服務(wù)，在多個(gè)相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時(shí)經(jīng)營的一種發(fā)展戰(zhàn)略。
（二）多元化戰(zhàn)略的作用
1、分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在市場經(jīng)濟(jì)下，市場機(jī)制對資源配置起基礎(chǔ)作用。在其作用下，企業(yè)經(jīng)營既面臨著發(fā)展的機(jī)遇，又遇到風(fēng)險(xiǎn)的威脅。市場需求的波動(dòng)性，使得企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加劇，而單一產(chǎn)品、單一經(jīng)營方式還需要承受行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)發(fā)展的不確定性更大。通過多元化經(jīng)營，可以使企業(yè)實(shí)現(xiàn)“東方不亮西方亮”，分散企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。
2、擴(kuò)大品牌優(yōu)勢。通過多元化擴(kuò)大企業(yè)品牌優(yōu)勢，增強(qiáng)市場影響力。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品組合比較寬，有采用同一商標(biāo)策略時(shí)，就會(huì)在市場上造成一定的聲勢，給消費(fèi)者留下深刻影響。如海爾由最初生產(chǎn)冰箱，在企業(yè)具有一定優(yōu)勢后，進(jìn)行多元化經(jīng)營，進(jìn)軍洗衣機(jī)、電視、空調(diào)、手機(jī)等領(lǐng)域，使海爾的品牌形象在消費(fèi)者心中進(jìn)一步擴(kuò)展。
3、產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。所謂協(xié)同效應(yīng)就是兩個(gè)（或以上）事物有機(jī)結(jié)合在一起，可以發(fā)揮大于它們加總的效果，即1+1＞2。短期來看，多元化擴(kuò)展首先可以取得財(cái)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)；長期來看，實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)可以獲得一定程度上的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。一是銷售協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)部門可以共享廣告、企業(yè)信譽(yù)等，提高銷售部門的效率。二是生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)，如提高人員和設(shè)備的利用效率，同時(shí)通過費(fèi)用的分?jǐn)偤驮牧系呐坎少徑档推髽I(yè)生產(chǎn)成本，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。
（三）多元化戰(zhàn)略的類型
1、水平多元化。是指企業(yè)針對現(xiàn)有市場（顧客）的其他需要，增添新的物質(zhì)技術(shù)力量，跨行業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品和增加產(chǎn)品品種。這種戰(zhàn)略的特征是其產(chǎn)品局限在某一個(gè)專業(yè)范圍內(nèi)，是一種相關(guān)多元化。施行水平多元化，便于企業(yè)進(jìn)入和開拓市場，有利于在市場上塑造強(qiáng)有力的企業(yè)形象。
2、垂直多元化。是指在一個(gè)完整的生產(chǎn)過程中，企業(yè)從原來所承擔(dān)的生產(chǎn)階段出發(fā)，向前或向后擴(kuò)展業(yè)務(wù)，加入到前向或后向產(chǎn)品的市場競爭行列。通常可分為前向多元化與后向多元化。對原有的原材料進(jìn)行新的加工利用，開發(fā)新的用途，進(jìn)行新的經(jīng)營與開發(fā)，稱后向多元化；用其產(chǎn)品或副產(chǎn)品生產(chǎn)其他產(chǎn)品，進(jìn)行產(chǎn)品的深度加工，以提高產(chǎn)品的附加價(jià)值，稱前向多元化。
3、同心多元化。指以企業(yè)的某種資源為核心，充分利用企業(yè)在這種資源占有、運(yùn)用等方面的優(yōu)勢，開發(fā)新的產(chǎn)品或者服務(wù)新的市場，實(shí)施多元化戰(zhàn)略。這種資源就成為企業(yè)多元化戰(zhàn)略的核心，同心多元化戰(zhàn)略正是圍繞這個(gè)核心展開的，這個(gè)核心資源既可以是某種技術(shù)，也可以是某一市場等，例如日本的佳能公司，根據(jù)其擅長的精密機(jī)械技術(shù)和光學(xué)技術(shù)，以單一生產(chǎn)照相機(jī)的企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)檎障鄼C(jī)、復(fù)印機(jī)、計(jì)算機(jī)、打印機(jī)、傳真機(jī)等多元化企業(yè)。
4、集團(tuán)多元化。即企業(yè)通過投資或兼并等形式，把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到其他行業(yè)或市場中去，開展與現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品、市場無關(guān)聯(lián)的，或者說在技術(shù)、產(chǎn)品、市場等方面沒有任何共同主線與統(tǒng)一核心的多元化經(jīng)營活動(dòng)，以求得新的發(fā)展。實(shí)行這一戰(zhàn)略方法，不僅要冒較大的風(fēng)險(xiǎn)，而且有相當(dāng)大的難度，因此，此方法多為實(shí)力雄厚、擁有各類專業(yè)人才、具有相當(dāng)聲望的大企業(yè)適用。
（四）多元化戰(zhàn)略的途徑
1、兼并與收購。企業(yè)通過用高價(jià)兼并或收購已獲得成功、實(shí)力強(qiáng)、市場地位也高的公司；或者爭取以低價(jià)兼并或收購處于困境中但很有發(fā)展?jié)摿Φ墓尽τ谇罢哌m合于資本力量雄厚，對要收購的產(chǎn)業(yè)不熟悉，而又想多元化經(jīng)營的企業(yè)；后者適合于企業(yè)對所進(jìn)入行業(yè)熟悉，可以通過努力將收購來的公司由弱變強(qiáng)。通過兼并與收購進(jìn)入有吸引力的產(chǎn)業(yè)，不僅要考慮收購成本，還要考慮收購后用于維持或擴(kuò)展業(yè)務(wù)運(yùn)作的新追加投資。但是，兼并與收購可以快速地進(jìn)入所選擇的行業(yè)或業(yè)務(wù)，成為許多公司多元化經(jīng)營的首選方式。
2、內(nèi)部發(fā)展，拓展新市場。通過這種方式進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場，意味著在原來企業(yè)或市場的基礎(chǔ)下，新建一個(gè)新企業(yè)或開拓一個(gè)新市場，這種方式需要克服進(jìn)入壁壘，需要在形成產(chǎn)品生產(chǎn)能力、開發(fā)原材料供應(yīng)、建立新的銷售渠道、形成企業(yè)形象等方面投資，從而具有一定的建設(shè)周期，為了達(dá)到較強(qiáng)競爭地位，需要較長時(shí)間。一般目標(biāo)業(yè)務(wù)是新興產(chǎn)業(yè)，無法通過收購獲得，或者內(nèi)部發(fā)展比收購成本低很多，或企業(yè)有足夠時(shí)間使業(yè)務(wù)從零開始成長，不會(huì)因產(chǎn)品投入市場晚而失去占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)時(shí)適合于此種方式。
3、合資。合資是獲得新業(yè)務(wù)或進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的一種有效途徑，可以產(chǎn)生資源互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、文化交融、注入新機(jī)制等效應(yīng)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)單獨(dú)做某業(yè)務(wù)或進(jìn)入新市場資源不足，或風(fēng)險(xiǎn)較大時(shí)，或者兩個(gè)或兩個(gè)以上組織的資源聯(lián)合形成一個(gè)新組織，具有更強(qiáng)的競爭力，或者利用對方先進(jìn)技術(shù)、管理方式、資金等資源時(shí)，可采用此種方式。
4、以企業(yè)核心競爭力為基礎(chǔ)向外延伸。企業(yè)的多元化發(fā)展要與其核心競爭能力緊密聯(lián)系，并以培植其新的核心競爭力為中心，從而有助于維持和發(fā)展企業(yè)的競爭優(yōu)勢，確保企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)通過擴(kuò)大企業(yè)自己所熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，以此為基礎(chǔ)，向外擴(kuò)展新的市場，以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營。
我國煤炭企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)立足于以煤炭產(chǎn)業(yè)為根本，在夯實(shí)基礎(chǔ)、做強(qiáng)做大煤炭主業(yè)的同時(shí)，積極向電力、煤化工和其他礦業(yè)擴(kuò)張。以煤為本、相關(guān)多元化已經(jīng)是近幾年來多數(shù)煤炭企業(yè)重組聯(lián)合的重要舉措。但是不可回避的是，這種企業(yè)重組聯(lián)合、擴(kuò)張發(fā)展的背后還隱藏著許多問題和矛盾，成功和失敗的擴(kuò)張組合的例子都存在。因此煤炭企業(yè)要做強(qiáng)做大，發(fā)展多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略時(shí)，一定要慎之又慎?，F(xiàn)階段，多數(shù)煤炭企業(yè)的關(guān)鍵不在于需不需要搞資本運(yùn)營，而在于怎樣根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，選擇不同的方式，以正確的思維和操守，積極有序地進(jìn)行多元化經(jīng)營。不僅虧損、瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)需要多元化經(jīng)營策略，優(yōu)勢企業(yè)、有發(fā)展前途的企業(yè)以及處于穩(wěn)定狀態(tài)的企業(yè)更需要多元化經(jīng)營，而且這些企業(yè)有更豐富的多元化運(yùn)營方式可以選擇，多元化運(yùn)營時(shí)阻力也小得多，更有利于多元化運(yùn)營作用和有效性的發(fā)揮。
一、目前煤炭企業(yè)多元化經(jīng)營中的問題
（一）多元化經(jīng)營項(xiàng)目之間的相關(guān)性較差
不少煤炭企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營的出發(fā)點(diǎn)不是為了增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力，而是單純地為了擺脫行業(yè)虧損、解決冗余人員等問題的需要。為此各按所需，有的則涉足了房地產(chǎn)行業(yè)而寄希望于獲利；有的涉足制衣行業(yè)，專門生產(chǎn)本企業(yè)的工作服，以圖解決本企業(yè)的冗員問題。如此的出發(fā)點(diǎn)而開設(shè)的多元化經(jīng)營項(xiàng)目與主業(yè)之間當(dāng)然不能產(chǎn)生很好的協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而自然不能有效地利用原有的共同企業(yè)資源。相反在一定程度上還與原有主業(yè)爭搶企業(yè)資源，從而攤薄了原有主業(yè)的力量，以致減弱了企業(yè)的整體競爭能力，同時(shí)也沒有起到顯著地回避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的作用。
（二）實(shí)施多元化經(jīng)營具有很大的盲目性
現(xiàn)實(shí)中不少煤炭企業(yè)的多元化經(jīng)營不是在其主業(yè)得到充分發(fā)展，并取得一定的資金、管理經(jīng)驗(yàn)或市場優(yōu)勢的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，而是出于解決實(shí)際困難和問題的需要而開展的。具體表現(xiàn)在，什么項(xiàng)目更有利于解決眼下問題就建設(shè)什么項(xiàng)目，至于資源共享性則很少考慮。如此開展的多元化經(jīng)營項(xiàng)目與煤礦原主業(yè)之間的聯(lián)系性是很差的，為此難免出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理不協(xié)調(diào)等現(xiàn)象。所以，出于解決實(shí)際問題的需要而建設(shè)的多元化經(jīng)營項(xiàng)目往往具有一定的盲目性。
（三）多數(shù)煤炭企業(yè)的多元化經(jīng)營采取粗放型增長方式
現(xiàn)實(shí)中也有不少煤炭企業(yè)一味地追求把企業(yè)做大做強(qiáng)，結(jié)果廣泛投資新項(xiàng)目的建設(shè)。但是企業(yè)的資金、技術(shù)及管理等企業(yè)資源是有限的，而投資建成新項(xiàng)目的運(yùn)轉(zhuǎn)又需要大量的企業(yè)資源，結(jié)果難免出現(xiàn)管理不力等現(xiàn)象。正因?yàn)榇嬖诠芾聿涣Φ痊F(xiàn)象，加之企業(yè)又受到追求做大做強(qiáng)這一目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)，為此難免使得現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)粗放型的增長方式，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)技術(shù)進(jìn)步緩慢而使得其勞動(dòng)生產(chǎn)率偏低。勞動(dòng)生產(chǎn)率偏低則意味著市場競爭力弱而存在著被淘汰的可能性，如此必定會(huì)給企業(yè)的整體經(jīng)營帶來被動(dòng)性。同時(shí)，粗放型經(jīng)營還易造成企業(yè)結(jié)構(gòu)分散。雖然經(jīng)營項(xiàng)目多，但是規(guī)模普遍都較小，為此也難以取得規(guī)模效益。
二、加強(qiáng)我國煤炭企業(yè)多元化經(jīng)營的策略
（一）選擇多元化經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)
1.對涉入產(chǎn)業(yè)當(dāng)前利潤率水平及增長前景進(jìn)行分析。有的煤炭企業(yè)往往只注重涉入產(chǎn)業(yè)當(dāng)前的利潤率，而對增長前景的不確定性與風(fēng)險(xiǎn)性估計(jì)不足，盲目投資導(dǎo)致企業(yè)一蹶不振。多元化發(fā)展成功的煤炭企業(yè)多數(shù)都既注意了當(dāng)前利潤，又注重了增長前景，在當(dāng)前利潤與未來增長的前景中找到了“結(jié)合點(diǎn)”。煤炭企業(yè)要搞好多元化經(jīng)營，必須注重當(dāng)前利益和長遠(yuǎn)發(fā)展的結(jié)合。
2.對涉入產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢進(jìn)行分析。決定一個(gè)企業(yè)是否進(jìn)某一產(chǎn)業(yè)，其重要原因是該產(chǎn)業(yè)盈利的吸引力。對于實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的煤炭企業(yè)來說，全面、詳盡地分析產(chǎn)業(yè)競爭的態(tài)勢，確保企業(yè)進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)能發(fā)揮競爭優(yōu)勢，并盡快獲得相應(yīng)的競爭地位是必要的前提。了解和把握進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢，對煤炭企業(yè)如何實(shí)施多元化戰(zhàn)略將有極大的幫助。
3.對產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度進(jìn)行分析。其主要分析內(nèi)容有產(chǎn)業(yè)間的直接消耗系數(shù)、完全消耗系數(shù)、感應(yīng)力系數(shù)、影響力系數(shù)、最終依賴度系數(shù)等。產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度意味著實(shí)施這種多元化發(fā)展戰(zhàn)略更易達(dá)到資源共享和優(yōu)勢互補(bǔ)的目的。煤炭企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的步驟一般應(yīng)從關(guān)聯(lián)度較高的產(chǎn)業(yè)開始，逐漸延伸到關(guān)聯(lián)度低、差異性大的產(chǎn)業(yè)。
（二）把握好多元化經(jīng)營的時(shí)機(jī)
煤炭企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，首先要做強(qiáng)煤炭主業(yè)，當(dāng)把主業(yè)做成在經(jīng)營規(guī)模、市場份額、盈利能力上占有絕對優(yōu)勢，管理水平、資源整合力增強(qiáng)，并對所進(jìn)入的新行業(yè)有透徹了解時(shí)再選機(jī)進(jìn)入；其次，應(yīng)在煤炭主業(yè)生命周期到來前擇機(jī)進(jìn)入其他領(lǐng)域；另外還要善于把握市場機(jī)會(huì)，當(dāng)有市場、有前景的新技術(shù)面世時(shí)及時(shí)進(jìn)入。此外，煤炭企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營還要注意解決好以下兩個(gè)問題。
1.多元化經(jīng)營的多元數(shù)量選擇。選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略不是行業(yè)越多越好，不是行業(yè)越多抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力越高，而應(yīng)該是有限的多元化。究竟實(shí)施什么程度的多元化，主要取決于煤炭企業(yè)的經(jīng)營總目標(biāo)、管理能力和資源配置整合能力。
2.多元化經(jīng)營的管理方式選擇。選擇什么樣的多元化管理方式，也關(guān)系到多元化戰(zhàn)略實(shí)施的效果。一般來說，多元化戰(zhàn)略的管理方式有相對分散的管理方式和高度集中的管理方式。煤炭企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采取相對分散的多元化管理方式，這樣可以提高管理效率、降低管理和經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)；一般性的煤炭企業(yè)，應(yīng)該采取高度集中的多元化管理方式，以發(fā)揮資源的整合優(yōu)勢，提高整體競爭能力。
（三）煤炭企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴選擇風(fēng)險(xiǎn)化解方法
1.戰(zhàn)略性合作的目的是希望相關(guān)企業(yè)互為支持，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)和產(chǎn)業(yè)鏈上下游的互補(bǔ)，取得規(guī)模效應(yīng)，控制生產(chǎn)成本或垂直整合，使交易成本內(nèi)部化，減少交易成本或者分?jǐn)偨?jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。要達(dá)到此目的，企業(yè)選擇合作伙伴時(shí)，必須明確企業(yè)自身的發(fā)展階段、發(fā)展?fàn)顩r以及戰(zhàn)略發(fā)展方向。企業(yè)靠合作來發(fā)展不能偏離可行的戰(zhàn)略方向。
2.橫向合作不能超過一定的限度。相對于本企業(yè)特定階段的管理結(jié)構(gòu)和能力，存在著一個(gè)報(bào)酬遞減的臨界點(diǎn)，超過了這一限度，更多的投入可能使得效益反而降低。企業(yè)鋪攤過大，企業(yè)就會(huì)臃腫失去活力與盈利能力。
3.以多元化為目的的合作，必須圍繞企業(yè)的專長領(lǐng)域，確認(rèn)企業(yè)具有該領(lǐng)域的核心競爭力。
4.戰(zhàn)略合作必須確認(rèn)企業(yè)能夠在合作后進(jìn)行相應(yīng)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和管理融合。企業(yè)的擴(kuò)張，必須應(yīng)對相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)變化。
5.不同的發(fā)展階段，企業(yè)采用不同的合作戰(zhàn)略。擁有超過控制生產(chǎn)資源所需要的管理能力和市場概念的企業(yè)，往往可采取激進(jìn)的快速擴(kuò)張模式。而進(jìn)入成熟期的企業(yè)應(yīng)該去尋找可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)、集成和擴(kuò)張企業(yè)銷售和分銷渠道、 進(jìn)入細(xì)分市場的機(jī)會(huì)。
中圖分類號(hào):F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1672-3198(2010)02-0042-01
1 西方企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的動(dòng)因
1.1 資產(chǎn)組合理論――分散風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)因
分散風(fēng)險(xiǎn)說這種觀點(diǎn)認(rèn)為,多元化經(jīng)營能夠分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),雞蛋不能放在一個(gè)籃子里。從理論上來說,這種理論的基礎(chǔ)是資產(chǎn)組合理論。不同的投資組合分散風(fēng)險(xiǎn)的程度不同,投資項(xiàng)目之間相關(guān)性越小,投資組合分散風(fēng)險(xiǎn)的能力越強(qiáng)。從這個(gè)理論引申出的結(jié)論就是,公司多元化經(jīng)營應(yīng)該盡量選擇非相關(guān)產(chǎn)業(yè),非相關(guān)多元化優(yōu)于相關(guān)多元化。
1.2 委托―關(guān)系理論――內(nèi)部人行為動(dòng)因
委托―理論表明,委托人與人之間的契約關(guān)系存在問題?，F(xiàn)代企業(yè)制度中所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離,產(chǎn)生了所謂“內(nèi)部人”問題。道德風(fēng)險(xiǎn)的存在使得股東無法對經(jīng)理進(jìn)行有效監(jiān)督,只能依靠經(jīng)理的“道德自律”進(jìn)行業(yè)務(wù)經(jīng)營。一旦經(jīng)理與股東分離,經(jīng)理目標(biāo)就可能偏離股東目標(biāo)。企業(yè)多元化有時(shí)就會(huì)被經(jīng)理用來謀求自身的利益。經(jīng)營者把公司的經(jīng)營范圍盡量地向自己熟悉的或自己具有專長的領(lǐng)域發(fā)展,這樣使得公司越來越依賴于經(jīng)營者本人(接近于套牢模型)。這時(shí)多元化戰(zhàn)略的目是經(jīng)理保全其現(xiàn)有職位的一種刻意安排(Shleiferand Vishny, 1989)。
1.3 范圍經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)觀點(diǎn)――獲得最優(yōu)經(jīng)濟(jì)利潤動(dòng)因
范圍經(jīng)濟(jì)理論這種觀點(diǎn)認(rèn)為追求范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)是企業(yè)從事多元化經(jīng)營最基本的動(dòng)因。所謂范圍經(jīng)濟(jì)是指企業(yè)把兩種或更多的產(chǎn)品合并在一起生產(chǎn)比分開來生產(chǎn)時(shí)總成本要低。范圍經(jīng)濟(jì)的存在,本質(zhì)上是由于對企業(yè)多個(gè)業(yè)務(wù)可以共享的剩余資源的利用,包括特定投入的不可分割性及其在多項(xiàng)業(yè)務(wù)間的分?jǐn)?。范圍?jīng)濟(jì)是公司多元化經(jīng)營的最基本的優(yōu)勢來源。
1.4 交易成本理論――體現(xiàn)企業(yè)本質(zhì)的動(dòng)因
Coase《企業(yè)的性質(zhì)》的交易成本理論,是對傳統(tǒng)新古典經(jīng)濟(jì)理論的重大突破,也是解釋企業(yè)組織形式與經(jīng)濟(jì)績效的重要經(jīng)濟(jì)學(xué)范式。Coase認(rèn)為,企業(yè)的存在是節(jié)約交易成本的結(jié)果,企業(yè)之間存在專業(yè)化分工, 當(dāng)專業(yè)化分工的收益超過市場交易成本時(shí),企業(yè)便會(huì)出現(xiàn)。企業(yè)的交易成本理論同樣也適應(yīng)于企業(yè)的多元化經(jīng)營。
1.5 核心競爭能力理論――孕育核心競爭能力動(dòng)因
該理論認(rèn)為,只有不斷積累起來的競爭力才能使企業(yè)更快、更有效率地建立起新的戰(zhàn)略資產(chǎn),獲得超常利潤(Markides ,1996)。這些對可持續(xù)性競爭優(yōu)勢有貢獻(xiàn)的資源又被稱為戰(zhàn)略性資產(chǎn)或者核心競爭力,是多種有形和無形資產(chǎn)總和。其包括企業(yè)管理技術(shù)、組織程序和知識(shí)。這些戰(zhàn)略資產(chǎn)非常有價(jià)值,而且稀少、不可分割,無法進(jìn)行完全的交易。企業(yè)要獲得長期競爭優(yōu)勢,最有效的方法是提高資產(chǎn)的交易成本,使之不可復(fù)制、替代。
1.6 企業(yè)家個(gè)性特質(zhì)理論――內(nèi)在主觀動(dòng)因
企業(yè)家尤其是創(chuàng)立者對于企業(yè)的影響非常大,能夠影響甚至主宰企業(yè)的經(jīng)營理念和發(fā)展模式。包含著創(chuàng)新意識(shí)和冒險(xiǎn)精神的企業(yè)家精神是企業(yè)發(fā)展的重要原動(dòng)力。羅莎(Rosa, 1998)從企業(yè)家的角度指出,企業(yè)家的特質(zhì),如冒險(xiǎn)、洞察力以及高度事業(yè)心等也是中小企業(yè)多元化的重要原因。尤其是當(dāng)創(chuàng)新意識(shí)和冒險(xiǎn)精神是一位優(yōu)秀企業(yè)家必不可少的條件時(shí),多元化的內(nèi)在主觀動(dòng)因就不難解釋了。
2 一個(gè)新的理論框架初步構(gòu)想
綜上所述,雖然存在多種企業(yè)多元化動(dòng)因的理論,由于它們遵循不同的理論范式,因此只有研究觀點(diǎn)的差異,而沒有孰優(yōu)孰劣之分。然而,其中任何理論都不是完美無瑕的,一個(gè)普遍存在的問題是,它們只能解釋部分的多元化現(xiàn)象,而不能為企業(yè)多元化動(dòng)因提供一般性的解釋。筆者認(rèn)為,一個(gè)可能的解決思路是從企業(yè)存在的本質(zhì)開始入手,即企業(yè)的契約性入手,理解(周其仁1996)市場里的企業(yè):一個(gè)人力資本與非人力資本的特別合約(這里的人力資本指的是職業(yè)經(jīng)理人和技術(shù)團(tuán)隊(duì))。由于企業(yè)主要是由經(jīng)理人在經(jīng)營管理和控制,因而要結(jié)合人力資本(主要指的是職業(yè)經(jīng)理人)的特點(diǎn)、動(dòng)機(jī)和約束條件來研究企業(yè)組織的多元化發(fā)展動(dòng)因。用一種人力資本使用權(quán)交易的粘性組織(聶輝華2003)來理解企業(yè)和企業(yè)的多元化發(fā)展過程。把企業(yè)的多元化過程看成是企業(yè)在市場中進(jìn)行人力資本使用權(quán)交易的過程來研究多元化動(dòng)因。所以筆者認(rèn)為沿著企業(yè)存在本質(zhì)(企業(yè)和市場的替換、非人力資本的獲取)和人力資本的特性(人力資本的獲取、人力資本的創(chuàng)造價(jià)值過程及價(jià)值分割、人力資本的激勵(lì)、及人力資本的本身投資和增值過程)相結(jié)合的路徑進(jìn)行研究,并由此構(gòu)建一個(gè)新的理論框架,可能有助于擺脫當(dāng)前研究的限制,促進(jìn)多元化動(dòng)因理論研究的進(jìn)一步發(fā)展。
