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時(shí)間：2023-06-13 09:25:57
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中圖分類號(hào)： F270.3
相關(guān)多元化是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中重要的成長(zhǎng)戰(zhàn)略，使該戰(zhàn)略順利執(zhí)行的關(guān)鍵因素之一就是選擇合適的品牌策略與之匹配。因此本文通過(guò)對(duì)實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的多家企業(yè)的品牌策略進(jìn)行分析，以找出相關(guān)多元化戰(zhàn)略下可以選擇的品牌策略，以及不同品牌策略的主要影響因素，繼而為企業(yè)在相關(guān)多元化戰(zhàn)略下品牌策略選擇提供指導(dǎo)。
一、研究設(shè)計(jì)
為確保案例樣本符合研究目的，且所選擇的企業(yè)要具有典型性，在樣本選擇過(guò)程中主要遵循以下選擇標(biāo)準(zhǔn)：一是企業(yè)有與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的其他業(yè)務(wù)，確保企業(yè)實(shí)施過(guò)相關(guān)多元化戰(zhàn)略；二是企業(yè)在行業(yè)處于較高的領(lǐng)先地位，確保企業(yè)進(jìn)行的相關(guān)多元化戰(zhàn)略及其品牌策略選擇的實(shí)踐是成功的；三是企業(yè)分屬于不同的行業(yè)，確保企業(yè)不受行業(yè)的局限，且能判斷行業(yè)對(duì)品牌策略的選擇是否具有影響；四是案例企業(yè)包含國(guó)內(nèi)企業(yè)和國(guó)外企業(yè)。根據(jù)上述條件最終選擇10家典型的企業(yè)作為樣本案例，分別為寶潔、歐萊雅、華為、蘋果、云南白藥、海爾、佳能、大眾、娃哈哈、百麗。
本研究使用的樣本數(shù)據(jù)主要來(lái)源于案例企業(yè)的官方網(wǎng)站、網(wǎng)絡(luò)資料，中國(guó)知網(wǎng)、維普、萬(wàn)方等學(xué)術(shù)文獻(xiàn)數(shù)據(jù)庫(kù)中有關(guān)10家案例企業(yè)品牌策略選擇的文獻(xiàn)資料，與10家案例企業(yè)相關(guān)的書籍及視頻資料等3個(gè)方面。
二、 案例企業(yè)在相關(guān)多元化下所選擇的品牌策略及影響因素分析
通過(guò)資料的查閱與信息整理，得到10家企業(yè)在相關(guān)多元化戰(zhàn)略下所采用的品牌策略類型，匯總歸納的結(jié)果如表1所示。
由表1可以得出相關(guān)多元化戰(zhàn)略下可以選擇的策略有三種，即品牌延伸策略、多品牌策略和主副品牌策略。
將以上10家案例企業(yè)資料中有關(guān)該企業(yè)在相關(guān)多元化戰(zhàn)略下品牌策略選擇的語(yǔ)句分別整理出來(lái)，每個(gè)語(yǔ)句歸納總結(jié)為一個(gè)關(guān)鍵詞，并將相似的關(guān)鍵詞歸類，從中提煉出更高一級(jí)的概念，最終得出案例企業(yè)在相關(guān)多元化戰(zhàn)略下選擇不同品牌策略時(shí)的主要影響因素。
（一）相關(guān)多元化戰(zhàn)略下品牌延伸策略選擇影響因素
通過(guò)對(duì)5家實(shí)施品牌延伸策略的案例企業(yè)進(jìn)行分析（見(jiàn)表2），發(fā)現(xiàn)：
第一，選擇品牌延伸策略的企業(yè)都有強(qiáng)大的品牌資產(chǎn)作為支撐。海爾、娃哈哈、佳能、云南白藥、華為等企業(yè)都是在國(guó)內(nèi)建立較高的品牌知名度，積累較高的品牌資產(chǎn)基礎(chǔ)上進(jìn)行品牌延伸的。
第二，從具有高度相關(guān)的產(chǎn)品進(jìn)行延伸更容易獲得成功。案例企業(yè)海爾相關(guān)多元化戰(zhàn)略的步驟是先從高度相關(guān)的制冷家電開(kāi)始，利用相同的制冷技術(shù)、生產(chǎn)工藝、營(yíng)銷渠道使得品牌延伸策略獲得成功。佳能旗下的產(chǎn)品從相機(jī)到投影儀、掃描儀等，存在技術(shù)、工藝方面的相關(guān)性，因而采用品牌延伸策略取得了成功。
第三，企業(yè)多元化自身的財(cái)力實(shí)力和管理能力也是選擇品牌延伸策略的一個(gè)重要因素。案例企業(yè)中的強(qiáng)生、佳能、海爾、娃哈哈、華為都是在具備足夠的資金實(shí)力，以及積累了一定的品牌管理能力和營(yíng)銷管理能力的基礎(chǔ)上進(jìn)行品牌延伸的。企業(yè)的資金、管理能力是品牌延伸策略成功的保障。
（二）相關(guān)多元化戰(zhàn)略下多品牌策略選擇影響因素
在所選案例企業(yè)中，有5家企業(yè)在相關(guān)多元化戰(zhàn)略下選擇的是多品牌策略，并且它們分屬于不同的行業(yè)，其中寶潔屬于日用消費(fèi)品行業(yè)，蘋果屬于消費(fèi)電子業(yè)，歐萊雅屬于化妝品行業(yè)，大眾屬于汽車行業(yè)，百麗屬于鞋業(yè)。雖然幾家企業(yè)所處行業(yè)不同，但也有一定的相似之處，即這幾家企業(yè)所針對(duì)的市場(chǎng)都具有市場(chǎng)容量大、容易進(jìn)行細(xì)分、消費(fèi)者需求具有多樣性等特點(diǎn)（見(jiàn)表3）。
通過(guò)對(duì)這5家案例企業(yè)的分析，發(fā)現(xiàn)：
第一，選擇多品牌策略的企業(yè)均根據(jù)不同的消費(fèi)者需求生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，即產(chǎn)品種類豐富，產(chǎn)品功能、個(gè)性、檔次、定位都具有差異性。如寶潔公司的海飛絲定位去屑，潘婷定位烏黑亮澤，沙宣定位柔順。雖然都屬于洗發(fā)護(hù)發(fā)產(chǎn)品，但都有各自的特點(diǎn)和定位。
第二，公司實(shí)力是企業(yè)選擇多品牌策略的另一個(gè)重要原因。企業(yè)推出多個(gè)品牌，需要企業(yè)具有較強(qiáng)的財(cái)力來(lái)管理多個(gè)品牌，也需要企業(yè)具有較強(qiáng)的品牌管理能力。寶潔獨(dú)特的品牌經(jīng)理管理模式，一方面使各品牌相互獨(dú)立，便于管理。另一方面能夠促進(jìn)品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)，相互促進(jìn)和發(fā)展。
（三）相關(guān)多元化戰(zhàn)略下主副品牌策略選擇影響因素
采用主副品牌策略的企業(yè)有3家，通過(guò)對(duì)這3家案例企業(yè)的分析，發(fā)現(xiàn)：
第一，選擇主副品牌策略的企業(yè)都有強(qiáng)大的品牌資產(chǎn)做支持。案例企業(yè)中的海爾、娃哈哈、云南白藥都在國(guó)內(nèi)具備較高的品牌知名度，積累了較高的品牌資產(chǎn)。強(qiáng)勢(shì)的主品牌，使得副品牌更易獲得消費(fèi)者的認(rèn)可。
第二，產(chǎn)品個(gè)性特點(diǎn)的差異性是企業(yè)選擇主副品牌策略的另一個(gè)重要原因。若企業(yè)產(chǎn)品種類較多，產(chǎn)品之間都有各自獨(dú)特的個(gè)性、功能、檔次，適宜采用主副品牌策略。如娃哈哈旗下產(chǎn)品種類眾多，有飲料、純凈水、奶粉、食品等，采用副品牌生動(dòng)形象的表現(xiàn)產(chǎn)品的形象和個(gè)性，既能突出產(chǎn)品的特點(diǎn)，與其他產(chǎn)品相區(qū)分，又能讓消費(fèi)者記憶深刻。如娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線、Hello C，形象地突出了產(chǎn)品健康、營(yíng)養(yǎng)的功能，又讓產(chǎn)品簡(jiǎn)單好記，讓消費(fèi)者記憶深刻（見(jiàn)表4）。
（四）相關(guān)多元化戰(zhàn)略下選擇兩種品牌策略的影響因素
通過(guò)對(duì)上述10家企業(yè)的案例分析，發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)采用不止一種品牌策略，如案例中的海爾、娃哈哈、云南白藥均采用了兩種品牌策略類型，即品牌延伸策略、主副品牌策略。上述3家企業(yè)首先是采用品牌延伸策略，在已有知名品牌的基礎(chǔ)上，擴(kuò)展到其他相關(guān)產(chǎn)品。隨著產(chǎn)品種類的不斷增加，產(chǎn)品的功能、個(gè)性、價(jià)格更加多元化，產(chǎn)品所包含的內(nèi)容更加豐富。僅僅沿用原有品牌，不足以突顯產(chǎn)品所具備的功能和特點(diǎn)，且與其他產(chǎn)品不好區(qū)分。采用主副品牌，在主品牌下增加一個(gè)生動(dòng)形象的副品牌，不僅能突出產(chǎn)品個(gè)性和功能，并且一個(gè)生動(dòng)形象貼近產(chǎn)品特性的副品牌更易使消費(fèi)者記憶深刻。因而，企業(yè)在相關(guān)多元化發(fā)展的不同情形下，可采用不同的品牌策略。
三、研究結(jié)論與局限性
根據(jù)多案例研究主要得出以下結(jié)論：相關(guān)多元化下可選擇的品牌策略有品牌延伸策略、多品牌策略和主副品牌策略。而選擇不同品牌策略所考慮的主導(dǎo)因素不同，其中強(qiáng)勢(shì)的品牌資產(chǎn)、高度的產(chǎn)品相關(guān)性是選擇品牌延伸策略的主要影響因素；多元化的市場(chǎng)特點(diǎn)及企業(yè)實(shí)力是企業(yè)選擇多品牌策略的主要影響因素；強(qiáng)大的主品牌和豐富個(gè)性的產(chǎn)品特點(diǎn)是企業(yè)選擇主副品牌策略的主要影響因素。
本研究尚存在一些不足。一是案例樣本有限，不能涉及所有類型企業(yè)。今后的研究中還需通過(guò)更多的樣本來(lái)進(jìn)一步提高研究結(jié)論的信度和效度。二是有關(guān)影響企業(yè)相關(guān)多元化戰(zhàn)略下品牌策略選擇的影響因素不夠全面，如決策者偏好等因素未做考慮，還有待今后的研究中進(jìn)一步深化。
參考文獻(xiàn)：
格力電器自身定位是全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的國(guó)有控股專業(yè)化空調(diào)企業(yè)，其營(yíng)銷模式為B2B+B2C，近年來(lái)因其在品牌營(yíng)銷方面的專業(yè)化戰(zhàn)略使其空調(diào)品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)獨(dú)占鰲頭。而此次并非是格力電器首次進(jìn)行多元化嘗試，一直未曾正身的小家電業(yè)務(wù)就屬格力電器多元化的第一站，受到春蘭、澳柯瑪、TCL等一大批家電企業(yè)在多元化擴(kuò)張過(guò)程中的發(fā)展之殤影響，讓多元化一度被演繹成中國(guó)家電企業(yè)的“雷區(qū)”。這也讓董明珠始終拒絕承認(rèn)格力小家電業(yè)務(wù)，以保住格力電器的“專業(yè)化空調(diào)運(yùn)營(yíng)商”的聲譽(yù)。而對(duì)于晶弘冰箱，董明珠也只承認(rèn)這是“格力渠道引進(jìn)的新品牌”。作為格力電器全國(guó)最大的渠道商運(yùn)營(yíng)平臺(tái)―北京盛世恒興國(guó)際貿(mào)易有限公司，是晶弘冰箱的最終投資方，這讓晶弘冰箱從一被盛世恒興收購(gòu)就含上了一把“金鑰匙”―坐享格力電器完善的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。這意味著，格力電器已經(jīng)借助渠道商盛世恒興完成從空調(diào)、小家電向冰箱的第二次多元化擴(kuò)張。
為什么近年來(lái)一些家電企業(yè)從空調(diào)、電視等專業(yè)化領(lǐng)域發(fā)家后，就迫不及待地進(jìn)行多元化布局呢？實(shí)際上，這其中除了少數(shù)企業(yè)家的“急功近利”心態(tài)之外，大部分還是基于對(duì)中國(guó)家電業(yè)特殊國(guó)情的考量：一方面面臨著跨國(guó)巨頭的重重壓力，另一方面還要面臨國(guó)內(nèi)城鄉(xiāng)二元化的市場(chǎng)現(xiàn)狀，只有先做大規(guī)模存活下來(lái)，才能擁有在核心技術(shù)創(chuàng)新、全產(chǎn)業(yè)鏈打造、從制造向創(chuàng)造升級(jí)轉(zhuǎn)型等源源不斷的資源支撐。另一方面，在各家家電企業(yè)所處的當(dāng)?shù)卣?，也希望通過(guò)企業(yè)的做大做強(qiáng)帶動(dòng)當(dāng)?shù)刂圃飚a(chǎn)業(yè)的發(fā)展，拉動(dòng)當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)、稅收等經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)?！跋却蠛髲?qiáng)、先存活后發(fā)展”已成為過(guò)去30年中國(guó)家電企業(yè)在“一窮二白三無(wú)技術(shù)”產(chǎn)業(yè)背景下迅速崛起于全球市場(chǎng)的特殊成長(zhǎng)模式。而通過(guò)格力的多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型事件也引發(fā)了我們對(duì)于B2B企業(yè)多元化之路的一些思考。
B2B企業(yè)多元化的方向主要分為兩種情況：第一種，品牌延伸。在家電行業(yè)中如海爾、美的都是從專業(yè)化起步逐漸進(jìn)行多元化品牌延伸的成功案例。B2B企業(yè)應(yīng)該在主業(yè)做強(qiáng)的前提下，向相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行品牌延伸。同時(shí)，品牌延伸中也包含有產(chǎn)業(yè)鏈衍生戰(zhàn)略。如億利能源就是這方面的典型案例。億利資源集團(tuán)最初從沙漠治理起步，旗下醫(yī)藥和沙漠太陽(yáng)能、風(fēng)能為主線的沙漠產(chǎn)業(yè)都以沙漠為載體，而醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是其中的核心產(chǎn)業(yè)。首先集團(tuán)在沙漠中種植甘草等沙旱生中藥材作物，同時(shí)開(kāi)拓產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，通過(guò)并購(gòu)和成立醫(yī)藥生產(chǎn)、研發(fā)和銷售企業(yè)，構(gòu)建了從藥材種植到零售的完整產(chǎn)業(yè)鏈。億利能源開(kāi)拓出的醫(yī)藥、化工、煤炭、電力4大主業(yè)都是圍繞煤炭和沙漠為核心，最終構(gòu)筑起煤炭、電力、PVC化工、水泥一體化的循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈，利用沙漠推動(dòng)了循環(huán)經(jīng)濟(jì)。
第二種，戰(zhàn)略投資。此種情況一般上市公司涉足的比較多，如巨星科技，作為我國(guó)手工具生產(chǎn)龍頭企業(yè)，不斷進(jìn)行行業(yè)內(nèi)外的戰(zhàn)略投資，2011年通過(guò)其控股股東―杭州巨星投資控股有限公司成功收購(gòu)中國(guó)叉車行業(yè)的排頭兵企業(yè)―浙江杭叉控股股份有限公司；2012年，又通過(guò)全資子公司香港巨星國(guó)際有限公司從二級(jí)市場(chǎng)收購(gòu)國(guó)內(nèi)軟體家具、汽車皮革等皮革制品制造業(yè)中的龍頭企業(yè)―卡森國(guó)際控股有限公司10%―13%的股權(quán)……這些都屬通過(guò)戰(zhàn)略投資實(shí)踐多元化的案例。
多元化與專業(yè)化
應(yīng)該說(shuō)，多元化與專業(yè)化，從來(lái)都不是一對(duì)矛盾體。但是選擇怎樣的多元化模式就十分考驗(yàn)企業(yè)的戰(zhàn)略眼光了。B2B企業(yè)多元化道路從來(lái)都沒(méi)有一成不變的模式和經(jīng)驗(yàn)，B2B企業(yè)要實(shí)踐多元化戰(zhàn)略，不但需要準(zhǔn)確判斷行業(yè)發(fā)展形勢(shì)，更需要對(duì)自身的多元化條件是否成熟有深刻的認(rèn)識(shí)。那么，B2B企業(yè)走多元化之路需要哪些必備條件呢？B2B企業(yè)在考慮多元化戰(zhàn)略時(shí)首先需要考慮以下幾個(gè)要素：
資金的支持。這是最基本的條件，也是每個(gè)萌生多元化想法的B2B企業(yè)的最初始動(dòng)力。
技術(shù)優(yōu)勢(shì)與人才儲(chǔ)備。技術(shù)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在B2B企業(yè)在品牌延伸過(guò)程中推出一款新產(chǎn)品所占領(lǐng)的行業(yè)市場(chǎng)技術(shù)空白點(diǎn)，這是產(chǎn)品品牌一炮而紅的法寶；而人才儲(chǔ)備則是品牌延伸戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。
營(yíng)銷渠道建設(shè)。毋庸置疑，格力電器推出晶弘冰箱最大的優(yōu)勢(shì)就是占了格力全國(guó)的營(yíng)銷渠道的優(yōu)勢(shì)，這也成為其快速打開(kāi)市場(chǎng)的必要條件。
中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
收錄日期：2017年3月27日
一、引言
近年來(lái)，企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候往往會(huì)選擇多元化戰(zhàn)略這一條路，那是因?yàn)楫?dāng)公司的主要業(yè)務(wù)已經(jīng)無(wú)法突破到上一級(jí)的高度時(shí)，進(jìn)無(wú)可進(jìn)；而為了保持公司的市場(chǎng)占有額并獲得更大的利益時(shí)，公司不得不發(fā)展為多元化集團(tuán)。究竟是堅(jiān)持單一性的公司戰(zhàn)略還是分散風(fēng)險(xiǎn)選擇多元化經(jīng)營(yíng)是人們一直爭(zhēng)執(zhí)不下的焦點(diǎn)話題。當(dāng)企業(yè)利用自身公司的閑散資金去跨行業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略時(shí)，卻因?yàn)楣舅袡?quán)結(jié)構(gòu)不明，忽視了管理控制、造成了資金損失和公司多元化戰(zhàn)略的失敗。這應(yīng)該是環(huán)境的問(wèn)題，而不該歸咎到多元化戰(zhàn)略上來(lái)。已有學(xué)者認(rèn)為，股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)公司多元化經(jīng)營(yíng)有重要的影響意義。我們將利用我國(guó)一些較為典型的案例來(lái)對(duì)現(xiàn)有的股權(quán)對(duì)多元化的影響進(jìn)行推理分析，并對(duì)于這一重要機(jī)制的作用表達(dá)自己的看法。
二、股權(quán)集中度案例分析
（一）股權(quán)相對(duì)集中。有一個(gè)問(wèn)題常常出現(xiàn)在企業(yè)的初創(chuàng)甚至是發(fā)展時(shí)期，那就是股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置。通常來(lái)說(shuō)，在公司剛剛起步且沒(méi)有其他外部投資、股權(quán)相對(duì)集中的情況下，團(tuán)隊(duì)中的大股東應(yīng)該擁有絕大部分的股權(quán)；而若要在公司發(fā)展良好的時(shí)期進(jìn)行上市，股東持股最好不要低于公司一般的股權(quán)。在中國(guó)，一股獨(dú)大的公司發(fā)展前景往往更廣闊。而股權(quán)集中將會(huì)對(duì)公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略有什么影響呢？在現(xiàn)有學(xué)者的觀念和文獻(xiàn)中廣泛認(rèn)為股權(quán)集中容易造成多元化程度的降低。因?yàn)楣蓹?quán)集中可以有效地避免小股東“搭便車”的情況，讓股東對(duì)公司做出的決策進(jìn)行監(jiān)督考察，保障自己的利益，對(duì)管理層做出多樣化戰(zhàn)略決策有一定的約束力。而公司的股權(quán)相對(duì)分散會(huì)對(duì)股東之間的權(quán)力產(chǎn)生制衡，有利于做出民主的決策，管理層為了降低風(fēng)險(xiǎn)會(huì)選擇多元化經(jīng)營(yíng)。
華為公司是一個(gè)享有盛譽(yù)的多元化發(fā)展企業(yè)，它主要從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的業(yè)務(wù)。并且如今它已進(jìn)入了全球電信市場(chǎng)，在多個(gè)國(guó)家有許多分支機(jī)構(gòu)，是值得我們驕傲的民營(yíng)高科技企業(yè)。令人驚訝的是，華為投資控股有限責(zé)任公司居然僅是由持股1.01%的任正非和持股98.99%的華為工會(huì)兩個(gè)股東持股組成。正如大家所知道的，華為采用的是虛擬受限股制度，員工可以認(rèn)購(gòu)公司股票，參與年末分紅。分紅雖然優(yōu)厚，但員工不享有股東投票權(quán)，同時(shí)不能進(jìn)行股票買賣，這樣看來(lái)員工擁有的不像是股權(quán)，更像是債權(quán)?，F(xiàn)在從華為高層任職情況上來(lái)看，華為實(shí)行的是輪值CEO制度，值CEO負(fù)責(zé)公司管理決策以及作為危機(jī)處理責(zé)任人?？偟膩?lái)看，華為公司更偏向于股權(quán)集中的企業(yè)，雖然表面上看任正非持有的股份并不高，但工會(huì)持股的主人不會(huì)是員工，而是公司的高管團(tuán)隊(duì)。任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為公司發(fā)展有目共睹，不得不說(shuō)，他的人格魅力就足以讓人信服。還有一點(diǎn)可以說(shuō)明股權(quán)集中的是華為開(kāi)創(chuàng)之期并沒(méi)有向社會(huì)公開(kāi)募集資金，它到現(xiàn)在依然是一個(gè)有限責(zé)任公司，公司章程也可以像阿里巴巴那樣選擇“同股不同權(quán)”的制度。換句話說(shuō)，任正非在華為公司有很高的管理決策權(quán)，而華為公司的走向也說(shuō)明了他是一個(gè)很優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
任正非曾在接受采訪時(shí)表示華為拒絕上市，因?yàn)槎鄻踊瘯?huì)破壞華為管理。梳理一下原因，大量的資金進(jìn)入華為公司，占股股東就會(huì)干預(yù)管理層的決策，迫使企業(yè)走向多元化，使華為內(nèi)部變得混亂。華為公司的集權(quán)看起來(lái)并不是壞事，通過(guò)管理層較高的決策效率和準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位以及適應(yīng)中國(guó)國(guó)情制定的制度，華為在民營(yíng)企業(yè)中脫穎而出，并走向國(guó)際，它的發(fā)展甚至受到美國(guó)方面的忌憚。這個(gè)案例說(shuō)明了股權(quán)集中容易造成公司多元化戰(zhàn)略的程度偏低。在一股獨(dú)大的情形下，管理者更偏向于專業(yè)化戰(zhàn)略，在這一領(lǐng)域達(dá)到更高的高度。但有很重要的一點(diǎn)，管理者的選擇是靈活的，多元化戰(zhàn)略也是靈活的，公司的發(fā)展更不是一成不變，或許在未來(lái)華為公司在這一領(lǐng)域發(fā)展到瓶頸而需要尋求其他突破時(shí)，多元化戰(zhàn)略亦可以為任正非所用。
（二）股權(quán)相對(duì)分散。在市場(chǎng)上股權(quán)分散的知名企業(yè)不算少數(shù)：格力、IBM、可口可樂(lè)……為什么有那么多企業(yè)選擇走股權(quán)分散這條路呢？究其原因，股權(quán)集中容易造成大股東或者管理層過(guò)度追求自身利益最大化而忽視了小股東的利益，而股權(quán)分散有利于市場(chǎng)監(jiān)督，對(duì)股東權(quán)力產(chǎn)生制衡作用。但同時(shí)上市公司股權(quán)分散通常都會(huì)有一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題產(chǎn)生，那就是導(dǎo)致公司沒(méi)有控股股東以及無(wú)實(shí)際控制人，一旦外部的“入侵者”盯上了這塊肥肉，公司就存在被收購(gòu)的危險(xiǎn)。不得不說(shuō)，公司存在這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)情況，必然是有利有弊；而這樣對(duì)公司實(shí)行多元化策略有什么影響呢？多項(xiàng)數(shù)據(jù)和公司的例子表明公司股權(quán)結(jié)構(gòu)分散會(huì)使實(shí)行的多元化戰(zhàn)略程度更大。該在什么時(shí)候選擇多元化戰(zhàn)略？該如何看清市場(chǎng)局勢(shì)？該確立公司未來(lái)怎樣的發(fā)展方向？這是公司管理層值得去思考的問(wèn)題。眾所周知，多元化經(jīng)營(yíng)有助于提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，而反過(guò)來(lái)看核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展得更好也同樣給予企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)更多的支持，兩者并不矛盾。
現(xiàn)在我們來(lái)看一下關(guān)于我們對(duì)萬(wàn)科集團(tuán)的具體分析。萬(wàn)科集團(tuán)通過(guò)多年的成長(zhǎng)已成為我國(guó)最大的住宅開(kāi)發(fā)企業(yè)，在國(guó)內(nèi)多達(dá)53座城市皆可見(jiàn)到萬(wàn)科房地產(chǎn)的身影。說(shuō)到這里，不得不提的就是萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司創(chuàng)始人王石；雖然在公司股改之后，他占股份額很小，甚至最后放棄了那一點(diǎn)股份。但這不影響他在公司中充當(dāng)著一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色，而萬(wàn)科現(xiàn)在的快速發(fā)展也離不開(kāi)他的才能。而在2015年7月在萬(wàn)科集團(tuán)發(fā)生了一場(chǎng)商業(yè)大戲，寶能先是偷偷買入再公開(kāi)舉牌使自身持有萬(wàn)科股份的15.04%，一躍成為萬(wàn)科集團(tuán)的第一股東；華潤(rùn)也不甘示弱通過(guò)兩次增股達(dá)到了15.29%；到12月初寶能系持續(xù)增持股份到了23.52%。到了2016年6月寶能提出議案要求罷免萬(wàn)科所有股東和監(jiān)事，指出公司管理層并未注重股東利益，背離了上市公司的規(guī)范運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)，并具體抨擊了董事長(zhǎng)王石平時(shí)的行為。而寶萬(wàn)之爭(zhēng)峰回路轉(zhuǎn)，在2017年1月12日這天發(fā)生了一件有趣的事，曾堅(jiān)決反對(duì)增股引進(jìn)深鐵集團(tuán)的華潤(rùn)向深鐵集團(tuán)賣出其所持有的所有股份，退出了萬(wàn)科的這場(chǎng)博弈。這場(chǎng)商業(yè)戰(zhàn)不管是地方和中央的比試，還是寶能是否想要得到萬(wàn)科的控制權(quán)，都向我們展示了這類典型股權(quán)分散企業(yè)的內(nèi)部問(wèn)題。這是萬(wàn)科的優(yōu)勢(shì)，同樣也是它的劣勢(shì)。萬(wàn)科發(fā)展到如今的態(tài)勢(shì)是作為創(chuàng)始人王石以及其他人努力的成果，他們作為管理人放棄了股權(quán)控制，也正是因?yàn)檫@樣引來(lái)了“豺狼”，股權(quán)分散是萬(wàn)科集團(tuán)的一個(gè)死穴，即使它安然度過(guò)這次的寶萬(wàn)之爭(zhēng)，但未來(lái)也會(huì)有更多的“寶能”出現(xiàn)。現(xiàn)在從外部來(lái)看萬(wàn)科的發(fā)展勢(shì)頭仍然很好，在公司多元化經(jīng)營(yíng)下，不僅發(fā)展租賃型公寓，也在重點(diǎn)培養(yǎng)教育營(yíng)地、物業(yè)服務(wù)等新行業(yè)。
我們首先從萬(wàn)科的戰(zhàn)略分析來(lái)看，萬(wàn)科集團(tuán)初期是從貿(mào)易開(kāi)始發(fā)展起來(lái)的，攝像機(jī)、錄影儀等為主營(yíng)業(yè)務(wù)，再?gòu)膯我荒Ｊ睫D(zhuǎn)換到了多元化經(jīng)營(yíng)階段；看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，將房地產(chǎn)納入了主營(yíng)業(yè)務(wù)，慢慢向全國(guó)擴(kuò)張；最后就到了規(guī)范化房地產(chǎn)的階段，機(jī)遇造就萬(wàn)科集團(tuán)成為了我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的龍頭老大。就萬(wàn)科如今的狀態(tài)而言，它是以房地產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，并不斷鞏固主業(yè)，大膽又謹(jǐn)慎地進(jìn)行新業(yè)務(wù)的探索。例如萬(wàn)科集團(tuán)入股徽商銀行這樣的行為完全可以理解，銀行是中國(guó)經(jīng)濟(jì)中實(shí)力強(qiáng)勢(shì)的一方，而房地產(chǎn)的擴(kuò)增已經(jīng)到達(dá)了瓶頸期，萬(wàn)科的市場(chǎng)占有量已經(jīng)挺多了，同時(shí)土地資源有限，進(jìn)行多元化企業(yè)發(fā)展勢(shì)在必行。而股權(quán)分散的萬(wàn)科集團(tuán)股東和管理層也愿意做出這樣的決定來(lái)分散企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，提高資源配置效率，并且提升企業(yè)自身的盈利水平。
再看雅戈?duì)柤瘓F(tuán)的豐富歷史，雖然它也是一個(gè)股權(quán)分散的公司，但是它與萬(wàn)科不同的是它擁有實(shí)際控股人李如成。仔細(xì)看雅戈?duì)柤瘓F(tuán)的資料，這家公司最初是以紡織服裝為主營(yíng)業(yè)務(wù)，同時(shí)抓住時(shí)機(jī)發(fā)展了房地產(chǎn)行業(yè)和投資行業(yè)，利用三駕馬車保駕護(hù)航，到如今雅戈?duì)栆讶皇羌矣鲬魰缘钠放?。首先在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)服務(wù)行業(yè)內(nèi)，雅戈?duì)栍幸惶淄暾姆?wù)產(chǎn)業(yè)鏈，從側(cè)面而言它的服裝行業(yè)已經(jīng)達(dá)到了一定的高度，而不能再有所突破。雅戈?duì)柤瘓F(tuán)自身可以種植加工棉花并紡織，再運(yùn)輸?shù)郊瘓F(tuán)自己建立的服裝廠進(jìn)行設(shè)計(jì)生產(chǎn)銷售，最后通過(guò)自營(yíng)專賣店出售。這可以避免中間商在其中賺取差價(jià)，低成本、高效率也成為了它的優(yōu)點(diǎn)，縱向一體化使雅戈?duì)柎_立了在服裝行業(yè)的優(yōu)勢(shì)。而在后面發(fā)展的幾年內(nèi)，雅戈?duì)枮榱朔稚⒔?jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化投資配置，以協(xié)同效應(yīng)的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)，事實(shí)證明，雅戈?duì)柤瘓F(tuán)的多元化方向是正確的，不僅打開(kāi)了市場(chǎng)并在房地產(chǎn)行業(yè)和投資行業(yè)獲得了豐厚的收益。它告V我們的道理是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)抓住恰當(dāng)?shù)臋C(jī)遇是成功的關(guān)鍵，不盲目不獨(dú)行，在保證其主業(yè)不受影響的情況下從經(jīng)濟(jì)發(fā)展的層面上摸索出屬于自己的發(fā)展道路，同時(shí)處理好不同產(chǎn)業(yè)之間的發(fā)展布局。但應(yīng)該明確的是，多元化戰(zhàn)略就像一塊硬幣，有正反兩面；總是期望通過(guò)它去擴(kuò)大公司的發(fā)展規(guī)模、獲得收益是不現(xiàn)實(shí)的，失敗的例子比比皆是，因盲目擴(kuò)張而導(dǎo)致資金鏈斷裂的巨人集團(tuán)就是一個(gè)很好的例子。股權(quán)分散不是造成企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的根本原因，它自己通過(guò)對(duì)管理層、大小股東的影響來(lái)驅(qū)動(dòng)企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。所以公司多元化經(jīng)營(yíng)更應(yīng)謹(jǐn)慎而行，在明確企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的情況下，先對(duì)自身公司狀態(tài)有一個(gè)合理的評(píng)估，依據(jù)中國(guó)現(xiàn)有的市場(chǎng)情況找到正確的方向和道路，再慎重實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略。
三、總結(jié)
本文主要是通過(guò)分析一些案例的股權(quán)結(jié)構(gòu)以及內(nèi)部控制等方面的問(wèn)題，進(jìn)而推測(cè)對(duì)該公司的多元化經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的影響；同時(shí)基于一些學(xué)者的假設(shè)和得出的數(shù)據(jù)來(lái)撰寫，有一定的局限性，具體狀況仍然需要在具體的環(huán)境里得出答案。事例推測(cè)出股權(quán)集中的企業(yè)會(huì)使多元化戰(zhàn)略程度偏低，股權(quán)分散的企業(yè)會(huì)使多元化戰(zhàn)略程度偏高。在專業(yè)化和多元化的選擇中，核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)不能忽視的中心點(diǎn)，采用多元化戰(zhàn)略可以使它更多地發(fā)揮其最大作用，而不至于浪費(fèi)。在上文中也有說(shuō)到，股權(quán)結(jié)構(gòu)的不同會(huì)影響股東是否積極參與公司治理，在擁有絕對(duì)控股股東的公司里，管理層和股東的利益往往一致，股權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)集中，專業(yè)化戰(zhàn)略更適用于該公司。而不管是股權(quán)分散還是集中的企業(yè)，這僅僅是影響公司多元化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)要素，無(wú)法起到?jīng)Q定性作用。
主要參考文獻(xiàn)：
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“歸核化”是翻譯自英語(yǔ)單詞refoc-using，直譯為：重新聚焦或者再聚焦，原是攝影術(shù)語(yǔ)。英國(guó)學(xué)者馬凱茲(C.C.Ma-rkides)首次將該詞用在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。1990年，他在自己博士論文《多元化、歸核化與經(jīng)濟(jì)績(jī)效》中提出并使用該詞。歸核化戰(zhàn)略的基本含義是多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，為了降低多元化程度，基于對(duì)企業(yè)資源和能力的認(rèn)識(shí)和對(duì)創(chuàng)造價(jià)值的判斷，重新確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的一種戰(zhàn)略。即通過(guò)資產(chǎn)剝離(Divestiture)、分立(spin-offs)以及集中，退出等多種手段剔除非核心業(yè)務(wù)或弱勢(shì)業(yè)務(wù)，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放到主營(yíng)(核心)業(yè)務(wù)上以提高企業(yè)的效率和活力，建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，主要表現(xiàn)為企業(yè)的回歸主業(yè)或主業(yè)重構(gòu)。
當(dāng)前，國(guó)際跨國(guó)公司推行歸核化戰(zhàn)略的案例很多。這里只舉幾例：
1 百事可樂(lè)：百事可樂(lè)公司始建于1902年。到了20世紀(jì)40年代末，百事發(fā)展成為成功的專業(yè)軟飲料企業(yè)。1963年到1996年，公司開(kāi)始實(shí)行多元化戰(zhàn)略。公司兼并快餐業(yè)與餐館，形成了軟飲、快餐和餐館三大主營(yíng)業(yè)務(wù)。百事的高速發(fā)展得益于關(guān)聯(lián)性多元化，但發(fā)展之后協(xié)同的負(fù)效應(yīng)也逐漸顯現(xiàn)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取了更為有效的戰(zhàn)略措施，使百事可樂(lè)風(fēng)光不在。百事公司飲品在1996年美國(guó)市場(chǎng)的占有率落后于可口可樂(lè)11個(gè)百分點(diǎn)，是20年來(lái)差距最大的一次。同時(shí)在除中東以外的全球各大市場(chǎng)均遭’敗，在快餐業(yè)又有麥當(dāng)勞與之抗衡。僅以炸雞快餐為例，在國(guó)際市場(chǎng)麥當(dāng)勞平均每天新開(kāi)10家左右的新店，而肯德基平均每天才新開(kāi)一家，百事的市場(chǎng)地位受到威脅。恩里科1996年4月出任公司首席執(zhí)行官，1997年1月23日宣布重組計(jì)劃 美國(guó)百事可樂(lè)公司將放棄不景氣的快餐店，以便集中力量開(kāi)發(fā)飲料市場(chǎng)的主體業(yè)務(wù)，與可口可樂(lè)一爭(zhēng)高下。在不到一年時(shí)間內(nèi)，他把包括肯德基、必勝客在內(nèi)的餐飲業(yè)從百事可樂(lè)公司分離出去，并收購(gòu)了丁RoPICANA果汁公司，還將百事可樂(lè)公司的瓶裝公司成功上市。
2 諾基亞：在1992年之前，諾基亞的產(chǎn)品線很長(zhǎng)，除移動(dòng)通信產(chǎn)品以外，還生產(chǎn)電視機(jī)、電腦、電線甚至膠鞋。1992年，諾基亞新任總裁約瑪?奧利拉一上任就抓住時(shí)機(jī)，將造紙、輪胎、電纜、家用電器等業(yè)務(wù)，或壓縮到最低限度，或出售，或獨(dú)立出去，甚至忍痛砍掉了位居歐洲第二的電視機(jī)生產(chǎn)業(yè)務(wù)，從而集中90％的資金和人力，加強(qiáng)移動(dòng)通訊器材和多媒體技術(shù)的研究與開(kāi)發(fā)。當(dāng)世界移動(dòng)電話的需求量很快就進(jìn)入了高速增長(zhǎng)期時(shí)，諾基亞早已準(zhǔn)備就序，迅速?gòu)膹?qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中奪取了自己的市場(chǎng)份額，一躍成為世界最大的移動(dòng)電話生產(chǎn)商。在專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，諾基亞近幾年的增長(zhǎng)速度一直保持在50％左右，并進(jìn)入了世界十大上市公司之列。
3 索尼：從1994年起，索尼確立了全新的發(fā)展方向，它包括三個(gè)方面一電子產(chǎn)品的數(shù)字化發(fā)展，將音視頻技術(shù)與IT相融合的發(fā)展，以及電子硬件業(yè)務(wù)和娛樂(lè)軟件業(yè)務(wù)相結(jié)合的發(fā)展。正是這三個(gè)發(fā)展方向，鎖定了索尼的未來(lái)，奠定了索尼數(shù)字娛樂(lè)業(yè)的霸主地位。但是進(jìn)入2000年之后，索尼的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展出現(xiàn)了問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)開(kāi)始大幅下滑。新任首席執(zhí)行官霍華德，斯金格一上任就開(kāi)始大刀闊斧地結(jié)構(gòu)重組，剝離非核心業(yè)務(wù)，專注核心業(yè)務(wù)，著重強(qiáng)化集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力。2005年9月22日，索尼公司宣布全球戰(zhàn)略調(diào)整：縮減15項(xiàng)業(yè)務(wù)，減少11個(gè)加工廠，全球裁員1.2萬(wàn)。2006年2月6日，日本電子巨頭索尼公司在本土停產(chǎn)“隨身聽(tīng)”和“拋棄"AIBO機(jī)器狗之后，再度忍痛割愛(ài)，將旗下四個(gè)非核心業(yè)務(wù)子公司全部剝離，其中包括盈利尚佳的零售企業(yè)索尼廣場(chǎng)公司。索尼開(kāi)始全面清理非核心資產(chǎn)。然而，據(jù)其內(nèi)部人士透露，這只是公司龐大“瘦身”計(jì)劃中的一部分，為專注公司三大核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域――電子、游戲、娛樂(lè)，公司還會(huì)不定期對(duì)外公布其非核心業(yè)務(wù)的剝離計(jì)劃。實(shí)踐證明，索尼的瘦身計(jì)劃成效較好。
三個(gè)案例反應(yīng)了美、歐、日的跨國(guó)公司在多元化經(jīng)營(yíng)之后的戰(zhàn)略回歸。實(shí)際上，這三家公司只是眾多跨國(guó)公司在多元化經(jīng)營(yíng)之后回歸主業(yè)的縮影和典型代表。從案例中我們可以得到如下啟示：過(guò)度多元化導(dǎo)致企業(yè)資源和能力的分散，管理難度的增大，協(xié)調(diào)成本的增加以及經(jīng)營(yíng)狀況的惡化。因此，跨國(guó)公司開(kāi)始回歸主業(yè)，實(shí)行歸核化戰(zhàn)略，其主要目的是提高管理效率，降低成本，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而提高企業(yè)的獲利能力。
二、跨國(guó)公司推行歸核化戰(zhàn)略的理論闡釋
(一)核心能力理論
1990年，C.K.Prahalad和Gary Hamel在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了劃時(shí)代文章《公司的核心能力》。立即引起了巨大反響和關(guān)于核心能力研究的熱潮。關(guān)于核心能力的概念，學(xué)者們從不同的角度對(duì)核心能力進(jìn)行了界定，Parahaledand Hamel(1990)認(rèn)為核心能力是組織中積累性的學(xué)識(shí)，特別是協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種知識(shí)流派的學(xué)問(wèn)；Teece etal(1997)認(rèn)為核心能力是提供企業(yè)在特定經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力和優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的一組相異的技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和規(guī)則。核心能力理論可以概括為四個(gè)方面：(1)企業(yè)本質(zhì)上是一個(gè)能力的集合體；(2)能力是企業(yè)進(jìn)行分析的基本單元；(3)企業(yè)擁有的核心能力是企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉；(4)核心能力可以積累、保持、擴(kuò)散和轉(zhuǎn)移，提升核心能力是企業(yè)的長(zhǎng)期的根本戰(zhàn)略。核心能力內(nèi)化于企業(yè)的整個(gè)組織體系，是企業(yè)長(zhǎng)期的系統(tǒng)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的積累，是難以模仿和轉(zhuǎn)移的，從而使其在市場(chǎng)中的領(lǐng)先性不易被替代。
核心能力從本質(zhì)界定了企業(yè)能夠承擔(dān)的各種內(nèi)外活動(dòng)，它不僅決定了企業(yè)在現(xiàn)有行業(yè)和領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也決定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍和多元化程度。如果企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)具有核心能力，那就意味著企業(yè)在該領(lǐng)域具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)在某一領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)不具備核心能力，那么企業(yè)在這一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)中只能處于劣勢(shì)，繼續(xù)在這一領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)營(yíng)只能分散企業(yè)的資源和精力而不會(huì)為企業(yè)帶來(lái)滿意的收益。因此，從企業(yè)中剝離該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，回歸主業(yè)是明智的選擇。
(二)資源基礎(chǔ)論
1984年，Wernerfeot發(fā)表了《企業(yè)的資源基礎(chǔ)觀》一
文。該文被視為資源基礎(chǔ)理論學(xué)派正式形成的標(biāo)志。此后經(jīng)過(guò)Barney、Itami、Rumelt、Winter、Prahalad&Hamel等的進(jìn)一步發(fā)展，資源觀成為20世紀(jì)90年代戰(zhàn)略研究領(lǐng)域最令人矚目的理論。關(guān)于什么是企業(yè)的資源觀眾說(shuō)紛紜，Barney(1991)認(rèn)為資源是企業(yè)控制的能夠使企業(yè)制定和實(shí)施提高效率和效果的戰(zhàn)略的所有資產(chǎn)、能力、組織流程、企業(yè)屬性、信息、知識(shí)等。資源的特征包括有價(jià)值、稀缺性、難以模仿和不可替代。企業(yè)資源論的核心觀點(diǎn)是 企業(yè)是由一系列資源的獨(dú)特組合。企業(yè)之間資源是異質(zhì)分布的。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)所擁有的資源，尤其是一些異質(zhì)性資源。
從另一個(gè)角度看，任何企業(yè)的資源都是有限的。如果多元化的企業(yè)將有限的資源分散于每一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而使企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)得不到充足的資源支持，在這種情況下，企業(yè)就應(yīng)該采取歸核化戰(zhàn)略。尤其是當(dāng)企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)由于資源投入減少而使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)受到侵蝕時(shí)，企業(yè)回歸主業(yè)是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必然要求。對(duì)于跨國(guó)公司而言，對(duì)多元化發(fā)展的過(guò)分強(qiáng)調(diào)造成了跨國(guó)公司資源的分散，結(jié)果不僅使多元化的業(yè)務(wù)績(jī)效不佳，也使跨國(guó)公司的主業(yè)因?yàn)闆](méi)有充足的資源支持而在與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)中失去優(yōu)勢(shì)，從而造成跨國(guó)公司整體績(jī)效的下降。在這種情況下，跨國(guó)公司必然要將資源重新集中于主業(yè)，采取歸核化戰(zhàn)略，以增強(qiáng)跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
(三)交易成本理論
交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論體系是在20世紀(jì)60年代以后由威廉姆森建立的。對(duì)這一經(jīng)濟(jì)理論有重要影響的人物包括賴特(F.Knight)、康芒斯(mons)、科斯(R.H.Coase)、哈耶克(F.Hayek)和阿羅(K.Arrow)。威廉姆森認(rèn)為，由于人類自身的有限理性和機(jī)會(huì)主義，以及信息的不充分和不對(duì)稱，在交易中發(fā)生了交易成本。他以下確定性、交換頻率和交易專用性程度來(lái)描述交易的基本方面。對(duì)于資產(chǎn)專用性高的交易，為了提高效率和降低交易成本，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部組織，而把組織內(nèi)部存在的資產(chǎn)專用性低的交易轉(zhuǎn)移到市場(chǎng)中去，由市場(chǎng)來(lái)組織。對(duì)于交換頻率高的交易，在企業(yè)內(nèi)部組織比在市場(chǎng)上組織更能降低成本。對(duì)于由機(jī)會(huì)主義行為引起的交易不確定性高的交易，在企業(yè)內(nèi)部組織能夠有效地防止機(jī)會(huì)主義行為的發(fā)生，節(jié)約交易成本和監(jiān)督成本，而不確定性低的交易在市場(chǎng)上組織效率更高。
從交易成本的角度解釋跨國(guó)公司歸核化戰(zhàn)略，其實(shí)質(zhì)是多元化經(jīng)營(yíng)跨國(guó)公司為了降低交易成本，提高效率，把資產(chǎn)專用性低的交易，交換頻率低的交易，不確定性低的交易從跨國(guó)公司內(nèi)部剝離出來(lái)，由市場(chǎng)來(lái)組織。這不僅會(huì)使跨國(guó)公司集中主業(yè)，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，降低治理成本，而且由于市場(chǎng)上大規(guī)模組織生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的存在，也會(huì)使跨國(guó)公司從外部采購(gòu)的成本低于自己生產(chǎn)的費(fèi)用，從而使跨國(guó)公司進(jìn)一步降低成本，提高效率。
三、跨國(guó)公司推行歸核化戰(zhàn)略的幾點(diǎn)啟示
第一，培育企業(yè)的核心能力。核心能力是企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)為核心能力的競(jìng)爭(zhēng)。綜觀成功的跨國(guó)公司，其核心能力是跨國(guó)公司在競(jìng)爭(zhēng)中制勝的法寶。如英特爾的核心能力是CPU的設(shè)計(jì)和制造，微軟公司的核心能力在于軟件的開(kāi)發(fā)能力，佳能公司的核心能力在光學(xué)領(lǐng)域。而我國(guó)的企業(yè)一般都處于產(chǎn)品的組裝環(huán)節(jié)，產(chǎn)品附加值低，沒(méi)有自己的核心產(chǎn)品，也沒(méi)有核心能力。因此，我國(guó)企業(yè)急需培育自己的核心能力，擁有自己的核心產(chǎn)品。只有這樣，中國(guó)的企業(yè)才能在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利位置，也只有這樣中國(guó)的企業(yè)才能真正做大做強(qiáng)，成為國(guó)際企業(yè)。企業(yè)培育核心能力可以從技術(shù)創(chuàng)新，培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，開(kāi)發(fā)人力資源、建設(shè)學(xué)習(xí)型組織等方面入手。
Abstract: since most private enterprise has some innate weakness, in the diversified development, blindness is bigger, the success rate is low, not clear the implementation multiplication strategy conditions and advantage, therefore, the private enterprise integrated development strategies, especially the case analysis for card, for the private enterprise to find diversity of the development strategy of the way has the important practical significance.
Keywords: private enterprise, lending institutions, development strategy, and case analysis
中圖分類號(hào)：C29文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
一、引言
中國(guó)民營(yíng)企業(yè)經(jīng)歷改革開(kāi)放30多年的發(fā)展，已經(jīng)成長(zhǎng)為中國(guó)經(jīng)濟(jì)新的增長(zhǎng)源，為中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了重大貢獻(xiàn)。而多元化戰(zhàn)略則是許多民營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)、求得發(fā)展的重要手段之一，它對(duì)于企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、占領(lǐng)市場(chǎng)、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源具有重要的意義。但是也應(yīng)該看到，不少民營(yíng)企業(yè)由于在多元化發(fā)展戰(zhàn)略的方向選擇上出現(xiàn)了錯(cuò)誤，導(dǎo)致出現(xiàn)了降低企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力、增加企業(yè)管理難度等弊端，影響了企業(yè)的正常發(fā)展?？梢?jiàn)在什么情況下選擇什么方式的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)于企業(yè)的健康發(fā)展至關(guān)重要。
二、民營(yíng)企業(yè)多元化戰(zhàn)略的類型
在民營(yíng)企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略（也叫多角化戰(zhàn)略）中，基本的多元化發(fā)展戰(zhàn)略類型包括：水平一體化戰(zhàn)略、垂直一體化戰(zhàn)略、相關(guān)綜合多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)混合多元化戰(zhàn)略這四種類型。
1、多元化基本戰(zhàn)略
即民營(yíng)企業(yè)多元化前一直堅(jiān)持的主要產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略?；緫?zhàn)略是企業(yè)在某一歷史階段內(nèi)的主要經(jīng)營(yíng)方向和利潤(rùn)來(lái)源。基本戰(zhàn)略是企業(yè)的基本定位，當(dāng)主營(yíng)業(yè)務(wù)逐漸成熟或主業(yè)市場(chǎng)規(guī)模和利潤(rùn)空間出現(xiàn)天花板效應(yīng)時(shí)，多元化將成為一些企業(yè)的選擇。在主業(yè)尚未成熟或主業(yè)市場(chǎng)規(guī)模和利潤(rùn)空間尚有很大空間時(shí)，多元化并不是優(yōu)先選擇。
2、水平一體化戰(zhàn)略
是指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力而在同行業(yè)進(jìn)行發(fā)展的一種戰(zhàn)略。實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場(chǎng)地位。
3、垂直一體化戰(zhàn)略
是指企業(yè)將生產(chǎn)與原料供應(yīng)，或者生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略形式，是企業(yè)在兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，是將公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)向后擴(kuò)展到原材料供應(yīng)或向前擴(kuò)展到銷售終端的一種戰(zhàn)略體系，也就是將經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域向深度發(fā)展的戰(zhàn)略。
4、相關(guān)綜合多元化戰(zhàn)略
就是企業(yè)在主業(yè)相關(guān)行業(yè)范圍內(nèi)開(kāi)展多元化生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。相關(guān)綜合多元化戰(zhàn)略的實(shí)施因涉及行業(yè)、領(lǐng)域廣泛，不同的產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)營(yíng)模式和人才需求都大相徑庭，這對(duì)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力和現(xiàn)金流或融資能力都有很高要求。因此不適合于中小型企業(yè)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論經(jīng)營(yíng)狀況如何良好，在實(shí)施相關(guān)綜合多元化戰(zhàn)略前都需要深思熟慮。
5、非相關(guān)混合多元化戰(zhàn)略
就是多元化方向同企業(yè)基本戰(zhàn)略沒(méi)有相關(guān)性的多元化戰(zhàn)略。非相關(guān)混合多元化戰(zhàn)略是目前中國(guó)大型集團(tuán)化企業(yè)常見(jiàn)的多元化戰(zhàn)略模式。在中國(guó)的傳統(tǒng)觀念中，有一種“家大業(yè)大”的小農(nóng)意識(shí)。很多企業(yè)家或社會(huì)公眾評(píng)判一個(gè)企業(yè)是否成功時(shí)，往往喜歡評(píng)論其旗下企業(yè)是否夠多，規(guī)模是否夠大。因此，很多企業(yè)喜歡炫耀資產(chǎn)多少、占地多少、下屬機(jī)構(gòu)多少、員工多少。這可以說(shuō)是企業(yè)采取非相關(guān)混合多元化戰(zhàn)略的原動(dòng)力。
三、企業(yè)實(shí)施水平一體化戰(zhàn)略要具備的條件和優(yōu)勢(shì)
民營(yíng)企業(yè)在現(xiàn)代中國(guó)經(jīng)濟(jì)中所肩負(fù)的使命與責(zé)任隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)全球化規(guī)則的逐步延展，其所面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)是很多中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家難以釋懷。這不僅是因?yàn)槊駹I(yíng)經(jīng)濟(jì)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中所占的比重越來(lái)越大，而且其隱含的社會(huì)價(jià)值比以往更為顯性化。并非任何企業(yè)都能實(shí)行多元化，企業(yè)實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略是需要具備一定條件和優(yōu)勢(shì)。對(duì)于一些企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)施水平一體化戰(zhàn)略需要的條件和優(yōu)勢(shì)主要包括：
1、企業(yè)主業(yè)在同行業(yè)中已有一定的優(yōu)勢(shì)，擁有穩(wěn)固的行業(yè)地位。根據(jù)企業(yè)界的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，當(dāng)現(xiàn)有企業(yè)已達(dá)到一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，無(wú)論從市場(chǎng)覆蓋面還是市場(chǎng)占有率來(lái)看，都占有相當(dāng)比重的份額，此時(shí)繼續(xù)留在原有的產(chǎn)品、市場(chǎng)已經(jīng)無(wú)法獲得進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，必須考慮多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
2、準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)前景光明，自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯。市場(chǎng)中的機(jī)會(huì)總是客觀存在的，并以許多形式出現(xiàn)。有些機(jī)會(huì)不僅對(duì)企業(yè)組織來(lái)說(shuō)是新的，而且對(duì)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)也是新的，善于發(fā)現(xiàn)和捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)，往往能為企業(yè)贏得戰(zhàn)機(jī)。
3、進(jìn)入新行業(yè)的資金、人才、管理經(jīng)驗(yàn)等有一定的保障。穩(wěn)定而具有相當(dāng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是企業(yè)利潤(rùn)的主要源泉，是確立企業(yè)形象的保障，也是選擇多元化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。
4、相關(guān)新行業(yè)與主業(yè)有一定的關(guān)聯(lián)性、互補(bǔ)性。大量相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)以及相關(guān)支撐機(jī)構(gòu)，在空間上集聚，并形成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的現(xiàn)象。
四、民企貨款機(jī)構(gòu)水平一體化戰(zhàn)略案例分析
中金福（北京）投資管理有限責(zé)任公司（簡(jiǎn)稱中金福），是一家專注經(jīng)營(yíng)典當(dāng)公司、小額貸款公司、信用擔(dān)保公司的綜合民營(yíng)貸款機(jī)構(gòu)。中金福前身是哈爾濱金福典當(dāng)公司，2002年進(jìn)駐北京，先后成立了北京金福、金祿、金壽、金禧4家典當(dāng)公司，2008年開(kāi)辦了天津金福典當(dāng)公司，2009年10月在北京成立了擔(dān)保公司，同年12月又成立小額貸款公司，2010年6月在沈陽(yáng)成立了小額貸款公司，2011年2月在哈爾濱成立了小額貸款公司。截止2011年底，中金福貸款機(jī)構(gòu)已經(jīng)擁有6家典當(dāng)公司，1家信用擔(dān)保公司，3家小貸公司。中金福正是依靠自身的條件和優(yōu)勢(shì)，得以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的水平一體化發(fā)展戰(zhàn)略。
1、中金福貸款機(jī)構(gòu)從1家發(fā)展到多家，經(jīng)營(yíng)地域由哈爾濱延伸到北京，具有一定品牌、美譽(yù)度；執(zhí)行力比較強(qiáng)、組織模仿學(xué)習(xí)能力比較強(qiáng)，為了形成“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”而有計(jì)劃地進(jìn)行的連鎖發(fā)展，并在此基礎(chǔ)上組建成專業(yè)化的連鎖機(jī)構(gòu)，初步形成了連鎖化、跨區(qū)域發(fā)展的集團(tuán)化態(tài)勢(shì)。
2、實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)必須把握好擴(kuò)張的時(shí)機(jī)。對(duì)于有利于企業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，永不停止的探索、評(píng)價(jià)和轉(zhuǎn)化，有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇、實(shí)現(xiàn)及延伸。2009年10月與典當(dāng)業(yè)務(wù)有互補(bǔ)性的信用擔(dān)保公司成立，同時(shí)，順應(yīng)國(guó)家鼓勵(lì)政策，先后在不同地區(qū)投資開(kāi)辦了3家小額貸款公司。
3、隨著旗下北京金福典當(dāng)成為“京城四大典當(dāng)行”之一的實(shí)力，其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)的典當(dāng)金銀首飾發(fā)展成為典當(dāng)汽車、房地產(chǎn)、有價(jià)證券抵押貸款等現(xiàn)代業(yè)務(wù)。特別是與一些證券公司聯(lián)合開(kāi)展證券質(zhì)押業(yè)務(wù)，在金融市場(chǎng)扎下了根，不僅為中小企業(yè)開(kāi)辟了新的融資渠道，更為企業(yè)后續(xù)發(fā)展增添了新的血液。正是典當(dāng)企業(yè)建立的一套成熟的管理模式，培養(yǎng)了一支業(yè)務(wù)熟練、善于管理的隊(duì)伍，企業(yè)充分發(fā)揮這一主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)一步了拓展新行業(yè)業(yè)務(wù)。
4、中金福典當(dāng)機(jī)構(gòu)向貸款機(jī)構(gòu)這一產(chǎn)業(yè)群發(fā)展。一個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)容量都是有限的，企業(yè)如果只專注一個(gè)行業(yè)，行業(yè)增長(zhǎng)空間的限制必定會(huì)使企業(yè)發(fā)展空間受到限制，難以很快做大規(guī)模。因此，由于產(chǎn)業(yè)群相關(guān)的小額貸款、信用擔(dān)保受到國(guó)家政策的鼓勵(lì)，典當(dāng)連鎖的水平一體化發(fā)展戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)而生，典當(dāng)連鎖、信用擔(dān)保公司、小額貸款公司形成了產(chǎn)業(yè)集群。
戰(zhàn)略的選擇，是基于經(jīng)營(yíng)矛盾的深刻洞察，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的本質(zhì)體現(xiàn)。
本文所描述的情景案例，實(shí)際上包含了企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的許多綜合性問(wèn)題，但其中最關(guān)鍵的還是霸王集團(tuán)的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略執(zhí)行。
霸王集團(tuán)之所以面臨這樣的困境，根源就在于其沒(méi)有解決好企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，以及沒(méi)有做好與戰(zhàn)略相匹配的核心能力構(gòu)建。從企業(yè)實(shí)踐的角度來(lái)看，戰(zhàn)略選擇就是解決矛盾。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中總是會(huì)表現(xiàn)出一系列的矛盾，而這些矛盾往往無(wú)所謂對(duì)、也無(wú)所謂錯(cuò)，關(guān)鍵在于看待這些矛盾的態(tài)度，要解決這些矛盾，其本質(zhì)上體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)思想，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇出現(xiàn)了問(wèn)題，也就意味著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)出現(xiàn)了問(wèn)題。
戰(zhàn)略選擇的5對(duì)矛盾
就本文主角霸王集團(tuán)的案例來(lái)講，其戰(zhàn)略選擇主要體現(xiàn)于以下五對(duì)矛盾。
1 長(zhǎng)期與短期的矛盾
應(yīng)該說(shuō)，張進(jìn)還是希望企業(yè)能夠獲得長(zhǎng)期發(fā)展的，在鞋業(yè)市場(chǎng)的供需關(guān)系發(fā)生轉(zhuǎn)變，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的態(tài)勢(shì)下，張進(jìn)希望通過(guò)轉(zhuǎn)型進(jìn)入收益更高的行業(yè)，以解決企業(yè)利潤(rùn)日益減少的問(wèn)題，這本身是一種著眼于長(zhǎng)期的積極想法。
然而，是否只有轉(zhuǎn)型跨行發(fā)展才是唯一可行的道路?整個(gè)鞋業(yè)都在面臨著同樣的市場(chǎng)環(huán)境，為什么如納康、紫蜻蜒等鞋企反而異軍突起呢?這其實(shí)就反映了不同企業(yè)老板的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)思想，有的企業(yè)家著眼于在主業(yè)進(jìn)行調(diào)整以渡過(guò)困境，有的企業(yè)家則著眼于另外的行業(yè)機(jī)會(huì)，哪一種思想更好很難講，但這往往就是決定企業(yè)未來(lái)命運(yùn)的關(guān)鍵所在。
2 專業(yè)化與多元化的矛盾
當(dāng)張進(jìn)決定進(jìn)入礦產(chǎn)開(kāi)采行業(yè)之后，就意味著霸王集團(tuán)已經(jīng)走入了一條多元化發(fā)展之路，并且這個(gè)多元化與其原有的主業(yè)相距甚遠(yuǎn)，可謂風(fēng)馬牛不相及。就這個(gè)決策本身而言，其實(shí)也很難講對(duì)錯(cuò)，因?yàn)閷I(yè)化與多元化都有成功的案例，比如多元化發(fā)展的復(fù)星集團(tuán)和杉杉集團(tuán)，都取得了很好的發(fā)展。那么問(wèn)題可能在哪里呢?
在對(duì)待專業(yè)化和多元化的態(tài)度上，其背后的關(guān)鍵在于企業(yè)是否具有相同或者相似的核心能力，這種核心能力可以使企業(yè)在實(shí)施跨行不相關(guān)多元化的發(fā)展中有效地實(shí)現(xiàn)能力延伸，比如復(fù)星集團(tuán)郭廣昌所言：“復(fù)星集團(tuán)的核心能力就是‘發(fā)現(xiàn)’，對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的發(fā)現(xiàn)，以及對(duì)所有戰(zhàn)略資源的有效整合，推動(dòng)了復(fù)星集團(tuán)對(duì)多元化的成功。”霸王集團(tuán)是否也具有同樣的核心能力?其在制鞋行業(yè)積累的核心能力是否可以運(yùn)用于礦產(chǎn)開(kāi)采行業(yè)中呢?張進(jìn)在做出進(jìn)軍礦產(chǎn)開(kāi)采業(yè)時(shí)，對(duì)此是缺乏深入思考的。
3 機(jī)會(huì)導(dǎo)向與戰(zhàn)略導(dǎo)向的矛盾
專業(yè)化和多元化本身并無(wú)對(duì)錯(cuò)，關(guān)鍵在于企業(yè)必須清晰地判斷什么情況下應(yīng)該實(shí)施專業(yè)化，什么情況下又應(yīng)該實(shí)施多元化，這種判斷的標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)就來(lái)源于企業(yè)家的一種思想或者性格傾向：機(jī)會(huì)導(dǎo)向還是戰(zhàn)略導(dǎo)向。
所謂機(jī)會(huì)導(dǎo)向，意味著企業(yè)家具有非常敏銳的市場(chǎng)洞察力，性格果敢，反應(yīng)快速，一旦發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)就迅速行動(dòng)；而戰(zhàn)略導(dǎo)向，則表明企業(yè)家對(duì)于企業(yè)的發(fā)展有著清晰的方向感，這種方向感或基于一種理念，或基于一種核心能力，或基于一種現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，在這樣的價(jià)值觀下對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)進(jìn)行充分評(píng)估論證，符合之后才會(huì)展開(kāi)行動(dòng)。前者的優(yōu)點(diǎn)在于反應(yīng)快速，容易抓住瞬間即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，但其弱點(diǎn)也是致命的，所謂可能“暴富”，也可能“暴斃”：而后者的優(yōu)點(diǎn)是決策相對(duì)準(zhǔn)確，不容易犯致命的錯(cuò)誤，但反應(yīng)速度較慢，有可能喪失難得的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。從這對(duì)矛盾上看，張進(jìn)顯然屬于機(jī)會(huì)導(dǎo)向者，其在霸王集團(tuán)經(jīng)歷了一次“走私”風(fēng)波之后就斷然決定進(jìn)入當(dāng)時(shí)的熱門投資行業(yè)――礦產(chǎn)開(kāi)采業(yè)，這表現(xiàn)出的就是典型的機(jī)會(huì)導(dǎo)向。
4 利潤(rùn)與現(xiàn)金流的矛盾
那么，張進(jìn)為什么會(huì)形成機(jī)會(huì)導(dǎo)向的傾向呢?實(shí)際上，這就涉及企業(yè)家的追求和價(jià)值觀。我們可以看到張進(jìn)最看重的就是企業(yè)利潤(rùn)，這也是影響其經(jīng)營(yíng)決策的核心所在。霸王集團(tuán)進(jìn)入礦產(chǎn)開(kāi)采業(yè)，不就是看重這個(gè)行業(yè)“高風(fēng)險(xiǎn)、高收益”的特征嗎?
所謂“富貴險(xiǎn)中求”，過(guò)于逐利往往會(huì)使企業(yè)陷入困境。在2009年全球面臨的金融危機(jī)中，許多中國(guó)企業(yè)都倒下了，并非這些企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善或者不能掙錢，而是過(guò)快發(fā)展或盲目發(fā)展消耗了大量的現(xiàn)金流，從而使企業(yè)在關(guān)鍵時(shí)刻陷入“失血”境地，經(jīng)營(yíng)陷入困境甚至一夜之間倒閉!霸王集團(tuán)又何嘗不是如此呢?
這對(duì)矛盾與霸王集團(tuán)的多元化發(fā)展困境密切相關(guān)，企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展的前提一定是主業(yè)已經(jīng)獲得了堅(jiān)實(shí)的市場(chǎng)基礎(chǔ)和順暢的現(xiàn)金流，如此方能更好地支持企業(yè)實(shí)施多元化，而霸王集團(tuán)卻是在原有鞋業(yè)面臨困境時(shí)實(shí)施轉(zhuǎn)型，鞋業(yè)本來(lái)就需要充足的現(xiàn)金流來(lái)應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而此時(shí)卻因礦業(yè)需求而被抽走了大量的流動(dòng)資金，一旦突遇金融危機(jī)，就造成了目前這種進(jìn)退兩難的困境。
5 經(jīng)營(yíng)模式與人力資源的矛盾
那么，霸王集團(tuán)為什么缺乏現(xiàn)金流呢?要反思這個(gè)問(wèn)題，就要回到當(dāng)初張進(jìn)對(duì)鞋業(yè)公司的經(jīng)營(yíng)模式了，從案例中可以看出，張進(jìn)當(dāng)初對(duì)鞋業(yè)公司的經(jīng)營(yíng)主要依賴于其個(gè)人的能力，但是隨著市場(chǎng)環(huán)境的不斷發(fā)展，張進(jìn)的經(jīng)營(yíng)模式顯然落后了，霸王鞋業(yè)由于過(guò)于重視事件營(yíng)銷，缺乏在基礎(chǔ)管理方面的投入，導(dǎo)致產(chǎn)品創(chuàng)新嚴(yán)重不足，同時(shí)其又長(zhǎng)期沿襲家族管理，缺乏留住人才的企業(yè)環(huán)境，沒(méi)有打造出一支專業(yè)而穩(wěn)定的職業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)，僅僅依靠家族成員和個(gè)別親信，要對(duì)企業(yè)進(jìn)行持續(xù)高效地經(jīng)營(yíng)，實(shí)在是難上加難啊!
另外，張進(jìn)在拓展礦產(chǎn)開(kāi)采業(yè)務(wù)時(shí)，采取的是自主經(jīng)營(yíng)而非投資的方式，霸王集團(tuán)本身就缺乏經(jīng)營(yíng)礦產(chǎn)業(yè)務(wù)的核心能力，又沒(méi)有采取合作經(jīng)營(yíng)的方式，把所有的問(wèn)題都自己扛，才造成礦業(yè)公司連續(xù)四年經(jīng)營(yíng)虧損，拉長(zhǎng)了投資回報(bào)周期，一遭遇金融危機(jī)就難免陷入困境。
轉(zhuǎn)型的建議
基于以上對(duì)霸王集團(tuán)5對(duì)矛盾的分析，我們可以幫助霸王集團(tuán)的轉(zhuǎn)型做出這樣的建議：
1 霸王集團(tuán)必須及時(shí)抽回礦業(yè)公司的資金，同時(shí)按照安娜的建議盤活鞋業(yè)公司的生產(chǎn)場(chǎng)地和固定設(shè)備，最大化地?fù)Q回流動(dòng)資金來(lái)支持鞋業(yè)公司的發(fā)展。
2 調(diào)整鞋業(yè)公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，降低外銷市場(chǎng)的比重，加強(qiáng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的地位，并為此調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
3 盡快調(diào)整鞋業(yè)公司的經(jīng)營(yíng)模式，根據(jù)國(guó)內(nèi)鞋業(yè)市場(chǎng)的特性實(shí)施特許加盟的品牌專賣店發(fā)展模式，利用霸王鞋業(yè)已有的品牌影響力，制訂高返利的銷售政策吸引商加盟，從而利用商的資源來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的拓展。
4 對(duì)于礦業(yè)公司而言，可以維持現(xiàn)有銷售，同時(shí)通過(guò)多方途徑尋求合作投資伙伴，逐步將礦業(yè)公司由自主經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)為投資型，以將精力傾向于鞋業(yè)公司主業(yè)。
從當(dāng)前看未來(lái)，我對(duì)海南航空的發(fā)展有如下的看法：
第一：當(dāng)前的海航實(shí)際上已經(jīng)從區(qū)域化航空公司逐步走向全國(guó)重點(diǎn)區(qū)域布局的航空公司，因此必然開(kāi)始直面三大航空公司的競(jìng)爭(zhēng)，因此未來(lái)的資本需求及市場(chǎng)擴(kuò)張變得非常重要。在市場(chǎng)定位和布局上，應(yīng)該占據(jù)自己的核心優(yōu)勢(shì)區(qū)域，搶占重點(diǎn)區(qū)域的資源，布局重點(diǎn)航線及產(chǎn)業(yè)延伸，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)繼續(xù)高速成長(zhǎng)及規(guī)模擴(kuò)張。
第二：海航實(shí)際上尚未達(dá)到產(chǎn)業(yè)高度多元化的階段，相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化是海航發(fā)展的方向，非相關(guān)多元化一定是陷阱。一方面海航的發(fā)展仍需充裕的資金做后盾，因此不宜分散使用。二是產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元化整合有利于構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈及成本優(yōu)勢(shì)，放大資源，強(qiáng)化整合效應(yīng)。反之不利于海航發(fā)展。
第三：以穩(wěn)健的運(yùn)營(yíng)管理為核心，結(jié)合產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸和整合，在產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)端口不斷的整合資源并且構(gòu)建融資平臺(tái)是海南航空應(yīng)該重點(diǎn)堅(jiān)持的戰(zhàn)略方向。中國(guó)民營(yíng)航空公司最困難的時(shí)刻還沒(méi)到來(lái)，應(yīng)該緊抓當(dāng)前的機(jī)遇，將企業(yè)帶到一定的平臺(tái)，才是正確的選擇。
通過(guò)海南航空發(fā)展的案例，我個(gè)人對(duì)于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在達(dá)到一定規(guī)模后的發(fā)展戰(zhàn)略提出以下三點(diǎn)看法。
第一：在自己優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行上下游產(chǎn)業(yè)鏈的充分整合和并購(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略的首要選擇。盲目的非相關(guān)的多元化或者投機(jī)性多元化均容易使企業(yè)喪失發(fā)展機(jī)遇甚至面臨極大風(fēng)險(xiǎn)。從當(dāng)前中國(guó)的幾大企業(yè)看，包括娃哈哈、蘇寧、格力等企業(yè)均為立足產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)達(dá)核心產(chǎn)業(yè)資源的戰(zhàn)略。
一、專業(yè)化與多元化
專業(yè)化戰(zhàn)略是指公司所有資源與能力集中在自己擅長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)，專注于某個(gè)點(diǎn)的增長(zhǎng)。領(lǐng)域的核心業(yè)務(wù)是指公司從事管理的主要業(yè)務(wù)，公司的核心業(yè)務(wù)構(gòu)成了企業(yè)基本收入模塊。
多元化戰(zhàn)略也稱為多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種或兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。
二、多元化餡餅與陷阱
（一）多元化餡餅
1、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)?！坝懈Ｍ恚须y同當(dāng)”這句話體現(xiàn)了多方面發(fā)展企業(yè)，可以分散個(gè)別項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，比如說(shuō)高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目可以和低風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目組合，整體項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)分散。2、代替市場(chǎng)，減少成本。企業(yè)內(nèi)部的合同代替在市場(chǎng)上一系列的對(duì)外貿(mào)易合同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部管理簡(jiǎn)單高效，企業(yè)內(nèi)部交易成本小于外部交易成本，對(duì)于企業(yè)總體而言節(jié)約成本就意味著盈利。3、有利于提高企業(yè)內(nèi)部的工作效率。多元化企業(yè)可以由多個(gè)專業(yè)企業(yè)的商業(yè)活動(dòng)組合在一個(gè)企業(yè)或一個(gè)多個(gè)行業(yè)和產(chǎn)品的企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行，可以將人才、商品、資金、信息和其他資源整合進(jìn)行合理配置資源、提高資源的利用效率。4、建立良好的企業(yè)形象使自己處于主導(dǎo)地位。世界五百?gòu)?qiáng)中可以說(shuō)絕大多數(shù)具有多元化的影響力，進(jìn)而在貿(mào)易和與其他企業(yè)合作中增加了他們討價(jià)還價(jià)的能力。5、企業(yè)便于獲取生產(chǎn)所需的原材料、半成品，保證自己的供給以及供給質(zhì)量等問(wèn)題。
（二）多元化陷阱
1、對(duì)管理的要求更高。子公司或多種產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，要求必須有高質(zhì)量的管理人員來(lái)把控。2、過(guò)度多元化可能導(dǎo)致資金短缺。多元化發(fā)展產(chǎn)生的項(xiàng)目資金前期需求量大，又因?yàn)閷?duì)新業(yè)務(wù)了解不夠深可能導(dǎo)致資金回收慢，容易造成資金鏈緊張，嚴(yán)重的話將造成企業(yè)進(jìn)行困難。3、分散企業(yè)有限的資源使企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)分心開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)，可能無(wú)法維持原有業(yè)務(wù)發(fā)展所需的創(chuàng)新資金投入，更有可能導(dǎo)致丟失原有業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。造成新項(xiàng)目資金供應(yīng)不穩(wěn)定。
三、三九集團(tuán)專業(yè)化向多元化最終回歸專業(yè)化的發(fā)展案例
分析是三九各個(gè)階段的發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)主體，大致可以分為以下階段：
組建階段――南方制藥廠建立、隨后憑其產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)先進(jìn)的營(yíng)銷網(wǎng)路和精簡(jiǎn)機(jī)制成立三九實(shí)業(yè)總公司；成長(zhǎng)階段――通過(guò)股權(quán)融資、企業(yè)兼并、重組、收購(gòu)等實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨行業(yè)發(fā)展（進(jìn)軍社會(huì)熱點(diǎn)行業(yè)和海外市場(chǎng)）；困難階段――集團(tuán)停止了非主營(yíng)藥業(yè)的收購(gòu)，將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)化為大力發(fā)展主營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)行集中化經(jīng)營(yíng)；標(biāo)志著三九集團(tuán)多元化戰(zhàn)略走向失敗的導(dǎo)火索是華潤(rùn)與三九集團(tuán)的PK，結(jié)果是深圳南方制藥廠公司于2007年11月底正式進(jìn)入華潤(rùn)集團(tuán)。三九多元化發(fā)展戰(zhàn)略失敗究因可以總結(jié)為以下三點(diǎn)：
（一）盲目的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
1、商場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不景氣導(dǎo)致酒店服務(wù)業(yè)的顧客大量減少，又由于酒店管理費(fèi)用的逐步攀升，長(zhǎng)期租賃費(fèi)上升，為了維持多元化發(fā)展，常態(tài)下無(wú)錢可賺或虧損運(yùn)營(yíng)。2、汽車市場(chǎng)價(jià)格逐漸下滑，三九的汽車公司保持較低的業(yè)務(wù)收入。房地產(chǎn)項(xiàng)目審批不合法，陷入巨額債務(wù)和法律糾紛，三九房地產(chǎn)現(xiàn)狀的原因是項(xiàng)目投資的不慎重和高頻率的法律糾紛。3、農(nóng)業(yè)企業(yè)快速擴(kuò)張，并購(gòu)過(guò)程中多處房地產(chǎn)項(xiàng)目的土地審批程序不合法，以及手續(xù)不完整，以致企業(yè)并購(gòu)沒(méi)有實(shí)際掌控子公司，最終一些企業(yè)脫離了三九。4、地方政府為了提高當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展，與被合并企業(yè)聯(lián)手造假，隱藏被并購(gòu)企業(yè)的真實(shí)負(fù)債，以達(dá)到被高價(jià)合并的目的。
（二）中央集權(quán)趙新先
1985年，南方制藥公司在改革開(kāi)放政策的支持下成立，三九用10年左右的時(shí)間發(fā)展成為資產(chǎn)數(shù)百億大集團(tuán)，可以負(fù)責(zé)任的說(shuō)，趙新先為集團(tuán)的發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。但這也創(chuàng)造了趙新先在集團(tuán)內(nèi)集黨委書記、總裁、董事長(zhǎng)和監(jiān)事會(huì)主席四個(gè)工作于一身，在集團(tuán)內(nèi)沒(méi)有人能限制其權(quán)力，出現(xiàn)了關(guān)鍵人控制。三九：一個(gè)人的帝國(guó)夢(mèng)，終究是會(huì)失敗的。
（三）集團(tuán)內(nèi)部管理制度
企業(yè)集團(tuán)在擴(kuò)張的同時(shí)，必須加強(qiáng)子公司，孫公司的控制。特別是在投資、人員、資金等重大問(wèn)題，加強(qiáng)對(duì)被并購(gòu)公司的有效管控，不僅要注重制定內(nèi)部控制制度，制定獨(dú)立的監(jiān)事會(huì)，不僅對(duì)上監(jiān)督，也得對(duì)下監(jiān)督，更要注重內(nèi)部控制制度的執(zhí)行。
四、正確的多元化經(jīng)營(yíng)
1、企業(yè)在選擇發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)按照“先扎根，再分枝”的思想作指導(dǎo)，企業(yè)在專業(yè)化發(fā)展的道路上走穩(wěn)之后，根基扎實(shí)，有多余資金可以考慮分枝，即開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)，再去實(shí)施。反之，跟風(fēng)走多元化道路，資本、技術(shù)和管理以及消息不同步，新業(yè)務(wù)將會(huì)成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，甚至?xí)a(chǎn)生連鎖負(fù)反應(yīng)，嚴(yán)重影響企業(yè)的生存。
2、在開(kāi)始新枝前，一定要對(duì)新枝內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析，尤其要注意到國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和未來(lái)業(yè)務(wù)前景分析，決策需謹(jǐn)慎。本案例中，正是由于在1992年到1994年期間在酒店業(yè)和旅游業(yè)上的盲目擴(kuò)張，與此同時(shí)伴隨國(guó)民經(jīng)濟(jì)下滑，集團(tuán)服務(wù)業(yè)的入不敷出。
3、多元化初期，企業(yè)會(huì)進(jìn)去陌生的領(lǐng)域，要考慮現(xiàn)有資源和新枝是否有相容性，是否有足夠的資本，人才，管理積累等。不僅應(yīng)該考慮多元化管理的協(xié)同作用，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)模優(yōu)勢(shì)，利用閑置資源的優(yōu)點(diǎn)，也要考慮預(yù)期發(fā)展會(huì)利用現(xiàn)有資源而導(dǎo)致機(jī)會(huì)成本的上升。
通過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)一般特點(diǎn)及可能的重大決策，來(lái)分析歸納企業(yè)戰(zhàn)略類型，這有利于準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)各企業(yè)戰(zhàn)略類型的目的和作用，也能明確各企業(yè)戰(zhàn)略的適用范圍和準(zhǔn)則。這正是本文的思路。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一般特點(diǎn)，可概括為：基于某種市場(chǎng)需要的利益趨動(dòng)，企業(yè)組織有關(guān)資源去滿足該項(xiàng)需要并從中獲得利潤(rùn)。市場(chǎng)需要、資源、利潤(rùn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的關(guān)鍵詞。
一、市場(chǎng)類型角度分析企業(yè)戰(zhàn)略類型
為研究產(chǎn)量及價(jià)格決定，基于市場(chǎng)及資源特征的區(qū)別，學(xué)家將市場(chǎng)劃分四種類型，分別是完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)、壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)、寡頭市場(chǎng)和完全壟斷市場(chǎng)。企業(yè)及行業(yè)相應(yīng)歸入此四種類別市場(chǎng)中，行業(yè)中企業(yè)的數(shù)量、競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系、價(jià)格決定方式等成為辨別四種市場(chǎng)類型的依據(jù)。完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)與完全壟斷市場(chǎng)是用于理論分析的兩種極端，在實(shí)際經(jīng)濟(jì)生活中通常存在的是壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)和寡頭市場(chǎng)。壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的特征是一個(gè)市場(chǎng)（行業(yè)）中有許多廠商生產(chǎn)和銷售有差別的同種產(chǎn)品。寡頭市場(chǎng)又稱寡頭壟斷市場(chǎng)，特征是少數(shù)幾家廠商控制整個(gè)市場(chǎng)（行業(yè)）產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。
在不同的市場(chǎng)類別中，企業(yè)組織資源和控制市場(chǎng)的能力和愿望是不同的，并且有時(shí)市場(chǎng)類型還能轉(zhuǎn)化。兩種常見(jiàn)市場(chǎng)類型即壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)和寡頭市場(chǎng)，因行業(yè)的不同，有的是由壟斷競(jìng)爭(zhēng)演化為寡頭，壟斷性在加強(qiáng)，有的是由寡頭演化為壟斷競(jìng)爭(zhēng)，壟斷性在減弱。前者如計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中許多行業(yè)，經(jīng)過(guò)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)淘汰，企業(yè)數(shù)量由數(shù)百家減為幾十家，再到十余家，如彩電行業(yè)。后者如中國(guó)郵遞行業(yè)，以前的郵局系統(tǒng)一家壟斷，而目前全國(guó)各地已產(chǎn)生了大量郵遞快遞業(yè)務(wù)服務(wù)的公司。
分析市場(chǎng)類型及其演變，有利于更清楚的認(rèn)識(shí)與此相關(guān)的戰(zhàn)略類型。壟斷程度的變化，有的是被動(dòng)的結(jié)果型的，有的則是主動(dòng)的目的型的。戰(zhàn)略是主動(dòng)的決策和行動(dòng)，因而此處所研究的是主動(dòng)的目的型的。橫向一體化戰(zhàn)略，在此處就是提高壟斷程度的戰(zhàn)略，是為獲得競(jìng)爭(zhēng)者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，控股、合資等可視為橫向一體化的衍生戰(zhàn)略。其他還有市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，是為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提高競(jìng)爭(zhēng)地位。與橫向一體化相反，降低壟斷程度的戰(zhàn)略，往往是企業(yè)非情愿基于政府壓力的，或不得已為之的戰(zhàn)略，如拆分戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略等。實(shí)際相關(guān)案例非常多，拆分戰(zhàn)略如中國(guó)電信業(yè)的拆分，飼料行業(yè)新希望集團(tuán)的拆分；收縮戰(zhàn)略如2004年底西門子通訊和信息技術(shù)部門經(jīng)營(yíng)不佳采取大幅裁員，IBM最近大幅度裁員，收縮業(yè)務(wù)，壓縮開(kāi)支等；剝離戰(zhàn)略如IBM賣掉PC業(yè)務(wù)，奧克斯退出汽車行業(yè)等；清算戰(zhàn)略如曾輝煌一時(shí)的新疆德隆集團(tuán)崩潰時(shí)破產(chǎn)清算。
基于市場(chǎng)類型所分析的企業(yè)戰(zhàn)略主要集中于行業(yè)自身，圍繞壟斷程度變化分析，沒(méi)有把行業(yè)其他方面納入分析，沒(méi)有向行業(yè)上下游延伸，也沒(méi)向行業(yè)以外擴(kuò)展。從這幾方面進(jìn)行分析，能得出其他重要戰(zhàn)略類型。
二、一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及相關(guān)戰(zhàn)略類型
從企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)出發(fā)，早期的企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)圍繞生產(chǎn)效率，如何把種類有限的產(chǎn)品快速大量生產(chǎn)出來(lái)推向市場(chǎng)是企業(yè)的重要戰(zhàn)略課題。“管理之父”泰勒一生重點(diǎn)關(guān)注的事情就是提高生產(chǎn)效率，主張用科學(xué)代替經(jīng)驗(yàn)方法，通過(guò)提高生產(chǎn)效率來(lái)增加產(chǎn)量降低成本提高利潤(rùn)。早期福特汽車的成功源于對(duì)生產(chǎn)效率戰(zhàn)略地位的認(rèn)識(shí)，發(fā)明了流水線，以低成本和大批量滿足了市場(chǎng)需要并贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些都為后來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略理論提供了重要素材。
上世紀(jì)80年代，邁克爾·波特《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》和《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》先后出版，并得到廣泛傳播。波特認(rèn)為，可通過(guò)以下三方面獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：低成本、差異化和專一化，波特將其統(tǒng)稱為一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（genericstrategies）。低成本（costleadership）戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)以很低的單位成本和價(jià)格為價(jià)格敏感的用戶生產(chǎn)提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。差異化（differentiation）戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)為價(jià)格相對(duì)不敏感的用戶提供某行業(yè)中獨(dú)特的產(chǎn)品與服務(wù)。專一化（focus）戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)提供滿足小用戶群體需求的產(chǎn)品或服務(wù)?？梢?jiàn)，可得到更多資源的大公司一般可采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而小公司則往往以專一化戰(zhàn)略進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的深入，低成本、差異化已不再局限于基于用戶價(jià)格敏感性強(qiáng)弱的戰(zhàn)略決策，而成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的必須。收入減去成本即為利潤(rùn)，低成本意味著提高利潤(rùn)，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的必須。差異化意味著企業(yè)在產(chǎn)品價(jià)格上有話語(yǔ)權(quán)，而且在特定市場(chǎng)上有較大銷量，對(duì)應(yīng)著收入的提高，最終利潤(rùn)，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的必須。低成本戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略不是二者擇一有關(guān)系，而應(yīng)是二者必備。而且，企業(yè)成本管理的重要目標(biāo)就是低成本，產(chǎn)品管理或技術(shù)開(kāi)發(fā)的重要目標(biāo)就是差異化。一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略已成為日常管理職能。當(dāng)然我們應(yīng)認(rèn)識(shí)到，低成本不等于低價(jià)格，在營(yíng)銷上對(duì)價(jià)格敏感的用戶采取降價(jià)銷售仍具有戰(zhàn)略意義。與一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中低成本戰(zhàn)略性質(zhì)類似，名牌戰(zhàn)略、質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略等成為許多企業(yè)重要的戰(zhàn)略。名牌戰(zhàn)略是綜合的系統(tǒng)的，包括企業(yè)理念、管理模式、產(chǎn)品質(zhì)量等一系列相配套支持的要素。
圍繞產(chǎn)品和市場(chǎng)進(jìn)行分類和組合，可有相應(yīng)戰(zhàn)略。安索夫?qū)Υ诉M(jìn)行了，提出了產(chǎn)品增長(zhǎng)策略，被稱為安索夫矩陣。當(dāng)前產(chǎn)品當(dāng)前市場(chǎng)，通過(guò)營(yíng)銷擴(kuò)大市場(chǎng)份額，稱作市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略；當(dāng)前產(chǎn)品新市場(chǎng)，即將現(xiàn)有產(chǎn)品打入新的市場(chǎng)區(qū)域，稱作市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略；新產(chǎn)品當(dāng)前市場(chǎng)，即對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)開(kāi)發(fā)研究新型產(chǎn)品以擴(kuò)大銷售，稱作產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略；新產(chǎn)品新市場(chǎng)，針對(duì)新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)相適應(yīng)的新產(chǎn)品，稱為多樣化戰(zhàn)略。新市場(chǎng)的概念不限于地域的區(qū)別，用戶特征進(jìn)行分類，也會(huì)產(chǎn)生新的市場(chǎng)。新產(chǎn)品也不見(jiàn)得是全新功能，某些功能的改進(jìn)也算新產(chǎn)品。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，根據(jù)地域范圍的不同，則產(chǎn)生了國(guó)際化戰(zhàn)略這一稱謂。以上戰(zhàn)略在本質(zhì)上仍是差異化戰(zhàn)略的延伸，即市場(chǎng)的差異化和產(chǎn)品的差異化。
華安盛道研究發(fā)現(xiàn)，中外企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)案例不斷證明，基于質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要方面，我們有必要在傳統(tǒng)“低成本、差異化、專一化”三種一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，補(bǔ)充加入“精益質(zhì)量”戰(zhàn)略。精益質(zhì)量意指不斷追求卓越的質(zhì)量理念和卓越的技術(shù)和產(chǎn)品。此處精益質(zhì)量可認(rèn)為包括技術(shù)領(lǐng)先和質(zhì)量領(lǐng)先。離開(kāi)“精益質(zhì)量”，其他三項(xiàng)戰(zhàn)略的效果將大打折扣，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力也難以持久。成本領(lǐng)先與質(zhì)量領(lǐng)先應(yīng)是相伴隨的，即要求同樣成本條件下更高質(zhì)量的能力，或同樣質(zhì)量更低成本的能力，低成本不應(yīng)是低質(zhì)量。質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略還要求具有超越別人的高質(zhì)量能力，即具有其他企業(yè)無(wú)法達(dá)到質(zhì)量水平。技術(shù)領(lǐng)先也是企業(yè)重要戰(zhàn)略，其與差異化戰(zhàn)略和質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略相伴隨。技術(shù)一方面體現(xiàn)在研究開(kāi)發(fā)上，能開(kāi)發(fā)出差異化的產(chǎn)品，沒(méi)有技術(shù)能力差異化戰(zhàn)略將是有心無(wú)力；技術(shù)另一方面體現(xiàn)在工藝能力上，即能將產(chǎn)品做得非常精細(xì)，以高質(zhì)量取勝。
三、一體化戰(zhàn)略及其適用準(zhǔn)則
企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中，除產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等戰(zhàn)略外，有時(shí)為加強(qiáng)對(duì)行業(yè)上游或行業(yè)下游資源的控制，如對(duì)供應(yīng)商的控制或經(jīng)銷商的控制。以面向用戶為前向，獲得對(duì)經(jīng)銷商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，稱為前向一體化。獲得對(duì)供應(yīng)商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，稱為后向一體化。前向一體化和后向一體化總稱為縱向一體化。而橫向一體化則指獲得同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。
前向一體化戰(zhàn)略適用準(zhǔn)則：
現(xiàn)有銷售商存在以下不足：對(duì)出廠價(jià)格壓得過(guò)低，或不可靠，或不能滿足企業(yè)銷售需要；
現(xiàn)有經(jīng)銷商（下游行業(yè)）有較高利潤(rùn)（通過(guò)前向一體化進(jìn)入渠道行業(yè)）。
穩(wěn)定的生產(chǎn)對(duì)企業(yè)十分重要（通過(guò)前向一體化提高需求預(yù)測(cè)能力）；
可利用的高質(zhì)量經(jīng)銷商數(shù)據(jù)很有限；
企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源。
后向一體化戰(zhàn)略適用準(zhǔn)則：
企業(yè)當(dāng)前供應(yīng)商存在以下不足：對(duì)原料價(jià)格提得過(guò)高，或不可靠，可不能滿足企業(yè)生產(chǎn)需要；
現(xiàn)有供應(yīng)商（上游行業(yè)）利潤(rùn)豐厚（通過(guò)后向一體化進(jìn)入上游行業(yè)）；
原材料價(jià)格穩(wěn)定至關(guān)重要（通過(guò)后向一體化提高原料價(jià)格控制能力）；
企業(yè)所處行業(yè)正在迅速，對(duì)上游資料需求將不斷加強(qiáng)；
供應(yīng)商數(shù)量少而需方競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量多，企業(yè)需要盡快地獲得所需資源；
企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。
橫向一體化戰(zhàn)略適用準(zhǔn)則：
規(guī)模的擴(kuò)大可以提供很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)；
企業(yè)具有成功管理更大規(guī)模企業(yè)所需要的資金和人才；
競(jìng)爭(zhēng)者經(jīng)營(yíng)不善而發(fā)展緩慢或停滯。
以上準(zhǔn)則不是絕對(duì)的，應(yīng)靈活運(yùn)用，觀察現(xiàn)實(shí)中的戰(zhàn)略案例，有助于有效運(yùn)用相關(guān)戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略在許多行業(yè)均有，比如IT行業(yè)、家電行業(yè)、汽車行業(yè)，渠道往往成為決定制造企業(yè)命運(yùn)的重要力量，加強(qiáng)對(duì)渠道的控制，建立自己掌控的營(yíng)銷系統(tǒng)，成為許多企業(yè)成功的重要因素。
后向一體化戰(zhàn)略的典型例子是2004年3月四大鋼鐵企業(yè)投資海外鐵礦石企業(yè)，通過(guò)與其建立一家合資公司的方式獲得澳洲一鐵礦40%的股權(quán)，從而擁有每年購(gòu)買1200萬(wàn)噸鐵礦石的權(quán)利。資料顯示，2004年，中國(guó)進(jìn)口了2億噸的鐵礦石，占全球鐵礦石可貿(mào)易量的1/3，中國(guó)對(duì)鐵礦石進(jìn)口依存度已達(dá)50%.中國(guó)四大鋼鐵集團(tuán)海外買礦被認(rèn)為是中國(guó)鋼鐵業(yè)試圖擺脫被上游鐵礦資源控制的一個(gè)重要戰(zhàn)略。
四、多元化戰(zhàn)略及其經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)
一體化戰(zhàn)略（橫向一體化戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略）均是同一行業(yè)鏈條內(nèi)部的相關(guān)行動(dòng)。跳出同一行業(yè)圈子，進(jìn)入其他行業(yè)，就有了多元化戰(zhàn)略。在原有行業(yè)基礎(chǔ)上，進(jìn)入新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的行業(yè)，稱作相關(guān)多元化，也稱作集中多元化，此處相關(guān)指市場(chǎng)、客戶、產(chǎn)品或技術(shù)等相關(guān)。進(jìn)入新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的行業(yè)，稱作非相關(guān)多元化，也稱作混合多元化。
多元化戰(zhàn)略通常也有一些適用準(zhǔn)則，比如當(dāng)前行業(yè)吸引力不大，企業(yè)為尋求新的發(fā)展機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略，可歸為產(chǎn)業(yè)突圍型。也有的是現(xiàn)有行業(yè)有較大贏利，企業(yè)資金、人才充足，并有其他重要資源未充分發(fā)揮，尋求其他投資機(jī)會(huì)以獲得新的增長(zhǎng)點(diǎn)，可歸為產(chǎn)業(yè)投資型。
實(shí)際生活中，兩類多元化均大量存在，有的是混合型的。如國(guó)內(nèi)一些家電企業(yè)集團(tuán)，主體屬于相關(guān)多元化，又有非相關(guān)多元化。如海信集團(tuán)主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)彩電、空調(diào)、冰箱等家電產(chǎn)品，這些是相關(guān)多元化戰(zhàn)略的體現(xiàn)，主要是技術(shù)相關(guān)、銷售渠道相關(guān)；在企業(yè)發(fā)展中，海信也從事了房地產(chǎn)業(yè)的開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)，從事了商業(yè)的經(jīng)營(yíng)并獲得了很大的成功，這些是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的體現(xiàn)。
中外企業(yè)大量實(shí)踐證明，企業(yè)應(yīng)慎重采取多元化戰(zhàn)略。在采取多元化戰(zhàn)略時(shí)，切忌盲目跟風(fēng)，切忌以撞大運(yùn)的心理對(duì)待企業(yè)戰(zhàn)略。比如2002年起中國(guó)許多地方開(kāi)始了造車熱潮，許多其他行業(yè)企業(yè)投入巨資進(jìn)入汽車行業(yè)。比如2003年家電業(yè)的造車風(fēng)是最具有代表性的，美的、奧克斯、夏新、波導(dǎo)先后殺入。結(jié)果到2004年中國(guó)汽車市場(chǎng)行情發(fā)生劇變，許多汽車企業(yè)面臨銷售的嚴(yán)重下挫，再加上汽車產(chǎn)業(yè)政策限制，許多企業(yè)壯志難酬，不得已選擇退出。如2004年8月，已和南汽合作生產(chǎn)轎車的波導(dǎo)公司從南汽撤資，成為國(guó)內(nèi)第一家正式撤出汽車業(yè)的業(yè)外企業(yè)；2005年1月，夏新召開(kāi)董事會(huì)，決定撤出對(duì)汽車業(yè)的投資，距其宣布斥資1.75億元進(jìn)軍汽車業(yè)還不到一年時(shí)間；2005年3月，曾力扛“終結(jié)汽車行業(yè)暴利”大旗、高調(diào)進(jìn)軍汽車制造業(yè)的寧波奧克斯集團(tuán)，突然宣布退出造車業(yè)，這一天距其正式涉足造車正好相隔了整整一年零一個(gè)月，為此所付出的“學(xué)費(fèi)”高達(dá)4000萬(wàn)元。美的集團(tuán)2003年就已進(jìn)入汽車業(yè)，是否要繼續(xù)對(duì)汽車項(xiàng)目進(jìn)行投資也成為其2005年初的決策難題。
認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)政策的限制、時(shí)投資過(guò)旺、車市的緊縮、產(chǎn)品價(jià)格下跌及原材料漲價(jià)等，未被投資決策者充分考慮，結(jié)果不得不在多元化道路中吞下苦果。
近五年，我國(guó)許多曾被視為夕陽(yáng)行業(yè)的傳統(tǒng)行業(yè)，如煤炭、鋼鐵等行業(yè)，其走勢(shì)及盈利能力讓行業(yè)外人士十分羨慕，結(jié)果在2003年在全國(guó)掀起了鋼鐵投資熱潮。而在此前行業(yè)低潮時(shí)，行業(yè)內(nèi)許多也試圖跳出此行業(yè)，進(jìn)入其他領(lǐng)域。隨著不同行業(yè)發(fā)展周期的變化，情況往往是事與愿違。以首鋼為例，2004年10月，首鋼股份宣布：放棄8英寸芯片項(xiàng)目，變更上市募集的2.5億元資金，回歸本行。計(jì)劃投資110億的首鋼造芯計(jì)劃，歷時(shí)4年的磕磕絆絆后，終于劃上一個(gè)不完美的句號(hào)。盲目多元化、重復(fù)投資再一次給世人一驚醒。眾多企業(yè)戰(zhàn)略案例說(shuō)明，在某一行業(yè)做專做強(qiáng)往往比多元化戰(zhàn)略效果好。
多元化失敗的例子非常多，原因往往也是多方面的，一些企業(yè)以投機(jī)的心理搞多元化，結(jié)果慘敗而歸。多元化需要企業(yè)很強(qiáng)的資金實(shí)力，需要強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)。“用資本力量凝聚產(chǎn)業(yè)的力量”，是豪氣沖天，但有資本卻是前提，否則神話終究要終結(jié)。一年多年德隆集團(tuán)崩塌了，而現(xiàn)在格林格爾同樣陷入泥潭。教訓(xùn)不能不謂之深刻。
中圖分類號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X（2011）25-0021-02
一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)是多元化還是專業(yè)化
從世界范圍看，多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的主要途徑。財(cái)富全球五百?gòu)?qiáng)企業(yè)中最大的200家企業(yè)（集團(tuán)）絕大多數(shù)實(shí)行的都是多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，實(shí)行單一產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的企業(yè)只有10多家。
企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的原因主要有：在某一行業(yè)獲得成功的企業(yè)經(jīng)常認(rèn)為運(yùn)用相同的模式同樣可以在其他行業(yè)取得成功；現(xiàn)代信息社會(huì)和科技高度發(fā)達(dá)的條件下，任何社會(huì)需求的信息都會(huì)造成一批企業(yè)誕生，達(dá)到供需平衡的時(shí)間差越來(lái)越短。當(dāng)利潤(rùn)開(kāi)始下降或者虧本時(shí)，就不得不轉(zhuǎn)向新的市場(chǎng)；成本提高或者銷售價(jià)格降低到了難以承受的程度，企業(yè)被迫尋求競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較緩和的行業(yè)；為了運(yùn)用企業(yè)潛在的剩余資源而進(jìn)入其他行業(yè)；企業(yè)管理者為了分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。
但是，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)也有很多讓人擔(dān)憂之處：多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)導(dǎo)致資源配置過(guò)于分散；進(jìn)入新的行業(yè)會(huì)有技術(shù)性壁壘、人才性壁壘、成本性壁壘、顧客忠誠(chéng)度壁壘、抵制性壁壘和政策性壁壘等障礙。
國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行了很多研究。格蘭特（Grant，1988）指出，在一定界限內(nèi)，公司業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的多少呈正向變動(dòng)關(guān)系，但超出這一界限之后，隨著經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的增多，公司業(yè)績(jī)呈下降趨勢(shì)。朗姆特（Rumelt，1974）的研究表明，由于核心能力的延伸作用或資源共享作用，相關(guān)行業(yè)的有限多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)使業(yè)績(jī)提高，過(guò)度的多元化會(huì)使協(xié)同作用降低，對(duì)公司業(yè)績(jī)出現(xiàn)負(fù)面影響。艾米特和利莫特（Amit and Livnat，1988）的實(shí)證研究表明，純財(cái)務(wù)目的的多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)減少現(xiàn)金流量的波動(dòng)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；但是多元化經(jīng)營(yíng)的公司的利潤(rùn)水平比專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的公司低，當(dāng)進(jìn)行的是無(wú)關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)尤為顯著。有人對(duì)中國(guó)上市公司1997年度的財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行研究后認(rèn)為，多元化程度和公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間沒(méi)有顯著的因果關(guān)系，但卻能夠降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，減少利潤(rùn)水平的大幅度波動(dòng)。
很多學(xué)者和企業(yè)家認(rèn)為專業(yè)化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展取決于是否擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力，而核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成需要付出極大的努力和長(zhǎng)期的積累。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成同企業(yè)所從事的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域有密切關(guān)系，所以，實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，將主要精力集中在最熟悉、最具實(shí)力的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，是企業(yè)增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最有效途徑。如果一個(gè)企業(yè)缺乏堅(jiān)持長(zhǎng)期積累和培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的毅力，而被短期的利潤(rùn)所誘惑而盲目從事多元化經(jīng)營(yíng)，失敗的可能性就很大。
當(dāng)然，專業(yè)化并不排斥多元化，國(guó)內(nèi)外很多成功的企業(yè)都經(jīng)歷了由成功的專業(yè)化起家，然后擴(kuò)張到多元化，最終在多個(gè)行業(yè)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化的歷程。
從經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)看，企業(yè)大致可以分為三類：第一類是專業(yè)化企業(yè)，始終明確地走專業(yè)化發(fā)展的道路，如海爾、聯(lián)想、希望；第二類是初期專業(yè)化以后轉(zhuǎn)為多元化的企業(yè)，如四通、三九；第三類是多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變的企業(yè)，如深圳的萬(wàn)科、北京的華遠(yuǎn)、北京的萬(wàn)通。應(yīng)該說(shuō)這三個(gè)類別中，第一類企業(yè)不是主流，但可以清晰地看到它們成功的路線。更多的企業(yè)是創(chuàng)業(yè)期迅速進(jìn)入多元化，多年之后仍然是多元化。多元化向?qū)I(yè)化發(fā)展的例子不多，僅有萬(wàn)科、華遠(yuǎn)、萬(wàn)通。
在多元化還是專業(yè)化的戰(zhàn)略選擇過(guò)程中，萬(wàn)科走了很長(zhǎng)的探索之路。
二、萬(wàn)科的發(fā)展之路
1988年11月12日，深圳市政府批準(zhǔn)深圳萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司的股份化改造方案，中國(guó)人民銀行深圳分行批準(zhǔn)發(fā)行萬(wàn)科股票。
1990年萬(wàn)科啟動(dòng)了零售業(yè)務(wù)。1991年6月，公司進(jìn)行增資擴(kuò)股，主要投向房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、工業(yè)生產(chǎn)、進(jìn)出口貿(mào)易及連鎖商貿(mào)、影視文化等領(lǐng)域。
1992年，在貿(mào)易方面，公司成立貿(mào)易經(jīng)營(yíng)本部，萬(wàn)佳在武漢和烏魯木齊開(kāi)辦商場(chǎng)，并增設(shè)大連公司、珠海公司、武漢公司、新疆公司和北海公司；在地產(chǎn)方面，香港銀都置業(yè)、青島銀都花園、天津萬(wàn)興和萬(wàn)華、上海萬(wàn)科房地產(chǎn)、北海萬(wàn)達(dá)房地產(chǎn)等公司相繼成立；進(jìn)行股權(quán)投資的國(guó)內(nèi)公司達(dá)到13家；成立萬(wàn)科文化傳播有限公司，開(kāi)展電影、廣告、卡拉OK影碟等制作和發(fā)行業(yè)務(wù)。
1993年，萬(wàn)科已經(jīng)確定了以房地產(chǎn)為主導(dǎo)行業(yè)。1993年的宏觀調(diào)控并沒(méi)有阻止萬(wàn)科北海城市花園、成都萬(wàn)興苑、深圳海神廣場(chǎng)和鞍山東源大廈等項(xiàng)目的開(kāi)工。進(jìn)入1994年繼續(xù)上馬天津城市花園、北京城市花園、武漢萬(wàn)科廣場(chǎng)、沈陽(yáng)城市廣場(chǎng)和大連郵電大廈。地產(chǎn)的跨地域擴(kuò)展到了1995年才停止。
經(jīng)過(guò)多年的擴(kuò)張，萬(wàn)科已經(jīng)形成了以房地產(chǎn)為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)架構(gòu)，集團(tuán)下屬全資企業(yè)達(dá)29家，合資合作企業(yè)達(dá)25家，并分布于全國(guó)各地。
1993年以前，萬(wàn)科雖然在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上呈多元化分布的格局，但是在公司的資源利用方面，已經(jīng)開(kāi)始不斷向?qū)I(yè)化方向傾斜，尤其是公司在1993年確立發(fā)展城市居民住宅作為房地產(chǎn)的主導(dǎo)產(chǎn)品之后，這種專業(yè)化傾向更加明顯。
1994年萬(wàn)科在業(yè)務(wù)上的顯著特征之一就是貿(mào)易口業(yè)務(wù)的整合。萬(wàn)科僅保留深圳、廣州、海南和杭州四個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)，確立了專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展思路。
1995年開(kāi)始，萬(wàn)科對(duì)非主導(dǎo)業(yè)務(wù)整合。1995年下半年，萬(wàn)科集團(tuán)全面推進(jìn)多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)型，公司決定“重返深圳”。一年半后，成功完成戰(zhàn)略調(diào)整――由12個(gè)城市“遍地開(kāi)花”轉(zhuǎn)向重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)深、滬、京、津四大城市，重點(diǎn)放在深圳。
1997年6月，公司實(shí)施增資配股，募集資金3.83 億元，主要投資與深圳房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)及土地儲(chǔ)備。
1997年10月，繼1995年對(duì)貿(mào)易口進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整和資源整合以及1996年4月轉(zhuǎn)讓深圳怡寶食品有限公司之后，集團(tuán)再次協(xié)議轉(zhuǎn)讓下屬兩個(gè)工業(yè)項(xiàng)目――深圳萬(wàn)科工業(yè)揚(yáng)聲器制造廠和深圳萬(wàn)科供電服務(wù)公司，基本完成了對(duì)“房地產(chǎn)、連鎖商業(yè)、影視文化”以外非核心業(yè)務(wù)的調(diào)整。
2001年9月，萬(wàn)科轉(zhuǎn)讓深圳市萬(wàn)佳百貨股份有限公司股權(quán)，標(biāo)志著歷經(jīng)多年的專業(yè)化調(diào)整戰(zhàn)略全部完成，萬(wàn)科進(jìn)入新一輪發(fā)展。2000年開(kāi)始，萬(wàn)科開(kāi)始在全國(guó)增加土地儲(chǔ)備。萬(wàn)科的第二輪擴(kuò)張開(kāi)始了，不過(guò)這次是專業(yè)化擴(kuò)張――僅僅是在房地產(chǎn)中的城市居民住宅這個(gè)領(lǐng)域的擴(kuò)張。
目前，萬(wàn)科已經(jīng)成為了“中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)領(lǐng)跑者”。
三、萬(wàn)科的發(fā)展對(duì)中小企業(yè)的啟示
萬(wàn)科與目前的中小企業(yè)有很多相似之處：一是企業(yè)的初期規(guī)模都很小；二是短期內(nèi)急速膨脹；三是創(chuàng)業(yè)資金很少或沒(méi)有；四是毛利率較高，往往通過(guò)一個(gè)利潤(rùn)空間比較大的行業(yè)起步；五是初期的發(fā)展戰(zhàn)略不清晰；六是創(chuàng)業(yè)者往往缺少現(xiàn)代企業(yè)管理的訓(xùn)練；七是創(chuàng)業(yè)者具有毋庸置疑的權(quán)威作用。
1993年，萬(wàn)科的營(yíng)業(yè)收入突破10億元。而這種跨地域經(jīng)營(yíng)、遍地開(kāi)花的發(fā)展，也造成了資源的過(guò)度分散，就在這時(shí)，國(guó)家銀根緊縮，開(kāi)始了宏觀調(diào)控。在這樣的背景下，萬(wàn)科放棄了走日本“綜合商社”模式的目標(biāo)，確定了以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為未來(lái)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，走專業(yè)化發(fā)展的方向，從而改變了過(guò)去攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面。作為一家以多元化經(jīng)營(yíng)起步的新興企業(yè)，萬(wàn)科的專業(yè)化道路轉(zhuǎn)向，曾一度受到廣泛的關(guān)注和爭(zhēng)議。
事實(shí)上，萬(wàn)科的“專業(yè)化”是強(qiáng)調(diào)在社會(huì)分工的大環(huán)境中，企業(yè)必須有所為，有所不為，通過(guò)提高專業(yè)化水準(zhǔn)來(lái)提升自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這也許不適用于所有的企業(yè)，但是對(duì)萬(wàn)科來(lái)說(shuō)，這的確是發(fā)展的必由之路。事實(shí)證明，在成功完成業(yè)務(wù)多元化到專業(yè)化的戰(zhàn)略調(diào)整的過(guò)程中，憑借有節(jié)奏的擴(kuò)張和穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，萬(wàn)科已經(jīng)形成了一整套較為成熟的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)操作模式，逐步確立了自己在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域的專業(yè)地位。
現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，多元化是中小企業(yè)的主流。因?yàn)橹行∑髽I(yè)創(chuàng)業(yè)之初首先要解決的是生存問(wèn)題，哪個(gè)行業(yè)有機(jī)會(huì)、有市場(chǎng)，就投資于這個(gè)行業(yè)。早期的萬(wàn)科就是如此。由于國(guó)家的行業(yè)政策不斷調(diào)整和變化，所以每個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)空間也在不斷變化。中小企業(yè)很容易隨著政策的傾斜而轉(zhuǎn)行，從而形成多元化的格局。但隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模、專業(yè)化程度、行業(yè)市場(chǎng)占有率要受到多元化的影響。萬(wàn)科由多元化轉(zhuǎn)為專業(yè)化正式基于資源集中的要求。否則，在一個(gè)日漸成熟的市場(chǎng)上，公司的資金、人力、經(jīng)驗(yàn)，都難以應(yīng)付各行各業(yè)越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)。
房地產(chǎn)是萬(wàn)科經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的核心，房地產(chǎn)的盈利在集團(tuán)中的比重達(dá)到70%以上。房地產(chǎn)本身也是一項(xiàng)范圍很廣的業(yè)務(wù)，它涉及到住宅、商業(yè)樓宇、寫字樓、工業(yè)用樓等各種投資領(lǐng)域，萬(wàn)科逐步深入大眾住宅作為主營(yíng)業(yè)務(wù)，而且非住宅之外的其他項(xiàng)目都在調(diào)整、精簡(jiǎn)。萬(wàn)科在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中操作的主線是城市居民住宅。
多元化與歸核化動(dòng)態(tài)一致性的含義
動(dòng)態(tài)一致性的概念來(lái)源于Ansoff（1957）的《戰(zhàn)略管理》，理論源于戰(zhàn)略理論和組織理論中的權(quán)衡觀。戰(zhàn)略領(lǐng)域研究者將這一概念描述為協(xié)調(diào)（fit）、和諧（harmony）、融合（fusion）等等。Chandler（1962）認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)是組織對(duì)其環(huán)境的適應(yīng)過(guò)程以及產(chǎn)生的組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)變化。Herderson & Venkatrman（1999）把一致性定義為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性和功能整合，協(xié)調(diào)性是公司根據(jù)市場(chǎng)需要進(jìn)行定位，決定適合實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)部組織調(diào)整；功能整合是尋求并強(qiáng)化公司組織管理者的職能作用。王大鋼、席酉民（2008）認(rèn)為動(dòng)態(tài)一致性是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的核心問(wèn)題和關(guān)鍵問(wèn)題，是指環(huán)境、組織、領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略之間協(xié)調(diào)一致的變動(dòng)。
本文提出動(dòng)態(tài)一致性觀點(diǎn)的基本含義：在動(dòng)態(tài)不確定性環(huán)境中，任何企業(yè)的核心能力獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是暫時(shí)的，企業(yè)在彈性戰(zhàn)略的激勵(lì)和驅(qū)使下實(shí)現(xiàn)資源-環(huán)境-戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)優(yōu)化匹配，促進(jìn)企業(yè)能力的自我生長(zhǎng)和再造，實(shí)現(xiàn)核心能力的再造或重塑，從而改變或創(chuàng)造新的企業(yè)環(huán)境，培養(yǎng)和促進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。揚(yáng)棄了戰(zhàn)略適應(yīng)企業(yè)自身資源和能力的傳統(tǒng)戰(zhàn)略能力的觀點(diǎn)，提出了戰(zhàn)略也可以產(chǎn)生能力的觀點(diǎn)，部分的否定了資源和環(huán)境決定戰(zhàn)略的觀點(diǎn)。
專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略實(shí)施所要實(shí)現(xiàn)的效果
專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和多元化經(jīng)營(yíng)有著各自所要實(shí)現(xiàn)的效果。一般來(lái)說(shuō)，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)發(fā)展初期的大方向，它是以大規(guī)模生產(chǎn)為依托，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)專業(yè)化戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)在某一領(lǐng)域不斷做大做強(qiáng)，同時(shí)通過(guò)對(duì)于技術(shù)的不斷深化與研發(fā)，提高資源的使用效率，削減生產(chǎn)成本，最終促進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。但是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)也有其弊端，主要包括：專業(yè)化經(jīng)營(yíng)不可能使企業(yè)無(wú)限制的擴(kuò)張，它最終要受到行業(yè)市場(chǎng)容量的限制；企業(yè)規(guī)模過(guò)大，最終也會(huì)使企業(yè)的邊際效益遞減；專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)，帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的集中，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)有一定的影響。
多元化經(jīng)營(yíng)是當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的一個(gè)熱點(diǎn)，由于企業(yè)在發(fā)展壯大后，受到行業(yè)內(nèi)資源和容量的限制，希望通過(guò)開(kāi)拓新的行業(yè)領(lǐng)域，挖掘新的利潤(rùn)來(lái)源，同時(shí)轉(zhuǎn)移、分散風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)企業(yè)內(nèi)資源在不同實(shí)體間的合理優(yōu)化配置，提高資源的使用效率，獲得豐厚的利潤(rùn)回報(bào)。特別是在一些受自然資源限制比較大的行業(yè)，在發(fā)展完善后實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)的必然選擇。但是多元化經(jīng)營(yíng)也有其弊端，主要包括：企業(yè)在進(jìn)入新的行業(yè)領(lǐng)域時(shí)，必然要重新進(jìn)行摸索，企業(yè)原有的品牌價(jià)值和企業(yè)舊有的渠道都要大打折扣；企業(yè)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，雖然風(fēng)險(xiǎn)被分散了，但在開(kāi)拓新領(lǐng)域時(shí)，也會(huì)面臨新的不確定性風(fēng)險(xiǎn)；開(kāi)展新的市場(chǎng)，必然需要大量的資金、新的人力資本和新的技術(shù)資本，這些對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)都是挑戰(zhàn)。
因此，如何選擇、運(yùn)用專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和多元化經(jīng)營(yíng)，是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中面臨的重要選擇。
動(dòng)態(tài)一致性下企業(yè)進(jìn)行專業(yè)化和多元化戰(zhàn)略選擇的影響因素
（一）資源
企業(yè)戰(zhàn)略選擇首先是企業(yè)根據(jù)自身的資源―包括人力資源、設(shè)備資源、技術(shù)資源、資金等進(jìn)行戰(zhàn)略考量。例如上世紀(jì)的日本。日本在戰(zhàn)后發(fā)展極為出色，在20世紀(jì)60年代，一大批企業(yè)出現(xiàn)并且實(shí)現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，到20世紀(jì)80年代，這些企業(yè)具備了充足的資金、完善的管理體制、豐富的人力資源儲(chǔ)備，紛紛開(kāi)始進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)種類比過(guò)去增長(zhǎng)了50%～70%，但是，進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入衰退期，企業(yè)的資金、設(shè)備和人力資源都蒙受了巨大的損失，一些企業(yè)又重新走回了專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的道路。
（二）行業(yè)環(huán)境
行業(yè)的不同，其技術(shù)、設(shè)備和人力資源對(duì)于企業(yè)發(fā)展的影響也不同，企業(yè)在行業(yè)中的進(jìn)入和退出壁壘也不同，這些都影響著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。例如汽車制造行業(yè)，由于其設(shè)備和技術(shù)非常適合大規(guī)模生產(chǎn)，所以目前汽車制造企業(yè)大多是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。而一些產(chǎn)業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)比較密切，進(jìn)入其他相關(guān)行業(yè)的門檻比較低，是比較適用多元化經(jīng)營(yíng)的，比如化工和建材行業(yè)。另外行業(yè)的生命周期也影響著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。新興行業(yè)市場(chǎng)容量大，企業(yè)進(jìn)入時(shí)都會(huì)選擇規(guī)?；?jīng)營(yíng)，搶占市場(chǎng)空間，迅速積累資金、擴(kuò)充自身實(shí)力。當(dāng)進(jìn)入成熟期后，企業(yè)根據(jù)自身的能力和發(fā)展方面選擇是多元化經(jīng)營(yíng)還是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在進(jìn)入衰退期后，企業(yè)逐漸將戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)入其他領(lǐng)域，尋找新的戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)，同時(shí)分散風(fēng)險(xiǎn)，這時(shí)大都選擇多元化經(jīng)營(yíng)。
綜上，企業(yè)的資源和行業(yè)環(huán)境，以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略三者之間要實(shí)現(xiàn)匹配，這樣才能有效提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。下文將舉例說(shuō)明企業(yè)專業(yè)化和多元化戰(zhàn)略的相互轉(zhuǎn)換機(jī)制。
專業(yè)化向多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換分析：以青島海爾為例
2009年海爾的全球營(yíng)業(yè)額達(dá)到1180億元，品牌價(jià)值達(dá)到812億元，位居全國(guó)百?gòu)?qiáng)首位，是世界第四大白色家電制造商。海爾從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)走向國(guó)際市場(chǎng)，從中國(guó)名牌到國(guó)際名牌，不斷發(fā)展壯大的過(guò)程既是從專業(yè)化向多元化、國(guó)際多元化轉(zhuǎn)換的動(dòng)態(tài)過(guò)程，也是資源―環(huán)境―戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)一致性的動(dòng)態(tài)過(guò)程。
（一）專業(yè)化向多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換歷程
1.1984～1991年的專業(yè)化戰(zhàn)略階段。1984年12月張瑞敏來(lái)到虧空147萬(wàn)元的青島電冰箱總廠，面對(duì)改革開(kāi)放的機(jī)遇，引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，實(shí)施全面質(zhì)量管理。1985年10月張瑞敏的“砸冰箱”事件，樹(shù)立了“要么不干，要干就干第一”的海爾質(zhì)量觀念。經(jīng)過(guò)六年專業(yè)化的發(fā)展和積累，1990年“海爾冰箱”通過(guò)了美國(guó)質(zhì)量認(rèn)證。
2.1991～1998年的多元化戰(zhàn)略階段。20世紀(jì)九十年代，國(guó)家鼓勵(lì)企業(yè)兼并重組，海爾從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“海爾文化激活休克魚”的模式通過(guò)無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，進(jìn)行多元化戰(zhàn)略擴(kuò)張，兼并了國(guó)內(nèi)十幾家企業(yè)。海爾在1991～1997年的兼并擴(kuò)張，以最短的時(shí)間和最低的成本把企業(yè)做大做強(qiáng)。當(dāng)家電行業(yè)進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，進(jìn)一步提升產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)理念，憑借差異化的星級(jí)服務(wù)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，海爾實(shí)行OEC（Overall Every Control and Clear）管理，即 “日事日畢，日清日高”的管理方法，這個(gè)管理理念成為海爾多元化擴(kuò)張和產(chǎn)品創(chuàng)新的基石。
3.1998～2012年之間的國(guó)際多元化戰(zhàn)略階段。中國(guó)加入WTO后，海爾融入世界經(jīng)濟(jì)一體化的步伐加快，1996年在印尼雅加達(dá)、菲律賓和馬來(lái)西亞進(jìn)行試水投資，1999年4月，投資3000萬(wàn)美元建立了美國(guó)海爾工業(yè)園，并初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售“三位一體”的經(jīng)營(yíng)模式。海爾的國(guó)際多元化堅(jiān)持“創(chuàng)牌不創(chuàng)匯”理念，采用“走出去、走進(jìn)去、走上去”的“三步走”戰(zhàn)略，按照先發(fā)達(dá)國(guó)家、后再發(fā)展中國(guó)家的“先難后易”思路展開(kāi)。在經(jīng)營(yíng)理念上海爾采取“市場(chǎng)鏈”管理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造。通過(guò)整合全球資源的研發(fā)、制造、營(yíng)銷，海爾創(chuàng)立了全球化品牌。個(gè)性化的需求成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基本特征，傳統(tǒng)的模式必須轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩趄?qū)動(dòng)的“即需即供”模式。面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來(lái)營(yíng)銷的碎片化，以“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”的觀念，實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，由市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)化和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化兩部分組成。網(wǎng)絡(luò)化市場(chǎng)是用戶和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)化。網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)表現(xiàn)為三個(gè)“無(wú)”特征：企業(yè)無(wú)邊界，即平臺(tái)型團(tuán)隊(duì)，按單聚散；管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)，即動(dòng)態(tài)優(yōu)化的人單自推動(dòng)；供應(yīng)鏈無(wú)尺度，即大規(guī)模定制，按需設(shè)計(jì)，按需制造，按需配送。
（二） 多元化戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)在機(jī)制分析
海爾集團(tuán)從專業(yè)化向多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成功的原因，在于資源―環(huán)境―戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)一致性。20世紀(jì)80年代，中國(guó)家電市場(chǎng)是賣方市場(chǎng)，產(chǎn)品供不應(yīng)求，大多數(shù)企業(yè)注重產(chǎn)品數(shù)量而不注重產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)核心資源有限市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，海爾選擇專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，集中優(yōu)勢(shì)資源（生產(chǎn)技術(shù)、企業(yè)文化）生產(chǎn)單一產(chǎn)品―冰箱，提出了“高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷”的質(zhì)量理念，憑借差異化的質(zhì)量贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。海爾從1984年到1991年的7年時(shí)間，實(shí)施專業(yè)化戰(zhàn)略，做精做強(qiáng)一個(gè)冰箱產(chǎn)品。因此，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)成功在于賣方市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)資源與專業(yè)化戰(zhàn)略的優(yōu)化匹配。專業(yè)化的高質(zhì)量發(fā)展模式進(jìn)一步提升了核心資源數(shù)量和競(jìng)爭(zhēng)力，積累了企業(yè)多元化擴(kuò)張的核心資源即質(zhì)量聲譽(yù)、管理模式和企業(yè)文化。
政策環(huán)境、家電產(chǎn)業(yè)特征和企業(yè)核心資源優(yōu)化匹配是海爾國(guó)內(nèi)多元化擴(kuò)張成功的內(nèi)在原因。海爾國(guó)內(nèi)多元化擴(kuò)張，不僅僅是由于核心資源，更重要的是由于國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策變化，即鼓勵(lì)企業(yè)兼并重組，國(guó)內(nèi)家電有效需求迅速增加，海爾通過(guò)“品牌入股”和“克隆”海爾魚、吃“休克”魚的資本運(yùn)作模式，進(jìn)行了一系列并購(gòu)活動(dòng)，面市僅三個(gè)月的海爾電視機(jī)就進(jìn)入電視機(jī)類“98購(gòu)物首選品牌”前三強(qiáng)。同時(shí)，多元化成功擴(kuò)張不僅產(chǎn)生了規(guī)模效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效益，也激發(fā)了企業(yè)管理創(chuàng)新和核心資源的提升，多元化戰(zhàn)略對(duì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和績(jī)效也產(chǎn)生了杠桿效應(yīng)。海爾的國(guó)際多元化和全球品牌戰(zhàn)略成功，不僅僅是由于海爾集團(tuán)的核心資源，如與時(shí)俱進(jìn)的管理創(chuàng)新、設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷的“三位一體”本土化模式、企業(yè)流程再造，也離不開(kāi)中國(guó)加入WTO為海爾開(kāi)創(chuàng)的國(guó)際環(huán)境。海爾抓住互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇，整合全球的研發(fā)、制造、營(yíng)銷資源，創(chuàng)全球化品牌?？梢哉f(shuō)，國(guó)際多元化的成功也是信息網(wǎng)絡(luò)化環(huán)境、海爾核心資源與全球化戰(zhàn)略優(yōu)化匹配的結(jié)果。
當(dāng)然，海爾的多元化也曾經(jīng)出現(xiàn)危機(jī)。2005年上半年海爾的手機(jī)業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)虧損為6750萬(wàn)港元，究其原因在于市場(chǎng)環(huán)境、核心資源與戰(zhàn)略選擇沒(méi)有達(dá)到優(yōu)化匹配狀態(tài)，多元化經(jīng)營(yíng)必須達(dá)到專業(yè)化的“高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷”的質(zhì)量和聲譽(yù)，實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值和滿足市場(chǎng)需求；否則，多元化不僅失去規(guī)模效應(yīng)和內(nèi)部市場(chǎng)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，也會(huì)降低原有業(yè)務(wù)的聲譽(yù)和競(jìng)爭(zhēng)力。
多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)換案例分析：以萬(wàn)科為例
從1984到2012年，萬(wàn)科的營(yíng)業(yè)收入從0.58億元增加到1031.11億元，增長(zhǎng)1777倍；凈利潤(rùn)從0.05億元增加到125.51億元，增長(zhǎng)2510倍，業(yè)務(wù)擴(kuò)展到19個(gè)大中城市， 2000和2001年入選福布斯全球最優(yōu)秀300家和200家小型企業(yè)，獲2005年房地產(chǎn)百?gòu)?qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力TOP 10評(píng)選“第一”，在規(guī)模性、盈利能力專項(xiàng)評(píng)選分列第一和第四。萬(wàn)科從經(jīng)營(yíng)進(jìn)出口貿(mào)易走向多元化，最后走向?qū)I(yè)化經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)，不斷發(fā)展壯大的過(guò)程既是從多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)換的動(dòng)態(tài)過(guò)程，也是資源―環(huán)境―專業(yè)化動(dòng)態(tài)一致性的動(dòng)態(tài)過(guò)程。
（一）多元化向?qū)I(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換歷程
1.多元化發(fā)展階段。1984～1988年為萬(wàn)科起步與發(fā)展階段。1984年是改革開(kāi)放的新階段，全國(guó)出現(xiàn)“下?！睙岢?，王石創(chuàng)建了萬(wàn)科公司的前身：現(xiàn)代科教儀器展銷中心，主要從事辦公設(shè)備、視頻器材的進(jìn)口銷售業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)的電器產(chǎn)品利潤(rùn)非常高，如錄像機(jī)利潤(rùn)率往往能達(dá)到100%～200%，萬(wàn)科通過(guò)進(jìn)出口貿(mào)易經(jīng)營(yíng)的錄像機(jī)占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)60%的份額。
1988～1993年是萬(wàn)科多元化擴(kuò)張階段。1988年全國(guó)出現(xiàn)投資熱潮，由于各個(gè)行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力小，有人認(rèn)為“遍地是黃金”，萬(wàn)科開(kāi)始了大規(guī)模的多元化擴(kuò)張，1991年底，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)達(dá)到13大類，包括進(jìn)出口貿(mào)易、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機(jī)械加工、電氣工程及其他等，參股30多家企業(yè)，分布38個(gè)城市，甚至擁有足球隊(duì)、模特隊(duì)以及“萬(wàn)科牌服裝”。
2.專業(yè)化發(fā)展階段。1993～1996年是歸核化發(fā)展階段。1993年國(guó)家加強(qiáng)宏觀調(diào)控，各地項(xiàng)目相繼面臨資金困難和市場(chǎng)壓力，以及“君萬(wàn)之爭(zhēng)”事件，1993年開(kāi)始，萬(wàn)科確定以大眾住宅為核心業(yè)務(wù)，開(kāi)始?xì)w核化戰(zhàn)略進(jìn)行業(yè)務(wù)聚焦，大規(guī)模清理非核心資產(chǎn)，先后賣掉了怡寶蒸餾水、國(guó)際企業(yè)廣告公司等業(yè)務(wù)，集中資源發(fā)展“房地產(chǎn)住宅開(kāi)發(fā)”，尤其是1997年的東南亞金融危機(jī)后，國(guó)家取消福利分房制度和住房抵押貸款等政策，開(kāi)始重點(diǎn)扶持房地產(chǎn)行業(yè)，進(jìn)一步促進(jìn)了萬(wàn)科的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，到2001年賣掉“萬(wàn)佳百貨”后，通過(guò)近10年的歸核化，萬(wàn)科轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化經(jīng)營(yíng)。2008年的金融危機(jī)和房地產(chǎn)行業(yè)泡沫后，萬(wàn)科進(jìn)行管理創(chuàng)新，開(kāi)始了精細(xì)化發(fā)展戰(zhàn)略。
（二） 專業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的內(nèi)在機(jī)制分析
萬(wàn)科從多元化成功轉(zhuǎn)型為專業(yè)化，其主要原因在于環(huán)境-資源-戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)一致性。從萬(wàn)科的發(fā)展歷程可以看出，每個(gè)階段的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成功，都是國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、房地產(chǎn)行業(yè)周期和企業(yè)核心資源（能力）的優(yōu)化匹配過(guò)程。
萬(wàn)科的核心能力主要包括三個(gè)：企業(yè)家精神、強(qiáng)大的融資能力和創(chuàng)新的擴(kuò)張模式。萬(wàn)科創(chuàng)始人王石，從經(jīng)營(yíng)飼料貿(mào)易、到建立現(xiàn)代科教儀器展銷中心，最后成為房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭，敢于放權(quán)和培養(yǎng)接班人，建立有序性和無(wú)序性組織結(jié)構(gòu)，敏銳的洞察力和戰(zhàn)略執(zhí)行力，如2007年在金融危機(jī)之前提出“房地產(chǎn)市場(chǎng)拐點(diǎn)論”，在2008年初及時(shí)主動(dòng)下調(diào)價(jià)格、提高小戶型戰(zhàn)略、提升精裝修比例等，較好地回籠了房款，這些都體現(xiàn)勇于超越自我、勤于創(chuàng)新改革的企業(yè)家精神?？梢哉f(shuō)，王石成就了萬(wàn)科，萬(wàn)科也成就了王石。萬(wàn)科擴(kuò)張模式主要有三種：第一，城市郊區(qū)化發(fā)展和新市鎮(zhèn)建設(shè)的擴(kuò)張模式，實(shí)現(xiàn)更低的成本和價(jià)格、較高的產(chǎn)品質(zhì)量，如1993年1月的上海萬(wàn)科城市花園就是萬(wàn)科“郊區(qū)住宅房”的標(biāo)志性擴(kuò)張模式。第二，金融領(lǐng)域內(nèi)的擴(kuò)張模式，通過(guò)并購(gòu)受讓或轉(zhuǎn)讓股權(quán)和項(xiàng)目，以低于市場(chǎng)價(jià)格獲得土地儲(chǔ)備輸出管理方式，為下一輪房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)贏得了資源儲(chǔ)備。例如，萬(wàn)科共用34.45億元受讓浙江南都股權(quán)、恒大集團(tuán)位于上海浦東5個(gè)項(xiàng)目和富春公司股權(quán)。第三，聯(lián)合開(kāi)發(fā)與管理輸出，2006年萬(wàn)科通過(guò)與華潤(rùn)集團(tuán)合作，聯(lián)合開(kāi)發(fā)雙方獲取的項(xiàng)目，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，并輸出管理方式。萬(wàn)科借助證券市場(chǎng)的融資功能，經(jīng)過(guò)一系列的配送、轉(zhuǎn)贈(zèng)、增發(fā)、IPO，權(quán)證行權(quán)等融資方式，2007年擴(kuò)大到656584.85萬(wàn)股，股本擴(kuò)張了約84倍。通過(guò)以上核心能力有效解決了房地產(chǎn)發(fā)展的資金和土地問(wèn)題，即房地產(chǎn)發(fā)展的瓶頸難題。
萬(wàn)科創(chuàng)建時(shí)期以貿(mào)易交換為主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，不僅由于王石具備優(yōu)秀企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)能力，而且當(dāng)時(shí)處于賣方市場(chǎng)，各個(gè)地區(qū)之間的市場(chǎng)化程度不同，完全相同產(chǎn)品的銷售價(jià)格不同，尤其是國(guó)內(nèi)電器產(chǎn)品的高利潤(rùn)。當(dāng)通過(guò)貿(mào)易交換獲得其第一桶金后，中國(guó)投資熱潮出現(xiàn)，各個(gè)行業(yè)市場(chǎng)化進(jìn)程加速，尤其是輕工業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格放開(kāi)，具備超強(qiáng)的融資能力，萬(wàn)科在其優(yōu)秀企業(yè)家和管理團(tuán)隊(duì)的帶領(lǐng)下，企業(yè)通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)得到高速發(fā)展。到20世紀(jì)90年代以后，賣方市場(chǎng)變?yōu)橘I方市場(chǎng)，各個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、經(jīng)營(yíng)成本增加，過(guò)度多元化產(chǎn)生的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，尤其是要求保護(hù)投資者利益的“君萬(wàn)之爭(zhēng)”事件，這些迫使企業(yè)領(lǐng)頭人重新選擇經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，房地產(chǎn)成為萬(wàn)科的核心業(yè)務(wù)，企業(yè)開(kāi)始剝離不相關(guān)業(yè)務(wù)，進(jìn)行歸核化戰(zhàn)略。1997年以后國(guó)家福利分房制度取消，房地產(chǎn)進(jìn)入市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)，萬(wàn)科決策者洞察到住房的剛性需求，中國(guó)的房地產(chǎn)是一個(gè)尚未開(kāi)發(fā)的巨大市場(chǎng)，管理團(tuán)隊(duì)的專業(yè)化，以及1993年上海萬(wàn)科城市花園的成功，這些資源―環(huán)境要素進(jìn)一步促使萬(wàn)科選擇走專業(yè)化道路，到2001年毅然放棄在廣東零售業(yè)處于第一的“萬(wàn)佳”，經(jīng)過(guò)近10年的業(yè)務(wù)聚焦，萬(wàn)科成為以“大眾住宅”為目標(biāo)的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)公司。萬(wàn)科專業(yè)化轉(zhuǎn)換成功，核心資源與環(huán)境優(yōu)化匹配是固然重要，更在于萬(wàn)科的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略整合能力（余娟等，2010），在動(dòng)態(tài)不確定環(huán)境下，萬(wàn)科的時(shí)間邊緣平衡即從資金、土地和營(yíng)銷方面獲取過(guò)去優(yōu)勢(shì)并為明天做準(zhǔn)備、有序性和無(wú)序性結(jié)合組織結(jié)構(gòu)、時(shí)間節(jié)奏平衡即開(kāi)發(fā)節(jié)拍、布局轉(zhuǎn)化與過(guò)渡，是有效應(yīng)對(duì)金融危機(jī)、產(chǎn)業(yè)周期變化的戰(zhàn)略能力體現(xiàn)，這不僅體現(xiàn)了戰(zhàn)略對(duì)資源―環(huán)境的動(dòng)態(tài)一致性，也說(shuō)明戰(zhàn)略不僅是適應(yīng)環(huán)境的調(diào)整，而且可以積極有效的影響企業(yè)資源和微觀環(huán)境，從而再造企業(yè)核心資源。
研究結(jié)論與建議
（一）結(jié)論
第一，企業(yè)多元化或?qū)I(yè)化戰(zhàn)略將隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、公司資源和績(jī)效的變化而變化，兩個(gè)戰(zhàn)略的價(jià)值創(chuàng)造都需要企業(yè)資源、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略調(diào)整的匹配才能夠?qū)崿F(xiàn)，多元化與專業(yè)化戰(zhàn)略一樣，有可能創(chuàng)造價(jià)值也可能破壞公司價(jià)值，專業(yè)化不一定是多元化的最終穩(wěn)定選擇，多元化也是公司有效戰(zhàn)略選擇。專業(yè)化成功的企業(yè)包含了多元化經(jīng)營(yíng)的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的模式，而多元化成功的企業(yè)又包含了專業(yè)化的精益生產(chǎn)的效率。在動(dòng)態(tài)環(huán)境下兩個(gè)戰(zhàn)略呈現(xiàn)交替出現(xiàn)的波動(dòng)狀態(tài)，這充分說(shuō)明孤立的研究多元化與公司績(jī)效或者專業(yè)化與公司績(jī)效之間的關(guān)系存在一定的局限性。
第二，多元化與專業(yè)化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換過(guò)程不僅僅是企業(yè)追求價(jià)值最大化的過(guò)程，也是不斷逼近與環(huán)境―資源的優(yōu)化匹配過(guò)程，是不斷提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程。戰(zhàn)略能力推助企業(yè)成功，而企業(yè)成功體現(xiàn)戰(zhàn)略能力。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換不僅僅是對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境的被動(dòng)適應(yīng)，更是通過(guò)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換發(fā)現(xiàn)和獲取市場(chǎng)機(jī)遇、降低經(jīng)營(yíng)成本和風(fēng)險(xiǎn)、激發(fā)創(chuàng)新能力，從而放大企業(yè)資源使用效率和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，因此，戰(zhàn)略如同資源和技術(shù)一樣，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的要素之一。
（二）建議
第一，從青島海爾多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的案例，可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)環(huán)境―資源―多元化戰(zhàn)略達(dá)到優(yōu)化匹配時(shí)，多元化戰(zhàn)略也可以成為有效率的戰(zhàn)略選擇，并產(chǎn)生市場(chǎng)價(jià)值，這證明了多元化并不總是破壞公司價(jià)值。成功的多元化經(jīng)營(yíng)必須與企業(yè)核心資源與產(chǎn)業(yè)環(huán)境保持動(dòng)態(tài)一致性，按照“數(shù)一數(shù)二”的原則，關(guān)轉(zhuǎn)并停與主營(yíng)業(yè)務(wù)不相關(guān)或缺乏盈利能力的業(yè)務(wù)，使經(jīng)營(yíng)每個(gè)業(yè)務(wù)都達(dá)到專業(yè)化生產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力。
第二，從萬(wàn)科的專業(yè)化轉(zhuǎn)型的成功案例中，可以得出，動(dòng)態(tài)環(huán)境下，當(dāng)過(guò)度多元化導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益下降時(shí)，可以通過(guò)歸核化關(guān)轉(zhuǎn)并停等手段剝離不相關(guān)或經(jīng)濟(jì)績(jī)效差的業(yè)務(wù)，經(jīng)營(yíng)與核心能力匹配的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，可以有效提升公司績(jī)效和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；當(dāng)市場(chǎng)具有巨大發(fā)展空間和較高的競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，專業(yè)化戰(zhàn)略選擇是一個(gè)有效的常態(tài)戰(zhàn)略，專業(yè)化戰(zhàn)略必須與環(huán)境、核心資源保持動(dòng)態(tài)匹配，有效的專業(yè)化戰(zhàn)略需要企業(yè)決策者的良好洞察力和戰(zhàn)略執(zhí)行力，戰(zhàn)略對(duì)資源和競(jìng)爭(zhēng)力的杠杠效應(yīng)才能真正發(fā)揮作用，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的有效性必須與核心資源的整合、經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)的擴(kuò)張相匹配，即專業(yè)化經(jīng)營(yíng)必須伴隨著市場(chǎng)擴(kuò)張、核心能力創(chuàng)新，這樣才能夠有效避免專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品線短、鎖定客戶能力低、風(fēng)險(xiǎn)大的缺陷。
參考文獻(xiàn)：
