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關(guān)鍵詞：
采購；管理；降低成本
采購是企業(yè)運營活動的起始環(huán)節(jié)，也是生產(chǎn)成本重要的組成部分，我國的生產(chǎn)企業(yè)采購成本一般占到總成本的70％左右，而世界上發(fā)達國家是50％左右。從而看出，我國企業(yè)采購成本占總成本比例遠遠高出國外發(fā)達國家。有研究數(shù)據(jù)表明，如果某企業(yè)采購成本占其總成本的60％，那采購費用每下降1％，利潤上升的幅度卻相當于銷售額增加12％～18％所帶來的影響。所以采購管理是影響企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵，加強采購成本的管理，是企業(yè)成本管理的首要任務。
1目前企業(yè)采購管理存在的問題
1．1采購制度形同虛設(shè)
目前，我國很多企業(yè)采購制度的建立不科學、執(zhí)行過程中也缺乏有效監(jiān)督。具體表現(xiàn)：缺乏嚴密的市場調(diào)查分析、采購隨意性較大、采購論證、評審不到位、假招標、不簽訂合同或不認真執(zhí)行合同、采購驗收不嚴、賬實不符，收取回扣等等。雖說有的企業(yè)建立了完善的采購制度，但是執(zhí)行過程中卻沒有按章辦事，從而給采購人員提供了暗箱操作的溫床，“有法可依”和“有法不依”兩種現(xiàn)象并存，以上種種，都無形中增加了企業(yè)的采購成本，影響了企業(yè)的長期發(fā)展。
1．2采購人員綜合素質(zhì)參差不齊
我國對于采購管理的認識和研究起步晚，對采購人員的培訓，普遍流于形式化，一部分采購人員對與采購有關(guān)的法律法規(guī)、行業(yè)制度學習掌握不透徹，對采購政策不敏感，分析產(chǎn)品市場信息的能力不夠強，對廠商信譽和物資的質(zhì)量把握不準，對本企業(yè)生產(chǎn)工藝流程不是很熟悉，在日常工作中，缺乏與生產(chǎn)，管理，技術(shù)研發(fā)等部門的溝通，不能掌握及時的庫存變化，隨經(jīng)驗和方便盲目進行采購，甚至存在有些采購人員意志力薄弱，抵擋不住金錢的誘惑，在價格和商品質(zhì)量上把關(guān)不嚴，給企業(yè)帶來巨大損失。
1．3部門之間信息溝通不暢
企業(yè)各部門缺乏整體意識，只關(guān)注本部門的眼前工作，生產(chǎn)車間只重視生產(chǎn)是否順利進行，產(chǎn)量是否提高，銷售部則關(guān)注產(chǎn)品的銷路是否順暢，銷量是否達到要求，而不注重觀察庫存的變動情況，倉庫管理部門只關(guān)注庫存的收發(fā)和保管工作，并不關(guān)注采購決策和銷售決策，各部門各自為政，閉門造車。所以當市場需求發(fā)生波動，企業(yè)只能通過增加或減少存貨來對應，結(jié)果是，不是造成庫存的積壓，浪費了資源；就是導致庫存不足，錯失良機。
2企業(yè)加強采購管理，降低成本的對策
2．1建立健全各種規(guī)章制度，完善基礎(chǔ)性工作，實行內(nèi)部審計
企業(yè)要制定完備的采購制度，如《招投標管理辦法》《物資集中采購制度》《采購人員工作守則》等。健全完善的采購制度，為采購部門組織并實施采購工作提供了充分可靠的政策性依據(jù)，使采購人員做到有法可依、有章可循、有據(jù)可查。采購管理制度一旦確定，不折不扣的執(zhí)行，在實踐中，不斷豐富和完善。這是一個由淺入深，循序漸進的過程。
2．2加強采購人員綜合素質(zhì)的培養(yǎng)
在職業(yè)道德培養(yǎng)方面：采購人員在日常采購工作中往往面臨很多誘惑和考驗，如：收取好處費、收取回扣或乘采購之機游山玩水等等。采購人員若放松警惕，一時疏忽，就可能不自覺掉入供應商的溫柔陷阱而不能自拔。作為一名優(yōu)秀的采購員，一定要有足夠的智慧和毅力，不貪圖個人小利，不受對方物質(zhì)利益的吸引，經(jīng)得起考驗，潔身自愛，大公無私，克己奉公，始終把企業(yè)利益放在第一位，做到“君子愛財，取之有道”。在專業(yè)知識培養(yǎng)方面：要求采購人員有一個廣闊的知識儲備。要求采購人員要掌握我國與采購有關(guān)的法律法規(guī)知識和價格政策，熟悉掌握本單位的規(guī)章制度，需要具備市場經(jīng)濟、招投標、財經(jīng)、稅收、合同，以及計算機和談判等方面知識，擁有良好溝通協(xié)調(diào)能力和分析問題的能力，具有良好的寫作能力和語言表達能力，能熟練操作計算機常用軟件，并能通過各種渠道及時收集采購商品市場的信息，分析市場變化趨勢，準確把握市場動態(tài)。二是注重人才專業(yè)技能的培養(yǎng)。傳統(tǒng)方式是通過“以老帶新”方式培訓年輕的員工，在日常采購活動中，資深采購人員通過言傳身教把豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗傳授給年輕員工，發(fā)揮‘傳、幫、帶’的作用。這種培養(yǎng)方法是比較經(jīng)濟、實用、可行的，能夠使新的采購人員在短時間迅速進入角色，發(fā)現(xiàn)問題能及時得到解答，避免走一些不必要的彎路，能積累實踐經(jīng)驗。對采購人員的培訓還可以請專業(yè)機構(gòu)進行有針對性的培訓，外包專業(yè)化培訓的優(yōu)點是：更全面、更系統(tǒng)、更科學。當然，外包式培訓也會增加企業(yè)費用支出，但是，支出和他們未來為企業(yè)創(chuàng)造價值相比，是微不足道的。當今國外發(fā)達國家非常重視采購人員的培訓工作，
2．3加強部門之間的信息溝通，優(yōu)化利用企業(yè)內(nèi)部資源
企業(yè)是個龐大的系統(tǒng)，有若干部門和車間，任何部門和車間的運轉(zhuǎn)都離不開材料物資的消耗，由于各部門所申報物資的種類和數(shù)量眾多，采購的任務愈發(fā)變得瑣碎和繁重，加之各個車間都配有相應的庫房，物資分散存放，容易造成資源不能有效的利用。合理的整合與利用資源，可使閑置和過剩物資得到及時充分利用，加快物資的流轉(zhuǎn)，避免浪費，能降低企業(yè)采購成本。實現(xiàn)資源的整合與利用措施如下：首先，標準化生產(chǎn)。各部門使用的物資統(tǒng)一標準和規(guī)格后，可使采購同種同規(guī)格物資數(shù)量的增加，從而采用批量低價采購策略，降低采購成本，同時簡化了采購人員的工作量，提高工作效率。其次，集中采購。就是把企業(yè)不同部門需求的物資，按照種類或供應商進行合并，最大限度地整合部門需求，形成規(guī)模效應，進行集中采購。再次，倉庫電算化管理。將計算機應用軟件運用到管理中，庫房管理系統(tǒng)增加部門庫房管理數(shù)據(jù)庫，凡是在倉庫管理系統(tǒng)的部門，都要及時公布多余的庫存信息，進行信息共享，加快了各部門信息溝通，使得閑置物資能夠有效利用，減少庫存，杜絕浪費，降低采購成本。
2．4建立采購績效評估管理機制和獎懲制度
首先，采購績效考核與評估的關(guān)鍵在于制定一套客觀、有效的、能夠充分展現(xiàn)采購績效、對考核對象有指導作用的指標體系。通過對采購人員進行績效評估，可以讓每個采購人員清楚自己的優(yōu)點和不足，肯定優(yōu)點，改進缺點，促使采購人員不斷提自身的能力，為今后的工作起到良好的導向和警戒作用。其次，選擇合理的采購績效評估方法。企業(yè)可以根據(jù)自身特點而定，常用評估方法有專家評定法、管理人員評定法和同類型企業(yè)的橫向比較法。無論選擇何種方式，目的都是要確保企業(yè)采購績效考核系統(tǒng)的正確有效實施再次，企業(yè)實施獎懲制度，激發(fā)采購人員的積極性。獎懲制度的制定，一定要遵循科學，講求合理，要結(jié)合企業(yè)實際情況，做到真實、公平、公正、誠信地進行考核，使采購人員真正實現(xiàn)多勞多得，做到功有所獎，過有所罰，激勵工作積極性，有效減少浪費，減低采購成本，增加企業(yè)利潤空間，從而使企業(yè)效率大幅度提升。在制度的執(zhí)行過程中，企業(yè)領(lǐng)導要以身作則，起到模范帶頭作用，能堅持原則，不能，，厚此薄彼，嚴格執(zhí)行制度，才能達到預期效果。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和完善，采購管理作為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分顯得尤為重要，采購成本的多少，直接影響產(chǎn)品的成本和企業(yè)利潤，因此正確理解和運用現(xiàn)代采購管理方法，能夠減低產(chǎn)品成本，提高企業(yè)競爭力，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。
參考文獻
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一、前言
電力行業(yè)是國民支柱產(chǎn)業(yè)，是拉動經(jīng)濟發(fā)展的重要力量，在我國工業(yè)化發(fā)展的過程中，電力產(chǎn)業(yè)的重要性日益凸顯，電力行業(yè)從業(yè)人員不斷增多，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，電力產(chǎn)值不斷攀升。但我們也看到電力行業(yè)的利潤率一直不高。根據(jù)統(tǒng)計，國外電力企業(yè)銷售利潤率大約在8-10%之間，我國電力企業(yè)利潤率僅僅為0.2%，相差25倍這也是我國電力企業(yè)多年一直存在的通病，與電力行業(yè)的規(guī)模和重要性不成比例。其原因與電力企業(yè)成本控制不力有很大關(guān)系。成本控制是一項工程能否取得預期效益的重要條件之一。電力企業(yè)獲得核心競爭力的前提是成本控制要低于社會平均水平和競爭對手，只有降低成本才能獲得競爭優(yōu)勢。物資采購管理是電力企業(yè)成本控制的主體。物資材料是電力企業(yè)的基礎(chǔ)，電力行業(yè)投資范圍廣，涉及發(fā)電、供熱及其副產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售等內(nèi)容，周期長、資金投入多，所需物資材料品種繁多、價值不菲，采購成本控制是電力企業(yè)管理的核心部分。一方面物資采購價格決定著成本控制的成效，另一方面物資采購的質(zhì)量和準確性與電力企業(yè)發(fā)展有直接關(guān)系。做好物資采購管理工作是關(guān)乎電力企業(yè)生存和發(fā)展的重要工作。尤其在國際電力市場競爭日益激烈的今天，電力行業(yè)利潤日漸微薄、成本居高不下、市場供大于求，傳統(tǒng)的電力企業(yè)競爭模式已經(jīng)不適應新時期的變化。電力企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須在加強采購環(huán)節(jié)的管理，降低工程成本，取得最好的經(jīng)濟效益。
二、國有企業(yè)物資采購管理中存在的問題
1、固定的采購程序增加了采購成本
長期以來，很多電力企業(yè)在物資采購中沿襲傳統(tǒng)的、固定的采購模式，對所有類型的物資都采取固定的采購流程，標準化的物料和非標準化的產(chǎn)品都采用同樣的采購程序。事實上，對于一些標準物資產(chǎn)品，在電力企業(yè)發(fā)展過程中使用量很大、產(chǎn)品類型豐富、價格比較透明，而且價格受市場影響較大，經(jīng)常出現(xiàn)較大的波動。而對于機電設(shè)備這種非標產(chǎn)品市場供需基本穩(wěn)定，材料價格比較穩(wěn)定，基本保持在一個合理的范圍內(nèi)。兩類產(chǎn)品價格變化不同、供需規(guī)律不同，應該采用不同的采購模式。如果電力企業(yè)在采購標準化產(chǎn)品時，也像非標產(chǎn)品采購一樣，先提交采購申請計劃，等審批后再安排采購，冗長的申請、審批過程造成了企業(yè)采購部門過于龐大，浪費了管理資源，降低了采購人員主動采購的積極性，不僅會增加采購人員的工作量，增加了采購準備成本；也喪失了采購時機，不能及時抓住有力的市場時機、以合理的價格迅速采購，從而喪失了采購的主動性，最終將提高產(chǎn)品成本。
2、物資采購人員素質(zhì)和能力欠缺
電力企業(yè)物資采購的低效率與采購人員素質(zhì)和能力欠缺有很大關(guān)系。電力物資采購是個復雜的工作，對于大型電力企業(yè)而言，采購數(shù)量多、跨越范圍大，甚至跨國采購也很平常。加上采購材料價格變化大、材料的規(guī)格和型號都不統(tǒng)一，因此給采購人員暗箱操作提供了諸多機會。再加上電力物資采購屬于買方市場，供應商為了獲得采購訂單，向采購人員行賄等事件也屢見不鮮。物資采購不僅需要責任心高、職業(yè)素養(yǎng)強，也是一項技術(shù)含量相對較高的工作，要完成物資采購工作必須有一支既有高度責任感，又熟悉物資材料性能、具有豐富采購經(jīng)驗的采購隊伍。但是很多電力企業(yè)片面的認為采購工作就是買賣東西而已，為了節(jié)省企業(yè)運作成本，在物資部門人員和設(shè)備配備上都十分簡單，一個項目最多設(shè)兩個物資人員，導致采購人員的素質(zhì)和能力與采購要求還有很大的差距。部分采購人員素質(zhì)不高、責任性不強，為了怕麻煩、節(jié)省工作時間，在物資采購中舍近求遠、隨意訂貨，導致價格低、質(zhì)量好的物資沒有被采購，反而采購了質(zhì)量次、價格貴的電力物資；部分采購人員不熟悉采購流程，不具備豐富的采購經(jīng)驗，對商務談判、市場調(diào)查以及商品知識不熟悉，對物資采購的政策不熟悉，導致采購過程中不規(guī)范的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。
3、采購信息化程度低
市場行情的變化是電力企業(yè)必須面對的一個重要問題。目前，很多大型國有企業(yè)都在采購工作中引入了信息化系統(tǒng)，但信息化程度還是不高、不徹底，從用料單位提出用料計劃到審批到采購合同的生成到最后領(lǐng)用物資材料，整個過程并不能系統(tǒng)的、完整的在網(wǎng)絡上進行，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)用料計劃、計劃審批、生成采購合同、物料入庫后的款項劃轉(zhuǎn)、出庫單生成等都以書面形式進行提交和審批，審批完成后再由工作人員將相關(guān)的信息錄入到采購信息系統(tǒng)中。同樣，企業(yè)的招標采購、議價采購和談判采購等環(huán)節(jié)也要事先進行書面申請，審批后才能將信息在網(wǎng)絡上，這充其量只能算是半電子化的采購流程，并沒有完全利用信息辦公的快捷、便利的優(yōu)勢。而且這樣的采購流程導致很多信息無法進行有效共享，大量的采購數(shù)據(jù)都是采購人員來完成的，數(shù)據(jù)的有效性和準確性大大折扣，一旦出現(xiàn)差錯，查找起來將十分困難，不利于主管部門對采購流程的管理和監(jiān)督，導致一些腐敗行為時有發(fā)生。而且工作人員的工作時間和強度并沒有下降，很多工作都是重復的、無效的付出。
4、供應商管理存在問題
電力企業(yè)物資采購數(shù)量多、品種多，供應商數(shù)量也多。一是對供應商審批不規(guī)范，很多情況下，供應商填寫相關(guān)的申請表后，經(jīng)過簡單審批就可以加入。而且電力企業(yè)審批權(quán)下放到各個部門，導致在供應商選擇上沒有嚴格、規(guī)范的、統(tǒng)一的額標準，缺乏合理的程序，一些實力不強、信譽不高的供應商也會混進來。二是對供應商缺乏有效評價。電力企業(yè)在對供應商評價上過多的關(guān)注采購價格因素，甚至將其作為評價供應商的唯一標準，對供應商的信譽、物資材料的質(zhì)量、交貨時間、售后服務等沒有很好的考核，缺乏一個全面的、統(tǒng)一的認識，結(jié)果一些靠低價競爭的小供應商會中標，一些實力強、合作穩(wěn)定的大供應商放棄了與電力企業(yè)的戰(zhàn)略合作關(guān)系。三是缺乏對供應商的考核和激勵。對供應商的管理應該是一個動態(tài)的過程，為了激發(fā)供應商的積極性，電力企業(yè)要對供應商進行一定的考核和激勵，使其不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高供貨效率、提高服務質(zhì)量。但很多情況下，供應商一旦與企業(yè)建立合作關(guān)系，很少發(fā)生更改。由于缺乏激勵和懲罰機制，很多供應商在在產(chǎn)品質(zhì)量和服務上沒有大的提升，使電力企業(yè)失去了很多發(fā)現(xiàn)好資源、降低成本的機會。
三、加強國有企業(yè)物資采購管理的措施
1、提高物資采購管理的信息化程度
在信息化社會，加強信息化管理對提升電力企業(yè)物資采購管理的促進有巨大作用。電力企業(yè)對材料供應的及時性要求非常高，一旦材料供應不及時將帶來人力、機械設(shè)備的延誤，帶來工程的損失。為此，電力企業(yè)要建立采購管理的數(shù)據(jù)庫，對物資采購進行數(shù)量和價格的雙重控制。企業(yè)的各個職能部門，例如財務部門、采購部門、工程項目部可以將數(shù)據(jù)進行共享，所有業(yè)務操作環(huán)節(jié)公開透明，各部門進行便捷的交流。對于公司總部而言，利用信息技術(shù)提高采購數(shù)據(jù)的準確性和及時性，數(shù)據(jù)對比系統(tǒng)自動生成，通過查詢采購部門與供應商的日常報價信息，了解企業(yè)采購的每一筆交易狀況，隨時了解企業(yè)的物資采購狀況，通過對分公司內(nèi)部同類材料不同項目部的價格對比，對采購行為進行監(jiān)督和管理，防止人為的提高交易價格和以少報多的情形出現(xiàn)，防止腐敗問題的出現(xiàn)。同時也可以對物資供應商的情況有詳細的了解，了解任何一個供應商的供應情況及累計發(fā)生供貨額，根據(jù)相關(guān)交易情況，對供應商進行合理的評價；對于具體采購部門而言，使用系統(tǒng)批量詢價模式，代替?zhèn)鹘y(tǒng)的傳真、郵箱等詢價方式，提高了工作效率，業(yè)務流程操作能夠達到真正意義上公開、透明。同時也豐富了詢價數(shù)據(jù)庫，為以后資料的查詢提供了便利。也可以利用數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)找到更多的供應商資源，與不同的供應商進行詢價，達到降低采購成本的目的；對于采購人員而言，信息化建設(shè)給采購人員工作提供了巨大便利，以往采購數(shù)據(jù)管理需要大量的專業(yè)臺賬和報表，由專業(yè)人員來填寫單賬、填制報表，工作強度大、重復勞動多，而且數(shù)據(jù)往往要隔一段時間才能統(tǒng)計出來，數(shù)據(jù)準確性和時效性都達不到標準。信息化系統(tǒng)建設(shè)后，工作人員一次性完成原始數(shù)據(jù)的錄入，利用計算機軟件自動生成數(shù)據(jù)報表和臺賬，查詢起來十分方便，方便采購人員及時發(fā)現(xiàn)采購中出現(xiàn)的問題，并及時糾正。
2、加強采購人員的素質(zhì)培養(yǎng)
電力企業(yè)物資采購品種多、專業(yè)性高、涉及知識面廣，需要物資采購人員不僅要具備基本的電力企業(yè)采購的相關(guān)知識，同時也要懂得一定的采購策略和技巧，還要懂得投資、環(huán)保、合同、法律等方面的知識，可見物資采購是一項專業(yè)性很強的工作，只有經(jīng)驗培訓的專業(yè)人員才能勝任。隨著采購在電力企業(yè)管理地位的攀升，電力企業(yè)要招聘更多的專業(yè)采購人才，根據(jù)分擔的職責不同，采購人員分為不同的類型，有普通的采購員、采購主管，也有高級的采購經(jīng)理和采購總監(jiān)等。由于外來人才對企業(yè)文化、經(jīng)營特點的陌生，為此，電力企業(yè)要加強采購隊伍的培訓工作。首先是入職培訓，培訓的主要內(nèi)容是讓新入職員工了解企業(yè)的采購組織架構(gòu)、采購管理規(guī)定、采購流程、崗位職責、企業(yè)文化等內(nèi)容，讓新員工可以迅速入手，具備上崗的能力和要求。其次，加強采購專業(yè)知識和技能的培訓。一名合格的采購人員要對采購的物資材料有詳盡的了解，對采購產(chǎn)品的行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀有明確的認識，這樣才能和供應商談判時，心中有數(shù)、有進有退。在此基礎(chǔ)上，采購人員還要不斷收集相關(guān)物資材料的市場信息，了解發(fā)展趨勢，這樣才能在采購過程中占據(jù)主動地位。第三，關(guān)于采購談判技巧的培訓，采購談判是一項斗智斗勇的工作，有很多的談判技巧和策略。采購人員要熟練掌握談判的技巧和方法，在談判前要做好充分的準備工作，了解供應商的詳細信息，結(jié)合企業(yè)的實際需要，制定合理的談判方案，不能一味的壓低價格，最終導致交易無疾而終，給雙方帶來損失。同時談判工作需要發(fā)揮團隊的力量，采購人員要具備良好的團隊協(xié)作能力，以及良好的人際交往能力。
3、探索和完善新型采購模式
電力企業(yè)物資采購種類多、數(shù)量大，傳統(tǒng)的采購模式難以適應采購要求。為此，電力企業(yè)需要不斷完善采購制度和模式，例如集中采購是行之有效的一種采購模式，推行物資集中采購管理是提升企業(yè)集約化水平的有效之路。集約化管理是時展的趨勢。集中采購就是將企業(yè)內(nèi)部不同部門和環(huán)節(jié)所需采購的物品和服務，統(tǒng)一集中到公司層面管理，以發(fā)揮集中采購在價格談判方面的優(yōu)勢，同時可以減少各業(yè)務部門的采購人員，避免重復采購，達到降低成本的目的。這也是國外先進電力企業(yè)的通行做法。集中采購可以降低采購成本，獲得規(guī)模效益；易于發(fā)展與供應商的長期合作關(guān)系，減少供應風險。然而，受制于市場主體多、管理跨度大、在建項目多等因素影響，目前國內(nèi)大型電力企業(yè)集團還無法在一個層面實行所有要素集控，但通過因地制宜、分層分步實施，實行區(qū)域化物資集中招標，將以往相對分散的局部采購，轉(zhuǎn)變?yōu)楦油该?、更加廣泛的集中采購，從而達到擇優(yōu)選擇、批量議價。因此可以成為推進企業(yè)集約化管理的一個有效途徑。當然實行集中采購是對電力企業(yè)傳統(tǒng)采購模式的一次改革，打破了原有的采購格局和利益關(guān)系，必然會遭受到一定的阻力，還需要公司高層的統(tǒng)一領(lǐng)導將其作為改變管理模式、提升核心競爭力的一項重要戰(zhàn)略來抓。在具體執(zhí)行上，可以由集團總部建立統(tǒng)一的交易平臺，采取“集中招標、歸口采供、分級管理”運作機制，集團總部只負責招標定價，從源頭上把住采購價格關(guān)，具體合同簽訂、采供及日常管理仍由成員企業(yè)或項目部執(zhí)行。
4、加強供應商的管理
大型電力企業(yè)供應商眾多，產(chǎn)品更是千差萬別，這就需要加強對供應商集中管理，物資供應部門要對提品供應商的技術(shù)水平、經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營情況、誠信度有充分的了解。為了做好供應商的管理工作。電力企業(yè)應組建供應商評價小組，物資供應部門要設(shè)立專門的供應商管理崗位統(tǒng)一對供應商進行管理。首先，同類物資的供應商都很多，況且每家供應商的技術(shù)水平、經(jīng)營狀況、參與市場的競爭能力各不相同，作為大型電力企業(yè)，要求供應商提供的物資必須可靠，供應商的入圍應是搞好物資采購的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為了做好供應商的入圍，公司必須成立供應商評審小組，主要對供應商的入圍進行管理，對供應商動態(tài)管理情況進行監(jiān)督，力爭把有實力，有誠信的優(yōu)秀供應商選為合格供應商。結(jié)合目前公司的組織機構(gòu)和業(yè)務分工，供應商評審小組涉及到公司法律事務部、紀檢監(jiān)察部、電力管理部、采購管理部及各使用單位，小組對如何做好供應商管理有具體的工作計劃和工作目標，以及供應商管理制度。其次，強化供應商管理工作，物資采購部門要不斷地對供應商隊伍進行動態(tài)管理，及時地取消沒有實力，不能及時提供合格產(chǎn)品供應商的供貨資格，并要不斷地了解供應資源市場，對供應考察，積極吸納有實力供應商加入供應商隊伍。并進一步擴展供應商，不斷強化對供應商的考察，積極與有實力的供貨商建立合作關(guān)系，積極吸納為供應商隊伍；第三，強化供應商的培養(yǎng)，不斷地強化供應商隊伍的學習培訓，結(jié)合物資采購的具體問題不斷提出新要求，建立完備的供應商考評體系，定時對供應商進行考評，考核內(nèi)容應包括質(zhì)量考核、價格考核、服務考評、資質(zhì)考評等。
四、結(jié)語
總之，物資采購管理對電力企業(yè)降低成本、提高經(jīng)營效率起著至關(guān)重要的作用。為了更好的適應當前激烈競爭的電力市場，提高電力企業(yè)的營利空間，電力企業(yè)必須要轉(zhuǎn)變思路，提高對采購管理工作的重視，不斷探索和創(chuàng)新采購管理模式和方法，提高企業(yè)物資采購工作的成效，進而增強電力企業(yè)的市場競爭力，這也是電力企業(yè)得以長期穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：物資采購；經(jīng)濟效益；管理；措施
引言
對于電力企業(yè)來說完善物資采購管理制度有助于規(guī)范建設(shè)工作，其中物資采購管理是指嚴格監(jiān)督和管控物資生產(chǎn)、采購、運輸、檢測等建設(shè)流程。物資費用主要用于電力生產(chǎn)成本以及建設(shè)工程投資上，電力生產(chǎn)與消費都是同時展開的，保障供電安全和供電質(zhì)量對維護社會居民生活穩(wěn)定有著積極意義，因此對于電力企業(yè)來說選擇合適物資是非常重要的?；诖穗娏ζ髽I(yè)需要不斷完善物資管理和監(jiān)督，保證電力生產(chǎn)安全穩(wěn)定開展，從而提升企業(yè)經(jīng)濟效益。
一、在電力企業(yè)物資管理引入集中采購的重要性
目前，電力企業(yè)逐漸成為各國經(jīng)濟發(fā)展的支柱型產(chǎn)業(yè)這主要是因為各行各業(yè)的發(fā)展都離不開電力的供應，只有具備了充足的電力供應，才可以為我國各行各業(yè)的發(fā)展提供保障但是電力產(chǎn)品屬于特殊產(chǎn)品，其無法實現(xiàn)大量的儲存，因此需要采取措施確保發(fā)電、供電和用電之間的均衡同時，電力企業(yè)對物資的集中采購提出了更高的要求，一旦電力系統(tǒng)的發(fā)電機組出現(xiàn)故障，將會對電網(wǎng)的正常運行產(chǎn)生較大的影響，甚至出現(xiàn)大面積停電事故，這將會給企業(yè)和社會帶來負面影響此時，相關(guān)部門和機構(gòu)就需要制定有效措施來確保發(fā)電、供電和用電之間的均衡電力企業(yè)相關(guān)部門所采購的設(shè)備、材料等物資，直接決定了各個環(huán)節(jié)能否按照設(shè)計要求進行工作。
因此，電力企業(yè)物資集中采購的好壞，將會對電力工程建設(shè)、電力生產(chǎn)成本以及企業(yè)的經(jīng)濟效益產(chǎn)生較大的影響隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和完善，電力企業(yè)要想更好的實現(xiàn)規(guī)范化運作、商業(yè)化運營和法制化管理，就需要加強物資的集中采購和管理正如諺語所說：“巧婦難為無米之炊”，所以提高集中采購在電力企業(yè)物資管理中的應用，對于提高企業(yè)的市場競爭力具有重要意義。
二、電力企業(yè)采購管理存在的主要問題
1.管理制度不嚴謹規(guī)范
目前大多數(shù)電力企業(yè)一般采用“集中管理、分級實施”模式，逐步加大集中采購范圍，但是基于目前企業(yè)經(jīng)營過程中實際情況不能將所有物資都涵蓋于集中采購模式下，這樣可能會出現(xiàn)多級采購的現(xiàn)象，從而影響企業(yè)管理穩(wěn)定性和有序性，并可能在管理過程中產(chǎn)生許多不規(guī)范行為，對電力企業(yè)發(fā)展起著不利影響。
2.物資采購監(jiān)管制度不完善
由于電力企業(yè)需要采購的物資種類較多，采購工作量也相對較大，因此無法嚴格監(jiān)督物資采購的整個過程。在采購物資過程中需要與供應商保持好良好的關(guān)系，從而獲得高質(zhì)量和低成本物資。國內(nèi)電力資源都是嚴格按照電力法規(guī)進行統(tǒng)一分配的，電力供應商受到統(tǒng)一機制的影響，極其缺乏管理聯(lián)動模式，因此在供應過程中可能出現(xiàn)不穩(wěn)定現(xiàn)象。
電力供應商和企業(yè)物資采購都只注重眼前利益，在采購過程中也只考慮到自身利益，因此雙方無法互相信任且沒有建立起良好的合作關(guān)系。再加上電力物資采購管理機制不完善，導致許多劣質(zhì)電力物資流入市場，致使電力企業(yè)物資采購存在著很多不確定因素。而且部分電力企業(yè)可能會頻繁更換供應商，這不僅會增加企業(yè)工作量，還會導致物資采購成本升高。那些劣質(zhì)電力供應商在貿(mào)易中獲得較高利潤，因此會在市場繼續(xù)進行貿(mào)易，而電力企業(yè)物資采購風險也不斷升高，且采購成本也會相應升高。
3.傳統(tǒng)物資采購模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展需求
信息化時代下許多電力企業(yè)仍然沿用傳統(tǒng)采購模式，這給企業(yè)采購管理帶來了巨大工作量和損失，電力企業(yè)將工作重心放在采購庫存管理上，不重視供應商和采購過程的管理，因此可能會導致企業(yè)和供應商無法維持長期合作關(guān)系，不但耗費企業(yè)資金，還無法保障采購物資基本質(zhì)量。重庫存管理輕供應渠道管理模式對企業(yè)發(fā)展是極其不利的，更有甚者可能會影響公司正常穩(wěn)定運行。
三、健全電力企業(yè)物資采購管理的策略
1.制定完善的企業(yè)采購管理制度
電力企業(yè)經(jīng)濟效益推動著我國社會經(jīng)濟發(fā)展，加強對電力企業(yè)采購管理能有效提升經(jīng)濟效益。制定企業(yè)采購管理制度時應當始終
堅持“集中管理、分級實施”等基本原則，實際采購中需要明確采購方向和目的，增強對電力企業(yè)物資采購管理，不斷完善電力企業(yè)物資采購管理體系，從而確保物資采購更加規(guī)范化，注重物資采購各流程管理，實現(xiàn)各部門和各流程環(huán)節(jié)相互銜接。采用分級管理模式進行物資采購管理，職責分明并落實責任制度，從而有效提高企業(yè)采購效率以及采購質(zhì)量。
由于電力企業(yè)采購物資涵蓋的環(huán)節(jié)和部門都相對較多，所以應當加強各環(huán)節(jié)和各部門協(xié)調(diào)統(tǒng)一，增強溝通和合作，確保信息傳達的時效性，從而保障電力生產(chǎn)企業(yè)物資采購運營更加規(guī)范和統(tǒng)一。
2.不斷創(chuàng)新物資采購管理體制
電力企業(yè)在實際物資采購管理中需要始終堅持創(chuàng)新管理體制的基本原則，根據(jù)我國社會未來發(fā)展方向以及市場未來需求來制定出切實可行的采購管理計劃和管理體系，保障企業(yè)適應時展需求，從而提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。電力企業(yè)總部在采購物資時可統(tǒng)一購買，和供應商保持長久合作關(guān)系，以降低采購成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量，還可使用框架協(xié)議采購以及年度招標采購等方面來創(chuàng)新采購管理模式。
對于各基層企業(yè)的采購可采取由集團公司構(gòu)建統(tǒng)一的電子商務平臺，將除上級公司集中采購外，由基層企業(yè)自助采購的生產(chǎn)物資、零星、應急類等物資納入到商務平臺，便于統(tǒng)一規(guī)范管理，增強采購透明度，降低審計風險。借助于商務平臺跟供應商構(gòu)建穩(wěn)固的長期友好的合作模式，加強競爭，提高供應商積極性。
3.積極汲取先進管理模式和理念，健全物資采購管理制度
當前我國電力企業(yè)受傳統(tǒng)采購模式影響較大，在采購管理和企業(yè)發(fā)展上都受到一定的局限，因此電力企業(yè)應當積極汲取國外先進企業(yè)采購管理模式和經(jīng)驗，引進先進的管理模式和理念，從而建立健全電力企業(yè)物資采購信息管理平臺，使得電力采購工作更加便捷。借助于現(xiàn)代化信息技術(shù)來開展各項物資采購管理工作，從而促進物資采購管理更加現(xiàn)代化，保障電力企業(yè)穩(wěn)定運行。逐步推進ERP系統(tǒng)的建立，通過系統(tǒng)將物資、生產(chǎn)、財務等各職能部門有效串起來，采購前期需要制定詳細的物資采購規(guī)劃，從而明確采購方向和采購目的，降低庫存，減少資金占用。如在采購前需要對采購資源和企業(yè)需求以及資源合理配置等方面進行綜合考慮，除此之外還應當結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展狀況和經(jīng)濟條件來設(shè)計采購計劃，從而保障電力企業(yè)穩(wěn)定運行。
加強電力企業(yè)采購管理就必須要形成完善的管理規(guī)章制度，落實各環(huán)節(jié)和各部門的工作職能和責任，通過各種規(guī)章制度來規(guī)范物資采購工作人員的行為和操作，重視物資采購供應商的管理，拓寬采購渠道和減少采購成本。增強對合同管理和報表統(tǒng)計的管理歸檔，以便在后續(xù)采購工作中能夠及時查詢，這對電力企業(yè)穩(wěn)定運行起著積極作用。
4.構(gòu)建采購價格信息網(wǎng)絡管理系統(tǒng)，制定采購成本考核機制
構(gòu)建物資采購價格信息網(wǎng)絡管理平臺，電力企業(yè)采購物資采購技巧很多，同一采購物資在不同渠道和時期里物資報價都是有所差異的，所以在采購過程中很難控制采購成本，對于企業(yè)采購管理來說具有很大難度。部分有色金屬材料價格變動極為頻繁，因此企業(yè)需要構(gòu)建物資采購價格信息網(wǎng)絡管理系統(tǒng)，從而使得企業(yè)采購價格查詢與參照更加便捷，能夠有效監(jiān)督并管理物資采購價格。企業(yè)在構(gòu)建網(wǎng)絡管理系統(tǒng)時可以配備具有專業(yè)信息技術(shù)的管理人才，定期對市場價格信息進行調(diào)查和總結(jié)，根據(jù)市場價格來編輯市場價格變動表格并上傳至采購價格網(wǎng)絡信息管理上，以便于物資采購人員能夠及時查詢到市場采購價格，從而降低企業(yè)物資采購成本，推動企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展。
電力企業(yè)需要構(gòu)建采購成本考核制度以加強對采購管理，不斷規(guī)范物資采購流程。其中采購成本考核的主要內(nèi)容包含有物資采購基本價格、運輸費用、倉儲費用以及其他直接費用等，除此之外還包含有采購產(chǎn)品基本質(zhì)量、采購時效性。為了加強對采購人員行為管理還可以建立采購成本考核小組，物資采購完成后采購成本考核小組可以將采購費用與市場采購價格以及企業(yè)預算進行對比，并根據(jù)對比數(shù)據(jù)來確定物資采購考核基本結(jié)果。若是發(fā)現(xiàn)企業(yè)價格比考核價格低，那么應當給予適當獎勵，若是企業(yè)采購價格比考核價格高出很多時，則要調(diào)查實際情況，若是存在不合理經(jīng)費運用時則應當予以一定懲罰，對比材料成本費用和采購預算費用，若是費用剩余較多則可以根據(jù)比例給予采購人員獎勵，若是費用超過預算費用則需要根據(jù)差額M行相應的責任追究，并懲罰相關(guān)責任人。
四、結(jié)束語
隨著我國電力企業(yè)不斷發(fā)展的同時，還要對其物資采購管理系統(tǒng)進行改進和完善，以更好的保證電力發(fā)電、供電和用電的平衡與此同時，將集中采購應用到電力企業(yè)物資管理之中，
不僅可以對各個環(huán)節(jié)的采購水平進行提升，而且還能夠降低企業(yè)物資的采購成本，提高電力企業(yè)的市場競爭力，推動社會經(jīng)濟的發(fā)展。
參考文獻
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中圖分類號： C29 文獻標識碼： A
引言
目前建設(shè)市場競爭激烈，施工企業(yè)面臨著越來越嚴峻的挑戰(zhàn)，施工企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，一是在于能否以行業(yè)領(lǐng)先水平的管理和技術(shù)為業(yè)主建設(shè)質(zhì)量優(yōu)良的工程。二是在于能否合理使用人力、物力、財力，有效控制施工成本，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。
一、物資采購的常用采購方式
1、貨比三家
采購物資前先做好市場調(diào)查工作，熟悉市場行情，經(jīng)過再三比對后再進行采購，排除不必要的成本支出。
2、公開招標
常用的招標方法有邀請招標、比價招標以及公開競爭招標，其中公開競爭式招標活動的開展程序是根據(jù)相關(guān)法律規(guī)定進行，當采購重要設(shè)備材料等物資或單項合同估算價超過招投標辦法規(guī)定時，較適合采用公開競爭的招標；而邀請招標則是通過邀請多個商家進行報價投標，當采購物資比較特殊或需在較短時間內(nèi)完成采購任務時，較適合采用邀請招標方法；最后比價招標是由采購部門根據(jù)實際情況，從符合情況的商家中，開展與招標活動類似的活動，當采購的物資具備靈活性、多樣性等特征時，較適合采用比價招標。公開招標具有公開、公平、公正等優(yōu)勢，但存在著程序環(huán)節(jié)多、采購周期長、費用較高等不足，而且該方法難以確保投標單位的信譽與背景等。而邀請招標與比價招標則不僅在一定程度上能彌補以上不足，而且又能相對充分發(fā)揮招標優(yōu)勢，特別是可以從已合作過的單位中邀請其參加投標，可保證投標單位的信譽與背景等。
3、談判競爭
采購部門通過與多家供貨商進行談判，并從中選取最適合的供貨商，此種方法常用于采購數(shù)量不大但較常用的物資。
4、建設(shè)方參與采購工作
建設(shè)方參與到采購工作中，其中包括價格談判與選擇供貨商等，并由建設(shè)方從工程計量款中代扣支付物資采購資金，適用于物資采購中出現(xiàn)資金短缺、資源渠道不暢或建設(shè)方需嚴格控制采購物資的質(zhì)量等情況。
二、目前物資采購管理的現(xiàn)狀
1、物資采購思想和手段落后
從上世紀90年代以前，國家對基本建設(shè)項目物資采購供應實行統(tǒng)一計劃，統(tǒng)一分配，統(tǒng)一供應，統(tǒng)一定價，統(tǒng)一領(lǐng)導，分級負責的供應體制。這種體制在當時物資還十分短缺的背景下，對保證基建項目的物資供應起到了不可替代的作用。至上個世紀末，物資市場呈現(xiàn)出買方市場態(tài)勢。部分企業(yè)認為：只要有錢什么物資都能買到，企業(yè)物資部門可有可無，工程開工時，找?guī)讉€自己信的過的人管物資就可以了。有的項目部甚至出現(xiàn)了項目經(jīng)理親自訂購物資，業(yè)務員履行手續(xù)的逆向操作現(xiàn)象，部分企業(yè)紛紛撤銷物資機構(gòu)或者物資專業(yè)人員，造成了物資采購管理制度不健全、不更新、不落實。雖然大多數(shù)施工企業(yè)經(jīng)過了從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的過渡和蛻變，認識和初步掌握通過市場獲取施工任務和資源的能力，但是突出表現(xiàn)的是管理思想和手段不能充分適應快速發(fā)展的需要。表現(xiàn)在物資管理方面就是人員老化、素質(zhì)不高、采購方式簡單落后、管理方式陳舊等。
2、物資采購管理體系不健全
由于市場體系還不完備，法治還不夠健全，管理也還不到位，導致物資采購管理體系不完整，不適宜。許多企業(yè)撤掉上級物資采購管理部門，把基建項目物資采購權(quán)下放給施工項目部，據(jù)說這樣能調(diào)動項目經(jīng)理的積極性，減少供應的中間環(huán)節(jié)，可隨用隨買，靈活方便，而且還可大量精簡物資供應管理人員，減少物資管理費用支出。但這種單純的現(xiàn)場采購管理體系，一是削弱了物資專業(yè)隊伍的建設(shè)和作用；二是淡化了上級管理部門的管理職能；三是使母（子）公司物資管理部門與項目經(jīng)理部聯(lián)絡不暢、溝通不力，對項目部物資采購監(jiān)控指導不夠。物資采購呈現(xiàn)出多方采購、多方式采購、多渠道采購的趨勢。
三、建設(shè)施工企業(yè)進行物資采購管理工作的若干建議
1、制定物資招標采購相應的一套管理辦法、工作程序和工作標準
首先，成立物資招標采購領(lǐng)導小組和物資招標采購辦公室，健全物資招標采購工作的組織機構(gòu)。為了加強對物資招標采購的管理工作，應成立由物資分管領(lǐng)導親自掛帥，預算、技術(shù)、物資、財務、質(zhì)量、監(jiān)察等專業(yè)部門參與的物資招標采購領(lǐng)導小組，負責審定物資招標采購文件與標底，確定中標單位。同時，設(shè)立物資招標采購辦公室，負責物資招標采購的日常組織和信息管理等工作。
其次，按以下相關(guān)內(nèi)容和原則制定物資招標采購管理辦法。物資招標采購管理辦法一定要遵循國家招標投標的法律法規(guī)，貫徹執(zhí)行企業(yè)上級主管部門物資招標采購的有關(guān)規(guī)定，堅持公開、公平、公正和誠實信用的原則，體現(xiàn)真正選定技術(shù)先進、質(zhì)量可靠、交貨準時、價格合理、服務周到的投標單位作為物資供應商的評標定標標準。其次，堅持“物資采購五權(quán)分離”的原則，形成物資的采購決策、執(zhí)行采購、物資驗收、資金撥付、使用監(jiān)督等環(huán)節(jié)和職權(quán)相互分離，相互配合，相互監(jiān)督制約的運作機制。再者，應體現(xiàn)加強物資計劃管理的要求，只有加強物資計劃管理，才有可能變“多頭”采購為“牽頭”采購，變分散采購為集中采購，變無序采購為計劃采購，變零星采購為批整采購。
再次，應組建物資招標采購專家?guī)鞕C構(gòu)，確保物資招標采購評標工作的科學、公正、有效。
最后，應加強對物資招標采購工作的監(jiān)督檢查。對物資招標采購工作的監(jiān)督檢查，包括兩個方面，一是監(jiān)督檢查是否存在采取化整為零等各種手段想方設(shè)法規(guī)避招標采購的行為；二是監(jiān)督檢查是否存在招標過程中違反招標采購原則，不按招標采購程序進行規(guī)范操作的問題。
2、適應建筑施工企業(yè)管理體制的改革，尋求新的物流組織管理方式
在國有企業(yè)開展轉(zhuǎn)機建制的改革中，有的建筑施工企業(yè)已經(jīng)取消兩級法人的施工管理體制，這就為建立新的物流組織管理方式開拓了改革的思路。比如，施工企業(yè)組建物資設(shè)備供應中心（簡稱物流中心），將下屬各公司的物資設(shè)備管理人員，配套設(shè)施以及現(xiàn)有的物資設(shè)備資源集中整合到物資設(shè)備供應中心，由物資設(shè)備供應中心對物資設(shè)備進行統(tǒng)一管理，直接對各施工項目部負責物資采購供應和設(shè)備租賃業(yè)務，這樣的物流組織管理方式有利于對物資設(shè)備進行集中招標采購和資源調(diào)劑。
3、強化物資詢比價采購工作
在當前多變復雜的施工環(huán)境條件下，要求建筑施工企業(yè)所有的主要物資都進行招標采購顯然有很多的實際困難，那么，對于那些不適合采用招標采購方式和不符合招標條件的物資，最好的管理辦法就是執(zhí)行物資詢比價采購審批制度。物資詢比價采購是物資招標采購的初級簡化階段，兩者在目的和意義上的實質(zhì)是相同的。把物資招標采購和物資詢比價采購結(jié)合起來，做到大宗物資通過招標形式進行采購，達不到招標采購條件或者不適合招標的物資，經(jīng)過詢比價審批制度進行采購，是建筑施工企業(yè)物資采購管理的較好選擇。
4、加強物資信息計算機網(wǎng)絡化建設(shè)和物資專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)工作
一方面，隨著電子信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，全球化的電子商務應用深入滲透到物流的各個方面。另一方面，長期以來，建筑施工企業(yè)物資專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)工作非常薄弱，造成物資隊伍普遍存在年齡老化、知識層次低下、計算機等管理技術(shù)應用落后。因此，當前要做好建筑施工企業(yè)物資采購管理工作，還必須加強物資信息計算機網(wǎng)絡化建設(shè)，培養(yǎng)一批既掌握基建施工物資管理業(yè)務知識，又能熟練運用現(xiàn)代電子信息技術(shù)的物資專業(yè)技術(shù)人才。
結(jié)束語
隨著市場競爭的進一步加劇，施工企業(yè)要想在市場上長久健康的發(fā)展，必須在不斷加強經(jīng)營管理的同時，充分認識到物資采購管理在企業(yè)和項目管理中的地位和重要性，健全管理體系，實施科學采購管控。
參考文獻
［中圖分類號］F2［文獻標識碼］A［文章編號］1009-5349（2011）04－0145－02
當前私營企業(yè)發(fā)展迅速，日益成為我國經(jīng)濟建設(shè)力量的一個重要組成部分。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，特別是生產(chǎn)任務突然發(fā)生變化，企業(yè)就會出現(xiàn)庫存不足或庫存過多的矛盾，采購量的突然變化，常規(guī)的審批程序常常被打亂，采購員往往利用機會從中牟利，導致企業(yè)采購管理的難度加大。特別是一些企業(yè)的銷售商，對目標企業(yè)的采購員投其所好，有的還不惜使用酒、美女，或以現(xiàn)金形式回扣提成。如何才能保證采購人員身處物欲橫流、充滿誘惑的社會環(huán)境中，不為各種誘惑所動，堅持自己的職業(yè)道德底線，不為一已之私利而損害企業(yè)之公利，M公司根據(jù)自身的特點，從三個方面采取五大措施加強采購管理，取得了較好的效果。
M公司是一家由多個分公司組成的集團公司，成立于1993年，年銷售額在3億元左右，屬于一個典型的中小型企業(yè)。公司的原材料、機配件的年采購量在兩億元以上。如何才能保證采購人員在采購過程中不吃拿回扣、不以次充好，或者弄虛作假、短斤少兩、搞暗箱操作？公司在不同的發(fā)展階段，采取了不同的措施和辦法：
一、現(xiàn)金采購業(yè)務
這是企業(yè)采購業(yè)務弊病高發(fā)區(qū)，公司采購員要么是高管的親屬，或者是有相關(guān)能力人員擔保。上世紀80年代在廣東采購員攜款潛逃的案件時有發(fā)生，這種案件一般數(shù)額都不大，破案也不具有經(jīng)濟性，這樣就可能讓一些外地的員工具有了犯罪的潛意識。而親屬或有擔保的員工，往往在心理上有別于外地員工，他們?nèi)绻诠境隽私?jīng)濟方面的問題，無論是攜款潛逃或是吃拿回扣，一經(jīng)查實，相關(guān)人員將負連帶責任，對公司的損失往往要給予賠償，自已也迫于名聲無法在家鄉(xiāng)安身，這樣做的成本相對大得多，所以這類員工要可靠些，出現(xiàn)這種問題的概率相對要低得多?，F(xiàn)金采購現(xiàn)在是公司采購管理的一個重要組成部分，雖然這一塊僅占總采購量的20%左右，但往往因為時間緊、批量小、零散，個別商品的采購在長時間內(nèi)沒有重復性而不具可比性，個別商品價格波動大而難以控制，所以只能更多地從采購人員本身素質(zhì)控制入手。
二、非現(xiàn)金采購
非現(xiàn)金采購有嚴格的審批流程：銷售部接單后上報生產(chǎn)部，生產(chǎn)部核算后向企業(yè)管理部上報采購計劃，倉庫核查上報庫存數(shù)量，企業(yè)管理部根據(jù)當前庫存數(shù)量確定采購數(shù)量報主管副總經(jīng)理審批，然后報送采購部采購、報財務部付款；在實際操作中明確要求確保關(guān)聯(lián)職務的員工在工作中回避。如需求報告人與采購員分離，檢驗員與采購員分離，采購與驗收分離，入賬與采購分離；采購人員與倉管分離，這樣可以消除過去那種謊報數(shù)量、以劣充優(yōu)、涂改發(fā)票單價、倉管采購聯(lián)手等慣用作弊手法。
三、建立并完善企業(yè)的信息化采購控制網(wǎng)絡系統(tǒng)
該系統(tǒng)包括：庫存偏低報警系統(tǒng)、供應商管理系統(tǒng)、貨物出入庫憑證打印系統(tǒng)、采購審核系統(tǒng)及產(chǎn)品質(zhì)量及使用情況反饋系統(tǒng)五大部分組成。具體由主管副總經(jīng)理、采購部、倉儲部、財務部、企業(yè)管理部、質(zhì)量管理部、車間班組等五大部分。這些部門通過各自的后臺賬號進入系統(tǒng)，填報相關(guān)數(shù)據(jù)，各部門通過采購信息互相配合又互相制約。車間班組在系統(tǒng)上填寫有關(guān)原料的使用情況。
當某種原材料庫存低于公司設(shè)定的經(jīng)驗數(shù)值時，系統(tǒng)會通過庫存報警系統(tǒng)向倉管員報警，倉管員將實際庫存與系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行核實后向采購部發(fā)出采購通知單，采購員在系統(tǒng)上對需要采購的商品情況進行查詢，特別是供應商以往的報價及交貨質(zhì)量等情況，為后續(xù)采購活動提供比較依據(jù)。
采購員向系統(tǒng)中的甲級供應商表達采購意向，通過詢價、議價后簽訂采購協(xié)議。采購協(xié)議書報采購部主管審批，然后送企業(yè)管理部。企業(yè)管理部審核采購價格和數(shù)量，核準后報送公司主管副總經(jīng)理，簽字認可后交財務部付款（多是預付部分貨款）。貨物到達后，由倉管部門會同采購部（非本商品采購員）認真核對入庫的商品生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品名稱、規(guī)格、型號、數(shù)量等信息輸入系統(tǒng)打印入庫詳單并簽字，質(zhì)檢部門檢查貨物的品質(zhì)和實際數(shù)量，在入庫單上簽署本部門意見。入庫單共四份，倉庫、企業(yè)管理部、財務部、采購部各一份。由于都有操作人員的意見和簽字，便于查找和處理問題。
企業(yè)管理部還要對第一次采購的商品在系統(tǒng)上建立相關(guān)檔案資料，其中包括生產(chǎn)廠家、產(chǎn)品名稱、規(guī)格、型號、價格等，可用于比較的基本信息，除此還要對該廠的產(chǎn)品質(zhì)量體系的建立情況、環(huán)境保護情況等建立檔案，為今后優(yōu)化和評估供應商提供相關(guān)資料。
企業(yè)管理部、財務部每月必須對采購活動安排一次常規(guī)檢查。財務部主要是對采購通知單、付款報告書及入庫單、出庫單等憑證的有效性、合理性和真實性進行確認，特別是核查采購和倉管聯(lián)手多報入庫或多報出庫等作弊行為。企業(yè)管理部還要與外部關(guān)聯(lián)企業(yè)建立橫向聯(lián)系，準確了解相同商品在某一時間的價格情況。
企業(yè)管理部必須深入市場及時掌握采購價格、質(zhì)量，特別是現(xiàn)金采購的小批量原材料，從基層直接了解，特別是使用某一原料的車間領(lǐng)導和工人，他們對產(chǎn)品質(zhì)量情況最有說服力，要求認真填寫情況調(diào)查表。會同財務部門對得到的采購數(shù)據(jù)進行相關(guān)分析，列出有規(guī)律的圖表，對有悖常理的情況要求采購部門及采購員必須給出讓人信服的解釋，發(fā)現(xiàn)可疑情況公司將啟動調(diào)查程序，一查到底。
在公司網(wǎng)站上對入庫商品的品種、產(chǎn)地、數(shù)量、質(zhì)量、價格等指標進行公示；讓全體員工了解企業(yè)采購情況，起到一定的監(jiān)督作用，也讓職工珍愛原材料，不造成浪費。對二次以上出現(xiàn)投訴的賣方企業(yè)、對有了問題得不到馬上很好解決的賣方企業(yè)及相關(guān)采購員要高度關(guān)注；對一直是由某一個供應商提品或服務的情況要做調(diào)查研究，特別是同樣采購條件下是否還有更好的企業(yè)，對一年以上總依賴單一供應商的采購情況要視為不正常行為，必須核查清楚，看是否為市場因素還是人為所致。其他更優(yōu)秀的產(chǎn)品的供應商發(fā)生抱怨的理由，搞清楚是否為采購員個人有目的的行為導致的。
四、公司的大宗原材料采購
棉花、棉紗是公司的主要采購物品，采購部門協(xié)助提供有效的市場報價表，而且大宗商品的報價有專人盯盤，這些產(chǎn)品多數(shù)是由公司的長期合作伙伴提供，相互之間的談判要簡單得多，產(chǎn)品的質(zhì)量、交貨期、價格、運輸及價格都有較好的保證，降低了采購活動的風險，同時也減少了采購漏洞，為相關(guān)部門檢查落實其他商品的采購活動提供了利便。雖然這樣，但由于量大，采購員在運費上還拿過回扣，后被公司聯(lián)合檢查時發(fā)現(xiàn)運價偏高而被查出。
五、加強采購人員的思想教育、業(yè)務培訓，完善機制
一、注重學習，提高員工素質(zhì)，增強法紀觀念。
從業(yè)務知識、規(guī)章制度、反腐倡廉教育入手，分層次各有側(cè)重地進行。對計劃、采購人員側(cè)重本專業(yè)知識及國家、部、局、工廠有關(guān)法制法規(guī)的學習；倉庫保管人員側(cè)重學習不同物資的管理方法與發(fā)放制度；其他人員重點學習崗位責任制。通過堅持不懈地學習與教育，員工的素質(zhì)明顯提高。為了鞏固教育成果，使員工在實際工作中自覺規(guī)范行為，物資部在全體計劃、采購人員中開展了承諾活動，各計劃、采購員就嚴格執(zhí)行物資部關(guān)于采購人員廉潔自律準則進行承諾，并在承諾書上簽字，使內(nèi)部形成了自覺遵章守紀的氛圍，為進一步搞好物資采購工作，打下了堅實的基礎(chǔ)。
二、定期輪崗，為從源頭防止腐敗提供保障。
為了保證各項工作有序運作，各種制度的有效執(zhí)行，政令更加暢通，今年初，對采購組的部分計劃、采購員進行了崗位輪換。具體做法由黨政領(lǐng)導班子集體討論決定，并在職工大會宣布、及時交接、限期上崗，在較短的時間內(nèi)接上各項業(yè)務工作。崗位輪換有三點好處：首先可以讓計劃、采購人員熟悉更多的工作崗位，掌握更多的業(yè)務知識，有益于長效管理；其次，可以避免計劃、采購人員在同一業(yè)務崗位上長期對外聯(lián)系，單一交往供應商避免發(fā)生不良現(xiàn)象；其三，對一些已發(fā)生的失誤和問題，便于及時彌補和糾正，避免造成損失。
三、健全制度，逐步完善了采購管理的運行體系。
在貫徹執(zhí)行國家經(jīng)貿(mào)委九號令的基礎(chǔ)上，結(jié)合實際完善管理制定。重新修改、制定了《積壓物資考核辦法》、《料差考核辦法》、《儲備資金考核辦法》、《員工績效考核辦法》、《預付款管理辦法》、《計劃、采購人員崗位經(jīng)濟責任制考核辦法》、《物資招標采購實施細則》等辦法、細則。這些辦法、細則涵蓋了物資采購管理中的信息化運作、集中采購紀律約束，價格管理、儲備資金管理，因而形成了采購管理組織領(lǐng)導體系；采購計劃管理體系；日常監(jiān)控約束體系；招、議標采購實施程序體系；價格調(diào)查與調(diào)整的動態(tài)管理體系等等。這對提高物資采購、管理人員的業(yè)務水平和增強約束力均體現(xiàn)了較好的效果。
四、強化信息管理與市場調(diào)查，為物資采購提供可靠的依據(jù)。
隨著網(wǎng)絡的發(fā)展，企業(yè)的采購意識和觀念也在不同程度地發(fā)生轉(zhuǎn)變，能否做好物資采購監(jiān)督與管理，降低材料成本，對市場信息資源及時、準確、全面的了解起著很大的作用。物資部要求計劃、采購人員采用互聯(lián)網(wǎng)、電子信箱等現(xiàn)代化通訊手段及時獲得國內(nèi)各地區(qū)同行業(yè)材料的價格信息資料，并將其整理和存檔，隨時對可采購物資實行比價管理；或者查閱相關(guān)物資報刊，收集物資價格信息；或通過電話、電傳、信函等多種形式，結(jié)合現(xiàn)場實地考察和調(diào)研，對供方的產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)資質(zhì)、信譽、供應能力、售后服務和產(chǎn)品價格等進行跟蹤調(diào)查，建立合格供方及價格信息檔案，以便及時掌握市場價格波動情況，為比質(zhì)比價采購，控制采購成本，擇優(yōu)選定合格供方提供真實、可靠的依據(jù)。同時，還要求計劃采購人員做到“三勤”：一勤于了解修車進度、物資庫存等信息，本著降低庫存，提高資金周使用率的原則，制定合理的物資采購計劃；二勤于對供應過程中材料的質(zhì)量和消耗進行跟蹤，掌握材料的使用情況以及供方的售后服務、供應能力，定期組織相關(guān)人員對供方進行評價，篩選質(zhì)量高、信譽好的供方作為合格供方，減少物資采購的隨意性和盲目性；三勤于進行市場調(diào)查，了解市場行情及物價波動信息，增強各類價格信息的真實性，為領(lǐng)導決策提供及時、準確、可靠的依據(jù)，使物資采購奠定在市場分析的基礎(chǔ)上，使信息資源得充分利用，從而杜絕盲目采購的漏洞，起到降低物資采購成本，提高經(jīng)濟效益的目的。
五、從嚴治理，加大了以下幾個方面工作的監(jiān)督力度。
1、對招（議）標采購工作的監(jiān)督。
在物資采購方面逐步推行招（議）標，結(jié)合實際，制定了招（議）標采購的規(guī)范性文件，并嚴格執(zhí)行。每一次招標前，實行招標信息公開，招標程序公開，只要資質(zhì)審驗合格的供應商都有機會參加投標。整個招標過程，在物資部主管和分管領(lǐng)導、企管、審計、監(jiān)察、質(zhì)檢、使用單位及有關(guān)人員的指導、監(jiān)督下進行，對投標單位當場開標、評標、定標、宣布結(jié)果，體現(xiàn)了公平、公正、公開的原則。通過招（議）標規(guī)范了采購行為，健全了制約機制，體現(xiàn)了集體采購，民主決策的優(yōu)勢，避免了工作失誤，消除暗箱操作嫌疑。
2、對采購資金分配的監(jiān)督。
由于企業(yè)相互欠款沉淀、流動資金不足等原因，采購資金使用與分配始終困擾采購工作的正常運作，給各方人員帶來了不同壓力。為合理使用資金，制約作采購計劃盲目性，針對這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從20__年開始，在償還部分陳年款賬的前提下，物資部一改過去按采購量與工廠安排資金的比例分配采購資金，變?yōu)榘垂S修車實際消耗量與工廠安排的資金的比例分配采購資金，對供貨不足三個月的廠商不予安排資金。同時對計劃員安排的每一筆資金進行嚴格審核，避免因私人關(guān)系或為撈取好處而多次給同一廠家付款的不良行為。如發(fā)現(xiàn)不按要求安排資金的，立即取消資金的安排，并對計劃員進行批評教育，如連續(xù)多次發(fā)生這種現(xiàn)象，則調(diào)離崗位。特別是對預付款的管理，每一筆預付款需要由主任簽字、會計員備案后，方可到工廠財務辦理預付款手續(xù)，并要求采購員在兩個月之內(nèi)清理預付款，避免因預付款過多而影響工廠資金的周轉(zhuǎn)率。
3、對物資采購實行全過程監(jiān)督。
從采購計劃制訂開始，到采購物資的使用結(jié)束，包括計劃、審批、價格咨詢、市場調(diào)查、招（議）標、簽訂合同、驗收、付款和發(fā)放等環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都進行監(jiān)督。但重點是制訂采購計劃、簽訂合同、采購價格咨詢和調(diào)查、質(zhì)量驗收和結(jié)算付款幾方面的監(jiān)督。對計劃的監(jiān)督主要是保證計劃的合理性、可信度和準確性，對價格的監(jiān)督主要是看是否進行了貨比多家，是否定期或不定期進行市場調(diào)查，按相關(guān)規(guī)定對大宗材料進行了招（議）標采購，價格是否合理；對合同的監(jiān)督主要是其合法性、嚴密性和公平性，是否定期進行評審；對質(zhì)量監(jiān)督主要是確保按招標文件、廠家要求和圖紙等相關(guān)技術(shù)規(guī)范要求的技術(shù)指標進行驗收；對付款監(jiān)督主要是確保計劃人員按規(guī)定支付料款，避免憑個人意愿擅自進行支付?？傊瑢⒈O(jiān)督貫穿于采購活動的全過程，確保采購管理規(guī)范化、程序化、制度化，營造一道確保企業(yè)利益不受損的堅實防護墻。
中圖分類號:F8
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)05-0188-02
1 企業(yè)并購財務戰(zhàn)略中存在的問題
1.1 信息不對稱導致對目標企業(yè)的定價戰(zhàn)略受阻
確定目標企業(yè)后,估算目標企業(yè)價值,并在此基礎(chǔ)上合理確定目標企業(yè)的購買價格是企業(yè)并購交易取得成功的關(guān)鍵。目標企業(yè)的估價取決于并購企業(yè)對其未來自由現(xiàn)金流量和時間的預測。多數(shù)并購企業(yè)均選擇采用預測的方式對并購對象進行價值評估。然而,由于預測通常由專業(yè)機構(gòu)來執(zhí)行,像投資銀行、會計師事務所、以及從事企業(yè)并購咨詢的咨詢公司等,故對目標企業(yè)的價值評估可能因預測不當而不夠準確,導致并購企業(yè)對目標企業(yè)的定價戰(zhàn)略受阻。并購企業(yè)所用信息的質(zhì)量決定目標企業(yè)價值評估的合理性,嚴重的信息不對稱使得并購企業(yè)不能非常準確地判斷目標企業(yè)的資產(chǎn)價值和盈利能力,在定價時可能接受高于目標企業(yè)實際價值的收購價格,導致并購企業(yè)支付更多的資金進行交易。同時,并購企業(yè)很有可能因為過高的資產(chǎn)負債率以及目標企業(yè)無法帶來預期盈利而面臨財務危機。在我國,由于企業(yè)并購起步較晚,在資產(chǎn)評估等方面沒有統(tǒng)一的標準及成型的規(guī)定,缺少公正獨立的評估機構(gòu),加上政府對資產(chǎn)評估的干預,造成評估價值的不真實性,從而影響了企業(yè)并購的成功率。
1.2 融資戰(zhàn)略的規(guī)劃欠缺,使企業(yè)擔負巨額或超正常水平的債務
企業(yè)在并購過程中,需要按時籌集足額資金,確保并購的順利進行。然而,一些企業(yè)在并購時,不能合理地規(guī)劃融資戰(zhàn)略,使企業(yè)經(jīng)常要面對并購融資渠道單一、限制條件多,商業(yè)銀行參與并購融資的積極性低等一系列的融資問題,造成企業(yè)并購融資困難,導致不少公司為了擴展并購的融資渠道而急劇增加它們的債務水平。如,美國在線―時代華納公司在對美國在線實施并購之后債務總額達到了260萬美元。償還債務已經(jīng)使公司過度的疲勞緊張,需要將公司解體,將公司眾多的業(yè)務出售出一部分(包括美國在線的互聯(lián)網(wǎng)資產(chǎn)、有線電視等業(yè)務)。
1.3 并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制不利,導致并購成本過高
根據(jù)企業(yè)并購行為的特點,企業(yè)并購的成本可分為并購計劃階段成本、實施階段成本和整合階段成本。由于計劃階段的成本易于規(guī)劃與控制,所以,并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制主要是針對后兩種成本進行的。在實際操作中,涉及實施階段的交易成本時,由于雙方信息不對稱,目標企業(yè)可能為了自身的經(jīng)濟利益,對企業(yè)進行“包裝處理”,虛增企業(yè)價值,從而影響了并購價格的合理性。再者,評估機構(gòu)在有限的時間內(nèi),不可能對目標企業(yè)進行徹底地清查,往往只能采取抽樣的方法,這在一定程度上影響了價值評估的真實性。這些都可能加大企業(yè)并購實施階段的交易成本。
并購完成后,主并企業(yè)進行財務整合時,由于其原先的貸款大部分尚未償還,要增加新的流動資金貸款就必須付出較高的資金成本。而且,統(tǒng)一雙方企業(yè)會計核算制度、整合存量資產(chǎn)均需要支付相應的費用。同時,在業(yè)務和人員整合過程中,并購后企業(yè)需要耗費一定的人力、物力、財力對作業(yè)流程進行調(diào)整,對生產(chǎn)工藝進行改造;并且也將承擔對接受的目標企業(yè)員工進行專業(yè)技能培訓所發(fā)生的培訓費,支付給被裁減人員的經(jīng)濟補償,以及原企業(yè)在崗和退休人員的工資、醫(yī)療保險等費用。這些無疑均增加了企業(yè)的并購成本,加大了企業(yè)的負擔。2004年9月TCL通訊以5500萬歐元現(xiàn)金的代價并購阿爾卡特集團手機業(yè)務,雙方合資成立T&A,TCL通訊與阿爾卡特分享55%和45%股權(quán)。不過令TCL沒有預想到的是 “整合成本會這么大”,成立不過200天的T&A儼然像個“無底洞”,截至到2005年一季度,虧損額高達3.78億元之巨。
1.4 企業(yè)并購會計處理方法的戰(zhàn)略選擇不當
企業(yè)并購必然帶來并購雙方財務數(shù)據(jù)的處理,這就涉及會計處理方法的戰(zhàn)略選擇問題。在實踐中,對企業(yè)合并的會計處理應用最多的是購買法和權(quán)益結(jié)合法。購買法建立在一個公司收購另一個公司的基礎(chǔ)上,而權(quán)益結(jié)合法的基礎(chǔ)是兩個公司的平等聯(lián)合。這兩種方法的經(jīng)濟影響不同,對會計信息質(zhì)量、企業(yè)合并成本、財務報告,特別是對企業(yè)利潤的影響很大。在我國眾多的企業(yè)并購中,就有不少企業(yè)因為沒能根據(jù)并購公司的實際并購方式對企業(yè)并購的會計處理方法進行合理的戰(zhàn)略選擇,使并購后新形成的財務數(shù)據(jù)可比性差、不夠準確,造成企業(yè)利潤的大大降低,影響企業(yè)并購后的正常經(jīng)營,最終導致企業(yè)并購的失敗,反之,則可大大加強并購的成功幾率。如:被譽為“百聯(lián)模式”的上海第一百貨股份有限公司與上海華聯(lián)商廈股份有限公司的合并重組能夠獲得成功,很重要的一點就是其在并購中根據(jù)自己的并購方式合理地選擇了會計處理方法。
1.5 并購企業(yè)并購后的財務整合不足,難以形成協(xié)同效應
企業(yè)并購行為結(jié)束后,能否將并購的資源與企業(yè)原有的資源有效地整合,產(chǎn)生協(xié)同效應,決定著企業(yè)并購戰(zhàn)略的成敗。受財務運行過程的影響,我國不少并購企業(yè)在整合期內(nèi)可能出現(xiàn)財務收益與預期收益相背離的情況。在資產(chǎn)運營過程中,并購企業(yè)本應按照協(xié)同效益最大化原則實施財務整合,以實現(xiàn)企業(yè)并購的目標,但由于不確定的宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境,并購企業(yè)內(nèi)部若發(fā)生管理失誤,則可能造成財務整合不利,使并購企業(yè)偏離并購的預期目標,面臨財務風險和財務危機。不少企業(yè)在并購后,由于財務整合規(guī)劃不足,導致并購后后續(xù)資金注入不足。并購資金并不進入目標企業(yè),它是支付給目標企業(yè)的所有者;并購后的資金注入,才能對已有存量資產(chǎn)盤活發(fā)生作用。許多企業(yè)在完成了并購之后,常常忽視了企業(yè)并購完成的后續(xù)問題。只關(guān)注并購時的資金需求,對并購完成后的資金再注入缺少規(guī)劃與準備。這樣做的結(jié)果,容易造成企業(yè)并購活動半途而廢,不僅浪費了先期投入的資金,對企業(yè)后期改革與發(fā)展也留下了隱患。
2 加強我國企業(yè)并購中的財務戰(zhàn)略管理的思考
面對國際并購市場日益激烈的新形勢,我國企業(yè)只有從戰(zhàn)略高度,以戰(zhàn)略管理的眼光來規(guī)劃、指導并購財務管理工作,才能提高對環(huán)境變化的適應力和應變力,才能確保并購路徑的清晰、并購財務工作的穩(wěn)健、并購協(xié)同效應的實現(xiàn)和并購擴張的成功。為此,加強企業(yè)并購中的財務戰(zhàn)略管理應從以下幾個方面著手:
2.1 做好財務指標分析,保證目標企業(yè)定價戰(zhàn)略的有效實施
并購雙方信息不對稱是產(chǎn)生目標企業(yè)價值評估風險的根本原因,因此,做好大量細致的財務指標分析,是保證目標企業(yè)定價戰(zhàn)略有效實施的前提。這就需要主并方在并購前必須加強對目標企業(yè)財務數(shù)據(jù)的審核與評估,力求全面真實地了解目標企業(yè)的財務狀況。如在評估過程中,要關(guān)注應收賬款、其他應收款、存貨以及長期投資等項目中產(chǎn)生壞賬和虛擬資產(chǎn)的可能性,重點分析目標企業(yè)的盈利能力、償債能力和現(xiàn)金流量等指標。另外,我們在分析目標企業(yè)的利潤或虧損構(gòu)成時,還可從市場、客戶等渠道廣泛搜集目標企業(yè)相關(guān)的資料和信息,主要包括:市場狀況、行業(yè)發(fā)展、稅收環(huán)境等,特別要重視該企業(yè)的經(jīng)營和財務指標受其關(guān)聯(lián)方交易的影響程度,從而合理預測目標企業(yè)的未來自由現(xiàn)金流量。在此基礎(chǔ)上進行的估價較接近目標企業(yè)的真實價值,從而保證目標企業(yè)定價戰(zhàn)略的有效實施。
在企業(yè)并購重組中利用財務分析指標進行決策有許多成功的案例。如:日本日立集團實行的FIV指標,即未來驅(qū)動價值,用公式表示為:FIV=(稅后營業(yè)收入+已付利息)-(投資×資本成本率)。在決定公司是否退出現(xiàn)有業(yè)務以及投資并購新企業(yè)時,FIV即成為做出決策判斷的重要依據(jù)。要求被評估的業(yè)務在規(guī)定時間內(nèi)實現(xiàn)FIV的為正數(shù),即投資的資本回報>資本成本。日立集團正是在FIV指標的牽引下,實施了大量的并購、重組和出售業(yè)務,幾年之內(nèi)就把日立的巨額虧損變成了盈利?？梢?做好大量細致的財務指標分析是企業(yè)進行戰(zhàn)略并購的前提。
2.2 合理規(guī)劃企業(yè)融資戰(zhàn)略,降低企業(yè)負債水平
為了降低企業(yè)負債水平,主并企業(yè)規(guī)劃融資戰(zhàn)略、籌措資金時,應從并購交易規(guī)模、主并企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、并購支付方式等方面加以考慮,合理確定企業(yè)融資方式與結(jié)構(gòu)。在對融資結(jié)構(gòu)進行戰(zhàn)略規(guī)劃與選擇時,主并方應當分析、預測影響企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境的各種因素,尋求可行的資金來源結(jié)構(gòu)備選方案。評估提出的各種方案與企業(yè)并購戰(zhàn)略的一致性,選出能夠支持企業(yè)并購戰(zhàn)略的資金來源結(jié)構(gòu)方案。并且進一步運用資金結(jié)構(gòu)理論,以低成本和低風險為標準,對符合企業(yè)并購戰(zhàn)略要求的方案的資金成本與資金風險進行分析評價,從可行的資金來源結(jié)構(gòu)方案中確定此次并購最佳融資方案。另外,并購企業(yè)還可以結(jié)合自身能獲得的流動性資源、每股收益攤薄、股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動、目標企業(yè)的稅收籌措情況,合理規(guī)劃企業(yè)融資戰(zhàn)略,對并購支付方式進行結(jié)構(gòu)設(shè)計,將支付方式安排成現(xiàn)金、債務與股權(quán)方式的各種組合,以滿足收購雙方的需要,從而減少企業(yè)為并購而盲目拓寬融資渠道、承擔巨額債務情況的發(fā)生。
2.3 加強并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制,有效控制并購成本
為加強并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制,有效控制并購成本,企業(yè)在并購時應詳細調(diào)查目標企業(yè)在并購前的生產(chǎn)經(jīng)營情況,全面參與企業(yè)的并購過程,共同參與重大的價值確定;并聘請經(jīng)驗豐富的中介機構(gòu),如:會計師事務所、資產(chǎn)評估事務所,對信息進一步進行核實,擴大調(diào)查取證的范圍,合理確定目標企業(yè)價值,降低企業(yè)并購實施階段的交易成本。充分了解目標企業(yè)的行業(yè)特點、財務狀況、業(yè)務發(fā)展、人員配置等方面的情況,努力使企業(yè)并購后的整合成本達到最低。并購企業(yè)還可對目標企業(yè)進行終止清算,按企業(yè)清算程序,清理企業(yè)資產(chǎn)和負債,在收購原企業(yè)的有效資產(chǎn)后重新注冊設(shè)立新的企業(yè),這樣一來可以解決所有的歷史遺留問題,有效降低企業(yè)并購后或有成本發(fā)生的可能性。另外,涉及納稅調(diào)整事項和存續(xù)企業(yè)的額外稅負時,應及時向主管稅務機關(guān)匯報,努力取得稅務部門的認可。
2.4 根據(jù)購財務戰(zhàn)略,選擇適合的會計方法
在確定目標企業(yè)的價值之后,并購企業(yè)就應該考慮采用何種會計處理方式,這是整個企業(yè)并購操作中的重點,它涉及到企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標、被并購企業(yè)的性質(zhì)、資產(chǎn)及財務狀況。另外,還要充分考慮并購的籌資成本以及相應的稅收政策。一般來說,并購后采取權(quán)益法符合成本會計和持續(xù)經(jīng)營的概念,易于操作,可以確保主并公司和被并公司的財務數(shù)據(jù)一致,有很好的可比性。并且,以此法處理會計報表有助于改善公司的業(yè)績數(shù)據(jù)。當然,具體采用何種會計處理方法,仍需企業(yè)根據(jù)自身并購的性質(zhì)、財務狀況做出戰(zhàn)略選擇。
2.5 加強財務監(jiān)督與戰(zhàn)略管理,做好財務整合工作
大量企業(yè)并購失敗的案例表明:除少部分是因戰(zhàn)略目標的定位失誤外,大多數(shù)都是因為對并購后企業(yè)的整合與戰(zhàn)略管理不到位,導致并購后不但未能給企業(yè)帶來更好的效益,反而使整個企業(yè)的經(jīng)營陷入困境。因此,企業(yè)并購完成后必須加強對并購后企業(yè)的整合與戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略并購后的財務整合是企業(yè)并購財務戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容,從總體上來說必須服從企業(yè)價值最大化這個總的理財目標。財務整合的具體目標就是要將“企業(yè)價值最大化”這個“大”的目標分解成為若干“小”的目標,并與財務整合的基本內(nèi)容相結(jié)合,以求對并購財務整合起到一定的目標導向作用。
并購企業(yè)進行財務整合時,應對并購后的資產(chǎn)、投資、負債等進行鑒別,尤其是對資產(chǎn)和投資進行鑒別。對于并購后的資產(chǎn)來說,并購企業(yè)在整合時需要確定并購后什么資產(chǎn)適合戰(zhàn)略發(fā)展的目的,具有戰(zhàn)略意義;什么資產(chǎn)可以帶來短期效益等。從而優(yōu)化并購后企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量,保證資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的合理性,提高資產(chǎn)收益率。對于并購后的投資來說,并購企業(yè)則需要確定某些投資是否影響其財務的穩(wěn)定性。企業(yè)必定有自己的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負債結(jié)構(gòu)、權(quán)益結(jié)構(gòu),進行財務整合時,不僅要保持并購后企業(yè)資產(chǎn)、負債的內(nèi)部協(xié)調(diào),而且需要保證它們之間的匹配對稱,確保企業(yè)經(jīng)營活動對財務的要求,消除并購雙方的不協(xié)調(diào),從而提高財務協(xié)同效應能力,降低風險,提高市場競爭的靈活性。
綜上所述,企業(yè)并購是一項風險極高的資本運作,對于企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。它在給企業(yè)帶來收益的同時也可能帶來一系列問題。因此,在并購過程中,為了降低風險,減少或規(guī)避各種不利影響,并購企業(yè)應以經(jīng)濟利益為出發(fā)點,以財務戰(zhàn)略管理為重要手段,選擇好理想的目標公司,有效實施目標企業(yè)定價戰(zhàn)略,合理規(guī)劃企業(yè)融資戰(zhàn)略,加強并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制,做好并購后企業(yè)的財務整合工作,充分發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應,提高經(jīng)營規(guī)模。只有這樣,才能提高對環(huán)境變化的適應力和應變力,才有助于并購成功和企業(yè)的長期發(fā)展。
參考文獻
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中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）36-0160-02
引言
在業(yè)內(nèi)，企業(yè)并購一般包括企業(yè)兼并和企業(yè)收購兩層含義，而兼并與收購是其常用的兩種方式。國際上的習慣用語是“Mergers and Acquisitions，M&A”。即通常將兼并和收購合在一起使用，統(tǒng)稱為M&A。而在中國，則將這兩種行為稱為并購，即企業(yè)之間的兼并與收購行為，是企業(yè)法人在平等自愿、等價有償基礎(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進行資本運作和經(jīng)營的一種主要形式。企業(yè)并購主要包括公司合并、資產(chǎn)收購、股權(quán)收購三種形式。企業(yè)的并購行為是企業(yè)整合優(yōu)化企業(yè)資源以及外部環(huán)境的有效手段，同時也是企業(yè)擴大生產(chǎn)規(guī)模，降低整個企業(yè)運營成本以及減少企業(yè)的運行管理費用的有效途徑。進一步而言，企業(yè)并購還可以使得企業(yè)將經(jīng)營風險以及財務風險進行有效的分散，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。但在實務中企業(yè)并購成功的比率占整個并購業(yè)務的比率并不高。究其原因是多種多樣的，但是一個普遍的影響因素就是并購企業(yè)中的財務管理問題。
一、并購企業(yè)中財務管理存在的問題
（一）并購企業(yè)中財務動機的存在問題
一些企業(yè)，特別是中國的國有企業(yè)在企業(yè)并購活動中的財務動機并不明確，企業(yè)的并購目的性不強，因此并購的效果也是差強人意。這主要是因為中國的企業(yè)長期以來受到行政干預過多，企業(yè)在并購戰(zhàn)略上只是服從外在干預。換而言之，并購企業(yè)在并購活動中并沒有按照企業(yè)發(fā)展的意圖和戰(zhàn)略目標去實施并購，也不是真正意義上的并購主體。這樣的問題存在往往會導致企業(yè)的優(yōu)勢資源得不到進一步的發(fā)揮而是預并購下的目標企業(yè)綁架了。而除了行政干預的影響因素外，企業(yè)自身也存在并購目的不明確的問題。部分企業(yè)的并購行為意在依靠自身的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整給經(jīng)濟帶來一定刺激作用或者其他目的，但其并購并不是為了實現(xiàn)企業(yè)資源的整合以及優(yōu)化。由于企業(yè)并購的目標不明確，就會造成企業(yè)在并購過程中停留在較低層次是水平上，從而忽略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。如一些企業(yè)并購只是為了取得目標企業(yè)的土地，或者享受一些區(qū)域的稅收優(yōu)惠政策。
（二）并購企業(yè)關(guān)于財務杠桿尺度衡量以及相關(guān)制度方面存在的問題
并購企業(yè)進行的過程涉及到各種各樣的融資形式以及相關(guān)的對價支付問題，而其中的交易金額又極其巨大。此外，在并購過程中，還涉及到其他一些相關(guān)的費用，包括前期費用、并購費用以及后期并購整合費用等。企業(yè)并購的前期費用主要在于聘請諸如會計師事務所、律師事務所以及資產(chǎn)評估公司等第三方中介機構(gòu)進行相關(guān)事務事務處理和出具報告的費用，而且隨著企業(yè)并購規(guī)模的不斷增大，這樣的前期費用支付額度也會不斷的增大。而并購過程中的相關(guān)費用則是需要企業(yè)準備充足的資金來支撐整個并購的完成。對于并購后的整合問題，企業(yè)的技術(shù)改進、管理的整改都需要一定的資金來完成。而不管前期費用還是并購過程的支出以及并購后的整合，并購企業(yè)都會存在一個財務杠桿的問題。企業(yè)在整合優(yōu)化并購過程中如用現(xiàn)金支付相關(guān)的費用和并購金額，就會降低企業(yè)的整體流動性，從而使得企業(yè)現(xiàn)金流斷裂的風險增大。而并購后整合，整個企業(yè)的財務杠桿過大勢必會影響企業(yè)的生存以及持續(xù)發(fā)展，這就構(gòu)成潛在的財務風險。此外，由于存在較強勢的政府干預行為，整個企業(yè)的財務杠桿存在性更加突出，這對企業(yè)管理層而言，將會造成更大的財務風險挑戰(zhàn)。而在相關(guān)制度上也存在缺陷。并購前，雙方企業(yè)都有各自的會計主體，各自的會計政策計量基礎(chǔ)、會計核算以及財務報告等都是不相同的，而且財務體系也是完全獨立。并購之后，兩個不同的會計主體就必須得進行融合，而且是一個較為漫長而困難的融合過程。其原因主要是由于兩者企業(yè)并購前的財務管理目標以及企業(yè)發(fā)展目的不一致。而在融合過程中由于制度方面的缺陷，就會容易造成并購企業(yè)的財務管理的內(nèi)部控制失效，優(yōu)勢資源得不到合理利用，從而造成會計信息失真等問題。
（三）并購企業(yè)的財務風險管理存在的問題
并購企業(yè)財務風險的產(chǎn)生是由于企業(yè)并購過程中，企業(yè)的財務調(diào)查、財務資料的收集與分析以及后續(xù)的財務評估、財務融資和支付以及其他與財務相關(guān)的活動而引起并購企業(yè)的財務狀況惡化或者其他影響企業(yè)生存和發(fā)展的風險。目前中國并購企業(yè)的財務風險管理存在的問題主要體現(xiàn)在被并購企業(yè)的價值評估風險管理、并購企業(yè)的融資風險、支付風險管理以及并購后企業(yè)整合風險管理三個方面。第一，被并購企業(yè)價值評估風險管理中所遇到的問題。一般而言，被并購企業(yè)價值的估計主要由并購企業(yè)對其未來的效益和時間的期望來決定。因此該業(yè)務的管理問題就在于并購企業(yè)不能夠較為合理的對其風險大小進行評估，從而影響到整個被并購企業(yè)的估價。并且由于并購雙方彼此的信息不對稱，就使得企業(yè)的估計風險進一步增加。此外，在并購過程中，企業(yè)往往較為容易的選取不恰當?shù)脑u估方法和不健全的評估體系，而導致風險大小無法管理，企業(yè)價值的估價也不準確。第二，并購企業(yè)的融資風險以及支付風險管理上的問題。融資風險管理問題分析，并購企業(yè)的融資渠道選擇跟企業(yè)的實際情況不匹配，企業(yè)籌集資金的能力顯得較為薄弱。即并購企業(yè)由于自身的企業(yè)聲譽、償債能力以及預期收益等客觀條件的限制，導致企業(yè)在融資風險管理上的力度不強。此外，融資的支付方式上也存在一定的管理隱患。在信息不對稱的條件下，并購企業(yè)很難選擇與企業(yè)自身實力相對應的融資支付方式。也由此而導致了融資機構(gòu)的不合理的風險增加。對于企業(yè)的支付風險管理問題，主要體現(xiàn)現(xiàn)金支付的財務風險很大，增加并購方的經(jīng)營風險。同時，企業(yè)采用股票支付時，會直接損害股東的價值權(quán)益，導致并購企業(yè)的整體實力有所下降，從而引發(fā)如換股比例不合理等一系列的惡性循環(huán)。第三，并購后整合風險的管理問題分析。整合風險管理的問題主要財務組織機構(gòu)以及相應的整合出現(xiàn)不協(xié)調(diào)，財務管理的目標與并購后企業(yè)的管理制度存在沖突，存量資產(chǎn)和負債得不到合理的整合以及由于企業(yè)并購而引起的企業(yè)在資本市場上的理財風險整合不利等現(xiàn)象。
二、并購企業(yè)中加強財務管理的相關(guān)對策
（一）針對并購企業(yè)中財務動機存在問題的對策
黨的十八三中全會已經(jīng)給企業(yè)一個極大的利好消息，那就是弱化政府的行政干預，強調(diào)市場為主體的經(jīng)濟改革。那么這對于并購企業(yè)是一個相當不錯的機遇，有了外部良好的市場經(jīng)濟環(huán)境，那么企業(yè)應該從內(nèi)部財務管理著手改變以外并購動機不明確的不良狀態(tài)。從企業(yè)的戰(zhàn)略布局出發(fā)，以是否有利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展以及企業(yè)并購后的優(yōu)勢資源是否得到充分發(fā)揮來衡量財務動機。摒棄底層的并購的做法，為企業(yè)的長遠目的做好鋪墊。那么企業(yè)應該對自身的財務管理目標進行進一步的明確，使得財務工作服務整個并購過程以及并購后的整合過程。而財務管理的目標也直接影響到并購企業(yè)財務動機，所以企業(yè)應該適時地調(diào)整不利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的財務動機。在并購后，并購企業(yè)管理當局首先應該實行統(tǒng)一的財務管理目的，同時保留被并購企業(yè)的優(yōu)勢資源。其次，統(tǒng)一財務管理目標下規(guī)范企業(yè)日常的財務活動，確保并購后企業(yè)的運營管理能夠高效的運行。最后，注重企業(yè)財務價值觀的培養(yǎng)，使得并購雙方企業(yè)有統(tǒng)一的財務價值，有利于企業(yè)提高效益。
（二）加強對并購企業(yè)財務杠桿尺度的控制力度以及健全相關(guān)制度
加強企業(yè)并購的財務杠桿尺度，使得企業(yè)得益于并購。這要求企業(yè)并購不但要兼顧短期的利益，還要兼顧并購后企業(yè)的長期利益。包括企業(yè)的并購整體運營平穩(wěn)等。因此，企業(yè)應該在并購前、并購過程中以及并購后充分把握企業(yè)的財務杠桿尺度，最大限度地降低并購財務風險。為此，企業(yè)就必須根據(jù)自身的情況，充分考慮并購前后企業(yè)的財務杠桿風險，合理設(shè)定企業(yè)財務杠桿的尺度。包括采用多形式多樣化的融資形式和支付手段，確保企業(yè)資金的充足性和流動性。而對于并購后企業(yè)的整合對策，并購企業(yè)應該根據(jù)國家法律法規(guī)以及會計準備等文件制定并購能夠行之有效的制度。規(guī)范并購后企業(yè)出現(xiàn)財務行為以及提高并購后企業(yè)財務員工和其他員工的職業(yè)素養(yǎng)。避免因為并購而出現(xiàn)企業(yè)后續(xù)無力的現(xiàn)象。從管理層的管理意識、財務管理的內(nèi)部控制以及稅務籌劃等方面充分發(fā)揮企業(yè)并購后的優(yōu)勢，彌補并購過程中出現(xiàn)的損失，防范并購后企業(yè)可能存在的財務風險和經(jīng)營風險。
（三）實現(xiàn)并購企業(yè)財務風險的優(yōu)化管理對策
基于市場競爭的大環(huán)境，為了保證將各種物資提供給企業(yè)的供應商得到訂單的方式公平公正，為了促使供應商之間的競爭具有合法性，為了幫助企業(yè)獲取更好、更多的物資資源而建立的一種渠道，這便是物資招標采購。
公開性是物資招標采購的最顯著優(yōu)勢，企業(yè)可以通過公開招標的方式向廣大供應商自己需求的物資，這樣不僅有利于豐富物資資源，還可以推動市場經(jīng)濟的發(fā)展；而且，這種選購物資的方式可以有效地避免傳統(tǒng)采購方式中相關(guān)工作人員貪污受賄的問題，這也有利于企業(yè)采購到品質(zhì)更好地物資，并在招標過程中增強其采購監(jiān)管能力；不僅如此，相較于傳統(tǒng)的采購方式而言，企業(yè)通過公開招標的方式進行物資采購，還可以在很大程度上減少采購成本，因為供應商為了獲取企業(yè)訂單，會在深入了解市場后，充分分析物資成本以及經(jīng)濟效益，致使其所投標價與產(chǎn)品實際價值相差無幾。而供應商能否獲得企業(yè)的訂單，并不僅取決于其所投標價，產(chǎn)品的信譽、品質(zhì)以及售后服務都是很重要的影響因素。
企業(yè)通過招標的方式進行物資采購，不僅能有效地減少其物資采購成本，保證所采購的物資品質(zhì)，還可以在整體上提高企業(yè)的經(jīng)濟效益以及市場效益。因此，企業(yè)的領(lǐng)導者必須加大對物資招標采購管理工作的重視度。
二、企業(yè)物資招標采購管理的缺陷
（一）沒有科學合理的管理流程
我國現(xiàn)階段有很多企業(yè)并沒有規(guī)范物資招標采購的管理流程，導致招標過程中企業(yè)無法進行有效的管理，這是企業(yè)進行物資招標的主要限制因素。在我國，一般都是省級以上的單位才會對物資招標管理設(shè)立服務機構(gòu)，而省級以下的單位由于服務機構(gòu)并不完善，并沒有設(shè)立專門負責的歸口部門。這便導致很多企業(yè)由于歸口部門的缺失，不得不將采購招標權(quán)進行下放，最終致使企業(yè)內(nèi)部無法對物資進行集中采購，只能各負其責，進行分散采購。例如，辦公設(shè)備、電腦、煙用包裝物、地膜、農(nóng)藥以及化肥等物質(zhì)，就是由企業(yè)各個部門分散進行采購。對物資進行分散采購，在一定程度上來說，也能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)資源快速配置，但由于企業(yè)各部門之間缺乏溝通，相關(guān)采購人員都只負責本部門物資的采購，無法實現(xiàn)物資的批量采購，這在一定程度上限制了企業(yè)領(lǐng)導者對物資招標采購管理的宏觀調(diào)控的有效實施，致使物資的采購成本在整體上大幅度提升。
（二）沒有建立健全監(jiān)督機制
我國很多企業(yè)都沒有建立健全物資招標采購管理的監(jiān)督機制。這不僅導致企業(yè)物資招標采購環(huán)節(jié)無法合理規(guī)范的進行，還產(chǎn)生了工作人員不負責、中飽私囊的現(xiàn)象。相較于企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來說，企業(yè)的采購環(huán)節(jié)即使產(chǎn)生了紕漏也不易被發(fā)現(xiàn)，基于這種狀況，很多物資招標采購管理的工作人員容易被利益蒙蔽雙眼，通過工作職權(quán)，在對物資進行采購時，偏重于質(zhì)量較差、價格較高的物資，從而將企業(yè)資金變?yōu)樽陨碡敻?，這樣不僅導致自身觸犯經(jīng)濟法規(guī)，還嚴重影響了企業(yè)物資采購的質(zhì)量以及企業(yè)的經(jīng)濟效益、市場效益、社會效益。雖然很多企業(yè)已經(jīng)意識到監(jiān)督機制的重要性，并建立了內(nèi)外監(jiān)管體系，但由于沒有完善的監(jiān)管制度，致使監(jiān)督體系過于形式化，無法有效地發(fā)揮自身功能。
（三）相關(guān)工作人員素質(zhì)較差
很多企業(yè)的領(lǐng)導者并沒有對物資招標采購管理形成明確的認知，普遍認為物資招標采購只是尋常的商品買賣行為，對相關(guān)工作人員也沒有具體專業(yè)要求。因此，企業(yè)的物資招標采購工作人員就出現(xiàn)了魚龍混雜的情況，他們并沒有給予物資采購工作足夠的重視，無法準確把握物資的采購價格，也無法鑒定物資品質(zhì)的好壞，根本無法滿足物資采購的市場需求。
在企業(yè)內(nèi)部管理工作中，物資采購管理工作內(nèi)容較為復雜，包括：制定采購計劃、調(diào)研市場價格、選擇供應商、簽訂合作合同、交接檢驗、資金結(jié)算以及全程監(jiān)管。物資招標采購管理對相關(guān)工作人員有著非常高的要求，它不僅要求工作人員要具備專業(yè)理論知識，還要具備專業(yè)技術(shù)能力，除此之外，工作人員還要及時把握物資市場的動向。所以說，企業(yè)一定要選拔專業(yè)的人員對物資招標采購工作進行管理。
企業(yè)的物資招標采購工作會經(jīng)常進行涉及資金的交易，這就要求相關(guān)工作人員必須具備良好的責任意識與思想道德品質(zhì)，這對企業(yè)能夠順利進行物資招標采購管理工作有著重要的影響。
三、強化物資招標采購管理措施
（一）遵守物資招標采購的基本原則
企業(yè)要想順利開展物資招標采購，就要先針對該環(huán)節(jié)進行一系列的設(shè)計規(guī)劃，制定開展該環(huán)節(jié)應該遵循的基本原則，在物資招標采購過程中，要始終遵循其基本原則，并對該原則不斷進行充實與完善。一般企業(yè)都會設(shè)定五個基本原則，即運行原則、范圍原則、招投原則、選定原則以及監(jiān)控原則。
運行原則是指企業(yè)在招標過程中要始終保持該環(huán)節(jié)的公平性、公正性、公開性，企業(yè)要做到誠實守信；范圍原則是指符合招標條件的，企業(yè)一律采用招標的方式進行物資采購；招投原則是指企業(yè)的招標對象應該不受行業(yè)、區(qū)域的限制，面向全國專業(yè)的經(jīng)銷商、企業(yè)以及生產(chǎn)廠，并且不設(shè)立中間環(huán)節(jié)，使廠家可以實現(xiàn)物資直購；選定原則即中標的基本條件，也就是說物資具有較好的品質(zhì)、價格實惠且供應商具有良好的服務態(tài)度以及送貨及時等；監(jiān)控原則是指在該環(huán)節(jié)中，不僅是企業(yè)的采購管理部門參與其中，監(jiān)察、業(yè)務等部門也要積極參與，從而保障招標的公開性，促使招標更加合理合法。
（二）對物資采購資金進行調(diào)控與分析
企業(yè)在進行物資招標采購時，必然需要大量的資金支持。只有足夠的資金投入，才能保證物資的采購行為符合規(guī)范要求，招標的操作具有程序化。不僅如此，企業(yè)要想完成采購工作，還需要先向供應商支付約定貨款，企業(yè)不僅要對資金流向進行宏觀調(diào)控，還要樹立一個誠實守信的企業(yè)形象。傳統(tǒng)的采購工作總會由于各個企業(yè)之間的資金拖欠以及資金匱乏等問題，而出現(xiàn)資金無法正確分配與使用的困擾。因此，企業(yè)在進行物資招標采購時，必須加大資金控制力度。企業(yè)應先制定采購資金的分配與使用制度，并定期召開例會對其進行研討。再由企業(yè)的財務部門依據(jù)例會內(nèi)容對采購資金進行分配與使用。企業(yè)通過這種方式對物資采購資金進行調(diào)控，不僅能及時滿足采購部門對資金的需求，還能有效地減少個人中飽私囊的現(xiàn)象。
（三）嚴格檢驗采購物資的品質(zhì)
企業(yè)要想招標采購的物資具有質(zhì)量保障，首先要對供應商進行嚴格選拔，保證投標的供應商的物資質(zhì)量都是符合企業(yè)需求的，并且送貨效率高；其次，還要對供應商進行深入調(diào)查與分析，要確保供應商的貨源來自正規(guī)的生產(chǎn)廠；最后，企業(yè)要設(shè)立一個專門檢驗招標采購物資的質(zhì)檢部門，由專業(yè)人員進行質(zhì)量檢驗。
（四）完善物資招標采購監(jiān)管制度
國有企業(yè)相對于其它一些企業(yè)來說必然具備著一定的特殊性,這些特殊性的存在導致國有企業(yè)在采購管理中面臨著更多的困難,進而導致了當前我國國有企業(yè)采購管理中存在著很多的問題影響著采購管理的質(zhì)量,其中主要表現(xiàn)在統(tǒng)一性、規(guī)范性和考核等三個方面。
1.1統(tǒng)一性差
雖然我國國有企業(yè)都具備自身的管理制度,其中對于采購管理來說也具備相關(guān)的管理制度和管理辦法,但是這些制度具體來說都指向了具體的采購操作層次,在一些較高層次的統(tǒng)一性管理上還存在著一些欠缺,其中具體表現(xiàn)在兩個方面:(1)對于國有企業(yè)來說一般都是一些較為大型的集團企業(yè),其涉及到了很多的分公司,對于這些子公司之間的采購統(tǒng)一性的規(guī)定并不是十分完善,沒有做好相應的協(xié)調(diào)工作,進而影響了國有企業(yè)采購管理的質(zhì)量;(2)另外一方面則是在分公司或者子公司內(nèi)部各個部門之間也存在著協(xié)調(diào)性不足的問題,尤其是在生產(chǎn)部和采購部之間存在著交流不暢等問題影響著采購的合理性,進而導致了采購工作可能出現(xiàn)一些失誤影響著企業(yè)的采購管理。
1.2規(guī)范性差
針對現(xiàn)有的我國國有企業(yè)的采購管理制度來說因為其制定和實施的經(jīng)驗較少,所以其中仍然存在著很多的問題,尤其是在規(guī)范性上還需要我們進一步的完善,其中最為明顯的一個問題就是當前我國國有企業(yè)采購管理中對于相關(guān)采購過程的具體操作規(guī)定不夠詳盡,而僅僅是對于采購辦法進行了泛泛規(guī)定,這就導致了具體采購人員在采購過程中面臨著更多的問題和困難,導致我國國有企業(yè)在采購管理的執(zhí)行中出現(xiàn)一些問題,此外,在當前國有企業(yè)信息化規(guī)范管理中也存在著一些問題影響著采購管理的效果,不僅不能夠很好地利用信息化的優(yōu)勢,還對于我國國有企業(yè)采購管理的效果產(chǎn)生較大影響。
1.3考核辦法問題
當前我國國有企業(yè)在采購管理中存在的另一份問題就是考核過程沒有一個統(tǒng)一的標準,大多數(shù)國有企業(yè)當前對于采購人員進行考核都是采用領(lǐng)導決定制度,一切都是由領(lǐng)導對于采購人員進行評價考核,決定采購人員的工作質(zhì)量,這在很大程度上來看是不合理的,甚至會因為對于領(lǐng)導缺少必要的監(jiān)督導致出現(xiàn)現(xiàn)象,進而影響考核的公平性,最終影響到國有企業(yè)采購人員的工作積極性,導致采購管理質(zhì)量低下,所以說,考核辦法問題也是當前困擾國有企業(yè)采購管理質(zhì)量的一個主要問題。
2.提高國有企業(yè)采購管理水平的對策
針對當前我國國有企業(yè)采購管理現(xiàn)狀,我們必須進行詳盡的分析,然后制定出對應的政策,采取有效的辦法來提高我國國有企業(yè)采購管理的質(zhì)量,促進國有企業(yè)的健康發(fā)展,具體來說,我們可以采取的措施有以下幾點。
2.1加強監(jiān)督。一般說來,國有企業(yè)進行采購都是事先制定好相應的采購計劃,然后再按照相應的采購計劃進行實施,在這一過程中要想切實保障采購的有效性和質(zhì)量,我們就必須加強整個環(huán)節(jié)的監(jiān)督工作,不僅僅要在采購計劃的制定過程中加強對于計劃制定的監(jiān)督和控制,確保采購計劃的合理性,避免采購過程中的浪費,還應該加強在具體采購過程中對于具體采購人員的監(jiān)督,對于采購計劃中的物品數(shù)量、種類等進行詳細監(jiān)管,避免采購人員的失誤,加強采購質(zhì)量。
2.2審查申報價格。在我國國有企業(yè)采購管理中最為主要的就是針對采購價格進行管理和控制,所以我們也必須加強對于采購物品申報價格的審查力度,尤其是針對當前瞬息萬變的市場環(huán)境來說,更應該加強對于市場中采購物品的報價審查力度,確保申報價格的合理性,減少國有企業(yè)的損失,具體來說,可以針對市場具體狀況進行詳細的調(diào)查,了解采購物品的具體價格,然后匯總成采購物資審價表以供采購監(jiān)察部門進行監(jiān)督和管理。
2.3審查采購合同。合同的簽訂是國有企業(yè)采購過程中必不可少的一部分,所以,為了確保國有企業(yè)采購管理的質(zhì)量,我們應該加強對于采購合同的監(jiān)管和審查,加強對于采購合同的管理和審查能夠有效地避免一些問題的出現(xiàn),并且能夠明確采購資金的去向,確保國有企業(yè)的采購工作能夠有據(jù)可查,進而提高了采購管理的質(zhì)量和水平。
2.4檢查采購物資質(zhì)量。國有企業(yè)的采購管理針對整個的采購過程進行管理和監(jiān)督,所以,我們還應該加強對于具體采購物資質(zhì)量的監(jiān)督和審查,確保采購物資的可用性。具體來說,加強采購物資質(zhì)量的審查不僅僅能夠有效地避免國有企業(yè)的一些不必要的損失,減少因為物資質(zhì)量問題產(chǎn)生的浪費現(xiàn)象,還能夠有效的對于整個的采購過程進行監(jiān)督,避免采購人員在采購過程中出現(xiàn)一些失誤,甚至是的現(xiàn)象。
2.5審查采購票據(jù)。對于國有企業(yè)采購行為的管理應該重點加強對于資金的審查和監(jiān)管,這是一個核心內(nèi)容,對于資金的審查不僅僅表現(xiàn)在對于物資報價的審查上,更應該加強對于采購過程中所有票據(jù)的審查,這些票據(jù)因為內(nèi)容過于繁雜,所以一般較難進行管理,具體所來,我們需要審查的票據(jù)主要包括檢驗報告單、運費單據(jù)、入庫單以及購貨發(fā)票等,只有把這些所有的票據(jù)都進行詳細的審查才能夠真正的確保國有企業(yè)采購資金的有效利用,進而做好采購管理工作。
2.6審查會計信息。對于采購管理中相關(guān)資金的審查還應該包括對于會計信息的相關(guān)審查,會計師是國有企業(yè)采購過程中必不可少的一員,也是和采購資金聯(lián)系最為緊密的一員,加強對于會計信息的審核就能夠在很大程度上確保采購資金的有效性,不僅如此,加強對于會計信息的審查還能夠有效規(guī)范整個國有企業(yè)的資金運轉(zhuǎn),避免一些相關(guān)人員的違規(guī)行為出現(xiàn),保障采購過程總資金使用的合法性。
采購管理是企業(yè)為了保障企業(yè)所需要的物資供應而對企業(yè)采購活動進行規(guī)范化、科學化的一種約束管理，對企業(yè)采購經(jīng)營活動進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制[1]。企業(yè)采購管理在企業(yè)生產(chǎn)活動當中起著重要的作用；一方面企業(yè)采購管理能夠保障正常的企業(yè)物資供應，促進企業(yè)生產(chǎn)趨于正?；档鸵蛉鄙傥镔Y供應而產(chǎn)生的經(jīng)營風險。二方面對于采購管理規(guī)范化、科學化手段的實施，能夠保證有效的控制物質(zhì)生產(chǎn)的成本；三方面企業(yè)進行采購管理能夠幫助企業(yè)降低物資庫存，提高企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率；四方面對采購行為、過程的管理能更有效的控制采購物資的質(zhì)量。五方面企業(yè)通過采購流程的管理，能夠在企業(yè)整體管理上實現(xiàn)企業(yè)自身管理結(jié)構(gòu)的重組優(yōu)化，對企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展產(chǎn)生有利的影響。
一、東風集團采購管理存在的問題
1.采購管理宏觀整體規(guī)范化程度低
東風集團是中國四大汽車集團之一，位居中國企業(yè)500強第30位，年銷售額達到三千億元左右，是我國具有一定影響力的大型企業(yè)。目前東風集團在汽車工業(yè)大力發(fā)展的政策推動的契機，能夠使得采購活動得到“買方市場”的待遇。但是從整體而言，由于科學化的采購管理發(fā)展時期較短、經(jīng)驗較少，整體采購管理發(fā)展在國內(nèi)還處在中端的水平，仍需要不斷地提高[2]。欠缺的主要方面在于兩點，一是宏觀上在于采購管理尚不能在規(guī)模、服務和水平上形成較有國內(nèi)影響力的大公司、大企業(yè)的形象，因而缺乏市場的采購完全競爭力和市場聯(lián)動效應，二是微觀上采購信息化硬件配套設(shè)施當前還存在欠缺，相關(guān)的采購平臺的建設(shè)質(zhì)量和建設(shè)周期還缺乏有力的計劃和手段，這間接制約了采購信息化管理的流暢性。同時針對采購物資和采購服務兩大管理內(nèi)容，還缺乏有效的管理手段，對采購管理服務績效目的性還不明確，沒有形成有效的科學管理機制和流程。
2.采購管理創(chuàng)新能力不夠且沒有制度保障
采購管理對企業(yè)的采購計劃進行制定和管理，為企業(yè)提供及時準確的采購計劃和執(zhí)行路線。雖則東風集團在采購管理整合上均有很大的突破，但是如果將東風集團采購功能對企業(yè)的促進作用量化來看，我們不難發(fā)現(xiàn)其效果甚微。針對于企業(yè)而言，采購管理創(chuàng)新獲得能力、采購管理創(chuàng)新決策能力、采購管理創(chuàng)新共享能力、采購管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)化能力、采購管理創(chuàng)新運用能力和采購管理創(chuàng)新管理能力是采購管理環(huán)節(jié)提升企業(yè)工作績效的基本能力。其關(guān)鍵發(fā)展還是在于采購管理發(fā)展模式更新和大膽嘗試。如果東風集團一味的把采購的目的當做為庫存而采購、將質(zhì)量控制通過事后控制、并缺乏對供應商的有效評價與管理的問題、對采購管理的細節(jié)和力度不能把握就喪失了創(chuàng)新發(fā)展的機遇。采購管理的方式和管理運作的模式也需要進行探索和總結(jié)。另外東風集團在采購管理體制、運行機制等綜合管理的考評上還缺乏相應的綜合考慮，沒有貼近實際采購管理的情況的總結(jié)與研討，在采購工作管理目標、采購管理系統(tǒng)、采購管理工作內(nèi)容、標準采購作業(yè)程序、標準采購作業(yè)細則、公司采購規(guī)程、采購工作實施辦法均存在欠缺，由此東風集團在采購管理運行的評價上還缺乏相應的制度保證。
3.采購管理手段缺乏核心支撐
采購管理手段來源于眾多方面的控制和影響，針對于東風集團而言最主要的還是采購市場、采購供應成本、采購物流運輸?shù)确矫娴膯栴}。東風集團采購管理手段整體上呈現(xiàn)弱勢的原因就在于沒有采購管理核心來支撐整個體系的運行：一是采購管理核心框架建立不完善；采購管理產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)存在混亂，體現(xiàn)在為了短暫利益而盲目采購行為沒有受到約束，沒有進行事先的評估和綜合的定位，致使采購服務層次結(jié)構(gòu)重復，沒有形成高低層次、錯落有致的采購管理分類。一方面在零部件缺乏統(tǒng)一有效的管理體系，對科學化合理采購手段內(nèi)涵挖掘不夠、導致采購混亂、分散采購眾多，致使采購產(chǎn)業(yè)鏈沒有形成。二方面落后的采購價格管理手段，缺乏相對的綜合管理，挖掘不足，沒有形成想對應的流暢產(chǎn)業(yè)鏈，缺乏快速響應市場需求變化的能力。三方面定價管理方式落后，只是追求采購短期的利益。四方面關(guān)鍵性環(huán)節(jié)的欠缺，采購部門與其他部門相互獨立、分離，影響作業(yè)流程的協(xié)調(diào)性不能進行縱橫的相互聯(lián)系。
4.采購管理資源開發(fā)項目不明確
采購資源包括采購計劃、采購信息、采購項目、采購統(tǒng)計數(shù)據(jù)、招投標流程等項目，只有針對每一個項目進行必要的實踐活動，把握住管理的關(guān)鍵、簡化程序、實行高效管理才能夠達到規(guī)范的采購行為[3]。沒有進行充分的準備，缺乏一定市場調(diào)研，致使采購方式方法的形式老套，不僅不能形成采購規(guī)模效應，也使得企業(yè)采購成本加大。采購管理資源主要從供應商管理、專家管理采購、資金管理、系統(tǒng)管理幾方面展開。針對供應商管理要解決幾個問題：一是如何選擇優(yōu)秀的供應商呢？二是如何與供應商保持穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系呢？三是如何防范采購過程的風險？針對于專家管理采購需要對專家資源進行采集、分類、加工、入庫，并建立一套行之有效的項目評審專家?guī)旃芾硐到y(tǒng)。針對于資金管理、系統(tǒng)管理要著實考慮資金的合理調(diào)配、管理的協(xié)調(diào)兩個方面。東風集團采購管理沒有能夠明確采購資源的利用與開發(fā)，并未形成采購高效管理而產(chǎn)生對企業(yè)有利的經(jīng)濟價值，使得采購管理存在盲區(qū)和漏洞。
二、東風集團采購管理對策
1.加強采購管理規(guī)范化的運行
采購管理的目的就是為了保障供應、加強供應鏈管理和信息管理。宏觀上不能形成采購管理的規(guī)模和采購信息建設(shè)的滯后，必將嚴重影響到企業(yè)的績效。東風集團績效管理在采購供應鏈管理中具有核心功能，其目的就是使得供應鏈的管理成本降低，與此同時不能降低物資供應的品質(zhì)。這兩個方面關(guān)系到市場競爭的問題，沒有科學化的管理的規(guī)模和采購信息建設(shè)，就不能為企業(yè)提供高質(zhì)量的采購服務和低成本的供應鏈運行，完全使得采購管理的市場競爭力下降，造成采購管理在市場經(jīng)濟條件下面臨困境。在采購管理過程當中，要充分發(fā)揮采購人員的服務熱情和積極性，做到以人為本，構(gòu)建良好的內(nèi)部機制，來保證采購管理的有效性。采購管理管理與開發(fā)是一個較為復雜的系統(tǒng)，需要各個方面進行合理的配合和科學化的指導，用市場來進行效果的檢驗，進行不斷的探索。
2.加強制度建設(shè)促進采購管理創(chuàng)新
企業(yè)創(chuàng)新是企業(yè)的生命活力，針對與采購管理而言也是如此。東風集團需要建立完善的采購制度，在采購管理創(chuàng)新獲得能力、采購管理創(chuàng)新決策能力、采購管理創(chuàng)新共享能力、采購管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)化能力、采購管理創(chuàng)新運用能力和采購管理創(chuàng)新管理能力有所突破。據(jù)此建立完善的采購工作管理目標、采購管理系統(tǒng)、采購管理工作內(nèi)容、標準采購作業(yè)程序、標準采購作業(yè)細則、公司采購規(guī)程、采購工作實施辦法，并將將評價機制至始至終融入采購管理當中，形成了評價的有效性和采購管理的完整性，使得服務供應鏈能夠最大化的發(fā)生起作用，為采購管理打下了堅實的基礎(chǔ)，達到采購管理創(chuàng)新的目的。由于采購管理使得采購活動得以規(guī)范，滿足了企業(yè)生產(chǎn)的要求，使得采購管理的正規(guī)化程度大大提高，這直接導致企業(yè)生產(chǎn)效率的提高。
3.增強采購管理手段
企業(yè)的需求是采購管理必須要重視的問題，采購管理要增強采購管理手段，首先要對企業(yè)采購的需求進行分析整理和研究；針對于東風集團，要堅持以企業(yè)需求為導向、提高服務質(zhì)量為目標的采購管理方式方法。一方面在零部件建立統(tǒng)一有效的管理體系，科學合理化對采購產(chǎn)業(yè)鏈形成的機理進行探討研究，找出短板并加強整改工作。二方面對采購價格管理充分挖掘，橫向比較力求數(shù)據(jù)的完備性。三方面在定價管理方式上，放棄追求短期采購的利益的做法，積極尋求綜合性的定價策略和手段。對不同類型的、不同結(jié)構(gòu)形態(tài)的、不同特征的、不同區(qū)域的、不同發(fā)展的物資商品進行詳細的研究和歸類，利用信息整合手段和資源調(diào)配以有效手段來進行分析研究和實施，從企業(yè)實際出發(fā)加以合理的采購安排；對于空間分布、時間分布、運輸特征進行詳盡的研究和探討，在此過程當中還需要加入成本精細的考慮。
4.加強采購資源開發(fā)管理建設(shè)
資源管理在某種程度上說與采購供應和采購需求有著密切的關(guān)系。采購行為要從多種途徑上進行分析和考慮，既與社會效益與經(jīng)濟效益有人密切的關(guān)系，也與市場高峰期的要求和低峰期的需求相互掛鉤，通過兩種不同的需求，來合理的安排采購項目和內(nèi)容等等方式和手段，達到資源管理的有效性。其中東風集團應在采購計劃、采購信息、采購項目、采購統(tǒng)計數(shù)據(jù)、招投標流程等項目環(huán)節(jié)落實好，在集中采購方式的引導下，建立完備的硬件設(shè)施和高效率的信息化處理方式，對數(shù)據(jù)處理采取集中化的管理手段，建立包括初步采購預算、采購規(guī)劃和實施方案在內(nèi)的采購管理創(chuàng)新手段，有效地將整個采購管理過程當中的每一個細節(jié)、每一個過程、每一個信息的反饋形成通暢的流動系統(tǒng)，這對于信息的收集、信息的成立、資源的調(diào)配、資源的整合完整性有較大的提高和完善，能夠?qū)⒐芾碜饔寐毮馨l(fā)揮到極致。
三、結(jié)語
當前汽車行業(yè)產(chǎn)值高、利潤率低、行業(yè)競爭激烈，為了企業(yè)的生存和發(fā)展，必須努力降低成本。東風集團需要針對采購管理中存在的問題進行了詳細的分析，找出了問題根源，并針對問題提出了解決方案。本文針對東風集團采購管理進行認真的研究，相信會對其采購管理有一定的指導和借鑒作用，可以提高采購的效率，增加東風集團的經(jīng)濟效益，增強東風集團在市場競爭中的優(yōu)勢。
參考文獻：
