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時間：2023-07-09 08:24:49
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一、對內(nèi)控體系建設(shè)認(rèn)識不足。
在某些企業(yè)，內(nèi)控體系建設(shè)似乎只是審計（財務(wù)）部門的事，而其他部門參與程度不夠。企業(yè)整體對內(nèi)控體系建設(shè)的重要性、必要性、有益性缺乏認(rèn)識，認(rèn)為只是應(yīng)付外部審計，滿足資本市場監(jiān)管部門的要求，與企業(yè)的運營無關(guān)。
對內(nèi)控體系建設(shè)認(rèn)識不足，勢必造成內(nèi)控體系與實際管理“兩層皮”，甚至存在集體舞弊的傾向，內(nèi)控體系建設(shè)成了表面文章，企業(yè)運營存在很大風(fēng)險。
A公司前兩年收購了一家公司B，由于治理關(guān)系沒有理順，A公司雖為大股東，但缺乏實際的控制力，B公司由于管理層的認(rèn)識問題，遲遲不推行內(nèi)控體系建設(shè)，為了能夠通過外部審計，A公司審計部門只能“閉門造車”為B公司在紙面上建立了其內(nèi)控制度、流程等。
二、內(nèi)控體系建設(shè)實用性不足。
由于內(nèi)控體系建設(shè)外部專業(yè)服務(wù)機構(gòu)多為會計師事務(wù)所，其控制活動基本出發(fā)點為財務(wù)角度，無法與公司戰(zhàn)略、具體業(yè)務(wù)特點、客戶需求等相結(jié)合。
首先，會計師事務(wù)所秉承謹(jǐn)慎原則，對公司存在的風(fēng)險進(jìn)行評估時多過于嚴(yán)格，從根本上造成對風(fēng)險控制的環(huán)節(jié)較多、力度過大，降低了企業(yè)運營的效率，同時對執(zhí)行人員的積極性產(chǎn)生不利影響，下屬企業(yè)、部門和員工多有抱怨，認(rèn)為公司對其缺乏信任。
其次，內(nèi)控體系建設(shè)多從財務(wù)監(jiān)控、審計角度出發(fā)，缺乏與公司業(yè)務(wù)的結(jié)合，忽略了財務(wù)職能為業(yè)務(wù)服務(wù)的功能。
A公司就出現(xiàn)這樣的問題，由于客戶多為農(nóng)村商戶，普遍不使用網(wǎng)絡(luò)，甚至大部分沒有傳真機等必要辦公工具，其建立的內(nèi)控流程卻硬性規(guī)定客戶訂貨需要書面簽字確認(rèn)的訂貨單，對電話訂貨卻沒有相應(yīng)流程支持和監(jiān)控手段，不僅使業(yè)務(wù)部門感到十分不便，同時還忽略了訂貨流程中最大可能發(fā)生風(fēng)險的環(huán)節(jié)。
三、內(nèi)控體系建設(shè)與企業(yè)遵循的其他管理體系融合度不足，甚至有較大沖突。
上市企業(yè)多是運營多年的優(yōu)秀企業(yè)，建立很多的管理體系，ISO9000，ISO14000，ERP，績效考核體系，質(zhì)健安環(huán)體系等，內(nèi)控體系建設(shè)如何與在公司運行多年的企業(yè)管理體系相融合，是一個很有挑戰(zhàn)的問題。
A公司內(nèi)控體系建設(shè)也存在這樣的問題，A公司在內(nèi)控體系建設(shè)的當(dāng)年同時在推行ERP流程優(yōu)化項目，而兩項目沒有進(jìn)行很好的融合，造成內(nèi)控流程與ERP流程相沖突，公司不僅需要重新系統(tǒng)建立內(nèi)控流程，同時也需要對ERP流程中不符合內(nèi)控要求的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行修改，可謂“費時、費力、費錢”。
那么如何正確的進(jìn)行企業(yè)的內(nèi)控體系建設(shè)呢？筆者認(rèn)為，除了按照《內(nèi)控規(guī)范》的要求，還必須做到：
一、必須遵循企業(yè)戰(zhàn)略，正確評價企業(yè)風(fēng)險；由于我國企業(yè)大多還處于發(fā)展的初期，企業(yè)戰(zhàn)略多為擴張型，不能錯誤評價企業(yè)風(fēng)險，從而“因噎廢食”，窒礙了企業(yè)的發(fā)展。
二、必須與企業(yè)業(yè)務(wù)特點、客戶需求相結(jié)合；要充分結(jié)合企業(yè)特點，在內(nèi)控體系建設(shè)的大原則下，“量身度造”。
三、必須兼顧企業(yè)運行效率；風(fēng)險控制與企業(yè)運行效率必須兼顧，否則造成企業(yè)效率下降，也是對投資者的“傷害”。
一、對內(nèi)控體系建設(shè)認(rèn)識不足。
在某些企業(yè)，內(nèi)控體系建設(shè)似乎只是審計（財務(wù)）部門的事，而其他部門參與程度不夠。企業(yè)整體對內(nèi)控體系建設(shè)的重要性、必要性、有益性缺乏認(rèn)識，認(rèn)為只是應(yīng)付外部審計，滿足資本市場監(jiān)管部門的要求，與企業(yè)的運營無關(guān)。
對內(nèi)控體系建設(shè)認(rèn)識不足，勢必造成內(nèi)控體系與實際管理“兩層皮”，甚至存在集體舞弊的傾向，內(nèi)控體系建設(shè)成了表面文章，企業(yè)運營存在很大風(fēng)險。
A公司前兩年收購了一家公司B，由于治理關(guān)系沒有理順，A公司雖為大股東，但缺乏實際的控制力，B公司由于管理層的認(rèn)識問題，遲遲不推行內(nèi)控體系建設(shè)，為了能夠通過外部審計，A公司審計部門只能“閉門造車”為B公司在紙面上建立了其內(nèi)控制度、流程等。
二、內(nèi)控體系建設(shè)實用性不足。
由于內(nèi)控體系建設(shè)外部專業(yè)服務(wù)機構(gòu)多為會計師事務(wù)所，其控制活動基本出發(fā)點為財務(wù)角度，無法與公司戰(zhàn)略、具體業(yè)務(wù)特點、客戶需求等相結(jié)合。
首先，會計師事務(wù)所秉承謹(jǐn)慎原則，對公司存在的風(fēng)險進(jìn)行評估時多過于嚴(yán)格，從根本上造成對風(fēng)險控制的環(huán)節(jié)較多、力度過大，降低了企業(yè)運營的效率，同時對執(zhí)行人員的積極性產(chǎn)生不利影響，下屬企業(yè)、部門和員工多有抱怨，認(rèn)為公司對其缺乏信任。
其次，內(nèi)控體系建設(shè)多從財務(wù)監(jiān)控、審計角度出發(fā)，缺乏與公司業(yè)務(wù)的結(jié)合，忽略了財務(wù)職能為業(yè)務(wù)服務(wù)的功能。
A公司就出現(xiàn)這樣的問題，由于客戶多為農(nóng)村商戶，普遍不使用網(wǎng)絡(luò)，甚至大部分沒有傳真機等必要辦公工具，其建立的內(nèi)控流程卻硬性規(guī)定客戶訂貨需要書面簽字確認(rèn)的訂貨單，對電話訂貨卻沒有相應(yīng)流程支持和監(jiān)控手段，不僅使業(yè)務(wù)部門感到十分不便，同時還忽略了訂貨流程中最大可能發(fā)生風(fēng)險的環(huán)節(jié)。
三、內(nèi)控體系建設(shè)與企業(yè)遵循的其他管理體系融合度不足，甚至有較大沖突。
上市企業(yè)多是運營多年的優(yōu)秀企業(yè)，建立很多的管理體系，ISO9000，ISO14000，ERP，績效考核體系，質(zhì)健安環(huán)體系等，內(nèi)控體系建設(shè)如何與在公司運行多年的企業(yè)管理體系相融合，是一個很有挑戰(zhàn)的問題。
A公司內(nèi)控體系建設(shè)也存在這樣的問題，A公司在內(nèi)控體系建設(shè)的當(dāng)年同時在推行ERP流程優(yōu)化項目，而兩項目沒有進(jìn)行很好的融合，造成內(nèi)控流程與ERP流程相沖突，公司不僅需要重新系統(tǒng)建立內(nèi)控流程，同時也需要對ERP流程中不符合內(nèi)控要求的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行修改，可謂“費時、費力、費錢”。
那么如何正確的進(jìn)行企業(yè)的內(nèi)控體系建設(shè)呢？筆者認(rèn)為，除了按照《內(nèi)控規(guī)范》的要求，還必須做到：
一、必須遵循企業(yè)戰(zhàn)略，正確評價企業(yè)風(fēng)險；由于我國企業(yè)大多還處于發(fā)展的初期，企業(yè)戰(zhàn)略多為擴張型，不能錯誤評價企業(yè)風(fēng)險，從而“因噎廢食”，窒礙了企業(yè)的發(fā)展。
二、必須與企業(yè)業(yè)務(wù)特點、客戶需求相結(jié)合；要充分結(jié)合企業(yè)特點，在內(nèi)控體系建設(shè)的大原則下，“量身度造”。
三、必須兼顧企業(yè)運行效率；風(fēng)險控制與企業(yè)運行效率必須兼顧，否則造成企業(yè)效率下降，也是對投資者的“傷害”。
四、必須加強與企業(yè)其他管理體系的融合。
1 前言
內(nèi)部控制是指經(jīng)濟(jì)單位和各個組織在經(jīng)濟(jì)活動中建立的一種相互制約的業(yè)務(wù)組織形式和職責(zé)分工制度，內(nèi)部控制的目的在于改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟(jì)效益。他是因加強經(jīng)濟(jì)管理的需要而產(chǎn)生的，是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而發(fā)展完善的。本文就此，針對在電力企業(yè)財務(wù)方面進(jìn)行內(nèi)部控制體系建設(shè)的重要性的詳細(xì)分析與探討。
2 電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)重要意思
2.1 財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)思想工作
體系建設(shè)工作應(yīng)該始終保持在科學(xué)發(fā)展觀的指導(dǎo)下，以實現(xiàn)“一強三優(yōu)”的現(xiàn)代公司為主要戰(zhàn)略目標(biāo)。通過合理使用各種內(nèi)控措施手段在企業(yè)中培養(yǎng)出良好的風(fēng)險管理文化氛圍，并建立健全以財務(wù)風(fēng)險管理為基本工作內(nèi)容的財務(wù)內(nèi)部控制體系。只有基于這種基本思想的指導(dǎo)之下，才能保證體系建設(shè)工作的正確與科學(xué)。
2.2 財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)重要目標(biāo)
電力企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)的主要目標(biāo)可以分為下列幾個方面：一是確保電力企業(yè)經(jīng)營合法化；二是將企業(yè)運營風(fēng)險控制在一個可接受的范圍內(nèi)；三是保證企業(yè)內(nèi)部制定的各項戰(zhàn)略決策和相關(guān)規(guī)章制度都得到全面落實，充分提高企業(yè)管理的實效性，為企業(yè)創(chuàng)造更佳的經(jīng)營利益回報；四是確保企業(yè)內(nèi)部各項財會工作信息資料的真實性；五是建立行之有效的危機應(yīng)對體系，在各種危機到來時企業(yè)都能靈活應(yīng)對，不會對企業(yè)的生存造成威脅。從這樣五個方面進(jìn)行內(nèi)控體系建設(shè)，可確保電力企業(yè)內(nèi)控相關(guān)工作萬無一失。
2.3 財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)的程序操作
電力企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)工作應(yīng)該基于現(xiàn)有的內(nèi)控制度基礎(chǔ)，對各項實際工作進(jìn)行整合分析評價并作出改善意見，將其中風(fēng)險管理方面較薄弱的環(huán)節(jié)予以加強，對資金利用率較低的部門要求其整改，全面優(yōu)化內(nèi)控制度，制定出相應(yīng)的風(fēng)險管理與財務(wù)控制相結(jié)合的完善體系，最終將整個體系推上科學(xué)化、信息化、規(guī)范化的建設(shè)道路，使其具有極高的可操作性和實效性，為指導(dǎo)電力企業(yè)今后運營發(fā)展戰(zhàn)略方向服務(wù)。
3 實施電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)的重要措施
3.1 電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系的設(shè)置流程
電力企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制體系應(yīng)根據(jù)如下原則設(shè)置：在董事會和總經(jīng)理所代表的管理層之下設(shè)立了總會計師，他對電力企業(yè)內(nèi)部的具體財務(wù)活動進(jìn)行整體預(yù)算和核算，然后交由下屬財務(wù)部長，財務(wù)部長再將任務(wù)分配給具體財務(wù)部門，完善了內(nèi)控體系以減少企業(yè)運營風(fēng)險。同時下屬部門按時將企業(yè)收支情況反饋給總會計師，經(jīng)過審查合格以后進(jìn)一步傳遞信息給管理層，保證管理層根據(jù)企業(yè)實際運營狀況制定準(zhǔn)確的決策來促進(jìn)企業(yè)長久的發(fā)展。
3.2 財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)的重要環(huán)節(jié)
首先，對企業(yè)運營道路上具有的風(fēng)險進(jìn)行評估分析，對任何可能出現(xiàn)的風(fēng)險都要詳細(xì)分析其基本原因和處理對策；同時對各種風(fēng)險的影響程度進(jìn)行分析，針對其中較為重要的風(fēng)險實施財務(wù)監(jiān)控手段。其次，專業(yè)管理人員要根據(jù)分析得來的具體數(shù)據(jù)資料鎖定一切重要風(fēng)險，對其采取對應(yīng)的風(fēng)險策略，并找出風(fēng)險可能出現(xiàn)的工作內(nèi)容及流程，將其簡化優(yōu)化，降低風(fēng)險對企業(yè)運營的威脅性。概括來說，這個工作重點就是要制定相關(guān)風(fēng)險對策來將風(fēng)險盡可能地控制在較小的范圍內(nèi)。然后，對風(fēng)險產(chǎn)生的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹查，完全杜絕其他伴隨風(fēng)險滋生，有效避免同類型風(fēng)險再次發(fā)生，增強電力企業(yè)自身的風(fēng)險抵抗能力。在此工作中，各部門必須進(jìn)行溝通交流，及時傳遞反饋信息，通過互相協(xié)作來達(dá)到風(fēng)險處理的及時性和有效性。最后一點，也是最具現(xiàn)實意義的一點，就是將信息化技術(shù)與財務(wù)內(nèi)部控制工作進(jìn)行有機結(jié)合。ERP財務(wù)信息系統(tǒng)就是一個成功的先例，通過在財務(wù)內(nèi)部控制工作中應(yīng)用到信息化技術(shù)，可以大大增加財務(wù)內(nèi)控處理信息量，全面提升工作效率并將財務(wù)人員從繁瑣的計算中解放出來，全面兼顧到信息處理的高效性和準(zhǔn)確性，優(yōu)化財務(wù)內(nèi)部控制工作流程，大大有利于財務(wù)內(nèi)部控制體系的長久穩(wěn)定工作。
3.3 財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)具體工作操作步驟
從現(xiàn)實中內(nèi)控體系建設(shè)工作來看，其具體步驟大致可以分為以下四個階段：
（1）開始階段。當(dāng)體系建設(shè)具體工作開始時，首先要明確的就是工作目標(biāo)和基本重點，針對哪些環(huán)節(jié)比較薄弱需要加強，看看哪些部門財務(wù)控管不到位，有導(dǎo)致風(fēng)險產(chǎn)生的空檔；并成立相關(guān)財務(wù)內(nèi)控工作機構(gòu)部門，挑選專業(yè)人員行使相關(guān)職責(zé)；然后對電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)控相關(guān)部門實施普查，了解具體工作情況。
（2）整理階段。此階段的主要建設(shè)工作內(nèi)容就是對各種企業(yè)財務(wù)相關(guān)資料進(jìn)行整理，然后再制定出相應(yīng)的工作方案流程圖以指導(dǎo)今后的財務(wù)內(nèi)控工作開展。
（3）評估階段。此階段的主要建設(shè)工作內(nèi)容就是風(fēng)險評估，對總公司以及各網(wǎng)點公司、子公司進(jìn)行風(fēng)險評估，并對其之前的財務(wù)內(nèi)控工作成果做出測試和評價，并將評價結(jié)果形成文字記錄在案以供日后財務(wù)內(nèi)控工作作為理論依據(jù)用。此階段的評估結(jié)果要保證客觀公正，才能為電器企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展做出正確的方向指導(dǎo)。
（4）完善階段。綜合完成上述三個階段的體系建設(shè)工作之后，進(jìn)行配套的善后處理工作就能使整個財務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)完成并投入實際應(yīng)用中了。善后階段的主要工作內(nèi)容包括制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對機制，將控制體系中缺漏的部分補充完全，將一些不必要出現(xiàn)的環(huán)節(jié)消去，并將相關(guān)制度內(nèi)容編寫成紙面內(nèi)容發(fā)給所有財會管理人員，幫助他們更好地進(jìn)行財務(wù)內(nèi)部控制工作，為電力企業(yè)的發(fā)展奠定深厚的人力基礎(chǔ)。
4 結(jié)語
綜上所述，在電力企業(yè)中的財務(wù)內(nèi)部控制工作是顯得尤為重要，可以說是企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的前提和保障，因此加強電力企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)非常重要。只有加強并完善企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制制度才能確保企業(yè)保持穩(wěn)定、健康地發(fā)展。擁有完善的內(nèi)部財務(wù)控制制度，已成為衡量現(xiàn)代企業(yè)管理水平高低的重要標(biāo)志。
參考文獻(xiàn)：
中圖分類號：G726?????文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）18-0023-02
為實現(xiàn)建設(shè)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，加快公司“兩個轉(zhuǎn)變”，國家電網(wǎng)公司在江蘇、重慶公司試點成功的基礎(chǔ)上，正全力推進(jìn)“三集五大”體系建設(shè)?！叭宕蟆斌w系建設(shè)是在人、財、物集約化基礎(chǔ)上，按照“大規(guī)劃、大建設(shè)、大運行、大檢修、大營銷”體系，變革組織架構(gòu)，創(chuàng)新管理模式，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)公司運營的集約化、扁平化、專業(yè)化管理，[1]是一次管理方式的大變革。在這場變革中，培訓(xùn)將發(fā)揮先導(dǎo)作用，建立起為變革前做好思想準(zhǔn)備的“三集五大”知識宣貫培訓(xùn)、變革中的新業(yè)務(wù)流程與技能培訓(xùn)、變革后轉(zhuǎn)崗員工的崗位適應(yīng)和思想穩(wěn)定的“大培訓(xùn)”體系，把員工的思想和行動統(tǒng)一到國網(wǎng)公司的戰(zhàn)略部署上來，使廣大員工盡快適應(yīng)和積極投入這場變革，為“三集五大”體系建設(shè)順利實施保駕護(hù)航。
一、做好宣貫培訓(xùn)，為“三集五大”體系建設(shè)做好理論和思想準(zhǔn)備
要實現(xiàn)“三集五大”體系建設(shè)的目的，就必須提高員工對企業(yè)改革的認(rèn)識，加深對“三集五大”體系的理解，所以要建立全覆蓋、分層次的“三集五大”宣貫培訓(xùn)體系，以“全覆蓋、全過程”為前提，以“新流程、新要求、新能力”為主線，全面宣貫“三集五大”體系建設(shè)的目的、意義、實施過程，通過各種渠道開展“三集五大”宣貫培訓(xùn)，加大改革宣傳力度，消除對改革的畏懼思想，以積極的態(tài)度支持改革和參與改革。
1.組織“三集五大”體系建設(shè)形勢任務(wù)宣講團(tuán),進(jìn)行改革前的形勢任務(wù)宣講培訓(xùn)
遼寧省電力公司由公司領(lǐng)導(dǎo)帶隊，組成五個形勢任務(wù)宣講團(tuán)，分片到各市供電公司進(jìn)行形勢任務(wù)宣講，對班組長以上管理人員進(jìn)行宣貫，主講的領(lǐng)導(dǎo)把電網(wǎng)的發(fā)展形勢和“五大”體系建設(shè)的重要性、緊迫性、可行性和必要性說得很透，著重強化了對企業(yè)改革和發(fā)展的科學(xué)認(rèn)識，對當(dāng)前變革形勢進(jìn)行了客觀的分析，為改革做了充分的輿論和思想準(zhǔn)備。
2.組織領(lǐng)導(dǎo)班子“三集五大”培訓(xùn)班，分三期對各單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員進(jìn)行為期一周的“三集五大”集中培訓(xùn)
公司各專業(yè)部門對各直屬單位和供電公司“三集五大”體系建設(shè)專業(yè)方案編制的指導(dǎo)思想、基本原則、主要目標(biāo)和內(nèi)容進(jìn)行講解，并提出了方案編制的時間安排和工作要求。參與公司“五大”體系設(shè)計的專家和領(lǐng)導(dǎo)把“五大體系”建設(shè)的實施方案講解得清晰透徹，各單位班子成員對“五大”體系如何實施有了深入的理解，基本做到了用理論來指導(dǎo)實踐；培訓(xùn)中采用行動學(xué)習(xí)的方式，對各單位改革中可能遇到的問題和困難進(jìn)行頭腦風(fēng)暴式的研討，澄清了一些模糊認(rèn)識，明晰了各單位領(lǐng)導(dǎo)的思路，達(dá)成了改革的共識。
3.組織全體員工進(jìn)行全員“三集五大”集中培訓(xùn)
主要采用脫產(chǎn)集中培訓(xùn)為主，網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)和班組學(xué)習(xí)相結(jié)合的方式進(jìn)行。培訓(xùn)把握了三個主題：第一，變革是大勢所趨；第二，“五大體系”是公司向集約化、扁平化、專業(yè)化的方向發(fā)展，是提高公司運營管理能力和經(jīng)濟(jì)效益的舉措；第三，強調(diào)變革不影響職工待遇，給員工一個定心丸。使廣大員工明確了“三集五大”體系建設(shè)的目的、意義和目標(biāo)、主要構(gòu)架和運作模式、總體實施進(jìn)程和工作要求。
近兩個月通過三個層次的“三集五大”宣貫培訓(xùn)，做好了變革的輿論準(zhǔn)備和思想引領(lǐng)。使廣大員工了解了企業(yè)所面臨的變革形勢和變革的趨勢，明白了改革是電網(wǎng)發(fā)展與員工發(fā)展的利益相一致，消除了員工認(rèn)識上的誤區(qū)，把員工關(guān)注崗位變化的焦點轉(zhuǎn)移到更多地關(guān)注如何快速適應(yīng)新體系的工作要求上來，解決了員工對變革帶來的恐慌思想，統(tǒng)一了員工對“五大體系”建設(shè)的改革發(fā)展認(rèn)識，識大局、謀大體，進(jìn)而解放思想，更新觀念，以適應(yīng)新的工作要求。
二、做好“五大體系”專業(yè)化培訓(xùn)，為變革做好專業(yè)知識與技能準(zhǔn)備
“五大體系”建設(shè)是全新的業(yè)務(wù)流程，為了使機構(gòu)和人員配置、流程優(yōu)化以及新舊機制轉(zhuǎn)換的順暢對接，必須按專業(yè)體系制訂有針對性的培訓(xùn)計劃，分層次對干部員工進(jìn)行動態(tài)培訓(xùn)，使廣大員工盡快掌握“五大”體系新知識、新技能和工作流程，以迅速適應(yīng)變革。[2]
ICT應(yīng)該包括了電信業(yè)務(wù)和電子信息業(yè)務(wù)，它融合了通信技術(shù)與信息技術(shù)，創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)體系與系統(tǒng)，為企業(yè)和政府提供多方信息流通服務(wù)。ICT相比于傳統(tǒng)運營商不僅僅擁有通信類業(yè)務(wù)，還將IT信息技術(shù)與CT通信技術(shù)結(jié)合，為市場提供更為先進(jìn)高效的集成業(yè)務(wù)。
一、運營商ICT項目管理體系的管理特點與問題分析
在我國，各大運營商的ICT項目管理體系構(gòu)建還處于初級階段，所以無論從技術(shù)還是經(jīng)驗上都有所欠缺。比如還沒有掌握市場和客戶隨時變化的實際需求，在跨系統(tǒng)信息整合與交互技術(shù)方面還并不到位。另外就是ICT項目涉及到第三方客戶自身組織機構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的相關(guān)事宜較多，所以在構(gòu)建ICT項目管理體系過程中需要克服許多復(fù)雜問題，做到井井有條。
另一方面，就目前我國運營商的ICT業(yè)務(wù)運營來看，項目體系構(gòu)建的管理理論和技術(shù)流程還并不成熟，所以在建設(shè)過程中許多突出的管理問題也影響了整個ICT體系構(gòu)建的進(jìn)度，應(yīng)該綜合考慮運營商ICT項目的管理特點與待解決的問題來為其管理體系框架的建設(shè)做好準(zhǔn)備。
（一）ICT項目的管理特點
從定義上看，ICT的產(chǎn)生達(dá)成了對IT與CT二者的結(jié)合，為客戶提供集成業(yè)務(wù)，它建立于基礎(chǔ)通信任務(wù)之上，現(xiàn)在稱之為“整體信息通信業(yè)務(wù)”。在該業(yè)務(wù)中，運營商首先要收集客戶的項目信息及各種建設(shè)要求，然后規(guī)劃設(shè)計于ICT的項目工程中，以項目承包者的角色完成任務(wù)。它不屬于網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目，也不屬于區(qū)域網(wǎng)絡(luò)投資工程，而是以客戶的角色出現(xiàn)來代建設(shè)、操作和維護(hù)ICT項目。
ICT項目的周期長于傳統(tǒng)運營項目，一般在半年左右。并且它的基本規(guī)模投資也在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)項目的3～4倍以上，整體項目規(guī)模都較大。項目投資大、規(guī)模大且構(gòu)建周期長就說明了它的項目建設(shè)復(fù)雜性，一般的項目都含有若干個子項目，所以ICT管理體系要針對每個子項目進(jìn)行分類管理，而且其子項目之間具有相關(guān)關(guān)聯(lián)，需要在管理過程中加以重視。再者，ICT管理項目具有一定的可塑性，即可以按照客戶的個性需求進(jìn)行定制化建設(shè)，這對運營商來說是常規(guī)建設(shè)以外的工作，極易提升項目管理的難度與風(fēng)險，需要和客戶之間妥善協(xié)商，探討可行性之后方能決定可否實施。
（二）待解決的問題
根據(jù)表1所示，ICT業(yè)務(wù)項目在各個環(huán)節(jié)所消耗周期明顯要長于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)項目，這說明ICT項目管理體系構(gòu)建照比傳統(tǒng)業(yè)務(wù)項目有更高的要求和更大的工作量。但在ICT項目的管理體系構(gòu)建過程中，也存在一些比較突出的問題。比如說管理體系及方法還不夠完善，ICT對我國各個企業(yè)運營商來說還是較新的業(yè)務(wù)模式，缺乏相關(guān)的管理理論與工具支撐。同時，ICT項目的管理信息系統(tǒng)也不夠健全，許多信息資源的交換還依然停留于紙面，而且沒有行之有效的監(jiān)控手段進(jìn)行實時監(jiān)管，所以ICT項目的體系構(gòu)建過程依然缺乏對控制、進(jìn)度、考核以及針對于各個子項目而開展的關(guān)聯(lián)性保障，整體來看項目的管理效率不高。
二、運營商ICT項目管理體系的構(gòu)建
（一）構(gòu)建思路
為客戶構(gòu)建ICT項目管理體系，就是為了將有限的人力、物力和財力結(jié)合于一體，利用可行性強的高效率手段在規(guī)定的時間內(nèi)達(dá)成相應(yīng)的目標(biāo)，并保證項目的質(zhì)量。有效的ICT項目管理體系建設(shè)一定要具備時效性、計劃性和對資源利用的引導(dǎo)性與控制性。目前各大運營商所提供的ICT項目管理體系構(gòu)建都是基于項目計劃、啟動、建設(shè)執(zhí)行和完成的全程式閉環(huán)管理設(shè)計，所以它的建設(shè)內(nèi)容、責(zé)任主體和項目投入都更細(xì)致，對質(zhì)量進(jìn)度的要求也更高，可以滿足客戶在日后運維中行使內(nèi)部控制和各種精確化管理工作。
按照現(xiàn)代企業(yè)信息化管理的標(biāo)準(zhǔn)來看，ICT體系構(gòu)建的技術(shù)拓展性也在不斷提升，它真正結(jié)合了企業(yè)在項目體系運營過程中所存在的各種現(xiàn)實管理問題，并將該問題有效延伸，利用專業(yè)化的方式對所出現(xiàn)的問題進(jìn)行了有針對性的加強，完善了體系建設(shè)之于系統(tǒng)的管理優(yōu)化。就國內(nèi)中國電信公司來看，ICT項目管理體系的構(gòu)建主要囊括了以下思路：首先，ICT項目管理體系的構(gòu)建是基于項目管理理論而展開的，它是項目管理體系的分支集合。這里引用到了PMI（Project Management Institute）美國項目管理協(xié)會中的九大知識領(lǐng)域作為ICT體系建設(shè)的理論指導(dǎo)依據(jù)，包括了項目的整合、范圍歸納、風(fēng)險、進(jìn)度、成本、人力、質(zhì)量、風(fēng)險、溝通、采購等管理模塊，它們都是可以適用于ICT項目管理過程的核心模塊。
其次，為了滿足客戶的各項個性化需求，還要開展專業(yè)性延伸工作，它可以為周期漫長且項目內(nèi)容復(fù)雜的ICT體系加強管理力度。同時它也分析和把握了每一個ICT體系構(gòu)建階段的關(guān)鍵要點，并予以專業(yè)性指導(dǎo)，以信息化系統(tǒng)的建設(shè)來支撐項目全部的專業(yè)性延伸理論，使體系形成一定規(guī)模。
以圖1中描述所示，ICT項目管理體系從計劃、啟動、執(zhí)行到收尾要經(jīng)歷四個階段，它們都各自承擔(dān)不同的工作任務(wù)，而且都存在各個階段的技術(shù)關(guān)鍵點。除此之外，還有專門負(fù)責(zé)研究ICT項目管理體系組織結(jié)構(gòu)的組織體系建設(shè)部分，它負(fù)責(zé)為ICT項目組織結(jié)構(gòu)，建立項目經(jīng)理管理機制，并且能夠分析項目團(tuán)隊的工作要點，為體系組織建設(shè)最好的基礎(chǔ)資本。ICT項目信息管理部分則負(fù)責(zé)體系建設(shè)中對所有信息的管控、共享與交換。
最后，還有ICT項目管理信息系統(tǒng)建設(shè)部分，該系統(tǒng)為ICT項目管理提供最為可靠的系統(tǒng)技術(shù)支撐，能夠幫助管理體系實現(xiàn)各種技術(shù)支持下的電子操作流程，尤其對資料文檔的管理能力最為突出。
（二）ICT項目管理體系的構(gòu)建過程
ICT項目管理體系的構(gòu)建注重組織管理，它能夠幫助體系建設(shè)實現(xiàn)計劃、規(guī)范與操作，以信息技術(shù)實現(xiàn)管理過程。在這一套管理過程中，ICT項目過程管理模塊起到了重要的工具作用，比如幫助項目管理實現(xiàn)了各種文檔、報告及報表的歸納整理，同時為體系建設(shè)的每個階段提供可交付的信息成果。
1、關(guān)于ICT體系的項目組織建設(shè)
不同的ICT項目具備不同的特征，運營商要注意辨別，根據(jù)不同的現(xiàn)實情況對其實施不同的過程管理理論，為ICT項目提供具有各種屬性的模塊，在建設(shè)中健全I(xiàn)CT項目全過程，豐富管理體系。目前還有一些運營商用傳統(tǒng)的項目組織管理模式來實施項目，這很容易降低項目的成功率，從而降低客戶的滿意度，這也是ICT體系的項目組織建設(shè)環(huán)節(jié)中最容易出現(xiàn)疏忽，最影響管理體系建設(shè)的部分。所以為了提升ICT體系中項目組織的完善度，加強管理體系建設(shè)，提高管理效率，就應(yīng)該圍繞項目的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)造展開調(diào)查，利用PMI理論為項目組織建設(shè)提供理論模型，并將其付諸于實踐當(dāng)中。
具體的模型主要有3種，職能型、項目型和矩陣型，其中最主要的就是職能型，它屬于層次結(jié)構(gòu)分布。在ICT項目中，職能型組織結(jié)構(gòu)為企業(yè)提供多層次的項目組織形式并進(jìn)行專業(yè)化分工，它來源于傳統(tǒng)組織模式，但是在技術(shù)層面上被賦予了ICT的管理思路，具有創(chuàng)新性。由于ICT項目管理體系還沒有完全應(yīng)用于目前市場，所以許多運營商仍然在沿用傳統(tǒng)項目組織結(jié)構(gòu)模式，尤其以這種職能型組織結(jié)構(gòu)為主。該模式與傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式契合點很多，比較容易開展，但是它的優(yōu)點與缺點也非常鮮明。比如說，由于采用了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，所以它的標(biāo)準(zhǔn)化特點明確，不需要客戶定制內(nèi)容，在工作任務(wù)節(jié)點控制方面十分準(zhǔn)確。而且在各個任務(wù)節(jié)點之間具有標(biāo)準(zhǔn)化銜接處理，它更有利于職能型模型的組織結(jié)構(gòu)展開，尤其是對一些數(shù)量較多且規(guī)模小的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)項目來說十分有效，它充分的發(fā)揮了這些項目中有效的組織結(jié)構(gòu)資源，達(dá)到了節(jié)約成本的目的。
同時，職能型組織結(jié)構(gòu)也存在問題，因為不能自定義定制內(nèi)容，很可能會出現(xiàn)所定制內(nèi)容不是客戶所想要的，這樣的管理體系建設(shè)就不能讓客戶的利益得到保障，浪費了項目建設(shè)的成本。所以從設(shè)計方向來看，職能型組織結(jié)構(gòu)理論模型適合于面向運營商本部門的自我內(nèi)部建設(shè)，而并非適合于為外部客戶制定項目。
2、關(guān)于ICT體系的項目過程管理建設(shè)
所謂ICT項目管理體系構(gòu)建的過程是基于PMI理論提出的，它包括了計劃、啟動、操作、控制和收尾五階段流程。其中操作和控制在過程進(jìn)行中時同時展開的，這兩項可以合并為一項叫做“項目執(zhí)行”。所以ICT項目的生命周期為四大階段。在ICT項目管理體系中要遵循管理特征的變化，例如一般特征與知識領(lǐng)域。在項目中，ICT項目內(nèi)容決定了項目特征的特殊性，同時也決定了該選擇何種管理模式來展開項目的過程管理建設(shè)，所以說在項目管理過程中的每一環(huán)節(jié)都很重要。
以下舉例某運營商在ICT項目過程管理建設(shè)中的實際操作。運營商在操作過程中明確了過程管理建設(shè)中的每一個關(guān)注點，并對工作流程進(jìn)行了分析。第一步，啟動項目并展開計劃，此流程是項目未開工之前的準(zhǔn)備過程，直到項目開工批復(fù)后都是計劃籌備階段。該步的關(guān)鍵節(jié)點是為項目立項并批復(fù)項目建設(shè)周期。第二步，展開采購工作。采購工作主要有3項，物資采購、設(shè)備采購和設(shè)計采供。另外根據(jù)實際需要還可以進(jìn)行工程服務(wù)商采購，第三步，召開技術(shù)方案聯(lián)會，共同審批項目技術(shù)及計劃實施方案。會議中主要協(xié)調(diào)各項技術(shù)的采用，工程項目中所存在的協(xié)調(diào)問題以及進(jìn)度明確，并對參建單位進(jìn)行職責(zé)分工。第四步，開始項目施工。該階段的關(guān)鍵節(jié)點主要是關(guān)于時間，它包括了工期的計算與各項設(shè)備的測試時間等等。另一方面，ICT項目管理過程建設(shè)體系中必不可少的項目協(xié)調(diào)管理、支出管理和文件檔案管理也是必須要履行完成的，它決定了ICT管理體系建設(shè)的質(zhì)量。最后是竣工階段。它的時間節(jié)點主要是在項目驗收之后提交申請的一段時間內(nèi)。該階段主要管理的內(nèi)容就是竣工材料的歸納、驗收申請的提交和驗收整改工作。評估后，ICT項目管理體系就要展開項目的運行管理工作，這是一個長期的過程，主要是日常運維，也包括了一些竣工后復(fù)查等環(huán)節(jié)，同時也要配合好相關(guān)單位做好項目體系建設(shè)后的決算審計工作。
3、關(guān)于ICT體系的項目信息管理建設(shè)
項目信息管理建設(shè)運作于ICT項目管理體系建設(shè)的每一個環(huán)節(jié)，它作為工作節(jié)點的標(biāo)準(zhǔn)化文檔管理者身份存在。例如項目計劃書、周報、月報和績效評價表的建立、管理等等。因此ICT項目信息管理模塊應(yīng)該是管理體系建設(shè)的核心。它為運營商展開ICT項目管理決策提供了數(shù)據(jù)依據(jù)。而且利用資料文檔的電子管理流程，規(guī)范化了信息管理系統(tǒng)的接口保護(hù)，提升了文檔電子管理的安全性，讓所有涉及項目的信息都具有唯一性。而在資料文檔管理納入的ICT項目過程管理中，它也能夠幫助項目過程管理提供操作過程的可交付成果，為項目的順利竣工提供理論基礎(chǔ)。
運營商ICT項目管理體系在建設(shè)過程中存在許多技術(shù)操作難點，它為客戶呈現(xiàn)了一個復(fù)雜的項目管理過程。在這其中，ICT項目的組織體系建設(shè)模塊、過程管理模塊和信息管理模塊為ICT項目管理體系的建設(shè)提供了科學(xué)依據(jù)和建設(shè)基礎(chǔ)，提高了項目體系構(gòu)建的成功率和客戶的滿意度，解決了體系建設(shè)在傳統(tǒng)模式下所存在設(shè)計疑難，值得進(jìn)一步深化研究。參考文獻(xiàn)：
一、認(rèn)知問題
內(nèi)部控制是比較新的管理概念，大多數(shù)企業(yè)管理者對它不甚了解。對于內(nèi)部控制的誤解，諸如“是對管理層權(quán)利的牽制與約束”、“會降低企業(yè)運營效率”、“是途耗成本的工作，并不能為企業(yè)帶來多大價值”、“是證監(jiān)會的要求，我們只需滿足監(jiān)管要求即可，不必花太大力氣去做”、“內(nèi)部控制體系建設(shè)很簡單，證監(jiān)會審查那關(guān)好過得很”等等，并不鮮見。對于管理者秉持這種觀念的上市公司，筆者深感擔(dān)憂。
首先，沒有切實把基礎(chǔ)管理水平提升作為內(nèi)部控制體系建設(shè)的根本目的。
每個企業(yè)不論大小都有內(nèi)部控制，只是未形成完整的管理體系，它是企業(yè)新型核心競爭力的重要體現(xiàn)。在企業(yè)生命周期中的每個重要階段，基礎(chǔ)管理水平都需要進(jìn)行階段性提升，內(nèi)部控制亦是如此。然而，當(dāng)企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定時候，原有的分散型內(nèi)部控制已難以提升，必須進(jìn)行體系化建設(shè)，才能使企業(yè)管理水平上升到新的臺階。而且，當(dāng)今衡量大型企業(yè)綜合管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)之一就是內(nèi)部控制水平，只有真正重視，認(rèn)真開展內(nèi)部控制體系建設(shè)，才能進(jìn)一步提升基礎(chǔ)管理水平，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，保障戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。
其次，沒有認(rèn)識到內(nèi)部控制體系給企業(yè)帶來的價值。
一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾說“企業(yè)利潤=銷售總額-總成本-不可預(yù)知損失”。內(nèi)部控制既能幫助企業(yè)增長銷售額，又能減少成本，還能減少損失。
從銷售管理角度來講，有的企業(yè)并未做好充分地市場調(diào)查及預(yù)測就盲目研發(fā)或推出新產(chǎn)品，同時伴隨著定價機制不合理、銷售策略不靈活、信用管理跟不上、貨款收不回等問題，最終導(dǎo)致銷售總額下降，這就是典型的銷售管理內(nèi)部控制缺失?！秲?nèi)部控制配套指引》第9號——銷售業(yè)務(wù)第五條說到，“企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強市場調(diào)查，合理確定定價機制和信用方式，根據(jù)市場變化及時調(diào)整銷售策略，靈活運用銷售折扣、銷售折讓、信用銷售、代銷和廣告宣傳等多種策略和營銷方式，促進(jìn)銷售目標(biāo)實現(xiàn)，不斷提高市場占有率?！?/p>
從成本管理角度來講，成本控制已蘊含于內(nèi)部控制體系的各個環(huán)節(jié)，使企業(yè)成本總額合理降低?！秲?nèi)部控制配套指引》第7號——采購業(yè)務(wù)第五條說到，“企業(yè)的采購業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)集中，避免多頭采購或分散采購，以提高采購業(yè)務(wù)效率，降低采購成本，堵塞管理漏洞”；《內(nèi)部控制配套指引》第14號——財務(wù)報告第八條說到，“各項費用、成本的確認(rèn)應(yīng)當(dāng)符合規(guī)定，不得隨意改變費用、成本的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)或計量方法，虛列、多列、不列或者少列費用、成本?！?/p>
不可預(yù)知損失指的是由于舞弊、造假、訴訟、盜竊、客戶退換貨、自然災(zāi)害等難以預(yù)知的風(fēng)險事件帶來的企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失，而內(nèi)部控制體系的基本作用就是防范這些風(fēng)險事件的發(fā)生，或者降低其發(fā)生后帶來的經(jīng)濟(jì)損失。
再次，錯誤地以為內(nèi)部控制很容易通過證監(jiān)會審查。
2011年，273家試點上市公司進(jìn)行了內(nèi)部控制體系建設(shè)，總體上取得了可喜成果。然而，其中仍有少數(shù)上市公司抱著僥幸心理，沒有認(rèn)真開展此項工作，在會計師事務(wù)所進(jìn)行內(nèi)部控制審計時發(fā)現(xiàn)大量內(nèi)部控制缺陷，結(jié)果受到證監(jiān)會公開批評，影響了公司形象，導(dǎo)致股價連續(xù)下跌，真是因小失大。
究其原因，一方面是這些上市公司沒有認(rèn)真開展內(nèi)部控制體系建設(shè)，或者僅針對部分模塊進(jìn)行建設(shè)，另一方面是誤以為《內(nèi)部控制自我評價報告》還可以像以前一樣由審計部關(guān)在辦公室自己編寫。
按照2010《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》要求，新的自我評價不再像以前一樣僅針對財務(wù)報告，而是全面性的測試與評價（至少包括指引中18個方面），需要公司各部門共同參與，其評價工作底稿也必須留檔作為審計證據(jù)。如果在體系建設(shè)時就偷工減料，在進(jìn)行測試及自我評價時自然是漏洞百出，被審計出大量缺陷也就不足為奇了。
二、工作方法問題
《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引只是給出了內(nèi)部控制體系框架及18個方面的要求，若沒有深入結(jié)合企業(yè)實際情況，采取合適的方法推進(jìn)，很容易導(dǎo)致推進(jìn)困難，成果漏洞百出，不僅難以達(dá)到提升基礎(chǔ)管理水平的目的，反而會降低企業(yè)運營效率。
（一）領(lǐng)導(dǎo)層沒有高度重視，缺少有效組織、授權(quán)及考核。
內(nèi)部控制體系建設(shè)包含公司運營管理各個層面，涉及大量的制度修訂、流程文檔及控制矩陣編寫工作，必須公司所有部門參與，但很多其他部門認(rèn)為這是審計部（或其他主責(zé)部門）的事情，于是敷衍了事的完成自己部門的工作，或者干脆推給審計部做，造成項目遲滯，推進(jìn)困難，質(zhì)量下降。因此，公司領(lǐng)導(dǎo)層必須高度重視這項工作，親自擔(dān)任項目小組領(lǐng)導(dǎo)，定期檢核項目成果，納入績效考核，并給予審計部足夠的授權(quán)，讓它能夠組織、協(xié)調(diào)各部門參與，共同完成這個項目。
國家電網(wǎng)天津市電力公司物資供應(yīng)公司（以下簡稱“物資公司”）創(chuàng)建于2012年，主要負(fù)責(zé)國家電網(wǎng)天津市電力公司（以下簡稱“市公司”）系統(tǒng)內(nèi)的物資計劃、物資合同簽約服務(wù)、催交催運、現(xiàn)場服務(wù)、配合物資結(jié)算等物資供應(yīng)服務(wù)工作；負(fù)責(zé)市公司層面業(yè)務(wù)支撐和實施機構(gòu)在所在地的物資供應(yīng)業(yè)務(wù)；負(fù)責(zé)機電設(shè)備、材料的招標(biāo)；負(fù)責(zé)電網(wǎng)建設(shè)物資、小型基建、工程設(shè)計、勘探、施工、監(jiān)理的招標(biāo)；負(fù)責(zé)承擔(dān)國家電網(wǎng)公司委托的電網(wǎng)物資招標(biāo)等各項工作。
一、建設(shè)背景
2010年，市公司以基建、財務(wù)業(yè)務(wù)為試點，展開流程梳理、制度融合、風(fēng)控融合等研究性工作；2011年，啟動以流程為核心的標(biāo)準(zhǔn)化推廣工程；2012年，結(jié)合“三集五大”體系建設(shè)，開展流程調(diào)整和推廣、標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)，流程與崗位、制度、標(biāo)準(zhǔn)、績效、風(fēng)控體系融合等，流程管理平臺進(jìn)入上線試運行；2013年，隨著標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)的深入推進(jìn)，流程管理平臺升級為“五位一體”協(xié)同管理平臺；2015年，全面深化應(yīng)用“五位一體”，推動企業(yè)實現(xiàn)卓越運營。在標(biāo)準(zhǔn)化推廣工程中，形成了較為完善的“五位一體”建設(shè)路徑。
“五位一體”主要包括流程、職責(zé)、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核五大要素。通過“五位一體”建設(shè)，將制度、標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)、考核、風(fēng)控等要素全部融入流程相應(yīng)環(huán)節(jié)，并打通各要素間的關(guān)聯(lián)通道和與員工的“交流”渠道，可以實現(xiàn)各類資源隨著業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)自動匹配到崗位、到人，是實現(xiàn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理目標(biāo)的重要一環(huán)。
為鞏固提升“三集五大”體系建設(shè)成果，深化應(yīng)用“五位一體”，物資公司緊密圍繞新體系全面落地、常態(tài)化高質(zhì)量運營，以全過程質(zhì)量管控體系為保障，以成效診斷評估、先進(jìn)平臺工具應(yīng)用、科學(xué)理論體系創(chuàng)新為著力點，積極開展標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作。結(jié)合物資公司特點及當(dāng)前的物資供應(yīng)現(xiàn)狀，全面分析標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)中存在的不足，并在此基礎(chǔ)上，展開具體的策略研究，全面提升物資的供應(yīng)質(zhì)量，保障物資集約化工作的穩(wěn)步推進(jìn)。
物資供應(yīng)鏈包括需求計劃、招標(biāo)采購、合同管理、質(zhì)量監(jiān)督、倉儲管理、配送管理、供應(yīng)商管理、廢舊物資和應(yīng)急物資管理等業(yè)務(wù)管理體系。通過分析各體系的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)及其相互關(guān)系，供應(yīng)鏈管理體系建設(shè)仍然具有管理薄弱和管理短板問題，在各個環(huán)節(jié)體現(xiàn)出目標(biāo)分散、界面不清、管控能力不足等問題，管理體系尚未形成管理合力，嚴(yán)重阻礙卓越供應(yīng)鏈的建設(shè)。
實施標(biāo)準(zhǔn)化的首要方法是建立起以流程為主線的標(biāo)準(zhǔn)體系，在此基礎(chǔ)上開展一體化、系統(tǒng)化的標(biāo)準(zhǔn)化工作，強化執(zhí)行、持續(xù)提升。物資公司緊抓流程建設(shè)，緊密圍繞市公司“五位一體”協(xié)同機制建設(shè)，將流程與崗位職責(zé)、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核以及風(fēng)控體系融合，深入推進(jìn)供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)，打通專業(yè)、部門、層級壁壘，實現(xiàn)供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化管理，提高工作協(xié)同和業(yè)務(wù)執(zhí)行效率，推動物資管理體系的協(xié)同運轉(zhuǎn)，有效支撐市公司卓越運營建設(shè)。
二、內(nèi)涵和做法
1.融合多管理體系的供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)的內(nèi)涵
結(jié)合物資管理專業(yè)特色，緊密圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以提高工作效率、提升企業(yè)效益為根本，應(yīng)用先進(jìn)管理理念和工具，通過梳理流程、匹配制度標(biāo)準(zhǔn)，明確風(fēng)險點和落實績效考核，建立卓越供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)體系，以成效診斷評估、先進(jìn)平臺工具應(yīng)用和科學(xué)理論體系創(chuàng)新為重點，建立常態(tài)化運行機制，提升人財物集約化水平，推動各項業(yè)務(wù)的縱向貫通、橫向協(xié)同，推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，提升卓越供應(yīng)鏈質(zhì)量管理水平。
2.融合多管理體系的供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)的主要做法
在建設(shè)卓越供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)體系的過程中，需要以解決供應(yīng)鏈全過程管理中存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)為重點，對全過程進(jìn)行細(xì)致的分析診斷，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，突出重點，落實責(zé)任，強化執(zhí)行力，促進(jìn)物資管理實現(xiàn)精益化、運營管控協(xié)同化、保障支撐實用化。
（1）系統(tǒng)梳理供應(yīng)鏈流程和優(yōu)化再造，建立完善的供應(yīng)鏈運作標(biāo)準(zhǔn)。
物資公司結(jié)合“五位一體”管理理念與方法，組建項目組對物資供應(yīng)鏈進(jìn)行深入的分析，系統(tǒng)梳理實際業(yè)務(wù)流程，并對流程相關(guān)的制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核以及崗位等要素進(jìn)行全面細(xì)致的匹配，落實績效考核，明確風(fēng)險點、潛在風(fēng)險點，對各流程進(jìn)行橫向、縱向研究，明確流程銜接關(guān)系，研究分析影響供應(yīng)鏈質(zhì)量提升的主觀及客觀因素，根據(jù)研究結(jié)果，提出相對應(yīng)的改進(jìn)提升建議，編制《基于“五位一體”協(xié)同機制的卓越供應(yīng)鏈流程節(jié)點質(zhì)量提升指南》，全面構(gòu)建包含物資計劃、招標(biāo)、采購、合同、供應(yīng)及質(zhì)量監(jiān)督全業(yè)務(wù)鏈條的卓越供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)體系。
（2）系統(tǒng)梳理端到端流程，保障流程體系的完整性。
以核心業(yè)務(wù)、價值創(chuàng)造為主線，結(jié)合運營監(jiān)控及業(yè)務(wù)價值鏈解析要求，對供應(yīng)鏈端到端流程及相關(guān)業(yè)務(wù)流程中存在的流程斷點、接口錯誤等問題進(jìn)行梳理診斷，確保端到端流程橫向協(xié)同、縱向貫通、運轉(zhuǎn)順暢，為端到端流程績效監(jiān)控及分析奠定工作基礎(chǔ)，保障物資管理業(yè)務(wù)鏈的緊密鏈接和高效運轉(zhuǎn)。
首先，劃定流程范圍，明確各部門責(zé)任流程與配合流程。根據(jù)各部門業(yè)務(wù)及崗位設(shè)置情況，比對實際業(yè)務(wù)與“五位一體”管理平臺中的業(yè)務(wù)流程，查找需要調(diào)整的流程，增加缺失流程，力求供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)體系涵蓋所有實際業(yè)務(wù)。然后，以流程為媒介，協(xié)調(diào)各專業(yè)部門的業(yè)務(wù)關(guān)系，加強業(yè)務(wù)流程的末端融合，力求避免業(yè)務(wù)孤島，后端業(yè)務(wù)對前端業(yè)務(wù)形成支撐，有效打通從物資計劃至質(zhì)量監(jiān)督的供應(yīng)鏈通道，確保形成合力，促進(jìn)內(nèi)部業(yè)務(wù)互補。最后，立足整體，從宏觀上建立與實際業(yè)務(wù)相符的流程樹，理清業(yè)務(wù)流程中各個流程的銜接問題。
（3）深入分析制度規(guī)范，完善實際業(yè)務(wù)流程。
參考“五位一體”管理平臺，拆分《物資管理通用制度》（36項）以及2015年國家電網(wǎng)公司印發(fā)的《國家電網(wǎng)公司招標(biāo)活動管理細(xì)則》等6項通用制度，認(rèn)真分析制度規(guī)范，整理規(guī)范業(yè)務(wù)流程圖，并結(jié)合實際業(yè)務(wù)流程進(jìn)行對比分析，有效識別影響流程準(zhǔn)確執(zhí)行的問題及其成因。
通過匹配制度，供應(yīng)鏈大部分業(yè)務(wù)流程均嚴(yán)格按照制度規(guī)范執(zhí)行，但也有少數(shù)流程需要進(jìn)一步完善提升，主要有以下兩種情況：實際業(yè)務(wù)流程與制度相互沖突、實際業(yè)務(wù)流程與制度存在差異。對于這兩種情況，在匹配過程中，綜合考慮實際業(yè)務(wù)與制度之間的關(guān)系，分析優(yōu)缺點，并提出相應(yīng)的改進(jìn)建議。
上海上電漕涇發(fā)電有限公司（以下簡稱“公司”）在完成了風(fēng)險控制體系建設(shè)的基礎(chǔ)上，與全面預(yù)算管理體系、信息化管理體系、價值創(chuàng)造評價體系建設(shè)相結(jié)合，取得了成效。本文探討上述管理體系的相互關(guān)系以及提升現(xiàn)代化電廠管理的有效途徑。
一、風(fēng)控體系的建設(shè)概況
1.梳理與發(fā)電公司相關(guān)業(yè)務(wù)活動及其構(gòu)架。為了使《風(fēng)控標(biāo)準(zhǔn)》貼近實際，我們在充分討論了具有獨立法人治理結(jié)構(gòu)的發(fā)電公司價值創(chuàng)造過程、構(gòu)成要素、管理監(jiān)督體系的基礎(chǔ)上，分類確定了相關(guān)的17項業(yè)務(wù)活動（內(nèi)容）：組織構(gòu)架、人力資源、社會責(zé)任、企業(yè)文化、內(nèi)部監(jiān)督、采購業(yè)務(wù)（物資）、采購業(yè)務(wù)（燃料）、業(yè)務(wù)外包、生產(chǎn)運營、設(shè)備維護(hù)、銷售業(yè)務(wù)、資金活動、合同管理、財務(wù)報告、資產(chǎn)管理、全面預(yù)算、信息系統(tǒng)。
2.將風(fēng)控體系框架嵌入業(yè)務(wù)活動。風(fēng)控體系是企業(yè)治理層、管理層及其員工共同實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。控制措施一般包括不相容崗位相分離、授權(quán)審批、會計系統(tǒng)、財產(chǎn)保護(hù)、預(yù)算控制、運營分析、績效考評。（1）不相容崗位相分離。主要有六大類不相容崗位，如基于職責(zé)權(quán)限的垂直分離，即業(yè)務(wù)執(zhí)行主體與授權(quán)審批主體的職責(zé)分離；基于財產(chǎn)安全的接觸分離，即業(yè)務(wù)執(zhí)行主體與財產(chǎn)保管主體的職責(zé)分離；基于交易軌跡的流程分離，即業(yè)務(wù)執(zhí)行主體與記錄該項業(yè)務(wù)的職責(zé)分離；基于交易活動的監(jiān)督分離，即業(yè)務(wù)執(zhí)行主體與審核監(jiān)督業(yè)務(wù)的職責(zé)分離；基于實物資產(chǎn)采購與使用的分離，即業(yè)務(wù)執(zhí)行主體與財產(chǎn)物資使用主體的職責(zé)分離；基于實物資產(chǎn)的賬物分離，即財產(chǎn)物資保管主體與該項業(yè)務(wù)的記錄主體職責(zé)分離。（2）授權(quán)審批控制。除常規(guī)性授權(quán)外，臨時授權(quán)通過單獨流程予以規(guī)范。公司歸集了17項業(yè)務(wù)活動的流程及其授權(quán)與決策控制，編制了相應(yīng)授權(quán)體系表。力求使職責(zé)部門著重了解與之相關(guān)的業(yè)務(wù)活動及業(yè)務(wù)流程操作方法，真正體現(xiàn)職責(zé)部門是風(fēng)險管理及內(nèi)部控制的第一道防線。（3）會計系統(tǒng)控制。通過流程圖的形式將主要活動與財務(wù)報告編制間的關(guān)聯(lián)列示出來，力求使相關(guān)業(yè)務(wù)執(zhí)行人員清楚業(yè)務(wù)活動與財務(wù)報告的關(guān)聯(lián)，做到會計記錄有源頭控制。（4）財產(chǎn)保護(hù)控制。明確業(yè)務(wù)流程與財務(wù)報告關(guān)系；從定期盤點清查、實物保管、財產(chǎn)記錄的多角度實現(xiàn)對財產(chǎn)保護(hù)的控制規(guī)范。（5）預(yù)算控制。在全面預(yù)算―預(yù)算編制流程中列示了其與運營計劃流程、技改檢修計劃的關(guān)系，規(guī)范了全面預(yù)算編制程序。（6）運營分析控制。通過各方面的信息及相應(yīng)分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時查明原因并加以改進(jìn)。（7）績效考評控制。將考評結(jié)果作為確定員工薪酬以及職務(wù)晉升、評優(yōu)、降級、調(diào)崗的依據(jù)等。
二、風(fēng)控體系與其他管理體系的關(guān)系
1.風(fēng)控體系建設(shè)與全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。但如果缺乏有效的控制，全面預(yù)算管理很有可能形同虛設(shè)，如例外審批過多，預(yù)算調(diào)整機制不完善，預(yù)算分析的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏，無法反映重點問題和偏差原因等，即全面預(yù)算的風(fēng)險無法僅通過風(fēng)控體系建設(shè)予以規(guī)避。
全面預(yù)算管理體系建設(shè)除了完善組織構(gòu)架，對電量、煤炭走勢的經(jīng)驗判斷，定期的分析報告以外，須依托信息化建設(shè)實現(xiàn)相應(yīng)控制。發(fā)電廠價值鏈中的消耗環(huán)節(jié)除了燃料以外，主要是物資采購及業(yè)務(wù)外包。公司著力推進(jìn)并實現(xiàn)了在物資管理、業(yè)務(wù)外包管理、費用管理、外送修理均依托信息系統(tǒng)規(guī)范運作基礎(chǔ)上的料、工、費全面預(yù)算控制。通過信息系統(tǒng)預(yù)算控制模塊建設(shè)，分別對物資采購類（檢修耗材、日常消缺耗材、生產(chǎn)耗材、管理用辦公用品、重點低易品等，除燃料采購以外的所有采購項目及外送修理）；業(yè)務(wù)外包類（檢修人工、日常維護(hù)人工、后勤服務(wù)等其他工費）和經(jīng)常發(fā)生又難以控制的管理費用類（業(yè)務(wù)招待費、差旅費、會議費）現(xiàn)狀進(jìn)行分析，確定控制項目（其中檢修、技改實現(xiàn)按項目細(xì)分）；控制維度（根據(jù)費用類型按項目、月度、年度分別控制）；控制彈性；責(zé)任部門或?qū)I(yè)；查詢權(quán)限；預(yù)算內(nèi)外費用控制流程，通過信息系統(tǒng)構(gòu)建起采購類、接受勞務(wù)類和管理費用類預(yù)算監(jiān)控體系，并根據(jù)預(yù)算控制及分析需要構(gòu)建了較為完備的預(yù)算實時查詢及分析系統(tǒng)，基本做到了事前控制發(fā)生、事中控制審批、事后分析執(zhí)行。
2.風(fēng)控體系建設(shè)與信息化管理。無論是業(yè)務(wù)流程的授權(quán)審批控制，還是運營分析的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累，亦或是全面預(yù)算的事前控制都離不開企業(yè)資源整合的工具――信息系統(tǒng)建設(shè)。簡言之，風(fēng)控體系建設(shè)無法僅通過書面的《風(fēng)控標(biāo)準(zhǔn)》予以落實，須通過信息系統(tǒng)將流程固化，積累數(shù)據(jù)，控制執(zhí)行，進(jìn)而實現(xiàn)資源整合，有效配置。否則很容易出現(xiàn)《風(fēng)控標(biāo)準(zhǔn)》無法落實的“兩張皮”現(xiàn)象。
近年來，公司逐步構(gòu)建了未來若干年推進(jìn)的信息化管理體系框架，明確物資管理、服務(wù)管理、預(yù)算控制、設(shè)備管理、檢修管理、運行管理、燃料管理等模塊作為互為關(guān)聯(lián)核心模塊，逐步推進(jìn)上線、磨合、分析、修訂；計劃統(tǒng)計、技術(shù)監(jiān)督、安全監(jiān)察、系統(tǒng)辦公、檔案管理、企業(yè)內(nèi)網(wǎng)等作為單獨使用的模塊，逐步使用、修訂并完善。以期通過信息化管理將復(fù)雜問題簡單化，簡單問題規(guī)范化。
3.風(fēng)控體系建設(shè)與價值創(chuàng)造評價體系。員工是價值創(chuàng)造構(gòu)成要素中最為關(guān)鍵的部分，任何業(yè)務(wù)活動最終須落實為對員工行為的激勵，引導(dǎo)員工向符合《風(fēng)控標(biāo)準(zhǔn)》和企業(yè)目標(biāo)的方向努力。精神層面離不開企業(yè)文化建設(shè)（員工需要歸屬感和認(rèn)同感），而物質(zhì)層面的激勵可通過對價值創(chuàng)造評價體系建設(shè)予以落實。價值創(chuàng)造評價體系（EVA）對基層員工而言由于計算公式較為復(fù)雜至今仍是一個抽象的概念。
推行價值創(chuàng)造評價體系的關(guān)鍵主要在于：一是細(xì)分價值創(chuàng)造驅(qū)動因素，如供電煤耗被分解為發(fā)電耗用原煤量、入場煤熱值、入廠入爐煤熱值差、發(fā)電量、廠用電量。而發(fā)電耗用原煤量又取決于機組性能好壞、負(fù)荷率、運行調(diào)整等。其中，機組運行調(diào)整又與主蒸汽溫度等8個小指標(biāo)相關(guān)聯(lián)。其他因素須依此細(xì)分，區(qū)分主觀因素與客觀因素，將主觀因素分解至部門或?qū)I(yè)亦或是班組進(jìn)行考核。二是確立對照基準(zhǔn)。如固定成本可選取年初預(yù)算值或成本對標(biāo)值作為對照基準(zhǔn)。如原煤采購價、年度發(fā)電量可選取同類型同采購渠道機組平均值。三是偏差率考核辦法制訂。
本公司作為價值創(chuàng)造評價體系（EVA）建設(shè)的試點單位之一，初步構(gòu)建了細(xì)分價值創(chuàng)造驅(qū)動因素和對照基準(zhǔn)并可予以考核的框架。但實際推進(jìn)取決于主客觀因素的界定、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累、對照基準(zhǔn)選取的合理性以及偏差率考核（對員工激勵）的力度。EVA提供了一種對員工激勵考核的辦法，它在推進(jìn)過程中所遇到的困難可能是各種考核方式都必須克服的，且需結(jié)合全面預(yù)算管理體系和信息化管理體系實施同步推進(jìn)。
二、財務(wù)核算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的底層數(shù)據(jù)需要實現(xiàn)共享，使財務(wù)核算系統(tǒng)能及時獲取和整合業(yè)務(wù)信息，跟蹤業(yè)務(wù)活動變化，發(fā)揮財務(wù)核算決策支持功能
第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司作為連接商業(yè)物業(yè)持有者和使用者的媒介，承載了大量的外部資源。比如，房地產(chǎn)開發(fā)商、投資者、品牌商、供應(yīng)商和消費者等。商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)商參與了房地產(chǎn)業(yè)、商業(yè)服務(wù)業(yè)、金融業(yè)的市場資源整合和重新配置活動。商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)機構(gòu)在商業(yè)項目管理的各個階段與眾多外部供應(yīng)商緊密合作，共同服務(wù)于商業(yè)資產(chǎn)的增值服務(wù)。比如，商業(yè)項目市場定位和規(guī)劃階段，商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)機構(gòu)需要與專注項目所屬區(qū)域的市場調(diào)研機構(gòu)緊密合作；商業(yè)項目工程改造階段，需要與工程咨詢供應(yīng)商合作；招商階段，需要與招商經(jīng)紀(jì)服務(wù)商合作；市場推廣和營運階段，需要與媒體和市場運營供應(yīng)商合作。第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司作為市場資源整合者的角色定位，要求財務(wù)核算體系設(shè)計中必須考慮將外部市場資源沉淀在公司信息化系統(tǒng)的底層數(shù)據(jù)庫中，并實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各信息子系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享。比如，OA系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、商戶銷售系統(tǒng)、會員管理系統(tǒng)、租戶結(jié)算系統(tǒng)等各信息子系統(tǒng)的底層數(shù)據(jù)庫必須與財務(wù)核算系統(tǒng)保持信息共享和互換，使財務(wù)核算系統(tǒng)能及時獲取和整合業(yè)務(wù)信息，跟蹤業(yè)務(wù)活動變化，發(fā)揮財務(wù)核算決策支持功能。
三、財務(wù)核算體系構(gòu)建需要集團(tuán)統(tǒng)一核算管理體系，實現(xiàn)財務(wù)信息集中管理，為管理會計體系建設(shè)做好鋪墊
針對第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理機構(gòu)輕資產(chǎn)、多項目運作的商業(yè)模式特征，其主要公司構(gòu)架一般設(shè)計為集團(tuán)管理公司、區(qū)域管理公司、項目公司三級。集團(tuán)管理公司主要核算集團(tuán)總部費用、集團(tuán)直接管理的項目池；區(qū)域管理公司主要核算區(qū)域總部管理費用、區(qū)域公司直接管理的項目池；項目公司主要核算特定項目。除了以上三類公司以外，集團(tuán)公司還會通過持股方式控制專業(yè)公司，比如，為項目提供工程改造的工程咨詢公司、提供物業(yè)管理服務(wù)的物業(yè)管理公司、提供招商服務(wù)的招商咨詢公司等，這些專業(yè)公司既可以為集團(tuán)內(nèi)項目提供服務(wù)也可以在市場上獨立運作。以集團(tuán)直接管理的承租經(jīng)營類項目為例，項目公司作為承租方，通過租賃方式取得項目整體經(jīng)營權(quán)，會計核算主體為項目公司，主要核算項目租金收入和項目直接經(jīng)營成本。集團(tuán)層面對項目的直接管理成本主要體現(xiàn)為集團(tuán)專業(yè)管理部門為項目運營管理服務(wù)投入的人力資源成本、集團(tuán)集中招商職能為項目發(fā)生的招商成本、集團(tuán)集中營銷職能為項目發(fā)生的營銷成本等，這些直接成本記錄在集團(tuán)管理公司的核算賬套中。此外，集團(tuán)內(nèi)專業(yè)公司為項目提供的專業(yè)化服務(wù)成本，比如，工程咨詢服務(wù)成本、物業(yè)管理服務(wù)成本等記錄在專業(yè)公司的核算賬套中。從集團(tuán)母公司視角，對外報告需要抵消內(nèi)部公司關(guān)聯(lián)交易產(chǎn)生的內(nèi)部服務(wù)結(jié)算收入與支出，反映公司整體經(jīng)營成果；對內(nèi)報告需要集合集團(tuán)內(nèi)各核算主體的經(jīng)營數(shù)據(jù)分析各項目完整的投入產(chǎn)出情況，跟蹤項目財務(wù)狀況的變化。第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司集團(tuán)化統(tǒng)一運營管理、集約化經(jīng)營的特點，要求在財務(wù)核算體系設(shè)計方面，必須首先考慮統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)各公司核算科目體系、核算細(xì)則，統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)各公司財務(wù)對內(nèi)和對外報告體系。集團(tuán)統(tǒng)一核算管理體系，有利于實現(xiàn)財務(wù)信息集中管理，為管理會計體系建設(shè)做好鋪墊。
【中圖分類號】F127.9 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1004-6623（2013）04-0079-04
作為創(chuàng)新服務(wù)業(yè)重要內(nèi)容的我國科技企業(yè)孵化器事業(yè)，從1987年首家試點開始，經(jīng)歷了四個發(fā)展階段，孵化器在我國已由當(dāng)初的科技成果轉(zhuǎn)化戰(zhàn)術(shù)路徑，上升為建立創(chuàng)新型國家戰(zhàn)略最有效的戰(zhàn)略性工具和載體，孵化器的功能亦逐步得到拓展和完善。
截至2010年，國際上企業(yè)孵化器約5000余家，其中歐洲1200-1300余家，美國和加拿大1000余家，亞洲1700余家。美國孵化器企業(yè)平均孵化場地面積0.34萬平方米、平均在孵企業(yè)20家，86.5%是非營利機構(gòu)（2001年）；歐盟平均孵化場地面積0.58萬平方米、平均在孵企業(yè)24.7家，77%是非營利機構(gòu)（2001年）；中國也超過1000家（2009年，納入國家科技部統(tǒng)計范圍的有772家），平均孵化場地面積3.76萬平方米、平均在孵企業(yè)65.43家，絕大多數(shù)為各級政府投資舉辦的非營利機構(gòu)。
深圳的科技企業(yè)孵化園均按市場機制進(jìn)行運作，無論是孵化器建設(shè)、還是公共服務(wù)平臺的搭建，以及配套的種子孵化基金設(shè)立所需的資金，均依靠經(jīng)營收入和銀行貸款等市場途徑來解決。
市場化運營是深圳科技企業(yè)孵化園企業(yè)良性循環(huán)發(fā)展的重大創(chuàng)新，本文就其商業(yè)模式進(jìn)行探討。
一、市場化運營新型商業(yè)模式概述
圍繞科技企業(yè)孵化園服務(wù)體系構(gòu)建和服務(wù)價值鏈的延伸，深圳為入駐孵化器的科技創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)者提供優(yōu)質(zhì)的環(huán)境和服務(wù)，逐步建立了“科技企業(yè)孵化+種子期投資+孵化社區(qū)（科技地產(chǎn)）”三位一體、可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新服務(wù)體系。
（一）以科技企業(yè)孵化作為構(gòu)建新型商業(yè)模式的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)
在孵化器網(wǎng)絡(luò)體系和孵化社區(qū)拓展過程中，眾多企業(yè)在深圳和深圳周邊地區(qū)新建孵化器。其余的孵化器和加速器項目將由分支機構(gòu)或合作伙伴投資建設(shè)。深圳以輸出品牌和管理、延伸孵化服務(wù)鏈方式，掌握孵化器和加速器的管理運營權(quán)、在孵科技企業(yè)的期權(quán)和優(yōu)先投資參股權(quán)，并通過孵化器和加速器管理運營的收入分成，做大孵化器網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營的收入規(guī)模，以做優(yōu)科技企業(yè)孵化為基礎(chǔ)、以在孵科技企業(yè)“服務(wù)換期權(quán)”和“持股孵化”為方式、以孵化器和加速器社區(qū)建設(shè)為補充，穩(wěn)步推進(jìn)全國性孵化器網(wǎng)絡(luò)化創(chuàng)新服務(wù)體系建設(shè)，為科技企業(yè)器創(chuàng)新服務(wù)價值鏈的有效延伸奠定堅實的基礎(chǔ)。
（二）以種子期投資作為構(gòu)建新型商業(yè)模式的盈利手段
按《國家級科技企業(yè)孵化器認(rèn)定管理辦法》要求，深圳建立“創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師+天使投資+專業(yè)孵化”孵化器創(chuàng)新服務(wù)體系，設(shè)立為孵化器配套的種子孵化基金。通過孵化器創(chuàng)新服務(wù)的“服務(wù)換期權(quán)”價值鏈延伸，與在孵科技企業(yè)建立以股權(quán)為紐帶的互動發(fā)展關(guān)系。形成孵化科技園獲得分享在孵科技企業(yè)成長碩果的機會與機制，構(gòu)建起孵化科技園投資參股孵化器在孵優(yōu)質(zhì)科技企業(yè)的盈利渠道。
（三）以孵化社區(qū)（科技地產(chǎn)）新型業(yè)務(wù)作為構(gòu)建新型商業(yè)模式的新的經(jīng)濟(jì)增長點
孵化社區(qū)（科技地產(chǎn)）業(yè)務(wù)通過延伸孵化器創(chuàng)新服務(wù)的價值鏈，將孵化器和加速器配套設(shè)施建設(shè)與科技地產(chǎn)業(yè)務(wù)有機結(jié)合，為孵化器和加速器入駐科技企業(yè)定向開發(fā)配套的住宅和商業(yè)等設(shè)施，幫助中小科技企業(yè)解決發(fā)展空間、法人地址固化、做實資產(chǎn)賬戶、企業(yè)骨干員工安居、工作人員日常生活服務(wù)等問題。同時，通過孵化社區(qū)的建設(shè)與運營。獲取科技地產(chǎn)開發(fā)和配套商業(yè)設(shè)施經(jīng)營的收益，縮短孵化器和加速器項目投資的回收期、彌補孵化器和加速器為人駐企業(yè)提供創(chuàng)新服務(wù)的虧空，有效協(xié)調(diào)孵化器和加速器社會公益性與企業(yè)化經(jīng)營逐利性的矛盾。
二、三大主要業(yè)務(wù)的商業(yè)模式
（一）科技企業(yè)孵化業(yè)務(wù)
1 管理模式。由企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理。實行“平臺開放式”的三級管理體制：在企業(yè)設(shè)立決策層，主要負(fù)責(zé)孵化器和加速器業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期發(fā)展規(guī)劃、管理運營制度制定等重大決策；在科技企業(yè)孵化園內(nèi)設(shè)孵化器和加速器管理部門或與合作伙伴設(shè)立孵化器運營公司，具體負(fù)責(zé)相關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃、制度的貫徹執(zhí)行以及孵化器和加速器日常事務(wù)的處理；在管理部門和孵化器運營公司一線組建專業(yè)化的孵化管理運營團(tuán)隊，整合資源為孵化器和加速器入駐企業(yè)提供一系列的創(chuàng)新服務(wù)。
2 業(yè)務(wù)對標(biāo)標(biāo)桿。孵化器網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)運營，尋求以國內(nèi)如武漢東湖新技術(shù)創(chuàng)業(yè)中心的“連鎖經(jīng)營”為對標(biāo)標(biāo)桿；科技企業(yè)孵化器創(chuàng)新服務(wù)體系建設(shè)，尋求以上海楊浦科技創(chuàng)業(yè)服務(wù)中心的“創(chuàng)新機制、團(tuán)隊作用、搭建通暢平臺聚合創(chuàng)新服務(wù)資源”模式為對標(biāo)標(biāo)桿。
3 運營模式。以企業(yè)為基礎(chǔ)，建立團(tuán)隊職業(yè)化、孵化專業(yè)化、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的孵化器管理運營模式，構(gòu)建有鮮明特色的孵化服務(wù)體系和業(yè)務(wù)專長。通過品牌和管理運營模式輸出，打造全國性的孵化器和加速器網(wǎng)絡(luò)化體系，吸引優(yōu)質(zhì)中小科技企業(yè)入駐孵化，使企業(yè)孵化器網(wǎng)絡(luò)體系成為知名的自主創(chuàng)新基地。在創(chuàng)新服務(wù)體系建設(shè)和運作過程中，積極爭取利用、整合政府和社會資源，打造各類公共專業(yè)技術(shù)和公共服務(wù)平臺，以及各類專業(yè)創(chuàng)新服務(wù)協(xié)作平臺，依托這些平臺構(gòu)建孵化器和加速器的專業(yè)化綜合運營能力。每個合作項目都簽署合作協(xié)議明確合作各方的權(quán)利與義務(wù)、設(shè)立獨立法人的項目公司負(fù)責(zé)合作項目的管理，并按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，健全項目公司的法人治理結(jié)構(gòu)。管理制度，規(guī)范項目公司的管理運營、防控風(fēng)經(jīng)營險。
4 投資模式。孵化器和加速器網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)，除在深圳市及周邊的孵化器項目由科技企業(yè)孵化園直接投資建設(shè)外，其余的孵化器和加速器項目多采取輸出品牌和管理模式進(jìn)行。
5 盈利模式。通過穩(wěn)步擴大孵化器網(wǎng)絡(luò)體系的規(guī)模，提高孵化器和加速器的入駐率，實現(xiàn)孵化器和加速器物業(yè)租賃收入的穩(wěn)定增長，保證孵化器和加速器的正常運轉(zhuǎn)；再根據(jù)在孵科技企業(yè)對創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)服務(wù)的實際需求，提供專業(yè)化、個性化的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新和商務(wù)服務(wù)等，延伸、挖掘創(chuàng)新服務(wù)的增值環(huán)節(jié)和收入增長點，改善孵化器和加速器管理運營的收入結(jié)構(gòu)。
（二）種子期投資業(yè)務(wù)
1 管理模式。設(shè)立為孵化器配套的種子孵化基金，發(fā)揮經(jīng)營孵化器和加速器、了解和掌握在孵科技企業(yè)資源的優(yōu)勢，通過創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)服務(wù)的延伸，穩(wěn)步推進(jìn)在孵企業(yè)的“服務(wù)換期權(quán)”和“持股孵化”工作。采取引進(jìn)專業(yè)人才、培訓(xùn)在職人員、聘請投融資顧問相結(jié)合等方式，組建科技企業(yè)孵化園種子孵化基金管理運營團(tuán)隊。聯(lián)合相關(guān)風(fēng)險投資和融資擔(dān)保機構(gòu)，共同搭建投融資服務(wù)平臺，提升創(chuàng)新服務(wù)體系的投融資功能。
2 業(yè)務(wù)對標(biāo)標(biāo)桿。種子期投資業(yè)務(wù)，以本地企業(yè)為標(biāo)桿，如深圳清華研究院的“企業(yè)孵化+風(fēng)險投資”模式為對標(biāo)標(biāo)桿。
3 運營模式。借鑒其他創(chuàng)業(yè)投資公司的經(jīng)驗，建立健全符合種子期投資特點的項目投資管理辦法、投資項目篩選與評估體系、業(yè)務(wù)流程、階段工作目標(biāo)要求等制度與程序，并采取與有實力和行業(yè)經(jīng)驗的投融資機構(gòu)、地方政府的風(fēng)險投資、融資擔(dān)保機構(gòu)等建立長期合作伙伴關(guān)系，聯(lián)合開展投資項目的篩選、評估和投資參股（行權(quán)）工作，提高種子孵化基金業(yè)務(wù)的工作質(zhì)量、工作效率，有效控制項目投資工作的風(fēng)險。
4 投資模式。實行孵化器入駐科技企業(yè)簽署孵化協(xié)議制度、用法律協(xié)議確保對孵化器人駐科技企業(yè)的服務(wù)換期權(quán)和優(yōu)先投資參股權(quán)。種子孵化基金對項目的股權(quán)和期權(quán)投資，均按科技企業(yè)孵化同投資管理辦法中風(fēng)險連帶責(zé)任條款的規(guī)定，每個投資項目中企業(yè)占出資總額的50%、員工（包括投資決策委員會成員、投資團(tuán)隊、員工）和其他創(chuàng)投合作伙伴占出資總額的50%。
預(yù)孵化器（種子期孵化）：對經(jīng)篩選、評估的預(yù)孵化器人駐企業(yè)，提供為期兩年的孵化場地（3個桌位或30平方米以下的場地，第一年免費、第二年減半收費），并與所有人駐企業(yè)簽署含有孵化服務(wù)換期權(quán)條款的預(yù)孵化器孵化協(xié)議（占人孵企業(yè)注冊資金額度的10%-20%，在約定的期限內(nèi)，對發(fā)展?fàn)顩r好的企業(yè)行權(quán)參股、并安排進(jìn)入孵化器接力孵化，發(fā)展?fàn)顩r不好的企業(yè)、租賃合同到期后淘汰遷走，有效規(guī)避種子期企業(yè)（項目）高失敗率的風(fēng)險。
孵化器和加速器：對新申請入駐的科技企業(yè)，科技企業(yè)孵化園與所有新入駐企業(yè)簽署含有在企業(yè)增資擴股時，企業(yè)有按與其他創(chuàng)投機構(gòu)同等價格優(yōu)先投資參股的權(quán)利（占企業(yè)股份2%～5%）條款的孵化協(xié)議；對已入駐的在孵企業(yè)，爭取與其簽署同樣的孵化協(xié)議。
5 盈利模式。采取種子孵化基金投資參股、孵化器和加速器物業(yè)租金折股、孵化器和加速器物業(yè)評估作價入股等方式，擁有一批高成長性優(yōu)質(zhì)科技企業(yè)股份，借助這些中小科技企業(yè)的快速成長、帶動科技企業(yè)孵化園股權(quán)資產(chǎn)的快速增值，在時機成熟時，以企業(yè)上市、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、期權(quán)轉(zhuǎn)讓、企業(yè)并購、股權(quán)回購、分紅等方式獲取股權(quán)投資回報。
（三）孵化社區(qū)（科技地產(chǎn)）
1 管理模式。科技企業(yè)孵化園孵化器網(wǎng)絡(luò)體系的孵化社區(qū)項目，將采取統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一配套、統(tǒng)一管理方式，無論是獨資、參股或輸出品牌和管理（合作伙伴出資建設(shè)）的孵化社區(qū)項目，都由獨立法人的孵化器和加速器專業(yè)管理機構(gòu)負(fù)責(zé)建設(shè)與運雷。
2 業(yè)務(wù)對標(biāo)標(biāo)桿。孵化社區(qū)（科技地產(chǎn)）業(yè)務(wù)，部分科技企業(yè)孵化園以武漢東湖新技術(shù)創(chuàng)業(yè)中心的“創(chuàng)業(yè)人社區(qū)”模式為對標(biāo)標(biāo)桿。
3 運營模式。在孵化器和加速器拓展過程中，科技企業(yè)孵化園利用品牌和科技企業(yè)（項目）優(yōu)勢，根據(jù)在孵科技企業(yè)對發(fā)展空間、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新服務(wù)、商務(wù)和生活配套等方面的需求，代表在孵企業(yè)向政府爭取政策支持，給予孵化社區(qū)項目建設(shè)運營專項扶持政策，采取科技企業(yè)孵化園獨資、參股或輸出品牌和管理（合作伙伴出資建設(shè)）等方式進(jìn)行建設(shè)運營。對加速器物業(yè)和配套的住宅、商業(yè)設(shè)施等物業(yè)實行租、售、租金折股、物業(yè)作價參股等綜合經(jīng)營方式。
[DOI]1013939/jcnkizgsc201714113
目前，我國已經(jīng)進(jìn)入老齡化社會，國家和社會養(yǎng)老壓力日益嚴(yán)峻。養(yǎng)老機構(gòu)作為我國養(yǎng)老服務(wù)體系建設(shè)的一部分，發(fā)揮著重要的補充作用。但是，目前在我國養(yǎng)老機構(gòu)建設(shè)和管理中，尚沒有成型的專業(yè)風(fēng)險管理的內(nèi)控體系，源自各國五花八門的管理制度和粗放的本地管理制度混雜在一起，使得養(yǎng)老機構(gòu)運營和管理面臨較大的風(fēng)險。近年來，頻頻曝出養(yǎng)老院重大安全傷亡事故，2015年5月25日河南省平頂山市魯山縣康樂園老年公寓發(fā)生特別重大火災(zāi)事故，造成38人死亡；2017年1月4日，吉林省通化市輝南縣朝陽鎮(zhèn)一安養(yǎng)老院發(fā)生火災(zāi)，造成7人死亡。目前，我國養(yǎng)老行業(yè)力推PPP模式，養(yǎng)老機構(gòu)建設(shè)如火如荼。但由于缺乏統(tǒng)一有效的風(fēng)險管理體系，有養(yǎng)老行業(yè)人士預(yù)測：在未來的2～4年內(nèi)，中國老齡產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險事件還將集中爆發(fā)。因此，在養(yǎng)老機構(gòu)中應(yīng)提高機構(gòu)內(nèi)部控制能力和風(fēng)險管理能力，提高老年人入住養(yǎng)老機構(gòu)的安全性和滿意度。
1內(nèi)部控制
根據(jù)1992年COSO委員會發(fā)表的內(nèi)部控制報告的定義，內(nèi)部控制是指：由公司董事會、管理層及其他人士為實現(xiàn)以下目標(biāo)提供合理保證而實施的程序：運營的效益和效率、財務(wù)報告的可靠性和遵守適用的法律法規(guī)。[1]內(nèi)部控制是為了實現(xiàn)企業(yè)的高效管理，保證資產(chǎn)和信息安全，避免經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一種重要管理手段。在打破多年來以政府為主導(dǎo)的養(yǎng)老機構(gòu)建設(shè)管理格局，大規(guī)模實行民營化的背景下，養(yǎng)老機構(gòu)運營過程中，面臨的風(fēng)險系數(shù)也將增加，機構(gòu)內(nèi)部控制體系建設(shè)越來越重要。
2養(yǎng)老機構(gòu)目前存在的主要風(fēng)險
21戰(zhàn)略風(fēng)險
養(yǎng)老機構(gòu)治理如同公司治理，同樣需要有戰(zhàn)略眼光。養(yǎng)老機構(gòu)的長期發(fā)展，會受到養(yǎng)老機構(gòu)選址、產(chǎn)品和服務(wù)定位、集團(tuán)擴張、多元化經(jīng)營策略、企業(yè)文化及價值觀建設(shè)、對市場風(fēng)險及競爭對手的判斷、機構(gòu)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、政企關(guān)系等因素的影響。
22市場風(fēng)險
養(yǎng)老機構(gòu)建成后的運營時間一般比較長，運營過程中會受到經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、通貨膨脹變化、銀行利率浮動、市場競爭對手情況、養(yǎng)老產(chǎn)品發(fā)展、消費群體喜好變化的影響。
23運營風(fēng)險
養(yǎng)老機構(gòu)的收益基本來自運營階段，而運營風(fēng)險也是養(yǎng)老機構(gòu)面臨的最大的風(fēng)險。在運營過程中，機構(gòu)消防安全、食品安全、服務(wù)質(zhì)量、員工尤其是護(hù)理員的穩(wěn)定性、機構(gòu)內(nèi)部管理合理性、機構(gòu)產(chǎn)品定位準(zhǔn)確性、政府稅收補貼政策等都對養(yǎng)老機構(gòu)的良好運營帶來不確定的風(fēng)險。
24法律風(fēng)險
目前，我國在養(yǎng)老行業(yè)的法律建設(shè)比較落后，養(yǎng)老機構(gòu)容易陷入事務(wù)糾紛。老人入住合同不范不統(tǒng)一、事故責(zé)任劃分機制不明確、機構(gòu)事務(wù)糾紛訴訟及處理程序不規(guī)范、國家法規(guī)政策調(diào)整、養(yǎng)老行業(yè)專業(yè)律師缺乏、養(yǎng)老事務(wù)法律咨詢機構(gòu)稀缺等各種因素都將對養(yǎng)老機構(gòu)帶來風(fēng)險。
25財務(wù)風(fēng)險
養(yǎng)老事業(yè)屬于福利性事業(yè)，養(yǎng)老行業(yè)屬于微利性行業(yè)，在養(yǎng)老機構(gòu)運營過程中，大部分機構(gòu)都面臨財務(wù)風(fēng)險。在養(yǎng)老機構(gòu)建設(shè)和運營過程中，機構(gòu)貸款、融資比較難、經(jīng)營盈利少甚至虧損導(dǎo)致資金鏈條斷裂、財務(wù)管理不規(guī)范、財務(wù)系統(tǒng)不完善、集團(tuán)資金缺乏監(jiān)管導(dǎo)致被隨意挪用。
3養(yǎng)老機構(gòu)風(fēng)險管理內(nèi)部控制體系建設(shè)的必要性養(yǎng)老機構(gòu)目前存在眾多風(fēng)險，為了增強風(fēng)險意識，提高風(fēng)險應(yīng)對的精準(zhǔn)性，促進(jìn)養(yǎng)老行業(yè)健康發(fā)展，建立養(yǎng)老機構(gòu)內(nèi)部控制體系是非常有必要的。
31合法必要性
目前，在國家大力發(fā)展養(yǎng)老行業(yè)PPP模式的背景下，養(yǎng)老政策密集出臺，養(yǎng)老法規(guī)逐步完善。新的養(yǎng)老機構(gòu)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、合同標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)、消防防疫等安全標(biāo)準(zhǔn)、老年人設(shè)施設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)、募捐及志愿活動等都將陸續(xù)建立和完善，政府和行業(yè)組織將加大對養(yǎng)老行業(yè)的監(jiān)管力度。內(nèi)部控制體系的建立和完善，將規(guī)范養(yǎng)老機構(gòu)行為，提高養(yǎng)老機構(gòu)運行合法性。
32運營必要性
基于養(yǎng)老行業(yè)PPP模式市場化和產(chǎn)業(yè)化的大背景，養(yǎng)老行業(yè)將面臨大發(fā)展，社區(qū)養(yǎng)老和居家養(yǎng)老模式受到大力提倡，養(yǎng)老機構(gòu)尤其是民辦養(yǎng)老機構(gòu)將迅速增加，機構(gòu)運營競爭更加激烈。同時，隨著消費群體需求的增長，養(yǎng)老服務(wù)更加多樣化、高質(zhì)化，服務(wù)群體的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和維權(quán)意識也日益增強，有資質(zhì)的專業(yè)護(hù)理員嚴(yán)重缺乏，機構(gòu)不斷面臨法律訴訟和護(hù)理糾紛困境，而能夠有效轉(zhuǎn)移運營風(fēng)險的保險產(chǎn)品嚴(yán)重滯后，機構(gòu)運營管理日益復(fù)雜。建立和完善內(nèi)部控制體系，將提高養(yǎng)老機構(gòu)運作規(guī)范性和高效性，提前規(guī)避運營風(fēng)險。
33投融資必要性
在大數(shù)據(jù)和養(yǎng)老行業(yè)PPP模式化背景下，產(chǎn)生了多元化的網(wǎng)絡(luò)+金融+養(yǎng)老和眾籌模式。出于資本的逐利性，養(yǎng)老行業(yè)投融資門檻將迅速提高，投資者對養(yǎng)老機構(gòu)的盈利能力和風(fēng)險控制能力將提出更高的要求。如果打算眾籌一家養(yǎng)老機構(gòu)，或者向網(wǎng)絡(luò)銀行貸款，必須要有能夠讓投資者感到安全的風(fēng)險管理系統(tǒng)。同時，養(yǎng)老機構(gòu)開始高度專業(yè)化，外包服務(wù)和供應(yīng)鏈不斷拉長，時刻考驗著供應(yīng)鏈的安全穩(wěn)定。要實現(xiàn)養(yǎng)老機構(gòu)投融資，建立內(nèi)部控制體系將極大地減少投資風(fēng)險，促進(jìn)投融資順利進(jìn)行。
34人力資源建設(shè)必要性
養(yǎng)老行業(yè)從業(yè)人員數(shù)量龐大但素質(zhì)不高、有資質(zhì)的專業(yè)人員短缺。目前，我國僅擁有養(yǎng)老護(hù)理員約100萬人，持證上崗的養(yǎng)老護(hù)理員僅為5萬人，養(yǎng)老護(hù)理員的缺口達(dá)近900萬人。[2]另外，從業(yè)員工對自身的職業(yè)健康保護(hù)意識增強，對機構(gòu)的人文建設(shè)、工作環(huán)境、薪酬結(jié)構(gòu)等都提出了更高的要求。為了提高養(yǎng)老行業(yè)整體服務(wù)水平，建立內(nèi)部控制體系，將有效地規(guī)范行業(yè)管理，提高養(yǎng)老服務(wù)質(zhì)量。
4養(yǎng)老機構(gòu)風(fēng)險管理內(nèi)部控制體系建設(shè)
41養(yǎng)老機構(gòu)內(nèi)部控制體系建設(shè)的原則
（1）前瞻性。內(nèi)部控制體系要超前制定，事先考慮和預(yù)測風(fēng)險，制定并完善風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案機制，防微杜漸，居安思危；在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展方面，要強化行業(yè)品牌意識，提高企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)專業(yè)化、多元化、連鎖化戰(zhàn)略經(jīng)營。
（2）標(biāo)準(zhǔn)性。內(nèi)部控制體系要實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化，增強與各項管理模塊的兼容性。在實施過程中，實施標(biāo)準(zhǔn)不因?qū)嵤ο蟆嵤┲黧w等的差異而隨意變更，要強調(diào)職責(zé)明確，避免政出多門，權(quán)力不明，職責(zé)不清，同時要善于授權(quán)和加強監(jiān)管。
（3）協(xié)調(diào)性。要強調(diào)內(nèi)控體系的統(tǒng)一性、連續(xù)性和業(yè)務(wù)完整性，各項指標(biāo)和體系要相互協(xié)調(diào)，互相促進(jìn)，避免出現(xiàn)體系相互排斥沖突的情況；在實施過程中，要方便調(diào)整和更新，且調(diào)整更新成本低，在操作過程中要便于核對檢查。
（4）可行性。內(nèi)部控制體系的建立，要適應(yīng)養(yǎng)老行業(yè)的外部宏觀大環(huán)境，如經(jīng)濟(jì)、政治、法律、文化、公共環(huán)境的情況，也要結(jié)合養(yǎng)老機構(gòu)自身的特點，考慮機構(gòu)自身所處的地區(qū)周邊環(huán)境、機構(gòu)實際運營情況、入住老人需求、人力資源狀況、機構(gòu)財務(wù)情況等。
（5）具體性。內(nèi)控規(guī)則要分模塊細(xì)化具體，要對控制流程做出詳細(xì)描述。對控制目標(biāo)、要求、內(nèi)容、措施、主體、對象、時間、地點、程序、記錄等做出詳細(xì)規(guī)定，以實現(xiàn)操作規(guī)范性和統(tǒng)一性，既能宏觀把握，又能注重微觀細(xì)節(jié)。
42養(yǎng)老機構(gòu)內(nèi)部控制體系模塊建設(shè)
根據(jù)養(yǎng)老行業(yè)特點，養(yǎng)老機構(gòu)內(nèi)部控制體系建設(shè)模塊主要有：信息系統(tǒng)、財務(wù)管理、法律法規(guī)、公共事務(wù)、公司治理、人力資源、后勤服務(wù)、環(huán)境安全、應(yīng)急預(yù)案、市場營銷。
（1）信息系統(tǒng)。養(yǎng)老機構(gòu)信息系統(tǒng)內(nèi)部控制建設(shè)要制定總體的信息系統(tǒng)建設(shè)規(guī)范，對信息系統(tǒng)的開發(fā)、運行、維護(hù)、管理、使用進(jìn)行管理和控制。主要對以下方面進(jìn)行建設(shè)和控制：信息系統(tǒng)安裝管理、信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)安全管理、信息錄入管理、信息傳遞和使用管理、信息系統(tǒng)變更管理、信息系統(tǒng)用戶操作管理、信息備份和拷貝管理、信息公開管理等。
（2）財務(wù)管理。財務(wù)管理內(nèi)控模塊要求對養(yǎng)老機構(gòu)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行控制，包括：經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的授權(quán)、審批、審核、結(jié)算、復(fù)核、盤點、記賬、核對和審簽等業(yè)務(wù)。對養(yǎng)老機構(gòu)的固定資產(chǎn)、物資采購、應(yīng)收應(yīng)付等項目進(jìn)行規(guī)范管理，以提高養(yǎng)老機構(gòu)經(jīng)營管理活動的效率，提高養(yǎng)老服務(wù)水平和質(zhì)量，保障機構(gòu)及企業(yè)的財產(chǎn)安全、財務(wù)報告的真實可靠，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
（3）法律法規(guī)。法律法規(guī)內(nèi)控模塊是養(yǎng)老機構(gòu)各內(nèi)控模塊的基礎(chǔ)和原則，也是機構(gòu)發(fā)展的戰(zhàn)略方向。養(yǎng)老機構(gòu)法律法規(guī)內(nèi)控模塊主要歸納和學(xué)習(xí)新、老國家養(yǎng)老政策法律法規(guī)、條文條例、規(guī)章制度，提高養(yǎng)老機構(gòu)事務(wù)合法性。法律法規(guī)模塊重點是把握養(yǎng)老事業(yè)國家政策方針，培養(yǎng)專業(yè)養(yǎng)老事業(yè)法務(wù)人員，提高養(yǎng)老機構(gòu)服務(wù)和管理、發(fā)展的規(guī)范性和合法性。
（4）公共事務(wù)。公共事務(wù)內(nèi)控模塊主要是針對機構(gòu)對外事務(wù)的規(guī)范和管理，主要包括：政企關(guān)系、社會關(guān)系、媒體公關(guān)、志愿者服務(wù)活動、慈善募捐、國際養(yǎng)老文化及經(jīng)驗交流。公共事務(wù)內(nèi)控模塊的建立，有利于規(guī)范對外公共事務(wù)，實現(xiàn)養(yǎng)老機構(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展、營造良好外部發(fā)展環(huán)境、提高社會影響力。
（5）公司治理。進(jìn)行公司治理內(nèi)控模塊建設(shè)要對養(yǎng)老機構(gòu)的企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配等進(jìn)行管理。在公司治理過程中，要建立機構(gòu)內(nèi)部的民主機制，建立科學(xué)合理的激勵機制，使得養(yǎng)老機構(gòu)組織文化深厚、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、結(jié)構(gòu)設(shè)置合理、權(quán)責(zé)分配得當(dāng)，公司上下齊心，能進(jìn)能退，為提供優(yōu)質(zhì)高效的養(yǎng)老服務(wù)奠定優(yōu)良的組織和文化基礎(chǔ)。
（6）人力資源。人力資源內(nèi)控模塊主要是對養(yǎng)老機構(gòu)人力資源進(jìn)行管理。針對對象主要有：養(yǎng)老機構(gòu)管理人員、護(hù)理人員、財務(wù)人員、醫(yī)務(wù)人員、培訓(xùn)人員、行政人員、后勤人員、安保人員。在具體的內(nèi)控設(shè)計過程中，要重點針對各類人員的工作規(guī)范、員工招聘、薪酬設(shè)計和激勵、技能培訓(xùn)、身心健康、人事關(guān)系等活動進(jìn)行規(guī)范。人力資源內(nèi)控模塊尤其是對護(hù)理人員的內(nèi)控設(shè)計最為重要。在對護(hù)理人員管理中，要對護(hù)理人員業(yè)務(wù)操作流程、注意事項、糾紛解決、技術(shù)培訓(xùn)、薪酬激勵等進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范，提高護(hù)理人員的專業(yè)性。
（7）后勤服務(wù)。后勤服務(wù)內(nèi)控模塊是保障養(yǎng)老機構(gòu)后勤服務(wù)質(zhì)量的根本。主要包括：營養(yǎng)膳食、食品衛(wèi)生安全、生活護(hù)理、社區(qū)助餐等內(nèi)容。后勤服務(wù)內(nèi)控要重點規(guī)范后勤操作流程、嚴(yán)格把關(guān)食品衛(wèi)生安全、開發(fā)適合老年群體的營養(yǎng)膳食，保障機構(gòu)老年人的身體健康，為機構(gòu)老年人提供優(yōu)質(zhì)的后勤服務(wù)。
（8）環(huán)境安全。環(huán)境安全內(nèi)控模塊是保障養(yǎng)老機構(gòu)運營安全、機構(gòu)工作人員、服務(wù)對象的人身安全的重要防線。在進(jìn)行環(huán)境安全內(nèi)控模塊建設(shè)中，要加強消防安全、醫(yī)療急救、老年設(shè)施設(shè)備安全建設(shè)和管理，要定期進(jìn)行消防安全演練和教育宣傳，進(jìn)行醫(yī)療急救流程規(guī)范和知識培訓(xùn)，建立機構(gòu)老年設(shè)施、設(shè)備安全標(biāo)準(zhǔn)。
（9）應(yīng)急預(yù)案。應(yīng)急預(yù)案內(nèi)控模塊是減少養(yǎng)老機構(gòu)突發(fā)危機，緩解危機災(zāi)害，減少危機后果的重要保障。養(yǎng)老機構(gòu)應(yīng)急預(yù)案主要包括：突發(fā)自然災(zāi)害應(yīng)急程序、突發(fā)人為災(zāi)害應(yīng)急程序、機構(gòu)事務(wù)糾紛應(yīng)急程序、社會公關(guān)危機應(yīng)急程序等。
（10）市場營銷。市場營銷內(nèi)控模塊具體包括機構(gòu)業(yè)務(wù)介紹、服務(wù)推廣、品牌定位、展會展覽、客戶評估等內(nèi)容。在養(yǎng)老機構(gòu)市場營銷內(nèi)控模塊中，要規(guī)范養(yǎng)老機構(gòu)業(yè)務(wù)推廣，形成規(guī)范的業(yè)務(wù)推介和營銷模式，精準(zhǔn)市場定位，找準(zhǔn)機構(gòu)客源，在提高市場份額的同時，也要加強對目標(biāo)客戶群體的資質(zhì)、條件審核，對于不符合機構(gòu)服務(wù)條件的群體，采取限制準(zhǔn)入的方式，將運營風(fēng)險提前規(guī)避。
養(yǎng)老機構(gòu)內(nèi)控體系是一個系統(tǒng)的體系，是機構(gòu)運行的基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)操作的流程和規(guī)范，是機構(gòu)風(fēng)險管理的重點內(nèi)容。內(nèi)控系統(tǒng)的建立，不僅有助于機構(gòu)內(nèi)部的系統(tǒng)管理，提高機構(gòu)運行效率，也是有效應(yīng)對外部風(fēng)險、發(fā)現(xiàn)和抓住行業(yè)發(fā)展機遇的基礎(chǔ)。在進(jìn)行養(yǎng)老機構(gòu)內(nèi)控體系建設(shè)過程中，要植根于養(yǎng)老行業(yè)特點，充分結(jié)合自身及其他養(yǎng)老機構(gòu)管理經(jīng)驗，抓住時代特點和政策機遇，不斷完善和發(fā)展內(nèi)控系統(tǒng)內(nèi)容和規(guī)范，為養(yǎng)老機構(gòu)運作和風(fēng)險管理提供技術(shù)、程序支撐。
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