首頁 > 優(yōu)秀范文 > 公司的生產(chǎn)成本管理
時間：2023-09-19 09:23:46
序論：速發(fā)表網(wǎng)結(jié)合其深厚的文秘經(jīng)驗，特別為您篩選了11篇公司的生產(chǎn)成本管理范文。如果您需要更多原創(chuàng)資料，歡迎隨時與我們的客服老師聯(lián)系，希望您能從中汲取靈感和知識！
（二）企業(yè)成本管理的重要性
1、以成本管理來帶動其他各項管理工作。公司的產(chǎn)品成本和經(jīng)濟效益存在著緊密聯(lián)系，成本管理的好壞，直接影響著公司的經(jīng)濟效益。因此，要想提高公司的競爭能力和收獲更多的經(jīng)濟效益，就必須認清成本管理的重要性并把成本管理放在第一的位置，把加強成本管理工作作為公司發(fā)展的一項重要任務(wù)來抓，以成本管理來鼓動和推進公司的其他各項管理作業(yè)，然后提升進步經(jīng)濟效益和提高公司整體素質(zhì)的目的。
2、加強成本管理提高企業(yè)競爭力。公司在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，會受到來自不同方面的壓力和威脅，這些壓力和威脅有外部的也有內(nèi)部的。公司用來反抗表里壓力的兵器，主要是降低生產(chǎn)成本和管理成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、立異產(chǎn)品設(shè)計和增加產(chǎn)銷量。其間，下降生產(chǎn)和管理成本是其生命力、是其核心競爭力。公司加強成本管理，不僅能夠進步公司成本管理水平，重要的是能夠提高公司報價競爭能力，進一步提高公司的競爭力。
3、提高企業(yè)經(jīng)濟效益。在中國社會市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，公司自始至終都在尋求提高經(jīng)濟效益的方針，并把這項任務(wù)放在首位。成本管理與公司的經(jīng)濟效益之間的聯(lián)絡(luò)十分嚴密，想要提高經(jīng)濟效益，就必須將降低公司成本放在榜首位，以成本控制為中心，全部打開公司的其他管理工作，然后實現(xiàn)提高競爭力，和經(jīng)濟效益的意圖。公司經(jīng)過加強成本管理，開辟中國公司成本管理的實踐工作，比照剖析投入與產(chǎn)出，以清晰投入成本的必要性，即經(jīng)過盡可能少的成本支付，使得公司取得價值的最大化，直接為公司發(fā)明更多的經(jīng)濟效益，為公司的長遠發(fā)展奠定根底。
二、企業(yè)成本管理問題
（一）成本管理觀念陳舊。近幾年來，大部分企業(yè)都是在傳統(tǒng)成本管理的舊模式下發(fā)展的。企業(yè)的負責人和領(lǐng)導(dǎo)也一度單純的認為成本管理就是簡單的降低成本，所以在生產(chǎn)的過程中進行很大程度的節(jié)約，最大限度的減少生產(chǎn)用材料，從而產(chǎn)生了一些副作用。我們以現(xiàn)在成本管理的角度來看待成本管理這一問題，就會發(fā)現(xiàn)，成本的降低不是隨意的，既要保證產(chǎn)品的質(zhì)量，同時要節(jié)約資源，這才是我們的最終目的。伴隨著中國經(jīng)濟的極速開展，傳統(tǒng)的成本管理已經(jīng)不再適合如今的公司管理制度。當前來看，成本管理應(yīng)當聯(lián)系成本產(chǎn)出以及資源配置的優(yōu)化進行高效率、高質(zhì)量的管理?，F(xiàn)階段，許多不同規(guī)模的公司運用種類法和分步法來核算商品成本，這些傳統(tǒng)成本核算辦法比較適合大規(guī)模大批量出產(chǎn)產(chǎn)品，當把這些方法運用到小規(guī)模小批量出產(chǎn)產(chǎn)品上就有點為難了。而恰恰當今社會大規(guī)模大批量生產(chǎn)已經(jīng)不是主流，小規(guī)模小批量多樣化生產(chǎn)才是社會發(fā)展的主流，這是因為科技發(fā)展，人們的生活水平和品位都在不斷的提高，繼而追求更多各種各樣有用的產(chǎn)品，并且每個買家的需求都不一樣，喜好也不相同，隨著社會生產(chǎn)的不斷發(fā)展，購買方完全可以依照自己的需要來讓廠商規(guī)劃制造出自己滿足的作品，廠商也可以高效益保證買家可以在最短的時間之內(nèi)取得最理想的商品?？涩F(xiàn)在許多公司成本管理的規(guī)模依然限制在公司的內(nèi)部甚至只包括了生產(chǎn)過程，從而把其他有關(guān)公司和范疇的成本行動的管理給疏忽了。并且現(xiàn)階段許多公司的公司成本僅僅簡略的從中心公司搬運到供貨商或者分銷商，不僅不能降低商品的銷售價格，反而會造成成本的增加，減少了從原材料到最后消費品的增值。特別是在如今市場環(huán)境日益激烈的情況下，公司過度的成本搬運將會使公司失去好的合作伙伴。
（二）非生產(chǎn)成本過高。公司不但有生產(chǎn)成本，同時還存在非生產(chǎn)成本，公司存在著非生產(chǎn)成本的費用過高的問題。首先，市場營銷費用過高，雖然公司有著營銷渠道較短的優(yōu)勢，但是沒有好好地把握。公司要想發(fā)展，必須要頻繁的進行促銷以給公司帶來知名度，但在促銷的過程中，不但面臨著人員費用過大的問題，同時單位產(chǎn)品營銷費用偏高也是需要解決的事。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或者產(chǎn)品跟不上經(jīng)濟的發(fā)展，所以也就跟不上客戶的需要，就只有退出市場和降價促銷兩種辦法，最后進入蒙受虧損的兩難境地。其次，行政費用的超支嚴重。許多企業(yè)真是應(yīng)了麻雀雖小五臟俱全這句話，雖然有些企業(yè)的組織和大企業(yè)相比相對簡單，但是小型企業(yè)也要發(fā)展，在公司不斷擴大的過程中不可能避免增加一些設(shè)備以及工作人員等等。加上公司要打點一些外部方面的各種費用，導(dǎo)致公司這方面的費用不斷地增加，按照這種形勢非生產(chǎn)成本必然會增加，隨之而來的是生產(chǎn)成本的提高。
（三）缺乏成本管理的市場理念?，F(xiàn)階段許多公司仍然是員工在手工作業(yè)條件下進行產(chǎn)品成本計算，他們往往只注重財務(wù)成本核算以及生產(chǎn)成本的核算，忽略商品成本費用的核算，乃至忽略了商品的銷售量、開發(fā)過程中的費用以及售后成本費用的核算，使商品的成本信息不能表現(xiàn)常識經(jīng)濟時代的成本特征。缺少成本管理的市場理念是大多數(shù)企業(yè)的一個重大弊端，所謂成本，不僅僅是一個企業(yè)經(jīng)營功率的歸納體現(xiàn)，還是企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對比關(guān)系。很多企業(yè)負責人認為以較少的投入資本而供給相對較多的商品的效勞就可以在市場上發(fā)揮高效益的效果，可是這只能是意味著高功率，并不是高效益。這種經(jīng)過提高產(chǎn)值來降低商品成本的方法是十分片面的。形成這種現(xiàn)象的最主要的原因即是大多數(shù)企業(yè)對成本管理缺少市場理念，以至于在信息管理和決策計劃上呈現(xiàn)誤區(qū)，阻止公司的發(fā)展。
（四）成本管理制度不完善。當前，中國大多數(shù)公司跟著商場進步，劇烈的競爭環(huán)境逐步培養(yǎng)了成本管理的概念，但根據(jù)大多數(shù)公司因為規(guī)劃所限，沒有樹立起完善的成本管理準則，有些公司只有成本管理的一些框架，但是在公司內(nèi)部管理上，缺少相應(yīng)的成本管理準則、內(nèi)部操控準則等，施行的效果并不是很理想。導(dǎo)致有些公司并沒有考慮到成本管理以及有關(guān)準則的樹立，直接致使公司成本管理工作處于真空狀況，提高了公司的成本，加劇公司的生計擔負。
（五）成本管理人員素質(zhì)不高，缺乏專門性人才。公司要想更好并且持久的穩(wěn)步發(fā)展下去，除了公司領(lǐng)導(dǎo)的正確管理，還要有高效率、高品質(zhì)的成本管理人才。企業(yè)由于自身條件的限制，往往無法吸引高素質(zhì)的人才，管理人才流失嚴重，同時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也沒有想辦法留住高素質(zhì)、高學(xué)歷的人才。他們認為成本核算比較簡單，只要每一個員工都認真完成自己分內(nèi)的工作，不論是高素質(zhì)員工還是低素質(zhì)員工都可以做好工作，即使沒有專業(yè)的知識也是可以為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益的。如果培養(yǎng)這樣一支只能夠習慣自己公司成本管理需求的專業(yè)職工隊伍，就不可避免地使公司處于粗放和低下的成本管理模式中。
三、提高企業(yè)成本管理的措施
公司要想更好地進行成本管理工作，就必須完善和健全企業(yè)成本管理的措施，把控制成本這項工作放在首位，只有這樣，公司才能在競爭日益激烈的社會環(huán)境下穩(wěn)步的發(fā)展，取得更多的經(jīng)濟效益。以最低的耗費獲取最大的經(jīng)濟效益，是公司所尋求的方針。所以加強成本管理勢在必行，為此，我們提出幾點建議：
（一）提高企業(yè)全員成本意識，實行全員成本控制。企業(yè)想要提高整體職工的成本認識，那么首先就應(yīng)當實施全員成本操控。上到公司企業(yè)主管以及財務(wù)管理人員，下到整體職工都應(yīng)當對他們進行課堂教學(xué)，有必要讓他們知道自己的本職工作與企業(yè)成本具有多大的聯(lián)系。設(shè)置一個獎優(yōu)罰劣的準則，以催促和幫助職工疾速進步成本認識，構(gòu)成一種人人心中有集體的良好氛圍。全員成本管理，就是要帶動起全公司的領(lǐng)導(dǎo)和員工一起進行成本管理，讓公司的每一位人員都充分認識到成本管理的重要性。所以先進的生產(chǎn)技術(shù)、高專業(yè)的管理人員，這些都是公司實施全部成本管理不可或缺的要素。為了真實達到成本操控的意圖，充分發(fā)揮每個部門和每個職工操控成本、降低成本的積極性，就需要樹立一個縱橫的群眾性成本操控組織。關(guān)于各種定額、費用開支規(guī)范、成本方針和降低成本的措施，應(yīng)廣泛發(fā)起職工評論，使其變成自己的奮斗方針，這樣才能使成本操控變?yōu)槁毠さ淖杂X舉動。
（二）做好非生產(chǎn)成本的控制。公司要不斷的運行，在運行的過程中就必然會產(chǎn)生成本，并且最終會影響產(chǎn)品成本。而成本的操控不僅包含生產(chǎn)成本操控，它還包含非生產(chǎn)成本操控，所以，我們不能忽視對非生產(chǎn)成本的控制。最主要的是市場營銷費用，為此，應(yīng)該加強預(yù)算管理和預(yù)算意識、嚴格審批手續(xù)、厲行勤儉節(jié)約以及利用權(quán)責發(fā)生制原則。只有這樣才能使市場營銷的費用與銷售掛鉤。其次是堅決壓縮行政開支。行政開支也是非生產(chǎn)成本的重要部分，緊縮行政開支，說起來簡單做起來難，往往只是口頭空喊，最嚴重的是如果實施不好還會引起員工部門與領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾糾紛。所以在實際操作時，一定要借鑒成功的例子循序漸進的慢慢來。大多數(shù)公司都面臨著非生產(chǎn)成本操控的問題，如果能解決好這一問題，相信公司會有更好的發(fā)展。
（三）全面理解成本管理的市場理念。在信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，計算機技術(shù)已經(jīng)被公司廣泛的運用到各種管理工作之中，用計算機技術(shù)降低成本讓管理者嘗盡了甜頭，是傳統(tǒng)手工方法比不了的。公司應(yīng)該在信息管理方面大力開展，主要是恰當?shù)耐度肴肆?、財力以及物力，樹立杰出的信息管理體系。最流行的就是EPR體系，此體系能夠削減公司的盲目投入、浪費資源等疑問。其次，以公司價值鏈來歸集和分攤成本。公司價值活動依據(jù)所出產(chǎn)商品的聯(lián)系可分為三種：一是直接活動，指直接發(fā)生的活動；二是間接活動，指保證直接活動的持續(xù)成為可能的活動，如技術(shù)開發(fā)等；三是效勞活動，指那些保證公司各項價值活動質(zhì)量的活動，如訓(xùn)練、保護養(yǎng)護、技術(shù)支持等，旨在進步商品或效勞的附加值。給商品帶來更高的使用價值，以招引更多消費者的采購。
集團公司開展目標成本管理，是集團公司在發(fā)展過程中，基于集團公司預(yù)算及其未來發(fā)展規(guī)劃，在集團公司未來的經(jīng)營管理中，按照規(guī)劃中的目標成本進行具體執(zhí)行的一種管理模式。目標成本管理的具體工作需要圍繞集團公司發(fā)展的目標，并貫穿公司業(yè)務(wù)的始終，通過設(shè)置成本管理目標，對公司發(fā)展進行具體而可行的規(guī)劃，進而管控集團公司全流程，以提高集團公司經(jīng)濟管理的效益。顯然，目標成本管理對集團公司發(fā)展所產(chǎn)生的意義是重大的。目標成本管理的內(nèi)涵目標成本管理是公司為了長遠發(fā)展制定與實施的一系列成本管理措施，是在確定經(jīng)營目標條件下，對公司成本進行預(yù)測，對成本進行決策并測定目標成本等。目標成本管理要求公司以民爆行業(yè)需要為導(dǎo)向切實制定目標成本。這要求公司需要結(jié)合當前市場需求研發(fā)和改進產(chǎn)品，滿足消費者對于產(chǎn)品的需求，具體體現(xiàn)在產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，同時公司會按照市場需求對產(chǎn)品及其目標成本進行及時調(diào)整。制定目標成本過程需要遵循基本原則，如科學(xué)性、先進性、通用性、嚴肅性、可行性等。顯然，在當前市場環(huán)境下，制定科學(xué)合理的目標成本計劃是公司落實成本管理目標的重要保障，更有利于公司目標成本管理工作的展開。同時，目標成本管理要求公司在具體目標的落實上要劃分部門及其職責。在制定科學(xué)、有效、合理的目標成本基礎(chǔ)上，把目標成本進行層層分解。目標成本管理要求公司需要針對不同部門所完成的目標成本情況開展考核和獎懲工作，進而推動部門目標成本控制工作得到具體實施。目標成本管理需要把成本由過去的事后算賬提前到事前控制，對公司各個部門的生產(chǎn)成本開展控制與監(jiān)督，最大限度地減少不必要的生產(chǎn)成本，優(yōu)化公司資源分配，由此實現(xiàn)降本增效的最終目標。
目標成本管理在集團公司經(jīng)濟管理中應(yīng)用時存在的問題
1.忽視價值鏈分析工作在市場經(jīng)濟條件下，真正有意義的成本是公司價值鏈的成本，集團公司需要清楚知道與產(chǎn)品有關(guān)的價值鏈的整體成本。而大多數(shù)集團公司在成本管理上方面容易出現(xiàn)認識的不足。例如，公司管理者比較重視控制生產(chǎn)成本而輕視服務(wù)成本、營銷成本等；重視分析某個產(chǎn)品生產(chǎn)流程的單項成本，而輕視生產(chǎn)流程之間具有聯(lián)系的其它成本；一些集團公司把成本管理單一落實在降低生產(chǎn)成本，而忽視了產(chǎn)品調(diào)研、設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計等方面的成本。整體而言，集團公司未從價值鏈戰(zhàn)略的高度考慮整體的成本。
2.未重視隱性成本管理集團公司在制定與落實目標成本管理方面大多存在粗放現(xiàn)象，未考慮到產(chǎn)品生產(chǎn)中的隱性成本；注重財務(wù)信息資源管理，而忽視了和產(chǎn)品有關(guān)非財務(wù)信息。實際上，產(chǎn)品成本除了勞務(wù)、設(shè)備、材料等看得見成本之外，還有由于管理不到位或者不科學(xué)等產(chǎn)生的浪費和損失，也就是隱性成本。
3.信息化管理程度過低當前，進入信息化時代對集團公司的運作模式產(chǎn)生了重要改變，也對管理層和員工形成了一定的沖擊。部分員工不愿意主動學(xué)習與掌握新的管理理念、方法及其手段，信息化手段的應(yīng)用對他們管理形成了某種程度上的擔憂，可能2《中國外資》2019年7月(下)OVERSTORY封面文章影響到公司的總體效益。一些員工因為自身學(xué)習能力不足與思想方面抵觸，讓信息化管理運用在生產(chǎn)環(huán)節(jié)感到力不從心，使得成本管理工作一時難以落實和完成。
4.目標成本控制責任不清集團公司在開展成本管控過程中注重事中、事后控制，卻對事前的成本管理比較忽視，因此無法保障集團公司在整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)開展成本控制，同時因為產(chǎn)品生產(chǎn)流程較為復(fù)雜，沒有真正去確定生產(chǎn)成本的形成，使得目標成本管理在分析與管理成本的具體控制方面出現(xiàn)責任不清的現(xiàn)象，
目標成本管理在集團公司經(jīng)濟管理中的運用策略
1.重視價值鏈分析工作為了更好地落實目標成本管理工作，公司需要注重產(chǎn)品的戰(zhàn)略成本管理及價值鏈的分析，借助公司內(nèi)外部活動推進實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的，由此達成成本的最低化。從影響產(chǎn)品成本的所有環(huán)節(jié)入手，包括從產(chǎn)品調(diào)研、設(shè)計、材料、生產(chǎn)、銷售、運輸以及售后等，這些環(huán)節(jié)都要為成本管理的重點進行管控，逐一采用作業(yè)成本分析進行分解，讓公司管理層對產(chǎn)品成本生產(chǎn)全流程及或環(huán)節(jié)都有充分的了解，并制定控制方法，進而從價值鏈的高度實現(xiàn)產(chǎn)品利潤的最大化。除了單一控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本之外，還要注意其它環(huán)節(jié)的影響，如產(chǎn)品調(diào)研、設(shè)計等。對尚未納入公司會計核算范圍的一些成本行為需要進行具體分析，努力找到降低產(chǎn)品目標成本的方法和手段。在目標成本管理上公司需要貫徹正確的目標成本管理理念和方向，不管是在人、事、物等方面將整個生產(chǎn)活動的成本盡量降到最低，由此真正實現(xiàn)全面的具體的目標成本管理。
2.重視隱性成本管理集團公司的生產(chǎn)成本包括多種費用，其不僅有人工成本、設(shè)計費、材料費、調(diào)研費、燃料費、制造費等等有形的顯性的成本動因，而一些隱性的成本，如產(chǎn)品品質(zhì)、員工情緒、交貨時間、市場開拓、內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整等，都和目標成本管理存在相當?shù)年P(guān)系。一些有形的產(chǎn)品成本通過管理層和員工的重視是可以得到控制的，從控制和影響的角度看，顯性成本更好管理，而一些沒有考慮到的因素也同樣對目標成本產(chǎn)生不可小覷的影響，例如集團公司的經(jīng)營規(guī)模、整合程度、售后服務(wù)、產(chǎn)品的復(fù)雜性等，因此需要重視和考慮產(chǎn)品生產(chǎn)中的隱性成本。
3.構(gòu)建完善的信息化管理平臺目標成本管理工作是為了適應(yīng)市場變化而產(chǎn)生的，同樣在經(jīng)濟社會高速發(fā)展的今天，信息技術(shù)水平已經(jīng)相比以往有了極大的提高，集團公司也應(yīng)該利用信息技術(shù)，充分完善集團公司的信息管理系統(tǒng)。并且目標成本管理工作相比于傳統(tǒng)的管理模式，工作流程更加復(fù)雜，工作涉及范圍廣，為了高效地開展目標成本管理工作，也必須要利用信息技術(shù)。因此制造業(yè)集團公司為了提高目標成本管理水平，必須健全集團公司的信息管理系統(tǒng)。集團公司可以利用大數(shù)據(jù)建立目標成本信息管理平臺，收集、統(tǒng)計各項經(jīng)營管理數(shù)據(jù)，同時要建立檢測系統(tǒng)，利用檢測系統(tǒng)對經(jīng)營數(shù)據(jù)進行檢測，核實數(shù)據(jù)的科學(xué)性與準確性。在各種系統(tǒng)的協(xié)調(diào)配合下，保證集團公司的目標成本管理工作系統(tǒng)、高效地開展，有利于落實集團公司的目標成本管理工作。
4.制定目標成本管理制度在核算成本過程中，需要根據(jù)市場價格，對集團公司的內(nèi)部價格進行科學(xué)核算，以確定集團公司各個部門的職責，盡量縮小和市場價格的區(qū)別。需要結(jié)合集團公司發(fā)展的長期目標，設(shè)計和制定完善的公司目標成本管理制度，進而防范目標成本管理制度在執(zhí)行過程中出現(xiàn)明顯的偏差，按照集團公司組織結(jié)構(gòu)特征，明確細分和落實目標責任，嚴格按照集團公司管理制度進行監(jiān)督與控制，才能從根本上找到問題并進行妥善解決。
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.08.010
[中圖分類號]F275.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）08-00-02
1 精細化成本管理概述
1.1 精細化成本含義
精益理論的核心是精細成本管理，企業(yè)經(jīng)營成本最小化是精細成本管理的目標，它主要是由成本企劃、成本改善、成本維持相結(jié)合的管理理念。
（1）成本企劃。新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計是企業(yè)成本企劃思維的來源，目標成本是企劃的關(guān)鍵因素，成本企劃是將降低成本的重心由生產(chǎn)階段向開發(fā)階段轉(zhuǎn)移。
（2）成本改善。成本改善是指將現(xiàn)有的生產(chǎn)程序進行改進，通過提高生產(chǎn)效率，實現(xiàn)降低生產(chǎn)成本的經(jīng)營目標。
（3）成本維持。成本維持是指企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營環(huán)境不變的情況下，降低成本，節(jié)約各種費用支出。
1.2 成本精細化管理的特征
與傳統(tǒng)的成本管理相比，成本精細化管理有著自身的特點。成本精細化管理具備以下特征。
（1）目標成本的全局性。精細化成本管理與現(xiàn)行成本管理不同，現(xiàn)行成本管理的目標具有較大的局部性，其僅以降低生產(chǎn)成本為主要經(jīng)營目標，然而精細化成本管理目標卻與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標趨于一致，充分考慮了企業(yè)的長遠價值。
（2）成本管理的內(nèi)容比較全面。全面性是精細化成本管理的一個重要特征，其中主要內(nèi)容包括質(zhì)量成本、作業(yè)成本、數(shù)量成本、戰(zhàn)略成本和短期成本。
（3）成本管理的全動因性?，F(xiàn)行成本管理的成本構(gòu)成要素包括工費、料費，精細成本管理不僅包括工費、料費這些主要構(gòu)成因素，其還包括時間、資源等因素。
（4）成本形成的全關(guān)系性。精細成本管理認為成本、質(zhì)量、管理的關(guān)系是緊密相連的，這也是與現(xiàn)行成本觀念的區(qū)別。
（5）成本管理的全過程。精細化成本管理側(cè)重于管理的過程，是優(yōu)越于現(xiàn)行成本管理只重視結(jié)果的管理。
2 重卡汽車制造公司成本管理的問題
從實際情況來看，我國國內(nèi)重卡汽車制造公司的數(shù)目比較多，在成本管理水平上的差異也比較明顯，然而在成本管理上也都會存在一些問題。
2.1 原材料、零部件和物流等成本問題
重卡汽車制造公司在進行重卡汽車制造的過程中，由于涉及采購的鋁材、鋼材、玻璃、橡膠等原材料比較多，因此會產(chǎn)生較多的物流費，其中零部件和原材料的運輸成本、物流成本、管理成本、存儲成本也成為了生產(chǎn)物流中的主要成本。
我國國內(nèi)一部分重卡汽車制造公司在經(jīng)營過程中普遍存在占用零部件和原材料資金過多的問題，直接導(dǎo)致大量資本金的沉淀。有的公司為了規(guī)避因為價格波動給進口原材料帶來的影響，采用了期貨交易的方式，同時又采用了對不同原材料存儲比例進行改變的方法來追求期貨上的收益，這直接降低了原材料儲備的科學(xué)性，嚴重影響了重卡汽車制造公司的正常生產(chǎn)運營。同時一些重卡汽車制造公司在對原材料和工藝進行淘汰的過程中，并沒有進行及時的處理，造成了大量被淘汰的原材料庫存比例上升，提高了公司的物流總成本。
2.2 精細化成本管理意識不先進
我國大部分重卡汽車制造公司中的管理者，將成本管理簡單的認為是僅僅是財務(wù)部門的工作職責，將生產(chǎn)部門的員工視為簡單的生產(chǎn)者，并沒有將其看作是參與成本精細化管理的參與者。重卡汽車制造企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還沒有掌握成本預(yù)算工作的實施方法，直接讓財務(wù)部門來完成成本管理工作，對部門之間的協(xié)作不夠重視，增加了財務(wù)部門的工作壓力，這些問題體現(xiàn)了重卡汽車制造公司對精細化成本管理的重要性認識還有待于提高。
2.3 自主研發(fā)能力有待于提高
我國重卡汽車制造公司的研發(fā)成本主要包括信息費用、調(diào)研、產(chǎn)品試制和圖紙設(shè)計等。在現(xiàn)階段激烈的市場競爭中，重卡汽車制造公司為了提升自身的綜合競爭實力，必須要在實際經(jīng)營過程中不斷提高自主研發(fā)能力，然而從實際情況來看，我國重卡汽車制造公司與其他發(fā)達國家相比，在自主研發(fā)方面還存在比較大的差距，在某種程度上提高了重卡汽車企業(yè)的研發(fā)成本。同時，在核心技術(shù)方面，一些合資制造汽車公司，為了使新產(chǎn)品在我國市場中獲得較大的競爭優(yōu)勢，很多合資制造汽車公司會高價購買一些關(guān)鍵的科研技術(shù)，這就導(dǎo)致國內(nèi)重卡汽車制造公司的科研成本間接得到了提升。
3 重卡汽車制造公司精細化成本管理的建議
從文中的情況來看，我國國內(nèi)的一些重卡汽車制造公司在進行精細化管理工作方面還有待于完善，且這些問題嚴重影響了重卡汽車制造公司的財務(wù)管理水平，因此重卡汽車制造公司要積極采用科學(xué)、合理的方法，提高精細化成本管理水平。其主要可以采用以下對策來加強精細化成本管理。
3.1 對原材料、零部件和物流成本進行精細化管理
重卡汽車制造公司的首要環(huán)節(jié)是零部件和原材料的采購環(huán)節(jié)。采購的材料物資，一般包括大部件、底盤件、車身件、標準件、配件以及輔助材料等，重卡汽車企業(yè)應(yīng)盡量“貨比三家”，努力降低采購價格。但不能一味追求價格低廉，因為過于廉價的原材料的質(zhì)量是難于保證的，雖然進貨成本降低了，但銷貨后，售后服務(wù)的費用卻加大了。因此，采購方選取供應(yīng)商時，既要公平、公開、公正，又要重視供應(yīng)商的信譽。對于信譽較好的供應(yīng)商可納入供應(yīng)鏈管理，建立長期的供應(yīng)關(guān)系，以保證供應(yīng)上的穩(wěn)定和采購價格低廉，避免因價格波動給公司帶來財務(wù)風險。貨物進廠，要嚴格進行質(zhì)量檢驗，建立健全退貨、換貨制度。一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，造成成本上升時，就要追究采購責任人的責任。同時，還要加強物資的庫房管理，追究庫房管理人員的責任，避免因主觀原因造成的損失、浪費。
3.2 樹立先進的精細化成本管理意識
科學(xué)的精細化成本管理意識是提高重卡汽車制造公司成本管理水平的前提。首先，重卡汽車制造公司要通過思想教育的方式，提高公司領(lǐng)導(dǎo)層對精細化成本管理重要性的認識，加大對精細化成本管理重要性的宣傳，這有利于提高公司全員對這項工作的重視程度，進而起到公司內(nèi)部大力推廣精細化成本管理的作用；其次，為了提高宣傳的力度，重卡汽車制造公司可以通過宣傳欄、網(wǎng)絡(luò)、公司文件的方式，為精細化成本管理建立良好的群眾基礎(chǔ)；再次，重卡汽車制造公司要對精細化成本管理人員進行培訓(xùn)，使成本預(yù)算管理人員熟練掌握精細化成本管理工作的方法，以更好的完成精細化成本管理工作。
3.3 不斷完善汽車制造各個環(huán)節(jié)的成本管理
從設(shè)計到制造，再到銷售，成本管理是一個持續(xù)的動態(tài)過程。成本管理對象不僅要拓展成本管理的“空間”，還要延伸成本管理的“時間”。重卡汽車制造公司只有不斷改善成本管理，才能達到成本結(jié)構(gòu)最優(yōu)，經(jīng)營得到改善的目標。在進行精細化成本管理的過程中，重卡汽車制造公司的領(lǐng)導(dǎo)既要重視降低制造環(huán)節(jié)中的成本費用，更應(yīng)對設(shè)計、研發(fā)、采購、試制等方面的成本進行控制。
例如，在設(shè)計環(huán)節(jié)，從滿足客戶需求出發(fā)，為了平衡產(chǎn)品的性價比，重卡汽車制造公司要將精細化成本的理念嵌入產(chǎn)品設(shè)計過程，從而起到“約束”產(chǎn)品設(shè)計，從點點滴滴降低產(chǎn)品成本。
在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，生產(chǎn)按設(shè)計流程進行，基本是固化的成本。在此環(huán)節(jié)減少非增值專業(yè)是精細化的關(guān)鍵。其包括過量生產(chǎn)、過量庫存、過多的生產(chǎn)步驟、不必要的材料移動、不必要的等待時間、零部件因質(zhì)量而返工、設(shè)備閑置以及生產(chǎn)客戶不需要的產(chǎn)品等，從這些方面強化企業(yè)自身的成本管理，減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本。
在銷售環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)對重卡汽車制造業(yè)來說，客戶從廠家提貨的銷量較小，這種銷售方式不需要發(fā)生運費，但在實際中，大部分業(yè)務(wù)是廠家送貨到經(jīng)銷商處，而這部分運費一般由制造公司承擔，且數(shù)額很大。因此，它是銷貨環(huán)節(jié)物流成本控制的重點。
只有從戰(zhàn)略角度重新審視成本管理對企業(yè)競爭的影響，把價值鏈上所有成員（包括供應(yīng)商、經(jīng)銷商（分銷商）、服務(wù)提供者、顧客）和所有環(huán)節(jié)都納入精細化成本管理中，才能消除成本的此消彼長。
4 結(jié) 語
我國重卡汽車制造公司精細化成本管理工作中還存在一些問題，這些問題會直接影響公司成本管理水平的提高，因此為了提高重卡汽車制造公司的財務(wù)管理水平，要從重卡汽車制造公司的實際情況出發(fā)，積極采用科學(xué)、合理的措施提升重卡汽車制造公司的精細化成本管理水平，使重卡汽車制造公司得到健康穩(wěn)定的發(fā)展，進而為我國生產(chǎn)出質(zhì)量較高的重卡汽車奠定基礎(chǔ)。
主要參考文獻
一、都江堰市宏達鋼鐵有限公司的基本情況
都江堰市宏達鋼鐵有限公司(以下簡稱宏達公司)成立于2005年12月，公司擁有一流的冶金技術(shù)人員，目前宏達公司主導(dǎo)產(chǎn)品包括：棒材、線材、型材、熱軋板、冷軋板、鍍鋅板、彩涂板、焊管等系列，幾乎涵蓋市場需要的所有規(guī)格。主要產(chǎn)品均獲得國家和省優(yōu)質(zhì)稱號采用先進技術(shù)，專業(yè)制造、銷鋼生產(chǎn)線整套設(shè)備，呂板彩涂整套生產(chǎn)線設(shè)備，技術(shù)先進，質(zhì)量上乘。公司產(chǎn)品采用進口優(yōu)質(zhì)原料及專業(yè)配方的高品質(zhì)涂料，規(guī)格齊全，質(zhì)量好，屬于國家重點鼓勵開發(fā)項目。
二、分析宏達公司的財務(wù)情況
財務(wù)分析是以會計核算和報表資料及其他相關(guān)資料為依據(jù)，采用一系列專門的分析技術(shù)和方法，對企業(yè)等經(jīng)濟組織過去和現(xiàn)在有關(guān)籌資活動、投資活動、經(jīng)營活動、分配活動的盈利能力、營運能力、償債能力和增長能力狀況等進行分析與評價的經(jīng)濟管理活動。它是為企業(yè)的投資者、債權(quán)人、經(jīng)營者及其他關(guān)心企業(yè)的組織或個了解企業(yè)過去、評價企業(yè)現(xiàn)狀、預(yù)測企業(yè)未來做出正確決策提供準確的信息和依據(jù)的經(jīng)濟應(yīng)用學(xué)科。
(1)營業(yè)收入的增長越來越慢，2009—2011年從10%下降到2%;
(2)營業(yè)成本的增長較快，2009—2011年從11%上升到17%;
(3)期間費用(銷售費用，管理費用，財務(wù)費用)在2011年得到控制;
(4)凈利潤呈下降趨勢，2009年—2011年從18.95%下降到-31.30%;
綜上所訴，可以認定宏達公司創(chuàng)利能力下降，主要原因是營業(yè)成本大幅度升高。成本失控問題已嚴重影響公司經(jīng)營效益，制約公司后繼發(fā)展。因此，加強成本管理，建立科學(xué)、有效的成本會計管理體系是宏達公司迫在眉睫的重大課題。
三、成本管理是企業(yè)提的增高經(jīng)營效益的核心手段
成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總陳。企業(yè)通過加強成本管理，實現(xiàn)經(jīng)營成本降低，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，增強企業(yè)參與市場的核心競爭力。
在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本管理處于極其重要的地位。成本管理控制必須首先是全過程的控制，不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容，只有當產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低;只有如此才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。
四、宏達公司成本會計工作體系設(shè)計
(一)、設(shè)計成本會計結(jié)構(gòu)
1、總成本：主要是由產(chǎn)品制造成本、財務(wù)費用、管理費用、經(jīng)營費用構(gòu)成。是反映一定期間內(nèi)公司產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售全過程的開支狀況。
2、制造費用：制造費用包括產(chǎn)品生產(chǎn)成本中除直接材料和直接工資以外的其余一切生產(chǎn)成本，主要包括企業(yè)各個生產(chǎn)單位(車間、分廠)為組織和管理生產(chǎn)所發(fā)生的一切費用。(車間生產(chǎn)和行政管理部門的固定資產(chǎn)所發(fā)生的固定資產(chǎn)維修費列“管理費用”。)具體有以下項目：各個生產(chǎn)單位管理人員的工資、職工福利費，房屋建筑費、勞動保護費、季節(jié)性生產(chǎn)和修理期間的停工損失等等。制造費用一般是間接計入成本，當制造費用發(fā)生時一般無法直接判定它所歸屬的成本計算對象，因而不能直接計入所生產(chǎn)的產(chǎn)品成本中去，而須按費用發(fā)生的地點先行歸集，月終時再采用一定的方法在各成本計算對象間進行分配，計入各成本計算對象的成本中。
3、財務(wù)費用：財務(wù)費用指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中為籌集資金而發(fā)生的各項費用。包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營期間發(fā)生的利息支出(減利息收入)、匯兌凈損失(有的企業(yè)如商品流通企業(yè)、保險企業(yè)進行單獨核算，不包括在財務(wù)費用)、金融機構(gòu)手續(xù)費，以及籌資發(fā)生的其他財務(wù)費用如債券印刷費、國外借款擔保費等。
4、經(jīng)營費用：一般是指流通企業(yè)對在經(jīng)營過程中發(fā)生除經(jīng)營成本以外的所有費用。
5、完工產(chǎn)品成本：完工產(chǎn)品成本是指產(chǎn)品已全部完工時計入該種產(chǎn)品的生產(chǎn)費用總額。
6、銷售產(chǎn)品成本：在產(chǎn)成品被銷售后，由于庫存產(chǎn)品減少了，就需要將該產(chǎn)品成本從庫存成本中減少，而減少的這部分產(chǎn)品成本即成為了“產(chǎn)品銷售成本”。
(二)、成本會計核算流程
1、生產(chǎn)費用審核
對發(fā)生的各項生產(chǎn)費用支出，應(yīng)根據(jù)國家、上級主管部門和本企業(yè)的有關(guān)制度、規(guī)定進行嚴格審核，以便對不符合制度和規(guī)定的費用，以及各種浪費，損失等加以制止或追究經(jīng)濟責任。
2、確定成本計算對象和成本項目，開設(shè)產(chǎn)品成本明細賬
企業(yè)的生產(chǎn)類型不同，對成本管理的要求不同，成本計算對象和成本項目也就有所不同，應(yīng)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)類型的特點和對成本管理的要求，確定成本計算對象和成本項目，并根據(jù)確定的成本計算對象開設(shè)產(chǎn)品成本明細賬。
3、進行綜合費用的分配
對記入“制造費用”、“生產(chǎn)成本——輔助生產(chǎn)成本”和“廢品損失”等賬戶的綜合費用，月終采用一定的分配方法進行分配，并記入“生產(chǎn)成本——基本生產(chǎn)成本”以及有關(guān)的產(chǎn)品成本明細賬。
4、進行完工產(chǎn)品成本與在產(chǎn)品成本的劃分
通過要素費用和綜合費用的分配，所發(fā)生的各項生產(chǎn)費用的分配，所發(fā)生的各項生產(chǎn)費用均已歸集在“生產(chǎn)成本——基本生產(chǎn)成本”賬戶及有關(guān)的產(chǎn)品本明細賬中。在沒有在產(chǎn)品的情況下，產(chǎn)品成本明細賬所歸集的生產(chǎn)費用即為完工產(chǎn)品總成本;在有在產(chǎn)品的情況下，就需將產(chǎn)品成本明細賬所歸集的生產(chǎn)費用按一定的劃分方法在完工產(chǎn)品和月末在產(chǎn)品之間進行劃分，從而計算出完工產(chǎn)品成本和月末在產(chǎn)品成本。
5、計算產(chǎn)品的總成本和單位成本
在品種法、分批法下，產(chǎn)品成本明細賬中計算出的完工產(chǎn)品成本即為產(chǎn)品的總成本;分步法下，則需根據(jù)各生產(chǎn)步驟成本明細賬進行順序逐步結(jié)轉(zhuǎn)或平行匯總，才能計算出產(chǎn)品的總成本。以產(chǎn)品的總成本除以產(chǎn)品的數(shù)量，就可以計算出產(chǎn)品的單位成本。
(1)歸集開發(fā)產(chǎn)品費用
本文以鋼材開發(fā)項目的工程內(nèi)容和工期進度作為確定成本歸集對象的主要依據(jù)，對大的開發(fā)項目應(yīng)該按不同的開發(fā)期進行分塊，便于費用的歸集和成本結(jié)算，充分發(fā)揮成本核算的作用。
(2)正確劃分成本項目
客觀地反映產(chǎn)品成本的結(jié)構(gòu)，便于分析研究降低成本的途徑。按現(xiàn)行的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會計制度規(guī)定，“開發(fā)成本”作為一級成本核算科目，企業(yè)應(yīng)在該科目下，根據(jù)自己的經(jīng)營特點和管理需要，選擇成本項目，并據(jù)此進行明細核算。選擇成本項目不能太多，對于發(fā)生次數(shù)較少、特別是單筆發(fā)生的費用，應(yīng)盡量合并。而對金額較大、并陸續(xù)發(fā)生的費用應(yīng)單獨設(shè)立科目核算。
(3)計算并結(jié)轉(zhuǎn)已完開發(fā)產(chǎn)品實際成本
計算已完開發(fā)項目從籌建至竣工驗收的全部開發(fā)成本。并將其結(jié)轉(zhuǎn)進入“開發(fā)產(chǎn)品”賬戶，即借記“開發(fā)產(chǎn)品”賬戶，貸記“開發(fā)成本”賬戶。
五、宏達公司成本會計管理體系設(shè)計
(一)成本核算
成本核算是根據(jù)一定的成本計算對象，采用適當?shù)某杀居嬎惴椒ǎ匆?guī)定的成本項目，通過各費用要素的歸集和分配，計算出各成本對象的總成本和單位成本。成本核算既是對生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的生產(chǎn)耗費進行如實反映的過程，也是進行反饋和控制的過程。通過成本核算可以反映成本計劃的完成情況，并進行成本預(yù)測、編制下期成本計劃提供可靠的資料，同時也為以后的成本分析和成本考核提供必要的依據(jù)。
(二)成本分析
成本分析是利用成本核算等資料與本期計劃成本、上年同期實際成、本企業(yè)歷史先進成本以及國內(nèi)外同確定商品類品先進成本進行比較，用以揭示產(chǎn)品成本差異并分析產(chǎn)生差異的原因，以便采取相應(yīng)措施，改進管理，降低耗費，提高經(jīng)濟效益。
(三)成本預(yù)測
成本預(yù)測是指根據(jù)成本的有管數(shù)據(jù)，以及可能發(fā)生的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化和可能采取的各項措施，運用一定的技術(shù)方法對未來的成本水平及其發(fā)展趨勢所作出的科學(xué)估計。通過成本預(yù)測，可以減少生產(chǎn)經(jīng)營管理的盲目性，提高成本管理的科學(xué)性與預(yù)見性。
(四)成本決策
成本決策是在成本預(yù)測的基礎(chǔ)上，根據(jù)其它有關(guān)資料，在若干個與生產(chǎn)經(jīng)營和成本有關(guān)的方案中，選擇最優(yōu)方案以確定目標成本。做出最優(yōu)化的成本決策是編制成本計劃的前提，也是提高經(jīng)濟效益的途徑。
(五)成本計劃
成本計劃是根據(jù)成本決策的所決定的目標成本，具體規(guī)定出在計劃期內(nèi)為完成規(guī)定的任務(wù)所應(yīng)達到的水平，并提出為達到規(guī)定的成本水平所應(yīng)采取的各項措施。成本計劃是進行成本控制、成本分析和成本考核的依據(jù)。
(六)成本控制
成本控制是根據(jù)成本計劃，對成本發(fā)生和形成過程以及影響成本的各種因素進行限制與監(jiān)督，使之能按預(yù)定的計劃進行的一種管理活動。通過成本控制可以保證成本目標的實現(xiàn)。成本控制包括事前控制和事中控制。主要的基本程序為：
現(xiàn)代社會，企業(yè)間的競爭異常激烈，優(yōu)勝劣汰成為必然。產(chǎn)品競爭優(yōu)勢的決定因素很多，如價格、款式、質(zhì)量、售后服務(wù)等，但價格是最重要的因素。價格決定于成本。在企業(yè)成本管理中，重視和加強對這些管理決策成本的研究分析，可以避免決策失誤給企業(yè)帶來的巨大損失。本小組通過調(diào)查都江堰市宏達鋼鐵有限公司的經(jīng)營狀況為例，對該公司的成本工作進行分析，針對成本管理上存在的問題，進行探索設(shè)計公司成本會計管理體系。
一、都江堰市宏達鋼鐵有限公司的基本情況
都江堰市宏達鋼鐵有限公司（以下簡稱宏達公司）成立于2005年12月，公司擁有一流的冶金技術(shù)人員，目前宏達公司主導(dǎo)產(chǎn)品包括：棒材、線材、型材、熱軋板、冷軋板、鍍鋅板、彩涂板、焊管等系列，幾乎涵蓋市場需要的所有規(guī)格。主要產(chǎn)品均獲得國家和省優(yōu)質(zhì)稱號采用先進技術(shù)，專業(yè)制造、銷鋼生產(chǎn)線整套設(shè)備，呂板彩涂整套生產(chǎn)線設(shè)備，技術(shù)先進，質(zhì)量上乘。公司產(chǎn)品采用進口優(yōu)質(zhì)原料及專業(yè)配方的高品質(zhì)涂料，規(guī)格齊全，質(zhì)量好，屬于國家重點鼓勵開發(fā)項目。
二、分析宏達公司的財務(wù)情況
財務(wù)分析是以會計核算和報表資料及其他相關(guān)資料為依據(jù)，采用一系列專門的分析技術(shù)和方法，對企業(yè)等經(jīng)濟組織過去和現(xiàn)在有關(guān)籌資活動、投資活動、經(jīng)營活動、分配活動的盈利能力、營運能力、償債能力和增長能力狀況等進行分析與評價的經(jīng)濟管理活動。它是為企業(yè)的投資者、債權(quán)人、經(jīng)營者及其他關(guān)心企業(yè)的組織或個了解企業(yè)過去、評價企業(yè)現(xiàn)狀、預(yù)測企業(yè)未來做出正確決策提供準確的信息和依據(jù)的經(jīng)濟應(yīng)用學(xué)科。
（1）營業(yè)收入的增長越來越慢，2009—2011年從10%下降到2%；
（2）營業(yè)成本的增長較快，2009—2011年從11%上升到17%；
（3）期間費用（銷售費用，管理費用，財務(wù)費用）在2011年得到控制；
（4）凈利潤呈下降趨勢，2009年—2011年從18.95%下降到-31.30%；
綜上所訴，可以認定宏達公司創(chuàng)利能力下降，主要原因是營業(yè)成本大幅度升高。成本失控問題已嚴重影響公司經(jīng)營效益，制約公司后繼發(fā)展。因此，加強成本管理，建立科學(xué)、有效的成本會計管理體系是宏達公司迫在眉睫的重大課題。
三、成本管理是企業(yè)提的增高經(jīng)營效益的核心手段
成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總陳。企業(yè)通過本文由收集整理加強成本管理，實現(xiàn)經(jīng)營成本降低，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，增強企業(yè)參與市場的核心競爭力。
在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本管理處于極其重要的地位。成本管理控制必須首先是全過程的控制，不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容，只有當產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低；只有如此才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。
四、宏達公司成本會計工作體系設(shè)計
（一）、設(shè)計成本會計結(jié)構(gòu)
1、總成本：主要是由產(chǎn)品制造成本、財務(wù)費用、管理費用、經(jīng)營費用構(gòu)成。是反映一定期間內(nèi)公司產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售全過程的開支狀況。
2、制造費用：制造費用包括產(chǎn)品生產(chǎn)成本中除直接材料和直接工資以外的其余一切生產(chǎn)成本，主要包括企業(yè)各個生產(chǎn)單位（車間、分廠）為組織和管理生產(chǎn)所發(fā)生的一切費用。（車間生產(chǎn)和行政管理部門的固定資產(chǎn)所發(fā)生的固定資產(chǎn)維修費列“管理費用”。）具體有以下項目：各個生產(chǎn)單位管理人員的工資、職工福利費，房屋建筑費、勞動保護費、季節(jié)性生產(chǎn)和修理期間的停工損失等等。制造費用一般是間接計入成本，當制造費用發(fā)生時一般無法直接判定它所歸屬的成本計算對象，因而不能直接計入所生產(chǎn)的產(chǎn)品成本中去，而須按費用發(fā)生的地點先行歸集，月終時再采用一定的方法在各成本計算對象間進行分配，計入各成本計算對象的成本中。
3、財務(wù)費用：財務(wù)費用指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中為籌集資金而發(fā)生的各項費用。包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營期間發(fā)生的利息支出（減利息收入）、匯兌凈損失（有的企業(yè)如商品流通企業(yè)、保險企業(yè)進行單獨核算，不包括在財務(wù)費用）、金融機構(gòu)手續(xù)費，以及籌資發(fā)生的其他財務(wù)費用如債券印刷費、國外借款擔保費等。
4、經(jīng)營費用：一般是指流通企業(yè)對在經(jīng)營過程中發(fā)生除經(jīng)營成本以外的所有費用。
5、完工產(chǎn)品成本：完工產(chǎn)品成本是指產(chǎn)品已全部完工時計入該種產(chǎn)品的生產(chǎn)費用總額。
6、銷售產(chǎn)品成本：在產(chǎn)成品被銷售后，由于庫存產(chǎn)品減少了，就需要將該產(chǎn)品成本從庫存成本中減少，而減少的這部分產(chǎn)品成本即成為了“產(chǎn)品銷售成本”。
（二）、成本會計核算流程
1、生產(chǎn)費用審核
對發(fā)生的各項生產(chǎn)費用支出，應(yīng)根據(jù)國家、上級主管部門和本企業(yè)的有關(guān)制度、規(guī)定進行嚴格審核，以便對不符合制度和規(guī)定的費用，以及各種浪費，損失等加以制止或追究經(jīng)濟責任。
2、確定成本計算對象和成本項目，開設(shè)產(chǎn)品成本明細賬
企業(yè)的生產(chǎn)類型不同，對成本管理的要求不同，成本計算對象和成本項目也就有所不同，應(yīng)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)類型的特點和對成本管理的要求，確定成本計算對象和成本項目，并根據(jù)確定的成本計算對象開設(shè)產(chǎn)品成本明細賬。
3、進行綜合費用的分配
對記入“制造費用”、“生產(chǎn)成本——輔助生產(chǎn)成本”和“廢品損失”等賬戶的綜合費用，月終采用一定的分配方法進行分配，并記入“生產(chǎn)成本——基本生產(chǎn)成本”以及有關(guān)的產(chǎn)品成本明細賬。
4、進行完工產(chǎn)品成本與在產(chǎn)品成本的劃分
通過要素費用和綜合費用的分配，所發(fā)生的各項生產(chǎn)費用的分配，所發(fā)生的各項生產(chǎn)費用均已歸集在“生產(chǎn)成本——基本生產(chǎn)成本”賬戶及有關(guān)的產(chǎn)品本明細賬中。在沒有在產(chǎn)品的情況下，產(chǎn)品成本明細賬所歸集的生產(chǎn)費用即為完工產(chǎn)品總成本；在有在產(chǎn)品的情況下，就需將產(chǎn)品成本明細賬所歸集的生產(chǎn)費用按一定的劃分方法在完工產(chǎn)品和月末在產(chǎn)品之間進行劃分，從而計算出完工產(chǎn)品成本和月末在產(chǎn)品成本。
5、計算產(chǎn)品的總成本和單位成本
在品種法、分批法下，產(chǎn)品成本明細賬中計算出的完工產(chǎn)品成本即為產(chǎn)品的總成本；分步法下，則需根據(jù)各生產(chǎn)步驟成本明細賬進行順序逐步結(jié)轉(zhuǎn)或平行匯總，才能計算出產(chǎn)品的總成本。以產(chǎn)品的總成本除以產(chǎn)品的數(shù)量，就可以計算出產(chǎn)品的單位成本。
（1）歸集開發(fā)產(chǎn)品費用
本文以鋼材開發(fā)項目的工程內(nèi)容和工期進度作為確定成本歸集對象的主要依據(jù)，對大的開發(fā)項目應(yīng)該按不同的開發(fā)期進行分塊，便于費用的歸集和成本結(jié)算，充分發(fā)揮成本核算的作用。
（2）正確劃分成本項目
客觀地反映產(chǎn)品成本的結(jié)構(gòu)，便于分析研究降低成本的途徑。按現(xiàn)行的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會計制度規(guī)定，“開發(fā)成本”作為一級成本核算科目，企業(yè)應(yīng)在該科目下，根據(jù)自己的經(jīng)營特點和管理需要，選擇成本項目，并據(jù)此進行明細核算。選擇成本項目不能太多，對于發(fā)生次數(shù)較少、特別是單筆發(fā)生的費用，應(yīng)盡量合并。而對金額較大、并陸續(xù)發(fā)生的費用應(yīng)單獨設(shè)立科目核算。
（3）計算并結(jié)轉(zhuǎn)已完開發(fā)產(chǎn)品實際成本
計算已完開發(fā)項目從籌建至竣工驗收的全部開發(fā)成本。并將其結(jié)轉(zhuǎn)進入“開發(fā)產(chǎn)品”賬戶，即借記“開發(fā)產(chǎn)品”賬戶，貸記“開發(fā)成本”賬戶。
五、宏達公司成本會計管理體系設(shè)計
（一）成本核算
成本核算是根據(jù)一定的成本計算對象，采用適當?shù)某杀居嬎惴椒?，按?guī)定的成本項目，通過各費用要素的歸集和分配，計算出各成本對象的總成本和單位成本。成本核算既是對生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的生產(chǎn)耗費進行如實反映的過程，也是進行反饋和控制的過程。通過成本核算可以反映成本計劃的完成情況，并進行成本預(yù)測、編制下期成本計劃提供可靠的資料，同時也為以后的成本分析和成本考核提供必要的依據(jù)。
（二）成本分析
成本分析是利用成本核算等資料與本期計劃成本、上年同期實際成、本企業(yè)歷史先進成本以及國內(nèi)外同確定商品類品先進成本進行比較，用以揭示產(chǎn)品成本差異并分析產(chǎn)生差異的原因，以便采取相應(yīng)措施，改進管理，降低耗費，提高經(jīng)濟效益。
（三）成本預(yù)測
成本預(yù)測是指根據(jù)成本的有管數(shù)據(jù)，以及可能發(fā)生的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化和可能采取的各項措施，運用一定的技術(shù)方法對未來的成本水平及其發(fā)展趨勢所作出的科學(xué)估計。通過成本預(yù)測，可以減少生產(chǎn)經(jīng)營管理的盲目性，提高成本管理的科學(xué)性與預(yù)見性。
（四）成本決策
成本決策是在成本預(yù)測的基礎(chǔ)上，根據(jù)其它有關(guān)資料，在若干個與生產(chǎn)經(jīng)營和成本有關(guān)的方案中，選擇最優(yōu)方案以確定目標成本。做出最優(yōu)化的成本決策是編制成本計劃的前提，也是提高經(jīng)濟效益的途徑。
（五）成本計劃
成本計劃是根據(jù)成本決策的所決定的目標成本，具體規(guī)定出在計劃期內(nèi)為完成規(guī)定的任務(wù)所應(yīng)達到的水平，并提出為達到規(guī)定的成本水平所應(yīng)采取的各項措施。成本計劃是進行成本控制、成本分析和成本考核的依據(jù)。
（六）成本控制
成本控制是根據(jù)成本計劃，對成本發(fā)生和形成過程以及影響成本的各種因素進行限制與監(jiān)督，使之能按預(yù)定的計劃進行的一種管理活動。通過成本控制可以保證成本目標的實現(xiàn)。成本控制包括事前控制和事中控制。主要的基本程序為：
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
建筑企業(yè)相對于其它高新技術(shù)企業(yè)而言, 科技含量還不很高, 建筑科技本身的發(fā)展步伐也不快, 國內(nèi)絕大多數(shù)建筑企業(yè)尚未完成由勞動密集型企業(yè)向技術(shù)密集型企業(yè)的轉(zhuǎn)變,依靠科技創(chuàng)新占據(jù)競爭優(yōu)勢的條件尚不成熟；另一方面, 大多數(shù)建筑企業(yè)為顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)基本雷同, 依靠差異化戰(zhàn)略占據(jù)市場也有難度。就目前而言, 建筑企業(yè)普遍采用的、較為切實可行的還是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略, 通過規(guī)?；a(chǎn), 降低生產(chǎn)成本,進而贏得市場先機。因此, 不斷強化和完善成本管理, 是建筑企業(yè)最為重要的生存和發(fā)展手段。雖然眾多的建筑企業(yè)已經(jīng)認識到成本管理的重要性, 但由于一直以來對成本管理認識的局限性和片面性, 成本策劃的可操作性不強, 施工過程中的管理弱化, 以及事后分析、總結(jié)不得法, 致使不少建筑企業(yè)成本居高不下, 無法實現(xiàn)低成本擴張和增強市場競爭力的目標。而這也的確是一項需要長期探索的課題。
一、當前建筑施工企業(yè)成本管理中存在的問題
在當前的實際工程建設(shè)中, 成本管理處于一個很尷尬的地位, 卻往往喊得響, 做的少, 重視的多, 落實的少, 往往通過制定以工作指標或計劃進度完成情況來作為項目管理的依據(jù), 或者過于強調(diào)質(zhì)量、突出工期, 忽視了對成本的控制, 導(dǎo)致成本的無限制增加。例如把增加材料用量作為確保質(zhì)量的唯一手段, 其結(jié)果是低標號水泥構(gòu)件強度已達到高標號強度要求, 大大增加了材料消耗; 施工隊伍不專業(yè), 停工、返工、誤工、待工現(xiàn)象時有發(fā)生, 施工中常常搞突擊, 加夜班, 日夜連軸轉(zhuǎn), 雖然保證了工期, 但成本急增了不少; 現(xiàn)場物資缺乏統(tǒng)管, 使用時數(shù)量不夠, 不用時又閑置、丟失、破碎; 使用超大型機械組合完成較小的單位工程以及由于地形、地質(zhì)、工程變更及材料市場供求關(guān)系變化等情況導(dǎo)致了工程成本增加, 開支比例加大。可見, 成本控制是全過程的控制體系, 成本的發(fā)生涉及整個項目的建設(shè)周期, 貫穿工程招標階段、投標階段、施工生產(chǎn)及驗收的全過程。
二、建筑施工企業(yè)成本管理措施
1、公司的宏觀成本管理
公司是全體項目部的管理機構(gòu), 應(yīng)從宏觀上把握企業(yè)的發(fā)展方向和前景。因此, 公司對項目部的總體要求應(yīng)是符合公司發(fā)展需要, 甚至以不惜犧牲某項目部的利益而換取整個企業(yè)的利益。所以公司的成本控制應(yīng)站得高、看得遠, 不能被瑣碎的事物拖累,對每個項目部應(yīng)要求其提供月度報表, 從而監(jiān)控各項目部的運行情況。公司還有一個重要任務(wù)就是在外以公司的名義參加招投標活動。
在此過程中的成本控制就是前面提到的前期成本, 對前期成本的管理是要求公司領(lǐng)導(dǎo)班子要有廣泛的信息渠道和良好的社會關(guān)系。時下獲得工程不僅僅是招投標實際上發(fā)生的費用, 因此公司要從工程的質(zhì)量、公司的信譽上來減少前期成本的投入。
2、項目部的成本管理
項目部的成本管理與控制應(yīng)抓好三個層次的工作。1) 項目領(lǐng)導(dǎo), 特別是項目經(jīng)理和主管工程師應(yīng)抓好成本的分解, 建立橫向到部門, 縱向到班組的控制網(wǎng)絡(luò), 落實責任制, 加強檢查、考核,按期組織經(jīng)濟活動分析, 及時制定相應(yīng)措施; 2) 相關(guān)業(yè)務(wù)部門按費用額制定開支, 加強實物消耗的使用、管理和監(jiān)督, 建立控制臺賬, 及時提出市場動態(tài)分析與對策; 3) 作業(yè)隊和班組在確定工程進度、質(zhì)量、安全的前提下控制實物的消耗, 建立日核算、旬分析制度。
下面具體談?wù)勆a(chǎn)成本、質(zhì)量成本、工期成本和不可預(yù)見成本在建筑施工企業(yè)成本中的管理與控制。
（1）生產(chǎn)成本管理
生產(chǎn)成本是生產(chǎn)過程中消耗的人工費、材料費、機械費等項費用的總和。
1) 人工費的成本管理。人工費大約占工程總造價的10 %。若按定額人工價來進行成本管理, 非常不可行。因為人工費受市場因素變化大, 所以在人工費的成本控制中應(yīng)效率, 盡量減少用工, 采取新的施工措施和先進的施工機械來提高生產(chǎn)效率。2) 材料費的成本管理。材料費占工程總造價的70 %左右,因此材料費便成為生產(chǎn)成本控制的關(guān)鍵內(nèi)容, 必須加強材料在預(yù)算計劃采購運輸簽收保管領(lǐng)料使用監(jiān)督回收各個環(huán)節(jié)中的責任制。如采取加強檢查、考核并與負責人的獎罰掛鉤等方式。3) 機械費的成本管理。在預(yù)算定額中機械費的組成有: 折舊費、大修費、經(jīng)常維修費、安拆及場外運輸費、燃料動力費、人工費、養(yǎng)路費及車船使用費。在結(jié)算時機械費原則上不予調(diào)整, 因此就需要公司與項目部共同參與機械費的管理協(xié)調(diào)與控制。
（2）質(zhì)量成本管理
質(zhì)量是企業(yè)的生命, 質(zhì)量好的建筑物是無言的廣告。因而建筑施工企業(yè)的成本控制者應(yīng)深刻理解質(zhì)量與成本的關(guān)系, 在施工管理過程中加強質(zhì)量管理, 避免因工程質(zhì)量而帶來損失。質(zhì)量成本分四類:
1) 施工項目內(nèi)部故障成本, 如返工、停工、降級復(fù)檢等引起的費用, 這一類費用是非正常費用, 應(yīng)當減少, 并追究造成該費用發(fā)生當事人的責任;2) 外部故障成本, 如保修、索賠等引起的費用, 這一類費用的發(fā)生要注意施工過程中的簽證, 會同監(jiān)理、業(yè)主共同處理探討并作詳細的施工記錄以便索賠和反索賠;3) 質(zhì)量檢驗費用, 該項費用是不可避免會發(fā)生的, 應(yīng)按有關(guān)規(guī)定辦理;4) 質(zhì)量預(yù)防費用, 對事故要做好預(yù)防措施, 以免事故發(fā)生時不知從何處出這筆資金, 變事后控制為事前控制。
（3）工期成本的管理
項目部為實現(xiàn)工期目標或合同目標, 有時會采取相應(yīng)的措施如加班、增加機械化施工等及因為工期未完而引起的業(yè)主索賠。在合同中會對工期有明確的限制, 并對提前完成進行獎勵, 推遲完成進行罰款。建設(shè)施工是一個長時間的過程, 因此除必須做好施工組織設(shè)計外, 還應(yīng)當對施工過程中發(fā)生的各種情況進行記錄簽證, 預(yù)防工期索賠和反索賠。
（4）不可預(yù)見成本的控制
不可預(yù)見成本是指施工生產(chǎn)過程中所發(fā)生的除生產(chǎn)成本、工期成本、質(zhì)量成本之外的成本, 諸如施工擾民費、資金占用費、人員傷亡等安全事故損失費、政府部門的罰款等。該項成本的管理應(yīng)放在施工現(xiàn)場的管理和加強施工現(xiàn)場人員的組織紀律的管理,做到文明安全施工, 與當?shù)卣?、居民搞好關(guān)系, 如為了防止工人被砸傷, 應(yīng)明文規(guī)定進入施工現(xiàn)場必須戴安全帽, 不得穿拖鞋進入工地, 工地應(yīng)保持整潔。
3、項目部成本管理的措施
（1）組織措施
組織措施是從項目成本管理的組織方面采取的措施, 如實行項目經(jīng)理責任制, 落實項目成本管理的組織機構(gòu)和人員, 明確各級項目成本管理人員的任務(wù)和職能分工、權(quán)利和責任, 編制本階段項目成本控制工作計劃和詳細的工作流程圖等。項目成本管理不僅是專業(yè)成本管理人員的工作, 各級項目管理人員都負有成本控制責任。組織措施是其他各類措施的前提和保障, 而且一般不需要增加什么費用, 運用得當可以收到良好的效果。
（2）技術(shù)措施
技術(shù)措施不僅對解決項目成本管理過程中的技術(shù)問題是不可缺少的, 而且對糾正項目成本管理目標偏差也有相當重要的作用。因此, 運用技術(shù)糾偏措施的關(guān)鍵:
1) 要能提出多個不同的技術(shù)方案; 2) 要對不同的技術(shù)方案進行技術(shù)經(jīng)濟分析。在實踐中, 要避免僅從技術(shù)角度選定方案而忽視對其經(jīng)濟效果的分析論證。
（3）經(jīng)濟措施
經(jīng)濟措施是最易為人們接受和采用的措施。管理人員應(yīng)編制資金使用計劃, 確定、分解項目成本管理目標。對項目成本管理目標進行風險分析, 并制定防范性對策。通過對偏差原因分析和未完工程項目成本預(yù)測, 可發(fā)現(xiàn)一些潛在的問題將引起未完工程項目成本的增加, 對這些問題應(yīng)以主動控制為出發(fā)點, 及時采取預(yù)防措施。由此可見, 經(jīng)濟措施的運用絕不僅僅是財務(wù)人員的事情。
（4）合同措施
成本管理要以合同為依據(jù), 因此合同措施就顯得尤為重要。對于合同措施從廣義上理解, 除了參加合同談判、修訂合同條款、處理合同執(zhí)行過程中的索賠問題、防止和處理好與業(yè)主和分包商之間的索賠之外, 還應(yīng)分析不同合同之間的相互聯(lián)系和影響, 對每一個合同作總體和具體分析等。
參考文獻：
在我國建筑市場的不斷規(guī)范和發(fā)展下,建筑施工企業(yè)作為一個自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)營實體,面臨著在深化企業(yè)改革,轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制時,如何降低成本,提高市場競爭力,建立科學(xué)合理的經(jīng)營管理體系等問題。為使建筑施工企業(yè)更好地進行成本管理,必須以施工項目成本管理為中心,通過一系列的控制和措施,把成本控制在計劃范圍內(nèi),以實現(xiàn)施工項目的各項承包指標,最大程度地節(jié)約成本。
1建筑施工企業(yè)成本管理概念
建筑施工企業(yè)成本管理是指對建筑施工企業(yè)發(fā)生的實際成本通過預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列活動,在滿足工程質(zhì)量和工期的條件下采取有效的措施不斷降低成本,達到成本控制的預(yù)期目標。建筑施工企業(yè)成本管理的好壞直接決著建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟效益,能集中體現(xiàn)企業(yè)全部工作的經(jīng)濟效果:如企業(yè)勞動生產(chǎn)率的高低,材料消耗的浪費或節(jié)約,施工機械利用程度,工程質(zhì)量的優(yōu)劣,工程進度的快慢,管理費用的節(jié)約或超支,以及施工技術(shù)和經(jīng)營管理的水平。
2建筑施工企業(yè)成本管理與控制
2.1公司的宏觀成本管理與控制
公司是全體項目部的管理機構(gòu),應(yīng)從宏觀上把握企業(yè)的發(fā)展方向和前景。因此,公司對項目部的總體要求應(yīng)是符合公司發(fā)展需要,甚至以不惜犧牲某項目部的利益而換取整個企業(yè)的利益。
所以公司的成本控制應(yīng)站得高、看得遠,不能被瑣碎的事物拖累,對每個項目部應(yīng)要求其提供月度報表,從而監(jiān)控各項目部的運行情況。公司還有一個重要任務(wù)就是在外以公司的名義參加招投標活動。
在此過程中的成本控制就是前面提到的前期成本,對前期成本的管理是要求公司領(lǐng)導(dǎo)班子要有廣泛的信息渠道和良好的社會關(guān)系。時下獲得工程不僅僅是招投標實際上發(fā)生的費用,因此公司要從工程的質(zhì)量、公司的信譽上來減少前期成本的投入。
2.2 公司的狹義的成本管理與控制概念
2.2.1人工費的控制
1)加強對分包勞務(wù)的素質(zhì)考核,選好分包勞務(wù)隊是控制和降低人工費的前提條件。
目前,建筑市場的勞務(wù)隊伍整體素質(zhì)參差不齊,加之市場管理不規(guī)范,因此,施工企業(yè)必須要把技術(shù)素質(zhì)作為第一條件,精挑細選。其次是價格因素,素質(zhì)好的隊伍雖然勞務(wù)價格較高一些但其能保證質(zhì)量和速度,相應(yīng)降低了人工費。
2)混合專業(yè)隊伍相結(jié)合的原則是節(jié)約人工費的好辦法。只搞結(jié)構(gòu)和裝修的專業(yè)隊伍其價格比混合隊伍低。因此,建筑施工企業(yè)可根據(jù)工程項目施工的工序情況合理選擇,從而達到節(jié)約和降低人工費的目的。
2.2.3機械費的控制和降低
施工企業(yè)機械費也是建筑產(chǎn)品費用中的重要組成因素,因此對機械費的控制也是非常重要的。
認真編寫施工組織設(shè)計,合理安排設(shè)備進出廠時間是降低機械費的有效手段。施工企業(yè)機械設(shè)備的來源主要有兩種形式:一種是外部租賃設(shè)備;另一種是自有設(shè)備。因此對租入設(shè)備的最有效利用是一個關(guān)鍵問題。1)施工單位在編制施工組織設(shè)計上就要重點安排好外租設(shè)備的進出廠時間,避免租用設(shè)備的積壓造成的不必要支出。2)在正常情況下需要采取的措施就是抓進度,抓工期,提高設(shè)備利用率,只有在不延誤工期的前提下,才能提高機械設(shè)備利用率,從而達到降低施工成本的目的。
2.2.4其他直接費的控制
建筑施工企業(yè)的直接費是不能直接或明確劃入人工費、材料費、機械費的有關(guān)費用,其組成內(nèi)容主要有:冬雨季、夜間施工增加費、停水、停電增加費、材料二次搬運費、小型工具及檢驗、試驗費等。這部分費用在省定額中占的比例較小,只要加強管理,嚴格控制就會取得好的效果。增強成本核算的意識,提高全員成本管理的觀念,提倡勤儉辦企業(yè)的方針是企業(yè)在任何時候都應(yīng)大力宣傳的政策。企業(yè)的經(jīng)濟效益是一點一滴匯集而成的,加強管理與有效的控制方法相結(jié)合,是降低任何費用支出的必經(jīng)之路。
2.2.5現(xiàn)場經(jīng)費的控制及降低措施
1)臨時設(shè)施費的控制。施工企業(yè)臨時設(shè)施是指在施工現(xiàn)場搭設(shè)的生產(chǎn)及生活的建筑物、構(gòu)筑物和其他設(shè)施等。主要包括臨時設(shè)施、文化福利和公用事業(yè)房屋、倉庫、辦公室、臨時加工車間以及規(guī)定范圍內(nèi)道路、水電、管道等,其是建筑施工企業(yè)區(qū)別于其他工業(yè)企業(yè)的主要費用之一,主要包括臨時設(shè)施的搭設(shè)、維修拆除或攤銷等。
2)現(xiàn)場管理費的控制。建筑施工企業(yè)的現(xiàn)場管理費是指企業(yè)在施工現(xiàn)場為組織和管理工程所需的有關(guān)費用。一般情況下主要包括:管理人員工資、辦公費、差旅費、固定資產(chǎn)使用費、工具使用費、保險費、工程保修費、排污費等費用。對這部分成本費用的控制,應(yīng)區(qū)分開可變成本費用和固定成本費用,對保險費、人員工資等固定成本費用可不作為重點,關(guān)鍵是要把可變成本費用降下來。首先,在實報實銷制度下,應(yīng)明確。
3. 項目部的成本管理與控制措施在建筑施工企業(yè)成本控制中的作用
項目部的成本管理與控制應(yīng)抓好三個層次的工作。1)項目領(lǐng)導(dǎo),特別是項目經(jīng)理和主管工程師應(yīng)抓好成本的分解,建立橫向到部門,縱向到班組的控制網(wǎng)絡(luò),落實責任制,加強檢查、考核,按期組織經(jīng)濟活動分析,及時制定相應(yīng)措施;2)相關(guān)業(yè)務(wù)部門按費用額制定開支,加強實物消耗的使用、管理和監(jiān)督,建立控制臺賬,及時提出市場動態(tài)分析與對策;3)作業(yè)隊和班組在確定工程進度、質(zhì)量、安全的前提下控制實物的消耗,建立日核算、旬分析制度。
下面具體談?wù)勆a(chǎn)成本、質(zhì)量成本、工期成本和不可預(yù)見成本在建筑施工企業(yè)成本中的管理與控制。
3.1生產(chǎn)成本管理
生產(chǎn)成本是生產(chǎn)過程中消耗的人工費、材料費、機械費等項費用的總和。
1)人工費的成本管理。人工費大約占工程總造價的10%若按定額人工價來進行成本管理,非常不可行。因為人工費受市場因素變化大,所以在人工費的成本控制中應(yīng)抓效率,盡量減少
用工,采取新的施工措施和先進的施工機械來提高生產(chǎn)效率。2)材料費的成本管理。材料費占工程總造價的70%左右因此材料費便成為生產(chǎn)成本控制的關(guān)鍵內(nèi)容,必須加強材料在預(yù)
算―計劃―采購―運輸―簽收―保管―領(lǐng)料―使用―監(jiān)督―回收各個環(huán)節(jié)中的責任制。如采取加強檢查、考核并與負責人的獎罰掛鉤等方式。3)機械費的成本管理。在預(yù)算定額中機械費的組成有:折舊費、大修費、經(jīng)常維修費、安拆及場外運輸費、燃料動力費、人工費、養(yǎng)路費及車船使用費。在結(jié)算時機械費原則上不予調(diào)整,因此就需要公司與項目部共同參與機械費的管理協(xié)調(diào)與控制。
3.2質(zhì)量成本管理與控制
質(zhì)量是企業(yè)的生命,質(zhì)量好的建筑物是無言的廣告。因而建筑施工企業(yè)的成本控制者應(yīng)深刻理解質(zhì)量與成本的關(guān)系,在施工管理過程中加強質(zhì)量管理,避免因工程質(zhì)量而帶來損失。質(zhì)量成分四類:
1)施工項目內(nèi)部故障成本,如返工、停工、降級復(fù)檢等引起的費用,這一類費用是非正常費用,應(yīng)當減少,并追究造成該費用發(fā)生當事人的責任;
2)外部故障成本,如保修、索賠等引起的費用,這一類費用的發(fā)生要注意施工過程中的簽證,會同監(jiān)理、業(yè)主共同處理探討并作詳細的施工記錄以便索賠和反索賠;3)質(zhì)量檢驗費用,該項費用是不可避免會發(fā)生的,應(yīng)按有關(guān)規(guī)定辦理;
4)質(zhì)量預(yù)防費用,對事故要做好預(yù)防措施,以免事故發(fā)生時不知從何處出這筆資金,變事后控制為事前控制。
3.3工期成本的管理與控制
項目部為實現(xiàn)工期目標或合同目標,有時會采取相應(yīng)的措施如加班、增加機械化施工等及因為工期未完而引起的業(yè)主索賠在合同中會對工期有明確的限制,并對提前完成進行獎勵,推遲完成進行罰款。建設(shè)施工是一個長時間的過程,因此除必須做好施工組織設(shè)外,還應(yīng)當對施工過程中發(fā)生的各種情況進行記錄簽證,預(yù)防工期索賠和反索賠。
3.4不可預(yù)見成本的控制
不可預(yù)見成本是指施工生產(chǎn)過程中所發(fā)生的除生產(chǎn)成本、工期成本、質(zhì)量成本之外的成本,諸如施工擾民費、資金占用費、人員傷亡等安全事故損失費、政府部門的罰款等。該項成本的管理應(yīng)放在施工現(xiàn)場的管理和加強施工現(xiàn)場人員的組織紀律的管理做到文明安全施工,與當?shù)卣?、居民搞好關(guān)系,如為了防止工人被砸傷,應(yīng)明文規(guī)定進入施工現(xiàn)場必須戴安全帽,不得穿拖鞋進入工地,工地應(yīng)保持整潔。
3.5項目部成本管理的措施
3.5.1組織措施
組織措施是從項目成本管理的組織方面采取的措施,如實行項目經(jīng)理責任制,落實項目成本管理的組織機構(gòu)和人員,明確各級項目成本管理人員的任務(wù)和職能分工、權(quán)利和責任,編制本階段項目成本控制工作計劃和詳細的工作流程圖等。項目成本管理不僅是專業(yè)成本管理人員的工作,各級項目管理人員都負有成本控制責任。組織措施是其他各類措施的前提和保障,而且一般不需要增加什么費用,運用得當可以收到良好的效果。
3.5.2技術(shù)措施
技術(shù)措施不僅對解決項目成本管理過程中的技術(shù)問題是不可缺少的,而且對糾正項目成本管理目標偏差也有相當重要的作用。因此,運用技術(shù)糾偏措施的關(guān)鍵:
1)要能提出多個不同的技術(shù)方案;2)要對不同的技術(shù)方案進行技術(shù)經(jīng)濟分析。在實踐中,要避免僅從技術(shù)角度選定方案而忽視對其經(jīng)濟效果的分析論證。
3.5.3經(jīng)濟措施
經(jīng)濟措施是最易為人們接受和采用的措施。管理人員應(yīng)編制資金使用計劃,確定、分解項目成本管理目標。對項目成本管理目標進行風險分析,并制定防范性對策。通過對偏差原因分析和未完工程項目成本預(yù)測,可發(fā)現(xiàn)一些潛在的問題將引起未完工程項目成本的增加,對這些問題應(yīng)以主動控制為出發(fā)點,及時采取預(yù)防措施。由此可見,經(jīng)濟措施的運用絕不僅僅是財務(wù)人員的事情。
3.5.4合同措施
關(guān)鍵詞 制造業(yè) 成本管理 實施方法
一、青島啤酒成本管理架構(gòu)及內(nèi)容
青島啤酒成本管理體系由總部成本管理、制造中心成本管理和基層工廠成本管理組成。這三個主體共同搭建了青島啤酒三級、垂直化的成本管理體系?？偛砍杀竟芾戆ㄖ贫ǔ杀竞怂戕k法；監(jiān)督核算流程和制度的執(zhí)行；實施成本分析，發(fā)現(xiàn)成本異常及時追蹤、查核；關(guān)注原材料消耗、價格走勢，為公司經(jīng)營、采購，規(guī)避風險提供信息支持；推進公司成本管理信息化建設(shè)等工作。制造中心的成本管理主要包括對各個工廠的預(yù)算管理、成本過程控制、成本考核等工作?；鶎庸S則是成本預(yù)算、成本核算、成本分析、成本控制的基礎(chǔ)實施單元。公司成本管理主要包括成本預(yù)算、成本核算、成本分析、成本控制、成本考核等職能。
二、青島啤酒制造成本的成本核算方法和流程
公司啤酒廠的生產(chǎn)模式屬于多工段、多工序連續(xù)生產(chǎn)的生產(chǎn)模式；產(chǎn)品種類繁多，不同的啤酒產(chǎn)品所消耗的資源不同，因此，基于以上兩個原因，青島啤酒絕大多數(shù)工廠目前采用逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法和品種法兩種方法相結(jié)合計算生產(chǎn)成本。成本核算流程如下：
1.確定成本歸集、核算對象
啤酒廠成本歸集核算的對象是冷麥汁和啤酒產(chǎn)成品。
2.確定成本核算的項目
啤酒廠的生產(chǎn)成本項目主要有五部分組成：釀造主輔材料成本、包裝材料成本、能源動力成本、直接職工薪酬和制造費用。其中，釀造主輔材料、包裝材料和能源動力屬于變動成本，直接職工薪酬和制造費用屬于固定成本。
釀造主輔材料包括：大麥芽、大米、啤酒花、水以及各種輔助材料等；包裝材料包括：紙箱、啤酒瓶、易拉罐、商標、瓶蓋等各種包裝材料；能源動力包括：生產(chǎn)啤酒所消耗的煤炭、電力、蒸汽等各種能源。
3.冷麥汁成本核算步驟
每月末，財務(wù)部成本會計根據(jù)釀造部統(tǒng)計員提供的統(tǒng)計臺帳，按照品牌和度數(shù)，將所有生產(chǎn)批次的麥汁成本累計，得到不同品牌、不同度數(shù)的月度匯總冷麥汁成本。
4.產(chǎn)成品成本核算步驟
每月末，財務(wù)部成本會計根據(jù)包裝部統(tǒng)計員提供的統(tǒng)計臺帳，按照品牌、度數(shù)、內(nèi)包裝形式、外包裝形式等區(qū)分單品的特性，分別計算每個產(chǎn)成品的月度生產(chǎn)成本。
三、作業(yè)成本法在青島啤酒的應(yīng)用
隨著青島啤酒生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，現(xiàn)有的成本核算方法和核算流程已經(jīng)不能滿足公司管理的需要，尤其單個具體產(chǎn)品的成本信息不真實，不能據(jù)此合理制定產(chǎn)品價格，從而不能有效反映單個品種的真實盈利能力。并且，青島啤酒是典型流程化生產(chǎn)的制造企業(yè)，機械化程度相對較高，ERP等先進的信息系統(tǒng)在公司已經(jīng)應(yīng)用了十多年，應(yīng)用水平也相對較高，因此，無論從企業(yè)內(nèi)部的管理需求，還是從企業(yè)的信息化系統(tǒng)水平、生產(chǎn)自動化水平等方面，都具備了實施作業(yè)成本法的必要條件。
1.作業(yè)成本法的原理
作業(yè)成本法（Activity-Based Costing）即基于作業(yè)的成本計算法，是指以作業(yè)為間接費用歸集對象，通過資源動因的確認、計量，歸集資源費用到作業(yè)，再通過作業(yè)動因的確認計量，歸集作業(yè)成本到產(chǎn)品或顧客的間接費用分配方法。
2.作業(yè)成本法的實施
根據(jù)作業(yè)成本法的基本原理，需要確定作業(yè)中心、作業(yè)、資源動因、作業(yè)動因等基本要素，同時，對實施企業(yè)的信息化條件也提出了較高的要求。青島啤酒已經(jīng)積累了多年借助ERP系統(tǒng)進行管理的經(jīng)驗，因此，具備實施作業(yè)成本法的信息技術(shù)條件。
根據(jù)現(xiàn)有啤酒生產(chǎn)廠的實際生產(chǎn)工藝流程，確定了作業(yè)中心和相關(guān)的各項作業(yè)。啤酒生產(chǎn)流程基本分為糖化工段、發(fā)酵工段、過濾工段、各條包裝線工段等主要環(huán)節(jié)，并且每個工段內(nèi)部又包含各種不同的單個生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)，因此根據(jù)以上的生產(chǎn)信息，確定了以下的各個作業(yè)中心及包含的作業(yè)：制麥作業(yè)中心、糖化作業(yè)中心、發(fā)酵作業(yè)中心、過濾作業(yè)中心、包裝作業(yè)中心。
除以上的作業(yè)中心外，啤酒生產(chǎn)廠還有其他的作業(yè)中心，比如，質(zhì)量檢測作業(yè)中心、生產(chǎn)調(diào)度作業(yè)中心、空壓制冷作業(yè)中心、材料倉儲作業(yè)中心……是否將這些作業(yè)中心也單獨作為歸集資源的成本庫呢？經(jīng)過大量的調(diào)研，最后根據(jù)以下兩個因素，將上述輔助生產(chǎn)作業(yè)中心的成本動因進行合并，共同組成一個歸集資源的成本庫，并且按照不同的資源動因，將這個輔助生產(chǎn)作業(yè)中心歸集的資源再進行二次分配至糖化、發(fā)酵、過濾、包裝等作業(yè)中心，形成了具有青島啤酒特色的作業(yè)成本法，即，輔助生產(chǎn)作業(yè)中心的資源，按照資源動因分配至生產(chǎn)作業(yè)中心，然后再根據(jù)作業(yè)動因，將生產(chǎn)作業(yè)中心的資源分配至成本對象。
因素一：啤酒生產(chǎn)企業(yè)雖然具備高度的生產(chǎn)自動化水平，但是在啤酒成本構(gòu)成中，制造費用的比重不高，僅占啤酒成本總額的25%左右，而且制造費用中的絕大部分都可以直接分配至糖化、發(fā)酵、過濾、包裝等作業(yè)中心，只有很少的一部分需要按照不同的資源動因分配至作業(yè)中心，所以根據(jù)重要性的原則，將輔助生產(chǎn)的各個作業(yè)中心的成本動因進行合并。
因素二：如果存在過多的作業(yè)中心，必然會給實施工作增加很大的難度，反而使作業(yè)成本法不容易推廣，因此，在不影響成本結(jié)果的前提下，青島啤酒作業(yè)成本項目組將部分輔助生產(chǎn)作業(yè)中心的成本動因進行了合并，簡化了工作步驟，大大提高了項目的可行性。
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2015）23015102
目前，煤炭生產(chǎn)企業(yè)逐步從暴利行業(yè)轉(zhuǎn)變成微利行業(yè)，煤炭產(chǎn)品價格也隨之發(fā)生下降，煤炭行業(yè)市場也從供不應(yīng)求變成停擺滯銷，導(dǎo)致很多煤炭企業(yè)出現(xiàn)嚴重虧損，甚至破產(chǎn)倒閉。同時，由于煤炭行業(yè)的特殊性，成本對與煤炭產(chǎn)品價格變化產(chǎn)生了舉足輕重的影響，傳統(tǒng)煤炭企業(yè)的粗放式成本管理已經(jīng)很難適應(yīng)目前煤炭市場的需求。因此，如何選擇適合企業(yè)自身的成本管理方法，不僅是目前煤炭企業(yè)提升市場競爭力所急需解決的問題，還是煤炭企業(yè)持續(xù)發(fā)展的主要方向和目標。
1 正龍煤業(yè)有限公司成本管理存在的問題
1.1 缺乏成本管理理念認識
在正龍煤業(yè)有限公司的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，大部分生產(chǎn)線工人及基層職工的頭腦中沒有成本管理的概念，只有少數(shù)公司管理層人員對企業(yè)成本管理有一定的了解。因此導(dǎo)致加工生產(chǎn)過程中，企業(yè)成本管理理念認識上的缺失，導(dǎo)致生產(chǎn)加工工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)資料嚴重浪費、機械設(shè)備利用度低、材料消耗加大等不良結(jié)果，長期以往下去，生產(chǎn)成本將大幅度消耗，企業(yè)資金運轉(zhuǎn)困難，嚴重影響今后的長久發(fā)展。
1.2 缺乏成本管理職能全局意識
在眾多成本管理職能中，包含了計劃、調(diào)度、預(yù)測與決策、經(jīng)營、技術(shù)等很多方面的管理職能，但實際當中只有財務(wù)管理職能發(fā)揮了主要作用，而其他職能的利用與成效則并不明顯。
正龍煤業(yè)有限公司公司財務(wù)部，作為整個公司成本控制管理的核心，主要負責公司整體的經(jīng)濟運營，但由于僅僅通過財務(wù)部門控制企業(yè)成本的，并沒有涉及企業(yè)管理其他方面的管理職能，直接導(dǎo)致了企業(yè)成本管理工作量增大，工作范圍變廣，大大降低企業(yè)成本管理的廣度和深度。
1.3 成本管理范圍小
在正龍煤業(yè)有限公司公司中，一直存在著成本管理范圍過小的問題。實際上為了有效提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，從企業(yè)的管理經(jīng)營到正常運轉(zhuǎn)，到企業(yè)采購、生產(chǎn)，再到最后的銷售、服務(wù)，每一個環(huán)節(jié)都是產(chǎn)業(yè)鏈上重要的一環(huán)，都應(yīng)該被合理的應(yīng)用與重視。所以如果其中某一環(huán)節(jié)被忽視，將嚴重影響到成本核算、分析和考核的結(jié)果，也必將會給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟損失。
1.4 成本核算方法與生產(chǎn)過程脫節(jié)
正龍煤業(yè)有限公司公司成本核算目前還只停留在概算水平，只重點分析材料、電力等成本項目，忽略其他成本的構(gòu)成項目；重點核算產(chǎn)量成本，忽視質(zhì)量、安全成本。不考慮內(nèi)部管理實際需要，盲目適應(yīng)企業(yè)外部核算要求，直接導(dǎo)致了企業(yè)成本核算資料沒有應(yīng)用價值，從而無法根據(jù)準確資料信息制定一系列成本控制方案和措施。
2 正龍煤業(yè)有限公司成本管理存問題的原因分析
2.1 財務(wù)信息利用度差
在企業(yè)經(jīng)營中，財務(wù)信息起到了至關(guān)重要的作用，財務(wù)系統(tǒng)也給了企業(yè)的經(jīng)營管理提供了很多方便。但是，在正龍煤業(yè)有限公司的財務(wù)信息中，對于投入與產(chǎn)出之間的聯(lián)系一直缺乏必要的關(guān)注，而是過多的注重了煤炭產(chǎn)量帶給企業(yè)的經(jīng)濟利潤。財務(wù)信息并沒有被充分利用，而且只應(yīng)用于記賬、計算財務(wù)指標、對比實際與計劃數(shù)量差異等，沒有對其進行橫向和縱向的分析。
2.2 財務(wù)培訓(xùn)不注重本質(zhì)
隨著市場經(jīng)濟的日益發(fā)展，國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的變化對于企業(yè)財務(wù)情況將不斷的產(chǎn)生沖擊和影響。因此，企業(yè)中需要具有極高業(yè)務(wù)素質(zhì)的財務(wù)人員，時刻關(guān)注國內(nèi)外行業(yè)領(lǐng)域市場經(jīng)濟形勢變化，審時度勢，隨機應(yīng)變。但目前企業(yè)財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)培訓(xùn)大多通過一些培訓(xùn)班形式開展，學(xué)員基本都是通過自主學(xué)習取得了認證證書，而對于財務(wù)管理的重要知識、先進理論等精華部分都沒有很好的掌握和了解。
2.3 成本管理體系不夠完善
正龍煤業(yè)有限公司在經(jīng)營管理中，雖然已建立了成本預(yù)測、成本計劃、成本核算、成本控制、成本的考核分析一系列的成本管理體系?？墒怯捎谟^念略微陳舊，管理稍欠精致，沒能依據(jù)市場的需求進行，只能是簡單的應(yīng)用更談不上是與先進的方法相結(jié)合。因此就無法進行全面的成本協(xié)調(diào)，忽略了事前、事中過程中的各環(huán)節(jié)的控制和部署，反而側(cè)重在事后的計算上，在計算中也只是重在對產(chǎn)品成本的計算，對于類似于煤炭開采巷道的計算等都沒有考慮在內(nèi)。在成本分析上，僅僅起到統(tǒng)計對比的作用，偏重于對比分析單位成本，對實物消耗量的對比分析顯然是缺少的。
2.4 成本核算方法缺乏科學(xué)性
長期以來，正龍煤業(yè)有限公司在成本核算中應(yīng)用的方法一直采用煤炭部早期的規(guī)定方法，之后再沒有發(fā)生改變。當時的核算方法，是根據(jù)當時的計劃經(jīng)濟情況和經(jīng)濟的發(fā)展進度而制定，本身并不存在問題，但是隨著市場經(jīng)濟的高速發(fā)展，核算方法也應(yīng)該隨之發(fā)生很改變，才能更加準確地反映出煤炭成本的具體情況。
2.5 成本控制浮于形式
企業(yè)管理工作中，工作監(jiān)督體制是重中之重，而在正龍煤業(yè)有限公司公司中，無論是外部監(jiān)督還是內(nèi)部監(jiān)督，監(jiān)督工作一直沒有實質(zhì)性的進展，發(fā)現(xiàn)問題沒有及時解決問題，并總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，使得企業(yè)的管理工作仍然一盤散沙，沒有真正起到監(jiān)督管理的重要作用。
2.6 成本管理分析與考核力度不夠
近年來鋼鐵行業(yè)發(fā)展不景氣，一方面是由于行業(yè)壟斷和原材料成本偏高，另一方面是由于供貨量大于需求量因素的影響，與此同時，鋼鐵行業(yè)自身也面臨一些發(fā)展問題，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、技術(shù)含量低、更新?lián)Q代速度慢、質(zhì)量有待提升、大量庫存積壓等一系列問題，直接制約著鋼鐵行業(yè)的發(fā)展，生產(chǎn)經(jīng)營成本不斷增大，平均利潤率持續(xù)下降，導(dǎo)致該行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營普遍虧本，行業(yè)生產(chǎn)壓力和生產(chǎn)風險居高不下。
二、鋼鐵企業(yè)成本管理模式
成本管理這一概念被廣泛應(yīng)用于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，其不僅包括成本核算和成本分析，還包括成本控制和成本決策等一系列行為。鋼鐵行業(yè)的成本管理模式是順應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟的需要而產(chǎn)生的，現(xiàn)階段，國際鋼鐵行業(yè)通用的成本管理模式如下。
（一）作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理集中運用作業(yè)成本模型，從而達到提升客戶價值和提高企業(yè)利潤的目的，作業(yè)成本模型在作業(yè)成本管理過程中扮演著重要角色，成本構(gòu)成要素通過特定的規(guī)則和方法進行整合，滲透到企業(yè)生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)，包括原料成本、物流成本、銷售成本、售后服務(wù)成本、生產(chǎn)成本等。從實施過程的角度分析存在一定和流程和步驟，如成本要素和成本動因的分析、作業(yè)鏈的重組以及作業(yè)實施結(jié)果的評估。
（二）成本企劃管理。成本企劃管理模式的核心內(nèi)容為成本限定，早于產(chǎn)品計劃和產(chǎn)品設(shè)計，內(nèi)容設(shè)計到生產(chǎn)、銷售的方方面面都會被限定成本。成本企劃模式是以客戶需求為導(dǎo)向，評估整個產(chǎn)品的生產(chǎn)過程和生產(chǎn)周期，從而獲取準確的“目標成本”，該模式不同于傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)向模式，更加注重外部需求和外部環(huán)境，形成技術(shù)性支配管理方式，取得低成本優(yōu)勢。
（三）戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理這一概念是基于戰(zhàn)略的角度出發(fā)，對成本形成和成本控制加以研究。歐美與日本等發(fā)達國家在20世紀90年代將戰(zhàn)略成本管理廣泛應(yīng)用其企業(yè)，經(jīng)過實踐的檢驗，該管理方式非常有效，為企業(yè)的長期競爭提供了切實保障。不僅關(guān)注企業(yè)的短期經(jīng)營計劃，也十分注重企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃，在追求產(chǎn)品低成本運營的同時，十分注重制定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。
三、鋼鐵行業(yè)成本管理中存在的問題
（一）成本管理范疇過窄。鋼鐵企業(yè)計劃經(jīng)濟觀念根深蒂固，在成本管理過程中投入過多的精力到生產(chǎn)成本的管理之中，而忽略了戰(zhàn)略價值鏈理論和供應(yīng)商利益需求，企業(yè)、供應(yīng)商、消費者本就是一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，落后的成本管理觀念落后于市場經(jīng)濟發(fā)展的需求，具體有如下表現(xiàn)：
企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)活動都處于一個相互聯(lián)系、共同制約的系統(tǒng)，要實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品低成本以及經(jīng)營效益最大化，就要改變過度重視生產(chǎn)成本的控制，同時要更加關(guān)注企業(yè)在研發(fā)、供應(yīng)以及營銷的成本；
完全忽視企業(yè)外部價值鏈，只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部價值鏈，價值鏈分析涉及到材料的采購、產(chǎn)品銷售等的一系列環(huán)節(jié)，產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)備受關(guān)注。
（二）成本管理觀念落后。傳統(tǒng)的鋼鐵行業(yè)延用的是一種非積極的成本管理方式，以降低成本為最終目標，然而，現(xiàn)代的成本管理觀念以科學(xué)的成本管理理論視角為依據(jù)，對成本管理進行分析，研究發(fā)現(xiàn)，成本降低要控制在一定限度內(nèi)，不當?shù)某杀竟芾矸炊鴷Ξa(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效益產(chǎn)生負面影響。在現(xiàn)在的成本管理中，資源的優(yōu)化配置和資本產(chǎn)出的高效管理成為了重要的考核指標，通過其阿達的方式降低成本，從而獲取更大的收益。
（三）內(nèi)部成本管理主體單一。人們往往認為在企業(yè)內(nèi)財務(wù)人員和部分管理人員負責成本管理和成本控制，成本管理僅僅是財務(wù)人員和公司領(lǐng)導(dǎo)的工作內(nèi)容，與自身無關(guān)，大部分職工無法明確市場競爭情況，認為個人不會對公司產(chǎn)生大的影響，在生產(chǎn)過程中忽視成本管理，造成大量資源的浪費。
四、加強成本管理的措施分析
（一）塑造適合企業(yè)自身成本管理系統(tǒng)的成本管理文化。成本管理的工作需要依賴人去完成，傳統(tǒng)的成本管理主要借助行政手段來進行管理，形成外在的約束力，嚴重制約了員工主觀能動性的發(fā)揮，不利于企業(yè)良好文化氛圍的形成，員工沒有內(nèi)在的動力去參與其中，無法出現(xiàn)全員參與成本管理的狀況。所以企業(yè)在成本管理過程中，要汲取以往管理過程經(jīng)驗，借助相關(guān)理論知識來組織、規(guī)劃自身的行動綱領(lǐng)，建立具有公司特色的成本管理文化。
（二）提高財務(wù)人員成本管理素質(zhì)，加強成本管理基礎(chǔ)工作。培養(yǎng)一批高素質(zhì)的財務(wù)成本管理人員有助于提升企業(yè)成本管理水平和企業(yè)的競爭力，首先需要在鋼鐵行業(yè)大量引進和運用相關(guān)的現(xiàn)代化成本管理理論及方法，公司的財務(wù)管理人員不僅要具備基本的職業(yè)道德，掌握會計和財務(wù)的相關(guān)理論知識和生產(chǎn)過程中相關(guān)財務(wù)成本管理業(yè)務(wù)，而且還要對公司的在建項目、生產(chǎn)現(xiàn)場、生產(chǎn)工藝、質(zhì)量指標進行熟悉和了解。公司相關(guān)財務(wù)人員應(yīng)以公司業(yè)務(wù)工作位導(dǎo)向，不斷提升和拓展自身成本管理的相關(guān)知識，全面投入到公司財務(wù)成本信息化建設(shè)和管理工作中去，提出切實可行的成本管理措施和建議。
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）10-119-02
隨著經(jīng)濟全球化的趨勢進一步加快，各國之間的經(jīng)濟主體已經(jīng)由單獨的公司個體向公司的集合體，即集團公司轉(zhuǎn)變。集團公司逐漸走入人們的視線。
由于集團公司涉及領(lǐng)域眾多且數(shù)量龐大，為了縮小研究范圍，使本次研究更具現(xiàn)實性，本文將以寶鋼集團為重點的案例分析對象，將寶鋼集團的成本管理方式和方法作為研究的內(nèi)容。寶鋼集團作為我國鋼鐵行業(yè)的領(lǐng)頭集團，發(fā)展歷史悠久、實力強勁、資金雄厚、人員眾多，在多年的成本管理發(fā)展過程中摸索出了一套有特色的管理模式，在成本管理方面具有典型性和代表性，對于集團公司成本管理研究具有一定的參考價值。
本文通過以寶鋼集團為具體的案例進行分析，對其成本管理進行一定的考察和研究，一方面能夠針對企業(yè)在經(jīng)營過程中存在的問題找出現(xiàn)今在于集團企業(yè)成本管理研究上存在的不足和缺陷，另一方面能夠根據(jù)這些存在的不足和缺陷，切實地提出一系列能夠較好地解決這些問題的對策和措施，來進一步地發(fā)展和豐富現(xiàn)有的理論研究。
一、理論基礎(chǔ)
集團公司成本管理者一個課題一直被國內(nèi)外的有關(guān)學(xué)者津津樂道，由此也成為了研究的熱門對象。在集團公司成本管理方面，國外的理論研究起步較早，發(fā)展也較為成熟，因此，在理論研究這一方面，國外學(xué)者對于集團公司成本管理的研究相對深入。我國在這一方面的研究雖然起步和發(fā)展較慢，研究水平與國外有較大的差距，但是近年來我國在這一方面的研究已經(jīng)取得了長足的發(fā)展。在理論研究方面，如果將國內(nèi)外學(xué)者的看法和觀點相綜合，就更加能夠從多方面進行分析和探討，從而使得得出的結(jié)論也能夠較為合理和全面。
（一）作業(yè)成本管理理論
George Staubus教授（1971）首次提出了作業(yè)和作業(yè)會計的概念。隨著時代的不斷發(fā)展，這一理論也在不斷地完善和豐富。Cooper和Kaplan等人（1984）在繼承了George Staubus教授理論的基礎(chǔ)上，提出要加強對于集團公司的成本管理，可以采用作業(yè)成本計算法。這種方法的理論框架將圍繞供應(yīng)鏈展開，其主要方法就是通過精準的計算來分攤產(chǎn)品的成本，從而為幫助企業(yè)降低生產(chǎn)成本提供了一條新的途徑。Roger J.AbiNader（2011）在《Cost Management》一文中繼承了庫伯和卡普蘭的理論思想，認為業(yè)務(wù)量并不是成本唯一的驅(qū)動因素。同時他在文中指出，在企業(yè)成本管理中，適度的經(jīng)營規(guī)模有助于控制和降低生產(chǎn)成本。他提出一個有效地辦法，那就是建立相應(yīng)的具體成本函數(shù)數(shù)學(xué)模型，對企業(yè)所會發(fā)生的成本進行事先預(yù)測，從而來確定最優(yōu)的經(jīng)濟規(guī)模，達到控制成本的目的。吳盛萍（2015）在《簡析作業(yè)成本管理在企業(yè)預(yù)算中的作用》一文中從作業(yè)價值鏈為出發(fā)點，指出作業(yè)成本管理就是通過成本編制、成本調(diào)整、成本控制和成本績效考核四個方面對于企業(yè)的成本進行有效地管理。
（二）戰(zhàn)略成本管理理論
英國學(xué)者Simmonds（1981）于他所著的《戰(zhàn)略成本會計》一書中率先提出了戰(zhàn)略成本管理的概念。他將戰(zhàn)略成本管理定義為“用于構(gòu)建與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的有關(guān)企業(yè)及其競爭對手的管理會計數(shù)據(jù)的提供與分析?！盬ong Martin（2011）在《Strategic Cost Management》一文中指出戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)發(fā)展過程中必不可少的一個環(huán)節(jié)。他認為雖然很多企業(yè)已經(jīng)應(yīng)用技術(shù)來重新設(shè)計流程，但是構(gòu)成戰(zhàn)略成本的成本動因的作用還沒有得到充分的利用。為此他建議在企業(yè)成本管理過程中，應(yīng)該充分考慮到價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析、戰(zhàn)略成本動因分析這三個方面，在戰(zhàn)略管理的框架下對于成本要素進行深入地分析。陳惠斌（2015）在《企業(yè)戰(zhàn)略成本管理及運用》一文中指出，戰(zhàn)略成本管理具有長期性、開放性和全面性，企業(yè)必須從戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析、價值鏈分析這三個方面去全面與綜合地對企業(yè)成本進行管理。同時在管理過程中，特別需要重視對于知識資本和人力資本的管理。
（三）全面成本管理理論
