時間：2022-12-08 16:25:53
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下面，我強(qiáng)調(diào)幾點(diǎn)意見。
一、深刻領(lǐng)會百日安全活動的重要意義
年初集團(tuán)公司對今年安全生產(chǎn)工作提出了“三個不發(fā)生”目標(biāo)，既“不發(fā)生大面積停電事故，不發(fā)生人身死亡事故和惡性誤操作事故、不發(fā)生重特大設(shè)備損壞事故”，印發(fā)了XX年安全工作意見，明確了全年的工作思路和重點(diǎn)任務(wù)。近期國家電網(wǎng)公司、省公司和電業(yè)局相繼召開專題會議，對實(shí)現(xiàn)“三個不發(fā)生”目標(biāo)，進(jìn)行了全面部署。
進(jìn)入3月份，公司各單位普遍進(jìn)入施工高峰期，作業(yè)現(xiàn)場點(diǎn)多面廣，施工人員眾多，代維設(shè)備操作頻繁，安全生產(chǎn)可控難度增加。一些單位安全管理存在薄弱環(huán)節(jié)，責(zé)任落實(shí)不到位、規(guī)章制度執(zhí)行不嚴(yán)、安全措施不嚴(yán)密。因此，做好春檢期間安全生產(chǎn)工作，保證安全生產(chǎn)平穩(wěn)有序，對于實(shí)現(xiàn)“三個不發(fā)生”目標(biāo)，[文章來源：kt250.com]確保電網(wǎng)安全，全面完成全年安全生產(chǎn)任務(wù)，至關(guān)重要。公司決定開展“三個不發(fā)生”百日安全活動，是貫徹上級要求的需要，是進(jìn)一步凝聚公司上下力量，確保安全生產(chǎn)平穩(wěn)有序的重要舉措，深入開展“安全生產(chǎn)年”活動的具體體現(xiàn)。公司各子分公司領(lǐng)導(dǎo)班子一定要充分認(rèn)識開展百日安全活動的重要意義，把思想和行動統(tǒng)一到公司的部署上來。
二、準(zhǔn)確把握百日安全活動的目標(biāo)和重點(diǎn)
開展百日安全活動，目的非常明確，就是要通過活動的方式，動員全體員工，提高對安全生產(chǎn)的注意力，嚴(yán)格落實(shí)公司安全工作部署，切實(shí)履行各級人員安全責(zé)任，強(qiáng)化施工現(xiàn)場安全管理，堅決防止發(fā)生人身傷亡事故和惡性誤操作事故，確保全年安全生產(chǎn)工作夯實(shí)基礎(chǔ)。
為扎實(shí)推進(jìn)活動開展，公司了活動實(shí)施方案，制訂了《“三個不發(fā)生”百日安全活動重點(diǎn)措施八條》，各單位要以此為抓手，把握安全生產(chǎn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，認(rèn)真抓好貫徹落實(shí)。要通過活動的開展，重點(diǎn)加強(qiáng)三個方面的工作：
一要切實(shí)抓好領(lǐng)導(dǎo)干部和管理人員到崗到位。加強(qiáng)安全生產(chǎn)工作，領(lǐng)導(dǎo)干部和管理人員至關(guān)重要。公司各級主要負(fù)責(zé)人是安全生產(chǎn)的第一責(zé)任人，必須對本單位的安全工作負(fù)總責(zé)，切實(shí)抓好安全生產(chǎn)工作。各分管領(lǐng)導(dǎo)、副職，各職能部門，都要按照各自職責(zé)分工，切實(shí)負(fù)起責(zé)任，確保各級安全生產(chǎn)責(zé)任制落實(shí)到位。公司安全生產(chǎn)要在抓基層班組建設(shè)，發(fā)揮一線班組長、工作負(fù)責(zé)人、作業(yè)人員工作積極性、主動性上下功夫。
二要突出加強(qiáng)安全生產(chǎn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)風(fēng)險管控措施。要認(rèn)真總結(jié)安全生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，用流程節(jié)點(diǎn)風(fēng)險控制的思想，系統(tǒng)梳理安全生產(chǎn)組織流程，抓住流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，落實(shí)風(fēng)險管控措施，下大力氣實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)由事后處置向事前預(yù)防、事中控制轉(zhuǎn)變。嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)規(guī)定，嚴(yán)把現(xiàn)場安全關(guān)、質(zhì)量關(guān)。推行項(xiàng)目、班組日前工作準(zhǔn)備會制度，全面分析現(xiàn)場作業(yè)的危險點(diǎn)和控制重點(diǎn)，確保各項(xiàng)安全要求和技術(shù)措施在現(xiàn)場工作中有效落實(shí)。加強(qiáng)作業(yè)現(xiàn)場安全管理，尤其要加強(qiáng)小型作業(yè)現(xiàn)場、搶修作業(yè)現(xiàn)場風(fēng)險控制，嚴(yán)格執(zhí)行安全規(guī)程，深入開展反違章，嚴(yán)肅查糾管理違章、行為違章和裝置違章現(xiàn)象。
三要全面落實(shí)“三個不發(fā)生”各項(xiàng)措施。各單位要按照公司統(tǒng)一部署，將“三個不發(fā)生”具體措施落到實(shí)處。當(dāng)前，要突出抓好防人身事故和惡性誤操作事故措施的落實(shí)，認(rèn)真組織作業(yè)風(fēng)險辨識和預(yù)控，嚴(yán)格執(zhí)行作業(yè)前技術(shù)交底、安全交底，按照標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)開展工作。針對危險性、復(fù)雜性和難度較大的施工項(xiàng)目，要認(rèn)真執(zhí)行現(xiàn)場勘察制度，嚴(yán)肅工作方案審批要求。
1.農(nóng)村勞動力的基本情況。目前，我市共有農(nóng)村勞動力617878人，30歲以下的占28.3%，31-40歲的占30.3%，41-50歲的占27.9%，50歲以上的占13.5%；小學(xué)及以下文化程度182668人，占29.6%，初中文化程度418962人，占67.8%，高中及以上文化程度16248人，占2.6%。
2.轉(zhuǎn)移地域。我市農(nóng)村轉(zhuǎn)移就業(yè)流向呈現(xiàn)多渠道。隨著國家西部大開發(fā)戰(zhàn)略的深入推進(jìn)，東部發(fā)達(dá)地區(qū)企業(yè)資本西進(jìn)漸成氣候，各地對產(chǎn)業(yè)工人需求猛增，農(nóng)村勞動力外出的選擇余地加大，流向分散。與此同時，由于我市經(jīng)濟(jì)形勢向好，各種類型的企業(yè)分別在我市落地和我市個體私營經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，對本地農(nóng)村勞動力的需求呈明顯上升趨勢，一部分農(nóng)村勞動力在域內(nèi)實(shí)現(xiàn)了就業(yè)，使我市農(nóng)村勞動力就地就近轉(zhuǎn)移就業(yè)的比重逐步加大。還有一部分農(nóng)民從黨的農(nóng)村政策中得到實(shí)惠，不愿意離鄉(xiāng)務(wù)工。
3.轉(zhuǎn)移方式。我市農(nóng)民外出務(wù)工以有組織輸出為主，以傳統(tǒng)的血緣、地緣、人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)為輔，由季節(jié)性、臨時性務(wù)工向常年性務(wù)工轉(zhuǎn)變。
4.轉(zhuǎn)移結(jié)構(gòu)。青壯年是轉(zhuǎn)移勞動力的主力軍，現(xiàn)在農(nóng)村青年外出打工掙錢已成為一種趨勢。另外由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)更喜歡用有文化、懂技術(shù)的年輕勞動力，他們已成為勞務(wù)輸出的主力軍。
二、我市農(nóng)村勞動力轉(zhuǎn)移就業(yè)工作存在的問題
1.輸出人員的素質(zhì)普遍偏低。由于務(wù)工者初中及以下文化程度占務(wù)工總?cè)藬?shù)的87.4%，經(jīng)過培訓(xùn)具有職業(yè)技能的不足10%，這就決定了我市大多數(shù)外出務(wù)工人員只能從事一些技術(shù)要求低的工作，這也決定了他們所從事的大多為技術(shù)水平要求不高、收入較低的勞動密集型行業(yè)和服務(wù)業(yè)，且工作缺乏穩(wěn)定性。
2.域外勞務(wù)輸入基地大都處于松散狀態(tài)。全市各地的跨省勞務(wù)輸出機(jī)構(gòu)大部分比較松散、運(yùn)作得不夠規(guī)范，大都處在用電話遙控的狀態(tài)。大多數(shù)就業(yè)信息只能靠電話與域外聯(lián)系。
3.農(nóng)民工的權(quán)益維護(hù)與農(nóng)村勞動力穩(wěn)定轉(zhuǎn)移的要求不相適應(yīng)。一是用工合同簽訂不普遍，農(nóng)民工與企業(yè)簽訂勞動合同的比例偏低。二是社會保險覆蓋面窄。三是隨遷子女就近入學(xué)困難，一些學(xué)校要收取數(shù)額不小的贊助費(fèi)。四是一些地方留守老人的贍養(yǎng)和留守兒童的教育和管理出現(xiàn)困難。
4.農(nóng)村勞動力轉(zhuǎn)移的管理服務(wù)體系與統(tǒng)籌城鄉(xiāng)發(fā)展的要求不相適應(yīng)。主要表現(xiàn)為服務(wù)體系不夠完善，縱向到村、橫向到各農(nóng)民工集聚地的服務(wù)體系尚未建立健全。我市村級就業(yè)服務(wù)平臺還處于無專職機(jī)構(gòu)、無專職人員、無專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的“三無”狀態(tài)，服務(wù)工作未能跟上農(nóng)村勞動力轉(zhuǎn)移就業(yè)工作發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要。
三、農(nóng)村勞動力轉(zhuǎn)移就業(yè)工作的對策
1.建立健全組織機(jī)構(gòu)，完善工作機(jī)制。我們各級政府和有關(guān)部門要把農(nóng)村勞動力轉(zhuǎn)移工作擺上議事日程，引導(dǎo)幫助農(nóng)村勞動力合理轉(zhuǎn)移。一是要有專門的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，配備專職工作人員，要分工明確，協(xié)調(diào)配合，形成合力，確保農(nóng)村勞動力轉(zhuǎn)移工作扎實(shí)深入開展。二是要建立健全村級就業(yè)服務(wù)平臺。我們要加大投入力度，健全村級就業(yè)服務(wù)平臺，做到有辦公場所、有專職工作人員、有專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，把勞動力資源數(shù)據(jù)庫建到村級，按年齡結(jié)構(gòu)、性別、文化程度、技術(shù)特長和求職意向分類登記造冊，為有計劃輸出提供可靠依據(jù)。
如何防范“過勞死”呢？
規(guī)律作息。工作、休息時間要形成規(guī)律。
合理飲食。多吃含蛋白質(zhì)、脂肪和豐富的B族維生素食物，如豆腐、牛奶、魚肉類，多吃水果、蔬菜。
主動休息。每天留出一定時間休息，如聽音樂、繪畫、散步等，以解除生理疲勞。
每年體檢。“過勞死”前五位直接死因是：冠心病、主動脈瘤、心瓣膜病、心肌病和腦出血。職場白領(lǐng)最好每年做一次體檢，防患未然。
適當(dāng)運(yùn)動。如跑步、打球、騎車、爬山等，每周至少進(jìn)行三次。
（摘自《中國消費(fèi)者報》聶國春／文）
缺覺一族如何補(bǔ)覺
工作忙、壓力大，要天天保證充足睡眠，難之又難。于是，周末和節(jié)假日補(bǔ)覺，就成了都市人不得已的選擇。但補(bǔ)覺補(bǔ)不好，會適得其反，你知道怎么補(bǔ)覺嗎？
首先，中午補(bǔ)覺不宜長。午飯后，小睡15―30分鐘，就可以很好地補(bǔ)充睡眠。午覺不能睡太久，否則會影響晚上睡眠。
其次，周末補(bǔ)覺不能多。每晚睡眠時間應(yīng)掌握在十小時內(nèi)，且最好是在晚上12點(diǎn)前到第二天10點(diǎn)前。周末補(bǔ)覺有一忌：不吃早餐。
補(bǔ)覺只限于短時間睡眠缺乏，如果持續(xù)數(shù)十天睡眠不夠，會使身體處于極度疲憊狀態(tài)，這種傷害是補(bǔ)覺補(bǔ)不回來的。所以，平時最好建立一套規(guī)律就寢程序。
（摘自《彭城晚報》周愛田／文）
辦公族十大減壽飲食習(xí)慣
不吃早餐。不吃早餐者平均壽命比吃早餐者少活2．5歲。對策：早餐食物盡量可口開胃，干稀搭配。
晚餐太豐盛。易肥胖多病、失眠。對策：晚餐要早吃、要素吃、要少吃。
嗜飲咖啡。易患心臟病。對策：少喝。
喜好生食。導(dǎo)致各種寄生蟲病。對策：新鮮蔬菜涼拌，酌量加醋，少放鹽。
水果當(dāng)主食。造成人體缺乏蛋白質(zhì)等物質(zhì)。對策：減少水果，增加主食。
進(jìn)食速度過快。加重腸胃負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致肥胖。對策：盡可能讓牙齒和舌頭動慢一點(diǎn)。
飲水不足。誘發(fā)腦血管及心血管疾病，影響腎臟代謝功能。對策：多喝水，勤上洗手間。
經(jīng)常飲酒。影響肝臟、生殖。對策：少飲，要飲以飲紅葡萄酒為佳。
餐后吸煙。飯后吸一支煙，中毒量大于平時吸十支煙的總和。對策：戒煙。
保溫杯泡茶。使茶堿大量滲出。對策：換杯子。
（摘自《深圳特區(qū)報》）
“白骨精”小心壓力成癮
激烈競爭讓不少職場人像高速馬達(dá)：超時工作，睡眠不足，沒有休閑……然而，有不少人一方面大叫壓力太大，一方面又恐懼閑適的生活，每天都努力把自己累趴下，出現(xiàn)壓力成癮傾向。壓力成癮就是對工作壓力上癮，這是一種病態(tài)心理，這種沉溺行為會將生命提前燃盡。
五招緩解壓力成癮。
第一，對壓力要有清醒認(rèn)識。不妨立刻停下手上工作，默念“我不做，看能把我怎樣”，你會發(fā)現(xiàn)，沒有你，世界照樣運(yùn)轉(zhuǎn)。
第二，分清事情的輕重緩急。比如下周末公司郊游需要帳篷，非要今天去超市把它買回來不可嗎？
第三，不做完美主義者。面臨問題時，應(yīng)考慮一下這件事的意義究竟有多大，然后再去做。
（一）中原民俗文化對民族精神的塑造 中原民俗文化是區(qū)域文化的一種，是辛勤的中原人民在各個歷史時期的生態(tài)、文化、歷史背景下所創(chuàng)造出來的，經(jīng)過了漫長歷史的發(fā)展、創(chuàng)新、累積、傳承，是中原文化極其重要的組成部分。研究一個民族，可以從它的民俗文化入手，民俗文化包羅萬象，涵蓋了一個民族生產(chǎn)、生活的方方面面，從衣食住行到社會生活、家庭關(guān)系、社會結(jié)構(gòu)、道德禮儀、精神生活、信仰宗教、服裝服飾等諸多方面無所不有。絢爛的中原民俗文化是中原文化的結(jié)晶，對中國民族文化有著深刻的影響，是華夏文明的搖籃。勤勞的中原人民在幾千年的生產(chǎn)生活中形成了諸多習(xí)俗，經(jīng)過歷史的傳承，成了今日的中原民俗文化。
中原民俗文化是中國民俗文化的根源，中原地區(qū)曾經(jīng)長期為中國的文化政治經(jīng)濟(jì)中心，民俗文化對外傳播，又不斷地吸收優(yōu)秀的文化、豐富中原民俗文化，使之不斷枝繁葉茂，成為了華夏文明的基礎(chǔ)，有著強(qiáng)勁的民族精神源動力。如中原民俗文化中的女媧神話，我們民族中把大地當(dāng)作母親，那種“地母意識”“補(bǔ)天情結(jié)”，是中原先祖?zhèn)儗τ诰衽c物質(zhì)世界的一種探索成果，也是中華民族信仰的情感認(rèn)同與民族意識的體現(xiàn)，它為中華民族的存在與強(qiáng)大提供了精神源起，為民族凝聚力提供了強(qiáng)大的基石。
（二）中原民俗文化對個人精神的塑造 中原民俗文化的精神內(nèi)涵廣泛體現(xiàn)在人們的日常生活之中，體現(xiàn)了我們民族的文化個性，也是民族精神的一種外在反映，中原民俗文化通過一種潛在的強(qiáng)大力量，將民族的優(yōu)秀精神品質(zhì)通過生活方式，影響、引導(dǎo)著我們的價值觀與民族意識，全面塑造著個人與民族的精神品格，如堅毅不屈、獨(dú)立自主、不畏強(qiáng)權(quán)、勇敢追求、愛好和平、生生不息等諸多品質(zhì)。
如著名的傳說故事“愚公移山”反映的就是人們不畏懼困難、日復(fù)一日改造困難、最后戰(zhàn)勝困難的故事，這為個人不畏艱難的品質(zhì)塑造提供了生動的范本，改造了無數(shù)面對困難的懦夫，也改造了民族的整體素質(zhì)。另外的故事傳說“大禹治水”反映的則是舍己為公的做事原則。這些生動的民俗故事對于個人、團(tuán)體都有著潛移默化的影響動力，最后形成一種正能量的精神追求。
（三）對中原民俗文化的傳承 中原人民很早就注重文化的傳承，很多祭祀儀式的形成就是如此，伏羲發(fā)明八卦，教人漁獵、馴養(yǎng)家畜；燧人氏發(fā)明用火；神農(nóng)氏創(chuàng)立農(nóng)業(yè)，教人定期種植、收獲……不只是民俗如此，這些文明創(chuàng)造先祖也是官方祭祀供奉的對象。敬天法祖觀念還表現(xiàn)為民眾對自家祖先的崇拜和祭祀。這些都是文化的傳承的一種形式。只有傳承了，才能使優(yōu)秀的文化成果得以流傳，效法古人的優(yōu)秀文化的精華的一面，才能使我們少走彎路，才能使我們在原有優(yōu)秀文化上有所創(chuàng)新，有所發(fā)展。我想這也是建立中原民俗產(chǎn)業(yè)教育基地的另外一個意義所在吧。
（四）對中原民俗文化物品的保護(hù)與對河南旅游發(fā)展的促進(jìn) 建立中原民俗文化產(chǎn)業(yè)教育基地，可以有效地保護(hù)、保存、收集有價值的中原民俗文化物品，促進(jìn)中原民俗文化的發(fā)展，豐富民俗文化物品的收藏與保護(hù)。
另一方面，民俗文化產(chǎn)業(yè)教育基地也可以促進(jìn)河南文化旅游的發(fā)展，河南省中原文化源遠(yuǎn)流長，民俗文化是無形的旅游文化資源，在旅游開發(fā)中能夠凸顯它重要的人文價值，對中外游客都能形成強(qiáng)大的吸引力。并且民俗文化旅游也是一種高層次的人文旅游，能滿足旅游者更高的審美與精神上的需求。因此，中原民俗文化教育基地也可以豐富河南旅游業(yè)的發(fā)展，使河南經(jīng)濟(jì)更加多元化。
二、建設(shè)中原民俗文化產(chǎn)業(yè)教育實(shí)踐基地的措施
中原民俗文化產(chǎn)業(yè)近年來一直頗為紅火，比如現(xiàn)在年輕人結(jié)婚都要找禮儀公司，這背后有巨大的經(jīng)濟(jì)利益，形成了婚慶相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈；在清明節(jié)、陰歷七月十五、十月初一的鬼節(jié)以每月的初一、十五大街小巷賣陰鈔冥紙的比比皆是。這些也都形成了巨大的產(chǎn)業(yè)鏈，此外，各個地方每月三次的集會也是民俗文化產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的民示臺，但這一切，都是歷史形成的，是自生自長的，是人們的一種潛意識必須做的事情，沒有相關(guān)專家指導(dǎo)，也就是說，民俗專家和基層的民俗文化產(chǎn)業(yè)是不相干的，沒有有機(jī)融合在一起。而大部分農(nóng)村沒有專業(yè)的紅白事主持人，都是邀請那些見過場面的、口才較好的、聲音洪亮而且兒女雙全、父母健在的人來擔(dān)當(dāng)。他們的文化水平大多不高，這些主持技能，也只是簡單沿襲而已，所以不夠?qū)I(yè)。因此要想民俗文化產(chǎn)業(yè)代代傳承下去，還必須培養(yǎng)接班人。
（一）依托中原高校群，建設(shè)中原民俗文化產(chǎn)業(yè)基地。各級學(xué)校都要建設(shè)民俗文學(xué)網(wǎng)站，根據(jù)所在學(xué)校的學(xué)生特點(diǎn)，開展形式多樣的民俗文化教育活動。中原本科院校都要結(jié)合市場需要開設(shè)民俗研究所。目前據(jù)我所知只有河南大學(xué)開設(shè)了中原民俗與文化研究所，黃淮學(xué)院開設(shè)了中原民俗與傳統(tǒng)文化研究中心，假如其他本科院校，如商丘師院、南陽師院、安陽師院、周口師院等幾十所本科院校都和當(dāng)?shù)氐幕閼c禮儀公司聯(lián)合開設(shè)相關(guān)民俗文化研究，專家與市場結(jié)合，既能做好民俗文化研究，又能創(chuàng)收。中原職業(yè)技術(shù)院校及中專學(xué)校也應(yīng)成為民俗文化產(chǎn)業(yè)教育基地。開設(shè)民俗文化相關(guān)專業(yè)，如婚慶禮儀專業(yè)，開設(shè)婚禮主持、新娘化妝等相關(guān)課程，也可開設(shè)現(xiàn)在社會需求量很大的殯葬專業(yè)。
（二）政府應(yīng)開設(shè)專門的民俗學(xué)校。北京的明園大學(xué)國學(xué)院、濟(jì)南的民俗文化學(xué)校都辦得有聲有色，可諾大的中原卻沒有一家民俗?？茖W(xué)校，所以建議政府多開幾所民俗專科學(xué)校，可開設(shè)編中國結(jié)專業(yè)、豫劇專業(yè)、中國畫專業(yè)、面雕石雕專業(yè)、篆刻專業(yè)、剪紙專業(yè)、中國書法專業(yè)、民俗攝影專業(yè)。
（三）政府每年應(yīng)主動在不同地點(diǎn)承辦民俗文化節(jié)若干次，這樣每個活動場地都變成了民俗文化產(chǎn)業(yè)基地。這些民俗文化節(jié)結(jié)束之后，在百姓心中種下一顆種子，這些種子會生根發(fā)芽長大，從而代代相傳。
國慶期間，武陵山區(qū)的村民丁祥威可忙壞了。由于當(dāng)?shù)卣?guī)定國慶之后禁止隨便擺酒，村民們都爭著在國慶節(jié)期間將撒出去的份子錢收回來，他每天要參加四五個宴席。
千里之外的安徽六安，小伙馬俊中一直在上海工作，今年國慶節(jié)回到老家本想清靜一下，不想?yún)s更加忙碌：“國慶7天，我有4天都在參加喜宴，還有3天在去參加喜宴的路上?！?/p>
新華社記者在中西部農(nóng)村采訪了解到，村民們節(jié)假日不得不應(yīng)付無窮盡宴請的現(xiàn)象非常普遍?！稗r(nóng)村擺酒名堂很多，大體上可以用‘三生（升）三事’來概括：三生（升）即生日、生子、升學(xué);三事指婚事、喪事、雜事，前兩個事好理解，后面的雜事包含內(nèi)容就多了，購車、買房、搬家等，只要想辦，就有理由辦?！倍∠橥f。
三峽庫區(qū)一村支部書記趙祥瑞透露，村里一村民考了駕照，竟然也辦起酒席來。
皖北基層大學(xué)生村官張寧告訴記者：“一些農(nóng)民長期在這種不良風(fēng)氣影響下，開始變得只看錢不認(rèn)人，認(rèn)為隨禮多就是把自己看得重，給的少就是不給面子，相互之間還會因利益不平衡而產(chǎn)生矛盾?！?/p>
無法承受的禮金
丁祥威清晰地記得：20年前辦酒席講的是人情，那時候送雞送蛋，送米送面，禮輕情義重。“現(xiàn)在，辦酒席講的是份子錢，再窮也要把份子錢湊足，禮金已經(jīng)成為村民沉重的負(fù)擔(dān)?！倍∠橥f。
他給記者算了一筆賬：自己每年至少要參加40次左右酒宴，每次禮金最少100元，一般200～300元，多的500～1000元，平均1年要在這方面花費(fèi)萬元以上。“我的交往面還是窄的，有些人家一年要隨三四萬元?！倍∠橥f，農(nóng)村人一年種莊稼的收入也不過萬把塊錢，還不夠交份子錢的。
西部某貧困縣的一位村干部告訴記者，往年每個暑假，他光升學(xué)酒要吃二三十席，光禮金就要送四五千元。
占明是安徽省阜陽市人，去年剛從大學(xué)畢業(yè)，開始了自給自足的生活。近來他發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)濟(jì)越發(fā)吃緊，算一算開銷才發(fā)現(xiàn)，罪魁禍?zhǔn)拙褪恰摆s人情”。在他看來，“趕人情”已經(jīng)不是為了情，而是為了錢、為了面子、為了不吃虧，儼然成了“趕錢情”。占明說，剛剛過去這一個月就有4個同學(xué)結(jié)婚、一個同學(xué)寶寶滿月，工資幾乎無存，經(jīng)常吃泡面，要不就到父母那里蹭飯，感覺經(jīng)濟(jì)怎么都獨(dú)立不起來。
除了你來我往這種正常的酒宴，在相對封閉的農(nóng)村地區(qū)，要獲得辦事方便或是一些稀缺性資源，一些農(nóng)民還將“趕人情”視為“敲門磚”，通過參加基層干部的酒宴來達(dá)到某種目的，這給本來就愈演愈烈的隨份子、趕場子更添了不少“灰色”意味。一些村民告訴記者，雖然平時沒怎么和村干部接觸，但是不去怕得罪了村干部，導(dǎo)致一些惠農(nóng)補(bǔ)貼、補(bǔ)助無法享受。既然去了，人家是村干部，份子錢少了，豈能看上眼？
身不由己的游戲
重慶萬州區(qū)走馬鎮(zhèn)走馬社區(qū)黨支部書記向秀發(fā)說，人情消費(fèi)玩來玩去，到了最后誰也不賺錢。
安徽安慶某鎮(zhèn)的吳永貴今年50歲，在當(dāng)?shù)亟?jīng)營著小本生意。他和愛人千盼萬盼終于盼到兒子在今年國慶節(jié)成了婚，但這一場婚宴也讓他花光了幾年來的家庭收入。
“一共擺了30桌酒席，請了我們縣城里最好的婚慶公司，婚宴所有的開銷在一起大概花了20多萬元，減去收回的5萬元禮金，大概花了十幾萬元。”吳永貴心疼地說，“我們農(nóng)村人都愛面子，你不擺會被人說、會被看不起，只能硬著頭皮上?！?/p>
主人喊累，客人也喊累，可如此累人的酒席為何無休無止呢？一些村民道出了緣由：大家都覺得這種吃請的風(fēng)氣不好，但是又都沒有辦法，別人請你，你不可能不去，你這次參加了別人的，又覺得不回請就吃虧了，所以找機(jī)會自己也辦酒席。
“很多時候，大家都知道有些人辦酒席是為了收份子錢，但是不去又不行，沒錢借了錢也要去，就怕別人在背后講閑話?！痹谌龒{庫區(qū)某村當(dāng)過村支部書記的楊永生說，許多村民已經(jīng)厭倦了這種游戲，想盡快從沉重的負(fù)擔(dān)中解脫出來。
雖然“趕人情”在農(nóng)村已經(jīng)到了人人累之厭之的程度，但依舊屢禁不絕。究其原因，是人情束縛、社交模式、逐利需要等在起作用，并在加劇鄉(xiāng)風(fēng)嬗變。讓鄉(xiāng)土人情回歸“淳味”，必須建立健康文明的人情交往觀;完善農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施和公共服務(wù)體系，消除農(nóng)民的危機(jī)感;同時，避免灰色消費(fèi)導(dǎo)致的權(quán)錢交易，不要讓人情鉆了基層廉政建設(shè)的空子。
人情、社交、逐利：多重因素加劇鄉(xiāng)風(fēng)嬗變
在《鄉(xiāng)土中國》一書中指出：農(nóng)村是鄉(xiāng)土社會家族制度和家本位的思想孕育出的獨(dú)具特色的社會，它以熟人社會的面孔展示了其人情社會的一面。人情社會具有社會性、規(guī)范性、情感性等特征，隨著社會的發(fā)展，人情像一張在手中不斷編織的網(wǎng)，越來越華麗，但一根線都不能斷。
“這就是說，最為實(shí)際的農(nóng)民之所以愿意如此大方地出份子錢，首先是為了通過人情來建立和維持更廣闊的人際圈，方便自己的生活，擴(kuò)展自己的資源。久而久之，這種人情成為大家都遵守的生活模式，或是變成約定俗成的傳統(tǒng)，反過來又會形成約束力，迫使農(nóng)民遵守并強(qiáng)化它?！卑不沾髮W(xué)社會學(xué)教授范和生分析說。
在他看來，人情固化和異化的束縛是加劇鄉(xiāng)風(fēng)嬗變的首要因素。“受到這種束縛的影響，人們潛意識里會自覺遵守它，無論它是否已經(jīng)變質(zhì)異化，但形式依舊存在，并在相當(dāng)長的時期內(nèi)都堅不可破。”
西南政法大學(xué)教授王安白認(rèn)為，雖然紅白喜事已經(jīng)變味成“先集資再償還”的資金流動，以前作為感情的因素在淡化，經(jīng)濟(jì)利益在強(qiáng)化。但在不少農(nóng)民眼中，老祖宗都是這么辦的、別人家也是這么辦的，于是自己也就必須這么辦，否則就會被邊緣化。真是喜喜相報何時了，子子孫孫無窮盡。
一些農(nóng)村基層干部認(rèn)為，相比城市居民，農(nóng)民社交模式較為單一，獲取資源的途徑較少，但社交需要非常強(qiáng)烈，個體生產(chǎn)、生活保障等相當(dāng)一部分都來源于其家庭、親緣、宗族關(guān)系，這也使得他們必須尋求“趕人情”的方式。
“我給你、你給我;我?guī)湍?、你幫我，在閉塞的鄉(xiāng)村社會，這種你來我往是情感維系最便捷的方式，也是農(nóng)民追求歸屬感的表現(xiàn)。”安徽省社會科學(xué)院社會結(jié)構(gòu)研究中心主任王開玉說。在他看來，隨著農(nóng)民外出務(wù)工帶來的農(nóng)村空心化，集體生活較之于過去越來越淡，互幫互助的組織形態(tài)越來越少，這也是導(dǎo)致各種人情消費(fèi)趁勢強(qiáng)化的原因。
重慶市政協(xié)委員程德安告訴記者，自古以來，紅白喜事都是農(nóng)村人際交往的公共場所，但是隨著大量年輕人外出，農(nóng)村人口結(jié)構(gòu)以及對精神交往的需求已經(jīng)發(fā)生變化，這要求交往形式隨之改變?，F(xiàn)在隨著物質(zhì)水平的提高，感情的成分讓位于物欲的上揚(yáng)，交往成為農(nóng)民的一種負(fù)擔(dān)，盲目求大、求高、求排場，超出了民風(fēng)民俗、精神需求的范疇。
對于灰色消費(fèi)以“趕人情”的名義橫行，不少專家指出，其根源在于互相逐利的需要?！稗r(nóng)民獲取某種稀缺資源利益，如家里要蓋房子需要審批，土地拆遷了多分點(diǎn)房子、申請困難戶等等一系列涉及切身利益的事情，唯一的途徑便是找干部。逢村里有個一官半職的干部家里辦大事，農(nóng)民多上門隨‘大禮’，他們希望可以以小利圖大利，‘趕人情’也就成了他們尋求利益的突破口?！蓖蹰_玉說。
國家行政學(xué)院教授竹立家認(rèn)為，灰色消費(fèi)是改變農(nóng)村紅白喜事本真形態(tài)最重要的因素。農(nóng)村的村委會屬于自治組織，缺少現(xiàn)代性質(zhì)上公共權(quán)力的監(jiān)督，“趕人情”輕易鉆了廉政建設(shè)的空子。
健康、文明“作料”，調(diào)“味”人情往來
王開玉認(rèn)為，農(nóng)民為人情東奔西走，構(gòu)建自己的社會網(wǎng)絡(luò)是為了備不時之需，幫助自己脫離生活、生產(chǎn)的困境，想要解決問題，就需要政府出面，完善農(nóng)村的公共服務(wù)體系，改進(jìn)農(nóng)村公共管理，從體制上消除農(nóng)村居民的危機(jī)感，為農(nóng)民創(chuàng)造不過分依賴私人關(guān)系的客觀條件。
人們的精神生活、情感聯(lián)系無法取締，因此農(nóng)村也不可能沒有“趕人情”，但方式需要改，淳樸的理念要先行。“首先，要提倡勤儉節(jié)約，明文反對鋪張浪費(fèi)，逐步轉(zhuǎn)變大操大辦、互相攀比的不良風(fēng)氣;其次，理念先行，樹立正確的人情消費(fèi)觀，還原本真的互相關(guān)心、互相愛護(hù);第三，考慮引進(jìn)一些新的風(fēng)尚，如節(jié)日送鮮花、賀信、對聯(lián)等人情味更濃的東西，而非金錢的相互交換?！狈逗蜕f。
針對灰色消費(fèi)，竹立家提出，要加強(qiáng)基層廉政建設(shè)，嚴(yán)格遵守八項(xiàng)規(guī)定?！巴瑫r，要樹立農(nóng)村地區(qū)政權(quán)的法理性以維持基層村委會的規(guī)范運(yùn)行，成立村民監(jiān)督委員會以監(jiān)督基層政權(quán)，改變?nèi)饲榇笥诜ǖ幕鶎由鐣B(tài)勢，建設(shè)法大于權(quán)的健康基層政權(quán)?！?/p>
移風(fēng)易俗有新招
“在農(nóng)村每逢操辦紅白喜事，主人多會委托一人統(tǒng)管大小事務(wù)，這人便是村里皆知的‘總管’。用句時髦的話說，‘總管’就是農(nóng)村紅白事的CEO?！敝貞c巫溪縣古路鎮(zhèn)居民曾奇說。
東方誠信培訓(xùn)公司的梁冰總經(jīng)理在職業(yè)經(jīng)理人活動營中，為人事經(jīng)理及人事部門的工作人員支了一招。
面試的過程是由開始、結(jié)束、以及中間的能力評估三個部分組成，從而形成一套完整的招聘方式。
面試的開始部分不容忽視，要選擇適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，有一個好的開場白，緩和一下面試的氣氛。負(fù)責(zé)面試的人員可以先作一下自我介紹，然后對應(yīng)聘者表示感謝，要表現(xiàn)得熱忱、友善，避免給應(yīng)聘者造成過度緊張，再由寒喧逐步轉(zhuǎn)入正題。
在企業(yè)中，對于招聘普通的員工(除高層管理者外)，一般都需考察應(yīng)聘者的溝通與說服力;人際關(guān)系及團(tuán)隊(duì)合作的技巧;動機(jī)與價值觀;專業(yè)技術(shù)知識與技能。這便是面試的中間環(huán)節(jié)，也是最重要的一個環(huán)節(jié)?？陬^溝通能力，就是評價應(yīng)聘者的語言溝通能力，通過與應(yīng)聘者的交談，便可做出大概的評估，可分為出色、可接受、不可接受三種評價的標(biāo)準(zhǔn)。如果要招聘營銷人員，則可以用角色扮演的方式，來考察應(yīng)聘者的說服力。作為一個項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，就必須要具備推理、解決問題、團(tuán)隊(duì)合作等技能。“告訴我你所負(fù)責(zé)的最復(fù)雜或最具有挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目，并對項(xiàng)目進(jìn)行簡單的描述。你在項(xiàng)目中所擔(dān)任什么職位?”“請講述一個你解決過的最復(fù)雜的問題。”這類實(shí)用的問題，有利于對項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行考察。“請簡述你在學(xué)校及畢業(yè)后的主要業(yè)績。”“描述你所發(fā)展的最有創(chuàng)造力的思想”等問題，則可以對應(yīng)聘者的動機(jī)及創(chuàng)新能力有所了解。
在面試結(jié)束后，要問應(yīng)聘者是否還有別的問題，并告訴他(她)馬上可以得到面試結(jié)果，最后不要忘記對應(yīng)聘者表示再次感謝。
有效招聘面試技巧(1)
現(xiàn)代企業(yè)徵聘與甄選員工方法探討
有一位管理學(xué)家曾經(jīng)這樣說：“要了解一所企業(yè)，必先了解其中的人。”換句話說，有怎樣的人，就有怎樣的企業(yè)。這個道理不難明白，企業(yè)是由人組成和管理的，它本身雖然沒有生命，但其架構(gòu)及系統(tǒng)之中卻充滿著各式各樣的人，和由那些人所設(shè)計的工作、所想出的意念、所頒布的政策、所訂立的規(guī)則、所制成的產(chǎn)品和所提供的服務(wù)。研究企業(yè)行為的管理及心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，原來有不少企業(yè)的發(fā)展過程，是與生物的發(fā)展過程有相同的之處，它們會經(jīng)歷四個階段：初生、發(fā)展、成熟、衰退。有些較為幸運(yùn)的公司，可能在進(jìn)入衰退階段之前掌握了一些重新發(fā)展的機(jī)會，而再一次進(jìn)入發(fā)展階段，企業(yè)因而能歷久不衰。
著名的例子有美國的蘭克施樂公司(Rank Xerox)，它在五十年明影印機(jī)之后，公司有突破性發(fā)展，業(yè)務(wù)情況在五十及六十年代極為驕人，傲視美國企業(yè)界。在發(fā)展了一段時間之后公司的產(chǎn)品發(fā)展開始穩(wěn)定了下來，市場也逐漸出現(xiàn)飽和，加上日本公司的激烈競爭，施樂在七十年代的業(yè)務(wù)表現(xiàn)開始漸走下坡，原來的超凡品質(zhì)形象，一下子變成了代表不思進(jìn)取公司的典型，被管理界認(rèn)定必會慢慢步向衰敗。正在千鈞一發(fā)之際，施樂起用了新的高層管理人員，他總結(jié)了當(dāng)時的形勢，認(rèn)為企業(yè)內(nèi)的人的價值取向，并非放在服務(wù)客戶，及為客戶提供優(yōu)良品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)之上，企業(yè)中人仍然留戀過去的光輝歲月，忽略了有斷學(xué)習(xí)和時刻改善的重要性，整個企業(yè)因而墮入了慢性自殺而不自知的境況中，為了令企業(yè)重生，施樂做了重整機(jī)構(gòu)服務(wù)文化的艱巨工作，經(jīng)過八年的努力，公司才能走回正軌，重新生產(chǎn)出一些為市場接受的產(chǎn)品，堪與日本影印機(jī)生產(chǎn)商匹敵，脫離了企業(yè)衰敗的階段。從上述的例子可以看見，企業(yè)發(fā)展的過程，是與人的生長過程有雷同之處。人類生長要經(jīng)過初生、成熟、穩(wěn)定及死亡幾個階段，身體每天都進(jìn)行新陳代謝工作，來保持人的生命及健康。若新陳代謝不協(xié)調(diào)，人的健康便會出現(xiàn)問題。
在新陳代謝的過程中，血液擔(dān)當(dāng)著一個十分吃重的角色，負(fù)責(zé)輸送氧分給身體各組織，并同時收集廢物，送往肺、腎及皮膚等器官，然后排泄出體外。在一所企業(yè)之內(nèi)，資金、機(jī)器及設(shè)備相等于人體中的骨骼、肌肉及各組織器官，而管理者及所有工作人員，便是企業(yè)中的血液，負(fù)責(zé)營運(yùn)及操作企業(yè)內(nèi)的各個部門，讓“化學(xué)作用”產(chǎn)生為企業(yè)出謀獻(xiàn)策，利用各樣資源來達(dá)成目標(biāo)。
一間人才不足的企業(yè)，與一個貧血的身軀一樣，是沒辦法的承擔(dān)沉重的工作;在四肢乏力的情況下他只能有限度地表現(xiàn)自已的才干。若情況惡化下去，他的健康會受嚴(yán)重影響，壽命可能會縮短。
一個貧血的人除了要對付引致貧血的病源外，沒有好好地滋補(bǔ)身體，或是進(jìn)行輸血，才能促進(jìn)身體健康。如同企業(yè)而言，滋補(bǔ)相等于培訓(xùn)及發(fā)展現(xiàn)有的員工，輸血即是從外間招攬人才，以補(bǔ)充本身的不足。滋補(bǔ)身體可以說是一項(xiàng)長遠(yuǎn)的投資而且著重打好基礎(chǔ)，因此絕對應(yīng)該做，但缺點(diǎn)就是欲速不達(dá)，需要長時間才能見效，拔苗助長只會令問題惡化。同樣，進(jìn)行輸血亦有利弊。利處在于節(jié)省時間，弊處則是可能會因?yàn)檠筒煌蛐卵卸舅?，而引起身體組織排斥及不適，到頭來麻煩更多。因此，在輸血給病人之前，醫(yī)護(hù)人員定會進(jìn)行檢驗(yàn)、化驗(yàn)血液及消毒工具，然后才可行事。
如將上述過程放入招聘人才中亦同樣適合，因?yàn)槠髽I(yè)在羅致人才時，為了避免取錄不適合的應(yīng)徵者，一般都會在聘用前先行測試或評量他們。若招聘決定失誤，讓不適合的人進(jìn)入企業(yè)，他不但無法貢獻(xiàn)自己，還會影響企業(yè)原來的人，間接及直接地打擊企業(yè)的表現(xiàn)，與補(bǔ)充新血促進(jìn)新陳代謝的意愿相連。因此，要有效地挑選人才，便成為了企業(yè)中管理者的一個重要課題。
香港人事管理學(xué)會(Hong Kong Limstitute of Personnel Management)在調(diào)查香港名大小企業(yè)的人事管理情況。調(diào)查報告中的資料顯示，現(xiàn)時香港的管理者，百分之九十三在招聘人才時，著重使用面談方法。其他的測試及評量方法，如評量中心、個性測驗(yàn)、智力測驗(yàn)等，仍未被廣泛應(yīng)用。
不少人可能會有一個印象：既然招聘面談管理者，普遍地采用，它一定比其他方法有效。在過去六十年，工業(yè)心理學(xué)的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，上述結(jié)論與事實(shí)不符。一些沒有經(jīng)過仔細(xì)策劃及安排的招聘面談，其平均的預(yù)測效度，只有約0.14。(下表列出了不同方法的預(yù)測效度)不同方法的預(yù)測效度(附錄載有較詳盡的解釋)
傳統(tǒng)招聘面談 0.14
性向測量 0.22-0.33
評量中心 0.25-0.43
工作模擬測驗(yàn) 0.24-0.54
預(yù)測效度越低，意味挑選錯誤的機(jī)會越大。顯而易見，一般的招聘面談，在挑選人才的工作上，存在著不少問題。第一，錯誤的挑選令管理者費(fèi)時失事，到頭來仍不能解決人才問題。第二，招聘成本也白白賠掉，令企業(yè)財政雪上加霜。第三，應(yīng)徵者的條件未被準(zhǔn)確地評量，失去了有效地表現(xiàn)自己的機(jī)會。
為了進(jìn)一步了解傳統(tǒng)招聘面談為什么會這樣沒有效用，心理學(xué)家進(jìn)行了深入的研究，發(fā)現(xiàn)了一些面談陷阱，并且針對性地發(fā)展出一些新的招聘面談方法，來補(bǔ)救傳統(tǒng)面談方法不足。
新的面談方法中，其中一種為“行為描述式面談”，其平均預(yù)測效度高達(dá)0.4。這樣一來，“輸血錯誤”的機(jī)會便大大地降低了;企業(yè)自能更有把握地進(jìn)行有效的新陳代謝的作用，它的健康也因得到保證。
本稿的目的，是在向各前線管理者介紹“行為描述式”招聘面談的設(shè)計及進(jìn)行過程，說明其使用方法及限制，并且引用實(shí)例來印證其成效。管理者在掌握及運(yùn)用這個面談方法之后，便能用更少的時間、更低的成本，及更準(zhǔn)確地招聘適合企業(yè)的人才，從而引進(jìn)新的養(yǎng)分，補(bǔ)充企業(yè)的不足，來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展及更新。
有效招聘面試技巧(2)
徵聘前的準(zhǔn)備工作----職務(wù)分析及訂定職務(wù)要求
在管理者心中，招聘員工加入企業(yè)，是機(jī)構(gòu)新陳代謝和成長的一個必經(jīng)過程。在招聘過程中，管理者的目標(biāo)，主要是挑選合適的才，來為企業(yè)有效地工作。職位可以是既有的，也可能是新增加的。但無論如何，這些需要人來做的工作，對企業(yè)來說不會是可有可無,也不會是隨意怎樣做也可以的工作。簡而言之，管理者對企業(yè)內(nèi)的每一項(xiàng)工作或每一位崗位，都有是有預(yù)設(shè)的目標(biāo)，及有一定的表現(xiàn)期望。
因此，管理者在挑選應(yīng)徵者時，心目中當(dāng)然早有一些要他擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫唬约捌谕谖磥淼墓ぷ鞅憩F(xiàn)水平，否則，管理者便會無所適從，不知道應(yīng)挑選些什么人，才能將工作做得令人滿意。
事實(shí)上，要清楚而且準(zhǔn)確地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因?yàn)椴煌墓ぷ饔胁煌囊?，企業(yè)內(nèi)有不同的部門、不同的職級、不同的工種及不同的環(huán)境。相同的工作崗位，都會因客觀條件的變化，而產(chǎn)生不同的工作范圍，表現(xiàn)水平，及產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)。這三個來自工作的項(xiàng)目，可統(tǒng)稱之為具體的工作要求(Job Requirements)。
若管理者未能掌握崗位的工作要求，那么他在招聘的過程中，便不能挑選人來配合工作，而往往轉(zhuǎn)變?yōu)樘暨x人來滿足他自己的理想或期望。外國有一些調(diào)查顯示，一些管理人喜歡聘用大學(xué)畢業(yè)生，但其實(shí)在那些工作崗位中，有百分之六十五的工作內(nèi)容，是可以由一些沒有大學(xué)畢業(yè)資格的員工輕易的勝任的。此外，若不同的管理者對相同的工作崗位，有不同的工作要求的話，他們在招聘面談的過程中，便會詢問應(yīng)徵者不同的范圍，到頭來可能弄至彼此不能互相比較的地步。
因此，管理及工業(yè)心理學(xué)家一致同意，管理者必須在進(jìn)行招聘面談前，先行掌握一份清楚和具體的工作要求清單，然后才按不同工作崗位的情況，來草擬相關(guān)的問題，這們才能有效地與應(yīng)徵者講通，巨細(xì)無遺地評量他的工作能力、工作態(tài)度及工作表現(xiàn)。協(xié)助管理者清楚及準(zhǔn)確地定出工作要求的方法有很多種，其中最普遍應(yīng)用的工作分析方法有五種，它們是：一、工作表現(xiàn)法(Job Performance);二、實(shí)地觀察法(Observation);三、面談法(Interview);四、關(guān)鍵事件法(Critical Incidents);五、問卷調(diào)查法(Structured Questionnaires)。
五種工作分析方法各有其優(yōu)缺點(diǎn)，在不同的應(yīng)用上各擅勝長。
有效招聘面試技巧(3)
講題：面試前的工作——準(zhǔn)備及擬定問題
完成工作分析之后，管理者對一個工作崗位，便會有充分的了解，尤其較全面地掌握那工作崗位的工作要求，這在挑選應(yīng)徵者的過程中起著巨大的作用。回想第二章所描述的十三種面談陷阱，主要成因是管理者心中沒有什么客觀地給予評價，“各花入各眼”的情況自然會出現(xiàn)，招聘面談的準(zhǔn)確性，亦因而被拖垮。
相對于一般的招聘面談而言，行為描述式招聘面談，為管理者提供了一個系統(tǒng)，有條不紊地一步一步引領(lǐng)著管理者，將繁瑣的工作崗位，像拆洋蔥般一層層地撕開，將工作的基本原鋪陳出來，讓管理者擁有了透視眼，以工作行為做手術(shù)刀，逐點(diǎn)剖析應(yīng)徵者的行為特性，仔細(xì)地檢查他們在從前工作中的表現(xiàn)，來系統(tǒng)化地預(yù)測他在未來工作上的表現(xiàn)，因而大大提高了成功的把握。
現(xiàn)在，我們已經(jīng)懂得工作分析方法，它為行為描述式招聘面談打下也一個堅實(shí)的的基礎(chǔ)，管理者可踏著這片基石，進(jìn)一步針對性的草擬面談中的問題。良好的問題尤如探熱針，它可以使應(yīng)徵者把一些往日發(fā)生的事例，清楚地鋪陳在管理者面前，讓他如穿過時光隧道一樣，目睹當(dāng)時的情況，繼而根據(jù)這些曾經(jīng)出現(xiàn)的行為，來推測應(yīng)徵者日后在工作上的表現(xiàn)。這樣，整個過程便符合了心理學(xué)中“以昔日行為預(yù)測將功贖罪來的行為”的原則了。
當(dāng)然，不良的問題則完全沒有上述的成效，它反而會誤道管理者，好像放了催淚彈般，令人眼花繚亂，花了精神還是看不清楚，正如電腦術(shù)語所謂“垃圾問題徒得垃圾答案”(Garbage in，garbqge out)。故此，草擬良好的問題是進(jìn)行招聘面談前的一個重要步驟。不過，如果管理者在工作分析的過程做足功夫，收集了豐富的關(guān)鍵事件，他在草擬問題時便易如反掌了。
草擬行為描述式招聘面談問題的過程，可分為五個步驟，簡略地綜合如下：
一、決定需要預(yù)測的是應(yīng)徵者的最佳工作表現(xiàn)，還是常態(tài)工作表現(xiàn)。
二、選擇評量方法。
三、草擬發(fā)問范圍及刺探問題。
四、若應(yīng)徵者、剛走出校門，欠缺工作經(jīng)驗(yàn)，需草擬另一些問題來評量他們。
五、將問題分類，在面談的時逐題發(fā)問。
管理者只要根據(jù)上述幾個步驟，必定可以準(zhǔn)備一套良好的問題，來評量及證實(shí)應(yīng)徵者的工作能力。此外，由于不同的工作崗位有與別不同的工作分析，因此具體的問題亦會有所不同，與一般的招聘面談的情況迥異，也是行為描述式招聘面談的特色。坊間的招聘面談手冊及培訓(xùn)班，較難為不同的崗位，個別準(zhǔn)備材料，因此盡管應(yīng)徵者參考了這些資料，也不容易在事前準(zhǔn)備答案，他們唯有說剛剛過去的工作經(jīng)驗(yàn)，加上臨場反應(yīng)，在成竹在胸的管理者面前，坦白回答有關(guān)其過去行為的問題。
在下面，我們會分別說明每一個步驟的方法及要點(diǎn)，并輔以從前使用過的工作崗位為例子，來協(xié)助管理者掌握草擬問題的技巧。
第一步：預(yù)測最佳表現(xiàn)還是常態(tài)表現(xiàn)
應(yīng)徵者在過去及日后的工作表現(xiàn)，可以被區(qū)分成“最佳表現(xiàn)”及“常態(tài)表現(xiàn)”兩類;管理者在評量不同的表現(xiàn)范圍時，應(yīng)使用不同的方法，才能有效的取得可靠的資料，因此管理者的首要工作，便是將一個工作崗位所要求的最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)，清楚及準(zhǔn)確地分開來。最佳表現(xiàn)是指應(yīng)徵者的表現(xiàn)極限水平，即是他能做到最好的是什么水平，下面列出一些具體的最佳工作表現(xiàn)例子：
一、最快打字速度：每分鐘七十二個字
二、最快點(diǎn)鈔速度：每分鐘一百萬元
三、最快奔跑速度：每百公尺九秒八
四、最長連續(xù)工作時間：四十八小時
五、TOEFL最高得分：五百六十分
六、最快書寫速度：一小時三千二百字
七、最高產(chǎn)品質(zhì)量：一萬件中有一件次貨
常態(tài)表現(xiàn)是指應(yīng)徵者在一般情況下的表現(xiàn)水平，即是在正常狀態(tài)下，他會做到什么水平，下面亦有一些具體的常態(tài)工作表現(xiàn)例子：
一、日常與人打掃呼方法：點(diǎn)頭、微笑
二、日常接待客人的行為：鞠躬、問安、請客人坐下
三、每天上班的習(xí)慣：十分鐘前抵達(dá)、吃早餐、看報紙
四、日常接電話的行為：說出自己的姓名、等對方回話
五、日常對客的行為：面無表情、沉默不語
六、日常點(diǎn)鈔速度：每分鐘二萬元正
七、日常打字速度：每分鐘三十字
在管理者眼中，應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)與常態(tài)表現(xiàn)都是重要的，但二者也有分別。舉例而言，除了面部肌肉痙攀的人外，差不多每一個人在待客時，面間的最佳表現(xiàn)都有是可人的微笑。(在拍團(tuán)體照片時，不是每人都有是那么笑容可掬嗎?)但在平日的一般情況下，表現(xiàn)卻不同。有些人眉頭深鎖，有些人較易動怒，也有些人經(jīng)常保持笑容，不是每人都愿意隨時露出這寶貴的笑臉。此外，兩者在工作中起的作用也不同。一般而言，最佳表現(xiàn)多與技術(shù)性及知識性的工作要求有關(guān)，而常態(tài)表現(xiàn)較傾向與人相處、工作習(xí)慣、工作態(tài)度及性格等有關(guān)。為了清楚的分辨兩種表現(xiàn)的范圍，下表綜合了一些例子。
在招聘面談的過程中，管理者毋須用問答形式來評量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)，因?yàn)閼?yīng)徵者本人也未必知道自己的表現(xiàn)極限水平，無從準(zhǔn)確地回答管理者。盡管知道，也可能會夸大其詞。此外，技術(shù)性及知識性的工作要求，可選擇用其他更有效的方法來進(jìn)行評量，不需浪費(fèi)面談時間。管理者應(yīng)在面談的過程中，集中查詢值得的常態(tài)表現(xiàn)范圍，用各式各樣的刺探性問題，來讓應(yīng)徵者描述他在從前工作的與人相處工作習(xí)慣、工作態(tài)度等工作表現(xiàn)維度。
總括而言，管理者在草擬面談問題時的第一項(xiàng)工作，是詳細(xì)地分析工作崗位的工作表現(xiàn)維度，將與最佳表現(xiàn)有關(guān)的技術(shù)性及時性知識性范圍，和常態(tài)表現(xiàn)的范圍清楚地分開，成為兩種用不同方法來評量的工作要求。
最佳表現(xiàn) 常態(tài)表現(xiàn)
一、技術(shù)性工作要求：
輸入電腦
操作計算機(jī)
點(diǎn)算貨品
核對文字
裝配零件
一、與人相處工作要求：
與人接觸溝通
交換意見、立場
共同解決問題、作決定
參與會議、討論
二、知識性工作要求：
算術(shù)運(yùn)算
字詞辯認(rèn)
二、工作習(xí)慣：
工作計劃方法
工作組織及控制
匯報、尋求協(xié)助
-
三、工作態(tài)度：
禮貌、形象
主動性、積極性
按照期限工作
廉潔
有效招聘面試技巧(4)
第二步：選擇評量方法
管理者要準(zhǔn)確地評量應(yīng)徵者的工作能力，需要按照一些準(zhǔn)則來選擇有效的方法，它們包括：
一、先分辨最佳表現(xiàn)與常態(tài)表現(xiàn)。
二、決定兩類表現(xiàn)的相對重要性。
在評量常態(tài)表現(xiàn)方面，招聘面談不失為一個有效方法，但它卻不能好好的地評量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)。為了彌補(bǔ)這個缺口，工業(yè)心理學(xué)家發(fā)展了一些其他的方法，來補(bǔ)招聘面談的不足。這些可用來評量最佳表現(xiàn)的方法是：
一、性向及能力測驗(yàn)(Aptitudes & Ability Tests)：
語文能力、算術(shù)能力、操作能力、分辨能力、閱讀能力、聽寫能力……
二、工作模擬練習(xí)(Job Simulation Exercises)：
分辨工作緩急輕重、訂工作計劃、書寫信件、答覆查詢、審核工作項(xiàng)目……
以上兩種輔助評量方法，可以協(xié)助管理者較為客觀地評量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)，但顯而易見，要運(yùn)用這些方法，必須有額外的資源。這些額外資源，包括在面談前預(yù)留時間，進(jìn)行測驗(yàn)或練習(xí);準(zhǔn)備進(jìn)行測驗(yàn)或練習(xí)的地方及工具;培訓(xùn)人檢查及評分;及在事前發(fā)展那些測驗(yàn)及練習(xí)，或向外間公司購買合適的工具。
如以接待員一職為例，管理者可在招聘面談前，先行安排一個能力測驗(yàn)，來評定應(yīng)徵者下列的技術(shù)性工作能力：
一、廣東話及英語的基本發(fā)音。
二、打字速度。
三、聆聽不同口音的準(zhǔn)確性。
四、核對文字的速度。
管理者可以安排符合基本條件的應(yīng)徵者，一組一組地接受能力測驗(yàn)，通過了測驗(yàn)的應(yīng)徵者才給予招聘面談，來進(jìn)一步評量常態(tài)表現(xiàn)。
有些管理者或許會先行評量應(yīng)徵者的工作習(xí)慣及工作態(tài)度，篩選出符合要求的人，才評量其技術(shù)性及知識性工作能力，挑出其中最好的才聘用;倘若沒有人可通過第二關(guān)，公司便提供職前培訓(xùn)，來協(xié)助應(yīng)徵者取得足夠的技術(shù)性及知識性的表現(xiàn)水平。當(dāng)然，奉行這個程序的公司，它們會認(rèn)為應(yīng)徵者的常態(tài)表現(xiàn)范圍，較其他工作要求重要，因而不惜工本地投資在招聘及培訓(xùn)員工上。保險公司挑選員工，以耐性堅忍為先決條件，而把保險的知識留在培訓(xùn)課程中訓(xùn)練，便是一例。
總括而言，管理者在草擬招聘面談之前，要將最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)分開，然后根據(jù)本身對不同工作崗位的要求，及公司能提供的資源，來選擇評量方法，決定評量程序，及組織評量工作。
第三步：草擬發(fā)問范圍及刺探問題
在面談中合適的提問，可以協(xié)助管理者深入了解應(yīng)徵者的常態(tài)表現(xiàn)。常態(tài)表現(xiàn)維度中，一般包含數(shù)項(xiàng)關(guān)鍵事件，具體地反映了一些有效及無效的工作行為。管理者可根據(jù)這些行為描述式的工作表現(xiàn)，發(fā)出相關(guān)的發(fā)問范圍，以及更具針對性的刺探問題來評量應(yīng)徵者。發(fā)問范圍主要圍繞著工作崗位的重點(diǎn)要求。刺探問題的作用，是要求應(yīng)徵者在重點(diǎn)要求內(nèi)，細(xì)致的描述他的具體行為，以及那些行為帶來的后果及成敗。
舉一個例子，推銷員的其中一項(xiàng)重點(diǎn)工作要求，是與新客戶建立關(guān)系。在這個工作表現(xiàn)給度內(nèi)，其中一落千丈項(xiàng)關(guān)鍵事件，描述了推銷在首次約見一名客戶時該名客戶下忙碌地指導(dǎo)下屬工作，他不大理睬推銷員。這是推銷員面對的一大難題，于是他有耐用性地等待，直至客戶中途小休時，他才有機(jī)會交談。由于推銷員看了整個工作程序，他的推銷建議符合客戶的需要，結(jié)果順利地達(dá)成了一項(xiàng)小交易，與客戶建立了良好的合作關(guān)系。
基于上述的關(guān)鍵事件，我們可以得到一個發(fā)問范圍：
“請你告訴我，在過去六個月內(nèi)，你在接觸新客戶時，曾遇上那一個你認(rèn)為是最難應(yīng)付的困難?”
有了發(fā)問范圍之后，管理者便可以想出一些相關(guān)的刺探問題，來要求應(yīng)徵者描述他的相關(guān)行為。這些現(xiàn)時探問題包括：
一、你在該次推銷過程中，遇到什么困阻?
二、那么，你說了些什么?
三、你做了些什么來克服困阻?
刺探問題與日常談話的問題有顯著的不同。下圖列出了四類問題的性質(zhì)，可讓管理者作為參考。
- 開放式
封閉式
尋求事實(shí)
尋求感覺
甲類問題--開放式/尋求事實(shí)：“你今天早餐吃了些什么?”
乙類問題--封閉式/尋求事實(shí)：“你今天有沒有吃早餐?”
丙類問題--開放式/尋求感覺：“你覺得早餐應(yīng)吃些什么才算健康?”
丁類問題--封閉式/尋求感覺：“你認(rèn)為今天的早餐好吃嗎?”
刺探式問題主要是甲類問題。開放式的發(fā)問，容許應(yīng)徵者發(fā)揮，但也必須圍繞事實(shí)來描述，才符合行為描述式面談的要求。管理者在草擬問題時，可參考上圖的問題分類，減少使用乙、丙及丁類問題。
要完全掌握草擬問題技巧，管理者還必須多作嘗試。
有效招聘面試技巧(5)
第四步為沒有工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)徵者準(zhǔn)備問題
在日常的招聘工作中，管理者有時需考慮聘用一些沒有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，甚至剛畢業(yè)的應(yīng)徵者。若按照前述的方法來刺探這些新進(jìn)之士，他們無論如何搜索枯腸，也是不能答出個所以然。例如不少公司，聘用中五畢業(yè)生來擔(dān)任初級推銷員的工作，那么管理者應(yīng)如何發(fā)問，才能有效地評量他們呢?
首先，我們還是列出推銷員的重點(diǎn)工作表現(xiàn)維度，及其中相關(guān)的關(guān)鍵事件，然后加上一個步驟，將關(guān)鍵事件的背后精神概括出來。例如在“與新客戶建立關(guān)系”一項(xiàng)中，那關(guān)鍵事件的背后精神，在于推銷員鍥而不舍，有耐心地等待客戶休息，加上從觀察中了解客戶的需要，來與客戶建立關(guān)系。據(jù)此，發(fā)問范圍可改變成：
“我們每人都曾經(jīng)與人產(chǎn)生誤解，對方不明白我拉一些做法的作用及原因。請告訴我一件這類確實(shí)不容易處理的事情。”
相關(guān)的刺探問題可以包括：
一、你在說明的過程中，遇上什么困難?
二、你做了些什么，來促進(jìn)雙方了解?
三、你現(xiàn)時與他的關(guān)系怎樣?
這樣一變化，那些沒有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)徵者，也可從日常的生活中，取出實(shí)例來，為管理者描述其中的具體情況。當(dāng)然，生活與工作是不盡相同的，最理想還是要求應(yīng)徵者描述工作上的行為，不過這招“移形換影”仍是符合以過去時行為預(yù)測未來行為的原則，只是行為的背景有點(diǎn)不同，以致預(yù)測的準(zhǔn)確略打折扣而已。
第五步：將問題分類，組成一個模式
草擬面談問題的最后一個步驟，是將不同的問題分類，組成一個系統(tǒng)，編排好問題的次序。由于不同的表現(xiàn)維度中，包含變化萬千的關(guān)鍵事件，因此而發(fā)展出來的發(fā)問范圍及刺探問題，也會牽涉不同的層面，可能形成了雜亂無章的狀況。管理者若隨意發(fā)問，應(yīng)徵者或會被弄至?xí)烆^轉(zhuǎn)向，不同有承先啟后的秩序感。
為了好發(fā)組織問題，管理者可用下列四個方式來將問題分類。
一、近期的直接工作經(jīng)驗(yàn)
二、與工作有關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)
三、教育經(jīng)驗(yàn)
四、與工作有關(guān)的人際關(guān)系經(jīng)驗(yàn)
管理者將問題清楚地分類后，還要組織發(fā)問的程序。管理者要特別留意，他必須給予每名應(yīng)徵者，相同的正面及負(fù)面發(fā)問范圍的數(shù)量。假如你要求張三講述他曾如何處理一次最丟臉的事(負(fù)面)，如何和一名最難相處的同事周旋(也是負(fù)面)，及最近一次給上司褒獎的原因(正面)，便也向李四提問時，保持這二對一的負(fù)正比例，才能保證管理者對應(yīng)徵者的評價，不受題目的類型影響。以下是一個例子：
管理者詢問甲君下列問題：
一、最近曾如何處理一名刁難客戶?
二、如何排解最近一次同事間的糾紛?
三、上次工作危機(jī)發(fā)生的前因后果?
管理者詢問乙君下列問題：
一、昨日發(fā)生了什么?
二、上周三如何會見第一名客戶?
顯而易見，甲君在解答問題時遇上之困難，比乙君大得多，若兩人能力相差不遠(yuǎn)，乙君大有可能取得較高分。管理者只需在組織問題時留意這一點(diǎn)，他是可以輕易地避免這個人為的錯誤。
總而言之，管理者必須將問題分類，按四個模式組織問題，在面談過程中，對應(yīng)徵者一視同仁，詢問相同數(shù)量的正面及負(fù)面的發(fā)問范圍，以確保評量公平，及可將不同人的得分比較。
有些管理者心中可能有一個疑問：應(yīng)徵者在回答時會虛構(gòu)事件嗎?管理者在使用上述的面談方法時，可避免發(fā)問一些內(nèi)容含糊的問題，和因此而引來模棱兩可的答案。面對行為描述式的問題，應(yīng)徵者必須談及他從前的經(jīng)歷而非想象他會怎樣做。這樣，應(yīng)徵者是難以杜撰一些事件來瞞騙管理人的，因?yàn)榭偸菄@過去發(fā)生過的事件，種類極為多樣化，如過去三個月內(nèi)碰到最難應(yīng)付的客人，最近一次與上司爭論工作的情況，春節(jié)前一天在公司內(nèi)發(fā)生的事，上次工業(yè)意外發(fā)生后采取的措施……。除非應(yīng)徵者有臨時編話劇的天才，他實(shí)在難以預(yù)先虛構(gòu)故事，，令管理者相信。而且，若一個人沒有真實(shí)的經(jīng)歷，他很快便會露出馬腳，有“我會……”，而非“我曾經(jīng)……”來回答問題。
總而言之，管理者在發(fā)問了具體的行為描述式問題后，他應(yīng)細(xì)心聆聽?wèi)?yīng)徵者的答案，及觀察他的行為反應(yīng)，這樣便能有把握地判斷應(yīng)徵者的答案，及觀察他的行為反應(yīng)，這樣便能有把握地判斷應(yīng)徵者是還說真話，還是在大話西游!
有效招聘面試技巧(6)
面談前準(zhǔn)備
在面談前的準(zhǔn)備階段，管理者的主要工作，是設(shè)法令自己及應(yīng)徵者放松。顯而易見，兩名陌生人互不相識，開始接觸時難免要花一些時間來適應(yīng)對方，心理壓力自然比平常時大。應(yīng)徵者投函應(yīng)徵，他當(dāng)然希望有被取錄的機(jī)會，為了要表現(xiàn)得最好，他必定會較為刻意地打扮一下，及十分注意自己的禮儀，精神亦會因而緊張起來。管理者也不例外，因?yàn)椴⒎敲恳晃还芾碚叨冀?jīng)常要進(jìn)行招聘面談，他一方面希望快一點(diǎn)聘請合適人，一方面害怕技巧生疏，不能從蕓蕓應(yīng)徵者中選出最佳人選，有時不免有患得患失的感覺，精神狀態(tài)也一點(diǎn)都有不放松。
此外，有些管理者喜歡利用招聘面談，來向其他高級同事證明他有高明的面談技巧，或令應(yīng)徵者無言以對的口才，他們可能會發(fā)問一些極難回答的問題，令面談氣氛向負(fù)面方向發(fā)展。也有一些管理者自以為可操生殺大權(quán)，手握尚方寶劍，態(tài)度因而較為倨傲，不樂意用親切友善的行為來與應(yīng)徵者接觸，無形中為面談加壓，令應(yīng)徵者心理負(fù)上額外的擔(dān)子。
以上的現(xiàn)象對招聘面談完全沒有好處，反而會令管理者分心，難以集中精神準(zhǔn)備面談，這樣一為，有經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)徵者便會乘虛而入，帶引管理體制者墮入面談的陷阱，到頭來作出了錯誤的招聘決定。管理者應(yīng)首先要令自己放松，否則他會影響應(yīng)徵者的反應(yīng)，經(jīng)驗(yàn)較淺者會被帶動不由自主地緊張起來，而經(jīng)難豐富者，便有可乘之機(jī)，趁管理者自顧不暇之際將準(zhǔn)備已久的臺詞背誦出來，令管理者覺得自己還可以應(yīng)付，對應(yīng)徵者的印象加深，無形中被人操控了。
下列方法可協(xié)助管理者，在進(jìn)行招聘面談前，令自己平靜下來：
面談前十五分鐘，完結(jié)其他工作，從會議中走出來，或放下手頭上的文件;到洗手間走一趟，整理一下衣裝，慢慢地走回辦公室。
取出應(yīng)徵者的資料，翻看一遍，不要強(qiáng)逼自己記憶，只需記著姓名，便足以順利地打開話匣。
將原先擬好的面談問題，放入檔案夾內(nèi)，現(xiàn)翻看“面談評量表”(詳見第十章)，重溫要在面談中了解的各個工作表現(xiàn)、維度。
若面談室沒有紙和筆，準(zhǔn)備兩枝筆及一些紙張。
準(zhǔn)備名片，應(yīng)徵者可能會索取。
開始面談前，心中念一遍：“我已準(zhǔn)備好了。”向自己微笑，然后請人通知應(yīng)徵者準(zhǔn)備。
一般而言，應(yīng)徵者會比管理者較為緊張，一些不善于控制自己情緒的人，表現(xiàn)會因此而大大地失準(zhǔn)。管理者也許以為，他看看應(yīng)徵者如何在面對陌生人的壓力下作出反應(yīng)，會有了解其日后的工作表現(xiàn)。但實(shí)際的情況是，公司中只有很少數(shù)崗位的工作，是要求員工在陌生人前有敏捷得體的反應(yīng)，大多數(shù)工作都會與“處變表現(xiàn)”無關(guān)。管理體制者大可翻閱前面的工作分析，便會明白卷中道理。倘若你主持的面談往往使那些處變不驚的人勝出，那么你的機(jī)構(gòu)便未必有其他特長的成員了。所以為了較為準(zhǔn)確的評量應(yīng)徵者的日常工作表現(xiàn)，管理者應(yīng)千方百計令他感到舒服自在，從而漸漸適應(yīng)了面談的氣氛，將自己發(fā)揮出來。
令應(yīng)徵者放松的工作，應(yīng)在面談開始前，而非在面談過程中運(yùn)用，否則應(yīng)徵者陣腳已亂，要重新鎮(zhèn)定下來并非易事。我們在下面簡單列出一些方法，可協(xié)助應(yīng)徵者放松自己：
一、通知應(yīng)徵者來面談時，除了要清楚說明日期、時間及地址外，還要說明下列事項(xiàng)：
1.向誰人報到
2.帶什么證明文件、附加資料
3.公司聯(lián)絡(luò)電話
4.重申他應(yīng)徵的崗位名稱
二、預(yù)早知會接待員，應(yīng)徵者約在何時到此，應(yīng)往何處等候。
三、預(yù)留房間，讓應(yīng)徵者靜靜地等待，不會被其他訪客及同事騷擾。
四、若需要應(yīng)徵者在面談前填寫資料表或接受技術(shù)性測驗(yàn)，必須預(yù)留充分時間，及準(zhǔn)備有效的文具。
五、徵求應(yīng)徵者的同意，給予飲品。
六、不要讓應(yīng)徵者等候超過十五分鐘。
七、將已接受面談的應(yīng)徵者，與未接受者分開。
八、若管理者希望將面談過程錄音或錄影，必須先行知會應(yīng)徵者，及徵求同意。
一切準(zhǔn)備就緒，招聘面談便可以在壓力最低的情況下開始，雙方的表現(xiàn)都會因而保持水準(zhǔn)
有效招聘面試技巧(7)
講題：招聘面談的利與弊
現(xiàn)代的管理者，在招聘人才時，亦喜歡選用面談方法，來評量應(yīng)徵者。香港人事管理學(xué)會(HKIPM)在一個調(diào)查中發(fā)現(xiàn)香港的商業(yè)機(jī)構(gòu)，仍然十分依賴使用招聘面談，作為挑選人才的主要方法。調(diào)查結(jié)果綜合列于下表：
挑選方法
使用百分比(%)
1 .面談
93
2 .測驗(yàn)
46
3 .查詢咨詢?nèi)思皯?yīng)徵者從前資歷
45
4 .身體檢查
32
5 .其他
1
傳統(tǒng)的招聘面談，確是有一些行政上的優(yōu)點(diǎn)。
一、它節(jié)省了管理者的事前準(zhǔn)備的時間。不少管理者在看過應(yīng)徵者的履歷表后，便立即進(jìn)行面談，然后作出決定。這樣做既省時、又省力、因而很受忙碌的管理者歡迎。
二、管理者覺得它易于掌握。大部分管理者認(rèn)為，他們在崗位上的豐富經(jīng)驗(yàn)，令他們很容易便分辨出應(yīng)徵者是否適合，而無須另行學(xué)習(xí)及運(yùn)用什么特別技巧，因而節(jié)省了培訓(xùn)使用特點(diǎn)方法所需的時間及成本。
三、很多人視它為唯一可靠的方法。由于很多管理者在從前被別人招聘時，他們是經(jīng)過差不多一樣的招聘面談的，而沒有接過其他評量方法，因此他們心中一直認(rèn)為，面談是理所當(dāng)然和唯一有效的招聘方法。
四、它所需的時間較具彈性。招聘面談的時間長短，較其他方法更具彈性，忙碌的管理者便可以按自己的時間表，來延長或縮短面談。這樣一來，他們便會覺得，招聘面談是一種十分方便的方法。
除了上述的方便之外，傳統(tǒng)的招聘面談，其實(shí)有多弊處。它的主要問題在于三方面：
一、它的可靠性不高;
二、它的預(yù)測效度不高;
三、它不符合行為一致辭性原則。
以上問題的原因，大多數(shù)來自面談過程之中，管理者沒有充分地掌握好招聘面談的技巧因而墮入了面談的陷阱，或被那些有豐富面談經(jīng)驗(yàn)，或受過培訓(xùn)的應(yīng)徵者所迷惑，最終作出了錯誤的招聘決定，選用了并非適合的人，徒然浪費(fèi)時間和精神。
心理學(xué)家曾進(jìn)行了數(shù)百個實(shí)驗(yàn)，來研究招聘面談的過程。他們的研究目的，是希望清楚知道是什么因素，在面談過程中發(fā)揮作用，影響著管理體制者作招聘決定。通過這些研究，心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，不少管理者在不自覺情況下，墮入了面談陷阱，令他們糊里糊涂地聘用了不適合的人。
大部分管理者，在過去都是或多或少墮入過面談的陷阱，但這樣并非表示他們稱職。其實(shí)在面談進(jìn)行期間，管理者與應(yīng)徵者是面對面的接觸，彼此在不停的互相影響著;應(yīng)徵者一舉一動，及一言一笑，都有會反復(fù)地刺激管理者的情緒、感覺和價值觀，反過來說，在面談過程中，應(yīng)徵者也不斷地受管理者的行為刺激，而作出各種各樣的他也不能完全控制的反應(yīng)。在這個“互動”的過程中，那些應(yīng)徵高手，便可利用一些行為來引導(dǎo)管理者墮入面談陷阱。
陷阱一：“壞事傳千里”效應(yīng)
在招聘面談過程中，管理者在聆聽?wèi)?yīng)徵者陳述之后，會傾向較為相信負(fù)面性的資料，而交正面性資料的份量調(diào)低。例如，應(yīng)徵者解釋他辭去上一份工作的原因，是他不喜歡沉默寡言的老板，和希望找一找一份更具挑戰(zhàn)性的工作。管理者的腦海中會形成一個印象，認(rèn)為應(yīng)徵者不擅于與內(nèi)向的確良人合作，而較為忽略了他追求更大挑戰(zhàn)性的態(tài)度。
上述現(xiàn)象與俗語所謂“好事不出門，壞事傳千里”吻合，人們對負(fù)面的事物有較深印象，也有興趣知道更多。但在招聘面談時，這個現(xiàn)象會令管理者“偏聽”作出招聘決定時會有偏差。
陷阱二：“大型交響曲”效應(yīng)
心理學(xué)研究指出，人對資訊的記憶能力，與接收的時間性有密切關(guān)系。在面談剛開始時，管理者會受先入為主效應(yīng)(Primacy Effecf)影響，對面談內(nèi)容會記憶較牢。然后，他的記憶會逐漸下降，直至面談完結(jié)前，近因效應(yīng)(Recency Effect)開始生效，他對最后聽到或發(fā)生的事情印象較深。這好像在聽一首大型交響曲時，有些聽眾會集中欣賞開首及結(jié)束丙部分，對中段較為陌生。因此，若應(yīng)徵者懂得在開場白及綜合發(fā)言時多下一點(diǎn)功夫，他取得良好印象的機(jī)會便會提高。相反而言，那些秩序漸進(jìn)，在中段表現(xiàn)良好，但結(jié)束前又歸于平淡的應(yīng)微者，可能會被管理者評為表現(xiàn)平平。
陷阱三：管理者“心中有劍”
調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，不少管理者心中，都有一個理想的應(yīng)徵者形象，或稱為典型。他們或會主觀地認(rèn)為，，應(yīng)徵者必定要高大才能威猛，有美貌才具智慧，或口若懸河大才可吃四方。那么，當(dāng)他們遇見一名高大的應(yīng)徵者時，管理者便會在有意無意之間，從應(yīng)徵者身上發(fā)掘威猛的證據(jù)，將一些原來沒有太大關(guān)連的事件，也接受了下來。
這種現(xiàn)象亦可稱為“光環(huán)效應(yīng)”(Halo Effect)，武俠小說則稱之為“心中有劍”，意思是說，大俠無須手中有劍，他只要心中有劍，也可傷人于百步之外。管理者也經(jīng)常心中有劍，若他認(rèn)為沒有美貌便沒有智慧，那么一名姿色平庸的應(yīng)徵者，便很難突破這個典型，來證明自己的智慧水平。
有些管理者心中的典型是十分具體的，他會在招聘面談過程中，將注意力放在一些他主觀地以為應(yīng)與工作表現(xiàn)或能力有關(guān)的細(xì)節(jié)上，而不是能客觀的地評量一名應(yīng)徵者的工作能力
有效招聘面試技巧(8)
陷阱四：脫線風(fēng)箏現(xiàn)象
有些管理者喜歡在面談時，與應(yīng)征者談一些與工作無關(guān)的內(nèi)容，如業(yè)余嗜好、管教子女方法、時事分析等到等。除非應(yīng)征者將來的工作與這些內(nèi)容有關(guān)，與此否則管理者是在浪費(fèi)時間。
尤其是那些經(jīng)驗(yàn)較淺的管理者，他會因閑談太多而令面談失支方向，讓應(yīng)征者有機(jī)會天南地北胡止一番，像脫線風(fēng)箏般隨處飄，甚至反客為主地帶動著面談，向他喜歡的方向發(fā)展下去。會談結(jié)束時，能夠與管理者談得投契的人盡占優(yōu)勢，而談話甚趣味性的人便給比下去。其實(shí)，若管理才希望知道應(yīng)征者在工作以外的生活情況，他便應(yīng)該好好的利用面談前的時間，仔細(xì)地閱讀應(yīng)征者填寫的個人資料表，而非在面談過程中去了解。
陷阱五：好眉好貌效應(yīng)
各應(yīng)徵者都有不同的個人特徵，如高矮肥瘦、頭發(fā)，有些管理者雖然嘴巴說沒有，卻不自覺地以貌取人，這種做法有個大問題，若招聘面談由幾名管理者共同參與，他們對個人特徵的喜惡，便會出現(xiàn)分歧，要取得客觀準(zhǔn)則來評量個人特征是一件十困難的事。不單如此，若該特征(如美貌、面型)與工作表現(xiàn)其實(shí)無多大相關(guān)，管理者憑此而生的直覺來挑選，自然不會有助找到合適的員工。
有些工作也許需要應(yīng)征者擁有一些特定的個人特征，如身高及體重，這些條件通常會設(shè)定一個范圍，讓管理者在初步篩選時，已將不符合者排除，故此到了面談階段，管理者不該再將精神，放在這些不能定下客觀評量準(zhǔn)則的項(xiàng)目上。
陷阱六：盲俠“座頭市”現(xiàn)象
在面談過程中，有些管理者為了加深記憶，會記錄應(yīng)征者的房產(chǎn)科內(nèi)容。他們作記錄時，通常會犯兩個毛病。第一，管理者在發(fā)問之后，便集中精神聆聽，并且寫下應(yīng)征者的回答，他們的視線會經(jīng)常停留在記錄表上，而非看著應(yīng)征者回答。不少曾接受面談訓(xùn)練的應(yīng)征者，他們心中早已準(zhǔn)備了標(biāo)準(zhǔn)答案，來答復(fù)各樣問題。他們在背誦答案時，身體語言會教人知道，他們不是衷心地訴說，真實(shí)經(jīng)驗(yàn)。因此，管理人必須努力地看，不要像盲俠“座頭市”般只聽不看，而是要全心全意地觀察應(yīng)征者的反應(yīng)行為，來印證他的說話的內(nèi)容，檢查兩者是否一樣。
此外，若管理者只記錄應(yīng)征者的說話的內(nèi)容，而所略了他的行為舉止，在面談結(jié)束后，管理者再翻閱記錄時，他便會難于分辨那些答案相關(guān)不遠(yuǎn)的應(yīng)征者的實(shí)際表現(xiàn)。到那時，他只好憑印象來作決定。
陷阱七：同聲同氣易商量
有些心理學(xué)研究指出，管理者與應(yīng)征者，在態(tài)度上及種族上的類同，與招聘面談的結(jié)果有關(guān)系。若管理者認(rèn)為，應(yīng)征者與他有相同的特人處事態(tài)度，或來自相同的種族，他會傾向作出較高的評價，及建議付出較高的薪金。在經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)征者，便會利用這個情況來自抬身價。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)與管理者有相近之處時，便引導(dǎo)談話集中在該話題上，在取得管理者的好感之后，他便可以提高要求，而不怕影響被錄用的機(jī)會。
陷阱八：以性別印象來作決定
管理者挑選應(yīng)征者時，除了會以個人能力、性格、經(jīng)以等因素作考慮之外，他們還會傾向憑個人對工作崗位的印象來作決定。若管理者覺得他公司的中的秘書多數(shù)為男性，他可能會因而產(chǎn)生一個印象，認(rèn)為男性較適合該公司的秘書職位。這種個人主觀的理解，并不一定來自價值觀，主要是管理者通過觀察而得來的結(jié)論，形成了一種性別歧視。
心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，管理者與應(yīng)征者有相同性別，對挑選的結(jié)果沒有多大影響，他對工作崗位的性別印象，才是一個令管理者不能在面談時客觀地評量應(yīng)征者的因素。因此，不少人認(rèn)為男性才勝任推銷工作，女性才能做秘書，主要因?yàn)楣芾碚咴谔暨x人才時，早已有先入為主的印象，不大愿意招聘與其印象不符的性別的應(yīng)征者，他們(或她們)自然難有表現(xiàn)機(jī)會。
陷阱九：隨意評分難分高下
由于并非經(jīng)常進(jìn)行招聘面談，因此少有作面談前準(zhǔn)備，他們較為隨意地發(fā)問，沒有什么計劃及組織性。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，他們對應(yīng)征者的評分會偏高，評分的分布也較窄，準(zhǔn)確性也因此成疑問。此外，若管理者使用已擬好的指引來進(jìn)行面談，他對應(yīng)征者的評分便會散一點(diǎn)，因而較能區(qū)分適合與不適合的應(yīng)征者。他們給的分?jǐn)?shù)，往往比沒有面談計劃的管理者的評分更嚴(yán)。評分的狹窄分布造成一個問題，就是難以將應(yīng)征者篩選，管理者因而要反復(fù)思量及面談，浪費(fèi)了工作時間，也未必可挑選出合適人選。
陷阱十：心血來潮創(chuàng)新話題
管理者在接見一連串應(yīng)征者之后，可能會感到沉悶或疲倦。有些人心血來潮，想出一些新穎及輕松的話題，來與應(yīng)征者交談。這樣一來，管理者之間便不可能參考別人的面談記錄，因?yàn)樗恢懒硪晃还芾碚呔烤箘?chuàng)新什么問題，來評量應(yīng)征者。
管理者都按照面談大綱來進(jìn)行面談，那么他們對不同應(yīng)征者的評分，便可讓其他管理人參考省卻了再次面談的時間。
管理者在清楚了解上述各式面談陷阱之后，可以針對性的評核自己的缺點(diǎn)，然后運(yùn)用“行為描述式”面談過程來加以糾正。那么，整個招聘面談的可靠性及預(yù)測效度，便可以大大地提高，從而協(xié)助企業(yè)選用合適人才，進(jìn)行有效的新陳代謝作用。
有效招聘面試技巧(9)
講題：審定面試結(jié)果 - 評分及雇用決定
工業(yè)心理學(xué)的調(diào)查研究顯示，若管理者要在進(jìn)行面談時，同時作出招聘決定，他們會傾向早作出決定，大部分管理才會在面談的最初的四分鐘內(nèi)，決定是否招聘該名應(yīng)征者。顯而易見，在四分鐘這么短的時間內(nèi)，不少應(yīng)征者還沒有好好地 熱身 ，有還在努力地適應(yīng)管理者的發(fā)問，管理者就在這時下決定，實(shí)在要冒很大的風(fēng)險。此外，調(diào)查資料顯示，若管理者要在面談中作出選擇，他便會十分留意應(yīng)征者的申請信及履歷表，而非應(yīng)征者的現(xiàn)場行為反應(yīng)。這樣一為，管理者便是評量應(yīng)征者的背景資料，如學(xué)歷、年齡、工作年資等因素，而不是應(yīng)征者在面談時所述的工作行為及工作表現(xiàn)。那么，管理者倒不如放棄面談，從文件上作出比較，然后挑選好了，何必勞民傷財呢?
為了有效地解決上述兩個問題，管理者須將面談階段及決策階段分開。換句話說，管理者不應(yīng)在進(jìn)行面談時，同時評量應(yīng)征者，或作出招聘決定。在進(jìn)行招聘面談時，管理者必須努力地發(fā)問行為描述式問題，然后小心地聆聽、觀察及記錄，有需要時則解答應(yīng)征者的問題，及有禮貌地結(jié)束面談，余下的工作，要待面談結(jié)束后才進(jìn)行。
行為描述式 招聘面談的最后階段——評量及決策可分為五個步驟，整個過程包括：
一、審定各維度之重要性
二、詳細(xì)地記錄應(yīng)征反應(yīng)
三、填妥評量表
四、檢查評分與記錄
五、作招聘決定
第一顯：審定各維度之重要性
管理者在評量應(yīng)征者之前，他道德要思量一下，工作崗位的工作表現(xiàn)維度，是否可以按重要性分類，有些維度，是否比其他的重要。
我們引用接待員的工作分析做例子來說明。
工作崗位：接待員
工作表現(xiàn)維度：
一、按照公司規(guī)定辦事。
二、能迅速及有效地解答來電問題，而非因語言若其他原因延誤了解來電的轉(zhuǎn)達(dá)。
三、熱情地接待訪客，及明白其來訪目的，而不會讓不速之客騷擾同事。
四、有禮貌及清楚地使來訪及來電者明白事情的進(jìn)展情情況，而非半途而廢，及冷漠地拖延工作。
五、主動地工作，及令客人感到滿意，而非在工作上犯錯及拖延工作進(jìn)度。
若管理者認(rèn)為，上述五項(xiàng)工作表現(xiàn)維度的重要性不相伯仲，他便不需為它們定優(yōu)先次序，可以使用沒有加權(quán)的應(yīng)征者評量表，每一項(xiàng)目的分?jǐn)?shù)，會得到均等重視。
若管理者認(rèn)為，有些工作表現(xiàn)維度，較其他的更重要，他便需要先為它們定優(yōu)先次序。管理者可將工作表現(xiàn)維度分作兩類，其一為 必須 ，其二為 可有 。在兩類維度中， 必須類 比 可有類 重要，因此獲分配的分?jǐn)?shù)會較多。換句話說，管理者更重視應(yīng)征者在 必須類 工作表現(xiàn)維度中的行為。
管理者可運(yùn)用表一，來評量沒有加權(quán)(Unweightesd)的工作表現(xiàn)維度。至于表二，則可用來評量經(jīng)過加權(quán)(Weighted)工作表現(xiàn)維度。在表二中， 可有類 的分?jǐn)?shù)被人為地調(diào)低，那么究竟要調(diào)低多少才合適呢?這個體戶問題完全視乎管理者對工作崗位的要求而定。舉一個例，在總部擔(dān)任接待員，與在分公司一個部門當(dāng)接待員，雖然工作崗位相同，但工作要求肯定不分別，管理者在挑選合適人才時，可以按不同的要求，來調(diào)整評量應(yīng)征者的分?jǐn)?shù)比重。
在招聘面談進(jìn)行之前，管理者應(yīng)為每一名應(yīng)征者準(zhǔn)備一份評量表，而且在事前填上工作表現(xiàn)維度，定下不同的重要性，及分配管理者認(rèn)為合適的權(quán)重，才開始進(jìn)行招聘。
表一：應(yīng)征者評量表(沒有加權(quán))
工作崗位：
應(yīng)征者：
管理者：(面談員)
面談日期：
-
>較差表現(xiàn)
-
>中級表現(xiàn)
-
>頂級表現(xiàn)
>工作表現(xiàn)維度
表二：應(yīng)征者評量表(加權(quán))
工作崗位：
應(yīng)征者：
管理者：(面談員)
面談日期：
-
>較差表現(xiàn)
-
>中級表現(xiàn)
-
>頂級表現(xiàn)
>工作表現(xiàn)維度
有效招聘面試技巧(10)
第二步：記錄應(yīng)征者的回答
管理者在準(zhǔn)備了評量應(yīng)征者的表格之后，他便可以開始進(jìn)行招聘面談，用預(yù)先編排妥當(dāng)?shù)男袨槊枋鍪絾栴}，來查詢應(yīng)征者在各個工作表現(xiàn)維度內(nèi)的經(jīng)歷，從而取得有效的資料，預(yù)測應(yīng)征者在未來工作上的可能表現(xiàn)。
由于“行為描述式”招聘面談要求管理者在面談過程中暫不作招聘決定，因此除了發(fā)問之外，他還要細(xì)心的聆聽和觀察應(yīng)征者的言行，并且詳細(xì)地記錄下來，作為面談后的評分依據(jù)。
徵聘面談記錄與一般記錄的要求不同，管理者不能寫下主觀及概括性的及詞，也不應(yīng)將應(yīng)征者說話用自己的文字來描述，而是用：“逐字記錄”方式來寫，若管理者真的不能抄下應(yīng)征者的每一句說話，他也需要記錄下那些與工作表現(xiàn)維度有關(guān)的回覆，其中涉及行為的部分。下面有一些記錄的例子：
一、“我三個月前最忙碌，同時推出四個推銷項(xiàng)目，只有三名助手幫我，連續(xù)兩個星期工作至晚上十時，才趕得及在限期前完工。”
二、“我這樣對客戶說：‘對不起，現(xiàn)時沒有存貨，我可為你預(yù)留下一批貨，你可否留下聯(lián)絡(luò)電話，到時我立即通知你。’之后，客戶說不需要，然后買了另一款產(chǎn)品。”
三、“我將文件打好后，立即跑往大堂，將它交給同事，然后速返往美國，全組人都有松了一口氣。”
逐字記錄應(yīng)征者回答內(nèi)容的目的，是用來將不同的應(yīng)征者的表現(xiàn)予以區(qū)分。很多時候，管理者會在評語上寫下一些詞句，如熱誠有禮、意見中肯、待客態(tài)度不佳、意志堅定等任人演釋的詞匯。若有超過一位應(yīng)征者取得差不多的的評語，管理者解決問題，一則它可喚起管理者的記憶，二則管理者可將不同應(yīng)征者的回答相比較，看看那一個更切合工作的要求，然后才作招聘決定。
有些管理者為了專心地聆聽及觀察，他們在征求應(yīng)征者同意后，會使用錄音機(jī)來協(xié)助記錄。這個方法可確保記錄完整無缺，但管理者也要親手記錄，以免在翻聽時茫無頭緒，不知在何處開始，徒然浪費(fèi)時間找尋。
第三步：填妥評量表
招聘面談結(jié)束后，管理者有禮貌地將應(yīng)征者送走，他便即時根據(jù)面談記錄，來填寫評量表，在每一項(xiàng)工作表現(xiàn)維度上評分。因此，管理者應(yīng)在事前安排面談時，預(yù)留幾分鐘時間，讓自己可獨(dú)自靜靜地評量應(yīng)征者。
“行為描述式”招聘面談的優(yōu)點(diǎn)之一，是它為管理者提供了一套系統(tǒng)化的方法，來盡量客觀地評量應(yīng)有盡有征者，仔細(xì)地看清楚他們是否適合一個工作崗位。若管理者面試后不立即填妥評量表，那么無論他的記錄多么詳細(xì)，他在一段時間，或經(jīng)過幾個面談之后，便對之前的應(yīng)征者表現(xiàn)的記憶，也會逐漸模糊，到最后才評分，豈不是將整個面談系統(tǒng)搞垮了!所以，除非管理者在一段時間后重復(fù)聆聽面談錄音帶，否則他必須在一個面談結(jié)束后，不做任何其他工作。只根據(jù)剛才的面談記錄，來為應(yīng)征者填妥評量表。
管理者在評量一名應(yīng)征者時，盡量不要翻閱其他應(yīng)征者的評量表。他應(yīng)根據(jù)原先訂下的工作要求來評分，而非嘗試在這個步驟中作招聘決定。他要將工作表現(xiàn)維度逐一考慮，每次為一項(xiàng)評分。管理者在評分時，應(yīng)參考面談?wù)叩挠涗洠販貞?yīng)征者的回答重點(diǎn)，留意與該工作表現(xiàn)維度有關(guān)的問題，然后寫下評分。
在評分過程中，管理者要極力避免主觀因素的影響，他要從記錄中找尋證據(jù)，來支持自己切勿憑印象及個人喜好作準(zhǔn)則。若記錄沒有支持證據(jù)，該項(xiàng)工作表現(xiàn)維度便應(yīng)獲低分，管理者在評分時，要竭力保持客觀，腦海中應(yīng)只有應(yīng)征者的行為表現(xiàn)，而非個人相貌、學(xué)歷、身材等到背景資料，否則會嚴(yán)重影響招聘決定的質(zhì)素。注意表一及表二中的“頂級表現(xiàn)”，是指應(yīng)征人在該特征上算是最佳的百分之二十;“較差表現(xiàn)”代表該人在十人中，屬于最差二人中之一。
此外，管理者在填寫評量表時，緊記清楚填上剛才那位應(yīng)征者的姓名，若遺漏了這一點(diǎn)，到頭來這張評量表便會成為廢物。
“行為描述式”招聘面談的關(guān)鍵時刻，是管理者仔細(xì)地為應(yīng)征者評分。一般的招聘面談大都沒有評分這個環(huán)節(jié)，管理者只需寫下一些評語，然后決定是否聘用應(yīng)征者。若那些評語寫得不具體，其他人根本不街道管理者憑什么來作招聘決定。倘若管理者在日后翻看記錄，他也可能會忘記了那些評語的背后意思。
一個有根據(jù)的評分，不單可讓讓管理者在日后翻看評量表時，有參考價值，而且還可將評量表給予其他管理者，讓他們看看那些工作表現(xiàn)的得分，是否適合其他工作崗位的需要。當(dāng)然，其他管理者不通俗將別人的評量表直接應(yīng)用，但可作為初步節(jié)選之用，若發(fā)現(xiàn)有看來龍去脈合適的應(yīng)征者，他們大可進(jìn)一步了解他的背景資料，一旦發(fā)現(xiàn)合適便安排再次面談，來引證應(yīng)有盡有征的能力。
總括而言，管理者在評分時，須緊記下列各點(diǎn)：
一、面談結(jié)束后即時填寫;
二、獨(dú)立地填寫每一份評量表;
三、將工作表現(xiàn)維度逐一評分;
四、參照記錄，引用應(yīng)征者的言行作支持;
五、保持客觀。
第四步：檢查評分與記錄
管理者在完成所在地有的招聘面談后，便差不多也填妥了所有的應(yīng)征者評量表，完成了評分工作。到了這時，他應(yīng)該取出記錄來核對一遍，看看不同的應(yīng)征者則否有相同的回答。若真的有類似的答案出現(xiàn)，管理者還要進(jìn)一步檢查評量表，看看他是否給予相同的評分。
相同的行為表現(xiàn)，應(yīng)該給予相同的評分。換句話說，無論應(yīng)征者是誰，只要他曾作出一些與工作要求符合的行為，管理者便給予高分，反之則給予低分。
此外，管理者還要從評量表中，將一些關(guān)鍵性工作表現(xiàn)維度的評分檢查一下，比較高分者與低分者的答案，重新看看他們的行為表現(xiàn)，是否與評分匹配。若有需要，管理者在此時可調(diào)整評分。
管理者在檢查評分時，須緊記：
一、留意相同的行為表現(xiàn);
二、比較高分與低分者的行為表現(xiàn);
三、查看記錄找出根據(jù)。
第五步：作招聘決定
“行為描述式”招聘面談的最后一個步驟，是將評量表的評分加起來，然后將應(yīng)征者名字，按分?jǐn)?shù)高低排列出來。如此，管理者只須按著名單，招聘最高得分的應(yīng)征。
在同分的情況下，管理者需要翻查;評量表，若他使用加權(quán)量表，那名在“必須類”取得較高分的應(yīng)征者，便可首先得到聘用機(jī)會。
有效招聘面試技巧(11)
題：招聘面談發(fā)問策略——“行為描述式”問題
“行為描述式”招聘面談，在三方面比傳統(tǒng)面談優(yōu)勝，它們是可靠、預(yù)測效度及符合行為一致性原則，因而被認(rèn)為最有效的方法。
在下面，我們會詳細(xì)解釋“行為描述式”招聘面談，為什么會在上述三方面，比傳統(tǒng)招聘面談為佳，從而證明這方法的可行性。當(dāng)管理者遇見一名陌生的應(yīng)征者時，他們總希望能在一段不太長時間的傾談之后，對應(yīng)征者的情況有一個全面的了解，然后作出判斷，看看他是否適合企業(yè)中現(xiàn)有的崗位空缺。
無論企業(yè)采用招聘面談或考試，它的第一步工夫，便是給予應(yīng)征者一些刺激或提示，如面試問題或筆試問題。應(yīng)征者為了取得聘用機(jī)會，他們在受刺激后，便會作出一些反應(yīng)，如填寫答案或口頭說明及解釋。管理者在收到應(yīng)征者的答案后，便會根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)、價值觀、原先擬好的標(biāo)準(zhǔn)答案，或個人喜好，來評價應(yīng)征者是否適合，并且作出判斷。若應(yīng)征者被聘用，他在工作了一段時間之后，自會產(chǎn)生實(shí)際工作表現(xiàn)。
面談的可靠性
我們可以視在面談過程中，管理者的問題、面容、手勢、姿勢、發(fā)問語氣及眼神等為刺激;不同的應(yīng)征者在面對相同的刺激時，會作出完全不同的反應(yīng)，這樣管理者便可以根據(jù)不同的應(yīng)征者反應(yīng)來評價他的適合性。
但是這些反應(yīng)，是否單來自刺激?例如測謊機(jī)是測量疑犯在接受詢問時的生理反應(yīng)，其中包括血壓、心跳速率及呼吸再度。這些以應(yīng)的改變，除了因?yàn)橐煞笇栴}作假答案時會有影響之外，還受其他因素影響，如氣溫、詢問者的態(tài)度、疑犯的精神狀況及疑犯是否接受過訓(xùn)練等因素。不能控制的因素越多，刺激與反應(yīng)之間的可靠性便越成疑問。
在招聘面談過程中而言，可靠性亦是十分重要的。有些問題的可靠性是十分低的，如要求應(yīng)征者處自我述說他的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，他多數(shù)會因不同的崗位，而作出不同的反應(yīng);他也許會猜測管理者的喜好，而出不同的答案。這樣一來，相同的刺激在不同人發(fā)問下，或不同的場合下，會得到顯著不同的答案。
從另一個例子再看一遍，若我們想量度一個人的游泳速度，但放他在波濤洶涌的大海中去我們便說這個方法可靠性不同，因?yàn)轫標(biāo)嫠牟煌淖?，會影響他的速度時快時慢，讓我們看不清楚他的真正實(shí)力。
在傳統(tǒng)的招聘面談中，有些因素是會損害可靠性的，它們是：
一、評價應(yīng)征者的裝扮及外表;
二、要求應(yīng)征者作自我評價;
三、臨時加插問題;
四、評價應(yīng)征者的價值觀;
五、詢問一些應(yīng)征者在面談訓(xùn)練課程中早已學(xué)過如何應(yīng)付的問題。
相反而言，管理者詢問應(yīng)征者一些與行為有關(guān)的問題，則會取得很高的可靠性。舉個例子，管理者問：“你上一次與上司開會是在什么時間?大家討論了什么議題?”無論發(fā)問者用什么態(tài)度來詢問，應(yīng)該不會受到外間因素太大的影響，因此可靠性會相應(yīng)提高。
管理者對應(yīng)征者所作反應(yīng)(行為、回答等)的解釋，也未必完全可靠應(yīng)征者說他的日常嗜好是玩模型飛機(jī)陳經(jīng)理的理解為這人除了工作所需學(xué)識外，尚有物理學(xué)常識。張經(jīng)理可能會認(rèn)為，這人只懂一樣玩意，興趣狹窄，難與客戶交往。孰是孰非，便關(guān)乎效度問題了。
面談的預(yù)測效度
其次，在應(yīng)征者回答問題之后，管理者便會根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、價值觀、及喜好，來評價應(yīng)征者，并且判斷他的性格、能力或其他個人素質(zhì)。這個評價是否能反映日后的工作表現(xiàn)，我們稱之為“預(yù)測效度”。
假設(shè)我們詢問應(yīng)征者他平常喜歡吃什么水果，他回答說喜歡吃西瓜，接著我們便判斷他是一個爽快的人;若他說喜歡吃橙，我們也許判斷他是一個隨和的人。假如每名愛吃西瓜的人都有爽快，每個爽快的人也愛吃西瓜;同樣若是愛吃橙的人都有隨和，所有隨和的人都愛吃橙，這問題便有預(yù)測效度。以后在挑選人才時，大可放心地詢問這一條問題。
有一些方法有極高的可靠性，但預(yù)測效度卻不同。例如量度一個人的四肢長短，然后用以預(yù)測他日后在學(xué)業(yè)上的成就。量度四肢長度有很可靠的方法，四肢長短與日后學(xué)業(yè)成績卻沒有什么關(guān)系。
預(yù)測效度是指在招聘面談中，應(yīng)征者作出的反應(yīng)，與一致性原則，才可算是有效的挑選人才方法。
有效招聘面試技巧(12)
行為一致性原則
行為一致性原則有兩方面，第一是應(yīng)征者在近日所做的行為，較他很久以前的行為，對預(yù)測其將來同樣的行為，有更大的參考價值。第二是應(yīng)征者的行為密度(次數(shù))越高，預(yù)測其將來行為的準(zhǔn)確性便越高。
若應(yīng)征者正申請一份零售推銷員的工作，日常有機(jī)會遇上顧客投訴的手法，他便要知道應(yīng)征者從前是怎樣對待投訴的顧客。因?yàn)樗谌蘸髴?yīng)付投訴的表現(xiàn)，與過去如何做，有最密切的關(guān)系。
心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，人的行為不但反映他的態(tài)度，而且還會進(jìn)一步加強(qiáng)他的態(tài)度。若應(yīng)征者在從前應(yīng)付客戶投訴時的行為草率，除了解反映出他的待客態(tài)度不認(rèn)真之外，管理者還可憑此知道，應(yīng)征者在將來遇上相同的處境時，他極有可能會抱持相同的態(tài)度來與客戶周旋。
從前的管理及心理學(xué)研究人員相信，行為是由一個人的態(tài)度所決定的，但越來越多研究發(fā)現(xiàn)，行為與態(tài)度是互相影響的。一些反復(fù)的行為，至終能左右一個人的處事待人態(tài)度。換句話說，只要我們清楚的知道應(yīng)征者曾經(jīng)做過什么行為，我們便有把握預(yù)測他在未來工作上的一些行為。在這里，行為是包括說話的內(nèi)容、用字、語氣、手勢、姿勢、面部表情、動作及眼神，即一切可被觀察的反應(yīng)。因此，管理者在詢問應(yīng)征者時，范圍可包括所有與行為有關(guān)的資訊，而非一些個人感受、情緒或價值取向。
若管理者發(fā)現(xiàn)應(yīng)征者過去的行為出現(xiàn)頻率相當(dāng)高，譬如他喜歡與客戶談?wù)撍缴顔栴}，那么我們便可以相當(dāng)有把握地預(yù)測，他在未來的工作中，也會詢問客戶的私生活。
當(dāng)然，人的行為及態(tài)度，有些時候是會隨著時間而改變的。管理者在進(jìn)行面談時，應(yīng)當(dāng)注意應(yīng)征者近期的行為，而非很久以前的行為。隨著個人經(jīng)驗(yàn)的增長，成熟程度提高，應(yīng)征者極有可能會從別人身上學(xué)到一些新的行為，隨而在態(tài)度上也會得到啟發(fā)而改變。若應(yīng)徵者曾在三個不同企業(yè)內(nèi)任職，他在上一個崗位所作的行為，參考價值最高。越早的行為，在預(yù)測日后表現(xiàn)方面，不及較近期之行為那么準(zhǔn)確。
此外有些管理者喜歡詢問應(yīng)征者的工作經(jīng)驗(yàn)，他們也許覺得有經(jīng)驗(yàn)代表有表現(xiàn)。但事實(shí)上，曾經(jīng)擔(dān)當(dāng)過一個崗位，與曾經(jīng)有貢獻(xiàn)沒有必然關(guān)系。應(yīng)征者要轉(zhuǎn)換工作的其中一個理由，正可能是他不能勝任上一份工作。
還有一些管理者喜歡詢問應(yīng)征者的個人目標(biāo)，他們也許認(rèn)為有目標(biāo)的會較易成功。但實(shí)際上有不少人胸懷大志，卻從來沒有試圖去實(shí)踐他的目標(biāo)。此外，應(yīng)征者一般都會在面談中，將自己的個人目標(biāo)說得具體和崇高一點(diǎn)，來博取管理者的好感。
以上幾類問題與應(yīng)征者在未來崗位上的工作表現(xiàn)，都沒有什么直接的關(guān)系，其預(yù)測效度也相應(yīng)地甚低。唯獨(dú)應(yīng)征者在從前的工作行為，可以讓管理者預(yù)測他的表現(xiàn)。
由于招聘面談的首要目的，是希望借著人與人之間的直接接觸，來看看應(yīng)征者對發(fā)問的反應(yīng)，從而決定他在未來的工作表現(xiàn)，是否能滿足企業(yè)的要求。因此，管理者的詢問內(nèi)容，應(yīng)集中于一些需要應(yīng)征者描述從前一些行為的問題。
換句話說，管理者要在面談過程中，盡量搜集應(yīng)征者在從前工作上曾作出的行為的資料，來協(xié)助估計他未來的工作表現(xiàn)。因此，應(yīng)征者必須在回答中描述過去他的行為，而非感覺、情緒、想像、判斷、猜測或意見。
行為描述或問題的例子如下：
請你告訴我，你在上一份工作中的最大成就是什么?請你由如何取得那個工作意念開始，然后談?wù)勀闳绾斡媱?，如何?zhí)行計劃，在推行過程中遇上什么困難，及怎樣克服那些困難?管理者可以將上述問題，放入不同的處境中來詢問。
當(dāng)然，管理者也可以從相反的方向來問，例如：
請你告訴我，你在上一份工作中的最失望的項(xiàng)目是什么?你在推行過程中，遇上什么困難，如何處理，成效怎樣?
管理者在發(fā)問題，必定要留意用詞?？梢杂玫陌l(fā)問語，是“怎樣”、“如何”、“什么”;而不是“為什么”：因?yàn)楫?dāng)管理者問為什么時，它便引導(dǎo)應(yīng)征者去解釋，一旦開始了解釋，應(yīng)征者便可在答案中引入他的個人意見、感覺、判斷，甚至猜測，而毋須描述他的行為。
以下舉一些行為描述式問題的例子
請你告訴我，你昨天的工作情況;請你由一踏入辦公室開始，說到你啟程回家為止，其中包括所有你曾參與的事項(xiàng)。
請你談一談，你上一次遇上不能做好工作的員工的情況。那是什么時候，他做不好什么工作，你如何處理，你怎樣對他說，他又怎樣回答?
請你告訴我，你與上司爭論工作最激烈那一次的情況。當(dāng)時爭論些什么，他說了些什么，你如何回答，你最后怎樣處理?
請你談一談，你曾遇上的最好的下屬是怎樣的。做了些什么，說了些什么，有什么成就?請你告訴我，你上一次在公眾場合結(jié)識朋友的遭遇。那是什么場合，在什么時候，你們認(rèn)識的過程是怎樣的，雙方做了些什么?
請你說說，你最不喜歡的同事，他是怎樣工作的。
應(yīng)征者在回答上述問題時，必須要回想從前的經(jīng)歷，并且詳細(xì)描述他當(dāng)時的行為，及其他有關(guān)人的行為。這們一來，管理者便好像正在工作地點(diǎn)看著應(yīng)征者工作一樣。若應(yīng)征者的答案不夠具體，管理者得進(jìn)一步用類似的問題來追問，直接索取未經(jīng)過濾的第一手行為描述式資料。
管理者在取得上述資料后，可以獨(dú)立地分析及演釋，而無須理會應(yīng)征者個人的解釋，免除了價值觀的投射，及經(jīng)過包裝的良好印象的影響。
管理者在發(fā)問有效的行為描述式問題時，他必須注意三個條件。
一、問題必須是詢問應(yīng)征者的行為，或事情的過程，而非個人的感覺、情緒、判斷或意見。
二、避免問“為什么”改為問;“如何”、“怎樣”或“什么”。
三、問題中含有最大限度形容詞，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差勁”等等。
若問題中含有最大限度形容詞，那么應(yīng)征者的答案亦會較為具體和肯定，因?yàn)樗欢叵胍粋€處境及事例，其他一般的情況可以不理。其次，最大限度的處境及事例，正好給予管理者一個定點(diǎn)，用以比較各應(yīng)征者在類似處境的表現(xiàn)從而預(yù)測將來可期望的最高表現(xiàn)是什么。
