時間：2023-07-02 08:22:45
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2、堅持進一步強化成本管理，漸次降低醫(yī)療運行成本，提高經(jīng)濟運行質(zhì)量的原則。
3、堅持全面的服務(wù)質(zhì)量管理考核與績效工資分配掛鉤的原則。
4、堅持責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合和“多勞多得”，效益優(yōu)先的原則。
院長、副院長、學(xué)科帶頭人、特聘專家采用年薪管理辦法不享受輔助工資和績效工資，其余員工采用結(jié)構(gòu)工資制。劃分為四部分：員工工資=基本工資+崗位工資+輔助工資+績效工資。
1、基本工資： 最低工資標(biāo)準(zhǔn)880元/月。
2、崗位工資：依據(jù)所在崗位確定的工資。
3、輔助工資：指院齡工資和夜班補助。從__年10月1日起算院齡工資，滿1年50元/年遞增，最高額500元/年。夜班補助按照10元/天補貼。
1、門診醫(yī)生個人績效，按照門診醫(yī)技檢查收入（包括放射、CT、 B超、化驗、心腦電、胃鏡等）5%，藥品收入2%，門診手術(shù)收入5%，治療收入1%，收住院病人5元/個計算；
2、門診注射室按照治療收入的6%計算；
3、藥房按照藥品總收入的0.4%計算；
4、收費室按照收取費用總額的0.1%計算。
1、住院醫(yī)生按照首診醫(yī)師原則，每收一個住院病人，按5元/人計算到收治醫(yī)生個人（不包含觀察病人），住院輔助檢查收入（包括放射、B超、化驗、心腦電、胃鏡、CT等）5%，手術(shù)收入3%，藥品收入按照1%計算到科室，其他相關(guān)收入按2%計算；
2、麻醉醫(yī)生按麻醉費3%，其他相關(guān)收入按2%；
3、住院護士按照護理費、治療費、搶救費的6%計算到各科，其他相關(guān)收入按2%；
4、手術(shù)室（ICU）護士按照手術(shù)病人15元/人計算（50元以上的手術(shù)）、監(jiān)護費按照6%、其他相關(guān)收入按2%；
5、及時、完整書寫病歷10元/份（含醫(yī)生護士）。
院平均績效＝臨床、醫(yī)技、藥劑科、收費、護理績效總數(shù)/享受績效人數(shù)
院級領(lǐng)導(dǎo)績效＝院平均績效×1.4
醫(yī)務(wù)、財務(wù)、護理部主任績效＝院平均績效×1.0
行政后勤科室及其他科室＝院平均績效×0.8
行政后勤科室包括：院辦、門診導(dǎo)醫(yī)、醫(yī)保辦、財務(wù)科、總務(wù)科、駕駛員等。
（一）成立績效管理考核領(lǐng)導(dǎo)小組：
組長：__ 副組長：__ __
成員：__ __ __
__ __。
考核小組職責(zé)：制訂績效考核方案，并根據(jù)情況評估、調(diào)整、修訂和完善績效考核內(nèi)容，組織執(zhí)行績效考核方案，并負責(zé)績效考核中的復(fù)議與仲裁。
（二）績效考核方式：以月度考核為主，以問卷、表格、調(diào)（抽）查、巡查、測評和走訪等多種形式進行。
（三）考核結(jié)果與處理：
1、考核分為臨床醫(yī)技科室和行政部門兩大部分。醫(yī)技科室分醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、人力資源、醫(yī)療質(zhì)量、護理質(zhì)量、財務(wù)指標(biāo)、科室管理等方面；行政后勤部門分為崗位職責(zé)、行為、經(jīng)濟和其他指標(biāo)等方面?？偡志鶠?00分，考核項目中分數(shù)有增有減。
2、考核的結(jié)果將及時與被考核者見面，以科室負責(zé)人簽字為最終結(jié)果。每月發(fā)放績效工資=計算績效額*考核實際得分-違規(guī)扣發(fā)績效。
（四）違反《醫(yī)院工作制度和工作職責(zé)》及醫(yī)院其他規(guī)定的，按照《員工守則》和相關(guān)管理條理扣除相應(yīng)績效工資。
（五）醫(yī)院績效工資分配，由財務(wù)科按時進行核算和績效工資測算，形成初步意見后，分管院長審核后提交院長辦公會討論通過，最后由院長審批簽字后執(zhí)行。
一、目前事業(yè)單位內(nèi)部組織績效評價中存在的問題
1. 評價意識不強。事業(yè)單位一般是指以增進社會福利、文化、科教、衛(wèi)生等方面需要，提供各種社會服務(wù)為直接目的的社會組織，不以盈利為直接目的。目前對事業(yè)單位財政支出績效進行評價還處于起步初級階段，沒有形成對內(nèi)部組織進行績效評價的意識。
2. 缺乏科學(xué)、合理的評價方法和標(biāo)準(zhǔn)。評價工作涉及面廣、工作量大、技術(shù)性強，目前事業(yè)單位內(nèi)部組織考核缺乏一套建立在嚴(yán)密數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上的科學(xué)、統(tǒng)一、完善的指標(biāo)體系。年度預(yù)算執(zhí)行情況如何，使用效率、效果怎樣，都缺乏科學(xué)、明晰的評價考核。
二、事業(yè)單位績效考核評價運用責(zé)任會計的可行性
1. 劃分責(zé)任中心。事業(yè)單位一般都設(shè)有內(nèi)設(shè)機構(gòu)，有與承擔(dān)社會服務(wù)職能直接相關(guān)的業(yè)務(wù)部門，也有提供單位內(nèi)部服務(wù)的綜合管理部門。將這些承擔(dān)不同職責(zé)的部門確定為特定的工作單元，即責(zé)任中心。應(yīng)明確分工、明確職責(zé)范圍，使各個責(zé)任中心能夠在權(quán)限范圍內(nèi)，獨立履行職責(zé)。事業(yè)單位一般是不以盈利為目的，責(zé)任中心可設(shè)為成本中心，即只是對在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)發(fā)生的成本或費用負責(zé)。
2. 編制責(zé)任預(yù)算。將全年預(yù)算的各項目，按照各個責(zé)任中心層層分解，同時區(qū)分可控和不可控費用。為各個責(zé)任中心編制責(zé)任預(yù)算，使單位年度總體工作目標(biāo)按責(zé)任中心分解、落實和具體化，作為其開展日常工作的準(zhǔn)繩和評價其工作成果的基本標(biāo)準(zhǔn)。
3. 建立健全的記錄報告系統(tǒng)。建立一套完整的日常記錄、計算和評價預(yù)算執(zhí)行情況的系統(tǒng)，每月或每季編制績效報告，將實際數(shù)與預(yù)算數(shù)進行對比，以對各責(zé)任中心進行評價。
4. 分析與評價實際工作績效。根據(jù)確定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)對各責(zé)任中心的實際工作績效進行比較，尋找差距、分析原因、采取措施，保證完成年度工作目標(biāo)。
三、事業(yè)單位績效考核評價運用責(zé)任會計理論的探索
1.以財政全額撥款的檢測機構(gòu)為例，首先按責(zé)任會計的要求劃分責(zé)任中心。將單位中承擔(dān)不同職責(zé)的部門分為綜合管理部門和專業(yè)檢測部門，綜合管理部門又按具體職責(zé)分為辦公室、技術(shù)科、業(yè)務(wù)科、財務(wù)科等，專業(yè)檢測部門按檢測項目的不同、涉及行業(yè)的不同進行分類，具體分為6?8個檢測部門為宜，例如輕工檢測部、電器檢測部等。
因每個專業(yè)檢測部門都不直接以盈利為目的，主要工作是完成政府主管部門交辦的任務(wù)及承擔(dān)部分社會服務(wù)職能，故都可設(shè)為成本中心。即每個專業(yè)檢測部門就.是一個獨立的成本中心，在授權(quán)檢測項目范圍內(nèi)，獨立自主地履行職責(zé)，對來樣開展檢測，出具檢測數(shù)據(jù)，分析企業(yè)及產(chǎn)品質(zhì)量，為政府主管部門提供技術(shù)支撐。期間它只對在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)發(fā)生的費用負責(zé)，部門主任是各成本中心的責(zé)任人。
2. 單位領(lǐng)導(dǎo)會同辦公室、技術(shù)科、業(yè)務(wù)科、財務(wù)科等根據(jù)年初財政部門批準(zhǔn)下達的全年支出預(yù)算，經(jīng)過預(yù)先測算（可參考前兩年的實際支出情況），按各個明細預(yù)算支出項目分解給各個成本中心。在分解時，嚴(yán)格區(qū)分可控和不可控費用，分別下達可控和不可控費用預(yù)算指標(biāo)?？煽刭M用包括該中心允許直接開支的辦公費、水電費、差旅費、交通費、資料費、檢測材料費、檢測人員工資、培訓(xùn)費等；不可控費用包括各種分攤的費用，例如檢測專用設(shè)備購置費、辦公設(shè)備購置費、設(shè)備維修費、部分綜合費用等。將下發(fā)的各項費用作為各個成本中心的費用預(yù)算指標(biāo)，在完成全年各項檢測任務(wù)的情況下，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，不得超支。
3. 建立一套日常記錄、核算、監(jiān)督和評價預(yù)算執(zhí)行情況的體系，每月或每季由財務(wù)科負責(zé)日常記錄、核算、歸集各個成本中心各項實際支出數(shù)據(jù)，并按可控費用和不可控費用將實際支出數(shù)與預(yù)算數(shù)分別進行對比；并參考由辦公室、業(yè)務(wù)科提供檢測業(yè)務(wù)變化的情況，分析是否存在政府緊急任務(wù)、臨時任務(wù)等，綜合分析各個成本中心業(yè)務(wù)工作開展情況，編制各種會計報告，為各成本中心提供會計數(shù)據(jù)、財務(wù)信息，以便及時采取措施，調(diào)整相關(guān)工作。
4. 單位領(lǐng)導(dǎo)會同辦公室、技術(shù)科、業(yè)務(wù)科、財務(wù)科等根據(jù)確定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)每月或每季對各成本中心的實際工作績效進行比較，尋找差距、分析原因、采取措施，以保證完成年度工作目標(biāo)。可控費用的實際數(shù)若超過預(yù)算數(shù)，根據(jù)辦公室、業(yè)務(wù)科提供檢測業(yè)務(wù)變化的情況，找出影響支出的原因，督促成本中心及時調(diào)整工作。不可控費用的實際數(shù)若超過預(yù)算數(shù)，也應(yīng)及時分析原因，但不可控費用的超支數(shù)一般不應(yīng)由各個成本中心負責(zé)。有特殊情況的，例如進口檢測設(shè)備定期維修保養(yǎng)費用屬于成本中心不可控費用，但如果是因為使用操作檢測專用設(shè)備不當(dāng)造成的損壞，所產(chǎn)生的設(shè)備維修費就直接由該成本中心負責(zé)。
年終匯總?cè)甑目己藬?shù)據(jù)后，預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行達到要求的成本中心，可用多種方式對成本中心責(zé)任人及員工進行激勵，也可作為評定部門及個人優(yōu)秀等級的條件之一。預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行未達到要求的成本中心及成本中心責(zé)任人不能獲得優(yōu)秀等級的評定資格，實際超支數(shù)將占用下一年的費用預(yù)算額度，即減少下一年的費用支出預(yù)算指標(biāo)。
1 制定駕駛班績效考核新辦法，建立長效監(jiān)督考核機制
1.1 根據(jù)駕駛班的工作性質(zhì)，制定合理的考核細則，對每位員工的工作完成情況進行全面量化。
1.2 工作量化指標(biāo)實行評分制。包括基礎(chǔ)分值項目、出車分值項目、加分項目、減分項目（詳細分值見附表1）。
1.2.1 基礎(chǔ)分值項目是指各班次的分值和管理崗位的分值。
1.2.2 出車分值項目是指各劃定區(qū)域范圍出車的分值。劃定區(qū)域分別有：成都、清白江、趙鎮(zhèn)、竹篙、土橋、淮口、高板、趙家、福興、白果、黃家、同興、三溪、金龍、五鳳、仁和、石筍、清水、市外省內(nèi)。
1.2.3 加分項目
1.2.3.1 加班出車
1.2.3.2 受到服務(wù)對象書面表揚
1.2.3.3 全月無安全事故
1.2.3.4 工作受到急診科主任、護士長特別表揚
1.2.4 減分項目
1.2.4.1 出診不及時（超出3分鐘），引起不良后果的，除扣分外，還將另行處理
1.2.4.2 被患者或相關(guān)部門投訴，經(jīng)查實
1.2.4.3 車容不整潔（清潔衛(wèi)生差，用物擺放零亂）
1.2.4.4 發(fā)生安全事故
1.2.4.5 公務(wù)出車無故超出預(yù)定時間10分鐘
1.2.4.6 產(chǎn)婦出院，應(yīng)主動聯(lián)系產(chǎn)科，合理安排相關(guān)工作。未做到或由辦公室安排落實的，扣分
1.2.4.7 因公需要，值班時間或應(yīng)班時間不服從臨時出車安排的；
1.2.4.8 駕駛班班長因管理不善，貽誤工作的；
1.2.4.9 其他未盡事項獎懲按醫(yī)院相關(guān)規(guī)章制度執(zhí)行。
1.3 明確考核方式
1.3.1 實行每月考核，考核內(nèi)容側(cè)重重點指標(biāo)考核。
1.3.2 成立考核小組
1.3.2.1 院級考核小組。由分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長，院辦公室、財務(wù)科、總務(wù)科、急診科、婦產(chǎn)科負責(zé)人任成員，重點負責(zé)加分項目和減分項目的考核，每月月末進行?？己私Y(jié)果由院辦公室匯總后交財務(wù)科核算落實。
1.3.2.2駕駛班內(nèi)部考核小組。班長任組長，其他駕駛員為成員。基礎(chǔ)項目和出車項目由駕駛班內(nèi)部考核小組自行考核，考核結(jié)果由考核小組組長和本人簽字確認。
1.4 核算方式
M公司的工資現(xiàn)狀
M公司的工資實行工效掛鉤分配方式，工資發(fā)放總量控制嚴(yán)格，每年的月工資發(fā)放總額依據(jù)上年度發(fā)放數(shù)確定，年末由省公司根據(jù)各市公司運營情況進行總量調(diào)整。公司領(lǐng)導(dǎo)層實行年薪制，由省公司根據(jù)企業(yè)年度考核情況決定發(fā)放水平，企業(yè)中層及員工的薪酬制度由市公司依據(jù)省公司核定的數(shù)額自行設(shè)計和制定發(fā)放政策，報省公司備案，接受省公司的管理和檢查。
為保證員工績效與薪酬收入掛鉤，M公司建立了以“百分制”考核為主要內(nèi)容的月度績效考核體系。具體做法是：根據(jù)崗位職責(zé)制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，再依據(jù)考核項目的重要性，對不同項目賦予不同的權(quán)重，進行量化計分，每個員工的標(biāo)準(zhǔn)為100分，部門主管保留每名員工的行為規(guī)范和工作表現(xiàn)記錄，實施痕跡化管理。建立“八級六檔”崗效工資制，對原來的工資項目進行打包，不再包括年功工資、各項津補貼，在進行崗位分析和崗位評價的基礎(chǔ)上，每個崗位確定了月標(biāo)準(zhǔn)工資額，員工的月工資就由崗位工資和績效工資兩部分構(gòu)成，崗位工資與績效工資的比重為1︰1，績效工資的起點基數(shù)為1000元，再根據(jù)每個崗位的重要性、勞動強度、勞動復(fù)雜度、專業(yè)要求等因素，確定不同的系數(shù)，員工的具體月度工資發(fā)放計算公式為：
個人績效工資=1000×崗位系數(shù)×月考核得分/100=1000 × r × g/100=10rg
個人月工資=崗位工資+績效工資=崗位工資+s+k=s+10rg
s為某員工崗位工資（常數(shù)）；
k為某員工績效工資；
g為員工個人的月績效考核得分（100分為標(biāo)準(zhǔn)分）；
r為員工個人績效工資系數(shù)。
新的績效考核和薪酬體系建立后，部門分工明確，職責(zé)清晰，工作標(biāo)準(zhǔn)細化，考核量化，科學(xué)規(guī)范的管理得到一定程度的體現(xiàn)。但是，在企業(yè)管理中，這套績效考核和薪酬設(shè)計體系的弊端也逐漸暴露出來。
考核制度不科學(xué)
M公司的人均工資收入水平普遍高于市場上同種勞動力的價格，薪酬具有較強的外部競爭力。但是，目前該企業(yè)在薪酬的公平性、激勵性以及內(nèi)部一致性上均存在問題，這從以下案例就可以看出端倪。
花科長是公司財務(wù)科科長，管理精細，堅持原則。每到月底績效考核時，財務(wù)科的小張和小秦就很緊張，他們知道，花科長對員工的疏忽和任務(wù)完成情況了如指掌，且給下屬打分時絕不手軟，他們的得分從沒超過90分。分就是錢，扣分意味著收入減少。
小張和小秦很羨慕營銷中心的小楊，小楊和他們同一年進公司，工作能力、責(zé)任心和工作表現(xiàn)都差不多，但是小楊的部門主管基本上不扣小楊的分，而且小楊工作表現(xiàn)好時，還會得到加分，月考核經(jīng)常在110分左右，每月的收入要比小張和小秦多出三百多元。小楊的部門主管曾經(jīng)對花科長說過：“工作上，我對下屬嚴(yán)格要求，但是在月考核的時候，我盡可能地給他們打高分，反正都是公司買單，不占用我部門其他人的工資，何樂而不為呢？”
案例中，打分嚴(yán)格的部門主管受到下屬詬病，而
“老好人”式的部門主管卻得到部門員工的認可和擁護。這種現(xiàn)象在企業(yè)中不在少數(shù)，如此一來，有的員工抱怨自己的主管領(lǐng)導(dǎo)過于嚴(yán)格，也有人質(zhì)疑公司的分配制度。
因為公司未對部門進行整體考核，沒有將薪酬首次分配量化到部門，而是一次性考核到員工，直接根據(jù)員工績效考核得分測算績效工資，業(yè)績考核鏈斷層，缺乏公平性和激勵作用。筆者認為，M公司應(yīng)該事先衡量各部門的整體績效，測算出部門的月工資發(fā)放總額，然后根據(jù)員工的績效得分，對工資進行二次分配。
有效薪酬管理重構(gòu)工資分配
績效考核為薪酬管理提供了公平合理的依據(jù)和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，讓管理者能夠準(zhǔn)確把握企業(yè)發(fā)展的效率和執(zhí)行程度，而有效績效薪酬管理能合理控制人力成本、提升員工滿意度及企業(yè)管理的公平性。針對M公司績效與薪酬的現(xiàn)狀，可以從以下方面入手解決。
建立雙級考核體系，明確考核單位，重構(gòu)工資分配模型。建立企業(yè)對部門的月考核指標(biāo)體系，公司對各部門主要指標(biāo)的完成情況進行考核，稱為“企業(yè)一級考核”，一級考核分作為部門得分，決定該部門總體的工資分配額度。部門對員工的考核為“二級考核”，決定個人的收入水平，部門主管對員工的加扣分行為不會造成本部門工資總額的減少，扣分員工的工資流出部分會自然增加到本部門表現(xiàn)出色的員工身上，這樣，“肥水不流外人田”，部門主管就可以放手進行嚴(yán)格管理。現(xiàn)對工資的測算方式完善如下：
員工個人績效工資基數(shù)為1000元，即績效系數(shù)為1.0時員工應(yīng)拿到的績效工資。每個崗位績效工資系數(shù)不一樣，如辦事員績效工資系數(shù)為2.0-2.5之間，科員2.5-3.0之間，副科級在3.0-3.5之間，正科級在3.5-4.0之間。
計算步驟一：某部門績效工資總額=部門一級考核分×本部門全員系數(shù)和×績效工資基數(shù)=G×∑r×1000
計算步驟二：某部門員工分值=部門績效工資總額/部門全員系數(shù)化后的績效分=1000×G×∑r/∑gr。員工分值，即考慮某崗位系數(shù)化后的員工月績效得分中1分可以獲得的報酬。
計算步驟三：k=員工月考核得分×員工績效工資系數(shù)×員工分值=g×r×1000×G×∑r /∑gr
計算步驟四：個人月工資=s+k=s+g×r×1000×G×∑r/∑gr
注：s為某員工崗位工資（常數(shù)），k為某員工績效工資，G為某部門的一級考核得分，g為員工個人的月二級績效考核得分，r為員工個人績效工資系數(shù)。
例如：人力資源科勞資管理員的績效系數(shù)是2.0，人事管理員的績效系數(shù)是3.0，科長的績效系數(shù)為4.0，該部門1月份的一級考核分為100分；部門內(nèi)的二級考核分為：勞資管理員是95分、人事管理員是100分、科長是100分，公司的績效工資基數(shù)是1000元，1月份該部門的三員工績效工資分別為1921元、3034元、4045元（表1為計算過程）。
非常感謝院領(lǐng)導(dǎo)多年來對我的關(guān)懷與信任，也感謝在座各位對我工作的支持與幫助!兩年來，在院領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，我院財務(wù)工作緊緊圍繞醫(yī)院總體目標(biāo)，嚴(yán)格按照“規(guī)范化、精細化”管理要求，著力加強收支管理、提升資金運營效率，促進醫(yī)院各項工作有序開展，財務(wù)管理工作取得了一定成效，多次迎接省市稅務(wù)、物價、財務(wù)等部門檢查并獲得一致好評，榮獲市衛(wèi)生系統(tǒng)兩年一度的財務(wù)工作先進集體榮譽?，F(xiàn)將兩年來的工作情況匯報如下：
一、 完善財務(wù)制度，規(guī)范工作流程。
為規(guī)范財務(wù)會計行為，提高財務(wù)管理水平，做到有法可依、有章可循,進一步建立、健全內(nèi)部財務(wù)管理制度，在不斷總結(jié)工作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，完善原有財務(wù)管理制度，建立和修訂了內(nèi)部管理制度41項、崗位職責(zé)18個及相關(guān)規(guī)定25條，收集相關(guān)法律法規(guī)，整理裝訂成冊，編制成xx市中心醫(yī)院《財務(wù)管理制度匯編》，使財務(wù)人員的日常工作及操作流程有了更明確的規(guī)范與指導(dǎo)。
二、強化預(yù)算管理，注重實施成效。
按照“統(tǒng)籌兼顧，量入為出、收支平衡“的原則，認真編制和執(zhí)行醫(yī)院財務(wù)預(yù)算，同時，為了使院領(lǐng)導(dǎo)盡早掌握醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，財務(wù)科實行“周報制”，及時匯報各科收入完成情況。每季分析醫(yī)院的經(jīng)濟運行形勢及預(yù)算執(zhí)行情況，查找問題，提出應(yīng)對措施，為院領(lǐng)導(dǎo)決策提供可靠依據(jù)，保證了年度預(yù)算的順利實施。每年向職代會通報財務(wù)預(yù)決算報告，增強財務(wù)公開透明度和民主理財意識，讓全院職工在關(guān)注自身經(jīng)濟利益的同時關(guān)注醫(yī)院經(jīng)濟運行狀況和未來發(fā)展趨勢。
三、積極籌集資金，加速資金周轉(zhuǎn)。
通過對有限資金的合理調(diào)配，確保醫(yī)院正常運轉(zhuǎn)。為了緩解還貸壓力，我們多次與建行、交行聯(lián)系申請并批準(zhǔn)了醫(yī)院1.3億元流動資金貸款轉(zhuǎn)為固定資產(chǎn)貸款，緊接著通過多方努力，與交通銀行簽訂了項目資金貸款合同，新增固定資產(chǎn)貸款6000萬元，另外追加流動資金貸款3600萬元，到目前為止，兩年內(nèi)歸還原固定資產(chǎn)貸款8000萬元，外資貸款1450萬元，償還職工借款4270萬元，新舊債務(wù)相抵后減少借款4570萬元。并與醫(yī)?？?、醫(yī)務(wù)科、保衛(wèi)科等通力協(xié)作，及時催繳醫(yī)保中心及各項醫(yī)療欠款，加速資金回籠，確保職工工資、獎金、福利的按時發(fā)放。
四、加強資產(chǎn)管理，提高設(shè)備使用效率。
隨著醫(yī)院規(guī)模不斷擴大，兩年來共投入設(shè)備資產(chǎn)8370萬元，目前醫(yī)院總資產(chǎn)達到8.4億元。我們進一步加大了資產(chǎn)管理力度，與總務(wù)科、器械科組成清查小組，每年對全院的固定資產(chǎn)進行全面、細致的清查，并對報廢、閑置資產(chǎn)制訂了嚴(yán)格的審批流程和管理制度。同時，強調(diào)申購設(shè)備時必須附有詳細的可行性報告和成本效益分析;為了減少浪費，堵塞漏洞，財務(wù)科將建立貴重耗材監(jiān)管盤存機制，對設(shè)備和高值耗材的使用進行全程監(jiān)控。
五、加強人員隊伍建設(shè)，提高服務(wù)意識。
財務(wù)人員隊伍龐大，崗位眾多且分散，窗口服務(wù)一直是醫(yī)院的熱點和焦點問題。為提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)和服務(wù)意識，科室針對多班制情況組織財務(wù)人員在業(yè)余時間分期分批培訓(xùn)學(xué)習(xí)、定期考試，考后統(tǒng)一公布成績，組織講評，將成績列入年度績效考核體系并作為每年公開競聘上崗的依據(jù)，極大提高了財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力和服務(wù)水平。
六、完善物價管理，履行服務(wù)承諾。
為了讓人民群眾便捷、清楚的了解醫(yī)療價格，增強醫(yī)院價格透明度，財務(wù)科主動與相關(guān)科室銜接，以多種形式將藥品和醫(yī)用材料價格、醫(yī)療服務(wù)收費標(biāo)準(zhǔn)向社會和患者進行公示;通過公開投訴電話、設(shè)立價格咨詢服務(wù)臺等渠道，認真接受患者對醫(yī)療服務(wù)收費項目和標(biāo)準(zhǔn)的咨詢，受理群眾舉報投訴、解答患者問題，及時化解各種矛盾。
過去兩年，雖然取得了一些成績，但仍有不少困難和差距，財務(wù)人員業(yè)務(wù)能力和整體水平還有待提高，仍需提高認識，創(chuàng)新思維，開拓進取。
201x年的工作思路主要有以下三點：
1、加強資產(chǎn)管理，收集整理資料，對近三年來購置的大型設(shè)備收入及費用耗用情況進行統(tǒng)計，建立電子檔案，進行成本效益分析和監(jiān)測，為提高設(shè)備使用效益提供切實可行的依據(jù)。
摘 要：本文對公立醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理存在的問題及優(yōu)化策略進行細致分析。
關(guān)鍵詞 ：公立醫(yī)院；財務(wù)預(yù)算；管理優(yōu)化
中圖分類號：F235文獻標(biāo)志碼：A文章編號：1000-8772（2015）19-0249-01
收稿日期：2015-06-12
作者簡介：丁念（1986-），女，湖北省十堰市人，本科，研究方向：醫(yī)院財務(wù)管理。
1公立醫(yī)院在預(yù)算管理上所存在問題的分析
1.1缺乏重視
由于公立醫(yī)院的財務(wù)人員和領(lǐng)導(dǎo)團隊都沒有認識到預(yù)算管理的重要性，沒有申請或者安排財務(wù)人員學(xué)習(xí)和培訓(xùn)預(yù)算管理的知識?？墒钦f，預(yù)算管理的效用在公立醫(yī)院并沒有得以發(fā)揮。
1.2缺乏有效性
當(dāng)前，公立醫(yī)院采用的預(yù)算編制方法單一，僅僅選用了傳統(tǒng)的增量預(yù)算法來編制預(yù)算報表。這種方法就是在上一期的完成數(shù)上增加一定比例。這種預(yù)算編制方法只注重財務(wù)的收支預(yù)算，考慮的預(yù)算項目不全，而且預(yù)算遠遠偏離實際。從表2公立醫(yī)院預(yù)算分析表中可以看出，某公立醫(yī)院2010年和2012年的預(yù)算執(zhí)行率不高，尤其是預(yù)算支出執(zhí)行率，2010年僅有54.76%，2012年僅有71.66%。由于公立醫(yī)院的預(yù)算編制方法缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果不能夠為決策者帶來有效的信息，甚至容易誤導(dǎo)決策者，不利于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)團隊及時掌握醫(yī)院的實際情況，也不利于對各部門的考核工作。
1.3績效考核制度還不夠規(guī)范和科學(xué)
預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，不但能夠在一定程度上看出公立醫(yī)院全體上下對收入和支出的準(zhǔn)確性，而且還能夠分析社會效益實現(xiàn)情況、經(jīng)濟效益的實現(xiàn)情況、業(yè)務(wù)項目的完成情況以及成本費用的控制情況，這些信息都能夠為決策層和管理層提供有用的決策信息，以便實現(xiàn)公立醫(yī)院的財務(wù)管理目標(biāo)。
1.4預(yù)算的執(zhí)行情況沒有與收入分配聯(lián)系
從這里也可以看出，公立醫(yī)院的績效考核制度還不夠規(guī)范和科學(xué)，仍需完善。預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，不但能夠在一定程度上看出公立醫(yī)院全體上下對收入和支出的準(zhǔn)確性，而且還能夠分析社會效益實現(xiàn)情況、經(jīng)濟效益的實現(xiàn)情況、業(yè)務(wù)項目的完成情況以及成本費用的控制情況，這些信息都能夠為決策層和管理層提供有用的決策信息，以便實現(xiàn)公立醫(yī)院的財務(wù)管理目標(biāo)。
2加強醫(yī)院預(yù)算管理
2.1加強全面預(yù)算管理的建議
2009年新醫(yī)改方案出臺后，2010年國家頒布的《醫(yī)院財務(wù)制度》就有專門一章來詳細規(guī)定預(yù)算管理制度，從這點就可以看出在新醫(yī)改方案中，預(yù)算管理的地位是何等的重要，是方案中的重中之重。下面，我將結(jié)合公立醫(yī)院在預(yù)算管理工作中實際存在的一些問題，提出以下幾點建議：
第一，對醫(yī)療收入預(yù)算的建議。在公立醫(yī)院中，編制預(yù)算時，醫(yī)療總收入包括藥品收入，醫(yī)療收入，財政補助收入以及其他收入。尤其是在其他收入的預(yù)算編制中，由于其他收入包括房屋的出租收入、教學(xué)科研收入、捐贈收入等，因此，其他收入在進行預(yù)算編制時，必須將這些收入都列入其他收入，不能以這項收入沒有在預(yù)算報表中列示為由，不把這項收入登記入預(yù)算中。
第二，對醫(yī)療業(yè)務(wù)支出預(yù)算的建議。在公立醫(yī)院中，在編制預(yù)算時，醫(yī)療總支出的項目中包括對個人和家庭的補助支出、工資福利支出等，這些項目都是支付給職工的福利，要清楚這些概念的含義以及核算范圍，明確區(qū)分，保證預(yù)算金額有理有據(jù)。
第三，對現(xiàn)金流量預(yù)算的建議。國家對醫(yī)院預(yù)算管理推行的原則之一是以收定支，將成本費用與收入相匹配。因此，建議公立醫(yī)院在編制現(xiàn)金流量預(yù)算時，采用零基預(yù)算的方法，自上而下，按照公立醫(yī)院規(guī)定的統(tǒng)一格式，明確要求，各部門根據(jù)一定的計算公式和義務(wù)情況進行科學(xué)預(yù)測、報送財務(wù)科，以保證財務(wù)科在編制現(xiàn)金流量預(yù)算的數(shù)據(jù)的科學(xué)性。
2.2加強全面預(yù)算管理應(yīng)采取的措施
1.合理、科學(xué)編制預(yù)算報表
公立醫(yī)院的預(yù)算報告，主要應(yīng)該參考國家預(yù)算管理條例，并且認真分析上一年預(yù)算管理情況，梳理現(xiàn)有的預(yù)算管理問題，找出關(guān)鍵的影響因素，及時做出應(yīng)對措施。同時，在編制財務(wù)預(yù)算，遵循收支平衡，以收定支，確保重點，總體規(guī)劃的原則，不能制定預(yù)算赤字。
另外，公立醫(yī)院在編制預(yù)算報表時，需要做好基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作，具體報告兩方面：一方面，根據(jù)各個部門提交的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，要與公立醫(yī)院的現(xiàn)狀及發(fā)展規(guī)劃相聯(lián)系對這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行核對。另一方面，在核對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)存在疑問的地方，聯(lián)合相關(guān)部門進行再確認并作出相應(yīng)調(diào)整。
2.嚴(yán)格審核預(yù)算，執(zhí)行預(yù)算
在確定預(yù)算報表時，公立醫(yī)院的管理者以及財務(wù)科都要通過仔細考量，確保預(yù)算的真實性、完整性、科學(xué)性和可行性，在仔細權(quán)衡利弊后在批復(fù)。減少預(yù)算報表編制過程中敷衍了事、弄虛作假等違規(guī)行為出現(xiàn)。
另外，在預(yù)算報表確定后，日常業(yè)務(wù)以及各項經(jīng)濟活動都應(yīng)該接受預(yù)算報表數(shù)值的約束。在實際工作中，在預(yù)算報表批準(zhǔn)后，報表的金額應(yīng)該同醫(yī)院落實到各部門，在落實到個人，把預(yù)算的履行責(zé)任具體化。
3.嚴(yán)格預(yù)算分析和績效考核
預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，不但能夠在一定程度上看出公立醫(yī)院全體上下對收入和支出的準(zhǔn)確性，而且還能夠分析社會效益實現(xiàn)情況、經(jīng)濟效益的實現(xiàn)情況、業(yè)務(wù)項目的完成情況以及成本費用的控制情況，這些信息都能夠為決策層和管理層提供有用的決策信息，確保能夠完成公立醫(yī)院所制定的財務(wù)管理目標(biāo)。因此，建議公立醫(yī)院把預(yù)算執(zhí)行結(jié)果作為績效考核的內(nèi)容之一，與個人的收入建立掛鉤，以優(yōu)化公立醫(yī)院的績效考核指標(biāo)。
醫(yī)院根據(jù)前一年發(fā)生的全成本進行合理預(yù)測，通過預(yù)測得出下一年成本及收入，得出醫(yī)院的估計結(jié)余，同時通過預(yù)測數(shù)字對于下年的預(yù)算支出安排進行合理修正，統(tǒng)一安排醫(yī)院的日常活動，抓住工作重點，優(yōu)先安排收益高、任務(wù)緊的支出。
1.2醫(yī)院全成本效益評價體系
醫(yī)院應(yīng)該設(shè)置相應(yīng)的效益評價體系，從而體現(xiàn)出全成本核算的意義。在工作中，醫(yī)院應(yīng)將各科室的成本，效益進行比較，作為效益考核的基礎(chǔ)，制定相應(yīng)的獎懲措施，于每年年末根據(jù)各核算單元的成本、效益進行考核，對于超額節(jié)約成本或超額完成收入的科室進行獎勵，對未完成目標(biāo)的核算單元要查找原因，分析具體情況，找出改正措施。
1.3醫(yī)院全成本控制運行體系
在醫(yī)院全成本過程中，控制運行體制應(yīng)該貫穿始終，而且保證控制運行的全面性。財務(wù)科應(yīng)協(xié)同相關(guān)科室共同進行全成本的控制，對于不需要發(fā)生的支出或者對于發(fā)生的支出應(yīng)進行事前預(yù)計、審計，盡量降低支出數(shù)，降低醫(yī)院的成本。
2完善全成本核算體系
2.1建立完善全成本核算體系
確定成本核算單元，成本核算單元是會計核算的最小單元。將全院分為若干會計核算單元，所分立的核算單元應(yīng)基本滿足全院對醫(yī)院科室的核算需要；同時，將全院分為醫(yī)療科室、醫(yī)技科室、醫(yī)輔科室、管理科室四類科室，將全院科室與之對應(yīng)，進行會計核算。各類科室成本應(yīng)本著相關(guān)性、成本效益關(guān)系及重要性等原則，按照分享逐級分布結(jié)轉(zhuǎn)的方法進行分攤，最終將所有成本轉(zhuǎn)移到臨床服務(wù)類科室，具體實施：先將行政后勤類科室的管理費用向臨床服務(wù)類、醫(yī)療技術(shù)類和醫(yī)療輔助類科室分攤；然后將醫(yī)療輔助類科室成本向臨床服務(wù)類、醫(yī)療技術(shù)類科室分攤；最后將醫(yī)療技術(shù)類科室成本向臨床服務(wù)類科室分攤。實行全成本核算是醫(yī)院經(jīng)濟管理的重要內(nèi)容，涉及醫(yī)院內(nèi)每一位職工的切實利益，所以醫(yī)院要根據(jù)自身情況，制定一套有效的全成本核算管理體系，充分調(diào)動醫(yī)療、醫(yī)技、醫(yī)輔、管理科室的積極性。
2.2做好成本核算的基礎(chǔ)工作
2.2.1對成本費用進行合理歸集、分配
在日常工作中，各科室要保證完善各種原始數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，對原始數(shù)據(jù)進行審核后，記錄、填寫各種單據(jù)，按照會計制度的要求，財務(wù)科統(tǒng)一入賬，要按照實際情況，逐一確定各科室的成本。
2.2.2做好醫(yī)院信息化建設(shè)
一個高速發(fā)展的現(xiàn)代化醫(yī)院，信息化建設(shè)是必不可少的重要部分，現(xiàn)代化管理對醫(yī)院的信息化建設(shè)提出了更高的要求。信息化建設(shè)分布于醫(yī)院的各個層面，每天有大量的數(shù)據(jù)匯總于醫(yī)院信息中心，所以高質(zhì)量的信息化建設(shè)，有利于醫(yī)院提高效率，降低成本。
Abstract ： The paper mainly discusses the performance appraisal situation of Daqing city housing accumulation fund management center.
大慶市住房公積金管理中心主要的業(yè)務(wù)有歸集、提取、貸款及資金管理幾項，本文通過對這幾項業(yè)務(wù)現(xiàn)狀進行研究，探討市管理中心在實行績效考核制度時存在的問題。
1.歸集管理現(xiàn)狀
大慶住房公積金歸集管理現(xiàn)狀方面存在的問題有：
1.1住房公積金制度覆蓋率73.86%，歸集擴面還有較大空間
目前大慶市住房公積金制度覆蓋率為73.86%。意味著制度擴面有很大的空間。當(dāng)前，大慶擴面的重點同時難度也較大對象是高新區(qū)的企業(yè)，這些企業(yè)效益好，在參繳能力方面沒有問題，但由于這些企業(yè)是招商引資進來的，對這些企業(yè)的政策宣傳還不到位。與此同時，政策上還未明確非大慶戶籍外來務(wù)工人員和個體工商戶是否納入住房公積金繳交范圍。
1.2個別縣住房公積金繳交比例不足5%
2009年，大慶職工和單位的住房公積金繳交比例分別為8%和12%。但大慶兩個經(jīng)濟較差的縣，由于財政困難，實際執(zhí)行的繳存比例均要低于住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部和財政部規(guī)定的繳交比例下限5%。
1.3歸集擴面缺乏考核激勵機制
繳交是住房公積金制度大廈的基礎(chǔ)，歸集擴面工作量很大，涉及部門和范圍大，需要有專人團隊負責(zé)。但在現(xiàn)有歸集管理模式下，缺少激發(fā)主觀能動的工作機制。目前管理科負責(zé)歸集提取管理工作，僅2人，工作基本滿負荷，人員工作無法做到分工明確，常常身兼數(shù)職。管理科內(nèi)考核未能有效建立，管理科對辦事處考核，一般按照年初確定的任務(wù)指標(biāo)，在年末予以考核，而考核結(jié)果最終未能與績效掛鉤，完成任務(wù)的和沒有完成任務(wù)都一樣。中心層面設(shè)立了歸集提取量化指標(biāo)，但未能有效分解，對辦事處未能設(shè)立明確的歸集管理指標(biāo)，這直接導(dǎo)致指標(biāo)責(zé)任不明確，檢查考核無法量化。
2.提取管理現(xiàn)狀
大慶管理中心在確保資金安全的情況下，放寬了提取條件，方便了繳存者充分使用繳存的住房公積金，但在提取管理中，市管理中心依然存在以下問題：
2.1首付款提取問題
2009年，大慶市房地產(chǎn)市場出現(xiàn)去年經(jīng)濟危機以來的反彈現(xiàn)象，市區(qū)商品房屋銷售成交出現(xiàn)量價同升的現(xiàn)象，全市職工住房公積金貸款需求也大幅上升，僅1-9月全市放貸金額達到40億元，超過去年同期123.8%，也創(chuàng)本市歷史放貸最高水平。為了保持資金供求平衡，自去年10月1日開始，大慶中心對住房公積金購房貸款政策做了調(diào)整，調(diào)整前后政策情況見表1。
表1 2009.10.1前后大慶住房公積金貸款政策一覽表
應(yīng)該說這條政策，在一定程度上客觀可以起到緩解全市住房公積金資金供求的矛盾。但從法律角度看，貸款同時不能提取賬戶余額在某種意義上違背了住房公積金資金的法律屬性。由于住房公積金是職工按月繳存的法定住房資金，因此，當(dāng)繳交人購房時其住房公積金積累應(yīng)該發(fā)揮法定支付作用。而就購房貸款需求而言，一般是當(dāng)自有資金不足時才會發(fā)生貸款負債行為。住房公積金制度所具有的互，應(yīng)是一種“錯時性”的互助。在一個確定的時間和空間，就確切的一個參繳人來說，其不是幫助別人便是接受別人幫助。
2.2對套提和騙提的打擊的不力
雖然《大慶市住房公積金管理中心行政處罰程序暫行規(guī)定》出臺以來，中心不斷加大行政執(zhí)法力度，嚴(yán)厲打擊騙提騙貸公積金等違法行為，但總體而言，無論在政策上還是在操作防范上，中心還缺少打擊騙提套提的有效手段和應(yīng)對措施。
3.貸款管理現(xiàn)狀
3.1逾期貸款風(fēng)險管理職能混同于置業(yè)擔(dān)保
在大慶住房公積金貸款實踐中，住房置業(yè)擔(dān)保雖然存在合法性等一系列問題，但擔(dān)保公司目前承擔(dān)的對逾期貸款催逾風(fēng)險管理職能，對大慶中心加強住房公積金貸款風(fēng)險管理具有重要作用。目前，逾期貸款風(fēng)險管理是作為置業(yè)擔(dān)保中的一項功能，即當(dāng)借款人逾期不歸還貸款時，擔(dān)保公司代借款人墊付還款給中心，隨后由擔(dān)保公司向借款人催還。擔(dān)保公司通常通過電話、發(fā)信、上門訪問乃至啟動法律程序等方法督促借款人及時歸還逾期貸款還款。
3.2現(xiàn)有貸款審批流程不夠科學(xué)
目前，大慶市區(qū)職工申請住房公積金貸款，一般先到貸款經(jīng)辦銀行網(wǎng)點窗口申請，網(wǎng)點錄入申請信息后形成貸款申請審批表，審批表詳細載有貸款金額、期限范圍等參數(shù)，借款人選擇貸款金額和期限后進行簽字確認，由銀行進行審核后送市中心信貸科進行最后審批。對于4縣職工同樣先到銀行網(wǎng)點申請，隨后由銀行將申請資料提交縣辦事處進行審核，再送到市中心信貸科進行最后審批。信貸科審批后，需要由借款人到擔(dān)保公司辦理貸款合同簽約，并到產(chǎn)權(quán)中心辦理房屋抵押。
4.資金財務(wù)管理現(xiàn)狀
當(dāng)前大慶中心在資金財務(wù)管理方面存在以下主要問題：
4.1財務(wù)不相容崗位存在一人兼任現(xiàn)象
目前中心財務(wù)科人員較少，連科長僅5人，1名業(yè)務(wù)會計兼檔案管理，1名出納，1名中心經(jīng)費會計，1名固定資產(chǎn)和檔案管理，存在一人多崗的現(xiàn)象，由于有的崗位與崗位之間按照內(nèi)控要求是不兼容性的，這意味著一人多崗不符合財務(wù)規(guī)定。
4.2財務(wù)科、辦事處和銀行之間的日結(jié)對賬工作有待加強
新系統(tǒng)上馬以來，一般要求財務(wù)科、辦事處和銀行之間必須進行日結(jié)對賬工作，確保財務(wù)科、辦事處和銀行三者之間的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)帳目平衡一致。日結(jié)對賬工作對于中心每天及時查找業(yè)務(wù)可能差錯至關(guān)重要，及時進行日結(jié)工作可保證下一個工作日在前一工作日帳目清晰正確的基礎(chǔ)上開展新業(yè)務(wù)。
4.3財務(wù)部門需要增加對提取、貸款和歸集等正常業(yè)務(wù)的抽查機制
中圖分類號：C93 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）13-0100-03
20世紀(jì)90年代，國家鼓勵醫(yī)院搞創(chuàng)收以維持醫(yī)院的經(jīng)濟運營。這種把醫(yī)院推向市場化的做法，使公立醫(yī)院轉(zhuǎn)向以追求經(jīng)濟利益為導(dǎo)向的管理模式。在這種背景下，公立醫(yī)院績效考核大多以收支結(jié)余為基礎(chǔ)，財務(wù)指標(biāo)為重點，輔以少量的醫(yī)療質(zhì)量考核指標(biāo)。2009年，以公益性為目標(biāo)的新一輪醫(yī)改拉開序幕。2015年12月國家衛(wèi)生計生委、人力資源社會保障部、財政部、國家中醫(yī)藥管理局聯(lián)合《關(guān)于加強公立醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效評價的指導(dǎo)意見》（國衛(wèi)人發(fā)[2015]94號），文件的核心是通過建立公立醫(yī)院績效評價機制引導(dǎo)公立醫(yī)院回歸公益性、服務(wù)性，既調(diào)動醫(yī)護人員的積極性，又提高服務(wù)質(zhì)量，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，為老百姓提供高校安全便捷價廉的醫(yī)療服務(wù)。福州某醫(yī)院自2015年12月以來，圍繞國家公立醫(yī)院績效評價機制實施了一系列的績效管理改革。本文通過對改革的進程與實效進行分析，總結(jié)新一輪公立醫(yī)院改革背景下如何推進公立醫(yī)院績效管理。
一、改革前該院的績效管理制度及存在的問題
這所醫(yī)院是一所集醫(yī)、教、研于一體的三甲?？漆t(yī)院，實際開放床位556張，2015年門急診量46.8萬人次，出院病人1.19萬人次。現(xiàn)有在職職工人數(shù)629人，擁有14個臨床科室，20個醫(yī)技科室，8個醫(yī)輔科室，15個行政管理科室，1個制劑室，1個實驗室。該院改革前的績效考核制度主要存在兩個問題：一是績效考核偏重財務(wù)指標(biāo)。臨床醫(yī)技科室績效考核，是以非藥的醫(yī)療工作量為基礎(chǔ)，扣除部分的可控成本，輔以藥占比、次均費用、住院天數(shù)等財務(wù)考核指標(biāo)；行政管理科室的考核，僅在年末填寫機關(guān)事業(yè)單位年度人事考核表，在部門內(nèi)述職。這種以財務(wù)指標(biāo)為主的考核體系大大刺激了科主任和科室員工的積極性，全院上下共同努力創(chuàng)造非藥收入，使醫(yī)院的非藥收入保持了良好的增長勢頭，醫(yī)院的財務(wù)狀況不斷改善。但卻產(chǎn)生了一些負面的影響，主要表現(xiàn)在：一是一些科室為了追求經(jīng)濟利益，過度醫(yī)療，不僅增加了患者的負擔(dān)，醫(yī)保費用也大幅增長。二是績效管理未進行深入的績效輔導(dǎo)與反饋。每個月根據(jù)考核結(jié)果發(fā)完獎金，績效管理工作就結(jié)束了，職工感覺績效管理就是為了發(fā)獎金，忽視了績效管理的目的是實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、結(jié)合公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)改革現(xiàn)有績效管理制度
針對原有績效管理體系存在的問題，2015年12月，該院開始實施一系列績效改革。由績效管理委員會牽頭，績效考核科負責(zé)具體工作，重新建立以工作量為基礎(chǔ)，兼顧社會效益、服務(wù)質(zhì)量、管理效率、可持續(xù)發(fā)展的績效考核制度，逐級落實公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)，做到多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，降本增效，向技術(shù)難度大、高風(fēng)險、高責(zé)任的崗位傾斜，合理拉開收入差距。另外，根據(jù)PDCA管理循環(huán)法則（P計劃PLAN，D實施DO，C檢查CHECK，A處理ACTION）構(gòu)建“績效計劃（P）―績效輔導(dǎo)（D）―績效考核（C）―績效反饋（A）”的動態(tài)績效管理體系（見下頁圖），保證了績效管理改革地有效實施。
（一）制定以工作量為基礎(chǔ)，兼顧公立醫(yī)院績效指標(biāo)的績效計劃（P）
首先，核定醫(yī)療工作量和崗位工作量。我們通過召集專家，對每個醫(yī)療行為及崗位進行價值評估，醫(yī)療工作量的評估主要參照RBRVS的方法（以資源為基礎(chǔ)的相對價值），考慮風(fēng)險性、技術(shù)性、耗時長短；崗位價值評估標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)崗位的責(zé)任、知識技能、工作性質(zhì)、工作環(huán)境、資格要求等因素確定崗位的價值系數(shù)。
其次，根據(jù)醫(yī)院實際情況，將國家對公立醫(yī)院考核要求轉(zhuǎn)化為醫(yī)院內(nèi)部管理導(dǎo)向，層層落實指標(biāo)[1]。第一步，選擇考核指標(biāo)。在《關(guān)于加強公立醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效評價的指導(dǎo)意見》中提供的公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)包含4個一級指標(biāo)，17個二級指標(biāo)，52個三級指標(biāo)，從實現(xiàn)社會效益、提高服務(wù)質(zhì)量、提高綜合管理水平及實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)出發(fā)，該院選擇了48個指標(biāo)作為醫(yī)院的績效考核指標(biāo)。這48個指標(biāo)也是不同職能科室季度和年度考核指標(biāo)。同時，根據(jù)重大影響、相對可控以及有較大改善潛力的原則選擇部分關(guān)鍵指標(biāo)作為臨床醫(yī)技科室的考核指標(biāo)[2]。臨床科室的月度考核指標(biāo)有：9個社會效益指標(biāo)（患者滿意度、藥占比、衛(wèi)生材料比、檢查檢驗比、每門診人次醫(yī)藥費用、住院次均費用、醫(yī)保目錄外藥占比、住院重癥病人比例、基本藥物占比），1個服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)（院內(nèi)感染發(fā)生率），4個管理效率指標(biāo)（平均住院天數(shù)、病床使用率、百元醫(yī)療收入成本、百元醫(yī)療收入消耗的衛(wèi)生材料）。醫(yī)技科室的月度考核指標(biāo)有：3個管理效率指標(biāo)（百元醫(yī)療收入成本、百元醫(yī)療收入消耗的衛(wèi)生材料、固定資產(chǎn)平均服務(wù)量）。另外，將可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)（科研教學(xué)、學(xué)科發(fā)展）作為臨床醫(yī)技科室年度考核指標(biāo)。第二步，設(shè)定指標(biāo)權(quán)重。根據(jù)主管部門設(shè)定的指標(biāo)權(quán)重，以及2015年該院指標(biāo)完成情況，對院內(nèi)指標(biāo)重新設(shè)置權(quán)重。對于未達標(biāo)或者經(jīng)分析較難完成的指標(biāo)適當(dāng)增加權(quán)重。第三步，下達職能科室考核指標(biāo)。根據(jù)各職能部門的職責(zé)范圍，將指標(biāo)進行分解后下達給職能科室。每個指標(biāo)，指定1名分管院長承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。有的指標(biāo)由1個職能科室負責(zé)，比如“全成本核算”指標(biāo)，由財務(wù)科負責(zé)；有的指標(biāo)是多科室合作，比如“床護比”，由人事科和護理部共同負責(zé)；有的指標(biāo)是拆分后由各科室分別負責(zé)，如“管理費用率”，拆成“管理費用―人員經(jīng)費率”由人事科負責(zé)，“管理費用―其他費用―房屋維修費率”由總務(wù)科負責(zé)，“管理費用―其他費用―設(shè)備維修費率”由設(shè)備科負責(zé)等。第四步，下達學(xué)科考核指標(biāo)。由職能科室與學(xué)科帶頭人共同商討，下達學(xué)科的考核計劃。第五步，在職能部門的協(xié)助下，學(xué)科帶頭人將考核指標(biāo)下達給臨床醫(yī)技科室。第六步，臨床醫(yī)技科室將考核指標(biāo)最終落實到各崗位，讓每個員工都知道自己承擔(dān)的責(zé)任及努力工作的方向。
（二）開展多種形式的績效輔導(dǎo)（D）
績效輔導(dǎo)，貫穿整個績效管理循環(huán)，通過各種輔導(dǎo)方式，實施有效監(jiān)控，促進科室和個人順利完成績效目標(biāo)[3]?？冃лo導(dǎo)的方式主要有召開會議、個別指導(dǎo)、專題培訓(xùn)等。如，召開全院中層會議，由院長宣講此次績效改革的意義和目標(biāo)；針對不同考核對象召開專題培訓(xùn)，對整個績效計劃進行細致講解，輔導(dǎo)大家如何實現(xiàn)工作量考核與指標(biāo)考核；應(yīng)個別科室要求根據(jù)科室特點展開個別指導(dǎo)。由于績效改革前，各職能科室沒有績效指標(biāo)考核，績效人人平等，因此績效輔導(dǎo)過程中要注重改變職能科室觀念，充分調(diào)動職能科室參與績效考核的積極性，有效化解醫(yī)院績效指標(biāo)的壓力。
（三）進行月度、季度、年度的績效考核（C）
各職能部門根據(jù)各自負責(zé)的指標(biāo)特征，分別按月度、季度、年度對學(xué)科帶頭人、臨床醫(yī)技科室開展指標(biāo)考核，績效考核科則開展工作量考核，考核結(jié)果匯總至績效考核科形成全面的考核數(shù)據(jù)。
（四）建立多種形式的績效反饋機制（A）
考核完成后，要及時進行績效反饋，總結(jié)本輪績效循環(huán)的工作、鋪墊下一個循環(huán)[3]。反饋的形式主要有面談、獎懲、改進、調(diào)整。面談，從幫助被考核人的立場出發(fā)，與被考核人就考核結(jié)果進行溝通，分析差距，聽取他們的困難及建議；獎懲，包括薪酬和晉升，薪酬體現(xiàn)在月度和年度的獎勵性績效上，具體做法（見下表）；晉升，將績效考核的結(jié)果作為個人晉升和獲得職業(yè)發(fā)展機會的考核條件；調(diào)整，根據(jù)指標(biāo)運行情況，適當(dāng)調(diào)整績效目標(biāo)與指標(biāo)，使之與醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)匹配。
三、醫(yī)院績效管理取得階段性成效
通過績效管理體系的改革，醫(yī)院的績效管理在以下方面取得了成效：其一，實現(xiàn)績效管理由財務(wù)指標(biāo)為核心的傳統(tǒng)模式向以工作量為基礎(chǔ)、兼顧社會效益、服務(wù)質(zhì)量、管理效率、可持續(xù)發(fā)展的科學(xué)管理方式轉(zhuǎn)變。各部門不再只重視經(jīng)濟效益指標(biāo)，更注重提高服務(wù)質(zhì)量、控制醫(yī)藥費用、節(jié)約成本、關(guān)注可持續(xù)發(fā)展。比如，該院藥學(xué)部，原先的績效考核就是工作量獎勵加節(jié)約成本獎勵。藥品銷量越大，藥學(xué)部的績效越高?？冃Ц母锖?，將基本藥物占比、抗菌藥物使用強度作為藥學(xué)部的考核指標(biāo)。這樣，即使在藥品銷售減少的情況下，由于藥學(xué)部加大臨床藥學(xué)工作，控制好以上兩個指標(biāo)值，也拿到了很好的獎勵性績效。藥學(xué)部積極指導(dǎo)醫(yī)生合理用藥，臨床醫(yī)生又有藥占比、基本藥物占比、醫(yī)保目錄內(nèi)藥占比等考核指標(biāo)，雙管齊下，共同促進醫(yī)生合理用藥，達到控制醫(yī)藥費用的效果，運行5個月全院藥占比已下降3個百分點，且仍在保持下降的趨勢。其二，調(diào)動了職能科室的工作積極性。原先職能科室只要按規(guī)定出勤，大家的獎勵性績效就相同，而現(xiàn)在職能科室的獎勵性績效與指標(biāo)考核掛鉤，職能科室積極主動去落實醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。比如，以前工會的主要工作就是逢年過節(jié)給會員發(fā)福利，將員工滿意度指標(biāo)后下達給工會后，工會積極做好基礎(chǔ)員工的溝通工作，了解職工的需求，傳達醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建和諧的員工關(guān)系。其三，通過反復(fù)的績效輔導(dǎo)與反饋，及時讓每個職工都明確自己的努力方向，及時調(diào)控科室及員工不偏離醫(yī)院的績效目標(biāo)，增強了績效管理的效果。
四、結(jié)語
全面的、精確的績效管理為實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)起到有力的推進作用，但也為績效管理增加了不少工作量，今后醫(yī)院將進一步完善醫(yī)院資源計劃系統(tǒng)（Hospital Resource Planning，HRP），通過提高信息化水平，提升績效管理的工作效率和工作效果；四個維度的績效指標(biāo)之間是一種微妙而復(fù)雜的平衡關(guān)系，在下達指標(biāo)之前，績效考核科應(yīng)充分做好前期的摸底與測算工作，科學(xué)設(shè)定院內(nèi)績效指標(biāo)的權(quán)重，并在運行過程中結(jié)合實際情況及時做出調(diào)整；該院是福建省第一批DRGs（疾病診斷相關(guān)分類）試點醫(yī)院，今后可試行把DRGs評價結(jié)果應(yīng)用到工作量評價及績效指標(biāo)評價中，提高績效管理的科學(xué)性。目前改革才實施5個月，醫(yī)院多數(shù)績效指標(biāo)已開始朝預(yù)期方向轉(zhuǎn)變，醫(yī)院仍將密切關(guān)注各項指標(biāo)值的變化，根據(jù)實際情況及時進行必要調(diào)控。
參考文獻：
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醫(yī)院財務(wù)管理涉及范圍較廣，其具體任務(wù)主要包括成本核算、成本控制、績效考評、評估資金效益等。其中，成本考核是醫(yī)院績效考核的基礎(chǔ)，而成本核算的效果需通過績效考核實現(xiàn)，二者間緊密相連。廣大群眾渴求優(yōu)質(zhì)、低價的醫(yī)療服務(wù)，所以“降本增效”已經(jīng)成為醫(yī)院成本核算發(fā)展的趨勢。
一、醫(yī)院科室成本核算與績效考核概述
（一）成本核算
目前，醫(yī)院成本核算的方法包括項目法、全程成本法和病種法。其中，項目法將醫(yī)療項目當(dāng)作成本核算的對象；病種法則是將各種病種按照不同類別分類后再進行核算；全程成本法又稱為“科室成本核算法”，是把科室當(dāng)作一個單元，通過多種方式對醫(yī)院成本進行核算，實現(xiàn)全面而精確核算的目的，這種方式現(xiàn)已成為最廣泛的應(yīng)用方法。根據(jù)全程成本核算的總體思路，可以按照不同的工作性質(zhì)將科室分為直接成本科室和間接成本科室，而每個科室的成分根據(jù)科室項目分類，包括醫(yī)務(wù)人員經(jīng)費、藥品消耗、衛(wèi)生材料更新與維修、計提的固定資產(chǎn)折舊費用、無形資產(chǎn)攤銷、理療風(fēng)險基金提取支出以及其他相關(guān)費用?？剖页杀竞怂闶紫葰w集、計算直接成本科室成本與間接成本科室成本，再根據(jù)一定方法將間接成本科室的成本分攤給直接成本科室，然后把直接成本科室自身的成本與從間接成本科室分攤而來的間接成本相加，最終得出直接科室的實際成本。
（二）績效考核
從理論上分析，醫(yī)院科室成本核算是科室績效考核的基礎(chǔ)，同時也是科室績效考核量化的重要依據(jù)。通過醫(yī)院成本核算報表體系所提供的各種科室直接成本，綜合考慮成本控制以及成本核算的情況，計算成績效考核的工資發(fā)給各醫(yī)院科室及成員，如婦幼科室績效工資、醫(yī)院后勤科室績效工資、醫(yī)技科室績效工資等。不僅如此，在全程成本核算過程中，通過結(jié)合科室業(yè)務(wù)的風(fēng)險系數(shù)、收支比例，建立科室間績效工資獎勵機制，再根據(jù)科室內(nèi)部人員業(yè)務(wù)水平高低、醫(yī)療風(fēng)險及工作量等方面進行全面考核，以完善績效工資的分配。
二、醫(yī)院科室成本核算與績效的協(xié)同
（一）落實全程成本核算，為績效考核提供數(shù)據(jù)支持
（1）加強前期工作。全程成本核算應(yīng)重視前期工作建設(shè)，只有打好“地基”才能保證后期核算的質(zhì)量。例如，某三甲醫(yī)院將其全程成本核算前期工作分為全面預(yù)算工作和各科室數(shù)據(jù)收集兩個部分。其中，全面預(yù)算為成本核算提供總體憑據(jù)，各科室數(shù)據(jù)收集則是搜集去年內(nèi)部服務(wù)、物資管理等部門的直接成本和間接成本，使預(yù)算更加精確。為確保前期工作的充分性，該醫(yī)院還搜集了大型醫(yī)療器械及醫(yī)用耗材的市場價格，分析走勢，做出預(yù)判，從而極大地減少了預(yù)算的不確定性。
（2）規(guī)范核算執(zhí)行。根據(jù)當(dāng)前醫(yī)院成本核算制度應(yīng)用現(xiàn)狀可以看出，各個醫(yī)院均已形成獨有的運行模式及流程。不過比較來看，全程成本核算的效果卻不盡理想。所以，如何有效規(guī)范科室全程成本核算已經(jīng)成為現(xiàn)階實務(wù)探索的關(guān)鍵。2012年，我國財政部頒布了《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》，彌補了財務(wù)內(nèi)部控制制度的不足，通過規(guī)范理論方法，聯(lián)系實際成本核算，完善內(nèi)部制約機制。例如，醫(yī)用耗材在進行成本核算時，為避免發(fā)生成本與費用混亂的現(xiàn)象，耗材成本核算與費用核算已調(diào)整為不能由同一人員負責(zé)。
（3）健全核算內(nèi)容。在實際工作中，全程成本核算應(yīng)具有內(nèi)容全面性，能夠緊密結(jié)合醫(yī)院資深情況，建立全面的成本核算制度。并以全程成本核算作為核心，以科室、部門為單元，根據(jù)具體情況設(shè)立成本核算項目，將科室、部門成本核算進行細化，最終實現(xiàn)全面、細致的考核，但在此過程中應(yīng)把握核算項目的靈活性。
（二）推動成本核算與績效考核對接
（1）思想對接?，F(xiàn)實中，醫(yī)院在進行全程成本核算時，許多醫(yī)務(wù)人員并不理解科室成本核算體系具體是什么、績效考核的方法是什么，這種情況極易造成科室成本核算與績效考核工作困難。為此，醫(yī)院可以通過組織相關(guān)醫(yī)護人員聽取講座、大會討論、文件通知等方式，促進各科室醫(yī)護人員和行政人員保持學(xué)習(xí)熱情，更加了解兩項制度的具體內(nèi)容、兩項之間的相互關(guān)系及如何影響到自身利益，更進一步認識到以上兩項工作的重要程度。同時，醫(yī)院還應(yīng)當(dāng)針對工作利弊，積極培養(yǎng)成本核算人員的內(nèi)部控制意識。
（2）指標(biāo)對接。醫(yī)院績效考核指標(biāo)內(nèi)容廣泛，應(yīng)通過這些指標(biāo)多方面衡量員工工作情況?？己酥笜?biāo)需考慮各科室的實際狀況，在不與基本原則相悖的情況下設(shè)置與科室成本核算相協(xié)調(diào)的指標(biāo)。以醫(yī)療耗材為例，首先應(yīng)在成本核算時核算醫(yī)療耗材耗費的成本，再通過成本分析估算每個科室領(lǐng)用的理療耗材數(shù)量，還需驗證領(lǐng)用數(shù)量是否合理。需要注意的是，在進行績效考核時，應(yīng)將領(lǐng)用情況作為考核指標(biāo)，作為績效工作的影響因素。
（3）流程對接。實現(xiàn)流程上的成本核算與績效考核對接，應(yīng)分為兩個部分：第一，將成本考核中的績效管理工作制度落實到文字上。同時，可以先開展試點工作，選擇某個醫(yī)療科室或者醫(yī)技科室，根據(jù)其業(yè)務(wù)進展情況，將醫(yī)療成本歸集、分類，并對數(shù)據(jù)進行處理，接收來自不同方面的反饋，不斷完善成本核算中績效管理工作的規(guī)章制度及流程。第二，規(guī)范制度實施，嚴(yán)格按照規(guī)章執(zhí)行。在實施內(nèi)部控制制度的同時，還要做好程序上的規(guī)范性保障工作，如公開績效考評程序、績效考核結(jié)果公布程序等。許多公立醫(yī)院為確保公開、公正的實施績效考核，會將考核結(jié)果到網(wǎng)站或內(nèi)部工作管理系統(tǒng)上，讓全院人員共同見證，保證措施高效進行，這種是方法值得提倡的。
（4）相關(guān)性分析。績效考核的指標(biāo)多種多樣，然而醫(yī)院員工的時間及經(jīng)歷有限。所以，在選擇考核內(nèi)容時應(yīng)抓住與成本核算相關(guān)性較大的指標(biāo)，這樣才能實現(xiàn)成本與效益之間的平衡。以醫(yī)技科室為例，醫(yī)技科室設(shè)備折舊費較高，那么，大型醫(yī)療設(shè)備的定期維護、使用率等因素就應(yīng)成為績效考核時重點考核的對象。
（三）加強成本核算與績效考核的信息化對接
成本考核與績效考核均應(yīng)以真實、全面的數(shù)據(jù)信息資料為基礎(chǔ)，用有效的數(shù)據(jù)處理方法對兩者進行管理。隨著電算化的發(fā)展，醫(yī)院成本核算和績效考核也逐步完成了信息化管理，不過其執(zhí)行效果并不好，數(shù)據(jù)丟失、篡改等現(xiàn)象仍然屢見不鮮，使兩者協(xié)同的阻力增加。所以，醫(yī)院應(yīng)加強信息系統(tǒng)管理，規(guī)范程序操作流程。及時備份數(shù)據(jù)信息，提升系統(tǒng)安全性。
三、結(jié)語
醫(yī)療成本高、醫(yī)療服務(wù)價格不合理已經(jīng)成為現(xiàn)在醫(yī)院財務(wù)的主要問題，解決此問題的有效方法是控制成本，應(yīng)促使科室成本核算與績效考核相結(jié)合，增強醫(yī)院員工的成本控制意識，從而降低醫(yī)療成本，服務(wù)廣大病人。
（作者單位為河南省上蔡縣人民醫(yī)院財務(wù)科）
參考文獻
[1] 李豐娜.基于財務(wù)軟件實現(xiàn)醫(yī)院科室成本核算分析[J].電子技術(shù)與軟件工程， 2015（06）.
非常感謝院領(lǐng)導(dǎo)多年來對我的關(guān)懷與信任，也感謝在座各位對我個人及財務(wù)工作的支持與幫助!一年來，在院領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，我院財務(wù)工作緊緊圍繞醫(yī)院總體目標(biāo)，嚴(yán)格按照規(guī)范化、精細化管理要求，著力加強收支管理、提升資金運營效率，促進醫(yī)院各項工作有序開展，財務(wù)管理工作取得了一定成效，多次迎接**總公司及縣稅務(wù)、物價、醫(yī)保中心、農(nóng)合中心等部門檢查并獲得一致好評。現(xiàn)將一年來的工作情況匯報如下：
一、 完善財務(wù)制度，規(guī)范工作流程。
為規(guī)范財務(wù)會計行為，提高財務(wù)管理水平，做到有法可依、有章可循,進一步建立、健全內(nèi)部財務(wù)管理制度，在不斷參加科虹公司舉辦的培訓(xùn)和總結(jié)實踐工作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，完善原有財務(wù)管理制度，收集相關(guān)法律法規(guī)，整理裝訂成冊，使財務(wù)人員的日常工作及操作流程有了更明確的規(guī)范與指導(dǎo)。
二、強化成本核算，注重實施成效。
按照統(tǒng)籌兼顧，量入為出、收支平衡的原則，認真編制和執(zhí)行醫(yī)院財務(wù)成本核算。同時，為了使院領(lǐng)導(dǎo)盡早掌握醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，財務(wù)科實行月報制，及時向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)匯報科室收入完成情況。按照要求進行成本核算，分析醫(yī)院的經(jīng)濟運行形勢及執(zhí)行情況，查找問題，提出應(yīng)對措施，為院領(lǐng)導(dǎo)決策提供可靠依據(jù)，保證了各項工作的順利實施。按照要求在股東會通報財務(wù)執(zhí)行情況，增強財務(wù)公開透明度，讓全院職工在關(guān)注自身經(jīng)濟利益的同時關(guān)注醫(yī)院經(jīng)濟運行狀況和未來發(fā)展趨勢。
三、積極籌集資金，加速資金周轉(zhuǎn)。
通過對資金的合理調(diào)配，確保醫(yī)院正常運轉(zhuǎn)，同時協(xié)助科虹總公司融資。為了緩解資金壓力，財務(wù)人員多次與縣醫(yī)保局和縣新型農(nóng)村合作醫(yī)療管理中心銜接，按時撥回醫(yī)保、農(nóng)保補償款。并與醫(yī)保辦、農(nóng)保辦等相關(guān)科室通力協(xié)作，在提高優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時催收醫(yī)保中心、農(nóng)合中心欠款，加速資金回籠，確保職工工資、獎金、福利的按時發(fā)放。
四、加強資產(chǎn)管理，提高設(shè)備使用效率。
隨著醫(yī)院競爭不斷增強，在提高優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基礎(chǔ)上我院總資產(chǎn)達到萬元。我們進一步加大了資產(chǎn)管理力度，與相關(guān)科室組成清查小組，每年對全院的固定資產(chǎn)進行全面、細致的清查，并對報廢、閑置資產(chǎn)制訂了嚴(yán)格的審批流程和管理制度。同時，強調(diào)申購設(shè)備時必須多方論價和成本效益分析;為了減少浪費，堵塞漏洞，財務(wù)科將建立貴重耗材監(jiān)管盤存機制，對設(shè)備和高值耗材的使用進行全程監(jiān)控。
五、加強人員隊伍建設(shè)，提高服務(wù)意識。
財務(wù)人員隊伍龐大，崗位眾多且分散，特別是收費窗口一直是醫(yī)院的熱點和焦點問題。為提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)和服務(wù)意識，按時
組織財務(wù)人員參加科虹公司的培訓(xùn)學(xué)習(xí)、定期考試，極大提高了財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力和服務(wù)水平2017年 財務(wù)科長述職報告。
六、完善物價管理，履行服務(wù)承諾。
為了讓人民群眾便捷、清楚的了解醫(yī)療價格，增強醫(yī)院價格透明度，財務(wù)科主動與相關(guān)科室銜接，以多種形式將藥品和醫(yī)用材料價格、醫(yī)療服務(wù)收費標(biāo)準(zhǔn)向社會和患者進行公示;通過公開投訴電話、設(shè)立價格咨詢服務(wù)臺等渠道，認真接受患者對醫(yī)療服務(wù)收費項目和標(biāo)準(zhǔn)的咨詢，受理群眾舉報投訴、解答患者問題，及時化解各種矛盾。
過去一年，雖然取得了一些成績，但仍有不少困難和差距，財務(wù)人員業(yè)務(wù)能力和整體水平還有待提高，仍需提高認識，創(chuàng)新思維，開拓進取。
2019年的工作思路主要有以下三點：
1、加強資產(chǎn)管理，收集整理資料，對醫(yī)院的固定資產(chǎn)進行統(tǒng)計，建立電子檔案，進行成本效益分析和監(jiān)測，為提高設(shè)備使用效益提供切實可行的依據(jù)。
2、合理控制費用成本，加強核算監(jiān)督。針對醫(yī)院目前運營成本較高的情況，我們將進一步細化成本管理，開源節(jié)流。財務(wù)科將各科室的成本進行信息化管理，分科室設(shè)置臺賬，充分發(fā)揮財務(wù)工作核算監(jiān)督職能。
3、科學(xué)管理人員隊伍，為有效調(diào)動工作積極性，強化服務(wù)意識，我們將對窗口收費人員進行績效考核，依據(jù)工作量、病人滿意度、日常工作表現(xiàn)等量化指標(biāo)制定一系列績效考評制度，考核結(jié)果與科室績
效分配掛鉤。
2019年在企業(yè)化管理模式的基礎(chǔ)上，我們將組織財會人員按時參加各種培訓(xùn)，更新知識，以適應(yīng)新一輪會計改革需要，用管理會計的頭腦做好前景預(yù)測和風(fēng)險評估，用財務(wù)會計理念做好事中控制和運營分析，科學(xué)化管理、精細化操作，使財務(wù)管理在真正起到出謀劃策的作用。
