時間：2023-07-02 08:22:20
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隨著我國經(jīng)濟社會的飛速發(fā)展，城市化進程日漸加深，城鄉(xiāng)建設進程也隨之得到了相應的發(fā)展和進步，引起了政府和社會的廣泛關(guān)注。但是值得注意的是，城鄉(xiāng)建設快速發(fā)展帶來了一些管理不當造成的質(zhì)量問題，城鄉(xiāng)建設中的安全事故發(fā)生幾率也居高不下，并隨著年限的增加呈現(xiàn)出逐年增多的趨勢，不僅威脅到當?shù)鼐用竦纳敭a(chǎn)安全，也對我國社會主義現(xiàn)代化建設的發(fā)展起到了一定的阻礙作用。所以在城鄉(xiāng)建設工程的具體施工實踐中，項目管理人員應該在施工前期做好項目策劃，全面考慮施工可能遇到的各項問題，并在策劃中最大限度的規(guī)避這些問題，保證城鄉(xiāng)項目工程的質(zhì)量和安全。
一.城鄉(xiāng)建設過程中工程管理項目策劃的涵蓋內(nèi)容
在城鄉(xiāng)建設中工程管理項目策劃作為大型綜合性項目管理中的重要組成部分之一，能夠?qū)こ淌┕て鸬结槍π缘闹笇ё饔?，并且通過較為具體的項目管理控制不僅能夠增強策劃的時效性，還能及時明確各個項目管理人員的相關(guān)職責，最大限度的在前期預算中合理降低工程成本，切實保證工程的施工進度和工程既定的質(zhì)量目標。
（一）確立工程管理項目的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)架
管理項目組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)架是工程管理項目策劃中最重要的環(huán)節(jié)之一，是整個城鄉(xiāng)建設項目的主體，對建設工程建設的全體活動起到全局性的掌控作用。及時確立組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)架不僅可以明確具體施工過程中各部門之間的相關(guān)權(quán)責關(guān)系，還可以有效的避免施工操作中指令矛盾事件的發(fā)生。
（二）解析城鄉(xiāng)建設中工程管理項目目標
在城鄉(xiāng)建設中任何一項項目管理都具有明確的管理完成目標，對這些項目管理中的總體任務目標從項目投資成本、項目資金的管理控制、施工實際進度、項目施工工程安全等方面進行細化的分離與解析，逐個分化成單方面的具體操作執(zhí)行目標，再通過有效的分化管理與技術(shù)資金支持等手段對各個分化目標加以實現(xiàn)，從而最終完成工程項目管理的整體目標。
（三）解析城鄉(xiāng)建設中工程項目管理合同
由于城鄉(xiāng)建設工程一般較為龐大，其項目管理的具體內(nèi)容也相對繁雜，所以在項目規(guī)劃中必須對管理合同進行分解與逐步解析，具體可以將合同管理解析為合同的制定、監(jiān)督合同的履行與實施、配合相關(guān)項目落實合同條款以及處理合同變更所產(chǎn)生的一系列問題等主要環(huán)節(jié)。
（四）工程管理項目中的主要內(nèi)容
城鄉(xiāng)建設中的工程管理項目主要包括對申報審批、工程設計、采購、施工過程、資金控制、進度控制以及協(xié)調(diào)溝通等方面的管理，下面本文就選取其中較為重要的幾點進行細化分析。
1.申報審批管理
申報審批管理是工程管理項目策劃中的開篇之作，對整個策劃的質(zhì)量有著重要的影響，其具體申報審批內(nèi)容包括參與策劃的編寫項目可操作性研究報告、對項目規(guī)劃進行具體分析以及對項目編制報建進行構(gòu)思的報告、已經(jīng)確定下來的報批計劃等。
2.施工過程管理
在城鄉(xiāng)建設工程的具體施工過程中，項目規(guī)劃主要需要對工程施工進度、技術(shù)、資金和人力等投入狀況、物料質(zhì)量的審核檢測狀況、工程施工規(guī)劃的落實狀況、生產(chǎn)施工安全等問題進行全面的監(jiān)管。
3.工程資金控制管理
工程資金投入是整個工程項目管理中的重點內(nèi)容，在具體施工過程中，相關(guān)管理人員必須注意對項目資金的流動情況、資金投入的具體風險、總投資目標的實現(xiàn)等問題進行嚴格的管理控制，最大限度的避免資金重復投入，降低工程建設成本，進而對工程建設總成本進行合理控制。
4.進度控制管理
在城鄉(xiāng)建設的大型工程項目策劃中，施工進度的控制一直存在一定的管理矛盾。項目進度控制方面的具體規(guī)劃必須與項目管理總體策劃中的進度總控相符合，以保證科學合理的完成項目總體的預期目標。
二.探究城鄉(xiāng)建設中工程管理項目策劃
城鄉(xiāng)建設工程的相關(guān)管理項目策劃對于整個工程管理來說是較為宏觀的管理概念，但在工程各個階段的細化管理則屬于微觀管理實踐的范疇，下面本文就從微觀管理實踐中工程管理策劃入手分析其在各個方面的管理要點。
（一）施工管理要點
工程管理的項目策劃在具體施工管理方面是工程施工管理的重要理論依據(jù)，工程施工管理應該按照項目策劃中的具體管理步驟，將施工項目作為管理的具體目標，將主管責任制作為管理的核心內(nèi)容，通過對合同條款的落實對項目資金進行優(yōu)化配置，從而有計劃、有組織的控制施工管理最終目標的順利達成。
（二）質(zhì)量管理要點
對于質(zhì)量管理來說，由于不同類型的城鄉(xiāng)建設工程存在不同的質(zhì)量要求，所以每一個相關(guān)建設單位都應該根據(jù)工程建設的實際需要設立相應的規(guī)劃目標，并在目標實現(xiàn)過程中嚴格按照甲方要求進行工程管理項目的策劃制定，確保工程建設項目施工的質(zhì)量和安全。
（三）技術(shù)程序管理要點
技術(shù)程序管理在城鄉(xiāng)建設的項目規(guī)劃中占有重要的地位，對工程質(zhì)量、安全以及施工效率都有著較為直接的影響。在工程管理中切實落實施工現(xiàn)場的負責人管理工作制度不僅能夠增強施工人員的崗位責任心，還能保證工程項目施工的權(quán)責明確，促進施工順利進行。所以在組織工程項目開始之前相關(guān)人員就應該對技術(shù)程序中的組織設計內(nèi)容進行提前策劃，及時報送相關(guān)政府機構(gòu)審核，并在后期施工實踐中國嚴格控制策劃的落實，最大限度的避免技術(shù)事故的發(fā)生。
（四）安全管理要點
安全施工是每一項城鄉(xiāng)建設工程都應該重點關(guān)注的問題，對于和諧社會的建設和國計民生都有著一定的影響。所以城鄉(xiāng)建設工程管理中的項目策劃必須將安全施工生產(chǎn)作為策劃的首要目標，并在此目標得以順利實現(xiàn)的基礎(chǔ)上逐步促進施工各項效益的實現(xiàn)。在具體的策劃構(gòu)建過程中，策劃人員應該在策劃中明確項目安全管理監(jiān)督部門的管理范疇，落實監(jiān)督成員之間的相互責任關(guān)系，并制定符合實際情況的管理周期和相關(guān)管理制度，盡量保證施工安全。
（五）成本管理要點
城鄉(xiāng)建設工程一般較為龐大，能夠?qū)こ坛杀井a(chǎn)生一定影響的因素也復雜多變，所以應該在項目前期的策劃中對這些影響因素加以控制，通過減少成本影響因素來限制成本擴散。在實際策劃設計中可以制定較為科學的預期成本計劃，確保在工程的實施過程中能夠按照策劃的預計成本與實際成本進行對比，對發(fā)生偏差的地方進行二次核算審查并及時進行校正，真正控制好項目成本支出，保證建設過程的資金流暢，避免透支現(xiàn)象的發(fā)生。
總結(jié)：
綜上所述，城鄉(xiāng)建設中工程管理項目本身是一個龐大復雜具有一定系統(tǒng)性的施工工程，需要從全局著手對工程成本控制、安全管理、質(zhì)量管理等問題進行多元化的把握，因此本文對城鄉(xiāng)建設管理項目策劃的研究具有十分重要的現(xiàn)實意義。
參考文獻：
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石化行業(yè)的特殊性決定了石化設備的工作環(huán)境大多為高壓、高溫，運行介質(zhì)大多為有毒、易燃易爆的流體。這對石化工程的建設施工提出更高的要求，施工必須滿足行業(yè)標準和設計規(guī)范，否則將會帶來嚴重的事故隱患，同時石化設備的性能也決定了它不易移動，因此必須確保建設施工一次性成功。
1.2工程投資額大，施工管理要求高
隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大，石化裝置和設備逐漸朝著大型化的方向發(fā)展，這也加大了石油化工項目建設的投資額度，延長了建設周期，增加了建設難度，再加上氣候、地形等不利因素以及工藝技術(shù)復雜等狀況，施工管理的難度和要求也隨著提高。
1.3工程建設涉及專業(yè)較多，施工現(xiàn)場管理難度大
石油化工建設工程一般都要包含防腐、給排水暖通、儀表、電器、管道焊接及熱處理、設備制造安裝、鋼結(jié)構(gòu)、土建等多個專業(yè)，在施工過程中存在多專業(yè)交叉施工的現(xiàn)象，多個施工單位在同一個狹小的工作面內(nèi)施工易產(chǎn)生糾紛和矛盾，給工程項目的進度管理和質(zhì)量管理以及安全管理提出新設備、新材料、新技術(shù)更新快，發(fā)展迅速隨著技術(shù)的發(fā)展，石化工程建設項目出現(xiàn)了很多新技術(shù)、新設備、新材料，增加了施工的難度，如高精密儀表的調(diào)試、特殊材料的焊接、超大型設備的吊裝等都要求施工人員的專業(yè)水平和業(yè)務能力不斷提高。同時，石化行業(yè)標準更新發(fā)展速度也比較快，這要求施工管理人員時刻學習了解最新的行業(yè)規(guī)范和建設標準，以便跟上石化施工項目發(fā)展的速度。
2我國石化工程項目施工管理存在的問題分析
2.1管理人員管理意識薄弱
目前，國內(nèi)的石化項目建設主要由系統(tǒng)內(nèi)的相關(guān)部門進行具體操作，但是任務量大、人員緊缺的狀況決定了必須充分依靠分包商進行施工的具體管理，建設方的管理目標主要是進度目標，而施工方的管理目標主要是成本目標。質(zhì)量目標、安全目標在管理過程中被弱化了。這必然導致項目施工管理人員管理意識淡薄，建設方的管理已進度為第一目標，以不影響最終使用為最終原則；施工方的以成本管理為第一目標，以節(jié)約成本為最終原則。雙方管理人員在質(zhì)量目標、安全目標上缺乏根本重視。缺乏全局管理的意識。
2.2缺乏系統(tǒng)項目控制
由于石化項目建設從前期設計到最終建設完工沒有相應的跟蹤審查標準和系統(tǒng)，各項施工標準、驗收管理標準凌亂，缺乏系統(tǒng)性。這就造成了對于石化項目的評價只是完工以后的檢查，對施工中的跟蹤管理比較薄弱，整個工程建設的管理注重點對點的管理，缺乏面的管理，使得項目雖然通過了驗收審查但是一些潛在隱患會在后期爆發(fā)。
2.3管理制度不健全
在我國石油天然氣行業(yè)屬于國家控制行業(yè)，因此石化項目的方案設計、材料采購、設備檢測以及現(xiàn)場監(jiān)理都是系統(tǒng)內(nèi)部操作，缺乏透明度、市場危機感，這就使得項目施工參與方不能充分重視，同時第三方審查機制的不完善也會造成為了節(jié)約成本而弱化質(zhì)量現(xiàn)象的發(fā)生。
2.4缺乏優(yōu)質(zhì)管理資源
目前石化項目建設管理人員匱乏，水平差距明顯，特別是現(xiàn)代新材料、新設備、新工藝的出現(xiàn)對于管理人員的學習能力以及英文水平和計算機能力都提出了很高的要求，而管理人員由于能力不夠必然會影響工程項目的施工。同時，由于石化項目規(guī)模大、工藝復雜，需要大量的大型設備，這些設備的質(zhì)量存在問題也會影響工程項目的建設質(zhì)量。材料的質(zhì)量及其性能也會對施工產(chǎn)生影響，而目前石化項目對于材料的管理還不夠重視。
3石化項目施工管理對策研究
3.1從建設程序和政策上建立健全制度，從制度上保證全局管理的實施
為解決管理中建設方的管理和施工方的管理中存在的脫節(jié)和矛盾的問題，必須從建設程序和政策上加以研究，建立合理的管理模式，從根本上扭轉(zhuǎn)當前建設方和施工方管理人員各自追求單一目標的局面。增強雙方全局管理的意識。通過政策的強化，使質(zhì)量管理和安全管理與進度管理和成本管理提高到同一地位。
3.2建立、推廣項目全局控制的強化標準
缺乏對項目的系統(tǒng)控制導致目前的項目管理過程缺乏可整體的可追溯性。根據(jù)目前的現(xiàn)狀，應像施工中的強制標準一樣，建立項目全局控制的執(zhí)行標準，并加以推廣，從流程上規(guī)范項目的全局管理制度。使項目管理的過程組成有機的整體，強化項目全過程管理的意識。
3.3健全現(xiàn)行項目管理及實施辦法，優(yōu)化項目管理程序
如前所述，現(xiàn)行項目管理從項目立項、可研、設計、施工、運行各個階段都缺乏透明度，致使各方缺乏危機意識，項目參與方、第三方監(jiān)督方都不能有效發(fā)揮在項目管理中的實際作用。也缺乏市場競爭意識。導致項目各參與方、各企業(yè)都不能通過良性的競爭而不斷提高項目管理的水平。針對這一現(xiàn)象，應建立健全項目管理及實施辦法，放開市場，營造良性的市場環(huán)境。是項目各參與方都把提高項目管理水平作為企業(yè)追求的終極目標。通過不斷提高企業(yè)管理水平提高市場占有率，通過在市場競爭，不斷提高企業(yè)管理水平，以此形成良性循環(huán)。
3.4加大人員培訓，建立項目管理人員長效教育機制
中國乃至世界在近幾十年都處于高速發(fā)展時期，項目建設不斷向著高、精、尖的方向發(fā)展。但是參與項目管理的人員素質(zhì)、管理水平遠遠跟不上項目建設的速度。優(yōu)質(zhì)管理人員奇缺。目前，各大院校紛紛開設了管理類課程，但從實際情況來看，通過各大院校培養(yǎng)的管理人才往往不能在項目管理中發(fā)揮實際作用。而后續(xù)的社會機構(gòu)的教育、培訓，又往往單純以考試為目的。這些最終導致管理人員水平提高緩慢，嚴重滯后于項目建設發(fā)展速度。項目管理是一門技術(shù)，而且是項目建設的核心技術(shù)，然而這一理念并未得到共識。為改變這一現(xiàn)狀，國家以及企業(yè)都應該加大項目管理人員的培訓力度，建立健全項目管理人才培養(yǎng)及成長通道。要通過合理的考核方法和培養(yǎng)手段加大人才培養(yǎng)力度，以使項目管理人才隊伍的成長能跟得上項目建設的要求。
中圖分類號：TM621文獻標識碼： A
一、火電工程項目特點
火電工程與其他行業(yè)(如建筑等)相比，有其獨特的特點。
(一)項目參與方的不同
①火電工程項目建設屬于大型工程建設，參加項目建設的單位非常多。
②專業(yè)多且十分復雜，火電工程按專業(yè)一般分為土建、鍋爐、汽機、電氣、熱控、化水處理、防腐保溫、脫硫脫硝等。
③建設規(guī)模越大，協(xié)調(diào)、配合的工作量就越大，需要交流的信息量也非常多。
(二)項目建設的差異
①火電工程是一個系統(tǒng)工程。項目建設從審批立項、前期準備、破上動工、主廠房建設、設備基礎(chǔ)施工、安裝調(diào)試、試運啟動到投產(chǎn)運行發(fā)電，共同組成一個完整的系統(tǒng)。過程中每一環(huán)節(jié)都很重要，離開哪個環(huán)節(jié)都不能發(fā)電，輕視任何一個環(huán)節(jié)都有可能出現(xiàn)問題，造成嚴重的后果。
②建設難度大，技術(shù)要求高?；痣姽こ探ㄖ哟味啵煌瑢痈叨噙_十幾個；冷卻塔等建筑體量大，建筑結(jié)構(gòu)配件，單件重量上百噸；設備眾多，不同設備技術(shù)偏差較大，需要解決特殊施工工藝較多；建筑結(jié)構(gòu)復雜，各種設備安裝位置均有建筑標高、軸線；設備的預留孔洞溝槽非常多，建筑物要求采用先進的清水混凝土施工工藝，以提高表面觀感；設計不斷優(yōu)化，設備容積率提高，施工空間狹小，施工中交叉作業(yè)多，多工種、多專業(yè)平行施工:參建單位眾多，導相互制約因素增多，組織協(xié)調(diào)難度大。裝機容量增大，伴隨著高參數(shù)、高電壓、高自動化。新結(jié)構(gòu)、新技術(shù)、新工藝、新材料的運用，加大了電廠建設的難度。
③項目建設的投資額巨大:大型火電工程單位千瓦投資達4000至5000元左右。
④項目建設的不確定因素多。火電工程牽涉的外部因素如環(huán)保、征租地、輸出等，每項涉及的面都較大:
二、火電廠項目建設工程管理分析
(一)加強組織機構(gòu)設置
在火電廠建設工程項目當中，組織機構(gòu)的設置是非常重要的環(huán)節(jié)之一，在具體設置的過程中，應當充分考慮以下幾個方面：其一，要著重考慮項目的管理模式，對于不同的項目應當采取不同的管理模式，并確保管理模式具有針對性，這是非常重要的一點。若是什么項目都采用一套管理模式，則很難達到預期中的效果和作用。同時，管理模式的不同，與之相配合的機構(gòu)設置也必然不同，在進行具體的機構(gòu)設置時，可根據(jù)項目選用的管理模式加以確定。其二，應當充分考慮項目實施過程當中所需要進行的主要業(yè)務，通常情況下，火電廠建設項目主要包括以下業(yè)務：項目總體計劃、統(tǒng)計、招投標、合同、概預算、工程款支付、信息管理和項目評定等，以及工程施工現(xiàn)場的安全管理、進度管理、質(zhì)量管理、物資管理，還有其它一些管理，如財務管理、人力資源管理、檔案管理以及后勤管理等。其三，要考慮整個機構(gòu)的精煉性、銜接與協(xié)調(diào)以及相互制衡等問題。為了使機構(gòu)達到最精煉的程度，可以將其中兩個或者多個部門進行合并，統(tǒng)一管理；其四，若是項目采用小業(yè)主、大監(jiān)理的管理模式，在機構(gòu)設置上就必須進行全面綜合的考慮，為保證機構(gòu)之間的相互制衡，計劃部與工程部盡可能不要合并，以免出現(xiàn)管理人員權(quán)力過于集中的情況，這樣有可能造成管理不嚴的現(xiàn)象。同時，物資采購部也不可與工程部合并，以免管理人員既是訂貨人又是驗貨人，從而影響物資的整體質(zhì)量，兩個部門分開設置有利于工程管理人員對物資驗收監(jiān)督作用的充分發(fā)揮。還有財務部與計劃部或物資部也不宜合并，部門分開設置有助于財務對工程結(jié)算進行有效監(jiān)督。此外，計劃部與物資采購部也不宜進行合并，這樣可以通過分析計劃部和物資采購部的價格差別原因，來實現(xiàn)以最合理的價格采購，降低采購成本。但是，為了使機構(gòu)設置盡可能減少，可以將財務部、人力資源部或是綜合部進行合并。其五，在火電廠建設項目的機構(gòu)設置上，應當將計劃部的設置放在首位，這是因為工程進度計劃的編制、項目投資等重要工作都是由計劃部控制，換言之，整個項目的經(jīng)濟命脈全都掌握在計劃部的手中，這使得計劃部成為項目管理的核心，所以，必須對計劃部的設置予以高度重視，而其他部門則應當充分發(fā)揮出各自在項目管理中的作用，只有這樣才能使工程管理工作順利進行。
(二)加強施工管理
在火電廠建設工程項目中，整個施工過程是管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其不但關(guān)系到工程進度、質(zhì)量和成本，還關(guān)系到項目的總體效益。為此，必須加強對施工全過程的管理和控制，具體可從以下幾個方面著手：
1)加強施工進度管理與控制。在工程正式開始施工前，應當按照工程合同的要求以及工程總體計劃的規(guī)定，對工程進行合理組織和資源調(diào)配，并編制切實可行的工程進度計劃網(wǎng)絡圖。由于火電廠建設工程施工現(xiàn)場的條件是會發(fā)生動態(tài)變化的，所以實際的工程進度很難與計劃進度保持一致。為確保工程項目能夠如期完工，需要對工程進行科學的動態(tài)跟蹤管理，并隨時對原計劃進度進行優(yōu)化調(diào)整。對施工進度的控制可以采取以下措施：首先，制定科學合理的施工進度控制目標，并認真貫徹執(zhí)行；其次，保證材料、設備以及技術(shù)文件能夠及時供應到位，并確保充足的資源配置和投入；再次，要制定科學合理、切實可行的施工組織方案，并采取周密的組織管理，同時，還要做好內(nèi)部與外部的協(xié)調(diào)工作；最后，要正確處理好施工進度與安全、質(zhì)量和效益這三者之間的關(guān)系，并采取有效的措施調(diào)動起全體人員的工作積極性，以確保工程如期完工。
2)加強質(zhì)量管理。在火電廠建設工程項目管理中，施工質(zhì)量管理無疑是最為重要的工作之一，想要做好施工質(zhì)量管理工作，可從以下幾個方面著手：其一，優(yōu)選施工單位。有些火電廠由于沒有屬于自己的施工隊伍，所以施工工作一般都是由項目法人以招標的形式委托有資質(zhì)的施工單位來完成。因此，選擇口碑好的施工單位是確保工程施工質(zhì)量的首要環(huán)節(jié)，而公平競爭、公平招標是選擇優(yōu)秀施工單位最佳的途徑之一。在招標的過程中，應當對投標的施工企業(yè)進行資質(zhì)預審，這個環(huán)節(jié)比較重要，絕對不能走形式，施工招投標將會直接對工程建設管理成果造成影響，所以必須慎重對待。其二，強化施工質(zhì)量管理。應當依據(jù)國家頒布實施的政策法規(guī)，并以工程質(zhì)量管理辦法及其實施細則為指導，建立質(zhì)量管理體系，同時將相關(guān)的質(zhì)量標準、規(guī)定等文件交由業(yè)主方和監(jiān)理方確認。同時，還要建立專門的質(zhì)檢機構(gòu)，要定期對施工單位質(zhì)量保證體系的執(zhí)行情況進行檢查，一旦工程中出現(xiàn)質(zhì)量問題，必須及時組織相關(guān)人員進行調(diào)查分析，并給出相應的解決方法?？梢哉f施工現(xiàn)場的質(zhì)量控制關(guān)鍵在于管理，這就要求在每一道工序的施工過程中，都應當指派專人在現(xiàn)場對重要部位的施工質(zhì)量進行嚴格檢查，監(jiān)理人員應當實行旁站式監(jiān)理制度。其三，為了進一步樹立起工程項目質(zhì)量是企業(yè)生命線的意識，在施工過程中，可以實行質(zhì)量否決權(quán)制度。同時，在工程進度款支付時，應當與施工質(zhì)量進行掛鉤，并在合同價款當中劃分出部分資金作為質(zhì)量獎勵金，該部分資金可由公司質(zhì)監(jiān)部門掌握，借此來用經(jīng)濟手段對施工質(zhì)量進行控制。
(三)加強調(diào)試過程的管理
火電廠建設項目中會涉及到大量的機組設備，當這些設備安裝完畢之后，都需要進行調(diào)試才能正式投入使用。機組設備的調(diào)試工作屬于一項技術(shù)性較強的工作，且直接關(guān)系到火電廠日后的正常生產(chǎn)。為此，必須加強對機組調(diào)試過程的管理，具體可從以下幾個方面著手：其一，當主設備和輔機完成招標后，應當及時確定調(diào)試單位。調(diào)試人員應當盡早熟悉工程項目中安裝的主輔機特點，然后以此為據(jù)制定科學合理、切實可行的調(diào)試方案。其二，調(diào)試單位應當指派專人參與設計圖紙的初步審查，并按照同類型機組的調(diào)試經(jīng)驗，提出需要完善和改進的地方，同時向設計人員提出調(diào)試過程中需要特殊設計的環(huán)節(jié)，這有助于確保調(diào)試工作順利進行。
結(jié)語
隨著火力發(fā)電單機容量的擴大，工程的建設規(guī)模越來越大，質(zhì)量要求越來越高，工序內(nèi)容也越來越復雜，涉及的面越來越廣。近十年來隨著國家實行改革開放，國外一些先進的管理模式引入國內(nèi)，促進了我國電力工業(yè)的快速發(fā)展。
參考文獻
【關(guān)鍵詞】工程建設行業(yè)；項目管理；信息化
我國工程建設行業(yè)項目管理的信息化還處于以數(shù)據(jù)收集、查詢、報告為主的階段。項目的成功，有賴于項目管理管理技術(shù)，項目管理技術(shù)的落地需要信息化的支持。信息化的效果取決于項目管理技術(shù)、IT技術(shù)、客戶需求及應用實施四者的完美結(jié)合。而目前我國企業(yè)的項目管理信息化存在一些企業(yè)需求與系統(tǒng)開發(fā)公司之間目標不清晰、操作標準不規(guī)范以及相互不關(guān)聯(lián)的問題，所以很多已經(jīng)完成項目管理信息化的企業(yè)尚未感受到預期的效果。
1項目管理信息化的體系
優(yōu)秀的項目管理信息化方案，應該是用項目管理技術(shù)做指導，按照項目“動態(tài)”運行的規(guī)律，將項目內(nèi)容按照不同的目的劃分成不同的管理區(qū)域（財務管理區(qū)域、施工管理區(qū)域、經(jīng)營管理區(qū)域、咨詢管理區(qū)域），并建立起每個區(qū)域相應的業(yè)務模型（集）作為管理的載體，參照系統(tǒng)所采用的管理理念，將相應的企業(yè)管理規(guī)則施加在業(yè)務模型的相關(guān)節(jié)點上，再將不同管理區(qū)域的業(yè)務模型按照企業(yè)運營的業(yè)務模式有機的關(guān)聯(lián)在一起，從而實現(xiàn)在系統(tǒng)中對項目進行動態(tài)的過程管理。
1.1在系統(tǒng)中建立“項目”
項目的形象是用業(yè)務設計的方法，對項目內(nèi)容進行抽提和設計并最終通過業(yè)務模型的形式來體現(xiàn)。如施工項目中成本的最上層模型可分為三層：利潤控制點、成本線、成本控制點三層。其中利潤控制點包括毛利潤、最低利潤、計劃利潤、最高利潤、變動利潤、實際利潤。成本線包括利潤保證區(qū)（估算成本、概算成本、合同預算、目標成本）、成本保證區(qū)（預算成本、合同成本、計量成本）、盈虧保證區(qū)（實際成本、決策成本）。成本控制點包括控制最大成本、最低成本、超預算、超合同控制。
這個模型表達了以下內(nèi)容：第一，成本的安全期：估算成本-決算成本；第二，成本的不同形態(tài)：9種成本的轉(zhuǎn)換方向：成本由左向右變化形態(tài)；第三，成本的管理區(qū)域：按照不同的目的將成本的全周期劃分為幾個區(qū)域，每個區(qū)域有不同的成本管理重點，比如“成本保證區(qū)”成本動態(tài)控制的關(guān)鍵區(qū)域；第四，利潤的控制點：給出了在成本管理過程中的利潤控制關(guān)鍵點；第五，成本的控制點：給出了在成本管理過程中的成本控制關(guān)鍵點。
9個成本形態(tài)中的每一個還可以向下再分解，作出它的下一層級的業(yè)務模型，比如計劃成本（來源于施工預算）向下分解可以得出人、材、機等的業(yè)務模型，從材料計劃模型向下分，還可以得到采購合同執(zhí)行的模型等（如圖1）。
由此可以看出，采用這個方法來建立一個可視的“項目”形象，使得項目管理信息化的所有相關(guān)人都可以理解、推敲并提出自己的建議，這樣做出來的管理系統(tǒng)就會極大的減少相關(guān)方對項目管理信息化的理解誤差，業(yè)務需求失真現(xiàn)象也會大為減少，這個業(yè)務模型將為下一步的“管理”打下重要的基礎(chǔ)。
1.2在系統(tǒng)中實現(xiàn)“管理”
系統(tǒng)中的具體管理不是建立在圖1這種高層的業(yè)務模型上。高層業(yè)務模型是用來進行企業(yè)頂層設計和戰(zhàn)略管控的規(guī)劃時采用的，實際的管控是加載在最下層的業(yè)務模型上的（比如采購合同）。管理就是在業(yè)務模型的相關(guān)節(jié)點上，施以企業(yè)管理規(guī)則從而實現(xiàn)對項目的“管理”。體現(xiàn)信息化方式的管理有兩個途徑：一是用項目管理系統(tǒng)中的業(yè)務模型來約束；二是在系統(tǒng)中融入企業(yè)的管理規(guī)則。完整的建立起項目管理信息化的方法體系，就為項目管理信息化從“數(shù)據(jù)填報”、“過程管理”可視化管理，最終達到“自動化管理”奠定了基礎(chǔ)。
2對項目管理信息化的建議
為了是項目管理系統(tǒng)運行后能夠產(chǎn)生預期的效果，還有許多基礎(chǔ)性工作需要做，這些基礎(chǔ)工作是管理系統(tǒng)運行所不可缺少的。這些工作在咨詢期間就要同時進行，否則會影響信息化的效果。
2.1實現(xiàn)項目管理信息化的基礎(chǔ)工作
項目管理信息化影響到了企業(yè)運營的各個方面，圍繞著信息化的特點，企業(yè)要做大量的新規(guī)劃和調(diào)整，比如與設計相關(guān)的業(yè)務的規(guī)范化與標準化、c運行相關(guān)的企業(yè)的業(yè)務模式調(diào)整、與運行相關(guān)的管理方式與規(guī)則的調(diào)整及組織機構(gòu)的調(diào)整、建立信息中心等。
只有各個環(huán)節(jié)的工作都有效的開展，項目管理的信息化才能產(chǎn)生預期的效果。
2.2建議
項目管理信息化與項目管理技術(shù)和IT技術(shù)已經(jīng)不可分離了，因此在實際工作中，應把“項目管理信息化”作為一個整體來看，進行全面的、由上而下的設計、有下而上的實現(xiàn)的體系化工作。
項目管理技術(shù)可以指導項目管理的信息化，反之，信息化的方法可以促進項目管理技術(shù)研究的深化和提升，項目管理技術(shù)也需要與時俱進。管理咨詢與軟件開發(fā)雙方的相互靠近，互補長短，這樣構(gòu)建起來的系統(tǒng)才能給企業(yè)帶來真正的“項目管理信息化”效果。
3結(jié)論
總的來說，工程建設行業(yè)在推進項目管理信息化的道路上已經(jīng)初步取得了一些成效，未來企業(yè)會提出更高的要求，對項目管理信息化的深化應用方才開始。
前言
隨著社會經(jīng)濟的進步，我國的城市化進程不斷加快，建筑行業(yè)也因此得到了飛速發(fā)展。在上世紀末，我國建筑行業(yè)引入了BOT（Build-Operate-Transfer）模式，也就是建設-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓模式，在一定程度上推動了建筑行業(yè)的發(fā)展和進步。但是，在經(jīng)濟建設高速發(fā)展的現(xiàn)在，這種模式無法滿足基礎(chǔ)設施建設的要求，通過改進和創(chuàng)新，BT模式應運而生。這里主要針對BT沒項目建設中的造價管理問題進行簡單探討。
1 BT模式概述
1.1 概念
BT，是對Build-Transfer的縮寫，其基本含義是“建設-移交”，是一種政府對非政府性資金進行利用，建設基礎(chǔ)設施項目的新型融資方式。而所謂的BT模式，實際上是對BOT模式的一種形式變換，指一個項目的運作通過項目公司總承包，融資、建設驗收合格后移交給業(yè)主，業(yè)主向投資方支付項目總投資加上合理回報的過程。
1.2 特點
（1）僅僅適用于政府基礎(chǔ)設施中的非經(jīng)營性項目建設；
（2）吸引的投資資金屬于非政府資金，是通過投資方融資得到的資金，可以是銀行或者企業(yè)的，也可以是個人擁有的；
（3）BT模式實質(zhì)上僅僅是一種新的投資融資模式，其關(guān)鍵在于B（建設）階段；
（4）政府按比例分期向投資方支付合同的約定總價。
2 BT模式建設工程的造價管理問題
（1）BT項目的業(yè)主不僅是BT模式建設項目的管理單位，更是項目各項前期工作的資金使用單位，使得其工程造價控制變得十分困難。
（2）利益上的沖突加劇了工程造價管理的難度。在BT模式下的工程建設中，建設單位承擔著BT項目管理、招投標、選擇施工單位等職責，在工程項目的建設過程中，會盡可能對工程的造價進行控制，而工程承包商從自身利益角度考慮，則會盡可能從BT業(yè)主處爭取最大的投資收益，這種利益上的沖突使得工程的造價管理十分困難。
（3）在BT項目的合同中，與工程造價相關(guān)的內(nèi)容繁多，如建安工程投資、設備投資、建設工程其他費用投資等，這種復雜的內(nèi)容往往會導致造價管理中出現(xiàn)遺漏，影響管理的有效性。
（4）BT項目一般都是建設周期長、投資金額巨大的基礎(chǔ)設施項目，在建設過程中存在大量的不可預見因素，容易受到國家政策、市場變化等的影響，工程造價難以控制。
3 強化BT項目建設工程造價管理的有效措施
以某BT項目的建設為例，對工程造價控制的強化措施進行分析和探討。
3.1 工程概況
該工程屬于某市地鐵2號線工程，全長5.6km，均為地下線路，全線共設有6個站點，總投資約22.3億元，采用BT模式進行建設，需要切實做好工程的管理和造價控制工作。
3.2 造價控制
首先，明確項目的基本主體。在該項目中，BT項目業(yè)主為當?shù)卣糠?，BT投資建設方為中標的建筑公司，貸款銀行為中國建設銀行。其次，明確造價控制的目標。在工程建設中，造價控制的目標主要體現(xiàn)在：提高代建方的經(jīng)濟利益，提升建筑企業(yè)參與市政基礎(chǔ)設施建設的積極性和主動性，提高政府財政資金的利用率，從而推動當?shù)鼗A(chǔ)設施建設的不斷完善。同時，通過工程項目的竣工結(jié)算，可以對項目建設的執(zhí)行情況、資金來源、固定資產(chǎn)價值等進行準確、全面地反映，從而方便政府部門的合理調(diào)節(jié)，提升政府的服務職能。然后，對工程造價管理的方法進行完善。為了實現(xiàn)工程造價控制的目標，需要制定合理有效的造價管理辦法，需要注意以下幾個方面：
其一，要對建設方案進行篩選，同時編制相應的預算計劃，確保施工預算值應該小于投資概算；其二，做好工程的招投標工作，對建材市場進行調(diào)查，了解各種建筑材料的價格，避免施工單位虛報材料價格的情況；其三，加強材料管理，對施工中使用的各種材料的規(guī)格、質(zhì)量等進行控制，同時做好現(xiàn)場施工管理，避免出現(xiàn)“以次充好”的情況；其四，在工程施工過程中，如果遇到需要進行設計變更的情況，必須做好簽證管理工作，盡可能避免施工成本的增加，同時保證變更號的設計方案可以滿足實際需求。
另外，目前BT項目在回購階段存在政府不能按期支付回購款，以土地出讓金擔?；刭徔畹刃问?，存在土地開發(fā)等一系列風險，造成BT投資建設方資金壓力大，公司財務狀況惡化等現(xiàn)象，嚴重影響工程項目的順利進行。針對這種情況，政府部門在項目開發(fā)前，就需要切實做好籌資工作，設立專項資金，避免資金的挪用，保證造價管理的有效進行。
3.3 風險防范
在BT項目建設中，存在許多的不確定因素，也因此出現(xiàn)了許多的風險，做好風險防范工作，對于工程造價管理是十分重要的，可以有效降低工程項目在建設過程中，由于不可預見性因素所帶來的經(jīng)濟損失，做到防患于未然。在實際操作中，風險的防范主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）對于決策管理層而言，風險的防范需要借助完善的行政監(jiān)察機制，對工程建設中各部門的職責和職能進行明確，確立相應的聯(lián)合審查機制，加強對于建設方案、設計方案、融資方案等的透明化決策管理，做好資金的跟蹤管理，確保每一項資金都可以用到實處，避免資金的浪費。同時，要落實責任追究制度，對違規(guī)操作等造成的經(jīng)濟損失，要依據(jù)相關(guān)規(guī)定，追究相關(guān)人員的責任，提升工程建設和管理人員的責任意識。
（2）對于反饋管理層而言，BT業(yè)主要積極主動地參與到項目的建設過程中去，對工程的施工進行全過程跟蹤管理，引入相應的評價機制，建設完善的信息協(xié)調(diào)溝通平臺，。，隨時了解施工進度以及施工中存在的問題和難點，切實做好風險防范工作。
4 結(jié)語
綜上所述，在當前的市場經(jīng)濟背景下，采用BT建設模式進行市政基礎(chǔ)工程的施工，可以有效緩解政府的財政壓力，實現(xiàn)政府職能的轉(zhuǎn)變，對基礎(chǔ)設施建設的硬件環(huán)境進行改善，有利于社會信用體系的構(gòu)建。而建筑企業(yè)需要加強工程造價管理，才能在保證施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上，提高自身的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)雙贏的局面。
參考文獻：
1 建設工程監(jiān)理
工程建設監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，依據(jù)國家批準的工程項目建設文件、有關(guān)工程建設的法律、法規(guī)和工程建設監(jiān)理合同及其它工程建設合同，對工程建設實施的監(jiān)督管理。在《中華人民共和國建筑法》第四章第三十二條明確規(guī)定：建筑工程監(jiān)理應當依照法律、行政法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標準、設計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設工期和建設資金使用等方面，代表建設單位實施監(jiān)督。
2 建設工程項目管理
建設工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受建設單位委托，按照合同約定在工程項目決策階段為建設單位編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為建設單位提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表建設單位對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。
3 工程項目管理與工程監(jiān)理的區(qū)別
建設工程項目管理的工作內(nèi)容包括可行性研究、招標、造價咨詢、工程監(jiān)理和勘察設計、施工管理等。在某種程度上建設工程項目管理是對各種專業(yè)服務的整合與集成。而工程監(jiān)理是對施工階段的質(zhì)量、進度、費用、安全等方面的監(jiān)督管理，這在《建筑法》等法律法規(guī)中已作了明確規(guī)定。因此從業(yè)務范圍上講，建設工程監(jiān)理是建設工程項目管理的重要組成部分，但不是項目管理的全部。
工程項目管理與工程監(jiān)理的另一大區(qū)別在于：前者可包括設計過程的項目管理（某些情況下還可以承擔相應的設計工作），甚至包括項目前期策劃，而建設工程監(jiān)理一般不包括設計和設計過程管理，更不涉及項目前期策劃
目前絕大部分建設工程監(jiān)理單位從事的是施工階段的監(jiān)理，如對北京、上海、江蘇、浙江等16省市172156個監(jiān)理工程的調(diào)查統(tǒng)計，從事施工階段質(zhì)量、進度和投資控制的有148192個，占86.08％，而從事前期咨詢、勘察設計、招標、設備采購與建造等階段咨詢服務的僅占13．92％。
4 建設工程項目管理與建設工程監(jiān)理的比較分析
通過以上闡述，我們可以從服務對象及提供者、業(yè)務范圍、行業(yè)準入等方面對兩者進行比較分析，以便進一步搞清兩者之間的關(guān)系及區(qū)別。
4.1 服務對象及提供者
建設工程項目管理范圍較大。它不單純是施工企業(yè)的項目管理，在建筑業(yè)中，項目參與各方都需要項目管理，如建設單位方項目管理、設計方項目管理、施工方項目管理、供貨方項目管理等。但由于建設單位是建設工程項目生產(chǎn)過程的總集成者和總組織者，因此建設單位方的項目管理是一個項目的項目管理核心，若其缺乏項目管理經(jīng)驗，可委托專業(yè)的項目管理公司提供項目管理服務。沒有或者缺乏項目管理經(jīng)驗的施工單位或者設計單位，也可委托專業(yè)的項目管理公司為其提供項目管理服務。此外項目參與各方，若其有足夠的項目管理經(jīng)驗，也可以是建設工程項目管理服務的提供者。
建設工程監(jiān)理則不同。根據(jù)《建筑法》第三十二條，將建設工程監(jiān)理定位為代表建設單位，對承包單位在施工質(zhì)量、建設工期和建設資金使用等方面實施監(jiān)督。所以，建設工程監(jiān)理單位就是受建設單位的委托，依照法律法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標準、設計文件和合同實施監(jiān)理。建設單位是建設工程監(jiān)理的唯一服務對象
4.2 業(yè)務范圍
建設工程項目管理的工作內(nèi)容包括可行性研究、招標、造價咨詢、工程監(jiān)理和勘察設計、施工管理等。在某種程度上建設工程項目管理是對各種專業(yè)服務的整合與集成。而工程監(jiān)理是對施工階段的質(zhì)量、進度、費用、安全等方面的監(jiān)督管理，這在《建筑法》等法律法規(guī)中已作了明確規(guī)定。因此從業(yè)務范圍上講，建設工程監(jiān)理是建設工程項目管理的重要組成部分，但不是項目管理的全部。
工程項目管理與工程監(jiān)理的另一大區(qū)別在于：前者可包括設計過程的項目管理（某些情況下還可以承擔相應的設計工作），甚至包括項目前期策劃，而建設工程監(jiān)理一般不包括設計和設計過程管理，更不涉及項目前期策劃。
4.3 行業(yè)準入
國家對建設工程監(jiān)理行業(yè)實行市場準入制度，只有符合條件的監(jiān)理單位才能進入本行業(yè)；監(jiān)理工程師已經(jīng)成為一種專業(yè)人士，必須通過考試發(fā)證注冊登記才能執(zhí)業(yè)。
國家沒有對建設工程項目管理市場設定新的準入制度，而是對與建筑業(yè)相關(guān)的具備資質(zhì)的企業(yè)開放，鼓勵其積極參與到工程項目管理中去，同時對從業(yè)人員也沒有設定新的準入制度。這符合建設工程項目管理的本質(zhì)和要求，也將有利于建設工程項目管理的發(fā)展。
5 當前工程監(jiān)理與項目管理的差距及原因分析
根據(jù)以上工程項目管理公司管理內(nèi)涵及特點，針對當前工程監(jiān)理企業(yè)現(xiàn)狀，差距是明顯的。雖有部分監(jiān)理企業(yè)承擔了一些工程項目管理業(yè)務，也是不全面，不系統(tǒng)的。大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)距工程項目管理相差甚遠。為什么工程監(jiān)理事業(yè)越發(fā)展，反而與原始構(gòu)思的目標越遠呢？筆者認為：
5.1 監(jiān)理企業(yè)定位及政策不符合推行監(jiān)理制度的初衷
監(jiān)理制度的推行本意是改革原有建設管理模式，推行現(xiàn)代化的工程項目管理制，在計劃經(jīng)濟影響十分頑固的15年里，項目法人不肯將投資、進度、合同管理放權(quán)給監(jiān)理人，既然法規(guī)規(guī)定必須請監(jiān)理，那就只有質(zhì)量管理一項了。由此形成了對質(zhì)量工作“政府監(jiān)督、社會監(jiān)理”的定式。之后的一系列管理條例、文件都十分突出監(jiān)理對質(zhì)量負責。近期因安全問題十分突出，各地發(fā)文要求監(jiān)理負責安全監(jiān)管責任。這一系列定位、職責的界定，限制了監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)發(fā)展的進程。
5.2 政出多門，條塊分割，目前的監(jiān)理單位很難全面涉足真正的項目管理。
政府管理部門的職能在體制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度了一系列規(guī)章，硬是把一個工程項目管理肢解成一塊塊。如：資質(zhì)管理規(guī)定使監(jiān)理企業(yè)無所適從，沒有業(yè)績不增項，沒有資質(zhì)不準越級，那么到底雞和蛋是什么關(guān)系？一個大型工程項目要涉及各種資質(zhì)。只能有一項資質(zhì)承接一業(yè)監(jiān)理，所謂甲級資質(zhì)可跨行業(yè)往往行不通。又如：把一個完整的工程項目全過程切割為：設計監(jiān)理，招投標，造價咨詢，審價、設備制造監(jiān)理，采購招標，加上前期工程咨詢資質(zhì)等各種要求。雖然我們辦了幾年資質(zhì)，至今也沒有搞全，真是很難跨入真正的工程項目管理單位。
5.3 工程監(jiān)理企業(yè)自身建設不具備承擔工程項目管理的條件
目前監(jiān)理企業(yè)良莠不齊，形式各異。有掛靠的，有出租資質(zhì)的，有低價搶業(yè)務的，也有視監(jiān)理工程為兒戲的。凡此種種，在社會上形成不良影響，因而相當一部分業(yè)主對監(jiān)理承擔全過程管理不放心。凡大型工程項目，業(yè)主方也都要組織一套班子來控制工程進度和投資，從而形成惡性循環(huán)，高智能人才進監(jiān)理公司無法發(fā)揮作用。長此以往，除少數(shù)有實力的監(jiān)理公司外，其余將被社會所淘汰。盡管有些監(jiān)理企業(yè)承擔了部分工程項目管理業(yè)務，也基本上是局限于對施工企業(yè)的“三控，兩管，一協(xié)調(diào)”上，大都未進入前期科研和采購范圍，與真正意義上的項目管理有差距。監(jiān)理企業(yè)人員素質(zhì)普遍較低，缺乏適合項目管理的人才，尤其是經(jīng)濟、商務、管理、法律等方面的知識和能力不足。缺乏項目經(jīng)理，雙語人才，市場調(diào)研人才，方案設計和審查專家，經(jīng)濟評價和投資估算人才，融資管理和企業(yè)管理人才。復合型人才和熟悉國際慣例的能從事國際工程項目管理的人才。由于對監(jiān)理企業(yè)定位影響和企業(yè)間不公平競爭，不僅人員素質(zhì)低，結(jié)構(gòu)不合理，考核激勵機制不健全，培訓費用少，人員調(diào)動困難，很難形成具有核心竟爭力的項目管理企業(yè)。
Abstract: the construction project supervision and construction project management, have a lot in common, how to clearly positioning two parts responsibility and authority and the mutual relationship, is to the building project to optimization of the development of a necessary way.
Keywords: project supervision; Building engineering project management; Contract management
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A 文章編號：
1建筑工程監(jiān)理
1.1定義
建筑工程監(jiān)理是監(jiān)理單位受項目法人委托進行的建筑工程建設的項目管理,指針對建筑工程項目,由社會化、專業(yè)化的建筑監(jiān)理單位接收業(yè)主的委托和授權(quán),根據(jù)國家批準的工程建設項目文件、有關(guān)工程建設的法律、法規(guī)和建筑工程監(jiān)理合同以及其他工程建筑合同,控制建筑工程建設的投資、工期、質(zhì)量,協(xié)調(diào)建筑工程建設中的各種關(guān)系,維護建筑工程建設合同各方利益,所進行的微觀監(jiān)督管理活動。
1.2建筑工程監(jiān)理的工作性質(zhì)
1)監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一,建設監(jiān)理是一種高智能的有償技術(shù)服務,在國際上把這類服務歸為工程咨詢(工程顧問)服務;
2)工程監(jiān)理單位不按照委托監(jiān)理合同的約定履行監(jiān)理義務,對應當監(jiān)督檢查的項目不檢查或者不按照規(guī)定檢查,給建設單位造成損失的,應當承擔相應的賠償責任。工程監(jiān)理單位與承包單位串通,為承包單位謀取非法利益,給建設單位造成損失的,應當與承包單位承擔連帶賠償責任。
1.3建筑工程監(jiān)理的工作任務
1)工程建設監(jiān)理的主要內(nèi)容是控制工程建設的投資、建設工期和工程質(zhì)量;進行工程建設合同管理,協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的工作關(guān)系;
2)建筑工程監(jiān)理應當依照法律、行政法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標準、設計文件和建筑工程承包合同,,對承包單位在施工質(zhì)量、建設工期和建設資金使用等方面,代表建設單位實施監(jiān)督。
1.4建筑工程監(jiān)理的業(yè)務范圍和內(nèi)容
建筑工程監(jiān)理的范圍主要包括:
1)大、中型工程項目;
2)市政、公用工程項目;
3)政府投資興建和開發(fā)建設的辦公樓、社會發(fā)展事業(yè)項目及住宅工程項目;
4)外資、中外合資、國外貸款、贈款、捐款建設的工程項目。
工程建設監(jiān)理的主要內(nèi)容是:控制工程建設的投資、建設工期和工程質(zhì)量;進行工程建設合同管理,協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的工作關(guān)系。
1.5相關(guān)法律法規(guī)與規(guī)章
目前,涉及工程監(jiān)理的法律法規(guī)和規(guī)章主要有:
1)《中華人民共和國招標投標法》;
2)《中華人民共和國合同法》;
3)《中華人民共和國建筑法》;
4)《建設工程質(zhì)量管理條例》等。
2建筑工程項目管理
2.1定義
建設工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受建設單位委托,按照合同約定在工程項目決策階段為建設單位編制可行性研究報告,進行可行性分析和項目策劃;在工程項目實施階段,為建設單位提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務,代表建設單位對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。
2,2業(yè)務范圍和內(nèi)容
建設工程項目管理的業(yè)務范圍包括:
1)協(xié)助業(yè)主方進行項目前期策劃,經(jīng)濟分析、專項評估與投資確定;
2)協(xié)助業(yè)主方辦理土地征用、規(guī)劃許可等有關(guān)手續(xù);
3)協(xié)助業(yè)主方提出工程設計要求、組織評審工程設計方案、組織工程勘察設計招標、簽訂勘察設計合同并監(jiān)督實施,組織設計單位進行工程設計優(yōu)化、技術(shù)經(jīng)濟方案比選并進行投資控制;
4)協(xié)助業(yè)主方組織工程監(jiān)理、施工、設備材料采購招標;
5)協(xié)助業(yè)主方與工程項目總承包企業(yè)或施工企業(yè)及建筑材料、設備、構(gòu)配件供應等企業(yè)簽訂合同并監(jiān)督實施;
6)協(xié)助業(yè)主方提出工程實施用款計劃,進行工程竣工結(jié)算和工程決算,處理工程索賠,組織竣工驗收,向業(yè)主方移交竣工檔案資料;
7)生產(chǎn)試運行及工程保修期管理,組織項目后評估;
8)項目管理合同約定的其他工作。
建筑項目管理的內(nèi)容應包括:編制項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃,項目進度控制、項目質(zhì)量控制、項目安全控制、項目成本控制,項目人力資源管理、項目材料管理、項目機械設備管理、項目技術(shù)管理、項目資金管理,項目合同管理、項目信息管理、項目現(xiàn)場管理、項目組織協(xié)調(diào)、項目竣工驗收、項目考核評價、項目回訪保修等。
2.3相關(guān)法規(guī)和規(guī)章
目前建筑工程項目管理相應的政策規(guī)章主要有:
1)《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》(建市[2003]30號文);
2)《建設工程項目管理試行辦法》(建市[2004]200號文)等。
3建設工程項目管理與建設工程監(jiān)理的比較分析
通過以上闡述,我們可以從服務對象、業(yè)務范圍、法律責任、行業(yè)準入等4方面對兩者進行比較分析。
3.1服務對象
建設工程項目管理范圍較大,它不單純是施工企業(yè)的項目管理,還包括建設單位方項目管理、設計方項目管理、供貨方項目管理等。但由于建設單位是建設工程項目生產(chǎn)過程的總集成者和總組織者,因此建設單位方的項目管理是一個項目的項目管理核心。
建設工程監(jiān)理則不同。建設工程監(jiān)理是代表建設單位,對施工承包單位在施工質(zhì)量、建設工期和建設資金使用等方面實施監(jiān)督。所以,建設工程監(jiān)理單位就是受建設單位的委托,依照法律法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標準、設計文件和合同實施監(jiān)理。建設單位是建設工程監(jiān)理的唯一服務對象。
建設工程項目管理是為了實現(xiàn)建設工程項目所規(guī)定的時限、所批準的預算費用和所要求的質(zhì)量標準而進行的全方位、全過程的調(diào)研、計劃、協(xié)調(diào)和控制的管理方法，其是建設工程質(zhì)量得以保證和工程按期竣工的基礎(chǔ)，其本質(zhì)[1]是自建設工程項目開始至竣工，通過項目的策劃和控制，以使項目正常運行和造價控制得以實現(xiàn)。在建設工程中應用項目管理，不僅可以降低成本，使經(jīng)濟效益提高，而且還能使工程建設穩(wěn)定、有序、協(xié)調(diào)，據(jù)權(quán)威部門統(tǒng)計，在建設工程中應用項目管理可以使建設工程每工日完成工作量提高10%-50%。
一、當前我國建設工程項目管理存在的問題：
1、項目管理信息化水平比較低
早在上個世紀，西方發(fā)達國家就將信息化運用到建設工程的項目管理中，大大降低了項目管理的費用，客觀上提高了利潤。而我國建設工程項目管理信息化水平相對與西方發(fā)達國家成熟的信息化項目管理還是比較低的，只是簡單的停留在無紙化操作、電子郵件發(fā)送接收處理和建設工程項目主頁的創(chuàng)建階段，缺少總體的規(guī)劃和系統(tǒng)的設計，信息化項目管理的價值一直沒有得到良好的發(fā)掘，信息化對于建筑工程降低成本和提高利潤的貢獻程度還比較低，其在項目管理中的戰(zhàn)略性地位沒有得到優(yōu)先確立。
2、項目管理的運作方式比較混亂[2]
由于我國建筑企業(yè)在項目管理方面長期缺乏有效的項目管理體系，并且項目管理工作的職責和權(quán)限不清，造成我們建筑工程的項目管理工作比較混亂，主要表現(xiàn)為以下幾點：（1）項目管理團隊缺乏良好的凝聚力；（2）工程造價粗放式管理；（3）項目管理考核和安全生產(chǎn)模式趨于形式，配套的措施不到位，缺少有效的動態(tài)管理體系。
3、現(xiàn)行的市場運作方式和體制改革進程不完全吻合
由于現(xiàn)行的市場運作方式和體制改革進程的不完全吻合，造成大型國有建筑企業(yè)和咨詢機構(gòu)相對于靈活多變的小型民營企業(yè)并無優(yōu)勢，相反由于其社會負擔嚴重、先天體制缺陷和市場局限性等實際運作中的問題，造成其在激烈的市場競爭中處于不利的位置，成為了當今大型國有建筑企業(yè)和咨詢機構(gòu)亟待解決的重大問題。
4、行業(yè)實際需求與職業(yè)資格要求不符
針對我國目前的實際情況來看，對于職業(yè)項目管理人才的定位和此行業(yè)的實際需求還存在很大的差距，從職業(yè)項目管理人才掌握的知識體系和職業(yè)資格要求的層次均顯雜而虛，而且大而空。尤其是我們現(xiàn)行的教育制度，相對與西方啟發(fā)式和引導式的教育方式，還比較落后，不完全適應當前建設工程項目管理人才的培養(yǎng)。
二、建設工程項目管理的優(yōu)化
建設工程本質(zhì)上是一個不可分割的系統(tǒng)工程，分為決策、設計、施工和竣工四個階段，這四個階段都有其自身獨特的特點，它們相互作用和銜接，形成了一個統(tǒng)一的整體。對建設工程進行項目管理是進行建設工程現(xiàn)場質(zhì)量管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，良好的質(zhì)量管理措施一方面能控制工程質(zhì)量不斷提高，達到甚至超過預期的標準，另一方面其能使正在施工的建設項目針對可能出現(xiàn)的質(zhì)量問題有所防患，因此將現(xiàn)行的建設工程項目管理工作進行優(yōu)化對提高建設工程的質(zhì)量，降低建設工程的造價意義重大。對建設工程項目管理工作優(yōu)化應從等方面展開：
1、加強質(zhì)量管理力度，尤其施工階段的質(zhì)量管理
為了適應我國市場經(jīng)濟日新月異的發(fā)展和我國政府對建設工程質(zhì)量日益嚴厲的監(jiān)督管理，項目管理部門應主動加強建設工程質(zhì)量管理的力度，增加質(zhì)量管理的人員并且提高建設工程質(zhì)量檢查的深度和密度，以提高工程的質(zhì)量。針對建設工程質(zhì)量的評定不僅要建立在實際施工方嚴格的分部門自檢的基礎(chǔ)之上，更要加強對關(guān)鍵部分進行強制的抽檢。
在施工階段需要進行質(zhì)量管理的范圍相對較廣，從建設工程圖紙的設計、原材料質(zhì)量的管理和每個單獨部門的施工，每個環(huán)節(jié)都不應忽視。項目管理部門應熟知施工階段需要進行質(zhì)量管理的范圍及其重點，采取有效的措施使施工階段的質(zhì)量管理一直處于預控的狀態(tài)。
2、建立建設工程項目管理的信息化系統(tǒng)
建設項目管理信息化系統(tǒng)[3]是近年來隨著建設工程項目日趨擴大和復雜，對建筑工程質(zhì)量、造價、工期的控制日趨嚴格的市場形勢下興起的信息化工具，此系統(tǒng)的引入極大的促進了建設工程項目管理的現(xiàn)代化和科學化，尤其對那些投資巨大、建設周期長、技術(shù)復雜、管理難以協(xié)調(diào)等特點的項目管理工作有著極大的促進。建設工程項目管理的信息化指的是對建設工程信息資源進行開發(fā)和利用，以及對信息技術(shù)在項目管理的應用進行積極有效的開發(fā)，其主要包括在建設工程項目的決策階段的調(diào)研管理、施工階段的項目管理和竣工階段的設施管理中開發(fā)與應用先進的信息技術(shù)，提高整個建設工程的整體效率，降低建設工程的成本。隨著我國建筑市場競爭白熱化階段的到來，建筑企業(yè)日益重視通過提高效率和降低成本來提高自身競爭力，因此提升建設工程項目管理的信息化水平正在得到越來越多建筑企業(yè)的重視。另外，建設工程項目管理信息化的使用，可以促使建筑企業(yè)形成以造價管理為關(guān)鍵的項目管理體系。
3、進一步規(guī)范建設工程項目管理工作
建設工程項目管理部門在進行管理時，除了要嚴格遵守國家規(guī)定的法律法規(guī)和遵守與投資方簽訂的合約外，還要建立起針對自身的各項管理和工作制度，如：資料分級管理制度[4]、工程洽談簽定程序、例會制度、財務制度、獎勵懲罰制度。針對重大的建設工作項目，要有針對性的設置重大工程項目專項管理部門，并根據(jù)此項目的性質(zhì)、特點以及計劃目標制定管理制度和管理方案，及時總結(jié)匯總此項目的實際進展情況，監(jiān)督此項目實際實施和預期設計方案的符合性，通過協(xié)調(diào)使項目實施過程中不同部門承擔各自的責任，對于項目實施過程中發(fā)生的問題及時報告給項目管理部門。項目每完成一個階段，就應對該階段進行評估。與此同時，要建立重大項目管理應急系統(tǒng)，及時分析總結(jié)當前項目目標實施的可行性和必要性，如果實施目標和項目要求不符，要盡快進行論證，并做出合適的計劃變更，以達到項目管理資源的最佳配置和取得最大的工程效益。
中圖分類號：F27
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2014）05008702
當前在我國，項目管理作為管理類地一門新興的學科，經(jīng)過幾十年的理論研究和實踐應用證明，在建設工程項目中有益于提高效益、縮短工期、控制成本、提升質(zhì)量和發(fā)揮綜合效益等優(yōu)勢。因此，項目管理在我國業(yè)界被廣泛的認可和推崇。一方面，項目的成功可以提高企業(yè)的競爭力；另一方面，項目成功則可以獲得更多的經(jīng)濟價值。因此，在當前形勢下推動我國的項目管理對我國的建設工程、以至國家發(fā)展都至關(guān)重要。
1建設工程項目管理及模式的涵義
1.1項目管理
項目管理的定義是項目的管理者在資源有限的前提下，運用系統(tǒng)的方法、觀點、和理論，對項目所涉及到的所有工作進行有效的管理。從投資決策到項目結(jié)束為止，對整個過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價等方案的實施，以實現(xiàn)項目達成目標。
1.2建設工程項目管理
建設工程項目管理的概念：從項目開始直至項目結(jié)束，通過項目策劃和項目控制等程序，使項目的進度目標、費用目標和質(zhì)量目標得以順利實現(xiàn)。建設工程項目管理空間范圍是決策和實施階段，其中決策的標志是立項，實施包含設計準備、設計、施工、動用準備、保修等幾個階段。其中核心任務是使項目的目標得以控制，這是工程管理的一階段。
1.3建設工程項目管理模式簡介
1.3.1融資模式
融資模式（BOT）是指項目的發(fā)起人為投資人，通過一些手段，通過某一個國家的相關(guān)政府行政部門使其獲得該項目基礎(chǔ)設施的建設的相關(guān)權(quán)力，再獨立連同合伙人組建項目公司，負責完成該項目的融資、設計、建造和經(jīng)營的一個過程。在特許期內(nèi)，通過項目經(jīng)營獲得相關(guān)利潤，隨之項目公司使用該利潤償還公司債務。在特許期即將到期時，該項目緊接著由項目公司以無償或以極少的價格的特殊方式移交給本地國家政府或企業(yè)。融資模式最大的特點是該項目的建設在很大程度上會得到政府的支持，同樣也會得到政府的優(yōu)惠政策，為拓寬融資渠道掃除了障礙。
1.3.2項目管理承包商模式
項目管理承包商模式（PMC）指的是代表業(yè)主委派項目管理承包商對工程項目進行全權(quán)負責，對項目進行的從始到終全方位的管理模式。這種管理模式包括了工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇項目管理承包商模式承包商等，且包括設計、采購、施工和試運行等階段，但不直接參與到項目的設計、采購、施工和試運行等這些階段的工作當中。項目管理承包商模式大致上體現(xiàn)出的思路是設計與施工圖設計相分離，且施工圖設計正式進入技術(shù)競爭領(lǐng)域，但施工圖的初步設計是通過項目管理承包商模式完成的。
1.3.3設計-采購-建設模式
設計-采購-建設模式（EPC）別名設計施工一體化模式。這種模式指在項目到了決策階段之后，從設計開始經(jīng)招標、委托一家工程公司對設計-采購-建造進行總承包的模式。通常情況，業(yè)主在采用這種模式的前提下，能按照承包合同規(guī)定的總價或可調(diào)總價的方式，管理以及控制工程項目的進度、安全、費用、質(zhì)量等相關(guān)項目交付于相對應的工程公司負責，以合同內(nèi)容為準，按時保質(zhì)保量完成工程建設任務。
2我國建設工程項目管理現(xiàn)狀分析
2.1當前我國工程項目管理模式存在問題
近些年來，我國的工程項目管理發(fā)展十分迅速，但當前建設工程項目管理模式發(fā)展仍然滯后，落后于全國經(jīng)濟體制改革的總進程。在大力建設市場全球化的進程中，由于我國的建設工程管理模式發(fā)展緩慢而引起一系列的問題，而制約了我國建筑行業(yè)的快速發(fā)展的腳步。
2.2對建設工程項目管理模式理論研究的不透徹
當前，我國的建設工程項目管理模式的研究大多數(shù)在借鑒國外的管理模式的局限范圍中，在很大程度上缺乏對我國建筑行業(yè)現(xiàn)狀相結(jié)合的分析研究。當下，建設工程項目管理模式的研究成果還沒形成一個完整的系統(tǒng)，也未展開整體統(tǒng)一的深入研究。所以在當前，我國對建筑工程項目管理模式的研究依然沒有一定的高度，進而各種的工程項目管理模式在概念、內(nèi)涵、特點和適用條件等方面的說明上還不夠透徹，有待于深層次的研究。
2.3我國建筑企業(yè)自身存在問題
當前我國建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及工程項目管理體系還未能完全適應我國當前工程項目管理的全部需求。目前我國建筑企業(yè)的內(nèi)部組織架構(gòu)基本上都是采用直線職能制，而且企業(yè)的組織架構(gòu)不隨工程項目的變化而變化。然而這種直線職能制卻有諸多缺點，比如：機動性較差、部門之間聯(lián)系較薄弱、工作效率較低等缺點，工程項目的質(zhì)量好壞通常取決于項目負責人的個人素質(zhì)能力的高低。伴隨著我國的快速發(fā)展，建筑行業(yè)的工程項目規(guī)模日益壯大、情況也是越發(fā)復雜、隨之而來的是高要求高標準，企業(yè)的直線職能制的組織架構(gòu)越發(fā)不能滿足目前的發(fā)展需求。同時，工程項目管理的方式方法需要更進一步的改進與完善，其主要表現(xiàn)在我國建筑企業(yè)工程項目管理的技術(shù)相對落后，在目前依然采用傳統(tǒng)的方式方法進行管理，缺乏對現(xiàn)代信息技術(shù)的學習、開發(fā)與應用。因此，企業(yè)通常在項目的工期制定、質(zhì)量、成本和工期控制等方面通常是靠經(jīng)驗行事，工程風險相對較大。
3優(yōu)化我國建設工程項目管理模式的對策
3.1借鑒國外建設工程項目管理模式應對我國項目管理
當前，我國建筑企業(yè)和業(yè)內(nèi)專業(yè)人士應該主動學習國外工程建設管理有價值的經(jīng)驗，隨著我國社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，努力改進與完善我國工程項目管理模式，隨之與我國經(jīng)濟社會快速發(fā)展相適應。建設工程項目管理模式應具有多樣性，采用傳統(tǒng)模式不是長久之計，當前各國的建設工程項目管理模式的差異各不同，發(fā)展迅速，并且在深層次上不斷改革創(chuàng)新。與之相應，建設工程項目管理模式的創(chuàng)新的應嘗試運用立法的手段保證其得以實現(xiàn)，在歐美等西方發(fā)達國家，新興的工程項目管理模式往往是通過立法的形式助其實現(xiàn)的。同時我國應該借鑒國際上的慣例，發(fā)展開創(chuàng)建立建筑業(yè)技術(shù)服務體系和行業(yè)中介機構(gòu)，按照國際慣例要求來發(fā)展建立一批建設工程項目管理的專業(yè)公司，將現(xiàn)有的大型甲級設計院改造成項目管理公司，或改組工程建設單位的管理領(lǐng)導班子，讓其成為擁有技術(shù)和管理能力兼?zhèn)涞膶I(yè)咨詢機構(gòu)。當下這些經(jīng)驗都是我國建設工程項目管理應該借鑒和學習的。
3.2優(yōu)化我國建筑工程項目管理模式
在我國企業(yè)項目管理組織架構(gòu)方面，這是建筑事業(yè)的環(huán)境因素，它會影響資源的可用性，并會影響項目管理模式。所以，我們應該本著關(guān)系分明、權(quán)責分明的原則來建立適合我國特色的現(xiàn)代項目管理模式。努力發(fā)展改革我國建筑企業(yè)，幫助其組建一批具有國際競爭力的建筑公司和工程項目管理的職業(yè)化企業(yè)，全力支持現(xiàn)有大型企業(yè)的發(fā)展，促進提升我國建筑企業(yè)的整體實戰(zhàn)能力，構(gòu)建出適合于我國國情的新的項目管理模式。同時支持落實項目法人負責制度，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的逐漸建立與建筑業(yè)的迅猛發(fā)展，計劃經(jīng)濟體制已不再適用于我國的建筑行業(yè)，實行項目法人負責制，這是實行招標、建設監(jiān)理制等法規(guī)的關(guān)鍵推力，因此我們應重視且切實落實好這項制度。
當前我國建設工程項目伴隨著我國國際地位以及綜合實力的不斷上升而迅猛發(fā)展壯大，在我國建筑行業(yè)內(nèi)取得了傲人的成就。隨著我國十的勝利召開，建筑行業(yè)的捷報也不斷傳出，令人歡欣鼓舞，這也是我國將開啟一個新的建設的前奏。我們堅信未來在各個建設項目中，無論從數(shù)量、投資額度、資金來源以及項目管理的復雜程度上都必將超過以往的成就。但由于我國的建設行業(yè)，特別是建設工程項目管理領(lǐng)域與歐美等發(fā)達國家的差距還是顯而易見的。隨著國內(nèi)與國外的競爭不斷升級，我們不能再僅使用廉價的勞動力來占有行業(yè)市場，此時我們更加迫切需要汲取國外先進、成熟、可操作性強的建設工程項目管理模式，學習掌握并開創(chuàng)出更加科學合理的項目管理模式，最終同我國的特殊國情以及建筑行業(yè)的實際情況相結(jié)合，并加以創(chuàng)造性的開發(fā)運用才能真正地提升我國建設工程項目管理的實際水平，為國家的建設而做出更大的貢獻。
參考文獻
[1]蒲建明.建筑工程施工項目管理總論[M].北京：機械工業(yè)出版社，2008.
隨著全球工程建設市場競爭的加劇，工程建設中單個企業(yè)的資源己經(jīng)遠遠不足以保證完成日益復雜化的項目需求。如何有效的調(diào)動項目參與各方的力量，對建設工程項目的實施全過程，進行集成化的管理，提高項目執(zhí)行的效率，利用現(xiàn)有的資源向業(yè)主提供價值最大化的項目產(chǎn)品是當今的工程項目管理的新課題。
一、傳統(tǒng)工程項目管理及現(xiàn)代項目管理模式比較
工程建設項目是國家或組織實現(xiàn)固定資產(chǎn)投資和擴大再生產(chǎn)的載體，對國民經(jīng)濟發(fā)展具有重大作用。由于建設項目的參與單位較多、建設周期長、投資數(shù)額大，因而工程建設項目的管理是一個復雜的系統(tǒng)工程。傳統(tǒng)項目管理模式人為地將項目管理割裂為幾個相互獨立的階段，它們之間雖有密切的關(guān)系，但都是獨立的管理過程，導致決策緩慢、信息溝通不暢、信息傳遞失真、工程數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)一體化管理等許多難以克服的弊端，造成了資源的極大浪費等，嚴重影響了項目的實施效率和效果。
傳統(tǒng)階段式的項目管理模式根本問題在于，參與項目各階段的管理人員和技術(shù)人員不能事先共同對項目的全生命周期進行系統(tǒng)的規(guī)劃，影響了項目的最終目標的實現(xiàn)。改革開放以來，我國工程建設領(lǐng)域不斷探索和借鑒國外的先進經(jīng)驗，工程管理逐步由傳統(tǒng)管理模式發(fā)展為現(xiàn)代管理模式。
現(xiàn)代項目管理是近年來發(fā)展起來的一個管理學科的新領(lǐng)域，它與傳統(tǒng)的項目管理具有很大的不同，在當今信息社會和知識經(jīng)濟之中人們創(chuàng)造社會財富和福利的途徑與方式已經(jīng)由過去重復進行的生產(chǎn)活動為主，逐步轉(zhuǎn)向了以項目開發(fā)和項目實施活動為主的模式。新型的項目管理模式要求項目組織者對工程項目的全生命周期進行科學管理和優(yōu)化資源配置，向業(yè)主和其他利益相關(guān)者提供價值最大化的項目產(chǎn)品。
二、建設工程項目集成化管理的概念
近年來，網(wǎng)絡技術(shù)的興起使人類社會進入了信息時代，隨著全球市場的逐步形成，以客戶的需求為導向的商業(yè)競爭越來越激烈，對工程項目建設水平的要求也發(fā)生了較大的變化。工程項目由單一功能向復雜功能轉(zhuǎn)變，業(yè)主由原先單純追求低成本向追求高價值轉(zhuǎn)變，使工程建設行業(yè)面臨新的挑戰(zhàn)，工程項目管理模式的改革已勢在必行。
為了適應工程項目建設各參與方的需要，實現(xiàn)工程項目建設的增值，集成化已成為現(xiàn)代建設工程項目管理的趨勢。所謂集成化管理，是指運用集成思想，通過保證管理對象和管理系統(tǒng)完整的內(nèi)部聯(lián)系，提高系統(tǒng)的整體協(xié)調(diào)程度，最終實現(xiàn)提高管理效益的目的。建設工程項目的集成管理，不僅注重建設工程項目質(zhì)量、進度和費用三大目標的系統(tǒng)性，更加強調(diào)建設工程項目的全壽命期管理、全要素管理及全方位管理。
建設工程項目全壽命期集成化管理是指從建設工程項目全壽命期的視角，運用集成化管理的思想和理念，將傳統(tǒng)管理模式下相對分離的項目策劃決策階段、項目建設實施階段和項目運營維護階段在管理目標、管理組織、管理手段等方面進行有機集成，建立項目策劃決策、建設實施、運營維護的集成化管理系統(tǒng)，實現(xiàn)建設工程項目整體功能的優(yōu)化和整體價值的提升以及建設工程項目全壽命期目標。
建設工程項目全要素管理是指對工程項目的所有要素進行有效地集成。項目具有工期、質(zhì)量、成本、范圍、人力資源、風險、溝通等多個相互影響和制約的管理目標。通過工程項目全要素集成化管理，在項目實施過程中對這些目標和要素進行了通盤的規(guī)劃和考慮，以達到對項目的全局優(yōu)化。
建設工程項目全方位管理指對工程項目的所有參與方進行有效地集成。現(xiàn)有的項目管理系統(tǒng)各參與者包括業(yè)主、咨詢專家、設計師、監(jiān)理工程師、承包商、分包商、設備供貨商、原材料供應商、政府部門等，他們之間是由獨立的合同構(gòu)成的交易關(guān)系。項目參與方之間缺乏相互交流和了解，影響各方的合作，容易造成各方追求局部優(yōu)化的現(xiàn)象。但是隨著工程項目管理水平的提高，原有的工程項目管理體系內(nèi)部可發(fā)掘的潛力越來越少，發(fā)掘原有管理體系外部的潛力，建立各合作方之間的動態(tài)聯(lián)盟，成為提高工程項目管理水平的重要途徑。
三、工程項目實施集成化管理的必要性
目前國內(nèi)外對工程項目管理，大多數(shù)還停留在對工程項目管理過程中某個具體階段或某項作業(yè)的管理。顯然，這種孤立的、分散化的項目管理和決策方法已經(jīng)適應不了當今新型項目建設的要求。
現(xiàn)代工程項目已經(jīng)具有了復雜性、不確定性和動態(tài)性特點。這種動態(tài)性的特點所要求的管理方式與靜態(tài)工作所要求的當然有很大的不同，各參與方之間的關(guān)系也必然有很大改變。工程項目的參與方越來越多，迫切需要業(yè)主與各方及各方之間建立起真正的良好合作關(guān)系，對工程項目的實施的全過程進行集成化的管理，提高項目執(zhí)行的效率，利用現(xiàn)有的資源向業(yè)主提供價值最大化的項目產(chǎn)品。
全過程工程項目集成和全要素工程項目集成屬于全新的項目管理理念，需要與之相適應的項目管理組織結(jié)構(gòu)作為依托，最根本的做法是把注意力集中在項目執(zhí)行的過程上，集中在各種活動的相互關(guān)系和影響上，從全局對項目執(zhí)行的過程進行合理的計劃和控制，進行集成化管理，從根本上減少和避免突發(fā)事件的發(fā)生。
四、工程項目集成化管理的基本模型
工程項目集成管理是一種由全生命周期集成、要素集成和外部集成三個部分構(gòu)成的一個完整的集成管理體系。三種集成的含義分別如下：
1、全生命周期
集成全生命周期集成即工程項目生命周期的各階段的集成，是指工程項目集成化管理將項目實施的整個周期，從決策、設計、計劃、施工、運營到最后的后評價，各階段各環(huán)節(jié)之間通過充分的信息交流集成為一個整體，使得信息在項目的各階段間能準確、充分的傳遞，各階段的參與方能進行有效的溝通與合作。
2、管理要素集成
工程項目項目同時具有工期、質(zhì)量、成本、范圍、人力資源、風險、溝通等多個相互影響和制約的管理目標。工程項目集成化管理在項目實施過程中對這些目標和要素進行了通盤的規(guī)劃和考慮，以達到對項目的全局優(yōu)化。
3、基于工程項目協(xié)同商務的工程項目管理的外部集成現(xiàn)有的項目管理系統(tǒng)各參與者包括業(yè)主、咨詢專家、設計師、監(jiān)理工程師、承包商、分包商、設備供貨商、原材料供應商等，他們之間是由獨立的合同構(gòu)成的交易關(guān)系。項目參與方之間的缺乏相互交流和了解，影響各方的合作，容易造成各方追求局部優(yōu)化的現(xiàn)象。特別是原先的工程項目管理體系對工程項目中供應商、分包商等的地位和作用缺乏必要的論述，成為了一個被忽視的盲點。但是隨著工程項目管理水平的提高，原有的工程項目管理體系內(nèi)部可發(fā)掘的潛力越來越少，發(fā)掘原有管理體系外部的潛力成為提高工程項目管理水平的重要途徑。
五、工程項目集成化管理的實施
建設工程項目集成管理體系不是一個孤立的管理體系，它的實施需要各方而的條件配合，具體來說，它需要合作理念作為指導思想，信息平臺作為實施的物理條件，合適的項目組織作為實施的組織基礎(chǔ)。具體如下：
1、合作的理念是實施項目集成化管理的基礎(chǔ)
工程項目集成化管理作為一種新的項目管理模式，其推廣和實施是以合作的理念為基礎(chǔ)的。合作理念意味著：
（1）參與合作的各方面不將其它企業(yè)單純的視作傳統(tǒng)的競爭對手，而是在共同利益基礎(chǔ)上的合作伙伴。
（2）參與合作的各方將各自的工作重點放在如何保證和擴大共同利益而不是如何從合作對象中“占便宜”。
（3）合作是一種長期穩(wěn)定的關(guān)系，合作參與方的彼此信任和對商譽的重視是合作的基礎(chǔ)。
工程項目集成化管理的實施將使工程建設業(yè)企業(yè)之間建立起一種真正的伙伴關(guān)系，改變他們現(xiàn)有的從自己利益出發(fā)的行為方式，從而消除上述的現(xiàn)象。
2、信息平臺是支持項目集成化管理實施的物理條件
在工程項目集成化管理中，信息系統(tǒng)是項目管理者進行項目集成化管理的工具。復雜、不確定和變化快是現(xiàn)在工程項目的基本特點，在工程項目集成化管理方式中，項目管理者需要大量的實時信息和反饋進行科學、系統(tǒng)的動態(tài)決策。沒有一個完善、快速的信息系統(tǒng)，這種決策是難以想象的。因此，工程項目集成化管理的實施需要一個有效的信息系統(tǒng)作后盾，保證其計劃和決策的及時性以及協(xié)調(diào)和控制的有效性。
目前的項目管理實踐還停留在各參與方自行工作的基礎(chǔ)上，各方都在自己合同范圍內(nèi)工作，與其他參與方處于相互隔絕的狀態(tài)。工程項目集成化管理的信息系統(tǒng)將為各專業(yè)參與方提供信息交流的，保證項目的各參與方充分發(fā)揮各自的作用。
3、項目集成的組織基礎(chǔ)
1 建設工程項目管理的國內(nèi)背景
我國從20世紀80年代初期開始引進建設工程 管理的概念，于1983年原國家計劃委員會提出推行項目前期項目經(jīng)理負責制，1988年開始推行建設工程監(jiān)理制度，1995年建設部頒發(fā)了《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》，推行項目經(jīng)理負責制， 為了加強建設工程項目總承包與施工管理，保證質(zhì)量和施工安全，根據(jù)《中華人民共和國建筑法》和《建設工程質(zhì)量管理條例》的有關(guān)規(guī)定，原人事部、建設部決定對建設工程項目總承包及施工管理的專業(yè)技術(shù)人員實行 執(zhí)業(yè)資格制度，2002年原人事部和建設部頒布了人發(fā)[2002]111號《建造師執(zhí)業(yè)資格制度暫行規(guī)定》的通知，2003年建設部發(fā)出《關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知》（建市[2003]86號）。
“鼓勵具有工程勘察、設計、施工、監(jiān)理資質(zhì)的企業(yè)，通過建立與工程項目管理業(yè)務相適應的組織機構(gòu)、項目管理體系，充實項目管理專業(yè)人員，按照有關(guān)資質(zhì)管理規(guī)定在其資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展相應的工程項目管理業(yè)務” ，“據(jù)對全國22個行業(yè)236家工程設計企業(yè)的不完全統(tǒng)計，自1993―2001年，完成工程項目管理853項，合同金額近500億元”。為了適應投資建設項目管理的需要，經(jīng)人事部、國家發(fā)展和改革委員會研究決定，對投資建設項目高層次管理人員實行職業(yè)水平認證制度，2004年原人事部與國家發(fā)展和改革委員會頒布了國人部發(fā)[2004]110號關(guān)于印發(fā)《投資建設項目管理師職業(yè)水平認證制度暫行規(guī)定》和《投資建設項目管理師職業(yè)水平考試實施辦法》的通知，2006年6月了《建設工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326―2006）。
2 建設工程項目管理的現(xiàn)狀
近幾年來在工程項目管理論和實踐上也取得了較大的發(fā)展，建立了項目管理知識體系；實行項目管理資格認證制度；新創(chuàng)了一系列項目管理組織模式，如：Partnering模式、動態(tài)聯(lián)盟模式、伙伴關(guān)系模式。在項目管理技術(shù)的發(fā)展方面也有長足的進展，但就現(xiàn)階段建設工程項目管理來看，仍存在一些質(zhì)量事故，工期拖延，費用超支等問題，特別是近兩年來出現(xiàn)的多起重大工程質(zhì)量事故，不僅給國家和人民的生命財產(chǎn)造成了巨大的損失，同時也造成了不良的社會影響。這些事故無一例外的都是與項目管理有關(guān)，都是由于項目管理不善，管理不規(guī)范所造成的。這表明在項目管理這個領(lǐng)域我國與西方發(fā)達國家相比還有相當差距，其具體表現(xiàn)在以下幾方面：
2.1 工程項目管理的觀念淡薄，法制不健全
2.2 在項目的獲取上還缺乏營銷的概念
2.3 工程項目管理的工作范圍有待擴展
2.4 項目管理人員素質(zhì)普遍較低
2.5 工程項目管理工作中信息化技術(shù)應用還不夠
2.6 不重視項目的可行性研究
3 就建設工程項目管理現(xiàn)狀存在的問題的對策
我國的建設工程項目管理公司必須著眼于長遠發(fā)展，積極面對現(xiàn)實，堅持以創(chuàng)新為主線，認真研討工程項目管理的發(fā)展方向、發(fā)展態(tài)勢和發(fā)展措施，搶占市場競爭的制高點，迎接新的挑戰(zhàn)。就目前來說，國內(nèi)的建設工程項目管理公司應就國內(nèi)建設工程項目管理現(xiàn)在存在的問題，在以下幾個方面做出積極的努力。
3.1 建立和健全項目管理的法律、法規(guī)
目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規(guī)范，必須貫徹國家有關(guān)的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交義重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。
3.2 實施先進的經(jīng)營戰(zhàn)略
在知識經(jīng)濟時代，項目管理應在積極開展網(wǎng)絡化經(jīng)營，實現(xiàn)管理信息化的同時，還應實施先進的經(jīng)營戰(zhàn)略。它包括虛擬經(jīng)營、合作競爭、全球戰(zhàn)略和跨文化競爭等。虛擬經(jīng)營是指在虛擬經(jīng)營建設企業(yè)必須控制關(guān)鍵性的資源和能力，其目的是運用自身強大的優(yōu)勢和有限的資源和能力，最大限度地提高企業(yè)的競爭力。合作競爭的目的則是面對急劇變化的環(huán)境和激烈的市場競爭，爭取在更多的利益的前提下，形成雙贏的結(jié)果?？缥幕偁幈仨氉R別文化差異，在保持本國文化優(yōu)點的同時認識到其他文化的長處，提高適應能力和國際競爭能力。
3.3 擴展項目管理工作的范圍
項目管理的范圍不僅包括項目的實施階段，還包括項目的前期策劃以及項目的物業(yè)管理階段，而目前國內(nèi)的項目管理公司還有很多只是針對某一方面進行工作，因此，為了積極發(fā)展國內(nèi)的項目管理，增強項目管理公司的競爭能力，必須針對不同公司的實際，逐步將項目管理的范圍擴大到項目全壽命周期。只有這樣才能增強公司的競爭力與抗風險能力。
3.4 提高項目管理人員的素質(zhì)
發(fā)達國家相當重視項目管理專業(yè)人才的培養(yǎng)和資質(zhì)認定，形成了相當規(guī)模的行業(yè)。美國PMI工學會主辦的項目管理專業(yè)資質(zhì)PMP考試和資質(zhì)證書，得到社會的公認。獲得PMP的人有更多的機會被政府部門和大公司聘任和重用。而我國對項目管理的系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚，為提高我國項目管理人才的索質(zhì)，應該經(jīng)常開展項目管理學科的國內(nèi)外交流和研討，加強學會工作，同時規(guī)范項目管理培訓和資質(zhì)認定工作。
3.5 加快項目管理的信息化、網(wǎng)絡化建設
正是由于計算機信息化技術(shù)在工程項目管理中發(fā)揮了巨大的作用，同時由于我國的項目管理在這一方面與國外差距巨大，因此，今后應努力做好項目管理信息化、網(wǎng)絡化方面的工作，建立項目信息平臺提供基于互聯(lián)上的項目管理和信息交流，真正實行網(wǎng)上辦一切事。這既是向國際接軌的需要，也是工程建設管理的需要。
3.6 做好項目的可行性研究工作
可行性研究是研究項目是否合理可行，在實施前對其進行調(diào)查研究及全面的技術(shù)經(jīng)濟分析論證，為項目決策提供依據(jù)，由此考察項目經(jīng)濟上的合理性、監(jiān)利性，技術(shù)上的先進性、適用性、實施上的可能性、風險性等。然而，目前我國許多投資項目都很少做這方面的工作，盲目上馬，學學了事，這不僅在經(jīng)濟上造成巨大損失，也埋下質(zhì)量隱患。因此，必須加強建設項目的前期工作，做好項目的可行性研究和經(jīng)濟評價，以期各投資項目獲得最好的經(jīng)濟效益和社會效益。
4 結(jié)論
中國經(jīng)濟日益深刻地融入全球市場，企業(yè)走出國門在海外投資和經(jīng)營的項目也在增加，許多項目要通過國際招標，咨詢或BOT方式運作，項目管理的國際化正形成趨勢和潮流?？偨Y(jié)我國的項目管理發(fā)展趨勢，以及下一步我們應該從積極與國際慣例接軌；建立和健全項目管理的法律、法規(guī)；提高項目管理人員的素質(zhì)；加快項目管理的信息化、網(wǎng)絡化建設；擴展項目管理工作的范圍；實施先進的經(jīng)營戰(zhàn)略；做好項目的可行性研究工作。
總之，由于我們工程項目管理的經(jīng)驗還不夠，尤其是國際工程項目管理的經(jīng)驗嚴重不足，同時也由于我國有自己特殊的國情，因此項目管理在我國的發(fā)展過程中難免會遇到這樣那樣的問題，只有積極面對這些問題，并認清其發(fā)展方向，才能縮短與國外項目管理的差距，增強自己的競爭力。
參考文獻：
