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中圖分類號：F284 文獻標識碼：B 文章編號：1008－0422(2007)09－0073－06
1 引言
大型項目的合同種類繁多，傳統(tǒng)的手工管理方法耗時費力，很難實現(xiàn)合同信息的快速提取，對合同執(zhí)行狀況難以進行動態(tài)跟蹤，對合同索賠缺乏信息支持?；诠芾砹鞒痰暮贤芾硇畔⒒哪繕耸菍Υ笮褪┕て髽I(yè)的所簽訂的各類合同的基本信息進行管理；對合同狀態(tài)進行跟蹤；通過信息平臺實現(xiàn)合同評審的網(wǎng)絡化；根據(jù)合同確定項目的預算成本，作為成本控制依據(jù)，并對合同執(zhí)行情況進行對比跟蹤；依據(jù)歷史工程索賠事件建立索賠事件庫為項目獲取索賠機會提供信息支持。
近年來，信息技術的高速發(fā)展為管理流程的改進提供了很大的空間，全面推動了流程管理的實現(xiàn)與組織的變革，對工程項目合同管理的實施進行流程分析，將相互關聯(lián)的管理過程作為系統(tǒng)加以識別、分析和理解，確定項目管理流程、操作程序、工作邏輯關系，從而提出并優(yōu)化有關管理流程，建立一套標準化、工作程序化、規(guī)范化、科學合理的管理工作流程，將有利于對整個項目系統(tǒng)或系統(tǒng)中的某個過程及其相互作用進行動態(tài)的、系統(tǒng)的管理，從而保證了各項工程施工活動的決策正確性及其實施結果的預期性，最終有效地保證項目合同管理目標的實現(xiàn)。
2 大型建設項目的合同管理流程簡介
2．1 大型建設項目合同管理流程的概念
管理流程是指管理活動中一系列相互關聯(lián)行為的序列結構，它反映了在某種活動目標的導向下，這些活動的先后順序、承轉關系，制約、推進和輸入輸出的客觀規(guī)律。按其性質和作用可以分為總體流程、局部流程和細部流程，總體流程規(guī)定了管理活動的階段劃分以及各階段的相互關系；局部流程反映各管理階段重要環(huán)節(jié)的相互關系；細部流程則反映各管理環(huán)節(jié)中業(yè)務活動的相互關系和流轉過程。
大型建設項目合同管理流程是它反映了建設工程施工生產(chǎn)的客觀規(guī)律和管理活動的特點，將施工過程所需要的信息流和物質流進行有機結合，并為施工技術作業(yè)和管理活動輸入行為目標、物質條件、運作規(guī)則，促使其產(chǎn)出預期的結果。
2．2 大型建設項目合同管理流程的特點
管理流程具有目的性、必然性、多樣性、系統(tǒng)性和層次性的特點。
2．2．1 目的性是指管理流程表達了管理業(yè)務完成的過程，一定以實現(xiàn)相應的管理業(yè)務為目的：
2．2．2 必然性指管理業(yè)務的完成必然要通過某種流程；
2．2．3 多樣性指許多管理業(yè)務完成方式不具有唯一性，指一個管理系統(tǒng)中總是存在多種管理業(yè)務，因此存在多種流程，而且這些流程之間是密切相關的，是嚴密的組織的。一個管理系統(tǒng)的流程是由多種不同的流程構成的流程體系；
2．2．4 層次性指由于管理系統(tǒng)的功能具有層次性，相應的管理業(yè)務與流程也具有層次性，即一個綜合性的管理業(yè)務的流程可以分解為若干較管理業(yè)務流程組合。
2．3 大型建設項目合同管理流程的構建步驟
為了保證建設項目合同管理的成功實施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結構應該滿足以下兩個條件；(1)流程同步，指流程應具備在質量、數(shù)量、時間等方面準確滿足建設項目合同目標實現(xiàn)的能力。(2)流程高效，是用總的流程成本來計算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項目信息流程、資金流、物資流的運轉。管理系統(tǒng)流程設計的主要內(nèi)容有管理業(yè)務分解、相關管理業(yè)務分析、構建管理流程責任分配矩陣、繪制各級管理流程圖等。
管理流程設計是大型建設項目造價管理系統(tǒng)設計的重要組成部分，管理流程設計通過將某項管理工作分解為各個管理活動，直到管理工序，并區(qū)分具有不同性質或特點的工序，根據(jù)管理科學原理采用不同的工序完成方式，在此基礎上確定的管理工作完成過程，為科學地確定系統(tǒng)結構、系統(tǒng)的管理規(guī)范奠定了基礎。特別是在現(xiàn)有管理系統(tǒng)重新設計中，通過流程研究，優(yōu)化與再設計，使進一步通過結構再設計實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化有了較好的基礎。項目合同管理工作的分解及相應流程的構建一般經(jīng)過如下幾個步驟：
(1)對建設合同管理工作進行研究與探索，確定分解的準則，是按管理職能劃分或是按工程實施順序劃分等準則；
(2)確定某項管理工作的管理活動組成，并理清管理活動中各個管理工序，初步擬定某項管理工作完成的綜合流程和相應的子流程；
(3)去除每項管理職能的流程中的不可行的方案或明顯劣于其他方案的方案，保留較好的方案。
2．4 大型建設項目合同管理流程的控制
大型建設項目合同管理流程控制是利用現(xiàn)代工程項目管理相關學科知識和技術方法，通過對影響建設項目合同管理的目標的因素進行識別、建設環(huán)境進行分析，對工程項目建設合同管理的目標控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統(tǒng)規(guī)劃，進而對建設行為狀態(tài)實行跟蹤控制和組織協(xié)調，從而保證對建設項目管理職能的履行，最終實現(xiàn)工程項目的建設目標。
它涉及到利用信息系統(tǒng)所提供的信息，對管理活動做出最優(yōu)化決策和指令，使每個管理過程始終逼近項目目標計劃?？刂葡到y(tǒng)的決策、指令及執(zhí)行，是由項目管理部門的高級、中級、及技術管理三個層次實現(xiàn)的，三個層次的水平將直接影響目標計劃的實現(xiàn)。信息系統(tǒng)的信息敏感程度，與控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平關系極大，而控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平，直接影響到計劃與實際的差異程度。因此，信息系統(tǒng)與控制系統(tǒng)必須設計成相匹配的系統(tǒng)。
2．5 合同管理流程的界面分析與管理
界面，又稱接口，是指相互作用的子系統(tǒng)之間的界限，是子系統(tǒng)之間既相區(qū)別又相聯(lián)系的紐帶。界面管理是指協(xié)調相互作用的子系統(tǒng)之間的能量、物質、信息交換以實現(xiàn)系統(tǒng)目標的活動，除了組織上、管理上、技術上的協(xié)調之外，還要協(xié)調各系統(tǒng)界面的相互關系。
在現(xiàn)代工程項目管理中，人們越來越強調系統(tǒng)的集成，在工程項目中界面具有十分廣泛的意義，項目的各類系統(tǒng)，如目標系統(tǒng)、技術系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)等，他們的系統(tǒng)單元之間，以及系統(tǒng)與外部環(huán)境之間都存在著復雜的界面。項目管理系統(tǒng)各子系統(tǒng)之
間及各個子系統(tǒng)內(nèi)部存在復雜的界面，而直接的表現(xiàn)形式是各管理流程之間的接口。
我們可以看出項目管理系統(tǒng)與外界以及項目管理系統(tǒng)內(nèi)部之間的流程要素以及各管理流程之間存在復雜的關系，他們之間互相作用、互相聯(lián)系、互相影響，建設項目管理流程的界面有很多種類型，可以從很多不同的角度來描述：
(1)項目的各類組織系統(tǒng)之間以及項目整個系統(tǒng)與外界環(huán)境系統(tǒng)之間存在復雜的管理界面。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、材料供應商等項目參建單位之間的工作往來形成了復雜的管理流程界面：從總體上，項目所需要的資源、信息、資金、技術等都是通過界面輸入的，項目向外界提品、服務、信息等也是通過界面輸出的，所以整個系統(tǒng)與外界也存在著復雜的界面。
(2)在工程項目生命周期的各階段之間的管理流程界面。建設項目自可行性研究至設計、設計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側的管理環(huán)境及參與單位都有著顯著的不同從而導致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項目管理實施過程之間的管理流程界面。
(3)各管理子系統(tǒng)之間的職能管理流程界面。在建設項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關系，互相依賴、互相影響，由于各子系統(tǒng)的功能不同、目標不同，按其職能可將項目管理系統(tǒng)分解為進度管理子系統(tǒng)、成本(投資)管理子系統(tǒng)、質量管理子系統(tǒng)、合同管理子系統(tǒng)等，從而各個子系統(tǒng)之間構成復雜的職能管理流程界面。
(4)在項目建設的各個管理職能系統(tǒng)內(nèi)部也存在管理流程的界面，例如進度計劃管理系統(tǒng)中，進度計劃的編制分為總體實施計劃及各年度、季度、月度計劃的編制。在總體計劃編制的管理模塊中，輸入是項目管理目標及上層系統(tǒng)組織的意圖，輸出是項目的總體實施進度計劃，對于年度進度計劃的編制而言，其輸入是總體實施計劃，輸出是項目的年度實施計劃。所以，不同階段的計劃編制工作之間存在流程界面。
(5)部門間流程界面。部門間流程是跨越兩個或兩個以上職能部門的流程，即流程的系列活動是由不同職能部門的人來共同完成的。部門間流程的活動是不同的，但卻是相關的，活動之間有著內(nèi)在的聯(lián)系，有些活動乍看起來是不相干的，但通過某些其他活動的媒介，這些活動間也發(fā)生了遠程聯(lián)系，通過這些不同部門間的相關活動的共同作用產(chǎn)生了特定的結果，從而構成某一工作完成的特定流程。諸如，在建設項目的計量支付中，對于項目管理組織而言，首先必須由工程處對工程質量驗收合格，隨后由計劃處計量人員進行造價審核，最后由分管領導審查簽字。這項管理工作的實施跨越了三個部門，產(chǎn)生了部門間的流程界面。
因此，我們要對整個管理系統(tǒng)進行全面分析，運用集成管理的思想，對流程實施集成管理，做好各管理流程的界面協(xié)調，保證各管理子系統(tǒng)之間以及各子系統(tǒng)內(nèi)不同管理流程的物資、能量、信息通暢地流動，同時要處理好系統(tǒng)與外部環(huán)境的關系，使整個管理系統(tǒng)始終處于有效平穩(wěn)的狀態(tài)。
3 大型建設項目合同管理流程的設計與實現(xiàn)
3．1 背景分析
某大型項目的合同管理流程系統(tǒng)需要全面地歸納建設項目合同管理的事務，其中包括招投標文檔，并通過分類登記、關聯(lián)管理、跟蹤催辦，使原本散落在各個部門和各個人案頭、柜子中的所有合同臺賬、費用往來、文件往來、進度款、付款憑證、變更及其處理過程記錄等均可有條不紊地記載到該系統(tǒng)中，使原本難以理清的施工管理和合同事務變得有章可循。要求該系統(tǒng)不僅本身具有強大的管理功能，還可很好地橋接工程項目的其它業(yè)務管理，如：對進度計劃管理、材料與物資管理、投資控制管理、質量安全管理等各個管理系統(tǒng)之間起到協(xié)調、監(jiān)控作用。
3．2 本項目合同流程管理的目標分析
本項目的合同流程管理主要是實現(xiàn)對項目合同簽訂、履行、變更、索賠、終止、結算等的全過程跟蹤管理，同時為決策提供相應的支持信息和完整的文檔管理。具體包括：
(1)實現(xiàn)對合同簽約的流程化管理，該部分內(nèi)容可鏈接到招投標管理子系統(tǒng)中；
(2)以合同為主線，以費用為中心，實現(xiàn)對合同全生命周期的管理；
(3)對合同變更、索賠等重要合同事件進行記錄、分析，其中變更部分鏈接到計量支付中的工程變更管理；
(4)對工地會議、大事件、物資供應等進行記錄，以便查詢。
本系統(tǒng)所涵蓋的業(yè)務范圍是針對工程相關合同生命周期中的各項業(yè)務，包括基本信息的管理、工程各類合同的簽訂、履約監(jiān)控、變更、索賠、終止、結算等業(yè)務和工程備忘錄。
按照合同的生命周期，本系統(tǒng)合同管理子系統(tǒng)涉及的業(yè)務過程有合同的申請審核、工程各類合同的簽約、履約、計量與支付、變更和索賠、終止、結算等業(yè)務。本系統(tǒng)主要分為基本信息管理、合同簽約管理、合同進程管理、合同變更管理、合同索賠管理、合同終止管理、工程備忘錄七大模塊。
合同管理子系統(tǒng)采用目錄樹層狀結構，對合同申請、審核、簽訂、索賠、計量、支付、變更等合同相關業(yè)務進行全面、有效地管理，使工程項目各有關單位之間建立有機的聯(lián)系，相互協(xié)調，共同實現(xiàn)進度、質量、費用三大目標。
3．3 合同管理綜合流程圖
根據(jù)本項目的特點，建立的合同管理綜合流程圖。
3．4 主要的功能模塊的分析
3．4．1 合同簽約管理模塊
本功能模塊是保證項目的順利進行，規(guī)范經(jīng)濟行為，有效控制投資規(guī)模，規(guī)范合同的簽約行為。其主要功能包括如下幾點：
(1)實現(xiàn)合同文本審核流轉單的增、刪、改；
(2)實現(xiàn)合同文本審核流轉單的在線流轉；
(3)實現(xiàn)合同文本電子文檔的掛接；
(4)實現(xiàn)對合同模板的增、刪、改；
(5)實現(xiàn)對因招標項目的信息查詢；
(6)實現(xiàn)合同文本電子文檔的在線批注、審核。
合同簽約管理流程。
3．4．2 合同進程管理
合同進程管理主要包括進度信息管理、質量信息管理、計量信息管理、支付信息管理四大管理模塊。
1、進度信息管理
該模塊主要反映工程的進度計劃與完成情況，可由各標段的進度計劃與完成情況的相關數(shù)據(jù)編制匯總得出進度匯總表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)實現(xiàn)進度計劃、完成情況的調用；
(2)實現(xiàn)進度計劃、完成情況的信息查詢；
(3)實現(xiàn)各標段進度計劃、完成情況的對比分析。
2、質量信息管理
該模塊主要提供工程檢測與評定及質量事件的信息。可由各標段質量檢測、評定及其相關數(shù)據(jù)匯總得出工程質量匯總報表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)實現(xiàn)質量信息的調用；
(2)實現(xiàn)質量檢測、評定與質量事件的信息查詢：
(3)實現(xiàn)各標段質量情況的對比分析。
3、計量信息管理
該模塊主要是對各標段每期工程計量信息的查詢與匯總，可由各標段審核后的計量及相關信息，如工程量清單、中間計量表匯總出審核后的中間計量總表。其流程圖。
該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)實行計量信息的調用：
(2)能夠察看其他模塊中相關的支付、質量與進度信息，能夠對累計完成數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，并且用直方圖對合同完成情況進行統(tǒng)計分析；
(3)能夠對完成項目進行費用分攤；
(4)對以往審核后計量信息的查詢。
4、支付信息管理
該模塊主要是對各標段每月支付信息進行查詢與匯總?？捎蓪徍撕蟮母鳂硕沃Ц都捌湎嚓P信息，如中間支付單、付款單等匯總出審核后的中間支付匯總表。支付流程圖包括中間支付流程圖和竣工支付流程圖。
該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)實現(xiàn)調用支付信息；
(2)實現(xiàn)對中間支付信息的查詢；
(3)對支付金額超過支付比例的進行預警；
(4)對支付款項做支付跟蹤，查詢實際支付時間、支付數(shù)量，及累計各期的支付數(shù)。
3．4．3 合同變更
主要實現(xiàn)合同變更的查詢匯總，并分析合同變更的變更工程量和計算審核，實現(xiàn)對非合同變更(工程變更和設計變更)的量價分析，并設置是否記人合同總價調整的功能?？蓪崿F(xiàn)由合同變更的基本信息，包括變更原因、變更內(nèi)容、變更時間、審核記錄等匯總得出合同變更情況一覽表，并予以合同的變更管理的功能。
該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)當有新合同變更單進入系統(tǒng)時報警，提示相關工作人員；
(2)對各標段合同變更單的查詢：
(3)對各類變更進行量價分析；
(4)對合同變更審核過程進行查詢；
(5)能夠通過查詢相關的設計變更單審核工程變更單。
3．4．4 合同索賠
該模塊主要實現(xiàn)合同索賠的查詢匯總，并分析合同索賠的變更工程量和單價以及工期。本功能模塊不實現(xiàn)索賠的錄入，索賠申請審核在投資控制子系統(tǒng)系統(tǒng)中實現(xiàn)。該模塊可實現(xiàn)由合同索賠的基本信息，包括索賠日期、索賠原因、索賠內(nèi)容、索賠審核意見等匯總得出合同索賠信息一覽表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)提示、查詢、跟蹤合同索賠狀況；
(2)合同索賠與相關工程問題關聯(lián)：
(3)合同索賠需進行量價分析和費用分攤。
合同索賠的基本流程圖見圖7所示
3．4．5 合同終止管理
1、合同中止和終止合同中止和終止后要進行結算和資料移交等工作。該模塊的輸入為合同中止和終止的基本信息，該模塊的輸出主要為合同中止和終止的基本信息列表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)合同中止申請審核信息和終止信息的增、刪、改：
(2)合同中止申請審核信息和終止信息的查詢。
2、合同結算
合同結算指系統(tǒng)根據(jù)結算日期匯總合同投資的各項信息，如合同金額，發(fā)生變更金額，累計完成投資額，累計進度款支付金額，剩余合同投資等，本管理模塊可以實現(xiàn)合同結算功能。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)合同結算信息的增、刪、改；
(2)合同后生成合同剩余工程量清單。
3．5 接口
合同控制系統(tǒng)不使用外部專用軟件，因此本系統(tǒng)的接口主要是指與其他子系統(tǒng)的接口。
在工程項目實施中合同管理是投資、進度、安全/質量控制的依據(jù)。
(1)與投資控制子系統(tǒng)通過合同分解編碼和清單分解編碼相聯(lián)系，兩個系統(tǒng)的交叉主要在實際計量支付的管理和變更、索賠對投資的影響上，實際審核的流程交由投資管理子系統(tǒng)實施，審核結果的支付數(shù)額、變更索賠數(shù)額等傳給合同子系統(tǒng)做進一步查詢分析。
(2)對于計劃進度控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和進度子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關于進度計劃與計劃完成情況的信息由計劃進度子系統(tǒng)調用，由合同子系統(tǒng)進行查詢分析。
(3)對于質量控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和合同子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關于質量檢測、評定與質量事件的信息由質量控制子系統(tǒng)調用，由合同子系統(tǒng)進行查詢分析。
一、引言
通訊設備制造業(yè)普遍存在原材料庫存壓力大，物料周轉率低的現(xiàn)象，對于發(fā)展日益迅速、競爭日趨激烈的通訊設備制造業(yè)如何在供應鏈條件下實現(xiàn)庫存控制的優(yōu)化，成為各大通訊設備制造企業(yè)亟待解決的問題。優(yōu)質高效的硬件設備是確保地鐵通信正常經(jīng)營的前提條件，設備的維護保養(yǎng)工作是地鐵通信經(jīng)營的重要環(huán)節(jié)，直接關系到為運營商提供的系統(tǒng)服務質量，影響到地鐵的收益。因此，A通訊公司通過其合理的業(yè)務項目化管理流程，追求以最小的資源投入和最佳的配置模式實現(xiàn)綜合效益的最優(yōu)化，是我們需要盡快探索和解決的問題。
二、A通信公司業(yè)務項目化流程管理的重要意義
隨著中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展和科學技術水平的不算提高，對于完善通信公司業(yè)務管理流程的要求也逐步提高，我們在對通信公司在進行日常管理中，如何利用先進和科學的管理辦法對于通信公司的好壞就顯得更外重要，不僅涉及到通信公司各個部門能否有效的取得聯(lián)系開展相關工作，還關系到通訊公司的各項資源能否合理最大限度的開合和利用，充分發(fā)揮其價值，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。因此，基于上述的種種原因，A通訊公司高度重視業(yè)務項目化管理流程對于通信工程的重要性，也就是只有實施了科學的項目管理流程，才能實現(xiàn)通信工程和具體的項目的有效實施。
三、實施A通信公司業(yè)務項目化流程管理的思路和對策
（一）做好前期準備工作
在建設地鐵網(wǎng)絡過程中，尤其是建設的初期，能否做好相關基礎性工作，對于網(wǎng)絡的搭建及使用及其重要。首先，應該有總部或上級單位做好省市地鐵集成通訊網(wǎng)絡規(guī)模和覆蓋范圍的調查工作，并通過研究和設計合理的通訊網(wǎng)絡的規(guī)模，然后下級部門或單位根據(jù)總部或上級單位的指導進行網(wǎng)絡覆蓋和規(guī)模的具體設計與規(guī)劃。在規(guī)劃和設計的過程中，一定要高度重視建設的確的地形、地貌、氣候及重點客戶所在的區(qū)域和數(shù)量，只有充分考慮到上述因素，才能合理的規(guī)劃網(wǎng)絡底層基站的數(shù)量、類型及位置，最后將設計和規(guī)劃的結果反饋給上級單位和總部，由上級單位統(tǒng)一進行通訊設備的采購，合理的優(yōu)化資源配置及應用。
（二）合理安排計劃，確保設備建設工作順利完成
在前期的設計規(guī)劃及調查結束后，需要立即聯(lián)系地鐵集成通訊生產(chǎn)廠商和施工有關部門，根據(jù)所在施工地點的設計院提供開發(fā)勘測報告，并由此完成具體地鐵集成通訊的配套設備的安裝。一般來說，施工計劃有通訊運營商、施工大為及通訊設備生產(chǎn)廠商三者共同來決定整個項目的安裝進度，地鐵集成通訊生產(chǎn)廠商和施工單位如何合理的分配各自的工作范圍和工作量，并與通信供應商密切聯(lián)系，不斷調整，實時處理突況。
（三）地鐵集成通訊設備優(yōu)化及維護
伴隨著基站調試工作的進行，地鐵集成通訊設備優(yōu)化工作可進行同步實施。在建立設備初期，主要進行的是單站優(yōu)化工作。此部分工作一般由通信公司的網(wǎng)優(yōu)部門和通信廠商的優(yōu)化部門協(xié)同完成。
（四）應用科學工具合理管理和控制工作
在建設和完成項目的流程中，用充分利用各種項目的管理工具，使得項目化流程管理工作能夠順利的開展。我們可以使用網(wǎng)絡計劃技術、甘特圖、工作分解結構、里程碑計劃、責任矩陣等，科學合理的安排各項工作，統(tǒng)籌進行安全管理、人力資源管理、施工范圍管理、進度管理、質量和風險等相關工作。尤其是要注重項目流程化工作的質量，有條不紊的抓好各項基礎設備的安裝和通訊工程的建設工作。
（五）建立通信項目評價及后評價管理規(guī)范和體系
項目績效評估是保障通信工程項目管理實施的有效手段，一方面可以保證項目評價和后評價所需數(shù)據(jù)的及時采集、歸檔，以確保數(shù)據(jù)的完整準確性；另一方面可以保證項目后評價結果能夠及時有效地反饋到相關職能部門，以便及時調整相關決策，積極有效地發(fā)揮項目后維護和評價的作用，從而進一步改進和完善項目管理方法。
四、結束語
通過分析A通信公司項目化管理流程的詳細步驟及相關各部門的分工協(xié)作，如果能夠合理的運用通訊工程項目化管理施工辦法嚴格按照文中闡述的步驟執(zhí)行，不僅可以有效的驗證上一個項目工程建設部門工程的完成情況，還可以確保本部門能夠按照既定的標準完成工作，確保通訊工程建設的質量。通過分析A通信公司項目化管理流程及完成情況，相信A通信公司的項目化管理流程對于其他通信公司的相關工作也會有一定的參考意義。
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關鍵詞：項目管理 質量驗收 安全管理
前言
在實際工作中卻存在一些問題 ，如缺少某些重要環(huán)節(jié)；個別管理流程不明確 ，致使有關管理工作不到位；管理流程顛倒 ，使得施工項目管理流程起不到應有的作用。本文圍繞這些問題進行了詳盡的分析和探討 ，并結合筆者在江蘇省南京市鼓樓核心GBD商務區(qū)的工程項目管理，根據(jù)從業(yè)經(jīng)驗提出了科學合理的施工項目管理業(yè)務流程 ，具有很強的實踐性與可操作性。
確保工程建設質量，不斷提高建設投資的使用效益，充分發(fā)揮基建管理部在工程項目建設中的職能作用，進一步規(guī)范立項報批與投資管理、工程款支付、技術管理、施工管理、工程竣工驗收管理、工程質量事故處理的管理。作者總結基建工程項目管理，對工程項目建設過程中若干重要環(huán)節(jié)的管理流程進行匯總。要求基建單位必須嚴格履行職責，加強工程項目建設過程管理，改進工作作風，規(guī)范辦事程序，依法建設，提高辦事效率，確保各項工程建設的順利完成。
一、嚴格按基本建設的程序報批，完善項目建設手續(xù)
立項前應組織人員，并委托咨詢機構進行市場調研、劃策；對項目建設標準、規(guī)模、功能進行科學定位決策；建立健全組織，制定制度及工作流程。在工程建設過程中委派中介機構進行跟蹤審計；按照國家規(guī)定進行工程項目和材料設備的招標，并按招標文件和合同約定支付工程款。嚴格按基本建設的程序進行報批，完善項目建設手續(xù)。
二、建立健全組織機構和制度，確保項目建設規(guī)范和陽光操作
在項目決策的同時，提出了“建好一幢樓，培養(yǎng)一批人，不倒一個人”的總體要求，從組織上、制度上著手，防患未然。針對基建項目建設實際，專門制定了若干制度，從項目決策、招標組織、材料設備的招標、現(xiàn)場管理、工程款的支付、工程變更的審批等各方面制定詳細、切實可行的制度及操作流程，使工程建設的每一步都在陽光下規(guī)范進行。項目重大事項由基建項目指揮部研究決定，對建設過程中需要解決的問題及時研究決策。指揮部下設招標機構、現(xiàn)場機構、監(jiān)管機構。招標機構負責工程和材料招標；現(xiàn)場機構負責項目的建設及推進，下設質量組、安全組、材料組，分別負責質量、安全及材料供應等監(jiān)管和組織；監(jiān)管機構對項目招標和資金使用等進行監(jiān)管?；拘纬闪藳Q策、執(zhí)行、監(jiān)管各司其職、協(xié)調一致、運作有序、相互制衡的工作機制，確保項目建設規(guī)范和陽光操作。
三、依法依規(guī)公開招標，擇優(yōu)選擇施工隊伍
確保項目在陽光下操作，首先在陽光下選擇承包商，制定了項目招標管理制度，明確項目的所有承包商必須依法招標確定，招標工作委托具有相應資質的招標機構進行，并受項目監(jiān)管機構監(jiān)督。嚴格按規(guī)定執(zhí)行。首先辦理項目的報建手續(xù)，確定招標項目內(nèi)容、范圍、規(guī)模；其次公開招標公告；再次對各單位進行資格預審，這也是招標工作的重點，事先制定了預審辦法，對報送各單位進行打分、評審，擇優(yōu)確定入圍單位；編制詳細針對項目特點的招標文件，招標前工作充分，詳細，確保招標工作平穩(wěn)執(zhí)行。通過各項工程招標工作推進，可合理節(jié)省工程投資。
四、嚴把材料設備采購及質量驗收關，擇優(yōu)選擇材料和設備
工程項目建設除工程外，材料設備占一定比例，材料、設備質量直接影響到項目建成后運行的好壞。材料設備采購成本直接影響到項目成本，材料設備采購是否順利及時，直接影響到工程項目能否順利推進。為了確保材料、設備采購及質量，制定項目材料、設備質量驗收管理制度，規(guī)定了材料、設備采購活動應當遵循公開透明、公平競爭、公正和誠實信用原則，規(guī)定了依法招標的必須進行招標。對一部分難以招標的材料、設備以公開競爭方式，進行市場調研，確定合格供應商，按公開競爭工作要求擇優(yōu)確定。通過公開招標，充分競爭，降低投資，排除人情關系，同時也減輕了工作壓力。
五、加強項目施工組織、質量、投資控制及安全管理
為了確保工程建設質量，對工程建設實施有效管理，制定項目施工質監(jiān)管理、施工現(xiàn)場管理、安全生產(chǎn)監(jiān)督管理、建設工地例會、建設工程變更、現(xiàn)場簽證等管理制度，規(guī)范項目現(xiàn)場管理工作，并且在開工前明確了廉潔責任合同，明確廉潔自律要求。
（一）明確各方責任，加強工程質量管理
1、按建筑工程質量監(jiān)督管理站的要求，對建設、勘察、設計、施工、監(jiān)理等各方責任主體建立檔案資料，嚴格執(zhí)行《建筑工程質量管理條例》等有關法律法規(guī)和工程建設強制性標準。
2、督促施工單位按投標文件的內(nèi)容，完善、健全項目部，明確項目部人員的職責。
3、責成承包商按項目的特點進一步修改完善施工組織設計，報總監(jiān)理工程師審查批準后實施。對質量安全有重大影響的施工方案要報專項方案，經(jīng)施工單位質量安全部門審查批準，報總監(jiān)理工程師審查批準后再實施。
4、督促監(jiān)理部按項目的特點編制監(jiān)理計劃，并在監(jiān)理計劃的基礎上編制監(jiān)理實施細則，確定工程建設關鍵點，進行重點控制。
5、針對項目建設過程中較重大的技術問題，組織設計、施工、監(jiān)理等單位技術人員召開專題會，充分討論，明確實施方案后再施工。
6、建設單位專門成立現(xiàn)場質量督察組，獨立行使質量檢查職責，確保施工質量。
（二）加強投資控制，盡量節(jié)省投資。
工程建設的同時，應專門委托中介機構進駐現(xiàn)場，對工程造價進行跟蹤審計和實時控制，確立了甲方現(xiàn)場部、監(jiān)理部、跟蹤審計三位一體的現(xiàn)場投資控制體系?，F(xiàn)場部對事、量進行控制；監(jiān)理部對方案（施工）、工程量進行控制；跟蹤審計根據(jù)合同規(guī)定，對工程造價進行控制。三方相互牽制，相互制約，防范不規(guī)范行為的發(fā)生。在工程款的支付中在正常程序中增設了跟蹤審計審核，項目財務部審查關，嚴格控制資金使用。
（三）高度重視安全生產(chǎn)管理
安全生產(chǎn)的主要責任人是施工企業(yè)，監(jiān)管人是監(jiān)理單位，但安全生產(chǎn)事故的最大受影響人是建設單位，因此建設單位應高度重視，把對安全生產(chǎn)的監(jiān)管放在重中之重的位置上。制定施工現(xiàn)場安全生產(chǎn)監(jiān)督管理制度，成立現(xiàn)場安全生產(chǎn)監(jiān)督管理小組，督促施工單位和監(jiān)理部嚴格履行安全生產(chǎn)管理職責，同時責成監(jiān)理部與施工方聯(lián)合組成安全生產(chǎn)管理協(xié)調小組，每旬組織安全檢查，排查安全隱患，并及
時整改。同時甲方做到：1、建設單位向施工單位及時提供施工現(xiàn)場及毗鄰區(qū)域內(nèi)供水、排水、供電、供氣等地下管線資料并保證真實、準備完整。2、建設單位保證按時支付工程款，保證施工單位安全生產(chǎn)的投入。3、對不符合安全施工要求的物資不得用到工程上。
六、規(guī)范開展項目決算審計，嚴把項目決算關
我國目前有8億農(nóng)村人口，從我國的社會經(jīng)濟結構來看，在農(nóng)村貧困問題尤其突出，農(nóng)村的絕對貧困人口約占全國的 90% 以上，探索如何采用妥善方法解決農(nóng)村低保問題，在我國現(xiàn)有國情下，有著極其重要的現(xiàn)實意義。筆者通過兩年的項目管理碩士課程學習，本著從項目管理的全新視角，擬采用項目管理流程來發(fā)現(xiàn)和解決農(nóng)村低保工作中存在的問題，規(guī)范農(nóng)村低保工作流程，從而達到黨和政府以及人民群眾的合理期望。
一、缺失項目管理流程下的朱橋鎮(zhèn)農(nóng)村低保現(xiàn)狀
萊州市位于煙臺以西，青島市以北，2013年經(jīng)濟總量位居煙臺市第二，萊州市朱橋鎮(zhèn)位于萊州東北部，處于招遠、龍界處，總面積147.8平方公里，總人口6.8萬，轄99個行政村，部分村莊如作陽村、鄧家等20個村，經(jīng)濟條件較好；部分村莊如修家溝村、楊家莊子等50多個村，多為丘陵、山區(qū)，經(jīng)濟條件較差，村與村之間貧富差距明顯，低保工作的開展所面臨的情況較為復雜。
二、缺失項目管理規(guī)范下的朱橋鎮(zhèn)低保主要問題
（一）確定低保人群貧困標準的問題。目前朱橋鎮(zhèn)各個村莊經(jīng)濟水平差距較大，如果按照機械性地貧窮村的絕對貧困線作為全鎮(zhèn)低保標準，就會有不少富裕村里相對貧困的人口享受不到國家低保補助；如果以偏概全地按照富裕村的相對水平制定絕對貧困線，那么貧窮村相對富裕的人群同樣有可能被劃入低保范圍，這樣不僅僅浪費了國家資金，而且也降低了低保金在維護社會穩(wěn)定、促進相對公平方面發(fā)揮的作用；制定基于項目管理流程下的低保標準勢在必行。
（二）確定農(nóng)村低保人群公平性的問題。目前部分農(nóng)村兩委選舉都直接或間接存在有宗族勢力的明爭暗斗，通過宗族勢力強弱斗爭推選出來的村干部，當面對處理涉及到村莊、村民切身利益，諸如低保標準的制定、低保人員的評定等一系列重大問題時，其處事角度和所處立場的公平性和公正性就很容易受到人情的影響，必須采取科學規(guī)范的項目管理標準制定相關政策，從而最大程度地避免工作開展流程中的不公平因素。
（三）農(nóng)村低保人群發(fā)展長遠性問題。對農(nóng)村貧困人群開展低保工作，不僅是為了保障其正常生活，更重要的目的在于確保農(nóng)村貧困群體的長遠發(fā)展，也就是幫助他們“脫貧”。如何合理的引導、幫助農(nóng)村低保人群實現(xiàn)自我發(fā)展，是擺在民政部門工作人員面前的一大難題，而如何制定科學規(guī)范、卓有成效、立足長遠的的項目管理方法和流程，也是目前項目管理和農(nóng)村低保相結合的一大難題。
三、基于項目管理流程的農(nóng)村低保工作對策
一個完整的項目管理流程是指一個項目的全流程或項目階段都需要有一個相對應的項目管理流程。這種項目管理流程，大體上有以下五個各不相同的管理具體工作流程構成，因此農(nóng)村低保工作可以在項目管理流程下將其規(guī)范。其一，起始流程：定義一個農(nóng)村低保項目工作起始與否，以及決定是否將農(nóng)村低保工作開展方法繼續(xù)進行下去等工作。其二，計劃流程：擬定、編制和修訂農(nóng)村低保工作的工作目標、工作計劃方案、資源供應計劃、成本預算、計劃應急措施等方面的工作。其三，實施流程：組織和協(xié)調本鎮(zhèn)街以及各村委會人力資源和其它資源，激勵工作組團隊完成既定的低保工作計劃，生成低保工作報告等方面的工作。其四，控制流程：制定標準、監(jiān)督和測量農(nóng)村低保工作實際情況、分析差異和問題、采取糾偏措施等管理農(nóng)村低保工作和活動。其五，結束流程：制定農(nóng)村低保工作的移交與接受條件，農(nóng)村低保工作開展階段成果的移交，從而使農(nóng)村低保工作順利結束的管理工作和活動。
綜上所述，基于項目管理流程下的農(nóng)村低保工作應當如下開展：
（一）科學、合理地制定農(nóng)村低保標準。農(nóng)村低保標準的測定，目前有三種方法：一是生活形態(tài)法；二是童星和林閔剛根據(jù)客觀相對貧困標準、客觀絕對貧困標準和主觀貧困標準這三種測貧的角度所列舉的12種度量貧困的方法；三是恩格爾系數(shù)法。針對目前朱橋鎮(zhèn)各村經(jīng)濟水平相差較大的情況，建議采用恩格爾系數(shù)法確定農(nóng)村低保貧困標準，科學設置相對貧困線。
（二）公平、公正地推選農(nóng)村低保人選。（1）基層政府干部樹立“公共人”角色，規(guī)范優(yōu)化自身行為。首先，必須合理定位基層政府工作人員的角色，維護公共利益?；鶎诱ぷ魅藛T必須樹立“公共人”的角色意識，以維護公共利益為價值取向，保證農(nóng)村低保工作的公平、公正。其次，必須明確基層干部的道德價值，提高職業(yè)道德素養(yǎng)。基層工作人員秉承公心貫徹、落實制度政策，使其嵌進人們的生活生產(chǎn)中并發(fā)揮巨大作用。（2）完善制度，構建科學有效的低保體系。必須有針對性地對低保制度加強規(guī)范建設，加強農(nóng)村低保制度的法規(guī)建設，擺脫低保工作存在的偶然性與隨意性，進一步完善相應立法，加快推進制度定型。加大對于違規(guī)行為的懲處力度，提高違規(guī)、違紀的成本，確保規(guī)范的剛性，減少行政人員的不公行為。
為了實施對業(yè)務過程的工作流管理，需要相應軟件系統(tǒng)的支撐，這種軟件系統(tǒng)可稱為工作流管理系統(tǒng)。工作流管理系統(tǒng)的定義是：“工作流管理系統(tǒng)是一個軟件系統(tǒng)，它完成工作流的定義和管理，并按照在計算機中預先定義好的工作流邏輯推進工作流實例的執(zhí)行?！?/p>
一般而言，工作流管理系統(tǒng)應包含如圖1所示的三個組成部分： ①定義建模；②運行控制；③運行交互。
傳統(tǒng)工作流管理系統(tǒng)的運作原理如下：相應的工作流過程定義對每個新的事例予以實例化，即為每個事例創(chuàng)建一個新的工作流實例。基于相應的工作流過程定義，工作流引擎計算對于該事例應激活哪些活動。 針對每個被激活的活動，將生成一個工作項并放入每個具有相應角色的用戶的“工作夾”。 用戶從其工作夾中選擇工作項，并開始執(zhí)行相應的活動等。盡管一個工作項可以出現(xiàn)在多個用戶的工作夾中，但只有一個用戶執(zhí)行相應的活動。 當一個工作項被選中后，工作流管理系統(tǒng)將啟動相關的應用程序并監(jiān)控相應活動的執(zhí)行結果。需要指出，用戶只能看到在其工作夾中的工作項，并且當選擇一個工作項時也只能獲知與執(zhí)行相應活動有關的信息[2～4 ] 。
2、基于事例處理的工程項目工作流管理的概念
工程項目可以看作是一項任務，有許多過程和活動構成，但與制造業(yè)等工業(yè)部門不同的是，工程建設過程具有高度的復雜性，而這種復雜性又可以在總體上分為弱結構化和變動性兩個方面。正如同大約90%的工程建設信息是非結構化的文檔信息，工程建設中絕大多數(shù)處理過程屬于非結構化或弱結構化的工作過程。 對于這些非結構化或弱結構化過程的支持，根本無法采用傳統(tǒng)的工作流管理技術。同時，工程建設領域也存在一些諸如設計變更、工程索賠以及招標采購等具備較高結構化程度的管理過程。這些管理過程盡管數(shù)量較少，但具有相當?shù)闹匾?，有研究指?5 %的建設問題和過程有關而和產(chǎn)品沒有太大關系，因此如何實現(xiàn)工程建設過程的管理工作流自動化仍然有著重要的意義。 但必須注意到，由于這些管理工作流具有一定程度的變動性，嚴重依賴于固定的事先過程定義的傳統(tǒng)工作流管理技術，無法對其提供有效的支持。事實上，許多研究人員都指出：由于缺乏靈活性，傳統(tǒng)的工作流管理技術在工程實踐中經(jīng)常以失敗告終。
傳統(tǒng)的工作流管理技術之所以缺乏靈活性，其關鍵原因在于路徑是驅動工作流的唯一機制，即工作是基于預先固定的因果關系從一個工作夾流轉到另一個工作夾。因此，所導致的過程模型或者過于簡單或者過于復雜和非透明。 針對以上原因，近年來一些學者提出了所謂的事例處理系統(tǒng)（case－h(huán)andling system），倡導一個根本性的思想轉變：工作流的驅動不是通過預先確定的路徑，而是應該通過事例。傳統(tǒng)的工作流管理技術側重于在一個工作流過程中“應該做什么”，而事例處理技術則側重于為了取得業(yè)務目標“可以做什么”。作為一種新的工作流管理方法，事例處理技術為支持靈活的、知識密集的業(yè)務過程提供了新的可能性。事實上，事例處理原則的應用已經(jīng)在荷蘭一家名為海杰曼斯的大型建設公司的一些項目中獲得了巨大的成功。
簡單而言，事例是工作流過程的一個實例，是工作流參與人員所需處理的對象。 在工程建設領域，事例可以是一個具體的設計變更過程、一個具體的工程索賠過程以及一個具體的招標采購過程等。如果將事例看作是通過執(zhí)行工作流過程所制造的產(chǎn)品（建設管理過程的產(chǎn)品是信息），則真正驅動工作流過程的是產(chǎn)品的特征。 通過關注產(chǎn)品的特征，可以將傳統(tǒng)的面向“推”的路徑（從一個工作夾到另一個工作夾） 轉變?yōu)槊嫦颉袄钡臋C制（以關于一個事例的數(shù)據(jù)對象為中心） .為了進一步說明基于事例處理的工作流管理方法，通過統(tǒng)一建模語言（UML） 提出其相應的對象模型（圖2）。
3、基于事例處理的工程項目工作流管理的過程定義
對于基于事例處理的工程項目工作流管理而言，同樣需要進行過程定義。 傳統(tǒng)的建設過程被認為是彼此分裂，在沒有應用信息系統(tǒng)時，信息呈孤立狀態(tài)，形成了“信息孤島”；在信息系統(tǒng)應用后形成了一定的工作流；但是還需要應用過程管理思想對信息系統(tǒng)的工作流進行集成和優(yōu)化，即在利用流程再造（BPR）工具進行業(yè)務過程重組和優(yōu)化的基礎上描述工程項目工作流的過程邏輯。過程定義所產(chǎn)生的過程模型是整個工作流管理系統(tǒng)的基礎。許多工作流管理系統(tǒng)的開發(fā)平臺均提供可視化的過程建模工具，使得用戶能夠以直觀的方式對實際的業(yè)務過程進行建模，而且所建立的過程模型可以直接得到系統(tǒng)的支持。過程建模的方法有活動網(wǎng)絡圖、有向圖、Integration definition method（ IDEF3） 以及Petri網(wǎng)等等，其中的Petri網(wǎng)過程建模方法近年來最為學術界所重視[5 ，6 ] .
以下采用簡化Petri 網(wǎng)模型對任務管理過程予以建模。 在一般性的任務管理過程中，團隊領導首先要求團隊的某個成員完成一個任務。該團隊成員基于自身能力和各種約束條件檢查任務要求，然后發(fā)送一個答復給團隊領導。如果該團隊成員認為無法完成該任務，則團隊領導需要物色其他合適的團隊成員。如果該團隊成員確認有能力完成該任務，則團隊領導對任務進行詳細描述，并將其發(fā)送給該團隊成員。當該團隊成員對任務的詳細描述不理解時，他可以提出詢問，直到該任務被理解并被實施。對于團隊成員所提交的任務結果，團隊領導將其與原來的任務狀況說明相比較。如果認可，則提交工作成果。否則，團隊領導將任務重新退回給該團隊成員（圖3）。
4、基于事例處理的工作流管理系統(tǒng)的體系結構
通過上節(jié)的分析，圖4給出了基于事例處理的工作流管理系統(tǒng)的體系結構，該體系結構與工作流管理聯(lián)盟所提出的參考模型基本一致[7].系統(tǒng)的邏輯設計包括過程定義、用戶的角色分配、數(shù)據(jù)處理設計、表單定義、事例的授權與分配等方面。 工作流執(zhí)行服務中的工作流引擎是整個系統(tǒng)的核心，主要負責工作流過程實例的執(zhí)行、事例活動的狀態(tài)控制、用戶事例列表的維護以及對外部資源的訪問等工作。管理監(jiān)控工具對運行過程中過程實例的狀態(tài)進行監(jiān)控與管理。工作流引擎通過，可以訪問過程數(shù)據(jù)、用戶信息和文檔信息等數(shù)據(jù)庫資源?？蛻舳藨贸绦驗橛脩籼峁┮环N手段，以處理過程實例運行過程中需要人工干預的任務。而被調用的應用程序是指工作流執(zhí)行服務在過程實例的運行過程中所調用并對應用數(shù)據(jù)進行處理的外部應用程序（比如文檔管理模塊） .圖中的幾個WAPI （workflow applicationpicture interface） 依賴于確定的開發(fā)平臺。根據(jù)該體系結構，可以通過Lotus Domino/ Notes 中的Flow2 Mark 工作流開發(fā)平臺來予以實施。
5、案例
圖5 給出了基于事例處理的工程項目工作流管理系統(tǒng)的界面。 在工作區(qū)域的上部窗口是當前正在執(zhí)行或查看的流程，其中可能包含子流程。下部左邊的窗口相應顯示當前流程中的活動和子流程。下部右邊的窗口則是與當前流程所相關的表單、文檔等信息。從圖中可以看出，系統(tǒng)當前流程為“某設計方案的變更”，其中包含一個“登記某設計方案的變更要求”的子流程和“修改某設計方案”、“審核新的設計方案”、“歸檔并分發(fā)”三項活動。對于該界面，需要說明的是： ①活動和子流程的狀態(tài)可以是待辦、在辦、已辦、略過以及重做等等，比如張三（假設為設計方人員） 對于審核新的設計方案不具有執(zhí)行角色，因而對該活動可以略過； ②所打開的表單應標明哪些是強制數(shù)據(jù)、哪些是限制數(shù)據(jù)，比如設計方案審核表單中的“同意與否”應為必須填寫的強制數(shù)據(jù)。
當然，殼- 核結構模型也有它的不足之處，主要體現(xiàn)在以下2 個方面：
（1） 殼- 核結構的定義還不是十分精確，因此需要開發(fā)人員精心地去劃分系統(tǒng)層次，并在開發(fā)過程中摸索，總結經(jīng)驗。這會增加些額外的工作，尤其是剛開始的時候。
（2） 殼- 核結構模型的目的是為那些與外界聯(lián)系復雜的信息系統(tǒng)提供簡化其系統(tǒng)結構的途徑，因而對于那些相對孤立、簡單的系統(tǒng)，運用殼- 核結構就有點得不償失了。
無論如何，從系統(tǒng)設計開始就考慮與其他系統(tǒng)的協(xié)作，而不僅僅是功能的可擴展，可以體現(xiàn)真正意上的開放系統(tǒng)。 平臺是否一致并不重要，信息技術的發(fā)展可提供足夠技術去實現(xiàn)異構系統(tǒng)的協(xié)作?？梢韵胂笞裱撤N原則來實現(xiàn)系統(tǒng)間協(xié)作，以致構成極富彈性的信息系統(tǒng)體系，應比遵循某種技術標準來實現(xiàn)系統(tǒng)的集成要靈活很多。
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1、園林綠化工程內(nèi)容
園林綠化工程是在一定范圍的地域內(nèi),運用園林綠化工程技術和不同風格的藝術手段,通過對特定地形的改造,加入園林小品及綠化材料等造園元素,創(chuàng)作而成的一種優(yōu)美的環(huán)境境域。園林綠化工程分為園林工程及園林建筑工程兩類。園林工程內(nèi)容包括:土山及整理地形工程、園林給排水工程、水景工程、鋪裝廣場及園路工程、假山工程、綠化工程、園林室外供電與照明工程;園林建筑工程按其用途可分為:游憩建筑,如有亭、廊、水榭等;服務建筑,如大門、茶室等;水體建筑,如碼頭、橋、噴泉等;文教建筑。如展覽、閱覽室、露天游藝場等。園林綠化工程的施工綜性強,包括了土建、裝修、水、電、綠地綠化等工程項目,以致所需原材料種類繁多,施工順序相對復雜,必須有周密計劃和配合,才能順利地完成施工任務,才能不出現(xiàn)或少出現(xiàn)返工和補工的現(xiàn)象。而認真按制定的流程控制來操作,能確保最大限度地使施工各環(huán)節(jié)合理化。
2、項目管理的流程操作程序
經(jīng)過多年的實踐,反復總結,得出以下流程重點,通過流程管理對各環(huán)節(jié)進行嚴格控制。重點流程分為四個階段:1.施工策劃階段;2.原材料采購和勞務供方的確定階段;3.現(xiàn)場施工階段;4.竣工階段。各階段流程操作的內(nèi)容及要求如下:
2.1 施工策劃的流程控制 施工策劃是控制施工質量、進度的首要準備。而施工策劃的重點是施工組織設計,根據(jù)項目特點,編制確實可行的施工組織方案,做到心中有數(shù)。如果沒有進行或沒有認真做好此階段的工作,施工過程中往往會頻繁出現(xiàn)返工和補工的現(xiàn)象,造成不必要的浪費和損失。
1)編寫指導施工用的施工組織設計后,組織業(yè)主或建設單位進行施工圖的匯審,在顧客要求評審過程中獲得的關于顧客要求的信息,并做出設計要求說明書、設計評審驗收記錄、設計變更說明書。2)對工程進行總體布置分工,做出現(xiàn)場項目部的機構及人員設置,明確各管理者的職責,工程開始后便能做到各司其職、備負其責;3)制定工程進度要求、質量目標;制定操作規(guī)程及驗收準則:4)做出人工,機械、工具、材料、苗木花卉等的需求清單,
2.2 原材料采購和勞務供方的確定
1)根據(jù)預算主材清單,填寫采購計劃清單(包括采購項目、規(guī)格、等級及價格等),2)按要求組織各部門對各自業(yè)務范圍內(nèi)供方材料(產(chǎn)品的質量、價格、交貨能力等)進行評價,并對供方的供貨業(yè)績定期進行評價,建立供方檔案;3)做好原材料采購計劃后,上報總經(jīng)理批準;4)按計劃簽訂采購合同。
2.3 現(xiàn)場施工管理 原則:根據(jù)施工組織設計的策劃安排,在受控條件下進行。項目由項目總負責人合理組織人員,按流程化管理模式,按流程操作的內(nèi)容及要求嚴格完成。所有施工標準都要按建設廳及監(jiān)理公司、質量認證體系的要求來做。
1)設定項目人員組織結構;2)由現(xiàn)場項目部對施工人員進行技術培訓及安壘培訓,使之掌握操作規(guī)程,質量要求,技術重點,明確要求及現(xiàn)場管理的各項規(guī)定。填寫技術培訓、安全技術培訓記錄。必要時,項目部可將施工圖樣、規(guī)范要求,公司制定的有關技術操作規(guī)程等交付施工班組使用。3)按施工組織設計的要求,工程部為現(xiàn)場項目部準備機械設備、監(jiān)視和測量裝置。填寫進場設備清單,簽訂機械租賃協(xié)議;填寫施工現(xiàn)場監(jiān)視和測量裝置清單,項目部簽字確認。4)對進入施工現(xiàn)場的原材料進行檢驗,填寫材料驗收記錄;若原材料不合格,填寫不合格報告進行上報,并作退貨處理。5)施工程序的檢查。每一道工序完成后,要進行自檢、互檢,專職檢查后決定是否放行或轉序,填寫施工程序檢查記錄,6)施工完后,項目部應向工程部報告,由工程部組織公司內(nèi)部驗收,完成驗收報告一養(yǎng)護工作移交工程部,填寫內(nèi)部移交單。7)按要求每日作施工日記。
2.4 竣工階段管理
一、工程項目的財務預算管理流程
（一）工程項目財務預算編制依據(jù)
（1）上級公司所確定的年度基本建設投資支出預算編制的要求與原則；
（2）上級公司下達的年度基本建設投資控制額度；
（3）各股東出資預計到位金額、經(jīng)批準的基本建設項目總計劃投資額等。
（二）建立財務管理體系需考慮的因素
1、構建完善的全面預算體系
從特點上看，預算管理是一項多方位、全過程的活動，從內(nèi)容上看，預算管理涉及到工程項目生產(chǎn)、經(jīng)營及建設等多個環(huán)節(jié)。所以工程項目企業(yè)要構建完善的全面預算體系需要著眼于各崗位經(jīng)濟活動，明確各崗位職責權限，實現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標直接掛鉤。
2、健全財務預算考核制度
財務預算考核制度既是企業(yè)開展財務預算考核工作的重要依據(jù)，又是企業(yè)實施獎懲措施的重要標準。為此企業(yè)建立健全財務預算考核制度至關重要，即需要企業(yè)于月末或季末組織開展財務預算執(zhí)行總結大會，運用定性與定量分析結合法對各崗位預算執(zhí)行結果進行分析、比較，之后對保質保量完成預算任務的崗位人員進行薪酬獎勵或職位晉升，對未能夠按時完成預算任務的崗位人員進行懲處，以此激發(fā)企業(yè)各崗位人員的工作激情與責任感。
（三）加強企業(yè)預算管理的對策
1、做好企業(yè)各部門之間的協(xié)調溝通
由上可知，預算管理是一項多方位、全過程的活動，所以為確保該項活動順利執(zhí)行，既需要對預算項目科學合理編制、審計及實施，又需要其他部門協(xié)調統(tǒng)一進行。因此這就要求企業(yè)預算管理委員會開展預算項目編制或調整時，需要組織其他部門共同進行，多聽取其他部門給予的建議，以保證預算項目編制或調整的科學合理性、高效性，從而推進預算決策、行為及結果的協(xié)調統(tǒng)一性。
2、完善預算反饋信息體系
企業(yè)應構建完善的預算反饋信息體系，憑借該體系實現(xiàn)對預算執(zhí)行狀況的實時監(jiān)控、分析，以真正意義上實現(xiàn)事前預防、事中監(jiān)督、事后控制。除此之外，企業(yè)還可以通過定期召開預算分析大會、財務數(shù)據(jù)分析等多種形式達到監(jiān)督預算執(zhí)行狀況的目標，這樣才能夠確保預算執(zhí)行工作高效率、高質量進行。預算管理流程圖如下圖所示。
二、工程項目的合同管理流程
（一）合同管理流程設計的原則
一方面，財務人員應依據(jù)國家相關經(jīng)濟合同法律法規(guī)，積極參與到施工合同、投資合同、土地轉讓合同等有關經(jīng)濟合同簽訂、變更及解除等環(huán)節(jié)，任何一項經(jīng)濟合同均是財務核算的重要依據(jù)；另一方面，財務部門應依據(jù)種類不同對經(jīng)濟合同進行分類，之后分別置于物質核算崗位、工程核算崗位予以分類，在履行合同過程中，應做到實時登記付款狀況、發(fā)票狀況及質保金掛賬狀況。
（二）合同管理的工作流程
（1）明確合同管理的基本方向，把握合同管理工作對整個工程的影響，其中工程項目合同規(guī)劃需要依托于所簽訂的合同予以保證工程項目順利實施；
（2）工程合同的規(guī)劃需要始終圍繞工程項目予以進行，同時須明確工程項目合同的目標原則，對工程合同中涉及到的重要內(nèi)容進行細化分析，最后根據(jù)規(guī)劃權衡利弊。
三、工程項目的成本管理流程
（一）成本管理流程設計的原則
（1）廣泛收集、研究企業(yè)內(nèi)部狀況，始終圍繞以經(jīng)濟效益為中心，以增產(chǎn)節(jié)約為方向；
（2）企業(yè)財務部門應以上級下達的控制指標為依據(jù)，為企業(yè)管理層提供真實、完整的相關信息，為管理層科學合理決策提供依據(jù)，以確保決策的高效性、有用性；
（3）組織相關部門以預控數(shù)字進行研究、分析，之后提出相關意見；
（4）綜合平衡，將相關成本指標層層分析，之后逐級下達。
（二）工程項目成本核算管理工作流程如下圖一所示
四、投資項目管理工作流程如下圖二所示。
五、工程項目竣工決算管理流程
（一）加強竣工決算管理的對策
1、合理規(guī)劃，加強竣工決算的資料管理
做好管理資料保管工作，規(guī)避資料出錯、丟失等現(xiàn)象的發(fā)生。資料是企業(yè)開展財務管理的重要依據(jù)，其直接關系到財務管理質量，所以從項目開始建設起至項目徹底結束均需要重視起資料管理，同時規(guī)范資料移交程序，依據(jù)資料移交程序，嚴格按照資料移交程序完成資料移交工作。
2、夯實基礎，落實竣工決算
待工程項目竣工后需及時做好結算工作，即嚴格依照相關結算規(guī)定對工程項目的各項開支予以管理，切實做好“先評審，后結算”，從根本上防范結算隨意性現(xiàn)象的發(fā)生。同時，財務人員不斷提升自身業(yè)務處理能力，確保賬賬相符、賬表相符、賬實相符。
（二）竣工決算管理流程
1、保證工程量結算申報表和概算批復內(nèi)容的一致性
目前，我國絕大多數(shù)工程項目往往采用概算格式進行批復，這種形式存在著較大的滯后性。因此，項目單位應不斷拓展各項工程的具體內(nèi)容，鼓勵計劃、工程以及財務等部門人員積極參與到概算批復中，推進其單位實現(xiàn)概算內(nèi)容和施工合同內(nèi)容的有效結合，進而，構建高效的設計工程量結算申請表，之后，會計核算人員將已支出的內(nèi)容并入概算批復內(nèi)容。
2、強化竣工財務決策編制，實現(xiàn)分類交付各項資產(chǎn)
待工程項目竣工后，工程項目單位首先要加強會計清理核算工作。即項目合同清理、債權債務清理、固定資產(chǎn)清理、流動資產(chǎn)清理以及賬目清理等；其次是及時編制竣工財務決算報表。在《新規(guī)程》要求的允許范圍之內(nèi)，結合審計部門的相關審計意見，不斷調整竣工財務決算報表；最后是辦理資產(chǎn)移交手續(xù)。將竣工后的項目工程移交到相關單位，待驗收合格后，雙方簽訂相應的合同，之后，交付各類資產(chǎn)。
參考文獻：
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[3]丁莉.淺談工程項目財務管理[J].資治文摘（管理版）. 2009（03）
中圖分類號：F252 文獻標識碼：A
目前，作為國際電站工程的主流機組類型——300MW和600MW等級的燃煤機組，我國出口機組的設備質量和產(chǎn)品性能已達到西方著名廠商的水平，并且我國廠商的制造能力和產(chǎn)品價格更具優(yōu)勢。因此，我國的電站工程總承包商具有較強的市場競爭力，占有較大的國際電站工程項目的市場分額。然而，隨著越來越多國外工程項目的深入推進，項目物流能力不足的問題日顯突出，物流計劃、運輸方式、包裝、大件運輸?shù)拳h(huán)節(jié)出現(xiàn)的管理不規(guī)范，監(jiān)管不到位，運作體系低效等問題已成為影響項目的進度目標、質量目標和成本目標順利實現(xiàn)的重要因素，也一直是困擾總包商的棘手難題。本文從項目物流管理的關鍵環(huán)節(jié)出發(fā)，就如何提升工程項目物流管理進行探討。
1 國際工程物流的定義和特點
1.1 國際工程物流的定義
國際工程物流一般指跨國境的大型工程項目執(zhí)行過程所產(chǎn)生的物流活動，包括所有物資（設備、安裝材料，施工機具和生活用品）的物流計劃、運輸、包裝、倉儲、起重裝卸，以及報關、報檢和保險等全程物流活動。
1.2 國際工程物流的特點
（1）供貨廠家達百家之眾，分布地域廣泛，貨源組織難度大。
（2）項目進度的計劃性強，發(fā)貨進度的時效性高，發(fā)運進度管理難度大。發(fā)貨進度應根據(jù)現(xiàn)場安裝進度進行，并且受制于廠家制造進度和船期計劃的制約。
（3）發(fā)運貨物種類繁多，外形、重量和尺寸各異，單一設備（如鍋爐，電除塵磨煤機等）的分批發(fā)運是常態(tài)，這種變化會造成貨物品名和海關HS編碼認定的差異，而貨物是否需要商檢，以及貨物出口退稅率的多少是由海關申報HS編碼決定的。因此，報關、報檢技術要求高。
（4）貨物破損風險大，貨物包裝要求高。國際物流要經(jīng)過近十次的裝卸作業(yè)和船艙內(nèi)的一定堆碼，容易出現(xiàn)貨物破損情況。
（5）存在一定數(shù)量的大件設備和少數(shù)超大件設備，而大件運輸計劃、大件運輸方案和大件運輸實施應給予足夠關注。
（6）物流運作的環(huán)節(jié)多，接口界面多，潛在風險高。需協(xié)調供貨廠家、港區(qū)、貨代、船公司、海關、商檢、國外海關、運輸公司和業(yè)主，任何環(huán)節(jié)出問題就可能影響整個物流供應鏈的運作效率。
（7）國際工程物流的國外目的地多是一次性的，可利用的現(xiàn)有物流資源有限，可借鑒的物流運作經(jīng)驗幾乎為零，完全依靠物流人員的精心策劃、組織、運作和監(jiān)管。
2 如何提升工程物流管理的幾個關鍵環(huán)節(jié)
2.1 物流計劃和進度管理
2.1.1 項目計劃和發(fā)運計劃的制定
總承包合同生效后，總包商應根據(jù)項目的總工期和項目里程碑計劃，組織編制施工現(xiàn)場的二級網(wǎng)絡計劃、現(xiàn)場貨物需求計劃、采購計劃和發(fā)運計劃，以及與供貨廠家相關的制造計劃、檢驗計劃和交貨計劃，它們共同構成項目計劃體系。發(fā)運計劃是項目計劃承前啟后的紐帶，其中：
（1）項目的總工期和項目里程碑計劃是目標進度，具有剛性，應無條件執(zhí)行；
（2）施工現(xiàn)場的二級網(wǎng)絡計劃、現(xiàn)場貨物需求計劃是本源性計劃，是其它計劃的細化依據(jù)，它可調節(jié)的余地有限；
（3）項目發(fā)運計劃應根據(jù)現(xiàn)場貨物需求計劃制定，并結合物流特性，如發(fā)運批次、批次運量、運輸周期和大件設備，還要特別關注關鍵路線的重要設備和訂貨周期長的關鍵設備的最早交貨時點。項目發(fā)運計劃的內(nèi)容包括：發(fā)運批次，發(fā)運時間（月份），批次發(fā)運的主要設備名稱，有無大件設備和裝卸口岸等；
（4）供貨廠家的制造計劃、質量檢驗計劃和交貨計劃應滿足發(fā)運計劃要求，當然，制定發(fā)運計劃時要兼顧重點設備采購訂單的最早交貨期。
2.1.2 物流計劃的實施
發(fā)運計劃通過項目審批后成為物流計劃實施的依據(jù)。物流計劃的核心是發(fā)運計劃，包括貨物集港計劃、船期計劃，以及后續(xù)中轉倒運計劃等等。每批次發(fā)運前，物流人員應提前（至少提前1個月）向所有供方了解待發(fā)貨物的狀態(tài)，監(jiān)督廠家按計劃完成出廠準備工作，并收集初步箱單，落實具體的交貨日期。如果發(fā)現(xiàn)廠家交貨困難，進行協(xié)調催交；根據(jù)貨量向貨代訂艙，落實船期和艙位；跟蹤船期動態(tài)和廠家的交貨狀態(tài)，安排貨物集港和裝船發(fā)運和后續(xù)物流環(huán)節(jié)。
物流計劃的成功實施有賴于廠家交貨計劃和船期靠泊計劃兩者的匹配。實踐要求，廠家的交貨時間應稍早于發(fā)運計劃，船期靠泊時間可稍晚于發(fā)運計劃，做到“貨等船”。但為避免船期過度延誤，應把船舶靠港時間作為考核承運人的重要指標。
2.1.3 物流計劃的變更
項目執(zhí)行過程中常常出現(xiàn)不可遇見的變故造成原來的物流計劃無法執(zhí)行，無法執(zhí)行的計劃應按照計劃變更的程度和性質，經(jīng)過一定流程進行修正或變更。
（1）因業(yè)主原因或不可抗力原因造成項目工期重新計算，修正的項目計劃經(jīng)項目部正式批準后，物流計劃應作相應調整。
（2）若廠家制造進度無法滿足發(fā)運計劃，如果該設備處于關鍵路線，必將影響現(xiàn)場安裝進度，則必須運用各種手段，例如，要求廠家趕工，安排最恰當?shù)拇?，或采取其它運輸方式進行緊急運輸；如果不是關鍵路線的設備推遲交貨，且征得總包商提前同意，物流人員可以作適當調整，但調整幅度不宜過大。
（3）如船期延誤，物流計劃不作調整，但這種延誤被視為承運人的服務失效。
2.1.4 物流進度管理
物流進度管理的基本思路是以發(fā)運計劃為主要目標，“催貨與調船”兩手抓；重點是“保發(fā)運”，特別是保證關鍵路線的設備盡早發(fā)運，船期安排以關鍵設備交貨時間為重要考量，特殊情形下可安排緊急發(fā)運；條件許可時，盡量安排經(jīng)濟批次貨量進行集中發(fā)運，以降低物流成本；如果現(xiàn)場進度明顯滯后，應及時調整物流計劃甚至制造計劃，避免無謂的庫存和倉儲壓力。
2.2 運輸方式的統(tǒng)籌管理
大多數(shù)國外工地與我國沒有直接的陸路通道，必須經(jīng)過海運。所以，國際工程物流項目的運輸方式分為海運和空運兩種方式；而海運又可以細分為集裝箱運輸和散貨運輸兩種方式。這里，我們不討論國外內(nèi)陸段的運輸方式（不外乎公路、水陸或鐵路）。
2.2.1 海運散貨
散貨運輸是國際工程項目最重要的運輸方式。由于工程物資具有貨量大，超限貨物多，發(fā)運時效性強等特點，恰好與散貨方式的優(yōu)勢相匹配，即能夠集中發(fā)運和裝載超限貨物。但散貨方式也有明顯的不足，例如，貨物要經(jīng)受一定的裝卸和堆碼作業(yè)，貨物容易破損；項目前期或后期的批次貨量少，發(fā)運時間無法控制；散貨船期波動較大等。
2.2.2 海運集裝箱
作為散貨方式的補充，集裝箱方式在國際工程物流中越來越受到重視，總包商開始有計劃、有選擇地安排部分適箱貨物通過集裝箱進行運輸。集裝箱運輸具有以下優(yōu)點：
（1）因集裝箱具有堅固、密閉的特定，可以有效防止惡劣天氣和周圍環(huán)境對箱內(nèi)貨物的損害，同時有效地避免貨物在運輸過程中以及多次裝卸作業(yè)過程的貨物損壞，有效地減少貨損貨差。特別適合外形規(guī)則的精密、貴重、易損設備。
（2）集裝箱班輪頻次高，且集裝箱班輪船期固定，特別適合項目前期或后期，小批量貨物的及時發(fā)運。
（3）采用集裝箱運輸，可以適當節(jié)省貨物包裝材料和包裝費用。
但集裝箱方式也有以下不足：①集裝箱受限于自身的外形尺寸和載荷，大量的超限貨物或外形不規(guī)則的貨物無法裝運；②因集裝箱的內(nèi)容積和有效載荷是固定的，從經(jīng)濟性角度，只有那些體積重量比值較高（俗稱泡貨），達到高裝載率的貨物才適合裝集裝箱；③受航線集裝箱數(shù)量限制，每批能夠發(fā)運的貨量較小。因此，在項目發(fā)運高峰期間，集裝箱方式無法替代散貨方式。
2.2.3 空運
與海運方式相比，空運的速度優(yōu)勢非常顯著，但價格劣勢也極為突出。據(jù)多個項目運輸費用統(tǒng)計比較，盡管不同航線，不同，不同貨物有差異，空運價格大約是海運價格的50～100倍。基于電站總承包項目幾十萬立方噸級別的總貨量，控制空運量是控制運輸成本重要手段?？者\是緊急運輸，是計劃外事件（如貨物破損，貨物漏訂、漏發(fā)）造成的物流應急處理手段。該物資必須是直接用于工程關鍵路線，缺貨將會造成工程停滯，影響工程進度，即可以預料的缺貨成本要遠大于空運成本，可以說，此時“時間就是效益”。
總之，因應情勢變化，靈活使用各種運輸方式是實現(xiàn)項目管理目標的重要途徑之一。當項目的成本管理、進度管理和質量管理三者目標出現(xiàn)沖突時，只有統(tǒng)籌管理、合理使用各種運輸方式，才能實現(xiàn)工程項目的最大利益。
2.3 包裝和貨損管理
國際工程項目采取的基本運輸方式是海運，因此，貨物包裝應滿足海運要求。一般情況下，貨物從國內(nèi)制造廠開始， 一直到國外項目現(xiàn)場，中間至少經(jīng)過“五裝五卸”的吊卸作業(yè)，也要經(jīng)受船艙內(nèi)貨物間適度的相互堆碼、擠壓，因此，國際貨物運輸過程容易出現(xiàn)貨物破損。出口包裝的質量是運輸質量的物質基礎，也是工程質量的重要組成。
2.3.1 明確包裝要求，規(guī)范包裝監(jiān)管
包裝條款一般在對外主合同里描述不多，通常強調應滿足海運要求。但作為總包商的采購合同應對包裝要求進行進一步明確，以避免設備供方或為了節(jié)約包裝成本，降低包裝質量，或因為缺乏包裝經(jīng)驗，制作出的包裝物有缺陷。此外，加強包裝監(jiān)管，規(guī)范包裝管理流程，根據(jù)不同供貨廠家的包裝實際，針對性地實行包裝方案審查制度和包裝實物檢查放行制度。具體做法如下：
（1）明確不同設備類型、設備或部件的具體包裝方式，嚴格控制捆裝和裸裝方式；
（2）木箱包裝嚴格按照國家標準（GB/T7284），但禁止使用花格木箱；
（3）目前，其它包裝方式?jīng)]有明確統(tǒng)一的國家出口標準，總包商應根據(jù)包裝設計和海運實踐，科學、合理地制定其它包裝方式的包裝結構、包裝材料和包裝工藝的總體要求，實現(xiàn)包裝的保護和防護功能，以及滿足方便裝卸和適度堆碼的國際物流作業(yè)要求；
（4）供貨廠家根據(jù)總包商的總體要求，制定包裝方案和細則規(guī)定，必要時，總包商對廠家的包裝設計方案進行審查。原則上，所有設備經(jīng)過包裝檢查放行后，才準許集港發(fā)運。
2.3.2 分析貨損原因，厘清責任主體
（1）包裝不善引起的貨物破損。由于出口貨物需經(jīng)過海運堆碼、多次裝卸以及內(nèi)陸運輸?shù)茸鳂I(yè)環(huán)節(jié)，如果包裝物本身存在問題極易造成貨物破損，而明顯的包裝不善是產(chǎn)品缺陷，這種貨損應由設備供方承擔。
（2）儲運不當造成的貨物破損。儲運過程中的裝卸、堆碼和綁扎等環(huán)節(jié)的不當作業(yè)也極可能造成貨損，這種過失責任造成的貨損應由承運人承擔。由于從工廠至工地的全程運輸可能分包給多個不同的承運人，要重視承運人間貨物交接的清點檢查，及時發(fā)現(xiàn)貨損的責任區(qū)間和責任主體，有利于將來的貨損處理。
（3）因自然災害、意外事故和一般外來原因造成的貨損。國際運輸是一個高風險的行業(yè)，風險責任主體應按慣例投保貨物運輸“一切險”，轉移可能的潛在風險。
2.3.3 貨損的處理途徑
如果發(fā)生貨損事故，總包商應第一時間通知保險公司，并提交相應資料進行理賠。保險公司理賠后，根據(jù)造成貨損的成因向有關責任方進行追償，如成因復雜，可以請第三方檢驗公司進行鑒定。
2.4 大件運輸管理
無論是300MW等級，還是600MW等級的電站項目，主變壓器、鍋爐汽包和發(fā)電機定子等單件重量均超過200噸的設備，無論按什么標準都劃分為大件設備。鑒于大件設備發(fā)運的作業(yè)難度，風險程度，以及物流成本和發(fā)運節(jié)點進度等因素，大件運輸能否順利進行直接關乎項目的成本、質量和進度目標的能否實現(xiàn)。因此，大件設備運輸一直是物流運作的特殊環(huán)節(jié)，需進行特殊安排：
（1）超大件設備重量、外形尺寸和大件運輸方案建議是對外投標時應考慮的因素，對外報價必須充分考慮國外內(nèi)陸段的超大件運輸?shù)淖鳂I(yè)難度和費用估算；
（2）超大件設備分包必須選擇專業(yè)的大件運輸（或工程物流）公司，重點考察公司資質、業(yè)績、規(guī)模、機具、信譽和技術方案；
（3）大件運輸實施前，必須經(jīng)過大件運輸路勘、方案編制、方案評審和方案審批流程；
（4）大件運輸方案的內(nèi)容包括：運輸路線的選擇（道路、橋梁和河道情況分析比較），運輸方式的選擇，運輸機具的選擇和組織，轉運吊裝方案，臨時加固方案和清障措施方案，還可能包括建議的發(fā)運時間窗口等；
（5）大件運輸應按照經(jīng)審批的運輸方案進行實施，如果因外界因素造成方案需要作較大修訂，在不降低運輸安全性的前提下，由分包單位的技術負責人簽字后變更執(zhí)行。
3 結束語
工程物流管理是項目管理和物流管理的跨學科交融，需要良好的計劃管理、系統(tǒng)管理和目標管理。規(guī)范工程物流管理，提高工程物流運作效率，既是保障工程項目順利進行的必然要求，也是我國總包商能力建設的重要內(nèi)容。
參考文獻：
序言
水利工程與市政工程、土建工程相比有很多的相似之處，但是施工條件受外界環(huán)境因素影響較大，工程位置常處于偏遠地方，交通不便，瑣事繁多；經(jīng)常會涉及到政府各個部門，所以水利施工單位不僅要保質保量的完成工程，還要協(xié)調各種關系，因而施工會比市政工程、土建工程更加復雜和困難。尤其是樞紐工程，它是由單項工程所組成的，在施工的過程中極易受到干擾。因此，重視運籌帷幄，關注施工成本控制管理，應用系統(tǒng)工程學來選擇最優(yōu)施工方案以及合理的成本控制管理，來降本增效。
1 水利工程項目施工成本控制和管理流程設計及審核
水利工程項目施工成本管理的基本程序是：成本估算、編制成本計劃、成本控制、成本估算與分析，下圖即為設計的成本控制流程圖：見圖1-1
從上圖可以看出，成本控制的目的與成本計劃的目的是緊密聯(lián)系在一起的，成本計劃的制定，這樣不僅在施工過程中還是在竣工后都可對施工成本運籌于帷幄之中。成本的預測和計劃是成本控制的基石。具體在施工過程中，要每階段提供工程的實際完成量、工程費用等重要信息，要實時的對比各種偏差，并分析所產(chǎn)生的原因，及時的采取對應的措施。另外要在施工過程中采用成本動態(tài)控制，要對各種可能出現(xiàn)的因素進行預測分析，實現(xiàn)成本控制的目標。
依據(jù)成本控制流程圖，我們可以更加精確的進行方法或者措施的優(yōu)化和升級，在施工的整個過程中，采用多學科多領域交融的方法科學的、全面的進行成本控制。
2 水利工程項目施工成本控制、管理流程和優(yōu)化方法
降低水利工程項目施工成本的方法，既有效利用又節(jié)約成。在這個激烈競爭的市場上要想取得優(yōu)勢，必須從常規(guī)施工項目的各個環(huán)節(jié)進行優(yōu)化。
2.1 優(yōu)化成本控制技術
節(jié)約成本即“節(jié)流”，傳統(tǒng)的成本控制方法一般采用偏差控制法、成本分析表法、進度成本同時控制法以及施工圖預測控制法等多種方法，對于模糊成本或者不確定的成本，可用加強預測、制定附加計劃法和準備風險性成本管理儲蓄資金等方法進行成本控制。應對新形勢，必須揚棄、更新現(xiàn)有的成本控制方法，將工程技術、經(jīng)濟學、管理學等多學科多領域融合，來優(yōu)化水利工程成本控制方法。
2.1.1 量本利分析法在成本控制中的應用
量本利分析，全稱為產(chǎn)量成本利潤分析，用于研究價格、單位變動成本和固定成本總額等因素之間的關系。這是一個簡單而使用的額管理技術，用于施工項目成本管理中，分析項目的合同價格、工程量、單位成本及總成本之間的相互關系，我工程決策階段提供依據(jù)。
量本利分析發(fā)是關于企業(yè)在運營過程中成本、生產(chǎn)量和利潤之間的關系，并規(guī)劃之后行為的技術方法，期在水利施工項目管理中應用的模型為：
2.1.2 價值工程在施工項目成本控制中的應用
價值工程是經(jīng)過對工程充分的分析，應用科學的方法來處理功能與成本之間的關系，以便節(jié)約資源、降低產(chǎn)品成本的現(xiàn)代化管理科學，即以最小化的成本來實現(xiàn)必要功能的由組織的活動。其數(shù)學模型為：
V=F/C
模型中 V表示價值，F(xiàn)表示功能或者效用，C表示成本或者是生產(chǎn)費用。
依據(jù)此模型可以看出提高價值的方式：
（1）功能不變，生產(chǎn)費用降低；
（2）成本不變，效用提高；
（3）功能升級，生產(chǎn)費用降低；
（4）生產(chǎn)費用略有升級，功能大幅度提高；
（5）功能略有減少，生產(chǎn)費用大幅度降低；
在水利工程項目施工時，首先要對工程結構、施工條件等進行科學的分析，其次對項目建設的施工方案和功能進行全面的分解，以確保實現(xiàn)施工方案及其功能的最小化成本。在實際中應用價值工程時，把專業(yè)人員邀請來，進行頭腦風暴，群策群力，這樣才能夠實現(xiàn)水利工程項目的最小化的目標。
2.2 水利工程成本控制管理過程中增收途徑的優(yōu)化
增收即“開源”，要做到增收首先要學習先進的成本控制理念，做到對外拓寬增收項目，對內(nèi)健全管理體制，在水利工程施工過程中擅于發(fā)掘降低成本和增加收入的途徑。
（1）認真審視圖紙，充分發(fā)揮主觀能動性；
（2）增強合同預算管理，創(chuàng)造工程預算收入；
（3）制定先進的、經(jīng)濟合理的施工方案；
（4）走技術和經(jīng)濟相結合的道路，落實技術組織措施；
（5）組織均衡協(xié)調施工，加快施工進度；
（6）靈活運用激勵機制，調動施工人員“開源節(jié)流”的主動性；
（7）施工索賠的充分考慮；
3 結論
本研究主要針對水利工程施工的成本控制管理應用性研究，在固化的管理模型、構架以及技術方法的基礎上作出更新和優(yōu)化，具有一定的推廣意義。主要結論如下：
（1）在激烈的市場競爭中，當代水利工程企業(yè)要想求生存，謀發(fā)展，更新現(xiàn)有的成本控制管理理念是不可或缺的，優(yōu)化成本控制管理措施，采取一切盡可能的措施來降本增效，以低于對手的成本水平來生產(chǎn)經(jīng)營，并且水利施工企業(yè)更應把重點放在管理的科學化，系統(tǒng)化，爭取做到經(jīng)達權變。
（2）采用多學科、多領域融會貫通的方式，對成本控制管理進行完善，把工程學和經(jīng)濟學、管理學、統(tǒng)計學、數(shù)理學等有針對性的融合到水利工程成本控制管理中，一邊企業(yè)提高項目成本管理效益，增強企業(yè)市場競爭力。
（3）水利工程施工成本控制貫穿于整個工程的各個階段，這是一個系統(tǒng)工程，應對其進行全面、全過程、全員控制。從水利工程項目成本的事前控制、事中控制調整，以及事后的控制評估三方面全面、系統(tǒng)、深入的入手。完善和優(yōu)化管理控制技術和方法，才能實現(xiàn)預期的成本控制目標，是水利工程項目盈利，甚至多盈利。
（4）盡管本研究從水利工程項目施工成本控制理論出發(fā)，對原有技術和方法進行了優(yōu)化和升級，設計和審查了水利工程項目施工成本控制的流程，具有一定的可行性，但是水利工程是成本控制管理是一項復雜的工作，影響因素很多，還有待進一步研究。
參考文獻：
2.個性化：工程項目都是在特定地理環(huán)境中建造的，受到建筑性質、技術要求、地形地質等自然條件和原料、燃料等資源條件的影響，在不同的地區(qū)和條件下展開，其對建筑材料和設備等的需求在項目之間一般不同。
3.單向性：工程建設過程是一個單件定制化生產(chǎn)的過程，各種工程材料根據(jù)供需關系運輸?shù)焦こ探ㄔ飕F(xiàn)場裝配成項目單體產(chǎn)品，是一個單向、匯聚型的物流。所有的材料、設備最終被運送到建筑現(xiàn)場，建造成最終產(chǎn)品。
二、國際工程承包項目對第三方物流提供商的需求特征
一個國際工程承包項目的完成，需要第三方物流供應商緊密地有機配合才能順利完成。其對物流供應商的需求表現(xiàn)出以下特征:
1.要求物流商在項目所涉及的各個國家或地區(qū)均能提供所需要的綜合物流服務。國際工程承包項目下的物資流動涉及兩個或以上的國家和地區(qū)，因此，項目經(jīng)營者要求物流提供商在項目涉及的區(qū)域均能提供綜合物流服務。
2.工程項目物流活動的綜合成本符合國際項目管理的控制要求。國際工程承包項目運作中成本的來自一定范圍的國際區(qū)域，成本分析相對復雜，總成本的控制制度也更為嚴密，對物流供應商的總成本控制提出了極為嚴格的要求。
3.物流服務的整體計劃和個案執(zhí)行必須同步于國際工程承包項目進度。項目物流服務于國際工程承包項目，國際工程承包項目的順利進行也有賴于物流計劃的適時跟進和有效執(zhí)行。
4.第三方物流服務提供商在項目所涉及的國家或地區(qū)范圍內(nèi)必須建立統(tǒng)一的物流調度和執(zhí)行系統(tǒng)，以使國際項目的計劃方案、常規(guī)和非常規(guī)的業(yè)務指令得以順利執(zhí)行。
5.在項目涉及的國際區(qū)域內(nèi)具備契合供應鏈管理的應變能力和解決突發(fā)事件的能力。面對客戶市場的需求趨向變動和突發(fā)事件所帶來的影響必須作出迅捷有效的策略調整，物流供應商必須具備很強的應變能力和解決問題的能力。
6.與項目執(zhí)行相關的物流服務溝通渠道須暢通無阻。國際項目本身具有國際性，暢通無阻的物流服務溝通渠道是國際項目安全和順利完成的保證。
三、國際工程項目承包商對第三方物流提供商的管理模式
（1）國際工程承包商物流管理的項目化管理模式項目化管理是借鑒項目管理的方法，優(yōu)化配置各類資源在計劃的時間、預算和質量目標范圍內(nèi)完成各項工作任務，以提高完成的效率和效益。成功的項目管理是要在項目的生命周期進行流程化的管理，對項目干系人進行組織管理，在全過程實現(xiàn)績效管理。項目生命周期概念、關鍵路徑法CPM和工作分解結構WBS是項目管理的專屬知識，通過CPM法控制整個物流的關鍵環(huán)節(jié)整體進度，通過WBS方法將工作分解落實到具體時間具體責任人，使執(zhí)行具有可控性。
（2）國際工程項目承包商物流管理具有單據(jù)化特色。由于國際物流系統(tǒng)趨于成熟化，國際物流標準更加統(tǒng)一化，因此在總包物流管理上應突出單據(jù)化管理的特色。總包可以通過規(guī)定權威機構出具的單據(jù)來保證貨物的質量、包裝符合適當要求、操作符合流程規(guī)定等，對科學規(guī)范的管理以單據(jù)化的形式落到實處，使定性的或不易定量的操作具有可控性。
（3）建立優(yōu)秀的項目管理團隊。通過外部引進和內(nèi)部培養(yǎng)方式以建立優(yōu)秀的項目管理團隊，是保證物流項目能夠順利執(zhí)行的根本。通過以上方式獲得具有項目管理能力方法和物流領域專業(yè)知識的專家型的管理者和員工，保證有物流領域的高級人才可以對物流環(huán)節(jié)進行把關，審核物流方案的合理性，提高執(zhí)行力。
1.建筑施工項目的成本管理流程
1.1成本預測
建筑行業(yè)施工項目的成本預測是成本計劃的基礎，成本預測對提升成本計劃的優(yōu)化性和可操作性有著重要意義，也為編制科學、合理的成本控制目標提供強有力的科學依據(jù)。
1.1.1預測人工費：主要是工程施工期間當?shù)毓と说墓べY水平以及社會勞務市場的行情，并結合具體工程的實際情況預測項目所需要的人工費用。
1.1.2預測材料費：材料費用占建安費的比重比較大，所以，能夠科學、精細、到位地預測工程的材料費是成本預測環(huán)節(jié)中的關鍵。主要是對建筑施工所需要的主材、輔材及其它材料進行分析，并逐一根據(jù)項目定額中材料損耗量及工程經(jīng)驗數(shù)值，綜合性預測建筑項目所需要材料的損耗量以確定材料預使用量，之后，再全面考慮材料的市場價格以及運輸、保管、儲存等環(huán)節(jié)方面的費用。
1.1.3預測機械使用費：預測此方面費用不能只立足于投標書中的有關數(shù)據(jù)，一定要從項目施工的實際狀況出發(fā)，測算出實際將要發(fā)生的機械使用費。在此基礎上，還必須要預測可能發(fā)生的機械租賃費以及需要重新購置的機械設備的費用。
1.2成本控制
施工項目的成本控制對于施工項目成本管理而言是非常重要的，涉及成本預測和成本計劃的具體控制過程，本過程的主要目的就是：科學、規(guī)范、合理地使用人力、物力、財力，不斷顯著減少建筑工程項目的成本。
1.3成本核算
施工項目的成本核算主要有財務核算、統(tǒng)計核算、業(yè)務核算三個方面。財務核算主要是指施工項目的財務人員通過會計業(yè)務在財務帳上反映出的核算；統(tǒng)計核算主要是指施工項目的業(yè)務人員通過統(tǒng)計方式在統(tǒng)計報表上反映出的核算；業(yè)務核算主要是指施工項目的業(yè)務人員通過填寫各種票據(jù)進行核算。
2.建筑施工項目的成本控制
2.1項目成本控制原則
2.1.1全面成本控制原則
建筑施工項目的全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。該環(huán)節(jié)包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等等，從而確保做到人人肩膀有壓力、人人身上有職責。該環(huán)節(jié)的全過程控制就是要求成本控制工作必須隨著建筑項目施工進展的各個階段而連續(xù)進行，確保做到不能疏漏，也不能一時緊一時松，應該始終確保施工項目成本處于有效、規(guī)范、科學的控制之中。
2.1.2成本最低化原則
實施建筑施工項目成本控制的終極目的就是通過各項成本管理的措施，不斷降低施工項目成本，從而確保實現(xiàn)最低的目標成本。施工項目的成本管理在實行成本最低化原則時，必須注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。既要通過各種措施挖掘各種降低成本的渠道，又要真正從實際出發(fā)，制定科學、規(guī)范的流程來達到合理的最低成本水平。
2.1.3動態(tài)控制原則
由于建筑施工項目具有不可逆轉性，所以成本控制更應該強調項目的動態(tài)控制，在建筑工程項目時施工準備階段時，其成本控制就是根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，從而為施工項目的今后成本控制作打下良好基層；建筑施工項目竣工階段時的成本控制已基本沒有實質性意義，因為成本盈虧都已經(jīng)成為定局，就是再糾正也無力回天了。
2.2項目成本控制措施
2.2.1組織措施
建筑施工項目實施過程中，作為項目成本管理第一責任人的項目經(jīng)理，應該多層面、全方位地統(tǒng)籌協(xié)調項目部的成本管理工作，必須第一時間掌握和分析盈虧狀況，并且盡快采取有效措施積極解決；工程技術部則應該在保質保量、按期完成工程任務的前提下盡一切可能采取科學手段、先進技術，不斷降低工程成本；財務部應該及時對建筑工程項目的財務收支情況進行分析，合理調度資金?？傊?，所有部門和班組都應該盡力盡職，強化組織措施，努力為增收節(jié)支作出貢獻。
2.2.2技術措施
在技術層面做好成本管理和成本控制重點要抓好以下方面：（1）注重遴選科學、經(jīng)濟、合理的施工方案。正確遴選施工方案是降低成本的關鍵所在，只有優(yōu)化的施工方案，才能確保達到提升效率、縮短工期、降低成本的目的（2）注重遴選各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料。在施工過程中科學合理尋低消耗、高效能的新工藝、新技術、新材料是降低成本的重要技術措施。（3）注重把好質量關。只有嚴把質量關，才能杜絕返工，有效縮短驗收時間，從而有效節(jié)省費用開支并降低成本。
2.2.3經(jīng)濟措施
重點要抓好以下方面：（1）強化人工費控制管理。通過不斷改善人力資料管理，切實降低窩工浪費；采取更加硬性的獎懲制度，激發(fā)勞動力主觀能動性；進一步壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，切實控制非生產(chǎn)人員比例。（2）強化材料費控制管理。注重改善施工材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，不斷節(jié)約相關采購費用，有效降低上述各個環(huán)節(jié)的損耗；科學規(guī)劃堆置現(xiàn)場材料，從而不斷避免二次搬運；嚴格制定并貫徹材料進場驗收和限額領料制度。（3）強化機械費控制管理。注重科學選配和優(yōu)化利用建筑施工機械設備，抓好機械設備的保養(yǎng)修理工作，不斷提升建筑施工機械的完好率、利用率和使用效率，不斷減少機械使用費用。
參考文獻：
