時間：2023-06-21 08:44:08
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目前我國房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)過程中普遍存在著履約意識不強、項目合同管理水平不高、管理機制不健全的現(xiàn)象。在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，每個開發(fā)樓盤的施工進度、質(zhì)量和成本決定了資金回收的速度、企業(yè)產(chǎn)品的自有生命周期和企業(yè)的獲利空間。項目在開發(fā)過程中的施工進度、質(zhì)量和成本控制歸根到底都是通過各種合同的履行來實現(xiàn)的。提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)建設項目合同管理水平是十分必要的。
一、項目合同管理在工程項目中的意義與作用
（一）合同對整個工程項目的設計計劃和實施有決定性作用。
合同分配著工程任務,具體地規(guī)定著工程任務相關(guān)的各種問題,工程所涉及到的生產(chǎn)材料和設備供應、運輸,各專業(yè)設計和施工的分工協(xié)作關(guān)系由簽訂的各合同協(xié)調(diào)并統(tǒng)一工程各參加者的行為；合同確定了項目的組織關(guān)系，規(guī)定著項目參加者各方面的經(jīng)濟責權(quán)利關(guān)系和工作分配情況,直接影響著整個項目組織和管理系統(tǒng)的形態(tài)和運作；合同作為工程項目任務委托和承接的法律依據(jù)，是工程項目各參加者之間經(jīng)濟關(guān)系的調(diào)節(jié)手段，也是工程實施過程中雙方的最高行為準則和解決雙方爭執(zhí)的依據(jù)。
（二）合同管理在項目管理中居于核心地位
建設項目點多、面廣、戰(zhàn)線長，合同標的涉及的范圍寬、內(nèi)容復雜、金額巨大，通過合同管理,能夠落實項目的目標和計劃,將項目的工期、成本、質(zhì)量目標有效統(tǒng)一起來。工程項目管理的制度化要求嚴格合同管理,無論是設計、施工還是項目的運營,只有嚴格合同管理,才能按期保質(zhì)地完成工程項目。
二、建立項目合同管理系統(tǒng)
房地產(chǎn)項目在開發(fā)過程中會涉及建設單位、設計部門、監(jiān)理公司、材料設備供應商、銀行、保險、政府職能部門等眾多錯綜復雜的關(guān)系,妥善處理和協(xié)調(diào)各種公共關(guān)系是房地產(chǎn)項目開發(fā)成功的關(guān)鍵。因而需要一些專業(yè)扎實、業(yè)務精通的合同管理人員在充分了解房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的業(yè)務流程后,識別企業(yè)各職能部門合同管理要素,系統(tǒng)地分析各要素相互間的關(guān)系,建立合理科學的合同要素網(wǎng)絡,合同要素網(wǎng)絡要確保建設項目合同在談判、簽訂、履行、變更、終止、爭議解決等一系列過程中能妥善處理好與各關(guān)系人之間的經(jīng)濟關(guān)系與法律關(guān)系,是建立項目合同管理體系的依據(jù)。建設項目合同管理體系的設計應能確保提供對合同文本和條款的擬定、研究、審查、談判、簽訂、履行、變更、終止、爭議解決等的總體原則和操作方案,合同管理體系的框架應能有效保證在合同“兩期”內(nèi)合同要素網(wǎng)絡的協(xié)調(diào)性和一致性。
（一）合同形成期
堅持“遵守、補充、審核”相結(jié)合的原則,保證簽訂的各類合同從過程體系上維護企業(yè)的根本利益。1)遵守各類合同標準文本的合同條款,結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目的特點，保證簽訂合同的總體方向，維護合同各方基本的責、權(quán)、利關(guān)系;2)補充合同條款要具體情況具體分析,以保證不同工程項目、不同時期、不同簽約方簽訂合同的差異性,最大限度地維護公司的利益;3)審核補充條款由合同管理部門負責,合同責任人提出，項目部等職能部門參與會簽，以保證合同補充條款在合同日后順利履行。
（二）合同履行期
建立合同目標管理責任體系,全面落實合同標的,實現(xiàn)合同目標。
1.確定合同執(zhí)行責任人,明確責任人在合同實施過程中不同時期的管理目標,并要求合同責任人根據(jù)目標制定完成管理目標的工作計劃。
2.建立合同責任部門定期匯報和合同管理部門定期檢查制度,從宏觀上監(jiān)督責任人按計劃履行合同的情況,保證合同管理工作計劃的落實和合同目標的最終實現(xiàn)。
3.建立合同考核制度,把合同考核標準和指標納入企業(yè)部門績效考核體系中,激發(fā)合同責任人的工作潛能,保證合同網(wǎng)絡各要素之間的協(xié)調(diào)性。
三、完善合同管理制度
制度化和標準化是合同管理的基礎。建立一套適應企業(yè)目前發(fā)展狀況的比較完善、切實可行、合理合法、能有效調(diào)動各合同管理責任人積極性的管理制度,通過管理過程中的各類管理標準強化管理制度的執(zhí)行力,能夠有效堵塞各類漏洞,避免企業(yè)在簽訂、履行、變更合同時遭受經(jīng)濟損失。程序化是合同管理的保障。把合同管理工作要求和工作方法轉(zhuǎn)變成工作程序,有利于將合同和合同分析文件下達到責任人;在項目組織和項目管理體系的建立過程中,落實各合同規(guī)定,有利于協(xié)調(diào)各合同關(guān)系,明確合同規(guī)定的各項權(quán)力,執(zhí)行合同檔案管理,監(jiān)督合同實施過程,調(diào)解合同爭執(zhí),處理索賠與反索賠,從而對工程實施跟蹤診斷,來實現(xiàn)對工程進度、成本、質(zhì)量控制。
1.合同臺賬及檔案管理程序:在程序的設計上除要考慮按標準編號收發(fā)、歸檔、保存合同外,還要記錄合同從談判、簽訂、履行、變更、終止、爭議解決等一系列過程,為合同后評價提供原始素材;
2.合同簽訂管理程序:要明確各類合同實施的目的,充分考慮合同在執(zhí)行過程中可能發(fā)生的各種情況,堅持程序化管理和例外管理相結(jié)合的原則,制定合同簽訂管理程序,從源頭上控制合同執(zhí)行的方向,保證簽訂的合同最大限度地維護企業(yè)的利益;
3.合同履行管理程序:為及時預測、發(fā)現(xiàn)合同在履行過程中出現(xiàn)的各種問題，監(jiān)督、追蹤、反饋各類合同信息,必須在堅持全面履行原則的前提下，堅持合同目標管理與合同考核管理相結(jié)合的原則，設計并優(yōu)化合同履行管理程序，保證項目相關(guān)的各個合同按計劃高效率地執(zhí)行，保證房地產(chǎn)開發(fā)項目按期保質(zhì)地正常實施；
中圖分類號：X734 文獻標識碼：A 文章編號：
工程變更指的是在工程項目實施過程中，按照合同約定的程序?qū)Σ糠只蛉抗こ淘诓牧?、工藝、功能、?gòu)造、尺寸、技術(shù)指標、工程數(shù)量及施工方法等方面做出的改變。工程變更是合同管理的重要內(nèi)容，是影響建設項目進度控制，質(zhì)量控制及投資控制的關(guān)鍵因素。因此加強工程變更的管理和控制對實現(xiàn)建設項目合同管理目標具有重要意義，其實又以變更程序的制訂尤為重要，設計、建立科學、嚴謹?shù)墓ぷ髁鞒滩⒈３诌@些流程得到有效執(zhí)行、控制和管理，對一個工程項目至關(guān)重要
一、變更在工程項目中客觀存在
工程施工的實踐經(jīng)驗證明，每項工程的建設成本從開工之日起便處于不斷變化之中，隨著工程量及工期的變化，工程成本大多數(shù)都在不斷變化，直到建成之日，才能形成定值。這是因為，工程建設項目的建設周期長、涉及的社會關(guān)系和法律關(guān)系復雜、受自然條件和客觀因素的影響大，因此工程變更在很多工程項目建設過程中不可避免。導致工程發(fā)生變更的原因是多方面的，但總的來說可以歸納有如下方面的原因：
1.業(yè)主原因：工程規(guī)模、使用功能、工藝流程、質(zhì)量標準的變化，以及工期改變等合同內(nèi)容的調(diào)整
2.設計原因：設計錯漏、設計調(diào)整，或因自然因素及其他因素而進行的設計改變等
3.施工原因：因施工質(zhì)量或安全需要變更施工方法、作業(yè)順序和施工工藝等
4.監(jiān)理原因：監(jiān)理工程師出于工程協(xié)調(diào)和對工程目標控制有利的考慮，而提出的施工工藝、施工順序的變更
5.合同原因：原訂合同部分條款因客觀條件變化，需要結(jié)合實際修正和補充
6.環(huán)境原因：不可預見自然因素和工程外部環(huán)境變化導致工程變更
二、什么是工作流程
從管理學的角度來說工作流程是指企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的某項業(yè)務從起始到完成，由多個部門、多個崗位、經(jīng)多個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)及順序工作共同完成的完整過程。工作流程是工作效率的源泉。流程決定效率，流程影響效益。好的工作流程能夠使企業(yè)各項業(yè)務管理工作良性開展，從而保證企業(yè)的高效運轉(zhuǎn)，相反地，差的工作流程則會問題頻出，出現(xiàn)部門間、人員間職責不清相互推諉等現(xiàn)象，從而造成資源的浪費和效率的低下。因此，設計、建立科學、嚴謹?shù)墓ぷ髁鞒滩⒈３诌@些流程得到有效執(zhí)行、控制和管理，對一個工程項目至關(guān)重要。
三、工作流程圖的制作步驟
工作流程圖有五個制作步驟：
1、目的分析：這一步是消除工作中不必要的環(huán)節(jié)，其中應分析以下幾方面：
實際做了什么？
為什么要做？
該環(huán)節(jié)是否真的必要？
應該做什么？
2、地點分析：盡可能合并相關(guān)的工作活動，其中應分析以下幾個方面：
在什么地方做這項活動？
為何在該處做？
可否在別處做？
應當在何處做？
3、順序分析：盡可能使工作活動的順序更為合理有效，其中應分析以下幾個方面：
何時做？
為何在此時做？
可否在其它時間做？
應當何時做？
4、人員分析：目的是分析人員匹配的合理性，其中應分析以下幾個方面：
誰做？
為何由此人做？
可否用其他人做？
應當由誰來做？
5、方法分析：目的在于簡化操作，需要分析的問題有幾個方面：
現(xiàn)在如何做？
為何這樣做？
可否用其他方法做？
應當用什么方法來做？
通過上述五個方面的分析，可以消除工作過程中多余的工作環(huán)節(jié)、合并同類活動，使工作流程更為經(jīng)濟、合理和簡便，從而提高工作效率。
四、如何建立工程變更管理程序,應做好以下幾個方面的工作。
1 正確理解建立工程變更管理程序的目的
建立工程變更管理程序的目的是為了加強設計變更及現(xiàn)場簽證管理,規(guī)范工作流程,有效地控制工程成本,確保工程質(zhì)量和工程進度。
2 明確工程變更管理程序適用范圍
工程變更管理程序適用于建設工程范圍內(nèi)的所有工程變更,包括影響工程造價的變更和不影響工程造價的變更。工程變更包括設計變更和現(xiàn)場簽證等。
3 明確工程變更管理程序執(zhí)行過程中的職責
建設單位、監(jiān)理單位、工程造價咨詢單位、承包人等各相關(guān)部門及人員負責貫徹執(zhí)行管理程序。
4 確立工程變更管理程序的執(zhí)行原則
1)逐級審批原則:建設單位對工程變更管理應實行逐級審批,各級人員依據(jù)管理程序、權(quán)限對變更提出的建議、方案等逐級審批。
2)及時性原則:建設單位的相關(guān)職責部門對工程變更指示原則上應在變更實施前填寫申請上報批準,對現(xiàn)場特急事件可先口頭請示,根據(jù)建設項目的實際情況確定在變更實施后幾個工作日內(nèi)監(jiān)理單位要補辦變更申請。
3)完工計量確認原則:當工程變更指示涉及的工作內(nèi)容完工后,建設單位職責部門和監(jiān)理單位的工程師進行完工確認,對隱蔽工程,原則上應攜同造價咨詢部門的造價工程師共同現(xiàn)場見證或事后一周內(nèi)提供影像、記錄等資料于造價工程師,對于未能參與現(xiàn)場見證的部分,造價工程師應對事后提交的備查完工計量確認資料進行明確。
4)一單一算原則:原則上一個工程變更指示單應編制一份工程變更預算書,且對應一個工程合同,若變更指示單為不影響造價的簽證或記錄等,不需要編制預算書。
5)一月一清原則:每月月初,監(jiān)理單位應就截止上月25日已完工且手續(xù)完備的設計變更及現(xiàn)場簽證進行編制工程預算及編制預算匯總表,并報送建設單位工程成本控制部門備案。
6)原件結(jié)算原則:工程變更的結(jié)算要有齊備的、有效的原件作為結(jié)算的依據(jù),如無原件,由承包人在復印件上加蓋承包人公章并由承包人對復印的有效性承擔責任。
7)標準表格原則:所有的工程變更都必須使用規(guī)定的標準表格。
5 工程變更控制審批權(quán)限
為了能夠使工程變更的控制不影響整個項目的實施,可對工程變更控制設置審批權(quán)限?，F(xiàn)在工程項目變更過程中，所有變更都要經(jīng)過業(yè)主審批，但是業(yè)主審批時哪一級對什么范圍內(nèi)的變更有審批權(quán)也可以規(guī)定。例如工程部部長可對每次工程變更指示申請估算費用在20000元以內(nèi)(含20000元)直接審批等。此部分建設單位可根據(jù)內(nèi)部規(guī)定予以確定。
6更辦理時間的規(guī)定
1)一般的工程變更指示申請表,應在建設單位完成簽批后(包括口頭批準),由監(jiān)理單位總監(jiān)理工程師向承包人簽發(fā)工程變更指示,承包人按收到的工程變更指示執(zhí)行。變更程序應對提出申請及各部門的處理時間要求做出合理的時間規(guī)定。
2)應對監(jiān)理工程師及建設單位相關(guān)人員應在工程變更指示內(nèi)容完成進行完工計量確認的時間期限進行規(guī)定，并填制完工確認表。
7工程變更一般辦理流程（例）
下面是某高速工程要求的工程變更流程：
該工程設計變更的分類：分為重大設計變更、較大設計變更和一般設計變更三大類。其中一般設計變更是指除較大設計變更和重大設計變更以外的設計變更。一般設計變更分為以下三類：
A類一般設計變更：
單項設計變更引起工程費用調(diào)整超過50萬元，但不超過100萬元的；
B類一般設計變更：
單項設計變更引起工程費用調(diào)整超過10萬元，但不超過50萬元的。
C類一般設計變更：
單項設計變更引起工程費用調(diào)整在10萬元以內(nèi)。
附件3：
結(jié)語：
在實際工程管理中，工程變更產(chǎn)生的形式及表現(xiàn)的形式呈現(xiàn)多樣化，有些變更提出后無參照依據(jù)，有些部門責任不明確，變更遲遲得不到處理，工程不能及時竣工結(jié)算，有些基礎資料不全，造成后期扯皮，形成不必要的矛盾。在工程管理過程中，應區(qū)分工程變更的種類，對應制定不同的變更處理程序，采用合適的控制方法，建立專業(yè)管理組織及一整套完整的管理系統(tǒng)，建設單位、監(jiān)理單位、施工單位、設計單位、造價咨詢單位各司其職，最終實現(xiàn)工程順利推進，真正體現(xiàn)項目管理水平。
參考文獻：
建設項目管理，劉伊生，2008年，北方交通大學出版社。
中圖分類號：TU712文獻標識碼：B文章編號：1009-9166（2010）032(C)-0098-02
工程監(jiān)理主要是指對工程的進度、質(zhì)量、費用進行監(jiān)理和對合同進行管理。工程費用監(jiān)理是監(jiān)理工作的一個中心環(huán)節(jié)，是工程監(jiān)理的主要調(diào)控手段，要做好工程費用監(jiān)理，監(jiān)理工程師必須加強自己的業(yè)務能力，明確自己的崗位職責，遵守工程費用監(jiān)理的基本原則，利用自己的個人素質(zhì)為工程服務為工程服務。因此做好工程費用監(jiān)理，對控制工程投資、保證工程質(zhì)量和進度具有重要意義。
一、某工程案例
某立交橋工程全線4418米，橋梁總面積52401平方米，其中，快速環(huán)線1090米，放射線2083米。立交區(qū)橋梁全長3377米，其中，主線高架橋2222米，各匝道橋1155米?？焖侪h(huán)道跨線橋為雙向6車道26米寬，該跨線橋為雙向4―6車道19―26米寬；單向匝道橋?qū)?―10米。立交橋底層道路寬度14―15米，總道路面積114786平方米。
二、計量支付管理程序
計量支付管理程序如圖
1、施工監(jiān)理準備階段專業(yè)監(jiān)理工程師應根據(jù)合同條件、監(jiān)理規(guī)劃和工程的實際情況制訂計量支付監(jiān)理實施細則，明確計量支付的臺賬、資料簽證、傳遞程序等方面的具體要求，在工程一開始就為計量支付監(jiān)理工作標準化、系統(tǒng)化打下基礎，從而使得在整個工程實施過程中實現(xiàn)程序化監(jiān)理成為可能。結(jié)合一些實際制定的《計量與支付管理辦法》，監(jiān)理工程師要在明了工程計量與支付程序、工程變更分類、審批及費用管理，合同條款，熟悉工程施工組織設計（方案）的同時，還要熟記相應的《辦法》，對任何造價計量審核工作中出現(xiàn)的問題處理，都要有據(jù)可依，以嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、嚴格按程序和招標文件，施工合同辦事，與現(xiàn)場監(jiān)理相互配合。
2、中間計量支付階段，在該工程中，絕大部分的工程款是通過中期計量支付工作支付的，所以中期計量支付是監(jiān)理費用控制工作的核心。中期支付應按以下程序進行：承包人填寫支付申請單監(jiān)理審定申請并簽發(fā)進度款支付證書業(yè)主根據(jù)監(jiān)理審定的中期支付證書付款。
審定承包人的中期支付申請是一項艱巨的工作，也容易和承包人發(fā)生分岐。監(jiān)理工程師應掌握審核技巧，合理安排審核順序，化繁為簡。例如：先審查有關(guān)支付的證明資料是否完備，簽證是否齊全；然后審核支付的項目、內(nèi)容、是否與合同工程量清單一致；再核算各分項的支付金額；最后匯總各分項支付金額，將匯總金額和支付限額相比較，確定是否支付。
3、最終支付階段監(jiān)理審核承包人在收到保修責任終止證書后提交的最終付款申請及結(jié)清單，簽發(fā)最終付款證書，報發(fā)包人批準。審核內(nèi)容包括：（1）承包人按施工合同約定和經(jīng)監(jiān)理機構(gòu)批準已完成的全部工程金額。（2）承包人認為還應得的其他金額。（3）發(fā)包人認為還應支付的或扣除的其他金額。
三、控制工程造價要點
在施工過程中，為了更好地控制工程費用，必須認真審核工程圖紙并建立清單工程數(shù)量明細表臺賬以計量支付臺賬，對每一期計量支付數(shù)據(jù)進行存檔備份，隨時掌握了解工程造價支付情況，與現(xiàn)場施工進度是否相符，這對計量支付是否合理、準確起著不可估量的作用。在該工程中，對工程造價的控制主要是通過計量資料、工程量、單價、工程變更和現(xiàn)場簽證進行控制。
1、計量資料
計量資料是否有效、齊全是計量支付的基礎。監(jiān)理在對承包單位進行工程計量的進程中，認真檢查現(xiàn)場提交的計量資料即形象進度、驗收報告、分析、工程變更、簽證等是否齊全、有效，工程質(zhì)量是否合格，是否達到計量要求，即先從根本上杜絕不合理計量的可能性。這就要求計量人員，要熟悉工程計量資料，了解計量資料的組成，經(jīng)常參加有交方面的學習，與現(xiàn)場實際密切結(jié)合，把握現(xiàn)場施工的每一工序、環(huán)節(jié)的進程，資料要真實可靠，做到有章可查，有據(jù)可依，走好講量工作的第一步。
2、工程量
工程量是計量支付的主體，工程量審核不到位，將直接影響到工程造價的準確性。
在工程施工前，監(jiān)理工程師應將施工圖紙的工程量認真計算一遍，并將計算結(jié)果與招標文件和中標報價的工程量清單內(nèi)容進行對比，并看其分項是否合理、清單中的工程量與施工圖的工程量是否有出入，防止錯算、漏算或重復計算，并對驗收價格的工程量進行計量。審核時要特別關(guān)注虛增工程量、隱蔽工程、現(xiàn)場變更簽名等問題，同時也要注意不要少算工程量。
3、單價
單價是工程造價的核心組成部分，監(jiān)理工程師審查單價時要嚴格執(zhí)行合同約定或現(xiàn)行的計價原則、方法；要認真審核清單內(nèi)的項目單價、合價；對于清單外的項目單價更要嚴格審查，并按規(guī)范重新計算復核。對于清單或定額缺項以及采用新材料、新工藝的，要根據(jù)施工過程中的合理消耗和市場價格審核結(jié)算單價。如該工程施工合同中規(guī)定，新增分為換算項目和新增項目，對于換算項目只換其主材，變動其主材價格，而新增項目則需要根據(jù)定額重新計算。在支付過程中，還應注意綜合合價的支付，根據(jù)施工合同，按月累計支付，堅決杜絕超報現(xiàn)象。
4、工程設計變更、工程現(xiàn)場身份證的控制是控制造價的關(guān)鍵
監(jiān)理工程師應嚴格核查工程設計變更、工程現(xiàn)場簽證，以保證總投資限額不被突破。在施工中經(jīng)常碰到由于設計工作不細致，現(xiàn)場發(fā)生不可預見的事故或其他原因，進行工程設計變更、工程現(xiàn)場簽證。監(jiān)理工程師必須依據(jù)工程變更內(nèi)容永無休止梳理工程量清單和估算工程變更價格，進行技術(shù)經(jīng)濟分析比較，檢查每個子項單價、數(shù)理和金額的變化情況，按照承包合同中工程變更價格的條款確定變更價格，計算該項工程變更對總投資額的影響。嚴禁對工程變更內(nèi)容未得到確認即施工，造成既定事實后再講價格。因為如果當工程變更付諸實施再去核實，核實現(xiàn)場已面目全非。因此對工程變更只有實行事前把關(guān)、主動監(jiān)控、規(guī)范操作，工程變更的投資才能得到有效控制。
結(jié)語：監(jiān)理工程師應嚴格按有關(guān)的計量支付程序和規(guī)定，運用專業(yè)知識，采取合理有效的方法、及時、合理、真實、全面、有效地進行工程項目計量支付的控制，確保項目建設各方的利益。
作者單位：新疆公路規(guī)劃勘察設計研究院
參考文獻：
[1]張治成.何國欣主編.《工程量清單計價》.黃河水利出版社.2008年1月.
一個完善的細致的分包合同，是施工雙方愉快合作的平臺。合同簽訂后，創(chuàng)建良好的工程分包管理臺帳是有效地控制整個分包過程的一種行之有效的辦法。
1完善分包合同條款，規(guī)避合同風險
合同執(zhí)行階段的合同管理是一個動態(tài)管理過程，實質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同雙方按合同要求認真完整地履行合同義務。合同條款擬定時，須注意以下幾點：
⑴明確合同范圍，就是監(jiān)督分包商履行合同的過程因項目有漸進明細的特點，隨項目的不斷進行，許多前期沒有明確的問題，逐漸的清晰起來。這些問題不斷對已有的合同規(guī)定形成挑戰(zhàn)，為了保證項目的順利進行，就必須不斷向分包商予以明確和理清，所以總承包商必須時刻的解釋、理清合同范圍，甚至重新定義合同范圍，這是合同管理在執(zhí)行階段的重要工作。另外，不斷理清合同范圍，起了監(jiān)控分包商按合同履行的作用和主動協(xié)調(diào)分包商的作用。
⑵驗收交接和缺陷修補
a.合同內(nèi)應規(guī)定驗收程序和交接程序，驗收包括中間檢查和竣工驗收。
b.缺陷修補。對缺陷應規(guī)定缺陷通知期（保修期），在此期間內(nèi)，分包商有義務無條件修復缺陷，若分包商未能按時保質(zhì)修復，總包商可自行修復，費用由分包支付。但分包商以外的責任造成缺陷，分包商可按變更要求索賠。
⑶合同變更項目變更必然發(fā)生，總分包雙方應在工程開始之初就在協(xié)商變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。一般來說，分包商在總包提出變更之前或之后，有義務就變更內(nèi)容提交一份書面文件，說明變更前當時的狀況，實施變更后對進度的影響和價格的調(diào)整?？偘皆谙薅〞r間內(nèi)，予以回復，否則視為默認。
⑷合同支付應在合同簽定時確定。合同支付是一種有效的管理和激勵手段。合同支付方式，應根據(jù)實際情況確定。良好的合同支付方式值得深入研究討論。合同支付是建立信譽的最根本體現(xiàn)，必須盡可能按合同履行支付義務，否則上述作用將失去意義。
⑸風險和保險分擔應在合同訂立時確定，一般總包方在發(fā)包時將風險轉(zhuǎn)移到分包商身上，但在執(zhí)行合同時，分包商往往將一些風險向總包轉(zhuǎn)移。必須在合同之初，明確合理分擔風險，在總價固定的合同下，承包商的利潤往往就是對風險管理的節(jié)余。保險方面，總包商一般承擔了較多的風險，其風險可能來自于業(yè)主、監(jiān)理、分包商、政府、自然環(huán)境等，對總承包商來說，應進行綜合保險，以避免損壞。分包商可投保工程一切險。
⑹索賠、爭端、仲裁
a.索賠是總分包雙方都可運用的武器。一般索賠在發(fā)生索賠事件28天內(nèi)要發(fā)出索賠通知，隨即提報索賠資料，42天內(nèi)報送完整的索賠報告，索賠報告應包括：概述事項、索賠根據(jù)、索賠量計算內(nèi)容、索賠證據(jù)。注意索賠的時間效力，如未能在28天內(nèi)發(fā)出索賠通知，賠償責任將被解除。無論總包還是分包，當發(fā)生可以進行索賠的事件時，應當有進行跟隨記錄的習慣，不論責任歸屬，應先采取同期記錄的方式，收集證據(jù)。如遇連續(xù)的事件，應及時的在索賠事件發(fā)生時，發(fā)出索賠通知，并提交臨時報告，在索賠事件結(jié)束后28天內(nèi)提交最終詳細報告。索賠批準應是書面的批準，分包商有權(quán)得到能足以證明其損失的次部分費用。注意違反索賠的有關(guān)規(guī)定的違約行為，將影響索賠結(jié)果。
b.爭端一般來說，合同雙方必然會發(fā)生爭端，解決爭端應在合同訂立時就爭端的解決程序和規(guī)則達成協(xié)議。爭端發(fā)生可尋找第三方或組織予以裁決，第三方的選擇應得到雙方認可。
c.仲裁當爭端在第三方裁決后，不能解決，則提請仲裁機構(gòu)仲裁，直至法院訴訟。以上關(guān)于合同執(zhí)行的看法，僅僅是合同管理知識的冰山一角，筆者無力綜合歸納，如有需要，應查閱相關(guān)書籍。
2建立合同文件管理系統(tǒng)
建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統(tǒng)應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
合同的文檔化管理合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。
合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理程序、索賠及反索賠程序等。
3創(chuàng)建分包管理臺帳，實行動態(tài)管理
⑴分包臺帳的類型
管理臺帳的建立包含項目預算臺帳、項目施工圖臺帳、分包合同清單臺帳、分包計量支付臺帳、分包變更臺帳及對比臺帳等的建立。以上述臺帳為基礎建立起項目工程臺帳管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋手段，以加強對項目的投資動態(tài)管理，及時分析分包及投資執(zhí)行情況及存在的問題，使項目在建設過程中能有效地控制成本、控制工程變更及工程的計量與支付，以利于工程結(jié)束時進行分包工程的決算工作。
⑵工程分包管理臺帳的運用
整個工程分包管理臺帳建立起來后，如何運用好各臺帳就顯得很重要，總的來說綜合運用好各臺帳可做好以下工程管理工作：
①方便計量與支付，控制工程分包成本
工程項目建立施工圖臺帳，變更設計臺帳和計量支付臺帳，能很好的實施計量與支付工作。變更工程項目能及時拆分為可支付項目并匯總到變更設計臺帳中去，施工圖臺帳和變更設計臺帳之和就起到控制計量與支付的作用。也就是說計量支付臺帳所反映出來的工程量不能超過施工圖臺帳與變更設計臺帳所反映出來的工程量，從根本上杜絕發(fā)生超計量、重復計量等問題，嚴格控制了工程投資。
②便于制定工程計劃，反映工程進度
項目管理者可利用施工圖臺帳來制定項目的實施計劃、項目的年度計劃及季度計劃，如果施工圖臺帳建立得很詳細、很細化，則工程實施計劃同樣能細化到各分項分部工程。同時結(jié)合變更設計臺帳，項目管理者能根據(jù)增減工程量很塊地調(diào)整項目各階段的工作計劃和資金使用計劃。而計量支付臺帳實實在在地反映了項目的進度，項目管理者據(jù)此可了解整個項目的進展情況，并可據(jù)此來管理和控制好整個工程進度。
③管理工程變更，避免分包重復計量
項目管理過程中，難免會發(fā)生工程項目變更，施工任務重新劃分等情況。在沒有建立起臺帳管理之前，往往會在工程變更或在調(diào)整工程施工任務時造成工程量統(tǒng)計的重復和交叉，這樣不利于整個工程的總體控制。建立起工程項目施工圖臺帳、變更設計臺帳后，只要臺帳是詳細的，每一項工程變更的工程量與變更前相關(guān)工程量的關(guān)系就顯得清清楚楚，不會出現(xiàn)分包工程量的重復和交叉。一但發(fā)生調(diào)整施工任務、重新劃分工程量時，利用施工圖臺帳一樣可把工程量劃分的一清二楚，亦不會造成工程量的交叉。
④管理者能對分包結(jié)算情況了如執(zhí)掌
通過建立起來的分包臺帳管理系統(tǒng)，我們可以定期把施工圖臺帳和變更設計臺帳的工程量之和統(tǒng)計匯總而建立起動態(tài)分包管理臺帳，通過動態(tài)分包臺帳與初步分包合同臺帳對比，項目管理者就能全面的了解分包工程執(zhí)行情況。
⑤利于分包工程的決算工作
一個工程項目建立起完善的工程造價管理臺帳，在項目實施過程中所發(fā)生的計量支付、工程變更、施工任務調(diào)整及重新劃分均在各種臺帳中記錄和反映，項目結(jié)束時，整個工程的實際完成工程量就一目了然，這樣有利于工程的決工作。因此，在水電施工過程中建立臺帳制度進行工程造價的控制是一種行之有效的方法，在目前的工程造價控制中應該被廣泛采用。
4結(jié)語
實際分包中，除做好以上三大控制以外，還需加強管理人員主人翁意識和責任心，加強成本意識，進行成本監(jiān)控和實行預算管理，定期進行分析比較，切實有效地控制成本。為解決以上這些問題，應采用以下應對措施。
⑴選擇合理的分包方案。
⑵加強對工程分包的規(guī)范性管理。
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 13. 075
[中圖分類號] F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）13- 0136- 01
1 項目管理程序的建立
在與技術(shù)支持方簽訂合同之后，為了項目執(zhí)行的過程需要，雙方負責人會在第一次的項目協(xié)調(diào)會上簽訂項目管理程序。程序中確立雙方項目組織機構(gòu)、項目經(jīng)理的任命，并呈現(xiàn)項目經(jīng)理聯(lián)絡方式、信函交換形式、信函交換通道號、信函模板格式、信函命名規(guī)范、信函審核制度等。
例如，在與西門子的項目管理程序中確立了信函交換的九個通道號形式，分別是：TUR代表汽輪機技術(shù)方面信函，I&C代表汽輪發(fā)電機組控制系統(tǒng)技術(shù)方面信函，GPM代表項目管理方面信函，CIV代表起論發(fā)電機組基礎方面信函，CON代表凝汽器技術(shù)方面信函，GEN 代表發(fā)電機技術(shù)方面信函，COM代表項目中商務事宜信函，DOC代表技術(shù)文件文檔釋放方面信函，YNG代表陽江項目現(xiàn)場裝機服務方面信函。
通過項目管理程序建立一套完整的信函分類收發(fā)體系，如此的信函分類管理更是為了便于項目參與人員能夠在紛繁復雜的信函中找到需要的信函，提高問題處理的效率。信函作為雙方交流的指導性文件，需要有一定的嚴肅性和權(quán)威性，因而所有來往信函必須有撰寫者和其主管領導的簽名，然后通過項目經(jīng)理簽字審核后才能發(fā)送。
2 溝通聯(lián)絡手段的運用
與海外技術(shù)支持方保持良好的溝通是確保項目有序執(zhí)行的必要手段，雙方在適當?shù)臅r機選擇合理的溝通方式進行特定內(nèi)容的溝通來確保項目順利進展是非常重要的。按照溝通中信息符號的不同載體，上汽廠利用各種信息交換手段與海外技術(shù)支持方進行溝通，主要有書面形式、口頭形式、電子形式。
書面形式溝通是以文字為載體的信息傳遞，比較嚴肅，溝通的主要內(nèi)容包括正是署名信函、書面合同、技術(shù)協(xié)議等。口頭溝通是以口語為媒體的信息傳遞，雙方反饋比較直接、迅速、靈活，主要的方法有面對面的項目協(xié)調(diào)會、設計聯(lián)絡會、電話交談、培訓講座等。電子溝通是以電子符號形式進行的溝通，它是現(xiàn)代信息技術(shù)快速發(fā)展的產(chǎn)物，主要形式有電子郵件、網(wǎng)絡視頻會、電話集成會、指定網(wǎng)站留言和上傳附件。
3 信息化管理方法的應用
無論是汽輪機還是汽水分離再熱器的技術(shù)支持方，大量技術(shù)資料包括圖紙、說明書、技術(shù)規(guī)范、質(zhì)保資料以及信函傳真都不斷從外方釋放到廠內(nèi)或從廠內(nèi)釋放到外方。上汽充分利用企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)絡和服務器，所有與海外技術(shù)支持方的合同正本及技術(shù)附件、正式信函、會議紀要、技術(shù)資料釋放通知等都通過核電專用郵箱發(fā)送和接收。所有來往文件資料都在工廠服務器102-fs-01上進行信息永久保存，避免資料留存?zhèn)€人手中，為處理項目執(zhí)行后續(xù)問題打好基礎。核電工作小組還安排專業(yè)文檔管理員負責管理與外方的來往傳真、信函的歸檔、發(fā)送、統(tǒng)計和跟蹤，指定專業(yè)信息管理員負責外方釋放的圖紙資料等技術(shù)文件的下載、歸檔、分發(fā)。
4 亦是核電產(chǎn)品分包供應商
西門子和TEI既是陽江核電項目的技術(shù)支持方，同時又是陽江核電項目物項分包供應商。因此他們均需作為普通供應商進行管理，首先在雙方簽訂的合同中明確分包的部套、數(shù)量以及價格。西門子在陽江項目#1機中承擔了1套主汽閥、2根帶動葉的低壓紅套轉(zhuǎn)子、2套低壓末三級靜葉和控制系統(tǒng)的制造和供貨。TEI在陽江項目#1機中承擔了2套高壓再熱管束、2套低壓再熱管束、2套分離片的制造和供貨。
海外供應商不同于國內(nèi)供應商，因為生產(chǎn)地點在國外，不便于隨時跟蹤分包部套的進展，因此為了更好地對其所承擔的分包部套進行跟蹤，STP加強對分供方的生產(chǎn)進度管理，雙方制定了月進度報告的編制內(nèi)容和提交方式。
5 雙重身份是對技術(shù)支持方管理的最大難點
合同管理是企業(yè)的重要管理內(nèi)容之一，合同管理一股劃分為四個階段：合同準備階段，包括合同策劃、談判、擬定合同文本、審核等程序；合同訂立階段，包括正式簽署合同，分送合同等程序；合同履行階段，包括合同履行、變更、終止等程序；合同歸檔階段，包括合同歸檔保管、資料整理等程序。
一、合同各階段風險的分析與識別
（一）合同準備階段的風險
合同準備階段的風險是指在合同準備過程中存在不當行為的風險，包括合同策劃風險、談判風險、合同文本風險、審核風險等。
合同策劃風險是指在合同策劃階段存在的不滿足我方業(yè)務目標的風險，體現(xiàn)在合同策劃的目標與我方要爭取的工作目標不一致。
合同談判風險是指在合同談判過程中忽略了重大問題或在重大問題上做出了不當讓步的風險。主要體現(xiàn)為：對合同標的、產(chǎn)品和服務的數(shù)量、產(chǎn)品或服務的質(zhì)量、價格的確定方式、支付方式、交付時間地點及違約責任等合同重要內(nèi)容，做出了不當讓步，導致我方權(quán)益受損的風險。
合同文本風險是指合同內(nèi)容和條款不當?shù)娘L險，表現(xiàn)為未能發(fā)現(xiàn)合同文本中的內(nèi)容和條款不當?shù)娘L險，或未及時修改不當內(nèi)容和條款的風險。
合同審核風險是指在合同審核過程中沒有發(fā)現(xiàn)或糾正合同不當內(nèi)容和條款的風險，主要表現(xiàn)為：合同審核時未發(fā)現(xiàn)合同文本中的內(nèi)容和條款不當?shù)娘L險，或發(fā)現(xiàn)了問題，提出的改進意見和建議未反映到合同文本中。
（二）合同簽署階段的風險
合同簽署階段的風險是指在合同簽署階段存在不當行為的風險，主要表現(xiàn)為：超越權(quán)限簽訂合同；合同印章管理不當，為不符合程序的合同加蓋印章；或者簽署后的合同易被篡改的風險。
（三）合同履行階段的風險
合同履行階段的風險是指在合同履行階段中存在不當行為的風險，包括合同履行過程中的風險、合同變更風險、合同終止風險、合同糾紛處理風險等。
合同履行過程中的風險指在合同履行過程中存在的風險，主要表現(xiàn)為違約風險，即合同雙方?jīng)]有恰當?shù)芈男泻贤屑s定的義務。
合同變更風險是指在合同變更中存在的風險，主要表現(xiàn)為：合同變更未經(jīng)規(guī)范的管理程序，導致變更不當或無效，或者應當變更的合同內(nèi)容而未采取相應的變更行為。
合同終止風險是指在合同終止過程中存在不當行為的風險，主要表現(xiàn)為：未達到終止條件而終止合同，或合同終止了而未辦理相關(guān)手續(xù)等。
合同糾紛處理不當風險是指在處理合同糾紛過程中存在不當行為的風險，主要包括：未及時向相關(guān)領導報告合同糾紛和擬采取的對策，或未及時有效防止和解決糾紛等。
（四）合同歸檔保管階段的風險
合同規(guī)定保管的風險是指在合同歸檔過程中存在的風險，主要包括合同丟失或泄密等。
二、合同風險產(chǎn)生的原因
（一）外部環(huán)境因素
導致合同風險的外部環(huán)境因素包括經(jīng)濟環(huán)境、政治、政策、法律、社會、科技進步及地理環(huán)境、交通事故、自然災害等不可控因素。
（二）合同對方的因素
合同對方引起合同風險的因素主要有合同對方蓄意欺詐、違約、財務狀況不佳、生產(chǎn)能力有限等。
（三）我方的因素
我方導致合同風險的主要因素有合同管理不當、財務狀況不佳、生產(chǎn)能力和技術(shù)水平不滿足合同規(guī)定要求等。
三、合同風險的常用應對策略
（一）風險規(guī)避
風險規(guī)避指當項目風險潛在威脅發(fā)生可能性太大，不利后果太嚴重，又無其他策略可用時，主動放棄項目或改變項目目標與行動方案，從而規(guī)避風險的一種策略。采取合同規(guī)避是當合同雙方對超出風險承受度的合同風險，通過放棄或者終止合同以避免和減輕損失的策略。
（二）風險降低
通過緩和或預知等手段來減輕風險，降低風險發(fā)生的可能性或減緩風險帶來的不利后果。因此合同風險降低是合同雙方在權(quán)衡效益后，采取適當?shù)拇胧┙档秃贤L險或減輕合同損失，將風險控制在承受度之內(nèi)的策略。
（三）L險分擔
風險分擔又叫風險轉(zhuǎn)移，指將風險轉(zhuǎn)移至參與該合同項目的其他人或組織，所以又叫合伙分擔風險。因此可采取業(yè)務分包、或請擔保公司擔保等方式將合同風險分散、分解出去從而降低風險的策略。
（四）風險預防
風險預防指在合同存在潛在風險的階段，采取適當?shù)拇胧┍苊怙L險發(fā)生或最大程度降低合同風險的策略。
四、常用的合同風險預防、控制方法
（1）合同訂立前應對合同對象進行調(diào)查，對其履約能力和商業(yè)信譽做出評估。
（2）合同談判階段應組建談判經(jīng)驗豐富、結(jié)構(gòu)合理的談判團隊，必要時應當有財會、審計、法律等方面的人員參與談判，避免在合同談判中忽略了重大問題或在重大問題上做出了不當讓步，導致我方權(quán)益受損。
前言
工程變更是影響建設項目合同控制目標的關(guān)鍵因素，對工程變更實施科學有效的管理是項目管理機構(gòu)的重要的工作職責。工程變更有廣義和狹義之分，廣義的工程變更包含合同變更的全部內(nèi)容，如設計方案和施工方案的變更，工程量清單數(shù)量的增減，工程質(zhì)量和工期要求的變動，建設規(guī)模和建設標準的調(diào)整，政府行政法規(guī)的調(diào)整，合同條款的修改以及合同主體的變更等等。而狹義的工程變更只包括以工程變更令形式變更的內(nèi)容，如建筑物尺寸的變動，橋梁基礎型式的調(diào)整，施工條件的變化等等。由于建筑產(chǎn)品的特有屬性以及各種主客觀因素的影響，對任何一個建設項目而言，工程變更是不可避免的。因此，加強建設項目工程變更管理研究具有重要的理論意義和實踐價值。
一、工程變更的分類
根據(jù)導致工程變更的不同影響因素，工程變更可劃分為如下7個類別：
1、自然和社會經(jīng)濟條件引起的工程變更。如建設場地工程地質(zhì)條件的變化通常引起建筑物基礎或交通工程路基處理方案的改變，人力不可抗拒的自然災害以及建設項目所在地社會經(jīng)濟條件的變化會造成建設項目工期的延誤或停工。
2、設計方引起的工程變更。如因勘察設計質(zhì)量低劣導致的設計差錯或遺漏，因設計調(diào)研深度不夠，設計文件與施工現(xiàn)場條件相互矛盾，無法按圖施工產(chǎn)生的變更。
3、承包方引起的工程變更。如承包商改變業(yè)主和監(jiān)理工程師已批準的施工方案或由于承包商技術(shù)和管理方面的失誤引起的返工。
4、業(yè)主引起的工程變更。如業(yè)主增加或減少合同中包括的任何工程項目的數(shù)量，或者取消上述項目；業(yè)主指令完成的新增工程；業(yè)主改變原合同中甲供材料設備的品種和數(shù)量；業(yè)主改變原合同工期，要求承包商提前完工引起的加速施工以及業(yè)主要求提高建設標準和擴大建設規(guī)模。
5、監(jiān)理工程師引起的工程變更。如監(jiān)理工程師為優(yōu)化設計而提出的設計變更方案；為節(jié)省投資或縮短工期而提出的新的施工技術(shù)方案；出于對工程進展有利指示承包商變更施工作業(yè)順序或時間以及因監(jiān)理工程師工作失誤或協(xié)調(diào)不力引起的工程變更。
二、建設項目工程變更的管理與控制
盡管在工程開工前，可以采取很多措施預防工程變更的發(fā)生，但在實際施工過程中，不發(fā)生變更的情況是不存在的。即使施工圖紙無設計失誤，也會由于施工條件和環(huán)境的變化、不可預見因素的發(fā)生導致工程變更的發(fā)生。在施工過程中，建設單位如何做好工程的變更管理工作是需要我們進一步探討的。
1、工程變更管理的原則
（1）工程變更不能降低工程的使用標準。
（2）工程變更應符合相關(guān)的技術(shù)規(guī)范要求。
（3）工程變更對造價和工期的影響是經(jīng)濟合理的。
（4）工程變更必須符合合同條款及國家相關(guān)規(guī)定，要有利于合同目標的實現(xiàn)。
（5）工程變更的處理要及時，以免影響工程進度，甚至引發(fā)索賠事件。
（6）工程變更要有利于建設單位的管理。
2、工程變更審查的授權(quán)和管理程序
無論是哪一方提出的工程變更，建設單位都可以授權(quán)監(jiān)理工程師對工程變更進行審查，然后提出建議。對于監(jiān)理工程師的這種權(quán)利，建設單位可以通過監(jiān)理合同的有關(guān)條款進行授權(quán)，并通過對其監(jiān)督審查來進一步加強管理。對于變更管理程序，建設單位可就變更的分類、變更建議書的內(nèi)容、變更建議的審查原則及期限、變更的批準權(quán)限、變更的實施程序等作出詳細規(guī)定，要求監(jiān)理單位嚴格執(zhí)行。建設單位對工程變更的內(nèi)部管理也要有明確規(guī)定，在監(jiān)理工程師提出變更的初步審核意見后，建設單位駐工地工程師代表可以組織相應專業(yè)的工程師或?qū)＜覍こ套兏M行論證，形成階段性審核意見后報主管領導批準。工程變更獲準后，駐工地工程師代表通知監(jiān)理工程師下達工程變更令，并由監(jiān)理工程師組織工程變更的進一步實施。
3、工程變更審查的內(nèi)容
（1）工程變更的部位、名稱、原因及方案。
（2）工程變更的技術(shù)要求是否符合有關(guān)規(guī)定，施工條件是否具備。
（3）工程變更的新工程量及原工程量單價在工程決算時如何確定。
（4）工程變更實施后對工程造價和工期有何影響，若工期可能延誤，采取何種補救措施。
（5）工程變更是否與招標文件、投標文件、合同條款有矛盾或不符之處。若有，如何重新認定。
4、在工程變更管理中應注意的問題
（1）建立科學的工程變更管理辦法。為了加強工程項目的變更管理，建設單位應建立一套工程變更管理的辦法，制定相應的規(guī)章制度，健全管理機構(gòu)，明確責任，嚴格工程變更的審查和審批程序，推行工程變更評審制，確保變更工程項目、工程量和變更單價的合理性。
（2）提高對工程變更的預防和控制能力。建設單位應建立一支懂專業(yè)、負責任的管理隊伍，加大對工程前期工作的管理力度。努力做到工程項目可行性研究的科學性、設計方案的優(yōu)化和完善性、招標文件及合同制定的嚴密性，尤其是對工程變更的相應條款規(guī)定要詳實、縝密，盡量減少工程變更發(fā)生的機率及由于變更而引起的爭議。
（3）建設單位的管理人員在工程變更管理中應堅持公平、公正、合理的原則。在日常的工程管理中，經(jīng)常會出現(xiàn)由于對工程變更處理不當造成停工、工程質(zhì)量無法得到保證、引發(fā)糾紛的現(xiàn)象。原因主要有兩方面，一是建設單位不堅持公平、公正的原則，采取強制手段，迫使施工單位接受不平等條款。二是施工單位以變更為借口，提出不合理的要求，想通過工程變更達到其追求利潤最大化的目的。這就要求建設單位的管理人員，在處理工程變更時，不要以建設單位自居，在盡可能減少工程變更的情況下，對工程變更的管理要堅持公平、公正、合理的原則。尤其是對工程變更的工程量和單價確認，要讓施工單位欣然接受，并使其能積極配合變更的管理工作，絕不能將不合理的霸王條款強加于施工單位，造成施工單位的抵觸心理。對于施工單位出于自身目的提出的變更要認真審核，提出合理的拒絕理由?？傊诠こ套兏墓芾砩?，雙方只有建立在互相信任的基礎上，才能確保工程的順利實施。
（4）工程變更資料要妥善保存。工程變更資料是工程資料的重要組成部分，是編制竣工圖及工程決算的依據(jù)。如果建設單位管理不善，造成工程變更資料丟失，就不能保證工程資料的完整性和原始性，給日后工程的管理和維修帶來不便。在工程決算時，也只能以施工單位提供的資料為準，若施工單位對變更資料進行刪改，造成工程造價增加，建設單位也無證可查、無話可說，只能承受由于自己管理不善帶來的損失。所以建設單位一定要派專人做好對工程變更資料的分類、編碼及存檔工作，以保證竣工圖的原始性和完整性。
結(jié)束語
總之，同國外同行及國內(nèi)制造業(yè)相比，我國建設項目工程變更管理方法的研究有待進一步深化，如何改造傳統(tǒng)的建設項目工程變更方法和流程，是我國建筑業(yè)面臨的重要課題，加強建設項目工程變更管理方法的開發(fā)和研究具有重要的理論意義和實踐價值。
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在煤炭企業(yè)的經(jīng)營過程中，合同管理風險指在合同的管理過程中，合同當事人一方或者雙方利益損失或損害存在的可能性。風險貫穿于合同管理的整個過程，涉及到合同管理的各個方面，既存在合同自身產(chǎn)生的風險，也包括外部因素導致的法律風險，這些風險的存在嚴重制約著合同標的的實現(xiàn)，同樣也制約著煤炭企業(yè)經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。
（一）合同準備階段的風險
一是合同策劃風險，主要體現(xiàn)在：合同策劃的目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標或者業(yè)務目標不一致；故意規(guī)避合同管理的相關(guān)規(guī)定，如將需要招標管理或需要較高級別領導審批的重大合同拆分成標的金額較小的若干不重要的合同。二是確定合同對象的風險，主要體現(xiàn)為：將不具備履約能力的對象確定為準合同對象；將具有履約能力的對象排除在準合同對象之外。三是談判風險，主要表現(xiàn)為：對合同標的、產(chǎn)品的數(shù)量與質(zhì)量、技術(shù)標準、價款的確定與支付方式、履約期限、地點及方式、違約責任的承擔方式、爭議的解決方式和地點等涉及合同內(nèi)容和條款的核心部分，乃至關(guān)鍵細節(jié)等忽略或做出不當?shù)淖尣?，可能導致企業(yè)權(quán)益受損；對可能存在的不符合國家產(chǎn)業(yè)政策和法律法規(guī)要求之事項的忽略。
（二）合同簽訂階段的風險
一是合同文本風險，這種風險主要表現(xiàn)為：合同內(nèi)容和條款可能存在不合理、不嚴密、不完整、不明確或表述不當，可能導致重大誤解等問題；合同內(nèi)容違反國家法律法規(guī)或國家產(chǎn)業(yè)政策等。二是審核風險，主要表現(xiàn)為：合同審核人員未能發(fā)現(xiàn)合同文本中的內(nèi)容和條款不當?shù)娘L險；雖然發(fā)現(xiàn)了問題但未提出恰當正確的修訂意見的風險；合同起草人員沒有充分考慮合同審核人員提出的改進意見或建議，導致合同中的不當內(nèi)容和條款未被糾正等。三是合同正式簽署風險，主要表現(xiàn)為：超越權(quán)限簽訂合同；合同印章管理不當，為不符合管理程序的合同加蓋了合同印章；簽署后的合同被篡改等。
（三）合同履行階段的風險
一是合同相對方履約能力降低或喪失的風險。在煤炭經(jīng)營中，由于受到市場經(jīng)濟形勢、政策法規(guī)、客觀環(huán)境的變化與影響，與其相關(guān)的合同相對方的履約能力是不斷變化的，往往會出現(xiàn)對方履約能力下降或者喪失的可能性，從而對煤炭企業(yè)的經(jīng)營造成影響。二是合同變更或轉(zhuǎn)讓造成的風險。這種風險主要表現(xiàn)為：應當變更合同內(nèi)容或條款但未采取相應的變更行為；合同變更未經(jīng)相應的管理程序，導致合同變更行為不當或無效；合同轉(zhuǎn)讓行為未經(jīng)原合同當事人和合同受讓人達成一致意見，使合同轉(zhuǎn)讓行為無效；合同轉(zhuǎn)讓未經(jīng)相應的管理程序，導致合同轉(zhuǎn)讓行為不當或無效等。三是瑕疵履行帶來的風險。在合同履行過程中，市場、價格等因素會發(fā)生變化，但由于違約責任約定不明或責任較低，違約所獲得的利益大于違約責任的代價時，對方就可能降低履約質(zhì)量或者直接違約，從而給合同履行帶來風險。
（四）合同履行后的風險
一是履約完畢后對合同相對方及合同執(zhí)行情況的評價存在的風險。對合同相對方分析評價客觀真實的缺失，給以后合作埋下長期的法律隱患；在合同執(zhí)行評價中未進行全面與重點相結(jié)合，造成評價失真。二是合同歸檔保管的風險。合同保管不善或丟失，涉及當事人在訴訟中可能面臨提供證據(jù)不充分不足、不能提供原始證據(jù)、非原件證明力不被采信等舉證風險，導致不利甚至敗訴的后果。
二、內(nèi)部審計參與企業(yè)合同管理的責任
內(nèi)部審計，作為企業(yè)內(nèi)部控制的重要手段，在完善企業(yè)合同管理、控制風險方面發(fā)揮著重要的作用，內(nèi)部審計應該充分發(fā)揮這一優(yōu)勢，積極參與企業(yè)合同管理，擔負以下具體責任：
（一）監(jiān)督防范責任
內(nèi)部審計通過參與合同談判、審核合同文本以及查閱合同履行結(jié)果，充分發(fā)揮其監(jiān)督職能，分析判斷合同管理各個階段的風險，在準確及時識別合同管理風險的基礎上，堅持原則，反映問題，規(guī)避防范，扎實做好本職工作，擔負監(jiān)督責任。
（二）總結(jié)評價責任
無論是管理審計還是經(jīng)濟效益審計，內(nèi)部審計都會圍繞著經(jīng)濟合同執(zhí)行情況的評價開展工作。對于煤炭企業(yè)合同風險的階段構(gòu)成、形成原因、損失程度作出分析，根據(jù)不同風險嚴重程度逐級排序，為下一步的風險處理提供決策基礎。內(nèi)部審計須加強自身人才隊伍建設，具備專業(yè)化系統(tǒng)化的評價方法，科學有效地擔負起風險評價的責任。
（三）咨詢服務責任
咨詢服務是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部審計的創(chuàng)新功能，也是內(nèi)部審計轉(zhuǎn)型的重要方向。由于企業(yè)管理的最終目的是要對風險的相關(guān)因素采取措施，識別、化解和轉(zhuǎn)移風險，規(guī)避防范，分擔和降低風險損失的影響，合同管理風險的應對也同樣如此。煤炭企業(yè)內(nèi)部審計應抓住這一轉(zhuǎn)型機遇，積極拓展企業(yè)內(nèi)部咨詢服務業(yè)務，關(guān)注并參與到企業(yè)合同管理風險的應對工作中，積極主動地在合同管理中提供幫助、健全管理，更好地履行咨詢服務責任。
三、內(nèi)部審計參與企業(yè)合同風險管理的路徑
（一）重大合同審計制度化
無論是煤炭生產(chǎn)企業(yè)還是煤炭貿(mào)易企業(yè)，其經(jīng)濟活動大都以合同的形式予以體現(xiàn)和實現(xiàn)。重大合同涉及企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展策略以及經(jīng)濟效益，合同條款眾多、金額巨大，稍有異動就會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生嚴重影響。因此，建立重大合同審計制度，內(nèi)審部門既擔負起了監(jiān)督的責任，也發(fā)揮了參謀的職能，能夠更好地實現(xiàn)內(nèi)部審計由事后審查到事前預防的職能轉(zhuǎn)變。
（二）合同風險預警及時化
在對煤炭企業(yè)合同進行內(nèi)部審計的過程中，當發(fā)現(xiàn)重要的合同風險比如合同主體不具備履約資格、合同相對方財務狀況不佳以及誠信缺失、合同個別條款變更后致使合同目標無法實現(xiàn)等情況，內(nèi)部審計部門應按照審計制度及時提醒業(yè)務負責人及公司高級管理者，并在預警的同時，積極配合相關(guān)部門做好應對方案，將損失降低到最小，以保障企業(yè)的經(jīng)濟利益。
引言
建設項目施工管理流程，是反映建設工程施工生產(chǎn)的客觀規(guī)律和管理活動的特點，將施工過程所需要的信息流和物質(zhì)流進行有機的結(jié)合，并為施工技術(shù)作業(yè)和管理活動輸入行為目標、物質(zhì)條件、運作規(guī)則，促使其產(chǎn)出預期的結(jié)果。
1施工項目管理全過程的總體性管理流程及主要環(huán)節(jié)
（1）項目投標合同階段：市場調(diào)查、施工投標、簽訂施工合同等；
（2）項目管理準備階段：投標交底與合同評審、選派項目經(jīng)理與組建項目經(jīng)理部、施工組織設計和項目管理規(guī)劃等；
（3）項目管理實施階段：這階段施工項目管理主要圍繞著項目管理目標的控制進行，分別執(zhí)行質(zhì)量控制流程，工程進度控制流程，成本控制流程和安全管理流程；
（4）項目管理終結(jié)階段：這階段主要進行工程施工驗收、決算、簽署工程回訪保修證書，建筑物使用說明；施工項目管理效益審計；施工項目管理總結(jié)評價等。
根據(jù)筆者的觀察，從施工項目管理的總體流程到細部業(yè)務工作流程，主要存在以下三方面的問題：一是個別管理流程不明確，致使有關(guān)管理工作不到位；二是有的管理流程顛倒，起不到應有的作用；三是缺少某些重要環(huán)節(jié)。
1.1個別管理環(huán)節(jié)程序顛倒
1.1.1項目管理責任目標和現(xiàn)場目標的制訂程序
責任目標是施工企業(yè)向施工項目經(jīng)理下達的管理目標，它是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標要求、工程特點、合同條件等，通過企業(yè)經(jīng)營管理層的智力投入，在施工方案和管理措施上，為項目管理指明實現(xiàn)目標的途徑和措施。
現(xiàn)場目標是施工項目經(jīng)理在責任目標的要求下，組織項目經(jīng)理部管理者，將各項責任目標結(jié)合現(xiàn)場情況進一步分解和措施的具體化，進一步挖掘?qū)崿F(xiàn)目標的潛力而制訂的施工項目經(jīng)理目標（也稱現(xiàn)場目標）。
這兩類目標在經(jīng)濟效益方面，前者體現(xiàn)了企業(yè)管理層作為盈利計劃中心，為企業(yè)制訂項目的盈利目標及其對策措施。后者體現(xiàn)了施工項目經(jīng)理部成本控制中心，為完成或超額完成責任目標而進行的成本控制。
目前施工項目管理在責任目標和項目經(jīng)理目標的制訂程序上，一般強調(diào)以項目經(jīng)理目標為中心，普遍忽視責任目標及相應措施的制訂與論證，削弱責任目標對項目經(jīng)理目標的導向作用。
1.1.2施工預算的編制程序
施工項目的成本目標通過施工預算的編制作出明確計劃，它應該在工程開工之前或開工不久完成，以便用于指導施工分包選擇，機械設備租賃、材料制品采購、大型臨時設施配置以及現(xiàn)場管理費用使用計劃的編制等等，目前施工預算的編制程序、編制時間、編制質(zhì)量都有待于進一步改進與完善。只有確立科學合理的管理流程，才能保證各項施工活動的決策正確性及其實施結(jié)果的預期性。
2某些管理業(yè)務流程不明晰、不健全
這種情況帶有較大的普遍性，長期以來沒有進行深入的總結(jié)，使之形成規(guī)范化的管理流程，這種情況往往造成管理上的漏洞或失控。例如：
2.1材料質(zhì)量確認與放行程序
施工中對一些主要材料，必須經(jīng)過質(zhì)量檢驗或試驗，確認其符合設計規(guī)格和質(zhì)量標準后才能投入使用，檢驗或試驗證明不合格的材料禁止使用于工程上。但有時為了工程進度的需要，在未經(jīng)試驗或檢驗試驗的情況下或施工同步進行，就在工程上使用，這種情況分別被稱為“緊急放行”和“例外放行”。按ISO9000質(zhì)量管理和質(zhì)量保證系列標準的要求，緊急放行或例外放行都必須經(jīng)過授權(quán)人的批準，做好記錄和標識，一旦發(fā)現(xiàn)不合格應能追回。然而我們現(xiàn)在施工管理中，雖然對材料進場有規(guī)定的驗收手續(xù)和相應的試驗要求以及領料發(fā)料手續(xù)等，但對于“緊急放行”或“例外放行”情況，一般還沒有這種認識，更談不上規(guī)定明確的授權(quán)人批準和把記錄標識等列入管理程序進行規(guī)范化管理，因此這方面也是有較大的欠缺。
2.2設計變更管理程序
施工過程中的變更雖然大家都有明確規(guī)定的手續(xù)，最主要還是執(zhí)行設計的簽證。但由于現(xiàn)場施工涉及到總包、專業(yè)分包等許多單位，設計變更可能帶來一系列鏈鎖反映，所以它的信息應該能及時傳達到各相關(guān)方面。此外設計變更的要求，有可能由設計單位，施工單位，業(yè)主等不同方面提出；最終都應該以設計方簽發(fā)的“設計變更通知書”和監(jiān)理方簽發(fā)的“設計變更指令”作為執(zhí)行的依據(jù)，并應有執(zhí)行結(jié)果的反饋等。這些方面在具體操作上目前也缺乏明確的規(guī)范化的程序文件為依據(jù)。這對正確執(zhí)行設計變更以及控制變更的影響效果都是不利的，應該進一步完善和健全。
2.3混凝土、砂漿級配管理程序
這是現(xiàn)在施工項目管理中經(jīng)常性的管理業(yè)務，它應該包括級配單的提出，級配單送交現(xiàn)場，現(xiàn)場根據(jù)砂石實際含水率進行的級配調(diào)整，調(diào)整信息的反饋確認；調(diào)配過程監(jiān)控，試塊留置養(yǎng)護、試塊送檢和報告分析等許多環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)雖然已形成一個基本流程，但嚴格來說仍存在一些漏洞，搞不好就會出現(xiàn)失控。
3缺少某些重要環(huán)節(jié)
3.1投標交底和合同評審
投標過程和中標情況交底，是指應由施工企業(yè)經(jīng)營部門負責主持投標工作的人員，通過企業(yè)經(jīng)營例會，向其他職能部門負責人及擬選派的施工項目經(jīng)理人員，傳達該工程施工招標情況和投標者競爭情況，最終由本企業(yè)中標的原因，標書中已考慮到哪些降低造價的技術(shù)措施和管理措施，合同條件等，其作用在于：
①使各職能部門掌握這些信息。②引導各職能部門共同進行該工程管理方針、目標和措施的進一步策劃，把企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營中積累的技術(shù)和管理經(jīng)驗，應用于該施工項目的管理中。③深入展開合同評審，掌握合同條件和要求，明確各職能部門及項目經(jīng)理對履行合同所承擔的責任。
按照ISO9000質(zhì)量管理與質(zhì)量保證系列標準中“合同評審”的要求，工程承包企業(yè)應對每項標書合同進行評審，評審合同的各項要求是否明確，與投標時不一致的要求是否取得解決，企業(yè)是否有能力滿足這些要求。這些方面在企業(yè)的各職能部門和施工項目經(jīng)理部都應搞明確并達成共識，以便正確履行工程施工承包合同。但許多企業(yè)往往忽視這個環(huán)節(jié)，造成施工人員對合同條款不熟悉，甚至引發(fā)糾紛。因此，這一環(huán)節(jié)在整個施工項目管理流程中不可忽視，更不可缺少。
3.2施工項目管理實施規(guī)劃評審
目前施工項目管理，一般施工企業(yè)都僅重視施工項目經(jīng)理的選派和項目經(jīng)理部人員的配備；其次施工項目經(jīng)理對企業(yè)上交利潤的指標，嚴重的就是實行“以包代管”，或變相的“以包代管”模式，即企業(yè)選定了項目經(jīng)理和上交目標之后，全盤的管理任務就交給項目經(jīng)理去考慮，失去企業(yè)應有的指導、扶持和監(jiān)控作用。項目管理實施規(guī)劃的評審，應著重于對項目管理目標、管理保證體系、施工組織設計（規(guī)劃）進行評審，以便掌握項目管理的基本條件是否具備，管理目標是否明確和切實可行，各種管理關(guān)系是否理順。
⑴項目管理目標評審
項目部組建后，各項工作都要圍繞著整個工程項目的目標來進行。建筑工程項目的目標表現(xiàn)在以下幾個方面：成本目標、時間目標和質(zhì)量目標。項目目標則應按如下原則進行評價：①目標必須明確界定；②符合工程施工合同條件；③符合企業(yè)下達的施工項目管理責任書的要求；④目標必須可行、具體，并有相應保證措施。
理想情況下，項目目標在項目一開始就是清楚、明確的，有時項目目標隨著項目的進展需要而改變，但這并不影響施工準備階段對項目目標評審的重要意義。
⑵.管理保證體系評審
為確保項目目標的實現(xiàn)，必須圍繞目標建立一系列的管理保證體系，如組織保證體系、責任體系、制度體系、保障體系等。對保證體系的評審是項目管理評審流程中的重要內(nèi)容。
①建立健全的組織體系是項目管理順利實施的保障。組織體系建設應本著精干、高效、多能的原則，應對照項目目標體系，分別建立相應的保證體系。②建立完善的責任制體系，這是保證項目管理成功的關(guān)鍵，是各項管理的中心環(huán)節(jié)，也是維護正常的生產(chǎn)工作秩序的保證。各項責任制最好和經(jīng)濟利益掛鉤，責、權(quán)、利相互結(jié)合；確定任務與責任盡可能做到具體化、數(shù)量化，便于考核。③制度建設是基礎性工作，是項目有序運行及目標實現(xiàn)的保證。強調(diào)制度建設，強化制度作用，就是強調(diào)管理由人治轉(zhuǎn)化為法治。制度的制定，要力求突出實用性、針對性和可操作性。④保障體系指為實現(xiàn)項目管理目標、保證工程施工正常進行，面對工程施工提供必要的生產(chǎn)條件、生產(chǎn)要素和管理的配套服務體系。主要包括以下幾個系統(tǒng)：勞動力調(diào)配供應系統(tǒng)、物資供應系統(tǒng)、機械設備保證系統(tǒng)、資金供應和財務保障系統(tǒng)、生活服務保證系統(tǒng)。
⑶施工組織設計（規(guī)劃）評審
施工組織設計，重點是在分析合同條件、法規(guī)條件和現(xiàn)場條件的基礎上，制訂施工方案、編制施工總進度計劃和階段性進度計劃、編制施工預算等。
施工項目管理實施規(guī)劃，則主要是對現(xiàn)場施工組織管理的任務分工，工作制度，目標規(guī)劃與措施，管理評價等方面提出的具體計劃。施工組織設計是施工項目管理實施規(guī)劃的重要組成內(nèi)容之一。
3.3分包單位的選擇程序
二、工程管理實施階段的投資控制內(nèi)容
（一）工程投資潛在風險控制1．投資控制人員要深入現(xiàn)場，及時了解情況，注意收集可能會引起投資調(diào)整的各類相關(guān)信息資料，審核工程現(xiàn)場實際工程量的準確性、完整性。找出工程投資最容易被突破的可能及潛在因素，例如：施工合同有關(guān)條款不明確而造成突破投資的漏洞、設計方案不合理或施工圖存在問題而造成工程變更、材料和設備價格不確定等。2．特別是對于一些大型工程，由于施工工期較長，一般合同規(guī)定可按物價指數(shù)進行價格調(diào)整，這項工作顯得尤為重要。找出容易造成費用索賠的可能及潛在因素，例如：建設單位資金不到位、施工圖紙不到位、合同約定由建設單位供應的材料、設備不到位等。根據(jù)風險分析，有針對性的制定防范措施。不斷充實工程投資控制內(nèi)容，完善管理方法，為更好地實現(xiàn)投資目標服務，從而得到更大的經(jīng)濟效益。（二）工程投資計量支付控制1．熟悉掌握工程量計算規(guī)則和支付條款。應取費用項目和標準，結(jié)合現(xiàn)場調(diào)查、做好核對工程量的基礎上，正確提取工程量，質(zhì)量不合格的工程量不予計量。了解施工方案和施工計劃中的內(nèi)容，復核及審核工程量。經(jīng)實踐證明按照通常的施工順序提取工程量，，使工作程序系統(tǒng)化，可以最大程度地避免了漏項或重復。2．嚴格依據(jù)法律法規(guī)、合同文件、索賠程序，收集、整理有關(guān)資料，為處理費用索賠提供證據(jù)，公正、合理審核費用索賠。
三、工程投資變更簽證控制
1．控制工程投資變更，建立并執(zhí)行變更簽證審批程序。建設工程應建立變更簽證的常規(guī)審批程序，對投資影響超過一定數(shù)額的重大變更簽證應設置主要負責人審批程序，突出投資的事前控制、是指要避免設計院出變更，施工單位實施，實施完再報價的習慣模式。工程變更都必需經(jīng)審核批準后，才可以實施的程序。強化事中控制，完善事后控制。嚴格管理程序，合理控制變更簽證總量。要制定一套完善的計量、支付的管理辦法，2．工程變更的費用和變更方案是聯(lián)系在一起的，因此在說明變更處理方案的同時，必須同時說明相應的變更價款，按合同約定方式核定變更簽證價款結(jié)算方式一般有三種：（1）合同中已有適用于變更簽證工程的價格，按合同已有的價格變更合同價款；（2）合同中只有類似于變更簽證工程的價格，可以參照類似價格變更合同價款；（3）合同中沒有適用或類似于變更簽證工程的價格，由承包人或發(fā)包人提出適當?shù)淖兏鼉r格，經(jīng)雙方確認后執(zhí)行。從而使決策時對投資價款心中有數(shù)，避免投資價款失控。
一、設計階段成本管理
一個項目一旦投資決策后，成本控制的工作關(guān)鍵在于設計階段，據(jù)統(tǒng)計，工程項目開發(fā)中，設計費約占建設工程全過程費用的1%-2%，但這不到2%的費用基本決定了后續(xù)過程的所有費用。目前，大多數(shù)開發(fā)商與設計公司所對接的主要前期策劃部門采取了鋼筋含量限額設計方式，對從源頭上控制工程造價起到了一定的作用。
“新規(guī)范”對清單的工程具體項目名稱、特征等的描述作了強制性規(guī)定。在設計階段，相應部門應考察委托的設計單位的設計能力，進一步從多種指標來推行限額設計，確保其所設計的產(chǎn)品深度與工程量清單計價規(guī)范的標準相適應，設計的詳細程度達不到準確編制工程量清單的要求，或者清單編制人員沒有深化設計的能力，這樣編制的清單中會出現(xiàn)未標明的模棱兩可的部分，導致設計變更和現(xiàn)場簽證的可能性增大，后期招投標、項目施工也會受到影響。
建議相關(guān)前期策劃部門建立和完善施工圖會審、發(fā)放流程和制度，對圖紙的發(fā)放、更換按圖紙目錄、工程類別、圖紙編號、版號、出圖時間進行備案，編制臺賬，保證施工圖紙的更新無誤；對發(fā)放的施工圖加強審查，盡早通過施工圖審查，避免清單編制、施工建設時形成較大設計變更，防止施工圖設計失誤對預算編制、工程施工造成的返工或經(jīng)濟損失，也控制了設計成本。
二、招投標階段成本管理
項目成本管理是工程建設中的核心內(nèi)容，工程量清單計價模式下的工程成本管理是動態(tài)的、全過程的造價管理。工程量清單計價模式在工程成本過程管理中的重要意義突出的體現(xiàn)在招投標階段。
1、工程量清單及招標控制價的編制階段
建筑產(chǎn)品作為一種商品，它的價格計算具有區(qū)別于其他商品的特征：單件性、多次性、復雜性?！靶乱?guī)范”規(guī)定國有資金投資的建設工程發(fā)承包，必須采用工程量清單計價，且招標過程必須編制招標控制價。工程量清單編制的質(zhì)量，會直接影響到工程項目招投標工作的質(zhì)量，同時會直接影響工程項目的造價。所以，在新規(guī)范的指導下，為了提高招投標工作管理效率和控制工程造價，預算成本部必須充分重視工程量清單成果質(zhì)量。
這里需強調(diào)的是措施項目中的安全文明施工費在08清單之上強制性的規(guī)定必須按國家或省級、行業(yè)建設主管部門的規(guī)定計算，不得作為競爭性費用，并應該單列。今后項目中工程部可參考“新規(guī)范”在工程開工后的28天內(nèi)預付不低于當年施工進度計劃的安全文明施工費總額的60%，其余部分按照提前安排的原則進行分解，與進度款同期支付，有利于監(jiān)督、管理現(xiàn)場的安全文明施工。
2、招投標階段
關(guān)于招標文件，新版清單規(guī)定“招標工程量清單必須作為招標文件的組成部分，其準確性和完整性由招標人負責?！睆娀碎_發(fā)商對招標工程量清單準確度的管理責任，預算成本部需仔細審核工程量清單，再發(fā)送工程部，由工程部對外。
根據(jù)新版清單7.1.1款規(guī)定：“實行招標的工程合同價款應在中標通知書發(fā)出之日起30日內(nèi)，由發(fā)承包雙方依據(jù)招標文件和中標人的投標文件在書面合同中約定。合同約定不得違背招、投標文件中關(guān)于工期、造價、質(zhì)量等方面的實質(zhì)性內(nèi)容。招標文件與中標人投標文件不一致的地方應以投標文件為準?！币虼耍谛碌那鍐我?guī)范約束下，開發(fā)商作為業(yè)主要加強對招標文件的管理，預算成本部應會同工程部、材料部對招標文件中的條款、甲供單價等做出合理的約定，確保招標文件的準確性，而且在評標環(huán)節(jié)中，合理分析各投標單位商務標和技術(shù)標部分，淘汰投標書與招標文件相矛盾（特別是分部分項清單項目綜合單價和投標單價）的單位，以防止中標人投標文件與招標文件相違背，損害開發(fā)商的利益。
3、合同簽訂階段
工程量清單對合同管理的主要影響體現(xiàn)在計價方式和風險分配的變化所帶來的影響。新規(guī)范對合同的簽訂有指導性意見，對開發(fā)商與承包方簽訂的合同條款和內(nèi)容作了詳細規(guī)定。與承包方簽訂總承包施工合同時，應在合同條款中對下列事項進行詳細約定：（1）、預付工程款的數(shù)額、支付時間及抵扣方式；（2）、安全文明施工措施的支付計劃，使用要求等；（3）、工程計量與支付工程進度款的方式、數(shù)額及時間；（4）、工程價款的調(diào)整因素、方法、程序、支付及時間；（5）、施工索賠與現(xiàn)場簽證的程序、金額確認與支付時間；（6）、承擔計價風險的內(nèi)容、范圍以及超出約定內(nèi)容、范圍的調(diào)整辦法；（7）、工程竣工價款結(jié)算編制與核對、支付及時間；（8）、工程質(zhì)量保證金的數(shù)額、預留方式及時間；（9）、違約責任以及發(fā)生工程價款爭議的解決方法及時間；（10）、與履約合同、支付價款有關(guān)的其他事項等。
另外，新清單規(guī)范強化了“合同計價風險分擔原則”的強制性效力，規(guī)定招標文件必須在招標文件中或在簽訂合同時，載明投標人應考慮的風險內(nèi)容及其風險范圍或風險幅度。對比新清單規(guī)范和08清單規(guī)范，計價風險的承擔原則是一致的，可看出：承包人應完全承擔的風險是技術(shù)風險和管理風險，如管理費和利潤；承發(fā)包雙方應有限承擔市場風險，如材料價格等風險；發(fā)包人完全承擔的是法律、法規(guī)、規(guī)章和政策變化的風險，此外還包括省級或行業(yè)建設主管部門的人工費調(diào)整、由政府定價或政府指導價管理的原材料等價格的調(diào)整。這些計價風險原則應一一體現(xiàn)在合同條款中。
三、工程施工階段成本管理
由于施工生產(chǎn)的特殊性，在施工過程中往往會出現(xiàn)一些與合同工程或合同約定不一致或未約定的事項，若不結(jié)合現(xiàn)場合理進行成本控制，會對最終工程造價產(chǎn)生很大影響。
1、索賠類
工程索賠項目中，“新規(guī)范”約定了提前竣工（趕工補償）引起的合同價款調(diào)整，考慮到項目開盤等原因要求合同工程提前竣工，項目部人員應征得承包人同意后與承包人商定采取加快工程進度的措施，并修訂合同工程進度計劃。發(fā)包人應承擔承包人由此增加的提前竣工（趕工補償）費。趕工補償費確定后，作為增加合同價款，應列入竣工結(jié)算文件中，與結(jié)算款一并支付。
2、現(xiàn)場簽證
從“新規(guī)范”可看出，現(xiàn)場簽證也是合同價款調(diào)整的重要因素之一。處理好現(xiàn)場簽證，是衡量項目管理水平高低的標準，是有效減少合同糾紛的手段。新清單規(guī)范進一步明確了簽證的主體，即業(yè)主方現(xiàn)場代表（或其授權(quán)的監(jiān)理人、工程造價咨詢?nèi)耍┡c承包人現(xiàn)場代表，提出了簽證的前提、處理程序和支付時間，詳細說明了現(xiàn)場簽證的處理流程與計算規(guī)則。（1）時間是變更和簽證的基本要求之一，也是簽證準確度的基礎。要求雙方代表就當時或短期內(nèi)在工程現(xiàn)場實際發(fā)生的事情進行準確測量、描述，并辦理簽證和設計變更確認手續(xù)，這樣才能避免現(xiàn)場發(fā)生的具體情況回憶不清，補寫的簽證單與實際發(fā)生的條件不符，避免引起和施工單位的結(jié)算糾紛。開發(fā)商現(xiàn)場造價人員應當要改進工作方法，對設計變更及現(xiàn)場簽證實施有效的控制和審查，配合項目部在開工前完成成本控制管理程序的交底工作，宣傳并嚴格執(zhí)行公司的工程項目建設階段成本控制管理程序，讓施工單位首先了解設計變更管理程序及現(xiàn)場簽證管理程序，在事前辦理手續(xù)，或在事中完善手續(xù)；對重大設計變更和簽證，要及時了解掌握進行測算、提出程序?qū)徍私ㄗh；工程部對現(xiàn)場簽證項目要及時全面，盡量做到一事一簽，及時處理，防止遺漏；現(xiàn)場簽證內(nèi)容要明確真實，實測實量，要素齊全。 （2）工程項目建設階段成本控制管理程序上建議作出進一步的調(diào)整，在已有的變更簽證審批權(quán)限要求上，增加辦理時限要求，統(tǒng)一結(jié)算資料整理、審核文本模式，完善和細化竣工結(jié)算審核程序，降低結(jié)算資料審核的復雜性，提高結(jié)算審核的時效性，也利于及時掌握和反饋工程實際變化情況。對于場地平整、土方挖運、臨時道路、管網(wǎng)綜合等涉及施工組織設計方案、技術(shù)措施的確定和修改的簽證項目，因涉及的價款數(shù)額較大、施工單位較多，一般在組織論證后，建議由現(xiàn)場項目部統(tǒng)一制圖劃分各施工單位施工范圍，在階段工作完成后及時復核確認，避免范圍不清造成結(jié)算認定困難甚至重復結(jié)算。
3、進度款支付
由于建設工程通常具有投資額大，施工期長等特點，工程合同價款的履行順序主要通過“階段小結(jié)，最終結(jié)清”來實現(xiàn)。
根據(jù)規(guī)范約定，進度款可實行按月支付或分段支付。目前大多數(shù)項目主要采用年度編排資金計劃，依據(jù)工程進度來支付的方式，開發(fā)商項目負責人員在審核、支付進度款時，應新增對甲供材料款、索賠及簽證款的審核、支付處理。甲供材料金額，應按照簽約提供的單價和數(shù)量從進度款支付中扣出，列入本期應扣減的金額；現(xiàn)場簽證和已確認的索賠應列入本期應增加的金額中。同時，開發(fā)商工程部在簽發(fā)任何支付證書后，發(fā)現(xiàn)有錯、漏、重復數(shù)額，有權(quán)予以修正，經(jīng)發(fā)承包雙方復核屬實的，應在本次到期的進度款中支付或扣除。
四、結(jié)算階段成本管理
注意依據(jù)新規(guī)范，不再將招標文件單獨列入竣工結(jié)算的審核依據(jù)中，因為招標文件與投標文件不一致的地方以投標文件為準；不再局限于索賠、現(xiàn)場簽證等，在施工過程中發(fā)承包雙方確認的合同價款的調(diào)整都應該作為竣工結(jié)算的依據(jù)；不再將竣工圖紙單獨列入竣工結(jié)算的編制與審核依據(jù)中，工程量清單計價模式下不采用竣工圖重算法的結(jié)算方式。
發(fā)承包雙方在合同工程實施過程中已確認的工程計量結(jié)果和合同價款，在竣工結(jié)算辦理中應直接進入結(jié)算，可以減少后期承包方與預算部、工程部關(guān)于結(jié)算項目爭議的處理事宜，也增強了簽證等過程結(jié)算的時效性。
五、結(jié)語
新清單計價規(guī)范和計量規(guī)范剛剛實行，對工程的全過程各個階段都有影響作用，這促使我們造價工作者必須緊跟形勢，第一時間熟悉和掌握新規(guī)范的精髓和操作要領，未雨綢繆，提前對規(guī)范的變化和調(diào)整進行分析研究，有利于開發(fā)商盡快應對國家規(guī)范變革，適應市場變化和發(fā)展需要，改進成本管理方式和水平，同時加強新開發(fā)工程的全過程成本管理和控制，在新清單規(guī)范應用過程中及時總結(jié)，形成反饋，進一步提高工程造價的控制力。
