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時(shí)間：2023-06-08 09:15:53
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【關(guān)鍵詞】高速公路 集團(tuán)公司 多元化經(jīng)營(yíng) 發(fā)展策略
一、高速公路集團(tuán)公司多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展的重要性
（一）高速公路發(fā)展達(dá)到巔峰時(shí)期后集團(tuán)公司要謀求其生產(chǎn)與發(fā)展的需要。針對(duì)我國(guó)當(dāng)下高速公路的路網(wǎng)規(guī)劃，高速公路的建設(shè)任務(wù)與發(fā)展進(jìn)程有所放緩。倘若高速公路建設(shè)的黃金發(fā)展時(shí)期過(guò)去后，高速公路集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)量肯定會(huì)大大減少，嚴(yán)峻的形勢(shì)就會(huì)迫使高速公路集團(tuán)公司進(jìn)行轉(zhuǎn)型，也就是利用當(dāng)下所擁有的資源，充分把握住這些優(yōu)勢(shì)，展開的新的高速公路周邊業(yè)務(wù)，展開多元化經(jīng)營(yíng)。
（二）有效緩解與解決高速公路缺乏建設(shè)資金的弊端。高速公路作為國(guó)家重要的公共基礎(chǔ)設(shè)施，其建設(shè)需求是十分巨大的，自然就會(huì)造成巨大的資金需求量。而國(guó)家通常也不會(huì)全部出資建設(shè)，就要靠項(xiàng)目法人自行進(jìn)行資金籌集。通常項(xiàng)目法人都是利用銀行貸款的傳統(tǒng)的方式進(jìn)行融資，但這樣會(huì)加大高速公路集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)成本。而多元化發(fā)展就會(huì)增加高速公路集團(tuán)的融資渠道與方式，加強(qiáng)公司的自身造血能力，促進(jìn)財(cái)務(wù)健康發(fā)展。
（三）高速公路建設(shè)單位具備多元化經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)條件。利用高速公路建設(shè)對(duì)項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，其涵蓋了高速公路建設(shè)單位立項(xiàng)就開始進(jìn)入、追蹤等相關(guān)工作。而且其在招投標(biāo)、工程技術(shù)與造價(jià)、項(xiàng)目管理等等方面都具備較為成熟的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)高速公路集團(tuán)公司的發(fā)展也儲(chǔ)備了較為充足的人才。利用高速公路建設(shè)，其也具備了大量的路產(chǎn)路權(quán)，而且通常情況下，高速公路集團(tuán)公司自身作為政府高速公路建設(shè)的投融資平臺(tái)，其還擁有諸多政策上的優(yōu)勢(shì)，這些都是高速公路集團(tuán)公司進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的重要資本。
二、當(dāng)下我國(guó)高速公路集團(tuán)公司多元化經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)選擇
所謂多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展就是需要高速公路集團(tuán)公司尋找到當(dāng)下其業(yè)務(wù)范圍無(wú)關(guān)或是相關(guān)的能夠帶來(lái)巨大利益的新業(yè)務(wù)。公司一旦選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，必須要通過(guò)積極的行動(dòng)，利用并且充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，把握住各個(gè)機(jī)會(huì)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的拓展。筆者根據(jù)多年的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出高速公路集團(tuán)公司多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展的相關(guān)業(yè)務(wù)與不相關(guān)如下。
（一）相關(guān)業(yè)務(wù)
1、高速ETC一卡通的快速發(fā)展、利用車流量統(tǒng)計(jì)與分解、路網(wǎng)監(jiān)控與路程信息采集等優(yōu)勢(shì)交通大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)下由于互聯(lián)網(wǎng)、計(jì)算機(jī)發(fā)展的成熟，大數(shù)據(jù)的誕生，這些大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)能夠?yàn)楦咚俟芳瘓F(tuán)公司帶來(lái)不少的業(yè)務(wù)。
2、發(fā)展物流業(yè)，針對(duì)當(dāng)下高速公路建設(shè)處于高速發(fā)展時(shí)期，同時(shí)物流業(yè)也是高速發(fā)展時(shí)期，高速公路集團(tuán)公司可以充分與物流公司合作。諸如在高速公路邊設(shè)置物流公司站點(diǎn)，幫助物流公司構(gòu)建高速公路物流網(wǎng)絡(luò)，利用服務(wù)區(qū)為物流運(yùn)輸提供便利等等，這些都是高速公路發(fā)展物流業(yè)的重要手段。
3、高速公路周邊服務(wù)加強(qiáng)，諸如綠化施工、建材經(jīng)營(yíng)以及爆破服務(wù)等等都是高速公路極為重要的周邊服務(wù)。綠化施工方面需要高速公路集團(tuán)公司提供綠化施工的設(shè)備，但是也是拓寬了其多元化的經(jīng)營(yíng)；而建材經(jīng)營(yíng)就涉及到高速公路的施工材料，這也是極為重要的周邊服務(wù)。
4、公路工程建設(shè)業(yè)務(wù)。高速公路集團(tuán)公司就可以利用自身成立項(xiàng)目管理公司，通過(guò)招投標(biāo)的形式來(lái)獲得城市公路、監(jiān)理或是工程造價(jià)咨詢等子業(yè)務(wù)。利用相關(guān)交通文件的優(yōu)勢(shì)政策，要加強(qiáng)對(duì)自身管理模式的運(yùn)作，抓緊積累各種管理經(jīng)驗(yàn)與業(yè)務(wù)運(yùn)作，這樣才能夠在多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)不會(huì)造成手忙腳亂的情況。
5、高速公路沿線的管孔、廣告以及服務(wù)區(qū)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)等傳統(tǒng)型的業(yè)務(wù)都應(yīng)該進(jìn)行整合與加強(qiáng)質(zhì)量發(fā)展。要加強(qiáng)各個(gè)便利店、餐飲店、修車點(diǎn)等的招標(biāo)形式的透明性，這樣才能夠保證服務(wù)區(qū)的質(zhì)量以及優(yōu)勢(shì)。
（二）不相關(guān)業(yè)務(wù)
與高速公路集團(tuán)公司不相關(guān)業(yè)務(wù)就較為多樣化，諸如房地產(chǎn)開發(fā)、金融投資、休閑旅游、資源加工、制造業(yè)等等，這就需要高速公路集團(tuán)公司能夠根據(jù)自身公司的特點(diǎn)，從中挑選出適合自身公司的行業(yè)，這樣才能夠拓寬高速公路集團(tuán)公司的多元化發(fā)展。
三、高速公路集團(tuán)公司多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的優(yōu)化措施
（一）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范、有效控制投資。多元化的經(jīng)營(yíng)發(fā)展必然會(huì)對(duì)高速公路集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)是個(gè)極大的挑戰(zhàn)。因此需要其能夠加固風(fēng)險(xiǎn)防范觀念，要積極的制定相應(yīng)的措施，針對(duì)財(cái)務(wù)、資產(chǎn)分散經(jīng)營(yíng)、各個(gè)業(yè)務(wù)的具體情況提供合理科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)防范方案。同時(shí)需要高速公路集團(tuán)公司的資產(chǎn)負(fù)債率一定要合理化，其融資與投資都不能夠盲目花，避免為融資而融資，為投資而投資。公司要把握住一切都是為其多元化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型服務(wù)。而且對(duì)于新進(jìn)入的行業(yè)必須要進(jìn)行深刻研究，探究其門檻與風(fēng)險(xiǎn)是否能夠承受，
（二）挖掘自身資源優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)。針對(duì)當(dāng)下自身的資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)行總結(jié)與劃分，對(duì)其潛力進(jìn)行深度挖掘，這樣才能夠開發(fā)與利用好當(dāng)下的資源，才能夠?yàn)楦咚俟芳瘓F(tuán)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力服務(wù)。高速公路集團(tuán)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是高速公路的建設(shè)，但是其需要大量資金的支撐，因此其核心競(jìng)爭(zhēng)力的重心應(yīng)該適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)移到其融資的能力上，這樣才能夠?yàn)樘嵘诵母?jìng)爭(zhēng)力提供依托。
（三）加強(qiáng)高速公路集團(tuán)公司的管理水平。根據(jù)現(xiàn)代公司的治理結(jié)構(gòu)來(lái)優(yōu)化高速公路集團(tuán)公司，要將其管理水平提升至多元化戰(zhàn)略發(fā)展的水平。首先要加強(qiáng)公司客戶歸屬感，采用品牌戰(zhàn)略，加強(qiáng)打造自身的品牌，這樣才能夠留住老客戶。其次就是采用子公司管控模式，通過(guò)分工專業(yè)化的管理，降低業(yè)務(wù)交叉重復(fù)的情況，充分的發(fā)揮其協(xié)同效應(yīng)。最后就是多元化經(jīng)營(yíng)下各個(gè)業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)作用的加強(qiáng)，就是說(shuō)要利用各不同業(yè)務(wù)的差異進(jìn)行取長(zhǎng)補(bǔ)短，這樣才能夠更好的把握住多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成果。
參考文獻(xiàn)：
翻看徐景奎的學(xué)歷背景，一定會(huì)讓人大吃一驚。因?yàn)樗惹白x過(guò)兩個(gè)博士學(xué)位(中國(guó)地質(zhì)大學(xué)和俄羅斯科學(xué)院)，相比同行業(yè)其他人來(lái)說(shuō)，他的學(xué)位確實(shí)很高。更讓人吃驚的是他的專業(yè)竟然是地球化學(xué)，完全與營(yíng)銷策劃沒(méi)有一點(diǎn)關(guān)系。在1995年之前，可以說(shuō)徐景奎與營(yíng)銷策劃行業(yè)沒(méi)有絲毫關(guān)系：1984年畢業(yè)于吉林大學(xué)；1991年在中國(guó)地質(zhì)大學(xué)獲取博士學(xué)位：1993年赴俄羅斯科學(xué)院接著攻讀博士學(xué)位；1989～1995年在國(guó)家自然科學(xué)基金委員會(huì)任國(guó)際合作官員職。
1995年同國(guó)后，徐景奎在幫同學(xué)做西門子的營(yíng)銷策劃項(xiàng)目時(shí)，一下子喜歡上了這個(gè)在當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)還算比較新興的行業(yè)。在經(jīng)過(guò)慎重考慮和3年的自學(xué)后，徐景奎毅然決定轉(zhuǎn)行，于1998年成立了自己的營(yíng)銷策劃公司。套用徐景奎自己的話說(shuō)，他是“誤打誤撞進(jìn)入了這個(gè)行業(yè)”。
打造集團(tuán)化
入行后，徐景奎對(duì)這個(gè)行業(yè)有了深刻的了解。他認(rèn)為從上世紀(jì)9 0年代初開始，中國(guó)的咨詢業(yè)經(jīng)歷了多個(gè)階段。首先是“點(diǎn)子”時(shí)代，接著是策劃人時(shí)代，此后“淖咨詢”進(jìn)入中國(guó)。然而，一些著名的失敗案例，比如麥克錫在實(shí)達(dá)上的失誤，造成“洋咨詢”的沒(méi)落，學(xué)院派開始興趨。但是進(jìn)入21世紀(jì)后，國(guó)內(nèi)咨詢業(yè)發(fā)展到丫一個(gè)新的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，就是貼身的“整體解決方案”越來(lái)越受到企業(yè)的青睞。岡為中小企業(yè)越來(lái)越多，而大部分中小企業(yè)由于能力和精力的有限，在營(yíng)銷策劃方而需要的不單是某一方而的指導(dǎo)，而是包括各個(gè)方而的全案指導(dǎo)。因此營(yíng)銷策劃公司就應(yīng)該致力于提供市場(chǎng)整體解決方案，解決“市場(chǎng)研究－營(yíng)銷戰(zhàn)略－整合營(yíng)銷－品牌推廣”等一系列問(wèn)題。
為此，徐景奎逐步開始對(duì)自己的公司進(jìn)行調(diào)整。一開始他的公司只做市場(chǎng)調(diào)查，后來(lái)又?jǐn)U展到了營(yíng)銷策劃，形成了市場(chǎng)研究部、整合營(yíng)銷部、會(huì)議展覽部的布局。2002年，徐景奎又對(duì)公司進(jìn)行調(diào)整，將公司重新劃分為4個(gè)事業(yè)群，即市場(chǎng)研究事業(yè)群、戰(zhàn)略咨詢事業(yè)群、整合營(yíng)銷事業(yè)群和品牌推廣事業(yè)群。這四個(gè)事業(yè)群即可以相互配合，為中小企業(yè)提供全套的營(yíng)銷策劃服務(wù)，單獨(dú)出來(lái)又可以為大企業(yè)提拱單一方而的專業(yè)化化服務(wù)。
中圖分類號(hào)：F275.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2012）30-0115-02
一、集團(tuán)公司多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)分析
1.集團(tuán)公司多元化經(jīng)營(yíng)的主要風(fēng)險(xiǎn)。（1）集團(tuán)公司整體市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。支持集團(tuán)公司多元化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)理由是集團(tuán)公司通過(guò)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)分散投資，以化解集團(tuán)公司整體的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。然而，同一集團(tuán)公司內(nèi)產(chǎn)業(yè)相互關(guān)聯(lián)性決定了集團(tuán)公司多元化經(jīng)營(yíng)的各個(gè)行業(yè)子公司仍面臨著共同的風(fēng)險(xiǎn)。行業(yè)之間的風(fēng)險(xiǎn)是分散了，但各個(gè)行業(yè)累積的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)模也擴(kuò)大了。（2）集團(tuán)公司原有主業(yè)被拖累的風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司在有限資源的預(yù)算約束下，多元化經(jīng)營(yíng)往往意味著原有經(jīng)營(yíng)的主業(yè)要受到拖累。這種拖累不僅是資金投向的分散，更表現(xiàn)為管理層關(guān)注度的分散，它所帶來(lái)的后果如若不能控制住，往往風(fēng)險(xiǎn)很大。（3）集團(tuán)公司持續(xù)投入的風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司的子公司在進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)之后還需要集團(tuán)公司持續(xù)不斷的支持，子公司自身也要不斷探索，進(jìn)行行業(yè)學(xué)習(xí)以及知識(shí)積累，擴(kuò)大在新產(chǎn)業(yè)中的市場(chǎng)份額及市場(chǎng)影響力。這一切對(duì)集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)長(zhǎng)期、動(dòng)態(tài)的持續(xù)投入的過(guò)程。
2.中國(guó)集團(tuán)公司多元化經(jīng)營(yíng)的特殊財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（1）集團(tuán)公司內(nèi)多元化子公司“內(nèi)部人利益”因素引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)內(nèi)子公司管理層基于“內(nèi)部人利益”，可能更注重自身“剩余分享權(quán)”，卻很有可能放棄投資收益增長(zhǎng)、對(duì)集團(tuán)公司或子公司行業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著重要戰(zhàn)略意義的投入，使集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)目標(biāo)和單個(gè)子公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)可能不一致。以上情況，輕則犧牲了集團(tuán)公司整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，重則可能造成集團(tuán)公司未來(lái)產(chǎn)業(yè)布局危機(jī)，導(dǎo)致未來(lái)集團(tuán)公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)困境，甚至破產(chǎn)。（2）集團(tuán)公司內(nèi)信息不對(duì)稱下?lián)Ｒ蛩匾l(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司多元化經(jīng)營(yíng)擁有多個(gè)子公司經(jīng)營(yíng)主體，母公司為扶持子公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，擴(kuò)大子公司融資額度通常為子公司提供財(cái)務(wù)等擔(dān)保，子公司之間也會(huì)互保，并且不排除子公司有可能“私自”對(duì)集團(tuán)外部擔(dān)保。這種由于過(guò)度及“私自”違規(guī)擔(dān)保會(huì)引發(fā)集團(tuán)公司信用膨脹，使集團(tuán)公司整體實(shí)際償債能力隱含風(fēng)險(xiǎn)。
二、多元化經(jīng)營(yíng)集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制
1.集團(tuán)公司多元化經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別。首先，采集與子公司經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)及未來(lái)趨勢(shì)；其次，運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖、“Z值”模型、功效系數(shù)、專家調(diào)查等方法進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的全面剖析，分析風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，以識(shí)別現(xiàn)有及潛在的各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因素；然后，運(yùn)用環(huán)境分析、故障樹、風(fēng)險(xiǎn)列表、魚骨圖、工作結(jié)構(gòu)分解等確定子公司主要風(fēng)險(xiǎn)源；最后，通過(guò)有關(guān)專家評(píng)審和綜合分析會(huì)等，確定可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)以及形成這些風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)理，描述風(fēng)險(xiǎn)影響，為風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)及防范奠定基礎(chǔ)。
2.集團(tuán)公司多元化經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估。集團(tuán)母公司在識(shí)別出子公司多元化經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)類別后，需要對(duì)子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行甄別，過(guò)濾出對(duì)子公司多元化經(jīng)營(yíng)具有重要影響的風(fēng)險(xiǎn)類別，針對(duì)性進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制應(yīng)對(duì)。集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分析中，對(duì)識(shí)別出的子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)母公司風(fēng)險(xiǎn)管理組織要從兩個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估：子公司各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生對(duì)子公司及集團(tuán)母公司所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)后果，即是根據(jù)子公司風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率的大小以及產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)后果進(jìn)行的分析，為此，可借用“風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估雙重檢查法”進(jìn)行。
3.集團(tuán)公司子公司多元化經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警。（1）母公司對(duì)多元化子公司財(cái)務(wù)預(yù)警體系。首先構(gòu)建母公司財(cái)務(wù)等信息的收集與傳遞制度。為確保集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)預(yù)警分析職能得到實(shí)施，多元化集團(tuán)母公司應(yīng)首先構(gòu)建預(yù)警的組織機(jī)構(gòu)，可下設(shè)于集團(tuán)母公司的風(fēng)險(xiǎn)管理部。然后要構(gòu)建母公司財(cái)務(wù)危機(jī)分析制度。風(fēng)險(xiǎn)分析可以迅速排查集團(tuán)母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)影響的風(fēng)險(xiǎn)情形。（2）母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警體系的監(jiān)控。集團(tuán)母公司，可以通過(guò)以下幾個(gè)維度監(jiān)測(cè)：其一，多元化子公司目標(biāo)市場(chǎng)需求的變化；其二，多元化子公司相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策及技術(shù)的變遷；其三，多元化產(chǎn)品銷售季節(jié)及價(jià)格的波動(dòng)；第四，多元化子公司經(jīng)營(yíng)管理者的素質(zhì)和自生能力。
4.集團(tuán)公司多元化經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)與反饋。提高集團(tuán)現(xiàn)金流的預(yù)測(cè)管理水平，合理安排籌資方式。要建立完整、科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)要區(qū)分“多元化初期子公司”與“多元化成熟期子公司”。對(duì)“多元化初期子公司”的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)指標(biāo)，用以評(píng)估和防范子公司新行業(yè)、產(chǎn)業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，側(cè)重于財(cái)務(wù)質(zhì)量與成長(zhǎng)性；對(duì)“多元化成熟期子公司”的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)指標(biāo)，主要通過(guò)對(duì)企業(yè)獲利能力及其穩(wěn)定性、企業(yè)償債能力及其可靠性、企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力及其合理性、企業(yè)成長(zhǎng)能力及其持續(xù)性等有代表性指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分析，防范企業(yè)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
三、案例分析
1.企業(yè)背景。?交通集團(tuán)有限責(zé)任公司，是一家以公路客運(yùn)、城市交通、城市出租為主業(yè)的大型道路運(yùn)輸集團(tuán)。集團(tuán)下轄43個(gè)二級(jí)單位（含3個(gè)一級(jí)甲等客運(yùn)站、4個(gè)二級(jí)客運(yùn)站），有9個(gè)控股、參股和合資合作企業(yè)，具有國(guó)家道路旅客運(yùn)輸一級(jí)經(jīng)營(yíng)資質(zhì)，擁有六十年經(jīng)營(yíng)歷史。
2.?交通集團(tuán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系。
（1）?交通集團(tuán)對(duì)多元化子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)。?交通集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)是?交通集團(tuán)母公司通過(guò)構(gòu)建相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)警組織體系及制度體系，運(yùn)用財(cái)務(wù)預(yù)警的技術(shù)、方法等來(lái)實(shí)現(xiàn)?集團(tuán)母公司對(duì)其多元化子公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制。?交通集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)主要包括：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信息采集、甄別、報(bào)警、整理、防范、應(yīng)對(duì)等子系統(tǒng)（見(jiàn)圖1）。（2）?交通集團(tuán)母公司對(duì)多元化子公司財(cái)務(wù)管理控制系統(tǒng)。?交通集團(tuán)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)是以資金為核心，圍繞資金的管理及財(cái)務(wù)人員的培養(yǎng)，建立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)資金結(jié)算及財(cái)務(wù)管理中心來(lái)分項(xiàng)實(shí)施。?交通集團(tuán)母公司構(gòu)建的集團(tuán)財(cái)務(wù)中心系統(tǒng)由三大職能部門組成。其一，會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)主要進(jìn)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、稅務(wù)會(huì)計(jì)等會(huì)計(jì)核算；其二，財(cái)務(wù)結(jié)算系統(tǒng)主要是統(tǒng)籌?交通集團(tuán)整體母公司及多元化子公司的所有融資、籌資及現(xiàn)金流管理，合理安排集團(tuán)內(nèi)資金并實(shí)施集團(tuán)公司的理財(cái)，提高集團(tuán)整體資金的效用；其三，財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)主要是進(jìn)行管理會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)預(yù)決算、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)監(jiān)控及財(cái)務(wù)預(yù)警，降低集團(tuán)母公司及子公司的整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。（3）?交通集團(tuán)母公司對(duì)多元化投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管控。第一，集團(tuán)母公司基于對(duì)被投資項(xiàng)目的可行性研究分析，實(shí)施被投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)因素考量及風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別；第二，建立集團(tuán)內(nèi)部責(zé)任中心，實(shí)行?交通集團(tuán)全面投資預(yù)算管理；第三，?交通集團(tuán)母公司基于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移等來(lái)規(guī)避多元化投資的風(fēng)險(xiǎn)。第四，?交通集團(tuán)母公司建立投資風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金制度，消化子公司項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)損失。（4）?交通集團(tuán)母公司控制多元化子公司籌資風(fēng)險(xiǎn)的方法。?交通集團(tuán)母公司控制子公司籌資風(fēng)險(xiǎn)的具體方法如下：第一，?交通集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)管理中心高度關(guān)注子公司財(cái)務(wù)資金的使用效益；第二，運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿模型，實(shí)施子公司籌資風(fēng)險(xiǎn)與其投資收益的均衡；第三，?交通集團(tuán)母公司統(tǒng)籌安排使子公司的債務(wù)融資和股權(quán)融資相匹配與均衡。（5）?交通集團(tuán)母公司對(duì)多元化子公司現(xiàn)金流量的風(fēng)險(xiǎn)控制措施。?交通集團(tuán)母公司嚴(yán)格控制子公司應(yīng)收賬款，基于子公司組建時(shí)期及行業(yè)特點(diǎn)，建立客戶信用風(fēng)險(xiǎn)政策。第一，嚴(yán)格控制子公司存貨的庫(kù)存水平。存貨周轉(zhuǎn)率與存貨絕對(duì)額指標(biāo)是集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)監(jiān)控的重要內(nèi)容。第二，加快子公司流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)的資產(chǎn)負(fù)債率籌劃。
3.案例啟示。在?集團(tuán)的管理特色中，追求財(cái)務(wù)管理的透明，堅(jiān)持穩(wěn)健性財(cái)務(wù)原則是?集團(tuán)矢志不渝堅(jiān)持的又一核心管理理念，集團(tuán)母公司每月都要依據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行各子公司經(jīng)營(yíng)點(diǎn)評(píng)，每季度還要多維度對(duì)子公司實(shí)施季度經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)分析，要求各子公司干部員工做到“說(shuō)實(shí)話、做實(shí)事、報(bào)實(shí)數(shù)”，絕不掩蓋任何問(wèn)題。有問(wèn)題就抖出來(lái)，把信息傳遞出來(lái)，把壓力傳下去，而且立足自我糾偏。這是透明財(cái)務(wù)管理的優(yōu)勢(shì)，也是?集團(tuán)文化的特點(diǎn)。堅(jiān)持穩(wěn)健型的財(cái)務(wù)管理體系，為?集團(tuán)多年來(lái)實(shí)現(xiàn)健康快速發(fā)展起到了保駕護(hù)航的作用，近十幾年來(lái)，?集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入、資產(chǎn)規(guī)模等呈現(xiàn)高速增長(zhǎng)，但資產(chǎn)負(fù)債率卻連年下降，在銷售收入、凈資產(chǎn)翻了幾十倍的同時(shí)，資產(chǎn)負(fù)債率卻始終控制在較安全的水平。
四、結(jié)束語(yǔ)
堅(jiān)持穩(wěn)健型的財(cái)務(wù)管理體系，為?交通集團(tuán)多年來(lái)實(shí)現(xiàn)健康快速發(fā)展起到了保駕護(hù)航的作用，近十幾年來(lái)，?交通集團(tuán)銷售收入規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模等呈現(xiàn)高速增長(zhǎng)，但資產(chǎn)負(fù)債率卻連年下降，在銷售收入、凈資產(chǎn)翻了幾十倍的同時(shí)，資產(chǎn)負(fù)債率卻始終控制在較安全的水平。
參考文獻(xiàn)：
本文主要對(duì)機(jī)械加工企業(yè)的生產(chǎn)管理策略展開研究，在生產(chǎn)管理策略研究的過(guò)程當(dāng)中，本文主要以北營(yíng)公司為例來(lái)對(duì)整個(gè)加工過(guò)程當(dāng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)展開詳細(xì)的研究，并且根據(jù)精益化生產(chǎn)的相關(guān)概念對(duì)存在的問(wèn)題不足進(jìn)行比較詳細(xì)的分析和研究。這種精益化的生產(chǎn)和管理模式可以最大限度地降低相應(yīng)的采購(gòu)成本和管理成本，并且從根本上提高產(chǎn)品的質(zhì)量。
2 精益化生產(chǎn)的相關(guān)理論
2.1 精益化生產(chǎn)理論的定義與內(nèi)涵
隨著當(dāng)前生產(chǎn)技術(shù)的不斷提高，當(dāng)前各種全新的管理技術(shù)和管理方法在不斷涌現(xiàn)。在各種管理技術(shù)和管理方法當(dāng)中，有一種全新的有效的管理技術(shù)，這個(gè)就是精益生產(chǎn)技術(shù)。從目前的發(fā)展模式來(lái)看，當(dāng)前主要有三種最為主要的模式，其中第一種模式主要針對(duì)單件生產(chǎn)模式；相應(yīng)的第二種模式主要是針對(duì)單件生產(chǎn)模式來(lái)說(shuō)的；第三種模式主要是針對(duì)精益生產(chǎn)模式來(lái)說(shuō)的。
2.2 精益化生產(chǎn)理論的常用技術(shù)
從當(dāng)前精益化生產(chǎn)的發(fā)展趨勢(shì)和發(fā)展規(guī)模來(lái)看，目前主要涉及到的精益化生產(chǎn)技術(shù)主要包括7個(gè)方面：
2.2.1 5S活動(dòng)。5S主要是整個(gè)精益生產(chǎn)的源頭，這種源頭包含多個(gè)方面的內(nèi)容，主要包括整理、整頓以及清潔等。
2.2.2 可視化管理。可視化管理是一種先進(jìn)的管理方法和管理手段，它能夠?qū)?shí)物區(qū)域與虛擬區(qū)域進(jìn)行有效的區(qū)分，并且能夠在工作區(qū)域中對(duì)各種情況進(jìn)行清晰的觀測(cè)和了解，在了解上述情況之下，提出有效的改善策略。
2.2.3 標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化管理模式在當(dāng)前的生產(chǎn)范圍中能夠獲得最佳秩序，這種秩序能夠?qū)撛诘膯?wèn)題進(jìn)行解決，并且對(duì)規(guī)則進(jìn)行重復(fù)使用，它的主要目的就是可以提高整個(gè)環(huán)節(jié)的技術(shù)儲(chǔ)備并且提高生產(chǎn)效率。
2.2.4 生產(chǎn)線平衡。生產(chǎn)線平衡必須按照流水線的作業(yè)順序和作業(yè)模式來(lái)，并且在這其中將生產(chǎn)目標(biāo)作為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，根據(jù)這種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來(lái)對(duì)作業(yè)進(jìn)行有效分割，從而對(duì)負(fù)荷進(jìn)行平衡，最終達(dá)到提高生產(chǎn)管理效率的目的。
2.2.5 準(zhǔn)時(shí)制。準(zhǔn)時(shí)制JIT（Just in Time）這種制度產(chǎn)生的根源比較多，在大多數(shù)情況下與企業(yè)自身的特點(diǎn)有著較大的關(guān)聯(lián)性，并且在這種關(guān)聯(lián)性的前提下有著多種制造模式和生產(chǎn)模式，這種制造模式的基本原理和基本方法可以為市場(chǎng)提供有效的管理模式，并且在合適的時(shí)間將貨品送到所需地點(diǎn)。
2.2.6 自動(dòng)化。自動(dòng)化水平對(duì)于機(jī)械加工具有十分重要的作用，它的主要目標(biāo)就是解決各自之間的浮動(dòng)問(wèn)題，這種浮動(dòng)問(wèn)題能夠制止設(shè)備停止生產(chǎn)問(wèn)題，從根本上保證機(jī)械設(shè)備加工的穩(wěn)定性和有效性，并且提高相應(yīng)的效率。
2.2.7 持續(xù)改善（Kaizen）。這種持續(xù)化改善能夠從根本上對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，并且能夠?qū)C(jī)械產(chǎn)品在加工過(guò)程當(dāng)中的各種參數(shù)進(jìn)行修改，最終達(dá)到改善產(chǎn)品質(zhì)量的目的。
3 某機(jī)械加工企業(yè)精益化生產(chǎn)管理策略研究
3.1 采購(gòu)環(huán)節(jié)精益化生產(chǎn)管理
3.1.1 加工刀具采購(gòu)的精益化管理。在刀具的采購(gòu)管理過(guò)程當(dāng)中，本文根據(jù)研究的實(shí)際情況，在這種情況下主要選擇三家刀具供應(yīng)商對(duì)以下的流程圖進(jìn)行優(yōu)化，這對(duì)于本文的供應(yīng)商的選擇具有十分重要的意義。整個(gè)采購(gòu)過(guò)程流程圖如圖1所示：
隨著當(dāng)前業(yè)務(wù)量的不斷擴(kuò)大，當(dāng)前的這種采購(gòu)供應(yīng)商的方法凸顯出不足，為了降低相應(yīng)的采購(gòu)和管理成本，保證刀具的穩(wěn)定性成為當(dāng)前最為關(guān)注和突出的問(wèn)題，為此需要進(jìn)行以下精益化的管理模式改革。
在當(dāng)前刀具供應(yīng)管理商的選擇等方面，每??工程師都可以根據(jù)自身采購(gòu)信息來(lái)決定采購(gòu)員的身份。采購(gòu)員可以對(duì)上述情況進(jìn)行決策分析。在這種情況下，還可以對(duì)刀具每年進(jìn)行一次定期評(píng)估，根據(jù)評(píng)估的結(jié)果來(lái)對(duì)采購(gòu)份額進(jìn)行調(diào)整。除此之外，在各種運(yùn)行情況之下，這種管理機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，并且還可以對(duì)各種供應(yīng)商進(jìn)行選擇，最終得到滿意的評(píng)價(jià)結(jié)果，具體情況如表1
所示。
在采購(gòu)數(shù)量的制定問(wèn)題上，需要改變?cè)鹊乃猩a(chǎn)使用標(biāo)準(zhǔn)和費(fèi)用預(yù)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)，并且需要在某種情況下降低資金的流動(dòng)效應(yīng)。
3.1.2 外協(xié)半成品采購(gòu)的精益化管理。最初進(jìn)行協(xié)議半成品采購(gòu)的時(shí)候，需要根據(jù)當(dāng)前的實(shí)際需求提出兩點(diǎn)有效的意見(jiàn)和建議：（1）當(dāng)前所有的產(chǎn)品工序在大多數(shù)情況下都需要借助外部力量來(lái)完成；（2）在大多數(shù)情況下，北營(yíng)公司不具備這種技術(shù)能力，因此不能完成相應(yīng)的任務(wù)。這樣可以保證其擁有更低的廠房成本。
在資金的結(jié)算過(guò)程或者環(huán)節(jié)中，需要保證整個(gè)過(guò)程跟著原材料來(lái)走，并且保證各種材料在加工的過(guò)程有著非常良好的作用，北營(yíng)公司可以根據(jù)付費(fèi)金額來(lái)進(jìn)行制定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則。付費(fèi)金額為：外協(xié)返回的半成品數(shù)單件加工費(fèi)。這種方法雖然比較簡(jiǎn)單，但是在某種情況下卻存在著一些漏洞，因此在進(jìn)行加工的過(guò)程中需要根據(jù)合格品的數(shù)量和加工費(fèi)用來(lái)制定相應(yīng)的機(jī)械加工任務(wù)。
3.2 生產(chǎn)線設(shè)備布局環(huán)節(jié)精益化生產(chǎn)管理
設(shè)備布局的精益化管理改進(jìn)的主要具體措施如下：
3.2.1 當(dāng)前的車間中由于設(shè)備儀器數(shù)量不夠，因此導(dǎo)致這種投影儀不夠高級(jí)，并且在大多數(shù)情況下相關(guān)的統(tǒng)計(jì)人員不能對(duì)儀器進(jìn)行比較精準(zhǔn)的分析，這是由于不同人員的檢測(cè)距離發(fā)生了較大的變化，這種距離在某種情況下減少了21%。
3.2.2 通過(guò)改進(jìn)前后的PIC在大多數(shù)情況下有著不同的生產(chǎn)線，因此具有8個(gè)小時(shí)的生產(chǎn)模式，并且能夠?qū)⒓庸るy度降低到最小。除此之外，還可以利用三臺(tái)設(shè)備按照8小時(shí)的方式來(lái)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行加工，最終能夠提高設(shè)備的使用效率和使用水平。
3.2.3 在精益化生產(chǎn)過(guò)程當(dāng)中，將DSI生產(chǎn)線路進(jìn)行集中，并且將各種產(chǎn)品集中在孤島當(dāng)中，并且相應(yīng)的模式會(huì)產(chǎn)生較為浪費(fèi)問(wèn)題。
3.2.4 根據(jù)流量生產(chǎn)線進(jìn)行布局改造，并且對(duì)大多數(shù)情況的U型布局情況進(jìn)行分析，這種布局上的優(yōu)化能夠降低機(jī)械設(shè)備的使用效率，相應(yīng)的效率可以下降到50%左右，這樣才能夠達(dá)到設(shè)備之間的最佳組合。
3.2.5 在具體膜殼生產(chǎn)和設(shè)計(jì)過(guò)程當(dāng)中，由于數(shù)控面銑具備不同的質(zhì)量特性，并且在大多數(shù)情況下對(duì)于產(chǎn)品有著不同的需求，因此導(dǎo)致整體的設(shè)備優(yōu)勢(shì)無(wú)法進(jìn)行體現(xiàn)，并且在北營(yíng)公司的產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程當(dāng)中也可以進(jìn)一步有效利用空間效率。
3.2.6 在北營(yíng)機(jī)械加工企業(yè)的精益化生產(chǎn)過(guò)程當(dāng)中，可以擴(kuò)大待清洗區(qū)域和成品區(qū)的面積，經(jīng)過(guò)測(cè)試，這種有效面積增大了32%，并且這種有效面積的增大為業(yè)務(wù)量的擴(kuò)張做好了充足準(zhǔn)備。
3.3 加工技術(shù)環(huán)節(jié)精益化生產(chǎn)管理
在對(duì)刀具進(jìn)行精益化管理的過(guò)程中，這種刀具的管理能夠最大程度地保證切削效率，并降低整個(gè)設(shè)備加工的穩(wěn)定性，因此需要注意每個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)質(zhì)量和加工質(zhì)量，通過(guò)對(duì)北營(yíng)公司的某些刀具進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，具體設(shè)計(jì)情況如下所示：當(dāng)前的隔片基座在北營(yíng)公司當(dāng)中能夠生產(chǎn)大批量的零件，這種另加需要在各種加工工序下完成并且還需要經(jīng)過(guò)兩道不同的加工工序，相應(yīng)的加工時(shí)間分別是2分20秒以及1分50秒。具體情況如表2所示。
目前，中國(guó)已經(jīng)成為各大跨國(guó)公司進(jìn)行海外投資的必選之地，眾多外資企業(yè)在中國(guó)進(jìn)行投資充分說(shuō)明了中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力。外資企業(yè)在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)最開始的時(shí)期，由于不了解中國(guó)市場(chǎng)的特殊性而付出了昂貴的代價(jià)，之后，外資企業(yè)便開始紛紛將“本土化”視為應(yīng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)特殊性的法寶或者說(shuō)是對(duì)策。
不同的外企對(duì)本土化的理解也不同，因此選擇的本土化策略也不同?？偟膩?lái)說(shuō)，跨國(guó)公司需要從以下幾個(gè)方面來(lái)實(shí)施本土化策略：
一、生產(chǎn)本土化
跨國(guó)公司在中國(guó)的生產(chǎn)本土化實(shí)質(zhì)上包括了整個(gè)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)：可分為采購(gòu)本土化和生產(chǎn)制造本土化。
（1）采購(gòu)本土化
采購(gòu)本土化是指跨國(guó)公司的海外子公司從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，在當(dāng)?shù)貒?guó)采購(gòu)原材料和零部件的活動(dòng)。該跨國(guó)公司海外子公司在東道國(guó)的采購(gòu)比例越高，說(shuō)明其采購(gòu)方面的當(dāng)?shù)鼗嚷试礁?。提高在東道國(guó)原材料和零部件的當(dāng)?shù)夭少?gòu)比例，可以大幅降低跨國(guó)公司的生產(chǎn)成本，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)效率。
（2）生產(chǎn)制造本土化
跨國(guó)公司早在中國(guó)改革開放初期就已經(jīng)開始了生產(chǎn)本土化進(jìn)程，中國(guó)加入WTO以后，引發(fā)了跨國(guó)公司在中國(guó)投資的又一輪熱潮。這些跨國(guó)公司的到來(lái)，雇傭中國(guó)的員工，使用中國(guó)生產(chǎn)的裝備，基本上完成了生產(chǎn)本土化的過(guò)程。
二、產(chǎn)品本土化
中國(guó)的消費(fèi)者需要什么樣的產(chǎn)品？這個(gè)問(wèn)題是值得每個(gè)外企深思的問(wèn)題。為此外企需要了解他們?cè)谥袊?guó)的目標(biāo)消費(fèi)者的特點(diǎn)、偏好、需求等。
跨國(guó)公司在充分理解本土文化特征、消費(fèi)心理和情感需求的基礎(chǔ)上，以保持強(qiáng)勢(shì)國(guó)際品牌形象的原有特色為前提，把洋品牌做“土”，采取親情營(yíng)銷，以克服消費(fèi)文化的隔閡，拉近與消費(fèi)者的距離，贏得消費(fèi)者的認(rèn)可。
三、人力資源本土化
經(jīng)濟(jì)學(xué)中把創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的一切要素統(tǒng)稱資源（人力資源、物力資源、財(cái)力資源、信息資源等），而人力資源是所有資源中的第一資源。它具有流動(dòng)性、時(shí)效性、再生性和社會(huì)性的特點(diǎn)。
企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，實(shí)質(zhì)上是一種跨文化經(jīng)營(yíng)，它體現(xiàn)在企業(yè)必須能夠引導(dǎo)、協(xié)調(diào)和組織具有不同文化背景、不同價(jià)值觀念的多元員工，使多元的人在企業(yè)內(nèi)部能夠聚合成一種創(chuàng)造價(jià)值的力量。這種跨國(guó)企業(yè)內(nèi)聚力的實(shí)現(xiàn)不僅需要有共同的企業(yè)文化平臺(tái)，而且依賴于企業(yè)在共同文化平臺(tái)基礎(chǔ)上全面整合內(nèi)部員工關(guān)系。
人才本土化戰(zhàn)略的實(shí)施首先有助于減少因文化差異所造成的經(jīng)營(yíng)管理上的矛盾和低效率；其次，利用當(dāng)?shù)叵鄬?duì)低廉的人力資源，有利于降低人工成本；再次，人才本土化增強(qiáng)了跨國(guó)公司在東道國(guó)的信任感，不僅提高了企業(yè)的國(guó)際化形象，而且有助于保持經(jīng)營(yíng)管理人員的相對(duì)穩(wěn)定。
四、營(yíng)銷本土化
營(yíng)銷本土化其目的和宗旨是滿足本地顧客需求，培養(yǎng)顧客忠誠(chéng)度?？鐕?guó)公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程也是一個(gè)滿足跨國(guó)文化顧客需求的過(guò)程，文化始終是跨國(guó)公司進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)時(shí)最難以捉摸的問(wèn)題。尤其是在市場(chǎng)、銷售、人力資源等領(lǐng)域，傳統(tǒng)文化與習(xí)慣的影響根深蒂固。因此，充分調(diào)查和研究本地消費(fèi)者的特點(diǎn)，并根據(jù)這種需求推出對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品，制定符合當(dāng)?shù)刭?gòu)買力的價(jià)格，同時(shí)根據(jù)當(dāng)?shù)匚幕L(fēng)格和消費(fèi)者偏好進(jìn)行促銷和宣傳，是對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)銷的最基本要求。
五、研發(fā)本土化
隨著技術(shù)密集型跨國(guó)公司在中國(guó)投資的不斷升溫，跨國(guó)公司在中國(guó)建立研究開發(fā)中心已成為引人注目的新亮點(diǎn)?？鐕?guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，引發(fā)了研發(fā)本土化的競(jìng)爭(zhēng)，為了鞏固其市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，跨國(guó)公司把研發(fā)活動(dòng)定位于滿足中國(guó)市場(chǎng)的特定需求，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)變化的快速反應(yīng)。研發(fā)中心是企業(yè)的核心部分，將企業(yè)核心本土化，有針對(duì)性地開發(fā)技術(shù)產(chǎn)品，無(wú)疑是在為它們大規(guī)模地進(jìn)軍本地市場(chǎng)研制強(qiáng)有力的進(jìn)攻武器。
六、企業(yè)文化本土化
企業(yè)文化本土化的過(guò)程是公司原有文化與東道國(guó)當(dāng)?shù)匚幕嗷ト诤?，將文化差異最小化的過(guò)程。
首先要進(jìn)行文化差別識(shí)別，通過(guò)各種workshop活動(dòng)，使來(lái)自不同文化的員工加強(qiáng)溝通，增加認(rèn)同感，從而增強(qiáng)了來(lái)自不同文化背景員工之間的凝聚力。其次，就是組織一系列的跨文化培訓(xùn)活動(dòng)，旨在有效地打破每個(gè)人心中的文化障礙和角色束縛，更好地找出不同文化的共同之處。最后，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境要求和戰(zhàn)略需要，建立起共同的企業(yè)文化，最終實(shí)現(xiàn)文化的融合。同時(shí)，我認(rèn)為在企業(yè)文化本土化實(shí)施的過(guò)程中，要保留原公司的核心價(jià)值體系與觀念，在此基礎(chǔ)上結(jié)合公司所在地的文化環(huán)境，創(chuàng)造新的企業(yè)文化。
小結(jié)：跨國(guó)公司通過(guò)資本運(yùn)作的方式進(jìn)入中國(guó)，首先實(shí)施的是生產(chǎn)本土化和人力資源本土化，然后是營(yíng)銷和研發(fā)的本土化，企業(yè)文化的本土化是本土化諸多要素中最頂級(jí)的活動(dòng)，它需要整合前面所有的要素。當(dāng)然，它們之間沒(méi)有明顯的時(shí)間界限，存在交叉進(jìn)行、相會(huì)推動(dòng)的情況。其中，人力資源的本土化是本土化戰(zhàn)略的核心，所有本土化管理思想的貫徹都離不了人。另外跨國(guó)公司所處的行業(yè)不同，本土化戰(zhàn)略有不同的方法和著重點(diǎn)。成功實(shí)施本土化戰(zhàn)略的跨國(guó)公司總是與我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和行業(yè)發(fā)展步伐一致，當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)形式、國(guó)家政策、行業(yè)發(fā)展出現(xiàn)重大變革時(shí)，它們也會(huì)及時(shí)的對(duì)本土化戰(zhàn)略做出調(diào)整。
參考文獻(xiàn)：
[1]郭毅.跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2006.
在經(jīng)濟(jì)全球化、貿(mào)易投資自由化的進(jìn)程中，世界各國(guó)之間的聯(lián)系更加緊密、相互依賴性不斷加強(qiáng)。各國(guó)融入世界經(jīng)濟(jì)一體化的方式和渠道多種多樣，其中最主要的是國(guó)際貿(mào)易和國(guó)際直接投資?？鐕?guó)公司投資作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要資金來(lái)源，不但縮小了中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需的資金缺口，還帶來(lái)了較為先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備和管理經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)了中國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)，擴(kuò)大了就業(yè)，增加了國(guó)家的財(cái)政收入，對(duì)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善起了極大的促進(jìn)作用。自改革開放以來(lái)，每年都有新的跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)進(jìn)行投資，截止2005年，全球500強(qiáng)進(jìn)入中國(guó)的已經(jīng)有400多家，在中國(guó)進(jìn)行投資設(shè)立企業(yè)的也有300多家。
跨國(guó)公司對(duì)華投資擴(kuò)大了中國(guó)對(duì)外貿(mào)易規(guī)模，但是，就跨國(guó)公司投資對(duì)中國(guó)外貿(mào)質(zhì)量的影響方面來(lái)說(shuō)，目前研究的結(jié)果還不多，所以本文將從外貿(mào)競(jìng)爭(zhēng)力這一角度出發(fā)，就跨國(guó)公司投資與中國(guó)外貿(mào)競(jìng)爭(zhēng)力之間的關(guān)系進(jìn)行相應(yīng)的分析說(shuō)明。
一、跨國(guó)公司投資對(duì)中國(guó)整體外貿(mào)競(jìng)爭(zhēng)力的影響
為了清楚的說(shuō)明外商投資能否提高中國(guó)的外貿(mào)競(jìng)爭(zhēng)力，利用產(chǎn)品的國(guó)際市場(chǎng)占有率這一可以評(píng)價(jià)外貿(mào)競(jìng)爭(zhēng)力的顯性指標(biāo)來(lái)進(jìn)行解釋。
設(shè)中國(guó)出口商品的國(guó)際市場(chǎng)占有率為 ，跨國(guó)公司投資為 ,在實(shí)際情況下，一般認(rèn)為跨國(guó)公司投資資金流入的增加不會(huì)馬上導(dǎo)致出口的增加，畢竟外商資金投入后，還要購(gòu)買基本的生產(chǎn)設(shè)備，進(jìn)行員工培訓(xùn)，到生產(chǎn)出出口貿(mào)易品還需要一段時(shí)間，因此跨國(guó)公司投資對(duì)出口應(yīng)該有一個(gè)滯后效應(yīng)。本文用滯后3年的值進(jìn)行計(jì)量為 ,建立回歸方程：
帶入數(shù)據(jù)，利用Eviews軟件，使用逐步回歸法，得到如下結(jié)果：
=-4.858+ 0.135+0.132 (2.2)
-39.148(0.000)2.124(0.048)2.497(0.022)
=0.915 =0.906 F =97.009(0.000)
模型下面的數(shù)字表示模型自變量回歸系數(shù)的t檢驗(yàn)值，F(xiàn)是F檢驗(yàn)值，括號(hào)中的數(shù)字表示模型變量的標(biāo)準(zhǔn)差P值，若括號(hào)中數(shù)字為0.000并不是數(shù)字真實(shí)為0，而是說(shuō)明此數(shù)字接近于0， 為調(diào)整后的 值。統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)結(jié)果表明，各變量之間存在高度相關(guān)，模型擬合良好。
從方程可以看出，跨國(guó)公司的投資對(duì)中國(guó)的總體外貿(mào)競(jìng)爭(zhēng)力的作用是正面的，從需求效應(yīng)來(lái)看，跨國(guó)公司投資每增加一個(gè)百分點(diǎn)，中國(guó)的國(guó)際市場(chǎng)占有率將提高0.135個(gè)百分點(diǎn)，而另一方面由于供給效應(yīng)，跨國(guó)公司投資每增加一個(gè)百分點(diǎn)，中國(guó)的國(guó)際市場(chǎng)占有率將提高0.132個(gè)百分點(diǎn)。
二、跨國(guó)公司投資對(duì)中國(guó)產(chǎn)品外貿(mào)競(jìng)爭(zhēng)力的影響
眾所周知，中國(guó)對(duì)外貿(mào)易商品中具有比較優(yōu)勢(shì)的是勞動(dòng)密集型產(chǎn)品。截止2005年，外商對(duì)中國(guó)勞動(dòng)密集型產(chǎn)品的投入占總投資額的60%左右。外商對(duì)中國(guó)勞動(dòng)密集型產(chǎn)品生產(chǎn)的投資，極大地促進(jìn)了中國(guó)勞動(dòng)密集型產(chǎn)品比較優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)，推動(dòng)了中國(guó)勞動(dòng)密集型產(chǎn)品的出口。
為了清楚說(shuō)明外商投資能否改善中國(guó)的外貿(mào)出口結(jié)構(gòu)，假設(shè)資本技術(shù)密集型產(chǎn)品的出口額為 ，資源勞動(dòng)密集型產(chǎn)品的出口額為 ，跨國(guó)公司投資為 ,和滯后效應(yīng)存在導(dǎo)致的 ,建立回歸方程：
＝a+b+g (2.3)
＝a +b + g(2.4)
帶入數(shù)據(jù)，利用Eviews軟件，使用逐步回歸法，得到如下結(jié)果：
＝-138.056 + 1.242+ 1.425 (2.5)
-0.520（0.614） 1.139（0.279）1.422（0.183）
＝0.627＝0.559 F＝9.227（0.004）
＝380.427 + 1.530+1.151 (2.6)
2.284（0.043）2.077（0.062）1.699（0.117）
＝0.785 ＝0.746F＝20.042（0.000）
模型下面的數(shù)字表示模型自變量回歸系數(shù)的t檢驗(yàn)值，F(xiàn)是F檢驗(yàn)值，括號(hào)中的數(shù)字表示模型變量的標(biāo)準(zhǔn)差P值，若括號(hào)中數(shù)字為0.000并不是數(shù)字真實(shí)為0，而是說(shuō)明此數(shù)字接近于0， 為調(diào)整后的 值。統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)結(jié)果表明，各變量之間存在高度相關(guān)，模型擬合良好。
由方程可以看出，跨國(guó)公司投資對(duì)中國(guó)資本技術(shù)密集型產(chǎn)品和資源勞動(dòng)密集型產(chǎn)品的出口均具有推動(dòng)作用，可以由較大的 看出，而且T檢驗(yàn)和F檢驗(yàn)對(duì)應(yīng)的P值均較小，說(shuō)明這兩個(gè)方程都是顯著的。跨國(guó)公司投資每增加一個(gè)單位，中國(guó)的資本技術(shù)密集型產(chǎn)品的出口額將提高1.242個(gè)單位，而跨國(guó)公司投資每增加一個(gè)單位，中國(guó)的資源勞動(dòng)密集型產(chǎn)品的出口額將提高1.530個(gè)單位。因此發(fā)現(xiàn)，跨國(guó)公司投資對(duì)中國(guó)資源勞動(dòng)密集型產(chǎn)品的出口均具有推動(dòng)作用更大。
三、跨國(guó)公司投資對(duì)中國(guó)企業(yè)外貿(mào)競(jìng)爭(zhēng)力的影響
我們對(duì)中國(guó)企業(yè)外貿(mào)競(jìng)爭(zhēng)力的衡量采用的指標(biāo)是內(nèi)資企業(yè)商品出口額以及內(nèi)資企業(yè)商品出口額與世界出口總額的比重。利用Eviews軟件，MCI表示的是跨國(guó)公司投資額，選擇最大滯后期為3，中國(guó)內(nèi)資企業(yè)商品出口額占世界出口總額的比重為R，所用的數(shù)據(jù)從1992年至2005年，所得結(jié)果如下所示:
R = 0.939－ 0. 118-8.910 (2.7)
3.076 (0.015)-1.906 (0.093)-5. 703 (0. 000)
=0.594=0. 492 F=5.841 (0.027)
在所得到的這一方程式中，方程以及方程中因變量的系數(shù)均通過(guò)了對(duì)應(yīng)的F檢驗(yàn)和T檢驗(yàn)，但是，我們可以看到，方程的R以及調(diào)整后的R，都是比較小的，所以盡管此方程在97%的情況下是成立的，但是，方程的兩個(gè)自變量對(duì)應(yīng)變量的解釋程度是不充分的，也就是說(shuō)，跨國(guó)公司對(duì)華投資對(duì)中國(guó)企業(yè)外貿(mào)競(jìng)爭(zhēng)力的影響不是很顯著。
跨國(guó)公司在華投資對(duì)中國(guó)企業(yè)的外貿(mào)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生了一定的影響，但是，如果將跨國(guó)公司在中國(guó)投資設(shè)立的企業(yè)這一部分排除在外，也就是說(shuō)，僅僅考慮中國(guó)內(nèi)資企業(yè)的情況，與跨國(guó)公司投資對(duì)中國(guó)整體外貿(mào)競(jìng)爭(zhēng)力和產(chǎn)品外貿(mào)競(jìng)爭(zhēng)力影響比較而言，跨國(guó)公司在華投資對(duì)中國(guó)企業(yè)外貿(mào)競(jìng)爭(zhēng)力的影響是相對(duì)較弱的，其推動(dòng)作用還有待提高。
四、以外資增強(qiáng)中國(guó)外貿(mào)競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)策
從前面的分析中可以看出，跨國(guó)公司對(duì)華投資在改善中國(guó)產(chǎn)品的出口結(jié)構(gòu)、提升中國(guó)產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上的占有份額、增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)的外貿(mào)競(jìng)爭(zhēng)力等方面起到了積極作用。但是，跨國(guó)公司對(duì)華投資是否如理論上所說(shuō)那樣推動(dòng)了中國(guó)外貿(mào)競(jìng)爭(zhēng)力的提高，有賴于一系列相應(yīng)的配套措施的出臺(tái)和實(shí)施。因此，中國(guó)政府需要從全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度，制定相應(yīng)的引進(jìn)外資和促進(jìn)外貿(mào)競(jìng)爭(zhēng)力提高的政策，有效利用跨國(guó)公司投資對(duì)中國(guó)外貿(mào)競(jìng)爭(zhēng)力的推動(dòng)效應(yīng)，增加中國(guó)產(chǎn)品和企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力，進(jìn)而形成中國(guó)外貿(mào)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而使中國(guó)的外貿(mào)競(jìng)爭(zhēng)力能夠上一個(gè)新的臺(tái)階。
（一）建立健全各項(xiàng)吸引外資的措施
根據(jù)中國(guó)的實(shí)際情況和前面的分析，我們既不能照搬發(fā)達(dá)國(guó)家所走過(guò)的道路，也不能重復(fù)新興工業(yè)化國(guó)家的做法，必須探索一條適合自身發(fā)展的以跨國(guó)公司投資來(lái)帶動(dòng)外貿(mào)競(jìng)爭(zhēng)力提高的新途徑。
1．在外商投資的流向上，根據(jù)中國(guó)不同的地區(qū)特點(diǎn)，在外資政策上保持一定的梯度
對(duì)東部沿海地區(qū)和一些中心城市來(lái)說(shuō)，由于這些地區(qū)開放的時(shí)間較早，外商投資的勞動(dòng)密集型產(chǎn)品的發(fā)展較為成熟，雖然勞動(dòng)密集型產(chǎn)品的出口符合中國(guó)現(xiàn)有的比較優(yōu)勢(shì)，但是這不利于中國(guó)出口結(jié)構(gòu)的升級(jí)和長(zhǎng)期發(fā)展。因此，在這些地區(qū)，有必要采取措施逐步限制外商向成熟的勞動(dòng)密集型行業(yè)的擴(kuò)張,積極鼓勵(lì)外商向技術(shù)密集型行業(yè)的滲透。同時(shí)，在中西部地區(qū)，則對(duì)這種類型行業(yè)的外商投資仍然采取較為優(yōu)惠的政策，以鼓勵(lì)外商對(duì)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)投資的轉(zhuǎn)移。
2．在引資方式上，要通過(guò)制度創(chuàng)新，引導(dǎo)外商向有利于出口結(jié)構(gòu)優(yōu)化的工業(yè)部門投資
通過(guò)長(zhǎng)期的引資實(shí)踐，中國(guó)己經(jīng)在吸引外資方面積累了許多成功的經(jīng)驗(yàn)。但是，面對(duì)國(guó)際資本流動(dòng)的新趨勢(shì)和日趨激烈的引資競(jìng)爭(zhēng)，傳統(tǒng)的引資方式已經(jīng)對(duì)進(jìn)一步提高利用外商直接投資的規(guī)模與質(zhì)量形成了制約，有必要從新的著眼點(diǎn)入手為外資流入提供更多的空間。金融機(jī)構(gòu)可以對(duì)一些投資量大或技術(shù)含量高、技術(shù)先進(jìn)的創(chuàng)業(yè)初期的外資企業(yè)提供信貸，由政府出面建立擔(dān)?；?，從而鼓勵(lì)外商直接投資投向具有出口戰(zhàn)略意義的行業(yè)。
3．在引資的來(lái)源方面，要促進(jìn)外資流入的多樣化
一方面，從整體上來(lái)說(shuō)，要擴(kuò)大進(jìn)入中國(guó)外資的國(guó)別范圍，如果外資的來(lái)源局限于幾個(gè)國(guó)家，那么中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展就容易受到這幾個(gè)國(guó)家政策法規(guī)的約束，容易對(duì)國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)造成沖擊，而擴(kuò)大中國(guó)引進(jìn)外資的國(guó)別范圍則可以避免或減弱這種情況；另一方面，就同一行業(yè)來(lái)說(shuō)，在引進(jìn)外商投資的時(shí)候，中國(guó)政府應(yīng)當(dāng)通過(guò)各種方式吸引多家跨國(guó)公司的進(jìn)入，這樣不僅可以避免跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)某些行業(yè)的控制，而且可以加劇行業(yè)內(nèi)公司的競(jìng)爭(zhēng)，有助于推動(dòng)行業(yè)內(nèi)公司整體競(jìng)爭(zhēng)水平的提高。
（二）構(gòu)建和完善外貿(mào)服務(wù)體系
要想充分發(fā)揮跨國(guó)公司在華投資對(duì)中國(guó)外貿(mào)競(jìng)爭(zhēng)力的促進(jìn)作用，只通過(guò)外資政策是難以完成的，中國(guó)政府還必須同時(shí)重視一系列相關(guān)配套措施的建設(shè)。
1．推動(dòng)外貿(mào)體制的法制化與市場(chǎng)化
面對(duì)中國(guó)已經(jīng)入世的新形勢(shì)和世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀要求，中國(guó)應(yīng)積極采取措施，進(jìn)一步完善對(duì)中國(guó)外貿(mào)體制中的立法，實(shí)現(xiàn)中國(guó)外貿(mào)體制的法制化和市場(chǎng)化。在具體的做法上，應(yīng)積極向有關(guān)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)靠攏，建立適應(yīng)世界貿(mào)易組織需要的法律體系，要建立和完善各項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)政策，建立中國(guó)的反壟斷法，強(qiáng)化中國(guó)的反傾銷政策，增強(qiáng)外貿(mào)政策的系統(tǒng)性、透明度，建立對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的政策支撐體系，促進(jìn)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展。
2．加強(qiáng)配套政策措施的建設(shè)
要想充分發(fā)揮跨國(guó)公司投資對(duì)中國(guó)外貿(mào)競(jìng)爭(zhēng)力的促進(jìn)作用，中國(guó)政府必須做好相關(guān)配套措施的建設(shè)，為兩者的共同協(xié)調(diào)發(fā)展做好服務(wù)工作，起到劑的作用?？偟膩?lái)說(shuō)，中國(guó)政府要在以下幾個(gè)方面做好相應(yīng)的工作:①加強(qiáng)外貿(mào)信息服務(wù)體系的建設(shè)；②根據(jù)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的目標(biāo)，從中國(guó)的產(chǎn)業(yè)政策出發(fā)，結(jié)合實(shí)際情況，對(duì)相關(guān)企業(yè)提供必要的資金技術(shù)支持；③建立統(tǒng)一的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。
3．重視對(duì)跨國(guó)公司投資的市場(chǎng)監(jiān)管
由于跨國(guó)公司投資可能帶來(lái)的壟斷效應(yīng)，必須重視對(duì)相關(guān)行業(yè)內(nèi)跨國(guó)公司投資的市場(chǎng)監(jiān)管。一方面應(yīng)從宏觀角度和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況入手，在搜集到相關(guān)信息的基礎(chǔ)上對(duì)競(jìng)爭(zhēng)秩序狀況進(jìn)行定性和定量分析，通過(guò)建立合理的預(yù)警機(jī)制，對(duì)有關(guān)行業(yè)內(nèi)跨國(guó)公司投資可能帶來(lái)的壟斷效應(yīng)進(jìn)行有效地預(yù)防，以避免對(duì)行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)造成損害;另一方面，要致力于增強(qiáng)行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)水平，在同一行業(yè)引進(jìn)不同的跨國(guó)公司進(jìn)入投資，同時(shí)加強(qiáng)有關(guān)法律規(guī)章制度的建設(shè)，不斷完善中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)立法，以此來(lái)提高行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)水平。
（三） 注重與跨國(guó)公司之間的合作
對(duì)中國(guó)的外貿(mào)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在自身競(jìng)爭(zhēng)能力不足的情況下，應(yīng)該主動(dòng)介入發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，通過(guò)學(xué)習(xí)模仿，不斷提高企業(yè)自身的外貿(mào)競(jìng)爭(zhēng)力。在這一過(guò)程中，國(guó)內(nèi)企業(yè)要注意以下的一些問(wèn)題:
1．增強(qiáng)自身的技術(shù)吸納能力，提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新力
這里所提的吸收消化能力不僅指國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)跨國(guó)公司在中國(guó)投資生產(chǎn)所使用技術(shù)的簡(jiǎn)單模仿能力，更重要的是企業(yè)通過(guò)對(duì)擴(kuò)散出來(lái)技術(shù)的消化吸收，再利用自身所具有的技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)，將其轉(zhuǎn)化為自己所用。
2．深化企業(yè)自身的改革，建立現(xiàn)代化的企業(yè)管理機(jī)制
在企業(yè)深化自身的改革中，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)該充分借鑒跨國(guó)公司在經(jīng)營(yíng)管理方面的先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)和做法。企業(yè)要優(yōu)化自身的組織機(jī)構(gòu)，建立管理創(chuàng)新機(jī)制，注重企業(yè)文化的塑造，不斷提高自身品牌的競(jìng)爭(zhēng)力，加大實(shí)施“以質(zhì)取勝”戰(zhàn)略的力度。通過(guò)與國(guó)外跨國(guó)公司建立合資、合作經(jīng)營(yíng)企業(yè)等方式，加強(qiáng)跨國(guó)公司與國(guó)內(nèi)企業(yè)之間的合作，在這一過(guò)程中，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)重視學(xué)習(xí)跨國(guó)公司在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的先進(jìn)的管理方法和理念，并結(jié)合中國(guó)國(guó)情探討適合自身的經(jīng)營(yíng)管理方法。
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改革開放后，中國(guó)一直實(shí)行國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)等不同所有制經(jīng)濟(jì)實(shí)體的混合經(jīng)濟(jì)（Mixed Economy）模式。然而，全球金融危機(jī)后，國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)迅猛變化，一是民營(yíng)資本與民間“創(chuàng)客”不斷涌現(xiàn)，激發(fā)國(guó)有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)有企業(yè)混合所有制改革紅利不斷釋放。二是隨著全球一體化向縱深化發(fā)展，一方面，跨國(guó)公司全球邊際經(jīng)營(yíng)成本不斷減少，另一方面，受中國(guó)本土生產(chǎn)成本上漲和發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體地方保護(hù)主義抬頭等因素影響，跨國(guó)公司，尤其是跨國(guó)制造業(yè)從中國(guó)回撤態(tài)勢(shì)明顯。未來(lái)，國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和跨國(guó)公司之間的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)博弈將在中國(guó)市場(chǎng)持續(xù)上演。
其實(shí)，許多國(guó)家現(xiàn)今的經(jīng)濟(jì)制度安排都具有混合所有制屬性，只是在國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)的比例上有所不同[1]。國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)因其不同的產(chǎn)權(quán)類型而具有不同的生產(chǎn)效率、創(chuàng)新投入、創(chuàng)新效率、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和行為特征，會(huì)對(duì)外來(lái)的跨國(guó)企業(yè)產(chǎn)生不同程度和類型的競(jìng)爭(zhēng)壓力，且這種競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)將持續(xù)動(dòng)態(tài)變化。因此，在具有混合經(jīng)濟(jì)屬性的東道國(guó)內(nèi)，面對(duì)不同所有制類型企業(yè)動(dòng)態(tài)變化的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，跨國(guó)公司會(huì)給出不同的應(yīng)對(duì)策略，進(jìn)而影響其在東道國(guó)最重要的戰(zhàn)略部署――總部層級(jí)與戰(zhàn)略。然而，迄今為止，鮮有研究站在某一跨國(guó)公司角度，探討東道國(guó)中不同所有制類型的經(jīng)濟(jì)實(shí)體――國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)以及跨國(guó)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)對(duì)于該跨國(guó)公司在東道國(guó)總部策略的影響。為填補(bǔ)這一空白，本文以混合經(jīng)濟(jì)和跨國(guó)公司總部理論為基礎(chǔ)，以305家在華投資經(jīng)營(yíng)的美資跨國(guó)公司為樣本，通過(guò)實(shí)證檢驗(yàn)的方法，旨在剖析中國(guó)情境下，跨國(guó)公司在中國(guó)的總部策略受中國(guó)混合經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)的影響，在延伸、擴(kuò)展跨國(guó)總部戰(zhàn)略理論的基礎(chǔ)上，對(duì)中國(guó)作為東道國(guó)，如何吸引外資、發(fā)展總部經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)實(shí)實(shí)踐方面進(jìn)行實(shí)證討論并提出相關(guān)建設(shè)性建議。
一、文獻(xiàn)綜述
（一）跨國(guó)公司總部戰(zhàn)略
跨國(guó)公司地區(qū)總部（RHQ）扮演著母公司與子公司之間調(diào)節(jié)者的角色[2]。在全球市場(chǎng)的復(fù)雜性和地域分割程度日益加劇的情況下，總部和幾個(gè)相對(duì)獨(dú)立的地區(qū)總部搭配的組織模式能夠幫助跨國(guó)企業(yè)保持全球戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)統(tǒng)一和對(duì)地區(qū)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的及時(shí)反應(yīng)[3]。東道國(guó)吸引來(lái)的地區(qū)總部可以提升該東道國(guó)在跨國(guó)公司體系中的戰(zhàn)略地位，增強(qiáng)東道國(guó)在國(guó)際投資界中的認(rèn)可度[4]?？鐕?guó)企業(yè)在地區(qū)總部的選址方面主要參考和比較各區(qū)位的中心程度、業(yè)務(wù)的便利性、成本因素和商業(yè)機(jī)會(huì)這四大標(biāo)準(zhǔn)[5]?？鐕?guó)公司地區(qū)總部是跨國(guó)公司基于全球化戰(zhàn)略考慮，經(jīng)總部授權(quán)，對(duì)某一特定區(qū)域內(nèi)子公司、分公司以及代表處等分支機(jī)構(gòu)的各項(xiàng)生產(chǎn)、銷售、物流、研發(fā)、人才培養(yǎng)、融資、市場(chǎng)調(diào)研等經(jīng)濟(jì)科研活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)籌管理和協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)制定公司區(qū)域性經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以達(dá)到成本最小化和效益最大化的目的的法人組織形式[6]。
現(xiàn)有文獻(xiàn)對(duì)于跨國(guó)公司總部戰(zhàn)略的探討主要集中在區(qū)位和職能方面，并未對(duì)影響總部層級(jí)和權(quán)限的因素展開分析。按照管理權(quán)限和協(xié)調(diào)范圍的不同，跨國(guó)公司在華設(shè)立的總部可分為全球性總部、亞太區(qū)總部和中國(guó)區(qū)總部。想要在華調(diào)度并整合全球資源的跨國(guó)公司傾向于在華設(shè)立全球性總部；想要覆蓋并鏈接中國(guó)及周邊地區(qū)業(yè)務(wù)、資源和市場(chǎng)的跨國(guó)公司傾向于在華設(shè)立亞太區(qū)總部；想要集中處理或整合中國(guó)區(qū)事務(wù)的跨國(guó)公司傾向于在華設(shè)立中國(guó)區(qū)總部。這一劃分方式更能反映中國(guó)作為東道國(guó)，對(duì)于跨國(guó)公司的重要性和吸引力。
（二）混合經(jīng)濟(jì)中不同所有制經(jīng)濟(jì)實(shí)體間的相互影響
混合經(jīng)濟(jì)是指經(jīng)濟(jì)目的、資本來(lái)源與結(jié)構(gòu)、社會(huì)功能、市場(chǎng)操作和組織形式各不相同的、具有不同所有制類型的企業(yè)在一個(gè)共同的經(jīng)濟(jì)體中發(fā)揮著不同或互補(bǔ)的作用[7]。國(guó)外文獻(xiàn)對(duì)國(guó)有企業(yè)應(yīng)充當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者還是市場(chǎng)跟隨者這一問(wèn)題已有探討[8]；國(guó)內(nèi)文獻(xiàn)曾通過(guò)Hotelling模型論證：當(dāng)國(guó)有化程度較低時(shí)，跨國(guó)公司和國(guó)有企業(yè)都會(huì)選擇盡可能地遠(yuǎn)離對(duì)方；當(dāng)國(guó)有化程度處于中間狀態(tài)時(shí)，跨國(guó)公司仍然會(huì)選擇盡可能地遠(yuǎn)離國(guó)有企業(yè)，但部分國(guó)有企業(yè)會(huì)選擇市場(chǎng)內(nèi)部；當(dāng)國(guó)有化程度較高時(shí)，跨國(guó)公司和國(guó)有企業(yè)都會(huì)選擇市場(chǎng)內(nèi)部；且隨著國(guó)有企業(yè)國(guó)有化程度的增加，國(guó)有企業(yè)和跨國(guó)公司的均衡選址會(huì)逐漸向社會(huì)最優(yōu)選址靠近，特別是當(dāng)完全國(guó)有化時(shí)，國(guó)有企業(yè)和跨國(guó)公司的選址將會(huì)重合[9]。
同一所有制類型企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)、資源稟賦和企業(yè)文化等方面存在共性。換而言之，不同所有制類型企業(yè)群體會(huì)對(duì)市場(chǎng)上其他的企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)生不同的影響和競(jìng)爭(zhēng)壓力。因此，在具有混合經(jīng)濟(jì)屬性的東道國(guó)情境下展開的跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)與管理方面的研究需更加謹(jǐn)慎、細(xì)化。
二、理論假設(shè)
（一）中國(guó)混合經(jīng)濟(jì)體競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)變化與跨國(guó)公司在華總部策略
事實(shí)上，當(dāng)今世界各國(guó)絕大部分的國(guó)有企業(yè)都不是純粹的國(guó)有企業(yè)，它們既在一定程度上受到政府的控制和保護(hù)，擔(dān)負(fù)著傳導(dǎo)政府政策，幫助社會(huì)大眾謀求福利的責(zé)任，也因其大多是上市公司，在股東逐利本性的驅(qū)使下，具有追求利潤(rùn)最大化的商業(yè)動(dòng)機(jī)。國(guó)有企業(yè)的目標(biāo)函數(shù)是社會(huì)福利和企業(yè)利潤(rùn)的線性組合。在這種二元性下，國(guó)有企業(yè)與跨國(guó)公司之間的動(dòng)態(tài)博弈兼具敵對(duì)性與互補(bǔ)性，屬于混合寡頭企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題范疇[10]。
跨國(guó)公司在東道國(guó)投資經(jīng)營(yíng)時(shí)，通常會(huì)因匯率的波動(dòng)、人力資本的匱乏、文化和制度的差異等因素而感到“水土不服”[11]。東道國(guó)本地的國(guó)有企業(yè)往往擔(dān)負(fù)著重大的社會(huì)責(zé)任和殷切的大眾期待，地域和資源壟斷優(yōu)勢(shì)明顯，跨國(guó)公司很難與之在東道國(guó)直接抗衡或完全合作。遇見(jiàn)“地頭蛇”時(shí)，“硬碰硬”的局面似乎不大可能出現(xiàn)。面對(duì)中國(guó)國(guó)有企業(yè)的崛起，當(dāng)感到競(jìng)爭(zhēng)壓力不斷加劇時(shí)，跨國(guó)公司通常會(huì)“繞道而行”，通過(guò)在華建立可以調(diào)度其全球資源的總部來(lái)規(guī)避中國(guó)當(dāng)?shù)卣畬?duì)國(guó)有企業(yè)的地方保護(hù)所可能引發(fā)的制度風(fēng)險(xiǎn)，緩解其在中國(guó)可能遭遇的“水土不服”問(wèn)題。因此，當(dāng)感到國(guó)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇時(shí)，跨國(guó)公司在華設(shè)立全球性總部的可能性將會(huì)升高。
假設(shè)1：當(dāng)感到在中國(guó)投資經(jīng)營(yíng)的其他跨國(guó)公司所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇時(shí)，跨國(guó)公司在華設(shè)立全球性總部的傾向增強(qiáng)。
20世紀(jì)80年代以后，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)開始挺立潮頭、異軍突起，成為推動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量?，F(xiàn)如今，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)日趨成熟，部分民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)具備獨(dú)當(dāng)一面的實(shí)力①。然而，民營(yíng)企業(yè)在中國(guó)的高速發(fā)展也存在著多方挑戰(zhàn)，其中之一就是2001年中國(guó)加入WTO后，跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)的進(jìn)駐與隨后的大量涌入。
在全球一體化的今天，跨國(guó)公司與中國(guó)民營(yíng)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)雙向甚至多方動(dòng)態(tài)博弈的過(guò)程。從跨國(guó)公司的視角來(lái)看，面對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的興起，當(dāng)感到競(jìng)爭(zhēng)壓力不斷增強(qiáng)的時(shí)候，跨國(guó)公司傾向于采取“適當(dāng)差異化”戰(zhàn)略，通過(guò)在華設(shè)立亞太區(qū)總部實(shí)現(xiàn)其對(duì)亞太地區(qū)各種資源稟賦、人才或市場(chǎng)的有效鏈接，以此樹立其與中國(guó)民營(yíng)企業(yè)相比獨(dú)特的“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。因此，當(dāng)感到來(lái)自中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇時(shí)，跨國(guó)公司在華設(shè)立亞太區(qū)總部的傾向增強(qiáng)。
假設(shè)2：當(dāng)感到來(lái)自中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇時(shí)，跨國(guó)公司在華設(shè)立亞太區(qū)總部的傾向增強(qiáng)。
隨著外資企業(yè)的不斷涌入，跨國(guó)公司在中國(guó)也面臨著相互之間優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)格局。與在中國(guó)本土國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)之下“繞道而行”的策略不同，當(dāng)感到在中國(guó)投資經(jīng)營(yíng)的“同類”相互間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，跨國(guó)公司走“本土化”戰(zhàn)略“突圍”的傾向增強(qiáng)。也就是說(shuō)，面對(duì)在中國(guó)其他跨國(guó)公司日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，跨國(guó)公司更傾向于深植于中國(guó)土地市場(chǎng)，通過(guò)對(duì)中國(guó)本土市場(chǎng)的高度嵌入和對(duì)本土資源的廣泛鏈接來(lái)塑造其在中國(guó)與其他外資企業(yè)相比更獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力，即強(qiáng)而有力的資源調(diào)撥與掌控能力。因此，當(dāng)感到在華跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇時(shí)，跨國(guó)公司在華設(shè)立中國(guó)區(qū)總部的可能性提高。
假設(shè)3：當(dāng)感到在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇時(shí)，跨國(guó)公司在華設(shè)立中國(guó)區(qū)總部的傾向增強(qiáng)。
（二）國(guó)有、民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的交互效應(yīng)
雖然中國(guó)國(guó)有企業(yè)或民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的加劇都會(huì)迫使跨國(guó)公司提高其在華總部的級(jí)別，但是，來(lái)自國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力的加劇帶給跨國(guó)公司的壓迫感要更為強(qiáng)烈一些――前者會(huì)增強(qiáng)跨國(guó)公司在東道國(guó)設(shè)立全球性總部的可能，而后者會(huì)提升跨國(guó)公司在東道國(guó)亞太區(qū)總部的可能。如果將國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)放在一起，分析其相互間的交互效應(yīng)的話，我們認(rèn)為，國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)的同步興起可以起到相互平衡的作用。在中國(guó)市場(chǎng)上的國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)同時(shí)加劇的情況下，它們之間會(huì)相互作用，弱化彼此各自對(duì)于跨國(guó)公司在華設(shè)立總部級(jí)別的影響。
假設(shè)4：來(lái)自中國(guó)國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力會(huì)相互作用，一方的升高可以弱化另外一方對(duì)于跨國(guó)公司在華總部級(jí)別設(shè)立決策的影響。
三、研究設(shè)計(jì)
（一）數(shù)據(jù)來(lái)源
本文采用的是美國(guó)商務(wù)部于2011-2012年針對(duì)450家美資跨國(guó)公司在華投資經(jīng)營(yíng)情況所做的調(diào)查問(wèn)卷（ACC Survey）。除去無(wú)效問(wèn)卷，我們最終在這450份調(diào)查問(wèn)卷中篩選出了305份有效問(wèn)卷。
這305家美資跨國(guó)公司的樣本也基本反映了美國(guó)企業(yè)在華的分布與特征。在行業(yè)分類方面，有43%的企業(yè)來(lái)自于制造業(yè)，43%的企業(yè)來(lái)自于服務(wù)業(yè)，13%的企業(yè)來(lái)自于零售業(yè)，且樣本中80%的企業(yè)在中國(guó)已經(jīng)持續(xù)經(jīng)營(yíng)了5年以上。在經(jīng)營(yíng)年限方面，經(jīng)營(yíng)年限不到2年的企業(yè)僅只有5家，占比1.6%；經(jīng)營(yíng)年限有2～5年的企業(yè)有62家，占比20.3%；經(jīng)營(yíng)年限有6～9年的企業(yè)有97家，占比31.8%；經(jīng)營(yíng)年限有10～20年的企業(yè)有111家，占比36.4%；經(jīng)營(yíng)年限在20年以上的企業(yè)有29家，占比9.5%。由此可見(jiàn)，樣本中大于三分之一的美資跨國(guó)公司在華的經(jīng)營(yíng)時(shí)長(zhǎng)為10～20年。
（二）變量設(shè)計(jì)與描述
1.因變量。本文主要想研究推動(dòng)美資跨國(guó)公司在華總部的戰(zhàn)略動(dòng)因問(wèn)題。因此，因變量“在華設(shè)立全球性總部（GlobalHQ）”、“在華設(shè)立亞太區(qū)總部（APHQ）”和“在華設(shè)立中國(guó)區(qū)總部（CHHQ）” 考察的是2011-2012年間樣本中的美資跨國(guó)公司是否將全球性總部、亞太區(qū)總部或中國(guó)區(qū)總部設(shè)立在中國(guó)。GlobalHQ、APHQ和CHHQ均為二維變量，分別以1表示樣本中的美資跨國(guó)公司在華設(shè)立了全球性總部、亞太區(qū)總部或中國(guó)區(qū)總部，以0表示樣本中的美資跨國(guó)公司沒(méi)有將全球性總部、亞太區(qū)總部或中國(guó)區(qū)總部設(shè)立在中國(guó)。其中，GlobalHQ 均值為0.02，方差為0.14；APHQ的均值為0.24，方差為0.43；CHHQ的均值為0.51，方差為0.50。
在305個(gè)有效樣本中，僅有6家美資跨國(guó)公司在華設(shè)有全球性總部，74家美資跨國(guó)公司在華設(shè)有亞太區(qū)總部，155家美資跨國(guó)公司在華設(shè)立了中國(guó)區(qū)總部，占比分別為1.97%、24.3%和50.8%。
2.自變量。本研究主要自變量測(cè)度的是美資跨國(guó)公司2007-2011年間在華投資經(jīng)營(yíng)時(shí)感受到的來(lái)自中國(guó)當(dāng)?shù)貒?guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)壓力的變化。該自變量由三個(gè)從0-4的五維變量組成，分別是：來(lái)自中國(guó)國(guó)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力的變化（Csoe）、來(lái)自中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力的變化（Cp）、以及來(lái)自在中國(guó)投資與經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)壓力的變化（Cf）。變量取值為0時(shí)表示跨國(guó)公司感受到的此類競(jìng)爭(zhēng)壓力出現(xiàn)大幅下降；取值為1時(shí)表示跨國(guó)公司感受到的此類競(jìng)爭(zhēng)壓力略微下降；取值為2時(shí)表示跨國(guó)公司感受到的此類競(jìng)爭(zhēng)壓力基本上并未發(fā)生什么變化；取值為3時(shí)表示跨國(guó)公司感受到的此類競(jìng)爭(zhēng)壓力略微上升；取值為4時(shí)表示跨國(guó)公司感受到的此類競(jìng)爭(zhēng)壓力大幅上升。因此，該變量取值越大，表示美資跨國(guó)公司在2007-2011年間在華感受到該類競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇；取值越小，則說(shuō)明美資跨國(guó)公司在2007-2011年間在華感受到的該類競(jìng)爭(zhēng)壓力減小。
3.控制變量。我們?cè)谟?jì)量模型中控制了美資跨國(guó)企業(yè)是否在華設(shè)有合資企業(yè)（Joint Venture，JV）[12]、中國(guó)經(jīng)營(yíng)成本的上升（Cost）[13]、中國(guó)在美資跨國(guó)公司全球投資戰(zhàn)略中的排名（Rank）[14]、美資跨國(guó)公司在華的經(jīng)營(yíng)年限[15]（Age）、以及美資跨國(guó)公司在華是否擁有本地化獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計(jì)（Unique）等因素對(duì)于美資跨國(guó)公司在華設(shè)立總部級(jí)別的影響。
美資跨國(guó)公司在華是否設(shè)立合資企業(yè)（JV）是一個(gè)二分變量，如果美資跨國(guó)公司在華設(shè)有合資企業(yè)，則這一變量取值為1；反之則為0。
中國(guó)經(jīng)營(yíng)成本上升對(duì)樣本中美資跨國(guó)公司的影響（Cost）是一個(gè)從0-2的三分變量。這一變量取值越大，說(shuō)明中國(guó)經(jīng)營(yíng)成本的上升對(duì)樣本中美資跨國(guó)公司的影響越強(qiáng)。
中國(guó)在美資跨國(guó)公司全球投資戰(zhàn)略中的排名（Rank）是一個(gè)從0-3的四分變量，這一變量取值越大，說(shuō)明中國(guó)在美資跨國(guó)公司全球投資戰(zhàn)略中的排名越高。
美資跨國(guó)公司在華的經(jīng)營(yíng)年限（Age）是一個(gè)從0-4的五分變量，當(dāng)美資跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)的時(shí)長(zhǎng)不到2年時(shí)，這一變量取值為0；當(dāng)美資跨國(guó)公司在華的經(jīng)營(yíng)時(shí)長(zhǎng)為2～5年時(shí)，這一變量取值為1；當(dāng)美資跨國(guó)公司在華的經(jīng)營(yíng)時(shí)長(zhǎng)為6～9年時(shí)，這一變量取值為2；當(dāng)美資跨國(guó)公司在華的經(jīng)營(yíng)時(shí)長(zhǎng)為10～20年時(shí)，這一變量取值為3；當(dāng)美資跨國(guó)公司在華的經(jīng)營(yíng)時(shí)長(zhǎng)為20年以上時(shí)，這一變量取值為4。
美資跨國(guó)公司在華推出本地化產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計(jì)經(jīng)歷（Unique）是一個(gè)二分變量，1表示美資跨國(guó)公司在華擁有或即將擁有至少一項(xiàng)本地化獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計(jì)，反之則取值為0。
（三）計(jì)量模型
本文主要分析美資跨國(guó)公司在華投資經(jīng)營(yíng)時(shí)感受到的不同程度的來(lái)自中國(guó)國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)壓力對(duì)于其在華設(shè)立總部的決策的作用。為達(dá)到研究目的，我們采用的是Logit回歸模型。
四、實(shí)證結(jié)果
表3測(cè)度的是美資跨國(guó)公司在華感受到的來(lái)自國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)或跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)壓力的變化對(duì)于其在華設(shè)立總部決策的影響。
由模型（1）-（3）可知，第一，美資跨國(guó)公司在中國(guó)感受到的來(lái)自國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力的變化對(duì)于其在華設(shè)立全球性、亞太區(qū)或中國(guó)區(qū)總部的決策并無(wú)顯著影響。第二，美資跨國(guó)公司感受到的在中國(guó)投資經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)壓力的加劇，既可以提高其在華設(shè)立全球性總部的可能性，又能夠增強(qiáng)其在華設(shè)立中國(guó)區(qū)總部的傾向。至此，假設(shè)1未獲得支持，而假設(shè)3獲得支持。第三，美資跨國(guó)公司感受到的來(lái)自中國(guó)民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力的加劇會(huì)增加其在華設(shè)立亞太區(qū)總部的傾向，而其感受到的來(lái)自中國(guó)民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力的加劇將降低其在華設(shè)立中國(guó)區(qū)總部的傾向。至此，假設(shè)2獲得支持。
模型（4）考察的是“來(lái)自中國(guó)國(guó)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力的變化（Csoe）”與“來(lái)自中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力的變化（Cp）”之間的交互效應(yīng)，以及其對(duì)于美資跨國(guó)公司在華設(shè)立亞太區(qū)總部決策的影響。交互項(xiàng)“Csoe×Cp”的系數(shù)在5%的顯著性水平上為負(fù)，穩(wěn)健性標(biāo)準(zhǔn)誤為-2.10，說(shuō)明“來(lái)自中國(guó)國(guó)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力的變化（Csoe）”會(huì)削弱“來(lái)自中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力的變化（Cp）”對(duì)于美資跨國(guó)公司在華設(shè)立亞太區(qū)總部的影響。
五、結(jié) 論
本文重點(diǎn)考察東道國(guó)不同所有制企業(yè)形成的競(jìng)爭(zhēng)壓力變化對(duì)于跨國(guó)公司總部策略的影響。通過(guò)對(duì)305家在華投資經(jīng)營(yíng)的美國(guó)企業(yè)的實(shí)證研究，得出以下四點(diǎn)主要結(jié)論：
（一）中國(guó)國(guó)有企業(yè)在國(guó)際上的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)主體地位尚待加強(qiáng)
來(lái)自國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力的加劇對(duì)跨國(guó)公司在華設(shè)立總部的級(jí)別并無(wú)顯著影響。這一結(jié)果一開始有些令人意外，但仔細(xì)想來(lái)，卻也從側(cè)面說(shuō)明了跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)國(guó)有企業(yè)存在“誤解”，未能從市場(chǎng)和戰(zhàn)略角度考量1997年后在中國(guó)興起的這批由國(guó)有資本控股的、合乎現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范的、富有生命力的“新國(guó)企”②的市場(chǎng)化的獨(dú)立競(jìng)爭(zhēng)主體地位。
（二）民營(yíng)企業(yè)的興起會(huì)激發(fā)在華跨國(guó)公司鏈接亞太區(qū)域的動(dòng)力
為與日益成熟壯大的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)抗衡，跨國(guó)公司傾向于鏈接周邊市場(chǎng)，通過(guò)提升其在華總部在公司全球戰(zhàn)略布局中的等級(jí)和地位，來(lái)充分發(fā)揮其在華總部的靈活性和整合周邊資源、資本、及市場(chǎng)的能力，打造其“差異化”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，中國(guó)國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的興起及其帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力的加劇能夠增強(qiáng)跨國(guó)公司在華建立亞太區(qū)總部的傾向。
（三）駐華跨國(guó)公司整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升對(duì)其個(gè)體在華總部策略的影響具有“馬太效應(yīng)”
在中國(guó)投資經(jīng)營(yíng)的外資企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的加劇會(huì)帶來(lái)“兩極效應(yīng)”――要么擠壓跨國(guó)公司采取本地化的策略，推動(dòng)其在華設(shè)立中國(guó)區(qū)總部，深挖中國(guó)市場(chǎng)和資源，積極建立其與中國(guó)政府和消費(fèi)者之間的緊密友好關(guān)系；要么驅(qū)使跨國(guó)公司實(shí)施全球化戰(zhàn)略，迫使其在華設(shè)立全球性總部，以覆蓋全球的資源、市場(chǎng)、技術(shù)和資本調(diào)度網(wǎng)絡(luò)來(lái)抵擋其他跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者的擠壓。
（四）中國(guó)國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)給跨國(guó)公司帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力具有“中和效應(yīng)”
當(dāng)國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)同時(shí)在中國(guó)興起時(shí)，國(guó)有企業(yè)的崛起會(huì)弱化民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的加劇對(duì)于跨國(guó)公司在華設(shè)立亞太區(qū)總部的刺激作用。也就是說(shuō)，中國(guó)國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)這兩股競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)力會(huì)相互中和，一方的崛起會(huì)弱化另一方競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的增強(qiáng)對(duì)于跨國(guó)公司在華建立亞太區(qū)總部的影響。
美國(guó)的未來(lái)學(xué)家托夫勒曾經(jīng)寫過(guò)：“一個(gè)沒(méi)有策略的企業(yè)，就像是在惡劣的氣候中飛行的飛機(jī)，最后很大可能會(huì)迷失方向。即使飛機(jī)不墜地，也不無(wú)耗盡微料之班?！边@段話原先可能只是針對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的西方發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)說(shuō)的，但是對(duì)于正在建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制過(guò)程中的中國(guó)和正在建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度的中國(guó)企業(yè)也是一樣有用的。在現(xiàn)在這個(gè)世界上，企業(yè)策略正往管理領(lǐng)域的方向移動(dòng)，成為最基本的管理手段并應(yīng)用于不同類型的企業(yè)中。企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略管理的理論是20世紀(jì)70年代從美國(guó)興起的，雖然只有20幾年，但是它在企業(yè)管理領(lǐng)域中做出了巨大的貢獻(xiàn)，現(xiàn)以被越來(lái)越多的企業(yè)成功地運(yùn)用。現(xiàn)代企業(yè)首先必須是經(jīng)營(yíng)管理居于核心地位的企業(yè)，因?yàn)橹挥羞@樣才能在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，決勝于千里之外。
1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略策劃的概念
企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略策劃是指企業(yè)制定公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而制定方針政策的過(guò)程，也即是運(yùn)用科學(xué)策劃程序與直覺(jué)創(chuàng)新設(shè)想相結(jié)合的方式，設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)策略方案的過(guò)程。對(duì)于經(jīng)營(yíng)策略內(nèi)涵的理解，哈佛大學(xué)的商學(xué)院教授安東尼提出：“策略是決策組織的目的，更換目的，和為了達(dá)到目標(biāo)所需要的資源以及為了獲取、運(yùn)用和處置這些資源的政策過(guò)程?！边@些定義都為策略策劃提供了觀念性的模式。
2.企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略策劃定義的擴(kuò)展
對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的擴(kuò)展，根據(jù)它的對(duì)象的不一樣能將其分為很多種類，在總體上可將其劃分為程序性經(jīng)營(yíng)策略和直覺(jué)性經(jīng)營(yíng)策略兩大類。而程序性經(jīng)營(yíng)策略由理念性經(jīng)營(yíng)策略與應(yīng)變性經(jīng)營(yíng)策略兩個(gè)類型組成?，F(xiàn)在將這三種類型的經(jīng)營(yíng)策略策劃分別分別介紹如下：
2.1 理念性經(jīng)營(yíng)策略。它一般是應(yīng)用于集團(tuán)公司或者特大型企業(yè)的總經(jīng)營(yíng)策略的策劃。這主要是使用統(tǒng)一的策劃方案為大型企業(yè)制定方向，并且為各個(gè)子公司制定出統(tǒng)一的方針、政策和方案，以便統(tǒng)一運(yùn)行。通過(guò)這種方法便可以防止各個(gè)子公司只考慮自身利益而不顧總體利益從而造成子公司的經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與總公司相違背或造成子公司單純依賴自覺(jué)性經(jīng)營(yíng)策略策劃策定其策略。
2.2 應(yīng)變性經(jīng)營(yíng)策略。它一般是應(yīng)用于企業(yè)集團(tuán)子公司和母公司下屬部門的子經(jīng)營(yíng)策略的策劃。這是為了執(zhí)行總公司的戰(zhàn)略方針，并且處理子公司本身的問(wèn)題以及發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)而做出的獨(dú)立的判斷。用這種方法，既能保證總公司的經(jīng)營(yíng)策略的順利實(shí)施，還能處理子公司本身的問(wèn)題和并獲取發(fā)展機(jī)會(huì)。
2.3 直覺(jué)性經(jīng)營(yíng)策略。它是在總的戰(zhàn)略的方針的重要指示下，采用直接的思維、新穎的技法以及策劃藝術(shù)，形成策略的一種隨機(jī)的策劃。這種類型的經(jīng)營(yíng)策略策劃對(duì)策略對(duì)象的特點(diǎn)比較挑剔，它要求策略對(duì)象具有單一，面小以及簡(jiǎn)單的特點(diǎn)，同事還要求企業(yè)策劃師和企業(yè)決策者具有淵博的知識(shí)、豐富的經(jīng)驗(yàn)、敏銳的觀察和認(rèn)識(shí)問(wèn)題的能力，以及較高的創(chuàng)新能力和想象能力。
3.企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略策劃方案的系統(tǒng)設(shè)計(jì)
3.1 經(jīng)營(yíng)策略策劃的調(diào)研。市場(chǎng)環(huán)境調(diào)查研究是經(jīng)營(yíng)策略策劃的前提，是非常重要的基礎(chǔ)性工作。它不僅能夠使企業(yè)策劃師受到企業(yè)自身的評(píng)價(jià)，還為獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客喜好的變化信息提供了機(jī)會(huì)。因此，要通過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和市場(chǎng)供需變化的調(diào)查，收集一切有關(guān)企業(yè)外部環(huán)境的資料進(jìn)行分析研究。經(jīng)營(yíng)策略的目標(biāo)，是為了發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，衡量正確的限度，尋找各種手段和方式來(lái)采取行的，以此產(chǎn)生最有用的情況。
3.2 確立經(jīng)營(yíng)策略目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)策略策劃中的經(jīng)營(yíng)策略目標(biāo)，是經(jīng)營(yíng)策略方向和任務(wù)的具體化。制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，不僅和經(jīng)營(yíng)方案有關(guān)，而且關(guān)系到以后完整的經(jīng)營(yíng)策劃和決策的價(jià)值、方向和行動(dòng)。
3.3 謀劃，構(gòu)思，設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)方案策略。一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)一定會(huì)有豐富的知識(shí)，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)規(guī)劃師不應(yīng)該成天只知道拍腦門、走大運(yùn)。開發(fā)一個(gè)經(jīng)營(yíng)策略不僅要滿足經(jīng)營(yíng)策略目標(biāo)的具體要求，還要能夠抓住機(jī)會(huì)和解決各種問(wèn)題。企業(yè)的策劃師們要能夠使用各種創(chuàng)新的技術(shù)和那種直接的思維方法提出滿足各種實(shí)際的經(jīng)營(yíng)方案。通過(guò)大膽的開發(fā)設(shè)想得出的各種經(jīng)營(yíng)方案，還必須在可行和有效這雙重原則下，運(yùn)用定性和定量相結(jié)合方法進(jìn)行深度剖析，以此來(lái)剔除掉那些對(duì)抓住機(jī)會(huì)和解決問(wèn)題作用不大的方案。剔除那些不合格的方案，而剩下優(yōu)秀的初步篩選的方案。當(dāng)然還要對(duì)選中的方案進(jìn)行更加深入的分析，以便為下一步方案的評(píng)論和進(jìn)一步選擇打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
3.4 經(jīng)營(yíng)策略方案的評(píng)價(jià)和優(yōu)選。這個(gè)步驟是在前幾個(gè)步驟的基礎(chǔ)上，對(duì)經(jīng)營(yíng)策略方案的過(guò)程進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇。這個(gè)階段是企業(yè)的管理決策委員會(huì)進(jìn)行的集體評(píng)價(jià)與企業(yè)決策者的決斷相結(jié)合的過(guò)程。企業(yè)的管理層更加偏向于評(píng)論，而做最后決策的人則更加偏向于進(jìn)一步的優(yōu)化選擇。
3.5 擬定經(jīng)營(yíng)策略計(jì)劃。在進(jìn)行完前面的一系列步驟后再來(lái)制定計(jì)劃。在制定計(jì)劃的過(guò)程中，要做到從一般到具體，為了在經(jīng)營(yíng)策略實(shí)施時(shí)能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)與執(zhí)行經(jīng)營(yíng)策略之間的偏差，以此來(lái)進(jìn)行反饋控制和追蹤策劃。
結(jié)語(yǔ)：總之，隨著經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，任何企業(yè)單純依靠某一項(xiàng)或幾項(xiàng)職能戰(zhàn)略，最多只能獲取暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)，惟有培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，才是使企業(yè)立于不敗之地的根本戰(zhàn)略。我國(guó)企業(yè)在現(xiàn)在這種經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，只有深入地了解了企業(yè)自身的特點(diǎn)，不斷地提高自身素質(zhì)，增強(qiáng)自身實(shí)力，并選擇與自身發(fā)展相適應(yīng)的發(fā)展模式及經(jīng)營(yíng)管理模式，走企業(yè)規(guī)范經(jīng)營(yíng)的道路，并用科學(xué)的發(fā)展觀，謀求持續(xù)成長(zhǎng)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中游刃有余，求得生存和發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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在行的策劃方案，將奧特萊斯11萬(wàn)平方米的直銷廣場(chǎng)分為品牌主題商廈、餐飲板塊、休閑板塊和部分品牌招商四大板塊。其中主題商廈和餐飲板塊的招商是兩大難點(diǎn)。策劃者敏銳地抓住了奧特萊斯的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品適合上海人的品牌鑒賞能力強(qiáng)、消費(fèi)能力相對(duì)弱的特點(diǎn)，為其制造了科學(xué)的招商策略。
在主題商廈板塊招商中，策劃方通過(guò)對(duì)奧特萊斯的業(yè)態(tài)融合性和物業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行判斷分析，發(fā)現(xiàn)兒童用品、家居更適合主題商廈的經(jīng)營(yíng)。因此，奧特萊斯的主題商廈被定位為兒童主題，劃分為青少年兒童用品城、運(yùn)動(dòng)城和生活館三部分。同時(shí)依靠精湛的招商技術(shù)，策劃方幫助奧特萊斯成功引進(jìn)了寶大祥青少年兒童購(gòu)物中心、德美生活中心等知名企業(yè)和品牌。
餐飲板塊的招商，首先從尋找具有外資背景的餐飲企業(yè)入手。在行認(rèn)為，這些企業(yè)往往了解奧特萊斯的經(jīng)營(yíng)模式，對(duì)中國(guó)奧特萊斯的未來(lái)經(jīng)營(yíng)充滿信心。其次是尋找品牌餐飲企業(yè)。因?yàn)閵W特萊斯的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)是服務(wù)有車族，消費(fèi)人群是中等以上及中等層收入者，所以引進(jìn)餐飲品牌與國(guó)際服裝品牌扎堆經(jīng)營(yíng)，更能滿足消費(fèi)者的消費(fèi)需求。第三是尋找連鎖餐飲企業(yè)。由于經(jīng)營(yíng)地設(shè)在市郊，餐飲企業(yè)的員工上班及物流都會(huì)發(fā)生困難。而連鎖餐飲企業(yè),他們自有一套解決方案和完善的物流配送,在奧特萊斯進(jìn)行長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)不存在問(wèn)題。
由于進(jìn)行了成功的商業(yè)地產(chǎn)策劃，奧特萊斯取得了輝煌的成就。投資方原本準(zhǔn)備用兩三年時(shí)間培育市場(chǎng)，先靠游客聚攏人氣，再逐漸吸引本地“有車一族”。但是由于策劃合理，在試營(yíng)業(yè)后，第一個(gè)“五一黃金周”的7天中，奧特萊斯就接待了5萬(wàn)輛汽車25萬(wàn)人次的消費(fèi)者，日均銷售額突百萬(wàn)，刷卡率達(dá)到56%，目標(biāo)顧客迅速鎖定。
此外，成功的商業(yè)運(yùn)營(yíng)也有力支持了物業(yè)價(jià)值的體現(xiàn)，原來(lái)奧特萊斯計(jì)劃銷售部分物業(yè)，以平衡整體資金。但是考慮到整個(gè)項(xiàng)目的完整運(yùn)營(yíng)，最終撤消了銷售計(jì)劃，以整體租賃經(jīng)營(yíng)方式運(yùn)作項(xiàng)目。改售為租以后，整個(gè)項(xiàng)目的業(yè)態(tài)處于控制之下，項(xiàng)目特色鮮明、客源廣泛、經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定，成為上海商業(yè)發(fā)展和成功商業(yè)地產(chǎn)的標(biāo)志性項(xiàng)目。
1981年，丁小荷出生于四川眉山。1999年，18歲的她遠(yuǎn)赴廣州打工。她只是高中畢業(yè)，沒(méi)有任何技術(shù)，沒(méi)有任何工作經(jīng)驗(yàn)。她唯一的優(yōu)勢(shì)是漂亮，但在廣州這個(gè)人才成堆的大都市里，僅靠相貌是不可能找到什么好工作的。經(jīng)過(guò)多次應(yīng)聘、面試，她只能去一家廣告公司當(dāng)廣告業(yè)務(wù)員，因?yàn)閺V告業(yè)務(wù)員的門檻最低。當(dāng)然，底薪也最低，丁小荷的底薪每月只有200元，除此之外沒(méi)有任何補(bǔ)助，連每天聯(lián)系業(yè)務(wù)坐公交車的錢都不夠，吃住就更不用提了。她每天拼命打電話，拼命往企業(yè)里跑，為的是能多聯(lián)系些業(yè)務(wù)，多拿些提成，以便在廣州生存下去。
在踏踏實(shí)實(shí)做了4年廣告業(yè)務(wù)員后，丁小荷在廣告業(yè)務(wù)方面有了資源，收入也慢慢地升高了。收入高了，有了些積蓄，丁小荷也就慢慢有了新的想法。2003年9月，在參加一個(gè)廣告業(yè)務(wù)研討會(huì)時(shí)，丁小荷聽到一個(gè)公式：三流的策劃能力＋二流的業(yè)務(wù)能力＝一流的媒介人或小型廣告公司的老板。這個(gè)公式給丁小荷很大的啟發(fā)，她想，自己勉強(qiáng)具有三流的策劃能力，具有二流的業(yè)務(wù)能力，那自己能不能做媒介人或獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，成為老板呢？她平生第一次有了創(chuàng)業(yè)、當(dāng)老板的想法。
2004年春節(jié)過(guò)后，丁小荷跳槽到一家以電視媒介為主的廣告公司做業(yè)務(wù)經(jīng)理。她這樣選擇，是為自己將來(lái)當(dāng)老板做準(zhǔn)備。她先前所在的公司以做報(bào)刊媒體的平面廣告業(yè)務(wù)為主，而她認(rèn)為電視廣告才是當(dāng)前廣告業(yè)務(wù)的主流，自己將來(lái)要獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，必須要熟悉電視廣告業(yè)務(wù)。果然，在新的公司里，丁小荷的收入與原來(lái)相比有所降低，但在知識(shí)和能力上的收獲讓她非常滿足。經(jīng)過(guò)總共五年的廣告業(yè)務(wù)生涯后，丁小荷邁出了獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的步伐。
2005年3月，丁小荷開始獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。名為創(chuàng)業(yè)，她卻算不上老板，因?yàn)橹挥兴粋€(gè)人，只能算個(gè)自由廣告人。她的做法是，與原來(lái)的老客戶保持著頻繁的聯(lián)系，聽說(shuō)哪家公司要做廣告，有廣告投放計(jì)劃，她就會(huì)找上門去，說(shuō)出自己的優(yōu)勢(shì)，自己的創(chuàng)意，自己投放的媒體的廣告價(jià)格優(yōu)勢(shì)等。如果對(duì)方感興趣，她就為這家公司打工，負(fù)責(zé)接下來(lái)的廣告運(yùn)作。運(yùn)作完成后，她就又去尋找下一個(gè)目標(biāo)。
丁小荷認(rèn)為，做自由廣告人，其實(shí)仍是打工，只不過(guò)由原來(lái)的為一家企業(yè)打工變成了為多家企業(yè)打工。由于廣告行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，她做自由廣告人的利潤(rùn)也很微薄，收入沒(méi)比以前減少，卻也沒(méi)有增加。在幾個(gè)月的時(shí)間里，丁小荷醞釀著下一步的變化。
認(rèn)清優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)
在做自由廣告人的日子，丁小荷認(rèn)真考慮了自己的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)。她覺(jué)得自己的優(yōu)勢(shì)在于有一定的業(yè)務(wù)能力，并經(jīng)過(guò)多年的積累擁有了一批老客戶；而自己的弱勢(shì)是寫廣告文案水平不夠，對(duì)廣告設(shè)計(jì)更是一竅不通。于是丁小荷開始把自己的身份由自由廣告人向廣告經(jīng)營(yíng)師轉(zhuǎn)化。
在丁小荷的意識(shí)中，廣告經(jīng)營(yíng)師是經(jīng)營(yíng)廣告的，不策劃廣告，更不設(shè)計(jì)廣告。她開始避免向客戶提供策劃文案，更不考慮廣告設(shè)計(jì)的問(wèn)題。她只是接手那些已策劃好的，設(shè)計(jì)好的廣告，負(fù)責(zé)使廣告的傳播效果達(dá)到最佳。
2006年3月，丁小荷在華景新城租了套三室一廳的房子，自住一間，一間是電腦室，一間是電視室，客廳用于接待客戶，就這樣開起了自己的廣告經(jīng)營(yíng)工作室，也是從這時(shí)候起，她在名片上明確把自己定位為廣告經(jīng)營(yíng)師。
2006年4月，工作室開張一個(gè)月后，她接到了第一單業(yè)務(wù)。那是一家規(guī)模頗大的飲料公司，曾投巨資在電視上做廣告，但效果不理想。丁小荷得知情況后，通過(guò)熟人介紹，直接找到了該公司的總經(jīng)理。她向總經(jīng)理分析，為什么該公司的飲料不適合做電視廣告。隨后，她向總經(jīng)理提出建議，該品牌應(yīng)以戶外廣告牌和公交車身廣告為主，以平面媒體上的廣告為輔，這樣會(huì)比電視廣告更節(jié)約資金，效果會(huì)更好?？偨?jīng)理覺(jué)得她說(shuō)得有道理，聽從了她的建議，并委托她全權(quán)負(fù)責(zé)廣告投放。通過(guò)這單業(yè)務(wù)，丁小荷賺到了十幾萬(wàn)元?？墒窃诮油赀@單業(yè)務(wù)后，她竟然連續(xù)幾個(gè)月沒(méi)接到業(yè)務(wù)。
為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？善于思考的丁小荷進(jìn)行了分析，并找到了根源：她“窄化”自己的經(jīng)營(yíng)范圍，只經(jīng)營(yíng)廣告的投放，操作起來(lái)固然簡(jiǎn)單，卻有著先天的劣勢(shì)。因?yàn)榻^大多數(shù)企業(yè)，在策劃廣告和設(shè)計(jì)廣告的階段，就已經(jīng)找好了廣告公司，確定了廣告要投放的媒體。丁小荷想在人家的廣告策劃和設(shè)計(jì)完畢后，再插上一腳，把廣告投放的權(quán)搶過(guò)來(lái)，實(shí)在是難上加難。她能接到第一單業(yè)務(wù)，只是運(yùn)氣好而已。沒(méi)有了好運(yùn)氣，她也就接不到業(yè)務(wù)了。丁小荷認(rèn)為要改變這個(gè)狀況，就必須從源頭著手，不僅要做廣告投放這樣的下游業(yè)務(wù)，也要做策劃、設(shè)計(jì)這樣的上游業(yè)務(wù)。上游搞好了，下游才有活水來(lái)。
說(shuō)起來(lái)容易，但丁小荷并不是廣告策劃高手，對(duì)廣告設(shè)計(jì)更是一竅不通。她該如何渡過(guò)難關(guān)呢？
做低端的事賺高端的錢
丁小荷決定將自己的業(yè)務(wù)能力與別人的策劃、設(shè)計(jì)能力相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)雙方共贏。她廣為聯(lián)系相關(guān)人才和公司，最終確定了廣州思龍數(shù)碼設(shè)計(jì)、廣州帷天科技公司等幾家業(yè)內(nèi)的頂尖策劃、設(shè)計(jì)公司作為自己的合作伙伴，并尋找、確定了幾名從事自由職業(yè)的策劃、設(shè)計(jì)高手作為后備軍。
2007年6月，通過(guò)不懈的努力，丁小荷終于獲得了她的第一個(gè)“一條龍訂單”。這是東莞的一家電工電氣企業(yè)，訂單包括宣傳畫冊(cè)印制、企業(yè)形象光盤制作、大屏幕演示宣傳短片拍攝制作、戶外廣告制作投放、平面媒體廣告設(shè)計(jì)投放、廣告效果跟蹤反饋等一系列內(nèi)容。
接到訂單后，丁小荷立即把業(yè)務(wù)分解，將屬于廣告策劃、設(shè)計(jì)、制作的業(yè)務(wù)全部外包給她的合作伙伴。待廣告制作最終完成后，她再負(fù)責(zé)廣告的投放和效果跟蹤。
就這樣，丁小荷在僅擁有一個(gè)小小的廣告經(jīng)營(yíng)工作室、并不具備廣告策劃、設(shè)計(jì)和制作能力的情況下，完成了這個(gè)大訂單。她幫助她的合作伙伴們賺到了錢，使以后的合作更為順暢；而她自己也收獲頗豐，一次性凈賺了80萬(wàn)元。
2007年10月，她以自己的客戶資源和現(xiàn)金入股了一家瀕臨倒閉的小廣告公司，她是大股東。以這家小廣告公司為依托，她的廣告經(jīng)營(yíng)師事業(yè)更加順風(fēng)順?biāo)?/p>
進(jìn)入2008年，丁小荷的廣告經(jīng)營(yíng)工作室和小廣告公司，依然沒(méi)有能力去策劃、設(shè)計(jì)、制作大型、高端的廣告。但她利用資源，卻實(shí)際上操作著從畫冊(cè)制作、光盤制作、影視廣告拍攝制作，到平面媒體廣告投放、電視廣告投放等一系列業(yè)務(wù)，而且大多經(jīng)營(yíng)得十分成功。
以整合營(yíng)銷的理念來(lái)推進(jìn)報(bào)紙品牌建設(shè)
在“營(yíng)銷即傳播”的年代，站在媒體經(jīng)營(yíng)的高度，我們(媒體)是企業(yè)的戰(zhàn)略資源，企業(yè)是媒體重要的戰(zhàn)略伙伴。媒體與企業(yè)的關(guān)系在不斷地發(fā)生變化，由更多的討價(jià)還價(jià)的博弈關(guān)系向全面的深度合作與戰(zhàn)略聯(lián)盟的共贏共榮的伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。如《都市快報(bào)》在今年1月份與“海爾”集團(tuán)在杭州和平會(huì)展中心舉辦了為期三天的“神舟五號(hào)”科普實(shí)物展示活動(dòng)，與中國(guó)移動(dòng)杭州分公司簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議等。諸如此類的營(yíng)銷策略聯(lián)盟的合作項(xiàng)目，我們不斷地在開發(fā)和運(yùn)作，它對(duì)雙方品牌營(yíng)銷的深度開發(fā)是積極的、互惠的，也是經(jīng)濟(jì)的。
而回歸到技術(shù)操作的層面上，我們也可以發(fā)現(xiàn)，在“渠道為王”的今天，只要我們做好了渠道管理工作，制實(shí)行得比較好的媒體，廣告經(jīng)營(yíng)就越成功。同時(shí)，凡廣告經(jīng)營(yíng)越成功的媒體，領(lǐng)導(dǎo)層的市場(chǎng)意識(shí)都非常強(qiáng)烈而領(lǐng)先。由“媒體經(jīng)營(yíng)”向“經(jīng)營(yíng)媒體”轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，我們的體會(huì)是修煉“內(nèi)功”尤為重要。同時(shí)，打造媒體品牌、強(qiáng)化內(nèi)容平臺(tái)建設(shè)、加強(qiáng)內(nèi)容與廣告互動(dòng)也極其重要。
自2002年以來(lái)，廣告中心策劃了各類有利于廣告市場(chǎng)拓展，有利于提升報(bào)紙品牌的媒體推廣會(huì)、廣告策劃和營(yíng)銷活動(dòng)有三十余次。如組織“國(guó)際4A廣告公司浙江經(jīng)濟(jì)圈考察”和國(guó)內(nèi)一流廣告公司“金色浙江行考察”活動(dòng)，在向全球品牌廣告供應(yīng)商和全國(guó)品牌供應(yīng)商，介紹浙江經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展和浙江市場(chǎng)巨大和旺盛的購(gòu)買力的同時(shí)，有效地推廣了《都市快報(bào)》在浙江的品牌影響力，由于有了連續(xù)不斷的品牌營(yíng)銷活動(dòng)的有效實(shí)施，《都市快報(bào)》省外廣告的訂單增量迅猛，2003年增量達(dá)3000萬(wàn)元，進(jìn)入2004年后增量依然明顯，其中今年4月份單月的省外廣告訂單就超過(guò)1000萬(wàn)元大關(guān)。
以高效、專業(yè)的現(xiàn)代運(yùn)營(yíng)理念來(lái)打造團(tuán)隊(duì)
我們廣告中心的團(tuán)隊(duì)建設(shè)是上世紀(jì)九十年代初期開始的。隨著報(bào)業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我們從20來(lái)人的廣告部發(fā)展到今天有廣告學(xué)、市場(chǎng)學(xué)、管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、新聞學(xué)和法學(xué)等專業(yè)人員120余人，由于長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)磨煉，從他們中間又涌現(xiàn)出了30余人的經(jīng)營(yíng)骨干隊(duì)伍，這些骨干員工個(gè)個(gè)都是廣告經(jīng)營(yíng)的行家里手，他們擔(dān)負(fù)著14個(gè)行業(yè)、17個(gè)大類的行業(yè)經(jīng)理職責(zé)，多的一個(gè)行業(yè)經(jīng)理?yè)?dān)負(fù)著8000萬(wàn)元的工作量，少的也有400萬(wàn)元的工作量。
為適應(yīng)激烈的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，我們的管理也是比較嚴(yán)格的，廣告中心運(yùn)用的管理模式是：扁平的矩陣管理模式。它的基本管理形態(tài)是：將14個(gè)行業(yè)分成17個(gè)工作業(yè)務(wù)點(diǎn)，以矩陣的形式平行推進(jìn)工作面，由分管業(yè)務(wù)的總經(jīng)理同時(shí)指揮日常業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展，每周進(jìn)行業(yè)務(wù)進(jìn)程評(píng)估。而從管理者的另一側(cè)面又由一位客戶訪問(wèn)的督導(dǎo)主管，每天對(duì)17個(gè)大類的行業(yè)經(jīng)理或更多的工作人員進(jìn)行電話訪問(wèn)或上門進(jìn)行客戶訪問(wèn)，隨機(jī)督查業(yè)務(wù)人員工作點(diǎn)的一切狀態(tài)，了解和訪問(wèn)業(yè)務(wù)人員的工作質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。同時(shí)在14個(gè)行業(yè)中積極倡導(dǎo)“創(chuàng)意經(jīng)營(yíng)、策劃競(jìng)爭(zhēng)”，不斷發(fā)掘員工的創(chuàng)造力與能動(dòng)性，培養(yǎng)了一支兼具創(chuàng)意能力與業(yè)務(wù)能力的經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍。各類大型的主題活動(dòng)的創(chuàng)意策劃項(xiàng)目不斷涌現(xiàn)，有時(shí)在同一周內(nèi)有三個(gè)大型活動(dòng)同時(shí)進(jìn)行。
如2003年4月，杭州日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)推介中國(guó)（杭州）十大城市運(yùn)營(yíng)商，該活動(dòng)由廣告中心一手策劃，廣告一舉創(chuàng)收600萬(wàn)元，令業(yè)內(nèi)矚目。
廣告中心舉辦各類會(huì)展，以會(huì)展經(jīng)營(yíng)廣告。如2003年連續(xù)兩次在吳山廣場(chǎng)舉行車展，每次車展參展車輛都達(dá)100余輛，創(chuàng)收120萬(wàn)元左右。而規(guī)格最高、規(guī)模最大的一次是2003年、2004年連續(xù)兩年元旦期間在浙江世貿(mào)中心舉辦的浙江省春季房地產(chǎn)交易會(huì)，創(chuàng)收竟達(dá)1100萬(wàn)元。
以體制創(chuàng)新來(lái)拓展傳媒經(jīng)營(yíng)的多元發(fā)展
在改革創(chuàng)新的今天，誰(shuí)“思路準(zhǔn)”、“膽子大”、“步伐快”，誰(shuí)就可以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)風(fēng)氣之先。
