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中圖分類號：F23文獻標識碼：A文章編號：16723198（2015）26016501
0前言
高校財務績效評價對于高校的自身建設及教育教學質(zhì)量提升都具有重要影響，而當前許多高校的財務管理尤其是在財務績效評價工作方面仍然存在著一些問題，這些問題包含的方面眾多，影響的范圍也較廣，如果無法得到及時解決與改善必然會導致整個學校運作受到影響。
1當前高校財務績效評價工作現(xiàn)狀
1.1重視不足
重視不足是當前高校內(nèi)部管理及財務管理工作一直無法取得實質(zhì)性水平提升的關鍵問題，而重視不足的原因有很多。有高校領導對財務管理與績效評價態(tài)度輕視，如只重學生教育而不重自身管理，有因為知識不足造成管理偏差如重視建設及投入，而對經(jīng)濟效益與產(chǎn)出不夠重視。此外，也有自身財務狀況不夠良好而無法顧及等其他眾多原因。
1.2缺乏規(guī)范
規(guī)范化的管理是提升管理工作質(zhì)量的保證，但是在當前環(huán)境下，財務績效評價的規(guī)范性卻有待進一步加強，規(guī)范性的不足主要表現(xiàn)在缺乏科學的制度、缺乏具體有效的方法、缺乏嚴明有序的組織以及缺乏有效的協(xié)調(diào)溝通。管理上缺乏規(guī)范不僅無法讓具體制度得到有效執(zhí)行，同時對整個內(nèi)部管理環(huán)境的營造也會產(chǎn)生消極影響。
1.3缺乏監(jiān)督
績效評價從來都與考核和監(jiān)督密不可分，一旦無法得到有效監(jiān)督，評價工作想要獲得實際成效就會非常困難。當前我國眾多高校雖然都在績效評價方面加大了工作力度，但在監(jiān)督問題上仍然顯得有些疲軟。監(jiān)督工作一直無法真正加強起來，原因也有很多，如長期以來的遺留問題造成管理上的錯位、結(jié)構上的冗雜、權責上的劃分不清等，從而讓監(jiān)督辦法即便頒布出來也往往無法真正得到執(zhí)行。
2強化高校財務績效評價體系建設措施
前文我們就當前高校在財務績效評價工作方面存在的問題進行了簡要分析，而想要提升財務績效評價工作質(zhì)量就必須從體系建設入手，以及必須真正解決我們所看到的問題與不足。
2.1端正工作意識
端正工作意識算是老生常談，但真正將這項工作落到實處的卻少之又少，從而不僅影響到具體工作，同時也制約了高校的總體發(fā)展。對于高校財務績效評價工作來說，端正工作意識首先就是要對財務績效評價工作的重要性有一個系統(tǒng)而深入的了解，同時還要就財務績效評價工作開展的環(huán)境有一個正確的掌握，這樣才能夠避免工作開展過程中出現(xiàn)與實際脫節(jié)、無法發(fā)揮實際作用的問題。同時，高校管理者與決策者還應該改變傳統(tǒng)的高效管理思維，要將內(nèi)部管理與教育教學并重起來，要明白自身管理工作搞上去了，對學生的教育才能夠取得進一步提升，高校的教育教學質(zhì)量以及科研工作質(zhì)量才能夠得到保障。在管理活動中也要適時參入一些經(jīng)營管理的概念，要重視投入與產(chǎn)出之間的關系。而要真正做到這一點，就離不開扎實的學習，不僅要學習其他高校的成功經(jīng)驗，同時也要學習一些企業(yè)管理知識，從而才能夠站在全局的高度進行工作指導，確保財務績效評價工作的科學性、經(jīng)濟性與可行性。
2.2加強規(guī)范化管理
財務績效評價工作雖然是財務管理的一個分支，但由于其工作覆蓋面廣、涉及人員和部數(shù)量眾多，因此要強化管理也必須從整個內(nèi)部管理環(huán)境入手，加強規(guī)范化建設。規(guī)范化管理要從幾個方面入手，首先要規(guī)范崗位設置，尤其是在財務管理內(nèi)部的崗位設置必須遵循科學、高效、制衡的原則，嚴格遵循財會人員職務不相容原則，同時根據(jù)高校財務管理的特殊性與復雜性，還應該推行崗位輪替制度，定期或者不定期的進行輪替，這樣一方面能夠幫助財務管理人員更好的了解整個財會管理系統(tǒng)的運作及具體工作，從而從根本上認識到每個崗位所應該履行的責任和承擔的工作內(nèi)容，另一方面也能夠避免長期處于某一職務而滋生的利己主義思想，達到崗位與崗位之間的相互監(jiān)督、相互促進。其次，要推行財務績效問責制度，問責范圍應該從高校高層管理人員到基層教職員工，從而形成一個績效評價人人參與、人人有責的良好環(huán)境。
2.3加強監(jiān)督管控
要建立與績效評價體系相對應的監(jiān)督管控機制，
也就是財務績效風險預警機制，風險預警機制應該包括內(nèi)部審計、績效實時監(jiān)控、績效評價分析三個方面。內(nèi)部審計人員的構成不僅要有專門的財會人員，同時還應該包括高校內(nèi)部各科系主要負責人，從而確保內(nèi)部審計與高校管理及教學工作的契合度，績效實施監(jiān)控應該包括績效數(shù)據(jù)庫（用于甄別安全數(shù)據(jù)與風險數(shù)據(jù)），數(shù)據(jù)等級評定（分為初中高三個等級），從而為財務績效的后續(xù)分析評價工作提供科學依據(jù)，在績效評價分析階段要定期召開分析例會，會議內(nèi)容不僅要包括當期管理工作所取得成績與存在的問題，同時應該將重點放在如何解決這些問題上面，以便為下期具體管理工作的制定奠定良好基礎。
2.4加強財務績效評價體系構建
優(yōu)化高校財務績效評價體系不僅要有許多輔助手段的支持，評價體系本身的改革與加強也是非常必要的。首先，應該更加重視體系本身的整體性與完整性，從高校財務績效評價的特點入手，加強教育資金投入的成效、資金使用效率、經(jīng)濟價值發(fā)揮等幾個方面來調(diào)整整個評價體系，同時還要兼顧資金使用及管理以及資產(chǎn)管理兩方面的內(nèi)容，確?？冃гu價的公平與公正。其次，要重視財務績效評價體系的結(jié)果導向性，財務績效評價工作不僅僅是提供一個最終評價結(jié)果，其根本目的是為了通過評價來指導高校當前建設及未來發(fā)展，所以應該重視評價報告的編寫，尤其是要重視問題的分析與整改意見的提出，同時要將整改活動與獎懲機制掛鉤，激發(fā)管理者與教職員工的整改積極性和主動性。再次，要增強績效評價工作的互動性，財務績效評價的目的是為了改進工作、提升質(zhì)量，因此如何將評價結(jié)果及整改意見落到實處才是最重要的，增強互動性的主要方法應該是開辟信息反饋渠道、提升信息反饋效率，增強考核人員與被考核人員的溝通交流，確保評價活動在得到廣泛支持與理解的基礎之上獲得更為真實的評價數(shù)據(jù)，避免因為溝通不暢而造成的各種分歧與矛盾，促進財務績效評價工作的有序開展。
企業(yè)在經(jīng)濟全球化發(fā)展的進程中，面臨著來自各方面的挑戰(zhàn)，企業(yè)只有不斷提升自身的競爭力，才能夠保證在激烈的競爭中保持良好的發(fā)展勢頭。而組織績效管理作為提升企業(yè)競爭力的有效途徑，其體系的優(yōu)化提升能夠在很大程度上促進企業(yè)實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標。
一、績效管理相關概念
1.績效
績效指的是企業(yè)在某時間段內(nèi)個人或者組織的投入和產(chǎn)出情況，其中，投入指的是對人力、物力、資金、時間等方面的物質(zhì)資源，產(chǎn)出指的是與工作任務相關的數(shù)量、質(zhì)量、效率等等。
2.績效管理
績效管理分為個人績效管理和組織績效管理兩個層次，指的是對員工及組織的行為與結(jié)果進行控制的系統(tǒng)。個人績效管理是指企業(yè)管理人員為提升員工工作效率而設置的工作目標，促使員工做出更好的工作。組織績效管理是管理人員為組織而設定的任務，包括要求組織在一定時間內(nèi)完成相應工作的數(shù)量、質(zhì)量和效率而采取的相應管理措施?？傊?，績效管理的過程需要企業(yè)員工與管理者雙方面的共同參與。
二、企業(yè)組織績效管理中存在的問題
1.對組織績效管理的認識不到位
以奇瑞汽車河南有限公司為例，在企業(yè)中，仍然存在有很多落后的管理理念，這些落后理念的存在使得科學的前瞻性管理理念和方法很難真正落實。大部分的管理層人員沒有認識到組織績效管理體系構建的重要性，因此導致在該工作推行時管理者沒有把這項工作放在足夠重要的位置，使得績效管理工作的推行只是表面工作。
2.對績效考核與績效管理之間的區(qū)別認識不清晰
績效管理工作是一個過程，具有連續(xù)性，在績效管理過程中，管理者與員工之間的交流增多，對員工的行為作出客觀評價，并因此作出對員工獎懲的決定，提高人力資源的開發(fā)和利用率，最終目的在于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，提升企業(yè)競爭力?？冃Э己耸瞧髽I(yè)績效管理的一個環(huán)節(jié)，在該環(huán)節(jié)中實現(xiàn)對員工行為的量化與評價，是階段性工作。由此可以看出績效管理與績效考核二者之間的理念與方法區(qū)別甚遠。然而在企業(yè)中，很多管理者只是對員工進行書面考核，并沒有注重在績效管理中的溝通問題。
3.績效考核體系不完善
在績效考核中，沒有統(tǒng)一的考核標準，隨意性較強。首先，在考評指標的設計中存在問題，使考評結(jié)果產(chǎn)生誤導，在績效考核中過于重視定量指標，而沒有意識到定性指標的重要性，在定量指標的制定中也沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系；在對員工的績效考核中，選取了很多空泛定性指標，沒有區(qū)分開員工的素質(zhì)與績效考評。其次，績效考核標準不清晰，無法具體解釋每個考核指標的含義，使得考核標準的主觀性強，操作性差，無法真正評價出員工工作。由于考核標準不科學，因此無法使員工信服。
三、企業(yè)組織績效管理體系的優(yōu)化策略
1.優(yōu)化績效管理計劃，明確績效目標
首先要對企業(yè)績效考核的指標體系進行規(guī)范，從企業(yè)財務、客戶、內(nèi)部運營以及學習提升四方面進行指標的量化，找出其中的重要指標，并結(jié)合公司的實際情況成立覆蓋企業(yè)整體的績效指標體系。在指標評價系統(tǒng)中，設置由部門經(jīng)理、總監(jiān)、副經(jīng)理、員工等組成的績效指標鏈。通過這種形式，企業(yè)整體員工的積極性得以提升，而且通過這種鏈式結(jié)構，管理者與員工的交流增多。其次，優(yōu)化績效計劃。在績效計劃的優(yōu)化過程中，要確保指標鏈與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密相連。在績效計劃的執(zhí)行過程中，要爭取企業(yè)整體人員的參與，與每個人簽訂績效計劃書，使企業(yè)的績效管理目標得到落實。
2.輔導與優(yōu)化績效執(zhí)行
第一，加強績效溝通，加強對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的實時調(diào)查，準確把握企業(yè)的運營狀況，及時把績效信息提供給員工，保證在績效評估過程中數(shù)據(jù)的客觀、真實。第二，對員工績效進行考核?？梢愿鶕?jù)職位不同，采取不同的考核方式，一般情況下，要求部門經(jīng)理每季度參加一次考核，對員工每年進行一次考核。第三，提升優(yōu)化績效的反饋與利用率。在績效考核結(jié)束后，管理部門應該加強與員工的交流，讓員工認識到自身不足以及后期工作注意事項。并根據(jù)考核結(jié)果制定對員工的培訓計劃，確保員工整體素質(zhì)的提升。
總之，在當前競爭激烈的國際形勢下，企業(yè)要想獲得長遠發(fā)展，必須對組織績效管理體系進行優(yōu)化，制定科學有效的組織績效管理體系，切實提升企業(yè)的競爭力。
參考文獻
民營醫(yī)院績效管理有利于醫(yī)院的發(fā)展和進步，也有利于醫(yī)院突破傳統(tǒng)的瓶頸在競爭中獲得有利地位，績效考核管理與醫(yī)院的長期戰(zhàn)略組合在一起，能夠獲得更高的成效。如何在民營醫(yī)院中建立起一套公平的、完善的、合理的、科學的績效管理體系是目前民營醫(yī)院需要解決的重要問題。
一、民營醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀和問題
（一）民營醫(yī)院績效考核的發(fā)展現(xiàn)狀
民營醫(yī)院在發(fā)展過程中越來越受到患者的青睞，但是在發(fā)展過程中仍然存在一些問題需要解決，以促進民營醫(yī)院更好的發(fā)展。
首先，缺乏明確的戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃。民營醫(yī)院在目前階段處于高速發(fā)展的時期，一些醫(yī)院有建立連鎖醫(yī)院或者附屬醫(yī)院的愿景。欲躋身在省市的三甲醫(yī)院，提高營業(yè)額，但是這種目標在醫(yī)院的各個科室中并沒有實現(xiàn)，各個科室的工作仍然處于以往的混亂狀態(tài)。員工在醫(yī)院的工作價值和使命感無法建立起來，并且逐漸減少對醫(yī)院的信心。其次，民營醫(yī)院在質(zhì)量管理方面有所欠缺。醫(yī)生和護士的工作質(zhì)量直接關系到醫(yī)療事故和醫(yī)療糾紛的產(chǎn)生。若管理體系中缺少相應的職能，那么質(zhì)量管理就會缺少導向性和規(guī)范性。醫(yī)院的質(zhì)量管理執(zhí)行部門是醫(yī)教科、護理部和院辦等部門，很多醫(yī)院存在的問題是缺少檢查力度，并且很多醫(yī)護管理人員在檢查過程中只是進行“面子工程”，工作態(tài)度不認真，責任意識薄弱。
（二）民營醫(yī)院績效考核存在的問題
民營醫(yī)院在績效考核方面存在問題可以總結(jié)為以下幾點：
首先，認識方面的問題?？冃Э己耸菫獒t(yī)院的發(fā)展和衛(wèi)生工作者的進步而服務的，但是存在上述問題的原因主要是認識問題，醫(yī)院各個科室對績效管理的認識不夠全面，并且在宣傳上也沒有下工夫，很多職工和領導都對績效管理缺乏根本性的認識，對績效計劃和培訓等有所忽視。績效管理不僅僅是工作人員的績效考核那么簡單，其中還包含對業(yè)績考核計劃、評定、問題分析和改進方面的工作，醫(yī)院在考核過程中需要根據(jù)考核的結(jié)果來對員工進行獎勵和懲罰。
其次，執(zhí)行方面存在的問題。在績效管理的執(zhí)行方面存在的問題是過于形式化，很多員工對績效考核管理沒有足夠的重視，認為考核結(jié)果好壞無所謂。另外還有一些考核結(jié)果缺乏依據(jù)支撐，一些民營醫(yī)院的績效考核成果常有輪派現(xiàn)象發(fā)生。（由于缺少溝通）很多員工對考核的結(jié)果呈抵抗情緒，不認同，這是因為在考核以前沒有與員工進行良好的溝通。
二、優(yōu)化設計思路
（一）設計的原則和內(nèi)容
首先，戰(zhàn)略導向原則。這個原則是醫(yī)院績效管理體系建立的重要原則，需要對戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標進行充分的認識，然后將戰(zhàn)略管理的各個階段目標淋漓盡致的表現(xiàn)出來。其次，目標管理原則和公開性原則。目標管理原則是建立起短期目標、中期目標和長期目標，以層層遞進的方式提升員工的工作責任感。公開性原則是指績效管理體制的確立需要與員工進行溝通，聽取員工的建議和意見，堅持公開透明原則，以獲得員工的支持。設計的內(nèi)容主要包含以下幾個方面：首先，要對環(huán)境進行分析。若處于經(jīng)濟政治文化比較發(fā)達的地區(qū)那么人口也會增多，對醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展就會提出挑戰(zhàn)。對國家政策環(huán)境的分析主要是國家要改變看病貴的問題，所以提出提高診療手術費，降低藥品價格和醫(yī)療設備的使用價格以及耗材費用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問題得到了一部分緩解，但是醫(yī)院，特別是民營醫(yī)院來說將是巨大的壓力。其次，對醫(yī)院的人力資源進行分析。醫(yī)院的人力資源分析主要側(cè)重幾個方面，分別是醫(yī)院的工作人員組成結(jié)構，醫(yī)院的用人機制和培訓體系等等。在人力資源方面要對員工進行明晰的職業(yè)規(guī)劃，建立起定期培訓和學習的制度，在用人上注重員工能力與態(tài)度，提升員工的工作積極性。
（二）績效管理體系的選用
民營醫(yī)院績效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫(yī)院目前運行狀況的好壞?？冃Э己斯芾眢w系需要建立起長期的發(fā)展目標，然后將此目標劃分成多個階段。本文所研究的是具有戰(zhàn)略規(guī)劃的績效管理體系，這樣可以對民營醫(yī)院的具體工作進行衡量和檢查，也有利于醫(yī)院管理工作的長期開展。
三、優(yōu)化設計的措施
（一）培養(yǎng)正確的價值觀和醫(yī)院文化
為醫(yī)護工作者培養(yǎng)正確的價值觀需要進行職位價值評估。職位價值評估是建立在醫(yī)護工作者的工作責任和工作態(tài)度基礎上發(fā)展起來的。如何確定職位的價值需要對職位工作成果進行評估，對醫(yī)護工作者職位的評估主要從以下因素進行，工作者的學歷、職稱、門診患者數(shù)量、手術的難易程度、手術患者的多少、手術費用的高低、病例的制作、加班值班情況以及對本專業(yè)的科學研究等等，這些都是對職位進行評估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫(yī)護工作者的工作態(tài)度。在醫(yī)院文化建設方面，要把醫(yī)院的文化進行廣泛的宣傳，定期的為員工開展文化活動，并且在醫(yī)院各個辦公室頒發(fā)一些文化粘貼和文化錦旗等，時刻提醒工作者遵循企業(yè)文化區(qū)工作。
（二）注重績效管理的輔導和培訓
績效管理的輔導和擬培訓需要管理者為員工召開會議或者定期的培訓，讓員工對績效管理的作用和目的等進行充分的認識，并且實行績效考試制度，經(jīng)過輔導和培訓，考試成績不合格的員工才能繼續(xù)回到崗位上為患者服務，若不合格還要繼續(xù)參加培訓，學習績效管理知識，提升自己對績效管理的認識水平。
（三）完善績效激勵體系
醫(yī)院在業(yè)績的績效激勵方面主要采取的辦法是利用平衡計分卡，讓員工對平衡計分卡有足夠的認識，因為它可以將員工的業(yè)績記錄下來，醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標進行細化，分為財務方面、患者方面和內(nèi)部的工作流程方面。利用平衡計分卡可以將員工的工作態(tài)度、工作責任和工作能力結(jié)合在一起，改變以往單一的考核標準和考核的短期效應。平衡計分卡是在醫(yī)院整體績效管理戰(zhàn)略上發(fā)展起來的，能夠促進醫(yī)院、醫(yī)療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計分卡代表了醫(yī)院中的各個角色。從財務角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫(yī)院預算工作，減少醫(yī)院成本；從患者角度來說，平衡計分卡是醫(yī)院如何看待患者；從醫(yī)院角度來說是如何做好管理和控制。所以利用平衡計分卡進行績效管理更有利于對出色員工進行獎勵，對不積極工作的員工進行激勵。
（四）完善基礎管理工作
首先，制定各個科室的績效指標。不同科室具有不同的指標制定方法。臨床是醫(yī)院的主體科室，也是患者可信賴的科室，對臨床而言，采用平衡記分卡和主要業(yè)績相統(tǒng)一的方法。對于后勤保障部門等服務型科室，更多的事傾向事務性業(yè)績指標。臨床的業(yè)績指標可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的周轉(zhuǎn)率等方面進行檢測。另外還要對不同的科室進行不同工作計劃的制定，對科室的績效考核進行管理，并落實到各個部門中，增強執(zhí)行力度。其次，制定崗位績效指標考核體系。崗位績效指標就要落實到具體醫(yī)護工作者身上，考核指標體系中需要包含以下幾個方面的信息，其中有對工作者工作態(tài)度的考核、工作作風的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進行指標的定量定性，把工作質(zhì)量和工作效率提升上去，并且落實醫(yī)療工作者的服務態(tài)度。
四、總結(jié)
綜上所述，本文對民營醫(yī)院在績效管理過程中容易出現(xiàn)的問題及成因進行了分析，并提出細致的改進策略，希望能夠進一步促進民營醫(yī)院的進步與成長，在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)中能擁有自己的有利地位，提升競爭能力。
參考文獻
1績效管理體系概述
進行績效管理體系的優(yōu)化，先要了解什么是績效管理。績效是由西方傳過來的概念，是一種綜合性的概念，簡單來說，就是個體或者是群體在實現(xiàn)目標的過程中所采取的行動，以及做出的成績或得到的效果。包括組織、團隊、個體三方面的績效。在組織和團隊方面，主要考察的是任務的數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面的執(zhí)行情況。對于個體員工來說績效就是員工的工作行為和產(chǎn)出。對于績效的評判是復雜的，主要有三個重要的組成方面：第一是要對員工進行多維的評價，結(jié)合多個側(cè)面，并要按照實際的情況進行權重的分析；第二是要進行多因性的分析?？冃У暮脡氖艿蕉喾矫娴挠绊?，包括環(huán)境、制度、機會、技能等，要準確進行分析然后進行調(diào)整；第三是績效評價是動態(tài)的，隨著時間的推進，員工的績效情況會發(fā)生一定程度的改變，要確定合理的績效考核周期，全面、及時的掌握員工的績效情況[1]?？冃Ч芾碇饕腥齻€方面的內(nèi)容：一是把績效管理當作一個整體的系統(tǒng)，通過對組織結(jié)構、生產(chǎn)工藝和業(yè)務流程的調(diào)整，實現(xiàn)組織的價值和目標；二是把績效管理當成一個員工的績效系統(tǒng)，主要對員工的工作效果和發(fā)展?jié)摿M行評價和獎懲；三是把前兩者結(jié)合在一起，重點挖掘員工的潛力，把員工的工作目標和組織及企業(yè)的戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一，實現(xiàn)公司整體績效的提高。這三方面的管理主要是通過管理者和員工之間進行有效的溝通來進行的，這一過程就是使管理者和員工在績效目標上達到一致共識的過程。績效管理的目的就是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標和員工的工作行為結(jié)合起來，并在這一過程中為企業(yè)的管理者提供有效的信息幫助，促進整個公司管理水平的提高。在員工方面，主要為員工提供準確的績效反饋，幫助員工不斷實現(xiàn)工作水平和個人能力的提高[2]。
2城司績效管理體系現(xiàn)狀分析
城司是應融資體制的改革而建設的，雖然具有獨立法人的資格，但是其中的部分運營是以公共服務為目的的，這就使城司在績效管理上具有雙重目標。企業(yè)既要遵從政府職能部門的要求，提高城市的建設水平，也要尊重市場規(guī)律，滿足企業(yè)自身的發(fā)展。這使得城投企業(yè)對于員工的管理既要使員工具備相應的工作技能，也要加強員工對于國家政策和政府決策的把握和理解，準確的執(zhí)行相應的政府職能，實現(xiàn)整體的社會效益。對于這兩方面的要求，必須通過強有力的、合理有效的績效管理措施來實現(xiàn)。城司的績效管理流程大致如下：首先，制定績效計劃，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，進行階段性工作目標和評價標準的制定；其次，進行績效的執(zhí)行和員工的輔導，員工按照相應的績效計劃來進行工作，管理者進行員工的輔導、監(jiān)督工作，并對績效計劃進行相應的調(diào)整；再次，進行績效的考核，根據(jù)既定的工作目標、標準和方法，對員工工作的執(zhí)行情況進行考核?？己苏咭c員工就績效完成工作達成一致。然后進行績效的反饋和提升，通過對于績效的了解，使員工認清自己工作中的不足和優(yōu)勢，進行工作的改進；最后，進行績效結(jié)果的運用，包括對于薪酬和獎金的分配，并結(jié)合績效管理對整體的人力資源開發(fā)進行計劃的制定[3]。但是城司當前的績效管理存在著一些問題，需要進行相應的優(yōu)化，主要的問題包括以下幾個方面：首先，制定的績效計劃沿襲了舊有的方式，沒有具體的、量化的績效指標和考核標準。其次，缺少對于員工績效的輔導提高。在執(zhí)行工作的過程中，城司完全依照公司的流程和制度分配員工的工作，缺少對于整個工作過程的掌控，員工的提升途徑較少。再次，考核的方法比較僵化，缺少相應的動態(tài)性和全面性，包括述職、民主測評等方面，但是各項權重沒有分配好，缺少合理的評價。最后，績效管理與企業(yè)的運行與人力資源開發(fā)結(jié)合性太弱，沒有很好的利用績效考核的結(jié)果，改進員工、組織的工作效率，更沒有結(jié)合績效管理進行人力資源開發(fā)的調(diào)整，僅作為獎金發(fā)放的憑證，對于績效管理的利用效率不高。這些問題對整個公司的發(fā)展造成了阻礙，所以我們要進行相應的績效管理優(yōu)化。
3企業(yè)績效管理體系的改進
明確了問題，就可以進行整體績效管理的提高。首先，進行績效管理計劃的優(yōu)化，建立明確的績效目標。先建立規(guī)范的指標體系，按照公司的財務、客戶、內(nèi)部的營運、學習成長這四個角度分解成量化的指標和目標，提取出最為關鍵的指標，結(jié)合整個公司，建立遍布整個公司的績效指標體系。分別設置部門、部門經(jīng)理、總監(jiān)、副經(jīng)理、員工等不同的指標評價系統(tǒng)，形成績效指標鏈。這樣一來就使每個人的績效相互聯(lián)系起來，加強管理者的管理熱情，并且形成了鏈式結(jié)構，更容易促使管理者和員工進行有效的溝通[4]。建立了完整的指標體系，就要進行績效計劃的制定，在這一過程中，要把指標鏈與公司的發(fā)展目標以及對人民群眾的服務相聯(lián)系起來。在績效計劃的執(zhí)行過程中要爭取全員進行參與，協(xié)調(diào)各方面的矛盾，并與員工簽訂績效計劃書，確保與員工達成一致，并落實績效管理目標。然后要進行績效執(zhí)行的輔導和優(yōu)化。首先要進行績效的溝通，實時地了解公司的內(nèi)外部環(huán)境，隨時對公司的運行情況進行掌握，并為員工提供績效信息的支持與收集，使主管部門對績效情況有一定的了解，及時地幫助員工。在這一過程中，還要注意對于員工績效信息的收集，為績效的評估提供真實、客觀的數(shù)據(jù)支持。在這一過程中，要注意科學的收集信息，通過工作記錄、他人的反饋、主管部門的評價等進行員工績效的歸檔。然后進行員工績效的考核。根據(jù)不同的職級，可以合理的安排好考核的時間，普通員工可以半年進行一次考核，部門經(jīng)理應每季度進行考核。最后，進行績效的反饋和利用效率的提升優(yōu)化?？冃Э己撕?，主管部門應該與員工進行深入的溝通，使員工認清自己工作上的不足，并了解主管部門對自己的期望。在進行溝通前，可以讓員工先行回顧自身的績效情況。進行工作總結(jié)，然后找出績效的優(yōu)點和缺點，逐一分析原因，并寫出希望得到的幫助，然后寫改進計劃。之后與主管部門就以上問題進行深入的溝通與共識，提高員工的績效。對于績效結(jié)果進行充分的利用，不僅要利用在獎金發(fā)放和崗位調(diào)整上，也要用于員工的培訓和發(fā)展上，根據(jù)績效情況制定合理的培訓計劃，促進員工整體素質(zhì)的提高。
市場經(jīng)濟的發(fā)展以及全球化的深入使得各企業(yè)所面臨的壓力開始越來越大。在企業(yè)的發(fā)展過程中，人才屬于關鍵性因素，這是當前各企業(yè)人才需求不斷提高的主要原因?？冃Ч芾眢w系屬于對員工進行管理的主要體系，其是否完善決定著企業(yè)員工的積極性能否被充分的調(diào)動。當前，鋼鐵集團公司員工工作積極性不高的問題與其績效管理體系的不完善存在很大聯(lián)系，因此對其進行優(yōu)化設計很有必要。
一、績效管理概述
績效管理屬于企業(yè)管理中的重要部分?？冃б辉~與員工的行為以及結(jié)果均存在聯(lián)系，所謂行為主要指的是員工在工作過程中的種種表現(xiàn)，而結(jié)果指的則是員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值。在對績效進行評價的過程中，不應僅僅看到結(jié)果，還應對其行為進行分析?？冃Ч芾碇傅氖菍T工的績效進行評價，并將評價結(jié)果以不同的形式反饋給員工的一種工作，其主要目的在于使員工認識到自身在工作當中存在的優(yōu)勢以及不足，從而使其能夠充分發(fā)揮其優(yōu)勢，并對不足之處加以改正，以為企業(yè)帶來更大的價值。對員工績效進行評價的過程稱為績效考核?？己说姆椒ò?60度考核法以及關鍵績效指標法等很多種，在績效管理工作中，績效考核屬于重點部分。除績效考核之外，整個績效管理過程還包括績效計劃、績效實施以及績效反饋與應用等。為提高管理水平，上述因素均必須加以重點考慮。
二、鋼鐵集團公司績效管理體系優(yōu)化設計原則
隨著時代的發(fā)展，鋼鐵集團公司在績效管理方面存在的問題也開始逐漸呈現(xiàn)出來，其中管理過程缺乏科學性、對經(jīng)驗的依賴嚴重以及管理目標不清晰屬于非常明顯的兩大問題，因此，必須對公司績效管理工作進行優(yōu)化設計。優(yōu)化設計過程中需要堅持的原則如下：
1.管理目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持一致
績效管理的目標應與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致。在對員工績效考核的過程中，要以其工作行為與結(jié)果是否滿足企業(yè)的發(fā)展需要為主要出發(fā)點去完成，在這一基礎上，員工的考核結(jié)果便自然能夠反映出企業(yè)戰(zhàn)略目標達到的程度。
2.具體問題具體分析
在對員工進行考核的過程中，鑒于不同部門的所發(fā)揮的職能也不盡相同，因此考核標準以及管理標準均不能一概而論，要堅持具體問題具體分析，根據(jù)不同部門的不同特點，制定出一套特殊的管理與考核體系，這樣才能使績效管理能夠更加人性化與科學化。3.員工參與績效管理不應僅僅由管理人員以及領導者參與完成，為使管理手段以及績效考核結(jié)果能夠服眾，必須使員工也能夠參與其中。員工必須充分了解績效考核所評價的內(nèi)容，這樣才能使其了解到自身存在的欠缺點，在此基礎上，其工作積極性必定能夠得到提高，同時其努力方向也能夠得到調(diào)整，而企業(yè)也能夠因人盡其才而獲得更大的利益。
三、鋼鐵集團公司績效管理體系優(yōu)化設計思路
為解決績效管理工作中存在的問題，鋼鐵集團公司必須從績效計劃、績效實施、績效評估、績效范闊以及績效結(jié)果的應用五個角度出發(fā)去對整個管理工作進行優(yōu)化設計。
1.績效計劃的優(yōu)化
績效計劃主要在績效初期完成，為使其能夠得到優(yōu)化，首先必須明確鋼鐵集團企業(yè)在一一定階段內(nèi)以及長遠的發(fā)展目標，要將兩個目標相結(jié)合，去對績效計劃進行制定，并在計劃內(nèi)容中重點體現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展目標有關的問題。除此之外，為保證績效計劃的員工滿意度能夠得到提高，在對計劃進行制定的過程中必須要求員工參與其中，要充分考慮員工的意見，這樣才能減少員工對績效考核結(jié)果的異議。最后，績效計劃制定完成之后，需要對計劃進行總結(jié)，并制定出計劃書，通過領導層與員工的簽字，使計劃書獲得鋼鐵集團企業(yè)整體的認可，從而保證其能夠充分發(fā)揮其效力。
2.績效實施的優(yōu)化
績效實施過程需要根據(jù)績效計劃書的規(guī)定來完成，實施過程需要貫穿到整個績效管理過程中?？冃嵤┕ぷ鞯膬?yōu)化需要將其分為不同的階段來實現(xiàn)，即要以周為單位，去對員工的行為以及結(jié)果進行初步的總結(jié)，并以月為單位，綜合每一星期的績效評價結(jié)果，去對員工進行整體性的總結(jié)，這樣的總結(jié)方式相對而言更加科學。
3.績效評估的優(yōu)化
績效評估工作對于合理性要求較高，具體評估過程中，不僅需要考慮員工的部門，同時還要結(jié)合其平時的工作表現(xiàn)對其進行判斷，這樣才能使評估結(jié)果更加合理。除此之外，績效評估還應嚴格按照具體的程序分周期性的進行，且要將評估主體擴大到包括管理者在內(nèi)的整個企業(yè)的范圍。
4.績效反饋的優(yōu)化
在評估完成之后，管理者以及領導者需要通過面對面的方式將評估結(jié)果反饋給員工，在這一過程中，要充分聽取員工的意見，如其對于評估結(jié)果存在異議，需要充分考慮其所提出的問題，這樣才能使評價體系更加完善，同時也才使績效管理體系更加人性化。
5.績效結(jié)果應用優(yōu)化
績效結(jié)果能夠在一定程度上反應出當前企業(yè)的經(jīng)營水平以及需要改進的問題，根據(jù)對績效結(jié)果的分析，如員工表現(xiàn)普遍較差，則需要從企業(yè)的角度分析原因，以從根本上解決問題。另外，企業(yè)必須對績效表現(xiàn)一直存在問題的員工進行處理，以保證企業(yè)內(nèi)部的員工均能夠最大程度的發(fā)揮其價值。
四、結(jié)論
在鋼鐵集團公司的管理工作中，績效管理屬于非常重要的內(nèi)容，但就目前的情況看，公司在管理過程中卻存在著多方面的問題。為使問題能夠得到有效解決，以使績效管理體系能夠得到優(yōu)化，必須從績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋以及績效結(jié)果應用四個角度實現(xiàn)優(yōu)化過程，這對于企業(yè)的長遠發(fā)展具有重要價值。
參考文獻
引 言
績效首先是建立在一個具有明確發(fā)展目標基礎上的，并將目標分解，落實在企業(yè)的各個部門和崗位上，使每個部門和每個人的工作都與之相關，并將企業(yè)內(nèi)每個人的行為與企業(yè)目標的實現(xiàn)連接起來，從而有利于企業(yè)的發(fā)展。20世紀90年代以來，傳統(tǒng)的績效考核方法正在逐漸被更系統(tǒng)更有效地績效管理所替代。績效管理作為一種重要的人力資源決策，更加強調(diào)了基于目標的員工行為管理和組織的可持續(xù)發(fā)展。
傳統(tǒng)的發(fā)電企業(yè)長期以來一直“重生產(chǎn)，輕管理”，雖然普遍實行了績效管理辦法，但由于缺乏科學的績效管理體系，對企業(yè)發(fā)展的作用并不明顯。2003年，我國電力體制開始實施“廠網(wǎng)分開、競價上網(wǎng)”的重大改革，徹底地打破了發(fā)電市場的壟斷格局，隨著電力供需矛盾逐步緩和，電力市場出現(xiàn)了供大于求的局面，由賣方市場逐漸向買方市場轉(zhuǎn)變。而與此同時，2003年至今，電煤價格上漲了一倍以上，上網(wǎng)電價漲幅只有32%。在這種“市場煤、計劃電”的模式下，發(fā)電企業(yè)經(jīng)營環(huán)境日趨嚴峻，已進入微利時代，積極拓展產(chǎn)業(yè)鏈如集中供熱、供冷等，盡快實現(xiàn)由單一發(fā)電企業(yè)向綜合型能源企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，已成為眾多發(fā)電企業(yè)的共同選擇，充分利用績效管理工具，使企業(yè)的戰(zhàn)略決策能夠清晰的分解成日常運作中可執(zhí)行的計劃，是發(fā)電企業(yè)在未來的市場競爭中獲得勝利的法寶。
本文以浙江浙能蘭溪發(fā)電有限責任公司（以下簡稱“蘭電公司”）為例，在深入了解公司戰(zhàn)略環(huán)境的基礎上，對績效管理的現(xiàn)狀進行診斷，探索如何在績效管理理論的指導下，設計出一套科學、合理的績效管理體系，以解決蘭電公司績效管理的現(xiàn)存問題，旨在提升企業(yè)的競爭力。
1.蘭電公司績效管理現(xiàn)狀
蘭電公司地處浙江省中部，裝機容量為4臺60萬千瓦國產(chǎn)超臨界燃煤發(fā)電機組，該公司下設11個職能部門，共有員工476人，其中黨員155人，平均年齡不到35歲。其中高級職稱16人，中級職稱75人，初級職稱242人。
蘭電公司現(xiàn)行采用公司領導、中層管理人員、普通員工三個層次的分類考核評價體系。公司領導班子由上級單位根據(jù)全年的經(jīng)營、安全、黨風廉政等指標完成情況進行年度考核；中層管理人員實行部門績效與群眾測評相結(jié)合的考核模式；中層管理人員以下的所有員工采用工作考核辦法。
蘭電公司績效評估的時間分為月度評估和年度評估。月度評估主要內(nèi)容為是否完成月度工作計劃，并以此作為各部門月度獎金發(fā)放的參考依據(jù)；年度評估是對各部門一年來工作完成情況進行綜合評估，評估結(jié)果作為年終獎金發(fā)放的依據(jù)。
2.蘭電公司績效管理體系現(xiàn)狀分析
現(xiàn)行的績效管理體系經(jīng)過多年的實踐，在蘭電公司管理中發(fā)揮了一定的作用。比如考核主體較為明確，考核結(jié)果能與實際工作相聯(lián)系，已經(jīng)基本實現(xiàn)了績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，但其中也存在一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略實施相脫節(jié)。許多部門和崗位的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略分解得到的，而是根據(jù)以前的習慣和靜態(tài)的職能界定提出的，并沒有隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整而改變。
（2）績效考核體系有待進一步完善。員工普遍感覺考核辦法可操作性差，考核結(jié)果不能反映員工的真實工作績效。另外，績效考核以經(jīng)濟責任制為基礎，一方面對生產(chǎn)系統(tǒng)考核嚴厲，考核項目、考核指標繁多，但不系統(tǒng)；一方面對生產(chǎn)系統(tǒng)以外的其他部門考核處于粗放狀態(tài)。
（3）忽視員工的參與，缺乏有效溝通?？己酥笜说闹贫?、績效實施過程中、部門主任沒有與員工缺法溝通，而且缺乏績效反饋環(huán)節(jié)和員工申述通道。
（4）考評結(jié)果運用不當。由于考核結(jié)果未與教育培訓、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤，員工普遍感到不公平、不合理。
3.蘭電公司績效指標體系優(yōu)化設計
根據(jù)蘭電公司未來戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，公司的使命是為社會發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)低價的電力、熱力服務。為了實施上述戰(zhàn)略，一方面要通過強化機組管理和科技創(chuàng)新，來最大限度的降低發(fā)電成本，提升公司在電力市場中的競爭力；另一方面要大力發(fā)展供熱事業(yè)，拓展供熱市場，創(chuàng)造新的利潤增長點，實現(xiàn)公司價值創(chuàng)新。為了適應公司這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，績效管理體系有必要進行一些優(yōu)化與完善。
3.1優(yōu)化公司級績效指標體系
平衡計分卡在戰(zhàn)略圖的基礎上，將組織戰(zhàn)略分成四個維度：財務維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務流程維度、學習與成長維度。再在戰(zhàn)略地圖基礎上，通過以下方法確定公司級指標體系。第一，吸取公司多年來的有益經(jīng)驗。通過訪談了解公司級指標在績效管理實踐中的問題，聽取其對指標優(yōu)化的積極意見。第二，借鑒系統(tǒng)內(nèi)兄弟企業(yè)的實踐經(jīng)驗。通過電話訪談系統(tǒng)內(nèi)兄弟企業(yè)績效管理相關管理人員，通過查找閱讀其績效管理實踐材料，分析提取科學可操作的績效考核指標。第三，詢問有關專家學者。向管理領域，尤其是績效管理領域內(nèi)的專家學者咨詢，聽取其對績效指標選取流程和標準、發(fā)電企業(yè)績效管理指標體系建立，發(fā)電企業(yè)公司級績效指標體系優(yōu)化等方面的意見和建議。
在完成上述三個步驟之后，提煉了基于平衡計分卡四個維度的系列指標。經(jīng)過上述一系列步驟，可得到公司級指標體系表，以蘭電公司為例，公司級指標體系如下：
3.2優(yōu)化部門級績效指標體系
部門級績效指標體系，在宏觀上要與公司戰(zhàn)略相匹配，在微觀上要符合各部門工作實際，體現(xiàn)各部門的職責特點?；谔m電公司及大部分發(fā)電企業(yè)的實際情況，大致可以將部門類型分為生產(chǎn)部門和職能部門兩類。
在部門級績效指標體系構建過程中，要應用好KPI管理工具。KPI指標提取時需盡可能量化、過程化、細化。一是能夠量化的指標首先應該盡可能量化，二是不能量化的指標，將這個工作內(nèi)容過程化，并對工作過程進行控制考核，三是不能量化，也不能過程化的指標，進行細化，直到不能再細化為止。
另外，還要特別注意兩點：第一，注重過程性指標與結(jié)果性指標的均衡，在長期指標中以結(jié)果性指標為主，過程性指標為輔，在短期指標中以過程性指標為主，結(jié)果性指標為輔；第二，職能部門工作很難量化，部門間工作差異又較大，對職能部門指標的設計要特別注意職能部門的職責特點，進行恰當?shù)脑O計和選擇。
3.3優(yōu)化員工個人績效指標體系
員工個人績效指標優(yōu)化的主要管理工具是關鍵業(yè)績指標和目標管理法。建立KPI體系的流程主要是，首先明確企業(yè)戰(zhàn)略目標，并找到保證戰(zhàn)略實現(xiàn)的業(yè)務重點，然后將關鍵業(yè)務領域量化為關鍵業(yè)績指標（KPI），形成企業(yè)級KPI。接著，各部門主管根據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的各職位的業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績指標就是員工考核的要素和依據(jù)。
4.績效管理的日常運作系統(tǒng)設計
4.1績效實施與考核
蘭電公司月度考核指標由兩部分組成，第一部分為KPI指標；第二部分為目標任務指標。年度考核指標由兩部分組成，第一部分為月度績效考核成績，考核權重為70%；第二部分為民主測評，考核權重為30%（權重參照國有企業(yè)普遍規(guī)則）。公司在每年年初根據(jù)公司目標和各崗位職責的調(diào)整相應的調(diào)整各崗位KPI指標的內(nèi)容。
基于對原有績效管理體系問題的把握，以及對績效反饋和面談過程重要性的了解，在研究過程別對績效反饋和面談進行了深入優(yōu)化?？冃Ч芾磉^程中，管理者需要與下屬進行面對面的交談，通過績效反饋與面談這一環(huán)節(jié)，使下屬了解管理者對自己的期望，知道自己的績效和有待改進的方面，同時，下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求給予必要指導和幫助。
4.2績效考核結(jié)果的應用
績效考核結(jié)果將作為公司獎金發(fā)放、評選先進、薪資調(diào)整、職務升降、崗位調(diào)整、考核辭退、培訓設計、員工發(fā)展等的重要依據(jù)。
一是用于薪酬的分配和調(diào)整。
二是用于職位的變動?？冃Э己说慕Y(jié)果也為員工崗位的變遷提供一定的依據(jù)。員工的績效很突出，就可以讓其承擔更多的責任。如果在某些方面的績效不理想，很可能是他所從事的職位不適合他，可以進行職位的調(diào)整，使他從事更加適合的工作。
三是用于員工培訓和個人發(fā)展計劃。通過績效考核，員工可以知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，做得好的方面要繼續(xù)發(fā)揚光大，做得不好的方面要在今后培訓和發(fā)展中重點地加以改進及完善。
四是作為員工選拔和培訓的指標?？冃Э己说慕Y(jié)果可以用來衡量培訓、招聘和選拔的有效性。
4.3績效考核申述
在考核結(jié)果公布后3日內(nèi)，申訴人可向有關部門提交申述書，則申訴程序正式啟動。
5.績效管理的保障
為配合公司績效管理活動的順利開展，公司在組織架構上需要增設績效考核領導小組和工作小組，作為公司績效考核的領導和管理機構，對公司績效管理進行綜合領導。
6.結(jié)論
本文運用現(xiàn)代管理學的相關理論和研究方法，對蘭電公司進行績效管理體系再設計，并經(jīng)過實踐運行，積累了以下一些經(jīng)驗：
第一，績效管理只有與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤才有生命力。
第二，績效管理有別于績效考核，是一個持續(xù)改進的循環(huán)過程，因此，績效管理沒有結(jié)束，只有不斷地超越和發(fā)展，只有持續(xù)地改進和提高，達到有效和高效運行的目的。
第三，績效考核指標需具有可操作性?？己酥笜艘M量量化，不能量化的也要盡量過程化，這樣才能使考核指標具有針對性，能夠?qū)δ繕耸录崿F(xiàn)有效的管理。
第四，績效管理體系的順利運行需要通過強化組織領導，完善內(nèi)部管理制度和加強企業(yè)文化建設，加快內(nèi)部管理信息化的開發(fā)和實施加以保障。
在蘭電公司績效管理體系再設計過程中，雖然相對于原有體系有了較大的改進，但由于績效管理是一個長期的、動態(tài)的過程，面對復雜多變的外部環(huán)境，績效管理沒有句號，只有逗號，只有不斷地超越和發(fā)展，持續(xù)地改進和提高，才能保證和保持績效管理體系的有效和高效運行。
注 釋：
①李煥輝、李敏：火力發(fā)電企業(yè)績效管理指標體系研究，華南理工大學學報（社會科學版）2005年8月第七卷第四期，第32頁。
②楊正宇、杜紅：以發(fā)展戰(zhàn)略為導向的高校教師績效評估體系研究，東北師范大學2003年碩士學位論文，第44頁。
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加入WTO是我國經(jīng)濟與世界進行接軌所跨出的一大步，給我過經(jīng)濟的發(fā)展帶來了更廣闊的前景。與世界接軌的過程中，公司面臨著更多機遇的同時，也面臨著很多的挑戰(zhàn)，這就要求我們必須有更加成熟的管理系統(tǒng)?？冃Э己颂岣吖竟芾砟芰蛦T工個人能力的有效手段，也是進行人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)。業(yè)績考核的主要目的是為了讓公司更加有活力，更快更好的發(fā)展，合理適當?shù)目冃Э己四軌虺浞旨ぐl(fā)員工的活力，使員工為了實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標而努力，在員工實現(xiàn)自我價值的同時，完成企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。
一、 s公司績效考核現(xiàn)狀
（一） s公司的業(yè)績考核整體狀況
（1）公司總體人數(shù)為400人，其中進行生產(chǎn)工作的有300人，管理生產(chǎn)工作的有3人；從事管理財務工作的有4人；從事管理銷售工作的有8人。公司具有著非常嚴重的裙帶色彩。公司的文化色彩主要取決于公司的管理人員，管理人員的行事風格也就基本決定了公司的整體風格。近幾年，公司出于自身發(fā)展的考慮，聘請了專業(yè)的管理人員，來進行公司內(nèi)部管理系統(tǒng)的完善，使得企業(yè)的業(yè)績得到了有效的提高。
（2）s公司考核情況。公司在發(fā)展初期，由于管理系統(tǒng)不完善，管理人員不成熟，使得管理方面存在著較多的問題。不成熟的管理系統(tǒng)使得公司內(nèi)部出現(xiàn)了職責不明、目標不清等狀況，獎懲的主要依據(jù)基本以管理人員的主觀意識為主。管理系統(tǒng)的不完善使得公司不可避免的遇到了發(fā)展的阻礙。要想形成較為成熟的管理系統(tǒng)，績效考核是其中不可缺少的關鍵步驟。
（二）s公司中績效考核存在的問題
（1）績效考核職責不明確。公司的組織狀況總體呈現(xiàn)扁平型，由于公司管理層存在著嚴重的裙帶現(xiàn)象，因此在進行績效考核時不可避免的存在著較多的問題。由于s公司屬于小型公司，因此公司的決策并非由管理層人員整體參與，而是由公司老板一人決定，老板個人的行事風格很大程度的影響了績效考核的結(jié)果，績效考核并不能真正體現(xiàn)公司員工的真正工作狀況，這種管理系統(tǒng)下的績效考核對于公司整體的發(fā)展也就無足輕重了。
（2）考核體系不完善。由于公司較小，因此公司的老板并沒有設立專門的人力資源部，更沒有進行績效考核的專業(yè)人員，因此公司的績效考核存在著不完善的現(xiàn)象。公司目前的管理主要依靠已有的經(jīng)驗，并沒有形成科學成熟的管理系統(tǒng)，公司的績效考核主要有主管財務的經(jīng)理來進行，對員工的考核結(jié)果主要是由財務主管個人的主觀意識來進行評判，存在著很大的主觀因素，并沒有反應公司的真實狀況。
（3）考核內(nèi)容單一。公司的規(guī)模較小，目前公司老板主要戰(zhàn)略目標放在了公司業(yè)務擴展速度上，以業(yè)務量和銷售額作為進行考核的硬性指標。績效考核主要是按照員工對自身工作的完成情況來進行評估。對員工的基本考核也僅僅只是針對考勤和制度遵守倆個方面，并沒有對員工進行全面的考核。
（4）考核作用有限。公司進行績效考核的主要目的是進行績效管理。目前公司在進行績效管理以后，將績效管理的作用用在進行工資的調(diào)整上，而沒有關于對于職務的調(diào)整。沒有充分的調(diào)動員工的積極性，使得優(yōu)秀的員工沒有充足的動力，沒有形成公司的核心凝聚力。
（5）缺少必要的溝通途徑。公司的管理者在進行績效考核時，管理者與公司的員工有效溝通較少，員工對于公司主要考察的內(nèi)容不清楚?？己送瓿珊?，管理者僅僅將考核的結(jié)果反饋給公司員工，公司員工并不清楚考核的內(nèi)容與自身存在的問題，由于公司內(nèi)部存在著嚴重的裙帶關系，甚至有些考核存在著暗中操作行為，在公司內(nèi)部形成了較壞的影響，對公司的長遠發(fā)展形成了嚴重的阻礙。
三、s公司的績效考核改進措施
（一）改正績效觀
公司裙帶關系嚴重，缺乏真正的管理型人才，對于績效考核管理的認識缺乏較大的誤區(qū)，績效考核的作用并沒有真正體現(xiàn)在公司的管理上。沒有真正運用績效管理的方式來對公司進行管理。對于公司績效考核的定位模糊，對于考核的真正目的不清晰，僅僅將考核放在了工資的調(diào)整上，且公司沒有一套切實可行的績效考核標準。
（二）嚴格的績效考核流程
公司進行績效考核的目的是是為了激勵員工，能夠讓公司更快更好的發(fā)展。在績效考核基于客觀的基礎上，管理層對績效考核的結(jié)果進行評價對于公司員工有較為清醒的認識，找出公司管理制度和員工自身存在的問題，這才真正能夠讓公司更快的發(fā)展?？己藨撘匀藶楦?，以事實為基礎，進行績效考核時應該進行全面的看問題，將績效考核與個人和公司的發(fā)展聯(lián)系到一起。績效考核管理的效果將對公司產(chǎn)生直接的影響，績效考核流程科學合理，得到正確的實施，將為公司的發(fā)展產(chǎn)生強大的推動作用，反之，混亂的績效考核流程，或者考核過程中沒有明確的標準，充斥暗箱操作，那么將會給公司的長遠發(fā)展造成嚴重的阻礙。
（三）建立有效考核制度
s公司在發(fā)展的初期階段，沒有完整的績效考核制度。因此目前對績效考核的改善，應該首先從建立有效考核制度開始。管理層要明確進行績效考核的目的，并對績效考核的結(jié)果進行科學的分析，根據(jù)績效考核的結(jié)果對公司員工進行內(nèi)部分析。同時績效考核應該制定一定的標準，減少其中的主管人為因素，使考核做到量化，根據(jù)公司的自身發(fā)展，使公司的績效考核具有一定的針對性。
（四）選擇合適的考核方法
企業(yè)要對不同的部門、不同的崗位分別進行相應的績效考核，每一個部門與崗位都應有相應的績效考核方法，有不同的績效考核標準。目前我國采用的績效考核方法主要有以下幾種：
（1）目標管理法。目標管理法是指將所有的工作都進行目標化管理，經(jīng)過專業(yè)的人員為公司設定一套流程，使得公司目標具有實際的可操作性。目標管理法需要對所需要的目標進行清晰的文字界定，因此，不同公司的目標管理法各不相同，很難進行完全的套用，因此只能選擇性的運用目標管理法。
（2）360度績效考核。所謂的360度績效考核，即為全方位績考核，這種績效考核方法，目前在國內(nèi)外均比較流行，具有較強的實用性?？荚u者由多個不同的主體來進行綜合的考評。對于s公司來看，由于其內(nèi)部績效考核的主觀因素影響較大，因此使用360度績效考核方法，可以最大程度的減少績效考核中主觀因素的影響，使考核的結(jié)果與實際情況能夠達到一定程度的符合。全方位績效考核在進行使用時，由于其涉及的部門較多，方法比較復雜，因此必須由專業(yè)的人員根據(jù)公司的實際情況來進行設計，公司在全方位績效考核的運用中，應該充分考慮公司的實際情況，謹慎采用，在某些重要崗位和部門才可選擇采用全方位績效方法。
四、結(jié)論
績效考核指公司人力資源部門最重要的工作，也是企業(yè)發(fā)展的一大動力，對企業(yè)的發(fā)展有著不言而喻的意義?？冃Э己斯ぷ饔行У倪M行，能夠提高公司員工的積極性，使公司員工具有強烈的成就感和滿足感，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，保證公司具有強大的生命力和凝聚力。
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中圖分類號:G645文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)18-0238-02
高校教師績效評估的觀念由來已久,目前部分高校采用的“工作定額制”是將組織目標分解成若干的子目標和小目標,然后按量化要求進行績效評估,最后兌現(xiàn)獎懲。因此,對教師的行為起到激勵的作用,增強了教師的競爭意識,促進了學校的管理科學化和規(guī)范化。但是,由于高校教師工作的特殊性,導致教師工作成果難以量化、難以設定有效的指標進行準確的測量等原因,導致實施的過程困難重重,因此優(yōu)化科研績效評估體系迫切需要解決。
一、高校教師的科研績效評估體系存在的問題
由于教師的勞動是一種能夠創(chuàng)造價值的復雜腦力勞動,這就要求在進行教師績效評估系統(tǒng)的研究和設計時要充分考慮到教師職業(yè)的特殊性和勞動的復雜性。盡管“工作定額制”已在許多高校實施了一段時間,但多數(shù)是在走過場,沒有太大的成效,存在著諸多問題。
1.評估指導思想缺乏戰(zhàn)略性。各高校推行的教師“工作定額制”的指導思想有所相同,有的是基于本校的長遠發(fā)展和對學術興榮的責任感和使命感,把科研工作好壞放在對教師績效評估的首要方面進行規(guī)劃和執(zhí)行,有的則更傾向于注重教學,而只把科研工作作為其以后發(fā)展的一個重要方面來把握,還有些對教師基本上無科研任務要求,甚至部分高校對教師進行績效評估的決策權集中在少數(shù)校領導手中,在對教師進行績效評估時主要基于領導集團利益進行考量。總的來講,現(xiàn)行的高校教師績效評估的指導思想缺乏戰(zhàn)略導向性,不利于高校的長遠發(fā)展。
2.評估方法存在不足。實行科研“工作定額制”主要是為了充分調(diào)動高校教師的科研積極性,鼓勵教師科學創(chuàng)新,不斷促進科學知識的發(fā)展,實際上是把定性的教師科研成果數(shù)量化,這種方法主要參照了企業(yè)人力資源管理中組織成員工作績效的評估方式。但是,在評估過程中,大部分高校采取表格打分、手上統(tǒng)計匯總的情況,統(tǒng)計上作耗時費力,效率較低,另一方面,評估主體對評估標準認識上的不統(tǒng)一、評估客體出于某些因素的考慮而提供不客觀的材料、對評估客體提供的評審材料不認真核實,使得某些數(shù)據(jù)含有一定的水分都使定量評估存在誤差。
另外,評估指標和評估周期的選擇不當也都會對評估結(jié)果產(chǎn)生影響。
二、高校教師科研績效評估中存在問題的原因探析
中國高校教師科研“工作定額制”已經(jīng)得到了廣泛推行,但是在學校的實際評估實踐中卻遇到了各種各樣的問題,究其原因,綜合來看主要有如下幾個方面的因素:
1.評估指導思想功利化。在中國多數(shù)高校教師科研績效評估的過程中,行政化傾向表現(xiàn)比較嚴重,單純地把教師科研評估簡單歸結(jié)為發(fā)表文章、申請項目的數(shù)量,把評估變成行政管理的手段和工具。這種主觀認識上的偏頗導致評估過程重數(shù)量輕實質(zhì),也使很多教師為了評估去寫文章和拉項目,使評估喪失了其本身的意義。
2.現(xiàn)行評估體制行政化。績效評估理論認為,績效評估指標體系的設計必須符合組織的發(fā)展目標,才能改善組織成員的績效水平,促進組織的長遠發(fā)展。這就要求學校根據(jù)自己的不同發(fā)展階段不同時期的總體戰(zhàn)略目標及具體的客觀環(huán)境有針對性地設計績效評估指標體系,但是中國許多高校做不到這一點。原因在于,中國高校的管理體制主要是沿襲行政管理的體制,高?，F(xiàn)行的領導體制是書記領導下的校長負責制。從建國以來,高校是被作為政府機關的附屬單位來管理,政府的教育行政體系深入到高校內(nèi)部,高校自身也形成了行政模式來組織和運轉(zhuǎn),這就形成了中國高校行政主導的管理體制。這種由行政主導缺乏教師參與的教師科研績效評估,在評估標準和評估政策的制定上表現(xiàn)出追求效益和效率的最大化。
3.評估忽視學科差異性。不同學科和其學術研究有其自身特殊的規(guī)律性,不能采用統(tǒng)一的科研量化評估體系和標準對所有學科研究進行評估。如理工類學科的科研大多為應用技術研究,科研成果轉(zhuǎn)化率高,直接經(jīng)濟效益高,申請發(fā)明專利多,評估指標易于量化;而社會科學學科的研究評估涉及價值判斷、歷史判斷和性質(zhì)判斷,需要時間的沉淀和歷史的評估,不能用單一的量化標準進行評估。不同學科的學術研究都具有各自的獨特性,以同一種評估標準來統(tǒng)一評估不同學科的研究成果,難以實現(xiàn)評估的客觀、公平和公正。因此,不能簡單地要求從事應用學科研究的學者像從事基礎學科研究的學者那樣發(fā)表很多論文,也不能要求從事基礎學科研究的學者像從事應用學科研究的學者那樣有多少科研成果的轉(zhuǎn)化和產(chǎn)生多少經(jīng)濟效益。
三、優(yōu)化高校教師科研績效評估的對策選擇
針對如上問題和原因,本文提出如下對策:
1.績效評估體系設計中指導思想的確定。照高校發(fā)展戰(zhàn)略類型的不同,中國高校大致可以分為四種類型:研究型、教學開發(fā)型、專業(yè)特色型和效益型。第一種是研究型高校,一般是學科齊全的綜合性大學,但其學科并不都是一流水平的,其個性主要表現(xiàn)為擁有不同的優(yōu)勢學科,應確立以學科建設為龍頭,帶動學校發(fā)展整體上臺階的戰(zhàn)略思路;第二種是教學開發(fā)型高校,其特點是以教學為重心,積極開展科學研究,應要求科研工作服從于學校的教學工作,而且科研工作的重點,也要根據(jù)社會發(fā)展的實際需求,以應用型科研項目為主;第三種是專業(yè)特色型高校,它旨在根據(jù)學校的發(fā)展基礎和現(xiàn)實條件,立足于校情,確立為某些熱門專業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀人才的戰(zhàn)略目標;第四種是效益型高校,其重點在于依托優(yōu)勢學科,發(fā)展特色產(chǎn)業(yè),走產(chǎn)學研協(xié)調(diào)發(fā)展的辦學道路,從而形成人才培養(yǎng)、科學研究、產(chǎn)業(yè)開發(fā)的協(xié)調(diào)發(fā)展。
2.高校科研活動規(guī)律的合理把握。由于中國高校以上的四種分類,各自的發(fā)展目標及所承擔的科研任務是不相同的,因此以一個統(tǒng)一的標準進行評估教師科研是不合適的,高校在進行教師科研評估時,應根據(jù)高校自身發(fā)展需要、學科門類及教師科研活動規(guī)律,針對不同類型、不同學科的科研活動進行分層、分類評估。
在評估的過程中,首先應注意高校類型差異和學科差異,這在客觀上要求高校應多層次開展科學研究。其次要鼓勵教師參與政策制定,這樣讓教師充分感受到了教師作為主體地位的尊重,有利于教師科研工作積極性的發(fā)揮。
3.績效評估體系設計中評估方法的選擇。每一種評估方法都有其自身的優(yōu)點和缺點,本文提出目標管理法比較適合高等學校教師的績效評估。目標管理法是使管理活動圍繞和服務于目標中心,以分解和執(zhí)行目標為手段,以圓滿實現(xiàn)目標為宗旨的一種管理方法。
在學校實行目標管理法來進行高校教師績效評估可采用如下具體操作方法:首先明確學校的總體戰(zhàn)略目標,無論是總體戰(zhàn)略目標還是具體目標,必須是明確的、可行的、有挑戰(zhàn)性的、具體的和可以驗證和計量的,學校戰(zhàn)略目標一般分為教學目標和科研目標;其次分解學校的最高戰(zhàn)略目標。學校的最高戰(zhàn)略目標確定后,就必須結(jié)合本高校辦學實力、辦學特色、辦學規(guī)模、發(fā)展方向、政策環(huán)境、學校外部環(huán)境等因素將總發(fā)展目標的信息傳達給各個院系,院系再根據(jù)教師為總目標所負的責任和義務將院系目標分解到每位教師。院系的每位老師,都要在學?？傮w戰(zhàn)略目標和院系目標的導向下,知曉各自工作的具體職責和標準并制定達成目標的具體計劃,同時制定執(zhí)行計劃中的績效評估標準;接下來的環(huán)節(jié)是績效評估,在目標管理的過程中,對照設定的目標和績效評估標準,分階段對教師完成任務的情況作出具體的評估,最后檢查調(diào)整。通過績效評估,教師找出自己實際工作績效與預定目標之間的差距,緊接著就必須分析這些差距的原因,并且通過調(diào)整自己的工作方法等手段,致力于縮小乃至消除上述差距,努力達到自己的目標,同時也促成院系乃至學?？傮w目標的實現(xiàn)。
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Optimize our College Teachers Performance Evaluation System of Scientific Research
TIAN Zai-lan
關鍵詞 護士；績效考評；優(yōu)化；工作量
護士績效考核是衛(wèi)生部提出開展“優(yōu)質(zhì)護理服務示范工程”活動中護理改革的重要內(nèi)容之一［1］，國內(nèi)關于護士工作績效考核的方法多種多樣,缺乏統(tǒng)一的護士績效評價指標體系［2］。目前大部分醫(yī)院對護士工作數(shù)量完成情況按護理項目測算，通常是由專人負責統(tǒng)計核對，實際在臨床中護士從事的所有工作內(nèi)容很難進行量化，從而可能影響績效考評的結(jié)果，挫傷護士的參與積極性，降低護理管理效率。在這種狀態(tài)下，管理者如何激發(fā)護士工作熱情、提高護理管理效率是一個迫切需要解決的問題。2010年，我科作為第一批優(yōu)質(zhì)護理服務試點病房，在院內(nèi)率先對科室護士實施績效考評，不斷優(yōu)化績效考評體系，簡化護士工作量統(tǒng)計。優(yōu)化后護士績效考評體系科學客觀、公平合理、可操作性強，為院內(nèi)其他科室應用?，F(xiàn)報道如下。
1資料與方法
1.1一般資料我科共有床位41張，16名護士，均為女性。年齡20~39歲，平均（26.7±4.36）歲。主管護師2名，護師4名，護士10名。本科3名，大專10名，中專3名。2010年12月~2011年11月采用優(yōu)化前績效考評體系，2011年12月~2012年11月采用優(yōu)化后考評體系，休產(chǎn)假、全脫產(chǎn)學習的護士不參加績效考評。
1.2方法
1.2.1優(yōu)化前績效考評體系及考評方法（1）考評指標。由工作態(tài)度、工作量、技術難度、工作數(shù)量、加分項目共5個模塊組成：前4個模塊每項指標折算分值，滿分為100分，第5個模塊為加分項目。第1模塊：工作態(tài)度占18分，考評內(nèi)容包括職業(yè)道德（勞動紀律、核心制度執(zhí)行情況、儀容儀表）、服務態(tài)度（積極主動、語言恰當、團結(jié)協(xié)作）；第2模塊：工作質(zhì)量占40分，考評內(nèi)容包括護理質(zhì)量（病區(qū)管理、分級護理、護理文書、搶救物品、消毒隔離、患者滿意度調(diào)查）、護理安全；第3模塊：技術難度占7分，考評內(nèi)容包括責任護士職稱與工作能力、實習帶教、?？撇僮髡莆粘潭龋坏?模塊：工作數(shù)量占35分, 考評內(nèi)容包括基礎護理與?？谱o理操作項目數(shù)量統(tǒng)計；第5模塊：加分項目包括參值中夜班、獲最滿意護理人員、表揚信或病友征求意見簿點名表揚、接受不同級別檢查考核分值達標、提供合理化建議科室采納、主動報告不良事件、分管科室臺賬記錄符合要求、護理部各類理論或操作考試成績≥95分。（2）考評標準。工作態(tài)度、工作質(zhì)量、技術難度3個模塊根據(jù)考評內(nèi)容分不同等級標準賦予不同分值，考評時按護士達到不同標準要求得分； 工作數(shù)量考評分值根據(jù)基礎護理、專科護理內(nèi)涵賦予每項操作分值，考評時按護理人員完成例數(shù)計算分值；加分項目均給予不同分值。（3）考評方法。成立科室護士績考核評價小組，護士長擔任組長，護理骨干為組員。每月1~5日完成上月考評，先由護士自評，考評小組進行總評，按標準進行扣分或加分，工作數(shù)量得分由專人統(tǒng)計核算，考評結(jié)果向全科護士公布，護士確認簽名。
1.2.2優(yōu)化后績效考評體系及考評方法（1）考評指標。對于臨床護士績效評價重點在于對臨床工作考核，依據(jù)績效考核的內(nèi)容分類法［3］，由4項一級評價指標、11項二級評價指標、28項三級評價指標組成：一級指標包括工作態(tài)度（7分）、工作質(zhì)量（34分）、工作能力（22分）和工作量（37分），每一級指標后面分別有其相應的二級指標和三級指標。工作態(tài)度的二級指標包括職業(yè)道德（三級指標：勞動紀律、核心制度執(zhí)行情況、儀容儀表）、服務態(tài)度（三級指標：患者表揚到不同部門、患者投訴到不同部門）、個人表現(xiàn)（三級指標：接受不同級別的檢查、質(zhì)控和獲得不同級別的獎勵）；工作質(zhì)量的二級指標包括護理質(zhì)量（三級指標：病區(qū)管理、分級護理、護理文書、搶救物品、消毒隔離、患者滿意度調(diào)查）、護理安全（三級指標：已采取或未采取防范措施發(fā)生護理不良事件）、教學質(zhì)量；工作能力的二級指標包括業(yè)務能力（三級指標：常見病護理、?？拼笫中g和重病護理、常用護理操作、?？齐y度大操作）、教學能力（三級指標：臨床帶教資質(zhì)、授課能力）、科研能力；工作量的二級指標包括崗位（三級指標：責任組長、責任護士、責輔班、主班、晚夜班，崗位系數(shù)為分別為2.0，1.2，1.0，1.0，1.0，0.6）、班次（三級指標：責任白班、其他崗位白班、晚夜班、卡班班次系數(shù)分別為0.8，0.6，1.0，0.3）。其中服務態(tài)度、個人表現(xiàn)和科研能力為加分、扣分指標項目。（2）考評標準。針對優(yōu)化前績效考評體系在運行中存在的缺陷以及按各項指標在工作中的相對重要性，調(diào)整各指標分值權重，工作量根據(jù)各個班次的技術與辛苦程度、風險責任大小、工作時間設定崗位和班次的權重系數(shù)［3］，并依據(jù)護理部護士層級劃分標準設定不同層級護士系數(shù)(N0為0，N1為0.2，N2為0.4，N3為0.6，N4為0.7，N5為0.9，N6為1.0)。（3）考評方法。每月護士個人及考評小組完成考評后，護士長按公式計算分值，即：綜合得分＝綜合指標（工作態(tài)度、工作質(zhì)量、工作能力）得分和×出勤天數(shù)+加分-扣分；工作量得分＝崗位得分（15×層級系數(shù)×崗位系數(shù)×崗位出勤天數(shù)）+班次得分（22×層級系數(shù)×班次系數(shù)×班次數(shù)）,其中15為二級指標崗位權重分值，22為二級指標班次權重分值；當月護士個人績效考核總得分＝綜合得分+工作量得分。
1.3觀察指標記錄實施優(yōu)化績效考評體系前后各1年每月護士工作量統(tǒng)計耗時情況；并通過發(fā)放自行設計問卷的方式調(diào)查護士對優(yōu)化前后績效考評體系的滿意度。
1.4統(tǒng)計學處理采用PEMS 3.1統(tǒng)計軟件，計量資料比較采用t檢驗，計數(shù)資料比較采用配對資料的χ2檢驗，檢驗水準α=0.05。
2結(jié)果
2.1實施優(yōu)化績效考評體系前后全科護士工作量統(tǒng)計耗時情況比較（表1）
2.2護士對優(yōu)化前后績效考評體系的滿意度比較（表2）
3討論
構建一個客觀公正、科學合理的績效考核評價體系，對于充分調(diào)動并發(fā)揮護士的主觀能動性，促進管理目標的實現(xiàn)具有十分積極的作用［4］。國內(nèi)護士績效評價的內(nèi)容和方法比較多，各醫(yī)院所實行的護士績效考核評價方法，雖各有所長，但并沒有形成一個健全完善的體系。我科自2010年始實施的護士績效考評體系, 雖已量化各項考評指標，但由于其分項指標所占權重比例不合理，只要上班，無論上多少天，不同層級護士在“德、能、績”方面分值差距不大，在考核過程中無法避免主觀因素；而工作數(shù)量考評分值雖按護理項目計算，上一天班就有一天的分值，但忽略了護理工作效率、護理工作風險與責任、護理技術難度等要素，同時無法對護士所從事的全部工作內(nèi)容進行指標量化，工作量完成情況的統(tǒng)計只能每天手工登記，每月累加得分，方法繁瑣、復雜、耗時，增加了護理管理的人力成本。
績效考核標準并不是制定后就一成不變，進行及時糾正，提高臨床護士的工作熱情和護理管理效率，能促使績效的持續(xù)改進［5］。在實施考核過程中注重對不同意見和建議的收集，不斷優(yōu)化績效考評體系，調(diào)整各指標分值權重，從崗位和班次方面對護士的工作量進行考評，整套考評體系結(jié)合護士層級及護士出勤率，按公式統(tǒng)計績效分值，避免了手工累加和統(tǒng)計不全狀態(tài)，考核科學客觀，統(tǒng)計簡單快捷，測評結(jié)果真實可信，持續(xù)調(diào)動了護士的積極性，創(chuàng)造了和諧的工作氛圍，大大節(jié)省了時間、人力，提高了護理管理效率［3］。
筆者認為，在目前國內(nèi)絕大部分三級綜合醫(yī)院尤其是基層醫(yī)院對護士績效考核未能實現(xiàn)信息化管理的情況下，本文的研究方法可供參考。
參考文獻
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項目基金：重慶青年職業(yè)技術學院校級課題，課題名稱：重青院績效考核制度推行中的問題及對策建議，課題編號：CQY2013004
在2010年7月，國務院《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）》提出要確立科學的考核和激勵機制，完善中國特色的現(xiàn)代大學制度，要求高校根據(jù)自身實際構建完善教師績效考核體系，完善內(nèi)部管理制度。
一、高校專任教師績效考核體系的設計原則
1.戰(zhàn)略導向性。教師績效考核指標體系對教師的工作和發(fā)展有較強的引導作用，績效考核的最終目標是為了通過考核改進教師績效、提升教師業(yè)務水平、將教師的發(fā)展方向與學校的戰(zhàn)略目標密切結(jié)合、實現(xiàn)學校辦學目標。
2.對外競爭性。高校的薪資水平是吸引人才、促進教師隊伍穩(wěn)定發(fā)展的重要因素，績效工資水平結(jié)構與人才市場的平均水平比較，應具有一定競爭性。
3.經(jīng)濟效益性。在保有競爭性的同時，要根據(jù)學校的承受能力堅持可持續(xù)的觀點，避免短視現(xiàn)象和短期行為。
4.激勵優(yōu)化性?？冃ЧべY結(jié)構設計關鍵是激勵效能的最大化，績效考核體系應保持合理的結(jié)構水平差距，根據(jù)教職工的實際貢獻兌現(xiàn)報酬，讓業(yè)績較差的職工分析不足、改進績效、爭取進步。
5.均衡動態(tài)性。不同崗位的績效工資結(jié)構水平應和崗位對學校的貢獻一致，同時，績效工資結(jié)構設計不僅要考慮不同系列的崗位，還要考慮同一系列不同層次的崗位，對教職工的差異進行有效調(diào)控。學校應根據(jù)自身發(fā)展階段和教師具體工作崗位的變化對考核指標體系做出適時調(diào)整，達到考核效果最優(yōu)。
6.全面可行性。對高校教師的考核內(nèi)容要全面合理，考核指標要反映教師工作的本質(zhì)特征，除了教學和科研方面的考核，還要從工作狀況、教師素質(zhì)、工作業(yè)績等方面綜合考核。
二、高校專任教師績效考核體系的現(xiàn)狀及存在的問題
1.考核方法的不盡合理、操作失當
現(xiàn)行的考核方法以上級領導考核和全方位考核兩種方法為主，上級領導審查式的考核是一種較傳統(tǒng)的考核方式，另一種是通過教師自己、上級、同事和學生等相關主體來掌握教師工作績效的考核方法，對教師績效的全方位考核，這會使考核變成發(fā)展個人人際關系的手段。
2.考核指標的籠統(tǒng)粗糙、缺乏科學系統(tǒng)的體系
現(xiàn)行的考核中普遍存在用簡單評語評價員工政治思想、工作表現(xiàn)的現(xiàn)象，這影響了考核等次的客觀性和公正性，還有一些注重了量化考核，引入了學生教學質(zhì)量評價和工作量評價，但卻走向數(shù)字考核的極端，使考核機械化，缺乏靈活性和全面性，使沒有量化的工作難以管理，不利于教師的全面發(fā)展和教學工作的開展。另外，制訂教師績效考核計劃時應發(fā)揮教師的主體參與性，讓教師樹立與學?？冃繕艘恢碌淖晕野l(fā)展目標，尊重教師的知情權、參與權和監(jiān)督權。
3.考核導向缺少鼓勵教師學習發(fā)展的動態(tài)指標
對專任教師的績效考核，不僅要發(fā)揮考核的甄別功能，還要發(fā)揮對教師的教育改進和激勵優(yōu)化功能，鼓勵教師在績效考核的促進中使自身的綜合素質(zhì)得到鞭策和鼓勵、獲得更大發(fā)展。當前在對教師的績效考核中，缺乏關于教師職業(yè)生涯開發(fā)規(guī)劃的指標。
4.考核結(jié)果反饋不足、有效利用度不夠
績效考核的意義，一方面是為了對教師已有工作做出評價和總結(jié)，另一方面，是為了推進未來工作的改進和明確下一步的努力方向，目前高校的績效考核工作缺少對考核對象的反饋交流，績效考核較多流于形式，績效考核的利用度嚴重不夠。
三、對高校專任教師績效考核體系的優(yōu)化建議
推行績效考核是高校應對發(fā)展變化的教育市場環(huán)境的客觀要求，通過考核實現(xiàn)高校發(fā)展目標，有賴于績效考核指標體系的科學性和績效管理的有效性，這需要針對高校專任教師的工作特點，構建合理有效的績效考核體系。
1.通過崗位分析制定崗位說明書
通過崗位分析明確崗位職責，是績效考核的前提和依據(jù)。為了提高考核指標的有效性，應首先根據(jù)高校的發(fā)展戰(zhàn)略定位分析各院系、各類崗位要具備的特定技能、專業(yè)素質(zhì)和具體職責，制定崗位說明書，為高校教師的績效考核提供標準，在設計績效考核指標時，應根據(jù)崗位分析的結(jié)果按照職能和等級對各崗位分類，設計指標體系框架，再根據(jù)各崗位的核心職能，對指標體系框架細化，設計出個性化的績效考核指標體系。
2.確立科學合理的績效考核指標體系，將定性考核和量化考核有機結(jié)合。
定性考核簡單易行，但容易受到主觀因素影響，降低了考核結(jié)果的客觀性，定量考核結(jié)果準確客觀，但分析過程繁瑣，并且單純的定量考核不能全面體現(xiàn)工作需要。教師績效考核要注重定性考核和量化考核的結(jié)合，在堅持全面性原則的前提下，應充分考核院系特色與崗位實際要求，將“德、能、勤、績”的指標細化，分別確定細項的分值和權重，使績效考核指標科學合理。
3.根據(jù)學科和專業(yè)特點進行分類考核。
學科是高校存在的重要基石，作為知識傳播者的教師應根據(jù)學科發(fā)展與時俱進。高校教師在教學和科研中找到平衡點，在教學中將學科研究的最新動態(tài)和發(fā)展趨勢介紹給同學，豐富教學內(nèi)容、啟迪學生思維、開拓學生視野、激發(fā)探究科學的興趣。在績效考核指標的設計中，教學和科研是績效考核的核心要素，針對教師個人所屬學科和能力特點的不同，在教學、科研考核要素的權重設計中，應體現(xiàn)個體差異，尊重教師勞動。
4.構建多維度的考核主體。
不同考核主體對考核對象有不同的考核角度和內(nèi)容，因此，在實施績效考核時，要處理好考核主體與考核內(nèi)容的匹配關系，建立多層次、全方位、客觀公正的考核體系，這一體系包括上級考核、下級評議、教師互評、學生考核、教師自評等方面，院系認為對教師的某些行為應予以規(guī)范和引導的，可以根據(jù)實際情況在績效考核中有所體現(xiàn)，鼓勵教師發(fā)表意見，建立起管理者與教師共同努力的合作型團隊。
參考文獻
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隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和高等教育改革的深化，尤其是《教育部關于積極發(fā)展、規(guī)范管理高?？萍籍a(chǎn)業(yè)的指導意見》和《教育部關于高校產(chǎn)業(yè)規(guī)范化建設中組建高校資產(chǎn)經(jīng)營有限公司的若干意見》頒發(fā)以后，高校的經(jīng)營性資產(chǎn)已經(jīng)改由經(jīng)營性資產(chǎn)管理委員會、資產(chǎn)經(jīng)營有限公司進行監(jiān)督與管理，建立起新型的法人治理結(jié)構，高校對資產(chǎn)經(jīng)營公司的債務只承擔以出資額為限的有限責任，較好地解決了高校在經(jīng)營性資產(chǎn)運營管理中比較突出的投資風險問題，也增強了高校及其資產(chǎn)經(jīng)營公司的市場抗風險能力和核心競爭力。然而，兩者分離以后，如何構建、優(yōu)化高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價體系并使之符合高校經(jīng)營性資產(chǎn)特點和發(fā)展需求，充分發(fā)揮高校經(jīng)營性資產(chǎn)的經(jīng)濟效益和獨有的社會效益，助推高校使命、價值的實現(xiàn)，成為高校資產(chǎn)管理的新課題。
一、高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價的現(xiàn)狀分析
建立科學、全面的績效評價體系是提高高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理質(zhì)量的核心環(huán)節(jié)和重要保障。在高校經(jīng)營性資產(chǎn)建立起新型法人治理結(jié)構之后，對高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效的評價主要轉(zhuǎn)化為對高校資產(chǎn)經(jīng)營公司的績效評價。筆者深入分析了這方面的改革實踐和理論研究后發(fā)現(xiàn)，高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價主要存在以下不足。
（1）績效評價主體亟待明確。高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價由于缺少獨立、權威、統(tǒng)一的管理績效評價機構，評價體系碎片化問題嚴重，沒有形成系統(tǒng)、規(guī)范的評價體系。當前，高校應進一步將經(jīng)營性資產(chǎn)從國有資產(chǎn)、整體資產(chǎn)中剝離出來，明確高校資產(chǎn)經(jīng)營公司的經(jīng)營、管理主體責任和高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理委員會的監(jiān)督、評價主體責任。
（2）績效評價目標尚需厘清。在高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理中，很多高校只是被動地開展績效評價工作，沒有從思想上深刻地理解對高校經(jīng)營性資產(chǎn)績效評價的積極作用，從而使得高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價體系建設先天不足，無法真正、高效地推進高校經(jīng)營性資產(chǎn)支持科技轉(zhuǎn)化和保值增值等目標。
（3）評價指標體系還待完善。在現(xiàn)有的高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價指標體系中，不僅評價要素薄弱、結(jié)果評價指標較多、過程評價指標少，而且現(xiàn)有評價指標的選取比較隨意、單一，尚未將科技成果轉(zhuǎn)化、內(nèi)部制度建設、服務人才培養(yǎng)等形成一個明確指向的多元體系，內(nèi)涵、指標、方法和程序需要形成一個專業(yè)、完整的評價體系。
二、高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價的優(yōu)化方向
筆者認為，構建、優(yōu)化高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價體系應該堅持三個基本方向。
第一，有利于反映績效評價與戰(zhàn)略目標的達成度。高校經(jīng)營性資產(chǎn)首先也是資產(chǎn)，要受市場機制、規(guī)律的制約，對其的管理首要目標是保值增值，其次才是體現(xiàn)“高校”的特征，體現(xiàn)高校的高科技特征，基于高校學科水平、科研成果推進產(chǎn)業(yè)化，孵化新的科技企業(yè)，提升原有企業(yè)的科技含量，同時為教師、學生創(chuàng)業(yè)提供平臺，而不能市場需要什么，就投資什么、經(jīng)營什么?？冃гu價體系要達成戰(zhàn)略目標，就是要依據(jù)總體戰(zhàn)略目標，選取有效的評價內(nèi)容和多元化的評價指標，在保障國有資產(chǎn)的保值增值基礎上形成引導性發(fā)展指標，促進企業(yè)資源的優(yōu)化配置、學校科技成果的轉(zhuǎn)化、產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，與高校自身的內(nèi)涵建設互促互進，體現(xiàn)高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理的整體效能。
第二，有利于反映績效評價指標對內(nèi)外環(huán)境的適應性。績效管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，在績效管理的過程中必須重視績效評價體系對內(nèi)外部環(huán)境的動態(tài)適應性。一方面要重視目標制定的過程，改變簡單分配任務的方式，而要進行目標先自上而下分解、再自下而上匯總的過程，有效、通暢地了解環(huán)境的變化和資產(chǎn)經(jīng)營公司以及校辦企業(yè)的思考，實現(xiàn)學校資產(chǎn)整體目標與企業(yè)自身目標的一致性。另一方面，高校要結(jié)合國家相關政策的新標準、會計核算的新變化等，及時更新經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價體系內(nèi)的各項指標內(nèi)涵，綜合考慮一年數(shù)據(jù)和歷年數(shù)據(jù)，以消弭偶發(fā)因素的影響。
第三，有利于反映資產(chǎn)經(jīng)營公司引領企業(yè)發(fā)展的多元態(tài)。①綜合考慮經(jīng)營績效與運營架構。一個科學的績效評價體系應當是企業(yè)戰(zhàn)略管理、法人治理結(jié)構、預算管理、成本管理、人力資源管理、薪酬分配制度等企業(yè)內(nèi)部管理各個要素的有機結(jié)合。②與前述相關，綜合設計績效定量與貢獻定性。無法直接量化、體現(xiàn)科技發(fā)展、與高校良性互動的很多內(nèi)容，如果單純使用定量指標，容易影響評價的完整性，因此需要增加一些定性指標，形成定量的經(jīng)濟績效評價指標與定性的社會績效評價指標。③綜合考慮結(jié)果評價與過程評價。無論使用凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)投資回報率等利潤指標還是經(jīng)濟增加值（EVA）來進行財務評價，都過多強調(diào)短期經(jīng)營、事后評價，需要加強資產(chǎn)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程的評價和對企業(yè)經(jīng)營過程的監(jiān)控，引導公司形成、實施長期的發(fā)展戰(zhàn)略。
三、高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價體系的改進策略
基于當前高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價中存在的問題，高校依據(jù)以上基本方向，在實踐中促進績效評價體系向多元化、綜合化轉(zhuǎn)變，進而提升評價的質(zhì)量與效果。
（1）評價重點轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營。在新形勢下，高校與資產(chǎn)經(jīng)營有限公司變成兩個法人實體之間的關系，學校與校辦企業(yè)之間已經(jīng)由行政管理下的無限責任演變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)制度下資產(chǎn)經(jīng)營公司承擔的有限責任，高校關注重點已經(jīng)從資產(chǎn)安全性、完整性轉(zhuǎn)變?yōu)樽陨頇嘁娴脑鲩L。高校應由此及時轉(zhuǎn)變經(jīng)營性資產(chǎn)的管理理念，從傳統(tǒng)的管理資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碣Y本，通過資產(chǎn)經(jīng)營公司這個資本運作平臺，引入更多的社會資本，促進科技成果及時轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，通過股權套現(xiàn)等方式實現(xiàn)經(jīng)濟效益的增長并同時實現(xiàn)科技成果的轉(zhuǎn)化，提高經(jīng)營性資產(chǎn)管理的效果與質(zhì)量。這就意味著高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價思維的一個重要轉(zhuǎn)型。
（2）評價指標增加過程考核。從評價結(jié)果維度來設計管理績效指標體系，結(jié)果性財務指標容易選取，也易于有說服力，但往往具有滯后性，也比較適合資產(chǎn)經(jīng)營有限公司對各企業(yè)的評價。對于資產(chǎn)經(jīng)營有限公司的評價，考慮到其作為經(jīng)營性資產(chǎn)監(jiān)督管理機構的身份，主要代表高校行使出資人權利而其本身不直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，應該增加決策、監(jiān)督機制等過程性指標項的比重，形成從決策―計劃―實施―監(jiān)管―評價的完整的過程性評價指標體系，以提高內(nèi)部控制、科學決策水平，防范企業(yè)風險。
（3）績效評價體現(xiàn)社會效益。對高校經(jīng)營性資產(chǎn)無論是按照資產(chǎn)進行經(jīng)營、管理還是按照資本來運作，其首要目的就是實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值，為高校帶來更多的經(jīng)濟效益，增強高校自我發(fā)展能力和服務社會的能力，為教育和科研提供更強有力的物質(zhì)保障。但是，高校的使命、價值需要資產(chǎn)經(jīng)營公司引導企業(yè)做出更多的社會貢獻，也應將社會績效納入評價體系之中。社會績效評價指標可考慮細分為科研成果收益率、師生平臺利用率、學校公益出資率等小指標，促進其社會效益最大化。這也是高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價的終極目標。
（4）評價指標堅持完全窮盡。完全窮盡且相互獨立原則（MECE）是全球知名咨詢公司麥肯錫思維過程的一條基本準則，其實質(zhì)就是在分析和評價某個重大議題的時候，有效把握問題核心，將問題進行細分，變?yōu)椴煌幕ゲ恢丿B的子問題，同時做到分類不重疊、不遺漏，并使各部分之間既相互獨立，又全面周密。在建構高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價體系的時候，應充分考量所有影響績效管理目標實現(xiàn)的重要因素，從各個角度來評價管理績效，同時確保同一層次的各個指標其評價內(nèi)容應當是彼此獨立的，指標定義明確，不存在重復或重疊，確保評價指標的科學性與合理性。
高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理具有獨特的屬性，不同高校、同一高校不同發(fā)展階段的經(jīng)營性資產(chǎn)管理面臨不同的任務和功能，對其的績效評價也永遠面臨著新的挑戰(zhàn)，但對此績效評價的不斷完善、不斷發(fā)展的過程，也必將是一個對高校經(jīng)營性資產(chǎn)本質(zhì)認識、規(guī)律認識不斷升華的過程，是一個不斷助推高校經(jīng)濟實力增強、教育質(zhì)量和科研水平提升的過程。
本文系浙江省教育會計學會2016年度立項課題“高校經(jīng)營性資產(chǎn)績效評價研究”（ZJK1699）的階段性成果。
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