時間：2023-03-22 17:44:27
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(一)財務(wù)管控工作的非全程性
財務(wù)管控的性質(zhì)決定了其應(yīng)當(dāng)從項目立項之初就應(yīng)當(dāng)進(jìn)入項目管理之中，發(fā)揮其應(yīng)有的作用。但在不少企業(yè)中，往往由于對財務(wù)管控認(rèn)識的不到位，導(dǎo)致財務(wù)管控與項目管理工作本末倒置。往往一些企業(yè)在項目立項之后才開始設(shè)置相應(yīng)的財務(wù)管控制度，來實現(xiàn)項目管理目標(biāo)。而對于項目立項之前的財務(wù)風(fēng)險分析、財務(wù)信息決策輔助等工作給予的關(guān)注不夠，導(dǎo)致財務(wù)管控的非全程性，影響項目管理的風(fēng)險防范工作的開展。
(二)財務(wù)數(shù)據(jù)整合的非規(guī)范性
財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、時效性決定了財務(wù)監(jiān)控的質(zhì)量。但在現(xiàn)行制度中，財務(wù)數(shù)據(jù)信息往往以月為單位進(jìn)行核算，月底由項目建設(shè)各部門上報資金流量和支出情況，而后又財務(wù)部門進(jìn)行分析和核算來監(jiān)督資金流動情況。而一些市場的變化是具有動態(tài)性的，這種按月來監(jiān)管的制度具有很大的時間滯后性，一些問題如果能夠及時發(fā)現(xiàn)是可以得到解決的，但由于時間差造成了不可彌補(bǔ)的問題。
(三)成本控制工作的非嚴(yán)肅性
財務(wù)監(jiān)控的重要目的是控制項目建設(shè)成本。而控制成本就需要對項目成本進(jìn)行有效核實，及時預(yù)測項目建設(shè)可能發(fā)生的變化來及時調(diào)整預(yù)算編制。但一些企業(yè)由于制度建設(shè)不健全，制度執(zhí)行不嚴(yán)格，導(dǎo)致其成本核算往往具有極大的隨機(jī)性，項目管理者隨意更改預(yù)算計劃等問題時有發(fā)生，影響了成本的控制。
二、實現(xiàn)項目管理中財務(wù)管控優(yōu)質(zhì)高效的意見建議
針對當(dāng)前項目管理中的財務(wù)管控工作的現(xiàn)狀與存在的問題，筆者認(rèn)為提升財務(wù)管控質(zhì)量，首先應(yīng)當(dāng)將財務(wù)管控的地位進(jìn)一步強(qiáng)化，在制度建設(shè)、技術(shù)更新等方面做好工作。
(一)轉(zhuǎn)變觀念，實現(xiàn)財務(wù)管控全過程
無論是企業(yè)決策者，還是項目建設(shè)負(fù)責(zé)人員都必須樹立風(fēng)險意識，從項目立項之初就應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)財務(wù)管控的全過程。而不是當(dāng)前項目開工了，才開始實現(xiàn)監(jiān)管。一是項目建設(shè)前，加強(qiáng)風(fēng)險預(yù)測。財務(wù)部門要在立項前對項目預(yù)算進(jìn)行有效核算，從而為項目立項決策提供支持。財務(wù)人員作為企業(yè)資金的管理者，應(yīng)當(dāng)從投資與回報的角度，考量企業(yè)財務(wù)計劃與資金能夠支持項目建設(shè)，特別是在外部融資等方面充分考慮企業(yè)資源，確保企業(yè)整體財務(wù)安全，降低財務(wù)風(fēng)險。二是項目建設(shè)中，實現(xiàn)財務(wù)監(jiān)督。能夠及時對各類財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、分析，及時發(fā)現(xiàn)和處理出現(xiàn)的財務(wù)問題，確保項目建設(shè)順利。財務(wù)部門要加強(qiáng)與項目管理部門的配合，及時對項目進(jìn)行工程決算審計，將項目建設(shè)成本、費(fèi)用以及資產(chǎn)進(jìn)行分類收集管理，移交項目管理部門，為其工作開展做好依據(jù)，突出對現(xiàn)金流量的控制，及時按照合同要求支付和收攏資金。三是項目完成后，完成財務(wù)決算。項目完成后，及時進(jìn)行項目決策，對資金收支情況、成本控制情況及時核算，并提交企業(yè)完成項目管理審核。并檢驗評估銷售、采購部門的運(yùn)作情況，為企業(yè)高層決策提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)支撐。
(二)豐富手段，實現(xiàn)財務(wù)管控全時限
項目建設(shè)風(fēng)險從其立項之初就一直存在，特別是在市場變化劇烈以及各類不確定因素大量存在的情況下，項目建設(shè)風(fēng)險是每個項目管理工作都必須正視的問題。對此，一方面，全面搜集財務(wù)信息。財務(wù)部門要將項目建設(shè)過程中的項目清單作為成本核算的基礎(chǔ)，詳細(xì)搜集和整理相關(guān)的財務(wù)信息，便于及時獲取成本數(shù)據(jù)，為項目管理提供支持。另一方面，建立項目跟進(jìn)機(jī)制。做好項目費(fèi)用跟蹤機(jī)制的建立，根據(jù)項目規(guī)模和內(nèi)容，來制定不同的管理體制，實現(xiàn)財務(wù)管控的全時限。同時要加強(qiáng)財務(wù)數(shù)據(jù)反饋的及時性，實現(xiàn)財務(wù)管控與項目管理的同步化。特別是要建立完善的項目管理財務(wù)體系，實現(xiàn)以項目管理人為中心，相關(guān)部門為主體的管理體制，明確相關(guān)人員與部門的職責(zé)，制定項目管理責(zé)任制度，用項目成本控制項目建設(shè)，用預(yù)算編制核算項目執(zhí)行，及時完成項目成本核算和審計。
2財務(wù)風(fēng)險管控的范圍
2.1籌資風(fēng)險管理新形勢下，現(xiàn)代企業(yè)在籌資的過程中，若想有效規(guī)避籌資風(fēng)險就應(yīng)該根據(jù)自身的實際情況，科學(xué)合理地安排資本結(jié)構(gòu)，合理安排籌資組合方式?；I資風(fēng)險管理主要是通過企業(yè)對不同籌融資工具的利用，來達(dá)到資本結(jié)構(gòu)的合理安排，盡量運(yùn)用國家的財政杠桿以降低企業(yè)的資金成本，對企業(yè)的負(fù)債規(guī)模、銀行借款具體情況等要進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)測與管控，當(dāng)企業(yè)在籌資方面出現(xiàn)風(fēng)險問題時，要及時進(jìn)行合理調(diào)整，以保持資本結(jié)構(gòu)的合理性，從而把財務(wù)風(fēng)險降到比較低的程度。
2.2投資風(fēng)險管理投資風(fēng)險是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險廣義含義中的一種，指的是企業(yè)在進(jìn)行投資的過程中，包括短期和長期，鑒于對未來的情況存在不了解或一知半解，具有一定的盲目性，或由于生產(chǎn)經(jīng)營不善，致使有投入沒有回報，從而降低了企業(yè)盈利、償債的能力，更甚者還會出現(xiàn)比較大的虧損。決策失誤導(dǎo)致的損失，將是不可估量的，因為它在時間上會產(chǎn)生久遠(yuǎn)的影響。因此，企業(yè)在投資時要非常慎重小心，必須要經(jīng)過好幾個環(huán)節(jié)，即預(yù)測、評估、決策等，而且對投資的項目必須進(jìn)行嚴(yán)格的審核與管理，以此使風(fēng)險所造成的損失降低到最小程度。在我國政府倡導(dǎo)的企業(yè)兼并、重組政策下，我國很多物流企業(yè)通過兼并、重組一些將被淘汰的落后企業(yè)，自身規(guī)模有所擴(kuò)大，效益也得到了提高。然而也存在一些企業(yè)依然冒險去投資那些對投資管理認(rèn)識不清，很多產(chǎn)權(quán)比較混亂的經(jīng)營項目，造成投資失敗，損失慘重。
2.3資金回收管理財務(wù)風(fēng)險廣義含義中包括資金回收風(fēng)險，它也是一個很重要的風(fēng)險管理內(nèi)容，因此，加強(qiáng)資金回收管理也是非常有必要的。物流行業(yè)雖然在應(yīng)收款項、應(yīng)付款項、存貨余額等方面額度并不高，但是資金回收在財務(wù)風(fēng)險管理中也是很重要的一方面。物流業(yè)也存在資金被占用的情況，而且也承擔(dān)一定的資產(chǎn)減值或者壞賬風(fēng)險，這些必不可少地帶來一定財務(wù)風(fēng)險。因此，有必要加大對資金回收管理的力度。在對資金回收管理時：一是要對應(yīng)收賬款按照事前、事中、事后三步來進(jìn)行預(yù)防、監(jiān)控、管理的模式進(jìn)行管理，這是很重要的一個環(huán)節(jié)，所以必不可少。事前，對客戶展開信用調(diào)查；事中，對客戶建立信用檔案；事后，通過賬務(wù)分析確定客戶的收款政策，有必要時展開催討工作。二是對存貨，建立科學(xué)合理的供、產(chǎn)、銷計劃體系，這必須嚴(yán)格結(jié)合生產(chǎn)和銷售的情況來定，這樣就可以在一定程度上合理安排采購，優(yōu)化庫存。
3財務(wù)風(fēng)險管控體系的設(shè)計原則
3.1以資本運(yùn)營為核心以資本運(yùn)營為核心是財務(wù)風(fēng)險管控體系的一個非常重要的設(shè)計原則，在財務(wù)風(fēng)險管控體系的建設(shè)中有非常重大的作用，在企業(yè)財務(wù)管控中堅持資本運(yùn)營的核心地位顯得尤為重要。財務(wù)計劃和控制是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控的兩個主要作用，財務(wù)管控務(wù)必堅持以資本運(yùn)營為核心的原則，這是非常關(guān)鍵的。在融資中“，杠桿陷阱”風(fēng)險的管控主要是由財務(wù)風(fēng)險管控實施的，資本結(jié)構(gòu)是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控中的重要一環(huán)，企業(yè)籌資成本的多少取決于企業(yè)不同的籌資組合，進(jìn)一步來講，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本會受到很大的影響，從更長遠(yuǎn)來看企業(yè)的競爭地位也會受到影響。
3.2集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，是在政治上實行的策略，而如今也用在了經(jīng)濟(jì)上，成為企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控體系的一個重要的設(shè)計原則。目前，在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，出現(xiàn)了跨國家、跨地區(qū)、跨行業(yè)的企業(yè)，還有就是跨所有制，這些都是以企業(yè)為資本運(yùn)營實體的，而且還出現(xiàn)了母公司、分公司、子公司等。這種企業(yè)發(fā)展機(jī)制要想既發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)作用，又想不使下屬公司只聽從上級的指導(dǎo)與安排，而沒有主見，而是要充分調(diào)動他們的積極性、主動性以及創(chuàng)造力創(chuàng)新意識，在財務(wù)管控上，采取集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的方法，這顯得非常有必要，而且也很重要，可以使集團(tuán)公司財務(wù)利益最大化得以實現(xiàn)。
4建構(gòu)財務(wù)風(fēng)險管控體系的措施
物流企業(yè)(LogisticsEnterprise)是一種經(jīng)濟(jì)組織，它從事的是物流活動，最起碼要從事運(yùn)輸或者倉儲中的一種經(jīng)營業(yè)務(wù)，運(yùn)輸包含運(yùn)輸、貨物快遞等。按照客戶物流的需求，來組織和管理運(yùn)輸、配送、儲存、流通加工、包裝等基本功能，這種信息管理系統(tǒng)與自身業(yè)務(wù)相適應(yīng)的，并且能夠?qū)嵭凶孕歇?dú)立核算。物流企業(yè)要進(jìn)行評估，其原則是能夠系統(tǒng)、全面反映企業(yè)綜合能力。對于三種類型的物流企業(yè)(它們都具備一定綜合水平的)，按照不同評估標(biāo)準(zhǔn)分為A、AA、AAA、AAAA、AAAAA五個等級。AAAAA級最高，依次降低。
1.2物流企業(yè)的現(xiàn)狀
物流的本質(zhì)是服務(wù)，它將運(yùn)輸、裝卸、倉儲、整理、加工等方面有機(jī)結(jié)合，形成完整統(tǒng)一的服務(wù)供應(yīng)鏈，為用戶提供綜合性的一體化服務(wù)。面對激烈的市場競爭，越來越多的企業(yè)開始把客戶服務(wù)作為關(guān)注的對象。因此，物流服務(wù)理所當(dāng)然就成為影響企業(yè)發(fā)展的重要性因素之一。隨著網(wǎng)絡(luò)時代的到來，傳統(tǒng)物流模式已不能完整擔(dān)負(fù)起這個重大的職責(zé)，當(dāng)前的物流企業(yè)，存在著嚴(yán)重的問題，物流企業(yè)的現(xiàn)狀不容樂觀。一方面，當(dāng)前的物流企業(yè)經(jīng)營規(guī)模小、落后、粗放、物流市場不健全不成熟。我國大部分物流企業(yè)規(guī)模比較小，一般不到500人，從事公路運(yùn)輸?shù)倪\(yùn)輸車輛比較少，難以承擔(dān)起比較大的運(yùn)輸任務(wù)。企業(yè)規(guī)模小，因此，其運(yùn)輸能力、倉儲能力、配送能力以及服務(wù)范圍都有一定的限制，從而造成成本相對較高，效益低下。另一方面，存在供需失衡、社會物流粗放的問題。我國的物流企業(yè)習(xí)慣自成體系、單干，大量潛在的物流需求不能轉(zhuǎn)化為有效的市場需求，對市場行情了解不夠，存在很大的盲目性。
2物流企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控體系的建立
2.1財務(wù)風(fēng)險財務(wù)
風(fēng)險是諸多風(fēng)險中的一種，是一種由財務(wù)引起的風(fēng)險，是公司財務(wù)結(jié)構(gòu)不合理、融資不當(dāng)導(dǎo)致的，它的連帶反應(yīng)是使公司喪失償債能力、投資者預(yù)期收益下降。企業(yè)在財務(wù)管理過程中需要面對的問題很多，而財務(wù)風(fēng)險是比較重要的一個，它是企業(yè)風(fēng)險中固有的客觀存在。在財務(wù)風(fēng)險的管控中，牽涉到很多具體計算公式，如短期償債能力指標(biāo)：(1)流動比率=流動資產(chǎn)/流動負(fù)債(2)速動比率=速動資產(chǎn)/流動負(fù)債(3)現(xiàn)金流動負(fù)債比率=年經(jīng)營現(xiàn)金凈流量/年末流動負(fù)債×100%長期償債能力指標(biāo)：(1)資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額(4)產(chǎn)權(quán)比率=負(fù)債總額/所有者權(quán)益企業(yè)經(jīng)營總風(fēng)險體現(xiàn)在很多方面，而在財務(wù)活動上，就集中體現(xiàn)為財務(wù)風(fēng)險，它是一種可能性，即未來結(jié)果偏離預(yù)期結(jié)果。財務(wù)風(fēng)險存在狹義財務(wù)風(fēng)險和廣義財務(wù)風(fēng)險，籌資風(fēng)險就是狹義的財務(wù)風(fēng)險，而且狹義的財務(wù)風(fēng)險只有這一種；廣義的財務(wù)風(fēng)險包括的內(nèi)容比較多，除了包括籌資風(fēng)險，還包括投資風(fēng)險、資金回收風(fēng)險、收益分配風(fēng)險等。
2.2財務(wù)風(fēng)險管控的范圍
2.2.1籌資風(fēng)險管理
新形勢下，現(xiàn)代企業(yè)在籌資的過程中，若想有效規(guī)避籌資風(fēng)險就應(yīng)該根據(jù)自身的實際情況，科學(xué)合理地安排資本結(jié)構(gòu)，合理安排籌資組合方式?；I資風(fēng)險管理主要是通過企業(yè)對不同籌融資工具的利用，來達(dá)到資本結(jié)構(gòu)的合理安排，盡量運(yùn)用國家的財政杠桿以降低企業(yè)的資金成本，對企業(yè)的負(fù)債規(guī)模、銀行借款具體情況等要進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)測與管控，當(dāng)企業(yè)在籌資方面出現(xiàn)風(fēng)險問題時，要及時進(jìn)行合理調(diào)整，以保持資本結(jié)構(gòu)的合理性，從而把財務(wù)風(fēng)險降到比較低的程度。
2.2.2投資風(fēng)險管理
投資風(fēng)險是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險廣義含義中的一種，指的是企業(yè)在進(jìn)行投資的過程中，包括短期和長期，鑒于對未來的情況存在不了解或一知半解，具有一定的盲目性，或由于生產(chǎn)經(jīng)營不善，致使有投入沒有回報，從而降低了企業(yè)盈利、償債的能力，更甚者還會出現(xiàn)比較大的虧損。決策失誤導(dǎo)致的損失，將是不可估量的，因為它在時間上會產(chǎn)生久遠(yuǎn)的影響。因此，企業(yè)在投資時要非常慎重小心，必須要經(jīng)過好幾個環(huán)節(jié)，即預(yù)測、評估、決策等，而且對投資的項目必須進(jìn)行嚴(yán)格的審核與管理，以此使風(fēng)險所造成的損失降低到最小程度。在我國政府倡導(dǎo)的企業(yè)兼并、重組政策下，我國很多物流企業(yè)通過兼并、重組一些將被淘汰的落后企業(yè)，自身規(guī)模有所擴(kuò)大，效益也得到了提高。然而也存在一些企業(yè)依然冒險去投資那些對投資管理認(rèn)識不清，很多產(chǎn)權(quán)比較混亂的經(jīng)營項目，造成投資失敗，損失慘重。
2.2.3資金回收管理
財務(wù)風(fēng)險廣義含義中包括資金回收風(fēng)險，它也是一個很重要的風(fēng)險管理內(nèi)容，因此，加強(qiáng)資金回收管理也是非常有必要的。物流行業(yè)雖然在應(yīng)收款項、應(yīng)付款項、存貨余額等方面額度并不高，但是資金回收在財務(wù)風(fēng)險管理中也是很重要的一方面。物流業(yè)也存在資金被占用的情況，而且也承擔(dān)一定的資產(chǎn)減值或者壞賬風(fēng)險，這些必不可少地帶來一定財務(wù)風(fēng)險。因此，有必要加大對資金回收管理的力度。在對資金回收管理時：一是要對應(yīng)收賬款按照事前、事中、事后三步來進(jìn)行預(yù)防、監(jiān)控、管理的模式進(jìn)行管理，這是很重要的一個環(huán)節(jié)，所以必不可少。事前，對客戶展開信用調(diào)查；事中，對客戶建立信用檔案；事后，通過賬務(wù)分析確定客戶的收款政策，有必要時展開催討工作。二是對存貨，建立科學(xué)合理的供、產(chǎn)、銷計劃體系，這必須嚴(yán)格結(jié)合生產(chǎn)和銷售的情況來定，這樣就可以在一定程度上合理安排采購，優(yōu)化庫存。
2.3財務(wù)風(fēng)險管控體系的設(shè)計原則
2.3.1以資本運(yùn)營為核心
以資本運(yùn)營為核心是財務(wù)風(fēng)險管控體系的一個非常重要的設(shè)計原則，在財務(wù)風(fēng)險管控體系的建設(shè)中有非常重大的作用，在企業(yè)財務(wù)管控中堅持資本運(yùn)營的核心地位顯得尤為重要。財務(wù)計劃和控制是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控的兩個主要作用，財務(wù)管控務(wù)必堅持以資本運(yùn)營為核心的原則，這是非常關(guān)鍵的。在融資中“，杠桿陷阱”風(fēng)險的管控主要是由財務(wù)風(fēng)險管控實施的，資本結(jié)構(gòu)是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控中的重要一環(huán)，企業(yè)籌資成本的多少取決于企業(yè)不同的籌資組合，進(jìn)一步來講，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本會受到很大的影響，從更長遠(yuǎn)來看企業(yè)的競爭地位也會受到影響。
2.3.2集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合
集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，是在政治上實行的策略，而如今也用在了經(jīng)濟(jì)上，成為企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控體系的一個重要的設(shè)計原則。目前，在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，出現(xiàn)了跨國家、跨地區(qū)、跨行業(yè)的企業(yè)，還有就是跨所有制，這些都是以企業(yè)為資本運(yùn)營實體的，而且還出現(xiàn)了母公司、分公司、子公司等。這種企業(yè)發(fā)展機(jī)制要想既發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)作用，又想不使下屬公司只聽從上級的指導(dǎo)與安排，而沒有主見，而是要充分調(diào)動他們的積極性、主動性以及創(chuàng)造力創(chuàng)新意識，在財務(wù)管控上，采取集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的方法，這顯得非常有必要，而且也很重要，可以使集團(tuán)公司財務(wù)利益最大化得以實現(xiàn)。
2.4建構(gòu)財務(wù)風(fēng)險管控體系的措施
2.4.1建立全面財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系
財務(wù)預(yù)警是一種未雨綢繆、高瞻遠(yuǎn)矚的行為，它對預(yù)防財務(wù)風(fēng)險是非常重要的，也是必不可少的。想要建立科學(xué)合理的企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控體系，財務(wù)預(yù)警體系作為這個體系的核心，占據(jù)著首要地位。它在財務(wù)風(fēng)險管控體系中有很重要的作用。它是一個動態(tài)信息平臺，在財務(wù)風(fēng)險管控體系中，這個動態(tài)信息平臺對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行識別、監(jiān)測和評價，在整個體系中具有舉足輕重的作用。全面財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系建立后，企業(yè)可用這一預(yù)警體系來監(jiān)測風(fēng)險信號。
中國人民銀行對責(zé)任主體（包括各類法人單位）在銀行開戶的審批管理是非常嚴(yán)格的,開設(shè)的各種賬戶用途也是非常明確的。但由于水利建設(shè)資金來源渠道不同,存在?？顚Ｓ玫墓芾硪?guī)定。因此,水利基層單位往往開設(shè)臨時賬戶管理專項資金,但由于專項資金下拔與使用存在一定的時間差,為保證資金供給,又不可避免的會串戶調(diào)濟(jì)使用,若財務(wù)處理不及時,公共管理費(fèi)用分?jǐn)偛坏轿?其結(jié)果必然會影響財務(wù)管理的信息失真和財務(wù)核算的可靠和完整。
水利項目實施法人責(zé)任管理,成效是顯著的,但由于缺乏必要的項目法人風(fēng)險機(jī)制,使得部分水利基層單位在爭取水利項目立項時,為了能盡快的爭取到水利項目,編制的可行性研究報告存在明顯的成本項目缺陷,項目計劃任務(wù)書與實際投資成本差距較大,結(jié)果是頻繁變更項目任務(wù),甚至出現(xiàn)“超規(guī)模、超概算、超標(biāo)準(zhǔn)”的“三超”項目,財務(wù)核算與現(xiàn)實管理難以一致,財務(wù)管理程序和核算規(guī)律得不到應(yīng)有的遵守。
現(xiàn)行的水利投入機(jī)制,是按照水利建設(shè)項目性質(zhì)、規(guī)模、區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等因素,通過綜合平衡確定國家、地方、受益區(qū)的投資分?jǐn)偙壤＝陙?由于水利建設(shè)投資優(yōu)先增長的拉動,水利投資規(guī)模迅速擴(kuò)張,致使受益區(qū)（主要是縣級）配套資金嚴(yán)重不足。為了多爭取項目立項,在沒有實質(zhì)性財務(wù)約束的條件下,編制項目任務(wù)書時恣意提高自籌資金計劃,伺機(jī)套取國家或地方（主要省級）投資,而項目一旦獲得立項,為減少受益區(qū)配套資金,往往作出暗箱操作的投資調(diào)整,或弄虛作假,或虛報配套設(shè)施投入,或虛列他項經(jīng)費(fèi)支出,為應(yīng)付檢查和各級審計,財務(wù)部門也只能被動地作出必要的會計處理,求實性會計準(zhǔn)則被扭曲,客觀的財務(wù)管理行為在守法與違規(guī)的兩難中罔然所從。
項目建設(shè)單位是水利建設(shè)資金使用的重要載體,也是考核水利投資績效的重要部分。對建設(shè)項目實施有效監(jiān)管的基本手段是加強(qiáng)財務(wù)核算。但現(xiàn)實情況是,由于上述多種原因的綜合影響,致使項目核算水平低,誤計工程量、虛列材料設(shè)備開支、隨意分?jǐn)傔f延費(fèi)用等行為較為普遍,財務(wù)管理的造價監(jiān)審職能不到位,甚至是職能缺位,綜合性的財務(wù)審計面對各種錯綜復(fù)雜的矛盾,認(rèn)真履職也是困難重重,難以就實質(zhì)性的違規(guī)行為作出有效的糾正,財務(wù)管理的造價監(jiān)審職能虛化嚴(yán)重。
完善水利基層單位財務(wù)管理的主要對策
1、定編核崗,突出財務(wù)管理的隊伍建設(shè)
定編,首先是滿足水利基層單位會計需求;核崗,是在定編到位的前提下因事設(shè)崗。定編核崗工作是加強(qiáng)水利基層單位財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作。在此前提下,針對頒布的法律、規(guī)章、制度、規(guī)范性文件等財務(wù)管理要件,結(jié)合水利基層單位的實際和存在的問題,對財務(wù)人員進(jìn)行針對性的培訓(xùn)、指導(dǎo),提升財務(wù)人員的政治素養(yǎng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和應(yīng)對能力,從而突出財務(wù)管理的隊伍建設(shè)。
2、防微杜漸,定期檢查與突擊財審相結(jié)合
水利基層單位財務(wù)管理存在的諸多問題,既有政策和體制原因,也與單位主管的理財觀念和示范作用相聯(lián)系的。政策和體制原因靠改革,靠在實踐中不斷完善。屬于水利基層單位的原因,只能依靠政策教育和必要的制度約束。對水利基層單位財務(wù)管理實施防微杜漸式的監(jiān)審有且實效性和針對性。防微可改變傳統(tǒng)理財觀念,使財務(wù)管理循規(guī)律、按程序辦理;杜漸是保證財務(wù)管理循規(guī)律、按程序的條件,避免將個性問題變成面上問題。要實現(xiàn)防微杜漸,就水利基層財務(wù)管理的現(xiàn)狀而言,實行定期檢查與突擊財審相結(jié)合,是有效突破現(xiàn)有難點(diǎn)的關(guān)鍵對策之一。
3、完善制度,重視財務(wù)監(jiān)審的程序建設(shè)
我國財務(wù)制度比較重視內(nèi)涵建設(shè),強(qiáng)調(diào)規(guī)則統(tǒng)一、口徑一致,而往往忽視外延可操作的針對性,這是我國財務(wù)監(jiān)管效應(yīng)較低的基本原因。針對水利基層項目資金管理的實際,除應(yīng)堅持“專戶儲存,專款專用,專賬管理”的賬戶管理原則外,可以針對水利建設(shè)項目的特點(diǎn),作出補(bǔ)充性的規(guī)定:“一個會計主體只能開設(shè)一個基本賬戶,臨時賬戶要根據(jù)具體情況向上一級水利主管部門和財務(wù)部門提出申請,經(jīng)批準(zhǔn)后方可開設(shè)”。根據(jù)項目建設(shè)時限和工程決算的需要,還可以作出更進(jìn)一步規(guī)定:“經(jīng)批準(zhǔn)開設(shè)的臨時賬戶在工程峻工驗收后,由上級水利主管部門和審計部門共同出具審計報告,報送人民銀行核準(zhǔn)后按規(guī)定程序銷戶”。為加強(qiáng)責(zé)任管理,還可繼續(xù)規(guī)定:“未取得合規(guī)手續(xù)擅自銷戶或轉(zhuǎn)移資金用途的,除追究項目法人責(zé)任外,上級水利主管部門承擔(dān)相應(yīng)的資金追回和處罰責(zé)任”等。通過這些制度的完善,有利于財務(wù)監(jiān)審的程序建設(shè)。
4、優(yōu)化監(jiān)控,量化財務(wù)內(nèi)部控制條款
針對水利基層建設(shè)單位財務(wù)管理的實際,優(yōu)化投資責(zé)任監(jiān)控,也是有效對策之一。因為水利項目單位是決定投資效益高低的實施主體,是控制水利建設(shè)資金運(yùn)動的主要載體。由于水利建設(shè)項目已經(jīng)普遍實行項目經(jīng)理責(zé)任制,這就需要對項目負(fù)責(zé)人追加問責(zé)條款,從而量化財務(wù)內(nèi)部控制條款。如針對成本控制,制定主要材料、設(shè)備采購實施細(xì)則;針對日常支出項目,設(shè)計簿記式明細(xì)賬薄;針對財務(wù)內(nèi)部流程,作出嚴(yán)格的分工和問責(zé)條款等,通過這些財務(wù)監(jiān)控的條款量化,一方面可以優(yōu)化投資監(jiān)控程序,降低發(fā)生錯誤與不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險,避免產(chǎn)生相互勾結(jié),串通等違紀(jì)風(fēng)險。另一方面還可以為定期財審和突擊財審提供依據(jù),保證內(nèi)審工作的有序開展。
5、改革籌集,變國家、地方“前投”為“后補(bǔ)”
目前,我國水利建設(shè)籌集方式實施的是“三點(diǎn)一位”模式。所謂“三點(diǎn)”是指國家、地方、受益區(qū)構(gòu)成的三個責(zé)任主體各籌一點(diǎn),所謂“一位”是“三點(diǎn)統(tǒng)籌到位”。由于地方和受益區(qū)投資各有側(cè)重,財政狀況相差較大,僅靠單純強(qiáng)調(diào)“三點(diǎn)”籌資是很難同步到位的。為此建議,改國家財政同步投入（或稱“前投”）為“后補(bǔ)”（即工程驗收交付使用后作出補(bǔ)償）。這一政策建議體現(xiàn)以下導(dǎo)向:一是體現(xiàn)國家投資的補(bǔ)貼手段。從現(xiàn)實狀況看,國家直接投資于中小水利的份額都具有補(bǔ)貼性質(zhì),特別是發(fā)達(dá)地區(qū)的基礎(chǔ)水利建設(shè)。二是體現(xiàn)地方籌資辦水利的剛性約束。國家、地方對水利籌資的方向和途徑已經(jīng)作出明確規(guī)定,之所以仍存在地區(qū)性籌資比例的差別,根本原因在于地方與國家對于投資比例的多少存在行政博弈,結(jié)果是剛性約束不足。三是強(qiáng)化受益區(qū)籌資配套的政策約束。受益區(qū)籌資配套之所以不足,除源于地方基層財力不足這個因素外,根本原因仍在于行政性博弈的趨利行為。將國家或地方投資于基層水利的資金變“前投”為“后補(bǔ)”,便于克服現(xiàn)行的水利投資障礙,利于完善水利基層單位財務(wù)管理制度的落實。
當(dāng)前，國內(nèi)高校的固定資產(chǎn)管理和財務(wù)管理分屬不同的管理職能部門：房屋和建筑物由資產(chǎn)處管理；儀器設(shè)備和家具由資產(chǎn)處或?qū)嶒炇姨幑芾?；圖書由圖書館管理；文物陳列品由檔案館管理；財務(wù)管理則由財務(wù)部門負(fù)責(zé)。資產(chǎn)管理部門在進(jìn)行日常管理工作的同時，與財務(wù)部門保持緊密聯(lián)系，各類固定資產(chǎn)賬面價值應(yīng)當(dāng)與財務(wù)部門年度決算報表一致，各類固定資產(chǎn)實物價值應(yīng)當(dāng)與賬面價值一致。隨著國資管理越來越完善，高校資產(chǎn)管理和財務(wù)管理也面臨新的挑戰(zhàn)，各相關(guān)管理職能部門之間必須建立協(xié)同關(guān)系，實現(xiàn)高效管理和優(yōu)質(zhì)服務(wù)［7－8］。
資產(chǎn)實物賬與財務(wù)賬不一致問題的分析
資產(chǎn)管理與財務(wù)管理面臨的最大問題是資產(chǎn)實物賬與財務(wù)總賬和明細(xì)賬不一致，這是高校面臨的共同問題。究其原因，可以從如下方面進(jìn)行分析。
非購置來源的資產(chǎn)存在不同管理范疇。以儀器設(shè)備為例，各高校設(shè)備管理部門根據(jù)儀器設(shè)備管理辦法，將捐贈、調(diào)入設(shè)備納入固定資產(chǎn)管理范圍。但由于不涉及經(jīng)費(fèi)問題，這類資產(chǎn)很少在財務(wù)部門辦理入賬手續(xù)，導(dǎo)致財務(wù)賬面上未能如實反映這部分資產(chǎn)的價值。
基礎(chǔ)建設(shè)項目配套資產(chǎn)存在不同管理周期。建筑物在建設(shè)過程中，一般會配套安裝基礎(chǔ)設(shè)施和家具等資產(chǎn)，如電梯、中央空調(diào)系統(tǒng)和辦公家具。由于基礎(chǔ)設(shè)施項目（如大樓）建設(shè)周期長，配套設(shè)備安裝驗收后即投入使用，納入設(shè)備管理范圍；而財務(wù)核算是在基建項目驗收后，一般會比設(shè)備驗收滯后數(shù)月甚至數(shù)年。由于資產(chǎn)管理周期和財務(wù)管理周期的不同，導(dǎo)致資產(chǎn)實物賬與財務(wù)賬不一致。
資產(chǎn)分類不統(tǒng)一。高校資產(chǎn)管理部門使用的資產(chǎn)分類編碼與財務(wù)部門資產(chǎn)分類會計科目不一致，尤其是儀器設(shè)備的分類。目前高校在資產(chǎn)管理中使用的是教育部高教司編制的《高等學(xué)校固定資產(chǎn)分類及編碼》，將儀器設(shè)備分為儀器儀表、機(jī)電設(shè)備、電子設(shè)備、印刷機(jī)械、衛(wèi)生醫(yī)療器械、文體設(shè)備、行政辦公設(shè)備共七大類；而財務(wù)部門使用的是《高等學(xué)校財務(wù)制度》，儀器設(shè)備只分為專用設(shè)備和一般設(shè)備兩類。因為資產(chǎn)分類不統(tǒng)一，給設(shè)備管理部門與財務(wù)部門的對賬工作帶來很大困難，在具體工作中缺乏統(tǒng)一有效的分類統(tǒng)計依據(jù)。關(guān)于資產(chǎn)分類，目前財政部和教育部沿用不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，在每年度的國有資產(chǎn)情況上報工作中，也存在資產(chǎn)分類轉(zhuǎn)換的問題，給國有資產(chǎn)上報工作帶來一系列困難。
入賬時間有差異。一般來說，資產(chǎn)使用部門在資產(chǎn)管理部門登記入賬后，再至財務(wù)部門履行報賬手續(xù)，就會形成入賬時間的差異。在采用手工入賬時，這種差異更為明顯，有的甚至相差數(shù)年。入賬時間有差異，資產(chǎn)與財務(wù)對賬時間節(jié)點(diǎn)難以確定，導(dǎo)致對賬過程中，很難做到每一筆明細(xì)賬都相符。
資產(chǎn)報廢引起的問題。目前，資產(chǎn)管理部門集中管理學(xué)校資產(chǎn)［9］，需要報廢的資產(chǎn)在資產(chǎn)管理部門完成處置和銷賬后，卻難以在財務(wù)部門進(jìn)行對應(yīng)銷賬。財務(wù)部門需要明確資產(chǎn)入賬時的會計科目和固定基金明細(xì)，這樣才能對相應(yīng)的會計科目和科研基金進(jìn)行減值，而這些信息在各資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)中是未知的，資產(chǎn)管理部門無法提供報廢資產(chǎn)的會計科目和科研基金信息，造成財務(wù)部門在資產(chǎn)銷賬時無法按明細(xì)執(zhí)行。
資產(chǎn)管理與財務(wù)管理相結(jié)合的建議
隨著資產(chǎn)管理和財務(wù)管理工作的信息化和規(guī)范化，資產(chǎn)管理與財務(wù)管理應(yīng)有明晰的對應(yīng)關(guān)系，必須建立更深的合作聯(lián)系，這是管理規(guī)范化的需要，也是管理科學(xué)化的體現(xiàn)。
建立資產(chǎn)綜合管理信息系統(tǒng)。目前，高校資產(chǎn)管理部門一般使用相對獨(dú)立的管理信息系統(tǒng)，如設(shè)備管理系統(tǒng)、家具管理系統(tǒng)、房屋管理系統(tǒng)、圖書管理系統(tǒng)等。這些信息系統(tǒng)都有明確的服務(wù)對象，有針對性地對各類資產(chǎn)進(jìn)行管理。財務(wù)部門使用的財務(wù)系統(tǒng)則自成體系，很少涉及資產(chǎn)管理方面的信息，各個資產(chǎn)管理系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)之間也沒有資產(chǎn)信息的交流，相互之間形成信息孤島。因此，需要建立資產(chǎn)綜合管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)資產(chǎn)管理部門和財務(wù)部門信息共享，實現(xiàn)資產(chǎn)管理與財務(wù)管理的對接。資產(chǎn)管理與財務(wù)管理的信息即時共享非常重要，將有助于突破性地實現(xiàn)資產(chǎn)與財務(wù)明細(xì)賬的一致，為實現(xiàn)資產(chǎn)全生命周期管理提供進(jìn)一步的保障。
資產(chǎn)管理和財務(wù)管理加強(qiáng)聯(lián)動。資產(chǎn)管理部門和財務(wù)管理部門在日常工作中應(yīng)當(dāng)建立聯(lián)動關(guān)系，定期核對總賬和明細(xì)賬［10］。根據(jù)對賬要求，建立資產(chǎn)與財務(wù)之間的固定資產(chǎn)和固定基金分類對應(yīng)關(guān)系。由于財政部、教育部以及高校財務(wù)制度對固定資產(chǎn)分類不統(tǒng)一，造成儀器設(shè)備分類與財務(wù)固定資產(chǎn)分類不同，給日常管理工作和年度統(tǒng)計報表上報工作造成一定混亂。在資產(chǎn)管理中缺乏固定基金信息，無法完全與財務(wù)部門對應(yīng)起來，也給固定資產(chǎn)入賬后的變更、銷賬工作帶來困難。建立對應(yīng)關(guān)系，理順資產(chǎn)分類，有助于增進(jìn)資產(chǎn)管理部門和財務(wù)部門的信息互動［11］，提供基礎(chǔ)信息保障，為對賬工作和資產(chǎn)清查工作提供支持。
實行儀器設(shè)備折舊。儀器設(shè)備的服務(wù)潛力是有限的，服務(wù)潛力會逐漸衰減直至消逝，儀器設(shè)備資產(chǎn)的價值也會隨著使用年限的增多而減少。當(dāng)前，高校對儀器設(shè)備資產(chǎn)只核算賬面原值，沒有具體規(guī)定各類設(shè)備的使用年限，不能按照原值和預(yù)計可使用年限對儀器設(shè)備計提折舊或減值，不能如實反映設(shè)備資產(chǎn)的現(xiàn)狀［12］。若將折舊制度引入到財務(wù)核算和設(shè)備管理中，可以更準(zhǔn)確地反映固定資產(chǎn)財務(wù)管理情況，有利于控制設(shè)備投資規(guī)模，防范財務(wù)風(fēng)險。
在這樣不完善的內(nèi)部控制體系下的物業(yè)企業(yè)，規(guī)模比較小，業(yè)務(wù)活動涉及的資金量比較少，使得許多管理人員認(rèn)為沒有必要花費(fèi)大量人力、物力、財力設(shè)立專門的財務(wù)內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)，建立專門的內(nèi)部控制制度。而事實上，有效的物業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制制度是企業(yè)各項活動更加有效、有序進(jìn)行的基礎(chǔ)。這個行業(yè)的業(yè)務(wù)資金量雖小，但業(yè)務(wù)活動比較復(fù)雜，因此，有必要建立完善的物業(yè)企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制制度。企業(yè)缺乏合理的預(yù)算模式。企業(yè)財務(wù)預(yù)算是指導(dǎo)企業(yè)資產(chǎn)合理使用的重要環(huán)節(jié)，預(yù)算編制的合理與否會直接影響到企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的效果。［4］我國目前大多數(shù)的物業(yè)管理企業(yè)規(guī)模比較小，在企業(yè)內(nèi)部沒有建立合理的預(yù)算組織結(jié)構(gòu)與預(yù)算體系。雖然有些企業(yè)建立了財務(wù)預(yù)算機(jī)制，但企業(yè)預(yù)算管理缺乏一定的規(guī)范性，具體編制預(yù)算時，仍然存在著很多問題。大多數(shù)企業(yè)由于沒有對預(yù)算進(jìn)行合理的評價與分析，在預(yù)算的執(zhí)行過程中企業(yè)對資金的使用效率沒有明顯的提高，企業(yè)預(yù)算內(nèi)容與結(jié)果的真實性也有所降低。
第一，建立與完善物業(yè)企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制制度。針對目前物業(yè)企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制存在的問題，國家相關(guān)部門應(yīng)依據(jù)現(xiàn)有的法律法規(guī)及地方出臺的相關(guān)政策，著眼行業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展，建立相應(yīng)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；各物業(yè)企業(yè)應(yīng)依國家規(guī)定，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，建立適合自身特點(diǎn)的財務(wù)內(nèi)部控制體系使物業(yè)企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制有制度可依。同時，企業(yè)應(yīng)建立與之相應(yīng)的，適合企業(yè)特點(diǎn)的財務(wù)內(nèi)部控制組織機(jī)構(gòu)，確保內(nèi)部控制制度的落實，并使內(nèi)部控制制度與企業(yè)財務(wù)管理的其他環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合，及時發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)存在的問題。
第二，提高物業(yè)企業(yè)管理人員財務(wù)內(nèi)部控制意識。企業(yè)的管理人員是企業(yè)的中堅力量，管理人員的素質(zhì)直接影響到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)財務(wù)管理作為企業(yè)管理的重要內(nèi)容關(guān)系到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，因此企業(yè)管理層應(yīng)不斷提高自身素質(zhì)，接受并運(yùn)用新的財務(wù)管理理念。企業(yè)的財務(wù)人員是執(zhí)行財務(wù)內(nèi)部控制的重要人員，由于其特殊身份及責(zé)任，企業(yè)應(yīng)注重對專業(yè)技術(shù)隊伍培養(yǎng)，加強(qiáng)其繼續(xù)教育與培訓(xùn)，使他們具備建立企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制機(jī)制，實施企業(yè)內(nèi)部控制制度的素質(zhì)，并具備在實踐中不斷總結(jié)與創(chuàng)新的能力。
一、文獻(xiàn)評論Berle和Means對美國最大的200家公司的分析發(fā)現(xiàn)，大公司的股權(quán)極為分散，以致于沒有任何一個人擁有任何一家公司足夠多的股票（Berle和Means，1932）。從Berle-Means命題出發(fā)，理論主要討論股東與管理者之間的委托問題（Jensen和Meckling，1976）。近年來，學(xué)者們開始把眼光投向美國以外的公司，他們發(fā)現(xiàn)除英美以外，股權(quán)分散的公司在多數(shù)國家并不普遍，存在單一的控制性股東的公司倒比比皆是，而在這些公司里，最主要的沖突不是管理者和股東之間的沖突，而是大股東和小股東之間的沖突（Shleifer和Vishny，1997；Bubchuk，1999；LaPorta等1998；等等）。[1]Grossman和Hart（1988）將控制權(quán)利益分為證券利益（securitybenefits）和私有利益（privatebenefits），前者是指公司證券持有者共享的利益，后者是指握有控制權(quán)的一方獨(dú)享的利益。與之相類似，Holderness（2003）在其對大股東實證研究的綜述性文章中提出，大股東的控制權(quán)利益分為控制權(quán)分享利益（sharedbenefitsofcontrol）和控制權(quán)私有利益（privatebenefitsofcontrol），分享利益是所有股東按股權(quán)比例分享的，而私有利益則由控制性股東獨(dú)享，這種利益不會惠及其他股東，而正是以犧牲公司其他股東的利益為代價換取的。Shleifer和Vishny（1997）指出，“當(dāng)所有權(quán)超過某一點(diǎn)后，大股東幾乎完全掌握公司控制權(quán)，就會傾向于利用公司謀取控制權(quán)私有利益”。為了研究控制性股東與公司決策之間的關(guān)系，學(xué)者們對大股東控制下的公司的高管薪資、財務(wù)杠桿、兼并收購等主要財務(wù)政策展開了一系列的研究，股利政策是其中頗受關(guān)注的問題之一（Holderness和Sheehan，1988；Mehran，1995；Faccio、Lang和Young，2001；Klaus和Yurtoglu，2003）。大小股東沖突的理論框架下所討論的股利政策主要集中于現(xiàn)金股利，[2]按照有關(guān)的理論解釋，控制性股東與現(xiàn)金股利之間的關(guān)系表現(xiàn)為兩個方面：一方面，控制性股東總是不愿意分發(fā)股利，而是希望通過公司與自己所有的其他公司之間的關(guān)聯(lián)交易將現(xiàn)金“分”給自己（Holderness和Sheehan，1988；Hart，1995；Shleifer和Vishny，1997）。另一方面，外部投資者因為預(yù)期到控制性股東的侵占傾向而不愿投資，公司不得不支付高的現(xiàn)金股利以承諾限制控制性股東行為。由于現(xiàn)金股利是一種典型的分享利益，由全部股東按股權(quán)比例分享（Klaus和Yurtoglu，2003），發(fā)放現(xiàn)金股利可以減少大股東的控制權(quán)私有利益（LaPorta、Lopez、Shleifer和Vishny，2000），從而對控制性股東的侵占行為起到約束和限制作用。正是基于“現(xiàn)金股利是限制大股東侵占行為的一種制約機(jī)制”的觀點(diǎn)，LaPorta、Lopez、Shleifer和Vishny（2000）對普通法系國家和大陸法系國家的公司進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)前者股利支付較高，對小股東保護(hù)得較好，后者股利支付較低，大股東的侵占行為受到的約束較弱。Faccio、Lang和Young（2001）在此基礎(chǔ)上以西歐公司為參照研究東亞的控制性股東對股利政策的影響，認(rèn)為東亞公司的控制權(quán)結(jié)構(gòu)比較隱蔽，控制性股東的存在不易為外部投資者所察覺，導(dǎo)致股利支付率較低，不能有效地約束控制性股東的侵占行為。相反，西歐公司的控制權(quán)結(jié)構(gòu)相對透明，容易發(fā)生控制性股東侵占問題的公司迫于外部股東的壓力而支付較高的股利，外部股東的利益受保護(hù)的程度較高。Klaus和Yurtoglu（2003）利用德國的數(shù)據(jù)進(jìn)行檢驗，他們將樣本公司分別按多數(shù)股權(quán)控制（大股東持股50%以上）與少數(shù)股權(quán)控制（大股東持股50%以下）及有監(jiān)督（至少有一個第二大股東持股5%以上）與無監(jiān)督（第二大股東持股少于5%）進(jìn)行分類，[3]檢驗結(jié)果發(fā)現(xiàn)多數(shù)股權(quán)控制且無監(jiān)督的公司股利支付率最低，多數(shù)股權(quán)控制且有監(jiān)督的公司股利支付率最高。他們還考察了股利變動公告的市場反應(yīng)，發(fā)現(xiàn)大股東控制程度較高的公司里，公告日前兩天至公告日后兩天的累積超常收益率CAR隨股利增加而上升，隨股利降低而下降。二、研究目標(biāo)上述研究表明，盡管大股東一般不愿意分紅，但如果有其他力量約束大股東行為，如法律有效地保護(hù)其他投資者（LaPorta、Lopez、Shleifer和Vishny，2000）、第二大股東起監(jiān)督作用（Faccio、Lang和Young，2001；Klaus和Yurtoglu，2003）或資本市場的外部投資者因事先預(yù)期到大股東的侵占行為而低估公司的股價，甚至不愿投資（Faccio、Lang和Young，2001），大股東不分或少分現(xiàn)金股利的行為會有所收斂，現(xiàn)金股利的增加會降低控制性股東的私有利益，從而有利于保護(hù)小股東利益，是限制控制性股東侵占行為的一種約束機(jī)制。我國上市公司的股利分配特征一直是業(yè)界和學(xué)界關(guān)注的焦點(diǎn)之一，其中“不分配現(xiàn)象”更是多年來討論的熱點(diǎn)問題。李常青（2001）發(fā)現(xiàn)，從1993年到1998年，我國上市公司平均股利支付率不斷下降，不分配的公司逐年增加，從1993年的7%到1998年的59%。為了保護(hù)中小投資者利益，2000年年底，監(jiān)管層開始有意向干預(yù)上市公司現(xiàn)金分配，2001年3月證監(jiān)會頒布的《上市公司新股發(fā)行管理辦法》和5月的《中國證監(jiān)會發(fā)行審核委員會關(guān)于上市公司新股發(fā)行審核工作的指導(dǎo)意見》中將現(xiàn)金分紅與再融資掛起鉤來。[4]從2000年開始，派現(xiàn)公司明顯增加，派現(xiàn)公司占全部公司的比例從1999年的31%上升到2000年的61%（見表一）。我國上市公司是典型的由大股東主導(dǎo)的公眾公司，第一大股東平均持股比例達(dá)44%（見表二），按照上述理論的預(yù)期，現(xiàn)金股利的增加應(yīng)有利于保護(hù)大股東控制下的上市公司中小股東的利益，中國證監(jiān)會用心良苦地規(guī)定再融資公司的派現(xiàn)問題，其初衷也正在于此。那么，現(xiàn)金股利作為一種利益分配，究竟是否確實能夠抑制大股東的控制權(quán)私有利益，從而有利于提高小股東利益呢？本文擬從大小股東利益沖突的角度通過分析現(xiàn)金股利公告日的市場反應(yīng)來考察這一問題。表一：近年實施現(xiàn)金分紅的上市公司數(shù)量與比例年份199619971998199920002001
實施現(xiàn)金分紅的上市公司數(shù)量184226268297660686
占全部上市公司的比例0.350.30.310.310.610.58
表二：2001年非金融類上市公司第一大股東持股比例第一大股東持股比例20%以下20%～50%50%以上合計
所占比重7.28%51.61%41.11%100%
第一大股東持股比例均值上四分位數(shù)中位數(shù)下四分位數(shù)
44.18%29.35%43.76%58.97%
三、研究程序1、研究樣本本文從香港理工大學(xué)中國會計和金融研究中心與深圳國泰安信息技術(shù)有限公司聯(lián)合開發(fā)的《中國股票市場研究數(shù)據(jù)庫》中選取已在滬、深兩市上市的具有完備的2001年度股利數(shù)據(jù)、會計數(shù)據(jù)和股權(quán)數(shù)據(jù)的全部非金融類A股上市公司為樣本。本文研究有股利支付能力的公司的股利行為，故剔除2001年凈利潤或可供分配利潤為負(fù)的公司，此外，為使研究方法有效，本文還剔除了股利支付率遠(yuǎn)大于1的公司4家，這樣，最后確定的研究樣本共944家上市公司。2、研究變量與控制因素本文主要研究市場對不同公司的不同股利公告的反應(yīng)，選擇的變量主要有反映大股東控制程度的變量——第一大股東持股比例L_SHARE、反映現(xiàn)金股利的變量——股利支付率PR，以及反映公司價值變動的變量——公告日超常收益率AR和累積超常收益率CAR。[5]此外，由于公司的股利是與年報一起公告的，公告日的AR和CAR可能受到財務(wù)數(shù)據(jù)，特別是盈利數(shù)據(jù)的影響，因此還需要控制股利之外的公司其他特征。為此，本文引入行業(yè)、規(guī)模、負(fù)債程度、盈利水平、成長性等有關(guān)控制變量?；咀兞慷x如下：變量符號變量定義
CAR股利公告前兩天至公告后兩天的累計超常收益率
PR股利支付率=現(xiàn)金股利/可供分配利潤
L_SHARE第一大股東持股比例
LN（A）總資產(chǎn)的對數(shù)，反映公司規(guī)模
L/A負(fù)債比率，反映負(fù)債程度
EPS每股凈利潤，反映盈利性
G銷售額增長率，反映成長性
DUM_I行業(yè)啞變量，按證監(jiān)會公布的《上市公司行業(yè)分類指引》一級分類
3、檢驗方法（1）事件研究分析以股利公告日為第0日，取第-180～-31日為估計期，第-30～+30日為事件期，進(jìn)行事件研究：A.根據(jù)市場模型，利用第-180～-31日的個股收益率和市場收益率估計模型B.計算第-2～+2日的超常收益率ARC.計算第-2～+2日的累積超常收益率CARD.計算全部樣本在第-2～+2日的平均累積超常收益率CAR，并以20%和50%為分界點(diǎn)，將第一大股東持股比例L_SHARE分為高、中、低三組，[6]以5%和32.65為分界點(diǎn)，將股利支付率PR分為高、中、低三組，[7]按照L_SHARE和PR交叉分組，共分九組，計算各組第-2～+2日的平均累計超常收益率CAR（2）截面回歸分析以CAR為因變量，股利支付率PR為自變量，公司其他特征為控制變量，分別按第一大股東持股比例為20%以上和第一大股東持股比例為50%以上兩種情況進(jìn)行下列回歸：CAR=β0+β1PR+εCAR=β0+β1PR+β2EPS+εCAR=β0+β1PR+β2EPS+β3LN（A）+β4G+β5L/A+εCAR=β0+β1PR+β2EPS+β3LN（A）+β4G+β5L/A+ΣβiDUM_I+ε4、研究過程與結(jié)果（1）樣本數(shù)據(jù)描述表三：按L_SHARE和PR分組后各組公司數(shù)及比重公司數(shù)（比重）PR合計
高中低
L-Share高131（32.75%）160（40.00%）109（27.25%）400
中103（21.59%）201（42.14%）173（36.27%）477
低16（23.88%）21（31.34%）30（44.78%）67
合計250382312250
注：括號內(nèi)為L_SHARE高、中、低各組中不同股利支付水平所占比重表四：L_SHARE高、中、低各組平均股利支付率平均股利支付率全部公司支付股利的公司
L-Share高26.09%34.56%
L-Share中18.85%28.19%
L-Share低19.51%34.41%
注：“全部公司”包括支付股利的公司和不支付股利的公司（2）事件研究分析圖一：股利公告日的股價市場表現(xiàn)
注：第一大股東低、中等、高持股按20%和50%為分界點(diǎn)劃分表五：股利公告日各組CARCARL-Share合計
低中高
PR低-0.0071-0.0063-0.0065-0.0065
中-0.0104-0.0070-0.0051-0.0066
高-0.0031-0.0080-0.0091-0.0083
合計-0.00720.0070-0.0070
注：根據(jù)t檢驗，總體上，高PR與中PR、低PR公司的CAR沒有顯著差異，只有高L-Share高PR公司與高L-Share中PR公司的CAR的P（t，單尾）值為0.06，中PR低L-Share公司和中PR高L-Share公司的CAR的P（t，單尾）值為0.08。從圖一可以看出，股利支付水平的高低對第一大股東持股比例不同的公司的影響是不同的?？傮w上，對于第一大股東持股比例高于20%的公司而言，沒有顯現(xiàn)出股利支付率越高CAR越高的趨勢，相反，對于第一大股東持股50%以上的公司，市場對中等程度分發(fā)現(xiàn)金的公司的反應(yīng)要好于高分配的公司。表五的分組CAR同樣說明，就總體樣本看，高股利支付水平的公司的CAR與其他公司沒有顯著差異，對于第一大股東絕對控股的公司，市場對高股利支付率比中等股利支付率評價不是更好，而是更差。（3）橫截面回歸分析表六：公告日累積超常收益率CAR對股利支付率PR回歸L-Share≥20%L-Share≥50%
PR-0.0054*-0.0068**-0.0061*-0.0070*-0.0076*-0.0068
EPS-0.0072*0.0083**-0.00300.0037
LN（A）---0.0006---0.0006
G---0.0000---0.0000
L/A--0.0040--0.0047
F值3.33*3.51**1.742.96*1.650.80
全面預(yù)算管理是目前很多企業(yè)普遍采用的主要管理方式。在企業(yè)管理方式的選擇中，全面預(yù)算管理以其在企業(yè)經(jīng)營中的獨(dú)到功能和作用，越來越引起人們的重視。全面預(yù)算管理的應(yīng)用沒有全資、控股與相對控股的差別。文章就全面預(yù)算管理在相對控股公司中的應(yīng)用進(jìn)行探討。
一、全面預(yù)算管理和相對控股的涵義
全面預(yù)算是指所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段時間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標(biāo)的行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。全面預(yù)算在企業(yè)管理中所占的重要地位是由其功能和作用決定的，具體包括：用來規(guī)劃企業(yè)在某個計劃期間的經(jīng)濟(jì)活動及其成果；財務(wù)部門實施經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)監(jiān)控的依據(jù)；評定考核各公司、部門工作實績的標(biāo)準(zhǔn)；利于各公司、部門確定工作目標(biāo)、方向；利于集團(tuán)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。
相對控股模式是最近我國出現(xiàn)的一種新的股權(quán)結(jié)構(gòu)模式。相對控股是指股東出資額或者持有股份的比例雖然不足百分之五十，但依其出資額或者持有的股份所享有的表決權(quán)已足以對股東會、股東大會的決議產(chǎn)生重大影響，如果股權(quán)比較分散，一般要達(dá)到30%以上。總體而言，相對控股模式更有利于發(fā)揮公司治理作用，從而能夠更為有效地促使經(jīng)理人員按股東利益最大化原則行事，并實現(xiàn)公司價值最大化。
二、相對控股公司實施全面預(yù)算管理的必要性
全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，也是被各類企業(yè)包括相對控股企業(yè)證明是行之有效的管理方法。微觀上，它有助于相對控股企業(yè)管理水平和效益的提高；宏觀上，它是利用市場機(jī)制優(yōu)化社會資源配置的重要手段。預(yù)算管理及預(yù)算機(jī)制已經(jīng)深入到社會經(jīng)濟(jì)生活的各個層面，也是相對控股企業(yè)管理的需要。
（一）是從利潤管理到價值管理的需要
從理論上將企業(yè)財務(wù)目標(biāo)界定為股東價值最大化或企業(yè)價值最大化似乎已無可爭議。利潤最大化的評價指標(biāo)主要有利潤絕對指標(biāo)和利潤相對指標(biāo)。這些指標(biāo)不能客觀地反映企業(yè)價值的實現(xiàn)，其主要缺陷表現(xiàn)在于：利潤指標(biāo)容易被人為操縱，忽略了貨幣時間價值，沒有考慮未來實現(xiàn)利潤的風(fēng)險，不能反映利益相關(guān)者的目標(biāo)。價值最大化目標(biāo)的評價指標(biāo)主要有EVA指標(biāo)和現(xiàn)金流量貼現(xiàn)評估指標(biāo)。EVA指標(biāo)是經(jīng)過調(diào)整的營業(yè)凈利潤減去現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價值的機(jī)會成本后的余額?，F(xiàn)金流量評估指標(biāo)是通過對企業(yè)未來自由現(xiàn)金流量以資金成本估計值折現(xiàn)計算出的現(xiàn)值。這些指標(biāo)充分反映了股東價值實現(xiàn)的情況。
（二）是產(chǎn)權(quán)制度變革新形勢下的必然選擇
隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，出現(xiàn)了分散的多元化的投資群體，企業(yè)也出現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)分離。相對控股企業(yè)也是如此，企業(yè)投資者關(guān)注的是企業(yè)的經(jīng)營成果，更是未來的發(fā)展前景，是當(dāng)前實現(xiàn)的利潤更是未來的盈利能力和發(fā)展能力，是利潤的總額更是利潤的質(zhì)量。因此為了適應(yīng)投資者的需要，經(jīng)營者對企業(yè)的控制和規(guī)劃，從經(jīng)營結(jié)果（利潤預(yù)算）擴(kuò)大到經(jīng)營過程（業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算）并進(jìn)而擴(kuò)展到經(jīng)營質(zhì)量（資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算），所以推行全面預(yù)算管理是相對控股企業(yè)投資者和經(jīng)營者在產(chǎn)權(quán)制度變革新形勢下的必然選擇。
（三）是相對控股企業(yè)從日常財務(wù)發(fā)展到戰(zhàn)略財務(wù)的需要
我國目前大部分相對控股企業(yè)財務(wù)工作重點(diǎn)是記帳、算帳、報帳、財務(wù)計劃分解平衡、財務(wù)收支審核，以及財務(wù)指標(biāo)分析。我國企業(yè)財務(wù)職能滯后的主要原因是：財務(wù)在企業(yè)中的地位低，財務(wù)模式落后以及財務(wù)人員知識陳舊等。從日常財務(wù)發(fā)展到戰(zhàn)略財務(wù)勢在必行。戰(zhàn)略財務(wù)的實施應(yīng)從三個方面入手：一是在董事會中建立財務(wù)委員會和審計委員會，并向企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)，從組織上保證財務(wù)參與決策的地位。二是構(gòu)件財務(wù)規(guī)劃體系。三是要求企業(yè)財務(wù)人員具備相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識。
三、全面預(yù)算管理在相對控股企業(yè)的實現(xiàn)方式
相對控股企業(yè)要順利實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，就要對企業(yè)實行全面的預(yù)算管理，在預(yù)算管理中要重點(diǎn)注意以下幾個方面。
（一）全面預(yù)算管理的組織設(shè)置
由于全面預(yù)算管理模式是對企業(yè)的決策目標(biāo)及資源配置加以量化，并使企業(yè)的整個經(jīng)營活動進(jìn)行協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的控制系統(tǒng)，因而，在相對控股公司中，必須設(shè)立一個權(quán)威性和獨(dú)立性較強(qiáng)的預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理的最高權(quán)威機(jī)約束語構(gòu)。其主要部門及其職能設(shè)置如下：預(yù)算管理委員會的主任一般由相對控股公司總經(jīng)理擔(dān)任，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的重要事項，以保證預(yù)算管理的權(quán)威性。預(yù)算管理委員會下設(shè)置辦公室，由相對控股公司財務(wù)部負(fù)責(zé)人為主任，以財務(wù)部為主導(dǎo)，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常工作。預(yù)算管理委員會分別吸收營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部門的最高負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員。在預(yù)算委員會之下，設(shè)立價格委員會、業(yè)績考評委員會和內(nèi)部審計委員會。
（二）全面預(yù)算體系的編制
相對控股公司全面預(yù)算的編制與總公司預(yù)算的編制不一樣，有著其自身的特點(diǎn)。全面預(yù)算體系包括資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。在相對控股公司的全面預(yù)算管理中，預(yù)算編制應(yīng)采取“服從上級，結(jié)合自身”的步驟，充分體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。
具體步驟是：（1）認(rèn)真學(xué)習(xí)集團(tuán)總部提出的預(yù)算思想與目標(biāo)。（2）把集團(tuán)同步給相對控股公司下發(fā)的預(yù)算目標(biāo)下發(fā)給各部門、二級單位，并結(jié)合自身情況另編制預(yù)算草案。（3）由預(yù)算管理委員會進(jìn)行初步協(xié)調(diào)和匯總。（4）對通過的預(yù)算方案以內(nèi)部法規(guī)的形式下達(dá)到各部門、二級單位執(zhí)行。
（三）全面預(yù)算管理的執(zhí)行與調(diào)控
在相對控股企業(yè)中，預(yù)算編制再好，如果執(zhí)行不力，也只是紙上談兵，因此，在做好基礎(chǔ)工作后，必須嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算通過責(zé)任細(xì)化對預(yù)算執(zhí)行過程中的憑證傳遞和手續(xù)審批進(jìn)行控制，以保證預(yù)算執(zhí)行的有效性。財務(wù)部門作為最后的把關(guān)控制點(diǎn)，對一般業(yè)務(wù)，在進(jìn)行服務(wù)處理時，首先看是否有預(yù)算，如果沒有頂算，則拒絕。
當(dāng)然，在預(yù)算執(zhí)行過程中不可避免地會產(chǎn)生需要進(jìn)行調(diào)整的情況。調(diào)整的原則是對個別預(yù)算項目進(jìn)行微調(diào)并實施監(jiān)控，使調(diào)整在不影響預(yù)算總體目標(biāo)下適應(yīng)當(dāng)前情況。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，各部門要不斷對責(zé)任范圍內(nèi)的人、財、物在時空范困內(nèi)組織協(xié)調(diào)，以適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營過程中不斷出現(xiàn)的變化，并將影響預(yù)算日標(biāo)變化的原因和可能的后果逐級報至預(yù)算管理委員會。預(yù)算的執(zhí)行和調(diào)控要形成一個監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，高度關(guān)注控制項目，使預(yù)算執(zhí)行中的問題能夠得到及時處理。
（四）全面預(yù)算執(zhí)行情況分析與考核
在相對控股公司中，預(yù)算管理委員會及各業(yè)務(wù)歸口管理部門應(yīng)對預(yù)算的執(zhí)行情況按季度進(jìn)行分析，著重分析利潤預(yù)算、資本性支出預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算的完成情況，對當(dāng)期實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利還是不利，都要認(rèn)真分析其成因，而且要寫明擬采取的改進(jìn)措施。
二、目前事業(yè)單位財務(wù)管理內(nèi)控制度存在的主要問題
1.內(nèi)部財務(wù)管理體系不夠完善
在相當(dāng)多的事業(yè)單位中，財務(wù)管理部門和一些職能部門并沒有設(shè)立專業(yè)的工作人員，對財務(wù)工作人員的相關(guān)規(guī)定不充足，其中一些財務(wù)人員也是從其他部門轉(zhuǎn)行來進(jìn)行財務(wù)管理工作的。在一些事業(yè)單位中，并沒有設(shè)定適合事業(yè)單位發(fā)展的財務(wù)管理的內(nèi)控制度，事業(yè)單位依靠傳統(tǒng)的制度模式進(jìn)行管理，沒有意識到內(nèi)控制度不夠完善，一些簡單的管理條例不能滿足發(fā)展中的事業(yè)單位的財務(wù)管理模式。還有一些事業(yè)單位中，工作崗位出現(xiàn)偏差，使得內(nèi)部工作人員不能真正地各司其職。另外，有一些事業(yè)單位在進(jìn)行資金管理的過程中并沒有設(shè)置內(nèi)審機(jī)構(gòu)，這就使得財務(wù)人員不能真正地發(fā)揮內(nèi)部管理的職能，使得事業(yè)單位的財務(wù)管理無章可循，在上級檢查時只能應(yīng)付，造成事業(yè)單位財務(wù)管理逐漸地形式化，達(dá)不到財務(wù)管理的效果。比如在會計人員之間不能形成一種內(nèi)部牽制的原則，一些職能始終得不到落實。
2.財務(wù)管理內(nèi)控意識淡薄
在事業(yè)單位中，要想真正落實財務(wù)管理，就需要加強(qiáng)事業(yè)單位整體的內(nèi)控意識，但是，一些事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)在單位發(fā)展的過程中缺乏內(nèi)控理念，財務(wù)管理意識逐漸薄弱，不能充分地認(rèn)識到內(nèi)控管理制度的重要性和科學(xué)意義。因此，導(dǎo)致內(nèi)控制度形同虛設(shè)。還有一些領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行事業(yè)單位的財務(wù)管理中，認(rèn)為內(nèi)控的內(nèi)涵就是對財務(wù)部門的監(jiān)督，對財務(wù)部門只是施行簡單的監(jiān)督職責(zé)，將財務(wù)預(yù)算當(dāng)成了內(nèi)控制度的主要內(nèi)容。因而導(dǎo)致財會人員沒有受到足夠的重視，只是在事業(yè)單位中執(zhí)行相關(guān)的財務(wù)，沒有權(quán)利進(jìn)行決策和管理，對內(nèi)控制度的執(zhí)行能力大大減弱，在實際的工作中不能真正達(dá)到相應(yīng)的效果。
3.相關(guān)人員的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)有待提高
由于受到眾多因素的影響，在事業(yè)單位中的財會人員并沒有接受到正規(guī)的專業(yè)培訓(xùn)工作，因此，相關(guān)工作人員的素質(zhì)無法滿足事業(yè)單位的要求。就目前來看，事業(yè)單位的財會人員對國家中制定的關(guān)于財經(jīng)的法律法規(guī)以及相關(guān)的政策標(biāo)準(zhǔn)研究不到位，這樣就使得財會人員在工作的過程中不能真正地做到得心應(yīng)手，所以就不能保證事業(yè)單位財務(wù)管理工作的正常實施。對事業(yè)單位經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中的財務(wù)信息處理不完善，就會影響后期的財務(wù)核算工作的工作質(zhì)量。因此，在工作的過程中，事業(yè)單位需要對財務(wù)人員開展提高整體素質(zhì)的培養(yǎng)與訓(xùn)練，從而保證事業(yè)單位財務(wù)管理的正常執(zhí)行。
三、實現(xiàn)事業(yè)單位財務(wù)管理內(nèi)控制度的創(chuàng)新的途徑
1.充分發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督作用，在監(jiān)督方式上實現(xiàn)創(chuàng)新
內(nèi)部審計部門和財務(wù)內(nèi)部控制部門是事業(yè)單位的兩個同屬部門，事業(yè)單位在進(jìn)行財務(wù)管理內(nèi)控制度創(chuàng)新的過程中，需要不斷地充實與發(fā)揮內(nèi)部審計部門的監(jiān)督作用。因為內(nèi)部審計部門對事業(yè)單位的資金運(yùn)作比較了解，對事業(yè)單位的財務(wù)內(nèi)部控制部門能夠進(jìn)行合理有效的控制。這樣能促使整個事業(yè)單位部門有效地降低經(jīng)濟(jì)花費(fèi)，充分發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督作用，對事業(yè)單位的經(jīng)費(fèi)進(jìn)行定期審查，加強(qiáng)事業(yè)單位自身的建設(shè)。
2.提高財會人員綜合素質(zhì)，在人才培養(yǎng)方式上實現(xiàn)創(chuàng)新
高素質(zhì)的事業(yè)單位的財會人員能夠帶動整個事業(yè)單位的成長。事業(yè)單位中的財務(wù)管理要想實現(xiàn)內(nèi)部控制度創(chuàng)新，就要充分認(rèn)識到財會人員的重要性使事業(yè)單位能夠適應(yīng)社會的發(fā)展，增強(qiáng)事業(yè)單位自身的服務(wù)價值。要大力提高財務(wù)人員的思想道德水平，對財會人員進(jìn)行定期培訓(xùn)，進(jìn)一步提高財會人員的工作能力，提高財會人員的思想道德品質(zhì)和工作判斷能力，使得事業(yè)單位在開展各項工作的過程中能充分發(fā)揮財會人員的積極作用。
3.增強(qiáng)內(nèi)控意識，從思想上重視內(nèi)控制度創(chuàng)新
強(qiáng)化事業(yè)單位中領(lǐng)導(dǎo)和員工的內(nèi)控意識，整個事業(yè)單位才能夠真正地認(rèn)識到內(nèi)控的積極意義，增強(qiáng)對內(nèi)控相關(guān)事項的理解，有效地增強(qiáng)事業(yè)單位中各個人員的職能，調(diào)動全體員工對財務(wù)管理的積極性，在良好的工作氛圍中做好財務(wù)管理工作。
成本控制反對“秋后算賬”和“死后驗尸”的做法，提倡預(yù)先控制和過程控制。因此，成本控制必須遵循預(yù)先控制和過程方法的原則，并在成本發(fā)生之前或在發(fā)生的過程中去考慮和研究為什么要發(fā)生這項成本？應(yīng)不應(yīng)該發(fā)生？應(yīng)該發(fā)生多少？應(yīng)該由誰來發(fā)生？應(yīng)該在什么地方發(fā)生？是否必要？決定后應(yīng)對過程活動進(jìn)行監(jiān)視、測量、分析和改進(jìn)。成本控制應(yīng)是全面控制的概念，包括全員參與和全過程控制。
二、公路各項成本的控制措施
公路施工企業(yè)只有穩(wěn)健地控制住工程項目成本，工程利潤空間才能打開。項目的成本控制是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，必須利用組織、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、合同等措施對項目成本進(jìn)行有效控制，為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益。對公路建設(shè)企業(yè)而言，主要集中在以下幾個方面：
1.采取組織措施控制工程成本組織措施是從施工項目的組織方面采取的措施，是其他各類措施的前提和保障，一般不需要增加什么費(fèi)用，運(yùn)用得當(dāng)就可以收到良好的效果。公路施工企業(yè)的特點(diǎn)是工程點(diǎn)多、線長、面廣、工程管理人員流動頻繁。必須采取組織措施抓好成本管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，使之在市場經(jīng)濟(jì)中立于不敗之地?？梢宰龅降挠校?/p>
（一）編制施工成本預(yù)測報告,確立項目管理成本目標(biāo)
編制成本預(yù)測可以使項目經(jīng)理部人員及施工人員無論在工程進(jìn)行到何種進(jìn)度，都能事前清楚知道自己的目標(biāo)成本，以便采取相應(yīng)手段控制成本。做到有的放矢，打有準(zhǔn)備之仗。這是做好項目成本控制管理工作的基礎(chǔ)與前提。
（二）在項目部內(nèi)部實施成本責(zé)任制
施工成本管理不僅是項目經(jīng)理的工作，工程部、計劃合同部、財務(wù)部各級項目管理人員都負(fù)有成本控制責(zé)任。通過成本責(zé)任制分解責(zé)任成本,層層簽訂責(zé)任書。量化考核指標(biāo),把責(zé)任成本分解落實到崗位、員工身上,形成企業(yè)上下人人關(guān)心成本，人人關(guān)心效益的新局面。
（三）建立成本預(yù)警機(jī)制,做好成本失控的風(fēng)險預(yù)測
建立正常成本管理秩序,達(dá)到使用有記錄,消耗有定額,統(tǒng)計有報表,損耗有分析,定期召開責(zé)任成本分析會,總結(jié)經(jīng)驗，彌補(bǔ)不足，降低成本,提高效益。
2.采取技術(shù)措施控制工程成本
在準(zhǔn)備階段，采取技術(shù)措施，就是充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，編制科學(xué)、經(jīng)濟(jì)合理、高質(zhì)量的施工組織設(shè)計，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。在施工過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，采取防范措施，消除質(zhì)量通病，避免造成不必要工程建設(shè)質(zhì)量成本，從質(zhì)量成本管理上要效益。無論是質(zhì)量不足或過剩都會造成質(zhì)量成本的增加，。尤其質(zhì)量事故會增加返工費(fèi)、停工費(fèi)、返修費(fèi)、事故處理費(fèi)等，造成工程成本陡升。
3.采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本
經(jīng)濟(jì)措施是最易為人接受和采用的措施。管理人員應(yīng)以主動控制為出發(fā)點(diǎn)，及時控制好工程各種費(fèi)用，尤其是直接費(fèi)用的控制。也就牽住了項目成本的牛鼻子。經(jīng)濟(jì)措施主要包括：
（一）人工費(fèi)的控制管理
人工費(fèi)占工程費(fèi)用的比例一般都在10%左右，并且用工的薪資報酬有不斷上升的趨勢，人工費(fèi)的控制越來越成為成本控制的重要一環(huán)。要從用工數(shù)量控制，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量進(jìn)行包干控制，防止人工費(fèi)超出指標(biāo)；有針對性地減少或縮短某些工序的消耗量，從而達(dá)到降低消耗，控制工程成本的目的；改善勞動組織，減少窩工浪費(fèi)；實行合理的獎懲制度；加強(qiáng)技術(shù)教育和培訓(xùn)工作；壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例都可以起到控制人工費(fèi)的作用。
（二）材料成本的控制管理
材料費(fèi)一般占全部工程費(fèi)的65%一75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。材料控制管理在整個工程成本控制中占有舉足輕重的地位。材料的成本控制可從兩個方面入手,即用量控制和價格控制。1、對材料用量的控制：首先是精細(xì)地編制出周密的采購計劃，嚴(yán)格執(zhí)行，有效監(jiān)控，防止采購的隨意性和盲目性2、對材料價格進(jìn)行控制：材料的采購價格對工程成本能否降低，起著至關(guān)重要的作用。
（三）機(jī)械費(fèi)用的控制
機(jī)械效率直接關(guān)系到工程進(jìn)展的快慢，工程進(jìn)展快慢又影響著工程成本，因此機(jī)械設(shè)備管理在成本管理中占有重要的一環(huán)。主要是對正確選配和合理利用機(jī)械設(shè)備，加強(qiáng)租賃設(shè)備計劃的管理，從不同角度降低機(jī)械臺班價格；合理組織機(jī)械，提高單位時間的生產(chǎn)效率；搞好機(jī)械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機(jī)械的完好率、利用率和使用效率，避免不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備的閑置，從而加快施工進(jìn)度，降低機(jī)械使用費(fèi)。
4.強(qiáng)化合同管理為中心的資料管理以實現(xiàn)成本控制
（一）合同管理
強(qiáng)化合同管理，主要包括以下幾個方面。一是及時簽訂合同，不管是對業(yè)主、供貨商、勞務(wù)分包商，都要及時簽訂合同，防止事后扯皮。二是合同內(nèi)容要完善，合同內(nèi)容要明確項目成果目標(biāo)、成本目標(biāo)、工期目標(biāo)、安全目標(biāo)和違約責(zé)任。供用水電氣熱、租賃、承攬、建設(shè)工程、運(yùn)輸、技術(shù)、保管、倉儲等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。三是選擇最合理的分包商與材料商，確定合理單價，簽訂合理的分包合同與材料合同，從而達(dá)到控制支出的目的。四是嚴(yán)格合同監(jiān)督及兌現(xiàn)，定期或不定期檢查監(jiān)督合同的實施情況，按合同約定的期限認(rèn)真兌現(xiàn)。六是強(qiáng)化合同管理，在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被對方索賠。
（二）加強(qiáng)內(nèi)業(yè)資料管理，為計量的申報和工程竣工后的竣工驗收和結(jié)算以及索賠工作提供資料保障
內(nèi)業(yè)資料的完善、計量的及時申報、業(yè)主工程款的及時劃撥可以加快施工企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)；竣工階段資料驗收是竣工結(jié)算的基礎(chǔ)，完成了工程的驗收，竣工結(jié)算才是一個完整的結(jié)算，建設(shè)單位才會撥付工程款；施工索賠項目的報批和追索是一項重要工作。如果施工單位不能在施工過程中及時處理變更、索賠項目，或因為原始資料整理不及時、不完備都會使索賠受到影響。在施工過程中及時收集、整理、保管好原始索賠依據(jù)，提供有力的索賠證據(jù)，也將使企業(yè)成本降低，效益提升。控制工程成本是一項系統(tǒng)工程，涉及到管理、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等很多方面，疏忽哪一方面，都會給工程的質(zhì)量和成本帶來不良的后果。施工企業(yè)在加強(qiáng)面對激烈的國內(nèi)外競爭從微觀內(nèi)部管理上下功夫，對建設(shè)項目的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制，以獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益，在激烈的市場競爭中可持續(xù)發(fā)展。
三、高速公路建設(shè)企業(yè)特點(diǎn)，我們應(yīng)該從以下幾個具體方面控制成本
（一）公路養(yǎng)護(hù)
（1）做好科學(xué)的預(yù)測分析，為成本管理提供依據(jù)
高速公路養(yǎng)護(hù)成本的合理預(yù)測是高速公路運(yùn)營管理的一項重要內(nèi)容，然而由于自然、技術(shù)、人力等多種可變因素不同程度的影響著高速公路的養(yǎng)護(hù)成本，預(yù)測難度較大。對高速公路養(yǎng)護(hù)成本的科學(xué)預(yù)測，是進(jìn)行成本管理的基礎(chǔ)。只有在得到較為準(zhǔn)確的養(yǎng)護(hù)成本預(yù)測數(shù)據(jù)以及概率之后，才可以根據(jù)實際情況選擇最優(yōu)的公路養(yǎng)護(hù)方案，從而達(dá)到從先于養(yǎng)護(hù)之前控制成本的效果，減輕后續(xù)成本管理的壓力。
（2）成本管理的規(guī)范化、制度化
根據(jù)國外先進(jìn)的高速公路養(yǎng)護(hù)成本管理經(jīng)驗來看，養(yǎng)護(hù)成本管理必須隨同養(yǎng)護(hù)管理一同規(guī)范化、制度化。各級管理部門責(zé)任明確，立法確定養(yǎng)護(hù)管理體制和養(yǎng)護(hù)職責(zé)。成本管理采用先進(jìn)的管理技術(shù)方法，管理職能突出，管理部門人員精簡。成本管理貫穿整個養(yǎng)護(hù)管理的全過程，包括成本預(yù)測、選擇養(yǎng)護(hù)方案、實時監(jiān)督成本情況，提出對養(yǎng)護(hù)方案的改進(jìn)建議，以及根據(jù)最終結(jié)果相應(yīng)改善養(yǎng)護(hù)的具體環(huán)節(jié)，以求全面的降低養(yǎng)護(hù)成本。
（3）科學(xué)技術(shù)的廣泛運(yùn)用
隨著科技不斷進(jìn)步，先進(jìn)的工藝技術(shù)和材料，可以有效改善和提高路面的使用性能，延長道路使用壽命，降低養(yǎng)護(hù)工作的壓力。同時還可以加快養(yǎng)護(hù)速度、提高養(yǎng)護(hù)質(zhì)量并降低養(yǎng)護(hù)成本，促進(jìn)了高速公路養(yǎng)護(hù)工作進(jìn)步與發(fā)展。但是，在大力推廣利用新技術(shù)、新工藝、新材料的同時，我們應(yīng)該清醒地認(rèn)識到，新技術(shù)、新工藝、新材料有一定的應(yīng)用范圍和針對性，同時也不排除個別不良產(chǎn)商和企業(yè)，唯利是圖，變相或夸大產(chǎn)品和技術(shù)的使用效果。因此，在路面養(yǎng)護(hù)中，使用新技術(shù)、新工藝、新材料，應(yīng)該針對路段實際，充分調(diào)查和比選，盡量參考已應(yīng)用的成功案例，科學(xué)合理應(yīng)用。過份追求新技術(shù)、新工藝、新材料的應(yīng)用，反而會增加養(yǎng)護(hù)成本，不利于運(yùn)營成本的控制，降低企業(yè)和社會效益。
（二）財務(wù)費(fèi)用
（1）牢固樹立財務(wù)工作服務(wù)于高速公路運(yùn)營管理中心任務(wù)的大局意識,提高高速公路的核心競爭力。一個機(jī)構(gòu)、一級組織和一個企業(yè)一樣,要想提高核心競爭力,保持持續(xù)發(fā)展的勢頭,就必須按照其內(nèi)在規(guī)律和運(yùn)行規(guī)則,不斷進(jìn)行探索和改革。就高速公路經(jīng)營管理而言,同樣面臨著需要通過不斷提高核心競爭力,實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的問題。高速公路是一種具有商品性和公益性雙重屬性的準(zhǔn)公共產(chǎn)品。其公益性決定了高速公路管理部門必須不斷改善和提高公共服務(wù)水平,為社會提供安全、便捷、舒適、愉悅的高速交通環(huán)境,這既是義務(wù)也是責(zé)任。而商品性決定了它必須按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律、商品經(jīng)濟(jì)規(guī)則,積極探索和實施資源和能力的科學(xué)轉(zhuǎn)換。獨(dú)具性和持續(xù)性的科學(xué)結(jié)合,可充分發(fā)揮決策者、經(jīng)營者的管理能力。在充分調(diào)查研究和科學(xué)判斷的基礎(chǔ)上,全力推進(jìn)資本擴(kuò)張、資源整合、資產(chǎn)轉(zhuǎn)換的改革實踐進(jìn)程,努力實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化和企業(yè)核心競爭力的最優(yōu)化。
（2）不斷增強(qiáng)理財能力,為高速公路的快速、科學(xué)發(fā)展提供有力保障作為高速系統(tǒng)的財會人員,要做到:
(一)積極學(xué)習(xí)掌握市場經(jīng)濟(jì)體制下的資產(chǎn)、資本、金融、投資等方面的新知識和新情況,不斷提高自身的專業(yè)素質(zhì)和理財能力,爭做一名適應(yīng)時代的財會人員。
(二)積極探索和推進(jìn)高速公路優(yōu)良資產(chǎn)向優(yōu)質(zhì)資本轉(zhuǎn)換的過程,在實施“以路建路”的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)程中發(fā)揮作用。
(三)主動承擔(dān)起圍繞提高企業(yè)綜合效益和核心競爭力而開展的資產(chǎn)重組、資源整合、資本擴(kuò)張等工作的前期調(diào)查研究、分析論證、方案制定和實施,在實現(xiàn)“零成本管理”目標(biāo)方面邁出堅實步伐。
(四)積極搞好建立企業(yè)內(nèi)部約束機(jī)制和激勵機(jī)制的工作,在財務(wù)監(jiān)督、績效考核、資產(chǎn)監(jiān)管、資金管理方面探索新途徑。
（三）日常費(fèi)用
高速公路運(yùn)營費(fèi)用不同于其他生產(chǎn)型企業(yè)的費(fèi)用消耗。高速公路建設(shè)初期投入大，投入使用后折舊、定期維修保養(yǎng)費(fèi)(大中修費(fèi)用)等相對穩(wěn)定并且受客觀因素影響較大。而因行業(yè)特點(diǎn)，日常運(yùn)營經(jīng)費(fèi)的支出與通行費(fèi)收入的多少相關(guān)性不大，因此日常運(yùn)營經(jīng)費(fèi)作為可控成本，就成為成本費(fèi)用控制的重點(diǎn)。
1．科學(xué)合理的定額指標(biāo)可以促進(jìn)管理的規(guī)范化，使各種費(fèi)用開支有章可循、有據(jù)可依。
必須改變傳統(tǒng)落后的財務(wù)管理理念，將先進(jìn)的財務(wù)管理理念引入到財務(wù)管理工作中去，讓正確的、先進(jìn)的財務(wù)管理理念指導(dǎo)財務(wù)管理人員的工作，讓財務(wù)管理人員意識到財務(wù)管理中成本控制工作的重要性。除此之外，還要制訂完善財務(wù)的管理制度和監(jiān)督制度。要做到這一點(diǎn)，國有小型企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要充分認(rèn)識到財務(wù)管理工作的重要性。通過定期對財務(wù)管理部門進(jìn)行績效考核，并制定懲獎分明的激勵機(jī)而提高其財務(wù)管理的水平。
（二）對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營采取全過程控制
對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營采取全過程控制主要有三個表現(xiàn)形式，即對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程進(jìn)行成本控制、實現(xiàn)目標(biāo)成本管理以及對企業(yè)產(chǎn)品整個產(chǎn)品生命周期內(nèi)的控制。首先，國有小型企業(yè)要對本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程進(jìn)行成本控制。國有小型企業(yè)的成本控制往往局限于原材料成本控制、工資費(fèi)用控制、制造費(fèi)用控制以及企業(yè)管理費(fèi)用的控制等內(nèi)容。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，其成本控制的內(nèi)容也應(yīng)不斷擴(kuò)大。除上述方面外，還必須對產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品銷售以及產(chǎn)品售后服務(wù)等過程進(jìn)行成本控制。通過對各環(huán)節(jié)成本的事前預(yù)算，形成成本倒逼機(jī)制，落實生產(chǎn)經(jīng)營全過程的跟蹤、分析制度，嚴(yán)格使成本預(yù)算落地，努力實現(xiàn)低投入、高產(chǎn)出的經(jīng)營目標(biāo)，以達(dá)到有效控制成本的目的，從根本上提升企業(yè)的核心競爭力。其次，國有小型企業(yè)還必須實現(xiàn)目標(biāo)成本管理。隨著市場經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化不斷加速，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立足就必須實現(xiàn)目標(biāo)成本管理。企業(yè)的目標(biāo)成本管理是建立在嚴(yán)格預(yù)算基礎(chǔ)上的，通過全面準(zhǔn)確的市場預(yù)測，形成本企業(yè)預(yù)計的銷售目標(biāo)，減去期望利潤后，形成企業(yè)的目標(biāo)成本。目標(biāo)成本的管理以市場和顧客為導(dǎo)向，以客戶需求為核心進(jìn)行成本規(guī)劃，同時實行成本的全過程控制，最大限度的節(jié)約資源，確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。最后，國有小型企業(yè)還必須對本企業(yè)產(chǎn)品整個產(chǎn)品生命周期內(nèi)進(jìn)行控制。對產(chǎn)品的整個生命周期進(jìn)行成本控制，是指在產(chǎn)品生產(chǎn)前先對產(chǎn)品未來可能產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行分析和預(yù)測，并結(jié)合企業(yè)本身的實際情況做出相應(yīng)的調(diào)整，以此來保證目標(biāo)的實現(xiàn)；對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程、銷售過程以及售后過程進(jìn)行控制，以此來降低生產(chǎn)成本，達(dá)到獲得最大利潤的目的；同時對產(chǎn)品銷售完成后的結(jié)果進(jìn)行分析，將其與制定的目標(biāo)進(jìn)行對比，找出沒達(dá)成目標(biāo)的原因，制定相應(yīng)的對策，以此來為下一次工作的開展提供借鑒。國有小型企業(yè)通過對本企業(yè)產(chǎn)品的整個生命周期內(nèi)進(jìn)行控制，可有效提高其財務(wù)管理中成本控制的能力，繼而提高經(jīng)濟(jì)效益。
（三）在采購原材料時，國有小型企業(yè)可以與大型國企進(jìn)行聯(lián)合采購
由于國有小型企業(yè)本身的實力不足、規(guī)模較小，其在市場上往往缺少議價能力，難以降低采購成本。若可以通過政府搭建的平臺，同大型國企進(jìn)行聯(lián)合采購，不僅能降低自身采購的成本，還能學(xué)型國企先進(jìn)的管理方式和經(jīng)驗。同時，與大型國企一起運(yùn)輸貨物可以大大降低本企業(yè)的運(yùn)輸成本。以上方式不僅可以節(jié)省國有小型企業(yè)的經(jīng)營成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，又可提升其管理水平，增強(qiáng)自身的核心競爭力。
（四）加強(qiáng)國有小型企業(yè)職工的素質(zhì)培訓(xùn)，提高財務(wù)管理中成本控制能力
財務(wù)管理中對成本控制的管理，其本質(zhì)是人參與控制的一項管理活動。成本控制管理水平的高低，在很大程度上取決于成本控制管理職工的素質(zhì)。國有小型企業(yè)要提高自己財務(wù)管理中成本控制能力，就必須建立長遠(yuǎn)的職工培訓(xùn)計劃，加強(qiáng)職工素質(zhì)的后續(xù)培訓(xùn)，一方面樹立全員參與的成本控制理念，一方面提升員工運(yùn)用新技術(shù)、新裝備的能力，以此來減少損耗，提高產(chǎn)出。
（五）建立專門監(jiān)督成本控制管理的內(nèi)審部門
國有小型企業(yè)往往管理層級簡單，分工不夠細(xì)化，內(nèi)控機(jī)制不到位。如果建立專門監(jiān)督成本控制管理的內(nèi)審部門，可以在很大程度上改善因成本控制管理的不完善而帶來的問題，又能對涉及成本控制的職工的工作起到督促與監(jiān)督的作用，同時提高成本管理職員的工作效率，從而促進(jìn)國有小型企業(yè)內(nèi)部的健康發(fā)展。
