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前言
施工企業(yè)要想在市場經(jīng)濟的大潮中求得發(fā)展,在成本治理上必須要有創(chuàng)新精神。必須解放思想,轉變觀念,樹立“低成本,高質量,高效益”的市場競爭觀念。首先要樹立以優(yōu)取勝,以精品工程占領市場的觀念。要把建筑產(chǎn)品的工程規(guī)模、科技含量、內在質量、外在觀感度作為創(chuàng)造精品工程的基礎,變?yōu)槿w員工的一種自覺行動,改造有代表性、有影響力精品工程,獲得市場競爭的主動權。其次要樹立效益第一的觀念。
1、努力提高人員素質,培養(yǎng)“復合型”的經(jīng)營管理人才
培養(yǎng)“復合型”的經(jīng)營管理人才,主要是從培養(yǎng)“復合型”的工程預算人員開始。所謂“復合型”的工程預算人員,是指能夠熟練地按施工圖紙、工程合同、地區(qū)預算單價和上級有關規(guī)定,規(guī)范地編制工程預、結算。同時又能按照上述資料與規(guī)定,結合工程施工條件、技術難易、工期長短、市場勞務與主要材料價格預測以及本企業(yè)的技術、設備特色和具體工程任務情況等諸多規(guī)定的可變因素,提出工程保本價位和符合當時建筑市場行情的利潤期望值,供企業(yè)決策層確定標價的參數(shù)。
企業(yè)要發(fā)展,人才是關鍵。市場競爭說到底是知識和人才的競爭,人員的素質是企業(yè)競爭力的主要因素。國有市政企業(yè)的用人機制不很合理,對于高素質人才缺乏有效的激勵機制。民營、私營企業(yè)的高待遇和靈活的用人機制吸引了一大批高素質的人才,這對本來就人才優(yōu)勢不足的城建企業(yè)特別是國有市政企業(yè)無疑是雪上加霜。造成人員流失的原因是多方面的,個別單位對經(jīng)營、技術人才用時重要,用過不要,對人才的重視沒有持續(xù)性。另外,國有市政企業(yè)內部經(jīng)營性、技術性人員的工資報酬遠低于市場上的民營企業(yè)、事務所和房產(chǎn)公司,使得這些人員紛紛跳槽。近年來,市政國企已逐漸意識到這一問題,相繼出臺了有關的管理措施和獎勵辦法,提高了相應人員的地位和工資,這一舉措對于人才流失的控制收到了較好的效果,一定程度上調動了大家的積極性,但是改革的力度還要加強。
2、做好企業(yè)成本管理,提高企業(yè)經(jīng)濟效益
科學地進行工程投標是一門科學,當前的城建市政市場“僧多粥少”,競爭十分激烈,甚至存在很多不規(guī)范的競爭和不規(guī)則的運作,但隨著招投標法制的健全,這些違規(guī)操作將會得到遏制。在公開、公正、公平合理的競爭市場環(huán)境下,如何組織好投標,爭取中標,是一件十分復雜的工作。我認為投標單位應以良好的企業(yè)信譽、先進的施工方法、一流的管理水平、相對合理的工程報價和工期來提高自身的競爭力,應著重做好以下幾個方面:
2.1建立企業(yè)精干投標隊伍
投標的前期工作首先要認真做好資格預審工作,確保通過資格審查,其次在通過資格審查后,組織相關部門依據(jù)招標文件針對工程規(guī)模、特點、中標機率、是否盈利等問題進行招標評審,確定是否參加投標。在人員構成上要專業(yè)配套,選配一些精通預、結算業(yè)務、掌握招投標知識、反應敏捷、應變能力強的骨干人員,并負責為決策層提供信息進行篩選和判斷。通過對市場的綜合分析和對本企業(yè)的經(jīng)營實力及經(jīng)營目標的權衡,最終完成投標文件。
2.2結合“企業(yè)定額”,做好工程預算
我們實施工程量清單招標,工程量清單報價在我國是一種全新的計價模式,與傳統(tǒng)的“量價合一,固定取費”計價方式相比,有著完全不同的內容。工程量清單報價,“量”是統(tǒng)一的,競爭的是“價”和“費”,這對施工企業(yè)提出了更高的要求。施工企業(yè)要獲取利潤、贏得中標必須要制定自己的“企業(yè)定額”。即:
(1)工程實體消耗定額,包括構成工程實體的人工、材料的定額消耗量;
(2)措施消耗定額,包括模板的配置與周轉,腳手架的合理搭設與拆除,機械規(guī)格的合理配置等措施性項目;
(3)分項工程建筑產(chǎn)品價格表,即建立詳細的材料數(shù)據(jù)庫:市場材料臺賬和人工單價臺賬;
(4)工程費用定額,即其他直接費用和間接費用的詳細項目。施工企業(yè)的工程預算應是以企業(yè)自身的“企業(yè)定額”為計算依據(jù),只有這樣,企業(yè)的報價才具有市場競爭力,才有利潤。
2.3結合工程特點,巧妙報價
通常在工程項目總報價基本確定后,適當調整報價內部各個部分的比例可以更好的提高工程效益。支付條件良好或能夠早日結賬的項目,其報價可適當降低,前者如政府項目或銀行項目,后者如場地平整及土方開挖等;預計工程量會不斷增加的項目或設計圖紙不明確的項目,單價可適當提高,這樣在最終結算時可以多獲利潤;工程內容解說不清楚的項目或預計工程量可能減少的項目,其單價可適當降低,工程結算時損失也會減少。有些項目在報價清單中是以暫定金額的形式出現(xiàn)的,這些項目有的在施工中可能不做,也可能做的數(shù)量比清單中要大,可根據(jù)工程特點和類似工程經(jīng)驗,分析確定其報價。
3、加強合同管理,努力做好施工項目合理索賠
隨著工程量清單報價法的實施,施工方要對工程量重新進行計算和審核,認真做好簽證。目前較薄弱的環(huán)節(jié)在于對工程施工合同的管理及合理索賠方面?，F(xiàn)在的工程大多實行固定價合同,結算時只能對設計變更作增減,所以充分挖掘施工合同的內涵,合理索賠就顯得很重要。施工企業(yè)要想在市場經(jīng)濟的大潮中求得發(fā)展,在成本治理上必須要有創(chuàng)新精神。
3.1合同管理施工合同
合同管理施工合同是建設單位和施工企業(yè)在工程施工中必須共同遵循的法律文件和技術、經(jīng)濟文件,是工程概預算最終確定的重要保證。市政工程結構復雜,投資大,同時受自然條件的影響大,合同執(zhí)行期長,合同內容多。因此,施工合同除了工作范圍、工期、質量、造價等一般條款外,內容還涉及保險及稅收、文物、專利等多種關系和因素。所以在簽訂合同時應全面考慮,仔細斟酌每一條款,否則,可能造成合同履行的重大損失或失敗。施工企業(yè)要認真組織施工,保證按期按質竣工,全面履行合同,由此才能全部結算工程價款,從而實現(xiàn)自身的經(jīng)濟效益,并贏得良好的信譽。
3.2索賠
索賠是合法的所有者,根據(jù)自己的權利提出對某一有關資格、財務、金錢等方面的正當?shù)臋嗔σ?是社會科學和自然科學融為一體的邊緣科學,也可說是一門“藝術”。在不規(guī)范的市場競爭中,施工企業(yè)往往處于弱勢、劣勢地位,業(yè)主卻好像高人一等,常常提出一些有悖技術規(guī)范和常理的要求,拖欠工程款的現(xiàn)象更是屢見不鮮,針對這樣的業(yè)主,施工企業(yè)更應做好施工記錄,拿出依據(jù)向業(yè)主提出索賠要求。施工企業(yè)要善于收集、整理與施工索賠有關的依據(jù)和資料,如施工合同、圖紙、招標文件、圖紙會審、設計變更、隱蔽記錄、雙方來往函件等。施工索賠應以書面形式通知業(yè)主,內容一般為:
(1)索賠事件發(fā)生的時間、地點、原因和具體情況的簡單描述。
(2)索賠事件在雙方簽訂的施工合同中依據(jù)條款。
(3)簡要說明對索賠事件的及時記錄,發(fā)展動態(tài)及對工程成本、工期、工程質量帶來的不利因素和后果。
關鍵詞施工項目；成本控制
1，施工準備階段的成本控制
項目經(jīng)理部首先以中標“標書”為依據(jù)確定項目的目標成本。根據(jù)設計圖紙和有關技術資料，對項目的特點和實施方法等進行認真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學先進、經(jīng)濟合理的施工方案。其次根據(jù)目標成本，以分部分項目工程實物工程量為基礎，編制具體的分步實施的項目成本計劃，為今后的成本控制作好準備。最后編制現(xiàn)場經(jīng)費預算，進行分解后以責任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據(jù)。
2，施工實施期間的成本控制
強化施工任務單和限額領料單的管理。首先，對實耗人工、實耗材料進行計量，為成本控制提供真實可靠的數(shù)據(jù)。其次，將施工任務單和限額領料單的結算資料與施工預算進行核對，計算分部分項工程的成本差異并分析原因，采取有效的糾偏措施。
做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預算成本與實際成本的差異。對于盈虧比例異常的分項進行重點分析并查明原因，盡快加以糾正。在月度成本核算的基礎上，進行責任成本的核算。即重新按責任部門或責任者歸集成本費用，并與責任成本進行分析對比。
經(jīng)常檢查對外經(jīng)濟合同的履約情況。對項目部墊付分包單位的各項費用(試驗費、水電費等)要注意辦理結算。定期組織檢查成本控制情況。發(fā)現(xiàn)成本差異偏高或偏低的情況，會同責任部門或責任者分析原因，找出產(chǎn)生差異的原因，并督促他們采取相應的對策來糾正差異。
3，竣工驗收階段的成本控制
重視竣工驗收工作及時辦理工程結算，使工程項目順利交付使用。有些工程一到竣工收尾階段，就把主要施工力量抽調到其他在建工程，造成收尾工作拖拉，使施工階段取得的經(jīng)濟效益逐步流失。有些按實結算的經(jīng)濟業(yè)務，往往在工程結算時容易遺漏。
因此，在辦理工程結算以前，要求相關人員進行全面的核對。
指定保修工作的責任者，并責成保修責任者根據(jù)實際情況提出保修計劃(包括費用計劃)，作為控制保修費用支出的依據(jù)。
3，1成本控制的方法很多，常用的成本控制方法有如下幾種
3，1，1
以施工圖預算控制支出
在施工項目的成本控制中，按施工圖預算控制是最有效的方法之一，具體包括如下：
(1)人工費的控制。項目經(jīng)理部與施工隊簽訂勞務合同時，應將人工費單價定在預算定額規(guī)定的人工費以下(普工可略低一些)，其余部分考慮用于定額外人工費和關鍵工序的獎勵費。
(2)材料費的控制。按“量價分離”的方法計算工程造價，以投標價格來控制材料的采購成本，材料消耗數(shù)量通過“限額領料單”控制。
(3)鋼管腳手、鋼模板等周轉設備使用費的控制。施工圖預算中的周轉設備使用費一攤銷數(shù)量×市場價格，而實際發(fā)生的周轉設備使用費一使用數(shù)×企業(yè)內部的租賃單價或攤銷率。由于兩者的計量基礎和計價方法各不相同，只能以周轉設備預算收費的總量來控制實際發(fā)生的周轉設備使用費的總量。
(4)施工機械使用費的控制。采用市場臺班單價測算出各個分部分項工程的實際機械使用費，并以此進行成本控制。
3，1，2建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制
材料成本是整個項目成本的重要環(huán)節(jié)，不僅比重大，而且有潛力可挖。材料部門根據(jù)本月消耗數(shù)，聯(lián)系本月實際完成的工程量，分析材料消耗水平和節(jié)超原因，會同項目經(jīng)理制訂相應的措施，分別落實給有關人員和生產(chǎn)班組；根據(jù)尚可使用數(shù)，聯(lián)系項目施工的形象進度，從總量上控制今后的材料消耗，而且要保證有所節(jié)約。
3，1，3應用成本與進度同步跟蹤的方法控制分部分項工程成本
利用橫道圖來掌握進度與費用的變化過程，在橫道圖計劃中，表示作業(yè)進度的橫線有兩條，一條為計劃線，一條為實際線，可用顏色來區(qū)別，也可用單線和雙線(或細線和粗線)來區(qū)別，計劃線上的數(shù)據(jù)，表示與計劃進度相對應的計劃成本；實際線下的數(shù)據(jù)，表示與實際進度相對應的實際成本。
通過進度與成本同步跟蹤的橫道圖實現(xiàn)以計劃進度控制實際進度；以計劃成本控制實際成本；根據(jù)每道工序進度的提前或拖期，對每個分項工程的成本實行動態(tài)控制，以保證項目成本目標的實現(xiàn)。
3，1，4建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出。
3，1，5堅持現(xiàn)場管理標準化，堵塞浪費漏洞
3，2項目成本控制不僅需要進行內部挖潛，也要積極向外拓展，從增收的角度考慮降低成本的途徑。
3，2，1認真會審圖紙，積極提出修改意見
在項目建設過程中，圖紙是由設計單位按照業(yè)主要求和項目所在地的自然地理條件設計的，較少從施工單位的角度考慮。因此，施工單位應該在滿足業(yè)主要求和保證工程質量的前提下，聯(lián)系項目施工的主客觀條件，對設計圖紙進行認真的會審，并提出積極的修改意見，在取得業(yè)主和設計單位的同意后，修改設計圖紙，同時辦理簽證。
3，2，2加強合同預算管理，及時辦理“簽證”
一般來說，按照設計圖紙和預算定額編制的綜合單價，必須受預算定額的制約。由于各個方面的種種原因，工程變更是項目施工過程中經(jīng)常發(fā)生的事情，從而也必須會影響成本費用的支出。工程變更后必須對施工組織帶來種種影響，應及時辦理簽證，并通過工程款結算從甲方取得補償。
3，2，3組織均衡施工，加快施工進度
凡是按時間計算的成本費用，在加快施工進度、縮短施工周期的情況下，都會有明顯的節(jié)約。因此，加快放工進度也是降低項目成本的有效途徑之一。
為了加快施工進度，也會增加一定的成本支出。如在組織兩班制施工的時候，需要增加模板的使用費、夜間施工的照明費和工效損失等費用。
現(xiàn)代項目管理的基本點是項目經(jīng)理負責制,是由項目經(jīng)理一個人對整個項目工程的成本、進度、質量,做出決策、承擔責任。但項目經(jīng)理又要把參建人員組織起來;把職權分解下去、一層層地交付下去、明確分工、各司所職、獎罰分明。使每一個負責人都有一定的權利和責任,使每一個人抱著對企業(yè)和集體負責的主人翁意識為降低成本精打細算,作到從實際出發(fā),用事實和數(shù)據(jù)說話,禁止用“大炮打蚊子?！彼哉f在項目管理中建立一個嚴密的成本控制體系,用統(tǒng)一的規(guī)章制度來約束和指導每一個參建人員的工作,力爭在施工過程中為企業(yè)創(chuàng)造最大的經(jīng)濟效益。
2施工階段的成本控制應從以下幾個方面進行嚴格把關
2.1合同方面
按合同約定的工作范圍、技術規(guī)范、圖紙要求,詳細的編制施工圖預算及施工組織設計,并以此作為制定計劃成本的基礎。在施工圖紙中出現(xiàn)的設計問題應及早的提出并要求甲方盡快給予答復,以免出現(xiàn)怠工、窩工的現(xiàn)象。對于圖紙以外而增加的工程量要及時的作好施工簽證并申報、簽字。用合同賦予的權利合理的盡可能的增加工程收入,減少開支。
2.2技術組織方面
落實技術組織措施,走技術與經(jīng)濟相結合的道路,依技術優(yōu)勢來取得經(jīng)濟效益。工程應在開工前根據(jù)實際情況制定技術組織措施并列入施工組織計劃,詳細合理的繪制施工現(xiàn)場布置圖以達到所用材料最省、施工最方便、減少浪費節(jié)約開支的目的,根據(jù)執(zhí)行情況和節(jié)約效果對有關人員進行獎懲防止“理論上節(jié)約、實際上超用”的情況發(fā)生。
2.3安全方面
嚴格按照安全操作規(guī)程辦事,杜絕安全事故的發(fā)生。保護施工現(xiàn)場的人身安全和設備安全,減少和避免不必要的損失,不允許有任何細小的疏忽。否則,將會造成難以估量的損失。所以,必須從現(xiàn)場標準化管理著手,切實做好預防工作,把可能發(fā)生的經(jīng)濟損失減少到最低限度。
2.4質量方面
嚴格按照規(guī)范的規(guī)定和圖紙的要求進行施工確保工程質量。對每道工序事先進行質量技術交底,設置施工隊技監(jiān)點、負責對每道工序進行質量復監(jiān)和驗收,降低返工、停工損失;根據(jù)要求和質量標準,合理使用人工和材料,減少質量過剩支出。
2.5勞動力方面
在實行管理層和作業(yè)層兩層分離的情況下,項目施工需要的人工和人工費,由項目經(jīng)理部與施工隊簽定勞務承包合同,明確承包范圍、承包金額和雙方的權利、義務。當實物工程量發(fā)生變化時要及時的調整人工和人工費,對在進度、質量、節(jié)約、文明施工等方面做出貢獻的應給予適當?shù)莫剟睢７粗M行罰款。
2.6材料方面
材料采購實行“質量好、價格低、運距近"的原則,進場材料要專人嚴格計量。采取“量價分離"的方法進行費用計算,密切關注市場指導價,如遇價格大幅上漲,可向甲方爭取按實補貼。材料的領取可采用“限額領料單”的辦法,定期盤點,嚴格控制材料的消耗數(shù)量。隨時掌握工程進度的材料實際用量與計劃用量的比值。對于周轉性材料要及時的回收、整理使用完畢及時退出現(xiàn)場,盡量的減少租賃費用,從而降低成本。
2.7機械管理方面
根據(jù)工程的實際需要合理的選用機械設備,作到既實用又經(jīng)濟;作好工序、工種機械施工的組織工作,最大限度的發(fā)揮機械效能;同時,對機械的操作人員進行嚴格的培訓,防止操作不當影響正常的施工從而增加成本;做好機械的維修保養(yǎng)工作,使機械始終處于完好狀態(tài),隨時都能正常運轉,保持其完好的整體性。對于必須外租的機械設備,要對其性能和價格進行市場調查、摸底。
2.8財務會計方面
財務部門是成本控制的重要組成部分,主要是通過審核各項費用的支出并對各部門成本招待情況進行檢查監(jiān)督,對工程進行全方位的成本分析,減少不必要的工資支出,控制非生產(chǎn)性開支的數(shù)量,把好花錢關。
3工程項目成本分析
就是根據(jù)統(tǒng)計審核、業(yè)務考核和會計核算提供的資料,對項目成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析。工程項目成本分析要隨著項目施工的進展,動態(tài)的、多形式的開展,而且要與生產(chǎn)諸要素的經(jīng)營管理相結合。成本分析既要注重時效又要為生產(chǎn)經(jīng)營服務,通過成本分析,及時的發(fā)現(xiàn)矛盾,及時解決矛盾,避免造成問題成堆,積重難返,發(fā)生難以挽回的損失,而且要分析問題產(chǎn)生的原因,積極有效的提出解決問題的合理化建議。從而改善生產(chǎn)經(jīng)營、降低成本,提高項目經(jīng)濟效益。
(1)分部分項工程的成本分析是工程項目成本核算分析的基礎。分析的方法是:通過施工圖預算確定預算成本。施工預算計劃成本和實耗人工、材料確定的實際成本進行“三算”對比,分別計算實際偏差和目標偏差,分析偏差產(chǎn)生的原因,尋求今后的分部分項工程成本的節(jié)約途徑,為竣工成本分析和今后的工程項目成本管理提供一份寶貴的參考資料。
(2)月(季)度成本分析:月(季)度的成本分析,是施工項目定期的、經(jīng)常性的中間成本分析。通過對各成本項目的成本分析?？梢粤私獬杀究偭康臉嫵杀壤统杀竟芾淼谋∪醐h(huán)節(jié)。例如:在成本分析中,發(fā)現(xiàn)人工費、機械費和間接費等項目大幅度超支,就應對這些費用的收支配比關系認真研究,并采取對應的增收節(jié)支措施,防止今后再超支。如果是屬于預算定額規(guī)定的“政策性”虧損,則就雁控制支出人手,把超支額壓縮到最低限度。
(3)年度成本分析:由于項目的施工周期一般都比較長,除了要進行月(季)度成本的核算和分析外,還要進行年度成本的核算和分析。這不僅為了滿足企業(yè)匯編年度成本報表的需要更可以總結一年來成本管理的成績和不足,為今后的成本管理提供經(jīng)驗和教訓,從而可以對項目成本更有效的管理。
(4)竣工成本的綜合分析:凡是有幾個單位工程而是單獨進行成本核算的施工項目,其竣工成本的分析應以各單位工程竣工分析資料為基礎,再加上項目經(jīng)理部的經(jīng)濟效益進行綜合分析。如果施工項目只有一個成本核算單位工程對象,就以該成本核算對象的竣工成本資料作為成本分析的依據(jù),主要包括成本分析、資料節(jié)超對比分析、主要技術節(jié)約措施及經(jīng)濟效果分析。這樣可以全面了解單位工程的成本構成和降低成本的來源,對今后同類工程的成本管理很有參考價值。
4小結
以上論述認為應從以下幾點搞好成本控制
(1)首先要建立一個完善的組織管理機構,建立以項目經(jīng)理為主的成本控制體系。
2材料費的控制
材料費在工程造價中占有很大比重，一般占造價的60%－70%，占直接費的左右。因此有效的控制材料費，才能有效的控制施工成本。材料費的控制同樣要遵循“量價分離”的原則，包括材料單價的控制和材料消耗量的控制這兩方面。
(1)材料的單價控制:主要由公司材料部門控制，在簽訂工程材料供應合同前，材料部門的人員應根據(jù)工程項目所在地周邊情況，對市場深入調查了解，通過詢價掌握材料的市場信息。對數(shù)量大或金額高的材料要采取招標的方式，其他材料要“貨比三家”，擇優(yōu)采購。
(2)材料消耗量的控制:
①進料控制:第一、按施工進度計劃確定材料需求計劃，以保證現(xiàn)場施工進度為原則，合理安排材料進場，要避免材料的大量庫存，要降低材料庫存損耗和現(xiàn)場材料的保管費用。第二、根據(jù)施工平面布置圖合理的堆放各種材料，做好材料標識，減少場內材料的二次搬運。第三、每批入場的材料要仔細驗收，遵循“先驗后用”的原則，對不符合設計要求及施工質量要求的材料要予以清退。
②施工定額控制:在保證項目施工質量的前提下，通過施工定額來控制工程材料的消耗量。對于大宗的材料如水泥、鋼筋等主材，要以施工定額為依據(jù)，對各施工班組實行限額領料制度，對超耗材料要分析原因，在下次施工加以改進，要在施工現(xiàn)場實行材料耗用的獎罰制度。每天都要把剩余材料回收。
③計量控制:項目部要做好材料的“收發(fā)存”臺帳，要嚴格控制現(xiàn)場的施工配合比，如混凝土配合比，砂漿配合比等，避免不必要的浪費。
④包干控制:在項目施工過程中，可對部分零星材料實行班組包干，如鐵釘、鐵絲等，由班組自行控制。鋼管腳手架、模板等周轉材料也可采用班組承包模式，從而降低項目管理的風險。
3機械設備費的控制
在項目施工過程中，選擇什么類型的施工機械設備，怎樣合理使用施工機械設備，對施工成本的控制來說非常重要，不同的施工機械有不同的特點和用途，因此選擇什么類型的施工機械，以怎樣方式組合施工設備，要根據(jù)項目施工的特點和作業(yè)環(huán)境因素來確定。第一、要根據(jù)現(xiàn)場施工進度的需求;第二、根據(jù)施工機械使用費的高低及其綜合效益。施工機械使用費由機械單價和機械臺班來確定。因此控制了機械單價和機械臺班等于控制施工機械使用費，控制方法如下:第一、根據(jù)現(xiàn)場的施工進度，加強施工現(xiàn)場施工機械的管理，減少不必要的閑置;第二、提高施工機械的利用率，實現(xiàn)“一機多用”，避免窩工;第三、加強施工機械的維修保養(yǎng)，提高機械的使用率;第四、協(xié)調好機械操作司機與施工作業(yè)人員的配合，保障施工的順利進行，要避免疲勞作業(yè)，提高機械臺班產(chǎn)量。
4工程簽證
工程簽證是不可避免的，它所造成的施工費用影響著項目施工成本，因此施工企業(yè)要重視現(xiàn)場簽證工作。辦理工程簽證時應注意以下幾個問題:第一、工程簽證必須是書面形式的，甲方、監(jiān)理、施工方三方都要簽字蓋章。第二、工程簽證內容應明確，項目要清楚，單價、數(shù)量要準確，另外時間也要明確，有些涉及到工期順延的問題。第三、工程簽證要及時辦理，在項目施工過程中隨發(fā)生隨進行簽證，應當做到一次一簽證，一事一簽證，及時處理。所有的簽證材料要做好備案，有利于以后的工程竣工結算。
涉及的方面是非常多的，比如施工設施費用及其工程費用，其對于項目的前期成本預測起到非常重要的作用，通過對招標文件的合同條款及其規(guī)定的分析，進行當?shù)卣叻ㄒ?guī)的研究，做好投標報價的優(yōu)化工作，保證項目投標報價的良好盈利性。這離不開投標文件的編制工作，做好工程量清單項目的準備工作，做好招標圖紙的質量優(yōu)化工作，進行相關合同條款的研究，進行項目實施過程中的風險控制，提升其應用效益。這也需要做好施工合同的交底工作，保證施工合同交底的開展，保證管理人員進行施工方責任及其義務的明確，保證現(xiàn)場施工的良好開展，為其提供良好的服務指南，避免其出現(xiàn)超施工、亂施工情況，從而保證施工企業(yè)的良好開展，在市政項目應用過程中，施工環(huán)境是比較復雜的，其涉及的工作面是非常廣泛的，需要做好合同的研究工作，進行責任及其義務的明確。
2這也需要進行材料的成本控制
在施工過程中，進行材料成本的分析，進行材料成本控制優(yōu)化工作，實現(xiàn)不同材料成本的控制環(huán)節(jié)的協(xié)調，保證材料的采購招投標模式的應用，進行招投標方式的優(yōu)化，保證競爭體制的良好性，進行高質量、低價格材料的選擇，實現(xiàn)其成本的有效控制。這需要進行材料使用計劃的制定，進行限額發(fā)料制度的應用。針對施工圖設計其工程數(shù)量需要，進行材料使用計劃的制定，進行相關臺賬的建立，做好材料的超耗量的分析，進行相關對策的研究，保證材料用量范圍的控制，進行材料的日常管理優(yōu)化，做好材料的分類工作，進行材料的定期清點。
3這就需要進行質量控制管理
工作的協(xié)調，保證企業(yè)的良好生存及其發(fā)展，保證質量控制體系的健全，避免施工過程中的修復、返工等情況的出現(xiàn)，避免一些工作上的麻煩。這也需要進行新技術、新工藝等的應用，針對現(xiàn)場施工特點，進行新技術的引進，進行成本的支出減少，做好成本控制及其管理工作。這就需要做好工程項目的變更及其索賠工作，保證相關專業(yè)人員的工作，進行變更索賠工作效益的提升，進行變更、索賠資料的收集整理控制，更有利于其進行變更及其索賠，從而滿足現(xiàn)實工作的要求。其對于專業(yè)人員的要求是必要高的，其具備相關的技術，能夠明確造價的關鍵點，從而有利于變更索賠工作的開展。這也需要進行工程工期計劃的制定，保證工程施工過程中的安全性，保證施工任務的圓滿完成，保證質量環(huán)節(jié)、安全環(huán)節(jié)等的協(xié)調，需要按照業(yè)主的要求，進行施工任務的完成，進行可行性的施工計劃的制定，保證有效保證措施的應用，實現(xiàn)施工目標及其計劃目標的分析，進行其存在原因的分析，做好成本的控制，進行制定工作計劃的應用，避免盲目的施工，進行施工過程中的進度控制，保證工程總工期目標的實現(xiàn)，避免工期的延后等情況，進行成本的控制。為了做好市政工作的成本控制及其管理工作，進行相關因素的考慮是必要的，畢竟市政工程成本控制及其管理工作涉及的內容是非常多的，需要進行工程造價理論的結合，需要進行工程項目實際情況的分析，進行成本控制及其管理措施的協(xié)調，做好事前預測，優(yōu)化成本管理方案，加強成本控制，對市政工程的人力、物力和財力實行資源優(yōu)化配置，從根本上做好市政工程成本的控制與管理。
2施工管理的現(xiàn)實意義
房地產(chǎn)項目中的施工管理是房地產(chǎn)企業(yè)憑借著自己高效的組織手段，科學的管理模式，在保證房地產(chǎn)開發(fā)建設項目的質量和時間計劃的前提下，最大限度的降低成本投入，減少自己的建設支出，從源頭上增加房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟效益，保證自己的利益。房地產(chǎn)領域的巨大收益，將愈來愈多的企業(yè)與社會資本吸引進來，大量的資金涌入固然有利于房地產(chǎn)事業(yè)的開發(fā)與建設，但是在一定程度上加劇了行業(yè)內部的競爭程度，而通過改善、提高房地產(chǎn)項目中的施工管理水平，可以使房地產(chǎn)項目的開發(fā)建設者，以最少的資金投入，以最快的開發(fā)建設速率，保質保量的完善房地產(chǎn)項目的開發(fā)。對于民眾來說，高效的施工管理能夠大大緩解了房地產(chǎn)市場上的供需矛盾，使得消費者在購買住房時，有了更多的選擇性，同時高品質的房地產(chǎn)開發(fā)建設項目，為普通大眾提供了一個改善自身生活環(huán)境的機會，人們可以在其中享受到更為優(yōu)質的生活。對于企業(yè)自身來說，通過科學的施工管理，房地產(chǎn)企業(yè)增加了自身的利潤回報，在諸多競爭對手之中占有優(yōu)勢，保證自己高速發(fā)展的良好態(tài)勢。為了實現(xiàn)科學、高效地施工管理，充分發(fā)揮出工程管理對房地產(chǎn)開發(fā)項目的積極作用，就要建立一個科學合理的施工管理體系，建立起一個統(tǒng)一、穩(wěn)定的公司運行體系，各個部門之間信息共享，溝通順暢，不斷提高彼此之間的默契程度，提升企業(yè)自身的容錯率，避免因為一個部門的工作失誤，造成整個開發(fā)建設項目的混亂，延緩整個工程建設的速度，增加房地產(chǎn)企業(yè)不必要的資金投入，浪費珍貴的人力資源與時間成本。同時我們不能盲目的追求經(jīng)濟效益，在充分調查、了解建設用地的周邊環(huán)境之后，進行全面、科學的規(guī)劃，多方面的考量建設過程中可能遇到的難題，最大限度的降低突發(fā)偶然因素對房地產(chǎn)項目的沖擊，保證開發(fā)建設項目的穩(wěn)定與持續(xù)性，科學合理的設計，不僅能夠保證房產(chǎn)開發(fā)項目的穩(wěn)定進行，減少資金投入與時間成本浪費，增加房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟收益，更能以高品質的生活環(huán)境，舒適的家居生活，使得消費者獲得一個極好的用戶體驗，這在無形之中，提升了房地產(chǎn)企業(yè)的形象，打造了企業(yè)自身的品牌效益，從而大大加強了自身在同行業(yè)之中的競爭力，促進企業(yè)的快速發(fā)展。在實際中，我們應該重視合同的作用，我們需要以科學、明確的合同，規(guī)范房地產(chǎn)項目開發(fā)的參與者的行為，最大限度的降低人為因素對房產(chǎn)項目的破壞與滯緩，通過明確各方的權利與義務關系，減少彼此之間不必要的矛盾糾紛，在法理上建立起一種穩(wěn)定共生的合作關系與共存模式，同時將具體責任落實到實處，利用合同的莊嚴性與神圣性，加強各方參與者的責任心，在一定程度上改善房地產(chǎn)建設事業(yè)的參與者的態(tài)度，明確的法律責任有助于對工程建設的監(jiān)督管理，杜絕之前存在的偷工減料、粗制濫造的丑惡現(xiàn)象，有力的保證了房產(chǎn)開發(fā)項目的工程質量。培養(yǎng)專業(yè)性的管理人才，人作為以后一種主觀能動性較強的因素，對工程管理模式的影響十分巨大，參與工程管理人員的素質、職業(yè)技能將直接影響到工程管理的合理性與有效性，因此，作為房地產(chǎn)企業(yè)的決策者必須重視工程管理人才的引進與培養(yǎng)，通過專業(yè)人才來提升自身的工程管理的素質與能力，利用自身的人才優(yōu)勢，提升自己企業(yè)的整體水平與素養(yǎng)，提高自己的競爭力，保持自己在同行業(yè)中的優(yōu)勢地位。房地產(chǎn)行業(yè)競爭的日益激烈，企業(yè)生態(tài)環(huán)境日益惡化，為了保證自身企業(yè)的經(jīng)濟效益，保證自己的生存與發(fā)展，在競爭的浪潮中不斷地提升自身的競爭力，就必須要嚴格企業(yè)自身的管理機制，建立一套研究高速的團隊運行模式，立足于現(xiàn)實的建設實踐，著眼于時展的最前沿，理性的規(guī)劃自身發(fā)展的方向與發(fā)展路徑，以科學的施工管理，保證房產(chǎn)項目的工程質量，保證自身企業(yè)的利益最大化，實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展，從源頭上保證企業(yè)自身健康有序的發(fā)展，以行之有效的措施，對自己進行規(guī)范，保證自身的發(fā)展。
3成本控制的作用
近些年來，我國的房地產(chǎn)行業(yè)呈現(xiàn)出迅猛發(fā)展的勢頭，巨大的收益讓越來越多的企業(yè)投身到房地產(chǎn)領域，但是由于我國真正意義上的現(xiàn)代化的房地產(chǎn)事業(yè)起步較晚，在實際管理上缺乏經(jīng)驗，很多房地產(chǎn)企業(yè)根本沒有實現(xiàn)真正意義上的成本控制，即便是主觀上想要對成本進行控制，但是缺少科學的方法與有效地舉措，這樣的情況就造成了我國房地產(chǎn)項目的實際成本大大超過之前的預期，這既降低了房地產(chǎn)企業(yè)的利潤空間，又大大提高了房屋的價格，給消費者帶來了巨大的購買壓力。開發(fā)成本的控制絕不能簡單地歸結為房地產(chǎn)項目初期階段的成本壓縮，更不能單純的理解為對開發(fā)建設成本投入的縮水，而是要立足于開發(fā)建設的大局，最大限度的調用一切勞動力資源、物質支持、資金力量，從整體上減少房產(chǎn)開發(fā)建設項目的投入成本?，F(xiàn)階段我國房地產(chǎn)開發(fā)建設項目成本控制的重心一般放在施工建設階段，忽視對土地成本的控制，土地資源是房地產(chǎn)開發(fā)建設項目的基礎，是整個開發(fā)建設的最主要的前提，而房地產(chǎn)企業(yè)在土地獲取上的支出往往是十分巨大的，通過對土地成本進行有力管控，就能有效地壓縮整個房產(chǎn)開發(fā)項目的成本投入，讓更多的資金從土地上解脫出來，被利用在其他更加需要的方面，提升整個房產(chǎn)開發(fā)項目的質量、品質，提升房地產(chǎn)企業(yè)的企業(yè)形象。售房策略也是我們控制成本的重要手段，雖然這一階段產(chǎn)生的成本支出相較于土地成本少之又少，但是仍然對房產(chǎn)項目的成本控制起著十分重要的作用。近些年來，我國房地產(chǎn)十分緊俏，住房需求十分旺盛，這使得我國的房地產(chǎn)企業(yè)一直處于十分有利的主動地位，這就造成了大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)忽視售房策略，輕視這一環(huán)節(jié)的成本控制，在實際的工作當中，我發(fā)現(xiàn)只有重視這一環(huán)節(jié)的成本控制，以更加豐富的銷售策略吸引更多的消費者來進行房屋購買，這既能有效地保證自身的收益，又能減少一些中間環(huán)節(jié)的不必要支出，因為房屋畢竟是一種商品，只有被消費了才能產(chǎn)生價值，只有被消費者購買才能產(chǎn)生企業(yè)的利潤，雖然從現(xiàn)階段來看房地產(chǎn)企業(yè)在房產(chǎn)交易中處于主動地位，但是由于買房的支出十分巨大，大部分消費者對買房十分謹慎，更多的時候是保持觀望的姿態(tài)，而優(yōu)秀、合理的銷售策略則能夠刺激消費者的購買欲望，保證銷售環(huán)節(jié)的順利進行，在此基礎上，才能保證房地產(chǎn)企業(yè)的利益收入，最大限度的控制成本投入。我國現(xiàn)階段的成本控制仍存在著諸多問題，土地招標的程序不夠科學，房地產(chǎn)企業(yè)在進行土地招標之前沒有對風險進行全面的預估與缺少相應的風險管控手段，這就使得房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在進行土地開發(fā)建設過程中需要冒著極大的風險，從而影響了房產(chǎn)開發(fā)項目的進行速度與質量，直接影響了自身企業(yè)的企業(yè)形象，破壞了企業(yè)信譽，帶來了不良影響。在施工建設的工程中往往缺乏有效地監(jiān)管，責任過于模糊，房地產(chǎn)開發(fā)建設項目周期十分漫長，過長的周期使得懈怠心態(tài)滋生，極易造成工程質量問題，為了有效地避免這一情況的出現(xiàn)，就需要在工程建設的過程中加大監(jiān)管力度，通過周期性的監(jiān)督，保證工期，提高工程質量，同時明確的責任有助于節(jié)約建設材料，降低投入成本，避免一些不必要的費用支出。為了保證房地產(chǎn)開發(fā)項目的樹立進行，我們需要從成本控制入手，增加土地招標階段的風險評估、工程管理的步驟，只有這樣才能最大限度的保證企業(yè)自身的經(jīng)濟收益，保持企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，保障房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展速度。
4影響作用
房地產(chǎn)的開發(fā)建設項目是一個極為復雜的過程，這一過程中包含了諸多風險。房地產(chǎn)項目資金投入十分巨大，產(chǎn)生經(jīng)濟效益的周期過長以及建設過程中存在的技術性難題，使得房地產(chǎn)建設項目隨時都面臨著停滯不前的可能性，這種風險的存在影響房地產(chǎn)企業(yè)的實際經(jīng)濟收益，嚴重者甚至可能導致企業(yè)破產(chǎn)。而施工管理作為一種科學的管理手段能夠在一定程度上降低、減少房地產(chǎn)企業(yè)面臨的風險，保證房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟收益，科學、有效地施工管理能夠減少房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)建設項目中的前期和中期投入，整個資金鏈供應的穩(wěn)定性得到了極大的提高，有了強大的資金作為后盾，才能夠保證房地產(chǎn)開發(fā)建設項目穩(wěn)定的進行下去。房地產(chǎn)開發(fā)項目成功的關鍵在于建設項目的工程質量與房產(chǎn)價格，實現(xiàn)利益的最大化，是每一個房地產(chǎn)開發(fā)者最大的追求，成本控制是房產(chǎn)開發(fā)項目中最重要的環(huán)節(jié)之一，貫穿與整個開發(fā)建設的工程中，要保證房地產(chǎn)企業(yè)自身的經(jīng)濟效益，就需要科學的、理性的控制項目成本，提高自身工程建設的管控能力。施工管理與成本控制作為兩種有效手段，能夠極大的影響房產(chǎn)開發(fā)項目的工程質量與經(jīng)濟收益，他們貫穿與房產(chǎn)開發(fā)建設項目的始終，以不同的方式影響著房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟收益與生存狀態(tài)，工程管理的科學與否、成本控制能力的強弱直接關系房產(chǎn)項目的狀態(tài)，科學的工程管理模式，能夠有效地保證房地產(chǎn)建設開發(fā)項目的工程質量，保證工程建設的有序進行，加快工程建設的建設速度，減少開發(fā)周期，從而建設出高質量的住房，提升了房地產(chǎn)企業(yè)的自身形象，提高了企業(yè)的競爭力，有助于企業(yè)自身的健康發(fā)展，而且在一定程度上，節(jié)縮小了房地產(chǎn)企業(yè)的資金支出，節(jié)約了建設成本，保證了資金鏈的穩(wěn)定性，保證了房地產(chǎn)項目的穩(wěn)定進行。成本控制則通過有效的手段降低房地產(chǎn)企業(yè)的額外的支出，在保證工程質量的前提下，最大限度的縮小企業(yè)的資金投入，控制開發(fā)成本，從而使房地產(chǎn)企業(yè)獲得最大的利潤收益，同時又能在保證房地產(chǎn)企業(yè)正當利潤收入的前提下，降低房價，減少購房者的經(jīng)濟壓力，達到一種雙贏的狀態(tài)。從施工管理與成本控制兩個方面入手能夠有效地保證房地產(chǎn)企業(yè)健康發(fā)展，改善生存環(huán)境。
（二）組織人員分析項目的成本。公司應該組織一個成本測算小組，由資深人員擔任組長，由測算小組牽頭召集項目主要管理人員及與項目建設相關部門的主要人員，召開專題成本分析會議。
（三）制定切實可行的目標成本。成本分析的計算工作完成后，并不是表示成本分析的完成，測算小組應將詳細的計算書交由項目主要管理人員和相關部門的人員深入討論，對計算中可能存在的主觀因素予以糾正。
（四）同時關注質量、安全、工期。除了成本，質量、安全、工期也是項目管理的重中之重，這三個方面雖說不直接表現(xiàn)為成本，但是他們的成敗同樣牽動這成本的命脈，任何一方面出現(xiàn)問題必將增加一筆數(shù)額不小的費用，間接的增加了成本減少了收益，所以我們在關注成本的同時，也同樣要關注質量、安全和工期的管理，這幾方面的管理在這里不再贅述。
二、目標成本分解到人
公司為項目提供良好的管理環(huán)境是項目管理成功的前提條件，同時也是項目成本管理的根基所在。前面我們已經(jīng)細致的將項目施工中的成本分解到每一項的目標成本，接下來公司應該與項目部簽訂公平公正的風險抵押承包合同，全獎全賠，項目部在與各專業(yè)相關管理人員簽訂專業(yè)對口目標分解合同，真正做到目標分解到人，使項目管理人員做到人人有目標、個個有壓力、處處有指標、點點出成果，有效的激勵了項目管理人員的積極性。
三、狠抓落實，讓每一個成本降低細節(jié)都落到實處
（一）合同求效。對一個建設項目而言，小合同較多，合同的簽訂對一個項目的經(jīng)濟管理起著關鍵作用，首先要求項目招標人員本身應該精通合同內容，熟悉市場行情，懂得合同內容中的合理化風險規(guī)避，但也要在公平、公正的招投標情況下產(chǎn)生。
（二）科技求效。“科技是第一生產(chǎn)力”，先進的科技對項目成本管理同樣能取到事半功倍的效果，項目管理人員應該具有很強的創(chuàng)新意識，認真學結建筑業(yè)的新工藝、新材料、新工具，也可以進行小范圍的試驗，一旦成功，應大膽的使用推廣。
（三）招標求效。人工、材料、機具均采用公開招標，充分的利用市場競爭機制，“統(tǒng)一招標，集中采購”，對整個區(qū)域公司所管轄的工程實施材料及施工隊伍的“集中采購，統(tǒng)一招標”，明顯的降低了項目成本，在未采取此種辦法前，每平米新全鋼大模板租賃費為1.8元/平米，當公司采取集中招標后，新大模板中標價為1.10元/平米，招標求效，僅此一項就為項目節(jié)約成本達20萬元，對于超過五千元的材料及所有即將使用的勞務隊都要經(jīng)過公開招標或者議標，采取集中采購，如砼、鋼筋、電纜、配電箱等等，為節(jié)約成本取到了決定性作用。
（四）工期求效。項目施工工期的長短是項目求效成敗的關鍵之處，如何能最大程度地縮短工期，降低現(xiàn)場機具的租賃費用及管理費用，工程施工中管理人員應嚴格規(guī)定每道工序的操作時間，注意不同工種之間的穿插，合理巧妙的利用了夜間施工，保證夜間澆注混凝土，嚴格控制標準層的施工時間及總體進度，及時清退現(xiàn)場除爬架、防護棚以外的大中型機械、全鋼大模板、腳手架鋼管、扣件等租賃工具及現(xiàn)場材料，降低項目三大工具的租賃費用。
（五）變更求效。任何項目在施工過程中都會存在一定量的變更，一般情況，只要是變更后體量增加，變更內就存在一定的利潤，認真閱讀中標合同，分析每項內容的利潤空間，可以選擇利潤小或者是無利潤的項目，尋找充足的變更理由，向甲方和設計院提出合理化變更建議，不可暴露變更的利潤目標。
（六）節(jié)約求效。節(jié)約一直是我們所倡導的話題和目標，在項目施工中同樣講求節(jié)約，能否把一些工作做到更細更好，隨時保持現(xiàn)場工完場清，這就在考察一個項目管理的質量，現(xiàn)場的節(jié)約主要是針對施工中原材料的節(jié)約，在不影響質量的前提下，嚴格控制砂漿的配合比，鋼筋的下料長度，砼澆筑的散落清理利用，木方的亂鋸亂割現(xiàn)象的控制等等環(huán)節(jié)的原材料數(shù)量。
（七）租賃工具進退場求效。就目前各公司的項目管理模式而言，絕大多數(shù)工具都是從市場上租賃而來，租賃工具進退場的快慢直接影響約占整個項目租賃成本的5%--10%，因此項目部應制定嚴格機具租賃與清退制度，最大程度地降低措施成本，目前在建筑市場占有很大份額的建筑企業(yè)都制定有很明確的機具使用措施，對所有的進場材料工具實行“兩光政策”，東西進場后兩天內必須用光，用完后兩天內必須退光，合理利用材料，注意保護，減少浪費，降低損耗，使租賃效益達到最大化。
四、考核兌現(xiàn)
當一個項目實施完成后，最大的功臣應該屬于全體管理人員，現(xiàn)在應該按施工前簽訂的項目抵押承包合同進行考核和兌現(xiàn)，這樣可以是這項管理制度走到更遠，給公司長遠發(fā)展提供一個良性發(fā)展的平臺。
五、總結
施工項目成本控制是一項復雜的系統(tǒng)工程。在適用方面需要靈活運用，實際操作應因地制宜，不同的工程規(guī)模，不同的建筑企業(yè)，不同的管理體制都有差別，但不管怎樣都是建筑企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制。所以“增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支”是每一個建筑企業(yè)的共同點，這就需要在實踐中不斷地總結和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本降低目標的實現(xiàn)。而作為企業(yè)只有不斷深化管理體制的改革，突出成本管理的中心地位，進一步加強成本管理，嚴格成本否決，實行全員、全過程、全方位的成本控制，才能不斷適應市場競爭的形勢，擺脫困境，方能實現(xiàn)成本控制的目標。
作為成本計劃之基礎，成本預測為編制科學的成本控制方略提供參考依據(jù)。成本控制預測對于提升成本計劃的合理性、提升經(jīng)濟效益和降低成本具有積極的意義。應當采取科學的方式，根據(jù)項目的機械設備、施工條件、人員素養(yǎng)和中標價格等要素對項目的成本進行預測。預測項目所需要的用工以確定人工費用單價；預算項目所需的材料名稱、數(shù)量及費用，重點對主材料進行逐項的分析，確定材料的購買價格、供應地點、運輸方式等；對項目所需的機械和費用進行測算，可采取定額施工法套算項目所需的機械設備數(shù)量和型號；進行間接費用測算，主要包含管理人員薪資、辦公用具費用、財務費用等，占據(jù)總成本的20%左右。通過這些費用的預算，可初步確定機械、工料等費用控制的標準，實現(xiàn)費用管理控制。具體上，項目施工合同一到手，企業(yè)就應當結合預算管理方法進行工程成本預算，組織部門對項目進行評估，根據(jù)評估結果編制經(jīng)費開支預算，施工過程當中所發(fā)生的經(jīng)濟行為均納入到預算管理當中。應當嚴格地推行經(jīng)費和預算審批程序，按照規(guī)定權限進行支出審批。
1.2材料成本控制
水利施工項目所需的材料數(shù)量大、種類多，費用占據(jù)項目總成本的65%左右，降低材料成本對于提升企業(yè)的效益和競爭力具有重大意義。應當從材料采購上進行成本的嚴格控制，具體可參照以下方式進行。施工企業(yè)應當根據(jù)項目的進度制定準確、及時、全面的采購計劃，并且依據(jù)施工實際情況進行優(yōu)化調整。在不影響生產(chǎn)的前提下，為避免材料積壓采取隨用隨購方法。因材料市場價格波動大，企業(yè)可考慮在價格低時對材料進行預先訂購囤積，從而實現(xiàn)材料成本大力降低的目標，實現(xiàn)企業(yè)盈利。在采購方式上，應當根據(jù)材料在工程當中重要程度，材料本身的購買金額和品種等要素進行分類，并按照特點不同確定合適的采購方法，確保所購買的材料質量和施工設計要求相符且價格最低。應當完善材料采購的監(jiān)督和控制機制，對材料進貨渠道、供應分工范圍、供貨價格等重點環(huán)節(jié)進行監(jiān)督檢查，杜絕人情采購、多頭采購、權利采購等等不良現(xiàn)象的存在。應當配備專業(yè)的材料檢驗人員對原材料進行驗收把關，完善收發(fā)料的審批程序。根據(jù)已審批的發(fā)料單進行材料的限額發(fā)放，杜絕冒領、錯領等現(xiàn)象，避免材料發(fā)放過程中不必要的人為浪費。
1.3建立健全成本控制考評制度
財務成本控制貫穿于施工的整個過程，應當建立完善的從業(yè)人員考核制度，確保成本控制落到實處。首先，應當健全科學合理的考評制度。參照施工行業(yè)的指標確立企業(yè)的理想考核指標，對各個部門的預算執(zhí)行情況進行評價和考核，實現(xiàn)對于預算的各個環(huán)節(jié)綜合詳細的考核，最終分析預算值和實際值之間的差異，尋找存在差異的原因，提出相應的改進方案。其次，應當建立明確的獎罰制度。調動員工的積極性離不開獎罰分明的制度。明確獎勵與處罰標準，并依據(jù)標準對員工進行相應的考核，能夠有效地調動員工工作的熱情和積極性。對于成本控制執(zhí)行差的部門或個人應當實施相應的處罰，確保工作人員引以為戒，實現(xiàn)預算剛性管控。此外，會計從業(yè)人員作為財務成本控制的核心部分，應當不斷加強財務隊伍的建設，激勵財務人員不斷提升自身素養(yǎng)。例如，在工程間歇期間組織財務人員學習相關法律法規(guī)，提升財務人員依法辦事的能力；組織財務人員進行水利工程建設知識的學習，了解工程預算定額執(zhí)行和費用開支的標準，提升其綜合素養(yǎng)。
成本管控是動態(tài)管控，它是在經(jīng)濟發(fā)展和科技進步的推動下，漸漸從傳統(tǒng)化向精細化管理模式發(fā)展的，促使成本降低的重點應在科技的創(chuàng)新，而不應局限于節(jié)約開支。施工企業(yè)的成本管控不僅要縮緊成本開支，還要在結合施工生產(chǎn)部分、工藝技術部分及品牌感召力的前提下，對人和事加以管控，通過降低能耗及技術、工藝、產(chǎn)品領域推陳出新的方法加強成本的管控，從而實現(xiàn)企業(yè)資本升值、競爭力升值、經(jīng)濟效益升值，為社會的發(fā)展貢獻力量。在政府提出的“大眾創(chuàng)新、萬眾創(chuàng)業(yè)”的號召下，以科技創(chuàng)新為重點，加大科技研究投入，利用互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)，將有限的資本投入到新設施、新科技、新工藝的研究上，吸取國際國內先進的管理機制的經(jīng)驗，以降低運營成本、提升經(jīng)濟效益。
1控制人工成本
1.1對項目管理人員推行有效管理
將成本管控工作做好的第一要素就是明白成本管控要求全部工作人員實施項目管理。成本管控不單單是項目管理者的工作，也是該工程項目其他工作人員的共同工作內容。要讓全體工作人員樹立經(jīng)濟思維，就需要做到以下幾點：（1）為了明確在施工中遇到問題后由哪一方承擔責任，項目經(jīng)理與公司領導以簽訂責任書的方式規(guī)避這一問題。如果成本在既定范圍里人為超出損耗，就要針對具體問題參照一定比例將獎金予以降低；如果工程項目成本降低，即成本的虧損低于預期成本計劃，就要參照一定比例將獎金予以提高。（2）要求項目部各個負責人分別獨立擔責并簽署責任狀，做到責任分攤。明確每個項目成員需要擔負的職責，誰負責就由誰來擔責。如若做到了成本降低，那么節(jié)約下來的成本的3%可作為相關負責人的獎勵；但如果成本提升，且是認為造成的虧損，就要對相關負責人進行扣除成本虧損額的1%的處罰。
1.2對施工人員進行管控
（1）項目開始后，需要針對工作量、工人數(shù)量、出勤率及加班問題嚴格管控。在施工過程中，作為工長要在每天提前安排好每個施工人員的工作，如出現(xiàn)消極怠工、分工不明確、人員分配不合理的問題要及時予以解決。工人的數(shù)量要符合工作計劃，由工長負責安排，在遇到特殊問題時可以適量增減施工人數(shù)。（2）為了明確項目經(jīng)理與民工負責人的責任，雙方可以在施工前簽訂責任書、或者承包書。依照施工工序的不同將工期、施工質量及工人數(shù)量予以明確，由雙方分別負責某一部分工程。通過這種方式可以在工程管控過程中避免出現(xiàn)一些問題，幫助項目經(jīng)理和民工負責人分攤了工作量，最終實現(xiàn)降低人工成本。
2管控好工程材料費用
工程材料時項目施工成本中極為重要的一部分，必須對它合理的管控和安排才能控制好整個施工項目的總成本。施工項目管理人員及施工單位都應對材料費用管控問題高度注意。應該參照施工圖明確列出涉及到的材料的型號、數(shù)目，各個階段（詢價階段、采購階段、倉儲階段及現(xiàn)場使用階段）的負責人要做到以下幾點：（1）項目中標后，項目經(jīng)理需要與相關工程負責人對工程項目所用材料的金額明細逐一核對，是否與項目設計圖一致，對采購的數(shù)量及金額進行反復確認，確定數(shù)量與標書是否相同。工程材料采購價格有一個波動的范圍，采購部門的職責就是做到合理預測價格走勢，爭取拿到最合理的采購價格。（2）在倉儲階段加大對施工材料的管控，規(guī)范材料進出，限額、定額領用材料，對工程材料的入庫、領用、退庫及報損的環(huán)節(jié)加強管控力度。規(guī)范材料審批流程，針對采購量大的材料及報損數(shù)目多的材料必須在報項目管理人員審批。按照施工工序，在工程完工后，材料管理人員要將工程材料的領用、使用、結存、報損等數(shù)據(jù)一一明確列出，并將材料庫存明細提交財務加以審核，爭取做到預計與實際支出一致，降低材料費用的誤差。針對工程材料成本的管控，要建立切實可行的獎懲措施，將材料成本的節(jié)約或浪費與主要負責人的經(jīng)濟利益掛鉤。（3）施工材料的現(xiàn)場管控。當施工材料運送至工地后，因為現(xiàn)場沒有做好有效的材料監(jiān)管，使得材料在暴曬、浸水或其他人為踩踏的情況下報廢，無法應用在施工項目中，造成材料的浪費。因而一定要在思想意識上對材料管理員及現(xiàn)場施工工人進行教育，使得材料得到有效管控。材料領用時要精確核算，適量領取。（4）施工材料的成本保護工作也是關鍵的問題。許多工地在竣工后，由于各種原因推遲了驗收時間，施工現(xiàn)場擱置。在真正進行項目驗收之前就必須對施工現(xiàn)場的成品做好保護，避免因施工材料損傷產(chǎn)生材料浪費和維修成本的提升。合理調度各工種工人，避免因施工工序的相互影響損傷現(xiàn)場成品材料，造成不必要的人工和材料成本的增加。
3做好機械費用的成本管控
機械費在施工項目的總成本中占五分之一的比例，要做到對成本管理的真正管控，機械費的合理管控也是必不可少、極為關鍵的。在保證施工質量及工程進度的前提下，項目負責人才能自主租賃合適的機械。還要明確幾點要求：（1）對機械操作工人的責任要予以明確，并要求其對機械的工作情況加以記錄。同時作為機械的操作工人，不僅要了解機械的各項性能，還需了解工地施工項目，了解是施工進度。（2）操作重要機械的工人，可以在該施工工序開始前向施工管理方申請符合施工內容的機械類型、數(shù)量及班臺量，待該道工序完成后，施工管理人員可以加以核算，將節(jié)支成本的10%作為獎勵，這種方式大大的降低了機械使用成本，實現(xiàn)對其合理管控。
4結論
總而言之，對施工現(xiàn)場進行有效的成本管控是一個大工程，它要求企業(yè)在依據(jù)健全的管理制度明確管理職責的同時，更要發(fā)動廣大項目參與人員，自覺參與到成本管控中來。因而，可行的方式歸納下來有以下幾點：①施工項目開工前，項目負責人要做好預測，掌控項目中人工、材料、機械費用的成本目標；②要把項目成本既定目標責任到人，分層管控，將獎罰機制與相關負責人的經(jīng)濟利益掛鉤；③通過階段性召開成本目標討論會的方式，討論項目的施工進度、人工、材料、機械等成本的支出及消耗情況，總結節(jié)支、超支的原因，將獎罰機制落實到位。
進入90年代以來，面對世界石油石化工業(yè)日益激烈的競爭，全方位降低成本，提高經(jīng)濟效益，已成為國外各大石油石化公司孜孜以求的目標。對成本最低化的追求推動了大公司之間的兼并聯(lián)合，加快了產(chǎn)業(yè)結構的調整，提高了資產(chǎn)的運作水平，優(yōu)化了資源和市場的配置，促進了技術的進步，強化了企業(yè)的經(jīng)營管理，精簡了人員機構，提高了經(jīng)濟效益。
隨著世界跨入21世紀，石油石化工業(yè)也步入成熟期。經(jīng)濟的全球化和知識經(jīng)濟時代的到來，使石油石化工業(yè)擴大了市場，提高了技術水平，但同時也使競爭變得更加激烈，贏利空間逐漸變小。大力推行“低成本戰(zhàn)略”，是近年國外大石油石化公司提高競爭力，增加效益的主要做法。
1、國外大石油石化公司的低成本戰(zhàn)略
1.1、通過兼并、聯(lián)合降低生產(chǎn)和運營成本
大規(guī)模兼并、聯(lián)合并在此基礎上實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和合理組合，從而產(chǎn)生互補、協(xié)同效應，是國外石油石化公司降低成本的主要做法。
1998年8月，BP兼并阿莫科，兩者業(yè)務上的互補性和協(xié)同效應可降低成本每年約20億美元。BP-阿莫科隨后收購阿科公司，改善了阿拉斯加上游生產(chǎn)的經(jīng)濟性，減少了在阿拉斯加和美國其他48個州的重復資產(chǎn)，并形成跨越美國東西海岸的油品銷售網(wǎng)絡，每年又可產(chǎn)生約10億美元的協(xié)同效益。1998年12月，?？松竞兔梨诠救婧喜ⅲa(chǎn)生了世界上最大的石油公司。根據(jù)其1999年12月公布的數(shù)據(jù)，兩者合并每年產(chǎn)生協(xié)同效益至少38億美元（稅前利潤），由于運營效率提高，1999年減少了操作成本12億美元（與1998年相比），2000年將增加凈利潤10億美元，2003年之前將增加凈利潤約25億美元。1998年10月，日本石油公司和三菱石油公司合并成為日本最大的石油公司-日石三菱公司，由于減員、煉油和油品銷售網(wǎng)絡一體化，使新公司減少成本支出4.51億美元。法國的道達爾公司與比利時菲納石油公司合并成為世界上第五大石油公司，兩者以煉化一體化為主要特征的合并所產(chǎn)生的協(xié)同效應將為其在2001年、2002年分別增加營業(yè)利潤約3億美元和4.6億美元，在財務、經(jīng)營運作和資金使用上的協(xié)同效應還將增加約1.8～3.5億美元的營業(yè)利潤。
世界化工公司的合并中也有不少降低成本的成功案例。1998年瑞士汽巴-精化和Clariant合并成立世界最大的專用化學品公司，削減成本約6億瑞士法郎，節(jié)約人工成本約4億瑞士法郎等。1999年8月，道化學收購聯(lián)合碳化物公司，合并后第一年將產(chǎn)生2.5億美元的協(xié)同效益，第二年為5.0億美元。
由此可見，大公司之間的兼并、聯(lián)合可在短時間內大幅度降低成本，顯著提高經(jīng)濟效益，擴大規(guī)模，提高競爭力。
1.2、通過資產(chǎn)結構調整和置換降低經(jīng)營成本
進行資產(chǎn)的置換和優(yōu)化升級，強化核心優(yōu)勢業(yè)務，精簡非核心業(yè)務，是國外石油石化公司在90年代普遍采用的降低成本、獲得重置資金、提高勞動生產(chǎn)率、提高資產(chǎn)質量和盈利水平的有效做法。
殼牌集團在上游的低成本戰(zhàn)略措施是通過資產(chǎn)置換實現(xiàn)重點區(qū)域連片開發(fā)，提高經(jīng)濟規(guī)模，降低操作成本。1997年1月，殼牌集團以路易斯安那州的BlackBayou油田作為交換收購了阿莫科公司在密執(zhí)安州北部的油氣資產(chǎn)。兩者在密執(zhí)安的上游資產(chǎn)非常接近，這一收購使殼牌在該地區(qū)實現(xiàn)了連片開發(fā)，降低了生產(chǎn)成本。1999年4月，殼牌將其在墨西哥灣大陸架的幾乎一半的生產(chǎn)油田（近1/4的原油產(chǎn)能）出售給Apache公司，使其勘探開發(fā)業(yè)務集中在大規(guī)模、低成本和具有長遠意義的油氣田，實現(xiàn)了資產(chǎn)的升級。1999年6月，殼牌集團出于同樣的考慮還出售了其在蒙大拿州和北達科塔州Williston盆地東南的油田。殼牌還通過與其他公司成立合資企業(yè)來降低操作成本。殼牌集團就與阿莫科公司在1996年合資成立了美國第三大石油生產(chǎn)公司-Altura能源有限公司，減少了重復基礎設施，提高了經(jīng)濟規(guī)模，降低了操作成本。
殼牌化學公司從1998年開始進行了較大力度的業(yè)務重組，目的是將保留業(yè)務的運用資本回報率從12%提高到15%.殼牌化學公司把核心業(yè)務定位在裂解產(chǎn)品、石油化工基礎原料和大宗聚合物，出售大約40%的業(yè)務，只保留21種化學品業(yè)務中的13種。這次調整使殼牌減少了大約40%的占用資本，降低成本大約3.5億美元，出售資產(chǎn)引起裁員3500人，保留業(yè)務將進一步裁減1000人。
通過結構調整，實現(xiàn)資產(chǎn)的升級換代，提高經(jīng)營效率，是國外石油石化公司降低經(jīng)營成本的有效措施，也是保持較高運用資本回報率的有效途徑。
1.3、通過精簡機構、減人增效減少人工成本和管理費用
以貼近市場，提高對市場變化的快速反應能力為目的的機構改革和調整，精簡機構，減少管理層次，減人增效，是國外石油石化公司降本增效的又一主要做法。
阿莫科公司在1991年到1992年期間大力裁減人員和削減費用。1994年阿莫科取消了“中層”生產(chǎn)公司級管理層，使公司成為“一級法人”，減少了管理層次，更加貼近市場、貼近客戶。阿莫科公司還將原來14個輔助科室編入一個共享的公共服務部。這次調整每年為阿莫科節(jié)省大約12億美元的稅前開支，公司職工人數(shù)從1991年的54120人減少至與BP合并前1997年的43451人。
美孚公司在1995年到1996年期間，對全球范圍內的原料供應服務部門進行了重大調整，減少了約5000名雇員，還對其美國的上下游業(yè)務、歐洲煉油業(yè)務及油調和廠進行了整頓，裁減員工大約2000人，減少稅前費用約10億美元。加德士石油公司1998年6月將其總部從美國達拉斯遷到新加坡，減少了管理層次，每年至少降低成本5000萬美元，由于效率提高，每年減少成本支出2.5億美元，裁員170人。
減人增效是國外石油石化公司管理上的一貫主題?！皽p人”廣義上是指業(yè)務和機構的調整、精簡及所帶來的冗員裁減，是手段：“增效”是指由于業(yè)務和機構的重組、精簡而提高了管理和運作效率，從而獲得近期效益的增加和成本的降低并為長期的效益增長打下堅實基礎，是目的。因此，增效包括提高效率和增加效益的雙重含義。
1.4、通過加強資金管理和優(yōu)化投資結構減少財務成本和投資費用
國外大石油公司資金實力雄厚，但仍然非常注重財務和資金的管理，注重對投資方向和具體投資項目的選擇，以保證投資高的回報率。這是從根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。
埃克森公司一直保持著良好的資金信譽，注重提高投資效率，搞好投資項目的優(yōu)化選擇?！?A”級信用等級使得?？松究梢匀〉玫拖①J款，這在一定程度上降低了財務成本。雪佛龍公司由于注重投資項目的管理，與1991年相比節(jié)省成本15%.法國埃爾夫公司由于長期注重選擇低成本的油田項目，其發(fā)現(xiàn)成本從1992-1996年的平均2.1美元/桶降低到1994-1998年的1.3美元/桶。
1.5、通過優(yōu)化組合、開拓市場降低營銷成本和流通費用
在煉油與油品銷售領域，面對近年煉油利潤下降，油品銷售競爭日益激烈的形勢，國外石油公司采取了各種措施鞏固和擴大市場，降低成本，提高競爭力。
1.5.1、通過成立合資公司擴大市場占有率和提高競爭地位
在煉油與油品銷售領域實行區(qū)域性的合資，化干戈為玉帛，變競爭對手為合作伙伴，是近幾年來國外大石油公司適應市場競爭加劇情況的主要做法之一。
殼牌集團1998年將其在美國煉油與油品銷售領域的業(yè)務與德士古、沙特煉油公司合資為Equilon和Motiva，改變了美國煉油市場的格局，提高了殼牌集團在美國煉油與油品銷售市場的地位和競爭力。由于低成本和協(xié)同效應，德士古在Equilon和Motiva所占股份每年可為公司節(jié)約稅前成本超過3000萬美元。1998年3月，殼牌和加德士分別與泰國石油管理局合資的羅勇煉油公司與星煉油公司成立了合資公司，煉油毛利從4～5美元/桶提高到6美元/桶，減少了操作人員，每年降低成本約5000萬美元。殼牌集團還與美孚公司在1998年8月合并了兩者在澳大利亞的4家煉廠，提高了后勤供應和海上運輸?shù)男?，降低了采購成本?000年前每年可節(jié)省成本約8000萬美元，在非經(jīng)營領域還將減少成本約1～1.5億美元。美孚公司與BP在歐洲的下游合資企業(yè)每年為美孚節(jié)省大約5億美元的投資，1998年產(chǎn)生1.7億美元的稅前收益，裁減人員2700人。
1.5.2、通過將加油站集中在煉廠和油庫附近降低流通成本
在油品流通領域，國外石油公司對加油站進行互換或收購，使其集中在本公司的優(yōu)勢市場，尤其是集中在本公司煉廠和油庫附近，以降低流通成本。
80年代末到90年代初，雪佛龍公司以收購、交換等手段將其美國油品銷售業(yè)務集中在其煉廠附近的美國西部和南部的16個州，它在1992年收購了殼牌在亞特蘭大地區(qū)的69家加油站和?？松诼迳即壍貐^(qū)的20家加油站；1993年將其在美國鄰大西洋地區(qū)中部的60家加油站與?？松驹诜鹆_里達東南部的加油站進行了交換。菲納石油公司在1997年將德國東部大部分加油站與其它公司進行了交換，獲得了德國西部核心地區(qū)的20多家加油站，使其更靠近菲納在比利時安特衛(wèi)普的煉廠，降低了油品的運輸成本。
1.5.3、實行加油站規(guī)模大型化和服務多元化
在煉油業(yè)利潤持續(xù)低迷的情況下，油品銷售領域實行加油站規(guī)模的大型化可以獲得較為豐厚的利潤，這是國外石油公司降低營銷成本，提高經(jīng)濟效益的另一主要做法。
1994-1998年，在油品銷售總量增加的情況下，大多數(shù)國外石油公司的加油站數(shù)量幾乎都在減少，而規(guī)模卻明顯增大了。如埃尼公司在意大利國內的加油站數(shù)量從1994年的大約11400家減少到1998年的9828家，但平均加油量卻從1994年的大約13500m3提高到1998年的接近15000m3.雪佛龍在1989年到1998年的10年間，公司投資建設的加油站的數(shù)量從3000多家減少到1637家，但規(guī)模卻增加了將近50%.
加油站服務的多元化是國外大石油公司油品銷售領域的另一主要做法。?？松拘录佑驼镜脑O計概念包括與可出售咖啡、熱牛奶、新鮮水果面包的咖啡店的結合，向客戶提供休息室、旅行地圖、AMT、郵政、稅務等服務。意大利埃尼公司在客戶中開展了自助加油活動，1998年底，公司有2410家自助加油站，占其國內加油站總數(shù)的大約25%，但卻售出了公司油品銷售總量的45%.
1.6、通過裝置大型化、煉化一體化、節(jié)能降耗等降低生產(chǎn)操作成本
實行煉油和石化裝置大型化，煉化一體化，優(yōu)化原料配置，共用服務基礎設施，汽電聯(lián)產(chǎn)，節(jié)能降耗，強化脫瓶頸和提高裝置操作靈活性及配套性的技術改造，使之適應各種原料來源，并使上下游流程配套更趨合理，是國外大石油石化公司在煉油、石油化工生產(chǎn)裝置的建設、操作和運營方面降低成本的主要做法。
1.6.1、裝置規(guī)模的大型化
裝置規(guī)模的大型化是煉油與石化工業(yè)降低成本的重要措施之一。據(jù)測算，12Mt/a的煉廠比6Mt/a的煉廠，單位投資節(jié)約25%，生產(chǎn)費用節(jié)約12%～15%，占地和消耗材料也隨之減少。國際著名咨詢機構美國斯坦福研究所對乙烯裝置的調查表明：以750kt/a產(chǎn)能成本為100%計，產(chǎn)能下降到500kt/a，成本上升4％～9%，產(chǎn)能下降到200～250kt/a，成本上升14%～33%.從投資的角度看，據(jù)文獻報道，乙烯規(guī)模由250kt/a增加到500kt/a，后者規(guī)模是前者的2倍，但投資僅為前者的1.74倍；規(guī)模由250kt/a增加到750kt/a，后者規(guī)模是前者的3倍，但投資只是前者的2.46倍。
世界主要石油公司煉廠的規(guī)模都比較大，根據(jù)1998年的數(shù)據(jù)，?？松瓱拸S平均規(guī)模為7760kt/a，美孚為9010kt/a，BP為8040kt/a，阿莫科為10100kt/a.世界上具有競爭優(yōu)勢的乙烯經(jīng)濟規(guī)模70年代是300kt/a，80年代是450kt/a，90年代是600kt/a，21世紀將達到800～900kt/a，甚至1000kt/a以上。菲納石油與巴斯夫正在美國得州阿瑟港建設世界單系列最大的裂解裝置，乙烯能力達816kt/a年。?？松?、美孚等公司近期建設的乙烯裝置大多為800kt/a的規(guī)模。
此外，原有乙烯裝置的脫瓶頸擴能也是近年來乙烯工業(yè)降低成本的主要做法之一。據(jù)估計，從1993年到2000年，僅美國通過脫瓶頸擴能增加的乙烯生產(chǎn)能力就達約1600kt/a.
1.6.2、煉化一體化
煉化一體化可產(chǎn)生巨大的協(xié)同作用，能將煉廠進料的25%以上轉化為更高價值的石油化工產(chǎn)品，可提高聯(lián)合企業(yè)回報率2～5個百分點。墨西哥灣沿岸的煉油和石油化工聯(lián)合企業(yè)通過一體化每年可以獲得5000萬美元以上的協(xié)同效益，菲納石油與巴斯夫在得州阿瑟港的煉油和石油化工一體化裝置可產(chǎn)生每年6000萬美元以上的協(xié)同效益。煉化一體化還可以產(chǎn)生重大的成本優(yōu)勢，即①設施共享降低了存儲和裝運成本；②服務和公用工程共享；③免除了中介商交易的費用；④具有操作上的靈活性。另外，煉化一體化可提供安全可靠的原料供應來源和副產(chǎn)物出路。
總的看，煉化一體化是一個既能改善煉廠經(jīng)營，又能改進石化裝置經(jīng)營的降低成本、提高經(jīng)濟效益的有效方法。
1.6.3、汽電聯(lián)產(chǎn)、節(jié)能降耗
國外石油公司在下游降低成本的另一個做法是發(fā)展汽電聯(lián)產(chǎn)。實行汽電聯(lián)產(chǎn)可以實現(xiàn)節(jié)能降耗、廢熱利用，還有環(huán)保上的優(yōu)勢。
?？松镜臒拸S和石化廠通過汽電聯(lián)產(chǎn)減少了大約30%的能耗。1998年，埃克森公司在路易斯安那州巴吞魯日建設了一套150MW的聯(lián)合發(fā)電裝置，減少了電力的外購。目前，?？松驹谑澜绶秶鷥嚷?lián)合發(fā)電裝置的總容量已經(jīng)達到了1500MW.CSN能源公司和菲利普斯石油公司合資在斯維尼煉廠附近建的電力外銷廠使用煉廠的燃料氣，用天然氣作補充，發(fā)電330MW，投資約2億美元，33%電力自用，其余外銷，可供4.5萬個家庭用電。
1.6.4、加強裝置運作管理降低操作成本
提高開工率，延長檢修周期可最大限度使現(xiàn)有資產(chǎn)發(fā)揮作用，減少檢修費用和開停車損失，降低生產(chǎn)成本。
國外主要石油公司煉廠的開工率幾乎都在90%以上，如?？松隉拸S的開工率達89%，殼牌和BP煉廠的開工率更達到了98.4%，個別年份甚至超過了100%.對美國魯姆斯公司設計的乙烯裝置的調查表明，其開工率普遍超過95%，有些甚至超過99%；裝置運轉周期達到3年，甚至5年。埃克森公司在改善裝置可靠性和維修方面的努力使?？松久磕旯?jié)省大約1.5億美元的操作費用。
1.6.5、加強提高裝置靈活性和適應能力的改造
國外石油石化公司為適應原料價格和副產(chǎn)品需求的變化，普遍注重提高煉油和乙烯裝置進料的靈活性。
BP煉廠所用的高硫原油的比例從1994年的28%上升到1997年的34%，以降低原料成本。雪佛龍化學公司1997年在得州阿瑟港的乙烯裝置引入了改進的低溫分餾和超選擇性裂解及急冷系統(tǒng)，可適應各種乙烷/丙烷比，降低能耗30%.?？松?998年在得克薩斯州貝湯煉廠建設了一套2000kt/a的焦化裝置，以適應加工來自墨西哥的重油。
1.7、通過技術創(chuàng)新降本增效
科技進步是世界石油石化工業(yè)發(fā)展最持久、最根本的動力。
在油氣勘探開發(fā)領域，由于有了三維地震技術、水平鉆井技術、深水鉆井技術、大位移鉆井、叢式井以及計算機油藏模擬和其他技術進步，西方國家每口鉆井增加的儲量從1986年的不到2000桶上升到現(xiàn)在的8000桶。三維地震技術可提高地質構造的觀察精度，增加探井的成功率，減少試掘井數(shù)。水平鉆井技術提高了采油率，使油氣田開發(fā)所需的探井數(shù)減少50%以上，并使過去沒有商業(yè)價值的開采變得經(jīng)濟可行，還提高了油井的產(chǎn)量。深水鉆井技術使得在深海采油的成本可與陸地相媲美，如北海和墨西哥灣的油田開發(fā)費用平均約為4.5美元/桶，而在80年代北海的大油田為10美元/桶，小油田17～18美元/桶；挪威在北海最新投產(chǎn)的油田的生產(chǎn)成本還不到1美元/桶。過去10年的油氣技術進步使發(fā)達國家大石油公司原油平均勘探開發(fā)成本下降60%，而探明儲量則比10年前增加了60%.
在煉油和石油化工領域，技術進步是降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品競爭力的關鍵。如德國拜耳公司近年開發(fā)的氣相法聚丁二烯生產(chǎn)技術可使生產(chǎn)成本降低25%，單線生產(chǎn)能力可達90～120kt/a.美孚和凱洛格公司聯(lián)合開發(fā)的AtomaxTM噴嘴用于RFCC工藝，可使汽油產(chǎn)率增加5%（體積百分數(shù)），轉化率增加4%（體積百分數(shù)）以上。在有機原料生產(chǎn)領域，優(yōu)化生產(chǎn)技術路線已成為最主要的降低成本的途徑。如ABB魯姆斯環(huán)球公司開發(fā)出可適應多種裂解原料、提高生成乙烯選擇性、降低原料成本和能耗的Ethylene2000工藝設計方案。布朗路特公司開發(fā)了低成本的ALCET乙烯技術。環(huán)氧丙烷生產(chǎn)技術淘汰了老的氯醇法，改用技術先進的環(huán)氧丙烷-苯乙烯、環(huán)氧丙烷-叔丁醇工藝等聯(lián)產(chǎn)技術等。
國外石油石化公司對成本最低化的長期不懈努力使其對技術進步和技術創(chuàng)新的追求永不停步，永無止境。以美孚公司為例。美孚率先在工業(yè)上采用LRFD（負載阻力系數(shù)設計）技術，僅一年就在尼日利亞成功地降低了34%的油井套管費用。美孚公司開發(fā)了海上LNG加工技術，減少了向陸地運輸以及陸上加工廠建設的費用。美孚公司還在其所屬煉廠建立了煉廠監(jiān)視系統(tǒng)，用電子傳感器監(jiān)視煉廠中的關鍵設備，預先消除問題隱患，延長了設備的壽命和運行時間。
值得指出的是，隨著20世紀90年代全球信息技術的高速發(fā)展，信息技術在石油化工領域的應用日趨深入、廣泛，石油石化工業(yè)已經(jīng)跨入信息集成時代?？偟内厔菔且劳芯W(wǎng)絡化實現(xiàn)石化生產(chǎn)過程和經(jīng)營過程中各環(huán)節(jié)的集中計劃、監(jiān)控、管理和協(xié)調，依托模型化對生產(chǎn)過程和經(jīng)營過程以及戰(zhàn)略決策進行模擬和調整，使之集成化和科學化。這對石油石化生產(chǎn)經(jīng)營決策的科學化、工藝生產(chǎn)和經(jīng)營運作的合理化、生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置都已經(jīng)、正在和將要產(chǎn)生重大的影響，因而也已成為國外大石油石化公司降本增效的重要手段。例如，芬蘭波爾沃煉廠自1986年起應用計算機技術，重點推廣普及夾點分析技術，進行工藝綜合、優(yōu)化能源利用。全廠30多套裝置在1994年前就完成了夾點分析，總能耗降低4.3%，投資回收期僅1.8年。該煉廠在能耗方面已成為歐洲最先進的煉廠之一，其能耗比歐洲標準煉廠低一半。意大利埃尼集團的阿吉普公司較早提出了以數(shù)據(jù)模型為核心的煉廠信息集成系統(tǒng)方案，并從1983年起在下屬7個煉廠中的4個進行實施，經(jīng)濟效果顯著。
2、幾點啟示
綜上所述，國外大石油石化公司在降低成本，提高效益的做法是全方位的、立體的、多角度的，并且是一個長期的、永無止境的不懈的追求過程。降本增效的措施有宏觀的、中觀的和微觀的。國內外不少學者已將其提高到戰(zhàn)略的高度去認識，稱之為“低成本戰(zhàn)略”。
2.1、國外的“低成本戰(zhàn)略”同樣適用于我國石化企業(yè)
國外石油石化公司的產(chǎn)業(yè)結構、產(chǎn)品結構及企業(yè)組織形態(tài)大致與國內相近，國際石化業(yè)的特征也與國內石化業(yè)基本相仿，因此國外大石油石化公司在實施低成本戰(zhàn)略方面的經(jīng)驗做法原則上也適用于我國石化企業(yè)。目前，我國國有企業(yè)的改革正處在攻堅階段，借鑒國外石油石化公司的經(jīng)驗與做法，對于我們完成十五大四中全會制定的國有企業(yè)改革的目標，對于石油石化企業(yè)的扭虧脫困有很大的啟發(fā)性。尤其是我國面臨著行將加入WTO的挑戰(zhàn)，國內石油石化企業(yè)在經(jīng)營體制與運行機制上急需全面改革，因此借鑒國外同行降低成本行之有效的經(jīng)驗、做法，對于我國石油石化企業(yè)提高國際競爭力顯得非常重要。全方位實施“低成本戰(zhàn)略”，應該成為今后我國石油石化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一項基本戰(zhàn)略。
2.2、摒棄舊觀念，換之以全新的“低成本戰(zhàn)略”思想
國內大多數(shù)企業(yè)及其經(jīng)營管理者降低成本的觀念目前還局限在微觀上如何降低財務費用、人工成本、生產(chǎn)成本等狹小的范圍，而國外石油石化公司的“低成本戰(zhàn)略”已成為全方位、多層次、從宏觀、中觀到微觀的一項復雜的系統(tǒng)工程，滲透到了其經(jīng)營運作的方方面面和各個領域。石油石化工業(yè)是我國的支柱產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)關連度大，影響國民經(jīng)濟的范圍廣、程度深，并且是技術和資金密集型產(chǎn)業(yè)，因此我國石油石化企業(yè)應更新觀念，根據(jù)國情全面實施“低成本戰(zhàn)略”。
2.3、“低成本戰(zhàn)略”是解決我國石油石化企業(yè)存在問題的良策之一
成本管理作為企業(yè)管理的核心，如何適應新時期企業(yè)經(jīng)營管理的需要，成為企業(yè)興衰的主要課題。筆者針對施工企業(yè)成本管理中存在的缺陷進行分析，對如何搞好成本管理提出幾點思考。
一、施工企業(yè)成本管理的缺陷分析
1缺乏成本競爭意識，市場應變能力差。近年來，隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，建筑市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務，不惜賠血本中標，使企業(yè)陷入越干越虧的境地；有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營決策時，忽視最基本的市場調查，缺乏最基本的成本管理意識，導致大量的無效成本增加，給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。
2成本管理意識淡薄。由于受各種因素的影響，不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著：重事后輕事前；重靜態(tài)輕動態(tài)；重短期輕長遠；重數(shù)量輕質量；重局部輕全局；重具體輕宏觀；重現(xiàn)象本質；重內部輕外部；重戰(zhàn)術輕戰(zhàn)略的弊病。有的企業(yè)受“成本無法再降低”的思維定式的束縛，習慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，靠完成產(chǎn)值，擴大投資，謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn)成本盈利。忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標的經(jīng)濟組織，以及企業(yè)的成本管理具有追求極限的基本特征。
3成本管理在企業(yè)中的地位嚴重削弱。一些單位在經(jīng)營成果的考核兌現(xiàn)中。不能科學地實事求是地反映成本管理的真實水平，被一時的“大規(guī)模、高產(chǎn)值、高效益”的虛假繁榮所迷惑，只看一時效益高低，不問效益來源，只知盈虧多少，不知盈在何處，虧在何處。不進行成本分析考核，離開成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效率低下、潛虧嚴重、發(fā)展緩慢的主要癥結。
4成本核算體制不適應市場經(jīng)濟的需要。傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理，主要是根據(jù)財務部門的決算報告。這種核算體制經(jīng)常因業(yè)務人員提出報告的時效性滯后而無法發(fā)揮成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前預測和過程控制，只能靠制度被動地“卡”。一旦反映在財務帳面上成本失控，已是既成事實。這種管理模式，與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差甚遠。
5成本管理的內容不全面。一些企業(yè)對成本管理內容的認識仍然局限于傳統(tǒng)觀念之中，認為成本管理就是管施工過程中的制造成本費用（人工費、材料費、機械費、現(xiàn)場管理費、獨立費等）核算。缺乏對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本管理，造成非制造成失控。工程成本直線上升。
6成本管理的方法落后。目前，有不少施工企業(yè)工程干完后成本才被反映出來。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，對成本信息做到正確的選擇與使用；不能及時準確的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。
二、加強施工企業(yè)成本管理的幾點思考
1必須解放思想，轉變觀念，樹立“低成本，高質量，高效益”的市場競爭觀念。
首先要樹立以優(yōu)取勝，以精品工程占領市場的觀念。要把建筑產(chǎn)品的工程規(guī)模、科技含量、內在質量、外在觀感度作為創(chuàng)造精品工程的基礎，變?yōu)槿w員工的一種自覺行動，改造吏锪有代表性、有影響力精品工程，獲得市場競爭的主動權。
其次要樹立效益第一的觀念。確實把企業(yè)的各項工作重點轉到以經(jīng)濟效益為中心上來，用效益第一的觀點來統(tǒng)領企業(yè)的各項工作；以效益評先進、用干部、形成人人講效益，環(huán)環(huán)抓效益，事事增效益的良好氣氛。
三、正確處理好成本與質量、規(guī)模、方案設計、預測、決策及其他各項工作的關系，實現(xiàn)最佳結合，追求成本管理的極限效應。
四、是樹立科學決策，化解市場風險的責任意識。
科學決策是決定一個企業(yè)能否適應市場、獲取市場份額的頭等大事，也是衡量各級領導干部水平的試金石。同樣的市場，同樣的環(huán)境，不同的決策，會給企業(yè)帶來不同的命運。因此，決策前必須深入實際調查研究，認真進行可行性分析；決策中集思廣主，分析深透，對市場可能出現(xiàn)的風險及企業(yè)承擔風險的能力要有充分的思想估計，把風險降低在可控范圍之內。同時，建立起誰決策準負責的責任追究制度，確保決策不失誤。
五、是牢固樹立以人為本的成本管理思想。
成本管理的主體—人，是決定成本高低的關鍵因素。因此，必須重視挖掘人力資源，極大地調動人在成本管理中的積極作用。要鼓勵和保護員工展開合理化建議和技術改進活動的積極性、創(chuàng)造性。更有效地利用和節(jié)約能源，降低消耗，采用新技術、新工藝、新材料，精打細算，精耕細作，為降低成本提高效益做出貢獻。
六、施工企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模是取得經(jīng)濟做益的前提。
1沒有產(chǎn)值規(guī)模，就沒有效益；但有了產(chǎn)值規(guī)模，不等于就有了效益；當企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模達不到企業(yè)經(jīng)營的最佳需求時，勢必造成資源閑置，人、財、物的浪費；反之，當企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模超過了經(jīng)營管理能力時，勢必造成企業(yè)管理粗放，成本上升，效益下降。因此，施工企業(yè)一方面要防止因產(chǎn)值規(guī)模而造成資源浪費，出現(xiàn)投入少，產(chǎn)出也少，使企業(yè)長期處在貧困線以下，另一方面也要防止因盲目擴展規(guī)模，“廣種薄放或廣種不收”，使企業(yè)陷入粗放管理的困境。
2必須樹立新的成本管理理念
施工企業(yè)從工程信息跟蹤、投標中標開始，經(jīng)過組織施工生產(chǎn)到全部工程完工，項目解體為止，整個運行過程都將影響成本的變化。而現(xiàn)代企業(yè)成本管理正是緊緊圍繞影響成本變化的各個環(huán)節(jié)，從傳統(tǒng)管理模式向成本的事前預測決策、事中控制調節(jié)、事后分析考核兌現(xiàn)轉變。成本管理范圍的變化，決定著成本管理質的變化，而這種范圍和質的變化則是成本管理創(chuàng)新上的一次飛躍。因此，成本管理由生產(chǎn)經(jīng)營決定成本，逐漸向成本干預生產(chǎn)經(jīng)營的開拓型成本管理方向發(fā)展；向企業(yè)的預測決策領域滲透；向技術質量管理等方面擴展。成本管理對象除生產(chǎn)成本外，已逐步擴展到預測決策成本、技術成本、質量成本、安全生產(chǎn)成本、方案設計成本、體制機制成本、人才培養(yǎng)成本等：既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有對已發(fā)生的實際成本進行核算，又有對未發(fā)生的成本或可能發(fā)生的成本進行預測；既有以財務收支數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告，又有以方案、工期、質量、安全、技術、無形資產(chǎn)等數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告。這些新的成本管理理念，必將從生產(chǎn)成本擴展到企業(yè)的各個領域，并伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境的變化而不斷向深度和廣度擴展。因此，樹立新的成本管理理念將是搞好企業(yè)成本管理工作的前提條件。
3必須搞好工程式項目成本的測算評估，推行目標責任成本管理。
建立工程項目成本預測評估制度，科學合理地確定各項目標成本指標、是現(xiàn)代施工企業(yè)成本管理的又一特征。因此，工程項目一開工，必須由法人、項目經(jīng)理部按照下管一級、誰管誰測評、評干誰測評的原則，組織有關職能部門，對工程項目成本客觀公正地進行測評。測評的主要內容；
（1）測評投標報價的科學性。通過廣泛深入的市場調查、論證和詳細的現(xiàn)場核算，來檢算投標報價是否合理，有無錯編錯列，漏算漏項現(xiàn)象，將報價成本與現(xiàn)場測算成本進行對比，測算評估出經(jīng)營效益，指標項目目標成本的分解。
（2）合理測定目標成本。通過施工方案的優(yōu)化，科學設定項目成本管理體系，按作業(yè)層直接成本費用（人工費、材料費、機械使用費、現(xiàn)場獨立費）；項目部間接管理費；上級機關管理費（利息、稅金、基金等）進行分層測評。按單位工程、分項工程和施工工序所耗用的實物量，測算出市場能夠接受的成本單價，科學確定各項成本指標。
（3）合理測定資金流量。工程項目資金管理，貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，是搞好成本管理的主要內容。因此，要科學合理的編制現(xiàn)金流量表，按與業(yè)主簽訂的合同保障條款為基礎。量入為出，最佳產(chǎn)出，保證施工生產(chǎn)需要的原則編制。資金使用要集中控制，合理調配，適當補充，加大資金的回籠力度和籌措運作力度，盤活存量資產(chǎn)，加快資金的周轉。同時，要強化監(jiān)督約束機制，防止亂借、亂投、亂用工程資金問題的發(fā)生，保證項目所需資金不受影響。
（4）建立目標責任制管理。根據(jù)項目測算評估指標，對項目工期、質量、安全、利潤、銀行上交款、科研項目、現(xiàn)場及隊伍管理等按項目工期、年度進行分解，建立縱向到底、橫向到位的目標成本管理體系，簽訂縱向到企業(yè)法人——項目經(jīng)理部——各作業(yè)層、工班、個人；橫向到企業(yè)法人（項目經(jīng)理、書記）——各分管領導——各業(yè)務部門——個人的目標責任合同，按照獎罰對等的原則，實施重獎重罰。將優(yōu)勝劣汰的市場竟爭機制引入企業(yè)成本管理之中，真正形成全員、全方位、全過程的立體式動態(tài)成本管理，不斷提高成本效益，實現(xiàn)資本的保值增值。
4必須建立以“成本否決”為核心的成本管理制度。
（1）模擬市場，實行“成本一票否決”。上至企業(yè)的第一責任人，下至各責任成員，都必須樹立成本第一的責任意識，必須從思想上確立不懂成本管理的企業(yè)領導不是合格的領導；不會成本管理的企業(yè)班子不是好班子；不搞成本核算的干部不能任項目經(jīng)理和工程隊長。在干部任用、職工考核、工資晉級，獎金發(fā)放等方面都要實行“成本一票否決”制度。
（2）強化成本的預測控制。不深入市場調查，不通過科學的成本預測所確定的成本目標就是一個盲目的、脫離現(xiàn)場院實際的目標。因此，必須建立生產(chǎn)經(jīng)營過程中與成本相適應的預測監(jiān)控和即時信息反饋系統(tǒng)，實施對生產(chǎn)經(jīng)營全過程各環(huán)節(jié)的成本控制調節(jié)，及時分析預測企業(yè)成本管理中所面臨的困難和機遇，不斷發(fā)現(xiàn)問題，采取調整措施，保證“成本一票否決”的科學性、權威性。
（3）做好成本管理與其它各項工作的最佳結合。凡是影響成本的一切因素，不論是技術、行政、對外承攬，還是黨群管理等方面，都應納入成本管理的范疇，都要進行成本和功能、成本與方案、成本與資源、成本與工藝、成本與質量、成本與規(guī)模、成本與體制機制、成本與市場競爭等可行性論證、客觀上要求成本管理必須與生產(chǎn)經(jīng)營的動態(tài)因素相結合。把企業(yè)管理集中在成本管理上，用成本效益作為檢驗企業(yè)其它各項工作的標尺。
5必須完善內部成本管理體系，走科技創(chuàng)新增效之路。
首先，要建立法人——項目經(jīng)理部——作業(yè)層三級成本管理體系，正確處理三級之間的關系。法人為經(jīng)營決策、成本利潤、資金控制中心；項目經(jīng)理部為工期保證、質量創(chuàng)優(yōu)、成本核算、資金回籠中心；作業(yè)層為施工生產(chǎn)、現(xiàn)場管理、隊伍管理中心。建立以企業(yè)法人為核心，項目管理為重心，作業(yè)層管理為基礎的成本管理體系。重點是搞好工程項目“一級管理、兩層分離”，一個項目只允許設一個銀行帳戶，一本財務預算總帳，一本成本物資總帳。作業(yè)層建立規(guī)范的成本核算臺帳，實行日清月結，能核算出當日成本收支，及時調整估算出當日成本盈虧的的管理機制。
其次，建立科學有效的內部成本管理運行機制，努力形成責、權、利相統(tǒng)一，決策、運行、控制機制相配套的成本制衡機制。完善內部的成本激勵機制，按崗位責任、工作目標、成本內容與每個人的工資獎金掛鉤，上下浮動，促使全體員工在實現(xiàn)各自成本責任目標的同時，實現(xiàn)整個企業(yè)的成本利潤目標。法人機關實行崗位責任制管理，即按崗位風險責任的大小確定獎罰數(shù)額；工程項目部推行績效結構工資獎金分配制，即按每個人的崗位職責、完成進度、工程質量、安全生產(chǎn)、成本效益、實際出勤等確定合理基數(shù)，進行分配；作業(yè)層實行工效掛鉤分配制，即按成本超節(jié)、完成勞動定額、安全質量等確定工資收入，按計件分配。通過激勵機制的建立，促使企業(yè)各級管理者主動參與成本管理，關心企業(yè)效益。完善內部的成本控制機制、利用改制機會，鼓勵職工按比例配股、通過不同形式參股等，實現(xiàn)股權多元化，讓職工能夠而且愿意以某種方式參與企業(yè)的監(jiān)督控制，在生產(chǎn)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)，對每項成本支出部建立嚴密的內控制度，所有都代表以及全體員工提供真實準確的成本數(shù)據(jù)報告及偏離目標成本的信息，為決策者提供科學的決策依據(jù)。
