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臨床護理路徑是一種跨學(xué)科的、綜合的、深化整體護理的工作模式。是由醫(yī)生、護士和其他專業(yè)人員針對某個診斷或手術(shù)所做的最適當、有順序性和時間性的護理計劃，以減少康復(fù)的延遲與資源的浪費，使服務(wù)對象獲得最佳的護理質(zhì)量。[1]肝硬化是一種常見的慢性疾病，是由一種或多種病因長期持續(xù)或反復(fù)作用導(dǎo)致的局部或彌漫性肝臟纖維化疾病。該病臨床表現(xiàn)和病情變化比較復(fù)雜，合并癥也比較多，其中上消化道出血可以導(dǎo)致失血性休克而危及生命。2009年2月~2009年12月，對我科收治的60例肝硬化并上消化道出血患者，實施心理干預(yù)和臨床護理路徑的整體護理，取得了良好的效果，現(xiàn)具體報告如下。
1資料和方法
1.1臨床資料將2009年2月~2009年12月，在我科收治的肝硬化并上消化道出血患者60例隨機分為2組，即心理干預(yù)和臨床護理路徑組、對照組，每組30人。2組的性別、年齡、文化程度，差異無統(tǒng)計學(xué)意義（P
1.2研究方法及分組
1.2.1心理干預(yù)和臨床護理路徑組采用癥狀自評表（SCL―90）[2]對患者進行恐懼、焦慮的評估。與患者接觸過程中，護理人員保持平穩(wěn)的心境和良好的情緒，耐心聽取患者和家屬的傾訴，同情和關(guān)懷患者，使患者得到精神上的安慰和關(guān)心。主動介紹治療效果好的病例，以消除患者的恐懼、焦慮感，引導(dǎo)患者積極面對疾病，樹立戰(zhàn)勝疾病的信心。本組患者在實施心理干預(yù)和臨床路徑護理的同時，進行常規(guī)的一般護理。
1.2.2對照組對照組的患者給予常規(guī)的一般護理，不進行心理干預(yù)和臨床路徑護理。
對以上兩組患者的休克并發(fā)癥、恐懼、焦慮和平均住院天數(shù)等指標進行收集、整理和分析研究。
1.3統(tǒng)計學(xué)處理結(jié)果采用SPSS 10.0統(tǒng)計軟件包進行t檢驗和x2檢驗，檢驗水準：=0.05
2結(jié)果
心理干預(yù)和臨床路徑護理對肝硬化并上消化道出血患者中的作用見表2。
由表2可見，心理干預(yù)和臨床護理路徑組的休克并發(fā)癥的發(fā)生率、恐懼焦慮的發(fā)生率及平均住院天數(shù)均明顯低于對照組，差異具有顯著性（P
3討論
3.1心理干預(yù)增強了治療效果、提高了患者認知態(tài)度
心理應(yīng)激學(xué)認為當人的認知受到威脅、挑戰(zhàn)及對其個體生存產(chǎn)生危害時，則出現(xiàn)生理、心理情緒、認知和行為的變化。特別是威脅生命安全的疾病。對患者來說，往往是一種沉重的精神壓力。隨之引起相應(yīng)的心理反應(yīng)如緊張、焦慮、恐懼、和自控力下降等。這些心理問題影響疾病的轉(zhuǎn)歸?！?〕因此在藥物治療的同時給予心理治療和心理護理，可以調(diào)整患者心理狀態(tài)，使其主動配合治療，利于患者的康復(fù)和預(yù)后。
3.2臨床護理路徑提高了工作效率、降低了并發(fā)癥的發(fā)生率
臨床護理路徑的制定和實施，使護理工作更系統(tǒng)、更周密，提高了護理工作質(zhì)量；并使患者以積極的態(tài)度投入到整個護理過程，增強了患者自我護理能力，降低了并發(fā)癥的發(fā)生率，提高了患者的滿意度。同時縮短了患者的平均住院天數(shù)，降低了平均住院費用，節(jié)約了衛(wèi)生資源。
3.3心理干預(yù)和臨床護理路徑提高了護理工作質(zhì)量和患者的生活質(zhì)量
隨著“生理-心理-社會”整體化醫(yī)學(xué)模式的轉(zhuǎn)變，心理干預(yù)在疾病轉(zhuǎn)歸中的作用日益受到重視。護理質(zhì)量在醫(yī)院整個質(zhì)量體系中地位和作用越來越重要。〔4〕 心理干預(yù)和臨床護理路徑，是新的醫(yī)學(xué)模式和新的護理模式的優(yōu)化組合，明顯的提高了護理質(zhì)量和患者的生活質(zhì)量，充分體現(xiàn)了以患者為中心的服務(wù)宗旨。
參考文獻
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doi：10.14033/ki.cfmr.2017.1.043 文獻標識碼 B 文章編號 1674-6805（2017）01-0079-02
宮頸上皮內(nèi)腫瘤（CIN）為癌前病變，如CIN未經(jīng)治療，極有可能發(fā)展成浸潤癌，癌變率可達到20%左右，一旦被確診為惡性腫瘤，不但會增加宮頸疾病治療難度，還會導(dǎo)致預(yù)后變差，應(yīng)及早診治CIN。在治療CIN患者時應(yīng)用LEEP術(shù)，能夠?qū)⒃\斷過程與治療過程融于一體，且LEEP術(shù)具有操作方便的特點，能夠擴大病灶切除范圍，避免切緣出現(xiàn)碳化區(qū)，保證病理組織檢查結(jié)果的準確性，同時能減小手術(shù)創(chuàng)傷及保留CIN患者的生育功能[1-2]。本文分析了應(yīng)用LEEP治療CIN時實施循證護理對手術(shù)效果及患者心理狀況產(chǎn)生的影響，具體如下。
1 資料與方法
1.1 一般資料
筆者所在醫(yī)院婦科2013年10月-2015年10月收治80例CIN患者，行病理活檢后確診，病理分級包括CINⅠ級、CINⅡ級及CIN Ⅲ級，CINⅠ級患者合并中度宮頸糜爛或重度宮頸糜爛，保守治療效果不理想，或為高危HPV感染型CINⅠ級患者；80例均具有溝通能力、理解能力與閱讀能力，可配合問卷調(diào)查。排除重度典型增生CIN Ⅲ級患者，原位癌、吸毒史、合并血液系統(tǒng)疾病及嚴重腦血管、心血管病變的患者，合并精神疾患及肝腎疾病者，有LEEP術(shù)禁忌證者，合并生殖道感染及處于妊娠期、哺乳期的患者，有認知障礙的患者，對護理依從性差、資料不全及拒絕參與研究的患者。將80例分為循證組、基礎(chǔ)組，循證組43例，基礎(chǔ)組37例。循證組年齡20～61歲，平均（36.5±4.1）歲；病理類型為CIN Ⅰ級31例，CIN Ⅱ級9例，CIN Ⅲ級3例；合并HPV感染33例，居住區(qū)域為農(nóng)村11例，城市32例。基礎(chǔ)組年齡21～60歲，平均（36.7±4.6）歲；病理類型為CIN Ⅰ級30例，CIN Ⅱ級5例，CIN Ⅲ級2例；合并HPV感染31例，居住區(qū)域為農(nóng)村9例，城市28例。兩組一般資料比較差異無統(tǒng)計學(xué)意義（P>0.05）。
1.2 方法
行LEEP術(shù)時根據(jù)病灶大小選擇尺寸適合的電圈，電刀輸出功率為50～60 W。術(shù)前根據(jù)陰道鏡及宮頸碘染結(jié)果確定切除范圍，可多次補切。對于基礎(chǔ)組的37例CIN患者，在圍術(shù)期中給予基礎(chǔ)性護理，包括術(shù)前常規(guī)消毒、術(shù)中調(diào)整電刀功率及術(shù)后監(jiān)測生命體征、遵醫(yī)囑應(yīng)用抗生素等[3-4]。應(yīng)用LEEP術(shù)治療循證組CIN患者時給予循證護理，具體如下。
1.2.1 循證階段 根據(jù)LEEP術(shù)的護理需求組建循證小組，組長為護士長，小組成員包括主管護師及護士。循證小組需定期召開例會，在例會中探討LEEP術(shù)護理風(fēng)險、醫(yī)患糾紛問題，要求小組成員總結(jié)護理經(jīng)驗[5]。在討論與總結(jié)的過程中，護士長主要負責(zé)引導(dǎo)護士及主管護師闡述觀點，并及時記錄、整合信息，在整合及分析相關(guān)信息后確定LEEP術(shù)中的循證護理問題。根據(jù)護理目標與循證問題查閱文獻，文獻查閱范圍包括萬方及知網(wǎng)數(shù)據(jù)庫、圖書文獻、CIN患者的基本資料等，在整合與分析資料的基礎(chǔ)上確定循證依據(jù)及護理措施[6]。
1.2.2 護理措施 LEEP術(shù)可造成CIN患者出現(xiàn)心理應(yīng)激反應(yīng)，出現(xiàn)焦慮、抑郁及悲傷等負性情緒，負性情緒可影響免疫機制及手術(shù)效果、術(shù)后康復(fù)，因此要實施心理護理?？刹扇〗忉?、勸慰、疏導(dǎo)及傾聽等方法進行心理輔導(dǎo)，讓患者了解到CIN為可治之癥，重點介紹LEEP術(shù)的優(yōu)勢，包括費用低、出血少、無需全麻、安全系數(shù)高、不影響性生活及妊娠等，同時可介紹痊愈實例[7]。術(shù)中護理方法會對手術(shù)效果產(chǎn)生重大影響，因此護士需要協(xié)助手術(shù)醫(yī)生完成相關(guān)操作，確保術(shù)野充分暴露，并利用干紗布保護好陰道穹窿部位，及時保存病理標本并送檢。并發(fā)癥是影響術(shù)后康復(fù)的重要因素，因此在術(shù)后護理中要重視防治并發(fā)癥。如陰道內(nèi)流出大量血液，應(yīng)告知患者臥床休息，必要時可在陰道內(nèi)填塞紗布或?qū)嵤╇娔寡?。術(shù)后注意清潔會陰，如發(fā)現(xiàn)分泌物氣味、性狀異常，或患者的體溫上升，應(yīng)警惕術(shù)后感染。此外，術(shù)后需提供豆制品、肉類及雞蛋等高蛋白食物，禁食人參、辣椒，如術(shù)后7～20 d陰道內(nèi)流出血性或黑渣樣分泌物，則告知患者傷口已經(jīng)愈合，應(yīng)勤換護墊。
1.3 觀察指標
術(shù)后隨訪半年，以了解手術(shù)效果，同時采用SCL90量表評估兩組CIN患者的心理狀況，量表總分越高，心理狀況越差。
1.4 療效判定標準
復(fù)查時先行TCT檢查，如TCT檢查結(jié)果為陽性，則在陰道鏡下取宮頸組織進行病理活檢，以判斷CIN是否復(fù)發(fā)。術(shù)后半年復(fù)檢時無CIN病變，為治愈；術(shù)后半年復(fù)檢時發(fā)現(xiàn)CIN，為復(fù)發(fā)。
1.5 統(tǒng)計學(xué)處理
采用SPSS 20.0統(tǒng)計學(xué)軟件包對相關(guān)數(shù)據(jù)進行處理與分析，計量資料以（x±s）表示，采用t檢驗，計數(shù)資料以率（%）表示，采用字2檢驗，P
2 結(jié)果
循證組中治愈41例（95.35%），復(fù)發(fā)2例（4.65%）；基礎(chǔ)組中治愈30例（81.08%），復(fù)發(fā)7例（18.92%），兩組治愈率比較差異有統(tǒng)計學(xué)意義（字2=4.055，P=0.044）。入院時兩組的SCL90評分差異無統(tǒng)計學(xué)意義（P>0.05），運用不同的護理方法后，循證組的SCL90評分顯著低于基礎(chǔ)組，差異有統(tǒng)計學(xué)意義（P
3 論
LEEP的手術(shù)效果可受到患者個體因素、病灶切除范圍及護理工作的影響，應(yīng)優(yōu)化LEEP術(shù)的護理方法，以提高CIN的治愈率[8]。本文分析了基礎(chǔ)護理與循證護理對CIN患者手術(shù)效果及心理狀況的影響，證實循證組的治愈率為95.35%，基礎(chǔ)組為81.08%，且經(jīng)過護理后循證組的SCL90評分明顯低于基礎(chǔ)組。因此，應(yīng)用LEEP術(shù)治療CIN患者時融入循證護理，可以同時改善CIN患者的心理狀態(tài)及LEEP的手術(shù)效果。循證護理是基于循證醫(yī)學(xué)發(fā)展形成的護理模式，注重整體護理，在查閱紙質(zhì)文獻資料、檢索電子文獻的基礎(chǔ)上運用批判思維尋找護理問題，制定與專科治療相配合的護理計劃，由此優(yōu)化護理行為，持續(xù)改進護理質(zhì)量[9-10]。本研究在運用循證護理方法時堅持以患者為中心，通過運用針對性的護理方法改善CIN患者的心理狀態(tài)，在心理狀況得到好轉(zhuǎn)時，可以使CIN患者更好地配合LEEP術(shù)治療、術(shù)前及術(shù)后護理，主動學(xué)習(xí)自我護理技能。循證護理還具有個體化服務(wù)的特點，可以提升CIN患者對于LEEP術(shù)治療過程的耐受性及疼痛閾值。
綜上，循證護理可以對CIN患者的手術(shù)治療效果、心理狀況產(chǎn)生積極影響。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：商業(yè)地產(chǎn) 價值鏈 核心競爭力
商業(yè)地產(chǎn)是“商業(yè)房地產(chǎn)”的簡稱，是指用于商業(yè)服務(wù)業(yè)經(jīng)營用途的物業(yè)形式，包括餐飲、零售、健身、娛樂、休閑等用途的房地產(chǎn)，從經(jīng)營模式、用途和功能等方面區(qū)別于普通住宅、公寓、工業(yè)廠房等房地產(chǎn)形式。由于商業(yè)地產(chǎn)價值的成長性和收益的穩(wěn)定性，我國商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)熱度一直不減，更多企業(yè)將會加入商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的行列，市場競爭將更加激烈和殘酷。因此，研究在激烈的市場競爭中如何提高商業(yè)地產(chǎn)項目的核心競爭力，為價值鏈上的開發(fā)商、投資商、運營商、經(jīng)營者及消費者創(chuàng)造共同的價值，以實現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)的保值增值及利益各方的共贏極具理論意義和現(xiàn)實意義。
商業(yè)地產(chǎn)價值鏈
（一）價值鏈內(nèi)涵
價值鏈是戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾•波特在《競爭優(yōu)勢》一書中提出的概念，他把企業(yè)內(nèi)、外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤和售后服務(wù)，支持性活動涉及人事、財務(wù)、計劃、研究與開發(fā)、采購等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。
在經(jīng)濟活動中價值鏈無處不在，上下游企業(yè)與企業(yè)之間存在著外部價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各組織單元之間也構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部的價值鏈。價值鏈上每一項創(chuàng)造價值的活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響，企業(yè)需要把各項價值活動有機地整合起來，使每個環(huán)節(jié)的價值都能得以實現(xiàn)，企業(yè)的總價值才能最終得以實現(xiàn)。
商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)與運營過程中相關(guān)的價值主體比較多，本文將開發(fā)商、投資者、運營商等五個主體界定為商業(yè)地產(chǎn)的核心利益相關(guān)者，只探討外部價值鏈環(huán)節(jié)，并著力分析外部價值主體的訴求與價值關(guān)注點，內(nèi)部價值鏈不屬于本文研究的內(nèi)容。
（二）商業(yè)地產(chǎn)價值鏈
價值創(chuàng)造的過程是一系列利益相關(guān)主體的增值活動過程，商業(yè)地產(chǎn)價值增值活動的主體主要有開發(fā)商―投資商―運營商―經(jīng)營者―消費者等，通過協(xié)同投入資源，承擔(dān)著項目開發(fā)、資金融通、商業(yè)營運與經(jīng)營、消費等不同職能，在開發(fā)和營運過程中逐環(huán)節(jié)實現(xiàn)知識、資本和服務(wù)的增值，進而形成了商業(yè)地產(chǎn)的價值鏈。在這幾個主體中，開發(fā)商可能兼為投資商和運營商，經(jīng)營者可能為多個或一個，如此則簡約優(yōu)化了主體和商業(yè)地產(chǎn)價值鏈。
具體而言，從開發(fā)商到投資者，再到經(jīng)營者與最終消費者，實現(xiàn)了資產(chǎn)和房屋物權(quán)的一步步轉(zhuǎn)移，反方向來看，在消費者得到實惠的同時，為經(jīng)營者創(chuàng)造了價值，經(jīng)營者有了營業(yè)收入則為投資者帶來了租金回報，為運營商帶來了管理酬金，有價值的商業(yè)地產(chǎn)才值得開發(fā)投資，投資者又為開發(fā)商實現(xiàn)了開發(fā)利潤，這樣在物權(quán)轉(zhuǎn)移的過程中，也實現(xiàn)了價值的轉(zhuǎn)移，從而構(gòu)成了一條完整的商業(yè)地產(chǎn)價值鏈。因此，為實現(xiàn)項目的總體價值，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商須從總體上考慮地產(chǎn)與商業(yè)，開發(fā)與運營各環(huán)節(jié)的價值活動，任何一個環(huán)節(jié)出了問題都會影響價值的流轉(zhuǎn)，進而影響各方利益的實現(xiàn)。
商業(yè)地產(chǎn)包含了商業(yè)與地產(chǎn)兩大要素，商業(yè)運營需以消費者價值為中心來進行設(shè)計，而地產(chǎn)開發(fā)則以開發(fā)商為主導(dǎo)來得以實施，因此商業(yè)地產(chǎn)價值鏈應(yīng)從消費者價值角度出發(fā)，在分析辨別各價值環(huán)節(jié)利益訴求異同的基礎(chǔ)上，在開發(fā)商主導(dǎo)下構(gòu)建能夠讓參與各方獲益的價值創(chuàng)造和分配鏈。
1.開發(fā)商價值。商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)涉及商業(yè)項目的規(guī)劃、設(shè)計、招商、銷售、建設(shè)、運營管理等諸多價值活動，對于開發(fā)商而言，會特別關(guān)注的是開發(fā)初項目地塊的價值與項目開發(fā)后實現(xiàn)的價值，這主要受項目所在地的自然環(huán)境、建筑規(guī)劃、交通條件與人流基礎(chǔ)所影響。為了更好的實現(xiàn)開發(fā)價值，開發(fā)商會重點關(guān)注項目的售價與租金水平、租售成交比例，以及宏觀經(jīng)濟的發(fā)展狀況及區(qū)域的市場容量等要素。
2.投資者價值。投資者在作出投資決策時希望取得的價值包括租金收益、規(guī)避風(fēng)險收益、保值增值收益與降低成本收益等，希望投資能具有低風(fēng)險、高收益、高增值預(yù)期的特點。為了更好的實現(xiàn)投資價值，投資者會重點關(guān)注投資地區(qū)的商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展情況、項目的市場定位、商業(yè)運營模式、商鋪的增值潛力等要素，選擇有價值的投資目標進行投資。
3.運營商價值。為了更好地對商業(yè)物業(yè)進行經(jīng)營管理，開發(fā)商通常會委托專業(yè)運營管理公司進行專業(yè)化運作，專業(yè)公司具備運營經(jīng)驗、品牌資本、人才、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、招商能力等優(yōu)勢。管理公司可通過運營和管理獲取租金收入，還可獲取市場管理費或廣告費，其會重點關(guān)注開發(fā)商、投資商的經(jīng)驗與實力，項目的商業(yè)規(guī)劃、市場經(jīng)營環(huán)境等要素。
4.經(jīng)營者價值。經(jīng)營者會參考同類地段的租金水平，并結(jié)合自己的盈利預(yù)期選擇物業(yè)所有者或與其委托的運營商簽訂租賃合同，然后開展經(jīng)營，經(jīng)營內(nèi)容不同決策也會不同。經(jīng)營者價值取決于自身項目的盈利能力與所在商圈的發(fā)展空間，經(jīng)營者會重點關(guān)注開發(fā)商的實力、商業(yè)模式、營銷環(huán)境、商鋪位置與租金等。
5.消費者價值。消費者位于價值鏈的末端，是最終的被服務(wù)者，他們對商業(yè)地產(chǎn)項目的支持與否決定了項目的升值空間。消費者的價值來源于可支配收入的提高和消費成本的降低兩方面。在可支配收入不變的情況下消費者的價值就取決于消費成本，消費成本主要體現(xiàn)在消費的便利性和低成本性上。此外，消費者還會關(guān)注品牌、消費的休閑性、個等因素。
綜上所述，整合上述開發(fā)商、投資者、運營商、經(jīng)營者及消費者的價值追求，才能成功開發(fā)商業(yè)項目，并最終形成項目良性運營，各方互為依存、共同受益和諧共贏的良好局面。
核心競爭力與價值鏈
核心競爭力概念由美國經(jīng)濟學(xué)家哈默和普拉哈拉德首先提出：“就短期而言，公司產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言起決定作用的是公司的核心競爭力”。麥肯錫公司認為，核心競爭力是指某一組織內(nèi)部一系列互補的知識和技能的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達到競爭領(lǐng)域一流水平并具有明顯優(yōu)勢的能力。事實上，在競爭環(huán)境中從根本上制約并決定企業(yè)自身生存、持續(xù)發(fā)展和擁有持久競爭優(yōu)勢的能力就是核心競爭力。
價值鏈與核心競爭力是兩個密切聯(lián)系的概念，價值鏈是企業(yè)從研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)活動一系列參與價值分配與創(chuàng)造的全過程，而核心競爭力存在于價值活動的某一個或幾個核心環(huán)節(jié)中，是企業(yè)在這些環(huán)節(jié)優(yōu)于競爭對手的能力，它可以表現(xiàn)為研發(fā)設(shè)計能力、資本運作能力、管理能力或營銷能力等，還可以表現(xiàn)為適應(yīng)外部環(huán)境的能力。企業(yè)可以在價值活動的各環(huán)節(jié)發(fā)揮核心競爭力，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢并帶來超額利潤。價值鏈管理的本質(zhì)就是降低企業(yè)組織的經(jīng)營成本，優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，提升企業(yè)的市場競爭力。
基于價值鏈理論打造商業(yè)地產(chǎn)的核心競爭力
結(jié)合核心競爭力的概念，本文商業(yè)地產(chǎn)項目的核心競爭力是指項目開發(fā)及運營過程中多方面知識與技能的有機融合，是商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)對各種資源的整合能力，是在特定經(jīng)營環(huán)境中的競爭優(yōu)勢和能力的合力。根據(jù)對商業(yè)地產(chǎn)價值創(chuàng)造各個環(huán)節(jié)的分析，筆者認為應(yīng)以開發(fā)企業(yè)為主導(dǎo)，以招商能力、項目研發(fā)能力、運營能力、資本運作能力和資源整合能力幾個方面為重點打造商業(yè)地產(chǎn)的核心競爭力。
（一）招商能力
如何將有競爭力的商家和商品引入開發(fā)項目，是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)需要思考的一個重要問題，目前，我國商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和投資速度遠遠大于商家(主力店和品牌）的開店計劃，很多開發(fā)商和投資者都面臨招商瓶頸和同質(zhì)化競爭的困境，如何招商就顯得特別重要。招商需要系統(tǒng)策劃，統(tǒng)籌運作，一般在項目運作之前，開發(fā)商應(yīng)就需要什么樣的合作伙伴、給予對方什么利益、如何才能實現(xiàn)價值最大化等問題系統(tǒng)籌劃，形成一整套方案?！爸髁Υ罴軜?gòu)，專賣成特色，常規(guī)獲利潤”是招商的基本原理，招商的第一序列是主力商家，第二序列是有特色的商家，在上述序列完成之后，其他常規(guī)店的招商問題就會迎刃而解。解決了招商問題，就為項目運營打下了基礎(chǔ)，也為實現(xiàn)開發(fā)商、投資者和經(jīng)營者的價值奠定了共同的基礎(chǔ)。
（二）項目研發(fā)設(shè)計能力
這項能力主要體現(xiàn)在開發(fā)商進行市場調(diào)研、項目策劃、建筑與商業(yè)設(shè)計這幾個價值環(huán)節(jié)上，這幾個環(huán)節(jié)決定了項目的發(fā)展方向與運營的成敗。商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商在項目開發(fā)前就應(yīng)開展與項目有關(guān)的各類商業(yè)調(diào)研，科學(xué)選址、合理定位，然后根據(jù)空間和業(yè)態(tài)組合需要進行建筑設(shè)計，打造差異化的地產(chǎn)項目。前瞻性的做好項目研發(fā)設(shè)計，能使項目既能滿足當前的市場需求，又符合未來市場的變化趨勢。對于消費者而言，商業(yè)環(huán)境舒適便利，項目具有良好的可接近性，消費者因此而節(jié)省的部分費用將會轉(zhuǎn)化為商品的價格和購買量，進而間接的轉(zhuǎn)化成投資者和開發(fā)商的利潤。
（三）運營能力
商業(yè)運營是商業(yè)地產(chǎn)的核心內(nèi)容，也是資本產(chǎn)生回報的源泉，離開了運營，項目的盈利就無從談起。商業(yè)運營需要融合開發(fā)商及開發(fā)商委托的專業(yè)運營管理者、投資者及經(jīng)營者各方的力量與智慧，在項目規(guī)劃、設(shè)計及招商的全過程中，應(yīng)以消費者價值為導(dǎo)向，考慮項目后期運營的需要，以持續(xù)經(jīng)營的基本規(guī)律為標準，在全過程中對企業(yè)內(nèi)外資源進行有效的整合。具體而言，項目運營包括樹立項目品牌，適時調(diào)整租戶和運營項目以適應(yīng)市場需求，現(xiàn)場和物業(yè)管理、設(shè)施設(shè)備維護等內(nèi)容。正是通過商業(yè)運營這個載體，經(jīng)營者和消費者的價值才得以實現(xiàn)，也會形成開發(fā)商、投資者、運營商、經(jīng)營者和消費者這一共生互動價值鏈體系。
（四）資本運作能力
從價值環(huán)節(jié)上看，不論是開發(fā)商，還是投資者與經(jīng)營者，足夠的資金實力對其都是至關(guān)重要的。由于商業(yè)項目投資巨大，投資回收期長，只有當開發(fā)商擁有的充足資金實力與資本運作能力時，建設(shè)與運營才能保持較高的水準，因而資本運作能力對于商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商而言具有特別意義。發(fā)行股票與債券是資金融通的一種重要方式，但是對于大多數(shù)開發(fā)商而言，銀行融資才是最主要的方式。針對商業(yè)地產(chǎn)投資的特點，銀行等金融機構(gòu)應(yīng)對優(yōu)質(zhì)商業(yè)地產(chǎn)采取傾斜性政策，設(shè)計和推出相應(yīng)的中長期貸款品種滿足商業(yè)項目的需要。只有解決了資金的問題，才能從根本上解決商業(yè)地產(chǎn)在整體招商和運營管理等方面的一系列問題，從而保證商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)價值的最大化。
（五）資源整合能力
從商業(yè)地產(chǎn)價值鏈構(gòu)成要素來看，開發(fā)企業(yè)只是一個各類資源的整合者，消費者最終面對的其實是一個資源整合的結(jié)果。開發(fā)商作為價值鏈的主導(dǎo)者，其核心競爭力綜合表現(xiàn)在對價值鏈各環(huán)節(jié)相關(guān)資源的整合能力上，一個商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商如果缺乏對有關(guān)社會關(guān)系、資源與活動的重視和整合，即使由于某些因素而獲得了暫時的成功，也不能保證其項目能得以可持續(xù)發(fā)展。
結(jié)論
綜上所述，高速發(fā)展的大背景下，商業(yè)地產(chǎn)有著巨大的發(fā)展空間，但是其中必然有很多項目要經(jīng)歷種種考驗，而這些考驗將伴隨著商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展而長期存在，因而提高商業(yè)地產(chǎn)的核心競爭力就顯得十分重要與急迫。本文從五個方面提出了提高商業(yè)地產(chǎn)核心競爭力的途徑，以期通過這幾方面的努力，實現(xiàn)房地產(chǎn)價值與商業(yè)價值的均衡分配，促進商業(yè)地產(chǎn)的持續(xù)健康發(fā)展。
參考文獻：
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2.邁克爾•波特.競爭優(yōu)勢[M].華夏出版社，1997
在當今市場競爭非常激烈的環(huán)境下，企業(yè)已意識到僅靠價格、質(zhì)量、服務(wù)已無法贏得競爭的優(yōu)勢，僅靠自身的資源已不能有效地參與市場競爭，必須把經(jīng)營過程中的相關(guān)企業(yè)融入一個緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地抵御各種經(jīng)營風(fēng)險。有關(guān)學(xué)者曾指出，市場上只有供應(yīng)鏈，沒有企業(yè)，真正的競爭已不是單個企業(yè)之間的競爭，而是一個由供應(yīng)鏈連接的企業(yè)群之間的競爭，也就是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。供應(yīng)鏈是一個將供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商直至最終的用戶聯(lián)成一體的功能性網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈隨著經(jīng)濟全球化而出現(xiàn)，它是原材料供應(yīng)商、產(chǎn)品生產(chǎn)商、批發(fā)分銷商、零售商等企業(yè)從商品生產(chǎn)、采購、運輸、存儲、配送、分銷、零售直至最終送到顧客手中的全過程所包含的計劃、管理、營銷、服務(wù)等一系列銜接活動，以及它們在顧客與供應(yīng)商之間形成的一個個環(huán)環(huán)相扣的鏈條。每個企業(yè)都是實現(xiàn)價值鏈轉(zhuǎn)換的戰(zhàn)略性相關(guān)活動的一部分，只有供應(yīng)鏈中的每一個企業(yè)都比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些戰(zhàn)略活動，才能取得綜合競爭的優(yōu)勢從而實現(xiàn)共贏。
企業(yè)獲得和保持競爭優(yōu)勢不僅取決于對供應(yīng)鏈的理解以及如何建立供應(yīng)鏈，而且更取決于企業(yè)如何適應(yīng)供應(yīng)鏈和完善供應(yīng)鏈，動態(tài)開放和協(xié)調(diào)一致的企業(yè)供應(yīng)鏈將為企業(yè)在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢創(chuàng)造有利條件。通過影響供應(yīng)商或生產(chǎn)商的價值鏈結(jié)構(gòu)或者改善銷售商與供應(yīng)商之間的關(guān)系，可以減少流通環(huán)節(jié)，縮短流通時間，降低物流的費用，使銷售商與供應(yīng)商雙方受益。市場競爭的加劇使人們發(fā)現(xiàn)任何一家企業(yè)都不可能在所有業(yè)務(wù)上成為最杰出者，必須聯(lián)合與本企業(yè)的技術(shù)開發(fā)及新產(chǎn)品研制、物品的采購及供應(yīng)、產(chǎn)品制造及工藝革新、產(chǎn)品的終端銷售及售后服務(wù)等業(yè)務(wù)相關(guān)的上下游企業(yè)，建立一條經(jīng)濟利益相連、核心優(yōu)勢互補、業(yè)務(wù)關(guān)系緊密的供應(yīng)鏈，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，充分利用一切可利用的資源來適應(yīng)復(fù)雜的市場環(huán)境，共同增強市場競爭實力。因此，企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理要延伸和發(fā)展成為全行業(yè)的供應(yīng)鏈管理，使多個企業(yè)實現(xiàn)協(xié)作經(jīng)營，實現(xiàn)資源和信息共享，加速供應(yīng)鏈的物流速度，營造競爭環(huán)境下的整體優(yōu)勢。
二、建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的經(jīng)營戰(zhàn)略
隨著世界經(jīng)濟的一體化，企業(yè)（尤其是跨國企業(yè)）的競爭日益激烈，無論是競爭的強度、方式、手段和策略，還是競爭的范圍及結(jié)果都大大超出了以往。企業(yè)為了增強其核心競爭優(yōu)勢，優(yōu)化產(chǎn)品、技術(shù)、資本、市場和人才等資源結(jié)構(gòu)，紛紛尋求與其他企業(yè)建立各種形式的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。企業(yè)要想在未來的市場競爭中立于不敗之地，在充分發(fā)揮自身核心專長的同時，必須在新技術(shù)開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計、新工藝采用、新質(zhì)量標準控制、新市場拓展等方面與其他企業(yè)合作，建立企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源和外部資源的優(yōu)化組合，提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。在科技進步日益加快的全球化市場競爭中，越來越多的企業(yè)（尤其是跨國公司）已認識到，單憑企業(yè)自身的資源能力已很難在較短的時間內(nèi)研制出更先進的產(chǎn)品和技術(shù)，很難在激烈競爭的市場環(huán)境中生存和發(fā)展，更無法實現(xiàn)其更高層次的戰(zhàn)略目標。為了企業(yè)的長遠發(fā)展目標和應(yīng)對強大的市場競爭壓力，企業(yè)間的競爭關(guān)系已開始進行戰(zhàn)略性的調(diào)整，紛紛從對立競爭轉(zhuǎn)向合作競爭，其合作競爭的主要形式就是建立企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)既合作又競爭從而避免兩敗俱傷的局面。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟作為現(xiàn)代企業(yè)組織制度的創(chuàng)新，既是企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略的重要選擇，也是企業(yè)強化其競爭優(yōu)勢的重要手段。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的興起與迅速發(fā)展推動了企業(yè)管理理論和實踐的進步，從而使企業(yè)管理逐步形成了以合作競爭替代單純競爭為特征的新的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略模式。
所謂企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn)各自的某種戰(zhàn)略目標，通過公司間的協(xié)議或聯(lián)合組織等方式而結(jié)成的一種復(fù)合式網(wǎng)絡(luò)化的聯(lián)合體。它可以使來自不同國家和地區(qū)的企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險、共享資源、共得利益、獲取知識、進入新市場。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅包括股權(quán)合資企業(yè)、互相持股企業(yè)，還包括聯(lián)合開發(fā)、物品采購、技術(shù)秘訣、人才培養(yǎng)、產(chǎn)品質(zhì)量標準、許可證生產(chǎn)、聯(lián)合銷售、分銷網(wǎng)絡(luò)等各種類型的非股權(quán)性質(zhì)的契約式協(xié)議單位。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟強調(diào)伙伴之間的全面相容性，它所重視的是相互之間某種經(jīng)營資源的共同運用，謀求共同的經(jīng)濟利益和尋求優(yōu)勢互補，在合作的基礎(chǔ)上強化其核心優(yōu)勢。現(xiàn)代科技的發(fā)展日新月異，新產(chǎn)品的研發(fā)和老產(chǎn)品的改造需要涉及多項先進技術(shù)，單個企業(yè)既沒有足夠的技術(shù)力量也沒有必要去研究每項技術(shù)。企業(yè)間通過組建戰(zhàn)略聯(lián)盟將可能獲取聯(lián)盟企業(yè)的互補性技術(shù)并促使各自的技術(shù)專長相互融合，從而解決單個企業(yè)無力解決的問題。面對市場全球化競爭的強大壓力，企業(yè)（尤其是跨國公司）在通過不斷地購并和部分發(fā)揮自身優(yōu)勢的同時，紛紛將目光轉(zhuǎn)向企業(yè)外部，在新技術(shù)開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計、價值供應(yīng)鏈、新工藝流程質(zhì)量標準、新區(qū)域市場拓展和商品售后服務(wù)等許多方面與有關(guān)企業(yè)甚至競爭對手進行廣泛地合作，結(jié)成各種形式的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟是對傳統(tǒng)競爭方式的突破，企業(yè)為了自身的生存和成功，需要與競爭對手合作，既為競爭而合作，也靠合作來競爭。這樣，企業(yè)才能對內(nèi)部業(yè)務(wù)重組再造，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的資源優(yōu)化組合，在外部與其他企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，充分發(fā)揮各自的核心專長，實現(xiàn)企業(yè)間的優(yōu)勢互補，提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢并在激烈的市場競爭中取勝。企業(yè)要想在競爭中取勝，必須不斷擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，提高產(chǎn)品的科技含量和附加值，通過與其他企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，使自身的核心優(yōu)勢得到進一步增強，而使自身的劣勢和短處得以彌補。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟可使企業(yè)在聯(lián)盟范圍內(nèi)有效地組織和利用經(jīng)營資源，使企業(yè)內(nèi)部的各類資源得以充分有效地利用，進一步節(jié)約某些固定資產(chǎn)投資和生產(chǎn)儲備費用，最大限度地降低經(jīng)營成本。降低企業(yè)經(jīng)營成本是企業(yè)內(nèi)部精細生產(chǎn)、外部組織內(nèi)部化、尋求合作伙伴并建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要動機。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種創(chuàng)新的組織形態(tài)和競爭模式，因其不涉及企業(yè)內(nèi)部的膨脹，而又能有效地擴大企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的分界線，從而實現(xiàn)既可避免企業(yè)組織機構(gòu)過于龐大，避免因購并企業(yè)的管理風(fēng)格不同和企業(yè)文化的差異所帶來的沖突，又可以通過聯(lián)盟企業(yè)分享技術(shù)和市場等外部資源，并克服市場交易的不確定性帶來的種種不利因素，把經(jīng)營的風(fēng)險降到最低程度，可以說戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營以降低經(jīng)營成本的有效手段。
三、塑造企業(yè)品牌的經(jīng)營戰(zhàn)略
企業(yè)已由傳統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展到培育品牌、發(fā)展品牌、創(chuàng)造知名品牌，并運用品牌拓展市場、吸引用戶、擴大市場份額、增強企業(yè)競爭能力的品牌經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)的品牌所傳遞的是企業(yè)對顧客在商品質(zhì)量、功能、服務(wù)和價值等方面的承諾，是顧客判斷并決定購買的重要依據(jù)。現(xiàn)在顧客的消費觀念已發(fā)生了很大變化，從數(shù)量和質(zhì)量消費型發(fā)展到品牌和文化消費型。顧客不僅關(guān)注商品價格的高低和質(zhì)量的好壞，而且對商品品牌、售后服務(wù)、心理感受等也十分關(guān)注。顧客追求的是購買名牌所帶來的自豪感、滿足感和成就感，因而也關(guān)注商品核心功能以外的富有文化內(nèi)涵的附加功能?？梢哉f誰擁有了知名品牌，誰就擁有了吸引顧客、擴大市場份額并在競爭中取勝的本錢。企業(yè)品牌的內(nèi)涵至少應(yīng)包含商品品牌和服務(wù)品牌，并在兩者基礎(chǔ)上衍生出企業(yè)品牌。只有與企業(yè)的商品品牌相匹配的超值服務(wù)，也就是企業(yè)建立有別于競爭對手的富有企業(yè)文化內(nèi)涵的獨特的服務(wù)品牌，才能不斷提升商品品牌的價值含量和提高企業(yè)的美譽度，否則企業(yè)品牌的內(nèi)涵就要大打折扣。正是有形的商品品牌和無形的服務(wù)品牌相互結(jié)合，才成就了提升企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的企業(yè)品牌。
企業(yè)品牌是企業(yè)極其重要的無形資產(chǎn)，尤其是知名品牌具有較好的市場形象、較大的知名度和美譽度。企業(yè)品牌是企業(yè)經(jīng)營理念和價值觀念的集中體現(xiàn)，它是企業(yè)的名稱、字號、商標、圖案、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品功能、市場形象、服務(wù)承諾和競爭能力的綜合反映?？v觀世界成功的企業(yè)，無不把塑造和培育企業(yè)的品牌，提高品牌的價值含量作為企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略。西方發(fā)達國家和地區(qū)已經(jīng)歷了“培育品牌、發(fā)展品牌、經(jīng)營品牌”的發(fā)展三部曲，利用品牌效應(yīng)拓展市場，既可帶來高額利潤，又可降低進入新市場的費用?，F(xiàn)代企業(yè)品牌包含的價值功能已大大增加，產(chǎn)品的價值構(gòu)成也發(fā)生了很大變化。據(jù)有關(guān)研究報告表明，在產(chǎn)品的價值構(gòu)成中，產(chǎn)品物料消耗占25％～30％、產(chǎn)品質(zhì)量占30％～35％、產(chǎn)品功能和款式占25％～30％、品牌占15％～20％?？梢娖髽I(yè)在競爭中不僅要靠價格、質(zhì)量競爭，也要靠功能、品牌去競爭。
中圖分類號：F127 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2011）06-208-02
國有林區(qū)在為國民經(jīng)濟發(fā)展做出巨大貢獻的同時，也陷入了森林資源危機、企業(yè)經(jīng)濟危困、生態(tài)環(huán)境惡化的境地。作為在國有林區(qū)占據(jù)重要地位的林產(chǎn)品加工企業(yè)，其生產(chǎn)經(jīng)營效率的提高對解決資源、經(jīng)濟與生態(tài)環(huán)境三方面的問題都將起到十分關(guān)鍵的作用。但是，與國有林區(qū)的其他部門一樣,多數(shù)國有林產(chǎn)品加工企業(yè)在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下存在效率低下、機構(gòu)臃腫、競爭力弱的問題。到了20世紀90年代，絕大多數(shù)企業(yè)處于虧損狀態(tài),不但沒有起到振興林區(qū)經(jīng)濟的作用，還成為國有林業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟包袱，進一步加重了國有森林資源利用效率低下的問題。
林產(chǎn)工業(yè)企業(yè)要想可持續(xù)的發(fā)展，其經(jīng)營必須緊緊圍繞市場需求變化，針對生產(chǎn)經(jīng)營活動內(nèi)容做出決策。而供應(yīng)鏈是20世紀后企業(yè)適應(yīng)全球競爭的有效途徑，對于提升企業(yè)競爭力具有重要的意義。本文以供應(yīng)鏈管理為視角，探討黑龍江省林產(chǎn)加工企業(yè)在供應(yīng)鏈管理下進行生產(chǎn)變革，提升核心競爭力，這也是林產(chǎn)加工企業(yè)發(fā)展的必然趨勢和理性的選擇。
一、供應(yīng)鏈管理與企業(yè)核心競爭力
1.供應(yīng)鏈管理與企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵。所謂供應(yīng)鏈,是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程所涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡(luò)。即由物料獲取、物料加工，并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門組成的一個網(wǎng)絡(luò)。它不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值，給相關(guān)企業(yè)帶來收益。供應(yīng)鏈的概念是從擴大的生產(chǎn)概念發(fā)展來的，它將企業(yè)的生產(chǎn)活動進行了前伸和后延，將供應(yīng)商的活動視為生產(chǎn)活動的有機組成部分而加以控制和協(xié)調(diào)，這就是向前延伸。后延是指將生產(chǎn)活動延伸至產(chǎn)品的銷售和服務(wù)階段。供應(yīng)鏈就是通過計劃、獲得、存儲、分銷、服務(wù)等這樣一些活動而在顧客和供應(yīng)商之間形成的一種銜接，從而使企業(yè)能滿足內(nèi)外部顧客的需求。
供應(yīng)鏈管理的幅度較企業(yè)管理要寬泛，最終依靠對整個供應(yīng)鏈進行戰(zhàn)略決策,要求采用系統(tǒng)集成化的管理方法來統(tǒng)籌整個供應(yīng)鏈的各個功能。供應(yīng)鏈管理協(xié)調(diào)不同企業(yè)的目標，以增加整個供應(yīng)鏈的效率并由此使鏈上的企業(yè)獲得目標利潤。在供應(yīng)鏈管理中，一起圍繞“以客戶為中心”的理念運作。供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈的供應(yīng)商、分銷商、零售商等聯(lián)系在一起,并對之優(yōu)化，使各個相關(guān)企業(yè)形成了一個融會貫通的網(wǎng)絡(luò)整體,在這個網(wǎng)絡(luò)中,各企業(yè)仍保持著個體特性。但它們?yōu)檎w利益的最大化共同合作,實現(xiàn)多贏的結(jié)果。林產(chǎn)加工企業(yè)的核心競爭力是林產(chǎn)加工企業(yè)能夠及時掌握并且適應(yīng)消費者需求變化趨勢，經(jīng)過長期精心培育而建立起來的獨特的差別優(yōu)勢，是能夠增強其在該業(yè)態(tài)中以及整個林產(chǎn)工業(yè)產(chǎn)品市場范圍內(nèi)的競爭地位的關(guān)鍵能力。林產(chǎn)加工企業(yè)為了長期的生存，需要在市場上建立持久競爭優(yōu)勢，即核心競爭力。
2.供應(yīng)鏈管理與企業(yè)核心競爭力的關(guān)系。從其核心競爭力的概念分析，企業(yè)核心競爭力不僅重視企業(yè)內(nèi)部環(huán)境條件和管理機制，針對企業(yè)內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)和整合，而且考慮企業(yè)外部環(huán)境及其影響。以供應(yīng)鏈及其管理思想培育企業(yè)核心競爭力除了整合企業(yè)內(nèi)部資源外,還需要分析目標企業(yè)的外部環(huán)境,分析其所處的行業(yè)競爭格局、競爭對手的現(xiàn)狀與未來行動，考查供應(yīng)鏈上與其緊密相關(guān)的供應(yīng)商、物流企業(yè)、銷售商的運營狀況與合作可能性以及顧客的需求變化等等,通過分析判斷這些相關(guān)因素和相關(guān)企業(yè)的動態(tài)、變化及其發(fā)展趨勢，目的是客觀、有針對性地找到目標企業(yè)在發(fā)展中所面臨的機遇與挑戰(zhàn),從而有的放矢地協(xié)調(diào)、整合企業(yè)內(nèi)外部資源,抓住機遇,促進企業(yè)核心競爭力的形成和提升。
綜合分析供應(yīng)鏈管理與企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，我們認為，企業(yè)其核心競爭力得以體現(xiàn)和有效的前提是必須滿足顧客的需求，不但要處理好內(nèi)部問題還要考慮外部關(guān)聯(lián)環(huán)境，尤其應(yīng)重視供應(yīng)鏈的建立與管理。
二、黑龍江省林產(chǎn)工業(yè)企業(yè)的現(xiàn)狀與競爭態(tài)勢
20世紀90年代末期至2000年,黑龍江森林工業(yè)系統(tǒng)林產(chǎn)工業(yè)四大類(人造板、家具、造紙和林產(chǎn)化工)產(chǎn)品產(chǎn)值僅為8億元～9億元(1990年不變價,下同),分別占1999年、2000年林業(yè)系統(tǒng)工業(yè)總產(chǎn)值的18%～20%。即使在上述四類產(chǎn)品中,初級或中間產(chǎn)品也占有絕對優(yōu)勢,比重大致依次為75∶14∶6∶5。在比重份額最大的人造板中,較為傳統(tǒng)的膠合板、纖維板和刨花板產(chǎn)品仍占人造板全部產(chǎn)值的76%以上。長期以來，黑龍江森林工業(yè)系統(tǒng)林產(chǎn)品工業(yè)勞動生產(chǎn)率偏低且初級產(chǎn)品偏重的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，是黑龍江森林工業(yè)系統(tǒng)長期落后和虧損的主要原因。隨著林區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展和林業(yè)科技進步，林產(chǎn)工業(yè)和多種經(jīng)營相繼得到發(fā)展，截止到2007年，森林工業(yè)轄區(qū)內(nèi)共有林產(chǎn)工業(yè)企業(yè)1355戶，其中國有企業(yè)54戶，集體企業(yè)59戶，非公有制企業(yè)1242戶?？偩趾凸芫种睂倨髽I(yè)16戶，林業(yè)局所屬企業(yè)1339戶。直屬16戶企業(yè)全部為國有，其中有1戶實行租賃經(jīng)營。林業(yè)局所屬企業(yè)中，國有企業(yè)38戶。2004年末林產(chǎn)工業(yè)在冊職工9.2萬人。2007年，林區(qū)林產(chǎn)工業(yè)擁有固定資產(chǎn)45.9億元，其中國有30.5億元，國有資產(chǎn)中40個林業(yè)局擁有21.5億元，16戶直屬林產(chǎn)工業(yè)企業(yè)擁有24.4億元，形成鋸材、人造板、家具、木制品、制漿造紙、林化和其他類別等7大類33個產(chǎn)品系列的產(chǎn)業(yè)規(guī)模。2009年，黑龍江省森林工業(yè)林區(qū)產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)值完成297億元，增長21%，增加值完成124億元，增長23%，經(jīng)濟效益明顯提高，全行業(yè)實現(xiàn)了扭虧為盈。完成木材生產(chǎn)394.5萬立方米，銷售木材409.7萬立方米，實現(xiàn)銷售收入33.9億元。加快人造板、家具、地板等精深加工業(yè)發(fā)展，木材加工園區(qū)達到12個，實現(xiàn)林產(chǎn)工業(yè)產(chǎn)值60.5億元,增長15.3%。
雖然，2009年黑龍江森林工業(yè)林區(qū)實現(xiàn)了扭虧為盈，但在黑龍江省的農(nóng)業(yè)、石油、煤炭、森林工業(yè)、農(nóng)墾、裝備制造這六個群體中，森林工業(yè)的收入是最低的。浙江省林業(yè)產(chǎn)值達到1600億元，每萬公頃林地產(chǎn)出達到2.2億元。江蘇邳州是個縣級市，他們堅持以林業(yè)產(chǎn)業(yè)立市，年產(chǎn)人造板800萬立方米、家具150萬件，產(chǎn)值達220億元。黑龍江省森林工業(yè)林區(qū)缺少拉動作用強的大龍頭、知名度高的大品牌、附加值高的精深加工產(chǎn)品和市場占有率高的主打產(chǎn)品，替代產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)未形成規(guī)模，經(jīng)濟收入的主要來源還是木材。黑龍江省林產(chǎn)企業(yè)要想獲取市場競爭優(yōu)勢，穩(wěn)固其生存發(fā)展地位，就必須引進管理的新思想、新技術(shù)等，不斷提高和保持其持續(xù)核心競爭力。大量的實踐和理論研究表明，供應(yīng)鏈及其管理是企業(yè)與其相關(guān)企業(yè)獲取聯(lián)盟整體競爭優(yōu)勢的一個切實有效的途徑。因此，黑龍江省林產(chǎn)加工企業(yè)應(yīng)以科技為先導(dǎo)，以強化管理為突破口，重視供應(yīng)鏈管理，推進科技創(chuàng)新和科技成果轉(zhuǎn)化，為產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供技術(shù)支撐，不斷提高企業(yè)的核心競爭力。
三、基于供應(yīng)鏈的黑龍江省林產(chǎn)工業(yè)企業(yè)核心競爭力提升的途徑
核心競爭力的存在又使其無法像其他生產(chǎn)要素那樣可以通過市場交易進行買賣。企業(yè)生產(chǎn)涉及設(shè)計、原材料供應(yīng)、生產(chǎn)、物流、銷售等諸多部門，各部門有其相應(yīng)的職能并具有相應(yīng)的能力，但這些能力不會自然形成企業(yè)的核心競爭能力，必須通過企業(yè)的組織、協(xié)調(diào)、控制等對資源進行有效控制和整合，才能形成企業(yè)的核心競爭能力。主要應(yīng)做到以下幾個方面：
1.打造綠色供應(yīng)鏈，實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展。綠色供應(yīng)鏈是隨著供應(yīng)鏈管理和環(huán)境保護的發(fā)展而產(chǎn)生和發(fā)展起來的。綠色供應(yīng)鏈管理是資源枯竭、環(huán)境污染、生態(tài)環(huán)境惡化的有效解決途徑，行為主體不僅包括供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商,還包括廢物使用者和處理者，物流網(wǎng)絡(luò)的各節(jié)點企業(yè)之間不僅存在正向物流,而且在廢物、副產(chǎn)品、回收物的循環(huán)利用的過程中形成了復(fù)雜的逆向物流網(wǎng)絡(luò)。它以供應(yīng)鏈管理技術(shù)為基礎(chǔ),涉及供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、物流商等企業(yè)和最終用戶，其目標是使得從原料采購、產(chǎn)品制造、分銷、運輸、倉儲、消費到回收處理的整個供應(yīng)鏈管理過程，達到經(jīng)濟發(fā)展、環(huán)境保護、資源節(jié)約三重目標的統(tǒng)一。對于林業(yè)來說，林木資源附加值最高的用途之一就是用于制漿造紙；對于造紙業(yè)來說，最佳原料正是木材纖維原料；而對環(huán)保來說，木漿比草漿的制漿過程更便于污染物處理和實現(xiàn)清潔生產(chǎn)。因此，林、漿、紙相互滲透，形成相互促進、相互依存的產(chǎn)業(yè)鏈是順理成章的。而且，世界許多林業(yè)和紙業(yè)發(fā)達國家的林、漿、紙結(jié)合已獲得巨大成功，并有效地實現(xiàn)了林業(yè)產(chǎn)業(yè)和生態(tài)系統(tǒng)的雙贏。在美國、加拿大、日本、芬蘭、瑞典等經(jīng)濟發(fā)達國家，林業(yè)造紙已作為綠色產(chǎn)業(yè)，成為其國民經(jīng)濟10大支柱制造業(yè)之一。通過林業(yè)綠色原料生產(chǎn)、綠色采購、綠色半成品和成品生產(chǎn)、綠色營銷、利益分配、利潤反哺綠色原料生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，實現(xiàn)價值鏈的增值和良性循環(huán)。通過森林資源的可持續(xù)經(jīng)營、森林認證、分類經(jīng)營、紙漿林生態(tài)價值和環(huán)境效益的發(fā)揮、造紙污泥用于速生材復(fù)合肥和土壤改良劑、自然界的碳循環(huán)等環(huán)節(jié)，實現(xiàn)生態(tài)效益的良性循環(huán)。
2.林業(yè)資源的生產(chǎn)加工過程應(yīng)堅持可持續(xù)發(fā)展理念。供應(yīng)鏈管理在把整條供應(yīng)鏈上的活動作為一個連續(xù)的、無縫的過程來加以規(guī)劃和優(yōu)化的同時，要求企業(yè)根據(jù)變革的需要進行必要的業(yè)務(wù)重組和流程再造，依照“用戶需求”和“流程管理”的思想對企業(yè)進行優(yōu)化重組，據(jù)此提升整條供應(yīng)鏈乃至整個企業(yè)的競爭力。供應(yīng)鏈管理不單一強調(diào)林產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴大，更看重高效率、精細化的中、小型企業(yè)運營規(guī)模。從理論上說，企業(yè)高效率、高競爭力的實現(xiàn)必須從培育企業(yè)核心競爭力的角度來考慮。企業(yè)生產(chǎn)能否高效率，能否獲取相對競爭優(yōu)勢由生產(chǎn)技術(shù)的先進性和客戶的滿意程度來定。因此，林產(chǎn)企業(yè)必須首先滿足客戶需求。然后再整合企業(yè)內(nèi)部資源，協(xié)調(diào)外部供應(yīng)鏈上的相關(guān)供應(yīng)商、銷售商，并使其付出的成本最小，從而逐漸地形成企業(yè)核心競爭力。因此，黑龍江省依托已有的成熟技術(shù)、成熟設(shè)備，在供應(yīng)鏈管理模式的指導(dǎo)下，搞好了木材精深加工，實現(xiàn)從原木生產(chǎn)向板材、人造板、家具、地板等精深加工產(chǎn)品生產(chǎn)轉(zhuǎn)變，強大了林產(chǎn)工業(yè)，為組建人造板、地板、家具等公司，加快產(chǎn)業(yè)龍頭發(fā)展，壯大產(chǎn)業(yè)集群構(gòu)筑了基礎(chǔ)。
3.構(gòu)建高效的供應(yīng)鏈平臺。供應(yīng)鏈促進企業(yè)核心競爭力的形成主要是通過降低成本、提高綜合績效、縮短企業(yè)定單處理周期、降低庫存、縮短現(xiàn)金循環(huán)周期、提高服務(wù)水平來實現(xiàn)。企業(yè)核心競爭力的獲取應(yīng)以供應(yīng)鏈管理平臺為基礎(chǔ)和前提。一般而言,供應(yīng)鏈管理促進企業(yè)核心競爭力的形成主要是通過幫助企業(yè)降低成本與庫存、縮短企業(yè)定單處理與現(xiàn)金循環(huán)周期、提高服務(wù)水平來達到的。因此，構(gòu)建林產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理平臺應(yīng)以鏈上林產(chǎn)企業(yè)為主導(dǎo)的一系列相關(guān)企業(yè)的經(jīng)濟利益為同一目標，重視供應(yīng)鏈管理所涉及的環(huán)節(jié)過程的建設(shè)、協(xié)調(diào)和控制。區(qū)域林產(chǎn)企業(yè)核心競爭力供應(yīng)鏈的平臺，必然要涉及林產(chǎn)企業(yè)的價值鏈及其供應(yīng)商的價值鏈、銷售商的價值鏈以及企業(yè)客戶的價值鏈。通過這個平臺,林產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該基于其供應(yīng)鏈管理,充分了解目標市場的變化和顧客的需求,以顧客需求為導(dǎo)向,整合企業(yè)內(nèi)部資源,提高企業(yè)生產(chǎn)運作能力以及自身持續(xù)創(chuàng)造價值的能力,為顧客帶來獨特的價值和利益。同時，林產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理平臺既然是以林產(chǎn)企業(yè)為主的涉及供應(yīng)商、銷售商、顧客的企業(yè)實體的集成。因此，供應(yīng)鏈上的林產(chǎn)企業(yè)應(yīng)特別注重與這些企業(yè)的協(xié)作,這種企業(yè)間的協(xié)作是為了維護共同利益而形成的。
[本文為黑龍江省博士后科研啟動基金（項目編號：LBH-Q09178）和黑龍江省哲學(xué)社會科學(xué)規(guī)劃項目資助（項目編號：10B046）]
參考文獻：
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3.張智光.林業(yè)產(chǎn)業(yè)管理的新動態(tài)林業(yè)綠色供應(yīng)鏈[J].林業(yè)經(jīng)濟，2008（12）
中圖分類號：F74 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）24-0262-03
一、企業(yè)業(yè)務(wù)外包的現(xiàn)狀
隨著經(jīng)濟全球化及科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，為在變化的環(huán)境和市場競爭中獲得生存空間，許多企業(yè)利用有限的資源去提高核心競爭力，而將非核心業(yè)務(wù)外包。這可降低投資風(fēng)險，減少運營成本，提高企業(yè)對市場的反應(yīng)能力。業(yè)務(wù)外包（business process outsourcing），也可稱資源外包、資源外置，它是指企業(yè)整合其外部優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。由于將資源集中于相對優(yōu)勢的領(lǐng)域，塑造與發(fā)揮企業(yè)難以被模仿或替代的核心業(yè)務(wù)，使企業(yè)可獲得持續(xù)發(fā)展的能力。
根據(jù)不同的標準，可以將業(yè)務(wù)外包劃分為不同種類，如整體外包和部分外包，生產(chǎn)外包、銷售外包、研發(fā)外包、人力資源外包以及無中介的外包和利用中介服務(wù)的外包等。實質(zhì)是企業(yè)重新定位、重新配置企業(yè)的各種資源。全球外包市場在20世紀90年代后期得到迅速發(fā)展。如寧波杉杉集團專注于品牌營銷，而將服裝加工和銷售都進行外包，外包后使得集團管理費用、服務(wù)費用、經(jīng)營成本減少9%，銷售利潤上升15%，并得到了服裝業(yè)的廣泛認可[1]。但業(yè)務(wù)外包業(yè)存在一定的風(fēng)險，企業(yè)需慎重決策，才能達到提高資源利用率的目的。
二、相關(guān)研究
C·K·Prahalad 和Gray Hamel 于1990 年在其《企業(yè)核心能力》中提出，企業(yè)將一些非核心的、或輔的業(yè)務(wù)外包給企業(yè)外部的專業(yè)服務(wù)機構(gòu)，可利用它們的專長來提高企業(yè)的整體效率和競爭力。這樣企業(yè)不僅可以降低經(jīng)營成本，集中資源發(fā)揮優(yōu)勢，更好地滿足客戶需求，增強競爭力，而且可利用外部資源彌補不足，保持管理的靈活性[2]。
李媛等認為（2013），業(yè)務(wù)外包策略在企業(yè)中的應(yīng)用越來越普遍，它給企業(yè)降低成本、緩解資源壓力的同時也帶來了一定的風(fēng)險。企業(yè)必須采取控制措施來應(yīng)對可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險?？刂拼胧┑闹贫ㄅc實施，體現(xiàn)在事前、事中和事后。如美國福特公司在認識到自身無法做到各環(huán)節(jié)一體化運作后，將其物流業(yè)務(wù)外包給美國聯(lián)邦快遞公司等機構(gòu)[3]。
穆玉文（2013）認為，企業(yè)將非主營業(yè)務(wù)委托由外部企業(yè)來完成，而自身致力于核心業(yè)務(wù)，將有利于突出競爭優(yōu)勢。企業(yè)業(yè)務(wù)外包的內(nèi)部控制，就是企業(yè)為更好地發(fā)揮業(yè)務(wù)外包的作用、實現(xiàn)外包目標。但是，外包企業(yè)內(nèi)部控制的滯后，已阻礙了業(yè)務(wù)外包的進一步發(fā)展，對其研究具有意義[4]。
陳月梅（2012）認為，企業(yè)制定出切實有效的外包策略并非易事。這項戰(zhàn)略性工作，必須從保持和提升企業(yè)核心能力的角度，綜合考慮企業(yè)內(nèi)部資源和外部環(huán)境做出決策。企業(yè)之間競爭模式隨著環(huán)境而變化，如供應(yīng)鏈之間的競爭。供應(yīng)鏈管理注重企業(yè)的核心能力。企業(yè)需整合內(nèi)外部資源，這必然要求企業(yè)業(yè)務(wù)外包[5]。
三、SWOT研究法及其應(yīng)用
SWOT分析方法是一種分析企業(yè)競爭態(tài)勢的方法，可為企業(yè)管理提供新的思路（見下頁圖1）。SWOT分析法是由美國哈佛大學(xué)K.J.安德魯斯教授于1971年在《公司戰(zhàn)略概念》一書提出的，是適用于對企業(yè)生存環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略分析的一種決策方法。企業(yè)面臨的競爭態(tài)勢分為內(nèi)外兩部分，內(nèi)部主要指企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)勢（Strengths）與劣勢（Weaknesses）；外部主要指企業(yè)面臨的機遇（Opportunities）與威脅（Threats）。
（一）企業(yè)業(yè)務(wù)外包的外部環(huán)境
1.業(yè)務(wù)外包中的機遇。（1）企業(yè)可選擇質(zhì)量有保證的外包供應(yīng)商。外包供應(yīng)商的各方面在很大程度上影響制造商對市場的服務(wù)水平。這對于業(yè)務(wù)外包的戰(zhàn)略決策是一次“機會”。首先，要明確選擇供應(yīng)商的目的，是整合企業(yè)核心資源，獲取更大的收益。其次，還要有科學(xué)的評價體系來評價潛在的外包供應(yīng)商，保證外包業(yè)務(wù)的質(zhì)量。選擇與高質(zhì)量、低成本的外包供應(yīng)商合作，將使企業(yè)運作起來事半功倍。（2）經(jīng)濟全球化有利于業(yè)務(wù)外包開展。經(jīng)濟全球化趨勢越來越明顯，使中國公司可通過業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略開闊眼界，加強與國外公司的交流，獲得先進管理經(jīng)驗。為管理和防范風(fēng)險，國家采取一系列的政策，支持企業(yè)開展業(yè)務(wù)外包。如財政部2010年了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 13 號—業(yè)務(wù)外包》文件，明確了企業(yè)業(yè)務(wù)外包的范圍與方向，規(guī)范了業(yè)務(wù)外包的概念。
2.業(yè)務(wù)外包中的威脅。（1）外包企業(yè)之間有不合作風(fēng)險。由于追求利益驅(qū)動、忽視信用，外包企業(yè)間互相的忠誠度有下降風(fēng)險，使企業(yè)的利益受損。如果過分地依賴外包企業(yè)會導(dǎo)致交易成本提高，并失去創(chuàng)新能力，違背了企業(yè)低成本、高收益和提高核心競爭力的經(jīng)營宗旨。如由于存在信息不對稱問題，在物流外包合作談判時，物流供應(yīng)商并不能完全了解企業(yè)的物流需求，同時企業(yè)也不能完全掌握物流供應(yīng)商的全部情況。這會造成企業(yè)與物流外包商合作失敗。（2）同行公司競爭中的風(fēng)險。同行業(yè)間公司的競爭會造成供應(yīng)商哄抬價格，使外包成本上升、質(zhì)量下降。如當經(jīng)濟環(huán)境景氣時，物流市場隨之景氣，物流市場價格趨于上漲。由于外包企業(yè)與第三方物流供應(yīng)商簽訂合作約定，物流服務(wù)價格隨之確定，此時市場價格高于簽約合作價格，企業(yè)受益。當經(jīng)濟不景氣時，物流市場隨之蕭條，物流市場價格下滑，市場價格低于簽約合作價格，外包企業(yè)將虧損。這種情況下，物流外包企業(yè)將有風(fēng)險。
（二）企業(yè)業(yè)務(wù)外包中的內(nèi)部資源
1.業(yè)務(wù)外包中的優(yōu)勢。如果企業(yè)的外包策略與企業(yè)總體戰(zhàn)略匹配，不僅會增加外包收益，而且可降低風(fēng)險。（1）降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。通過業(yè)務(wù)外包，把企業(yè)不擅長的領(lǐng)域交由專業(yè)的外包公司來完成，以達到降低生產(chǎn)成本，獲取最大利益的目的。核心業(yè)務(wù)是企業(yè)核心能力的載體，必須保留在企業(yè)內(nèi)部，以免導(dǎo)致企業(yè)核心能力的喪失。非核心業(yè)務(wù)對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響相對較弱?？梢愿鶕?jù)需要將這類業(yè)務(wù)外包，可通過市場采購，以提高企業(yè)資源的利用效率。（2）提高核心業(yè)務(wù)服務(wù)水平，降低經(jīng)營風(fēng)險。由于減少非核心業(yè)務(wù)的額外投資，將非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)公司，可以使得企業(yè)集中力量進行核心技術(shù)研發(fā)，提高為顧客的服務(wù)水平。由于企業(yè)多余的投入與不必要的成本投入會加大產(chǎn)品的經(jīng)營風(fēng)險，將某些不擅長的領(lǐng)域進行外包戰(zhàn)略，可降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。
2.業(yè)務(wù)外包中的劣勢。企業(yè)外包管理制度尚不完善，存在諸多漏洞與問題，造成業(yè)務(wù)外包的發(fā)展不順利，時有虧本現(xiàn)象。（1）企業(yè)與物流外包商的合作風(fēng)險。企業(yè)要進行物流外包，首先要考慮企業(yè)進行物流外包決策的正確性，對物流外包商如果沒有深入細致的調(diào)查可能造成決策失誤。其次還應(yīng)注意管理物流外包及企業(yè)與第三方物流供應(yīng)商的合作關(guān)系，如果企業(yè)沒有制定好完善的制度，也沒有足夠重視，加之過于信任第三方外包商，將會因管理不善而帶來風(fēng)險。（2）企業(yè)失去創(chuàng)新能力的風(fēng)險。企業(yè)在簽訂外包合同，制定了完善的管理制度后，對外包商的工作和產(chǎn)品質(zhì)量過于信任和依賴，容易使本企業(yè)員工滋生不滿情緒，也容易使企業(yè)過于依賴外包商而喪失了企業(yè)本身對此項業(yè)務(wù)的掌握和創(chuàng)新，從而對第三方外包商難以控制。這種依賴性也不利于企業(yè)自身能力的提升和發(fā)展。（3）第三方供應(yīng)商違約泄露商業(yè)秘密。商業(yè)秘密是企業(yè)賴以生存的生命線，當企業(yè)引入第三方外包商來經(jīng)營其生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的內(nèi)部物流時，其基本的運營情況不可避免地向第三方公開，這會為企業(yè)帶來一定的風(fēng)險，特別是在那些專業(yè)化程度高、占有較高市場份額的行業(yè)，第三方外包商若擁有該行業(yè)諸多企業(yè)的客戶，而它們正是企業(yè)的競爭對手，由于機會主義動機將其運營情況泄露給競爭對手，將會給企業(yè)帶來不可挽回的損失。（4）財務(wù)成本上升的風(fēng)險。物流外包初期，企業(yè)的物流成本往往難以計算清楚，物流外包運作結(jié)束后容易運作成本超支，所需費用總額顯著增加，企業(yè)不能達到預(yù)期的效果。物流外包企業(yè)在選擇第三方外包商時，許多外包企業(yè)忽略了與外包商進行談判和起草合同時所需的費用。企業(yè)的物流業(yè)務(wù)從由企業(yè)自己運作到外包給第三方物流供應(yīng)商后，許多企業(yè)直到整個外包業(yè)務(wù)完成后才清楚總費用。如在物流外包過程中，庫存管理費用易模糊，市場還缺乏完備的價格體系供參考。
四、加強企業(yè)業(yè)務(wù)外包管理的對策
（一）企業(yè)抓機遇、消除威脅的對策
1.積極參與構(gòu)建信息共享機制。企業(yè)積極參與構(gòu)建信息共享機制，可以減少信息不對稱。另外，還要謹慎評估，選擇可信的外包供應(yīng)商。如在物流外包過程中，普遍的風(fēng)險是由信息不對稱。業(yè)務(wù)外包合作雙方可通過建立信息共享系統(tǒng)。企業(yè)的物流外包決策是一個復(fù)雜的過程，合作需要磨合，雙方應(yīng)進行信息交流，出現(xiàn)問題及時解決。如沒有物流信息的及時交流，就無法快速溝通供需。2011年武漢市食品藥品信用信息共享合作協(xié)議簽約，標志著武漢將用金融手段等措施保障食品藥品安全。
企業(yè)決策者在明確自身物流需求的基礎(chǔ)上，首要考慮的是選擇可信的外包商。從供應(yīng)市場中篩選供應(yīng)商，對他們進行規(guī)劃能力、管理狀況、戰(zhàn)略導(dǎo)向、運輸能力、倉儲能力、服務(wù)水平、自身的可塑性和兼容性、行業(yè)運營經(jīng)驗等方面的評估。調(diào)查其從事物流活動的成本狀況，評價其長期發(fā)展能力等。在評價的基礎(chǔ)上，對潛在的物流外包伙伴進行比較，選擇最適合企業(yè)的外包伙伴。
2.樹立共贏合作理念，鞏固客戶關(guān)系。企業(yè)要與第三方外包商制定公平、合理的外包合同。中國第三方物流市場形成時間與發(fā)達國家相比還較短，因此發(fā)展中難免不規(guī)范。在謹慎選擇和評估后，還必須要簽訂完善的外包合同，在合同中，最重要的是供應(yīng)商的報價。由于價格會隨市場變化，在合同中應(yīng)認真衡量和分析供應(yīng)商的承諾和報價，報價應(yīng)根據(jù)供應(yīng)商自身的成本確定，而非依據(jù)市場價格。報價應(yīng)包括各項作業(yè)的成本明細。如對于物流外包的承諾尤其是涉及政府政策或物流供應(yīng)商戰(zhàn)略方面的項目，須由最高管理者決策，避免在合約履行過程中出現(xiàn)對相關(guān)條款理解不一致的現(xiàn)象。
在外包過程中，樹立雙方合作共贏的理念十分必要。企業(yè)應(yīng)充分考慮外包商的利益，做到利潤、知識、技術(shù)及其他資源的共享，與外包商形成利益共同體。僅著眼于企業(yè)內(nèi)部核心競爭能力的提升，而置物流供應(yīng)商的利益于不顧，將會使公司陷入頻發(fā)沖突和爭議中。一個具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)只有獲得其經(jīng)營價值鏈中每一個相關(guān)環(huán)節(jié)的有力支撐，才能保持其競爭優(yōu)勢。
只有真誠合作，才能增強整個價值鏈體系的價值，使每個企業(yè)真正實現(xiàn)長久獲益，達到供需雙贏的局面。為使物流外包合作成功，雙方客戶關(guān)系管理也非常重要?？蛻絷P(guān)系管理是謀求一種長久的合作關(guān)系?？蛻絷P(guān)系管理可以降低企業(yè)物流成本、增強客戶關(guān)系、提升客戶滿意度、簡化客戶服務(wù)流程。
（二）企業(yè)發(fā)揮優(yōu)勢、避免劣勢的對策
1.加強外包過程管理，培養(yǎng)專業(yè)人才。加強管理與監(jiān)控，應(yīng)從外包決策開始。建立完善的決策體系，積極評估與企業(yè)條件的匹配性，確保決策失誤風(fēng)險降到最低。合作雙方必須制定具體詳細、可操作性強的合作協(xié)議，在合作過程中認真執(zhí)行。企業(yè)對外包商及其活動進行合理監(jiān)控，是業(yè)務(wù)外包順利實施的重要保證。企業(yè)既要為他們提供所需的業(yè)務(wù)信息，同時也應(yīng)監(jiān)控供應(yīng)商的績效。定期抽查供應(yīng)商完成工作及其業(yè)務(wù)活動的質(zhì)量，制定考核標準。
物流外包專業(yè)人才的培養(yǎng)也很重要。國內(nèi)欠缺專門的物流管理人才。企業(yè)的管理人才是企業(yè)決策的決定者，對外包商進行有效的管理與傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)管理有很大的不同，管理者必須具備相關(guān)的知識背景和管理經(jīng)驗，了解外包的過程、特點和管理原則，應(yīng)對各種突發(fā)事件以及預(yù)測環(huán)境變化的方向，這樣才能管理好整個業(yè)務(wù)外包過程。
2.注重識別和提高企業(yè)核心競爭力。1990年普拉哈拉德和哈默在《企業(yè)的核心競爭力》中認為，“就短期而言，公司產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力”。此觀點很快就得到企業(yè)界和理論界的共鳴。識別企業(yè)的核心競爭力，是為明確哪些業(yè)務(wù)是由公司控制，哪些業(yè)務(wù)需要外包，在什么環(huán)境下采取相應(yīng)的外包策略。在明確之后，企業(yè)將非核心業(yè)務(wù)外包給有能力和可供選擇外商。如上海家化公司的核心業(yè)務(wù)是日用品的研發(fā)生產(chǎn)及銷售，除此之外的物流供應(yīng)鏈等則不是家化的優(yōu)勢業(yè)務(wù)，因此可以考慮外包。若沒有認清核心與非核心業(yè)務(wù)，實施外包反而可能喪失自己的核心競爭力。
3.與合作方簽訂保密協(xié)議。為防止重要商業(yè)機密泄露，簽訂外包合同時，應(yīng)注意保密條約的簽訂。條約中應(yīng)明確規(guī)定，雙方任何一方違約泄露對方商業(yè)秘密時，根據(jù)泄露程度的輕重來負相應(yīng)的法律責(zé)任，做到規(guī)范嚴密，保證雙方利益。保密協(xié)議的簽訂，可以以法律手段保護企業(yè)的商業(yè)秘密，使雙方合作透明規(guī)范。如2005年6月，美國最大信用卡公司之一的萬事達公司宣布，一個中間業(yè)務(wù)公司的安全漏洞導(dǎo)致萬事達公司上萬用戶銀行資料泄露，公司損失嚴重。
4.完善績效考核指標，制定財務(wù)預(yù)算體系。物流外包的績效評價指標，包括物流費用指標和服務(wù)質(zhì)量指標。物流費用指標包括整個物流外包所需的總費用。服務(wù)質(zhì)量指標則包括：第三方物流供應(yīng)商提供物流服務(wù)的客戶滿意度、送貨及時率、準確率、貨損貨差率等。應(yīng)系統(tǒng)評價第三方物流供應(yīng)商的整個物流運作過程，有效地實現(xiàn)資源的整合。及時發(fā)現(xiàn)問題，避免造成嚴重損失，使企業(yè)利益最大化。
為避免模糊成本，企業(yè)在外包之前和過程中，要注意財務(wù)預(yù)算的進行。財務(wù)預(yù)算的編制有利于企業(yè)全面、綜合地協(xié)調(diào)、規(guī)劃內(nèi)部各部門、各層次的經(jīng)濟關(guān)系與職能，使之統(tǒng)一服從于業(yè)務(wù)外包這一總體目標的要求。可以建立評價企業(yè)財務(wù)狀況的標準，將實際數(shù)與預(yù)算數(shù)對比，及時發(fā)現(xiàn)問題和調(diào)整偏差，從而實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)目標。
五、結(jié)論
企業(yè)業(yè)務(wù)外包是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的一種經(jīng)營行為。企業(yè)必須要根據(jù)自身的實際情況，做出理性決策。通過外包企業(yè)能夠進行優(yōu)勢互補，實現(xiàn)雙贏，在全球產(chǎn)業(yè)價值鏈中爭取生存空間。外包市場仍處于成長期，有非常大的發(fā)展空間。業(yè)務(wù)外包的發(fā)展需要政府和行業(yè)協(xié)會等組織在稅收和金融等方面的積極支持。
參考文獻：
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[2] 楊成剛.外包：讓財富連動[M].北京：經(jīng)濟日報出版社，2002.
（一）觀念的問題。構(gòu)建親清的政商關(guān)系，核心是思想觀念的轉(zhuǎn)變。為了轉(zhuǎn)變“官本位、權(quán)本位、我本位”的思想觀念，我們堅持“全心全意為人民服務(wù)”的使命初心，提出了“貼心代辦”理念，樹立人民是主人，干部是公仆，我們都是老百姓的勤務(wù)員的思想，人人都是營商環(huán)境，個個代表政府形象，強力推進“貼心代辦，一次辦好”改革，真正為企業(yè)和群眾提供“店小二”式服務(wù)。
（二）體制的問題。推進營商環(huán)境建設(shè)是一項大的系統(tǒng)性工程，從上級來看，由發(fā)改部門牽頭考核，同時涉及市政府職能辦、市政府審改辦、行政審批服務(wù)局及相關(guān)職能部門。目前，推行的各項改革單兵突進，存在碎片化問題。遼寧省的做法是成立營商環(huán)境建設(shè)局，出臺了《遼寧省優(yōu)化營商環(huán)境條例》，依法推動營商環(huán)境建設(shè)工作。我們學(xué)習(xí)借鑒遼寧省的做法，成立營商環(huán)境建設(shè)局，牽頭推進全市營商環(huán)境建設(shè)工作。
二、意見建議
傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展電商究竟應(yīng)該怎么做呢？其中是否有可以普遍遵循的發(fā)展原則呢？我在實踐中嘗試總結(jié)傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展電商的規(guī)律，提出以下四項基本原則：
一個根本目的：電商發(fā)展是為了增強企業(yè)核心競爭力
絕大多數(shù)傳統(tǒng)渠道發(fā)展電商就是建一個與線下渠道“雙軌制”的線上商城。當然結(jié)果基本上都失敗了。這線上“雙軌制”的商城能夠幫助線下商場抵擋住來自京東天貓的電商侵襲嗎？
發(fā)展電商本身不是目的而是手段，發(fā)展電商的目的只有而且只能有一個，那就是增強企業(yè)的核心競爭力。
傳統(tǒng)企業(yè)要能夠在互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境中生存和發(fā)展，就應(yīng)該充分利用互聯(lián)網(wǎng)的信息技術(shù)，來適應(yīng)消費者消費行為和習(xí)慣的改變，以提升消費者的消費體驗，從而提高企業(yè)的市場競爭力。
一項核心業(yè)務(wù)：電商發(fā)展必須促進企業(yè)核心業(yè)務(wù)電商化
很多傳統(tǒng)企業(yè)都采用“雙軌制”的電商發(fā)展策略。而“雙軌制”是兩項業(yè)務(wù)：線上電商業(yè)務(wù)與線下傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。然而企業(yè)的核心競爭力卻必須落實到企業(yè)的核心業(yè)務(wù)增長上。所以問題是：究竟哪個是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)？是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)還是新發(fā)展的電商業(yè)務(wù)？
或許會有人說：我們現(xiàn)在的核心業(yè)務(wù)是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，未來的核心業(yè)務(wù)是電商業(yè)務(wù)。聽上去似乎有點道理，不過邏輯上卻存在大問題：核心業(yè)務(wù)必須是戰(zhàn)略層面的，必須是長期的，不可能現(xiàn)在與未來不同。
如果必須在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與電商新業(yè)務(wù)之間選擇，大多數(shù)企業(yè)都可能會確定傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。從電商發(fā)展的根本目的就是增強企業(yè)的核心競爭力這個基本原則出發(fā)，電商發(fā)展的具體步驟就是必須使企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)電商化，從而使企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)更具競爭力。
對傳統(tǒng)商場而言，線下商場經(jīng)營是其核心業(yè)務(wù)，所以其電商發(fā)展方向就是商場電商化，使商場具有抵抗線上電商侵襲的能力。事實證明，“雙軌制”的線上商城幫不了線下商場的忙，只會成為線上電商的幫兇。
一場組織變革：打造線上線下一體化的經(jīng)營體系
根據(jù)前兩個基本原則，傳統(tǒng)企業(yè)電商發(fā)展就是圍繞企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，來打造線上線下一體化的企業(yè)經(jīng)營體系。
傳統(tǒng)業(yè)務(wù)在線下，電商化是將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與線上接軌，所以又增加了線上的內(nèi)容。這時就有了所謂的“O2O”。企業(yè)要實現(xiàn)這個O2O的業(yè)務(wù)流程，就要對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進行改造。其中包括產(chǎn)品設(shè)計過程、經(jīng)營管理流程以及與之相關(guān)的組織構(gòu)架、成本結(jié)構(gòu)、利潤分配結(jié)構(gòu)等等，甚至經(jīng)營意識和企業(yè)文化，都要做相應(yīng)的調(diào)整。所以這是一場組織變革。變革的目標，就是打造一個全新的線上線下一體化的經(jīng)營體系。
值得指出的是，“雙軌制”中也有兩個O，一個線上一個線下。但是這兩個O是屬于兩個不同業(yè)務(wù)流程，所以它們并不能在一起構(gòu)成“O2O”。
所以說，傳統(tǒng)企業(yè)的電商發(fā)展規(guī)劃，應(yīng)該是相應(yīng)的組織變革規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)該認清電商發(fā)展的戰(zhàn)略意義，以小步驟的業(yè)務(wù)電商化帶動局部的組織變革，并以此組織變革進一步促進業(yè)務(wù)電商化發(fā)展，有計劃有步驟地實施企業(yè)核心業(yè)務(wù)電商化的組織變革。
一場持久戰(zhàn)爭：電商進化，適者生存
都說電商發(fā)展是比誰更快，是唯快不破。實際卻不然。和其他商業(yè)競爭一樣，電商依然是在實力的基礎(chǔ)上比速度。
電商發(fā)展是場馬拉松，可是參賽選手卻大都以為是百米決賽，所以那些“唯快不破”的選手基本上都是曇花一現(xiàn)。
事實是，互聯(lián)網(wǎng)上那些活下來并且活的很好的企業(yè)，幾乎沒有是以速度取勝的。
一、引言
隨著外貿(mào)體制改革的深化和外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的放開，國有外貿(mào)企業(yè)受到了來自國內(nèi)外的嚴峻挑戰(zhàn)。從國際環(huán)境來看，以跨國公司為主導(dǎo)的全球生產(chǎn)和營銷網(wǎng)絡(luò)的形成使國有外貿(mào)企業(yè)的生存空間日益狹??；從國內(nèi)環(huán)境來看，外貿(mào)體制的改革逐步使國有外貿(mào)企業(yè)享有的壟斷優(yōu)勢和優(yōu)惠條件日益消失，國有外貿(mào)企業(yè)整體陷入困境。國有外貿(mào)企業(yè)面臨著擺脫困境實現(xiàn)再創(chuàng)業(yè)的艱巨任務(wù)。企業(yè)再創(chuàng)業(yè)要實現(xiàn)以下幾個主要方面的變革：（1）增長方式的變革（從傳統(tǒng)追求銷售增長的方式向追求和諧發(fā)展的方式轉(zhuǎn)變）；（2）利用資源方式的變革（從粗放型到節(jié)約型）；（3）企業(yè)發(fā)展模式的變革（從“守舊式”到“創(chuàng)新式”）；（4）企業(yè)競爭模式的變革（從比較優(yōu)勢到競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)變，不斷培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力）。對于國有外貿(mào)企業(yè)來說，要實現(xiàn)再創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其關(guān)鍵在于企業(yè)核心競爭力的識別和培養(yǎng)。
二、國有外貿(mào)企業(yè)再創(chuàng)業(yè)的背景
我國大多數(shù)國有外貿(mào)企業(yè)采用傳統(tǒng)流通型的經(jīng)營模式，提供簡單的貿(mào)易中介服務(wù)，而這一模式的生命周期已經(jīng)到了衰退期。從這幾年來看，國有外貿(mào)企業(yè)主要面臨以下幾個方面的挑戰(zhàn)：
1、外貿(mào)專營權(quán)的取消直接削弱了我國國有外貿(mào)企業(yè)的壟斷地位。外貿(mào)行業(yè)已經(jīng)由壟斷行業(yè)轉(zhuǎn)變成一般競爭性行業(yè)，而大量業(yè)務(wù)人員的流失和私營外貿(mào)企業(yè)的涌現(xiàn)，進一步使競爭日趨激烈和行業(yè)利潤急劇下降。
2、外貿(mào)方式的改變，給國有外貿(mào)企業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營模式帶來了沖擊。國有外貿(mào)企業(yè)從傳統(tǒng)的經(jīng)營模式上來說是流通企業(yè)，從事中間商的業(yè)務(wù)，隨著配額的取消和經(jīng)營權(quán)的放開，生產(chǎn)企業(yè)加大了國外市場的營銷力度，國外客戶的采購也不斷壓縮采購的中間環(huán)節(jié)，降低采購成本，這將給國有外貿(mào)企業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營模式帶來很大的沖擊。
3、依靠外貿(mào)優(yōu)惠政策的生存空間越來越小。國家采取了下調(diào)出口退稅稅率、調(diào)整人民幣匯率使其適當升值、規(guī)范出口行為等政策，這些措施更使我國國有外貿(mào)企業(yè)依靠政策優(yōu)惠贏得的生存空間日漸縮小。
三、國有外貿(mào)企業(yè)在全球價值鏈的重新定位
邁克爾?波特認為，價值鏈是企業(yè)所從事的各種活動（如設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、運輸以及其他支持性活動等）的集合體，其核心是將企業(yè)的所有資源、價值活動與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)結(jié)起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的結(jié)構(gòu)框架，使企業(yè)可以清晰地認識到其自上而下相關(guān)鏈條的重要意義。企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是為其顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，那么企業(yè)所有的互不相同的但又相互關(guān)聯(lián)的價值疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈（邁克爾?波特，1985）。
一種商品從出口國的生產(chǎn)者到進口國的消費者要經(jīng)歷這樣幾個重要的階段：原料的采購半成品制造加工成品出口進口分銷零售，構(gòu)成了一個完整全球價值鏈。可以看到在傳統(tǒng)的全球價值鏈中，整條價值鏈呈線性關(guān)系。國有外貿(mào)企業(yè)是全球價值鏈中的一個承接國內(nèi)制造商和國外市場的重要環(huán)節(jié)，外貿(mào)企業(yè)作為中間商是成品制造商和零售商的中介。隨著零售商實行全球采購戰(zhàn)略和生產(chǎn)商加強國際化營銷的力度，外貿(mào)中間商的生存空間日趨狹小。因此外貿(mào)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型應(yīng)該從調(diào)整自身在價值鏈中的地位著手，將原有價值鏈重新組合，從而占據(jù)有利地位。
1、明確價值鏈的增值環(huán)節(jié)，使國有外貿(mào)企業(yè)在價值鏈中的位置向外延伸。從商品的全球價值鏈分析，零售環(huán)節(jié)和特許經(jīng)營環(huán)節(jié)由于品牌持有人對知識產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)能帶來更多的利潤，國有外貿(mào)企業(yè)應(yīng)該積極開拓國外市場，樹立品牌意識，和國外的商合作，培育自有品牌的市場，獲取更多的利潤。另一方面，以國外為基地，收集產(chǎn)品的有關(guān)信息，加大研發(fā)新產(chǎn)品的力度。
2、利用現(xiàn)有優(yōu)勢整合國內(nèi)的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，使國有外貿(mào)企業(yè)在價值鏈中的位置向內(nèi)延伸，實現(xiàn)成本優(yōu)勢。國有外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營對外貿(mào)易多年處于全球價值鏈的國內(nèi)和國外部分的結(jié)合部，對國外市場較熟悉，有豐富的客戶資源，市場調(diào)研開發(fā)能力突出；有經(jīng)驗豐富的外貿(mào)業(yè)務(wù)人員，有較好的國際商務(wù)磋商能力和國際商務(wù)流程的操作能力；現(xiàn)金流較為豐富，信譽良好?？梢猿浞掷眠@些優(yōu)勢整合國內(nèi)的供應(yīng)環(huán)節(jié)，具體來講就是將原料采購、產(chǎn)能計算、生產(chǎn)計劃的制定、各生產(chǎn)商之間的生產(chǎn)進度的協(xié)調(diào)以及總體生產(chǎn)成本控制等環(huán)節(jié)都納入到管理當中。這樣，國有外貿(mào)企業(yè)就處于供應(yīng)鏈上游部分的核心位置，是價值鏈的管理者，通過對整條價值鏈中上游部分的管理，可以提高外貿(mào)企業(yè)的競爭力。
四、國有外貿(mào)企業(yè)再創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式
國有外貿(mào)企業(yè)實現(xiàn)再創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就是要擺脫簡單的中間商模式，重新確立在全球價值鏈中的地位，以自身為核心和國內(nèi)供貨商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或虛擬組織，向客戶提供增值服務(wù)，實現(xiàn)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，利用價值鏈管理，明確企業(yè)在價值鏈上的關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)節(jié)和顧客價值的有效傳遞目標，以價值增值的要求指導(dǎo)業(yè)務(wù)流程的再造，構(gòu)造出能夠?qū)崿F(xiàn)新經(jīng)濟條件下的貿(mào)易價值實現(xiàn)與增值的新型價值鏈。
香港利豐公司（Li & Fung）實現(xiàn)“從采購商到供應(yīng)鏈管理者，從舊經(jīng)濟到新經(jīng)濟，從傳統(tǒng)的中國家族式企業(yè)到不斷創(chuàng)新的上市公司”的成功轉(zhuǎn)型經(jīng)驗可以作為我國國有外貿(mào)企業(yè)的借鑒對象。與傳統(tǒng)的貿(mào)易模式相比，利豐公司的再創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗有以下幾個方面值得借鑒：
首先，通過分解價值鏈進行分散生產(chǎn)，強調(diào)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和競爭力，掌握價值鏈上的最大增值環(huán)節(jié)的主動權(quán)。利豐公司對接到的每筆訂單都要進行價值鏈分解和優(yōu)化組合，使生產(chǎn)向低成本方向轉(zhuǎn)移。
第二，深入供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)對其進行有效的管理，使公司完成虛擬經(jīng)營，成為生產(chǎn)計劃的管理者和實施者。良好的供應(yīng)鏈管理即縮短了交貨的周期，又能有效地降低成本。
第三，建立高效的信息管理系統(tǒng)，確保業(yè)務(wù)運營的協(xié)同性和有效性，保持公司運營的敏捷、靈活。將公司的研發(fā)、營銷、物流、資金、信息等通過信息管理系統(tǒng)進行有效的整合，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。
根據(jù)國有外貿(mào)企業(yè)的自身條件和利豐公司成功的案例，以下戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的模式是有參考意義的。
1、實施虛擬經(jīng)營。外貿(mào)企業(yè)依靠自己掌握的核心競爭力（例如國際市場的營銷網(wǎng)絡(luò)，資金優(yōu)勢等）以發(fā)達的信息網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，將自身難以勝任或沒有優(yōu)勢的環(huán)節(jié)外包給其他企業(yè)，外貿(mào)企業(yè)和分包企業(yè)共同組成一個容研發(fā)、銷售、原材料供應(yīng)、生產(chǎn)等各環(huán)節(jié)的虛擬企業(yè)，以適應(yīng)市場快速變化的經(jīng)營模式。在虛擬經(jīng)營中，價值鏈是一個開放的價值鏈，通過虛擬經(jīng)營，不同組織的資源和競爭優(yōu)勢得到了充分的發(fā)揮。
傳統(tǒng)國有外貿(mào)企業(yè)的核心能力在于：國內(nèi)國際市場信息收集、產(chǎn)品開發(fā)、營銷的能力；國際商務(wù)交易的磋商能力；國際貿(mào)易實務(wù)流程（如通關(guān)，商檢，交單結(jié)匯融資，退稅等）操作能力等。圍繞這些核心能力，外貿(mào)企業(yè)可有適當考慮把分銷、研發(fā)、生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)虛擬化，以虛擬組織的核心地位和先進的信息系統(tǒng)去控制出口商品從到零售的各個環(huán)節(jié)。
通過虛擬經(jīng)營，外貿(mào)企業(yè)可以強化在價值鏈中的地位，把中間商的地位向兩端延伸，確立自己的核心競爭力。
2、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，特別是產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)以傳統(tǒng)國有外貿(mào)公司為核心的戰(zhàn)略聯(lián)盟。即以國有外貿(mào)企業(yè)的收集信息的能力和資金上的優(yōu)勢，聯(lián)合產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)的中小企業(yè)，通過協(xié)議合作，交叉持股或建立合資企業(yè)等方式建立聯(lián)盟。通過供應(yīng)鏈式的整合，提高整個戰(zhàn)略聯(lián)盟的整體核心競爭力，使產(chǎn)業(yè)集群與全球價值鏈耦合，推動其沿價值鏈向核心、高附加值的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)躍遷。
3、參考利豐模式，打造綜合性貿(mào)易服務(wù)平臺。大中型國有專業(yè)外貿(mào)公司可通過組織架構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)流程再造，打造服務(wù)于大貿(mào)易的戰(zhàn)略平臺。建立戰(zhàn)略事業(yè)單元或以項目為核心的組織架構(gòu)，整合公司內(nèi)各種服務(wù)功能，形成物流網(wǎng)絡(luò)、貿(mào)易服務(wù)中心、金融服務(wù)和財務(wù)核算部門、供應(yīng)管理中心、信息服務(wù)平臺等。建立以進出口業(yè)務(wù)為核心，各個服務(wù)職能部門參與的柔性組織，以適應(yīng)外部環(huán)境變化，拓展產(chǎn)品市場，延伸價值鏈。
五、國有外貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵
1、調(diào)整產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代化的公司治理結(jié)構(gòu)，實施有效的激勵措施。通過調(diào)整產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，建立所有者與經(jīng)營者之間的制衡機制，形成規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)：即有利于充分發(fā)揮管理人員和業(yè)務(wù)人員的才能，有能加強相對監(jiān)督、完善的運營機制。當然，要想留住人才，多種激勵方式（如業(yè)務(wù)提成、現(xiàn)金獎勵、公司期權(quán)等）并用是必要的。
2、實施組織變革，建立適應(yīng)于公司發(fā)展的現(xiàn)代化企業(yè)組織?？筛鶕?jù)公司具體情況和業(yè)務(wù)特點建立合適的組織架構(gòu)，如扁平式組織；以業(yè)務(wù)為核心的項目組織；加強對虛擬經(jīng)營中的虛擬組織的管理等。
3、加大信息化建設(shè)，實施業(yè)務(wù)流程再造。通過ERP軟件的應(yīng)用，把進出口業(yè)務(wù)所涉及的信息流（涉及詢價報價、合同確認、市場調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)等）、物流（涉及生產(chǎn)、供應(yīng)、倉儲、運輸及相關(guān)的貿(mào)易服務(wù)）、現(xiàn)金流（涉及收匯、付匯、付款、融資等）有效地整合成一個整體，使業(yè)務(wù)進行的更順暢。
總之，通過進行有效的戰(zhàn)略分析，確定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式，改進現(xiàn)有的經(jīng)營模式，國有外貿(mào)公司一定能通過實現(xiàn)再創(chuàng)業(yè)，保持公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，延長生命周期。
（注：本課題為河北省專業(yè)外貿(mào)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究項目編號：064572542006年度河北省科學(xué)技術(shù)研究與發(fā)展指導(dǎo)計劃項目）
【參考文獻】
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一、供應(yīng)鏈財務(wù)的理論內(nèi)涵與拓展
供應(yīng)鏈是核心企業(yè)圍繞信息流、物流以及資金流進行控制的過程。供應(yīng)鏈是一個功能性的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，這個結(jié)構(gòu)包含了三個層面的內(nèi)容，一是物流供應(yīng)鏈，二是資金流供應(yīng)鏈、三是信息流。三者共同構(gòu)成了價值鏈的具體內(nèi)容，使供應(yīng)鏈不但具有整合資源，優(yōu)化資金配置，提高效率的功能，更使供應(yīng)鏈據(jù)偶增值功能，成為具有增值性質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)功能性鏈條。供應(yīng)鏈以價值的形式將供應(yīng)商、制造商以及分銷商、零售商的具體行為聯(lián)系到了一起，從而使供應(yīng)鏈以實現(xiàn)為顧客創(chuàng)造價值為目標，通過有效管理，從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個層面對企業(yè)的管理與作業(yè)流程進行優(yōu)化，整合各項資源，提高使用效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。從供應(yīng)鏈的角度來看，財務(wù)管理應(yīng)該是對企業(yè)物流與信息流、資金流管理的綜合體，要以為顧客實現(xiàn)價值為目標，協(xié)調(diào)和處理供應(yīng)運行中存在的問題和矛盾，從而凸顯企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
二、核心企業(yè)供應(yīng)鏈財務(wù)管理的整合體系
（一）供應(yīng)鏈下財務(wù)融資活動體系構(gòu)建
傳統(tǒng)的融資方式一般的資金提供者比較注重企業(yè)自身的規(guī)模，還款能力，信用狀況等。而供應(yīng)鏈下的企業(yè)財務(wù)融資活動強調(diào)對企業(yè)供應(yīng)鏈管理程度和信用實力的考核與觀察。供應(yīng)鏈下財務(wù)融資互動是核心與企業(yè)與上下游企業(yè)之間提供靈活融資服務(wù)的一種模式，這種模式可以解決上下游企業(yè)融資難與擔(dān)保難的問題，而且比較容易打破傳統(tǒng)融資方式的種種壁壘。具體操作程序是：指銀行在買賣雙方簽訂購銷合同、安排原材料采購、備貨生產(chǎn)、貨物出運、買方確認收到貨物及貨物處置等各個環(huán)節(jié)中，針對買賣雙方不同時點的資金需求或文件處理需求，提供貿(mào)易融資或資金結(jié)算等服務(wù)。而在以買方為核心企業(yè)的供應(yīng)鏈解決方案中，銀行一般基于核心企業(yè)（買家）的信用風(fēng)險，根據(jù)核心企業(yè)與上下游企業(yè)在交易過程中產(chǎn)生的對現(xiàn)金流的需求，為核心企業(yè)及上下游多個企業(yè)提供貿(mào)易融資服務(wù)，幫助核心企業(yè)實現(xiàn)供應(yīng)鏈的有效管理。供應(yīng)鏈下的財務(wù)融資模式將企業(yè)尤其是中小企業(yè)融資的鏈條擴展到了上下游各個企業(yè)，在依托核心的基礎(chǔ)上，將供應(yīng)鏈上下游企業(yè)看作一個整體，關(guān)鍵是要做好核心企業(yè)與上下游企業(yè)之間的財務(wù)數(shù)據(jù)的共享，降低由于信息不對稱帶來的各種風(fēng)險，提高風(fēng)險控制的效率和質(zhì)量。對于核心企業(yè)來說，供應(yīng)鏈下的融資方式可以借助更多的資金實現(xiàn)經(jīng)營的目標，有利于提高資金管理效率，增強自身競爭力。
（二）核心企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動的財務(wù)管理整合
在供應(yīng)鏈下，核心企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營活動，在財務(wù)管理上可以進行一系列的整合，從而提高內(nèi)部經(jīng)營活動的管理效率。首先財務(wù)可以參與企業(yè)的采購預(yù)算、結(jié)算等活動。財務(wù)人員應(yīng)該對企業(yè)的采購活動所涉及的具體程序、結(jié)算的方式游充分的了解。同時財務(wù)不但應(yīng)該負責(zé)采購預(yù)算計劃的制定，而且對企業(yè)所出的市場環(huán)境以及面臨的各種挑戰(zhàn)具有清醒的認識。財務(wù)應(yīng)該積極參與企業(yè)采購合同的制定與簽訂，為企業(yè)的價值增值做出應(yīng)有的貢獻。其次在結(jié)算與付款條件上，財務(wù)也應(yīng)該阿輝一定作用，通常來說采購付款條件都是采購人員與供應(yīng)商之間討論然后決定的事情，但是從本質(zhì)來看，采購付款條件對于企業(yè)資金的使用、安排與配置都有非常重要的影響，因此為了減少資金浪費，節(jié)省資金成本，財務(wù)就必須在付款條件上根據(jù)現(xiàn)實的需要，做出科學(xué)合理的的決策，以免由于采購付款條件的不合理導(dǎo)致企業(yè)采購價格上身，影響到企業(yè)價值的增加。最后財務(wù)應(yīng)該加強對采購風(fēng)險的控制，在采購風(fēng)險的控制上財務(wù)人員負有不可推卸的責(zé)任，尤其是隨著采購活動以及庫存管理的信息化，在ERP環(huán)境下，企業(yè)采購面臨著各種風(fēng)險，采購程序不合理，采購人員自身職業(yè)道德出現(xiàn)問題，庫存管理的不合理，都可能使企業(yè)的采購活動出現(xiàn)問題，進而發(fā)生損失，產(chǎn)生風(fēng)險，因此財務(wù)工作當中必須針對采購業(yè)務(wù)的相關(guān)程序、審批與付款授權(quán)、報賬與付款做出明確的規(guī)定。
（三）核心企業(yè)存貨財務(wù)管理的供應(yīng)鏈信息整合
核心企業(yè)存貨財務(wù)管理過程中，涉及到諸多鏈條和環(huán)節(jié)，這些信息的整合，對于提高存貨財務(wù)管理的效率與質(zhì)量非常重要。在存貨財務(wù)管理過程中，加強供應(yīng)鏈信息的整合，可以使企業(yè)的收付流程流線化，最大程度的降低存貨水平，通過擴大組織的邊界，可以使供應(yīng)商及時的掌握各種存貨信息，做到及時補充，這樣就可以不必保持較高水平的存貨。運用供應(yīng)鏈管理的思想，可以對存貨財務(wù)管理進行流程上的優(yōu)化與整合，存貨管理包含了諸如采購、出貨以及到貨，庫存管理等活動，利用供應(yīng)鏈理論可以運用運用“高效反應(yīng)模型”，對上游供應(yīng)商進行縱向整合，實現(xiàn)信息在產(chǎn)品采購的各環(huán)節(jié)不間斷流動。在這種模式下，供應(yīng)商根據(jù)存貨的實際使用情況制定發(fā)貨計劃，可以有效避免傳統(tǒng)模式下的高存貨的問題。
（四）供應(yīng)鏈下核心企業(yè)顧客增值財務(wù)管理整合
但有很多傳統(tǒng)經(jīng)銷商承受不了因轉(zhuǎn)型而帶來的短期的陣痛，而放棄了變革或者把握變革的能力不足而使自己失去了永續(xù)經(jīng)營的平臺。在經(jīng)濟較為發(fā)達的大中型城市，我們會看到，這部分沒有和新型的渠道業(yè)態(tài)進行有效接軌的傳統(tǒng)經(jīng)銷商，有的已經(jīng)消失，有的已經(jīng)轉(zhuǎn)行也還有一部分盡管仍然在苦苦的支撐，但其網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)濟價值已經(jīng)嚴重地縮水，不能夠獨立地支撐起其有效的發(fā)展，傳統(tǒng)經(jīng)銷商過去所具備的單一功能，在現(xiàn)在新興的渠道業(yè)態(tài)的沖擊下顯然已經(jīng)成為束縛其發(fā)展的一個因素。
對轉(zhuǎn)型所帶來的一時業(yè)績與利潤的影響，傳統(tǒng)的經(jīng)銷商應(yīng)該站在戰(zhàn)略發(fā)展的角度來考慮，這種現(xiàn)象和局面的產(chǎn)生只是一個過渡，是后續(xù)發(fā)展的一個必要過程。像原山西省糖酒公司的成功轉(zhuǎn)型就很好的說明了這一點，在轉(zhuǎn)型的過程中雖然遇到了一些困難，但轉(zhuǎn)型后的盛糖物流在經(jīng)過了不到一年的運作后，現(xiàn)在業(yè)績已經(jīng)是呈現(xiàn)了一個跳躍式增長的局面。一些大品牌的廠家對其轉(zhuǎn)型后的深度營銷網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢都給予了高度的評價，與其組成一個戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系式的合作成為各廠家在山西省網(wǎng)絡(luò)布局的最理想的伙伴。
其實，大型傳統(tǒng)經(jīng)銷商所具有的自身品牌的優(yōu)勢如果能夠和新的營銷管理模式進行合理有效的對接，其品牌和網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢是任何一個新興經(jīng)銷商都不能比擬的。問題是，傳統(tǒng)經(jīng)銷商能否打破固有的經(jīng)營思維的束縛，進行變革與轉(zhuǎn)型。雖然轉(zhuǎn)型的過程將要付出一定的代價，但只要跨越了這些阻礙公司發(fā)展的因素，你的網(wǎng)絡(luò)資源的價值會變的越來越有別人所不能替代的競爭優(yōu)勢。
傳統(tǒng)經(jīng)銷商跨越轉(zhuǎn)型的陣痛期必須要認識到下面的三個重要性：
一、 經(jīng)銷商營銷模式的轉(zhuǎn)型對公司未來戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的重要性
傳統(tǒng)經(jīng)銷商在今后的市場競爭環(huán)境下，如果不能把自己的經(jīng)營有效的融入到不斷發(fā)展變化的營銷運作模式之中，如果營銷思維還是局限在大流通運作的體系之下，那么其所面臨的處境是非常不利的。有很多傳統(tǒng)的經(jīng)銷商就是因為沒有對自己營銷模式的局限進行突破，沒有把現(xiàn)代運營的手法真正有效的貫徹到他們的戰(zhàn)術(shù)運用中，而使自己的發(fā)展空間逐步萎縮。這種局面的形成從側(cè)面說明了傳統(tǒng)經(jīng)銷商必須要正視新的商業(yè)環(huán)境對自己所提出的變革要求。
所以，傳統(tǒng)經(jīng)銷商在自己未來發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃當中，必須要清晰的認識到營銷模式的改革是推動自己可持續(xù)性發(fā)展的一個最為基本的要求；必須要認識到轉(zhuǎn)型對于公司的來講，是必須要經(jīng)歷的一個戰(zhàn)略性步驟。
在今后的發(fā)展規(guī)劃中，只有實現(xiàn)了這種經(jīng)營模式上的轉(zhuǎn)型，才能夠明確公司正確的發(fā)展方向；才能夠具備公司后續(xù)發(fā)展的有效經(jīng)營平臺。
二、 經(jīng)銷商個體品牌的重新定位對于建立行業(yè)核心競爭能力的重要性
傳統(tǒng)經(jīng)銷商都是大流通環(huán)境下成長起來的產(chǎn)物，其在行業(yè)內(nèi)的定位大部分都是非?；靵y的，沒有一個具體和清晰的角色訴求，尤其是一些大型的傳統(tǒng)經(jīng)銷商由于所涵蓋的經(jīng)營范圍比較廣泛，所以也無法對其個體本身進行明確的定位。經(jīng)銷商對于個體品牌的影響力對推動公司發(fā)展的重要性認識不足，也是導(dǎo)致傳統(tǒng)經(jīng)銷商在過去的商業(yè)環(huán)境下忽視對經(jīng)銷商個體品牌建設(shè)意識淡薄的原因所在。
但是現(xiàn)在的市場競爭環(huán)境對于品牌定位的重要性已經(jīng)提到了非常重要的層面。核心競爭能力的建立要求經(jīng)銷商應(yīng)該有一個自身品牌的定位，通過這個核心的定位去發(fā)展他們的經(jīng)銷事業(yè)。通路形態(tài)的越來越多樣化的發(fā)展，單一的運作模式已不能夠符合這種發(fā)展的態(tài)勢，這就要求經(jīng)銷商必須要高度的重視起其凸顯自身在多樣化的通路形態(tài)下的不可忽視的一個重要的通路成員?？渴裁磥磉_到這個要求？就是建立起自己在行業(yè)中的核心競爭能力。
經(jīng)銷商個體品牌的建立能夠使自己的價值資源得到一個傳播的有效載體。如果沒有這個平臺的支撐，沒有這個價值的外在體現(xiàn)和消費大眾的認同，那么自身核心競爭能力的建設(shè)就是一句空話。
經(jīng)銷商個體品牌的重新定位就是要擯棄過去傳統(tǒng)經(jīng)銷模式下的簡單的買與賣的一個簡單的運營流程，重新的給自身填注一些現(xiàn)代經(jīng)銷商所應(yīng)該具備的營銷功能，增強競爭優(yōu)勢。
三、 推行聚焦化與專業(yè)化運作的重要性
大型傳統(tǒng)經(jīng)銷商在過去輝煌的時期所具備的最大優(yōu)勢就是掌握了多個強勢品牌的經(jīng)銷權(quán)，在區(qū)域市場完全控制了網(wǎng)絡(luò)的話語權(quán)。
