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時間：2024-03-08 18:08:38
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企業(yè)財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心,企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)行之有效的財務(wù)管理系統(tǒng)。如何做好預(yù)算管理,并由此產(chǎn)生管理效益,是檢驗財務(wù)管理科學(xué)化、規(guī)范化的重要標(biāo)志之一。在醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理活動中,企業(yè)財務(wù)預(yù)算的編制是管理的基礎(chǔ),是企業(yè)的核心。醫(yī)藥企業(yè)的財務(wù)預(yù)算是企業(yè)對未來某一特定期間如何取得資源和使用資源的一種詳細(xì)計劃,預(yù)算管理是醫(yī)藥企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排,是一項重要的管理工具,能幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價。推行全面預(yù)算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一,對醫(yī)藥企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強未來競爭力有著十分重要的意義。
二、當(dāng)前醫(yī)藥行業(yè)財務(wù)預(yù)算中存在的問題
(一)缺少必要的財務(wù)預(yù)算監(jiān)督和檢查機制財務(wù)預(yù)算貫穿于企業(yè)財務(wù)活動的全過程,財務(wù)預(yù)算在財務(wù)管理中處于重要地位,財務(wù)預(yù)算的良好執(zhí)行需要有效的監(jiān)督和檢查作保障。在當(dāng)前的醫(yī)藥行業(yè)中,很多企業(yè)對財務(wù)預(yù)算的控制重視程度不足,也沒有相應(yīng)的監(jiān)督和檢查機制,往往只重視成本的實際發(fā)生情況,對成本的事前控制以及相應(yīng)的監(jiān)督和檢查較為忽視。企業(yè)的成本控制在薄弱的監(jiān)督和檢查中形同虛設(shè),導(dǎo)致了企業(yè)雖然收入不少,但是成本費用也很高,造成收入費用率上升,資產(chǎn)收益率下降。
(二)尚未把對員工的績效考評融入到財務(wù)預(yù)算的考核與評價中當(dāng)前,我國醫(yī)藥行業(yè)對財務(wù)預(yù)算的管理存在著“重編制、輕執(zhí)行”的現(xiàn)象。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因有兩個。一方面是由于當(dāng)前很多醫(yī)藥行業(yè)的企業(yè)都沒有相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算考評機制,沒有把對員工的績效考評納入財務(wù)預(yù)算的考核與評價中,使得財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行沒有約束力。另一方面,相關(guān)人員對財務(wù)預(yù)算的考核意識不強,也沒有形成一系列明確的考核指標(biāo)。在當(dāng)前的醫(yī)藥行業(yè),很多企業(yè)在預(yù)算編制時十分重視,然而在編制之后就認(rèn)為完事大吉,對預(yù)算是否真的執(zhí)行以及執(zhí)行情況沒有進行后續(xù)追蹤,使得財務(wù)預(yù)算的目的無法從根本上實現(xiàn)。
(三)財務(wù)預(yù)算編制質(zhì)量不高,編制時間不合理作為財務(wù)預(yù)算管理的起點,財務(wù)預(yù)算的編制工作量較大,對編制時間的要求也較嚴(yán)格。在財務(wù)預(yù)算的編制過程中,通常需要企業(yè)上下通力合作。當(dāng)前,我國醫(yī)藥行業(yè)的企業(yè)中有的并沒有對財務(wù)預(yù)算編制時間進行合理安排,常常無法及時編制出財務(wù)預(yù)算報告,造成企業(yè)下年的工作沒有相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算報告作指導(dǎo),對部門和人員的考核與評價也沒有依據(jù)可循。即使有些醫(yī)藥行業(yè)的企業(yè)在上年底編制出了財務(wù)預(yù)算報告,也存在著預(yù)算編制質(zhì)量不高,經(jīng)不起細(xì)致研究和論證的情況。
三、對醫(yī)藥行業(yè)財務(wù)預(yù)算編制的幾點建議
(一)預(yù)算管理要有重點性和針對性對醫(yī)藥企業(yè)而言,財務(wù)預(yù)算要以營業(yè)收入、成本支出,以及現(xiàn)金流量為管理重點。營業(yè)收入對于一般企業(yè)來說,是相當(dāng)主要的一個環(huán)節(jié),對于醫(yī)藥行業(yè)同樣如此。營業(yè)收入預(yù)算做的好壞關(guān)系到整個預(yù)算的可行性和編制質(zhì)量。成本費用是醫(yī)藥行業(yè)需要重點關(guān)注的因素,它直接決定著醫(yī)藥行業(yè)的經(jīng)濟效益——因為從醫(yī)藥企業(yè)的角度出發(fā),很難通過自身的努力來改變市場需求進而影響收入。預(yù)算對于成本費用的控制能力將直接反映出這個企業(yè)的管理水平?，F(xiàn)金流量預(yù)算是一種統(tǒng)籌預(yù)算,它從醫(yī)藥行業(yè)的整個經(jīng)營周期的角度出發(fā)統(tǒng)籌管理現(xiàn)金流量,保證資金鏈的穩(wěn)定,一旦某個時期的現(xiàn)金流出現(xiàn)問題,那它所帶來的危機將是致命的。
(二)建立與企業(yè)類型相符的《預(yù)算管理制度》醫(yī)藥行業(yè)財務(wù)預(yù)算工作的良好進行,還需要一套完善的與之匹配的管理制度對其進行支撐,使醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)各部門能夠按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進行工作,避免因執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不一致而產(chǎn)生財務(wù)問題或糾紛。醫(yī)藥行業(yè)應(yīng)從行業(yè)特點、自身實際出發(fā),參照國家規(guī)定,制定與企業(yè)類型相符合的《預(yù)算管理制度》,對預(yù)算要求等予以明確,使企業(yè)各項財務(wù)事項做到有規(guī)章可依。
總部核心職能部門的的建設(shè)重點加強市場部和銷售管理部的功能建設(shè)。市場部是營銷的大腦，銷售管理部是營銷的樞紐，只有二者強大，營銷才有不斷前行的基礎(chǔ)和保障。
一、強化總部營銷管理需要強化市場部功能建設(shè)。
坐在辦公室、查查數(shù)據(jù)、做點物料是國內(nèi)多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)市場部的普遍現(xiàn)狀，某種程度上，市場部成了“資料部”，或者“打雜部”。
強化市場部功能的建設(shè)，就是強化總部的市場管理功能，其根本就是要下市場，規(guī)劃市場、指導(dǎo)市場、服務(wù)市場。
首先，市場部人員要能扎進去，跳出來。
所謂扎進去，就是要深入市場，了解經(jīng)銷商、終端、消費者、銷售人員各個節(jié)點的真實需求和真實問題，著重于探求根本的需求和問題的本質(zhì)，找到滿足需求和解決問題的關(guān)鍵。
所謂跳出來，就是在深刻了解市場的同時，能夠站在醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的高度，站在企業(yè)長遠發(fā)展的角度，站在產(chǎn)品和市場持續(xù)成長的立場，結(jié)合自身的優(yōu)劣勢，進行科學(xué)性、系統(tǒng)性、前瞻性的思考和分析，提出策略明晰、手段具體、可以操作的解決方案，并做到短期要見效，長期要發(fā)展。
其次，在深入內(nèi)部，掌控全局的同時，市場部需要始終圍繞市場，圍繞短期業(yè)績增長，和市場持續(xù)發(fā)展，指導(dǎo)銷售，通過市場的系列推廣手段構(gòu)建必要的勢能，配合銷售的沖鋒陷陣，對之加以引導(dǎo)，并給予方向、策略和進攻的武器。
二、強化總部營銷管理需要強化銷售管理部的功能建設(shè)。
銷售管理部是總部營銷管理的樞紐，“外行看一線，內(nèi)行看補給”，樞紐的暢通是營銷管理提升的關(guān)鍵。
強化銷售管理部的功能建設(shè)關(guān)鍵強化市場分析、績效考核、政策制定三項職能。
1、強化市場分析職能，首先需要建立完善的營銷信息管理體系。信息是進行市場分析、擬定決策的基礎(chǔ)依據(jù)。
營銷信息體系的建立將極大的提高運營效率和決策效率?；跔I銷信息體系之上市場分析更多是基于內(nèi)部的信息。其根本是使得信息清晰、透明、及時，能夠依據(jù)信息的外在表現(xiàn)把握營銷管控的深刻內(nèi)涵，使管理者能夠掌控營銷的關(guān)鍵控制點，比如任務(wù)進度管理、費用管理等，進而達到信息暢通、執(zhí)行到位的目的。
2、醫(yī)藥行業(yè)財務(wù)預(yù)算管理存在問題
2.1缺少財務(wù)預(yù)算監(jiān)督和檢查機制。
企業(yè)的財務(wù)預(yù)算在財務(wù)管理中占據(jù)十分重要的地位，對于企業(yè)管理具有重要意義，并且始終貫穿于整個財務(wù)活動過程。財務(wù)預(yù)算的具體操作必須是建立在完善的監(jiān)督機制之上。當(dāng)下的醫(yī)藥行業(yè)，很多企業(yè)并不重視采購預(yù)算的管理與控制，完全不具備相對應(yīng)的監(jiān)督機制，他們往往過于重視成本的用途和流向，忽視了對于成本的事前控制，也缺少檢查和監(jiān)督機構(gòu)的管理。這樣往往會造成醫(yī)藥企業(yè)的經(jīng)濟收益下降，雖然收入匪淺，但是由于支出的無預(yù)算，不控制，造成很多不必要的損失和浪費，在實際上降低了企業(yè)的總收益。可以說一個完善的財務(wù)預(yù)算監(jiān)督機制對于企業(yè)來說十分重要。
2.2財務(wù)預(yù)算編制質(zhì)量不高，編制時間不合理。
財務(wù)預(yù)算的編制工作是財務(wù)預(yù)算管理的基礎(chǔ)，其工作量較大，工作時間較久，對于時間的要求較嚴(yán)格。財務(wù)預(yù)算的編制不是一個人或者部分人就能夠完成的，必須整個企業(yè)上下全力合作，共同出力。當(dāng)下，我國很多醫(yī)藥企業(yè)對于財務(wù)預(yù)算的編制并沒有鮮明的概念，對于編制工作并不是很重視，對于編制時間的安排也不是很合理。這樣就導(dǎo)致了財務(wù)預(yù)算報告的滯后性，造成企業(yè)對于公司財務(wù)的錯誤評估，影響企業(yè)正常運作。有些醫(yī)藥企業(yè)雖然花費時間用于編制財務(wù)預(yù)算，但是由于方法的不科學(xué)，市場嗅覺不夠敏銳，導(dǎo)致了財務(wù)預(yù)算報告質(zhì)量較低，漏洞百出，難以經(jīng)得起詳細(xì)研究和考證。
2.3沒有將員工績效納入財務(wù)預(yù)算考核。
盡管有些醫(yī)藥企業(yè)具有十分成熟的財務(wù)預(yù)算編制報告，但是由于公司執(zhí)行力的不足，仍然難以對企業(yè)起到催化作用。重編制，輕執(zhí)行似乎已經(jīng)成為了一種現(xiàn)象，而這種現(xiàn)象的產(chǎn)生主要有兩個原因。第一是當(dāng)下很多的醫(yī)藥企業(yè)并不具備相對應(yīng)的財務(wù)預(yù)算考評制度，沒有將員工的業(yè)績作為財務(wù)預(yù)算考核的一部分，使得公司財務(wù)預(yù)算的編制和執(zhí)行脫節(jié)，理想的編制卻難以執(zhí)行下去。第二是相關(guān)的工作人員對于財務(wù)預(yù)算的考核意識并不強烈。整個企業(yè)缺乏一套標(biāo)準(zhǔn)的考核指標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部各部門的銜接和交流不足，缺乏責(zé)任意識和整體意識，只負(fù)責(zé)本部門的工作，編制好財務(wù)預(yù)算之后就不在關(guān)注是否能夠得到具體的實行，后續(xù)追蹤不足，原本的預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)。
2.4其他問題。
除了以上提到的三個問題之外，還有其他因素也會影響到醫(yī)藥企業(yè)的財務(wù)預(yù)算的管理。第一，公司內(nèi)部各個業(yè)務(wù)板塊，各個部門之間的聯(lián)動性較差，公司的具體管理要求和財務(wù)預(yù)算報告并不能及時的傳遞到各部門以及各個業(yè)務(wù)組，使其行之乏力。第二，公司沒有財務(wù)預(yù)算管理的傳統(tǒng)和氛圍，缺乏一套完整的方法流程，常常調(diào)整乃至變換編制的方法和預(yù)算口徑。第三，預(yù)算是否達成的檢測標(biāo)準(zhǔn)僅僅停留在公司表面的賬目數(shù)字，缺乏深層次的分析和探究。這些或大或小的問題都會影響到醫(yī)藥企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理，給公司帶來麻煩。
3、醫(yī)藥行業(yè)財務(wù)預(yù)算管理方法措施
3.1強調(diào)預(yù)算管理的重點性和針對性。
企業(yè)的營業(yè)收入、成本支出和現(xiàn)金流向的管理工作是醫(yī)藥行業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的重點。其中營業(yè)收入是重中之重，其多寡直接關(guān)系到企業(yè)獲利情況。所以對于營業(yè)收入的預(yù)算編制十分重要，做的好壞與否都關(guān)系到預(yù)算的編制質(zhì)量和可行性。至于成本，同樣是醫(yī)藥企業(yè)重點關(guān)注的要素，它也是同樣直接關(guān)系到企業(yè)獲利情況。因為醫(yī)藥企業(yè)的收入往往隨著市場的飽和而停止增長，每年只能維持基本水平，只有通過降低成本來提高企業(yè)的收入。當(dāng)然并不是不顧質(zhì)量盲目降低成本，而是通過科學(xué)技術(shù)的革新，提高生產(chǎn)力來降低成本。現(xiàn)金流量預(yù)算是企業(yè)的統(tǒng)籌預(yù)算，從整個醫(yī)藥行業(yè)的經(jīng)營周期出發(fā)，系統(tǒng)性的現(xiàn)金流量統(tǒng)籌管理能夠保證企業(yè)資金鏈的穩(wěn)定。
3.2加強制度建設(shè)，提高財務(wù)預(yù)算管理專業(yè)性。
醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)預(yù)算工作如果得到良好開展，就必須要有一套系統(tǒng)的與之相適應(yīng)的管理制度對其支持，使企業(yè)內(nèi)各部門都能夠在統(tǒng)一制度標(biāo)準(zhǔn)開展工作，避免因標(biāo)準(zhǔn)不一而導(dǎo)致財務(wù)問題。醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)從行業(yè)特點以及自身實際情況出發(fā)，參照國家有關(guān)法律法規(guī)，制定出與企業(yè)自身相符的預(yù)算管理制度，明確對預(yù)算制訂執(zhí)行及管理等要求，使企業(yè)財務(wù)工作能夠有規(guī)章可依?？梢哉f制度建設(shè)是財務(wù)預(yù)算管理能夠有效執(zhí)行的基礎(chǔ)保障。
3.3加強財務(wù)預(yù)算的監(jiān)督和檢查。
監(jiān)督和檢查在任何行業(yè)都是必不可少的。想要保持一個企業(yè)的純粹性就必須要有健全的監(jiān)察制度。在執(zhí)行財務(wù)預(yù)算的過程中，應(yīng)該定期的檢查預(yù)算執(zhí)行情況以及相關(guān)的工作人員的業(yè)績。可以通過委派專門的監(jiān)察專人或者考核小組，達到對預(yù)算日常執(zhí)行情況的隨時掌握目的。有違原本財務(wù)預(yù)算編制精神的執(zhí)行情況需要及時向上層反映，予以處罰，以此來保證企業(yè)的戰(zhàn)略，財務(wù)的預(yù)算能夠順利協(xié)調(diào)運營。主要監(jiān)督的對象就是資金，通過賬目的調(diào)查，判斷資金的支出是否已經(jīng)超出預(yù)算，或者有不明資金的流向，并不是之前預(yù)算中詳細(xì)制定的資金用途，對于以外狀況的資金挪用必須報備，有詳細(xì)記載。對于檢查中出現(xiàn)的問題要予以及時解決，調(diào)整資金使用方案，使其符合財務(wù)預(yù)算。3.4重視執(zhí)行過程和考核工作。企業(yè)在經(jīng)營管理工作中，都要嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行，讓一切經(jīng)濟活動都能夠圍繞著財務(wù)預(yù)算進行。在執(zhí)行預(yù)算的過程中，還必須要相應(yīng)的監(jiān)管制度，讓企業(yè)管理策略和方法融合到財務(wù)預(yù)算管理中。此外，企業(yè)的管理者也要避免因個人意志而轉(zhuǎn)移財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行重點，更不能隨意的更改和曲解預(yù)算執(zhí)行規(guī)定。針對醫(yī)藥行業(yè)預(yù)算執(zhí)行力度不強的現(xiàn)狀，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對將預(yù)算管理與員工的績效考核有機的聯(lián)系在一起。這樣的做法可以刺激企業(yè)的員工，調(diào)動其工作的積極性，能夠及時反映預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，并且及時解決。為了保證預(yù)算有效的落實，得到全面性的貫徹和執(zhí)行，就必須依托于完善的考核機制，并且重視預(yù)算的執(zhí)行過程，從過程中需找問題，發(fā)現(xiàn)問題并且解決問題。
3.5建立完善的管理體系。
對于醫(yī)藥行業(yè)的企業(yè)來說，一個完善的管理體系有利于保障財務(wù)預(yù)算制定的合理性、執(zhí)行的有效性、獲益的最大化。一個完善的管理體系主要包含了三個方面。第一階段是財務(wù)預(yù)算的編制；第二階段是財務(wù)預(yù)算執(zhí)行的追蹤；第三階段是財務(wù)預(yù)算的成績總結(jié)。財務(wù)預(yù)算的編制工作應(yīng)該根據(jù)公司董事會的預(yù)算目標(biāo)要求，結(jié)合經(jīng)營預(yù)算已經(jīng)確定的銷售、采購及毛利目標(biāo)，組織制定財務(wù)預(yù)算方案。從利潤預(yù)算、資金預(yù)算、費用預(yù)算、運營周期預(yù)算四個方面著手，制定出合理的預(yù)算編制方案。財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行追蹤應(yīng)該采用跟蹤分析法。如果出現(xiàn)和預(yù)算存在偏差的情況需要及時分析原因，通過改進使其始終不偏離最初設(shè)定的年度目標(biāo)。建立常規(guī)分析和專項財務(wù)分析相結(jié)合的體系，常規(guī)性分析始終跟進，階段性的開展專項財務(wù)分析。最后一個階段就是在年底，整個醫(yī)藥企業(yè)進行全年總結(jié)的情況下，根據(jù)這一年度的企業(yè)收益，全面性的總結(jié)分析該年度編制的財務(wù)預(yù)算的合理的地方和不足的地方?？偨Y(jié)經(jīng)驗，查漏補缺，提出財務(wù)預(yù)算編制以及執(zhí)行的過程中存在的問題，分析問題，解決問題，在下一個年度避免再犯。通過三個階段的財務(wù)預(yù)算的完善可以建立一套行之有效的管理體系，使企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理實現(xiàn)制度化、科學(xué)化。
經(jīng)歷了三十多年市場經(jīng)濟的洗禮，醫(yī)藥分銷企業(yè)的集中度已出現(xiàn)逐步增加的趨勢，在競爭中處于相對劣勢的企業(yè)將逐漸退出市場或被兼并。對于醫(yī)藥分銷企業(yè)而言，隨著中國醫(yī)藥行業(yè)產(chǎn)品“同質(zhì)化”的趨勢越來越明顯，以及銷售方式高度依賴人員銷售的行業(yè)特點，要想在激烈的競爭中取得競爭優(yōu)勢，其營銷力量是否強大顯得尤為重要。當(dāng)然，員工的激勵對于企業(yè)能否獲得競爭優(yōu)勢的重要性也就不言而喻了。同時，員工的激勵也隨著行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化出現(xiàn)了一些新問題。以下筆者結(jié)合自身的體會，對這些問題進行分析，并提出應(yīng)對之策。
一、醫(yī)藥分銷企業(yè)員工激勵存在的主要問題分析
（一）觀念陳舊
許多醫(yī)藥分銷企業(yè)由于經(jīng)歷市場經(jīng)濟的時間不長，許多符合市場經(jīng)濟要求的理念、游戲規(guī)則尚不能完全理解與掌握。企業(yè)不能夠從整體或系統(tǒng)角度來審視自己的市場銷售行為，缺乏市場觀念。企業(yè)中很多員工還不能理解市場銷售的重要性，沒有服務(wù)意識，導(dǎo)致很多部門對企業(yè)銷售工作的支持不力，給銷售人員的工作帶來很多困擾，影響銷售人員的士氣。
（二）銷售手段單一，導(dǎo)致工作簡單化，銷售人員缺乏成就感
許多醫(yī)藥分銷企業(yè)仍未完全擺脫計劃經(jīng)濟時代的陰影，其銷售模式簡單落后。營銷觀念落后，還處于以銷售為導(dǎo)向的階段。藥品銷售促銷手段僵化單一，大部分企業(yè)仍將“回扣”作為主要手段，一旦招致社會抵制，便束手無策。
（三）銷售人員激勵不力，流動性大
很多轉(zhuǎn)型期醫(yī)藥分銷企業(yè)存在銷售政策和獎金政策不明確或朝令夕改的問題。致使銷售人員對企業(yè)缺乏信心，工作消極.。醫(yī)藥分銷企業(yè)普遍存在著激勵手段單一，過于依賴物質(zhì)激勵的現(xiàn)象。加之簡單的銷售手段，銷售人員對工作沒有積極性。一遇到報酬更高的工作就會頻繁地跳槽，因而醫(yī)藥分銷企業(yè)往往銷售隊伍的流失現(xiàn)象非常嚴(yán)重，而且流失的往往是那些年輕、受過高等教育的、最優(yōu)秀的銷售人員。
（四）報酬不公平
公平理論認(rèn)為，人們會將自己的努力與同事們進行比較，當(dāng)他們認(rèn)為付出的努力和績效不如自己的人獲得了更多的報酬，他就會降低自己的努力。感覺不公平的報酬不大可能成為激勵力量，而且當(dāng)銷售人員感覺不公平的時候，他們很可能會離職，而不是繼續(xù)忍受不公平的待遇。所以，報酬是否公平是評價激勵體系的一個重要因素。
（五）控制過嚴(yán)，不授權(quán)
對銷售人員的適當(dāng)控制絕對是必要的。但控制過嚴(yán)，管理過細(xì)，就有可能妨礙工作，影響銷售人員的工作積極性和創(chuàng)造性。由于銷售人員的工作多數(shù)情況下都必須獨立工作，常常會遇到特別情況，控制過嚴(yán)，不適當(dāng)授權(quán)會使銷售人員認(rèn)為上級過多介入自己的工作而心情不愉快，士氣低落。
（六）工作評估不到位
由于藥品的銷售需要大量的培訓(xùn)和客戶服務(wù)活動。所以，很多工作是較難量的?，F(xiàn)在多數(shù)醫(yī)藥分銷企業(yè)都利用定量指標(biāo)如銷售量、銷售額來評估銷售人員的工作業(yè)績，對客戶服務(wù)等工作缺乏相應(yīng)的評估。這一點在國有和民營企業(yè)尤為突出。有些銷售人員不能完成目標(biāo)，有可能是目標(biāo)設(shè)置不合理，也有可能出于一些無法控制的因素，而不是銷售人員個人工作的問題。另外，與個人能力無關(guān)的一些因素也會影響銷售人員的業(yè)績，如銷售區(qū)域的差異及局部市場的異常變動。必須認(rèn)識到，量化指標(biāo)是科學(xué)的，但可能是不合理的。因此，在評估時要強調(diào)原則，也要考慮實際情況。
（七）才用不匹配
人們在從事自己喜歡的工作時，就容易產(chǎn)生自我激勵，反之則會大大影響士氣。每一個人都各有所長，性格也不一樣。有些銷售人員喜歡挑戰(zhàn)性的工作（如開發(fā)新客戶），有些銷售人員則喜歡承擔(dān)更多的責(zé)任（如參加銷售計劃的制定，做些簡單的培訓(xùn)規(guī)劃，承擔(dān)某些市場調(diào)查的任務(wù)），而有些銷售人員不能勝任代表的工作，卻在產(chǎn)品的學(xué)術(shù)推介方面頗為出色.所以，銷售經(jīng)理應(yīng)該知人善用，而醫(yī)藥企業(yè)銷售職業(yè)進一步細(xì)分的趨勢也為“才用匹配”提供了更好的條件。
二、醫(yī)藥分銷企業(yè)員工激勵問題的解決建議
（一）采取一切有力措施，解決優(yōu)秀銷售人才的流失問題
醫(yī)藥分銷企業(yè)銷售人員的流失原因是多方面的，要留住銷售人才可以說是一項系統(tǒng)工程。從目前實際情況分析，銷售人員的流失最直接、最根本的原因無外乎二類：一是醫(yī)藥分銷企業(yè)分配制度不靈活，收入待遇與外企相比普遍偏低；二是企業(yè)人才晉升機制不健全，使得受過良好專業(yè)教育的具有綜合素質(zhì)的人才對個人的前途缺乏信心解決這個問題，一方面需要醫(yī)藥代表自身端正工作態(tài)度，更新就業(yè)觀念；另一方面醫(yī)藥分銷企業(yè)在分配制度短期內(nèi)無法作大的變動的條件下，確實需要根據(jù)社會要求，建立健全內(nèi)部人才競爭、晉升機制，采用外資企業(yè)的成功方法，使之制度化、透明化，確保有能力、能夠勝任高一級管理工作的銷售人員順利成長并及時得到合適的工作崗位。這樣既可讓第一線的銷售人員看清成長方向，很好地避免優(yōu)秀人才的流失。更能使企業(yè)中每一位經(jīng)營管理者都充分了解市場，從而保證企業(yè)的市場營銷策略科學(xué)有效。這是外國先進企業(yè)的慣用做法，并且也是被證明是最經(jīng)濟和最有效的企業(yè)管理人才的培養(yǎng)途徑。
市場經(jīng)濟中最根本的競爭是人才的競爭，企業(yè)應(yīng)該像關(guān)心愛護自己的產(chǎn)品、商標(biāo)那樣愛護關(guān)心各類人才。在后WTO時期，如何招好人、用好人、養(yǎng)好人、留住人，是醫(yī)藥分銷企業(yè)要認(rèn)真研究并很好解決的最大難題之一。
（二）把銷售人員激勵上升到戰(zhàn)略商度
醫(yī)藥分銷企業(yè)必須意識到銷售人員對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要作用，以及銷售人員激勵的重要性，并將之上升到戰(zhàn)略高度。否則，企業(yè)制定的銷售人員激勵機制僅僅限于一個獎勵方案，不能稱之為激勵。要做到這一點，國有企業(yè)必須樹立市場整體觀念，以市場為導(dǎo)向來確立企業(yè)工作重點，消除市場短視行為。把建立一支優(yōu)秀的銷售團隊和企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢聯(lián)系起來，建立一個適合企業(yè)自身情況和市場情況的銷售人員戰(zhàn)略性激勵體系。
（三）科學(xué)的績效管理和薪酬設(shè)計
科學(xué)的績效管理是銷售人員戰(zhàn)略性激勵體系有效實施的關(guān)鍵因素。戰(zhàn)略性激勵的基本內(nèi)容，就是通過績效考評，判別不同員工的支出、努力程度和貢獻份額，有針對性地支付薪酬、給予獎勵，并及時向員工反饋信息促使其調(diào)整努力方向和行為選擇組合，使他們最大限度地利用其人力資源來實現(xiàn)組織目標(biāo)。
1.績效評估應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系
評價銷售人員績效的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該和公司的競爭戰(zhàn)略相聯(lián)系。
2.考核指標(biāo)為薪酬提供了依據(jù)，薪酬則使考核指標(biāo)顯得有意義
績效考核的結(jié)果只有與薪酬聯(lián)系在一起才有意義。如果僅僅只有績效考核而沒有實際行動，考核的結(jié)果就沒有任何價值，由此得到的數(shù)據(jù)也就失去了可信度，自然對員工的行為也不會造成持續(xù)的影響。有效的激勵體系應(yīng)該為理想的績效，創(chuàng)造一種正向的反饋體系，使銷售人員的行為符合企業(yè)的期望。
3.建立有效的評估機制
在開績效評價會時，主管應(yīng)該和員工討論未來的績效目標(biāo)和員工的工作計劃。當(dāng)工作績效明顯不好的時候，主觀應(yīng)該和員工一起找出可能的原因，制定并采取措施來彌補這些不足。工作中所列出的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是建立績效目標(biāo)的依據(jù)。
（四）制定合理的工作目標(biāo)
制訂合理的工作標(biāo)準(zhǔn)，是有效進行績效考評的基礎(chǔ)。只有如此，才能引導(dǎo)銷售人員的行為，使之與公司的期望一致。過高或過低的工作目標(biāo)，都會影響激勵的有效性。比如，公司會對大多數(shù)的銷售人員下達銷售指標(biāo).若指標(biāo)高得脫離實際，根本不具備可達成性，銷售人員就會放棄努力。企業(yè)制定目標(biāo)如果不切實際，以至銷售人員出現(xiàn)消極反應(yīng)，銷售目標(biāo)的最終達成與計劃相距甚遠。過低的工作目標(biāo)，銷售人員不必付出努力就能輕易達成，也失去了激勵的意義。
（五）更加重視培訓(xùn)的作用
醫(yī)藥行業(yè)產(chǎn)品和銷售方式的特殊性，要求銷售人員擁有較高的專業(yè)能力。因為他們面對的客戶多數(shù)都是專業(yè)人士，一個好的醫(yī)藥銷售人員必須具備良好的銷售技巧、產(chǎn)品知識和銷售理念，與客戶接觸時才能得到信任，從而得到客戶的支持。在醫(yī)藥行業(yè)中，很多企業(yè)有定期培訓(xùn)的制度。培訓(xùn)被作為增強員工的工作能力和一種激勵手段而倍受重視。在很多企業(yè)，尤其是大型跨國醫(yī)藥分銷企業(yè)，銷售部門有專門為銷售人員提供培訓(xùn)的培訓(xùn)專員，甚至是一個培訓(xùn)小組。他們直屬于銷售部，也受人事部門管理，培訓(xùn)經(jīng)理往往擁有很高的級別。
（六）適當(dāng)授權(quán)
這是一個很重要的激勵誘因。比如，給業(yè)務(wù)員一定程度的授權(quán)，讓他們在和客戶協(xié)商時有某些回旋余地。既顯露出對下屬的信任，也容易使他們產(chǎn)生成就感。當(dāng)然，要給他們培訓(xùn)和一些指導(dǎo)原則，讓他們知道怎樣去做，并且有權(quán)做某種決定。
（七）健全監(jiān)督機制——成功激勵體系的保障
激勵的內(nèi)涵絕不僅僅是正面的獎勵或鼓勵，它還包括約束和歸化。激勵的第一層含義是激發(fā)和誘導(dǎo)；另一層含義即約束和歸化。一個只有正面激勵，沒有監(jiān)督的激勵體系，是不可能成功的。對于激勵的第一層含義，組織往往以獎酬制度來貫徹實施，而對于第二層含義，則以負(fù)強化和懲罰來達到目的?？茖W(xué)的激勵體系應(yīng)該獎勵和監(jiān)督懲罰并舉，既要對員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進行獎勵，又要對不符合期望的行為進行懲罰，并通過監(jiān)督機制來最大限度地防止這類行為的發(fā)生。
參考文獻
[1]詹姆斯.沃克，《人力資源戰(zhàn)略》，中國人民大學(xué)出版社，2008年
二、利潤模式：產(chǎn)品利潤空間的變化帶來企業(yè)利潤模式的變化，產(chǎn)品的價格在逐年降低，而生產(chǎn)成本、營銷費用卻在不斷提升。暴利時代，只要有銷售額就一定賺錢，而在微利時代只有不斷優(yōu)化利潤模式，才能賺錢。 企業(yè)必須在微利時代求生存，變革原來的組織機構(gòu)、績效管理、營銷模式等，精兵簡政、精耕細(xì)作、精打細(xì)算，是醫(yī)藥企業(yè)必須養(yǎng)成的利潤意識。資金效率決定企業(yè)利潤多少，營運速度決定企業(yè)成敗。
三、產(chǎn)品線規(guī)劃：從營銷的角度講，好產(chǎn)品是銷售做出來的，銷售額是評價產(chǎn)品的好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)。市場中，藥品從幾毛錢到幾百元都有，關(guān)鍵是醫(yī)藥企業(yè)是否將產(chǎn)品科學(xué)分類和產(chǎn)品線合理規(guī)劃，一種市場只能容納一種藥品。高端市場、中級市場、低端市場；醫(yī)院、社區(qū)、新農(nóng)合、藥店；招標(biāo)產(chǎn)品、非招標(biāo)產(chǎn)品、醫(yī)保藥品、非醫(yī)保藥品；廣告藥品、學(xué)術(shù)藥品等等，這些都是產(chǎn)品規(guī)劃的主要考慮因素。只要產(chǎn)品對路，就有銷售出路。
四、企業(yè)行為：很多醫(yī)藥企業(yè)還處在“原始”的企業(yè)運營和管理階段，部門不健全、形同虛設(shè)，總部不能統(tǒng)籌全局，營銷只靠銷售人員的個人力量，不能形成一體化的企業(yè)運作體系。新的形勢下，企業(yè)不能指望沒有想到或者沒有推動的事情就能做好。建立以企業(yè)總部為核心的“指揮層”，建立以省區(qū)為單位的“執(zhí)行層”，上下互動、政令暢通、知行合一，才能將企業(yè)的想法，變成銷售的做法。
五、管理制度：紀(jì)律是兵團作戰(zhàn)取得勝利的保證。結(jié)果是銷售的硬道理，過程是保證結(jié)果實現(xiàn)的硬手段。變革原來的管理制度和績效體系，重新制定和建立完善的、簡單的、有效的企業(yè)管理制度和績效考核體系。能夠執(zhí)行的制度才有效，否則就是廢紙。制度不在于多，而在于有效。獎金不在于數(shù)額的大小，而在于獎勵給誰和為什么獎勵。
六、品牌意識：在醫(yī)藥行業(yè)，口碑就是軟實力。企業(yè)信譽、員工行為、產(chǎn)品質(zhì)量是建立企業(yè)品牌的主要因素。隨著同類藥品之間價格差異化的縮小，醫(yī)藥商業(yè)與醫(yī)藥工業(yè)合作的基礎(chǔ)、患者購買藥品的選擇標(biāo)準(zhǔn)就是品牌。醫(yī)藥企業(yè)銷售的不僅僅是藥品，而是企業(yè)的商業(yè)價值，即品牌。品牌時代必將取代高毛利時代。
七、營銷模式：營銷模式的多樣性，決定企業(yè)的經(jīng)營寬度。醫(yī)藥企業(yè)要想強大，要想突破二十個億以上銷售額，就不能只做一種營銷模式。學(xué)術(shù)推廣模式、精準(zhǔn)招商模式、深度分銷模式、方案營銷模式等，都是企業(yè)必須學(xué)會并且熟練應(yīng)用的模式。一支隊伍只能熟練掌握一種模式，這樣才能打造出企業(yè)和團隊的專業(yè)性。企業(yè)變革營銷模式，實行多事業(yè)部、多銷售部，百花齊放，方能爭奇斗艷。
兼職其實可控并不可怕，只要是坦蕩、坦誠、盡心盡力的，無需回避也并不可恥。企業(yè)不應(yīng)倡導(dǎo)但也不宜簡單處理，全都一棍子打死。分清不同情況分類處置效果更佳---達不到業(yè)績要求、有損公司形象和業(yè)績的，堅決殺無赦；符合公司各階段發(fā)展目標(biāo)和績效考核、能與公司同步發(fā)展的可以兼收并蓄。
企業(yè)發(fā)展的不同階段對兼職問題的看法是有差異的。是否存在兼職、是否考慮使用兼職也是企業(yè)綜合實力和競爭力的直觀比較結(jié)果。
如果企業(yè)尚處發(fā)展初期，需要有效借助外部資源快速開發(fā)市場時，應(yīng)以更開放、包容的心態(tài)有效接納和發(fā)展好的兼職隊伍，以求更快更好地發(fā)展，奠定自己的實力基礎(chǔ)。這一階段更多以結(jié)果為導(dǎo)向，如果企業(yè)一味要求專職又拿不出有足夠市場競爭力的人員政策，只會適得其反。這時兼職是一種快速有效的隊伍補充方式，很多區(qū)域經(jīng)理可能會是其他一些大公司的省區(qū)經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理或者自己擁有公司。只要能對企業(yè)和企業(yè)的產(chǎn)品盡心盡責(zé)，就是對企業(yè)最大的忠誠和負(fù)責(zé)。因為事前已坦誠溝通，兼職與否并不是最大的問題，更不代表誠信，銷售隊伍的經(jīng)驗和業(yè)績才是需要考慮的最大問題。
一、引言
在我國醫(yī)藥行業(yè)優(yōu)勝劣汰的形勢十分嚴(yán)峻，雖然許多醫(yī)藥企業(yè)都上馬了ERP、OA、CRM、SCM等系統(tǒng)，但并沒有解決有效地落實企業(yè)戰(zhàn)略，實現(xiàn)從數(shù)據(jù)收集到數(shù)據(jù)分析和管理的成功過度。企業(yè)績效管理系統(tǒng)是一種既可以連接各類信息系統(tǒng)，統(tǒng)籌全局，綜合運用戰(zhàn)略、流程、KPI、預(yù)算、管理會計又能為管理層提供實時決策支持的系統(tǒng)，它不僅改變了企業(yè)的管理和運營模式，也直接地影響到了企業(yè)競爭能力。
二、企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及問題
醫(yī)藥企業(yè)的績效管理發(fā)展到現(xiàn)在經(jīng)歷了幾個階段：“以人力資源為核心的績效管理”、“以財務(wù)為核心的績效管理”和“以業(yè)務(wù)流程為核心的績效管理”。這些績效管理都具有一定的局限性，范圍比較狹窄，無法讓企業(yè)戰(zhàn)略有效地執(zhí)行?，F(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)績效管理應(yīng)該理解為是用于監(jiān)控、制定和管理企業(yè)績效的方法、準(zhǔn)則、過程和系統(tǒng)的組合。其主要內(nèi)容包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定、企業(yè)內(nèi)部流程管理和優(yōu)化、部門績效評估和激勵策略、企業(yè)的財務(wù)運營分析、客戶關(guān)系管理，以及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力等各方面。它的本質(zhì)是通過先進的數(shù)據(jù)挖掘、商務(wù)智能、流程管理等技術(shù)，幫助企業(yè)獲得洞察力、監(jiān)控力、決策力和創(chuàng)新力。
在企業(yè)績效管理體系建立的過程中還存著不少問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.沒有建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系
在我國相當(dāng)多的醫(yī)藥企業(yè)對戰(zhàn)略、愿景并沒有投入太多的時間去思考和策劃，而是跟著市場走，跟著感覺走。企業(yè)的目標(biāo)模糊導(dǎo)致了績效目標(biāo)無法被有效地分解和傳達，無法通過企業(yè)的目標(biāo)鏈層層傳遞到底層員工，使績效考核失去了源頭。另外，許多企業(yè)將績效管理誤解為相對低層次的人力資源管理工具，沒有從戰(zhàn)略層面、經(jīng)營層面來考慮如何實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)、監(jiān)控經(jīng)營狀況，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的系統(tǒng)運作。企業(yè)沒有利用績效管理系統(tǒng)向企業(yè)所有員工發(fā)出完整的、正確的信息：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？如何實現(xiàn)該戰(zhàn)略目標(biāo)？企業(yè)重視并獎勵員工的何種行為？如何創(chuàng)造價值等？
2.績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)
由于管理者沒有意識到績效目標(biāo)的實現(xiàn)是企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)，只是把績效管理簡單的看成填一些表格，因此在設(shè)計績效指標(biāo)時缺乏科學(xué)性。在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整。然而，如何使考核的標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量化具有可操作性，并與績效計劃相結(jié)合卻考慮不周，只關(guān)注于結(jié)果性指標(biāo)，而忽略了驅(qū)動性、過程性指標(biāo)。而太多和太復(fù)雜的指標(biāo)，不能聚焦于企業(yè)所關(guān)注的生存與發(fā)展的重點問題，只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導(dǎo)作用。
3.個人績效與組織績效脫離
績效管理的主旨是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的達成，其手段是通過員工個人目標(biāo)的實現(xiàn)從而帶動企業(yè)整體目標(biāo)的達成。在現(xiàn)實中，管理者們往往是本末倒置。他們多關(guān)注于員工個人績效的管理，忽視企業(yè)整體績效的管理。一般將企業(yè)的目標(biāo)分解到一級單位甚至二級單位，按照各單位的職責(zé)確定其責(zé)任中心的地位（比如投資中心、利潤中心、成本中心等）比較容易，但將企業(yè)的利潤目標(biāo)、收入目標(biāo)、成本費用目標(biāo)等層層分解到個人存在很大的難度，業(yè)績目標(biāo)很難量化分解，也就無法建立與總體目標(biāo)產(chǎn)生密切關(guān)聯(lián)的績效指標(biāo)。其次，由于分解的目標(biāo)時缺乏企業(yè)內(nèi)部對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)支持的時間管理，就造成支持目標(biāo)實現(xiàn)的組織對實現(xiàn)目標(biāo)組織的支持出現(xiàn)時間上的誤差。
4.績效管理缺乏溝通與反饋機制
績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環(huán)管理過程，是一個管理系統(tǒng)，包括績效計劃和績效指標(biāo)確診工作，以及考核期時的結(jié)果反饋工作等。在不少企業(yè)中，有效的績效反饋不僅被忽視，而且是被有意的避開。企業(yè)中的員工對績效管理制度缺少了解，不知道企業(yè)的考核是怎樣進行的；考核指標(biāo)是如何提出來的；考核結(jié)果究竟有什么用處等?？冃гu價被當(dāng)作“機密”不公開，加重了職工對考評的不安心理和不信任感，進而妨礙考評對職工指導(dǎo)教育的作用。
三、建立科學(xué)績效管理體系的對策
隨著績效管理理論的不斷創(chuàng)新，績效管理實踐的不斷演化，如何建立科學(xué)的績效管理體系，持續(xù)不斷的提高組織績效，是企業(yè)管理者們需要解決的問題。具體對策包括：
1.提高對企業(yè)績效管理的認(rèn)識
高層管理人員必須轉(zhuǎn)變對績效管理的看法，應(yīng)該認(rèn)識到績效管理在企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)中的重要作用，多與人力資源部、業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門溝通，讓績效管理與戰(zhàn)略結(jié)合成為可能。企業(yè)應(yīng)設(shè)置績效管理委員會，確保企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)能層層分解到員工，使員工的工作目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使團隊、部門、企業(yè)整體的績效有機地聯(lián)系起來。同時，要考慮各個環(huán)節(jié)之間的配合，以構(gòu)成一個有機的整體。
2.明確企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)
實施企業(yè)績效管理體系的前提是企業(yè)要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃及預(yù)算。另外，企業(yè)需要建立一個規(guī)范的目標(biāo)管理流程。只有建立起規(guī)范的目標(biāo)管理流程，才能在企業(yè)內(nèi)部形成動態(tài)而高效的目標(biāo)體系。同時，企業(yè)還需要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃及預(yù)算按照目標(biāo)管理的要求層層分解到各級組織和員工。在企業(yè)目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上，以KPI（根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，按平衡計分卡法原則確定關(guān)鍵驅(qū)動因素，然后對關(guān)鍵驅(qū)動因素分別分析給出子因素，從而確定各個部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，以及各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)）為考核主要模式，根據(jù)考核對象不同的性質(zhì)確定不同的考核項目，針對組織和個人對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻，結(jié)合組織業(yè)績和個人業(yè)績及個人與崗位能力匹配的情況對個人成績進行綜合評價的方式，并將這一結(jié)果按一定的比重與每個員工的激勵（包括：薪資、晉升、培養(yǎng)等）聯(lián)系起來的一整套的績效管理制度。
3.建立分層多模式綜合績效管理體系
立體的績效管理體系是一個包括績效計劃、績效實施、績效反饋，以及績效改進等環(huán)節(jié)的閉環(huán)系統(tǒng)。在建立企業(yè)績效管理體系時，比較有效可行的原則是：分層、多模式和綜合。“分層”就是依企業(yè)目標(biāo)對企業(yè)的各管理層級（包括企業(yè)整體、下級單位、個人）所承擔(dān)的責(zé)任確定不同的類型的指標(biāo)進行考核。其中：企業(yè)指標(biāo)是以利潤指標(biāo)為主的財務(wù)指標(biāo)；下級單位應(yīng)以流程、分解的KPI指標(biāo)和支持指標(biāo)為主；個人則以業(yè)績指標(biāo)或個人能力指標(biāo)為主?！岸嗄Ｊ健本褪歉鶕?jù)不同被考核層次的特點采取不同的方式進行考核。對組織考核KPI等方式；對個人考核應(yīng)根據(jù)崗位的重要程度和職責(zé)特點采用KPI或個人能力評估方式考核?！熬C合”就是根據(jù)不同的考核單位和不同的考核層次采用不同的綜合成績的方式。企業(yè)成績應(yīng)以當(dāng)年財務(wù)指標(biāo)+增長率+來年發(fā)展?jié)摿M行加權(quán)綜合；下級等單位成績應(yīng)以上級單位成績+本級單位成績+下級單位成績進行加權(quán)綜合；個人綜合成績要以員工能力（或業(yè)績）成績+上級單位成績進行加權(quán)綜合；個人績效工資以績效工資額度與個人綜合成績結(jié)合。
4.構(gòu)建支撐企業(yè)績效管理的信息系統(tǒng)
企業(yè)績效管理系統(tǒng)是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)可將企業(yè)內(nèi)部的各種管理軟件、業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)成效的衡量方法等的集合，通過提供一個集成的流程和平臺，把散落在各部門的經(jīng)營管理整合起來，形成合力來有效貫徹經(jīng)營計劃和預(yù)算。它在戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定、商業(yè)建模、預(yù)算和預(yù)測、監(jiān)控、分析和報告的戰(zhàn)略管理流程中，提供相應(yīng)的管理方法和技術(shù)工具，增強了內(nèi)部控制與溝通，能夠幫助企業(yè)管理者通過一定的方法和工具確保企業(yè)及其部門、流程、工作團隊和員工個人的績效成果，使企業(yè)行為始終與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。企業(yè)績效管理系統(tǒng)的應(yīng)用可分為四個層面：第一層是運營層應(yīng)用，以業(yè)務(wù)部門為主；第二層是跨部門的整合應(yīng)用，規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部流程，主要關(guān)注企業(yè)下層績效；第三層是優(yōu)化應(yīng)用，關(guān)注個人績效與企業(yè)整體績效之間的關(guān)系，強調(diào)部門與部門、個人與部門之間的協(xié)作；第四層是創(chuàng)新應(yīng)用階段，不僅改善流程，而且改善企業(yè)文化，進而形成企業(yè)的績效文化。
參考文獻：
（一）銷售費用和銷售價格的管控力度較弱
醫(yī)藥企業(yè)營銷售費用財務(wù)管控力度不足，很多醫(yī)藥企業(yè)銷售費用不斷提高，但企業(yè)整體銷售業(yè)績卻逐漸下滑，市場費用的投入沒有換來企業(yè)收入的增長。我國醫(yī)藥企業(yè)市場營銷費用 、銷售人員日常費用占企業(yè)的費用比重較大，普遍存在費用報銷不實、假票現(xiàn)象嚴(yán)重，銷售費用的控制和使用不合理， 不僅使企業(yè)的利潤降低，給企業(yè)帶來稅收風(fēng)險，而且會使企業(yè)面臨虧損，甚至?xí){公司的存續(xù)與發(fā)展。
醫(yī)藥企業(yè)銷售財務(wù)管理對銷售價格的監(jiān)管與指導(dǎo)性薄弱，甚至是缺失。目前醫(yī)藥企業(yè)的銷售渠道相對混亂，尤其表現(xiàn)在招商銷售模式下，市場價格紊亂。共同一個城市開發(fā)相同的終端市場的情況經(jīng)常出現(xiàn)，多種渠道銷售模式并存，導(dǎo)致制藥企業(yè)無法有效控制藥品的銷售價格，降低了企業(yè)的利潤空間。
（二）預(yù)算制度執(zhí)行力較差
在預(yù)算管理方面，我國醫(yī)藥行業(yè)普遍存在著財務(wù)預(yù)算管理 “重編制、輕執(zhí)行”的現(xiàn)象。尤其是對銷售環(huán)節(jié)的預(yù)算控制重視程度不足，財務(wù)預(yù)算管理組織機構(gòu)不健全，預(yù)算管理制度不完善。銷售預(yù)算的編制質(zhì)量不高，經(jīng)營計劃性不強，編報時間不合理，部門溝通協(xié)作性較差。使得預(yù)算管理水平較差，導(dǎo)致費用實際執(zhí)行時控制薄弱，對營銷售人員考核與評價也沒有依據(jù)可參考。另外很多醫(yī)藥企業(yè)尚沒有合理的財務(wù)預(yù)算考評機制，尚未把員工的績效考評納入預(yù)算考核與評價項目，導(dǎo)致預(yù)算的實際執(zhí)行約束力較弱，其作用無法從根本上實現(xiàn)。
（三）應(yīng)收賬款和應(yīng)收票據(jù)形成資金風(fēng)險加大
為擴大銷售規(guī)模醫(yī)藥企業(yè)通常以賒銷方式吸引客戶購貨產(chǎn)品，應(yīng)收帳款不斷增大，若不能及時回收應(yīng)收貨款，將會產(chǎn)生大量的壞帳，造成企業(yè)資金短缺，阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展。醫(yī)藥企業(yè)銷售財務(wù)管理工作已將應(yīng)收賬款作為重點管理，但實際工作中還會存在問題。未設(shè)置專人進行應(yīng)收帳款的管理，對客戶的支付能力、財務(wù)狀況等信用情況沒有進行深入的分析評估，信用期與額用額度管控不到位。未將銷售人員業(yè)績考核與應(yīng)收帳款回款率掛鉤或考核比重小。對應(yīng)收帳款的管理不夠細(xì)化，對超信用額度和逾期應(yīng)收賬款監(jiān)管力度不夠，缺乏有效地解決方法。
目前部分醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)收票據(jù)管理不善，導(dǎo)致銷售資金回收困難。應(yīng)收票據(jù)包括商業(yè)承兌匯票和銀行承兌匯票兩種，為了實現(xiàn)企業(yè)銷售目標(biāo)，承兌匯票結(jié)算占企業(yè)收款的比重逐漸增大，醫(yī)藥企業(yè)收取承兌匯票量不斷增加。應(yīng)收票據(jù)已成為銷售財務(wù)管理的重點，票據(jù)收取、保管、解付還需進一步加強，收取環(huán)節(jié)還存在著假匯票、掛失匯票，匯票背書有誤等疏漏；匯票財務(wù)保管環(huán)節(jié)還存在記錄不全，匯票丟失、未及時辦理解付手續(xù)；匯票解付環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題處理經(jīng)驗不足等情況。使得到期的應(yīng)收票據(jù)無法正常解付，資金不能及時收回，資金成本較高。
二、完善醫(yī)藥企業(yè)銷售財務(wù)管理的對策
（一）銷售費用的居高不下一直是企業(yè)發(fā)展過程中的一道阻礙
高額的費用之下，一方面是舞弊行為的滋生，另一方則是蠶食企業(yè)的利潤。醫(yī)藥企業(yè)銷售財務(wù)管理要想取得成效，做好費用風(fēng)險的控制，加強企業(yè)費用控制能力，已成為眾多醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的必要戰(zhàn)略。費用管理財務(wù)要從費用申請、費用報銷、審批流程、預(yù)算管理方面入手，對費用做好事前、事中和事后的控制。將醫(yī)藥企業(yè)銷售費用分類與細(xì)分，如將市場活動費用細(xì)分為科室會，城市會、全國會、國際會費用及對醫(yī)學(xué)會、醫(yī)院項目的資助費用，明確費用審批和費用標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格費用審批流程，加強對業(yè)務(wù)費用真實性的審核， 強化資金計劃控制。同時，將銷售費用考核合理納入到銷售人員的績效考核制度中，實行多種激勵方式相結(jié)合的策略。
醫(yī)藥企業(yè)銷售財務(wù)要及時了解銷售經(jīng)營相關(guān)政策，加強對銷售價格的監(jiān)管。建立銷售價格管理臺帳，對銷售價格異常變動及時分析反饋信息。對特殊銷售價格需要事前申請的原則，經(jīng)相關(guān)部門及領(lǐng)導(dǎo)審批。對特殊銷售價格及附條件的銷售價格后期執(zhí)行過程做好財務(wù)跟蹤與備案。運營過程中的主動配合營銷部門，對銷售價格政策的制定與改進提供財務(wù)數(shù)據(jù)支持和建議，全面提高財務(wù)管理水平。
（二）加強和完善銷售環(huán)節(jié)預(yù)算執(zhí)力度
在醫(yī)藥企業(yè)銷售財務(wù)管理中要有效發(fā)揮預(yù)算管控作用，建立專門預(yù)算管理組織機構(gòu)，完善醫(yī)藥企業(yè)銷售預(yù)算管理制度。加強與營銷部門的業(yè)務(wù)溝通，要明確預(yù)算責(zé)任的部門和人員，合理安排銷售相關(guān)預(yù)算的編制時間和編制方法，提高銷售預(yù)算的編制質(zhì)量。還要將預(yù)算指標(biāo)分解落實到每個月、每個人，預(yù)算日常執(zhí)行過程中要加強財務(wù)對銷售預(yù)算與實際執(zhí)行情況的審核。另外，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)把預(yù)算納入銷售人員的績效考核中去，提高營銷部門對預(yù)算的重視程度，企業(yè)財務(wù)要將預(yù)算與實際執(zhí)行情況進行對比分析，及時反饋預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題并提供有效的解決方案。嚴(yán)格按照預(yù)算進行考核，進行相關(guān)人員獎懲。
（三）加強應(yīng)收賬款和應(yīng)收票據(jù)管理，確保企業(yè)資金安全。
加強應(yīng)收帳款客戶的財務(wù)信用管理，對應(yīng)收帳款定期與客戶核對，及時反饋應(yīng)收帳款逾期情況，督促銷售部門及時催收貨款并協(xié)助辦理催款事項。定期或不定期向客戶發(fā)出催收函，并將應(yīng)收帳款對帳函進行備檔，作為催收記錄的依據(jù)。及時發(fā)現(xiàn)不良客戶，打消客戶拖欠企圖；避免貨款逾期。對客戶支付能力、財務(wù)狀況進行財務(wù)分析，與營銷部門共同建立客戶信用檔案，依據(jù)客戶信用，確定客戶賒銷額度、賒銷信用期限，并經(jīng)公司授權(quán)審批人批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。每年對應(yīng)收帳款回款優(yōu)劣情況進行總結(jié)分類，反饋給營銷部門對客戶信用等級進行調(diào)整。
2案例分析
西安楊森制藥有限公司，作為美國強生公司在華最大的子公司，成立于1985年，總部設(shè)在北京，生產(chǎn)基地位于西安，在華員工超過5000人。公司業(yè)務(wù)包括生產(chǎn)和銷售高質(zhì)量的藥品，產(chǎn)品主要涉及胃腸病學(xué)、神經(jīng)精神學(xué)、變態(tài)反應(yīng)學(xué)、疼痛管理學(xué)、抗感染、生物制劑和腫瘤等領(lǐng)域；除此之外，公司還致力于提供與健康相關(guān)的服務(wù)及開展大眾健康教育。西安楊森公司生產(chǎn)和銷售包括處方藥和非處方藥在內(nèi)的30多種產(chǎn)品，其中不乏嗎丁啉、達克寧霜、婦科用達克寧、派瑞松、采樂等一些早已獲得大眾廣泛認(rèn)可的家庭必備的非處方藥品。西安楊森早在2011年就開始運用IPAD設(shè)備進行管理活動，是國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)第一個將IPAD應(yīng)用到生產(chǎn)管理、銷售管理、人力資源管理、培訓(xùn)管理等諸多方面的企業(yè)。其中針對銷售人員開發(fā)的APP應(yīng)用主要是用于進行客戶知識管理。以下是國內(nèi)藥企和部分外資藥企在銷售管理中遇到的問題。
問題一：醫(yī)藥銷售中廣泛存在一些公司為了提升銷售業(yè)績，針對醫(yī)院相關(guān)科室的醫(yī)生進行商業(yè)賄賂，以此換取大量處方的問題。外資醫(yī)藥企業(yè)受到RDPAD（在華外商投資醫(yī)藥企業(yè)協(xié)會）的監(jiān)督，以及企業(yè)本國法律的約束，對于向中國醫(yī)生進行商業(yè)賄賂的行為制定了嚴(yán)格的規(guī)定加以約束。但是迫于業(yè)績指標(biāo)的壓力，一些銷售經(jīng)理或者銷售代表會采取虛報會議和日常公關(guān)支出的形式，變相進行商業(yè)賄賂行為，以換取銷量。大多數(shù)藥企對于這樣的，除了制定員工手冊嚴(yán)格要求員工自律，就是通過管理層反復(fù)強調(diào)公司相關(guān)處罰政策。但是在實際操作上，是無法真正控制員工行為的，因此也就有了葛蘭素史克“賄賂門”事件的發(fā)生。
問題二：由于醫(yī)藥銷售工作的對象是具有專業(yè)職稱的醫(yī)生，每家制藥公司都會要求員工在拜訪醫(yī)生時，應(yīng)該運用培訓(xùn)學(xué)習(xí)到的產(chǎn)品相關(guān)專業(yè)知識，向醫(yī)生推廣在特定治療領(lǐng)域應(yīng)用的藥品。員工的工作質(zhì)量往往只能通過最終的業(yè)績表現(xiàn)來衡量。這樣的考核方式存在于大多數(shù)的制藥企業(yè)中，如果由于外界環(huán)境的變化，如出現(xiàn)產(chǎn)品落標(biāo)、競爭對手反擊、產(chǎn)品誤解等對銷售業(yè)績產(chǎn)生影響的情況，對于員工來說，過往的業(yè)績考核方式就有失公平，容易使員工產(chǎn)生挫敗感，甚至萌生去意。
問題三：大多數(shù)制藥公司在將公司學(xué)術(shù)會議資源與客戶的匹配上，大都出于主觀因素，根據(jù)一線員工的反饋和基層管理人員的建議來進行。而實際的情況是公司的市場部無法準(zhǔn)確掌握的。這就容易造成，一線銷售代表更愿意將公司的學(xué)術(shù)會議資源投入到那些與自己關(guān)系較好的客戶身上，并沒有根據(jù)客戶的潛力和現(xiàn)有產(chǎn)出來合理分配公司資源，從而很大程度上造成了公司有限資源的浪費，也沒有達到最佳的投入產(chǎn)出比，不利于公司對資源合理分配的管理和控制違規(guī)的發(fā)生。基于以上公司對員工合規(guī)行為的控制、提高一線人員對客戶的拜訪質(zhì)量以及合理分配資源的需要，西安楊森公司與蘋果公司合作開發(fā)出一套針對一線銷售管理的客戶知識管理用戶APP，應(yīng)用于公司給每位一線銷售員工配發(fā)的IPAD設(shè)備上。通過設(shè)置客戶基本信息、拜訪資源、拜訪記錄和拜訪反饋4個子目錄，來提高一線員工的工作效率和專業(yè)度，同時便于公司收集管理客戶知識?？蛻艋拘畔蛻粜彰?、職稱、所在單位、一周門診量、相關(guān)病人數(shù)、同類藥品處方量、公司產(chǎn)品處方量等項目。拜訪資源有市場部定期發(fā)送的近期相關(guān)領(lǐng)域研究進展，產(chǎn)品信息等相關(guān)推廣PPT及視頻資源。拜訪記錄及拜訪反饋需要一線銷售代表在對每個客戶拜訪完成后填寫，并且打開定位功能，最后需要客戶填寫簡單的反饋意見。同時，該項目還增加了市場問卷功能，在銷售人員拜訪的過程中，可以邀請客戶填寫調(diào)查問卷，以供公司市場部門研究或者幫助醫(yī)學(xué)會做臨床調(diào)研收集數(shù)據(jù)，此項目僅在公司有安排時使用。公司可以通過監(jiān)控銷售代表對每一份產(chǎn)品及醫(yī)療領(lǐng)域相關(guān)PPT和視頻資源的使用地點和使用的耗時，并與相應(yīng)客戶的記錄和反饋相匹配，來評估一線人員對該客戶拜訪的真實情況，作為員工績效考核的重要組成部分之一。與此同時，利用IPAD設(shè)備的便利性，公司可以通過員工的實時拍照，取得相關(guān)的市場真實情況。只要利用好這一管理系統(tǒng)，公司就可以收集相應(yīng)客戶的信息、需求以及來自客戶的反饋等知識，從而進行有效的客戶知識管理。
中圖分類號：F240
文獻標(biāo)識碼：A
文章編號：1004-4914（2015）07-203-02
一、研究背景及研究意義
醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)是一個集多學(xué)科先進技術(shù)和手段為一體的高科技產(chǎn)業(yè)群體，涉及經(jīng)濟發(fā)展、國民健康和社會穩(wěn)定等多個方面。以醫(yī)藥工業(yè)為例，30多年來，我國醫(yī)藥工業(yè)增長速度一直高于國內(nèi)生產(chǎn)總值。自1978年以來，醫(yī)藥工產(chǎn)值年均≥16.8%的速度遞增，成為國民經(jīng)濟中發(fā)展最快的行業(yè)之一。
新經(jīng)濟時代是一個高度重視管理的時代，科學(xué)的管理手段不僅可以促進科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，而且科技與管理的共同發(fā)展，更能促進新經(jīng)濟得以快速發(fā)展。近年來，隨著我國醫(yī)療機構(gòu)的不斷深化改革，面對日益激烈的市場競爭，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)管理層也越來越重視借助高科技手段提高醫(yī)療機構(gòu)的管理水平，渴望通過合理的開發(fā)和管理醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)人力資源，不斷激發(fā)醫(yī)院人才的潛力，逐步提升醫(yī)院核心競爭力。事實上，每個職工心中都有一根精神火柴，高明的領(lǐng)導(dǎo)者都明白這個道理，因此他總能順利地找到最容易被點燃的那部分，即使潮濕或破損也能掌握一定的方法，點燃它，使它發(fā)出熠熠的亮光。
越來越多的醫(yī)療機構(gòu)認(rèn)識到人才的重要性，也更加認(rèn)識到要想在日益激烈的市場競爭中保持醫(yī)院的持久發(fā)展，必須依靠人才。因此也激發(fā)了醫(yī)院管理者渴望留住人才，奮發(fā)圖強、激情四射、能獨當(dāng)一面的職工出現(xiàn)的想法。
二、激勵理論
1.激勵理論的概念。隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，激勵問題隨著勞動分工與交易的出現(xiàn)而出現(xiàn)。激勵是管理過程中不可或缺的環(huán)節(jié)和活動。有效的激勵可以成為組織發(fā)展的動力保證，實現(xiàn)組織目標(biāo)。在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的人力資源管理中激勵就是激發(fā)人的動機，使人有一股內(nèi)在的動力，朝所期望的目標(biāo)前進的心理活動和行為過程{1}，是促進和改變?nèi)说男袨榈挠行侄?，激勵水平越高，行為就表現(xiàn)越積極。激勵理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動機、目標(biāo)和行為四者之間關(guān)系的核心理論，其宗旨是如何激發(fā)員工的工作熱情、調(diào)動其工作的積極性和主動性。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略資源，也是醫(yī)療機構(gòu)發(fā)展的關(guān)鍵因素，激勵正是人力資源管理的重要內(nèi)容。激勵機制運用的好壞直接關(guān)系著醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)改革成敗。因此，如何運用好激勵機制也成為各醫(yī)院管理者十分關(guān)心的問題。
2.激勵過程。激勵和動機緊密相連，人的行為是由動機決定的，而動機則是由為滿足的需要引起的。激勵過程就是人的需求得到滿足的過程，以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求告終。人的需求是多種多樣、無窮無盡的，激勵的過程也是循環(huán)往復(fù)、持續(xù)不斷地，當(dāng)人的一種需求得到滿足，結(jié)果又作為新的刺激反饋回來調(diào)整人的需要結(jié)構(gòu)，指導(dǎo)人的下一個新的行為。激勵機制，就是在管理活動中根據(jù)人的需要及心理變化，激發(fā)人潛在的動力，促使每一個人、每一個單位，迅速、有效地追求目標(biāo)而建立的一系列有機結(jié)合的管理方式。只有將激勵機制使用好，才可以團結(jié)職工、凝聚職工，組織的生存和發(fā)展才有希望。
3.激勵機制的必要性。有調(diào)查顯示，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為職工最想獲得的依次是：好的工資待遇；工作保障；升遷機會；良好的工作條件；有意義的工作內(nèi)容；管理層的支持；完善的培訓(xùn)制度；口頭稱贊；領(lǐng)導(dǎo)者體恤職工的態(tài)度；對事情的參與感。而職工調(diào)查則顯示，他們最想獲得的依次是：口頭稱贊；對事情的參與感；領(lǐng)導(dǎo)者體恤職工的態(tài)度；工作保障；好的工資待遇；有意義的工作內(nèi)容；升遷機會；管理層的支持；良好的工作條件；完善的培訓(xùn)制度。由此可見，領(lǐng)導(dǎo)層和職工在需求認(rèn)識上存在差異。這在無形中就會使激勵因素因個性色彩過濃而導(dǎo)致激勵失敗。
行為科學(xué)認(rèn)為，人的動機來源于需要，需要決定人們的行為目標(biāo)，激勵則作用于人的內(nèi)心，激發(fā)、驅(qū)動和強化人的行為。商業(yè)巨子艾科卡有句名言：“領(lǐng)導(dǎo)的要義就是發(fā)動其他人去工作?！币粋€優(yōu)秀的管理者要明白，激勵員工的真諦不是令其機械服從，而是使其自主工作；不是靠一味地加薪，而是憑不花錢的贊美；不是借沉重的壓力，而是制造輕松、愉悅的工作環(huán)境；更不是重復(fù)地工作，而是適當(dāng)?shù)亟o予培訓(xùn)。要使一個醫(yī)療機構(gòu)運轉(zhuǎn)起來，發(fā)動人就是一切工作的基礎(chǔ)。因為縱使領(lǐng)導(dǎo)者有三頭六臂，也不可能獨自一人包攬下所有的工作。因此，要想徹底調(diào)動自己的職工，就要從根本上加以改變，更要意識到這場轟轟烈烈的職工激勵革命已經(jīng)吹響了號角，而要想贏得這場革命的勝利，關(guān)鍵在于掌握一定的技巧，激活每一位職工的潛力。
在人力資源開發(fā)與管理中，激勵是其核心要素之一，無論是人力資源的獲取、開發(fā)或是整合，激勵都貫徹其中。因此，通過有效的激勵機制實施管理，充分激發(fā)職工工作熱情，挖掘職工的潛能，提高工作效率，吸引先進領(lǐng)域人才，留住優(yōu)秀職工，是確保醫(yī)院能夠有序、高效的運營的關(guān)鍵。
4.激勵理論的手段。在現(xiàn)代的醫(yī)藥行業(yè)管理中，單一手段的管理辦法或單靠加薪已經(jīng)無法真正留住職工的心。要想真正調(diào)動職工的積極性，要掌握一定的有效激勵手段，以促進職工由“要我做”向“我要做”的轉(zhuǎn)化。
（1）物質(zhì)激勵。薪酬是醫(yī)院進行人力資源管理的一個重要的工具。薪酬激勵的基本原則是對員工的業(yè)績和貢獻進行客觀公正評價，遵照按勞分配、按貢獻分配的原則，達到調(diào)動員工積極性的目的{2}。特別是績效工資改革階段，通過績效工資，適當(dāng)拉開分配差距，充分體現(xiàn)薪酬激勵的原則。實施薪酬激勵既要注重經(jīng)濟性激勵，也要注重非經(jīng)濟性激勵，在開展新技術(shù)新業(yè)務(wù)、論文科研、各種競賽、先進工作者等方面提供競爭性薪酬，發(fā)揮獎勵性績效的靈活性，增強激勵效應(yīng)，激發(fā)職工的內(nèi)在潛力。建立公平、公正、合理的薪酬分配體系，既可以節(jié)約醫(yī)院的人力資本，又可以調(diào)動員（下轉(zhuǎn)第205頁）（上接第203頁）工的積極性，并因此提供生產(chǎn)率，增加對目標(biāo)的完成度。
（2）精神激勵。相對于物質(zhì)激勵，精神激勵的影響更為持久深遠。精神性激勵來自于對高級生活質(zhì)量的需要，也是一種發(fā)自內(nèi)心的、主動的力量。包括對員工的尊重、理解與支持，信任與寬容，關(guān)心與體貼{3}。正確運用精神激勵可以有效地培養(yǎng)員工對單位的忠誠度。要做到真心為員工著想，從員工思想、生活、工作等各方面給予誠摯的關(guān)懷，想員工所想，急員工所急。加強與員工的感情溝通，與員工建立平等、親切的感情，創(chuàng)造和諧融洽人際關(guān)系，使各類人才身心舒暢地施展自己的才能，讓員工感受到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和單位的溫暖，以此來激發(fā)其積極性、主動性和創(chuàng)造性。
（3）文化激勵。醫(yī)院文化是醫(yī)院在長期的發(fā)展過程中形成的，是醫(yī)院職工所共有的思想作風(fēng)、價值觀念和行為規(guī)范。優(yōu)秀的醫(yī)院文化是醫(yī)院發(fā)展的不竭動力，是激發(fā)職工凝聚力、增強職工責(zé)任感和使命感的源泉。筆者所在的醫(yī)院非常注重醫(yī)院文化建設(shè)，在醫(yī)院發(fā)展過程中逐步形成了醫(yī)院精神、宗旨、理念、院歌、院徽、院訓(xùn)，并結(jié)合本職工作，輔以技術(shù)競賽、文體娛樂等豐富多彩的各種活動，給職工帶來的滿足感、榮譽感和成就感，在活動中培養(yǎng)團結(jié)向上的良好風(fēng)氣，使職工產(chǎn)生深刻的認(rèn)同感，自覺地與組織形成同甘苦共命運的共同體，從而凝聚人心，形成合力，確保醫(yī)院在激烈的競爭中立于不敗之地。
（4）教育培訓(xùn)。在知識經(jīng)濟時代，知識更新速度不斷加快，社會對醫(yī)藥行業(yè)提出了更高的要求，醫(yī)療衛(wèi)生工作者必須不斷地學(xué)習(xí)才能跟上時代的步伐。教育培訓(xùn)作為一種重要的學(xué)習(xí)方式，不僅能提高員工的知識水平，適應(yīng)醫(yī)院的發(fā)展需要，更能使員工以最大的熱情奉獻醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)，實現(xiàn)員工個人的全面發(fā)展。教育培訓(xùn)既要培養(yǎng)員工樹立員工崇高的理想和良好醫(yī)德醫(yī)風(fēng)；又要注重專業(yè)教育，以提高醫(yī)務(wù)工作者醫(yī)療技術(shù)水平。比如脫產(chǎn)外出進修、在職學(xué)歷深造、組織內(nèi)部培訓(xùn)、外出參觀考察等，不斷豐富員工知識、開闊視野，提高員工工作技能，倡導(dǎo)和實施工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，全面提升個人價值和組織績效。
三、結(jié)語
總之，人力資源管理是管理一門人的藝術(shù)，激勵是以激勵理論為指導(dǎo)，運用最科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的管理藝術(shù)。無論什么樣的醫(yī)療機構(gòu)發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此醫(yī)療機構(gòu)一定要重視對職工的激勵作用，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，才能真正建立起適應(yīng)醫(yī)療機構(gòu)特色、時代特點和職工需求開放的激勵體系。人才是醫(yī)療機構(gòu)培養(yǎng)的，建立學(xué)習(xí)型組織，讓職工在工作中學(xué)習(xí)，讓學(xué)習(xí)來指導(dǎo)工作，從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地，促進醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)與社會同步發(fā)展。
注釋：
{1}陳春紅，張惠琴.激勵措施在醫(yī)院人力資源管理的運用[J].當(dāng)代醫(yī)學(xué)，2011（7）：38-39
{2}常瑜.激勵體系在醫(yī)院人力資源管理中的建立[J].中國醫(yī)院，2009（10）：67-69
（1）年薪制。
主要用于企業(yè)的高層管理人員，是一種固定的報酬，它將高層管理者業(yè)績的間接性和長期性加于考慮的范圍中。除了給予這部分人員較高的固定工資外，還為這部分人員提供較穩(wěn)定的工作環(huán)境和保障以有利于他們工作的積極性。
（2）獎金制。
主要針對公司內(nèi)部一般行政類員工，根據(jù)員工的表現(xiàn)情況和績效考核情況發(fā)放工資。
（3）提成制。
主要針對銷售類員工，提成一般等于銷售額與提成比例的乘積，或是將銷售額的定額部分扣除后，以剩余的銷售數(shù)額作為計算提成的基礎(chǔ)。
（二）家族式醫(yī)藥超市企業(yè)薪酬體系的主要特點
醫(yī)藥行業(yè)的薪酬目前呈現(xiàn)高管職位薪酬走高、浮動收入增加、分配方式單一三大特點。（1）高級管理人員薪酬呈上升趨勢。高級員工的收入在近幾年的醫(yī)藥行業(yè)中總體平均上升5.98%，尤其是在近兩年來，高級管理人員的工資漲幅超過11%。從這一數(shù)據(jù)中可以看出越來越多的醫(yī)藥企業(yè)開始對高級管理層給予更多的重視和培養(yǎng)。
（2）浮動收入占員工總體收入的比例增加。
在薪酬結(jié)構(gòu)，浮動收入在醫(yī)藥超市行業(yè)中所占的比例越來越大。由于醫(yī)藥超市企業(yè)主要由銷售人員組成，一般情況下，浮動收入主要包括三部分：銷售傭金、獎金及長期激勵收入。浮動收入占收入的比例增大從整體反映了醫(yī)藥超市企業(yè)對員工績效的重視；另一方面，也反映了制藥企業(yè)逐漸都接受了利用浮動工資這一薪酬工具來激勵員工的方式。
（3）分配方式單一。
這種情況主要出現(xiàn)在對企業(yè)核心人員的激勵中，包括高管人員、掌握關(guān)鍵技術(shù)的工程師及研發(fā)人員等。目前我國大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)主要利用獎金和績效工資兩大薪酬工具來對激勵員工，在總體薪酬分配中，資本要素、管理要素和技術(shù)要素所占分配的比例較少。
2以Y公司為例調(diào)查、分析家族式醫(yī)藥超市企業(yè)薪酬體系
（一）Y公司薪酬概況
Y公司屬于中型藥品連鎖超市行業(yè)，其薪酬福利體系也顯現(xiàn)出與其他行業(yè)相區(qū)別的特征，具體薪酬概況如下：
（1）為員工購買五險一金，為員工免費提供住宿，法定節(jié)假日會給予員工一定的物質(zhì)補貼，每月組織兩次員工帶薪培訓(xùn)；
（2）藥師和醫(yī)師的基本工資主要在2000-2500元區(qū)間，行政管理人員及財務(wù)人員基本工資主要在2500-3000元區(qū)間，其他普通員工（包括實習(xí)生）基本工資均在800-2000元；
（3）薪酬構(gòu)成：基本工資+績效工資，績效工資=銷售提成+崗位津貼+全勤獎+工作補貼+銷售ACE獎+其他工資；
（4）實行獎罰制度，即銷售額前100名員工有相應(yīng)的物質(zhì)獎勵，銷售額倒數(shù)前50名員工有相應(yīng)的處罰；
（5）與員工簽訂勞動合同時并不按其員工實際基本工資額度簽，而是按照法定最低基本工資額度簽。
（二）Y公司薪酬狀況調(diào)查及分析
本次研究采用問卷調(diào)查（主要針對一線員工、普通行政人員等基層員工）和高層訪談（訪談對象為該公司董事長、財務(wù)總監(jiān)、及人力資源部總監(jiān)等高層人員）兩種方式結(jié)合。主要調(diào)查了以下問題：
（1）員工對目前薪酬水平的滿意度
通過問卷調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果來看，對目前的薪酬水平?jīng)]特別感覺的員工群體主要集中在基層人資源人員及部分醫(yī)師藥師等人群；對目前薪酬滿意的員工群體主要是中層人力資源人員及部分優(yōu)秀銷售人員，其次為一般基層管理人員；最不滿意的是一線營業(yè)員、財務(wù)人員、部分實習(xí)生等。
（2）員工認(rèn)為決定工資高低的因素
由于藥品超市行業(yè)的性質(zhì)，Y公司特別重視一線銷售員工的個人業(yè)績，而對該部分員工的學(xué)歷和職稱不怎么關(guān)注；但對于基層管理人員，個人業(yè)績不占據(jù)其薪酬構(gòu)成的主要部分，而職位的高低與工作需承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險則是決定該部分人員薪酬高低的主要因素。據(jù)該公司最新的薪酬報表顯示，該公司普通員工（包括實習(xí)生）的基本工資均在800-2500區(qū)間，工資水平較低。在Y公司員工的總體薪酬中，績效工資占據(jù)薪酬構(gòu)成的主要部分，根據(jù)弗隆的期望理論可知，員工的期望值沒有得到滿足，那么就算企業(yè)給予員工再多的效價（績效激勵）還是很難提高企業(yè)的整體效率，同時也很難增強員工的忠誠度。
（3）除了工資，員工最看最的因素
數(shù)據(jù)顯示有30%的員工除工資最重視和諧的人際關(guān)系，而近50%的員工除了工資最重視好的工作環(huán)境和提升自身實力的機會。這說明員工對和諧舒適的工作氛圍和和諧的人際關(guān)系追求比較強烈；根據(jù)麥戈萊倫的成就需要理論可以判斷出Y公司員工主要為友誼主導(dǎo)型的員工，這種類型的員工較喜歡與他人進行交流且渴望被人喜歡，希望自己能加入一個小團體，那么針對這一類型的員工，企業(yè)管理人員應(yīng)讓他們盡量在團隊中進行工作，上級主管應(yīng)盡量的對他們的工作進行表揚，并讓他們做協(xié)調(diào)性較強的工作，這對激勵員工非常行之有效。
（4）員工對公司福利設(shè)計的看法
經(jīng)數(shù)據(jù)調(diào)查有70%的員工認(rèn)為Y公司福利太少或基本沒什么福利，而只有15%人員認(rèn)為Y公司福利設(shè)計合理，筆者深入分析調(diào)查問卷人群后得知，認(rèn)為福利設(shè)計合理的人群主要集中在中層管理人員及部分優(yōu)秀銷售員中。這主要是因為Y公司對中層管理人員及優(yōu)秀人員都給予較好的待遇和激勵，如為這部分員工給予Y藥品超市購物卡獎勵和帶薪旅游、帶薪假期等激勵。
（5）員工認(rèn)為多久調(diào)薪一次合適
數(shù)據(jù)顯示52%的員工希望3個月至半年內(nèi)調(diào)薪一次，而Y公司實際調(diào)薪情況則為1年半一次，根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論分析可知，調(diào)薪作為激勵因素，企業(yè)只有實施令員工滿意的調(diào)薪政策才能最充分的調(diào)動員工的工作積極性，否則只會增加員工更多的不滿以及離職的可能性。
（6）員工對公司薪酬支付的及時性和準(zhǔn)確性的評價
在調(diào)查中有8%的員工認(rèn)為Y公司薪酬支付的數(shù)額和時間基本準(zhǔn)確，與此相比有81.3%的員工認(rèn)為Y公司在員工薪酬的支付問題上不夠及時和準(zhǔn)確，還有75%的員工認(rèn)為Y公司經(jīng)常拖欠員工工資。筆者經(jīng)過深入分析問卷調(diào)查數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，認(rèn)為Y公司薪酬支付的數(shù)額和時間基本準(zhǔn)確的員工主要為一些優(yōu)秀或資歷較深的員工，而認(rèn)為Y公司薪酬發(fā)放不及時或經(jīng)常拖欠的員工主要為基層的行政人員和普通銷售人員。Y公司在薪酬發(fā)放的區(qū)別對待上已經(jīng)成為造成員工離職或不滿的主要因素。
（三）Y公司薪酬體系調(diào)查結(jié)果
薪酬作為企業(yè)吸引、激勵以及留住所需人才并獲取其價值的重要手段，因此薪酬管理的水平對于公司的發(fā)展是至關(guān)重要的。根據(jù)問卷調(diào)查及Y公司高層訪談結(jié)果進行分析，本文認(rèn)為以Y公司為代表的家族式醫(yī)藥企業(yè)薪酬管理具有一些優(yōu)點，也存在許多不足，具體如下。優(yōu)點：對高層管理者實行年薪制，有長期激勵作用；薪酬管理實施“胡蘿卜加大棒”政策，獎罰分明；重視對員工的相關(guān)培訓(xùn)；崗位設(shè)計較為合理。缺點：注重績效工資，忽視員工基本薪酬的設(shè)計；部分崗位薪酬偏低，導(dǎo)致不滿；薪酬差距較大且加薪較難；沒有建立滿意的薪酬激勵體系；薪酬政策朝定夕改，沒有長期有效的執(zhí)行；用人唯親，薪酬管理過程中家族性質(zhì)濃厚。
3家族式醫(yī)藥超市企業(yè)薪酬體系優(yōu)化建議
通過上述分析，筆者認(rèn)為以Y公司為代表的家族式醫(yī)藥超市企業(yè)在薪酬管理中存在的一些問題嚴(yán)重制約了企業(yè)的進一步發(fā)展，為解決這些問題，企業(yè)應(yīng)該加強以下幾方面的工作。
（一）對不同類員工有針對性地進行激勵
馬斯洛需求層次理論告訴我們，在設(shè)計薪酬制度時應(yīng)針對員工不同的需求給予不同的激勵，才能收到盡可能好的效果。公司也應(yīng)該針對不同員工，設(shè)計不同的激勵制度。對于一線營業(yè)人員而言，由于其低層次需求更加強烈，應(yīng)該主要以金錢激勵為主，滿足其基本的生活開支，同時輔以較高的銷售提成獎勵，除此之外還應(yīng)給予員工一定的福利激勵，如為員工定期進行系統(tǒng)的培訓(xùn)及一些假節(jié)日旅游福利等，使員工能夠安心地在企業(yè)工作，培養(yǎng)其忠于企業(yè)、為企業(yè)奉獻的精神。對于基層管理人員來說，由于其大多為知識型員工，因此應(yīng)該在物質(zhì)激勵基礎(chǔ)上，需要注重情感交流，更多地給予員工提升工作能力的機會，滿足其自我實現(xiàn)需要。一方面，可以通過增加對這些基層管理人員的培訓(xùn)和非物質(zhì)激勵，為其設(shè)計合理的職業(yè)生涯道路和晉升渠道，以提高他們的工作激情和忠誠度，在這個過程中還可以為企業(yè)關(guān)鍵崗位物色合適的人選；另一方面，在培養(yǎng)員工能力提高的同時，也要輔以較高水平的報酬，防止員工被其他同行獵走，留住這些可用之才，為己所用。對于基層技術(shù)人員（醫(yī)師藥師營養(yǎng)師等）而言，由于其成就感的需要較強，公司可以通過邀請國內(nèi)外的專家對這部分員工開展知識講座，專業(yè)知識交流互助等，以提高這部分人員的工作積極性和追求，支持他們在自己專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展，設(shè)定教育基金為這部分人員的再教育提供資金支持，或定期選派一部分優(yōu)秀人員到國內(nèi)外與同行優(yōu)秀的醫(yī)師藥師進行交流等，除此之外，還可以通過重新的工作設(shè)計使得工作更富挑戰(zhàn)性，明確關(guān)鍵職能使得該部分員工的地位得到提高，從而滿足他們的心理需求。
（二）薪酬管理體系再設(shè)計
薪酬管理制度再設(shè)計是一個系統(tǒng)的工作，要求企業(yè)必須建立和健全各種配套管理制度，包括對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和崗位設(shè)置的調(diào)整、人員配置的調(diào)整、健全企業(yè)全體員工考核制度以及調(diào)整對企業(yè)全體員工勞動關(guān)系的管理等，從而為薪酬管理提供信息支持。筆者認(rèn)為薪酬體系再設(shè)計過程中除了要科學(xué)地進行工作分析、績效考核和薪酬調(diào)查工作外，還應(yīng)當(dāng)優(yōu)化薪酬發(fā)放制度和改善勞動關(guān)系管理。
（1）優(yōu)化薪酬發(fā)放制度
調(diào)查顯示，員工不滿的主要原因是因為類似企業(yè)經(jīng)常拖欠員工工資，因此需要優(yōu)化薪酬發(fā)放體系，以確保員工能及時、準(zhǔn)確地獲得屬于自己的工資。通過規(guī)范并優(yōu)化薪酬的發(fā)放制度，增強員工的工作熱情和工作滿意度，降低因工資發(fā)放不及時或不準(zhǔn)確造成的員工離職。
（2）改善勞動關(guān)系管理
通過與Y公司高層進行訪談，得知Y公司為了降低給員工購買法定福利的支出，因此在與員工簽訂勞動合同時，并沒有按照員工的實際工資額度來簽，而是按照最低工資標(biāo)準(zhǔn)來與員工簽訂合同，再以這個工資標(biāo)準(zhǔn)為員工繳納相關(guān)法定福利。這樣勢必會造成員工的不滿和困惑，最終導(dǎo)致員工離職。公司應(yīng)當(dāng)在與員工簽訂合同之時，向員工詳細(xì)說明基本工資的額度、績效工資所占的數(shù)額，以及其他收入的來源。
（三）薪酬體系實施的保障措施
（1）弱化家族式管理作風(fēng)
家族式醫(yī)藥企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置主要由家族成員擔(dān)任,管理模式帶有濃厚的人治色彩。這些企業(yè)對員工管理都較為苛刻、同時在員工精神方面的激勵幾乎沒有，很多政策朝令夕改。這將降低員工的工作積極性，抑制員工的創(chuàng)新精神，使員工的工作效率下降，很難保證工作質(zhì)量，最終會制約公司進一步發(fā)展。且不少類似企業(yè)當(dāng)前面臨著業(yè)務(wù)量的快速提升，這在客觀上需要公司盡快擴大管理層的開放性，這就要求家族式醫(yī)藥企業(yè)能引入事業(yè)部制的管理模式以及職業(yè)經(jīng)理人制度，以創(chuàng)造更有效的薪酬管理體系為目的，用制度來保證薪酬管理的公平性和解決相關(guān)的補償不及時的問題
