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時間：2024-01-15 15:14:56
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本世紀(jì)初以來，以不確定性為基本研究對象的企業(yè)風(fēng)險管理（EnterpriseRiskManagement,ERM）理論逐漸進(jìn)入我國實業(yè)界和研究者的視野。2006年6月,國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會頒布實施了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》（下稱《指引》）,該《指引》的頒行，可以看成是企業(yè)風(fēng)險管理理論在我國大規(guī)模本土化的開始。
一、企業(yè)風(fēng)險管理理論概要及在我國的規(guī)范化實施
1.企業(yè)風(fēng)險管理（ERM）理論的一般框架。企業(yè)風(fēng)險管理作為一種全新管理理念或管理框架的最終形成，是由美國發(fā)起人組織委員會（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，COSO）在2004年9月提出的，標(biāo)志文書是《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》（EnterpriseRiskManagementIntegratedFramework，下稱《整合框架》），這個框架是迄今為至企業(yè)風(fēng)險管理最完善、最成熟的理論概括。COSO認(rèn)為，企業(yè)風(fēng)險管理是經(jīng)由企業(yè)當(dāng)局廣泛參與，對企業(yè)面臨的不確定性進(jìn)行多要點掌控，以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。
《整合框架》提出了企業(yè)風(fēng)險管理的8個核心要素，即，目標(biāo)設(shè)定、內(nèi)部環(huán)境、事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險回應(yīng)、信息溝通、控制活動和持續(xù)監(jiān)督，這8個要素組成了一個有機(jī)體系。企業(yè)風(fēng)險管理有4個目標(biāo)，即，戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。理想的ERM框架是通過對不確定性的管理增加股東價值，以共同的語言和要素安排，落實企業(yè)的上述4項目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險管理的要素與目標(biāo)之間是一種緊密的支持與保證關(guān)系。
2.企業(yè)風(fēng)險管理在我國中央企業(yè)的初步實踐。在《整合框架》的背景下，2006年6月國資委根據(jù)《中a華人民共和國公司法》、《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》等法律法規(guī)，制定頒布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，對中央企業(yè)實施風(fēng)險管理的總體原則、基本流程、組織體系、風(fēng)險評估、風(fēng)險管理策略、風(fēng)險管理解決方案、監(jiān)督與改進(jìn)、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行了系統(tǒng)規(guī)范，成為中央企業(yè)風(fēng)險管理的權(quán)威指導(dǎo)文書。之后，一些省市區(qū)也出臺了很多相關(guān)文件，對《指引》的實際操作進(jìn)行具體化?！吨敢匪Q企業(yè)風(fēng)險，包括純粹風(fēng)險（只有帶來損失一種可能性）和機(jī)會風(fēng)險（帶來損失和盈利的可能性并存），具體分為戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險、法律風(fēng)險等。
《指引》對企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)、流程描述，與《整合框架》中的描述大體相同。它將企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)設(shè)定為五個方面：一是將風(fēng)險控制在與總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)；二是確保企業(yè)內(nèi)外部實現(xiàn)真實、可靠的信息溝通；三是遵守法律法規(guī)；四是通過企業(yè)制度安排降低實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的不確定性；五是建立針對重大風(fēng)險發(fā)生后的危機(jī)處理計劃。這五個方面的目標(biāo)，分別對應(yīng)著《整合框架》提出的4個目標(biāo)。它將企業(yè)風(fēng)險管理流程區(qū)劃為收集初始信息、進(jìn)行風(fēng)險評估、制定管理策略、提出實施解決方案和監(jiān)督改進(jìn)等5個階段，分別對應(yīng)著《整合框架》中的企業(yè)風(fēng)險管理8大基本要素。二、企業(yè)風(fēng)險管理理論本土化過程中應(yīng)注意的問題
1.找到切合實際的本土化切入點
一方面，通過對《指引》的解讀可知，與國資委以往出臺的文件有很大不同是，過去國資委頒行的大多數(shù)文件都是在對企業(yè)大量實踐經(jīng)驗進(jìn)行分析總結(jié)的基礎(chǔ)之上形成的，是一個從實踐到理論，再從理論回到實踐的過程。而《指引》則正好相反，它來自于成熟的理論，而且主要是國外的成熟理論，先于國內(nèi)企業(yè)的管理實踐。另一方面，每一個中央企業(yè)都有其特殊的行業(yè)特點、既有體制、歷史傳承、文化特色和企業(yè)員工隊伍、管理當(dāng)局的素質(zhì)水平等，這決定了不同的企業(yè)在實施風(fēng)險管理時應(yīng)有不同的切入點或突破口，不能好高騖遠(yuǎn)，要從各自的實際出發(fā)，找準(zhǔn)影響各自企業(yè)主要經(jīng)營管理領(lǐng)域的不確定性來源，有針對性地進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險管理實踐。
2.建立起具有可操作組織規(guī)范
企業(yè)風(fēng)險管理理論和《指引》都是針對企業(yè)所面臨的時時處處都存在的各類風(fēng)險提出的，都只是一個理論框架和方向指引，沒有統(tǒng)一具體的模式。它要求企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)各個管理環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，營造風(fēng)險管理的氛圍，建設(shè)風(fēng)險管理體系，等等。可見，無論企業(yè)風(fēng)險管理理論還是《指引》，都沒有為中央企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)營管理給出一個具體的、可以搬來即用的藥方，所以，將企業(yè)風(fēng)險管理理論和《指引》具體化為每一個中央企業(yè)中看得見、摸得著的具體組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度，是當(dāng)前我國中央企業(yè)需要下大力氣去做的事情。
3.培育良好的氣氛和合格主體
一般講，一個良好的適合于特定企業(yè)的ERM氛圍，應(yīng)該至少包括以下幾個方面內(nèi)容：一是將企業(yè)的風(fēng)險偏好與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)聯(lián)系；二是能夠保證企業(yè)的風(fēng)險管理戰(zhàn)略、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的股東價值保持一致；三是可以提供鑒別和評估風(fēng)險的工具，并有強(qiáng)大的企業(yè)輿論支持這些工具使用；四是企業(yè)各層面有統(tǒng)一的風(fēng)險語言，和暢通的溝通管道。任何一個ERM框架都是在一定的氛圍中由具體的企業(yè)成員最終實施的，沒有良好的企業(yè)風(fēng)險管理氛圍，得不到企業(yè)各層面人員的支持，再好的企業(yè)風(fēng)險管理框架和《指引》都會流于口號和形式。
參考文獻(xiàn)：
本世紀(jì)初以來，以不確定性為基本研究對象的企業(yè)風(fēng)險管理（Enterprise Risk Management,ERM）理論逐漸進(jìn)入我國實業(yè)界和研究者的視野。2006年6月,國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會頒布實施了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》（下稱《指引》）,該《指引》的頒行，可以看成是企業(yè)風(fēng)險管理理論在我國大規(guī)模本土化的開始。
一、企業(yè)風(fēng)險管理理論概要及在我國的規(guī)范化實施
1.企業(yè)風(fēng)險管理（ERM）理論的一般框架。企業(yè)風(fēng)險管理作為一種全新管理理念或管理框架的最終形成，是由美國發(fā)起人組織委員會（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission，COSO）在2004年9月提出的，標(biāo)志文書是《企業(yè)風(fēng)險管理――整合框架》（Enterprise Risk Management Integrated Framework，下稱《整合框架》），這個框架是迄今為至企業(yè)風(fēng)險管理最完善、最成熟的理論概括。COSO認(rèn)為，企業(yè)風(fēng)險管理是經(jīng)由企業(yè)當(dāng)局廣泛參與，對企業(yè)面臨的不確定性進(jìn)行多要點掌控，以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。
《整合框架》提出了企業(yè)風(fēng)險管理的8個核心要素，即，目標(biāo)設(shè)定、內(nèi)部環(huán)境、事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險回應(yīng)、信息溝通、控制活動和持續(xù)監(jiān)督，這8個要素組成了一個有機(jī)體系。企業(yè)風(fēng)險管理有4個目標(biāo)，即，戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。理想的ERM框架是通過對不確定性的管理增加股東價值，以共同的語言和要素安排，落實企業(yè)的上述4項目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險管理的要素與目標(biāo)之間是一種緊密的支持與保證關(guān)系。
2.企業(yè)風(fēng)險管理在我國中央企業(yè)的初步實踐。在《整合框架》的背景下，2006年6月國資委根據(jù)《中a華人民共和國公司法》、《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》等法律法規(guī)，制定頒布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，對中央企業(yè)實施風(fēng)險管理的總體原則、基本流程、組織體系、風(fēng)險評估、風(fēng)險管理策略、風(fēng)險管理解決方案、監(jiān)督與改進(jìn)、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行了系統(tǒng)規(guī)范，成為中央企業(yè)風(fēng)險管理的權(quán)威指導(dǎo)文書。之后，一些省市區(qū)也出臺了很多相關(guān)文件，對《指引》的實際操作進(jìn)行具體化?！吨敢匪Q企業(yè)風(fēng)險，包括純粹風(fēng)險（只有帶來損失一種可能性）和機(jī)會風(fēng)險（帶來損失和盈利的可能性并存），具體分為戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險、法律風(fēng)險等。
《指引》對企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)、流程描述，與《整合框架》中的描述大體相同。它將企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)設(shè)定為五個方面：一是將風(fēng)險控制在與總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)；二是確保企業(yè)內(nèi)外部實現(xiàn)真實、可靠的信息溝通；三是遵守法律法規(guī)；四是通過企業(yè)制度安排降低實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的不確定性；五是建立針對重大風(fēng)險發(fā)生后的危機(jī)處理計劃。這五個方面的目標(biāo)，分別對應(yīng)著《整合框架》提出的4個目標(biāo)。它將企業(yè)風(fēng)險管理流程區(qū)劃為收集初始信息、進(jìn)行風(fēng)險評估、制定管理策略、提出實施解決方案和監(jiān)督改進(jìn)等5個階段，分別對應(yīng)著《整合框架》中的企業(yè)風(fēng)險管理8大基本要素。
二、企業(yè)風(fēng)險管理理論本土化過程中應(yīng)注意的問題
1.找到切合實際的本土化切入點
一方面，通過對《指引》的解讀可知，與國資委以往出臺的文件有很大不同是，過去國資委頒行的大多數(shù)文件都是在對企業(yè)大量實踐經(jīng)驗進(jìn)行分析總結(jié)的基礎(chǔ)之上形成的，是一個從實踐到理論，再從理論回到實踐的過程。而《指引》則正好相反，它來自于成熟的理論，而且主要是國外的成熟理論，先于國內(nèi)企業(yè)的管理實踐。另一方面，每一個中央企業(yè)都有其特殊的行業(yè)特點、既有體制、歷史傳承、文化特色和企業(yè)員工隊伍、管理當(dāng)局的素質(zhì)水平等，這決定了不同的企業(yè)在實施風(fēng)險管理時應(yīng)有不同的切入點或突破口，不能好高騖遠(yuǎn)，要從各自的實際出發(fā)，找準(zhǔn)影響各自企業(yè)主要經(jīng)營管理領(lǐng)域的不確定性來源，有針對性地進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險管理實踐。
2.建立起具有可操作組織規(guī)范
企業(yè)風(fēng)險管理理論和《指引》都是針對企業(yè)所面臨的時時處處都存在的各類風(fēng)險提出的，都只是一個理論框架和方向指引，沒有統(tǒng)一具體的模式。它要求企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)各個管理環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，營造風(fēng)險管理的氛圍，建設(shè)風(fēng)險管理體系，等等?？梢?，無論企業(yè)風(fēng)險管理理論還是《指引》，都沒有為中央企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)營管理給出一個具體的、可以搬來即用的藥方，所以，將企業(yè)風(fēng)險管理理論和《指引》具體化為每一個中央企業(yè)中看得見、摸得著的具體組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度，是當(dāng)前我國中央企業(yè)需要下大力氣去做的事情。
3.培育良好的氣氛和合格主體
一般講，一個良好的適合于特定企業(yè)的ERM氛圍，應(yīng)該至少包括以下幾個方面內(nèi)容：一是將企業(yè)的風(fēng)險偏好與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)聯(lián)系；二是能夠保證企業(yè)的風(fēng)險管理戰(zhàn)略、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的股東價值保持一致；三是可以提供鑒別和評估風(fēng)險的工具，并有強(qiáng)大的企業(yè)輿論支持這些工具使用；四是企業(yè)各層面有統(tǒng)一的風(fēng)險語言，和暢通的溝通管道。任何一個ERM框架都是在一定的氛圍中由具體的企業(yè)成員最終實施的，沒有良好的企業(yè)風(fēng)險管理氛圍，得不到企業(yè)各層面人員的支持，再好的企業(yè)風(fēng)險管理框架和《指引》都會流于口號和形式。
參考文獻(xiàn)：
摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)的高速增長，企業(yè)風(fēng)險管理逐漸受到重視，同時，隨著衍生金融工具的大規(guī)模使用，運用套期保值來控制風(fēng)險成為許多企業(yè)的選擇.但是我國企業(yè)應(yīng)用套期保值與風(fēng)險管理的效果并不很理想，關(guān)于企業(yè)應(yīng)該如何改進(jìn)套期保值與風(fēng)險管理的問題亟待解決.針對這個問題，文章探討了相關(guān)理論并進(jìn)行分析，試圖將套期保值與風(fēng)險管理相結(jié)合來進(jìn)行研究.
關(guān)鍵詞 ：套期保值；風(fēng)險控制；風(fēng)險管理
中圖分類號：F273文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1673-260X（2015）08-0107-03
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加速，國際資本的流動范圍更為廣泛，市場上的資金快速流通而又充滿變化，增加了市場的波動性.上世紀(jì)末期，衍生金融工具成為人們視線的焦點，成為企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險管理的首選之一，衍生金融工具因而成為現(xiàn)代金融體系中不可輕視的結(jié)構(gòu)成分.在我國，金融市場日新月異的發(fā)展和國際化的影響，衍生金融工具也并駕齊驅(qū)，其使用頻率急劇增加.然而，不可忽視的是，在企業(yè)風(fēng)險管理中，衍生金融工具雖然是具有風(fēng)險規(guī)避功能的工具，其自身卻也蘊含著風(fēng)險.面對衍生金融工具這把“雙刃劍”，真是幾家歡喜幾家愁，有的企業(yè)通過它不僅沒有成功地規(guī)避風(fēng)險，反而還產(chǎn)生了虧損.在面臨如此復(fù)雜而多變的經(jīng)營環(huán)境下，如何合理適當(dāng)?shù)剡\用衍生金融工具，提高風(fēng)險管理能力，是我國企業(yè)需要直面的核心問題.本文擬將企業(yè)風(fēng)險管理理論運用在企業(yè)套期保值的操作過程中，研究企業(yè)套期保值的風(fēng)險控制，使套期保值可以更好的發(fā)揮作用.
1 國內(nèi)外研究綜述
“套期保值”，是從英文“Hedging”翻譯過來的，也有譯作“對沖”，是金融市場的一種風(fēng)險轉(zhuǎn)移機(jī)制.其一般定義是：企業(yè)為了規(guī)避風(fēng)險，通過使用套期工具，預(yù)期抵消被套期項目價格變動風(fēng)險的一種交易活動.本質(zhì)是：企業(yè)通過期貨與現(xiàn)貨兩個市場，有效的安排，對沖風(fēng)險，使經(jīng)營活動避免遭受外部環(huán)境的不利影響、保護(hù)資產(chǎn)價值.
上世紀(jì)中期，Keynes和Hicks最早提出套期保值的目的不是為了在期貨市場上通過它來獲利，而是為了規(guī)避因現(xiàn)貨市場的價格波動帶來的風(fēng)險.隨著對套期保值使用和認(rèn)識的深入，人們發(fā)現(xiàn)用Markowitz的資產(chǎn)組合理論來闡述套期保值的概念有著很好的效果，套期保值，就是將期貨市場和現(xiàn)貨市場上的資產(chǎn)進(jìn)行投資組合.為了使投資組合的預(yù)期收益達(dá)到最大或預(yù)期收益風(fēng)險達(dá)到最小，又引入了最小二乘法（OLS），通過線性回歸，計算期貨與現(xiàn)貨價格的最小方差擬合，其斜率即套期保值比率.上世紀(jì)末，Ghosh運用誤差修正模型(ECM)來研究套期保值，發(fā)現(xiàn)在預(yù)期收益風(fēng)險最小時，考慮期貨與現(xiàn)貨價格的協(xié)整關(guān)系能使結(jié)論更為精確.近年來，隨著風(fēng)險價值模型的發(fā)展，研究者們在計算最優(yōu)套期保值比率時嘗試引入VaR方法.相比于其他的理論，VaR的優(yōu)勢在于，通過預(yù)計一段時間內(nèi)套期保值的結(jié)果，使企業(yè)有相對充分的時間對風(fēng)險做出反應(yīng).
國內(nèi)現(xiàn)階段關(guān)于套期保值理論的研究，主要基于國際上現(xiàn)有的研究成果，將這些研究成果在我國的期貨市場上簡單應(yīng)用.周松（2011）首次定性地分析了企業(yè)風(fēng)險管理與套期保值會計的關(guān)系.
綜合來看，國內(nèi)外關(guān)于衍生金融工具的風(fēng)險管理這一塊已有了較深厚的理論基礎(chǔ)，能夠?qū)μ灼诒Ｖ碉L(fēng)險管理的研究給予幫助.
2 企業(yè)風(fēng)險管理理論
從企業(yè)角度來看，風(fēng)險是指一定環(huán)境、一定期限下，由不確定性事件的發(fā)生給企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)造成不利影響的可能，是獨立于企業(yè)意志之外的客觀存在.
風(fēng)險管理的理論傾向，經(jīng)歷了從風(fēng)險回避到風(fēng)險轉(zhuǎn)移，再到風(fēng)險管理的過程.2004年，COSO委員會了《企業(yè)風(fēng)險管理框架》，其中對企業(yè)風(fēng)險管理給出了如下定義：“企業(yè)風(fēng)險管理，是由企業(yè)各級成員一起參與，共同實施的，通過制訂戰(zhàn)略，覆蓋企業(yè)整體，識別那些可能對企業(yè)產(chǎn)生影響的潛在事項，對風(fēng)險進(jìn)行管理，將其控制在企業(yè)的風(fēng)險容量內(nèi)，保障企業(yè)目標(biāo)的完成.”風(fēng)險管理的主要流程，大致可分為：①目標(biāo)設(shè)定，設(shè)定了目標(biāo)后，管理者才能判斷潛在事項是否會對目標(biāo)造成影響.②事項識別，識別企業(yè)的內(nèi)部事項和外部事項，根據(jù)其對目標(biāo)的影響判斷風(fēng)險.③風(fēng)險評估，分析風(fēng)險的概率和可能帶來的影響，基于此進(jìn)行規(guī)劃.④風(fēng)險應(yīng)對，通過風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險接受、風(fēng)險降低、風(fēng)險分擔(dān)，把風(fēng)險控制在企業(yè)的風(fēng)險容量內(nèi).⑤控制活動，幫助風(fēng)險應(yīng)對方案有效執(zhí)行.
3 套期保值理論
套期保值理論可以分為三個階段：①傳統(tǒng)套期保值理論；②基差逐利型套期保值理論；③現(xiàn)資組合保值理論.
3.1 傳統(tǒng)套期保值理論
上世紀(jì)早期，英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家Keynes和Hicks提出：企業(yè)進(jìn)行套期保值的目的，不是為了獲得利潤，而是為了規(guī)避風(fēng)險.套期保值具有保險功能，又被稱為價格和信用保險.
3.2 基差逐利型套期保值理論
現(xiàn)實市場環(huán)境中，現(xiàn)貨市場和期貨市場的價格波動是不同步的，因此基差并非固定不變.Working提出，套期保值并不能做到將風(fēng)險完全轉(zhuǎn)移，只是用基差波動相對小的風(fēng)險替換了現(xiàn)貨價格波動大的風(fēng)險.基差的存在，使人們開始根據(jù)現(xiàn)貨市場和期貨市場的價格變化或預(yù)期基差和實際基差來尋求套利機(jī)會，尋求利潤是該理論與傳統(tǒng)套期保值理論的本質(zhì)區(qū)別.
3.3 現(xiàn)資組合保值理論
現(xiàn)代套期保值理論，其基礎(chǔ)是Markowitz的資產(chǎn)組合理論.Johnson等通過資產(chǎn)組合理論來闡釋套期保值：套期保值就是把期貨市場和現(xiàn)貨市場上的商品進(jìn)行投資組合，預(yù)計組合可能的收益和方差，從減小方差或使效用函數(shù)最大化的角度來確定期貨市場的保值比率.
4 套期保值的基本操作原則
1、交易方向相反原則
只有當(dāng)企業(yè)在期貨和現(xiàn)貨兩個市場中交易商品的方向相反時，才可以在市場出現(xiàn)價格波動的情況下將兩者的盈利和虧損相抵消，達(dá)到利用套期保值規(guī)避價格波動風(fēng)險的目的.
2、商品種類相同原則
企業(yè)在選擇期貨合約的標(biāo)的物時，應(yīng)選擇與在現(xiàn)貨市場上交易的商品具有良好的正相關(guān)性的商品.只有這樣套期保值交易才具備規(guī)避價格風(fēng)險的條件.
3、商品數(shù)量相等原則
企業(yè)在期貨和現(xiàn)貨市場上進(jìn)行交易的商品數(shù)量應(yīng)相等，這樣當(dāng)市場發(fā)生盈虧時才能大致相等，從而規(guī)避風(fēng)險.
4、期限相同或相近原則
套期保值選用的期貨合約月份最好與現(xiàn)貨市場上買賣商品的時間相同或相近.因為價格變動影響著兩個市場，只有選擇交割月份與現(xiàn)貨市場實際買進(jìn)或賣出商品的時間相同或相近的期貨合約，才能緊密聯(lián)系兩個市場的價格，從而實現(xiàn)套期保值效果.
5 套期保值的風(fēng)險管理
套期保值作為企業(yè)風(fēng)險管理的重要手段，其核心在于通過操作控制風(fēng)險.投資者通過風(fēng)險對沖來實現(xiàn)風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁，將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給有意愿的參與者來承擔(dān).投資者在期貨市場上建立與現(xiàn)貨市場相反的頭寸，從而達(dá)到規(guī)避現(xiàn)貨市場風(fēng)險的目的.當(dāng)基礎(chǔ)資產(chǎn)的價格發(fā)生變動時，兩個市場的盈利損失可以相互彌補(bǔ).其依據(jù)是市場的兩種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的反應(yīng)：第一種是同種商品期貨和現(xiàn)貨的價格走勢在長期上大致相同，當(dāng)某一階段因為其他因素的影響時，兩類價格會出現(xiàn)偏差，或因漲跌幅度的不同而產(chǎn)生差異.第二種是因為市場存在著套利機(jī)制，期貨與現(xiàn)貨市場的價格隨著合約到期會逐漸趨于一致，不然就存在著無風(fēng)險套期的機(jī)會.
但套期保值在規(guī)避風(fēng)險的同時也可能產(chǎn)生新的風(fēng)險.套期保值的風(fēng)險可以分成兩類，一類是通過套期保值控制企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險，即自有風(fēng)險.另一類是管理套期保值操作時的風(fēng)險，即外在風(fēng)險.
自有風(fēng)險包括：套期保值比率風(fēng)險、基差風(fēng)險、信用風(fēng)險.
套期保值比率風(fēng)險，當(dāng)企業(yè)的套期保值比率選擇不恰當(dāng)時，套期保值就有可能帶來損失而無法達(dá)到原來的目標(biāo).
基差風(fēng)險，是被保商品和套保工具價格的波動不一致所產(chǎn)生的風(fēng)險.根據(jù)有效市場假說，市場參與者可以迅速地對市場包含的信息做出反應(yīng).但在實際操作時，市場非完全有效市場，因此現(xiàn)貨和期貨市場價格存在隨機(jī)擾動現(xiàn)象.
信用風(fēng)險，是指交易方在套期保值交易中違約、無法履約時產(chǎn)生的風(fēng)險.在合約到期日，交易對方拒絕付款的，會造成違約.在合約到期前，交易對方因各種原因遭受重大損失而失去支付能力的，會造成無法履約.
外在風(fēng)險包括：決策風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、管理體制風(fēng)險.
決策風(fēng)險，是指由于管理者的決策失誤，企業(yè)制定的套期保值方案有缺陷.
財務(wù)風(fēng)險，主要體現(xiàn)為企業(yè)保證金不足.當(dāng)短期內(nèi)期貨價格發(fā)生劇烈變化，并朝著不利于套期保值者的方向變化時，企業(yè)被迫需要追加保證金，如果追加不利就會被強(qiáng)制平倉.
管理體制風(fēng)險，是指由于我國套期保值管理體制的不足導(dǎo)致企業(yè)套期保值交易發(fā)生虧損的可能性.
由此可以看出，企業(yè)對套期保值操作前的風(fēng)險分析具有重要地位，開展套期保值活動時需要風(fēng)險管理的保駕護(hù)航.
6 套期保值風(fēng)險管理方法
企業(yè)開展套期保值活動時，風(fēng)險控制必然伴隨始終，因此有必要建立相應(yīng)的風(fēng)險控制體系.本文引用COSO風(fēng)險管理框架，圍繞套期保值風(fēng)險控制要素來討論套期保值的風(fēng)險管理措施.
6.1 目標(biāo)設(shè)置
企業(yè)在進(jìn)行套期保值時，應(yīng)設(shè)定正確可行的目標(biāo)，同時，識別相關(guān)的風(fēng)險，評估這些風(fēng)險對企業(yè)經(jīng)營的影響，合理設(shè)定企業(yè)的風(fēng)險容量.
6.2 事項識別
企業(yè)需要識別可能影響套期保值效果的潛在事項，判斷這些事項帶來的是有利影響還是不利影響.風(fēng)險識別，就是分析各種因素對套期保值效果的影響程度.在對套期保值活動進(jìn)行風(fēng)險識別時，企業(yè)需要對整個套期保值流程進(jìn)行梳理，分析識別所有可能存在的風(fēng)險.
6.3 風(fēng)險評估
風(fēng)險評估，就是量化，估算，預(yù)測某一事件可能造成的損失及影響.對企業(yè)套期保值的風(fēng)險評估可采用定量與定性兩種方法.
定量方法主要是通過數(shù)學(xué)模型和技術(shù)手段來評估風(fēng)險，如風(fēng)險價值模型（VaR）、壓力測試等.通過定量方法得到的結(jié)論往往較為精確，使企業(yè)能夠直觀地獲取套期保值風(fēng)險的信息，提高風(fēng)險管理的效率.而當(dāng)企業(yè)在風(fēng)險模型失靈，無法取得足夠可靠的數(shù)據(jù)等情況下，可采用定性方法.定性方法主要基于風(fēng)險管理者的經(jīng)驗對套期保值風(fēng)險進(jìn)行評估，常用的方法有風(fēng)險與控制自我評估法（RCSA）.在運用RCSA方法對套期保值風(fēng)險點進(jìn)行評估時，既要評估該風(fēng)險點的固有風(fēng)險，還要評估在現(xiàn)有的控制活動和擬采取的控制活動中該風(fēng)險點的剩余風(fēng)險，評估內(nèi)容包括風(fēng)險發(fā)生的概率和危險程度.
6.4 風(fēng)險應(yīng)對
在應(yīng)對套期保值風(fēng)險的過程中，企業(yè)可制定套期保值風(fēng)險管理策略，把影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的風(fēng)險控制在企業(yè)的風(fēng)險偏好和風(fēng)險容量之內(nèi)，保證其經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn).企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險應(yīng)對的方法有：風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險接受、風(fēng)險降低、風(fēng)險分擔(dān).判斷風(fēng)險是否處于風(fēng)險偏好和風(fēng)險容量之內(nèi)，若處于風(fēng)險容量內(nèi)則選擇風(fēng)險接受，否則選擇風(fēng)險規(guī)避、降低或分擔(dān).
6.5 控制活動
套期保值的控制活動是其風(fēng)險管理策略能夠順利實施的保證，是針對識別和評估的風(fēng)險所釆取的具體措施.包括事前授權(quán)、職責(zé)分離等.開展控制活動時，應(yīng)考慮活動與目標(biāo)、風(fēng)險應(yīng)對的相關(guān)性和適應(yīng)性.同時，對于活動中可能出現(xiàn)的突發(fā)事件，建立起應(yīng)急處理機(jī)制，對暴露出來的風(fēng)險及時采取補(bǔ)救措施，防止造成更大的損失.包括：①基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)生故障時的防范和處理.②日常業(yè)務(wù)活動的應(yīng)急措施.
6.6 信息與溝通
套期保值風(fēng)險隨著套期保值交易的更新發(fā)展而不斷變化，而詭變多端的市場又要求企業(yè)能迅速地對風(fēng)險做出反應(yīng).因此，面對市場上繁多的信息，如何從中準(zhǔn)確及時發(fā)現(xiàn)與風(fēng)險相關(guān)的信息？企業(yè)有必要建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，對套期保值風(fēng)險相關(guān)的信息進(jìn)行收集和傳遞.通過系統(tǒng)實時收集市場與企業(yè)內(nèi)部的信息，篩選出與風(fēng)險相關(guān)的，及時傳遞.同時，在套期保值風(fēng)險管理中，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建一個有效的溝通平臺，鼓勵員工對風(fēng)險問題進(jìn)行交流，塑造積極的溝通環(huán)境.
6.7 監(jiān)控
套期保值風(fēng)險管理的監(jiān)控，是圍繞其風(fēng)險管理目標(biāo)，對風(fēng)險管理整體過程進(jìn)行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)缺陷并持續(xù)改進(jìn).風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)和風(fēng)險監(jiān)控系統(tǒng)是企業(yè)風(fēng)險管理有效運行的保障.
總結(jié)
套期保值不是投資，不是為了獲利，其根本目標(biāo)是為了確保企業(yè)財務(wù)的穩(wěn)定.企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場環(huán)境，結(jié)合自身發(fā)展模式和經(jīng)營需求，正確認(rèn)識套期保值的作用，充分發(fā)揮其價格風(fēng)險管理功能，達(dá)到平穩(wěn)運營的目的，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營提供有力保證.文章通過對企業(yè)風(fēng)險管理和套期保值的相關(guān)理論進(jìn)行探討，依據(jù)風(fēng)險管理框架界定了應(yīng)對套期保值風(fēng)險的系統(tǒng)化控制方法，對套期保值的風(fēng)險控制和有效實施提供了支持.
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企業(yè)從無到有、從小到大的發(fā)展過程，如同人的成長要經(jīng)歷幼年、青年、中年、老年等階段一樣，也要經(jīng)歷不同的階段。在每一階段上都具有不同的特征和遇到不同的困難。隨著現(xiàn)代社會的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)環(huán)境變得瞬息萬變，市場競爭越來越激烈。與此同時，企業(yè)需要面對的問題越來越多，面臨的風(fēng)險也越來越大，這樣就迫使企業(yè)必須花費更多的精力對付各種風(fēng)險。
在市場經(jīng)濟(jì)中有許多失敗的企業(yè)，他們的失敗各有其因，但也有一些共同的原因，那就是不重視風(fēng)險管理，對風(fēng)險的控制力非常弱。本文研究的問題是面對永遠(yuǎn)在變化著的社會環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，企業(yè)如何運用內(nèi)部審計的理論、方法、程序分析自身風(fēng)險管理現(xiàn)狀，找出問題和不足，提出改進(jìn)措施和建議，運用先進(jìn)的風(fēng)險管理理論對動態(tài)變化的風(fēng)險進(jìn)行管理，從而實現(xiàn)目標(biāo)，使企業(yè)能夠長期生存發(fā)展。
風(fēng)險管理理論發(fā)展至今，不同的學(xué)科、不同的專業(yè)機(jī)構(gòu)、團(tuán)體、研究學(xué)者有不同的認(rèn)識和理解，于是產(chǎn)生了不同的理論派別。本文的理論框架主要來源于美國coso委員會2004年9月制定的《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》、國際內(nèi)部審計師協(xié)會2004年1月修訂的《內(nèi)部審計實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)－專業(yè)實務(wù)框架》。
一、公司簡介
某集團(tuán)有限公司是中國最大的肉制品生產(chǎn)企業(yè)之一，其產(chǎn)品包括冷鮮肉、冷凍肉、以及以豬肉為主的低溫肉制品、高溫肉制品。集團(tuán)總部設(shè)于中國江蘇省南京市，擁有多處冷鮮肉、冷凍肉生產(chǎn)基地及深加工肉制品生產(chǎn)基地。集團(tuán)擁有最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和工藝技術(shù)，以其獨有的技術(shù)方法，研制出一系列符合消費者口味的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品?；谌庵破窐I(yè)務(wù)的經(jīng)驗，集團(tuán)于1997年開展冷鮮肉和冷凍肉業(yè)務(wù)。2002、2003年，冷鮮肉、冷凍肉的市場占有率分別位列中國大陸第二名、第三名。低溫肉制品，自2002年至2004年，其市場占有率連續(xù)三年位居中國大型零售商銷售首位。
二、公司風(fēng)險管理要素審計評價程序及結(jié)論
盡管某集團(tuán)在香港聯(lián)合交易所主板上市，但其實質(zhì)還是一家中國民營企業(yè)，其并沒有建立專門的風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)、人員、系統(tǒng)，公司風(fēng)險管理處于“憑感覺進(jìn)行風(fēng)險管理”的階段，只是由管理層根據(jù)調(diào)查分析、經(jīng)驗總結(jié)，識別、列出公司面臨的四大類十三種主要風(fēng)險，并制定了一些防范措施。公司審計部作為監(jiān)督檢查部門，每年至少兩次從集團(tuán)層面對風(fēng)險管理進(jìn)行整體評價，并在每季度對分、子公司執(zhí)行例行審計過程中，重點關(guān)注風(fēng)險管理狀況。以下試從集團(tuán)公司層面，以《coso風(fēng)險管理——整合框架》（以下簡稱coso框架）中所列八要素為線索對公司風(fēng)險管理進(jìn)行分析、設(shè)計審計評價程序、提出審計評價結(jié)論。
（一）內(nèi)部環(huán)境
1.理論描述。內(nèi)部環(huán)境包含組織的基調(diào)，它影響組織中人員的風(fēng)險意識，是企業(yè)風(fēng)險管理所有其他構(gòu)成要素的基礎(chǔ)，為其他要素提供約束和結(jié)構(gòu)。
2.審計評價程序。
（1）設(shè)計風(fēng)險相關(guān)文化調(diào)查表對風(fēng)險管理的內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行調(diào)查；
（2）審查公司經(jīng)營決策、管理方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則等是否反映了公司的風(fēng)險管理理念、誠信和道德價值觀。
3.審計評價結(jié)論。公司的風(fēng)險管理理念屬于風(fēng)險偏好型，提倡抓住機(jī)會，大膽開拓。但對風(fēng)險管理理念沒有一個書面的說明性的陳述，這些理念存在于董事會及高級管理層的頭腦中，通過收購決策、政策、行為準(zhǔn)則、各種規(guī)章制度反映出來并加以強(qiáng)化。
（二）目標(biāo)設(shè)定
1.理論描述。設(shè)定戰(zhàn)略層次的目標(biāo)，為經(jīng)營、報告和合規(guī)目標(biāo)奠定了基礎(chǔ)。每一個主體都面臨來自外部和內(nèi)部的一系列風(fēng)險，確定目標(biāo)是有效的事項識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對的前提。
2.審計評價程序。
（1）獲取管理層對目標(biāo)的書面陳述；
（2）通過訪談、詢問，獲取公司員工對公司目標(biāo)的知曉、理解程度的信息；
（3）通過查閱管理層的述職報告，獲取目標(biāo)實現(xiàn)進(jìn)展情況的信息。
3.審計評價結(jié)論。公司管理層對風(fēng)險管理目標(biāo)沒有明確的書面陳述，公司員工對公司的目標(biāo)知之甚少，經(jīng)審計調(diào)查總結(jié)，目標(biāo)如下：
戰(zhàn)略目標(biāo)：創(chuàng)中國第一肉食品品牌；
經(jīng)營目標(biāo)：顧客滿意最大化，品牌價值最大化；
報告目標(biāo)：財務(wù)報告真實、完整，符合《上市規(guī)則》要求；
合規(guī)目標(biāo)：遵循國家、行業(yè)、企業(yè)的法律、法規(guī)、制度。
（三）事項識別
1.理論描述。管理當(dāng)局識別將會對主體產(chǎn)生影響的潛在事項——如果存在的話，并確定它們是否代表機(jī)會，或者是否會對主體成功地實施戰(zhàn)略和實現(xiàn)目標(biāo)的能力產(chǎn)生負(fù)面影響。帶來負(fù)面影響的事項代表風(fēng)險，它要求管理當(dāng)局予以評估和應(yīng)對。
2.審計評價程序。
（1）查閱行業(yè)有關(guān)資料，詢問、訪談高層、中層、一般職工，審查風(fēng)險識別是否充分、全面；
（2）審查風(fēng)險識別過程資料，判斷是否根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化定期進(jìn)行修正。
3.審計評價結(jié)論。公司管理層根據(jù)調(diào)查分析、經(jīng)驗總結(jié)，識別、列出公司面臨的四大類（行業(yè)風(fēng)險，業(yè)務(wù)風(fēng)險，財務(wù)風(fēng)險，合規(guī)風(fēng)險）十三種主要風(fēng)險：
（1）爆發(fā)動物疫情；
（2）突然而來的業(yè)務(wù)干擾；
（3）消費者口味及喜好的變化；
（4）產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題而導(dǎo)致對人身的傷害；
（5）原材料價格波動；
（6）產(chǎn)品未能迎合市場需求；
（7）主要管理層的流失；
（8）其他實體誤用、盜用本公司商號（商標(biāo)）；
（9）資金安全管理；
（10）資產(chǎn)安全管理；
（11）會計系統(tǒng)故障；
（12）違反《上市規(guī)則》；
（13）違反食品管理、環(huán)保法規(guī)有關(guān)法律規(guī)定。
經(jīng)審計調(diào)查，公司管理層對風(fēng)險識別較為充分，且計劃每年分兩次（期中和期末）對公司面臨的風(fēng)險進(jìn)行全面的核查，若發(fā)現(xiàn)風(fēng)險變化，即使進(jìn)行調(diào)整，但未能嚴(yán)格實施。而對于機(jī)會，管理層沒有進(jìn)行專門識別。
（四）風(fēng)險評估
1.理論描述。風(fēng)險評估使主體能夠考慮潛在事項影響目標(biāo)實現(xiàn)的程度。管理當(dāng)局從兩個角度——可能性和影響——對事項進(jìn)行評估，并且通常采用定性和定量相結(jié)合的方法。
2.審計評價程序。獲取管理層對風(fēng)險進(jìn)行定性評估的資料，評價其評估的合理準(zhǔn)確性以及是否根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化進(jìn)行動態(tài)修正。
3.審計評價結(jié)論。公司管理層對識別出來的十三種風(fēng)險根據(jù)多年的從業(yè)經(jīng)驗和過去的風(fēng)險發(fā)生的記錄進(jìn)行了定性的評估，由于缺乏相關(guān)的人才、技術(shù)、資料，尚未對風(fēng)險進(jìn)行過定量分析。公司管理層計劃每年分兩次（期中和期末）對公司面臨的風(fēng)險進(jìn)行全面的核查和平谷，若發(fā)現(xiàn)風(fēng)險變化，及使進(jìn)行調(diào)整修正，但未能嚴(yán)格實施。
（五）風(fēng)險應(yīng)對
1.理論描述。在評估了相關(guān)的風(fēng)險之后，管理當(dāng)局就要確定如何應(yīng)對。應(yīng)對包括風(fēng)險回避、降低、分擔(dān)和承受。在考慮應(yīng)對的過程中，管理當(dāng)局評估對風(fēng)險的可能性和影響的效果，以及成本效益，選擇能夠使剩余風(fēng)險處于期望的風(fēng)險容限以內(nèi)的應(yīng)對。
2.審計評價程序。通過訪談、詢問，了解管理層采取的風(fēng)險應(yīng)對策略及理由，評價其合理性。
3.審計評價結(jié)論。公司管理層對識別出來的重要風(fēng)險制定了相應(yīng)的防范措施，從風(fēng)險應(yīng)對的角度看多為預(yù)防性措施，以降低風(fēng)險發(fā)生的可能性，而沒有采取購買保險等風(fēng)險分擔(dān)措施。
（六）控制活動
1.理論描述。控制活動是幫助確保管理當(dāng)局的風(fēng)險應(yīng)對得以實施的政策和程序?？刂苹顒拥陌l(fā)生貫穿于整個組織，遍及各個層級和各個職能機(jī)構(gòu)。它們包括一系列不同的活動，例如批準(zhǔn)、授權(quán)、驗證、調(diào)節(jié)、經(jīng)營業(yè)績評價、資產(chǎn)安全以及職責(zé)分離。
2.十三種風(fēng)險審計評價程序。公司管理層針對識別出來的十三種風(fēng)險，制定了防范措施，審計部門相應(yīng)地制訂了審計評價程序。
3.審計評價結(jié)論。經(jīng)審計調(diào)查，公司管理層對于風(fēng)險管理的控制活動要素較為重視，制定的風(fēng)險防范措施較為全面、嚴(yán)密、可操作，大部分得到了嚴(yán)格有效執(zhí)行，但也有部分單位未能嚴(yán)格執(zhí)行風(fēng)險防范措施。
（七）信息與溝通
1.理論描述。有關(guān)的信息以保證人們能履行其職責(zé)的形式和時機(jī)予以識別、獲取和溝通。信息系統(tǒng)利用內(nèi)部生成的數(shù)據(jù)和來自外部渠道的信息，以便為管理風(fēng)險和作出與目標(biāo)相關(guān)的知情的決策提供信息。有效的溝通會出現(xiàn)在組織中向下、平行和向上的流動。
2.審計評價程序。
（1）走訪公司it部和公司內(nèi)部報刊編輯部，了解評價公司的信息系統(tǒng)的建設(shè)和運轉(zhuǎn)情況。
（2）訪問公司網(wǎng)站，觀察其運轉(zhuǎn)情況；
（3）使用公司的局域網(wǎng)、內(nèi)部電話網(wǎng)，閱讀公司內(nèi)部報刊，評價其運轉(zhuǎn)情況和功效發(fā)揮情況。
3.審計評價結(jié)論。公司設(shè)立了it部，建立了較為完備、先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，通過因特網(wǎng)、內(nèi)部局域網(wǎng)、內(nèi)部電話網(wǎng)、內(nèi)部報刊等手段將信息以文字、聲音、圖片等形式進(jìn)行傳遞，并制定各種級別的會議制度進(jìn)行面對面的信息溝通。但沒有建立專門的風(fēng)險信息生成及傳遞通道。
（八）監(jiān)控
1.理論描述。對企業(yè)風(fēng)險管理進(jìn)行監(jiān)控——隨時對其構(gòu)成要素的存在和運行進(jìn)行評估。這些是通過持續(xù)的監(jiān)控活動、個別評價或者兩者相結(jié)合來完成的。持續(xù)監(jiān)控發(fā)生在管理活動的正常進(jìn)程中。
2.審計評價程序。
（1）審查內(nèi)部定期（每天、每周、每月）上報的管理報表（報告），評價風(fēng)險管理日常監(jiān)控職能發(fā)揮情況；
（2）審查內(nèi)部審計部門的審計計劃、風(fēng)險管理審計報告，評價其監(jiān)控職能的發(fā)揮情況。
3.審計評價結(jié)論。公司管理層通過例行的控制活動、信息報告反饋系統(tǒng)對經(jīng)營管理狀況進(jìn)行日常的監(jiān)控；通過內(nèi)部審計部門對公司所控制的所有單位、項目進(jìn)行例行審計，報告中時常反映一些被審單位風(fēng)險管理狀況的信息，對風(fēng)險管理的監(jiān)控較為及時，但對公司總部層面的風(fēng)險監(jiān)控較為薄弱。
三、結(jié)語
企業(yè)要想在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中基業(yè)長青，必須對面臨的各種風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)地、全面地管理，這已是不爭的事實。借鑒西方先進(jìn)的風(fēng)險管理理念、理論、方法、工具，結(jié)合本企業(yè)具體實際情況，對內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控八個風(fēng)險管理要素逐一進(jìn)行分析和評價，查找問題和不足，對風(fēng)險管理文化、風(fēng)險管理組織體系、風(fēng)險識別、評估、排序、風(fēng)險管理策略與方法、風(fēng)險管理監(jiān)控與檢查、風(fēng)險管理溝通與咨詢等關(guān)鍵的風(fēng)險管理流程采取措施不斷完善，逐步建立企業(yè)風(fēng)險管理系統(tǒng)，是解決風(fēng)險管理問題的最佳實務(wù)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)風(fēng)險意識，逐步建立險管理系統(tǒng)，為企業(yè)保駕護(hù)航，這樣企業(yè)才能在市場經(jīng)濟(jì)的大海中劈波斬浪，遠(yuǎn)航。
參考文獻(xiàn)：
受美國2002年出臺的薩班斯——奧克斯利法案(以下簡稱SOX法案)的影響，我國所有赴美上市及計劃赴美上市的企業(yè)必須按照美國監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，完善內(nèi)部控制體系、完成內(nèi)控評估報告。同時，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入，企業(yè)遭受產(chǎn)品市場、要素市場和金融市場的價格沖擊越來越大，各類風(fēng)險產(chǎn)生的擴(kuò)張效應(yīng)和聯(lián)動效應(yīng)越來越嚴(yán)重。因此，內(nèi)部控制和風(fēng)險管理成為現(xiàn)代企業(yè)重點關(guān)注的課題。
本文將在回顧內(nèi)部控制和風(fēng)險管理理論發(fā)展的基礎(chǔ)上，探討二者之間的關(guān)系，并結(jié)合寶鋼在內(nèi)控體系建設(shè)和風(fēng)險管理方面的最佳實踐，提出整合的風(fēng)險管理框架設(shè)想，以期對我國企業(yè)的內(nèi)控體系和風(fēng)險管理體系建設(shè)提供借鑒。
一、內(nèi)部控制、風(fēng)險管理的理論發(fā)展及其關(guān)系
(一)內(nèi)部控制理論的發(fā)展
20世紀(jì)70年代中期的“水門事件”引起了美國立法者和監(jiān)管團(tuán)體對內(nèi)部控制問題的重視。美國國會于1977年通過的《反國外腐敗法》是美國在公司內(nèi)部控制方面的第一個法案。1980年后，美國COSO委員會將“內(nèi)部控制”定義為“一個組織設(shè)計并實施的一個程序，以便為達(dá)到該組織的經(jīng)營目標(biāo)提供合理保障”。在COSO委員會制定的內(nèi)部控制框架中，把內(nèi)部控制活動分成五大組成部分，即:控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與交流和監(jiān)督評審。
2002年，美國成立的上市公司會計監(jiān)管委員會(簡稱PCAOB)明確采用了COSO內(nèi)控框架作為內(nèi)控評價的標(biāo)準(zhǔn)體系。許多國家和地區(qū)的資本市場也采用了COSO內(nèi)控框架，有些國家和地區(qū)在參照該框架的基礎(chǔ)上建立了自己的內(nèi)控體系。
我國在2005年先后出臺了《上交所上市公司內(nèi)部控制指引》和《深交所上市公司內(nèi)部控制指引》兩個文件。上述兩個文件參照了美國SOX法案的要求，在理論體系上和COSO內(nèi)控框架一脈相承。
(二)風(fēng)險管理理論的發(fā)展
企業(yè)風(fēng)險管理理論發(fā)展大致分為三個階段。第一階段:以“安全和保險”為特征的風(fēng)險管理。100多年前航運企業(yè)風(fēng)險管理的主要措施就是通過保險把風(fēng)險轉(zhuǎn)移給保險公司。第二階段:以“內(nèi)部控制和控制純粹風(fēng)險”為特征的風(fēng)險管理。隨著工業(yè)革命的發(fā)展，公司對業(yè)務(wù)管理和流程方面的內(nèi)部控制提出了要求。美國1977年的《反國外賄賂法》要求公司管理層加強(qiáng)內(nèi)部會計控制;1992年的《COSO內(nèi)部控制綜合框架》提出以財務(wù)管理為主線的內(nèi)部控制系統(tǒng)。第三階段:以“風(fēng)險管理戰(zhàn)略與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合”為特征的全面風(fēng)險管理。風(fēng)險管理實踐表明，僅靠內(nèi)部控制難以實現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。為此，COSO于2004年9月出臺了《COSO企業(yè)全面風(fēng)險管理整合框架》(簡稱ERM)，提出了由三個維度構(gòu)成的風(fēng)險管理整合框架。
我國國務(wù)院國資委于2006年《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》(以下簡稱《指引》)，標(biāo)志著我國中央企業(yè)建立全面風(fēng)險管理體系工作的啟動。
(三)內(nèi)控體系建設(shè)與全面風(fēng)險管理工作的聯(lián)系和作用
全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制既相互聯(lián)系又存在差異。企業(yè)的內(nèi)部控制體系是企業(yè)全面風(fēng)險管理體系中重要的組成部分之一，而內(nèi)控體系建設(shè)的動力則來自企業(yè)對風(fēng)險的認(rèn)識和管理。良好的內(nèi)部控制可以合理保證合規(guī)經(jīng)營、財務(wù)報表的真實可靠和經(jīng)營結(jié)果的效率與效益，而這正是全面風(fēng)險管理應(yīng)該達(dá)到的基本狀態(tài)。此外，內(nèi)控體系建設(shè)與全面風(fēng)險管理工作的開展之間具有緊密的聯(lián)動作用，具體體現(xiàn)在以下兩個層面:
1.在理論框架層面，完整的內(nèi)控體系包括依據(jù)COSO內(nèi)控整體框架開展內(nèi)部控制的評審體系以及內(nèi)控自我評估體系;而目前國內(nèi)外較為認(rèn)可的企業(yè)風(fēng)險管理理論框架是COSO企業(yè)風(fēng)險管理整體框架。這兩個框架在理論基礎(chǔ)上具有繼承性和發(fā)展性。
2.在推進(jìn)工作的步驟層面，從國內(nèi)大型國有企業(yè)集團(tuán)開展內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的推進(jìn)步驟來看，以內(nèi)控先行、再逐步開展全面風(fēng)險管理的做法是符合我國國情的。通過內(nèi)控體系建設(shè)，在組織架構(gòu)的完善、人員經(jīng)驗的積累、內(nèi)控流程的記錄等方面做好準(zhǔn)備，可為公司未來開展全面風(fēng)險管理打下較為完善的基礎(chǔ)。
至于差異，從二者的框架結(jié)構(gòu)看，全面風(fēng)險管理除包括內(nèi)部控制的三個目標(biāo)之外，還增加了戰(zhàn)略目標(biāo);全面風(fēng)險管理的八個要素除了包括內(nèi)部控制的全部五個要素之外，還增加了目標(biāo)設(shè)定、事件識別和風(fēng)險對策三個要素。從二者的實質(zhì)內(nèi)容看，內(nèi)部控制僅是管理的一項職能，而全面風(fēng)險管理貫穿于管理過程的各個方面。內(nèi)部控制主要通過防范性的視角去降低企業(yè)內(nèi)部可控的各種風(fēng)險，側(cè)重于財務(wù)和運營;而全面風(fēng)險管理強(qiáng)調(diào)通過前瞻性的視角去積極應(yīng)對企業(yè)內(nèi)外各種可控和不可控的風(fēng)險，側(cè)重于戰(zhàn)略、市場、法律等領(lǐng)域。
二、寶鋼在內(nèi)控體系建設(shè)領(lǐng)域的實踐
寶鋼股份是寶鋼集團(tuán)的核心子公司。公司從2005年增資擴(kuò)股后就著重于梳理內(nèi)部流程，推廣管理標(biāo)準(zhǔn)。2007年3月，由公司總經(jīng)理擔(dān)任組長的內(nèi)控評審項目開始啟動。
內(nèi)控項目工作范圍包括寶鋼股份總部以及下屬分子公司，資產(chǎn)規(guī)模和銷售收入合計占整個寶鋼股份合并報表范圍的80%以上。評審涉及寶鋼股份12大業(yè)務(wù)流程，梳理了各類大小流程300多個。在對12大流程風(fēng)險控制點辨識的基礎(chǔ)上，逐步建立寶鋼股份上市公司內(nèi)部控制體系，編制公司流程內(nèi)控手冊，形成公司全面的內(nèi)控改進(jìn)點報告，建立公司層面基本內(nèi)控體系。并在前期工作的基礎(chǔ)上，開展內(nèi)控體系的自我評估工作，形成公司內(nèi)控自我評估報告。
在項目實施過程中，公司組織了多場內(nèi)控培訓(xùn)會，形成了全員內(nèi)控的企業(yè)文化。同時，公司對發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控薄弱點狠抓落實整改，并對各單位的問題匯總報告進(jìn)行整理;評審項目組還組織各單位把相關(guān)流程發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控薄弱點和自身的業(yè)務(wù)進(jìn)行對比分析，就同類問題開展自查自糾，以形成輻射效應(yīng)。此外，寶鋼股份還將內(nèi)控評審項目和常規(guī)審計工作相結(jié)合，在內(nèi)部審計工作中跟蹤檢查問題的整改情況。
三、寶鋼在風(fēng)險管理領(lǐng)域的實踐
寶鋼從2007年開始全力推進(jìn)全面風(fēng)險管理體系建設(shè)，這既是資本市場的要求，也是寶鋼自身發(fā)展的需要。寶鋼集團(tuán)有限公司董事會確定的全面風(fēng)險管理的總體目標(biāo)是:圍繞寶鋼的戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，使風(fēng)險管理機(jī)制成為寶鋼經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)的有機(jī)組成部分。公司具體實施情況包括以下幾個方面:
(一)以法人治理為基礎(chǔ)，建設(shè)風(fēng)險管理的組織體系
完善的法人治理是風(fēng)險管理重要的內(nèi)部環(huán)境，也是風(fēng)險管理體系建設(shè)的起點和保障，而董事會建設(shè)則是法人治理的核心。寶鋼作為國資委所屬中央企業(yè)中首批董事會試點企業(yè)，在完善董事會試點的過程中優(yōu)化董事會成員結(jié)構(gòu)，建立外部董事制度，不斷完善董事會運作機(jī)制，初步形成了出資人、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和經(jīng)營層之間各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的治理機(jī)制。
同時，寶鋼按照國資委《指引》的要求，構(gòu)建了業(yè)務(wù)部門、風(fēng)險管理部門和內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)三道防線。第一道防線建設(shè):總部各職能部門和各子公司作為風(fēng)險管理的第一道防線，是所管業(yè)務(wù)風(fēng)險的責(zé)任者，公司明確了其各自相應(yīng)的職責(zé)。第二道防線建設(shè):總部層面成立由分管副總經(jīng)理擔(dān)任組長的“全面風(fēng)險管理體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組”，由系統(tǒng)運行改善部作為風(fēng)險管理的綜合管理部門，對全面風(fēng)險管理的日常工作進(jìn)行協(xié)調(diào)和推進(jìn)。第三道防線建設(shè):審計部負(fù)責(zé)對風(fēng)險管理體系的建設(shè)情況及工作效果進(jìn)行客觀、獨立的監(jiān)督評價。對各單位內(nèi)部控制的合理性、完整性、有效性、可靠性作出評價，及時發(fā)現(xiàn)流程中存在的問題，提出內(nèi)控完善的建議。
(二)與管控模式相結(jié)合，制定風(fēng)險管理策略和流程
寶鋼采取的是“戰(zhàn)略控制型”的管控模式，即總部通過對策略性、全局性業(yè)務(wù)進(jìn)行管控來確保戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，對于具體執(zhí)行性業(yè)務(wù)則授權(quán)給各子公司來執(zhí)行，以確保整體運作效率和響應(yīng)速度。
因此，寶鋼的風(fēng)險管理體系分集團(tuán)公司和各子公司兩個層面推進(jìn)。集團(tuán)公司以兼并重組、子公司管控和輔業(yè)改制等重大決策、重要業(yè)務(wù)和流程的風(fēng)險管理為重點，通過推進(jìn)風(fēng)險管理文化建設(shè)、推動內(nèi)控系統(tǒng)優(yōu)化，確定重大風(fēng)險的應(yīng)對策略、完善重大風(fēng)險預(yù)警和報告機(jī)制、強(qiáng)化風(fēng)險管理的檢查監(jiān)督機(jī)制等措施，建立并不斷完善風(fēng)險管理體系。各子公司則結(jié)合自身產(chǎn)業(yè)特征，從防范運營風(fēng)險的角度出發(fā)，重點推進(jìn)四項工作:1.建立風(fēng)險管理的組織體系和工作機(jī)制;2.對重大風(fēng)險進(jìn)行識別和評估，形成重大風(fēng)險清單，確定風(fēng)險管理的重點領(lǐng)域;3.針對重大風(fēng)險涉及的重要業(yè)務(wù)流程和重大事件，評估、完善內(nèi)控體系，并落實為工作規(guī)范，制定管理制度，形成內(nèi)控手冊;4.針對可能發(fā)生重大突發(fā)事件的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，建立預(yù)警機(jī)制，制定應(yīng)急預(yù)案。
(三)建立了財務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系，使得財務(wù)風(fēng)險以及可能造成的損失可以通過財務(wù)指標(biāo)的計算和分析得到量化和預(yù)警在應(yīng)急預(yù)案方面，在總部和子公司層面編制了一系列應(yīng)急預(yù)案，提高寶鋼處置突發(fā)事件、保障公共安全的能力，最大程度地預(yù)防和減少突發(fā)事件及其造成的損害。
四、整合的風(fēng)險管理框架設(shè)想
通過長期的工作實踐和思考分析，筆者認(rèn)為:企業(yè)的風(fēng)險管理工作需要和企業(yè)管理的多方面相結(jié)合，構(gòu)建整合的企業(yè)風(fēng)險管理系統(tǒng)。這不僅要考慮和內(nèi)控體系的融合，還必須與企業(yè)公司治理、戰(zhàn)略管理等系統(tǒng)相整合。企業(yè)風(fēng)險管理整合系統(tǒng):
(一)風(fēng)險管理系統(tǒng)應(yīng)與公司治理系統(tǒng)進(jìn)行整合
風(fēng)險管理功能與公司治理功能相耦合和良性互動是風(fēng)險管理系統(tǒng)與公司治理系統(tǒng)整合的目標(biāo)。美國內(nèi)部審計師協(xié)會(IIA)指出，企業(yè)風(fēng)險管理的本質(zhì)是“通過管理影響企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的不確定性來創(chuàng)造、保護(hù)和增強(qiáng)股東價值”。而公司治理則是董事會為了維護(hù)公司利害相關(guān)者的利益而對管理層提供指導(dǎo)、授權(quán)和監(jiān)督的過程。整合風(fēng)險管理與公司治理就是在公司治理框架中加入風(fēng)險管理的角色。在這種拓展的公司治理框架中，高管和風(fēng)險主管應(yīng)當(dāng)直接承擔(dān)風(fēng)險管理的責(zé)任，董事會則應(yīng)積極參與增值型的風(fēng)險管理活動，如在風(fēng)險管理的過程中對管理層進(jìn)行指導(dǎo)、授權(quán)和監(jiān)督等活動。:
(二)風(fēng)險管理系統(tǒng)應(yīng)與公司戰(zhàn)略管理系統(tǒng)相整合
風(fēng)險管理功能與公司戰(zhàn)略管理功能相耦合，主要體現(xiàn)在圖2所示的戰(zhàn)略管理全過程中:
將戰(zhàn)略管理系統(tǒng)與風(fēng)險管理系統(tǒng)相整合，有利于以較低的成本順利實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司治理確定企業(yè)風(fēng)險管理的范圍和邊界，并為風(fēng)險管理提供政策;而戰(zhàn)略管理則為風(fēng)險管理提供資源與支持。公司實施不同的戰(zhàn)略，會引起不同的風(fēng)險，也應(yīng)采取不同的風(fēng)險應(yīng)對措施。因此，不同的戰(zhàn)略模式將會導(dǎo)致在不同的領(lǐng)域配置風(fēng)險管理的資源。
企業(yè)戰(zhàn)略管理的最終目標(biāo)是為了實現(xiàn)企業(yè)價值的持續(xù)增長，企業(yè)價值創(chuàng)造路徑應(yīng)圍繞“股東價值客戶價值業(yè)務(wù)流程核心資源”這一路徑展開，該路徑表明企業(yè)長期股東價值的增長來自于客戶價值的增長。企業(yè)要獲得長期穩(wěn)定的客戶價值，必須具有高效、快捷和質(zhì)量可靠的業(yè)務(wù)流程，這些業(yè)務(wù)流程的價值創(chuàng)造能力又依賴于企業(yè)核心資源的研究與開發(fā)。這也是企業(yè)價值鏈的形成路徑，企業(yè)風(fēng)險管理也應(yīng)遵循這一路徑而展開。
總之，整合的風(fēng)險管理框架應(yīng)該是由公司治理層面確定風(fēng)險管理的政策;由高管確定風(fēng)險管理的偏好;由戰(zhàn)略管理層確定風(fēng)險管理流程、文件和模型;在應(yīng)用和基礎(chǔ)設(shè)施層面配備相應(yīng)自動控制裝置，以促進(jìn)事件的自動處理和報告的自動生成，并使用分析工具對這些事件及其組合與公司政策的相關(guān)性進(jìn)行分析，為決策者提供風(fēng)險應(yīng)對的信息。
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一、資本結(jié)構(gòu)不合理是產(chǎn)生財務(wù)危機(jī)的重要原因
根據(jù)資產(chǎn)負(fù)債表可以把財務(wù)狀況分為三種類型:一類是流動資產(chǎn)的購置大部分由流動負(fù)債籌集，小部分由長期負(fù)債籌集;固定資產(chǎn)由長期自有資金和大部分長期負(fù)債籌集，也就是流動負(fù)債全部用來籌集流動資產(chǎn)，自有資本全部用來籌措固定資產(chǎn)，這是正常的資本結(jié)構(gòu)型。二類是資產(chǎn)負(fù)債表中累計結(jié)余是紅字，表明一部分自有資本被虧損吃掉，從而總資本中自有資本比重下降，說明出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)。三類是虧損侵蝕了全部自有資本，而且也吃掉了負(fù)債一部分，這種情況屬于資不抵債，必須采取措施。
二、防范財務(wù)風(fēng)險，建立財務(wù)預(yù)警分析指標(biāo)體系
然而，產(chǎn)生財務(wù)危機(jī)的根本原因是財務(wù)風(fēng)險處理不當(dāng)，財務(wù)風(fēng)險是現(xiàn)代企業(yè)面對市場競爭的必然產(chǎn)物，尤其是在我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)育不健全的條件下更是不可避免，因此，加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理，建立和完善財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)尤其必要。
1、建立短期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，編制現(xiàn)金流量預(yù)算
由于企業(yè)理財?shù)膶ο笫乾F(xiàn)金及其流動，就短期而言，企業(yè)能否維持下去，并不完全取決于是否盈利，而取決于是否有足夠現(xiàn)金用于各種支出預(yù)警的前提是企業(yè)有利潤，對于經(jīng)營穩(wěn)定的企業(yè)，由于其應(yīng)收，應(yīng)付賬款及存貨等一般保持穩(wěn)定，因此經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額一般應(yīng)大于凈利潤。企業(yè)現(xiàn)金流量預(yù)算的編制，是財務(wù)管理工作別重要一環(huán)，準(zhǔn)確的現(xiàn)金流量預(yù)算，可以為企業(yè)提供預(yù)警信號，使經(jīng)營者能夠及早采取措施。為能準(zhǔn)確編制現(xiàn)金流量預(yù)算，企業(yè)應(yīng)該將各具體目標(biāo)加以匯總，并將預(yù)期未來收益、現(xiàn)金流量、財務(wù)狀況及投資計劃等，以數(shù)量化形式加以表達(dá)，建立企業(yè)全面預(yù)算，預(yù)測未來現(xiàn)金收支的狀況，以周、月、季、半年及一年為期，建立滾動式現(xiàn)金流量預(yù)算。
2、確立財務(wù)分析指標(biāo)體系，建立長期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)
對企業(yè)而言主，在建立短期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的同時，還要建立長期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。其中獲利能力、償債能力、經(jīng)濟(jì)效率、發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)最具有代表性，獲利是企業(yè)經(jīng)營最終目標(biāo)，也是企業(yè)生存與發(fā)展的前提。從資產(chǎn)獲利能力看:
總資產(chǎn)報酬率=息稅前利潤/資產(chǎn)平均總額
表示每一元資本的獲利水平，反映企業(yè)運用資產(chǎn)的獲利水平。
成本費用利潤率=營業(yè)利潤/成本費用總額
反映每耗費一元所得利潤水平越高，企業(yè)的獲利能力越強(qiáng)。
對償債能力，有流動比率和資產(chǎn)負(fù)債率，如果流動比率過高，會使流動資金喪失再投資機(jī)會，一般生產(chǎn)性企業(yè)最佳為2左右，資產(chǎn)負(fù)債率一般為40%～60%，在投資報酬率大于借款利率時，借款越多，利越多，同時財務(wù)風(fēng)險越大。
上述資產(chǎn)獲利能力和償債能力二指標(biāo)是企業(yè)財務(wù)評價的二大部分，而經(jīng)濟(jì)效率高低又體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理水平。其中:反映資產(chǎn)運營指標(biāo)有應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率以及產(chǎn)銷平衡率。
產(chǎn)銷平衡率=產(chǎn)品銷售產(chǎn)值/工業(yè)總產(chǎn)值
對企業(yè)發(fā)展?jié)摿Ψ矫孢x擇銷售增長率和資本保值增殖率.這里采用經(jīng)改進(jìn)的功效系數(shù)對企業(yè)進(jìn)行綜合評價，對選定的每個評價指標(biāo)規(guī)定幾個數(shù)值，一個是滿意值，一個是不允許值，設(shè)計并計算各類指標(biāo)單項功效系數(shù)，運用特爾菲法等確定各個指標(biāo)權(quán)數(shù)，用加權(quán)算術(shù)平均或者加權(quán)幾何平均得到平均數(shù)即為綜合功效數(shù)，用此方法可以定量化企業(yè)財務(wù)狀況。然而，企業(yè)為適應(yīng)未預(yù)料的需要和機(jī)會，應(yīng)該具備采取有效措施，改變現(xiàn)金流的流量與時間的能力，這就是財務(wù)彈性。主要與企業(yè)營業(yè)活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量有關(guān)。反映財務(wù)彈性的指標(biāo)有:用于測定企業(yè)全部資產(chǎn)的流動性水平的營運資金與總資產(chǎn)比率，到期債務(wù)本金償付率，實有凈資產(chǎn)與有形長期資產(chǎn)比率，應(yīng)收帳款及存貨周轉(zhuǎn)率。
3、結(jié)合實際采取適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險策略
在建立了風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系后，企業(yè)對風(fēng)險信號監(jiān)測，如出現(xiàn)產(chǎn)品積壓，質(zhì)量下降，應(yīng)收賬款增大，成本上升，要根據(jù)其形成原因及過程，指定相應(yīng)切實可行的風(fēng)險管理策略，降低危害程度。面臨財務(wù)風(fēng)險通常采用回避風(fēng)險，控制風(fēng)險，接受風(fēng)險和分散風(fēng)險策略。其中控制風(fēng)險策略可進(jìn)一步分類:按控制目的分為預(yù)防性控制和抑制性控制，前者指預(yù)先確定可能發(fā)生的損失采取措施，盡量降低損失程度。由于市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，利用財務(wù)杠桿作用籌集資金進(jìn)行負(fù)債經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展途徑。
三、加強(qiáng)財務(wù)活動的風(fēng)險管理
在市場經(jīng)濟(jì)條件下，籌資活動是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的起點，管理措施失當(dāng)會使籌集資金的使用效益具有很大的不確定性，由此產(chǎn)生籌資風(fēng)險。
企業(yè)通過籌資活動取得資金后，進(jìn)行投資的類型有三種:一是投資生產(chǎn)項目，二是投資政券市場，三是投資商貿(mào)活動。然而，投資項目并不都能產(chǎn)生預(yù)期效益，從而引起企業(yè)盈利能力和償債能力降低的不確定性，如出現(xiàn)投資項目不能按期投產(chǎn)，無法取得收益，或雖投產(chǎn)但不能盈利，反而出現(xiàn)虧損，導(dǎo)致企業(yè)整體盈利能力和償債能力下降，雖沒有出現(xiàn)虧損，但盈利水平很低，利潤率低于銀行同期存款利率;或利潤率雖高于銀行存款利息率，但低于企業(yè)目前的資金利潤率水平。由于存在風(fēng)險反感，投資者所要求的超過時間價值，用于回報承擔(dān)投資風(fēng)險的那部分額外報酬，稱為收益。在進(jìn)行投資風(fēng)險決策時，其重要原則是既要敢于進(jìn)行風(fēng)險投資，以獲取超額利潤，又要克服盲目樂觀和冒險主義，盡可能避免或降低投資風(fēng)險。在決策中要追求的是一種收益性，風(fēng)險性，穩(wěn)健性的最佳組合，或在收益和風(fēng)險中間，讓穩(wěn)健性原則起著下種平衡器的作用。
企業(yè)財務(wù)活動的第三個環(huán)節(jié)是資金回收。應(yīng)收帳款是造成資金回收風(fēng)險的重要方面，有必要降低它的成本，它的成本有:(1)機(jī)會成本，常用有價證券利息收入表示。(2)應(yīng)收帳款管理成本，(3)壞帳損失成本。應(yīng)收帳款加速現(xiàn)金流動，它雖使企業(yè)產(chǎn)生利潤，然而并未使企業(yè)的現(xiàn)金增加，反而還會使企業(yè)運用有限的流動資金墊付未實現(xiàn)的利稅開支，加速現(xiàn)金流出。因此，對于應(yīng)收帳款管理在以下幾方面強(qiáng)化:(1)建立穩(wěn)定的信用政策。(2)確定客戶的資信等級，評估企業(yè)的償債能力。(3)確定合理的應(yīng)收帳款比例。(4)建立銷售責(zé)任制。
收益分配是企業(yè)一次財務(wù)循環(huán)的最后一個環(huán)節(jié)。收益分配包括留存收益和分配股息兩方面，留存收益是擴(kuò)大規(guī)模來源，分配股息是財產(chǎn)擴(kuò)大的要求，二者既相互聯(lián)系又相互矛盾。企業(yè)如果擴(kuò)展速度快，銷售與生產(chǎn)規(guī)模的高速發(fā)展，需要添置大量資產(chǎn)，稅后利潤大部分留用。但如果利潤率很高。而股息分配低于相當(dāng)水平，就可能影響企業(yè)股票價值，由此形成了企業(yè)收益分配上的風(fēng)險。
綜上所述，企業(yè)在經(jīng)營管理中，要建立財務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)體系，加強(qiáng)籌資、投資、資金回收及收益分配的風(fēng)險管理，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。
參考文獻(xiàn)
[1]徐波:《對企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的再認(rèn)識》，《上海會計》2002年第8期。
一、供電企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理現(xiàn)狀
財務(wù)風(fēng)險是指由于多種因素的作用，使企業(yè)不能實現(xiàn)預(yù)期財務(wù)收益，從而產(chǎn)生損失的可能性。企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險控制難以落實到位、與企業(yè)日常工作脫節(jié)而導(dǎo)致企業(yè)運營不良的問題一直是企業(yè)財務(wù)管理的難題，而新時期的經(jīng)濟(jì)環(huán)境對企業(yè)一體化管理要求逐日提升，更加注重財務(wù)端與業(yè)務(wù)端的緊密配合，供電企業(yè)亦是如此。當(dāng)前，供電企業(yè)在財務(wù)風(fēng)險管理中主要存在以下問題：
（一）財務(wù)風(fēng)險管理控制理念較為落后
供電企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管控的理念仍然處于一個較為落后的地步，沒有很好地融入財務(wù)管理的基本目標(biāo)――價值最大化，財務(wù)部難以發(fā)揮企業(yè)整體價值引領(lǐng)的職能。因此，供電企業(yè)需要及時更新財務(wù)風(fēng)險控制理念，將財務(wù)風(fēng)險控制的目標(biāo)放到企業(yè)整體運營的戰(zhàn)略高度上。
（二）財務(wù)風(fēng)險控制機(jī)制不完善
傳統(tǒng)供電企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制只集中于財務(wù)風(fēng)險的識別、評估和應(yīng)對，缺乏長期的監(jiān)控和改進(jìn)流程，缺乏對不同風(fēng)險的側(cè)重分類，可能產(chǎn)生企業(yè)資源浪費、管控效果降低的問題。新時期的財務(wù)風(fēng)險控制工作需要結(jié)合企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控文化和企業(yè)財務(wù)風(fēng)險信息系統(tǒng)，才能保障財務(wù)風(fēng)險管控工作有效施行。
（三）財務(wù)風(fēng)險控制業(yè)務(wù)協(xié)同性不足
供電企業(yè)組織體系龐大，管理層級較多，傳統(tǒng)的財務(wù)風(fēng)險控制工作被通常誤解為財務(wù)部的工作，其他部門只是輔助作用。財務(wù)風(fēng)險控制體系的建設(shè)需要將風(fēng)險源控制遷移到業(yè)務(wù)部門，從業(yè)務(wù)部門到財務(wù)部門的工作中一體化地將財務(wù)風(fēng)險梳理出來，針對性的進(jìn)行科學(xué)有效的控制改進(jìn)。
二、構(gòu)建新型供電企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理體系
結(jié)合全面風(fēng)險管理理論框架、COSO企業(yè)風(fēng)險管理――整合框架，基于供電企業(yè)的管理現(xiàn)狀、具體情況，探討構(gòu)建新型供電企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理體系框架。
（一）構(gòu)建目標(biāo)
“COSO企業(yè)風(fēng)險管理――整合框架”提出四個目標(biāo)，具體包括：戰(zhàn)略、經(jīng)營、報告、合規(guī)。COSO提出的目標(biāo)普遍適用于各行業(yè)企業(yè)，但針對性不足，并未能充滿體現(xiàn)供電企業(yè)的公共服務(wù)、資產(chǎn)密集的特點。結(jié)合新常態(tài)下的環(huán)境和供電企業(yè)管理特點，提出供電企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理體系的三大目標(biāo)：
1、資產(chǎn)安全
供電企業(yè)屬于資產(chǎn)、資金密集型企業(yè)，其特點是資產(chǎn)高度密集集中，資產(chǎn)數(shù)量龐大、種類繁多，且資產(chǎn)設(shè)備高單價，涉及大量資金流出流入，資金管理風(fēng)險大。因此，資產(chǎn)和資金的安全、完整是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)，財務(wù)風(fēng)險控制體系應(yīng)保障資產(chǎn)、資金（包括表內(nèi)外資產(chǎn)、資金）的安全，防止國有資產(chǎn)流失。
2、經(jīng)營合規(guī)
供電企業(yè)屬于自然壟斷行業(yè)，一舉一動受到社會外界嚴(yán)格監(jiān)管。任何違法違規(guī)行為都會嚴(yán)重影響企業(yè)形象。因此，企業(yè)經(jīng)營活動必須在法律規(guī)定的范圍內(nèi)，絕不允許通過逾越法律以謀求企業(yè)高速發(fā)展，只有在遵紀(jì)守法的基礎(chǔ)上，才有條件追求企業(yè)價值最大化目標(biāo)。在經(jīng)營合規(guī)目標(biāo)中還包含了財報合規(guī)目標(biāo)，企業(yè)需嚴(yán)格按照會計法、會計準(zhǔn)則提供及時、真實、完整、準(zhǔn)確的財務(wù)信息，保證上報、披露的財務(wù)信息報告真實完整，以有效監(jiān)控企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)績和有效支持管理決策。
3、可持續(xù)發(fā)展
供電企業(yè)一方面實現(xiàn)國資委利潤目標(biāo)考核，同時作為公共服務(wù)行業(yè)，又要兼顧社會公益性和綠色環(huán)境保護(hù)等可持續(xù)發(fā)展要求。因此，財務(wù)風(fēng)險控制提出可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，充分考慮短期利潤和長期發(fā)展要求，提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力和創(chuàng)造長久價值。
（二）構(gòu)建步驟
構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險內(nèi)控管理體系的關(guān)鍵是建立一套行之有效的財務(wù)風(fēng)險管理運作機(jī)制。應(yīng)分步建立風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險監(jiān)控、監(jiān)督改進(jìn)的系統(tǒng)性管理要點與流程，并持續(xù)修訂與完善，實現(xiàn)閉環(huán)管理。
1、開展風(fēng)險事項識別
風(fēng)險識別延伸業(yè)務(wù)端。企業(yè)經(jīng)營過程發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險并不局限于財務(wù)管理活動，更多是由于業(yè)務(wù)端的工作不合規(guī)，不合理所導(dǎo)致。因此財務(wù)風(fēng)險識別不僅是對財務(wù)端風(fēng)險識別，更要延伸到業(yè)務(wù)前端，確保評估范圍全面覆蓋。例如：資金安全風(fēng)險來源于資金流入安全的不確定性和資金流出安全的不確定性兩個方面，并進(jìn)一步延伸到收費管理、項目結(jié)算等業(yè)務(wù)前端的風(fēng)險識別。
追溯財務(wù)風(fēng)險源?；谪攧?wù)風(fēng)險事項識別，對風(fēng)險事項的風(fēng)險源進(jìn)行深度分析，風(fēng)險源不僅包括財務(wù)端的風(fēng)險源，還應(yīng)延伸到業(yè)務(wù)端的風(fēng)險源，分析發(fā)現(xiàn)風(fēng)險產(chǎn)生的根本原因，更好制定有效的控制措施，從源頭控制風(fēng)險。
2、開展風(fēng)險評估
建立風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)。基于“風(fēng)險評估分?jǐn)?shù)=風(fēng)險發(fā)生可能性*風(fēng)險發(fā)生影響程度”公式，細(xì)分風(fēng)險發(fā)生可能性和風(fēng)險發(fā)生影響程度評價維度。風(fēng)險發(fā)生可能性細(xì)分為可能性概率和可能性定性描述，風(fēng)險發(fā)生影響程度細(xì)分為經(jīng)濟(jì)損失、計劃實現(xiàn)、管理效率、企業(yè)聲譽(yù)。
全員參與風(fēng)險評估。財務(wù)風(fēng)險涉及到企業(yè)各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域、各個流程、各個崗位，只有全員參與、多方配合開展風(fēng)險評估，才能保證財務(wù)風(fēng)險評估結(jié)果的合理性和科學(xué)性。風(fēng)險評估要求風(fēng)險事項涉及的歸口管理部門和輔導(dǎo)責(zé)任部門負(fù)責(zé)評估，并且要求每個部門主任或副主任至少一個人、全體主管或副主管參與評估風(fēng)險。根據(jù)歸口管理和輔導(dǎo)責(zé)任，不同崗位級別的評估分?jǐn)?shù)予以不同權(quán)重。
外部專家審核。由于內(nèi)部員工對自身風(fēng)險存在一定的局限性，因此，財務(wù)風(fēng)險評估結(jié)果增加外部專家審核，根據(jù)供電企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境風(fēng)險變化，提出財務(wù)風(fēng)險關(guān)鍵點，對風(fēng)險評估結(jié)果提出反饋意見。
3、建立風(fēng)險事件庫
財務(wù)風(fēng)險識別、評估結(jié)果進(jìn)行編號整理形成風(fēng)險事件庫，內(nèi)容包括風(fēng)險事件、風(fēng)險源、發(fā)生可能性、影響程度、風(fēng)險分值、風(fēng)險級別。
4、制定風(fēng)險應(yīng)對策略
根據(jù)財務(wù)風(fēng)險分值、級別，確定主要財務(wù)風(fēng)險的應(yīng)對策略，主要包括風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險控制、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險承擔(dān)。
5、開展風(fēng)險監(jiān)控
風(fēng)險監(jiān)控是在風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對基礎(chǔ)上，對重大風(fēng)險設(shè)定關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)，實施日常監(jiān)測、預(yù)警和控制的過程。其中，關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)是由關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）衍生出來的指標(biāo)，用于監(jiān)控重大風(fēng)險的屬性狀態(tài)變化和風(fēng)險承受度突破水平。
關(guān)鍵風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)包括前瞻指標(biāo)和歷史指標(biāo)。其中，前瞻指標(biāo)是指該類指標(biāo)可以反映風(fēng)險發(fā)生前的狀態(tài)或程度；歷史指標(biāo)是指該類指標(biāo)通過統(tǒng)計風(fēng)險已經(jīng)發(fā)生的歷史情況，預(yù)測未來重復(fù)發(fā)生的狀態(tài)或程度。其中，前瞻性指標(biāo)也可以包括觸發(fā)指標(biāo)（即某類關(guān)聯(lián)性因素的發(fā)生或狀態(tài)變化，會間接反映當(dāng)前風(fēng)險的狀態(tài)或程度），歷史性指標(biāo)也可包括布爾指標(biāo)（即根據(jù)某觸發(fā)因素的是或否，判斷風(fēng)險預(yù)警狀態(tài)）
6、監(jiān)督改進(jìn)
風(fēng)險管理監(jiān)督改進(jìn)是指針對全面風(fēng)險管理體系運轉(zhuǎn)過程存在的各種缺陷和不足，開展自查、監(jiān)督、檢查和審計，并實施體系改進(jìn)與完善的過程。
財務(wù)部、監(jiān)察審計部、各業(yè)務(wù)部門利用壓力測試、返回測試、穿行測試，風(fēng)險控制自評等一些方法工具，發(fā)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險管理存在問題，分為“控制缺陷”與“管理提升”，形成優(yōu)化建議報告，實施改進(jìn)，更新相關(guān)的風(fēng)險應(yīng)對措施。
控制缺陷：識別現(xiàn)有控制不足與未能防范財務(wù)風(fēng)險的控制缺陷，并提出整改建議，明確完成時間、責(zé)任部門。
管理優(yōu)化：分析現(xiàn)階段管理水平，從提升運營效率、加深業(yè)財融合等角度提出管理提升優(yōu)化建議，明確完成時間、責(zé)任部門。
（三）保障機(jī)制
通過建設(shè)財務(wù)風(fēng)險信息系統(tǒng)和構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險文化作為風(fēng)險體系的基礎(chǔ)工作，支撐風(fēng)險體系落地、實施，并貫穿于風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險監(jiān)控、監(jiān)督改進(jìn)各個環(huán)節(jié)。
財務(wù)風(fēng)險管理信息系統(tǒng)：是將信息技術(shù)應(yīng)用于供電企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的各項工作，為供電企業(yè)提供一個財務(wù)風(fēng)險信息采集、分析、共享的平臺。其主要功能包括：提供財務(wù)風(fēng)險信息采集模板，積累大量標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)風(fēng)險信息；集中財務(wù)管理風(fēng)險信息，固化財務(wù)風(fēng)險管理流程；實時監(jiān)控財務(wù)風(fēng)險，提供高效的財務(wù)信息化預(yù)警手段。借助財務(wù)風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的這些功能會對企業(yè)提高財務(wù)風(fēng)險管理的科學(xué)性和工作效率產(chǎn)生顯著效用。
財務(wù)風(fēng)險文化：新型供電企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理體系中的財務(wù)風(fēng)險文化建設(shè)，總結(jié)為以下四個方向：“道德誠信、安全第一、持續(xù)發(fā)展、風(fēng)險可控”。各供電企業(yè)需結(jié)合自身文化形成獨樹一幟的特色企業(yè)財務(wù)風(fēng)險文化。
三、結(jié)論與展望
本文研究了供電企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理體系的建設(shè)，探討構(gòu)建了財務(wù)風(fēng)險管理體系建設(shè)全過程和實際操作方法。今后，隨著電力企業(yè)改革的深入推進(jìn)，供電企業(yè)應(yīng)動態(tài)分析外部環(huán)境變化對財務(wù)風(fēng)險的影響，進(jìn)一步完善財務(wù)風(fēng)險管理體系，推進(jìn)實施成本精益化管理，為企業(yè)健康協(xié)調(diào)持續(xù)發(fā)展服務(wù)。
參考文獻(xiàn)：
財務(wù)政策一般指財務(wù)主體利用一定的辦法有意識地改變財務(wù)對象，以達(dá)到企業(yè)理財目標(biāo)的指針。財務(wù)政策因具有國家和企業(yè)兩個不同的主體而產(chǎn)生兩種不同的目標(biāo)取向和表現(xiàn)形式：
（一）就國家主體而言，財務(wù)政策是國家以財務(wù)規(guī)則、制度等形式對企業(yè)財務(wù)方面所作的規(guī)范，它是一種強(qiáng)制執(zhí)行性的財務(wù)政策。其基本目標(biāo)是作為宏觀經(jīng)濟(jì)政策的一種配合，對企業(yè)財務(wù)活動進(jìn)行規(guī)范和限制。從財務(wù)政策的內(nèi)容上看，主要包括資本金的來源形式和管理的規(guī)定、現(xiàn)金管理辦法的規(guī)定、固定資產(chǎn)折舊辦法的規(guī)定、成本開支范圍和標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定、利潤及其分配政策的規(guī)定等；從財務(wù)政策的表現(xiàn)形式上看，主要是《企業(yè)財務(wù)規(guī)則》和各行業(yè)的財務(wù)制度。
（二）就企業(yè)主體而言，財務(wù)政策是企業(yè)在國家財務(wù)政策的指導(dǎo)下，根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和現(xiàn)實要求所制定或選擇的一套自主的理財行動指南，它是一種自主選擇性的財務(wù)政策。其基本目標(biāo)是配合企業(yè)經(jīng)營政策，調(diào)整企業(yè)財務(wù)活動和協(xié)調(diào)企業(yè)財務(wù)關(guān)系，力求提高企業(yè)財務(wù)效率。從財務(wù)政策的內(nèi)容上看，主要包括風(fēng)險管理政策、信用管理政策、融資管理政策、營支資金管理政策、投資管理政策和股利管理政策等；從財務(wù)政策的表現(xiàn)形式上看，它是一套自主的、靈活的內(nèi)部財務(wù)制度。
在我國長期以來實行計劃經(jīng)濟(jì)體制的背景下，企業(yè)作為政府的附屬物，無獨立自主經(jīng)營權(quán)，企業(yè)財務(wù)行為只能是一種被動行為，財務(wù)政策也基本上是以國家為主體的強(qiáng)制執(zhí)行性財務(wù)政策，供企業(yè)選擇的余地非常有限，導(dǎo)致企業(yè)“無財可理”。隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立，企業(yè)作為市場主體地位的確立，特別是具有法人地位的財務(wù)主體的確立，企業(yè)財務(wù)行為成為一種積極的、主動行為，自主選擇性財務(wù)政策成為理財人員自主理財?shù)耐庠诒憩F(xiàn)。在這種情況下，公司財務(wù)政策的地位變得越來越重要，它是實現(xiàn)整個企業(yè)經(jīng)營政策和財務(wù)目標(biāo)的重要保障，也是規(guī)范和優(yōu)化公司理財行為，提高企業(yè)理財效率的重要基礎(chǔ)。
二、當(dāng)前財務(wù)管理面臨的問題
1、原有的產(chǎn)權(quán)理論及制度加劇了股東、經(jīng)營者和員工之間的利益沖突。知識經(jīng)濟(jì)是建立在知識和信息的生產(chǎn)、分配和使用上的經(jīng)濟(jì)，它使傳統(tǒng)的以廠房、機(jī)器、資本為主要內(nèi)容的資源配置結(jié)構(gòu)變?yōu)橐灾R資本為主的資源配置結(jié)構(gòu)。而我們現(xiàn)有的產(chǎn)權(quán)理論和制度仍然維護(hù)“業(yè)主產(chǎn)權(quán)論”，忽視了人力資本對公司發(fā)展的重大作用。事實上，在現(xiàn)有的市場經(jīng)濟(jì)中，創(chuàng)造、接受、利用、加工信息和掌握知識技術(shù)的員工在企業(yè)財富的創(chuàng)造中發(fā)揮著越來越重要的作用。因而，在傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識經(jīng)濟(jì)過渡時期，現(xiàn)代企業(yè)已不再僅僅是“所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離”的問題，現(xiàn)代企業(yè)實際上是財務(wù)資本與知識資本這兩種資本及其所有權(quán)之間的“復(fù)合契約”，是“利益相關(guān)者”的產(chǎn)權(quán)合作。傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的產(chǎn)權(quán)理論及制度只注重有形資產(chǎn)和投入資本的配置，忽視知識資本的有效配置，只注重出資者享有企業(yè)的剩余索取權(quán)，排斥智力勞動及其他相關(guān)利益者對企業(yè)的剩余分配權(quán)，從而，會加劇所有者（股東）、經(jīng)營者和員工等利益相關(guān)者之間的沖突與矛盾。在這種情況下，財務(wù)人員有必要進(jìn)一步明確應(yīng)該以誰的利益最大化為企業(yè)的理財目標(biāo)。
2、風(fēng)險理財已是財務(wù)管理中的重要問題。隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，企業(yè)會面臨更多的風(fēng)險：（1）由于經(jīng)濟(jì)活動的網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化，信息的傳播、處理和反饋速度將會大大加快，倘若企業(yè)內(nèi)部和外部對信息的披露不充分、不及時，或者企業(yè)當(dāng)局不能及時有效地選擇利用內(nèi)部和外部信息，會加大企業(yè)的決策風(fēng)險；（2）由于知識積累和革新的速度加快，倘若企業(yè)及其員工不能及時作出反應(yīng)那就不能適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展變化，會進(jìn)一步加大企業(yè)的風(fēng)險；（3）高新技術(shù)的發(fā)展，使產(chǎn)品壽命周期不斷縮短，這不僅加大了存貨風(fēng)險，而且加大了產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)風(fēng)險；（4）由于“媒體空間”的無限擴(kuò)展以及“網(wǎng)上銀行”和“電子貨幣”的運用，使得國際間的資本流動加快，由此使貨市風(fēng)險進(jìn)一步加?。唬?）在追求高收益驅(qū)動下，企業(yè)將大量資金投放在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和無形資產(chǎn)上，使投資風(fēng)險進(jìn)一步加大。因此，如何有效防范、抵御各種風(fēng)險及危機(jī)，使企業(yè)更好追求創(chuàng)新與發(fā)展已是財務(wù)管理需要研究和解決的一個重要問題。
3、現(xiàn)有的財務(wù)管理理論與內(nèi)容已不適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代的投資決策需要。傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，經(jīng)濟(jì)增長主要依賴廠房、機(jī)器資金等有形資產(chǎn)；而在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中以知識為基礎(chǔ)的專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、計算機(jī)軟件、人才素質(zhì)、產(chǎn)品創(chuàng)新等無形資產(chǎn)所占比重將大大提高。無形資產(chǎn)將成為企業(yè)最主要、最重要的投資對象。但現(xiàn)今財務(wù)管理的理論與內(nèi)容對無形資產(chǎn)涉及較少，在現(xiàn)實財務(wù)管理活動中，許多企業(yè)往往低估無形資產(chǎn)價值，不善于利用無形資產(chǎn)進(jìn)行資本運營。傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的財務(wù)管理理論與內(nèi)容已不適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時資決策的需要。
4、現(xiàn)有的財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置與財務(wù)人員素質(zhì)嚴(yán)重妨礙著信息化、知識化理財。隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，一切經(jīng)濟(jì)活動都必須以快、準(zhǔn)、全的信息為導(dǎo)向。企業(yè)財務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)是管理層次及中間管理人員少，并具有靈敏、高效、快速的特征，我國現(xiàn)有企業(yè)財務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置大多數(shù)是金字塔型，中間層次多、效率低下，缺乏創(chuàng)新和靈活性；財務(wù)管理人員的理財觀念滯后、理財知識欠缺、理財方法落后，習(xí)慣地一切聽從領(lǐng)導(dǎo)，缺乏掌握知識的主動性，缺乏創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力。這一切與知識經(jīng)濟(jì)時代的要求相去甚遠(yuǎn)，嚴(yán)重妨礙了信息化、知識化理財?shù)倪M(jìn)程。
三、財務(wù)風(fēng)險的預(yù)測和衡量
企業(yè)的財務(wù)活動貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程中，籌措資金、長短期投資、分配利潤等都可能產(chǎn)生風(fēng)險，根據(jù)風(fēng)險的來源可以將財務(wù)風(fēng)險劃分為：
（1）籌資風(fēng)險，指由于資金供需市場、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，企業(yè)籌集資金給財務(wù)成果帶來的不確定性。
（2）投資風(fēng)險，指企業(yè)投入一定資金后，因市場需求變化而影響最終收益與預(yù)期收益偏離的風(fēng)險。
（3）現(xiàn)金流量風(fēng)險，指企業(yè)現(xiàn)金流出與現(xiàn)金流入在時間上不一致所形成的風(fēng)險。
（4）外匯風(fēng)險，指由于匯率變動引起的企業(yè)外匯業(yè)務(wù)成果的不確定性。具體包括經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、交易風(fēng)險和換算風(fēng)險。經(jīng)濟(jì)風(fēng)險是指未預(yù)料到的外匯市場匯率變動，使企業(yè)外匯業(yè)務(wù)受到的影響。交易風(fēng)險是指企業(yè)進(jìn)行外幣業(yè)務(wù)時，由于交易發(fā)生日和結(jié)算日匯率不一致，使企業(yè)可能受到的損失。換算風(fēng)險是指企業(yè)將以外幣表示的會計報表折算為一某一特定貨幣表示的會計報表時，由于匯率變動而對會計報表造成的影響。
正確了解財務(wù)風(fēng)險的來源和種類是進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險預(yù)測和衡量的前提。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)，保證及時獲得數(shù)量多、質(zhì)量高的財務(wù)信息，為正確進(jìn)行各項決策和風(fēng)險預(yù)測創(chuàng)造條件。企業(yè)收集和整理有關(guān)預(yù)測風(fēng)險的資料，包括企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)信息和生產(chǎn)技術(shù)資料、計劃和統(tǒng)計資料，企業(yè)對部的市場信息資料和同行業(yè)中競爭對手的生產(chǎn)經(jīng)營情況的資料。
在初步預(yù)測的基礎(chǔ)上，可以借助簡化模型來衡量財務(wù)風(fēng)險，即計算有風(fēng)險情況下的期望收益。通常采用定性和定量相結(jié)合的方法，將情況的分析判斷和數(shù)據(jù)的整理計算結(jié)合起來。由于風(fēng)險和概率有著直接的聯(lián)系，所以常借助概率統(tǒng)計方法來衡量風(fēng)險程度。先分析各種可能出現(xiàn)情況的概率和可能獲得的收益或付出的成本，計算收益或成本的期望值、方差和標(biāo)準(zhǔn)差，最后根據(jù)變異系數(shù)判斷風(fēng)險程度。還可以運用敏感性分析來測定各風(fēng)險影響因素的作用范圍，尤其在投資風(fēng)險的預(yù)測中，常通過測定每年現(xiàn)金流入額、投資回收期和內(nèi)含報酬率等指標(biāo)的敏感性，選擇投資項目，以降低風(fēng)險。
四、財務(wù)風(fēng)險的管理策略
1、制定嚴(yán)格的控制計劃，降低風(fēng)險。
多元化經(jīng)營是企業(yè)分散風(fēng)險的首選方法。多元化經(jīng)營，是指一家企業(yè)同時介入若干個基本互無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)部門，生產(chǎn)經(jīng)營若干類無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，在若干個基本互無關(guān)聯(lián)的市場上與相應(yīng)的對手展開競爭。多元化經(jīng)營分散風(fēng)險的理論依據(jù)在于：從概率統(tǒng)計原理來看，不同產(chǎn)品的利潤率是獨立或不完全相關(guān)的，經(jīng)營多種產(chǎn)業(yè)多種產(chǎn)品在時間、空間、利潤上相互補(bǔ)充抵消，可以減少企業(yè)利潤風(fēng)險。企業(yè)在突出主業(yè)的前提條件下，可以結(jié)合自身的人力、財力與技術(shù)研制和開發(fā)能力，適度涉足多元化經(jīng)營和多元化投資，分散財務(wù)風(fēng)險。
2、風(fēng)險轉(zhuǎn)移法，包括保險轉(zhuǎn)移和非保險轉(zhuǎn)移。
非保險轉(zhuǎn)移是指將某種特定的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給專門機(jī)構(gòu)或部門，如將產(chǎn)品賣給商業(yè)部門，將一些特點的業(yè)務(wù)交給具有豐富經(jīng)驗技能、擁有專門人員和設(shè)備的專業(yè)公司去完成等。保險轉(zhuǎn)移即企業(yè)就某項風(fēng)險向保險公司投保，交納保險費。
3、自保風(fēng)險，就是企業(yè)自身來承擔(dān)風(fēng)險。
風(fēng)險是在一定環(huán)境和期限內(nèi)客觀存在的，是損失發(fā)生的不確定性。總體而言，非金融企業(yè)主要面臨的風(fēng)險可以分為六類：一是環(huán)境風(fēng)險，主要是指企業(yè)所在的整體經(jīng)濟(jì)運行環(huán)境的系統(tǒng)性風(fēng)險，如國家法律及經(jīng)濟(jì)政策風(fēng)險、社會整體信用風(fēng)險等；二是戰(zhàn)略風(fēng)險，指對企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂、評價與選擇、實施與控制，以期為企業(yè)發(fā)展獲取最大安全保障的動態(tài)管理過程，如企業(yè)經(jīng)營定位、對外并購?fù)顿Y、產(chǎn)品研發(fā)等；三是財務(wù)風(fēng)險，主要指公司財務(wù)的安全性和流動性的維護(hù)，主要是對于以現(xiàn)金流為核心的流動資產(chǎn)的管理風(fēng)險，以及外部利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險等經(jīng)濟(jì)變量的影響；四是運營風(fēng)險，指企業(yè)在經(jīng)營過程中對外和對內(nèi)的管理風(fēng)險，如內(nèi)部的安全生產(chǎn)、人力資源、網(wǎng)絡(luò)安全等，以及對外的合同和供應(yīng)鏈風(fēng)險等；五是市場風(fēng)險，指市場供給和需求的變化給非金融企業(yè)帶來的現(xiàn)金流和利潤的不確定性；六是危害性風(fēng)險，主要是指由于意外事故所引發(fā)的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，如火災(zāi)、交通事故以及偷盜等導(dǎo)致企業(yè)不能正常運轉(zhuǎn)?，F(xiàn)代企業(yè)所處環(huán)境日新月異，承受不了風(fēng)險可能帶來巨大損失，因此，企業(yè)建立全面風(fēng)險管理體系迫在眉睫。
一、全面風(fēng)險管理理論
1.風(fēng)險管理的目標(biāo)
總體目標(biāo)就是使用合法合理的手段，通過風(fēng)險識別、計量和控制，以最小的成本獲得最大的安全保障，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)單位價值最大化。
2.風(fēng)險管理一般模型
風(fēng)險管理的一般模型為風(fēng)險的識別、風(fēng)險的衡量、風(fēng)險的處理以及風(fēng)險處理效果的檢查與評價。
(1)風(fēng)險的識別與衡量
實行全面風(fēng)險管理，要求企業(yè)廣泛、持續(xù)地收集與本企業(yè)風(fēng)險和風(fēng)險管理相關(guān)的內(nèi)外部信息，通過篩選、提煉、對比、分類、組合，形成優(yōu)勢信息。再將這些精煉的信息用于進(jìn)行風(fēng)險識別。
風(fēng)險識別是查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項重要經(jīng)營活動和業(yè)務(wù)流程中有無風(fēng)險，有哪些風(fēng)險。風(fēng)險衡量就是對識別出的風(fēng)險進(jìn)行定性和定量分析，衡量風(fēng)險發(fā)生的條件、可能性和發(fā)生后的影響。
常用的定性方法有問卷調(diào)查、集體討論、專家咨詢、情景分析、政策分析、行業(yè)標(biāo)桿比較、管理層訪談、工作訪談和調(diào)研等。定量分析常使用統(tǒng)計推論法（如集中趨勢法）、計算機(jī)模擬（如蒙特卡羅分析法）、失效模式與影響分析、事件樹分析等。定性分析和定量分析結(jié)合的基礎(chǔ)上可以形成風(fēng)險度量模型，便于企業(yè)今后識別與衡量風(fēng)險。但是應(yīng)該根據(jù)環(huán)境的變化，對模型的假設(shè)前提、參數(shù)等進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，保證模型的合理性和準(zhǔn)確性。
在全面風(fēng)險管理中，使用最為廣泛的風(fēng)險確認(rèn)和排序工具是風(fēng)險圖（風(fēng)險坐標(biāo)圖），即把風(fēng)險發(fā)生的可能性、發(fā)生后的影響程度，作為兩個維度繪制在直角坐標(biāo)系上。繪制風(fēng)險坐標(biāo)圖的目的在于對多項風(fēng)險進(jìn)行直觀的比較，從而確定各風(fēng)險管理的優(yōu)先順序和策略。
(2)風(fēng)險的處理
在對風(fēng)險進(jìn)行識別和衡量之后，對于不同的風(fēng)險就可以采用不同的方法。風(fēng)險管理策略可以分為控制型風(fēng)險管理技術(shù)和財務(wù)型風(fēng)險管理技術(shù)，前者主要包括避免、預(yù)防與抑制、分散等，后者常見的有自留、轉(zhuǎn)移、對沖。
當(dāng)風(fēng)險發(fā)生頻率較高，風(fēng)險嚴(yán)重程度較大時，一般采用避免策略。企業(yè)可以根據(jù)具體情況，選擇具體方法：剝離，退出一個市場或剝離一個產(chǎn)品、業(yè)務(wù)；禁止，不從事高風(fēng)險經(jīng)營活動和交易；停止，重設(shè)目標(biāo)、集中策略、重新調(diào)動資源，停止特定活動；瞄準(zhǔn)，對準(zhǔn)商業(yè)發(fā)展和市場擴(kuò)展的機(jī)會；篩選，避免低回報項目；根除，在風(fēng)險發(fā)生的源頭上設(shè)計并實施內(nèi)部控制流程，這是全面風(fēng)險管理的精髓，也是風(fēng)險管理的核心。
對于嚴(yán)重程度較低的風(fēng)險，當(dāng)發(fā)生頻率較高時，要通過設(shè)計內(nèi)部控制流程進(jìn)行預(yù)防和抑制；當(dāng)發(fā)生頻率較低時，企業(yè)可以采取自留的策略，自行承擔(dān)。風(fēng)險自留策略不完全是被動地承認(rèn)風(fēng)險，也可以通過對產(chǎn)品、服務(wù)的重新定價，自我保險和應(yīng)急計劃來進(jìn)行主動的風(fēng)險自留。
對于發(fā)生頻率不高但風(fēng)險影響程度大的風(fēng)險，企業(yè)一般可以采取保險的方式來進(jìn)行風(fēng)險管理。但是并非所有的這類風(fēng)險都可以通過保險公司得到保險，對于剩余的這類風(fēng)險，企業(yè)可以采取一些財務(wù)型的風(fēng)險管理技術(shù)，如轉(zhuǎn)移和對沖，甚至對其中的機(jī)會型風(fēng)險（可能帶來贏利的風(fēng)險）可以采取利用的策略。
(3)風(fēng)險處理效果的檢查與評價
風(fēng)險是動態(tài)的，所以應(yīng)繼續(xù)跟進(jìn)管理后的發(fā)展態(tài)勢，根據(jù)具體情況采取措施，使風(fēng)險得到控制。同時還要對風(fēng)險管理進(jìn)行效果評價，即成本—收益分析。企業(yè)應(yīng)定期總結(jié)和分析已制定的風(fēng)險管理策略的有效性和合理性，結(jié)合實際不斷完善。
二、風(fēng)險管理實證分析——以P公司為例
P公司是無錫市一家外貿(mào)工廠，年出口額數(shù)千萬美元。
首先，外貿(mào)業(yè)務(wù)員與客戶聯(lián)系，確認(rèn)交易并簽電子合同；然后外貿(mào)業(yè)務(wù)員向工廠下單；工廠完工后，貨物連同單證員制作的單據(jù)一并交給貨代，貨代在指定時間內(nèi)把貨物運到指定港口；外貿(mào)業(yè)務(wù)員在貨貨之后通知客戶，客戶按指定方式和金額付款，外貿(mào)業(yè)務(wù)員在確認(rèn)收到款后將提單等單據(jù)寄給客戶，客戶憑單據(jù)取貨。這是一套簡易的外貿(mào)業(yè)務(wù)流程。在現(xiàn)實中，P公司和客戶并不常用信用證方式，一般用TT方式。
根據(jù)全面風(fēng)險管理理論和美國COSO委員會的企業(yè)全面風(fēng)險管理框架，針對P公司來設(shè)計一套全面風(fēng)險管理體系。
1.目標(biāo)設(shè)定
建立全面風(fēng)險管理體系時，目標(biāo)是非常重要的，即“要用正確的方法做正確的事”中的正確的事。企業(yè)應(yīng)該先設(shè)立一個大目標(biāo)，然后將目標(biāo)細(xì)分到各個職能部門，如財務(wù)部門，生產(chǎn)部門等。在設(shè)立總體目標(biāo)時，最容易出現(xiàn)的誤區(qū)就是把企業(yè)中面臨的某一個問題突出并擴(kuò)大化，如外貿(mào)企業(yè)將外匯風(fēng)險視為最主要風(fēng)險并只對其進(jìn)行“全面風(fēng)險管理”。若外匯風(fēng)險是企業(yè)最大風(fēng)險，那么在設(shè)置全面風(fēng)險管理時，總體目標(biāo)就應(yīng)該是圍繞外匯風(fēng)險進(jìn)行全面風(fēng)險管理，細(xì)分目標(biāo)時則把與外匯風(fēng)險管理相關(guān)的其他風(fēng)險的管理和風(fēng)險源的控制一一設(shè)定目標(biāo)。
2.內(nèi)部環(huán)境
風(fēng)險“牽一發(fā)動全身”，風(fēng)險管理就需要全員參與，是為全面風(fēng)險管理要素之一也。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境包括風(fēng)險管理哲學(xué)、風(fēng)險文化、董事會操守和價值觀、能力、管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格、風(fēng)險偏好、授權(quán)和責(zé)任、人力資源政策。內(nèi)部環(huán)境是全面風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，受企業(yè)目標(biāo)影響又反過來影響企業(yè)目標(biāo)。
對于P公司來說，企業(yè)高層首先要有良好的操守和正確的價值觀，擁有先進(jìn)的管理哲學(xué)、立體且獨到的經(jīng)營風(fēng)格。公司員工應(yīng)該明確企業(yè)的目標(biāo)，在高層和中層管理者的帶領(lǐng)下，在公司里建立風(fēng)險文化。風(fēng)險文化的建立需要P公司高層的支持，中層管理者的堅決和員工的貫徹，需要各部門在水平溝通和垂直溝通上下功夫，需要考慮了風(fēng)險的員工權(quán)責(zé)和薪金的一系列人力資源政策，需要具備專業(yè)知識和技能的風(fēng)險管理人才，這樣，P公司就形成了一個適合自身的全面風(fēng)險管理組織構(gòu)架。
風(fēng)險管理實踐中在構(gòu)建內(nèi)部風(fēng)險管理環(huán)境時最大的困難是執(zhí)行力問題和水平溝通問題。當(dāng)戰(zhàn)略明確后，如何布置合理的戰(zhàn)術(shù)，如何貫徹執(zhí)行，這就是最大的問題之一。執(zhí)行力是企業(yè)“核心戰(zhàn)術(shù)”與企業(yè)“戰(zhàn)略性能力”的外化，它是企業(yè)“目標(biāo)系統(tǒng)、動力系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、路徑”的合力。執(zhí)行力不是一兩個部門或幾個中高層能夠做好的，而應(yīng)該建立全面風(fēng)險管理文化，制定合理的良好的制度，堅持貫徹執(zhí)行，并進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督、控制及反饋和修正等。
3.風(fēng)險識別、評估和處理對策
P公司應(yīng)該收集國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)政策、本行業(yè)狀況、國家產(chǎn)業(yè)政策，主要競爭對手相關(guān)資料，市場供求信息，客戶信用情況，相關(guān)法律法規(guī)等大量信息，然后進(jìn)行處理，確認(rèn)公司面臨的戰(zhàn)略、財務(wù)、市場、運營、法律等風(fēng)險，再利用風(fēng)險坐標(biāo)圖進(jìn)行風(fēng)險評估，然后根據(jù)理論進(jìn)行對策處理。
例如，P公司面臨著客戶信用風(fēng)險和外匯風(fēng)險。對于信用風(fēng)險，可以要求客戶預(yù)付30%-40%的訂金，因為P公司生產(chǎn)成本基本在合同金額的30%左右。而對于外匯風(fēng)險（主要是外幣應(yīng)收款項），可以采取遠(yuǎn)期外匯交易、金融衍生品等進(jìn)行風(fēng)險管理。
這個環(huán)節(jié)對企業(yè)提出了較高的要求，但并非不可做到。企業(yè)最常犯的毛病就是在評估和處理風(fēng)險時，放大或縮小風(fēng)險的影響，出現(xiàn)過于偏重某一風(fēng)險或不重視另一種風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)該平靜地對待各種風(fēng)險，同時要一視同仁，對于每一種風(fēng)險都要準(zhǔn)備幾種處理對策，在風(fēng)險事件發(fā)生后如何將損失降到最低也應(yīng)有幾套方案。企業(yè)應(yīng)該深挖各種風(fēng)險管理工具，如外匯風(fēng)險可以使用計價貨幣法、提前或推遲結(jié)算法、遠(yuǎn)期交易法、期貨法、期權(quán)法等，尤其以各種方法的組合策略更有挖掘潛力。
4.風(fēng)險處理效果評估
在對各種風(fēng)險采取各種措施之后，應(yīng)該及時總結(jié)和評估效果，不斷修訂和完善P公司全面風(fēng)險管理體系。例如對于外匯風(fēng)險，P公司應(yīng)該對頭寸下的收入情況和采取保值措施之后的收入情況進(jìn)行對比，然后再和可以采取的方式下的理論收入進(jìn)行對比，便于今后面對類似情況選擇更為合理的工具。
企業(yè)往往會忽視這一過程，但是，在控制住一個風(fēng)險的同時，往往會產(chǎn)生另一新的風(fēng)險；風(fēng)險管理的技術(shù)再好總會有局限性。所以，對風(fēng)險管理進(jìn)行跟進(jìn)和效果評估對于企業(yè)微調(diào)風(fēng)險管理十分重要。這一改進(jìn)過程也體現(xiàn)了企業(yè)對于風(fēng)險管理的認(rèn)識程度和執(zhí)行能力。
5.監(jiān)控
P公司高層應(yīng)對主要風(fēng)險的監(jiān)控保持獨立性和連續(xù)性。有條件時應(yīng)建立專門的風(fēng)險管理部門，設(shè)立首席風(fēng)險官（CRO），并保持其權(quán)責(zé)的獨立與透明。
有條件的企業(yè)可以設(shè)立獨立的監(jiān)控部門甚至是監(jiān)控委員會。
三.結(jié)論與建議
1.全面風(fēng)險管理體系是一個策略流程，代表企業(yè)態(tài)度和行為以及水平的分水嶺。在建立全面風(fēng)險管理體系時，首先建立風(fēng)險管理文化，讓整個企業(yè)參與到風(fēng)險管理中來，提高員工風(fēng)險意識和專業(yè)素養(yǎng)十分重要。
2.由于建立全面風(fēng)險管理體系對企業(yè)的要求較高，但是其重要性又不言而喻，所以即使企業(yè)不完全具備一步到位的條件也應(yīng)分步實施。先管理突出的重要風(fēng)險，再由點及線管理一個到多個業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險，最后由線到面，將所有業(yè)務(wù)流程含概進(jìn)來，建立全面風(fēng)險管理體系。這個體系可以建立三道防線：各有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位為第一道防線；風(fēng)險管理職能部門（有條件時應(yīng)專設(shè)）和董事會下設(shè)的風(fēng)險管理委員會（或者是公司高層）為第二道防線；內(nèi)部審計部門和董事會下設(shè)的審計委員會（或者是專業(yè)審計公司）為第三道防線。但是，風(fēng)險管理的核心要求最好將風(fēng)險控制在第一道防線上。
3.企業(yè)在進(jìn)行風(fēng)險管理時，一定要遵守相關(guān)的法律法規(guī)。公司內(nèi)部也要建立起規(guī)章制度，防止道德風(fēng)險因素帶來的風(fēng)險。
4.企業(yè)在制定風(fēng)險管理的目標(biāo)時，除了總目標(biāo)和損前目標(biāo)外，一定要有相應(yīng)的損后目標(biāo)和應(yīng)急措施。當(dāng)面臨突發(fā)危機(jī)和風(fēng)險造成損失后進(jìn)行挽救，使風(fēng)險造成的損害盡可能小。
5.監(jiān)督與改進(jìn)工作至關(guān)重要，企業(yè)除了自己進(jìn)行外，還應(yīng)該請外部專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行，提高風(fēng)險管理的能力，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。
內(nèi)部審計工作要保持獨立性，內(nèi)部審計工作業(yè)務(wù)起著掌控所有經(jīng)營管理的主脈，企業(yè)開股東大會或者董事會的同時內(nèi)部審計工作人員可以在會議上擔(dān)當(dāng)監(jiān)督或者評價的職位，內(nèi)部審計工作人員一定要有良好的專業(yè)素質(zhì)，能夠高效率的完成內(nèi)部審計工作。會計領(lǐng)域的工作流程變化也是非常大的，現(xiàn)在的電算化操作取代了以往的人工入賬，所以內(nèi)部審計工作人員需要經(jīng)常進(jìn)行理論和實踐方面的培訓(xùn)，能夠?qū)π录夹g(shù)有詳細(xì)的認(rèn)知和了解，這樣才能更好的勝任這份工作。
2.加強(qiáng)法律風(fēng)險的控制工作
每一個企業(yè)都要有其強(qiáng)硬的法律管理工作，才能有效的控制企業(yè)的管理風(fēng)險，最大限度的減少企業(yè)經(jīng)濟(jì)問題的發(fā)生。企業(yè)不僅僅要加強(qiáng)本國法律方面的學(xué)習(xí)，更要參考外國的法律戰(zhàn)略，畢竟企業(yè)經(jīng)濟(jì)在逐漸的走向國際化發(fā)展。企業(yè)如果在法律管理方面不嚴(yán)謹(jǐn)，會給投資和經(jīng)營商造成很大的經(jīng)濟(jì)損失，企業(yè)在學(xué)習(xí)法律的過程中一定要有針對性的學(xué)習(xí)，減少投資成本和風(fēng)險，法律是具有非常強(qiáng)的領(lǐng)域性特征，企業(yè)要時常了解新的法律，法律是隨著社會的發(fā)展不斷在進(jìn)行更新的，企業(yè)只有跟得上時代的腳步才能更好的控制本企業(yè)的管理風(fēng)險。
3.加強(qiáng)企業(yè)會計管理工作
企業(yè)的會計管理工作是掌控整個經(jīng)營業(yè)績、財務(wù)資金的關(guān)鍵，首先要設(shè)定正確的會計管理目標(biāo)，會計管理目標(biāo)是影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，要隨時掌握會計信息資源的更新。在日常業(yè)務(wù)處理過程中，要把會計管理人員的職責(zé)分明，確立一個完整的監(jiān)督體質(zhì)，每個工作人員都要及時完成自己的那部分業(yè)務(wù)，因為會計管理工作是具有連續(xù)性的，每項業(yè)務(wù)都要保證資產(chǎn)的安全，企業(yè)還要有正確的財務(wù)規(guī)劃，節(jié)省不必要的支出成本，加大企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)的管理信息要遵循保密的原則，但是個別企業(yè)業(yè)績和資金流動信息需要披露給外界的除外。企業(yè)要不斷的加強(qiáng)資金流動效率，順利完成資金周轉(zhuǎn)工作。
4.制定解決糾紛的對策
在企業(yè)運營過程中，不可能是一帆風(fēng)順的，如果發(fā)生了糾紛事件一定要運用合法的處理對策去解決，不可回避也不能用非法手段解決。首先要建立合理的處理糾紛案件的相關(guān)管理制度，企業(yè)需要設(shè)定專門的處理糾紛的部門，還要制定合理、詳細(xì)的處理流程和法律制度，并且要確定相關(guān)的管理工作人員，讓整個案件處理過程中都要做到合理化、規(guī)范化。其次要保證案件處理的質(zhì)量，在每一次上訴前一定要準(zhǔn)備好相關(guān)的證據(jù)和法律知識，凡是涉及到法律問題的，一定要嚴(yán)謹(jǐn)對待，在法庭時一定要最大程度保證企業(yè)權(quán)益不受到侵害。企業(yè)要善于總結(jié)以往案件的經(jīng)驗教訓(xùn)，在以后的工作中能夠及時預(yù)防糾紛。運營過程中的糾紛事件企業(yè)一定要重視起來，這關(guān)系著企業(yè)的長久發(fā)展，要加大工作的積極性與工作力度，保證企業(yè)的權(quán)益不受到侵犯。
一、電力企業(yè)財務(wù)風(fēng)險及控制模式
電力企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制模式主要是對具體風(fēng)險而采取具體的控制措施，即分門別類的控制模式。
作為資金密集型產(chǎn)業(yè)的電力企業(yè)，其投資風(fēng)險和籌資風(fēng)險不容忽視。電力企業(yè)的新建和維護(hù)需要大量資金，這些資金大部分來源于銀行信貸。隨著最近國家宏觀政策的收緊，銀行利率不斷上調(diào)，財務(wù)費用持續(xù)增加，增大了融資風(fēng)險。因此，電力企業(yè)需要拓寬融資渠道，采取多種融資方式，降低企業(yè)的融資風(fēng)險。在投資方面，如果企業(yè)資金充足可以選擇能在一定程度上解決限制企業(yè)自身發(fā)展的煤價高、運費貴的燃煤、運輸或燃油等相關(guān)企業(yè)進(jìn)行投資，而不必局限于自身規(guī)模的擴(kuò)大，使電力企業(yè)能夠跨越發(fā)展，保證財務(wù)安全，降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。
電力企業(yè)具有重資產(chǎn)的特征，企業(yè)資產(chǎn)中固定資產(chǎn)所占的比重較大，資產(chǎn)負(fù)債率高，投資建設(shè)的周期長，資金的流動性偏弱，資金緊張一直是困擾企業(yè)發(fā)展的問題，也阻礙了其發(fā)展壯大。國家的政策性扶持雖然可以作為電力企業(yè)在資金緊張時的一種選擇，但這不是長久之計，企業(yè)的發(fā)展壯大需要依靠自身不斷的造血能力和盈利能力，但電力企業(yè)制定的電價策略需要考慮中國目前的國情，不能完全根據(jù)市場原則和經(jīng)濟(jì)效益原則來制定，這是電力企業(yè)發(fā)展所遇到的另一個問題。
降低企業(yè)運營成本、提高經(jīng)濟(jì)效益既符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢也能夠以最佳的方式發(fā)展自己。電力企業(yè)需要重點關(guān)注風(fēng)險控制，降低運營過程中的成本風(fēng)險。電力企業(yè)的成本分為可控成本和不可控成本，其中不可控成本在總成本中的所占比例較大，主要指大型機(jī)械設(shè)備的維修保養(yǎng)和折舊費用。另外，電力企業(yè)屬于重工業(yè)企業(yè)，機(jī)械設(shè)備更新慢，利用效率低，存在閑置浪費現(xiàn)象，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，這就需要國家有關(guān)部門從宏觀層面出臺相關(guān)政策，鼓勵企業(yè)淘汰落后設(shè)備，更換新設(shè)備，減少污染物的排放，關(guān)停高污染、高耗能的電力企業(yè)，同時國家在資金上給予政策性支持，減少政策對供電價格的干預(yù)，允許電力企業(yè)更多地參與市場競爭，這樣能夠促進(jìn)優(yōu)秀的企業(yè)更快地發(fā)展。
自然災(zāi)害也會對電力企業(yè)造成巨大損失，一些特大自然災(zāi)害，如地震、泥石流、洪水等對電力企業(yè)的基本輸電設(shè)施的打擊是毀滅性的，對居民的生活和企業(yè)的生產(chǎn)用電影響巨大，但這些因素并不可控，一旦發(fā)生電力企業(yè)就需要巨額的資金用于修建、重建，因此電力企業(yè)需要做好應(yīng)急預(yù)案，在自然災(zāi)害發(fā)生后有效組織搶修，避免發(fā)生重大傷亡事故，減少危害，并且電力企業(yè)也可以為電力資產(chǎn)投保，轉(zhuǎn)移風(fēng)險，降低損失。
此外，電費的應(yīng)收賬款風(fēng)險也困擾電力企業(yè)的發(fā)展，電力企業(yè)壞賬資產(chǎn)的增加造成企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)困難，資金短缺，虧損嚴(yán)重。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因是多方面的，有信用體系的不健全和商業(yè)欺詐行為，也有電力企業(yè)自身管理中存在的問題，缺乏比較健全的管理體系，缺乏對相關(guān)人員任務(wù)完成情況的考核。針對該問題，電力企業(yè)首先要設(shè)立應(yīng)收賬款的壞賬準(zhǔn)備金制度，對可能發(fā)生的壞賬損失，采用直接核銷法或備抵法對壞賬進(jìn)行相應(yīng)處理，減少發(fā)生壞賬的損失。其次，電力企業(yè)制定完善的信用體系，針對不同的客戶建立信用制度，確定不同的信用標(biāo)準(zhǔn)，對客戶采用信用評級方法，從而降低應(yīng)收賬款的壞賬風(fēng)險。最后，要加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)，加大對員工的獎懲力度，使員工能夠增強(qiáng)自身的職業(yè)道德和對企業(yè)的責(zé)任感，減少應(yīng)收賬款壞賬中人為因素的影響。
二、財務(wù)風(fēng)險控制模式的功能
（一）風(fēng)險識別
財務(wù)系統(tǒng)作為企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)的重要組成部分，在內(nèi)控中起著非常大的作用，財務(wù)系統(tǒng)能夠根據(jù)風(fēng)險發(fā)生的概率而對不同的財務(wù)風(fēng)險加以識別，通過企業(yè)概率的分布模型，判斷風(fēng)險概率的大小。電力企業(yè)可以在財務(wù)方面設(shè)定一定的成本內(nèi)控指標(biāo)，如果某項支出超過內(nèi)控規(guī)定的指標(biāo)，由企業(yè)的管理層討論決定該筆支出是否正確合理，這種方式可以對風(fēng)險起到很好的預(yù)警作用。
（二）風(fēng)險評估
通過對方差和標(biāo)準(zhǔn)差的計算，對風(fēng)險將要造成的影響進(jìn)行合理估計并將風(fēng)險量化，采取相應(yīng)的措施合理應(yīng)對風(fēng)險，能夠降低應(yīng)對風(fēng)險的成本，同時電力企業(yè)要根據(jù)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策、市場競爭狀況及企業(yè)自身的財務(wù)狀況和生產(chǎn)經(jīng)營狀況來找出自身的風(fēng)險。電力企業(yè)一定要圍繞國家的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境考慮問題，市場的隨時變化會產(chǎn)生不同的風(fēng)險，電力企業(yè)需要及時做好評估及妥善應(yīng)對。
（三）風(fēng)險預(yù)警
電力企業(yè)可以通過設(shè)立一個財務(wù)風(fēng)險基準(zhǔn)線，一旦觸到基準(zhǔn)線，風(fēng)險預(yù)警就會及時提醒相關(guān)人員并報告給管理層討論決定，采取應(yīng)對措施。
（四）提高控制效率
內(nèi)控系統(tǒng)都會存在一定的缺陷，完美的內(nèi)控系統(tǒng)是不存在的，內(nèi)控系統(tǒng)需要根據(jù)不同企業(yè)的要求逐步完善。減小控制對象與控制目標(biāo)之間的偏離程度，在控制過程中減小漏洞是企業(yè)一直在努力追求的目標(biāo)。只有這樣，內(nèi)控的作用才能發(fā)揮到極致，才能極大地提高企業(yè)的管理效率。
三、電力企業(yè)完善財務(wù)風(fēng)險控制模式的建議
電力企業(yè)除了應(yīng)對具體風(fēng)險而采取具體的控制措施，即分門別類的控制模式外，還需要通過以下三個方面來進(jìn)一步完善風(fēng)險控制。
（一）推行全面的預(yù)算管理
企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險控制實質(zhì)上是把財務(wù)狀況與財務(wù)目標(biāo)的偏離程度控制在合理的范圍內(nèi)，財務(wù)預(yù)算就是把財務(wù)目標(biāo)數(shù)量化、具體化，因此把財務(wù)預(yù)算作為企業(yè)管理過程中的約束指標(biāo)，對異常情況進(jìn)行預(yù)警、分析原因并研究相關(guān)的政策，提升風(fēng)險控制的敏感度。
（二）構(gòu)建合理的資本結(jié)構(gòu)
作為資本密集型 企業(yè)，電力企業(yè)的發(fā)展需要大量的資金，因此電力企業(yè)一方面要爭取各方面的優(yōu)惠政策和扶持，另一方面可以通過剝離優(yōu)良資產(chǎn)上市，或通過債轉(zhuǎn)股的方式籌集企業(yè)發(fā)展所需的資金，降低企業(yè)的負(fù)債率，提高權(quán)益籌資的比重，從而降低財務(wù)風(fēng)險。
（三）加強(qiáng)自身的信息化建設(shè)
推進(jìn)ERP系統(tǒng)的建設(shè)，從整體上實現(xiàn)企業(yè)的資金、物流、信息的有機(jī)集成，通過科技創(chuàng)新帶動管理創(chuàng)新，從技術(shù)的角度保證財務(wù)風(fēng)險控制順利實施，加強(qiáng)資金統(tǒng)一管理，優(yōu)化資源配置和資本的投向，提升資產(chǎn)運營效益和企業(yè)的經(jīng)營管理水平，保證企業(yè)的年度目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)。加快企業(yè)管理的信息化建設(shè)，實現(xiàn)經(jīng)營管理的信息化和程序化控制。
總之，作為國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)行業(yè)，電力企業(yè)不僅擔(dān)任著重要的社會責(zé)任，而且還要面臨許多由經(jīng)營活動不善而帶來的財務(wù)風(fēng)險，而且財務(wù)風(fēng)險是不可避免的。對于電力企業(yè)而言，財務(wù)風(fēng)險的影響因素眾多，如資本結(jié)構(gòu)不合理，資產(chǎn)流動性弱，經(jīng)理管理不善，投資風(fēng)險等。這就要求在管理中進(jìn)行合理化的控制風(fēng)險，進(jìn)行合理的債務(wù)安排和運作。這樣，一旦發(fā)現(xiàn)某種異兆，就可以及時著手應(yīng)變，以避免或減小風(fēng)險給我們帶來的損失。隨著電力企業(yè)體制改革的不斷深入及市場經(jīng)濟(jì)不斷深化的發(fā)展，電力企業(yè)所面臨的市場競爭也越來越大，所需面臨的挑戰(zhàn)也越來越嚴(yán)重。所以，建立建設(shè)合理的電力企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險管理體系，已成為我國電力企業(yè)快速發(fā)展的迫切需求。
參考文獻(xiàn)：
