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時間：2023-12-01 10:30:43
序論：速發(fā)表網(wǎng)結(jié)合其深厚的文秘經(jīng)驗，特別為您篩選了11篇商業(yè)模式的核心問題范文。如果您需要更多原創(chuàng)資料，歡迎隨時與我們的客服老師聯(lián)系，希望您能從中汲取靈感和知識！
許多中小企業(yè)經(jīng)過若干年的拼搏，但銷售、利潤、市場、資本積累都沒有實質(zhì)性進展或突破。產(chǎn)品換了又換，但哪個產(chǎn)品的生存能力都不強。此外，銷售渠道不暢、庫存積壓嚴重；資金周轉(zhuǎn)不靈、財務成本偏高等等，這些問題時 時刻刻困擾著企業(yè)。
那么，到底什么才是困擾許多中小企業(yè)的核心問題呢？為什么喊了這么多年“轉(zhuǎn)型升級”，中小企業(yè)的生存狀況還是這么艱難呢？不得不承認，眾多的中小企業(yè)真的不知道怎樣轉(zhuǎn)型升級。技術創(chuàng)新需長時間的積累和大量的投入，有能力自主研發(fā)的企業(yè)不用國家提倡，早就開始投入了。而沒有能力的企業(yè)，國家再提倡、再鼓勵，也只能是空有理想，無法付諸行動。在這種情況下，建議廣大中小民企多花點兒心思研究自己的商業(yè)模式，看看自己的商業(yè)模式是否對路，認真思考自己的企業(yè)有沒有通過商業(yè)模式創(chuàng)新實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的可能。 必須看到，我國絕大多數(shù)企業(yè)的商業(yè)模式都普遍存在較大問題，在低成本優(yōu)勢的發(fā)展路徑難以為繼、在“三荒兩高一低”的嚴峻形勢下，中小民企幾乎沒有退路，只能通過尋求自我改變，轉(zhuǎn)變思維，探索出符合自身發(fā)展的商業(yè)模式。從傳統(tǒng)的低成本模式轉(zhuǎn)到商業(yè)模式創(chuàng)新，這可以說是許多企業(yè)的唯一出路。
商業(yè)模式創(chuàng)新帶給顧客新的價值
產(chǎn)能過剩、同質(zhì)化競爭、低價競爭是許多中小企業(yè)面臨的困境，其根源在于沒有價值上的創(chuàng)新。其實，對企業(yè)來說，很多時候不需要爭第一，但需要做唯一，這就是創(chuàng)新的價值所在。因此，企業(yè)不能完全把心思放在怎么樣同競爭對手爭奪客戶上，而是要創(chuàng)造出屬于自己的客戶，讓競爭對手搶也搶不走。
價值創(chuàng)新就是要研究怎樣給消費者提供具有創(chuàng)新性的價值。事實上，很多時候，客戶不一定知道他們的真正需求，這時候我們可以影響他們、教育他們、創(chuàng)造需求。最典型的例子是去頭屑洗發(fā)水，這些產(chǎn)品反復告訴顧客，頭皮屑是不利于人際交流的，它把人們平時常見的問題夸張、放大，然后讓顧客感覺到這是一件很了不得的事情，從而創(chuàng)造了新的價值和需求。
應再仔細思考約翰 ?福特曾經(jīng)說過的話：“在汽車出現(xiàn)以前，你去問消費者要什么，他們都會告訴你：一匹更快的馬?！笔且?，真正的消費者需求的不是“一匹更快的馬”，它僅僅是消費者眾多的體現(xiàn)“更加快速”需求的一個選項而已。對于創(chuàng)新的企業(yè)來說，他們需要能夠更加迅速地找到比“一匹更快的馬”更能夠滿足人們對于“快速”需求的產(chǎn)品。所以，任何偉大的商業(yè)模式創(chuàng)新，從來就是把發(fā)現(xiàn)需求和創(chuàng)造需求結(jié)合起來，不斷帶給顧客新的價值。
看似飽和的市場充滿未被滿足的需求
商業(yè)模式創(chuàng)新，核心是價值創(chuàng)新。在我國，由于存在一個龐大而低端的產(chǎn)業(yè)群， 以及遠遠沒有實現(xiàn)飽和的消費市場，大量商品還沒有被尋常消費者享受到。同時隨著人工成本、原材料價格等成本的上漲，國內(nèi)眾多企業(yè)原先奉行的技術領先、差異化和低成本戰(zhàn)略已經(jīng)難以適應企業(yè)發(fā)展的要求。面對新的商業(yè)環(huán)境，僅從戰(zhàn)略、營銷、技術創(chuàng)新等方面調(diào)整改善，越來越難以奏效，而發(fā)現(xiàn)新的需求，并且創(chuàng)造出新的需求模式已經(jīng)成為我國企業(yè)持續(xù)發(fā)展、保持競爭優(yōu)勢的重要選擇。
例如我國的零售市場，看似已飽和。但事實上我們仔細思考就會發(fā)現(xiàn)，我國零售市場隨處充滿著未被滿足的需求。最典型的例子就是，國外市場上大量我國制造 的物美價廉的商品在國內(nèi)卻買不到，我國制造的商品在國內(nèi)售價比國外還高。
第二，營銷模式（who）。這產(chǎn)生三個相關問題，首先，誰是目標客戶以及不同的細分市場；其次是渠道問題，即通過什么樣的渠道接觸目標客戶；再其次是如何建立客戶關系。
第三，運營模式（How），即企業(yè)內(nèi)部價值鏈的組合如何創(chuàng)造價值。實踐中往往有一種趨勢，即希望形成的價值鏈越完整越好，結(jié)果做得特別“重”，企業(yè)要思考如何抓住價值鏈關鍵環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)與戰(zhàn)略合作伙伴“嫁接”，進行企業(yè)能力的匹配。所以，在運營模式中誰是企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴非常重要。最終，企業(yè)不僅要有效地將價值創(chuàng)造出來，并且要形成自己的獨特的競爭優(yōu)勢。耐克“輕資產(chǎn)”模式是典型的運營模式創(chuàng)新。
第四，盈利模式（How）。在運營模式優(yōu)化的前提下，盡可能降低成本；在設計營銷模式的同時，盡可能增加收入，這就形成了企業(yè)的盈利模式。
綜上所述，首先是價值主張的創(chuàng)新，當價值主張不同時，與其相匹配的其他三個板塊也會發(fā)生相應的變化。其次，在同樣的價值主張的前提下，營銷模式，運營及盈利模式也都有各自創(chuàng)新的空間。
21CBR：商業(yè)模式成功的關鍵在哪？
廖建文：一個好的商業(yè)模式往往有幾個特點：1.輕 ；2.易放大(scalable)；3.難模仿?！拜p”是指在保證有效地創(chuàng)造用戶價值的前提下的資金投入量越少越好。“易放大”是指企業(yè)規(guī)模的增長與資本和人力的投入不成正比例?！半y模仿”往往是因為商業(yè)模式可能有獨特的優(yōu)勢（如渠道、資源等）所形成的進入壁壘，或者開放的商業(yè)模式所形成的生態(tài)圈。
未來的商業(yè)模式將是生態(tài)圈的競爭。傳統(tǒng)商業(yè)模式拼的企業(yè)內(nèi)部的核心競爭力，能不能比別人做得更好，當上升到生態(tài)圈競爭的時候，就不是問“是否比別人玩得更好”，而是問“在和誰一塊兒玩”，這比自己玩得好更重要。建立在生態(tài)圈上的商業(yè)模式變得更加難以模仿，此時核心競爭力由企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部，由單方變成多方。
21CBR：任何好的商業(yè)模式，在中國很容易拷貝，比如團購，怎么辦？
廖建文：商業(yè)模式在磨合和固化之后，成功與否取決于你是不是比別人跑得更快，在中國的市場，執(zhí)行力以及其相關的速度比任何都重要。即使拷貝別人的商業(yè)模式，也要結(jié)合中國獨特的社會人文方方面面的特點。 比如早期的攜程（Ctrip）和騰訊QQ都有其拷貝的成分，但兩者在落地中國用戶時，商業(yè)模式上做了很多獨特的創(chuàng)新。
我個人認為，O2O模式會是未來一大方向， 即如何利用互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)以及社會網(wǎng)絡改變傳統(tǒng)行業(yè)（衣食住行、生老病死）。
21CBR：中國公司資源越是豐富，走的方向經(jīng)常越跟你說的相反，比如，做了零售要去做物流、做制造，對此你怎么看？
第一，學會質(zhì)疑商業(yè)模式。
創(chuàng)業(yè)者一邊小心翼翼的保護自己的商業(yè)模式，生怕別人知道，另一方面覺得不理解自己模式的人都是SB。大佬說，今天很殘酷，明天很殘酷，后天很美好。打??！大佬們說堅持，是對創(chuàng)業(yè)的堅持，不是對商業(yè)模式的堅持，更不是對創(chuàng)始人內(nèi)心小驕傲的堅持。
馬云開始做黃頁，數(shù)次調(diào)整，上市后阿里也從B2B轉(zhuǎn)型做淘寶，成就了今天的千億美金巨頭；360從早期的社區(qū)搜索轉(zhuǎn)變成一個以安全為核心業(yè)務的百億美金互聯(lián)網(wǎng)巨頭。聚美，最開始做的是游戲內(nèi)置廣告，如果沒有對商業(yè)模式的重新探索，早死了。
商業(yè)模式的保密在中國沒有意義，中國的企業(yè)永遠贏在執(zhí)行。在美國創(chuàng)意侵權(quán)然后拿到幾十億美金這種生意，在中國是完全不可能的。
第二，就是質(zhì)疑擴張。
錢多了，創(chuàng)業(yè)者會怎樣？擴張唄。增加業(yè)務線，立幾個看起來順眼的人當事業(yè)部總經(jīng)理，配幾個兵，瞬間辦公室就坐滿了。結(jié)果呢，山頭林立，辦公室政治也多了，浪費也多了。
我們曾經(jīng)面試了一個做自有品牌的高管，工資不菲，比我們公司副總裁還高。她做了什么？一年制造了一個億的庫存賣不掉，直接把供應商拖死了。我問她，你能給聚美帶來什么？她臉紅“我有燒一個億買來的經(jīng)驗教訓”。那你要多少工資？她說，跳槽怎么也長個“50%”吧，期權(quán)總得有吧，畢竟是高管。
市場上流通最大的就是這樣的人。很多企業(yè)擴張，且不說方向?qū)Σ粚?，對業(yè)務的理解和人才儲備根本跟不上擴張需求。公司里多了一堆副總裁和總經(jīng)理，最后除了多了一堆沒創(chuàng)造業(yè)績的人和燒了很多錢，什么壁壘都沒有。
看看公司里有多少人是在解決問題、扛業(yè)務指標，多少掛著高管職位不管業(yè)績？創(chuàng)業(yè)者一定要知道子彈集中在哪里能砸出一個坑來，單點突破建立壁壘才是初創(chuàng)企業(yè)的玩法，擴張，那是屬于土豪企業(yè)的奢侈。
第三，質(zhì)疑用人。
有段時間我們市場部被挖人挖得厲害，一開始我也緊張，雖然走的不是核心，但總知道公司的機密，而且，這樣的挖角會導致公司內(nèi)部震動，很多人會質(zhì)疑公司體系，害怕內(nèi)亂。當時我也糾結(jié)了很久，但最終結(jié)果呢？很快對手公司都死了。
為什么他付出這么高的溢價？兩個原因：第一、公司機密，第二、品牌溢價。這些人是實實在在的核心嗎？過去之后能當副總裁嗎？他所有機密都賣掉之后，還有什么？
他不具備解決問題的能力，他會在對方公司里面制造一個非常大的坑，因為他建立了很高的薪酬標準，對對方的元老是一個極大的沖擊，公司離心，才是災難。
你想一下周圍的人才有多少是所謂光環(huán)來的，但不擔業(yè)務指標？又有多少人能真正解決問題，工資卻被低估？為光環(huán)付溢價，破壞了薪酬體系，傷害元老，值嗎？判斷人才價值，最核心的就是解決問題的能力。
挖一個“貴人”前，記得反問自己，這人能幫我解決問題嗎？如果答案是Yes，如果這人能幫你解決核心問題，再貴都不嫌貴。千萬不要為所謂的光環(huán)買單，而制造了一群跳槽專業(yè)戶和更大的坑。
第四，質(zhì)疑廣告。
無數(shù)的公司把不入流的創(chuàng)意投到了不靠譜的渠道上，很多公司拿到錢之后，希望快速靠廣告砸死對手，但在沒有準備好的時候就把錢花出去了。
我們假設所有廣告媒體都是騙子，假設所有的營銷都是無效的，然后全力去證明我們的觀點，尋找他們作弊的蛛絲馬跡。如果我們證明不了，才考慮投放。到今天也不投不懂的媒體。
因為這種謹慎，我們在路上繞過了無數(shù)的坑。去年301，一個媒體給了極優(yōu)惠的價格，我們也曾非常心動，但堅持用自己懂的媒體，用自己有信心的創(chuàng)意。最后，我們創(chuàng)造了301陳歐體奇跡，當天百度指數(shù)破百萬，效果超預期。
今年301，聽說一個電商巨頭為了狙擊我們花了上億廣告費，而去年聚美品牌廣告一共花了6000萬，不到銷售額1%。為什么我們能做到只花1%？因為我們清楚素材投在什么媒體上是有效的，花出去的每一分錢都是有價值的。
微博對于營銷而言，本身更像是一個信息廣場，其媒體屬性遠遠大于社交屬性，而媒體屬性的建立來自于新浪過去操作新聞門戶和博客積累的嫻熟運作模式。
然而這種媒介的特征，嚴重影響到了它介入商業(yè)化。受眾可以接受在傳統(tǒng)媒體或是門戶網(wǎng)站上看到廣告，卻很難接受在微博上被廣告干擾。微博用戶本身具有很強的敏感性，在140個字的狹小空間里，如何將商業(yè)信息與人們關注的人的信息之間做出一個自然的融合與平衡，這本身就是一個挑戰(zhàn)。因此，微博依靠廣告的商業(yè)化很難做大規(guī)模，因為能夠顯示的廣告位置和空間有限，既要關注用戶體驗又要平衡廣告商實現(xiàn)廣告價值，這是兩難的事情。
在個人用戶方面，由于中國的互聯(lián)網(wǎng)用戶不愿意為內(nèi)容付費，只愿意為服務和具體的產(chǎn)品付費，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)真正建立起的收費模式只有網(wǎng)絡游戲和增值服務，例如騰訊的QQ平臺上的各種虛擬道具等售賣。微博降低了人們信息分享的成本，導致大量的信息流涌現(xiàn)，人們更加感覺到信息的低價值化，因此建立付費機制就沒有真正的支撐力，新浪微博的會員服務就很難得到個人用戶青睞。
這個現(xiàn)象也說明，依靠網(wǎng)絡媒體與用戶建立的關系注定很難緊密，信息不是剛性需求，碎片化信息的聚合最終也很難產(chǎn)生用戶付費的模式。這也是微信為什么改版要把自媒體賬號折疊的主要原因，微信希望自己成為一個社交和服務平臺，而不是一個媒體平臺。
因此，從新浪微博的自身產(chǎn)品屬性上看，商業(yè)化不會是坦途，無論是媒體+廣告的模式，還是用戶付費的模式，微博都面臨瓶頸，對其寄予較高的期望不現(xiàn)實。
微博、門戶必須協(xié)同
討論“微博商業(yè)化”，其實是在討論新浪這個中國門戶模式的開創(chuàng)者如何在社交媒體時代獲得新生。
4月1日新浪網(wǎng)正式啟用新版首頁，是新浪繼1998年成立至今15年來的一次重大變革。門戶全新頁面的改版，核心邏輯是將社交屬性嵌入到門戶當中，更加強調(diào)資訊聚合的個性化。
新浪微博的產(chǎn)生和發(fā)展，在另一方面延緩了新浪門戶的“衰老”，讓新浪依然能夠在這個社交媒體和移動互聯(lián)網(wǎng)時代，保持獨特的江湖地位。這和此前的新浪博客極其相似，新浪博客也并沒有商業(yè)模式，但卻讓所有的博客網(wǎng)站最終銷聲匿跡，同時還讓新浪門戶依靠博客繼續(xù)保持了其受眾的持續(xù)關注度。
因此，新浪真正的基因，永遠離不開“媒體”。媒體的商業(yè)模式，本質(zhì)上依靠的還是免費向用戶提供內(nèi)容，然后依靠二次銷售賣給廣告主的商業(yè)模式。但是，有了微博以后，這一切都需要被重新定義，重新定義并非完全顛覆，而是尋找一種行之有效的可行的融合性解決方案。
這最終指向一個在互聯(lián)網(wǎng)上的行得通的商業(yè)模式的邏輯，影響力的平臺，必須與技術和產(chǎn)品以及用戶數(shù)據(jù)結(jié)合。將技術轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品，轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲挠脩麴ば院土髁?，才可能變現(xiàn)。以往門戶最大的優(yōu)勢是通過媒體影響力來建立用戶黏性和提升用戶價值，從而實現(xiàn)商業(yè)轉(zhuǎn)化，但是，今天，黏住用戶不再是資訊本身，因為用戶有了更多的入口去獲得資訊。因此今天對于用戶而言，有用性、關聯(lián)性、自主性成為核心，所以，新浪微博商業(yè)化的未來，本質(zhì)上是新浪門戶與微博的協(xié)同的商業(yè)化，兩者唇齒相依，不可割裂。
融合是最優(yōu)選擇
當然，新浪門戶與微博的打通，核心是用戶行為邏輯。但是，商業(yè)邏輯是否能成立，兩個不同屬性的東西融合在一起的商業(yè)化，是否能夠突破單純一個屬性的產(chǎn)品的商業(yè)化而帶來疊加價值，這是新浪微博商業(yè)化的重點。
支撐這一切的實現(xiàn)，依然是大新浪的概念，也就是現(xiàn)在新浪正式對外的數(shù)字媒體平臺戰(zhàn)略，核心關鍵詞包括平臺覆蓋、大數(shù)據(jù)、個性化營銷、社會化營銷以及電子商務轉(zhuǎn)化。
平臺覆蓋，就是將微博的受眾，與門戶的受眾進行打包銷售，以實現(xiàn)廣告的更大范圍的曝光，這是新浪推出的受眾覆蓋購買的概念，這個思路借鑒的是傳統(tǒng)電視媒體的思路。
大數(shù)據(jù)，則是社交數(shù)據(jù)與阿里數(shù)據(jù)的相互融合，這樣可以有效地將用戶行為數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)更完整，從而為品牌帶來更精準的營銷。
個性化營銷則是和內(nèi)容高度相關，無論是門戶的瀏覽還是微博的內(nèi)容，新浪可以將用戶進行更加細致地切割；社會化營銷，則是新浪需要重新定義的市場，也就是說新浪微博今天需要重新在大V后時代，重新利用自身微博的后臺技術，讓更多品牌的社會化營銷效率更高。
我們思考下列幾個問題——
麥當勞是靠什么賺錢的？
中國移動賺錢的模式是什么樣子的？
阿里巴巴是如何擊敗對手的？
騰訊是怎么成就商業(yè)王國的？
國美和蘇寧是怎么快速開分店的？
打個比方，我們要做麥當勞的加盟商，開分店。首先第一步，我們要干嘛？是不是得交一百萬的加盟費？這是不是門票費？然后麥當勞會給你統(tǒng)一選址。他們會選擇一個比較繁華的地方，先跟物業(yè)簽訂二十年固定租金租賃合同，然后再跟你簽。說是每三年會調(diào)整一次租金，比如每次調(diào)整幅度為5%到10%。說是調(diào)整，其實只漲不會跌。二十年有多少個5%？到時租金差價都收到手軟。這是什么費？只要用我的地方，就要干嘛？收停車費對不對？最后還要統(tǒng)一裝修，統(tǒng)一供應材料，統(tǒng)一人員培訓對不對？每年的利潤還收15%的管理費用。這中間是不是又賺了一個差價，這是不是過路費？這，就是商業(yè)模式！
我們再來看一下娛樂圈，80、90年代的歌星的唱片動則數(shù)百萬張，如寶島歌后鄧麗君的唱片和磁帶，正版的銷量有統(tǒng)計的是4800萬張，主要是日本、香港和臺灣地區(qū)，大陸除了她去世后鄧麗君文教基金會發(fā)行的以外，應該從未授權(quán)發(fā)行過唱片、卡帶等，事實上包括她去世后大量發(fā)行的紀念碟，精選集因為都不是正版，所以不能記錄在正式的銷售記錄內(nèi)，因此，從正式的場合談鄧麗君的銷售量只有4800萬。但現(xiàn)在的歌星都不敢奢望零頭的數(shù)目，那他們?nèi)兆釉趺礃幽?？依然是明星，靠怎么賺錢呢？這就是一個商業(yè)模式的問題。有些明星把新歌免費放到網(wǎng)上，給人免費聽，給電信公司使用彩鈴，簡直都是東北人——活雷鋒?。″e！明星們現(xiàn)在已經(jīng)不靠賣唱片賺錢了，靠廣告代言、演唱會門票收入等，來個粉絲一鍋端！所以中國好聲音的評委楊坤每次都提出他的全國32場演唱會。這，就是明星們新時期的商業(yè)模式。所以說，一個人沒文化很可怕，一個企業(yè)沒有商業(yè)模式更可怕！
我們先思考兩個核心問題：
你的企業(yè)是通過什么商業(yè)模式在競爭激烈的市場上取得成功？
你是否清楚知道你商業(yè)模式中的業(yè)務模式及盈利模式兩大支點。
同樣的資源，更關鍵的是如何利用好這些資源。我們要形成系統(tǒng)，就必須把一個事情做成流程。簡單的來說，商業(yè)模式就是資源處理的流程。好的商業(yè)模式意味著對同樣的資源有更好的利用方式。新商業(yè)模式包含價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、價值鏈、成本結(jié)構(gòu)、收入模型等九大要素。
不破不立，任何一個行業(yè)要想有發(fā)展，都需要創(chuàng)新。在農(nóng)資產(chǎn)品越來越同質(zhì)化的今天，企業(yè)要想有所發(fā)展就需要有自己的特色，在洗牌的過程中才不會出局。1998年國務院39號文件之前，中國的農(nóng)資企業(yè)只有一種商業(yè)模式，那就是計劃經(jīng)濟的指標運營模式。供銷社系統(tǒng)的農(nóng)資公司獲得銷售指標，按計劃逐級調(diào)撥。生產(chǎn)企業(yè)則是獲得生產(chǎn)指標，按指標完成生產(chǎn)任務。流通與生產(chǎn)企業(yè)互不相干，在國家指令性計劃的指揮棒下各司其職。39號文件出臺以后，中國農(nóng)資市場放開，農(nóng)資企業(yè)可以確定自己生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少，銷售什么、銷售多少，如何生產(chǎn)、如何銷售。在市場化浪潮的推動下，農(nóng)資企業(yè)百舸競帆，各種各樣的商業(yè)模式紛至沓來；從產(chǎn)業(yè)鏈條的單一環(huán)節(jié)，向農(nóng)資產(chǎn)業(yè)上下游滲透；從農(nóng)資產(chǎn)業(yè)，向農(nóng)副產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、化工業(yè)等多個產(chǎn)業(yè)邁進，中國的農(nóng)資企業(yè)走出了一條豐富多彩的發(fā)展道路。
迄今為止，商業(yè)模式并沒有統(tǒng)一的概念，很多學者、資本家、企業(yè)家都是從自身的視角來分析商業(yè)模式。
有些人認為商業(yè)模式就是企業(yè)賺錢的方式；有些人則把商業(yè)模式描述為在消費者、聯(lián)盟、供應商之間，識別產(chǎn)品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的一種方式；有些人認為，商業(yè)模式存在三個層面：一是戰(zhàn)略層面，二是營運層面，三是經(jīng)濟層面；還有人認為要想把握好商業(yè)模式的內(nèi)涵，需要注意怎樣創(chuàng)造價值、為誰創(chuàng)造價值、競爭力和優(yōu)勢來自哪里、與競爭對手的差異在哪里、怎樣賺錢、時間空間和規(guī)模的目標是什么這六個問題。
其實，商業(yè)模式并不神秘，我認為一個企業(yè)的商業(yè)模式就是“1+3”：1是指定位，3是指贏利模式、關鍵資源和關鍵流程，四者形成完整的商業(yè)模式。
通俗來講，企業(yè)的商業(yè)模式體現(xiàn)在以下四個方面：
第一，定位要清晰獨到；
第二，贏利模式要適合；
第三，關鍵資源要控制；
第四，關鍵流程要匹配。
企業(yè)如果實現(xiàn)了定位、贏利模式、關鍵流程和關鍵資源的有機統(tǒng)一，可以說就已經(jīng)建立了科學的商業(yè)模式，很有可能會獲得資本的青睞，偉大的公司也即將誕生。
當然，企業(yè)僅僅關注商業(yè)模式是不夠的，好的商業(yè)模式還需要好的執(zhí)行來匹配，才不會出現(xiàn)“頭重腳輕”的現(xiàn)象。
創(chuàng)辦一家全新商業(yè)模式的企業(yè)很難：有些企業(yè)的全新商業(yè)模式可能是站不住腳的；有些企業(yè)的商業(yè)模式，其定位和贏利模式全是正確的，但因為關鍵資源和關鍵流程方面的執(zhí)行沒有跟上而導致了失敗；有些企業(yè)在吸取別人的失敗經(jīng)驗基礎上，加強了關鍵資源和關鍵流程方面的執(zhí)行，全新的商業(yè)模式取得了成功，如凡客誠品；有些企業(yè)，其商業(yè)模式的創(chuàng)新，獲得了巨大的成功，如分眾傳媒。
當然，全新的商業(yè)模式，只是個別企業(yè)的事情，絕大部分企業(yè)不可能像分眾傳媒那樣有一個全新的商業(yè)模式，而只是在定位、贏利模式、關鍵資源或關鍵流程中的某一方面有創(chuàng)新，甚至在某一方面的某一點有創(chuàng)新，比如定位中的獨特的產(chǎn)品或服務、核心模式中的技術、贏利模式中的成本。在實踐中，PE也往往會從產(chǎn)品（服務）、技術、成本這三個角度來考察企業(yè)的商業(yè)模式。
資本如何看管理團隊
“風險投資之父”多里奧特曾經(jīng)說過：“我更傾向于一個一流的團隊有一個二流的項目，而不是一個二流的團隊有一流的項目?！?/p>
無疑，管理團隊是資本判斷是否投資一個企業(yè)的關鍵，甚至很多投資者認為，投企業(yè)就是投人。如果一個企業(yè)的管理團隊不行，企業(yè)的其他方面再好，PE也不會投資。
資本主要從三個層面來衡量一個企業(yè)的管理團隊：第一，企業(yè)股東；第二，核心企業(yè)家；第三，經(jīng)營團隊。
企業(yè)股東
資本投資企業(yè)，非常關注企業(yè)的股東。一家好的企業(yè)，在股權(quán)方面至少應該具備以下特點。
第一，股權(quán)結(jié)構(gòu)簡單明晰。PE喜歡股東少的企業(yè)，一家公司的股東越少、越簡單，PE越喜歡。另外，企業(yè)股權(quán)的歷史來龍去脈必須清晰，比如國有企業(yè)改制而來的企業(yè)，改制過程必須合法合規(guī)。
對于那些股權(quán)方面存在“硬傷”的企業(yè)，PE不會投資，并且企業(yè)想上市也通不過管理機構(gòu)的審核。如深圳市卓寶科技股份有限公司在2009年申請上市時，就被發(fā)行審核委員會否決了，而否決的理由之一是公司在2003年變更為股份有限公司時，未按要求進行驗資，導致注冊設立存在瑕疵。因為6年前股權(quán)方面的一個小小瑕疵，導致企業(yè)上市被否，可見股權(quán)的重要性。
第二，股東資源互補。如果股東全部是企業(yè)的經(jīng)營團隊成員，這是資本最喜歡的股東結(jié)構(gòu)；如果有些股東不是經(jīng)營團隊成員，但在市場開拓、社會關系等方面對企業(yè)的發(fā)展有幫助，也就是能實現(xiàn)資源互補，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)也是資本比較喜歡的；如果有些股東對企業(yè)發(fā)展沒有任何幫助，特別是這些股東還占了比較大的股權(quán)比例時，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)則是不理想的，PE投資的時候就會十分謹慎。
中國的好多企業(yè)都存在這樣一種現(xiàn)象，兩個或者幾個朋友一起創(chuàng)業(yè)，股份均等，但隨著企業(yè)的發(fā)展，某個股東成了企業(yè)的核心，負責企業(yè)的經(jīng)營管理，并對企業(yè)的發(fā)展起到了主要作用，其他股東則慢慢淡出了企業(yè)的經(jīng)營管理，只擔任董事和股東，甚至有的連董事都不擔任，而企業(yè)的利潤卻按股份比例分給他們。
這樣一來，股東對企業(yè)的作用和所占的股權(quán)比例就不匹配，負責企業(yè)經(jīng)營的股東就會心理不平衡，從而可能引發(fā)各種問題。更為糟糕的一種情況是，其他股東不淡出，還時不時插手企業(yè)的經(jīng)營管理，從而引發(fā)“元老問題”，影響企業(yè)的發(fā)展，并有可能導致股東矛盾。這些都是資本所不愿意看到的，也不利于企業(yè)的發(fā)展。
第三，存在一個核心股東。資本喜歡投資存在一個核心股東的企業(yè)，即有一個能控制企業(yè)、有決定權(quán)的股東。對于那些股權(quán)比例均等、很多股東都有話語權(quán)的企業(yè)，資本往往不會投資。真功夫目前的問題就是兩個股東誰都不服誰，誰都不讓誰，沒有核心股東。
第四，股東之間信任合作。企業(yè)的發(fā)展，一個重要前提當然是股東之間要信任合作。如果股東之間有矛盾，甚至吵架，顯然會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生很大的負面影響，甚至導致企業(yè)破產(chǎn)倒閉。因此，股東之間信任合作，是資本考察企業(yè)的一個非常重要的標準。
核心股東
一般來說，如果股權(quán)結(jié)構(gòu)簡單明晰、股東資源互補、存在一個核心股東，那么這家企業(yè)股東之間信任合作的可能性就大，即使出現(xiàn)矛盾，也很容易成功解決。反之，如果一家企業(yè)在股權(quán)結(jié)構(gòu)簡單明晰、股東資源互補、擁有一個核心股東等方面存在不足，則股東之間出現(xiàn)矛盾的可能性就大，矛盾解決起來也比較麻煩。
PE投資企業(yè)，在股權(quán)方面的一個要求就是股權(quán)結(jié)構(gòu)簡單明晰，否則便會對企業(yè)發(fā)展以及未來上市產(chǎn)生不利影響。
不符合股權(quán)結(jié)構(gòu)簡單明晰要求的企業(yè)，有各種各樣的原因和表現(xiàn)，其中一個就是股東的婚姻問題。從表面上看，一家企業(yè)的股東就是在工商部門所登記的股東，但個人股東的配偶也是事實上的股東，特別是在股東離婚的時候，這個問題就會顯現(xiàn)出來。
企業(yè)的每個股東對企業(yè)的貢獻肯定是不同的，而股權(quán)比例對等，即意味著股東貢獻與股權(quán)比例不匹配。這種不匹配到了一定程度，就會造成股東矛盾。另外，因為沒有核心股東，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)也容易造成股東矛盾。因此，股權(quán)比例對等的股權(quán)結(jié)構(gòu)，出問題是早晚的事，不出問題才是不正常的。
資本投資企業(yè)，對股權(quán)結(jié)構(gòu)有要求，不符合要求，可能就不會投資，如果投資了，股東問題一旦爆發(fā)，就會對企業(yè)的發(fā)展和資本的投資造成重大的不利影響。土豆網(wǎng)、趕集網(wǎng)和真功夫都是典型的失敗案例。并不是每家企業(yè)都能夠簡單地解決股權(quán)結(jié)構(gòu)問題，更多的企業(yè)可能會在股權(quán)結(jié)構(gòu)的解決過程中造成分家，乃至倒閉的結(jié)局。
管理團隊
由于股權(quán)文化落后、股東意識淡薄等原因，中國企業(yè)往往在創(chuàng)辦之初，憑著創(chuàng)業(yè)者的血緣親情或者朋友感情處理相互關系，股權(quán)比例沒有確定或者比較模糊。但是，隨著企業(yè)越做越大，矛盾隨之而來。
于是，企業(yè)要想獲得進一步的發(fā)展，必須過三關：排座次、分金銀、論榮辱。這三關過得好，皆大歡喜，企業(yè)獲得長足發(fā)展；其中任何一關過不了，互相之間就會產(chǎn)生內(nèi)訌、劍拔弩張、內(nèi)耗不止，最終導致企業(yè)四分五裂。
排座次就是企業(yè)的經(jīng)營管理以誰為主，分金銀就是股份比例誰多誰少，論榮辱就是誰為這家企業(yè)作出了多大的貢獻。而這些，最終都將通過股權(quán)比例的安排來體現(xiàn)，也只有通過股權(quán)比例的確定才能有效地解決這些問題。因此，過三關，從本質(zhì)上來講，就是解決企業(yè)的股權(quán)問題。
新東方的發(fā)展歷史是很多中國企業(yè)的縮影：創(chuàng)辦之初是一個家族制企業(yè)，隨著企業(yè)的發(fā)展，引入了許多能干的朋友，企業(yè)轉(zhuǎn)型為朋友合伙制，但隨著企業(yè)的進一步發(fā)展，必須由朋友合伙制轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代公司制。在每一次轉(zhuǎn)型過程中，都牽涉到股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
新東方成功地完成了兩次轉(zhuǎn)型以及相應的股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，值得其他企業(yè)參考學習。更有參考學習意義的是，新東方的這個轉(zhuǎn)型過程不是一蹴而就的，其中也經(jīng)歷了激烈的股東矛盾，多次面臨過不了三關而四分五裂的危機。
企業(yè)發(fā)展的不同階段，對企業(yè)家的能力要求是不同的。那么，隨著企業(yè)發(fā)展，資本怎么判斷核心企業(yè)家的能力是否能夠不斷提升呢？資本主要看企業(yè)家的素質(zhì)，也就是說核心企業(yè)家有沒有具備優(yōu)秀企業(yè)家的素質(zhì)。只要具備了相應的素質(zhì)，核心企業(yè)家的能力就會隨著企業(yè)的發(fā)展不斷提高。投資圈有一句話很好地揭示了這一點：“20%看能力，80%看素質(zhì)?！?/p>
那么，優(yōu)秀企業(yè)家應該具備哪些素質(zhì)呢？
資本所欣賞的優(yōu)秀企業(yè)家的素質(zhì)，主要有六個方面：熱愛、專注、堅持、節(jié)約、分享、學習。
一個優(yōu)秀的企業(yè)家，應該熱愛其所做的事業(yè)，并能夠抵住誘惑專注于它，在困難來臨的時候堅持而不放棄，懂得節(jié)約并與他人分享，不斷學習進步。
企業(yè)家是企業(yè)的靈魂，熊彼特強調(diào)的“企業(yè)家精神”在這里具化為熱愛、專注、堅持、節(jié)約、分享、好學。企業(yè)家身上的這些優(yōu)秀素質(zhì)會深受PE的認可，有助于順利獲得融資，從而快速將企業(yè)做大做強。
資本如何評估企業(yè)的價值
巴菲特曾經(jīng)講過：“學習投資只需要接受兩門課程的良好教育就足夠了，一門是如何評估企業(yè)的價值，另一門是如何思考市場價格。”
投融資交易的價格，是資本和企業(yè)雙方都非常關注的核心問題：資本作為投資方，是企業(yè)股權(quán)的買方，當然希望交易價格越低越好；企業(yè)作為融資方，是企業(yè)股權(quán)的賣方，當然希望交易價格越高越好。
那么投融資的交易價格由什么決定？
第一，價格由價值決定，價值是價格的基礎，價值通過評估得到。
第二，最終的交易價格，是資本和企業(yè)在價值的基礎上通過談判確定的。
企業(yè)的價值是企業(yè)的內(nèi)在屬性，是從長期來看合理的、內(nèi)在的價值。而企業(yè)的價格則是在投融資交易過程中被交易雙方認可的價值的外在表現(xiàn)形式。
價格是價值的外在反映，受到多種因素的影響。價值可以作為價格確定的重要參考，但不一定等于交易價格。
企業(yè)價值是指公司所有出資人（股東和債權(quán)人）共同擁有的公司運營所產(chǎn)生的價值，包括企業(yè)股東所擁有的股權(quán)價值和企業(yè)債權(quán)人所擁有的債權(quán)價值。
作為股權(quán)投資者，PE關心的是股權(quán)價值，最后的交易價格也是以股權(quán)價值為基礎來確定的。
但是，價值評估的方法有很多種，有些方法直接得出來的是股權(quán)價值，而有些評估方法直接得出來的是企業(yè)價值。這個時候，我們必須把企業(yè)價值轉(zhuǎn)換成股權(quán)價值。
在企業(yè)價值和股權(quán)價值之間，存在這樣一個簡單的等式：
股權(quán)價值=企業(yè)價值+現(xiàn)金-債務
上面等式中，“債務”與資產(chǎn)負債表中的負債不同，這里的債務只包括需要支付利息的負債，比如說銀行貸款，不包括不用支付利息的負債，如應付賬款。
“現(xiàn)金”是指不用投入到公司運營中的多余現(xiàn)金，即從貨幣資金總額中扣除用于日常經(jīng)營所需的現(xiàn)金后剩下的余額。對于多余的現(xiàn)金，我們往往采用比較簡單的方式進行處理，即用所有賬上的貨幣資金進行代替。
上面的等式將股權(quán)價值和企業(yè)價值聯(lián)系起來，可以在二者之間進行自由轉(zhuǎn)換。因此，在實際的投融資過程中，如果所用的評估方法得出的結(jié)果是企業(yè)價值，則可以通過上面的等式換算出股權(quán)價值。
企業(yè)上市是企業(yè)、投資銀行和投資者之間的利益博弈。大量研究發(fā)現(xiàn)，股票發(fā)行溢價是一種常見現(xiàn)象，即企業(yè)上市后的第一個交易日內(nèi)，股票在股市上的收盤價格高于發(fā)行價格。歐美成熟市場的溢價幅度約為10%～20%，一般不超過30%。
在硅谷有一個說法：投資就是投入。是否可以說早期企業(yè)的核心價值就是人呢?其實，沒有人懷疑早期企業(yè)人的重要性。因為，早期企業(yè)還沒有較長時間的經(jīng)營歷史，沒有太多業(yè)績，人幾乎是公司唯一的資產(chǎn)了。
對于我，更愿意問三個問題：是否是個好生意?為什么是這家公司?是否是投資人機會成本最大的公司?主要是將生意本身、競爭和機會成本引入到項目選擇中。從這些分析可以看出，早期項目選擇和選股票還是有不少不同的。股票選擇中數(shù)量化的指標較多，但早期項目選擇中質(zhì)量性的指標更多一些，投資的風險會更大。
那么到底是什么因素影響企業(yè)成功盈利并持續(xù)增長呢?也就是當前企業(yè)的核心價值是什么?投資人非常清楚，他們購買的是企業(yè)的未來。當前企業(yè)的經(jīng)營成果是否說明企業(yè)未來可能有機會成功呢?這就成了企業(yè)歷史分析最重要的目的。讓我們來看看下面六個例子。
搜狐、新浪等公司早期的成功更多的是一幫聰明的團隊成為了市場的先行者。在那個時候，由于市場是新市場，很多人還不了解，所以知道并嘗試的先行者，具有了先行者優(yōu)勢，最終成功了。
Facebook現(xiàn)在也不是盈利非常多的公司，但其龐大的用戶群讓人們相信它的未來甚至可以和Google比肩。它的核心價值就是用戶。
企業(yè)自己成功經(jīng)營了幾家經(jīng)濟型酒店，讓人們相信這種模式是成功的，如果投入資本，似乎是可以大規(guī)模盈利的。這是一個典型：單店運營成功對于商業(yè)模式的證明。
一個過去成功的創(chuàng)業(yè)者，只拿了一個商業(yè)計劃。很多投資人圍上去要投資。因為過去歷史上的成功似乎證明未來成功的可能性更大。當然，最好是相關的業(yè)務。
一個商品，有了一定的品牌，雖然盈利還不是特別多，但投資人相信，擴大規(guī)模后會達到大量盈利狀態(tài)。品牌是無形資產(chǎn)，雖然在早期企業(yè)的資產(chǎn)負債表中看不到，但實際是極有價值的。英語教育中的新東方，考研培訓行業(yè)中的萬學教育靠的都是品牌。
硅谷中過去成功的公司往往擁有獨特的技術，如英特的未處理器、思科的路由器等。這是所謂獨特的資源。
如何點燃移動商務這個市場引爆點,并使移動商務能夠蓬勃發(fā)展起來已經(jīng)成為國內(nèi)外專家學者越來越關注的課題。國內(nèi)外移動商務研究者和實踐者也都對移動商務的商業(yè)模式問題給予了較多的關注和研究,但大多是從經(jīng)驗、主觀評判和數(shù)據(jù)分析角度進行的,很少運用現(xiàn)代商業(yè)模式理論以及現(xiàn)代經(jīng)濟理論來研究和討論。同時,大部分學者均將移動商務本身作為一種商業(yè)模式來進行研究,很少有人以價值為主線從價值鏈角度分析移動商務的商業(yè)模式。
2、商業(yè)模式的內(nèi)涵素及分類
著名管理學大師彼得.德魯克說:“當今企業(yè)之間的競爭不是產(chǎn)品之間的競爭,而是商業(yè)模式之間的競爭”。雖然有關商業(yè)模式的定義很多、構(gòu)成要素也沒有達成共識,呂延杰通過綜述分析,認為商業(yè)模式的研究可以分為三類:盈利模式論、價值創(chuàng)造論和體系論。Morris對國外商業(yè)模式理論研究進行總結(jié),認為商業(yè)模式的定義可分為經(jīng)濟類、運營類、戰(zhàn)略類和整體類四種類型,但是,從根本上講,商業(yè)模式反映的是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯。Scott M. Shafer通過對現(xiàn)有商業(yè)模式研究文獻的考察,應用聚類分析方法將學者們所提出的各種商業(yè)模式的構(gòu)成要素進行歸類整理,發(fā)現(xiàn)主要集中在戰(zhàn)略選擇、價值網(wǎng)絡、價值創(chuàng)造和價值獲取四個方面,由此定義商業(yè)模式為:從價值網(wǎng)絡中創(chuàng)造和獲取價值而進行的戰(zhàn)略選擇以及核心邏輯的體現(xiàn),與Morris通過文獻綜述認為的商業(yè)模式的本質(zhì)內(nèi)涵是一致的。因此,本文認為商業(yè)模式的本質(zhì)是反映價值創(chuàng)造、傳遞和實現(xiàn)的邏輯。
分類是商業(yè)模式研究的一個熱點問點,但同時分類也是商業(yè)模式研究的一個難點問題,目前沒有哪個學者真正建立起一個全面、清晰、實用,并且令人信服的商業(yè)模式分類體系。彭強指出現(xiàn)有商業(yè)模式分類的研究存在的問題主要有:一是,理論性不強,都是從某個角度出發(fā),提出各自的商業(yè)模式分類方法,是對現(xiàn)實中存在的模式的一種歸類分析,而沒有從商業(yè)模式的本質(zhì)―價值創(chuàng)造、傳遞和實現(xiàn)的邏輯出發(fā),應用系統(tǒng)的價值分析工具,構(gòu)建商業(yè)模式的構(gòu)成要素,進而實現(xiàn)商業(yè)模式的分類;二是,大多數(shù)文獻中關于商業(yè)模式的描述是非結(jié)構(gòu)性的,這使得很難準確識別和區(qū)分具體的商業(yè)模式,也難以提供一個框架使得各種商業(yè)模式之間可以互相比較;三是,大多數(shù)的商業(yè)模式分類根據(jù)某種特別標準來進行,然而這種分類標準卻沒有涉及由各自學者提出的商業(yè)模式構(gòu)成要素或定義,這使得商業(yè)模式的定義與組成要素和商業(yè)模式分類脫節(jié)。
借鑒現(xiàn)有商業(yè)模式及其分類研究的成果并針對其中存在的不足,本文擬從價值鏈角度分析移動商務的商業(yè)模式,其理由如下:商業(yè)模式的核心是價值創(chuàng)造,而價值鏈相關理論的研究目的就是找出價值創(chuàng)造環(huán)節(jié),為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢,兩者的本質(zhì)和核心是統(tǒng)一的,價值鏈可以展現(xiàn)出具體的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié),不同的商業(yè)模式可以用不同的價值鏈進行描述,對不同商業(yè)模式的價值鏈進行比較,可清晰的反映出不同商業(yè)模式間的本質(zhì)區(qū)別。因而,價值鏈理論為商業(yè)模式研究提供了有效的分析框架和理論模型。
3、移動商務價值鏈
移動商務價值鏈在本文更多的是指移動商務的產(chǎn)業(yè)價值鏈,即直接或者間接地通過移動平臺進行產(chǎn)品或服務的創(chuàng)造、提供、傳遞和維持,以及從中獲得利潤的過程中形成的價值鏈關系。換句話說,就是移動商務實現(xiàn)過程中的價值傳遞結(jié)構(gòu)。移動商務價值鏈與移動技術的發(fā)展有密切的聯(lián)系,隨著技術的變革不斷發(fā)展變化,移動技術的更新?lián)Q代催生了新的服務類型,引入更多的參與者,并促進了原有參與者的組合和分化,從而改變了移動商務的價值傳遞結(jié)構(gòu)。本文針對當前3G技術商用的現(xiàn)實背景,分析3G環(huán)境下的移動商務價值鏈結(jié)構(gòu),并在此基礎上分析移動商務的商用模式。
3G的出現(xiàn),使得通過移動網(wǎng)絡可以為移動用戶提供基于多媒體的各種服務。3G環(huán)境與前3G環(huán)境下的移動商務的最大區(qū)別不在于提供服務的技術的改變,而在于基于3G環(huán)境下的移動商務可以為移動用戶提供速度較高,內(nèi)容豐富多彩的移動數(shù)據(jù)增值業(yè)務,使得2G環(huán)境下依賴于移動網(wǎng)絡運營商的內(nèi)容和服務提供商獨立出來并發(fā)展成為移動商務價值鏈的主體,為移動用戶創(chuàng)造主要的價值。3G環(huán)境下的移動商務價值鏈也相應的發(fā)展成由三條既相互聯(lián)系又相互獨立的產(chǎn)業(yè)價值鏈構(gòu)成的移動商務產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)絡,如圖1所示:
4、基于價值鏈的移動商務商業(yè)模式內(nèi)涵
當把研究視角從普遍意義的“某企業(yè)”的商業(yè)模式轉(zhuǎn)移到“移動商務”企業(yè)商業(yè)模式,并從基于價值鏈角度分析移動商務企業(yè)商業(yè)模式的時候,商業(yè)模式的構(gòu)成體系、各要素的具體內(nèi)容都有了特定內(nèi)涵。
依據(jù)前文對商業(yè)模式本質(zhì)的理解,本文認為移動商務商業(yè)模式的本質(zhì)是反映移動商務產(chǎn)業(yè)中具體的某個企業(yè)價值創(chuàng)造、價值傳遞與價值實現(xiàn)的核心邏輯。而價值鏈是分析價值創(chuàng)造、傳遞和實現(xiàn)的工具,因此3G環(huán)境下基于價值鏈的移動商務商業(yè)模式應該解決如下三個問題:第一,移動商務企業(yè)如何在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中進行定位以創(chuàng)造價值?回答了移動商務企業(yè)價值創(chuàng)造的核心邏輯。第二,移動商務企業(yè)在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中維護其創(chuàng)造的利潤不被其他企業(yè)所侵占的競爭優(yōu)勢來自何處?回答了移動商務企業(yè)在通過價值鏈進行價值傳遞過程中如何維護其所創(chuàng)造的價值不被侵占的核心邏輯。第三,移動商務企業(yè)在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中能夠最終獲取的利潤是否足夠大?回答了移動商務企業(yè)價值實現(xiàn)的核心邏輯。
對于第一個問題,移動商務企業(yè)如何在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中進行定位以創(chuàng)造價值。Ranjay Gulati指出,在價值鏈或價值網(wǎng)絡中,處于產(chǎn)業(yè)價值鏈上不同位置和具有某種專用資產(chǎn)的相對固化的企業(yè)及利益相關者彼此組合在一起,共同為顧客創(chuàng)造價值;產(chǎn)品或服務的最終價值是由網(wǎng)絡成員創(chuàng)造并經(jīng)整合而成,每一個成員的價值都是最終價值不可分割的一部分。而在波特看來,企業(yè)經(jīng)營的核心問題就是“在價值鏈或價值網(wǎng)絡中定位”,因為處在產(chǎn)業(yè)價值鏈或價值網(wǎng)絡中不同環(huán)節(jié)企業(yè)所能夠創(chuàng)造和獲取的利潤是不同的。因此成功的移動商務商業(yè)模式要求移動商務企業(yè)根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境、自身的資源條件,在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中進行合理的定位。
對于第二個問題,移動商務企業(yè)在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中維護其創(chuàng)造的利潤不被其他企業(yè)所侵占的競爭優(yōu)勢來自何處。李海艦和原磊指出在通過價值鏈進行價值傳遞的過程中,利潤會在價值鏈的各個環(huán)節(jié)之間發(fā)生轉(zhuǎn)移。因此移動商務企業(yè)要維護其創(chuàng)造的價值不被其他企業(yè)所侵占,必須在價值鏈或價值網(wǎng)絡中具有相應地競爭優(yōu)勢。具體到移動商務企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡中的定位,如果這種定位有利于企業(yè)接近和獲取移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中其他企業(yè)難以得到的有價值、稀缺、不易模仿、難以轉(zhuǎn)移的互補性資源,那么企業(yè)維護其所創(chuàng)造的價值不被侵占的競爭優(yōu)勢就將建立在對這種戰(zhàn)略性資產(chǎn)的擁有上。
對于第三個問題,移動商務企業(yè)在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中能夠最終獲取的利潤是否足夠大。移動商務企業(yè)在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中最終能獲得的價值大小是與前面所說的定位以及由這種定位所決定的競爭優(yōu)勢來源息息相關的。移動商務企業(yè)要想最大化其最終價值,需要在價值鏈或價值網(wǎng)絡中具備強大的競爭優(yōu)勢,一方面確保自身所創(chuàng)造的價值不被其它企業(yè)所侵占,二是占有價值鏈或價值網(wǎng)絡上其它企業(yè)所創(chuàng)造價值的一部分。而能否做到這一點,取決于移動商務企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡中所處的位置是否對其他的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)具有足夠的影響力。
因此基于價值鏈的移動商務商業(yè)模式可以由企業(yè)在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中的定位,通過企業(yè)在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中的位置和形態(tài)來表示;企業(yè)在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中的競爭優(yōu)勢,通過企業(yè)是具備互補性的戰(zhàn)略資產(chǎn)還是創(chuàng)新性的競爭優(yōu)勢來表示;以及企業(yè)在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中能夠獲得的潛在利潤,通過企業(yè)在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中可以直接影響到的所有價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)來表示三個維度來衡量。
5、基于價值鏈的移動商務商業(yè)模式科學劃分
接下來將依據(jù)前文移動商務商業(yè)模式的三個維度對其進行分類,然而上文的分析過程同樣顯示出:企業(yè)在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中的競爭優(yōu)勢是與其在價值鏈或價值網(wǎng)絡中的定位息息相關的,企業(yè)在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中能夠獲得的潛在利潤又是與其在價值鏈或價值網(wǎng)絡中的定位以及在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中的競爭優(yōu)勢息息相關的。因此,通過企業(yè)在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中的位置和形態(tài)的不同就可以區(qū)分不同企業(yè)的移動商務商業(yè)模式。
前文分析指出3G環(huán)境下的移動商務價值鏈是由應用服務層價值鏈、網(wǎng)絡承載層價值鏈和終端支持層價值鏈三條既相互聯(lián)系又相互獨立的產(chǎn)業(yè)價值鏈所構(gòu)成的移動商務產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)絡。在這個價值網(wǎng)絡上的不同價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的位置和形態(tài)組合有且只有四種。
第一種,企業(yè)經(jīng)營業(yè)務覆蓋了移動商務價值網(wǎng)絡某層次價值鏈的某個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)(聚焦型),如圖2所示,并在此環(huán)節(jié)依據(jù)其所擁有的資源和具備的能力建立核心競爭優(yōu)勢,維護其創(chuàng)造的價值盡量不被侵占,從而獲取更多的利潤。如新浪、搜狐專注于應用服務層的服務提供環(huán)節(jié)、集成整合移動商務服務內(nèi)容,為用戶提供服務。
第二種,企業(yè)經(jīng)營業(yè)務覆蓋了移動商務價值網(wǎng)絡某個層次價值鏈的多個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié),如圖3所示(一體化型),由于擁有這條價值鏈上的互補性戰(zhàn)略資源,從而相對于這條價值鏈上的聚焦型移動商務企業(yè),可以速度更快、服務更好的提供所需要的信息、服務和產(chǎn)品,從而獲得競爭優(yōu)勢維護其創(chuàng)造的價值并實現(xiàn)利潤。如人民日報社,本來是聚焦于移動商務價值網(wǎng)絡應用服務層的內(nèi)容提供環(huán)節(jié),提供新聞信息,現(xiàn)在通過推出人民日報手機版而進入服務提供環(huán)節(jié),使其經(jīng)營的業(yè)務覆蓋了應用服務層的內(nèi)容提供環(huán)節(jié)和服務提供環(huán)節(jié)。
第三種,企業(yè)經(jīng)營業(yè)務范圍覆蓋了移動商務價值網(wǎng)絡多個層次價值鏈的多個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)(協(xié)調(diào)型),如圖4所示,與一體化型移動商務商業(yè)模式不同的是,協(xié)調(diào)型移動商務商業(yè)模式所覆蓋的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)不是移動商務價值網(wǎng)絡中某一條產(chǎn)業(yè)價值鏈上的多個環(huán)節(jié),而是移動商務價值網(wǎng)絡中多條產(chǎn)業(yè)價值上能實現(xiàn)資源、能力優(yōu)勢互補的多個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié),并以此建立起競爭優(yōu)勢維護其所創(chuàng)造的價值獲得利潤。如愛立信、西門子、華為、中興在3G環(huán)境下既覆蓋了網(wǎng)絡承載層的網(wǎng)絡運營支持環(huán)節(jié),又進入了終端支持層的終端制造還擊;又如空中網(wǎng)、3G門戶既覆蓋了應用服務層的服務提供環(huán)節(jié),又為手機終端提供手機應用程序,從而進入了終端支持層的終端制造支持環(huán)節(jié)。
第四種,企業(yè)經(jīng)營業(yè)務覆蓋了移動商務價值網(wǎng)絡中起主導作用的核心價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)(核心型),如圖5所示,由于價值網(wǎng)絡中其它環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價值都需要通過這個環(huán)節(jié)才能實現(xiàn)將價值提供給移動客戶,因此定位于此環(huán)節(jié)的企業(yè)相對于價值網(wǎng)絡中的其他環(huán)節(jié)具有極大的競爭優(yōu)勢,在整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展中將起到核心主導的作用。實例如日本NTT DoComo的FOMA、中國移動的"移動夢網(wǎng)"、美國高通公司 BREW平臺、英國虛擬移動網(wǎng)絡運營商Virgin百貨等采用了核心型移動電子商務商業(yè)模式。
6、總結(jié)
目前,我國剛完成新一輪的電信業(yè)重組發(fā)放3G牌照,這也標志著移動商務在我國已經(jīng)具備優(yōu)秀的網(wǎng)絡基礎設施和相關的技術支持基礎,未來存在著巨大的發(fā)展空間。移動商務從最初的個人語音通信業(yè)務到企業(yè)短信應用、政府移動辦公以及移動支付業(yè)務等,各種業(yè)務模式層出不求,移動商務的業(yè)務應用正在滲透到社會的各個領域。然而,隨著移動商務產(chǎn)業(yè)的逐步形成,移動商務的運營模式和盈利模式尚處在探索之中,產(chǎn)業(yè)鏈主體不明,在3G時代電信運營商向綜合服務商轉(zhuǎn)型的趨勢下,運營商、內(nèi)容服務商、應用開發(fā)商等之間的關系將更加復雜,各方都希望在移動商務產(chǎn)業(yè)鏈中爭取更加有力的地位。研究采用什么樣的商業(yè)模式將產(chǎn)業(yè)鏈上各節(jié)點企業(yè)通過多方合作使移動商務服務的內(nèi)容更充實與多樣化,在滿足客戶需求的同時持續(xù)贏得市場價值具有及其深遠的理論及現(xiàn)實意義。本文將移動商務商業(yè)模式從價值鏈角度進行分類,可以明確移動商務產(chǎn)業(yè)價值鏈的各方參與者在價值鏈中的地位和作用,并對他們?nèi)绾卧趦r值鏈的互動中發(fā)揮自己的功能提出建議;可以使更多進入移動商務產(chǎn)業(yè)的企業(yè)認清自己所處的位置,正確把握21世紀初的這場技術革命和交易方式變革給企業(yè)提供的新的發(fā)展機遇;通過對移動商務價值鏈與商業(yè)模式的分析和相關問題解決,使參與移動商務產(chǎn)業(yè)的企業(yè)充滿活力,有利于更多形式的移動商務內(nèi)容及服務的開發(fā),促進移動商務在我國的健康、快速發(fā)展,為企業(yè)和個人用戶提供新的自由、娛樂、方便和效率。
(作者單位:湖南省望城縣第六中學)
據(jù)
對于第三個問題,移動商務企業(yè)在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中能夠最終獲取的利潤是否足夠大。移動商務企業(yè)在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中最終能獲得的價值大小是與前面所說的定位以及由這種定位所決定的競爭優(yōu)勢來源息息相關的。移動商務企業(yè)要想最大化其最終價值,需要在價值鏈或價值網(wǎng)絡中具備強大的競爭優(yōu)勢,一方面確保自身所創(chuàng)造的價值不被其它企業(yè)所侵占,二是占有價值鏈或價值網(wǎng)絡上其它企業(yè)所創(chuàng)造價值的一部分。而能否做到這一點,取決于移動商務企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡中所處的位置是否對其他的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)具有足夠的影響力。
實踐已經(jīng)證明,商業(yè)模式的存在形式十分特殊,它同時具有虛擬性、多面性、復雜性和多層次性等特征,單純從用組織、行為、關系、邏輯或者方法的角度都無法全面揭示商業(yè)模式的特點。為此,本文將從交易理論、商務關系、商務網(wǎng)絡、商業(yè)定位以及商業(yè)理念等多個角度進行考察,力求得到對商業(yè)模式本質(zhì)屬性更為全面和更加準確的理解。
一、現(xiàn)有文獻中體現(xiàn)的商業(yè)模式共性特征
目前國內(nèi)外對商業(yè)模式概念的研究文獻頗為豐富,這為我們尋找對商業(yè)模式的共性認識,從而探討商業(yè)模式本質(zhì)提供了寶貴資料。曾濤2006年4月發(fā)表的博士論文“企業(yè)商業(yè)模式研究”[1]和原磊(2007)在《外國經(jīng)濟與管理》上發(fā)表的“國外商業(yè)模式理論研究評介”[2]都比較全面地介紹了當時最有代表性的研究成果,還特別詳細地羅列了大家對商業(yè)模式概念理解的多種表述方式。這些研究為關注商業(yè)模式理論的學者們提供了有價值的線索,并且被頻繁引用。為了綜合分析當前學者們對商業(yè)模式概念理解的共識,從而探求認識上的突破,筆者查閱分析了上百篇國內(nèi)外文獻。在分析這些研究成果的基礎上,本文結(jié)合其他相關理論以及筆者的研究心得,在現(xiàn)有商業(yè)模式的研究成果中歸納出學者們對商業(yè)模式概念理解的以下幾方面共性特性。
1、關于價值創(chuàng)造的共識
從研究文獻中不難發(fā)現(xiàn),所有關于商業(yè)模式概念的描述都離不開創(chuàng)造新價值的內(nèi)容。商業(yè)模式的價值創(chuàng)造是以發(fā)現(xiàn)和挖掘客戶價值為基礎,并通過調(diào)整利益相關者之間的交易關系,優(yōu)化交易結(jié)構(gòu),進而提升交易效率來實現(xiàn)的。在對商業(yè)模式的理解和描述當中包含該種觀點的學者中最具代表性的有Raphael Amit、Chris-toph Zott[3],Allan Afuah[4]以及Henry William Chesbrough[5],翁君奕[6]等。
2、專注于商業(yè)關系與邏輯的共識
商業(yè)模式與企業(yè)商業(yè)活動直接相關,是對已經(jīng)程式化的企業(yè)全部經(jīng)營活動的一種整體的、邏輯性的概括。從這類研究中可以得到一個推論,即商業(yè)模式與企業(yè)經(jīng)營理論,如客戶心理學、營銷學、點更前衛(wèi),他完全突破了企業(yè)的概念。張五常認為,說企業(yè)代替了市場并非完全正確,確切地說,是一種合約代替了另一種合約產(chǎn)業(yè)鏈理論等關系密切,與控制企業(yè)組織效率的管理理論沒有直接關系。盡管商業(yè)模式離不開良好的組織管理,但是管理不屬于商業(yè)模式理論的研究范疇。在對商業(yè)模式的理解和描述當中包含該種觀點的學者最多,其中代表性的有Michael Rappa,Magaly Dubosson、AlexanderOsterwalder,Donald Mitchell andCarol Coles等。#p#分頁標題#e#
3、強調(diào)商業(yè)模式的戰(zhàn)略意識與整體性特征的共識
商業(yè)模式的存在形式是整套商業(yè)活動的有機組合,不是其中任何局部內(nèi)容所能概括的。模式的意義特指一套相互聯(lián)系的、整體的方法與程序,包括那些與商業(yè)經(jīng)營過程相關各方的商業(yè)關系與交易方式的總合。戰(zhàn)略決策,客戶定位,營銷策劃,后臺支撐都是建立商業(yè)模式中不可缺少的核心環(huán)節(jié),但是強調(diào)這些要素的結(jié)合恰恰突出了商業(yè)模式概念的整體性和系統(tǒng)性。在對商業(yè)模式的理解和描述當中包含該種觀點的學者也很多,其中最具代表性的有Joan Magretta,Henry Mintzberg,Gary Hamel,羅珉等。
4、關于商業(yè)模式主體的共識
在商業(yè)模式理論研究當中還有一個更為普遍的共識,這就是大家不約而同地將企業(yè)當成了商業(yè)模式賴以存在的基礎和平臺,但是商業(yè)模式理論的范疇卻不完全受到企業(yè)邊界的局限。概而論之,如果不考慮某個具體企業(yè),泛指的商業(yè)模式可以更確切地稱之為商業(yè)結(jié)構(gòu),它指的是在某個層次上,商業(yè)網(wǎng)絡的關系結(jié)構(gòu)與活動邏輯。此外,商業(yè)模式也可能依附在某些個人或非營利機構(gòu)之上。盡管如此,企業(yè)組織平臺之外的商業(yè)模式不是商業(yè)模式理論研究的重點。因此可以說,目前人們普遍關心的、具有研究意義的商業(yè)模式都是依附于企業(yè)的組織平臺之上的?；蛘呖梢試栏竦刂v,我們今天談論的商業(yè)模式就是指企業(yè)的商業(yè)模式,因此它必須以企業(yè)作為自己的承載平臺,盡管它可以在某種程度上可以超越企業(yè)的邊界。
從現(xiàn)有文獻中總結(jié)出的這些商業(yè)模式共性特征為我們深刻理解商業(yè)模式本質(zhì)提供了寶貴素材以及開闊的研究路徑。接下來我們就以這些共性特征為參照,分別從商業(yè)結(jié)構(gòu)、交易(契約)結(jié)構(gòu)以及商業(yè)理念等幾個方面反復探詢商業(yè)模式的本質(zhì)。
二、關于交易結(jié)構(gòu)、合約安排與商業(yè)模式關系的研究
交易費用和產(chǎn)權(quán)理論是新制度經(jīng)濟學的基礎理論?？扑乖?937年發(fā)表的《企業(yè)的性質(zhì)》一文中最早提出了交易成本的概念,從而為開創(chuàng)新制度經(jīng)濟學奠定了基礎范式。科斯認為,交易費用的存在是各種治理結(jié)構(gòu)存在的根本原因,他最早將風險因素、信息因素、壟斷因素和政府管制囊括起來考慮并轉(zhuǎn)為交易費用概念。此后的研究者逐漸將此概念擴展到所有維持制度運行的費用。這樣就包括度量、界定和保證產(chǎn)權(quán)的費用,發(fā)現(xiàn)交易對象和交易價格的費用,討價還價、訂立交易合同的費用,以及執(zhí)行交易與監(jiān)督違約行為,維護交易秩序的費用等等。新制度經(jīng)濟學從現(xiàn)實的人和現(xiàn)實的組織出發(fā),把現(xiàn)實世界中遠不為零的交易費用與轉(zhuǎn)換費用(transformation costs)一塊計入,并因此被納入主流經(jīng)濟分析體系。
威廉姆森全面發(fā)展了科斯的理論,他在1985年出版的《資本主義經(jīng)濟制度》一書中從契約的角度深化了交易費用的概念(Oli-ver E?Williamson,1985年)。在他看來,不論是企業(yè)還是市場,抑或是介于二者之
間的其他形式,都是一種治理結(jié)構(gòu),一種契約關系的完整性在其中被決定。節(jié)約交易費用是不同形式治理結(jié)構(gòu)的共同功能,因而它們是可以相互替代的。張五常在這個問題上的觀點更前衛(wèi),他完全突破了企業(yè)的概念。張五常認為,說企業(yè)代替了市場并非完全正確,確切地說,是一種合約代替了另一種合約。這種觀點雖然受到了包括科斯本人在內(nèi)的很多人的批評,但是卻最清晰地強調(diào)了治理結(jié)構(gòu)在交易活動本質(zhì)上的一致性。#p#分頁標題#e# 事實上交易費用理論告訴我們一個基本事實,即交易活動是需要付出代價的,因此交易活動是稀缺的。由于經(jīng)濟學是研究稀缺資源配置的,因此交易費用理論才能真正成為新制度經(jīng)濟學的核心概念和中心思想。與其他稀缺資源一樣,交易活動資源也有如何配置的問題,即經(jīng)濟效益問題。所以,一定的制度必須提高經(jīng)濟效益,否則舊的制度將被新的制度所取代。諾斯把經(jīng)濟制度的變遷看做是人類減少經(jīng)濟交換中的交易成本所作的努力,而技術進步是人類降低生產(chǎn)過程中的轉(zhuǎn)換成本所作的努力。前者反映了人類社會中人與人之間的關系狀態(tài),后者反映了人與自然的關系。諾斯說“制度是委托人與之間和委托人之間為實現(xiàn)作為專業(yè)化結(jié)果的交換收益,因而使其財富最大化而作出的合約安排”.[17]更一般地說,任何一種制度安排,都是人與人之間或個人與組織之間的合約關系。社會就是通過這些合約關系把單個的個體聯(lián)系起來并分離開。在這種聯(lián)系的過程中單個個體通過組織發(fā)揮自己的作用,同時在分離過程中保護個體權(quán)利并且獲得利益。
綜上所述,從科斯開創(chuàng)交易成本理論到威廉姆森用“節(jié)約交易費用”概括各種治理結(jié)構(gòu)的共同功能,再從張五常以契約概念認識企業(yè)與市場的本質(zhì)到諾斯對制度與合約更深刻而廣泛的理解,人們對社會分工、交易、交易成本、合約、進而制度的產(chǎn)生與變遷機理的認識日臻深刻。在現(xiàn)代社會中,由于交易方式、交易組織、交易內(nèi)容等因素不斷復雜化,不同的合約安排促成了人們交易方式的多樣化,而交易方式的選擇又成為減少交易費用、實現(xiàn)資源有效配置的重要手段。到了這里,商業(yè)模式的特征就有了交易方式選擇的本質(zhì)性體現(xiàn)。
從上面對交易結(jié)構(gòu)、合約本質(zhì)的討論可以看出,一切社會制度形態(tài)都是某種形式的合約安排,而制度的變遷則是人類為減少經(jīng)濟交換中的交易成本所作努力的結(jié)果。由此可見,商業(yè)模式的本質(zhì)離不開合約的范疇。商業(yè)模式并不指具體的實體組織,它是一系列合約與運營機制安排的統(tǒng)稱,其理論是研究和改善經(jīng)營活動的有力工具。此外,商業(yè)模式雖然需要依附于企業(yè)作為載體,但其涉及范圍可以大大超越企業(yè)的概念和邊界。至此,目前商業(yè)模式理論關心的熱點問題都可以在契約和制度的層面得到解釋,從而幫助我們進一步加深對商業(yè)模式本質(zhì)的認識,也有利于對商業(yè)模式理論的系統(tǒng)和深化。在當代實際應用中,商業(yè)模式的構(gòu)建和創(chuàng)新始終離不開相關理論的支撐。然而歸根結(jié)底,創(chuàng)造新價值、節(jié)約交易費和交易結(jié)構(gòu)創(chuàng)新始終是商業(yè)模式理論研究的核心問題,這就使得商業(yè)模式理論與交易費用理論,產(chǎn)權(quán)理論、契約理論以及制度變遷理論產(chǎn)生密不可分的聯(lián)系脈絡。
三、關于商業(yè)理念、商業(yè)愿景與商業(yè)模式關系的研究#p#分頁標題#e#
瓊?馬格麗塔(Magretta,2002)在《哈佛商業(yè)評論》2002年5月刊上發(fā)表的論文《商業(yè)模式的緣由》試圖澄清商業(yè)模式的概念,重新強調(diào)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性。她指出:“除非我們清楚地界定企業(yè)組織的商業(yè)模式的含義,否則這些概念仍會是迷亂的和難于應用的”.馬格麗塔認為,一個好的商業(yè)模式應當能夠回答彼得?F.德魯克提出的,企業(yè)經(jīng)營的四個最基本的老問題。一個健全的商業(yè)模式由三個要素組成:即精確描繪的角色、合理的動機及開啟內(nèi)在價值的計劃。
瑪格麗塔給商業(yè)模式的定義在現(xiàn)有文獻中具有相當?shù)拇硇?。類似定義的一個突出特點是直接從商業(yè)模式功能與內(nèi)容的角度考察問題?？偟膩碚f,人們認為商業(yè)模式是對一個商業(yè)組織如何行使其功能的概括和系統(tǒng)的描述,它定義了公司的客戶、產(chǎn)品、服務、合作者以及投資人的利益角色和結(jié)構(gòu)功能,其內(nèi)核是支撐企業(yè)要素之間的關系以及運營機制,宗旨在于使企業(yè)盈利并且滿足所有相關者的利益?？傊?商業(yè)模式囊括了一切與商務運營有關的要素,并通過獨特的方式有效整合這些要素自動的成為商業(yè)模式的一部分。此外,在考慮到商業(yè)模式的時代性之后我們可以確認,健全的商業(yè)模式至少應該具備盈利性,創(chuàng)新性,超越性,可持續(xù)和不可輕易復制性等四個基本特征。
盡管關于商業(yè)模式概念以及商業(yè)模式本質(zhì)的研究還沒有得到公認的結(jié)果,但是可以清楚地看到,所有研究都在從不同側(cè)面體現(xiàn)著商業(yè)模式的某種特有精髓。這種精髓正是使處在相同或者類似環(huán)境中的企業(yè)可以采納不同類型商業(yè)模式的關鍵因素,甚至可以說是決定企業(yè)商業(yè)模式具體特征的“生命密碼”.實際上,這種決定商業(yè)模式特征的無形力量可以被稱為商業(yè)理念和商業(yè)愿景。兩者都是經(jīng)營者面對經(jīng)營環(huán)境所采取的商業(yè)態(tài)度,其中商業(yè)理念決定商業(yè)模式的風格與特征,而商業(yè)愿景決定商業(yè)模式未來的創(chuàng)新與發(fā)展方向。
前面對交易費用理論、合約理論以及制度變革理論的討論幫助我們加深了對商業(yè)模式功能目標與形態(tài)本質(zhì)的理解。但是,與作為人類為減少交易成本所作努力的結(jié)果的“制度變遷”相比,商業(yè)模式具有更加生動的內(nèi)容。制度變遷是市場、企業(yè)、政府、消費者等多方面共同作用的結(jié)果,單個企業(yè)只能是接受者或適應者,不具備主導能力。而在商業(yè)模式的形成過程中,企業(yè)具有較大的創(chuàng)造自主性。由此可見,盡管商業(yè)模式的本質(zhì)離不開合約的范疇,但同時更是可以在一定商業(yè)理念和商業(yè)愿景的指導下,通過主動設計和刻意培育而逐步形成的一整套合約安排。需要強調(diào)的是,商業(yè)模式并不是因為有人的刻意設計和培育才存在,卻是可以通過科學設計與培育完善而變得更加有效。商業(yè)模式理論的任務就是研究和探討商業(yè)模式形成與運行的原理及特點,并且從中找到設計、評價、創(chuàng)新商業(yè)模式的科學方法。#p#分頁標題#e#
本文在這里提出的商業(yè)理念也可以稱作“商業(yè)意識”,它是考慮商業(yè)模式問題的指導方針。在具體應用中,需要將商業(yè)理念分解成為若干個可以指導商業(yè)模式設計的具體措施。張維迎在與幾位國外專家合作的著作《2010商業(yè)模式》當中將這些具體措施稱為“商業(yè)概念”.為了說明什么是商業(yè)概念,他們列舉了一些實例,如“24小時處理銷售訂單的概念,通過互聯(lián)網(wǎng)與全世界客戶建立24小時聯(lián)系的概念,在不同國家制造產(chǎn)品但對流程進行集中控制管理的概念,協(xié)助全球研發(fā)活動的概念,在生態(tài)環(huán)境中占據(jù)重要位置的概念”等。
一是穩(wěn)軍心。面對行業(yè)的發(fā)展頹勢，特別是多數(shù)報社已經(jīng)開始用利潤換業(yè)績，內(nèi)部員工已經(jīng)能夠感受到業(yè)績下滑帶來的實質(zhì)性影響。加之社會環(huán)境的變化，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)氛圍的濃重，人心思變現(xiàn)象較為普遍。對于在當?shù)鼐奂吮姸嗌鐣⒌拿襟w單位來說，最容易出現(xiàn)人心異動。面對如此現(xiàn)實，傳媒大佬需要做的第一件事就是穩(wěn)定已經(jīng)出現(xiàn)明顯異動的軍心。
誠然，能夠保證組織順利運轉(zhuǎn)的必要舉措，即是多種層次、多種手段的節(jié)流，而人員成本的壓縮、直接或者變相的裁員舉動成為必須。在此過程中，穩(wěn)定軍心留住骨干與壓縮人力成本形成了一對矛盾，是擺在決策者面前的棘手難題。如何避免這一過程中劣幣驅(qū)除良幣，避免在找到轉(zhuǎn)型方向和路徑的大喜日子，發(fā)現(xiàn)身邊已經(jīng)沒有可用之人的悲劇出現(xiàn)，是當務之急。
二是賭未來。在吃飯已成問題的當下，再進行廣撒網(wǎng)式的玩票不合時宜。面對廣告收入可以預見的未來，必須拓展一條有別于傳統(tǒng)廣告商業(yè)模式的營收通道。而此時，要放下的是曾經(jīng)的玩票性質(zhì)的心態(tài)，進而最后一搏。用賭博來描述或許有些失當，而事實上卻是再合適不過。
賭未來的核心在于孤注一擲地投入到一個承載未來媒體發(fā)展和營收的核心業(yè)務之上。之所以用賭是因為在收入持續(xù)下滑的當下，再無更多的選擇，也再無更多的資源可供揮霍;之所以用賭，是因為過往蜻蜓點水式的沒有真金白銀投入的所謂轉(zhuǎn)型終告失敗的慘痛教訓在前，集中所有的資源進行重點的投入或許能夠在最后時刻找到出路。
然而，賭未來自然會有很大的風險，那些等著退休或者等著升職提干的掌門人，未必會入這個賭局。
三是取與舍。傳統(tǒng)媒體之所以陷入如此境地，固然有客觀環(huán)境變化影響的原因，更為厚重和真實的原因還在于從業(yè)者，特別是掌舵人在一些雖然算不上大是大非但是十分重要的核心問題取舍上搖擺不定。
首先，要與傳統(tǒng)廣告的商業(yè)模式說再見。傳統(tǒng)意義上靠出賣渠道資源進行流量變現(xiàn)的廣告商業(yè)模式已經(jīng)后繼乏力，曾經(jīng)建筑在宏觀經(jīng)濟環(huán)境以及媒體壟斷紅利基礎上的商業(yè)模式已經(jīng)走向了衰落，并且意味著黃金期一去不復返。傳媒大佬雖然內(nèi)心已經(jīng)意識到這樣的現(xiàn)實，卻無法在行動上真正按照如此趨勢去布局戰(zhàn)略實踐，以至于貽誤戰(zhàn)機。
其次，在合適的時候選擇合適的人才，將其放到合適的位置之上是一個決策者的基本功。在轉(zhuǎn)型變革，甚至是自我顛覆這樣的關鍵時刻，不拘一格選用有一定能力和跨界思維的內(nèi)部經(jīng)營人才或者外部的互聯(lián)網(wǎng)人才去帶領團隊開辟新天地是十分必要的。
隨著制的不斷向前推進,現(xiàn)下發(fā)展到相當規(guī)模的大商都面臨著商業(yè)模式的轉(zhuǎn)換、團隊建設的提升、財務管理的強化和對接等等核心問題,這些核心問題往往成為大商向前發(fā)展亟需突破的瓶頸。在這個理念被不斷完善、市場被時時催化的時代,大家都站在同一條起跑線上,終點是每個人謀求更大、更好、更強的發(fā)展愿景。
為此,本次“中國家電大型優(yōu)秀商沙龍聚會”,以“創(chuàng)新、分享、發(fā)展”為主題,匯聚全國家電優(yōu)秀商代表,共同分析中國家電業(yè)的現(xiàn)狀、困惑和未來發(fā)展趨勢。
作為家電行業(yè)內(nèi)的專業(yè)媒體,一直以來,我們時刻關注著商群體的發(fā)展動態(tài),挖掘和報道各品類商的經(jīng)驗和觀念。從市場運作到團隊管理,從模式創(chuàng)新到理念升級,從宏觀的戰(zhàn)略制定到細微的每一場促銷活動……成敗得失、教訓經(jīng)驗,都在我們筆下一一客觀的呈現(xiàn),以期給每一位商以實操性的借鑒和指導,并以此為平臺,讓更多的商有彼此溝通和交流的機會,成為大家汲取養(yǎng)料的樞紐,每一名商從小走向大,從大走向強的見證者。
本次會議主要的議題主要包括四個方面,一是商人才隊伍建設及職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng),主題發(fā)言者哈爾濱紅帆船沈陽創(chuàng)力總經(jīng)理趙滿君;通過股份激勵政策保證核心骨干隊伍的穩(wěn)定、通過信任授權(quán)和定期培訓提升增進團隊的整體向心力、通過一系列細節(jié)和活動的培養(yǎng)磨合新老員工隊伍的融會貫通,在歷練中打造符合公司自身發(fā)展模式的管理和銷售團隊。
二是2010年的銷售公司現(xiàn)狀加盟后的效果及對業(yè)的影響,主題發(fā)言者為廣西桂友集團董事長何文;在實行和執(zhí)行銷售公司的過程中,重在逐漸進行思路的轉(zhuǎn)變,通過自身的調(diào)整雙方達到文化和思路的最大契合,同時加強自我內(nèi)功的修煉,找準自身的角色和定位。
