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[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號] 1673-0461（2012）11-0024-10
一、問題的提出
企業(yè)社會責任在全球范圍內得到了普遍關注，無論是在企業(yè)實踐還是理論研究中都形成了對企業(yè)社會責任的廣泛共識，甚至有學者還將企業(yè)社會責任視為道德價值角度下的企業(yè)目的[1]?；谄髽I(yè)社會責任對企業(yè)的重要作用，大量學者從不同研究視角研究了企業(yè)社會責任與企業(yè)發(fā)展之間的內在機制，比較有代表性的有：競爭優(yōu)勢論[2]、資源依賴論[3]、企業(yè)聲譽論[4][5][6][7]和管理效用論[8][9]等。值得一提的是，上述有價值的研究中對企業(yè)社會責任在企業(yè)與企業(yè)員工關系的之間亦做了廣泛而有意義的探討：如，在企業(yè)聲譽論的相關研究中，學者Turban，Greening提出了捐贈招聘機制，認為企業(yè)捐贈能夠提升企業(yè)聲譽，可以向社會傳遞積極信號，從而吸引大量優(yōu)秀人才，使其成為企業(yè)員工；此外，有研究還證實了企業(yè)社會責任對企業(yè)員工與企業(yè)之間的組織認同具有正向的影響[10][11]。換言之，現有研究表明，企業(yè)社會責任不僅可以促使企業(yè)獲得外部的合法性，還會收獲對企業(yè)內部員工的積極影響。并且，作為企業(yè)的員工，其是企業(yè)直接、重要的利益相關者，企業(yè)的所履行的尤其是對員工的社會責任將會得到員工的工作回報[12]，因此，如何獲得員工的認同和信任不僅是企業(yè)實踐發(fā)展中面臨的重要問題，同時，也成為企業(yè)社會責任研究的熱點。
另一方面，知識經濟的來臨使人力資本的重要性受到了越來越多的關注，而如何有效激勵企業(yè)員工、充分發(fā)揮人才的作用，從而實現更高績效，已經成為企業(yè)人力資源領域需要解決的核心問題[13]。企業(yè)組織公民行為是企業(yè)員工積極從事相關、甚至“無關”個人本質工作的一種積極的行為，正逐漸得到學者們的注意。企業(yè)組織公民行為作為企業(yè)員工工作態(tài)度和工作積極性的重要表現，企業(yè)組織公民行為的實現則被視為企業(yè)有效激勵的重要標志，并且，企業(yè)履行對員工的社會責任不僅能夠對員工感知組織支持產生影響，而且也會積極促進員工產生組織公民行為[14]。因此，有必要積極發(fā)掘和研究企業(yè)社會責任對員工組織公民行為產生影響的內在機制。然而，現有研究將過多的注意力放在了探索企業(yè)社會責任與員工吸引之間的重要聯系，而對于員工進入企業(yè)之后的員工與企業(yè)的深層次關系并未給出很好的解釋。
因此，本文將在已有研究的基礎上，從互惠理論出發(fā)，考察企業(yè)社會責任履行與員工工作態(tài)度和工作行為，即組織公民行為的深層次關系。本文旨在解決兩個主要問題：①企業(yè)履行的社會責任各維度對員工組織公民行為的促進 關系；②員工信任對企業(yè)社會責任和組織公民行為的調節(jié)效應。這兩個問題的解決，一方面可以為企業(yè)通過履行企業(yè)社會責任的方式影響和促進組織公民行為提供一個有益的思路；另一方面，通過深入考察員工信任對企業(yè)社會責任與組織公民行為產生作用的內在機制，對基于員工信任視角在理論上拓展和完善組織公民行為研究的理論框架具有重要意義。
二、理論背景及研究假設
（一）研究變量的界定及研究框架的構建
1.研究變量的界定
（1）企業(yè)社會責任及維度。20世紀60年代以來，企業(yè)社會責任的研究逐漸增多，學者們普遍對企業(yè)社會責任行為持支持態(tài)度[15]。但迄今為止，學者們就企業(yè)社會責任的內涵仍未達成普遍共識，但歸結起來主要可以劃分為狹義企業(yè)社會責任概念和廣義企業(yè)社會責任概念。狹義企業(yè)社會責任認為企業(yè)唯一的責任就是充分使用其資源實現利潤最大化[16]；而廣義的企業(yè)社會責任則涵蓋經濟、法律、道德和倫理責任[17]。由以上的研究可知，若要準確界定企業(yè)社會責任，必須準確劃分其維度。具有代表性的有兩維論，三維論和四維論。兩維論主要將企業(yè)社會責任劃分為內部和外部社會責任[18][19]、強制性社會責任和自愿性社會責任[20]、法律責任和道義責任[21]等；三維論則將企業(yè)社會責任劃分為經濟、法律和道德責任[22]，市場、員工和公共責任[23]等；四維論則主要將企業(yè)社會責任劃分為經濟、法律、倫理和慈善責任[17]。企業(yè)社會責任的表現因文化和社會背景的不同而呈現出多樣化的特征[1][24]，所以企業(yè)社會責任的內涵和維度要充分考慮我國企業(yè)的情景因素。我國學者尹鈺林[23]從我國情景出發(fā)，使用因子分析將16個條目的企業(yè)社會責任表現劃分為三個維度。鑒于此，本文將采用這一分類，從市場責任、員工責任和公共責任三個維度考察我國情景下的企業(yè)社會責任表現。并進一步將企業(yè)社會責任定義為企業(yè)在創(chuàng)造利潤的同時，所承擔的對市場、員工和公共的責任。
（2）員工信任。Robinson[25]將信任定義為指期望、假定或相信他人的行動將會有利于、或至少不會有損自己的利益。作為心理學的重要概念，目前被廣泛應用于企業(yè)組織領域的研究。企業(yè)組織內的信任不僅可以降低員工離職率，提高員工滿意水平[26][27]，還對企業(yè)的績效產生正向的促進作用[28][29]。員工信任按照其信任的對象不同可以進行進一步的分類。Nyhan和Marlowe[30]將員工信任細分為兩個主要種類：一種是指人與人之間的信任關系——組織內部的人際信任，是建立在組織內各員工彼此的認識和了解的認知和體驗的基礎上的，也常被稱為關系信任[31]；另外一種是指組織內員工對于組織整體的信任關系——系統(tǒng)信任，是組織內員工對組織的一種整體性的信任感知，這一信任建立在員工對于管理層的決策和行動以及組織的規(guī)章制度及其執(zhí)行情況的整體信賴體驗的基礎之上。除此之外，員工信任還可以劃分為水平信任和垂直信任[32]以及分為對高管的信任、同事的信任和對直接上級的信任[29][33]三個維度等種類。本研究將采用我國學者李寧等[29]借鑒Mayer[33]的做法，將員工信任界定為員工對組織內的信任，主要包括三個維度：即對高管的信任、對同事的信任以及對直接上級的信任。而近年來，隨著企業(yè)社會責任被企業(yè)實踐和理論研究的重視，員工信任也被廣泛應用于這一領域內的研究[29] [34]。
（3）組織公民行為。Organ[35]的研究認為，組織公民行為（organizational citizenship behavior，OCB）思想的精髓起源于合作意愿和非正式組織[36]，并將其定義為在組織正式的薪酬體系中未得到直接確認，但就整體而言利于提高組織效能的行為。這一概念認為組織公民行為必須是組織成員自覺自愿表現出來的行為，而不是由正式的獎懲系統(tǒng)來評定的角色外行為。組織公民行為對企業(yè)的重要性得到了廣泛地認可，只依靠員工的角色內行為，很難有效地達成組織目標。于是，Kats和Kahn[37]提出一個組織的有效運作取決于員工的三種行為：①員工必須參與并且留任在組織中；②員工的行為必須符合組織的特定角色要求；③員工在獲得超越角色要求的組織目標時，必須具有創(chuàng)新及自。但鑒于最先定義的組織公民行為和職務要求行為之間的重合，Organ[38]重新將組織公民行為定義為有助于保持和改善支持任務績效完成的社會和心理行為。但是，學者們組織公民行為的維度尚未達成共識。如Organ[35]將組織公民行為分為利他主義、運動員精神、責任意識、禮節(jié)和公民道德5個維度；Podsakoff和Mackezie[39]則進一步劃分為幫助行為、運動員精神、組織忠誠、組織遵從、個人首創(chuàng)、公民道德和自我發(fā)展7個維度；除此之外，還有兩維論[40][41]、三維論[42]等。由于以上的維度都是在西方背景下劃分的，而要研究我國的組織公民行為，則必須要考慮我國特定的文化背景。因此，我們將采用我國學者王彥斌[43]修正后的組織公民行為，主要包括兩個維度，即熱心組織事務和對組織事務負責。
2.互惠理論視角下的理論框架
互惠理論起源于社會交換理論，被廣泛應用于生物學、哲學、心理學、經濟學和管理學等多門學科中，而其在管理學中的應用主要集中在組織理論領域，對于組織內員工激勵的重要性也被廣泛認同[44][45]。互惠性的概念和類型呈現出多樣化的趨勢，一般而言互惠指的是“人們對覺察到的友善回報以友善、不友善回報以不友善的交互行為”，前者稱為正互惠，后者稱為負互惠[46]。除此之外，還有內在互惠和幫互惠[47]、強互惠[48]等分類方法。而最為廣泛認同的是Sparrowe和Liden[49]在廣義交換、平衡交換和負交換三種交換行為[50]基礎上提出的三種互惠類型：廣義互惠（generalized reciprocity）、平衡互惠（balanced reciprocity）和負互惠（negative reciprocity）。其中，廣義互惠反映的是利他的行為方式，即在付出的同時，并不要求對方給予相應的回報；平衡互惠反映的是及時進行均等的相關回報，即當一方為對方付出努力時，對方給予相同的回報；而負互惠反映的是自私性利益，完全從個人的利益出發(fā)，而不惜損害別人的利益來增加自己的利益，在對方付出的同時，不注重給對方回報。恰是因為互惠是決定人類行為中一個有力的因素[51]，在組織研究中，互惠不僅能提高集體行動的一致性、加強社會行為準則，而且互惠本身構成一種強有力的激勵源[52]。
此外，有一種觀點認為，雖然組織公民行為作為一種組織外形為，并未與既定的薪酬相連，但是在員工考核時，組織公民行為也常被認為是重要的評價指標[53][54]。所以員工在面臨獎勵行為和升職機會時，會考慮組織公民行為[13][55]。我們認為，這可能并不是員工產生其組織公民行為的主要動因，真正促使企業(yè)員工產生組織公民行為原因決定于其內在心理機制：一是出于與企業(yè)行為的互惠；二是基于對企業(yè)的信任。具體而言：一方面，企業(yè)員工的組織公民行為同樣起源于社會交換理論，與互惠理論具有同樣的理論基礎，因此二者的聯系也較為緊密。企業(yè)社會責任行為的過程實際上也是一個對員工、市場、公共主體等利益相關者負責任的過程。因此，如果使員工能夠感知到組織的努力，這不僅將有利于企業(yè)樹立“負責任”的雇主品牌，還有助于影響員工的工作表現，促進其表現出更多超越工作本身、有利于組織績效的角色外行為[56]。另一方面，員工信任作為員工對組織的同事、領導和組織本身的整體態(tài)度，會在一定程度上影響員工對企業(yè)社會責任行為的感知。并且企業(yè)社會責任行為可以讓員工信任組織及組織中的員工，減少員工對不確定環(huán)境的不信任，更多感受到組織的安全，提高對組織的信任[34]，從而進一步激勵員工發(fā)揮自身特長和創(chuàng)造性提高組織績效。此外，企業(yè)社會責任與員工組織公民行為之間的關系意味著對員工組織公民行為影響的因素除企業(yè)社會責任的員工責任外，其他維度的責任同樣會對員工組織公民行為產生促進作用，且其內在影響機理相對于員工責任而言，可能更為復雜，而這值得做進一步的探究。
基于此，本研究從互惠理論出發(fā)，試圖引入員工信任變量，建立企業(yè)社會責任各維度與企業(yè)員工的組織公民行為之間相關關系的理論模型。如圖1所示，本研究旨在考察企業(yè)社會責任對員工組織公民行為的內在作用機制，同時還將考察員工信任的調節(jié)效應。
（二）研究假設的提出
1.企業(yè)社會責任對組織公民行為的影響機制
企業(yè)社會責任可以通過組織支持與員工的互惠關系進而促進員工組織公民行為的出現。企業(yè)社會責任是影響組織公民行為動因之一，其在一定程度上是一種互利平等的社會換模式，而企業(yè)員工將會選擇組織公民行為作為對企業(yè)社會責任的回報[14]。企業(yè)對員工支持的很重的一個方面是體現在企業(yè)對員工的精神激勵上。其實，企業(yè)與員工之間的互惠關系并不僅僅建立在物質資源交換的基礎上，個體還會在社會生活中進行諸如情感、贊賞、信息、聲譽、地位和服務等非物質資源的交換[57]。企業(yè)所提供的非物質資源主要是指企業(yè)對其他利益相關者的責任可以使企業(yè)具備一定的社會責任特征，如社會責任形象、社會責任文化、社會責任氛圍和社會責任表現等。企業(yè)在這些方面的努力同樣會對員工的組織公民行為產生積極的促進作用。現有研究表明，企業(yè)社會責任形象與組織公民行為存在顯著的正向相關關系，員工對企業(yè)社會責任形象、社會責任氛圍的評價愈高，組織公民行為水平愈強[58][59]，并且，這與本研究所界定的企業(yè)社會責任維度中的企業(yè)對市場和廣義公眾所履行的責任比較吻合，是企業(yè)為員工提供的非物質資源，利于激發(fā)員工的互惠行為。此外，本研究所指企業(yè)所履行的市場責任直接與顧客滿意相關[23]，而顧客企業(yè)的評價也是基于企業(yè)市場責任履行情況所給出的，這一評價最終反映為企業(yè)社會責任形象和企業(yè)聲譽的改變，而企業(yè)聲譽可以向社會傳遞積極信號[4]，進而為企業(yè)吸引大量優(yōu)秀人才，這也從側面印證了企業(yè)履行市場責任的正效應。因此，我們可以合理推斷，企業(yè)對于市場責任的履行會提升企業(yè)聲譽和企業(yè)社會責任形象等，并進一步促進員工的組織公民行為。鑒于此，我們提出假設：
H1：市場責任正向影響組織公民行為
此外，研究表明，企業(yè)對員工支持的另一面則是一些直接相關利益的體現，如包括晉升、高額薪酬、績效獎勵、培訓、長期工作保障、職業(yè)發(fā)展以及人事支持等[60]，同時，企業(yè)對員工的責任也被認為是影響組織公民行為發(fā)生的重要前因變量之一[58]。企業(yè)對員工的支持和責任如果真實的反映到企業(yè)所履行的社會責任行為中，則恰好與企業(yè)社會責任維度中的員工責任維度相互重合，即“重視安全的工作環(huán)境”、“為員工提供了運用寶貴技能和才能的工作機會”、“維護員工權益”和“重視員工的工作安全感”[23]。因此，根據互惠理論，一方面，企業(yè)為員工提供的這些資源會使其期望通過提高組織公民行為來尋求與組織之間互惠關系[61]（Gerstner，Day，1997）；另一方面，企業(yè)良好的人力資源實踐，如薪酬、培訓、工作安全等會對員工形成人力資源知覺[62]，從而出現對組織公民行為有很好的預測作用。換言之，企業(yè)可以通過對員工責任的認真履行促進員工的組織公民行為的發(fā)生。此外，可合理推知，基于互惠理論，如果員工所感知到企業(yè)對其社會責任付出較少時，則會打擊其工作的積極性和主動性[14]，反之，當員工感知到企業(yè)對其負責任的行為時將會產生回饋心理，則會提升其工作行為表現，進而產生積極組織公民行為。據此，我們提出如下假設：
H2：企業(yè)員工責任正向影響組織公民行為
企業(yè)社會責任中的公共責任主要是指企業(yè)履行的對社會廣義上的責任，包括“遵守法律”、“促進社會正義”、“支持社會及文化活動”和“不會令環(huán)境惡化”等幾方面內容[23]。隨著社會公眾對企業(yè)社會責任的愈發(fā)重視，企業(yè)一舉一動都會通過報紙、電視、廣播、網絡等媒體暴露于公眾的視野之中。新聞媒體一直以獨立的監(jiān)督者身份存在，它們是推進企業(yè)社會責任發(fā)展的重要壓力之一，企業(yè)出現任何不光彩的事情都會被曝光，而企業(yè)積極履行社會責任也會得到大力宣揚和褒獎[63]。并且，良好公共責任的履行是展示企業(yè)良好社會責任形象的有效途徑，而員工對企業(yè)社會責任形象的評價愈高， 其工作滿意度和組織公民行為水平愈強[59]。以我國為例，汶川地震后，諸如王老吉等企業(yè)的捐贈行為在社會公眾中產生強烈反響，極大地提高了企業(yè)聲譽。并且企業(yè)社會責任履行所形成的社會責任文化和社會責任氛圍，這些都會對員工起到激勵作用，即可能激發(fā)員工的組織公民行為。鑒于此，我們提出如下假設： H3：公共責任正向影響組織公民行為
2.員工信任對企業(yè)社會責任與組織公民行為之間的關系的調節(jié)效應
員工信任的主要作用是促進經濟交換與社會交換關系，尤其是社會交換[64]。已有研究中，學者們對于員工信任和員工組織公民行為之間關系的研究主要分為兩個方面：一方面是將員工信任作為影響員工組織公民行為的直接影響變量。如，Podsakoff[65]等的研究發(fā)現信任是組織成員致力于表現出組織公民行為的重要影響變量；McAllister[66]的研究則認為基于情感的人際信任對于員工的人際間組織公民行為有顯著正相關；而Dirks和Ferrin[67]則實證驗證了對領導的信任與組織公民行為顯著正相關；我國學者萬濤也驗證了這一關系。另一方面是將員工信任視為多種前置變量與組織公民行為的中介變量，這些變量包括心理所有權[68]、組織公平[64]和變革型領導風格[65][69]等。而值得一提的是，在企業(yè)社會責任與員工組織公民行為的研究中，仍鮮有研究將員工信任納入其分析框架。其實，在企業(yè)組織中，員工對同事、領導和組織的信任程度越高，他們就越有可能采取合作行為。換言之，企業(yè)的社會責任行為對員工的激勵效果會受到員工信任的影響。具體而言，基于互惠理論，員工對企業(yè)內的信任程度越高，其對于企業(yè)的社會責任行為的互惠行為的回應也越明顯，即企業(yè)社會責任對組織公民行為的促進作用越強；反之，員工信任程度越低，員工對于企業(yè)的社會責任行為感知認知度越低，從而互惠行為回應則會越不明顯，即企業(yè)社會責任對組織公民行為的促進作用越弱。鑒于此，我們提出如下假設：
H4：員工信任對企業(yè)社會責任與組織公民行為之間的關系起調節(jié)效應
H4a：員工信任對市場責任與組織公民行為之間的關系起調節(jié)效應
H4b：員工信任對員工責任與組織公民行為之間的關系起調節(jié)效應
H4c：員工信任對公共責任與組織公民行為之間的關系起調節(jié)效應
三、數據收集及分析
（一）樣本收集及描述
本研究采用問卷調查的方式，在北京、天津地區(qū)的10家企業(yè)（其中大型企業(yè)2家、中小型企業(yè)各4家）中的600名企業(yè)員工（大型企業(yè)每家發(fā)放100份、中小型企業(yè)每家發(fā)放50份）。問卷共回收，502份，剔除掉填寫不全、明顯亂填等無效問卷之后，有效問卷344份，有效回收率為68.5%。樣本總體結構為：男性員工為218人，占63.4%；女性員工為126人，占36.6% ；年齡18歲至25歲76人，占22.1%，26歲至35歲139人，占40.4%，35歲以上129人，占37.5%；受教育程度在大專以下的36人，占10.4%，大專學歷者占97人，占28.2%，本科學歷者155人，占45.05%，碩士及以上的占56人，16.2%；月收入2000元以下者72人，占20.9%，2001元至3，000元者85人，占24.7%，3001元至5，000元者127人，占36.9%，5，000元以上者60人，占17.4%。
（二）變量測量
本研究所用測量量表均來自成熟問卷，所有量表均采用Likert 5點量表來測量被試對每個問項同意的程度，其中，“1”表示完全不同意，“3”表示不能確定，“5”表示完全同意）。其中，企業(yè)社會責任來自尹鈺林[23]的測量量表，共16個問項，三個維度，其中，市場責任8個問項，員工責任和公共責任各4個問項；員工信任來自李寧等[29]對組織內員工信任的測量量表，共9個問項，三個維度，其中，對于高層管理者的信任、同事的信任和直接領導的信任的測量均保留3個問項；組織公民行為采用王彥斌[43]基于中國國情開發(fā)的量表，共8個問項，兩個維度，其中，熱心組織事務3個問項，對組織事務負責5個問項；控制變量包括性別、年齡、受教育程度、收入，其中，性別：男性為“1”，女性為“0”；年齡：年齡18歲至25歲為“1”，26歲至35歲為“2”，35歲以上為“3”；受教育程度：大專以下為“1”，大專學歷為“2”，本科學歷為“3”，碩士及以上為“4”；月收入2000元以下為“1”，2001元至3000元為“2”，3001元至5000元為“3”，5000元以上為“4”。此外，本研究中，我們采用SPSS15.0、Lisrel8.5統(tǒng)計軟件做相關數據分析。
（三）信度、效度分析
1.問卷信度檢驗
在對研究假設進行實證分析之前，需要對問卷的內部一致性信度及其效度（包括收斂效度和區(qū)分效度）進行檢驗，以保證后續(xù)數據分析的科學性和合理性。利用SPSS15.0軟件對數據進行初步分析發(fā)現，企業(yè)社會責任三個維度內部一致性信度的Cronbach α系數分別為0.812、0.828、0.794；員工信任三個維度內部一致性信度的Cronbach α系數分別為0.837、0.844、0.869；組織公民行為兩個個維度內部一致性信度的Cronbach α系數分別為0.803、0.822。綜上，根據學界要求信度一般要高于0.7的通行標準，本研究各變量均具有良好的信度。
2.驗證性因子分析及效度檢驗
因為本研究采用的皆為成熟型問卷，故僅對問卷進行驗證性因子分析。本研究的驗證性因子分析結果表明，各個變量中的因子載荷均在0.65以上，完全符合因子載荷不小于0.5的要求[70]。并且，從測量模型的結果來看（如表1所示）：企業(yè)社會責任一階因子（RMSEA=0.064
/df=2.84
/df=2.78
四、 假設檢驗及分析
（一）企業(yè)社會責任對組織公民行為的影響
由表1中各變量的相關系數可知，本研究所涉及的五個潛變量之間具有顯著的相關性，這為本研究深入分析社會責任各維度對組織公民行為的關系提供了初步證據。更進一步地，為了驗證企業(yè)社會責任各變量對組織公民行為的影響，我們利用逐步回歸分析（Stepwise Regression）分別各個假設模型進行實證檢驗。為了保證實證結果的科學性和嚴謹性，在回歸之前，我們對自變量進行了多重共線性和序列相關檢驗?；貧w結果表明：其一，本研究中的回歸方程的容忍度介于0.589與1.055之間，VIF1.016至1.697介于1與2之間，由此表明本研究不存在多重共線性；其二，DW值均接近2，故本研究也不存在序列相關問題，比較適合進行回歸分析。如表3所示，模型M2的檢驗結果表明，在模型M1（僅有控制變量）的基礎上引入市場責任后，模型M2對組織公民行為的解釋力顯著增強（ΔR2=0.028，p
此外，由M5可知，員工信任不僅對組織公民行為的具有較強的解釋力（ΔR2=0.018，p
（二）員工信任對企業(yè)社會責任與組織公民行為之間關系的調節(jié)作用
為了有效消除交互項與控制變量、自變量之間的多重共線性問題，在測算交互項之前，我們分別對調節(jié)變量和自變量進行了中心化后再相乘得到交互項。此外，由于本研究需要檢驗多個交互項的調節(jié)效應，所以仍有可能會出現各交互項之間的多重共線性問題。為了解決這個問題，本研究采用Ahuja[71]推薦的方法，將交互項逐個放入主效應模型，利用M6、M7、M8三個模型對各調節(jié)效應分別進行檢驗。如表3所示，模型M6的結果表明，在主效應模型M5的基礎上增加市場責任與員工信任的交互項，模型M6的解釋力顯著提高（ΔR2=0.011，p
五、 結論與討論
（一）研究結論
本研究基于互惠理論探討了企業(yè)社會責任影響組織公民行為的內在機制，并利用354個有效樣本實證分析了企業(yè)社會責任對組織公民行為的影響程度以及員工信任對兩種作用關系的調節(jié)效應。基于理論分析和實證結果，我們得出如下研究結論：
第一，企業(yè)社會責任各個維度對組織公民行為均會產生不同程度的正向影響。大量研究表明，企業(yè)社會責任是企業(yè)承擔社會責任，樹立社會形象以及回報社會的重要途徑[10][17][56][59]，而本研究的結果則表明，企業(yè)積極承擔社會責任更是促進員工產生組織公民行為的重要方式之一。企業(yè)的發(fā)展離不開社會的支持，但是，更需要企業(yè)員工的努力工作，員工是企業(yè)長足發(fā)展的根本和主要源泉。本研究結果還發(fā)現，雖然企業(yè)社會責任各個維度對組織公民行為均會產生正向影響，但其影響程度并不相同，市場責任影響程度最大、公共責任次之、員工責任最小。此外，與以往學者研究觀點不同的是[13][55]，各個維度對組織公民影響程度的不同在一定程度上再次印證了本研究的核心觀點，即員工在考慮組織公民行為時，并沒有將與自己切身利益相關的企業(yè)社會責任行為（員工責任）放在首位，而更多影響其組織公民行為的確實企業(yè)履行的市場責任和公共責任。
第二，員工信任對企業(yè)社會責任影響組織公民行為的關系具有正向的調節(jié)作用。首先，我們研究發(fā)現，員工信任對市場責任與組織公民行為之間的關系具有正向的調節(jié)作用（β=0.071，p
（二）研究貢獻與管理啟示
本研究的主要貢獻有：其一，基于互惠理論的視角重新構建了反映員工進入企業(yè)之后的員工（員工信任、組織公民行為）與企業(yè)行為（企業(yè)社會責任）之間深層次關系的理論模型，該模型對于完善和拓展現有企業(yè)社會責任研究的理論框架具有一定的理論啟發(fā)；其二，不僅深入分析了企業(yè)社會責任各個維度對員工組織公民行為的具體影響機制，而且，與以往研究不同的是，本研究證實員工在考慮組織公民行為時，并一定總是會將企業(yè)履行員工責任放在首位，企業(yè)履行的市場責任和公共責任會產生更加重要的影響，對此，本研究從互惠理論及我國特有的國情兩個方面給出了解釋。
基于本研究結論，可以得到如下管理啟示：
其一，通過積極履行企業(yè)社會責任促進員工產生更多組織公民行為。企業(yè)積極履行企業(yè)社會責任不僅能夠為企業(yè)贏得社會尊重和消費者的支持，而且，對于促進企業(yè)內部員工產生積極組織公民行為具有重要的影響。企業(yè)的長足、持續(xù)發(fā)展同時需要外部社會支持取得良好的企業(yè)社會形象，并且，也需要來自內部員工的積極工作，兩種互為補充，不可或缺，而本研究表明，通過積極履行市場責任、員工責任和公共責任恰好可以同時實現企業(yè)兩方面的目標。此外，值得一提的是，本研究還發(fā)現，員工組織公民行為的產生更多的會受到企業(yè)對社會的貢獻（即市場責任和公共責任）的影響，而企業(yè)對員工自身利益的投入（員工責任）則居于相對次要的地位。這給企業(yè)實踐的一個重要啟示是，企業(yè)如果想提高員工的組織公民行為，那么，其在履行社會責任時，不應將過多的精力放在員工責任上面，而是應該同時注重市場責任和公共責任的投入，將三者有機的結合起來才能真正達到提高組織公民行為，改善企業(yè)績效的最終目標。其二，重視員工信任對企業(yè)社會責任與組織公民行為關系的影響。本研究實證結果表明，員工信任對企業(yè)社會責任與組織公民行為之間的作用關系具有顯著的調節(jié)效應。也就是說，只有當企業(yè)取得員工更高的信任水平之后，企業(yè)履行社會責任行為后才能更有效的激發(fā)員工的組織公民行為。員工信任是企業(yè)試圖通過企業(yè)社會責任影響員工積極性的關鍵因素，決定著企業(yè)社會責任發(fā)揮作用的大小。尤其是在我國情境下，培養(yǎng)員工對企業(yè)的信任則顯得尤為重要，因為我國自古受儒家文化影響較大，“仁、義、禮、智、信”不僅是古人交流溝通的重要原則，同時也是當今人際溝通以及合作意愿的產生重要前提，即使是有互惠行為的雙方也同樣需建立在雙方具有較高信任水平的情況之下[72]，由此，在中國特有的情境下，企業(yè)要想獲得員工積極的組織公民行為，必須首先采取有效的措施培養(yǎng)企業(yè)與員工之間的信任感知。
（三）研究不足與展望
本研究存在以下不足：其一，本研究雖然基于互惠理論深入分析了社會責任各個維度對組織公民行為產生影響的內在機制，但是本文僅是在理論視角上有部分創(chuàng)新，其本質仍沒有跳出現有社會責任理論框架的基本范疇，因此，后續(xù)研究有必要在本研究的基礎上積極探索新的理論框架，以便為企業(yè)更好的履行企業(yè)社會責任提供智力支持；其二，本研究雖然基于員工信任和我國文化價值兩個方面解釋了企業(yè)社會責任中市場責任、公共責任比員工責任更能影響組織公民行為的原因，但是，由于員工組織行為的產生較為復雜多變，企業(yè)社會責任和員工信任可能僅是影響其產生組織公民行為的部分關鍵因素，所以，后續(xù)研究有必要沿著這條思路繼續(xù)深入分析和探討這種狀況產生的影響因素及背后機理；其三，本研究僅是用我國特有國家價值觀對員工信任的作用加以佐證，并沒有深入分析國家文化、甚至企業(yè)文化層面的因素對員工組織公民行為的深層次影響，而這樣的跨層次分析不失為今后繼續(xù)研究組織公民行為的一個重要方向。
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Effect of Corporate Social Responsibility on Organizational Citizenship Behavior from the Perspective of the Reciprocity Theory
Wang Wenbin，Liu Fengjun，Li Hui
中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A
一、基本原理
人力資源管理是指根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要，通過有計劃的組織，合理的配置人力資源。企業(yè)通過對員工的招聘、培訓、考核、獎懲等一系列過程，有效地調動起員工的積極性，激發(fā)出員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造價值，以實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。組織行為學是一門綜合的學科，研究了組織中人的心理行為與規(guī)律的科學，組織行為學把心理學與人力資源管理的相關規(guī)律結合在一起。組織行為的管理，被廣泛的應用到基礎科學和人力資源的組織和管理中，是管理科學的重要組成部分，也是管理科學的新發(fā)展。現在，它已經被廣泛地使用在該領域的人力資源管理、行政管理等領域。在人力資源管理工作中運用組織行為學，可以積極有效地協調關系，真正做到以人為本的管理。隨著市場經濟的發(fā)展，現代社會市場經濟日益完善，對于現代化管理提出了更高的要求，運用組織行為學的管理理念，可極大地挖掘人力資源的潛力。
二、組織行為學應用于民營企業(yè)人力資源的重要性
一個組織所面臨的內部因素和外部環(huán)境都是復雜多變的，一個組織能否生存取決于組織適應外部環(huán)境的能力，而內部因素的協調不僅決定了組織適應外部環(huán)境的能力，更是企業(yè)發(fā)展的動力。因此，如何協調組織的內在因素顯得尤為重要。組織一般是由人員、目標、技術和結構等要素組織，對于一個企業(yè)而言，它的主要組成部分包括人力、物力和財力。通過在國內和國外的研究表示，對于那些優(yōu)秀的企業(yè)，對于人力資源管理上的重視程度比較高。如惠普公司重視人才，尊重和信任人才，逐步發(fā)展成為世界上最受尊敬的公司之一。以人為本，全員參與是中國海爾集團組織行為中的集中體現?！叭恕笔瞧髽I(yè)最重要的資源，是企業(yè)在快速發(fā)展的技術變化中，能夠變革成功的關鍵因素，人力資源是最具活力和創(chuàng)造力的唯一的核心資源。組織行為學的調整，實際上是對企業(yè)有限的資源，特別是人力資源的合理安排和有效利用，從而實現經濟效益和社會效益最大化。為了有效地發(fā)揮人力資源管理的功能，開發(fā)人的潛能，它必須是對人類的根本 - 不僅是為了給人們生產或資源的一個因素。在組織行為的研究中，讓我們經歷了一個從“經濟人”到“社會人”的發(fā)展階段，了解更多的“人性”，開發(fā)利用人的手段也就越來越豐富而精確。激勵因素是一種助推器，它促使人們盡力滿足他們某些固有的生理和心理的需要。
三、組織行為學在民營企業(yè)人力資源管理中的實踐作用
1、調整企業(yè)內部的人際關系。
在組織內部，一個團隊員工之間的能力、風格、知識互補，能夠讓一個團隊的員工合理分工，組織形成良好的團隊優(yōu)勢，這樣可以提高工作效率。
2、形成企業(yè)內部的競爭機制。
優(yōu)化企業(yè)人力資源配置中，把組織行為理念應用到人力資源的配置中去，有利于企業(yè)發(fā)展的機制的形成，需要不斷的改善優(yōu)化人員的配置，以提高人力資源配置的有效性，還可以促進并產生有利于企業(yè)發(fā)展的機制，讓企業(yè)充滿活動。
3、對企業(yè)員工產生雙向激勵作用。
在當前激烈的市場競爭中，企業(yè)要想取得生存和發(fā)展，必須不斷提高自己的核心競爭力。因此，我們必須最大限度地激勵員工，內部挖掘潛能。組織績效中的人員的表現是有區(qū)別的，企業(yè)的各種激勵措施旨在提高員工在工作中的表現，讓員工保持積極的工作目標。促進員工自覺地專注于組織目標的實現。人力資源配置，不可避免會涉及到人動、薪酬變化，讓員工的工作性質和領域都有一定的變化，這些變化都是企業(yè)內在發(fā)展的激勵因素。對于企業(yè)發(fā)展而言，對優(yōu)秀的員工及時的配置更具有挑戰(zhàn)性，讓員工得到應有的勞動回報，同時也具有良好的榜樣的力量。從而對于企業(yè)人力資源管理來說，可以有效的優(yōu)化人力資源配置，在企業(yè)內部推行激勵與淘汰機制，可促進企業(yè)優(yōu)勝劣汰，促進員工加強自我激勵，積極認真工作，促進整個組織的良好文化氛圍的形成。
4、對企業(yè)人力資源進行優(yōu)化配置。
企業(yè)的活力來自于組織成員的工作積極性與工作動力，作為一個組織，應充分利用組織行為對人力資源進行優(yōu)化配置，將雇員的需要、個人的期望與組織期望有機的結合在一起，以幫助員工實現組織的目標，將員工的個人需要結合起來，實現個人價值與企業(yè)的經營理念，以實現共同發(fā)展。因此，科學、合理的人力資源配置，建立起團隊中的良好的人際關系和合作關系，對企業(yè)的發(fā)展有著積極的影響。與此同時，管理層也應該引導和鼓勵員工樹立正確的價值觀，增強團隊合作意識。不僅可使企業(yè)的人力資源結構趨向合理，而還可最大限度地利用個人的智慧，促進潛能充分的充分發(fā)揮。
四、結語
企業(yè)組織行為由企業(yè)共同行為、部門行為和個體行為組成，要調整全體成員的行為，要規(guī)范機構建設，建立起嚴格的組織行為，以實現人性化的激勵機制。確保行為的一致性，調整企業(yè)部門的行為，明確人員的分工和職責，建立起適合的激勵機制，確保各部門之間的協調與溝通；為有效的調整企業(yè)中的個體行為，須建立起明確的工作和職責分工，要有動機和情感的交流機制，以確保協調成員之間的有效的行為。企業(yè)要堅持以人為本的原則，把制度性的非人性化方式和情感性的人性化方式結合起業(yè)，充分發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高內部群體的凝聚力。
（作者：蘇州大學東吳商學院工商管理專業(yè)2011春季班，研究方向：人力資源管理）
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從經濟學上講，企業(yè)一上資產規(guī)模，就成了大型企業(yè)，其資本有機構成就要上升，資本就要替代勞動力，就容納不了很多勞動力就業(yè)。而如果非得要擴大資產規(guī)模，勞動力就業(yè)規(guī)模也要大，于是一億資產的企業(yè)，有一億勞動力就業(yè)，這樣的企業(yè)最終會因勞動力成本上升較快侵蝕資本利潤而難以為繼續(xù)。許多這樣有一定資產規(guī)模，但就業(yè)勞動力很多、資本有機構成很低的所謂上規(guī)模的國有企業(yè)的虧損、倒閉和破產，就是很好的例子。如果都讓民營企業(yè)在資產方面都上規(guī)模，那么中國這樣多的勞動力去哪里就業(yè)呢？如果讓它們在人數方面上規(guī)模，會不會象國有企業(yè)一樣，最后大部分民營企業(yè)還是會破產倒閉呢？
民營經濟絕大部分是中小企業(yè)，中小企業(yè)絕大部分又是勞動密集型企業(yè)，它的比較優(yōu)勢是勞動密集。如果硬是讓它們舍棄自身的比較優(yōu)勢，而盲目上項目、擴大資產規(guī)模，力不從心地接收很多人就業(yè)，把規(guī)模搞大，那么大多數企業(yè)離破產和倒閉的期限也就不會太遠了。
當然，一些大企業(yè)是從中小企業(yè)發(fā)展而來的，如像微軟。不排除100個中小企業(yè)中有1個會發(fā)展成大型企業(yè)。但是，需要指出的是，99％的企業(yè)必定是中小企業(yè)，這是一個經濟發(fā)展的大數定律。絕大部分民營企業(yè)不可能上規(guī)模。一個地方的政府，不可能把自己區(qū)域內的大部分民營企業(yè)都發(fā)展成大型企業(yè)。如果想這樣做，也是徒勞的，甚至會給經濟發(fā)展造成許多負面影響。
二、發(fā)展民營企業(yè)在技術方面要上檔次的誤區(qū)
一些人認為，中國的民營企業(yè)技術水平不高，上不了檔次。因此，這些企業(yè)加快技術進步，在技術水平上要上檔次。
從經濟學上講，技術要替代勞動，如果大量地發(fā)展技術密集企業(yè)，那么勞動力到哪里去就業(yè)呢？中國今后10年每年有2000萬勞動力需要就業(yè)、再就業(yè)和轉移就業(yè)，這2000萬中，別說像比爾·蓋茨這樣的人太少，就連大中專畢業(yè)以上的也比例不高。如果要把大部分民營企業(yè)的技術檔次都提高了，失業(yè)、城鎮(zhèn)貧困、社會不穩(wěn)定也就會接踵而來。
從實際的經濟生活看，在一些行業(yè)中，絕大多數民營企業(yè)也不需要提高技術水平。比如，咖啡店、蒸饅頭、茶葉店等等，不需要什么技術進步，可能越是傳統(tǒng)的情調，越能吸引顧客。只是，隨著經濟的發(fā)展，店里的衛(wèi)生和裝修需要搞得好一些。
技術進步還要適應中國的市場需求能力和習慣。技術進步，有一些會降低企業(yè)生產的成本，有一些要加大企業(yè)的生產經營成本。比如，中國的農用車輛與德國的農用車輛相比，德國的農用車輛生產中技術含量較高，勞動力用得較少，車輛中有冰箱、音響等等；中國的農用車輛生產中，所用的人工較多，車輛的技術檔次較低，沒有冰箱、音響等等設備。但是，在中國農村市場上，中國的農用車輛比較好賣，而德國的農用車輛就沒有市場。原因在于雖然車輛的技術檔次較低，但是中國農民只能購買起中國價位的中國農用車輛。
從國際分工和對外貿易的比較優(yōu)勢角度看，中國未來經濟發(fā)展的潛力在勞動力資源豐富和便宜，除了國家要發(fā)展自主知識產權技術，要在一些方面爭取技術領先外，在國際經濟合作和交流中能得到利益的主要來源還是勞動密集和勞動資本雙密集產品的出口。如果把絕大部分民營企業(yè)都發(fā)展成技術密集企業(yè)，以我們的技術去與一些發(fā)達國家的技術相競爭，可能是以已之短，攻他人之長，根本獲得不了什么利益，反而會給國內造成失業(yè)方面的麻煩。
三、發(fā)展民營企業(yè)都要舍棄家族管理，實行現代企業(yè)制度的誤區(qū)
一些人認為，現在相當多的民營企業(yè)實行的是家族管理，管理素質差、水平低，適應不了現代市場經濟競爭的要求。家族管理應當向現代企業(yè)制度轉變。
制度經濟學認為，組織是有成本的。簡單的生產經營形式，需要簡單的企業(yè)組織形式，這樣其組織成本最低。如果一個簡單的生產經營形式，設計和安排一個復雜的組織形式，其組織成本就會高于組織收益。上面已述，民營企業(yè)絕大部分是中小企業(yè)，中小企業(yè)的生產經營管理事務不是太復雜，可能先生是老板，夫人是經理，女兒是會計，弟弟是出納，其信任需要的成本最低，組織管理成本也最小。反之，10個人左右的一個企業(yè)，非得要實行現代企業(yè)制度，所有權和經營權要分離，于是從外請了一個經理，還要有外人來當會計、出納、監(jiān)事會主席等等，實際上增加了信任可能不足的防范成本。國內外復雜的公司制、集體經濟不適合，而家庭經營組織形式最適合于農業(yè)這樣較為簡單生產經營方式的實踐，就證明了這點。
只有生產經營形式特別復雜，企業(yè)的規(guī)模已經很大，其中內部專業(yè)分工也細化的情況下，有一些企業(yè)的家族管理方式可能要向現代企業(yè)制度轉變。主要是可能科層較為復雜的組織形式，更有利于適應和管理復雜的生產經營方式時，才應當向現代企業(yè)制度轉變。
如果將文化習慣視為影響制度形式的一個因素的話，新加坡、香港、臺灣等地的許多資產規(guī)模已經很大的企業(yè)，仍然是家族方式管理的企業(yè)。其中許多企業(yè)管理得相當成功。如果在國內，這類企業(yè)很可能要受到各級領導你們?yōu)槭裁催€不向現代企業(yè)制度轉變的指責。這些企業(yè)之所以成功，原因在于其華人儒家傳統(tǒng)內源文化與西方外來先進管理知識的結合。
我認為，民營企業(yè)要提高管理水平，重要的是要加強民營企業(yè)家的培訓，提高他們經營管理的素質，特別是在于家族企業(yè)繼承人經營管理素質的提高?，F在有許多家族企業(yè)老板賣書自學，自己或者送企業(yè)的中高層管理人員參加各種企業(yè)家培訓，送自己的繼承人深造學習，請一些大學生為中層管理者，這將改觀家族企業(yè)經營管理水平低的局面。
四、發(fā)展民營企業(yè)資本要社會化和股份化的誤區(qū)
一些人認為，隨著民營企業(yè)的發(fā)展，其資本要社會化，在資產結構上要實行股份制、股份合作制等形式，私營經濟要向新型的集體經濟和公有制形式轉變。這更是在思想上的一大誤區(qū)，在實際中也是行不通的。
一些私人企業(yè)資產發(fā)展到一定規(guī)模時，其資本要社會化，一般來說，這是一個趨勢。資本社會化和多元化的主要方式是發(fā)行股票、高中層經理和職工持股、吸收外部資金投入、企業(yè)中繼承遺產征稅部分由國家向社會拍賣等等。世界上有名的西門子、豐田等過去的私人企業(yè)，現在都變成了家族股份比例不高的社會資本企業(yè)。
但是，需要指出的是，民營企業(yè)絕大部分是百人以下和幾十人的中小企業(yè)，可能只有其中的一小部分會發(fā)展成社會資本的大型企業(yè)，99％的企業(yè)仍然是資產規(guī)模很小的中小企業(yè)，從經濟學上講，這些企業(yè)的資本不可能社會化，絕大部分也不可能實行所謂的股份合作制形式。
中國改革開放三十多年來，已經取得了舉世矚目的偉大成就，實現了歷史性的飛躍，是中國特色社會主義市場經濟建設領域中的偉大成就。在這三十多年的發(fā)展歷程中，我國的民營經濟對于推動我國經濟發(fā)展起到了無法替代的重要作用，尤其是在安排勞動力就業(yè)、解決農民工問題、國有企業(yè)改革等多個方面作出了重要的貢獻，已成為中國特色社會主義市場經濟中的一個重要組成部分。為了推進民營企業(yè)的發(fā)展，我國已經出臺了一系列的鼓勵與扶植政策，讓我國的民營經濟實現了從無到有和從弱到強的快速發(fā)展歷程，民營企業(yè)取得了巨大的發(fā)展成就，其收入、資產與盈利等經濟指標都在不斷上升，在就業(yè)與納稅上也作出了十分重要的貢獻。展示出民營經濟之活力。然而，同時也要看到，中國民營經濟之發(fā)展是十分艱辛的。盡管其在市場經濟建設當中作出了十分重要的貢獻，然而在在發(fā)展之中也存在著制度不夠健全、融資環(huán)境不理想和整體人員素質不高等問題。要想進一步發(fā)展壯大我國民營經濟，就一定要正視這些問題，并切實采取有效措施加以解決。
一、進一步建立完善現代民營企業(yè)制度
鑒于我國市場經濟機制的不斷完善與發(fā)展，民營經濟在制度上要實施創(chuàng)新。為此，應當依據現代市場經濟發(fā)展之要求與企業(yè)的自身特點，建立起符合民營經濟實際的現代企業(yè)制度。現代企業(yè)制度主要有現代企業(yè)的產權制度、組織制度、管理制度等構成。目前所存在的民營企業(yè)管理問題并非只是方法上的問題，重點在于管理制度處于一種無序的狀態(tài)。如果要想發(fā)展與壯大民營企業(yè)，在管理上就需要具備制度上的延續(xù)性與規(guī)范性，這就需要建立起現代民營企業(yè)的產權制度、組織制度以及管理制度。應當圍繞這三項制度，重點做好以下兩個方面的工作：一方面是采取公司制形式建立起有限責任公司以及股份制公司，另一方面則是建立與健全企業(yè)的治理結構。對于那些已經建立公司制的企業(yè)，則應實施整改。為了更好地適應當前經濟發(fā)展環(huán)境，民營企業(yè)一定要建立起現代化的管理制度，積極引進專業(yè)技術人才與管理人才，從而將家族式企業(yè)轉型升級為現代化企業(yè)。
二、創(chuàng)造良好的民營企業(yè)融資環(huán)境
目前，我國民營企業(yè)面臨著融資難題，因為民營經濟的發(fā)展直接關系到我國當前社會的穩(wěn)定以及今來數十年問的經濟增長情況。所以，必須加大力度解決好這一問題。筆者認為，應當從以下三個方面人手，為民營企業(yè)創(chuàng)造出良好的融資環(huán)境：一是要加快改革國有金融機構信貸機制，從而建立起和民營企業(yè)貸款相配套的良好政策體系。二是要建立與健全民營企業(yè)的信貸擔保機制。因為民營經濟一旦缺乏合適的貸款擔保就無法取得貸款，所以，建立起我國民營企業(yè)的貸款擔保體系是切實緩解民營企業(yè)貸款難題的一個十分重要的環(huán)節(jié)。三是要繼續(xù)發(fā)展與完善直接對民營經濟融資機制體系。要大力探索市場化風險投資體系，積極拓展民營企業(yè)融資渠道，下大力氣去發(fā)展與完善我國的資本投資市場。從較長的發(fā)展前景來看，這應當是在根本上解決民營企業(yè)融資難題的根本性舉措。
三、實現民營經濟產權多元化發(fā)展戰(zhàn)略
如果能夠讓多個產權主體共存于同一個經濟實體當中，這樣就可以極大地激活各產權主體所蘊涵的潛能，同時也就能有利于改進企業(yè)的經營管理，并且強化經濟監(jiān)督機制。我國作為一個發(fā)展中的社會主義國家，必須堅持公有制經濟的主體地位，然而，公有制的實現形式能夠而且也應當實現多樣化。這一切都能反映出社會化的生產規(guī)律經營方式與組織形式，均能大膽地加以利用。股份制企業(yè)是現代企業(yè)中的重要資本組織形式之一，十分有利于企業(yè)所有權與經營權的相互分離，從而能夠提高企業(yè)與資本所具有的運行效率。國有企業(yè)必須加快股份制的改造步伐。從而建立起國有股份、企業(yè)股份及個人股份等多元產權的股份制企業(yè)為重要形式，從而成為貨真價實的多元化產權民營企業(yè)。同時，個體企業(yè)與私營企業(yè)應當積極吸納其他的經濟成份與其他的投資主體共同參與到投資中，從而實現規(guī)范化公司制運行經營模式。
四、積極提高民營企業(yè)員工整體素質
一、產權、產權制度與企業(yè)發(fā)展
1、產權概念的界定
羅納德 H?科斯于1958―1959年間完成的《聯邦通訊委員會》一文和1960年發(fā)表的《社會成本問題》被公認為西方產權理論的開山之作。
科斯認為：“產權是對物品必然發(fā)生的不相容的使用施加的人為的或強制性限制而且是對這些使用進行選擇時的排他性權利分配?！蹦壳?，學術界多采用菲呂博滕和配杰威齊在《產權與經濟理論：近期文獻的一個綜述》一文中的產權定義：“產權不是指人與物之間的關系,而是指由于物的存在及關于它們的使用所引起的人們之間的相互認可的行為關系?！?/p>
本文采取的產權定義以國內學者袁慶明在《新制度經濟學》（2005）一書中所做的概括為準：“產權不是指人與物之間的關系，而是指由于物的存在及關于它們的使用所引起的人們之間相互認可的行為關系?！薄爱a權不是由個別權利構成的，而是一種權利束，可以分解為多種權利并統(tǒng)一呈現一種結構狀態(tài)?！?/p>
2、產權制度與企業(yè)發(fā)展關系的研究述評
企業(yè)是市場經濟的主體，伴隨著市場經濟發(fā)展形成了三種不同的企業(yè)組織形式，即個人業(yè)主制、合伙制和公司制，而每一種企業(yè)組織形式都有其特定的產權制度。產權制度是企業(yè)制度的基礎，完善產權制度是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的前提條件之一。
鄭興山、唐元虎認為：合理的產權制度對提高企業(yè)的運行效率有著十分重要的作用。這主要表現在以下幾個方面。首先，合理的產權制度是促進企業(yè)資源有效配置的重要因素。其次，合理的產權制度能充分考慮當事人的資本實力以及對風險的態(tài)度，有助于樹立當事人對企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的信心。再次，產權制度還具有一定的激勵和約束功能，可以有效協調企業(yè)內部的利益關系?？傊?，合理的產權制度有助于加強對當事人的激勵，實現企業(yè)資源的優(yōu)化配置，還可以約束當事人的機會主義行為。
二、我國民營企業(yè)發(fā)展及其產權制度的研究綜述
關于民營企業(yè)發(fā)展初期古典家族企業(yè)的產權制度，國內學者們的觀點可以概括如下幾類。劉曉華認為民營企業(yè)在初創(chuàng)期，一般采取個人業(yè)主制或合伙制的企業(yè)組織形式。這種古典家族企業(yè)的產權制度有利于降低交易成本及成本，提高企業(yè)的經營決策效率。鹿麟、王乃峰認為在法律和道德規(guī)范缺乏對經營者有效約束的前提下，傳統(tǒng)家族制度中的家長制權威以及家族成員間的高度認同感，都會降低民營企業(yè)管理過程中的相關成本。
關于我國公司制民營企業(yè)進行產權制度創(chuàng)新的必要性，國內學者們的觀點可歸納為以下幾方面。葉曉華認為，部分民營企業(yè)改制后仍存在“穿新鞋走老路”的現象，主要原因在于民營企業(yè)對公司的根本意義和目的認識不足，改制只是為了趕潮流，企業(yè)實際運行中并沒有切實按公司章程的要求去做，發(fā)揮作用的依然是那些舊的組織機構和管理制度。湯美芳認為，我國民營企業(yè)改制只是一種形式，其本身并沒有按規(guī)范的法人公司運作，缺乏健全的企業(yè)法人制度，企業(yè)法人財產權仍深受出資者個人財產權的干擾和控制，企業(yè)不可能以獨立的法人資格存在。
三、我國民營企業(yè)產權制度創(chuàng)新的原因分析
1、產權制度是民營企業(yè)擁有法人財產權的前提
民營企業(yè)初期的古典家族企業(yè)產權制度重點在于確定家族成員的各項權利和義務，至于企業(yè)與外界相關部門的產權關系則很少涉及，或者在當時并沒有必要涉及。由于企業(yè)初期主要采取業(yè)主制或合伙制的組織形式，根本沒有法人的存在，企業(yè)法人財產權也因此并沒有引起重視。公司制改制，對民營企業(yè)而言，不應僅僅體現在企業(yè)組織形式的變化上，更應該予以關注的是民營企業(yè)內部的產權制度轉變，即企業(yè)在運行中是否做到了法人財產權和出資者個人財產權的徹底分離，是否建立了完善的公司產權制度，因為公司產權制度的完善，是民營企業(yè)改制能夠獲得最后成功的關鍵。公司產權制度的主要特征就是法人制度，即法人財產權的存在及其獨立發(fā)揮作用，法人財產權與出資者個人財產權的嚴格分離，是確保法人財產權各項權利得以實施的前提條件，只有在個人財產權不干預企業(yè)經營的情況下，作為法人的企業(yè)才能切實運用法人財產進行一切經濟活動。
由于我國民營企業(yè)有著特殊的成長歷程，多數企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者都已經習慣把企業(yè)的財產看作自己個人的財產，在日常經營中也很少區(qū)別兩者，鑒于這種經營傳統(tǒng)的影響，即使在民營企業(yè)改制以后，企業(yè)主對公司法人財產的認識仍然沒有徹底的改變，出資者個人財產仍然與法人財產混在一起，沒有清晰的界定。法人財產權在民營企業(yè)中實施的意義，關鍵就在于減少甚至杜絕出資者個人對企業(yè)經營的干預，保證企業(yè)可以按照公司制的規(guī)范化要求進行日?；顒?，而不用擔心企業(yè)財產被個人財產侵占，使法人財產保持其完整性和永續(xù)性。公司產權制度對法人財產權還提供一種隱形的制度保護，因為，任何出資者個人是不得以任何理由隨意處置法人財產的，在公司存續(xù)期間，法人財產是不允許被割裂或者抽調的。這不僅排除了企業(yè)經營的后顧之憂，而且有利于經營者和內部員工形成穩(wěn)定的工作預期，激發(fā)他們的工作熱情，促進企業(yè)發(fā)展。
2、產權制度是民營企業(yè)各個產權主體參與收益分配的保障
為了激發(fā)每個員工的生產積極性，民營企業(yè)需要制定與企業(yè)發(fā)展相應的收益分配規(guī)則，能否達到這一目的，關鍵要看收益分配規(guī)則是否公平合理。然而，規(guī)則的合理性在一定程度上是與企業(yè)產權制度密切相關的。
在民營企業(yè)中，產權制度是增強企業(yè)經營者和勞動者創(chuàng)業(yè)積極性，促進一切勞動、知識、技術、管理和資本要素的活力競相迸發(fā)的一種基本制度，它通過收益分配機制確保了每個產權主體獲得相應的報酬，并為這種機制的實現提供了制度上的保證。只有各個產權主體的收益得到保障，他們才會積極地去尋求市場機會，把其所擁有的要素投資到具有更高效率的用途上，提高資源的利用效率。同時，產權制度對民營企業(yè)各個產權主體的權利還提供著一種保護，即每個要素所有者的報酬都是取決于其所提供的要素數量多少和質量高低，以刺激各個產權主體為了獲取更多的報酬而在經濟活動中供給更多的資源，同時不斷提高資源的質量。
和諧社會是指社會中各種利益關系不斷得到有效協調的社會，經濟利益協調則是關系到社會穩(wěn)定的重要環(huán)節(jié)，經濟關系和諧的前提要求人們提供的要素要與其獲得的貢獻相一致。因為，在有些利益不協調的地方，或由于產權邊界不清晰而引起紛爭，或產權主體的權利受到侵害等。企業(yè)內部經濟利益關系的協調關系到企業(yè)的生存和發(fā)展，收益分配關系直接影響著企業(yè)內部各個產權主體的積極性，而產權制度則可以通過權利的界定來明確從事某項活動當事人的預期收益，使人們獲得收益的多少首先取決于他們投入要素的數量和質量，確保要素所有者獲得應有的報酬，調節(jié)產權主體之間的收益分配，協調企業(yè)內部關系。
3、產權制度是民營企業(yè)健全激勵機制的重要手段
激勵問題是經濟學的一個永恒話題，只要有生產活動就必然存在激勵問題，源于產權關系而產生的激勵作用，使產權成為最基本的激勵手段。企業(yè)激勵機制的設立實質上是出資人通過設置一個最優(yōu)化的激勵約束機制監(jiān)控經營者行為，促使經營者把對個人效用的追求轉化為對企業(yè)利潤最大化的追求?，F階段，我國民營企業(yè)采用的主要激勵機制是傳統(tǒng)的薪酬制度，這種機制重在評價事后結果進而對員工提供一種激勵，而忽視了對員工的事前激勵，因此不能有效地發(fā)揮員工主動性，企業(yè)難免遭受一定的效率損失。
產權制度在健全民營企業(yè)激勵機制方面發(fā)揮的作用，主要是指以下幾個方面。首先，產權制度為經濟活動確立了競爭規(guī)則，這些明確的競爭規(guī)則明確和限制了人們的選擇組合，消除了產權主體行動的不確定性，從而有效抑制了民營企業(yè)內部產權主體的機會主義行為，為各個產權主體提供了有效信息，穩(wěn)定了他們對未來工作的預期，一定程度上激勵員工參與經濟活動的主動性。其次，產權制度可以起到對員工的激勵和約束作用。在民營企業(yè)中，產權主體得到的激勵刺激無非來源于經濟活動成本的降低。既然產權制度明確了產權主體間的責、權、利關系，肯定與維護了產權主體的利益，降低了產權主體進行經濟活動的交易費用，那么就為其行為提供了一種內在動力，增加了其獲得的收益，自然實現了對產權主體的激勵。
四、產權制度是民營企業(yè)優(yōu)化資源配置的基礎
經濟活動是人類與稀缺資源之間的一種關系，資源的稀缺性和人類需求的無限性，決定了任何社會都必然出現人與人之間為分享現有資源而發(fā)生的利益沖突。為了減少由于沖突所帶來的各種資源浪費，合理產權制度的建立就顯得尤其重要。民營企業(yè)作為參與市場競爭的主體，在經營中難免要面臨資源的選擇，而在資源有限的情況下，如何才能發(fā)揮各種資源的效率，實現企業(yè)資源配置的優(yōu)化，是我國民營企業(yè)完善公司產權制度的一大目標。
民營企業(yè)資源配置優(yōu)化的過程是指資源從低效領域向高效領域的流動過程，實質上代表著各種資源的所有者在追求利潤的驅使下，把資源配置到預期收益最大領域的過程。只有公司產權制度完善，才能發(fā)揮其在資源配置優(yōu)化方面的作用。因為，公司產權制度為民營企業(yè)實現資源配置的優(yōu)化奠定了基礎。企業(yè)內部產權主體只有在責、權、利統(tǒng)一的情況下，才會積極地尋求市場機會，爭取把資源運用到更高效率的用途上，從而提高企業(yè)經濟效益；而且，產權主體間的責、權、利關系明確，有助于減少產權交易中的各種矛盾，降低交易成本，促進產權的高效流動，實現資源配置優(yōu)化。民營企業(yè)內部資源配置優(yōu)化的實現主要是通過員工完成的，因此，員工的知識和能力將直接決定資源配置的效率。完善的產權制度既可以讓員工擁有一種公平感，又可以穩(wěn)定他們對未來的預期，發(fā)揮他們的主動性，而民營企業(yè)也可以通過員工的這種不斷創(chuàng)新來提升其核心競爭力。
五、產權制度是提高民營企業(yè)信用的關鍵
完善的現代市場經濟是一種交易秩序規(guī)范的信用經濟。產權是信用和秩序的基礎，產權制度是企業(yè)建立信用評價體系的依據。因為市場交換的實質是市場主體之間的產權交換，企業(yè)為追求產權，就必須誠實履行信用并遵守市場秩序。有了產權，企業(yè)才有履行信用的能力；有了產權，企業(yè)不守信用或違背市場秩序就會被剝奪產權，甚至造成企業(yè)無法繼續(xù)經營最終可能導致破產，這就形成了企業(yè)履行信用和遵守秩序的壓力。可見，產權制度在民營企業(yè)發(fā)展中的重要作用為規(guī)范企業(yè)成員之間或者企業(yè)之間的交換行為（產權交換），樹立良好的信用度，并打擊失信者，力求從信用的根源處著手在企業(yè)內部和企業(yè)之間重塑信用，減少民營企業(yè)間出現的各種失信行為，降低企業(yè)在社會經濟中的道德成本支付，以提高企業(yè)經營效率。
雖然，造成我國民營企業(yè)信用缺失的因素很多，如民營企業(yè)家自身素質的問題、社會經濟體制的問題、企業(yè)內部信用管理機構的問題等。但是，完善的產權制度才是建立良好信用制度的基礎，因為產權歸屬清晰可以減少經濟活動中的不確定性，明確界定交易的預期收益，在權責明確的情況下，使交易雙方承擔相應的責任，而不會向其他經濟主體推卸責任，這樣就使交易雙方有了守信履約的壓力。只有完善公司產權制度，鼓勵民營企業(yè)重塑信譽、誠信經營，才是提高經營效率的根本。
民營企業(yè)進行產權制度創(chuàng)新意義重大，只有認清此舉的原因，從企業(yè)實際出發(fā)，才能最大程度發(fā)揮產權制度對民營企業(yè)發(fā)展的促進作用，實現民營企業(yè)的新騰飛。
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1、自主性。眾所周知，在計劃經濟時代國有企業(yè)只能在政府意志下嚴格按照國家計劃從事各項活動，企業(yè)自主發(fā)展權極為有限，這也決定了企業(yè)檔案工作自主發(fā)展權有限。在社會主義市場經濟初步確立的今天，國有企業(yè)普遍建立了法人治理結構，企業(yè)自主發(fā)展權有了極大的提高，但由于所有權國有，企業(yè)仍不可避免地留下一些計劃經濟的烙印，企業(yè)管理中處于從屬地位的檔案工作也是如此。與國有企業(yè)不同，在市場經濟條件下產生發(fā)展起來的民營企業(yè)，對自身的資產具有完全的所有權和支配權，它與政府不存在被領導與領導的關系，它完完全全以市場為導向，走自我約束、自我抉擇、自負盈虧和自我發(fā)展的道路。自然，作為企業(yè)儲備技術、儲備文化、內含大量商業(yè)密秘和知識產權的企業(yè)檔案，民營企業(yè)對它的自也是不言而喻的。首先，企業(yè)對自身的檔案具有獨立支配權，企業(yè)檔案非依法律不受他人使用和干涉。這意味著企業(yè)對檔案享有獨立占有和獨立收益的權力，這兩項權力正是企業(yè)檔案工作自主發(fā)展的最基本條件。其次，民營企業(yè)在檔案工作上依法享有根據自身情況和市場變化選擇適合自身發(fā)展的檔案管理組織形式和工作方式的權力。
2、效益性。企業(yè)是以賺取利潤為目的的經濟組織，民營企業(yè)尤甚。相較于國有企業(yè)，民營企業(yè)在機構設置和人員配置上更加注重效益性。市場經濟本質上是一種競爭經濟，從整個經濟環(huán)境看，市場競爭對企業(yè)提出了更高的管理機制要求。精簡機構，精簡管理人員，降低管理成本，集中資源、強化發(fā)展核心事業(yè)是民營企業(yè)面臨市場競爭的必然選擇。因此，民營企業(yè)在內部事務上總是追求以最少的代價獲取最好的效益。具體到檔案的管理上，當企業(yè)規(guī)模很小，形成的檔案材料有限時，企業(yè)往往只指定專人或兼職人員負責保管檔案；當企業(yè)規(guī)模很大，或發(fā)展時間較長，企業(yè)在管理、經營、生產和科研活動中形成的文件材料很多，且門類復雜，整理、保管和提供利用的工作量很大時，企業(yè)才會成立專門的機構來負責這項工作。
3、多元性。一是民營企業(yè)檔案管理的主體呈多元化。不僅對科技檔案，其它如經營銷售檔案、合同檔案、知識產權檔案、民主管理檔案、企業(yè)資產檔案以及企業(yè)文化檔案也越來越受到關注。二是檔案載體呈現多樣性，不僅有紙質檔案，還有照片、軟盤、光盤、錄音、錄像檔案，隨著信息技術的發(fā)展，以網絡為載體的檔案也呼之欲出。三是管理模式上的多樣性。正如國家檔案局長毛福民指出的哪樣：“企業(yè)檔案實行統(tǒng)一管理是企業(yè)內的檔案工作要統(tǒng)一領導，統(tǒng)一制度，檔案部門和檔案人員要統(tǒng)一管理企業(yè)的全部檔案”。民營企業(yè)與民營企業(yè)之間、民營企業(yè)與國有企業(yè)之間是有很大差別的，檔案管理模式也是千差萬別，哪種整個行業(yè)或整個地區(qū)的統(tǒng)一領導和統(tǒng)一模式在民營企業(yè)中不可能存在。
4、隨意性。這是與民營企業(yè)檔案工作的自主性相伴生的一種特性。民營企業(yè)在對其自身檔案具有獨立支配權的同時，由于其管理者素質的差異和對檔案工作重視程度的差別，在檔案工作上往往存在很大的隨意性。這導致不少問題，例如檔案管理人員不專業(yè)、經常變動，缺乏嚴格的檔案管理制度，檔案法制觀念薄弱，硬件設施不配套等，最終導致民營企業(yè)整體檔案管理水平低下。
二、如何加強對民營企業(yè)檔案工作的監(jiān)管
針對民營企業(yè)檔案工作的這些特點，檔案行政管理部門應如何加強監(jiān)管呢？筆者認為，應提高一種意識，抓住兩個重點，搞好三項服務，探索社會化協作之路。
（一）提高法制意識。依法監(jiān)管是加強民營企業(yè)檔案工作的有效手段，應從三個方面入手：一是大力開展《檔案法》和《檔案法實施辦法》的宣傳工作，增強民營企業(yè)管理者的法制意識，使他們認識到建立和管好檔案的重要意義，認識檔案的潛在效益和長遠價值，從而自覺做好檔案工作，自覺接受監(jiān)管。二是針對性的制定民營企業(yè)檔案管理實施細則，以便在工作中有所遵循。三是要對民營企業(yè)檔案工作實施登記管理，定期進行執(zhí)法檢查，對其建檔、保管條件、檔案工作人員資質認證、檔案出賣與轉讓、檔案銷毀等進行全程監(jiān)督和檢查，依法對違反《檔案法》的情況進行查處。
在經濟全球化趨勢下我國民營企業(yè)不得不面對日趨激烈的國內外市場競爭．由于許多民營企業(yè)是從家族企業(yè)起步的，在組織構成上往往存在著先天的缺陷．要想進一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業(yè)的組織變革再造并非一日之功．必須對組織再造的目的有清晰的認識，掃除變革的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好其中的關鍵性問題，才能在變革中浴火重生。
一、明確變革目的——民營企業(yè)組織結構再造的起點
1適應市場環(huán)境的變化——完善運營機制、滿足客戶需要。市場是推動企業(yè)組織變革的重要力量之一，只有適應市場化運營的組織結構才能滿足民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。市場化運作模式要求民營企業(yè)的人力資源管理要建立起員工能上能下、機動靈活的分工協作組織體系，并逐漸強化企業(yè)組織戰(zhàn)略規(guī)劃、生產運營監(jiān)督和控制等功能。從我國大型民營企業(yè)的組織變革來看，很多企業(yè)已經采用了適應市場化的組織模式，如獨立董事制的產生，戰(zhàn)略委員會作用的不斷加強，審計委員會或投資委員會的盡責機制等等，這些都推動了民營企業(yè)組織向市場化組織結構的轉變。特別是我國一些跨國經營的民營上市公司其海外分子公司的組織結構更多的采用國際上比較規(guī)范的組織方式如建立事業(yè)部．強調投資項目前期組織的建立強調計劃部門的設計等。
2．滿足股權變動需要——調整股東權益分配。企業(yè)國有股權的退出推動了中小型國有企業(yè)的民營化；隨著資本市場的不斷完善，日益增加的企業(yè)購并促進了民營企業(yè)股權結構的變化外資企業(yè)的大量引入也促進了部分民營企業(yè)股權多樣化。股權的變動意味著企業(yè)管理方式的改變．較大的股權變動也可能導致原有管理層的退出或調整。而客觀上．為了體現新進股東的利益．組織結構的調整成為必然。比如國際資本進入民營企業(yè)．在組織變革上就可能提出與國際化相適應的組織結構．借鑒或采用一些國外企業(yè)的組織運作管理機制和方法。
3．規(guī)范分工協作——清晰界定權責、避免多頭負責。很多民營企業(yè)家習慣于簡化部門管理．只設計幾個簡單的市場需要的職能部門，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后．原本簡單的組織結構就造成企業(yè)家忙于處理事務性工作疲于奔命而忽略了對企業(yè)發(fā)展方向的規(guī)劃和定位．由于組織結構沒有隨經營規(guī)模與技術發(fā)展做相應的調整企業(yè)發(fā)展出現停滯不前。所以當民營企業(yè)不斷發(fā)展壯大之后，如何進行科學的部門劃分如何進行合理的分工協作增補或削減哪些部門就被提上了議事日程。
4提高運作效率——扁平化、授杈充分、減少獨斷專行?，F代企業(yè)的組織形式呈現多樣化的趨勢．隨著民營企業(yè)集團化和國際化經營．要求組織更多地因事設崗，其人員素質和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．為了達到效率和效益提高的目的．民營企業(yè)的組織形式也在逐漸趨向于扁平化，通過充分授權．減少獨斷專行，增加各部門進行組織協作的能力。
二、掃除變革障礙一民營企業(yè)組織結構再造的瓶頸
1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清造成的障礙。很多民營企業(yè)一直都沒有自己的經營總體戰(zhàn)略，不明確自己究竟該在哪一領域長期發(fā)展，經營項目轉換過于頻繁。因為缺少戰(zhàn)略，導致民營企業(yè)在組織構成及人、財、物等運營資源的籌集上沒有目的性，投放方向分散甚至出現錯誤，難以獲得良好的長期收益，不但難以迅速擴大，甚至逐漸萎縮直至破產倒閉。戰(zhàn)略問題首先是一個企業(yè)的使命問題，企業(yè)沒有使命，發(fā)展目標不明確．就難以保證人、財、物的分配和部門設置等組織和管理工作的合理性，而且會導致組織的設置、各種經營措施和手段的運用出現錯誤．制約企業(yè)的高速發(fā)展。
2民營企業(yè)家自身觀念和素質造成的障礙。民營企業(yè)是否能夠做大做強，其領頭人的水平和素質具有決定性作用。一些民營企業(yè)家自身觀念的落后和素質的低下導致企業(yè)組織管理中存在很多難以解決的問題比如：盲目節(jié)約，給與人才的報酬和待遇偏低營銷投入少舍不得進行技術研發(fā)和設備更新改造等．過于看重會計成本高低．導致組織運行不暢．喪失發(fā)展際遇大權獨攬．事必躬親．無暇估計企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略．導致組織運行無序，由于沒有預算管理，缺乏計劃和預算管理機構，出現財務工作跟著感覺走．生產運作和營銷管理漏洞百出，營銷理念落后．導致營銷組織失當．把做品牌認為是做廣告，認為只要質量好不怕賣不掉．營銷管理體系遲遲難以健全等。
3產權不清及結構不合理造成的障礙。許多民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始受當時政策環(huán)境的限制，缺乏治理結構上的制度安排．如一些民營企業(yè)注冊登記時是集體企業(yè)或國有企業(yè)改制時面臨很多股權分配方面的問題有的民營企業(yè)沒有及時辦理公司注冊．以至于企業(yè)做大以后難以浮出水面；有的企業(yè)納稅一直不規(guī)范，由于沒有付出規(guī)則成本使得～些企業(yè)家的心理十分脆弱．對其擁有的財富具有原罪感。這些制度上的缺陷是中國民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重要瓶頸?！瑟毚笈c股權分散的矛盾是民營企業(yè)產權結構的另一個突出問題一些民營企業(yè)集團的組織定位不清晰，企業(yè)集團既做經營．又做管理．又做投資。要么集團就是掛～個牌子下面是個體戶的集中營要么集團就是幾塊牌子一班人馬，集團與下屬分子公司之間混為一體。
4．創(chuàng)業(yè)者”效應產生的障礙。很多民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者既擁有企業(yè)的股權，又是企業(yè)的高層管理人員，由于所有權與經營權沒有分離創(chuàng)業(yè)者難以擺正自己的位置，很難處理好股東與經理人的角色關系。創(chuàng)業(yè)帶頭人從感情上不愿輕易改變原有創(chuàng)業(yè)者所處的高層管理者地位，但隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，原來的創(chuàng)業(yè)者能力越來越跟不上發(fā)展的需要，”在位者優(yōu)勢”實質上形成了對新進人員的排擠。少數創(chuàng)業(yè)者自身能力不足，還居功自傲，不愿學習，看不得別人超過自己，愛在企業(yè)內部耍老資格”，接受不了企業(yè)的新變化，不能忍受新引進人員的工作新思路，導致新引進人才無法施展自己的才華。盡管一些有魄力的企業(yè)領頭人，排除各種障礙，引進了一些人才，但因內部創(chuàng)業(yè)者與引進的人才之間的關系不順．出現了”企盼人才重視人才，又留不住人才的怪圈。
5．經驗式管理產生的障礙。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期組織結構比較松散，不成體系各職能部門設置帶有很大的隨意性，職能劃分模糊，內部協調機制不健全。常常是人力資源管理成為員工的檔案管理工作；財務管理僅僅起到會計的作用：生產運作管理簡單粗放：營銷管理體系不健全，管理不到位，對銷售人員不敢放開使用．或者放開使用又管不住；績效評價體系不健全．管理溝通不夠．老板高高在上，員工僅僅將自己當作一個打工仔．工作積極性調動不起來．這些都嚴重影響民營企業(yè)做大做強”。
三、機制全面優(yōu)化——民營企業(yè)組織結構再造的路徑
民營企業(yè)的組織變革再造往往是一方面通過產權制度改革協調各投資方關系，另一方面針對企業(yè)發(fā)展初期已經形成的組織管理模式進行改革，完善和優(yōu)化。
1．正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。民營企業(yè)首先要正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)發(fā)展宗旨，目標和任務．在此基礎上，理清戰(zhàn)略實現思路，建立戰(zhàn)略保障機制和戰(zhàn)略實施細則．并構建現代企業(yè)管理平臺。要舍得在企業(yè)的管理上投資，切實圍繞企業(yè)經營戰(zhàn)略．構筑適宜的組織支持體系，方能使民營企業(yè)有較快發(fā)展。
2．努力提升企業(yè)家觀念與素質?，F代企業(yè)家必需具備的特點是智勇雙全剛柔并濟，自信嚴謹，敢于冒險開拓進取求真務實．目標堅定、決策果斷。民營企業(yè)經營者首先必須深入解剖自己．充分認識自己的缺點，并切實加以解決。要勤奮學習，超越自我．掌握最先進的組織管理理念和方法．方能夠帶領企業(yè)員工．推動企業(yè)“做大做強”。
3搞好產權改革與組織結構再造。進行產權改革積極弓f入戰(zhàn)略投資者、風險投資者和職業(yè)經理人，進行合理的股權稀釋，并建立健全法人治理結構。民營企業(yè)家特別要與職業(yè)經理人建立起相互信任．并通過合理分配價值劃分權責，明確職業(yè)經理人的短期收益和長期收益，對職業(yè)經理人進行股權等有效激勵。逐步建立有效的信息管理系統(tǒng)．強化集團董事局的信息知情權．正確處理董事會與經營班子的權責關系，確定職業(yè)經理人的目標責任貢獻．并進行有效考核。
要根據企業(yè)所處的行業(yè)特點、競爭狀況和顧客需求，精心選擇與之相適應的組織結構形式．如直線職能制、事業(yè)部制矩陣制等，并根據企業(yè)的自身特點和資源能力進行科學部門設置和調整，明確各部門問的分工協作關系．合理界定權責，建立簡捷高效的企業(yè)組織運行機制。
4．改善民營企業(yè)組織管理。
民營企業(yè)迫切需要建立科學的組織和管理制度，做好企業(yè)的“立法”工作．然后進行組織制度的教育工作，即企業(yè)的”普法”工作，接下來才是不折不扣地貫徹組織管理制度，即企業(yè)的執(zhí)法”工作；最后還要有監(jiān)督制度，即企業(yè)的”司法”工作。要做到企業(yè)全體員工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成績有量化考核，建立起以戰(zhàn)略目標為導向的分層分類的關鍵績效評價體系。
比如，高層領導可以采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度．操作層員工采用月度測評制度；對高層領導的考核更強調結果指標，對中基層管理者的考核要關注行為過程，對操作類員工要強調量化指標；各級干部要重視績效目標的設定和對下屬的工一作輔導，考核結果與員工的分配和晉升掛鉤；要讓人人都知道自己的工作權責和績效考核指標，了解自己與同事的差距。這樣就不僅給全體員工以明確的工作要求和標準．而且使員工有公正、公平感，另外還能夠相互激勵．互相促進．共同推動企業(yè)發(fā)展。
四、把握關鍵問題——民營企業(yè)組織結構再造的核心
1組織變革應綜合考慮．不能為了變革而變革。民營企業(yè)的組織結構中往往帶有濃厚的人文色彩。比如新員工往往依靠老員工的傳、幫、帶．員工日常工作很少對照崗位說明書，更多地是源自于一種組織內的學習．由于其工作方式常與個人職業(yè)理解和工作習慣聯系在～起．一旦轉變就很困難。如果一味地強調科學性——完全實施因事設崗、因崗設人．現有職工的思想觀念卻不具備自覺去適應新崗位的意識．反而可能影響變革效果。因此在組織變革的過程中要對實施組織變革企業(yè)內部的文化因素進行充分的研究，并找到影響思想觀念轉變的途徑，逐步推進。強迫式和一步到位式的理想化變革，可能對企業(yè)產生意想不到的破壞力。民營企業(yè)的組織變革必須考慮員工或管理層的接受程度，對于重大組織變革，需要深入了解各個層面的意見；小的變革應該在日常的工作中連續(xù)進行．著重考慮怎樣既能滿足變革的需要．同時又能避免造成震蕩性破壞。
在經濟全球化趨勢下我國民營企業(yè)不得不面對日趨激烈的國內外市場競爭．由于許多民營企業(yè)是從家族企業(yè)起步的，在組織構成上往往存在著先天的缺陷．要想進一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業(yè)的組織變革再造并非一日之功．必須對組織再造的目的有清晰的認識，掃除變革的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好其中的關鍵性問題，才能在變革中浴火重生。
一、明確變革目的——民營企業(yè)組織結構再造的起點
1適應市場環(huán)境的變化——完善運營機制、滿足客戶需要。市場是推動企業(yè)組織變革的重要力量之一，只有適應市場化運營的組織結構才能滿足民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。市場化運作模式要求民營企業(yè)的人力資源管理要建立起員工能上能下、機動靈活的分工協作組織體系，并逐漸強化企業(yè)組織戰(zhàn)略規(guī)劃、生產運營監(jiān)督和控制等功能。從我國大型民營企業(yè)的組織變革來看，很多企業(yè)已經采用了適應市場化的組織模式，如獨立董事制的產生，戰(zhàn)略委員會作用的不斷加強，審計委員會或投資委員會的盡責機制等等，這些都推動了民營企業(yè)組織向市場化組織結構的轉變。特別是我國一些跨國經營的民營上市公司其海外分子公司的組織結構更多的采用國際上比較規(guī)范的組織方式如建立事業(yè)部．強調投資項目前期組織的建立強調計劃部門的設計等。
2．滿足股權變動需要——調整股東權益分配。企業(yè)國有股權的退出推動了中小型國有企業(yè)的民營化；隨著資本市場的不斷完善，日益增加的企業(yè)購并促進了民營企業(yè)股權結構的變化外資企業(yè)的大量引入也促進了部分民營企業(yè)股權多樣化。股權的變動意味著企業(yè)管理方式的改變．較大的股權變動也可能導致原有管理層的退出或調整。而客觀上．為了體現新進股東的利益．組織結構的調整成為必然。比如國際資本進入民營企業(yè)．在組織變革上就可能提出與國際化相適應的組織結構．借鑒或采用一些國外企業(yè)的組織運作管理機制和方法。
3．規(guī)范分工協作——清晰界定權責、避免多頭負責。很多民營企業(yè)家習慣于簡化部門管理．只設計幾個簡單的市場需要的職能部門，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后．原本簡單的組織結構就造成企業(yè)家忙于處理事務性工作疲于奔命而忽略了對企業(yè)發(fā)展方向的規(guī)劃和定位．由于組織結構沒有隨經營規(guī)模與技術發(fā)展做相應的調整企業(yè)發(fā)展出現停滯不前。所以當民營企業(yè)不斷發(fā)展壯大之后，如何進行科學的部門劃分如何進行合理的分工協作增補或削減哪些部門就被提上了議事日程。
4提高運作效率——扁平化、授杈充分、減少獨斷專行?，F代企業(yè)的組織形式呈現多樣化的趨勢．隨著民營企業(yè)集團化和國際化經營．要求組織更多地因事設崗，其人員素質和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．為了達到效率和效益提高的目的．民營企業(yè)的組織形式也在逐漸趨向于扁平化，通過充分授權．減少獨斷專行，增加各部門進行組織協作的能力。
二、掃除變革障礙一民營企業(yè)組織結構再造的瓶頸
1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清造成的障礙。很多民營企業(yè)一直都沒有自己的經營總體戰(zhàn)略，不明確自己究竟該在哪一領域長期發(fā)展，經營項目轉換過于頻繁。因為缺少戰(zhàn)略，導致民營企業(yè)在組織構成及人、財、物等運營資源的籌集上沒有目的性，投放方向分散甚至出現錯誤，難以獲得良好的長期收益，不但難以迅速擴大，甚至逐漸萎縮直至破產倒閉。戰(zhàn)略問題首先是一個企業(yè)的使命問題，企業(yè)沒有使命，發(fā)展目標不明確．就難以保證人、財、物的分配和部門設置等組織和管理工作的合理性，而且會導致組織的設置、各種經營措施和手段的運用出現錯誤．制約企業(yè)的高速發(fā)展。
2民營企業(yè)家自身觀念和素質造成的障礙。民營企業(yè)是否能夠做大做強，其領頭人的水平和素質具有決定性作用。一些民營企業(yè)家自身觀念的落后和素質的低下導致企業(yè)組織管理中存在很多難以解決的問題比如：盲目節(jié)約，給與人才的報酬和待遇偏低營銷投入少舍不得進行技術研發(fā)和設備更新改造等．過于看重會計成本高低．導致組織運行不暢．喪失發(fā)展際遇大權獨攬．事必躬親．無暇估計企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略．導致組織運行無序，由于沒有預算管理，缺乏計劃和預算管理機構，出現財務工作跟著感覺走．生產運作和營銷管理漏洞百出，營銷理念落后．導致營銷組織失當．把做品牌認為是做廣告，認為只要質量好不怕賣不掉．營銷管理體系遲遲難以健全等。
3產權不清及結構不合理造成的障礙。許多民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始受當時政策環(huán)境的限制，缺乏治理結構上的制度安排．如一些民營企業(yè)注冊登記時是集體企業(yè)或國有企業(yè)改制時面臨很多股權分配方面的問題有的民營企業(yè)沒有及時辦理公司注冊．以至于企業(yè)做大以后難以浮出水面；有的企業(yè)納稅一直不規(guī)范，由于沒有付出規(guī)則成本使得～些企業(yè)家的心理十分脆弱．對其擁有的財富具有原罪感。這些制度上的缺陷是中國民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重要瓶頸?！瑟毚笈c股權分散的矛盾是民營企業(yè)產權結構的另一個突出問題一些民營企業(yè)集團的組織定位不清晰，企業(yè)集團既做經營．又做管理．又做投資。要么集團就是掛～個牌子下面是個體戶的集中營要么集團就是幾塊牌子一班人馬，集團與下屬分子公司之間混為一體。
4．創(chuàng)業(yè)者”效應產生的障礙。很多民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者既擁有企業(yè)的股權，又是企業(yè)的高層管理人員，由于所有權與經營權沒有分離創(chuàng)業(yè)者難以擺正自己的位置，很難處理好股東與經理人的角色關系。創(chuàng)業(yè)帶頭人從感情上不愿輕易改變原有創(chuàng)業(yè)者所處的高層管理者地位，但隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，原來的創(chuàng)業(yè)者能力越來越跟不上發(fā)展的需要，”在位者優(yōu)勢”實質上形成了對新進人員的排擠。少數創(chuàng)業(yè)者自身能力不足，還居功自傲，不愿學習，看不得別人超過自己，愛在企業(yè)內部耍老資格”，接受不了企業(yè)的新變化，不能忍受新引進人員的工作新思路，導致新引進人才無法施展自己的才華。盡管一些有魄力的企業(yè)領頭人，排除各種障礙，引進了一些人才，但因內部創(chuàng)業(yè)者與引進的人才之間的關系不順．出現了”企盼人才重視人才，又留不住人才的怪圈。
5．經驗式管理產生的障礙。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期組織結構比較松散，不成體系各職能部門設置帶有很大的隨意性，職能劃分模糊，內部協調機制不健全。常常是人力資源管理成為員工的檔案管理工作；財務管理僅僅起到會計的作用：生產運作管理簡單粗放：營銷管理體系不健全，管理不到位，對銷售人員不敢放開使用．或者放開使用又管不??；績效評價體系不健全．管理溝通不夠．老板高高在上，員工僅僅將自己當作一個打工仔．工作積極性調動不起來．這些都嚴重影響民營企業(yè)做大做強”。
三、機制全面優(yōu)化——民營企業(yè)組織結構再造的路徑
民營企業(yè)的組織變革再造往往是一方面通過產權制度改革協調各投資方關系，另一方面針對企業(yè)發(fā)展初期已經形成的組織管理模式進行改革，完善和優(yōu)化。
1．正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。民營企業(yè)首先要正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)發(fā)展宗旨，目標和任務．在此基礎上，理清戰(zhàn)略實現思路，建立戰(zhàn)略保障機制和戰(zhàn)略實施細則．并構建現代企業(yè)管理平臺。要舍得在企業(yè)的管理上投資，切實圍繞企業(yè)經營戰(zhàn)略．構筑適宜的組織支持體系，方能使民營企業(yè)有較快發(fā)展。
2．努力提升企業(yè)家觀念與素質?，F代企業(yè)家必需具備的特點是智勇雙全剛柔并濟，自信嚴謹，敢于冒險開拓進取求真務實．目標堅定、決策果斷。民營企業(yè)經營者首先必須深入解剖自己．充分認識自己的缺點，并切實加以解決。要勤奮學習，超越自我．掌握最先進的組織管理理念和方法．方能夠帶領企業(yè)員工．推動企業(yè)“做大做強”。
3搞好產權改革與組織結構再造。進行產權改革積極弓f入戰(zhàn)略投資者、風險投資者和職業(yè)經理人，進行合理的股權稀釋，并建立健全法人治理結構。民營企業(yè)家特別要與職業(yè)經理人建立起相互信任．并通過合理分配價值劃分權責，明確職業(yè)經理人的短期收益和長期收益，對職業(yè)經理人進行股權等有效激勵。逐步建立有效的信息管理系統(tǒng)．強化集團董事局的信息知情權．正確處理董事會與經營班子的權責關系，確定職業(yè)經理人的目標責任貢獻．并進行有效考核。
要根據企業(yè)所處的行業(yè)特點、競爭狀況和顧客需求，精心選擇與之相適應的組織結構形式．如直線職能制、事業(yè)部制矩陣制等，并根據企業(yè)的自身特點和資源能力進行科學部門設置和調整，明確各部門問的分工協作關系．合理界定權責，建立簡捷高效的企業(yè)組織運行機制。
4．改善民營企業(yè)組織管理。
民營企業(yè)迫切需要建立科學的組織和管理制度，做好企業(yè)的“立法”工作．然后進行組織制度的教育工作，即企業(yè)的”普法”工作，接下來才是不折不扣地貫徹組織管理制度，即企業(yè)的執(zhí)法”工作；最后還要有監(jiān)督制度，即企業(yè)的”司法”工作。要做到企業(yè)全體員工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成績有量化考核，建立起以戰(zhàn)略目標為導向的分層分類的關鍵績效評價體系。
比如，高層領導可以采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度．操作層員工采用月度測評制度；對高層領導的考核更強調結果指標，對中基層管理者的考核要關注行為過程，對操作類員工要強調量化指標；各級干部要重視績效目標的設定和對下屬的工一作輔導，考核結果與員工的分配和晉升掛鉤；要讓人人都知道自己的工作權責和績效考核指標，了解自己與同事的差距。這樣就不僅給全體員工以明確的工作要求和標準．而且使員工有公正、公平感，另外還能夠相互激勵．互相促進．共同推動企業(yè)發(fā)展。
四、把握關鍵問題——民營企業(yè)組織結構再造的核心
1組織變革應綜合考慮．不能為了變革而變革。民營企業(yè)的組織結構中往往帶有濃厚的人文色彩。比如新員工往往依靠老員工的傳、幫、帶．員工日常工作很少對照崗位說明書，更多地是源自于一種組織內的學習．由于其工作方式常與個人職業(yè)理解和工作習慣聯系在～起．一旦轉變就很困難。如果一味地強調科學性——完全實施因事設崗、因崗設人．現有職工的思想觀念卻不具備自覺去適應新崗位的意識．反而可能影響變革效果。因此在組織變革的過程中要對實施組織變革企業(yè)內部的文化因素進行充分的研究，并找到影響思想觀念轉變的途徑，逐步推進。強迫式和一步到位式的理想化變革，可能對企業(yè)產生意想不到的破壞力。民營企業(yè)的組織變革必須考慮員工或管理層的接受程度，對于重大組織變革，需要深入了解各個層面的意見；小的變革應該在日常的工作中連續(xù)進行．著重考慮怎樣既能滿足變革的需要．同時又能避免造成震蕩性破壞。
在經濟全球化趨勢下我國民營企業(yè)不得不面對日趨激烈的國內外市場競爭．由于許多民營企業(yè)是從家族企業(yè)起步的，在組織構成上往往存在著先天的缺陷．要想進一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業(yè)的組織變革再造并非一日之功．必須對組織再造的目的有清晰的認識，掃除變革的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好其中的關鍵性問題，才能在變革中浴火重生。
一、明確變革目的——民營企業(yè)組織結構再造的起點
1適應市場環(huán)境的變化——完善運營機制、滿足客戶需要。市場是推動企業(yè)組織變革的重要力量之一，只有適應市場化運營的組織結構才能滿足民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。市場化運作模式要求民營企業(yè)的人力資源管理要建立起員工能上能下、機動靈活的分工協作組織體系，并逐漸強化企業(yè)組織戰(zhàn)略規(guī)劃、生產運營監(jiān)督和控制等功能。從我國大型民營企業(yè)的組織變革來看，很多企業(yè)已經采用了適應市場化的組織模式，如獨立董事制的產生，戰(zhàn)略委員會作用的不斷加強，審計委員會或投資委員會的盡責機制等等，這些都推動了民營企業(yè)組織向市場化組織結構的轉變。特別是我國一些跨國經營的民營上市公司其海外分子公司的組織結構更多的采用國際上比較規(guī)范的組織方式如建立事業(yè)部．強調投資項目前期組織的建立強調計劃部門的設計等。
2．滿足股權變動需要——調整股東權益分配。企業(yè)國有股權的退出推動了中小型國有企業(yè)的民營化；隨著資本市場的不斷完善，日益增加的企業(yè)購并促進了民營企業(yè)股權結構的變化外資企業(yè)的大量引入也促進了部分民營企業(yè)股權多樣化。股權的變動意味著企業(yè)管理方式的改變．較大的股權變動也可能導致原有管理層的退出或調整。而客觀上．為了體現新進股東的利益．組織結構的調整成為必然。比如國際資本進入民營企業(yè)．在組織變革上就可能提出與國際化相適應的組織結構．借鑒或采用一些國外企業(yè)的組織運作管理機制和方法。
3．規(guī)范分工協作——清晰界定權責、避免多頭負責。很多民營企業(yè)家習慣于簡化部門管理．只設計幾個簡單的市場需要的職能部門，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后．原本簡單的組織結構就造成企業(yè)家忙于處理事務性工作疲于奔命而忽略了對企業(yè)發(fā)展方向的規(guī)劃和定位．由于組織結構沒有隨經營規(guī)模與技術發(fā)展做相應的調整企業(yè)發(fā)展出現停滯不前。所以當民營企業(yè)不斷發(fā)展壯大之后，如何進行科學的部門劃分如何進行合理的分工協作增補或削減哪些部門就被提上了議事日程。
4提高運作效率——扁平化、授杈充分、減少獨斷專行?，F代企業(yè)的組織形式呈現多樣化的趨勢．隨著民營企業(yè)集團化和國際化經營．要求組織更多地因事設崗，其人員素質和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．為了達到效率和效益提高的目的．民營企業(yè)的組織形式也在逐漸趨向于扁平化，通過充分授權．減少獨斷專行，增加各部門進行組織協作的能力。
二、掃除變革障礙一民營企業(yè)組織結構再造的瓶頸
1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清造成的障礙。很多民營企業(yè)一直都沒有自己的經營總體戰(zhàn)略，不明確自己究竟該在哪一領域長期發(fā)展，經營項目轉換過于頻繁。因為缺少戰(zhàn)略，導致民營企業(yè)在組織構成及人、財、物等運營資源的籌集上沒有目的性，投放方向分散甚至出現錯誤，難以獲得良好的長期收益，不但難以迅速擴大，甚至逐漸萎縮直至破產倒閉。戰(zhàn)略問題首先是一個企業(yè)的使命問題，企業(yè)沒有使命，發(fā)展目標不明確．就難以保證人、財、物的分配和部門設置等組織和管理工作的合理性，而且會導致組織的設置、各種經營措施和手段的運用出現錯誤．制約企業(yè)的高速發(fā)展。
2民營企業(yè)家自身觀念和素質造成的障礙。民營企業(yè)是否能夠做大做強，其領頭人的水平和素質具有決定性作用。一些民營企業(yè)家自身觀念的落后和素質的低下導致企業(yè)組織管理中存在很多難以解決的問題比如：盲目節(jié)約，給與人才的報酬和待遇偏低營銷投入少舍不得進行技術研發(fā)和設備更新改造等．過于看重會計成本高低．導致組織運行不暢．喪失發(fā)展際遇大權獨攬．事必躬親．無暇估計企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略．導致組織運行無序，由于沒有預算管理，缺乏計劃和預算管理機構，出現財務工作跟著感覺走．生產運作和營銷管理漏洞百出，營銷理念落后．導致營銷組織失當．把做品牌認為是做廣告，認為只要質量好不怕賣不掉．營銷管理體系遲遲難以健全等。
3產權不清及結構不合理造成的障礙。許多民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始受當時政策環(huán)境的限制，缺乏治理結構上的制度安排．如一些民營企業(yè)注冊登記時是集體企業(yè)或國有企業(yè)改制時面臨很多股權分配方面的問題有的民營企業(yè)沒有及時辦理公司注冊．以至于企業(yè)做大以后難以浮出水面；有的企業(yè)納稅一直不規(guī)范，由于沒有付出規(guī)則成本使得～些企業(yè)家的心理十分脆弱．對其擁有的財富具有原罪感。這些制度上的缺陷是中國民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重要瓶頸?！瑟毚笈c股權分散的矛盾是民營企業(yè)產權結構的另一個突出問題一些民營企業(yè)集團的組織定位不清晰，企業(yè)集團既做經營．又做管理．又做投資。要么集團就是掛～個牌子下面是個體戶的集中營要么集團就是幾塊牌子一班人馬，集團與下屬分子公司之間混為一體。
4．創(chuàng)業(yè)者”效應產生的障礙。很多民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者既擁有企業(yè)的股權，又是企業(yè)的高層管理人員，由于所有權與經營權沒有分離創(chuàng)業(yè)者難以擺正自己的位置，很難處理好股東與經理人的角色關系。創(chuàng)業(yè)帶頭人從感情上不愿輕易改變原有創(chuàng)業(yè)者所處的高層管理者地位，但隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，原來的創(chuàng)業(yè)者能力越來越跟不上發(fā)展的需要，”在位者優(yōu)勢”實質上形成了對新進人員的排擠。少數創(chuàng)業(yè)者自身能力不足，還居功自傲，不愿學習，看不得別人超過自己，愛在企業(yè)內部耍老資格”，接受不了企業(yè)的新變化，不能忍受新引進人員的工作新思路，導致新引進人才無法施展自己的才華。盡管一些有魄力的企業(yè)領頭人，排除各種障礙，引進了一些人才，但因內部創(chuàng)業(yè)者與引進的人才之間的關系不順．出現了”企盼人才重視人才，又留不住人才的怪圈。
5．經驗式管理產生的障礙。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期組織結構比較松散，不成體系各職能部門設置帶有很大的隨意性，職能劃分模糊，內部協調機制不健全。常常是人力資源管理成為員工的檔案管理工作；財務管理僅僅起到會計的作用：生產運作管理簡單粗放：營銷管理體系不健全，管理不到位，對銷售人員不敢放開使用．或者放開使用又管不??；績效評價體系不健全．管理溝通不夠．老板高高在上，員工僅僅將自己當作一個打工仔．工作積極性調動不起來．這些都嚴重影響民營企業(yè)做大做強”。轉三、機制全面優(yōu)化——民營企業(yè)組織結構再造的路徑
民營企業(yè)的組織變革再造往往是一方面通過產權制度改革協調各投資方關系，另一方面針對企業(yè)發(fā)展初期已經形成的組織管理模式進行改革，完善和優(yōu)化。
1．正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。民營企業(yè)首先要正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)發(fā)展宗旨，目標和任務．在此基礎上，理清戰(zhàn)略實現思路，建立戰(zhàn)略保障機制和戰(zhàn)略實施細則．并構建現代企業(yè)管理平臺。要舍得在企業(yè)的管理上投資，切實圍繞企業(yè)經營戰(zhàn)略．構筑適宜的組織支持體系，方能使民營企業(yè)有較快發(fā)展。
2．努力提升企業(yè)家觀念與素質?，F代企業(yè)家必需具備的特點是智勇雙全剛柔并濟，自信嚴謹，敢于冒險開拓進取求真務實．目標堅定、決策果斷。民營企業(yè)經營者首先必須深入解剖自己．充分認識自己的缺點，并切實加以解決。要勤奮學習，超越自我．掌握最先進的組織管理理念和方法．方能夠帶領企業(yè)員工．推動企業(yè)“做大做強”。
3搞好產權改革與組織結構再造。進行產權改革積極弓f入戰(zhàn)略投資者、風險投資者和職業(yè)經理人，進行合理的股權稀釋，并建立健全法人治理結構。民營企業(yè)家特別要與職業(yè)經理人建立起相互信任．并通過合理分配價值劃分權責，明確職業(yè)經理人的短期收益和長期收益，對職業(yè)經理人進行股權等有效激勵。逐步建立有效的信息管理系統(tǒng)．強化集團董事局的信息知情權．正確處理董事會與經營班子的權責關系，確定職業(yè)經理人的目標責任貢獻．并進行有效考核。
要根據企業(yè)所處的行業(yè)特點、競爭狀況和顧客需求，精心選擇與之相適應的組織結構形式．如直線職能制、事業(yè)部制矩陣制等，并根據企業(yè)的自身特點和資源能力進行科學部門設置和調整，明確各部門問的分工協作關系．合理界定權責，建立簡捷高效的企業(yè)組織運行機制。
4．改善民營企業(yè)組織管理。
民營企業(yè)迫切需要建立科學的組織和管理制度，做好企業(yè)的“立法”工作．然后進行組織制度的教育工作，即企業(yè)的”普法”工作，接下來才是不折不扣地貫徹組織管理制度，即企業(yè)的執(zhí)法”工作；最后還要有監(jiān)督制度，即企業(yè)的”司法”工作。要做到企業(yè)全體員工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成績有量化考核，建立起以戰(zhàn)略目標為導向的分層分類的關鍵績效評價體系。
比如，高層領導可以采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度．操作層員工采用月度測評制度；對高層領導的考核更強調結果指標，對中基層管理者的考核要關注行為過程，對操作類員工要強調量化指標；各級干部要重視績效目標的設定和對下屬的工一作輔導，考核結果與員工的分配和晉升掛鉤；要讓人人都知道自己的工作權責和績效考核指標，了解自己與同事的差距。這樣就不僅給全體員工以明確的工作要求和標準．而且使員工有公正、公平感，另外還能夠相互激勵．互相促進．共同推動企業(yè)發(fā)展。
四、把握關鍵問題——民營企業(yè)組織結構再造的核心
1組織變革應綜合考慮．不能為了變革而變革。民營企業(yè)的組織結構中往往帶有濃厚的人文色彩。比如新員工往往依靠老員工的傳、幫、帶．員工日常工作很少對照崗位說明書，更多地是源自于一種組織內的學習．由于其工作方式常與個人職業(yè)理解和工作習慣聯系在～起．一旦轉變就很困難。如果一味地強調科學性——完全實施因事設崗、因崗設人．現有職工的思想觀念卻不具備自覺去適應新崗位的意識．反而可能影響變革效果。因此在組織變革的過程中要對實施組織變革企業(yè)內部的文化因素進行充分的研究，并找到影響思想觀念轉變的途徑，逐步推進。強迫式和一步到位式的理想化變革，可能對企業(yè)產生意想不到的破壞力。民營企業(yè)的組織變革必須考慮員工或管理層的接受程度，對于重大組織變革，需要深入了解各個層面的意見；小的變革應該在日常的工作中連續(xù)進行．著重考慮怎樣既能滿足變革的需要．同時又能避免造成震蕩性破壞。
控制新疆中小民營企業(yè)的發(fā)展既是改革開放的重要成果，也是改革開放的重要力量。改革開放30年來，新疆中小民營企業(yè)從少到多、從小到大，不斷發(fā)展，推動了新疆的改革開放，促進了社會主義市場經濟體制的建立和完善，在保持新疆社會穩(wěn)定、維護新疆民族團結、緩解就業(yè)壓力和加速國民經濟發(fā)展等方面發(fā)揮了極為重要的作用。
環(huán)境是指公司治理層和管理層關于內部控制及其對企業(yè)重要性的態(tài)度、認知度和行動。它是內部控制的五要素之一，是整個內控系統(tǒng)的基石，支撐和決定著內部控制的風險評估、控制活動、信息傳遞和監(jiān)督各個要素。本文所要考察的新疆中小民營企業(yè)內部控制環(huán)境，主要包括以下四個方面：治理結構、組織結構、企業(yè)文化等。
2010年以來，新疆全區(qū)中小民營企業(yè)繼續(xù)保持快速增長的勢頭，并已成為新疆社會經濟發(fā)展的一支生力軍。2011年，筆者在新疆全區(qū)發(fā)放調查問卷。此次調查企業(yè)共計132家，涉及房地產業(yè)、建筑安裝、紡織業(yè)、農副產品加工、石油化工、餐飲服務業(yè)、特色林果業(yè)等40多個行業(yè)。該項調查從一個側面反映出新疆中小民營企業(yè)發(fā)展的諸多特點和問題。結合我們多年來的實地調查和潛心研究，本文將新疆中小民營企業(yè)發(fā)展的特征概括如下：
一、新疆中小民營企業(yè)治理結構的現狀
目前，新疆中小民營企業(yè)普遍采用有限責任公司和股份有限公司的產權組織形式。根據法律的有關規(guī)定，由于采用以上兩種產權組織形式，中小民營企業(yè)將采用股東會-董事會-監(jiān)事會-總經理的治理模式。這種治理結構的運作在新疆不同的中小民營企業(yè)間表現各異。
1.股東會、股東權利及對股東的平等對待
在保護股東權利方面，新疆中小民營企業(yè)做得較好，較少出現國企中所有權虛位導致的內部人控制而侵害股東利益問題。在平等對待股東方面，新疆中小民營企業(yè)由于股權集中等原因，較多保護控股股東或大股東的利益，而缺乏對小股東利益的保護。
比如說，在規(guī)模較小、股權較集中的新疆中小民營企業(yè)中，股東會常流于形式。再如，在已上市的民營企業(yè)中，出現重大決策經常不經股東會、大股東侵占公司資產等現象。
2.內部制衡機制缺失
新疆中小民營企業(yè)存在內部制衡機制缺失問題，主要表現在以下方面：第一，董事會及獨立董事會制度不夠完善。在新疆中小民營企業(yè)中，普遍存在以下現象：董事會代替股東會的功能；董事會的人員構成不合理，不能保證科學、謹慎決策的制定；缺乏獨立董事制度、董事會專門委員會制度。第二，監(jiān)事會形同虛設。新疆很多中小民營企業(yè)，雖設置監(jiān)事會，但通常并沒有起到監(jiān)督保護公司財產安全、降低公司風險以及維護股東利益的作用。
3.激勵約束機制不健全
總體來看，新疆大多數中小民營企業(yè)沒能有效實行激勵機制和約束機制，從而沒有充分激發(fā)經營者的積極性和降低人的道德風險。
綜上所述，現階段，新疆中小民營企業(yè)的公司治理水平比較低，這其中既有宏觀環(huán)境的影響，又有微觀企業(yè)的原因。公司治理的這種現狀嚴重制約了企業(yè)外部資金和其他資源的吸引力，進而影響企業(yè)的不斷發(fā)展壯大。
二、新疆中小民營企業(yè)組織結構的現狀及問題
（一）組織結構現狀
近幾年，為適應市場經濟發(fā)展和企業(yè)自身發(fā)展的需要，新疆中小民營企業(yè)明顯加快改制步伐。以廣匯、麥趣爾、華凌、宏大為首的一些頗具實力的民營企業(yè)集團在新疆掀起了一股并購浪潮，加快了新疆中小企業(yè)的產權改革，促進了新疆中小企業(yè)資本結構的多元化。隨著這些民營企業(yè)的不斷成長壯大，其組織結構也發(fā)生著相應的調整和變化。
1.企業(yè)管理和決策方式變化
長期以來，新疆中小民營企業(yè)盛行家族式管理方式，但隨著這些民營企業(yè)的不斷成長壯大以及受到市場經濟體制的強烈沖擊，這種管理方式已逐漸被聘請職業(yè)經理人來經營企業(yè)的方式所取代，公司制成為趨勢。通過采取董事會以及高管共同決定企業(yè)重大事項的形式，完善了企業(yè)決策機制，從而提高了企業(yè)決策效率。
2.企業(yè)經營管理者顯現高學歷低齡化趨勢
經過20多年的成長鍛煉，富有開拓進取精神和創(chuàng)新意識的新疆中小民營企業(yè)者隊伍己經形成，并頗具較為豐富的經營管理經驗。根據一項調查顯示，“新疆民營企業(yè)中除企業(yè)主外，高中層管理者年齡在40歲以下的占31%，40-50歲的占46%，50歲以上的占23%；其中，從事經營管理活動年限在20年以下的占89.5%，現任職年限在5年及以下的占59%，5-10年的占28%①”。
（二）存在的問題
近年來，新疆中小民營企業(yè)發(fā)展速較快，組織規(guī)模也不斷擴大。但是，與內地沿海地區(qū)的中小民營企業(yè)相比，新疆中小民營企業(yè)的組織結構呈現出低效、滯后以及整體效益不高的特點。具體來說，存在以下問題：
1.組織結構變革不及時。很多新疆中小民營企業(yè)沒有事先針對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標來計劃和應對組織結構變革，甚至滯后于企業(yè)的成長速度。根據問卷調查分析，筆者發(fā)現，企業(yè)沒有進行及時的組織結構變革的主要原因有：企業(yè)當前經營狀況較好，不需要進行改革；無法根本解決組織結構中的問題；改革成本高；改革方案沒有獲得企業(yè)主的認同等。在新疆的一些中小民營企業(yè)中，還出現了傳統(tǒng)家族式管理與現代企業(yè)管理并存的格局，保守懷舊心理與企業(yè)發(fā)展相矛盾。而且，新疆中小民營企業(yè)大多數采取傳統(tǒng)的家族式經營管理模式，由于受到傳統(tǒng)文化意識的影響，而對現代企業(yè)管理方式不易接受，存在相當嚴重的排外思想，這一問題嚴重影響了企業(yè)的正常運轉。
2.多數新疆中小民營企業(yè)業(yè)主自身素質不高。因為大多數新疆中小民營企業(yè)的企業(yè)主文化水平較低、目光短淺，容易滿足現狀。并且，在家族式經營管理方式下，新疆中小民營企業(yè)的企業(yè)主極其排斥家族外的人員參與管理，缺乏戰(zhàn)略眼光以及市場應變能力，從而導致許多新疆中小民營企業(yè)難以走出小生產的經營模式，更無法適應當前資訊高度發(fā)達、商業(yè)競爭日益激烈的社會，這一問題勢必會影響新疆中小民營企業(yè)的長遠發(fā)展。
三、新疆中小民營企業(yè)的企業(yè)文化特點
三十多年來，新疆中小民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)、成熟、發(fā)展的過程中得到了長足發(fā)展，很多企業(yè)逐漸形成了其自身的企業(yè)文化。值得一提的是，新疆中小民營企業(yè)既具有中小民營企業(yè)的企業(yè)文化的一般特征，同時又吸收了新特的少數民族文化的優(yōu)秀元素，因此企業(yè)文化尤其與眾不同之處。
（一）中小民營企業(yè)的企業(yè)文化一般特征
1.家族血緣性。首先，許多中小民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，原始資金基本都來自家族；其次，企業(yè)家深受傳統(tǒng)思想和人情世故的影響，認為血緣和親緣關系更加牢固；再者，由于血緣、親緣、地緣、人緣等關系網，使得家族能夠掌握企業(yè)的絕對控制權。反過來，關系網還能加強家庭成員的凝聚力和歸屬感，培養(yǎng)家族利益至上的理念，從而促進家族企業(yè)的不斷發(fā)展。
2.意志性傾向。在中小民營企業(yè)中，老板文化盛行。即，“老板個人價值觀體現整個企業(yè)的價值觀”。創(chuàng)業(yè)之初，這種文化對企業(yè)是有益的，但是當企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)則需要建立一套科學成熟的經營哲學，總結出穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)文化。
3.弱遺傳性。中小民營企業(yè)，由于發(fā)展時間短、員工流動性大、缺乏對企業(yè)文化的重視等原因，缺乏強大的企業(yè)文化遺傳機制。
（二）新疆中小民營企業(yè)的企業(yè)文化特殊特征
新疆中小民營企業(yè)中，有相當一部分是少數民族經營企業(yè)，主要分布在廣大的南疆地區(qū)。本文的問卷調查也涉及了南疆極具少數民族（尤其維吾爾族）特色的地區(qū)—喀什。通過問卷調查以及筆者親自走訪，對新疆中小民營企業(yè)（尤其是少數民族經營企業(yè)）的企業(yè)文化形成較為深刻的認識。筆者認為，新疆中小民營企業(yè)，尤其是少數民族經營企業(yè)，除了具有以上中小民營企業(yè)的企業(yè)文化的基本特征外，還有民族性、宗教性、地域性和融合性等四個特殊特征。具體如下：
1.民族性。一般來說，企業(yè)文化的民族性與中國傳統(tǒng)文化息息相關，但新疆中小民營企業(yè)，尤其是新疆少數民族經營企業(yè)的企業(yè)文化與眾不同。它是在新疆少數民族文化的搖籃中孕育成長的，繼承了新疆少數民族文化的優(yōu)良基因。因此，新疆中小民營企業(yè)的企業(yè)文化的形成和發(fā)展，必然受到新疆少數民族文化的影響和制約。
2.宗教性。新疆中小民營企業(yè)中，有相當一部分是少數民族經營企業(yè)。在此類企業(yè)中，其員工幾乎都是少數民族，如維族、哈族、回族和柯爾克孜族，而他們中的多數信仰伊斯蘭教。因此，員工的思維模式、行為習慣和生活方式深受伊斯蘭教教義、教規(guī)的影響，無不打上宗教的烙印。
3.地域性。新疆少數民族文化是一種成長于祖國西北邊疆的地域性文化，而“基于地域文化的價值理念、管理模式和經營風格，容易得到本地員工的認同和接受，因而企業(yè)文化的創(chuàng)建或多或少受到地域文化的影響”。
（三）新疆少數民族文化與新疆中小民營企業(yè)的企業(yè)文化之間的關系
1.新疆少數民族文化。“新疆，古稱西域，維、漢、哈薩克、回、柯爾克孜等55個民族在此生活，佛教、伊斯蘭教和基督教在此傳播，印度文化、古希臘文化、伊斯蘭文化和中原文化在此交匯。在歷史的長河中，各種文化元素互相交融、互相滲透、互相影響，并最終形成了特色鮮明的新疆少數民族文化。它是“新疆各族人民在社會發(fā)展過程中創(chuàng)造的并經世代傳承的文明成果，是新疆各族群眾千百年來在社會生產、生活實踐中創(chuàng)造并形成的傳統(tǒng)的物質生活、社會生活和精神生活領域內的所有文化事項，是其自身生產方式和生活方式的具體體現”。新疆少數民族文化“塑造著民族的精神品格、價值觀念、思維方式、風俗習慣和行為方式”。它內涵豐富，范圍廣泛，表現形式多樣，如婚姻家庭文化、飲食文化、服飾文化、建筑文化以及喪葬文化等?！?/p>
2.新疆少數民族文化與新疆中小民營企業(yè)的企業(yè)文化之間的關系。在企業(yè)文化的眾多影響因素中，社會文化和民族文化是最重要的。我國五千年歷史造就了燦爛的中華文明，傳統(tǒng)文化博大精深，其核心是儒家文化，邊疆少數民族創(chuàng)造的民族文化也是其不可分割的一部分。與內地企業(yè)以儒家文化為思想來源來構建企業(yè)文化不同，新疆中小民營企業(yè)的企業(yè)文化深受新疆少數民族文化的影響，企業(yè)的價值觀、行為方式，乃至建筑風格，產品包裝等也不同程度地帶有新疆少數民族文化的印跡。此外，當新疆中小民營企業(yè)不斷發(fā)展壯大，走出國門，世界將通過新疆企業(yè)了解新疆的經濟發(fā)展，通過新疆企業(yè)的企業(yè)文化了解新疆的少數民族文化。
四、總結
綜上所述，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)發(fā)展的不竭動力。新疆中小民營企業(yè)只有塑造獨特的優(yōu)秀的企業(yè)文化，才能培育出企業(yè)獨特的核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中贏得主動權，使企業(yè)增強持續(xù)生存的能力。因此，結合新疆自治區(qū)區(qū)情和新疆中小民營企業(yè)的具體情況來建設企業(yè)文化，并以文化的力量推動企業(yè)健康發(fā)展，就成為一個值得研究的課題。
注釋：
①基于企業(yè)生命周期變化的新疆民營企業(yè)組織結構變革研究——以麥趣爾集團有限責任公司為例。
參考文獻
[1]李秀蓮，王志永.中小企業(yè)治理與內部控制制度建設[J].財會研究，2007（3）.
觀念創(chuàng)新是企業(yè)為了取得整體優(yōu)化效益，打破陳規(guī)陋習，克服舊有思想束縛，樹立全新的管理觀念。世界經濟由工業(yè)經濟時代或資源經濟時代過渡到知識經濟時代，思想觀念應及時轉變，使企業(yè)有可能抓住社會大變革時期的寶貴機遇而迅速發(fā)展。
1.樹立企業(yè)文化
企業(yè)文化承載了管理理念的重擔，是支撐企業(yè)成長的靈魂；管理理念是企業(yè)文化的具體體現，是企業(yè)文化的載體和實施者。我國中小民營企業(yè)企業(yè)文化的建設應將優(yōu)秀的民族精神、民族傳統(tǒng)、民族文化作為核心，適當借鑒國外先進成功經驗，并結合企業(yè)具體情況進行。切忌生搬硬套其企業(yè)的企業(yè)文化，要形成自身的特色管理特色，提高管理效率，充分發(fā)揮企業(yè)文化的導向功能、凝聚功能、激勵功能、規(guī)范功能，培養(yǎng)員工的向心力、凝聚力、忠誠心、共同的價值觀，把“共同價值觀”、“團體精神”、“制度文化”等企業(yè)要素當成管理的重要內容來抓。
2.堅持“以人為本”，進行柔性管理
人不單純是創(chuàng)造財富的工作，人是企業(yè)最大的資本、資源和財富?，F代中小民營企業(yè)必須確立以人為本的管理思想，重視人力資源管理。中小民營企業(yè)的管理者必須加強人本管理思想的修煉，重視職工民主參與管理;民營企業(yè)職工也要輸入人本思想，提高維護自身權益、主動參與企業(yè)管理的覺悟。在“以人為本”的基礎上實現企業(yè)的柔性管理。這是一種以人為中心的人性化管理，它不依賴于固定的組織結構、穩(wěn)定的規(guī)章制度進行管理，而是在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎上，采用非強制性方式，在人的心目中產生一種潛在說服力，從而把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動?，F代中小民營企業(yè)應以對人的管理為中心，注重感情投資，塑造企業(yè)文化，通過對企業(yè)的文化建設和組織價值觀的形成，使得企業(yè)的規(guī)章制度、企業(yè)的管理獲得員工的理解和認同，從而使員工處在企業(yè)的文化道德規(guī)范和行為準則的無形約束之中，產生自控意識，達到內在的自我管理和自我約束，達到“無為而治”。
3.加強技術創(chuàng)新，強化企業(yè)品牌建設意識
技術的創(chuàng)新推動新產品的開發(fā)越來越快?，F代商品中的技術、文化含量越來越高，人們除重視商品的實用外，越來越重視商品的審美功能。此外，技術、文化在投人產出中的貢獻率越來越大。21世紀綠色文化的興起，使生命科學成為主導性學科，人們對生命科學、對健康與美的追求，將引導企業(yè)產品開發(fā)的新方向?，F代中小民營企業(yè)可以實現生產上的柔性化，以顧客的需求為導向，根據市場的需要，變“以銷定產”為“以產定銷”，滿足消費者的個性需要，如制造業(yè)可以采用柔性生產線來組織柔性靈活生產、突出多品種、小批量、適應市場變化的產品；還可以利用高新技術進行管理，如信息技術帶來的管理信息系統(tǒng)、辦公自動化等使管理具有更靈敏、快速的特點，以及服務柔性，大力推行管理者為員工服務，公司為社會、為客戶服務，建立起企業(yè)內部、社會和客戶的“情感鏈”，使產品增值，打出自己的品牌。
4.塑造企業(yè)形象。形象也是一種力量
國外的CI專家曾經概括出一個“企業(yè)力”的公式:企業(yè)力＝商品力+銷售力+形象力。形象力之所以成為企業(yè)力的一個重要方面，成為企業(yè)之間進行較量的一個焦點，主要基于生產同一種商品的廠家越來越多，銷售同一種商品的商場也越來越多，由這兩個“越來越多”引起一個“越來越大”，即:消費者的選擇余地越來越大。據國際設計協會的統(tǒng)計，企業(yè)在形象設計上投入1美元，可以收益127美元?？梢娖髽I(yè)形象設計的回報率是很高的。
因為同樣質量的產品，可以因服務好而“增值”，也可以因服務差而“減值”。企業(yè)形象從根本上說是產品質量和服務質量的表現。現代中小民營企業(yè)應考慮如何使抱怨用戶轉變成忠誠用戶、忠誠用戶進而成為傳代用戶，如何開發(fā)忠誠的顧客群，怎樣才能不丟失一個老客戶而不斷開發(fā)新客戶的問題，做到讓用戶、顧客引導決策，進而引導產品開發(fā)的問題。所以，現代中小民營企業(yè)的形象戰(zhàn)略同企業(yè)文化戰(zhàn)略一樣，都是一種差別化戰(zhàn)略，必須有自己的特色、個性和獨具的魅力。
5.加強全球化觀念
影響企業(yè)未來的十大管理理念中的第一條就是全球化。全球化對我國企業(yè)來說是最重要的一個發(fā)展趨勢?？茽柲峁芾眍檰柟颈眮唴^(qū)大中華戰(zhàn)略總裁謝祖墀就指出，中國企業(yè)在全球競爭的環(huán)境下，必須在自己的領域里增強競爭力。很多企業(yè)必須去海外尋找新的市場與利潤來源。要增強競爭力，中國企業(yè)必須走國際化的道路，那些市場已經開放、競爭加劇的產業(yè)中尤其如此。因此，中小民營企業(yè)應逐漸培養(yǎng)全球化眼光和思維方式，為自身謀求更大的發(fā)展空間。
6.發(fā)展小企業(yè)的營銷觀念或策略
現代中小民營企業(yè)的規(guī)模小、資源有限、實力較弱，往往無法經營多種產品以分散風險，但它又機動靈活、市場適應性較強，市場進退成本低，能更多地接觸客戶，更快地反應市場等優(yōu)勢。首先，現代中小民營企業(yè)在產品的開發(fā)方面，可以設計和生產適應當地條件的產品，開拓發(fā)達國家的跨國公司不屑一顧的市場縫隙，其產品具有相當高的專業(yè)性和獨特性。其次，增加特色產品，即經營凝聚有中國文化特色產品，這是海外投資企業(yè)重要的競爭力來源。一些長期形成具有鮮明特色的產品，如中式菜、中藥、絲綢等，享有很高的國際聲譽，并具有不可模仿、難于替代等特性。而且現代中小民營企業(yè)在開發(fā)這些特色產品方面比國有或大型企業(yè)更有效率，故有很大的發(fā)展空間。
二、制度創(chuàng)新
制度創(chuàng)新是為了實現管理目的，將企業(yè)的生產方式、經營方式、分配方式、經營觀念等規(guī)范化、制度化的創(chuàng)新活動。制度創(chuàng)新是把觀念創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和組織創(chuàng)新等創(chuàng)新活動制度化、規(guī)范化，同時又具有引導其他創(chuàng)新的功效，是管理創(chuàng)新實現的前提和保證。
建立“適應生存”的制度。創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，改革是企業(yè)永恒的主題。中小民營企業(yè)在產品的生產、技術、財務、營銷、企業(yè)文化、服務等方面，要緊緊跟上世界經濟一體化的步伐，因人、因地、因行業(yè)制宜，“一公司一策”，尋找創(chuàng)新的突破口，從而擴大市場空間，實現企業(yè)快速增長。
健全企業(yè)管理制度。建立起一整套系統(tǒng)全面的現代企業(yè)管理制度，做到企業(yè)經營活動均有章可循，有法可依。實行所有權與經營權的分離，控制權與管理權的分離。
三、組織形式創(chuàng)新
由于目前中小民營企業(yè)的組織多是家族式的，所以應該根據不同行業(yè)的性質，企業(yè)的規(guī)模以及其自身發(fā)展的階段，選擇符合自己發(fā)展需要的組織形式，可以考慮把股份制與家族式有機結合起來，從而在企業(yè)決策、企業(yè)發(fā)展方面有效地避免盲目性、隨意性，使中小民營企業(yè)走良性發(fā)展的道路。中小民營企業(yè)在管理制度的健全中，應通過合理集權與分權，避免使企業(yè)因分權不夠而失去關鍵雇員和企業(yè)活力，同時避免因授權不當而導致管理失控，保證企業(yè)按照正確的軌道健康發(fā)展。完整的企業(yè)管理制度建立后，應全面切實貫徹執(zhí)行，實行管理的“法治”，做到“執(zhí)法必嚴，違法必究”。作為企業(yè)的管理者要敢于動真格的，敢于碰硬，敢于說“不”，用制度確保管理目標的順利實現。
