首頁(yè) > 優(yōu)秀范文 > 績(jī)效考核動(dòng)態(tài)管理
時(shí)間：2023-08-03 09:19:03
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石油企業(yè)在績(jī)效考核中大多對(duì)員工實(shí)行年終一次的考核方式，這種考核方式過(guò)于簡(jiǎn)單、粗放。而且，石油企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)，管理過(guò)程不夠嚴(yán)謹(jǐn)。如，對(duì)于某一工作崗位員工的考核標(biāo)準(zhǔn)，如何計(jì)算工作的完成目標(biāo)，以及員工之間的差別，石油企業(yè)人力資源管理部門(mén)沒(méi)有做出明確的規(guī)定。績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，導(dǎo)致了績(jī)效考核工作的主觀性太強(qiáng)，使得績(jī)效考核工作存在誤差，從而影響了考核結(jié)果的可信度。
1.2缺乏有效的績(jī)效考核溝通、反饋
溝通是指企業(yè)在績(jī)效考核工作的整個(gè)過(guò)程中，考核和被考核兩者之間相互交流以分享有關(guān)信息，績(jī)效考核完成后的績(jī)效反饋的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程包括員工的工作進(jìn)度、工作中存在的問(wèn)題以及幫助員工提高工作績(jī)效等。為使考核工作行之有效，對(duì)考核的結(jié)果要及時(shí)反饋給員工，但現(xiàn)實(shí)中有很多企業(yè)缺乏這種反饋意識(shí)，往往不能及時(shí)或者并未把考核結(jié)果公之于眾。事實(shí)上，在反饋過(guò)程中，就考核結(jié)果向員工進(jìn)行解釋和說(shuō)明，在肯定的同時(shí)，道出不足之處，并為員工今后改進(jìn)的方向提供一個(gè)參考意見(jiàn)，是非常有益的。
2石油企業(yè)績(jī)效考核問(wèn)題的解決對(duì)策
2.1提升石油企業(yè)人力資源管理模式
對(duì)于石油企業(yè)人力資源管理部門(mén)而言，未來(lái)的人力資源管理不僅僅局限于人力資源管理部門(mén)本身，它還涉及到石油企業(yè)的各個(gè)部門(mén)，將企業(yè)的人力資源管理真正融入到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展當(dāng)中，從而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供強(qiáng)大的人力資源支撐。通過(guò)科學(xué)合理的分析以及相應(yīng)的績(jī)效考核管理體系，制定完整的人力資源管理規(guī)劃，以人為本，進(jìn)行內(nèi)在的、整體的動(dòng)態(tài)管理，把人力資源作為一種有效的資源，系統(tǒng)優(yōu)化人力資源管理，以便企業(yè)取得最佳的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)效益，從而達(dá)到了石油企業(yè)提升組織績(jī)效和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。
2.2設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效考核方法
績(jī)效考核具有個(gè)性化的特點(diǎn)。石油企業(yè)人力資源管理的績(jī)效考核應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，設(shè)計(jì)一套科學(xué)合理的績(jī)效考核方法，實(shí)現(xiàn)與人才能力開(kāi)發(fā)及使用相結(jié)合的目的。建立員工績(jī)效考核管理檔案，采用績(jī)效考核結(jié)果來(lái)指導(dǎo)員工提升工作技能和工作業(yè)績(jī)，通過(guò)發(fā)現(xiàn)員工在工作中遇到的問(wèn)題，制定有針對(duì)性的業(yè)務(wù)指導(dǎo)與培訓(xùn)，以提升員工的綜合能力，將員工的業(yè)績(jī)與績(jī)效薪酬掛鉤，進(jìn)行合理分配。
2.3完善績(jī)效考核體系
績(jī)效考核的設(shè)定要充分考慮石油企業(yè)的實(shí)際情況，圍繞企業(yè)各生產(chǎn)部門(mén)和管理部門(mén)進(jìn)行年度績(jī)效考核工作，通過(guò)調(diào)查了解，征求意見(jiàn)等方式來(lái)設(shè)定考核目標(biāo)，細(xì)化類(lèi)別層次，力爭(zhēng)制定層次分明的考核指標(biāo)。考核標(biāo)準(zhǔn)盡量避免籠統(tǒng)、抽象和繁瑣的現(xiàn)象，盡可能讓績(jī)效考核指標(biāo)科學(xué)簡(jiǎn)便、易于操作，最大限度地減少主觀隨意性?？?jī)效考核不是靜態(tài)的一次，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，企業(yè)通過(guò)對(duì)績(jī)效考核工作執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，隨時(shí)掌握績(jī)效考核工作動(dòng)態(tài)，對(duì)考核過(guò)程發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)提出解決問(wèn)題的意見(jiàn)和建議，確保企業(yè)的績(jī)效考核工作落到實(shí)處?？?jī)效考核強(qiáng)調(diào)的是目標(biāo)考核，因此，要充分調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，提高員工的創(chuàng)新性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，最終與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，是石油企業(yè)績(jī)效考核真正成為企業(yè)人力資源管理工作必不可少的一部分。
2.4注重績(jī)效考核反饋，重視與員工的溝通
績(jī)效反饋是績(jī)效考核管理過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，溝通是績(jī)效反饋的一個(gè)方式。只有與員工進(jìn)行充分的溝通，讓員工了解自己的業(yè)績(jī)是否達(dá)到了企業(yè)目標(biāo)，才能確?？?jī)效考核過(guò)程中不出偏差，使管理者和員工雙方達(dá)成對(duì)績(jī)效考核結(jié)果一致的看法。為此，在績(jī)效考核的整個(gè)過(guò)程中一定要保證管理者與員工之間的雙向溝通，在進(jìn)行績(jī)效考核反饋時(shí)，要做到全面準(zhǔn)確、客觀公正，以期達(dá)到充分發(fā)揮員工的最大潛能的目的，實(shí)現(xiàn)石油企業(yè)績(jī)效考核的目標(biāo)價(jià)值。
如今很多企業(yè)在巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力下都面臨著人才缺失問(wèn)題，信息化高速發(fā)展更是加劇了人才的流動(dòng)性。這就要求在人力資源管理方面不僅要有能吸引人才的薪酬管理制度，還要有能留住人才的績(jī)效考核制度，以此更好地激發(fā)員工積極性，增強(qiáng)員工對(duì)公司的認(rèn)同感和歸屬感，從而提升個(gè)人和組織效率。
一、對(duì)績(jī)效考核和薪酬管理的闡述
1.績(jī)效考核。作為薪酬管理的重要環(huán)節(jié)之一，績(jī)效考核是采用科學(xué)的考核方式，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)履行程度和個(gè)人發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。績(jī)效考核不僅是員工薪酬的參考標(biāo)尺，企業(yè)還可根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)狀況制定企業(yè)目標(biāo)，以一定時(shí)期目標(biāo)為基準(zhǔn)制定符合本企業(yè)發(fā)展的績(jī)效考核制度，分解目標(biāo)，提高效率，約束員工的同時(shí)激發(fā)工作積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工自我價(jià)值[1]。
2.薪酬管理。簡(jiǎn)言之就是對(duì)員工薪酬進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者重視薪酬管理，因?yàn)樗坏P(guān)系到企業(yè)的成本控制，還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益密切相關(guān)。企業(yè)員工同樣重視薪酬管理，因?yàn)樾匠曛贫戎苯記Q定員工的勞動(dòng)報(bào)酬所得。良好的薪酬管理制度可以幫助企業(yè)更有效地吸引、保留和激勵(lì)員工，從而起到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用。在以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬模式中，員工勞動(dòng)報(bào)酬以個(gè)人業(yè)績(jī)?yōu)橹饕罁?jù)，薪酬管理的核心在于建立公平合理的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。完善薪酬管理制度對(duì)績(jī)效考核作用的發(fā)揮尤為重要。
二、績(jī)效考核在薪酬管理中的作用
績(jī)效考核的作用是通過(guò)客觀評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)完成情況分析存在的問(wèn)題，激勵(lì)員工向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力，通過(guò)員工良好的個(gè)人績(jī)效推動(dòng)企業(yè)組織績(jī)效的提升，最終完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
1.企業(yè)層面分析從企業(yè)層面來(lái)說(shuō)，以公平的薪酬管理制度對(duì)待每一位員工，以績(jī)效考核結(jié)果區(qū)分薪酬，有利于優(yōu)化企業(yè)人才結(jié)構(gòu)，優(yōu)勝劣汰；績(jī)效考核能夠劃分大目標(biāo)為小目標(biāo)，有利于企業(yè)資源合理分配；員工根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果取得相對(duì)應(yīng)的薪酬，有利于以薪酬差別激勵(lì)員工，也有利于企業(yè)對(duì)人工成本的合理有效控制。合理利用績(jī)效考核制度有利于幫助企業(yè)控制人工成本，提高工作效率，完成企業(yè)目標(biāo)，從而促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
2.員工角度分析從員工層面來(lái)說(shuō)，以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬模式突破了固定薪酬體系下的管理模式，可以激發(fā)每一位員工的能動(dòng)性，以績(jī)效考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，制定短期、中長(zhǎng)期、長(zhǎng)期計(jì)劃，分解和傳遞工作目標(biāo)，最終完成全部工作，績(jī)效考核為員工的工作執(zhí)行提供了目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效考核還能夠激勵(lì)員工提高對(duì)自身的要求，在完成績(jī)效考核的過(guò)程中提升專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，發(fā)掘個(gè)人潛能，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。
三、績(jī)效考核中可能存在的問(wèn)題
1.考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、操作性不強(qiáng)績(jī)效考核必須要有標(biāo)準(zhǔn)，只有設(shè)置科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果才能客觀公正，標(biāo)準(zhǔn)越明確、越具有操作性，考核結(jié)果才能越準(zhǔn)確、越符合實(shí)際。如果績(jī)效考核沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)不明確，對(duì)于評(píng)價(jià)概念沒(méi)有給出細(xì)化的解釋?zhuān)己司蜁?huì)出現(xiàn)“仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智”的局面，不能客觀公正地評(píng)價(jià)一個(gè)人表現(xiàn)得好壞，從而使考核效果大打折扣。
2.定量指標(biāo)少、主觀性強(qiáng)績(jī)效考核必須要反映員工和組織的客觀情況，才有助于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，從而提升個(gè)人和組織效率，因此考核指標(biāo)必須盡可能具體、量化、拋棄主觀干擾。目前許多企業(yè)的考核可量化指標(biāo)比重低，主觀判斷因素很多。在沒(méi)有可量化的指標(biāo)時(shí)會(huì)因?yàn)榭己苏邔?duì)標(biāo)準(zhǔn)的主觀理解不同、不同的人對(duì)同一事件的看法也不同而產(chǎn)生不一樣的評(píng)價(jià)結(jié)果。
3.考核體系單一在考核方式上，主要依據(jù)考核主體的主觀判斷；在考核內(nèi)容上，主要是靜態(tài)的考核，沒(méi)有形成完整的動(dòng)態(tài)考核體系；不同崗位的員工采用單一的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，忽略不同工種的差異性；以上現(xiàn)象均在一定程度上導(dǎo)致績(jī)效考核的結(jié)果存在偏差。
四、發(fā)揮績(jī)效考核在薪酬管理中作用的建議
1.在薪酬管理各環(huán)節(jié)堅(jiān)持以績(jī)效為導(dǎo)向不同企業(yè)應(yīng)從實(shí)際情況出發(fā)，依據(jù)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容及盈利情況等制定適合企業(yè)發(fā)展、適合員工發(fā)展的薪酬結(jié)構(gòu)，并定期切合實(shí)際對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)做出適當(dāng)調(diào)整；薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)突出各崗位薪酬差別、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)差別，崗位高者、貢獻(xiàn)大者薪酬高，形成崗位薪酬差別和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)差別，強(qiáng)有力地提高員工的工作熱情和謀求高工資的工作動(dòng)力；薪酬不僅是靜態(tài)結(jié)果體現(xiàn)，更應(yīng)該表現(xiàn)一段時(shí)期工作的動(dòng)態(tài)過(guò)程，個(gè)人的薪酬可以依據(jù)日常表現(xiàn)做出動(dòng)態(tài)調(diào)整；這一薪酬管理動(dòng)作的完成需要專(zhuān)業(yè)人才，因此應(yīng)培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)高素質(zhì)人才，規(guī)范并嚴(yán)格執(zhí)行薪酬管理制度，做到公平公正[2]。
2.完善績(jī)效考核制度和考核方法建立科學(xué)的績(jī)效考核制度，科學(xué)進(jìn)行工作分析，確定不同崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實(shí)際的工作績(jī)效與理想的工作績(jī)效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績(jī)效考核；量化考核標(biāo)準(zhǔn)，考核周期系統(tǒng)化，把平?？己伺c月、季、年度考核有機(jī)結(jié)合起來(lái)；選擇合理的考核方法和工具，考核者需要根據(jù)不同類(lèi)型的工作崗位匹配不同的績(jī)效考核方法，將幾種工作績(jī)效評(píng)價(jià)方法結(jié)合起來(lái)使用；績(jī)效考核內(nèi)容應(yīng)該從專(zhuān)業(yè)素質(zhì)、工作能力、品德修養(yǎng)、執(zhí)行力等各方面進(jìn)行不同比重的考核，各企業(yè)可依據(jù)實(shí)際情況制定有利于企業(yè)發(fā)展和業(yè)務(wù)開(kāi)展的績(jī)效考核機(jī)制[3]；考核結(jié)束后還要重視績(jī)效溝通和反饋，分析差距的原因并確定改進(jìn)計(jì)劃，以期企業(yè)和員工的共同進(jìn)步。
五、結(jié)束語(yǔ)
綜上所述，績(jī)效考核是薪酬管理的重點(diǎn)，薪酬管理是企業(yè)用人發(fā)展的重點(diǎn)。合理科學(xué)的薪酬管理制度，能夠激發(fā)員工的積極性與主動(dòng)性；對(duì)績(jī)效考核中出現(xiàn)的各種問(wèn)題予以正視、分析并解決，能夠充分發(fā)揮人力資源績(jī)效考核在激勵(lì)員工、弘揚(yáng)企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的巨大作用，從而促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1]馮曉蕓.如何發(fā)揮績(jī)效考核對(duì)薪酬管理的作用[J].經(jīng)營(yíng)管理者,2015,05:210-211.
一、求真務(wù)實(shí)，正確把握當(dāng)前績(jī)效考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中存在的問(wèn)題
一是有各種抵制考核的現(xiàn)象發(fā)生?？?jī)效考核對(duì)于組織和個(gè)人都很有效，對(duì)組織可以為制訂各項(xiàng)決策提供依據(jù)，對(duì)個(gè)人可以為自我發(fā)展提供反饋信息。但在實(shí)踐中，人們經(jīng)常會(huì)采取這樣那樣的方式加以抵制。特別是許多評(píng)價(jià)者不愿接受考核，因?yàn)樗麄儞?dān)心對(duì)自己不利的評(píng)價(jià)結(jié)果會(huì)影響自己的工作前程，而且評(píng)得不好也影響自己的形象。因此，他們?cè)谠u(píng)定中竭力掩蓋自己的缺點(diǎn)和弱點(diǎn)。另外，他們還非常擔(dān)心評(píng)定者不能客觀公正地對(duì)待他們的工作業(yè)績(jī)，尤其是在他們與評(píng)定者關(guān)系比較緊張的時(shí)候，這種擔(dān)心會(huì)加劇。有時(shí)也會(huì)有部分領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得考核沒(méi)有什么用處，把考核僅僅當(dāng)作一種形式“走過(guò)場(chǎng)”而已。
二是部分單位的考核內(nèi)容籠統(tǒng)，不能全面反映干部的真實(shí)情況。干部績(jī)效考核是對(duì)干部德、能、勤、績(jī)、廉綜合性的量化考核。目前干部考核內(nèi)容盡管也包括了思想政治素質(zhì)、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、工作作風(fēng)、工作實(shí)績(jī)和年度目標(biāo)完成情況、廉潔自律等方面的內(nèi)容，但從各單位規(guī)定的內(nèi)容來(lái)看，都比較原則和籠統(tǒng)，缺乏明確的量化標(biāo)準(zhǔn)，往往無(wú)法進(jìn)行實(shí)際考核。有的單位簡(jiǎn)單的把上級(jí)部門(mén)下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)作為考核內(nèi)容，缺乏細(xì)化和量化特性，考核結(jié)果的客觀公正性受到嚴(yán)重影響。
三是部分單位的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不清晰，考核指標(biāo)體系還不夠完善。在績(jī)效考核中經(jīng)常會(huì)遇到的一個(gè)問(wèn)題是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不清晰，有時(shí)采用的方法看起來(lái)是非常準(zhǔn)確的，但由于評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的模糊性，使得評(píng)定結(jié)果很不可信。有人用量表評(píng)定法對(duì)干部的績(jī)效進(jìn)行評(píng)定。盡管量表評(píng)定法是一種比較客觀的方法，但評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)很模糊，比如就工作質(zhì)量來(lái)說(shuō)，什么樣的工作質(zhì)量可以稱(chēng)作是“好的”、什么樣的工作質(zhì)量可以稱(chēng)作“一般”，不同的人會(huì)有很不一樣的看法。即便是同一個(gè)評(píng)定人，不同的時(shí)間里評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)發(fā)生變化?，F(xiàn)行的績(jī)效考核主要針對(duì)班子集體，而對(duì)班子成員的考核較少。按照現(xiàn)行的考核體系與考核目標(biāo)，考核出來(lái)的結(jié)果主要是反映領(lǐng)導(dǎo)班子集體的政績(jī)，難以反映出班子成員個(gè)體的政績(jī)和努力。
因此，從現(xiàn)在反映出來(lái)的問(wèn)題來(lái)看，我們必須將績(jī)效考核工作科學(xué)化。推進(jìn)績(jī)效考核科學(xué)化要按照樹(shù)立正確的政績(jī)觀的要求，抓緊研究制定科學(xué)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系。
二、開(kāi)拓創(chuàng)新，注重各個(gè)環(huán)節(jié)，不斷推進(jìn)績(jī)效考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)化、合理化和系統(tǒng)化
（一）完善績(jī)效考核工作機(jī)制和制度。一是堅(jiān)持績(jī)效考核經(jīng)常化、規(guī)范化制度。要切實(shí)加強(qiáng)對(duì)干部的日?？己耍e極實(shí)行以重點(diǎn)工作督查為主要內(nèi)容的干部績(jī)效考評(píng)制度。通過(guò)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的工作督查，不僅能夠有效地促進(jìn)重點(diǎn)工作的開(kāi)展，也能夠比較及時(shí)、準(zhǔn)確地了解干部的工作作風(fēng)、工作成績(jī)、工作環(huán)境等，從而達(dá)到客觀評(píng)價(jià)干部工作績(jī)效的目的。另外，對(duì)干部的績(jī)效評(píng)價(jià)必須堅(jiān)持原則、實(shí)事求是。二是堅(jiān)持考核人員專(zhuān)業(yè)化、高效化制度。古人云：“一流之人能識(shí)一流之善。二流之人能識(shí)二流之美?！笨己苏叩乃枷肫返隆I(yè)務(wù)素質(zhì)決定了考核質(zhì)量的高低。必須培養(yǎng)和建立起具有專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)的干部考核隊(duì)伍，要從思想政治素質(zhì)好、組織紀(jì)律觀念牢、知識(shí)面寬、鑒別力強(qiáng)的組織人事干部、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才中挑選骨干，并對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，提高其職業(yè)道德，改善其知識(shí)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)其鑒別力，造就一支政治素質(zhì)過(guò)硬、專(zhuān)業(yè)水平較高、相對(duì)穩(wěn)定的考核干部的隊(duì)伍。三是堅(jiān)持績(jī)效考核溝通聯(lián)系及公示制度?？己诉^(guò)程中，要廣泛聽(tīng)取群眾意見(jiàn)，考核前進(jìn)行考核公示，公布考核人和監(jiān)督電話(huà)，接受群眾監(jiān)督；考核中，盡量擴(kuò)大座談范圍，擴(kuò)大考核內(nèi)容，不僅考核八小時(shí)以?xún)?nèi)，也要考核生活圈和社交圈，力求全面掌握情況；考核后，公示考核結(jié)果，接受群眾檢驗(yàn)。還要堅(jiān)持組織考核與業(yè)務(wù)主管部門(mén)考核相結(jié)合，把上級(jí)業(yè)務(wù)主管部門(mén)的評(píng)價(jià)、單位內(nèi)部的評(píng)價(jià)與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)三方面充分結(jié)合起來(lái)，作為干部績(jī)效評(píng)價(jià)的重要組成部分。
（二）注重績(jī)效考核的六要素?？?jī)效考核是人力資源管理的一項(xiàng)重要手段，正被越來(lái)越多的單位所采用。但從實(shí)際運(yùn)作看，由于多方面因素的影響，很容易導(dǎo)致考核過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題，使考核結(jié)果出現(xiàn)誤差。要最大限度的避免誤差和問(wèn)題的產(chǎn)生，使績(jī)效考核真正落到實(shí)處，起到應(yīng)有的作用，應(yīng)該注意以下六個(gè)要素。
一是做好充分準(zhǔn)備。開(kāi)展績(jī)效考核，必須事先對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行充分準(zhǔn)備、論證，特別是要對(duì)績(jī)效考核過(guò)程中容易出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行充分估計(jì)，并研究好應(yīng)對(duì)方案，盡量避免。比如在對(duì)某個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)該讓那些掌握該業(yè)務(wù)知識(shí)和技能的人員作為考核者，以避免因考核者不熟悉被考核者的業(yè)務(wù)而產(chǎn)生誤差。
二是要合理設(shè)定考核目標(biāo)和指標(biāo)?？己四繕?biāo)的確立要和實(shí)際需要相符，比如要進(jìn)行的是晉升考核，就應(yīng)重點(diǎn)考核干部的工作能力、管理能力和解決問(wèn)題的能力。進(jìn)行業(yè)績(jī)考核時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)考核工作實(shí)績(jī)?？己酥笜?biāo)應(yīng)在考核目標(biāo)確定后，視考核目標(biāo)而決定，而且要盡可能準(zhǔn)確、明白、多用量化的客觀標(biāo)準(zhǔn)，以減少干部主觀心理因素的干擾。比如考核目標(biāo)是考核干部工作能力，那考核指標(biāo)就應(yīng)是判斷力、籌劃能力、業(yè)務(wù)工作能力和指導(dǎo)管理能力等反映工作能力的指標(biāo)，而不是工作質(zhì)量和工作數(shù)量這些反映工作成績(jī)的指標(biāo)。
三是要選擇正確的考核方法。開(kāi)展績(jī)效考核的方法有許多種，但每種方法都有其優(yōu)點(diǎn)和不足，在選用的時(shí)候一定要根據(jù)考核的目的、對(duì)象等具體情況，選擇最合適有效的方法。比如排序法可以避免趨寬、趨中、趨嚴(yán)等偏差的出現(xiàn)，使被考核者“對(duì)號(hào)入座”，鼓勵(lì)先進(jìn)，激勵(lì)后進(jìn)?？?jī)效考核要注重平時(shí)考核與年終考核的結(jié)合，不能一次定優(yōu)秀，要以平時(shí)考核為主。
四是要加強(qiáng)對(duì)考核人員的培訓(xùn)。要使績(jī)效考核結(jié)果真實(shí)有效，就必須首先保證考核者具有較高的水平和能力。要保持考核結(jié)果的可信度和效能，就必須加強(qiáng)對(duì)考核者的培訓(xùn)。培訓(xùn)的主要內(nèi)容，應(yīng)包括有關(guān)考核的知識(shí)，考核方法的正確使用、尺度準(zhǔn)確把握、容易導(dǎo)致偏差的原因等。可以反復(fù)進(jìn)行模擬考核訓(xùn)練，讓每一位考核人員參與考核訓(xùn)練，然后對(duì)他們得出的考核結(jié)果進(jìn)行分析，找出其中的偏差和錯(cuò)誤。
五是要?jiǎng)?chuàng)造良好的考核環(huán)境。是指領(lǐng)導(dǎo)要給予實(shí)際的支持，不要給考核人員施加壓力，并且保持公正。若出現(xiàn)對(duì)考核人員采取報(bào)復(fù)的現(xiàn)象應(yīng)徹底予以制止和批評(píng)，使組織中的全體干部對(duì)績(jī)效考核有正確的認(rèn)識(shí)，只有這樣才能減少考核人員的壓力，在考核過(guò)程中對(duì)單位、對(duì)個(gè)人的評(píng)價(jià)才能做到實(shí)事求是，增加考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。
六是要賦予考核人員一定的權(quán)力。為了降低考核過(guò)程中的人為因素，避免趨寬或趨嚴(yán)現(xiàn)象發(fā)生，應(yīng)給予考核人員一定的權(quán)力。主要是固定考核組成員、建立培訓(xùn)制度、建立考核申訴制度。這樣，一個(gè)單位的工作業(yè)績(jī)?nèi)绾巍⒆黠L(fēng)如何、能否得到認(rèn)可，可通過(guò)實(shí)實(shí)在在的數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)明，由此展現(xiàn)出來(lái)的結(jié)果可通過(guò)公示進(jìn)行，而在此時(shí)建立考核申訴制度尤為重要，而且必須要落到實(shí)處，讓干部能為自己說(shuō)話(huà)、敢為自己說(shuō)話(huà)。通過(guò)考核申訴制度的建立和執(zhí)行，不僅能有效地推動(dòng)組織的民主建設(shè)，還能檢驗(yàn)組織管理制度的合理程度以及執(zhí)行程度。
（三）充分運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果引導(dǎo)干部樹(shù)立和落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀。樹(shù)立和落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀要充分運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果：一是將干部績(jī)效考核結(jié)果作為提拔使用干部的重要依據(jù)。對(duì)那些勤于善于學(xué)習(xí)，勇于實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀，在落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀中績(jī)效顯著且群眾公認(rèn)程度高的干部要予以重用或大膽破格提拔；對(duì)于那些思想觀念落后，甚至違背科學(xué)發(fā)展觀，蠻干造成損失的干部，要采取組織措施，視情節(jié)輕重，分別給予批評(píng)教育、誡勉談話(huà)、降免職處理。真正把那些德才兼?zhèn)洌瑢?duì)待工作有激情有信心，考慮工作有思路有辦法，推動(dòng)工作有魄力有韌勁，落實(shí)工作能用腦用心又不計(jì)名利、不事張揚(yáng)的干部選拔重用起來(lái)。二是依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果有針對(duì)性地加強(qiáng)干部的教育管理。對(duì)干部存在的潛在性、苗頭性、傾向性問(wèn)題，要及時(shí)指出，予以化解，防微杜漸。三是通過(guò)運(yùn)用干部績(jī)效考核結(jié)果形成干部獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制。古曰：“國(guó)家大事，唯賞與罰。賞當(dāng)其勞，無(wú)功者自退；罰當(dāng)其罪，為惡者畏懼?！币罁?jù)干部績(jī)效考核結(jié)果，對(duì)績(jī)效突出的，要采取多種形式進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)績(jī)效一般的干部，在反饋考核結(jié)果的同時(shí)，幫助其分析原因，指明努力方向；對(duì)績(jī)效較差的干部，要采取懲誡措施，進(jìn)行嚴(yán)肅處理。使勤政為民、求真務(wù)實(shí)的干部得到褒獎(jiǎng)，使好大喜功、弄虛作假的干部受到懲誡，切實(shí)把廣大干部的“優(yōu)”與“劣”同“獎(jiǎng)”與“懲”有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使考核結(jié)果在獎(jiǎng)懲機(jī)制中得到充分運(yùn)用，有效地發(fā)揮績(jī)效考核結(jié)果的作用，為樹(shù)立和落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀提供組織保證。
（四）突出績(jī)效考核特點(diǎn)，發(fā)揮績(jī)效考核優(yōu)勢(shì)
一是階段性。任何事物的發(fā)展都有個(gè)由小到大，由弱到強(qiáng)的過(guò)程。在成長(zhǎng)過(guò)程中，會(huì)呈現(xiàn)出階段性的發(fā)展特征。干部的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃要服從于單位的總體發(fā)展戰(zhàn)略，單位的總體戰(zhàn)略要服從全局的安排。目前我市對(duì)各單位的績(jī)效考核才實(shí)施了一年，仍處于起步階段，這是一個(gè)必須正視的事實(shí)。這就決定了考核應(yīng)該符合各部門(mén)的實(shí)際，應(yīng)根據(jù)單位的階段特點(diǎn)，同時(shí)積極汲取其它縣市的寶貴經(jīng)驗(yàn)，來(lái)選擇適合的考核方式;二是針對(duì)性。組織必須具有一個(gè)系統(tǒng)、優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)，才能使組織發(fā)揮最大價(jià)值。定性指標(biāo)與定量指標(biāo)如果混合在一起，沒(méi)有相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)可依據(jù)，這會(huì)導(dǎo)致考核的針對(duì)性差。這是必須注意的問(wèn)題；三是可操作性?？?jī)效考核是理論性與實(shí)踐性很強(qiáng)的工作，落實(shí)到具體的行動(dòng)中，就是要使抽象的理論轉(zhuǎn)化為操作性強(qiáng)的實(shí)物。目前各單位制定的指標(biāo)比較抽象，沒(méi)有細(xì)分，這會(huì)導(dǎo)致考核出來(lái)的結(jié)果籠統(tǒng)，不利于統(tǒng)計(jì)分析。在績(jī)效考核中一定要注意各項(xiàng)指標(biāo)的可操作性；四是靈活性。如果單位規(guī)模較小，分工不明確，權(quán)責(zé)不清晰，信息不流通、不公開(kāi)等情況，而短期內(nèi)又不能改變，這就要求考核應(yīng)該具有靈活性，執(zhí)行考核的人員更應(yīng)該具有靈活的頭腦與方法，做到既能區(qū)別對(duì)待，又有可行性的考核方式。
績(jī)效考核作為績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具，是針對(duì)工作崗責(zé)，運(yùn)用一定科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)一定階段內(nèi)行為過(guò)程及其行為結(jié)果進(jìn)行全面考核和評(píng)價(jià)。其規(guī)范的主要框架導(dǎo)向是：以職能職責(zé)考核為主，兼顧重點(diǎn)項(xiàng)目考評(píng)；以績(jī)效結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹?，兼顧考核管理過(guò)程；以衡量實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)為主，兼顧考核解決實(shí)際問(wèn)題的能力；以穩(wěn)定性考核指標(biāo)為主。兼顧動(dòng)態(tài)性考核指標(biāo)。在這一框架下，確立績(jī)效考核規(guī)范，首先要建立一套科學(xué)、合理、簡(jiǎn)便的工商履職指標(biāo)體系。其次，要抓好過(guò)程控制，確保績(jī)效考核規(guī)范的全面落實(shí)。
履職指標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)包含三個(gè)要素：一是要全面整合崗責(zé)體系，解決“干什么”的問(wèn)題?？茖W(xué)的崗責(zé)體系是確立科學(xué)考核規(guī)范的前提。在推行績(jī)效考核實(shí)踐中，要按照“全覆蓋、不交叉”原則，對(duì)基層各個(gè)崗位進(jìn)行準(zhǔn)確定位和科學(xué)分類(lèi)。從素質(zhì)要求、職能要求、責(zé)任要求等方面制定崗位說(shuō)明書(shū)，明晰崗位職責(zé)。二是要構(gòu)建衡量標(biāo)準(zhǔn)體系，解決“怎么干”的問(wèn)題。要整合考核內(nèi)容。根據(jù)基層分局現(xiàn)有的“三組一隊(duì)”的運(yùn)行模式，將考核內(nèi)容細(xì)化為基礎(chǔ)數(shù)量考核和質(zhì)量考核兩部分，在質(zhì)量考核中，又要突出依法行政考核、行政監(jiān)管考核和綜合管理考核，建立條塊對(duì)接機(jī)制。要整合執(zhí)法標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)現(xiàn)有執(zhí)法制度進(jìn)行梳理和完善，充分糅合，構(gòu)建程序嚴(yán)密、標(biāo)準(zhǔn)具體、責(zé)任明確的執(zhí)法業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系。要整合管理制度。對(duì)內(nèi)部管理制度進(jìn)行重新梳理，進(jìn)一步細(xì)化和明確隊(duì)伍執(zhí)紀(jì)、內(nèi)部管理的各項(xiàng)制度規(guī)定，使工商執(zhí)法監(jiān)管有標(biāo)準(zhǔn)可循、責(zé)任落實(shí)有制度可依。三是要完善評(píng)價(jià)體系，解決“干得好不好”的問(wèn)題。要進(jìn)一步明確考核主體、對(duì)象、要求及考核結(jié)果的使用等內(nèi)容，從基層分局整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度、單項(xiàng)或多項(xiàng)創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)實(shí)效的大小、全員履職盡責(zé)等情況著手，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理全覆蓋。
績(jī)效考核足一個(gè)完整的動(dòng)態(tài)過(guò)程，在維系過(guò)程控制中，確定崗責(zé)、制訂計(jì)劃、溝通互動(dòng)i個(gè)環(huán)節(jié)不可或缺，需要進(jìn)行有效的糅合。一是考前要以定量考核為主，確保定性與定量有機(jī)結(jié)合。明確崗責(zé)要求，僅僅是實(shí)現(xiàn)了對(duì)每個(gè)崗位的職能目標(biāo)和定性規(guī)定，實(shí)施考核的過(guò)程中更重要的是對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行定量規(guī)定，并逐步向以“定量考核”為主的模式轉(zhuǎn)變。一般可以通過(guò)實(shí)行層級(jí)目標(biāo)責(zé)任制、重點(diǎn)任務(wù)交辦制、目標(biāo)任務(wù)認(rèn)領(lǐng)制來(lái)推進(jìn)這一轉(zhuǎn)變。二是考中要以動(dòng)態(tài)考核為主，確保靜態(tài)與動(dòng)態(tài)相結(jié)合。靜態(tài)考核以定期檢查為主，動(dòng)態(tài)考核以平時(shí)監(jiān)控為主。在考核信息的掌握上，可以通過(guò)層級(jí)管理的例行性檢查、定期書(shū)面報(bào)告，明察暗訪督查等方法，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決工作中的問(wèn)題，使考核的過(guò)程變成糾偏的過(guò)程。在考核信息的利用上，注重靜態(tài)和動(dòng)態(tài)考核的結(jié)合，對(duì)規(guī)定考核時(shí)段的工作及時(shí)予以評(píng)價(jià)，對(duì)跨考核時(shí)段的工作同樣提出階段性的靜態(tài)評(píng)價(jià)結(jié)論和動(dòng)態(tài)要求，保持全程考核的準(zhǔn)確性。三是考后要以校驗(yàn)調(diào)整為主，確保即時(shí)衡量與長(zhǎng)效推進(jìn)相結(jié)合。通過(guò)定期的工作主題例會(huì)，根據(jù)績(jī)效管理和工作推進(jìn)的實(shí)際，進(jìn)行點(diǎn)評(píng)分析。在每個(gè)考核時(shí)段結(jié)束后，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行公示，各個(gè)層級(jí)的考核主體與考核對(duì)象之間就考核結(jié)果及原因、成績(jī)和問(wèn)題、改進(jìn)的措施進(jìn)行交流，使考核對(duì)象真正認(rèn)識(shí)到自身的成績(jī)和問(wèn)題。在此基礎(chǔ)上，雙方共同擬訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。協(xié)商確定下一個(gè)績(jī)效考核時(shí)段的任務(wù)目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。只有當(dāng)履職指標(biāo)體系和過(guò)程控制體系形成績(jī)效考核規(guī)范的坐標(biāo)構(gòu)架，才能確?？己私Y(jié)果“點(diǎn)”始終處于科學(xué)合理、實(shí)事求是的位置。
績(jī)效管理是企業(yè)保持長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的有力工具，也是企業(yè)文化和企業(yè)創(chuàng)造力的激發(fā)媒介。管理實(shí)踐表明要想不斷規(guī)范和提升企業(yè)管理，需要不斷優(yōu)化企業(yè)績(jī)效管理方案。目前各個(gè)行業(yè)中的各企業(yè)對(duì)績(jī)效管理越來(lái)越重視，然而，由于我國(guó)績(jī)效管理的研究及應(yīng)用起步較晚，目前不同行業(yè)的企業(yè)績(jī)效管理方案均存在不同問(wèn)題，需要進(jìn)一步根據(jù)本行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)。本文重點(diǎn)關(guān)注航空企業(yè)績(jī)效管理的優(yōu)化問(wèn)題，以**航空公司N分公司為例，對(duì)其現(xiàn)有績(jī)效管理方案的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出優(yōu)化建議，最終以點(diǎn)帶面為其他航空企業(yè)績(jī)效管理方案的優(yōu)化設(shè)計(jì)提供參考。
一、？鄢？鄢航空公司N分公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀與不足
1、？鄢？鄢航空公司N分公司績(jī)效管理現(xiàn)狀
有著較為完善的績(jī)效管理體系，其績(jī)效管理過(guò)程是根據(jù)分公司的總體工作目標(biāo)，結(jié)合崗位職責(zé)，對(duì)部門(mén)和員工的工作目標(biāo)、計(jì)劃、行為不斷進(jìn)行引導(dǎo)、跟進(jìn)、評(píng)估、激勵(lì)，使企業(yè)和員工價(jià)值不斷提升的循環(huán)過(guò)程。該公司當(dāng)前績(jī)效管理體系的評(píng)估范圍不包括二級(jí)正（含）以上的管理者及空勤人員，其余工作人員均被納入到上述評(píng)估范圍。
為了保證績(jī)效評(píng)估的執(zhí)行力度，該分公司成立了分公司、各大單位兩級(jí)績(jī)效考評(píng)委員會(huì)，該委員會(huì)成員由各級(jí)班子成員及管理人員組成委員會(huì)逐級(jí)對(duì)其下屬部門(mén)或個(gè)人進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。直接主管對(duì)其下屬實(shí)行單頭考評(píng)，考評(píng)委員會(huì)負(fù)責(zé)督導(dǎo)工作、受理下級(jí)員工申訴、保存績(jī)效評(píng)估檔案。由人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)制定績(jī)效管理的制度，對(duì)上述委員會(huì)實(shí)施提供培訓(xùn)及輔導(dǎo)，并對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行檢查、監(jiān)督和指導(dǎo)。該公司績(jī)效管理的基本流程如圖1所示。
N公司績(jī)效考評(píng)采取按月評(píng)估，季度小結(jié)，年度考核的頻度實(shí)施，月度評(píng)估時(shí)間為下月實(shí)際工作日的第1至第5個(gè)工作日;季度小結(jié)的時(shí)間為下一季度第1至第10個(gè)工作日;年度考核時(shí)間為次年1月4日至1月25日。其績(jī)效管理根據(jù)考核對(duì)象的不同，可分為兩類(lèi)人員。對(duì)這兩類(lèi)人員分別采用不同的月度評(píng)估方法：第一類(lèi)人員包括實(shí)職管理人員、生產(chǎn)技術(shù)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員等，他們的工作量能夠量化，采用以業(yè)績(jī)目標(biāo)考核為主（70%），行為目標(biāo)考核為輔（一般員工的權(quán)重為30%，如是管理人員為20%，另有管理目標(biāo)10%）的方法進(jìn)行評(píng)估;第二類(lèi)人員主要是指機(jī)關(guān)一般工作人員（如黨務(wù)、行政等類(lèi)人員），他們的工作量不易量化，采用以其主要職能（出主意、寫(xiě)材料、檢查指導(dǎo)、辦事情等）考核為主，行為目標(biāo)考核為輔的方法進(jìn)行評(píng)估。
該公司注重對(duì)員工績(jī)效考核的反饋管理，根據(jù)其績(jī)效管理辦法，評(píng)估者有權(quán)在第一時(shí)間保證得知考核結(jié)果，結(jié)果要報(bào)上一級(jí)績(jī)效考核委員會(huì)和有關(guān)職能部門(mén)備案。在牽涉到員工排名時(shí)，在員工承諾繼續(xù)提高或改善績(jī)效的前提下，考核結(jié)果可以減小公示范圍，采取相對(duì)保密的方式。
2、N分公司績(jī)效管理辦法評(píng)價(jià)
根據(jù)上文對(duì)N分公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀分析，可以對(duì)其績(jī)效管理體系做出如下評(píng)價(jià)。
首先，N公司的績(jī)效管理體系較為完整，具有自己特有的固定考核模式，屬于較為傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式，十分注重于考核這一環(huán)節(jié)，定期對(duì)特定員工（該公司當(dāng)前績(jī)效管理體系的評(píng)估范圍并不包括二級(jí)正（含）以上的管理者及空勤人員）的工作績(jī)效進(jìn)行考核，雖然比較注重對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的反饋管理，但對(duì)員工績(jī)效的監(jiān)督不夠到位，評(píng)估過(guò)程采用的方式不夠科學(xué)和客觀，此外這種傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式側(cè)重于當(dāng)前績(jī)效的考核管理，對(duì)未來(lái)績(jī)效的測(cè)評(píng)和對(duì)組織發(fā)展缺乏有效的支持。
其次，N公司績(jī)效考核體系與公司發(fā)展戰(zhàn)略銜接不夠，作為航空企業(yè)，航空運(yùn)輸安全是其運(yùn)營(yíng)管理的核心工作之一，也是企業(yè)整體戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略?？?jī)效管理應(yīng)該服務(wù)于公司戰(zhàn)略，通過(guò)有效的績(jī)效考核，能達(dá)到激勵(lì)員工潛力進(jìn)而更好的執(zhí)行公司戰(zhàn)略的目的。N公司現(xiàn)有的績(jī)效考核體系主要側(cè)重于對(duì)員工正常工作內(nèi)容的考核，激勵(lì)員工保質(zhì)保量完成企業(yè)正常工作內(nèi)容。其績(jī)效考核忽略了對(duì)企業(yè)特殊工作要求層面的考核，比如并沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的安全績(jī)效考核，這樣無(wú)法保證員工清楚地知道企業(yè)對(duì)自己的期待和安全要求，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)不能使績(jī)效管理體系緊密銜接企業(yè)特殊戰(zhàn)略需求。
再次，N公司績(jī)效考核手段和方式的科學(xué)性有待進(jìn)一步提高。通過(guò)前文介紹可以看到，N公司特有的企業(yè)性質(zhì)，決定了其選擇了傳統(tǒng)的績(jī)效考核模式，從上而下逐級(jí)考核的方式，這種考核過(guò)程往往忽略了員工的心理感受。這種具有專(zhuān)制主義特征的績(jī)效考核方式很大程度上削弱了績(jī)效考核的人性化特點(diǎn)，使得績(jī)效激勵(lì)效果大打折扣。此外這種考核方式往往受到考評(píng)者主觀因素的影響。
最后，N公司績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)一致性不足，根據(jù)N公司現(xiàn)行的績(jī)效管理辦法，根據(jù)考核對(duì)象的不同，其采用了針對(duì)兩類(lèi)人員不同的績(jī)效管理，針對(duì)第一類(lèi)人員采用了量化指標(biāo)考核，第二類(lèi)人員則由于工作性質(zhì)的特殊性，采用行為目標(biāo)指標(biāo)考核。該公司對(duì)兩類(lèi)人員考核依據(jù)的劃分標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致了不同的考核評(píng)估手段，公司整體角度而言，不利于整體業(yè)績(jī)的提升，應(yīng)該著重考慮在考核指標(biāo)一致性前提下根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同進(jìn)行權(quán)重設(shè)置。
二、？鄢？鄢航空公司N分公司績(jī)效管理體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)
根據(jù)N公司現(xiàn)有的績(jī)效管理體系的現(xiàn)狀及存在相關(guān)不足可以看到，該公司績(jī)效管理體系存在進(jìn)一步優(yōu)化的空間，其原有的績(jī)效考核體系無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)未來(lái)發(fā)展的需求。本文結(jié)合當(dāng)前績(jī)效管理體系的最新研究結(jié)論，在肯定其原有績(jī)效管理體系的前提下，從以下幾個(gè)方面對(duì)其現(xiàn)有的績(jī)效管理體系進(jìn)行補(bǔ)充和完善，以期實(shí)現(xiàn)對(duì)其績(jī)效管理體系的重新優(yōu)化。
1、引入安全績(jī)效考核概念，強(qiáng)化公司績(jī)效管理體系與公司安全戰(zhàn)略的緊密銜接
安全績(jī)效是指為了滿(mǎn)足企業(yè)實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)的目標(biāo)，將安全任務(wù)目標(biāo)落實(shí)到具體個(gè)人行動(dòng)并取得可測(cè)量的安全結(jié)果的過(guò)程，此外，這也是對(duì)安全結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋的過(guò)程。為了實(shí)現(xiàn)管理安全、風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量的目的，安全績(jī)效應(yīng)當(dāng)可以測(cè)量。此外安全績(jī)效也是為了監(jiān)控企業(yè)已知的安全風(fēng)險(xiǎn)并識(shí)別新的安全風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)估現(xiàn)有的安全計(jì)劃和政策是否適當(dāng)和有效，確定未來(lái)的安全管理優(yōu)先級(jí)，提供對(duì)潛在安全問(wèn)題的早期預(yù)警。因此安全績(jī)效實(shí)質(zhì)上也是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理效果的管理和公司的安全作業(yè)水平的衡量。
安全績(jī)效的考核設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)在明確企業(yè)安全責(zé)任的前提下進(jìn)行，根據(jù)企業(yè)安全作業(yè)的需求，設(shè)置恰當(dāng)?shù)陌踩?jī)效目標(biāo)，并選擇科學(xué)合理的安全績(jī)效考核方法，比如，KPI關(guān)鍵指標(biāo)法、BSC平衡計(jì)分卡、指標(biāo)破解法和安全指標(biāo)積分法等。
2、在現(xiàn)有的績(jī)效管理體系中引入勝任特征模型，構(gòu)建基于勝任特征的績(jī)效管理體系
基于勝任特征的績(jī)效管理體系是一個(gè)注重過(guò)程控制的動(dòng)態(tài)管理體系，其強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的動(dòng)態(tài)化，可以實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核過(guò)程的監(jiān)督輔導(dǎo)和持續(xù)有效的溝通，并能夠快速發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題。因此，該績(jī)效管理體系目前得到了眾多企業(yè)的青睞。目前，周雪艷（2014）在其研究中設(shè)計(jì)了一套切實(shí)可行的基于勝任特征的績(jī)效管理流程體系如圖2所示。
將勝任特征模型引入到績(jī)效管理體系并不是全盤(pán)否定傳統(tǒng)績(jī)效管理模式，它只是對(duì)原有的績(jī)效管理模式進(jìn)了內(nèi)容上的補(bǔ)充和完善，對(duì)原有的績(jī)效管理流程進(jìn)行了優(yōu)化，使其更為合理有效。同時(shí)也使績(jī)效管理工作更有明確性和針對(duì)性。更進(jìn)一步講，勝任特征模型在績(jī)效管理中的應(yīng)用，為企業(yè)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)奠定了良好的基礎(chǔ)，為企業(yè)有效地進(jìn)行管理體制改革和實(shí)現(xiàn)人力資本升值提供了一定幫助。
3、實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的科學(xué)性、客觀性
績(jī)效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)做到一致性、個(gè)性化和具體化?？己酥笜?biāo)應(yīng)該能夠?qū)T工的崗位職責(zé)進(jìn)行全方面多角度的衡量，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該具有可操作性，逐漸由少變多、變?nèi)?，不要在?shù)量上過(guò)多、過(guò)于繁瑣，應(yīng)實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)的簡(jiǎn)潔化。
績(jī)效管理工作是一個(gè)循序漸進(jìn)的系統(tǒng)過(guò)程，太過(guò)繁瑣的考評(píng)指標(biāo)一方面加大了考評(píng)者的工作量，此外也使得難以區(qū)分各個(gè)考核指標(biāo)的權(quán)重。此外，指標(biāo)的設(shè)計(jì)上還要注意平衡性和可量化性，要實(shí)現(xiàn)最大程度的量化。針對(duì)N公司第二類(lèi)員工的工作內(nèi)容的績(jī)效考核指標(biāo)不能量化的情況，要盡可能的細(xì)化，全面衡量、層層分解設(shè)置出科學(xué)的、關(guān)鍵的考核指標(biāo)，并將考核指標(biāo)量化到部門(mén)和個(gè)人。最后，考核評(píng)定者需要掌握指標(biāo)的提取和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)方法，學(xué)會(huì)動(dòng)態(tài)修正指標(biāo)的方法，實(shí)現(xiàn)科學(xué)、客觀的考核過(guò)程。
綜上所述，本文通過(guò)上述三方面，從理論上對(duì)**航空公司N分公司的績(jī)效管理體系進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)，在現(xiàn)實(shí)操作中，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身現(xiàn)實(shí)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展需求，不斷推進(jìn)自身績(jī)效管理體系的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化的績(jī)效管理模式，這將為企業(yè)謀求進(jìn)一步發(fā)展注入動(dòng)力。
三、航空企業(yè)績(jī)效管理的提升策略
通過(guò)對(duì)？鄢？鄢航空公司N分公司的績(jī)效管理體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)為其他航空企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理體系的優(yōu)化提供了借鑒。盡管不同的航空企業(yè)都有著自己獨(dú)立的績(jī)效考評(píng)體系，但根據(jù)航空企業(yè)的性質(zhì)，整個(gè)航空行業(yè)的績(jī)效管理均存在不同的問(wèn)題，因此，本文通過(guò)研究N公司的績(jī)效管理優(yōu)化過(guò)程，對(duì)整個(gè)航空企業(yè)的績(jī)效管理進(jìn)行了思考，并從以下幾個(gè)方面提出了航空企業(yè)績(jī)效管理的提升策略。
第一，提高管理者對(duì)績(jī)效管理重要性的認(rèn)識(shí)和重視。航空企業(yè)的國(guó)有企業(yè)性質(zhì)，決定了其特有的管理模式，因此，提高航空企業(yè)的績(jī)效管理水平，管理層對(duì)績(jī)效考核的重要作用的認(rèn)識(shí)水平起到很大作用。盡管多數(shù)企業(yè)管理者對(duì)員工的績(jī)效管理十分重視，但對(duì)績(jī)效管理于企業(yè)的意義和作用的認(rèn)識(shí)還需進(jìn)一步提升。當(dāng)前整個(gè)行業(yè)也存在績(jī)效考核流于形式的問(wèn)題，如此一來(lái)，導(dǎo)致績(jī)效考評(píng)數(shù)據(jù)與事實(shí)不太相符。因此，管理者認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理對(duì)企業(yè)的重要戰(zhàn)略意義，從微觀上而言，可以使考評(píng)結(jié)果真實(shí)地反映員工的工作效率，對(duì)工作效率不高的員工進(jìn)行有效督促，改進(jìn)自身工作的不足，宏觀角度來(lái)說(shuō)能最大程度地發(fā)揮企業(yè)人力資源的效用，從而不斷提升企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)效，更有效地促進(jìn)企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)和發(fā)展。
第二，績(jī)效管理應(yīng)以充分調(diào)動(dòng)被考核者的積極性為目的。傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法由于過(guò)多地強(qiáng)調(diào)同級(jí)員工之間工作能力的對(duì)比，因此一定程度上導(dǎo)致被考核者對(duì)績(jī)效產(chǎn)生抵觸情緒，如此基于績(jī)效考核設(shè)置的激勵(lì)薪酬制度無(wú)法有效的調(diào)動(dòng)被考核者的積極性。本文中的N分公司的績(jī)效考核中雖然特別關(guān)注了對(duì)考核結(jié)果的保密性但其考核中主觀評(píng)定的因素較多，在很大程度上削弱了公司的績(jī)效激勵(lì)作用。為了改變這種情況，必須要改變績(jī)效考核目的，更加重視員工個(gè)體的自我發(fā)展，尊重每位員工，激勵(lì)員工進(jìn)行自我標(biāo)桿，自發(fā)尋找差距，通過(guò)肯定其成績(jī)，不斷激勵(lì)其提升自身的工作水平。這樣以來(lái)，能夠保證績(jī)效評(píng)價(jià)方法的激勵(lì)作用，為薪酬體系設(shè)計(jì)提供有效的支持。
第三，持續(xù)改進(jìn)，不斷提升績(jī)效管理水平?？?jī)效考核是績(jī)效管理中的核心工作。科學(xué)的績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)是一種動(dòng)態(tài)過(guò)程，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的變動(dòng)不斷改進(jìn)。隨著社會(huì)不斷進(jìn)步，航空運(yùn)輸對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的巨大推動(dòng)作用越發(fā)強(qiáng)大，因此，航空企業(yè)應(yīng)著重關(guān)注員工工作效率的提升，這就需要航空企業(yè)持續(xù)改進(jìn)績(jī)效管理手段，不斷提升績(jī)效管理水平。實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化的績(jī)效考核模式，可以大大提高企業(yè)績(jī)效管理的水平，因此引入勝任特征模型，對(duì)實(shí)現(xiàn)構(gòu)建動(dòng)態(tài)績(jī)效考核流程具有重要意義。
總而言之，要想提升我國(guó)航空企業(yè)績(jī)效管理的水平，需要領(lǐng)導(dǎo)提高認(rèn)識(shí)水平，加大重視程度，不斷規(guī)范和完善績(jī)效考核制度和體系，只有這樣績(jī)效管理才能達(dá)到應(yīng)有的實(shí)效，更好地促進(jìn)航空企業(yè)的發(fā)展。
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中圖分類(lèi)號(hào)：F24
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.21.047
0引言
近年來(lái)，隨著改革的深入與社會(huì)對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)需求的增加，醫(yī)院各項(xiàng)管理中固有的弊端也日益顯現(xiàn)。舊有的工資制度越來(lái)越難以滿(mǎn)足醫(yī)院管理的需要，很難實(shí)現(xiàn)公平與效率二者兼顧，很難體現(xiàn)不同科室部門(mén)的真正價(jià)值以調(diào)動(dòng)各方面的積極性。醫(yī)院系統(tǒng)對(duì)相關(guān)制度改革的探索方興未艾，醫(yī)院績(jī)效管理作為當(dāng)前醫(yī)院管理工作的有益嘗試已在較大范圍鋪開(kāi)實(shí)踐。
1精細(xì)績(jī)效及其量化考核體系
“績(jī)效”由業(yè)績(jī)和效率兩個(gè)部分組成，是工作過(guò)程和結(jié)果的統(tǒng)一?？?jī)效考核或績(jī)效管理，就是依據(jù)相關(guān)原理，借助于系統(tǒng)的方法，建立科學(xué)合理的測(cè)評(píng)體系，在既定的目標(biāo)下，制定特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)測(cè)評(píng)對(duì)象的工作行為與工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)考量，以此引導(dǎo)并促進(jìn)對(duì)象的工作。其要素包括管理部門(mén)、目標(biāo)和任務(wù)、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法體系、考核對(duì)象、考核內(nèi)容等。按照考核層次主要有部門(mén)內(nèi)部考核和單位整體考核，相應(yīng)的分配體系也包括單位一次分配和部門(mén)內(nèi)部二次分配兩個(gè)層面，兼顧一般與特殊情況。其目的在于實(shí)現(xiàn)公平與效率的平衡與統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核與管理的根本目標(biāo)。
績(jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。首先其涉及的主體部門(mén)不僅僅是人力資源部門(mén)。由于績(jī)效管理的結(jié)果以績(jī)效考核為基礎(chǔ)，而考核應(yīng)當(dāng)以各部門(mén)作為評(píng)價(jià)主體更為妥當(dāng)。其次，績(jī)效考核是績(jī)效管理的重要內(nèi)容，但并非全部。績(jī)效管理是以績(jī)效考核為基礎(chǔ)所進(jìn)行的一系列管理活動(dòng)的過(guò)程。再次，績(jī)效考核的目標(biāo)也不是一成不變的?？?jī)效考核的目標(biāo)是系統(tǒng)內(nèi)部根據(jù)其職能與權(quán)限所確定的，實(shí)行績(jī)效管理所以達(dá)成的目的，是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定的依據(jù)和績(jī)效管理的基礎(chǔ)?？?jī)效目標(biāo)一般可分為不同的層級(jí)?？?jī)效管理目標(biāo)的制定隨著測(cè)評(píng)單位職能、任務(wù)以及目標(biāo)的改變而不斷變化，具有動(dòng)態(tài)性特征。
目前較為流行的績(jī)效管理體系普遍存在一些較為常見(jiàn)的問(wèn)題與缺陷。首先，績(jī)效管理普遍被作為內(nèi)壁薪資管理來(lái)使用，缺乏與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)聯(lián)至少是關(guān)聯(lián)度不高。績(jī)效管理的目標(biāo)缺乏根本的依據(jù)與明確可操作的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。其次，績(jī)效管理體系的制定，缺乏系統(tǒng)性。其管理過(guò)程相對(duì)靜態(tài)孤立，難以獲得系統(tǒng)內(nèi)部其他組成部門(mén)的支持與協(xié)作。再次，現(xiàn)有績(jī)效管理模式過(guò)多的看重績(jī)效考核，甚至將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，過(guò)多關(guān)注靜態(tài)的結(jié)果?？?jī)效管理僅僅作為傳統(tǒng)薪酬考核制度的翻版，是一種新瓶舊酒的形式。這種簡(jiǎn)單將績(jī)效管理定位為薪酬管理的簡(jiǎn)單做法在很大程度上加深了管理者與被管理者之間的對(duì)立情緒。再有，目前的績(jī)效管理模式制約了勞動(dòng)人事管理的轉(zhuǎn)型。現(xiàn)有績(jī)效管理缺乏必要的溝通，有效的溝通方式的確實(shí)造成了工作與管理方法的簡(jiǎn)單粗放，造成上下級(jí)之間仍然是監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系。
績(jī)效考核的核心內(nèi)容方面也存在明顯問(wèn)題。薪酬制度是績(jī)效管理的主要內(nèi)容與手段，是績(jī)效管理目的得以實(shí)現(xiàn)的基本工具。合理有效的薪酬制度是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目標(biāo)的杠桿和基礎(chǔ)?，F(xiàn)有績(jī)效管理的薪酬制度普遍存在如下兩個(gè)方面的問(wèn)題。一方面薪酬標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于單一化，績(jī)效獎(jiǎng)金平均化趨勢(shì)明顯。一般薪酬制度實(shí)行崗位一致原則，同崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)基本一致，很少區(qū)分工作負(fù)荷、工作難度的差異。其獎(jiǎng)金也相差有限。另一方面薪酬等級(jí)體系僵硬化，缺乏競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向。
此外，醫(yī)院系統(tǒng)現(xiàn)行的績(jī)效考核方法大多源自于企業(yè)。這類(lèi)體系在目前的醫(yī)院日常管理中的效果已有較滿(mǎn)意的顯現(xiàn)，但同時(shí)也其問(wèn)題也日漸暴露。這在很大程度上源之于醫(yī)院管理的特殊性，以往對(duì)績(jī)效管理的引入缺乏必要的調(diào)試與專(zhuān)門(mén)性改革。醫(yī)院績(jī)效管理較之企業(yè)等更應(yīng)當(dāng)注重量化程度的精細(xì)化問(wèn)題，提升績(jī)效考核體系精細(xì)化程度。
2現(xiàn)有醫(yī)院績(jī)效體系的特點(diǎn)與弊端
現(xiàn)有通行的醫(yī)院薪酬體系主要由崗位工資、績(jī)效工資、津貼以及福利四個(gè)部分組成。醫(yī)院根據(jù)工作及職權(quán)需要進(jìn)行崗位設(shè)置，根據(jù)條件聘任相關(guān)人員組成相關(guān)科室部門(mén)。一般將崗位工資作為主要的薪酬分配方式，再根據(jù)其出勤與工作具體內(nèi)容分配績(jī)效工資，根據(jù)特殊崗位或臨時(shí)性需要分配各種津貼，輔之以必要的生活福利待遇。
現(xiàn)有醫(yī)院分配制度多沿用根據(jù)1997年的國(guó)家政策制定的方案。這一方案中，各科室工作人員的工資收入一般由崗位工資加獎(jiǎng)金分配構(gòu)成，其中獎(jiǎng)金由收支差額乘以提成比例來(lái)確定。這一分配模式是早起醫(yī)院分配制度改革的最初產(chǎn)物，曾經(jīng)在管控成本、調(diào)節(jié)勞動(dòng)報(bào)酬等方面發(fā)揮了積極作用。
隨著社會(huì)和醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展，醫(yī)院管理工作為分配制度提出了新的要求，原有分配體系越來(lái)越難以適應(yīng)新形勢(shì)的需要，其弊端日漸顯現(xiàn)。首先，從大的方面說(shuō)，對(duì)外則原有分配體系缺乏社會(huì)效益。其次，對(duì)內(nèi)則混淆“經(jīng)濟(jì)價(jià)值”和“工作價(jià)值”，分配難以體現(xiàn)工作業(yè)績(jī)，不能體現(xiàn)績(jī)優(yōu)酬、多勞多得的基本原則。再次，由于醫(yī)院的特殊性質(zhì)，政策性虧損科室的存在是必要的。但是這些科室一般勞動(dòng)量較大而經(jīng)濟(jì)效益不高，由此造成收入分配的顯著不公平。
造成上述弊端的原因是多方面的。首先是管理機(jī)制問(wèn)題。體制問(wèn)題涉及面較大，受到上至領(lǐng)導(dǎo)層面的認(rèn)識(shí)，下至醫(yī)務(wù)工作人員的價(jià)值觀；從科室部門(mén)的執(zhí)行能力到醫(yī)院文化氛圍等因素的影響。從本質(zhì)上說(shuō)，績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)更為細(xì)化，且各個(gè)科室應(yīng)差異化管理。而在具體方面，相關(guān)科室一般醫(yī)生的底薪是醫(yī)院工資體系的主體，缺乏多維度、多角度、多方面的衡量標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)務(wù)工作人員的腦力勞動(dòng)與體力勞動(dòng)、工作性質(zhì)與責(zé)任以及貢獻(xiàn)大小難以差別對(duì)待，難以體現(xiàn)不同醫(yī)療崗位的勞動(dòng)投入和勞動(dòng)價(jià)值。因此不利于激發(fā)員工積極性。另一方面，現(xiàn)有績(jī)效考核缺乏應(yīng)有的合理公正性。這方面最具代表的問(wèn)題是相應(yīng)監(jiān)理崗位考核制度的缺失，有待完善。醫(yī)院與醫(yī)護(hù)工作是一個(gè)比較特殊的行業(yè)，其內(nèi)部系統(tǒng)較為復(fù)雜，造成醫(yī)院績(jī)效考核制度難點(diǎn)在于量化指標(biāo)的確定與實(shí)施。規(guī)范醫(yī)院具體崗位的量化考核標(biāo)準(zhǔn)十分困難。再有，一直以來(lái)，醫(yī)院管理中存在諸多問(wèn)題。員工工作多與醫(yī)院整體目標(biāo)相脫節(jié)，導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式難以實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)；科室與部門(mén)職能劃分過(guò)于刻板，而在績(jī)效管理中的界定卻不清晰；有效溝通方式的缺失，既是現(xiàn)有績(jī)效管理流于形式的原因，也是其不足之處所在。
總體而言，現(xiàn)有的績(jī)效管理制度以分配為主要內(nèi)容，存在明顯的價(jià)值偏差，過(guò)于片面地追求經(jīng)濟(jì)利益，“以病人為本”的理念十分淡化，而醫(yī)院內(nèi)部科室之間的不平衡。因此，制定符合醫(yī)院工作自身特點(diǎn)而又具有可操作性的行之有效的績(jī)效管理體系，要求必須根據(jù)實(shí)際情況，將量化考核內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化建模，并將其貫徹于醫(yī)院管理的整個(gè)系統(tǒng)中，而不能僅僅作為工資發(fā)放的簡(jiǎn)單憑證。
3以科室為單位的精細(xì)績(jī)效改革
因事置宜的動(dòng)態(tài)精細(xì)化績(jī)效管理是現(xiàn)有績(jī)效管理體系改革的方向。獨(dú)立于財(cái)政撥付，建立量化精細(xì)的規(guī)范績(jī)效考核體系。公立醫(yī)院是我國(guó)醫(yī)院系統(tǒng)的主體，其基本分配來(lái)源于財(cái)政開(kāi)支。但是由于當(dāng)前財(cái)政系統(tǒng)對(duì)醫(yī)療系統(tǒng)的財(cái)政撥付實(shí)行補(bǔ)償機(jī)制，不能承擔(dān)醫(yī)療事業(yè)的全部費(fèi)用且不夠完善。在很大程度上，醫(yī)院系統(tǒng)實(shí)行的是有限的自負(fù)盈虧。這就要求醫(yī)院具有相當(dāng)?shù)淖晕已a(bǔ)償能力。進(jìn)行成本管理提高經(jīng)濟(jì)效益，是醫(yī)院分配制度的一個(gè)重要內(nèi)容。在新的績(jī)效管理模式下，這種分配體系或可完全取消。
精細(xì)績(jī)效管理以科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)與合理的分配體系為基礎(chǔ)和依據(jù)，以此建立靈活動(dòng)態(tài)的分配與管理模式。堅(jiān)持以人為本，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，構(gòu)建以個(gè)人綜合要素確定基本工資、業(yè)績(jī)量確定效率分配、成本確定效益分配為主要內(nèi)容的三元結(jié)構(gòu)工資體系。首先，根本不同情況確定基本工資分配的額度，全院統(tǒng)籌、統(tǒng)一分配，力求公平。需要說(shuō)明的是，基本工資分配并非固定的數(shù)額，而同樣是一個(gè)體系。其次，將效率作為重要考核內(nèi)容，作為科室二次分配的主要依據(jù)。這是績(jī)效管理改革的主要構(gòu)成部分，因此，應(yīng)當(dāng)在收入分配中占據(jù)較大比重。將收入分配與實(shí)際業(yè)績(jī)相掛鉤，充分體現(xiàn)效率優(yōu)先的原則。
具體而言，精細(xì)績(jī)效管理體系就是要根據(jù)效率、效益和質(zhì)量等指標(biāo)建立考評(píng)規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)，并將其體系化、動(dòng)態(tài)化，將上述三元分配結(jié)構(gòu)所涉及的評(píng)價(jià)指標(biāo)量精細(xì)化作為最終的分配標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)實(shí)時(shí)的工作重點(diǎn)調(diào)整各類(lèi)指標(biāo)權(quán)重，激勵(lì)各科室部門(mén)人員提高工作績(jī)效。
首先，確立醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)。這是績(jī)效管理體系建立的根本前提和基礎(chǔ)。醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)首先取決于其在一定區(qū)域社會(huì)中所承擔(dān)的功能，同時(shí)受制于其自身的各種條件。醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)本身就是個(gè)動(dòng)態(tài)體系，處于不斷變化之中。這直接影響績(jī)效管理體系中具體數(shù)值的變化。
其次，以發(fā)展目標(biāo)為中心，構(gòu)建切實(shí)可行的績(jī)效管理模型?？?jī)效管理模型是將績(jī)效管理整體概念和總體思路、明確目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)路徑進(jìn)行具象化的結(jié)果和體現(xiàn)。該模型主要包括量化的核心要素和關(guān)鍵指標(biāo)，并對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的相關(guān)性分析，以此制定適用于不同部門(mén)和科室的考核表。
確定相應(yīng)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行量化與精細(xì)化處理，制定具體科室考核方案。按照不同科室的具體情況進(jìn)行類(lèi)別分組，根據(jù)職務(wù)設(shè)置、工作時(shí)間、值班時(shí)段、出勤情況、科研成果以及工作態(tài)度與有關(guān)活動(dòng)參與情況進(jìn)行評(píng)分，建立科室內(nèi)部二次分配方案。需要說(shuō)明的是，上述各評(píng)分因素應(yīng)當(dāng)根據(jù)醫(yī)院工作需要進(jìn)行必要的靈活調(diào)整，以此帶動(dòng)全體工作人員的工作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，使得績(jī)效管理的終極導(dǎo)向性作用得以發(fā)揮。
最后，在實(shí)施考核之后要做好溝通與考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用。溝通與反饋是做好績(jī)效管理工作的基礎(chǔ)，也是績(jī)效管理動(dòng)態(tài)過(guò)程的主要手段，更是區(qū)別于以往靜態(tài)管理的重要方式，是“以人為本”的管理方式的根本途徑。
此外，有效的績(jī)效管理制度的事實(shí)過(guò)程必須有相應(yīng)的制度保障和技術(shù)支撐。一方面，要建立起以醫(yī)院最高行政領(lǐng)導(dǎo)為首，由多名業(yè)務(wù)骨干人員參與的“績(jī)效管理與分配委員會(huì)”，領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督相關(guān)部門(mén)的執(zhí)行；另一方面，要充分利用新技術(shù)條件，開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化的績(jī)效管理信息系統(tǒng)。
參考文獻(xiàn)
[1]孫統(tǒng)達(dá)，陳健爾，張秀娟等.公立醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建[J].中國(guó)農(nóng)村衛(wèi)生事業(yè)管理，2009，（29）：12.
一、引言
平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院羅伯特?卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁戴維?諾頓通過(guò)對(duì)12家著名企業(yè)進(jìn)行為期一年的績(jī)效考核項(xiàng)目研究后提出的績(jī)效考核工具。平衡計(jì)分卡理念的基本框架通過(guò)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等具有因果關(guān)系的四個(gè)維度確立。但平衡計(jì)分卡理念并不是通過(guò)上述四個(gè)維度的簡(jiǎn)單組合體現(xiàn)，而是通過(guò)將基于與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的一系列績(jī)效考核指標(biāo)整合表現(xiàn)出來(lái)。實(shí)際上，平衡計(jì)分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式，通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期考核相結(jié)合，滯后指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)相結(jié)合，將企業(yè)的業(yè)績(jī)考核同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系起來(lái)。
實(shí)際上，想要讓平衡計(jì)分卡在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)安全的“軟著陸”，需要根據(jù)企業(yè)自身的內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合平衡計(jì)分卡的思想，創(chuàng)造出適合企業(yè)自身的績(jī)效考核方法。
二、背景描述
G公司是國(guó)內(nèi)一家大型化肥生產(chǎn)的企業(yè)?；首鳛橹匾霓r(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料，是農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展和國(guó)家糧食安全的重要保障。我國(guó)化肥行業(yè)企業(yè)眾多，分布廣泛。
G公司基于“努力成為專(zhuān)注于磷復(fù)肥的重要生產(chǎn)商和提供商”的企業(yè)愿景，依托所在地豐富的天然氣資源，努力實(shí)現(xiàn)把公司建成西北磷復(fù)肥生產(chǎn)基地的目標(biāo)。但在現(xiàn)階段，公司主要產(chǎn)品面臨行業(yè)產(chǎn)能?chē)?yán)重過(guò)剩以及市場(chǎng)需求持續(xù)處于低迷的外部環(huán)境的情況。因此，公司緊緊圍繞供給側(cè)改革的指導(dǎo)思想，結(jié)合公司的實(shí)際情況，提出了“轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、提質(zhì)增量”的工作思路，希望通過(guò)提高能源轉(zhuǎn)化效率、提高資源利用率，調(diào)整滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的先進(jìn)產(chǎn)能不足、落后產(chǎn)能過(guò)剩的產(chǎn)能結(jié)構(gòu)，并最終實(shí)現(xiàn)從大規(guī)模生產(chǎn)傳統(tǒng)單一養(yǎng)分產(chǎn)品到根據(jù)市場(chǎng)需求精細(xì)化生產(chǎn)多種產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型。在G公司進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)的過(guò)程中，由于現(xiàn)有的績(jī)效考核已不再能適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，公司希望構(gòu)建新的績(jī)效考核，以符合企業(yè)戰(zhàn)略的需要。
G公司下設(shè)辦公室、財(cái)務(wù)部、黨群人資部、經(jīng)營(yíng)部、設(shè)備管理部、生產(chǎn)技術(shù)部、安全環(huán)保部、質(zhì)量管理部、保運(yùn)車(chē)間、磷銨廠、復(fù)肥廠、合成氨廠等部門(mén)。
三、結(jié)合平衡計(jì)分卡思想的績(jī)效考核的實(shí)踐與創(chuàng)新
G公司在設(shè)定新的績(jī)效考核時(shí)，決定將引入平衡計(jì)分卡，但在企業(yè)的實(shí)踐過(guò)程中，由于企業(yè)本身的發(fā)展歷史與現(xiàn)實(shí)情況，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡一開(kāi)始并不能很好地在企業(yè)落地。經(jīng)過(guò)發(fā)現(xiàn)總結(jié)問(wèn)題以及反饋，通過(guò)一系列實(shí)踐中的調(diào)整和創(chuàng)新后，最終G公司的績(jī)效考核形成了以傳統(tǒng)績(jī)效考核的“可控、可量化、可操作”原則為基礎(chǔ)，在確保公司產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷、公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與會(huì)計(jì)信息真實(shí)可靠等前提下，以平衡計(jì)分卡為指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)部門(mén)職能為導(dǎo)向、以現(xiàn)金流考核為內(nèi)容、靜態(tài)指標(biāo)和動(dòng)態(tài)指標(biāo)相結(jié)合來(lái)構(gòu)建KPI指標(biāo)體系的思路。
（一）G公司績(jī)效考核的基本原則
績(jī)效考核的設(shè)計(jì)應(yīng)首先保證“可控、可量化、可操作”的基本原則?；谄胶庥?jì)分卡四個(gè)維度分解的設(shè)定的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)始終符合“可控、可量化、可操作”的原則，對(duì)于那些在向下級(jí)分解的過(guò)程無(wú)法一直滿(mǎn)足上述基本原則的指標(biāo)，應(yīng)尋找其合適的替代考核指標(biāo)或?qū)⑵涮蕹?shí)際上，只有堅(jiān)持考核中的可控原則，才保證員工能夠通過(guò)努力得到更好的回報(bào)，保證了績(jī)效考核的正向指導(dǎo)；只有堅(jiān)持考核中的可量化原則，才保證績(jī)效考核中的公開(kāi)透明、公平公正；只有堅(jiān)持考核中的可操作原則，才保證績(jī)效考核中科學(xué)性與實(shí)踐性相結(jié)合。
（二）G公司績(jī)效考核的基本前提
公司產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷與公司數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確性、合規(guī)性和及時(shí)性是G公司績(jī)效考核的兩大基本前提。
（1）公司產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷?，F(xiàn)代企業(yè)的精益化管理與質(zhì)量的零缺陷密不可分，基于同G公司轉(zhuǎn)型升級(jí)的戰(zhàn)略相匹配，新的績(jī)效考核方案應(yīng)能夠推進(jìn)現(xiàn)代化的質(zhì)量管理，因此產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷是G公司的績(jī)效考核的基本前提之一。
“質(zhì)量永遠(yuǎn)是干出來(lái)的，而非檢查出來(lái)的?！币獙?shí)現(xiàn)質(zhì)量零缺陷，事后監(jiān)督當(dāng)然是重要的一方面，但核心是事前的準(zhǔn)備與事中的控制。G公司新的績(jī)效考核中強(qiáng)調(diào)了實(shí)現(xiàn)全員參與的質(zhì)量零缺陷。首先是由質(zhì)量管理部牽頭各個(gè)部門(mén)依據(jù)現(xiàn)實(shí)情況重新劃分了對(duì)產(chǎn)品的原材料采購(gòu)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等各個(gè)環(huán)節(jié)質(zhì)量控制的主體責(zé)任部門(mén)，保證了直接或間接影響產(chǎn)品質(zhì)量的各主要部門(mén)都在考核的范圍內(nèi)。其次，在原有質(zhì)量考核的考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行了保留、重新設(shè)計(jì)以及添加新的考核指標(biāo)，確保考核指標(biāo)的合理性。另外，新的績(jī)效考核方案還對(duì)全體員工開(kāi)辟了質(zhì)量安全檢舉的激勵(lì)通道，對(duì)質(zhì)量考核采用了重獎(jiǎng)重罰的考核手段，促使全體員工對(duì)質(zhì)量零缺陷的重視。
（2）公司數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確性、合規(guī)性和及時(shí)性。維系一個(gè)企業(yè)的正常健康發(fā)展，就需要企業(yè)的價(jià)值流、物流、信息流的暢通。因此，公司數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確性、合規(guī)性和及時(shí)性也應(yīng)是G公司的績(jī)效考核的基本前提之一。
為了使企業(yè)獲得及時(shí)、合規(guī)和準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，為企業(yè)做出有效決策提供基礎(chǔ)，G公司的績(jī)效考核針對(duì)生產(chǎn)技術(shù)部、經(jīng)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部等部門(mén)的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中都加入了對(duì)數(shù)據(jù)處理的準(zhǔn)確性、合規(guī)性和及時(shí)性的考核。在數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、合規(guī)性和及時(shí)性的考核中，同時(shí)該績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)會(huì)計(jì)核算制度、財(cái)務(wù)制度的制定和執(zhí)行的職責(zé)，也設(shè)計(jì)相關(guān)考核指標(biāo)督促財(cái)務(wù)部門(mén)積極履行對(duì)經(jīng)營(yíng)部、生產(chǎn)技術(shù)部等部門(mén)提供數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、合規(guī)性和及時(shí)性的監(jiān)督和指導(dǎo)職責(zé)。
（三）以平衡計(jì)分為指導(dǎo)的G公司績(jī)效考核
在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中，遵循平衡計(jì)分卡的思想即：企業(yè)只有不斷學(xué)習(xí)，才能不斷成長(zhǎng)，從而持續(xù)改善內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，持續(xù)提供顧客滿(mǎn)意的產(chǎn)品或服務(wù)，最終持m實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。是符合商業(yè)發(fā)展規(guī)律，也有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。但以平衡計(jì)分為指導(dǎo)的績(jī)效考核既不是財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的簡(jiǎn)單組合，也不是一些財(cái)務(wù)（或價(jià)值）指標(biāo)與非財(cái)務(wù)（或價(jià)值）指標(biāo)的簡(jiǎn)單拼湊。實(shí)際上，卡普蘭和諾頓曾在書(shū)中寫(xiě)道：“平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面已被實(shí)際應(yīng)用于各行各業(yè)，但是應(yīng)該把這四個(gè)層面看做是樣板而不是枷鎖?！盙公司基于原有績(jī)效考核的形式以及員工習(xí)慣和接受度的考量，在以平衡計(jì)分卡思想為指導(dǎo)的前提下，并未刻意將績(jī)效考核區(qū)分成四個(gè)考核維度的形式，而是將其作為一個(gè)有機(jī)整體提出。
（四）G公司績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)以部門(mén)職能為導(dǎo)向
G公司原有的績(jī)效考核中對(duì)職能部門(mén)的考核中存在與磷銨廠、復(fù)肥廠、合成氨廠（以下簡(jiǎn)稱(chēng)三廠）的產(chǎn)量和成本掛鉤的指標(biāo)且占相當(dāng)權(quán)重。盡管，服務(wù)于三廠的生產(chǎn)的確是各職能部門(mén)的核心部門(mén)職能之一。但由于考核指標(biāo)過(guò)于粗放，導(dǎo)致了很多職能部門(mén)本身職責(zé)考核不明確，未能突出部門(mén)員工的本職工作的完成的情況。因此G公司通過(guò)對(duì)各部門(mén)的職能職責(zé)的重新梳理，設(shè)計(jì)與本部門(mén)職責(zé)相關(guān)的可控可考核的指標(biāo)。對(duì)于無(wú)法影響或控制產(chǎn)量和成本的部門(mén)（經(jīng)營(yíng)部、質(zhì)量管理部、安全環(huán)保部、財(cái)務(wù)部、黨群人資部、公司辦公司），本方案剔除產(chǎn)量和成本考核指標(biāo)，重新設(shè)計(jì)和整合符合以上部門(mén)的職責(zé)的考核指標(biāo)。例如，對(duì)于質(zhì)量管理部，新的績(jī)效考核剔除了原有考核指標(biāo)中同三廠總產(chǎn)量掛鉤的指標(biāo)，而使用了評(píng)價(jià)質(zhì)量提升服務(wù)的企業(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行替代，以更好的突出質(zhì)量管理部的職能。
（五）G公司績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)付現(xiàn)成本決策的考核內(nèi)容
現(xiàn)金流作為企業(yè)生存發(fā)展的血液，其重要程度不言而喻。傳統(tǒng)的成本歸集，將固定成本分?jǐn)偨o不同的產(chǎn)品，增加生產(chǎn)量可以使部分固定成本被存貨吸收，減少當(dāng)期銷(xiāo)售成本，從而刺激經(jīng)理人員過(guò)度生產(chǎn)，與本公司的精益管控的轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略不符。另一方面，現(xiàn)有的成本構(gòu)成中原材料的價(jià)格，并不受到生產(chǎn)部門(mén)控制?；谏鲜鰡?wèn)題，本次激勵(lì)方案使用付現(xiàn)成本指標(biāo)取代原有的成本考核指標(biāo)，即將考核的總目標(biāo)成本指標(biāo)設(shè)為：總目標(biāo)成本=目標(biāo)成本-固定資產(chǎn)折舊+修理費(fèi)，其中目標(biāo)成本中原材料的成本為上期采購(gòu)合同的的價(jià)格，價(jià)格是按月修正的。用付現(xiàn)成本無(wú)疑比現(xiàn)有的目標(biāo)成本更能反應(yīng)產(chǎn)品的實(shí)際情況，對(duì)現(xiàn)有指標(biāo)的成本失真的問(wèn)題進(jìn)行了修訂，同時(shí)大大加強(qiáng)了企業(yè)績(jī)效考核的可控性。
（六）績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)了靜態(tài)指標(biāo)和動(dòng)態(tài)指標(biāo)相結(jié)合
傳統(tǒng)的考核指標(biāo)主要以靜態(tài)指標(biāo)為主，通常根據(jù)期初計(jì)劃進(jìn)行具體的分解，導(dǎo)致某些指標(biāo)存在嚴(yán)重的滯后性，使得考核目標(biāo)與實(shí)際生產(chǎn)情況脫離，導(dǎo)致考核指標(biāo)不再具有指導(dǎo)意義?；谏鲜鰡?wèn)題，G公司根據(jù)市場(chǎng)變化將動(dòng)態(tài)考核引入到產(chǎn)量、成本和有效產(chǎn)出三個(gè)重要指標(biāo)中去，使企業(yè)的生產(chǎn)更能與市場(chǎng)接軌。本方案通過(guò)設(shè)計(jì)靜態(tài)指標(biāo)與動(dòng)態(tài)指標(biāo)相結(jié)合的方式，使兩種考核模式能夠相輔相成，共同發(fā)揮作用。
四、關(guān)于平衡計(jì)分卡如何在我國(guó)企業(yè)中落地的建議
盡管平衡計(jì)分卡作為一種較為科學(xué)的績(jī)效考核管理工具有助于我國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，但是由于我國(guó)的國(guó)情以及不同企業(yè)自身狀況的限制，引入平衡計(jì)分卡的過(guò)程并不是一蹴而就的，相反，需要經(jīng)歷一個(gè)從無(wú)到有的調(diào)整反饋期。對(duì)平衡計(jì)分卡如何在我國(guó)企業(yè)中落地提出以下建議：
要緊緊圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡的核心是幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略，平衡計(jì)分卡之所以將過(guò)去的工作結(jié)果與未來(lái)的績(jī)效指標(biāo)相結(jié)合，不僅為了反映和控制已有的成果，更是為了起到戰(zhàn)略引導(dǎo)作用，使企業(yè)的戰(zhàn)略通過(guò)層層分解與全體員工的日常工作緊密結(jié)合。
不應(yīng)盲目地照搬平衡計(jì)分卡的形式。平衡計(jì)分卡作為信息時(shí)代經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的產(chǎn)物，需要綜合全面的企業(yè)管理系統(tǒng)作為依托。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，在以平衡計(jì)分卡思想為指導(dǎo)的前提下，靈活地設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效管理的方式方法。
隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入發(fā)展，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬诺母?jìng)爭(zhēng)。擁有高素質(zhì)的人才，是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源泉。企業(yè)的薪酬管理制度對(duì)于企業(yè)吸引人才，留住人才，激勵(lì)人才，具有決定性的作用和意義。科學(xué)合理的薪酬制度和管理有利于激勵(lì)員工的積極性和創(chuàng)造性，有利于增強(qiáng)員工的忠誠(chéng)度和滿(mǎn)意度，也有利于增強(qiáng)員工的責(zé)任心和主人翁地位，實(shí)現(xiàn)其價(jià)值增值，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤(rùn)和財(cái)富。為提高薪酬管理的科學(xué)性和合理性，企業(yè)應(yīng)積極思考引入績(jī)效考核作為薪酬定薪的一個(gè)重要依據(jù)?？?jī)效考核是企業(yè)管理的重要手段，對(duì)于衡量員工工作能力、水平和工作量大小具有突出優(yōu)勢(shì)。
一、企業(yè)薪酬管理中績(jī)效考核的作用
（一）績(jī)效考核有利于強(qiáng)化薪酬職能分配。績(jī)效考核的主要職能是對(duì)員工的實(shí)際工作業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀合理的評(píng)定，這種評(píng)定有助于管理者全面掌握員工的工作能力和工作業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)的評(píng)定是決定薪酬高低的關(guān)鍵指標(biāo)和依據(jù)。合理的績(jī)效考核有助于實(shí)現(xiàn)員工的滿(mǎn)意度，切實(shí)做到人盡其才，才盡其用。在實(shí)際操作中，大部分企業(yè)績(jī)效考核主要分為月度考核與年度考核兩部分，大多數(shù)企業(yè)通常會(huì)根據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行評(píng)分，在此基礎(chǔ)上做出等級(jí)評(píng)定。企業(yè)根據(jù)績(jī)效評(píng)定的結(jié)果實(shí)現(xiàn)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)或處罰，一方面確保員工的工作數(shù)量和質(zhì)量與薪酬成正比，提高工作效率，有利于提高員工的滿(mǎn)意度和積極性，另一方面績(jī)效考核的實(shí)施有助于促使部門(mén)之間的互相協(xié)調(diào)和聯(lián)系，提高薪酬分配職能的公平性和合理性。（二）績(jī)效考核為制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)奠定基礎(chǔ)。從績(jī)效考核的基本功能來(lái)看，績(jī)效考核不僅可以在薪酬管理中促使薪酬職能的合理分配，提高薪酬的管理水平，績(jī)效考核還能為企業(yè)未來(lái)制定新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)奠定良好量化基礎(chǔ)與保障，對(duì)推動(dòng)企業(yè)制定科學(xué)合理的薪酬體系提供科學(xué)數(shù)據(jù)。對(duì)員工的制度性績(jī)效考核是員工真是工作水平和工作能力的體現(xiàn)，是薪酬制定的客觀標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)依據(jù)，企業(yè)在未來(lái)的薪酬制定中可借鑒績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)完善薪酬水平，有利于保證薪酬分配的科學(xué)性與合理性。（三）績(jī)效考核有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)?？?jī)效考核是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力工具，是企業(yè)管理的核心所在。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須依賴(lài)績(jī)效考核把總目標(biāo)層層分解到部門(mén)、到個(gè)人，而具體要落實(shí)到位，唯有靠績(jī)效考核進(jìn)行制度化的監(jiān)督和管理?？?jī)效考核在具體的實(shí)施中，始終緊盯目標(biāo)，把目標(biāo)作為考核的唯一方向，可以確保企業(yè)及員工的努力方向不偏離總目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。同時(shí)績(jī)效考核有助于幫助企業(yè)營(yíng)造良好的企業(yè)文化，讓優(yōu)秀的人才在良好的企業(yè)文化中脫穎而出，讓企業(yè)文化真正發(fā)揮感染人、熏陶人、吸引人、造就人的功效。
二、企業(yè)薪酬管理中績(jī)效考核存在的問(wèn)題分析
（一）績(jī)效考核量化標(biāo)準(zhǔn)欠合理。眾所周知，績(jī)效考核是對(duì)員工的實(shí)際工作結(jié)果或者行為進(jìn)行評(píng)估考核，量化標(biāo)準(zhǔn)至關(guān)重要，是薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)的客觀依據(jù)。在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中，很多企業(yè)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)界定不清，把握不準(zhǔn)，主觀性強(qiáng)，客觀性低，在實(shí)施過(guò)程中容易導(dǎo)致考核結(jié)果的片面性和不合理性，降低了績(jī)效考核結(jié)果對(duì)薪酬的影響。（二）績(jī)效考核方法簡(jiǎn)單，類(lèi)型單一?？?jī)效考核的宗旨和目標(biāo)是衡量員工的業(yè)績(jī)水平或者行為能力，通過(guò)考核決定員工的薪酬水平。但是在實(shí)際工作中，很多企業(yè)為降低成本，采用相對(duì)簡(jiǎn)單的績(jī)效考核方法，無(wú)法對(duì)員工的實(shí)際的工作能力和業(yè)績(jī)做出全面評(píng)估，致使考核要么流于形式，要么不公平影響員工積極性?？己说慕Y(jié)果無(wú)法真正體現(xiàn)出能力與薪酬的關(guān)系。（三）動(dòng)態(tài)性和靈活性不夠。眾所周知，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和策略經(jīng)常發(fā)生變化，但是很多企業(yè)在績(jī)效和薪酬制度制定之后很少變動(dòng)，多年用一套辦法，不利于企業(yè)發(fā)展中有些崗位任務(wù)和職責(zé)變動(dòng)之后的考核，對(duì)于這些員工來(lái)說(shuō)很不公平。（四）績(jī)效考核機(jī)制不完善?？?jī)效考核是一個(gè)系統(tǒng)工程，從計(jì)劃制定到實(shí)施，績(jī)效管理，再到結(jié)果的運(yùn)用和反饋，都必須充分考慮到公平公平和實(shí)用性的原則。很多企業(yè)在績(jī)效運(yùn)行過(guò)程中缺乏對(duì)績(jī)效考核機(jī)制重視，特別是績(jī)效溝通和輔導(dǎo)，只注重月底或年度的考核，而不注重過(guò)程的監(jiān)督和管理，績(jī)效考核一張紙，主管一句話(huà)，績(jī)效結(jié)果就出來(lái)了，過(guò)程不嚴(yán)謹(jǐn)，結(jié)果不重視，而且員工很多時(shí)候是被動(dòng)接受考核的結(jié)果，績(jī)效考核反饋不足，無(wú)法體現(xiàn)績(jī)效考核對(duì)員工的改進(jìn)和提高目的。很多企業(yè)總是出現(xiàn)績(jī)效考核初期轟轟烈烈，后期考核結(jié)果草草了事的現(xiàn)象?？?jī)效考核機(jī)制不完善勢(shì)必影響到績(jī)效考核的作用，特別是績(jī)效考核的作為衡量員工工作能力、工作態(tài)度的工具。無(wú)法真實(shí)衡量員工的工作付出和工作能力，就必然無(wú)法體現(xiàn)員工工作量和薪酬掛鉤。這種弊端將影響到薪酬的公平性，也影響到員工的工作態(tài)度。
自從績(jī)效考核理論被引入企業(yè)實(shí)際運(yùn)作以來(lái)，企業(yè)管理者將該理論方法作為解決企業(yè)管理問(wèn)題的法寶之一。然而，績(jī)效考核理論在施工企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中取得的效果并不明顯。
1施工企業(yè)績(jī)效考核工作存在的問(wèn)題
施工企業(yè)由于專(zhuān)業(yè)多樣、項(xiàng)目分散、施工生產(chǎn)過(guò)程復(fù)雜等特點(diǎn)，造成績(jī)效考核工作上存在著層級(jí)復(fù)雜、指標(biāo)繁多、工作差異大等特征。其存在的問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1.1考核體系不夠系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一性。由于多種考核體系共存，績(jī)效考核往往由不同主管部門(mén)分別進(jìn)行考核，本應(yīng)系統(tǒng)完整的考核體系，被肢解為條塊分割的多個(gè)考核系統(tǒng)，帶來(lái)諸多弊端。首先是部門(mén)不同帶來(lái)了考核尺度的差異，影響了考核體系的權(quán)威性；其次，在考核過(guò)程中出現(xiàn)了同一指標(biāo)被多次考核、同一事件被多次考核的現(xiàn)象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次違規(guī)將導(dǎo)致員工多次被扣罰，嚴(yán)重影響了職工情緒。
1.2考核指標(biāo)不夠準(zhǔn)確，缺乏針對(duì)性?？?jī)效考核指標(biāo)基本處于格式化狀態(tài)，通用性指標(biāo)多，針對(duì)性指標(biāo)少。其結(jié)果是：一方面績(jī)效目標(biāo)經(jīng)驗(yàn)化，目標(biāo)的制定缺乏科學(xué)性，績(jī)效考核目標(biāo)輕易達(dá)成；另一方面直接導(dǎo)致考核失效，即在指標(biāo)缺乏針對(duì)性的情況下，績(jī)效考核流于形式，在工資分配上出現(xiàn)平均主義、在事故責(zé)任上出現(xiàn)推諉現(xiàn)象。
1.3考核方法不夠靈活，缺乏及時(shí)性。在考核方法上比較單一，考勤制、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分制、主管部門(mén)檢查制等方式是績(jī)效考核的主要方法，難以對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行全面的考察。此外，主管部門(mén)考核采取了定期開(kāi)展的方式，一方面使被考核部門(mén)出現(xiàn)了應(yīng)付檢查的投機(jī)行為，另一方面定期開(kāi)展考核難以對(duì)突發(fā)性事件進(jìn)行調(diào)查處理，導(dǎo)致考核失實(shí)。
2施工企業(yè)全員績(jī)效考核解決方案
2.1績(jī)效考核的原則。施工企業(yè)績(jī)效考核的工作應(yīng)體現(xiàn)“全員、動(dòng)態(tài)、價(jià)值貢獻(xiàn)”的原則。
2.1.1 全員。施工企業(yè)的績(jī)效考核范圍應(yīng)包括公司所有的項(xiàng)目部以及機(jī)關(guān)各部門(mén)，涉及經(jīng)營(yíng)管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員以及技能操作人員，要基本做到橫向到邊、縱向到底，實(shí)現(xiàn)除企業(yè)總經(jīng)理外的全員全覆蓋。
2.1.2 動(dòng)態(tài)。對(duì)每一名員工來(lái)說(shuō)，其考核指標(biāo)是動(dòng)態(tài)的，一旦崗位調(diào)整，其相應(yīng)的考核指標(biāo)也作調(diào)整；考核指標(biāo)的利用是動(dòng)態(tài)的，員工的薪酬、崗位職務(wù)調(diào)整要與績(jī)效考核結(jié)果相掛鉤；指標(biāo)體系本身是動(dòng)態(tài)的，崗位績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況不斷予以完善。
2.1.3 價(jià)值貢獻(xiàn)。每個(gè)崗位的指標(biāo)設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)的理念，以?xún)r(jià)值貢獻(xiàn)為核心設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)體系。
2.2 績(jī)效考核的方式
根據(jù)不同群體的工作特點(diǎn)分別實(shí)行不同的績(jī)效考核辦法：
——對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理，實(shí)行以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為主要內(nèi)容的績(jī)效考核辦法，對(duì)項(xiàng)目責(zé)任成本等指標(biāo)的完成情況考核。
——對(duì)管理專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，實(shí)行以崗位責(zé)任制和工作計(jì)劃為主要內(nèi)容的績(jī)效考核辦法，側(cè)重考核崗位責(zé)任制的履行情況和工作計(jì)劃的完成情況。
——對(duì)技能操作人員，實(shí)行以勞動(dòng)定額考核為主要內(nèi)容的績(jī)效考核辦法，實(shí)行量化考核，側(cè)重考核實(shí)際工作量的完成情況。
2.3績(jī)效考核的主要做法
2.3.1項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制考核辦法：對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理及管理人員采取“風(fēng)險(xiǎn)抵押、月預(yù)分配、考核兌現(xiàn)、收入調(diào)控”的考核辦法，基本形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、報(bào)酬相匹配的項(xiàng)目管理體制。在項(xiàng)目實(shí)施前，由公司與項(xiàng)目部簽訂項(xiàng)目承包責(zé)任狀，明確各項(xiàng)目管理指標(biāo)，作為項(xiàng)目周期結(jié)束考核的依據(jù)。考核主要依據(jù)項(xiàng)目承包責(zé)任狀中明確的經(jīng)營(yíng)責(zé)任指標(biāo)和各項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算控制、完成情況，以及各項(xiàng)管理指標(biāo)、管理職能履行情況和工作計(jì)劃措施的適宜性、有效性及其完成情況。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制考核通常以項(xiàng)目部為單位，下面以項(xiàng)目部為例，簡(jiǎn)要介紹其要點(diǎn)：
項(xiàng)目經(jīng)理部與公司簽訂經(jīng)營(yíng)責(zé)任協(xié)議，確定項(xiàng)目的目標(biāo)成本和貢獻(xiàn)額，代表公司全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目工程的過(guò)程控制和管理及進(jìn)行各項(xiàng)費(fèi)用控制，并做好工程結(jié)算和任務(wù)承攬工作。
（1）項(xiàng)目經(jīng)理部的指標(biāo)和考核。經(jīng)營(yíng)指標(biāo)：項(xiàng)目貢獻(xiàn)額、目標(biāo)成本、結(jié)算效益。管理指標(biāo)：主要包括質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本核算、資金回收、任務(wù)承攬等。
（2）項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的月預(yù)分配。項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的工資收入實(shí)行月預(yù)分配，每月只發(fā)基本崗位工資，約占本人年薪的50%左右。
（3）項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的年預(yù)兌現(xiàn)。項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的年預(yù)兌現(xiàn)與項(xiàng)目目標(biāo)成本控制、管理指標(biāo)完成情況掛鉤，結(jié)合在崗時(shí)間和出勤情況考核兌現(xiàn)。當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)虧損或未按時(shí)間進(jìn)度完成項(xiàng)目貢獻(xiàn)時(shí)，不予兌現(xiàn)；當(dāng)項(xiàng)目按時(shí)間進(jìn)度完成目標(biāo)貢獻(xiàn)時(shí)，予以預(yù)兌現(xiàn)，預(yù)兌現(xiàn)約占本人年薪的30%左右
（4）項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的最終兌現(xiàn)。項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的最終兌現(xiàn)與項(xiàng)目目標(biāo)成本控制、結(jié)算效益和管理指標(biāo)完成情況直接掛鉤。當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)虧損或未完成目標(biāo)貢獻(xiàn)時(shí)，不予兌現(xiàn)；當(dāng)項(xiàng)目完成或超額完成目標(biāo)貢獻(xiàn)時(shí)，予以?xún)冬F(xiàn)，兌現(xiàn)與項(xiàng)目的實(shí)際貢獻(xiàn)掛鉤，設(shè)定一定浮動(dòng)區(qū)間，最終兌現(xiàn)約占本人年薪的20%左右。
2.3.2 崗位責(zé)任制考核辦法：對(duì)管理專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員實(shí)行以崗位責(zé)任制和工作計(jì)劃為主要內(nèi)容的績(jī)效考核辦法，側(cè)重考核崗位責(zé)任制的履行情況和工作計(jì)劃的完成情況。具體做法是
①公司組織人員對(duì)所有崗位進(jìn)行梳理，編寫(xiě)統(tǒng)一、規(guī)范、詳盡的崗位說(shuō)明書(shū)，明確每個(gè)崗位的工作職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)，以此作為績(jī)效考核的基礎(chǔ)。
②根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)，按照價(jià)值貢獻(xiàn)原則，分別設(shè)置各崗位的共性指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)，建立考核指標(biāo)體系。
③每名管理人員每月初要制訂本崗位月度績(jī)效（工作）計(jì)劃，每月底要對(duì)自己本月工作計(jì)劃的完成情況進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。
④根據(jù)360度考核原理，由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)及有業(yè)務(wù)聯(lián)系的相關(guān)崗位工作人員根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)、月度工作計(jì)劃及月度工作小結(jié)等資料對(duì)管理人員當(dāng)月的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，根據(jù)預(yù)先設(shè)定的不同權(quán)重最終得出每月管理人員當(dāng)月績(jī)效考核的量化結(jié)果，以此作為業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的發(fā)放依據(jù)。
崗位責(zé)任制考核指標(biāo)體系必須統(tǒng)一、有效?？己酥笜?biāo)體系必須執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，部門(mén)與部門(mén)間、層級(jí)與層級(jí)間、指標(biāo)與指標(biāo)間必須有統(tǒng)一參照的標(biāo)準(zhǔn)，避免因指標(biāo)的相互沖突降低考核的權(quán)威性。同時(shí)，所訂立的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是可以達(dá)成、易于明確了解且可衡量的。
2.3.3 勞動(dòng)定額考核辦法：對(duì)技能操作人員實(shí)行以勞動(dòng)定額考核為主要內(nèi)容的績(jī)效考核辦法，實(shí)行量化考核，側(cè)重考核實(shí)際工作量的完成情況。具體做法是：
①項(xiàng)目部根據(jù)月度施工計(jì)劃向施工班組下達(dá)的施工任務(wù)單，明確各班組當(dāng)月施工任務(wù)，各班組據(jù)此組織施工。
②每月底各班組對(duì)當(dāng)月完成的工作量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，經(jīng)一定程序?qū)徍舜_認(rèn)后報(bào)項(xiàng)目部。
③項(xiàng)目部人事部門(mén)對(duì)各班組完成的工作量按照國(guó)家勞動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)套算出定額工日，并按規(guī)定的定額工日單價(jià)結(jié)算班組當(dāng)月的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。一線技能操作人員的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金相當(dāng)于計(jì)件工資，實(shí)行量化考核，多勞多得。
3、績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用
在施工企業(yè)績(jī)效考核改革過(guò)程中，考核結(jié)果的應(yīng)用是人力資源治理中的重要一環(huán)，必須引起足夠的重視。
二、員工績(jī)效考核含義與作用
（一）含義
績(jī)效考核就是企業(yè)聯(lián)系組織戰(zhàn)略而制定的，為保證組織目標(biāo)順利完成而開(kāi)展全面動(dòng)態(tài)考核體系，它所體現(xiàn)的不僅是企業(yè)的管理思想，更是一種可評(píng)估的操作方法，在這一過(guò)程中不僅包括一致性目標(biāo)，還包括主觀考核以及客觀考核等多中內(nèi)容[1]。
（二）作用
要了解員工績(jī)效考核的作用就需要從三方面入手：首先，員工方面。通過(guò)績(jī)效考核，員工不僅可以了解自己在工作中哪些行為是正確的，哪些是無(wú)用的，在績(jī)效考核的作用下，員工也可以知道自己還存在哪些不足，哪些需要改進(jìn)，這樣就可以有針對(duì)性的學(xué)習(xí)，讓自己達(dá)到既定要求。同時(shí)，績(jī)效考核還可以調(diào)動(dòng)員工工作積極性，讓員工為實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)而努力。其次，管理者角度講，通過(guò)績(jī)效考核，管理者也可以了解員工的工作情況，針對(duì)其工作中的不足，采取合理解決措施，增強(qiáng)員工的工作能力，管理者也能掌握導(dǎo)致員工績(jī)效較差的原因，有有針對(duì)性的幫助員工。最后，企業(yè)方面，良好的績(jī)效考核機(jī)制與是與員工個(gè)人相聯(lián)系的，通過(guò)績(jī)效考核可以激勵(lì)員工，做好人才培養(yǎng)，村加強(qiáng)企業(yè)管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展[2]。
二、油田企業(yè)員工績(jī)效考核現(xiàn)狀
（一）缺乏指導(dǎo)作用的融入
盡管油田企業(yè)存在績(jī)效考核機(jī)制，但卻存在崗位職責(zé)不清晰的情況，難以發(fā)揮績(jī)效考核的作用，考核結(jié)果也差強(qiáng)人意。很多油田企業(yè)在落實(shí)績(jī)效考核中就是讓人力資源部門(mén)制定一些表格，然后讓員工填寫(xiě)表格，此外并沒(méi)有任何工作，這樣不僅不能讓員工了解自己的工作職責(zé)，還打擊了工作積極性高員工的工作熱情。
（二）缺乏與各個(gè)部門(mén)之間的聯(lián)系
考核結(jié)果難以真實(shí)反映員工績(jī)效情況，如負(fù)責(zé)運(yùn)輸油的工作人員過(guò)于依賴(lài)綜采隊(duì)，而綜采隊(duì)又存在依賴(lài)綜掘隊(duì)的情況，如果在考核中缺乏彈性考核與動(dòng)態(tài)考核，就會(huì)影響很多員工的工作積極性，進(jìn)而造成部門(mén)協(xié)調(diào)能力差，也會(huì)讓本位主義占據(jù)上風(fēng)，這些都是績(jī)效考核能力不足所造成的[3]。
（三）考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性
考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性主要體現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)帶有較強(qiáng)的主觀性，與工作實(shí)際聯(lián)系少，標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于單一等，也正是由于這些因素的存在，導(dǎo)致考核缺乏科學(xué)性，經(jīng)常根據(jù)主觀意識(shí)進(jìn)行判斷，所以也就導(dǎo)致考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性。
三、油田企業(yè)做好員工績(jī)效考核的對(duì)策
（一）考核原則
要做好員工績(jī)效考核工作，就要堅(jiān)持以下幾項(xiàng)原則：第一，公開(kāi)民主原則，在制定考核標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程中，應(yīng)注意聽(tīng)取職工意見(jiàn)，保證所制定的考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)可以讓員工信服。在考核開(kāi)始以前，應(yīng)讓所有員工了解考核措施，在考核完成以后，也要給予員工必要的解釋機(jī)會(huì)，只有這樣才能讓考核工作發(fā)揮應(yīng)有意義，獲得員工認(rèn)可，員工也會(huì)信服這種考核方式，對(duì)企業(yè)管理工作更加支持。第二，堅(jiān)持實(shí)用原則與可操作原則。在制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程中一定中注重實(shí)用性，確?？己丝梢园l(fā)揮一定作用，做到公平合理，滿(mǎn)足大眾實(shí)際需求。第三，堅(jiān)持多角度原則。在利用員工績(jī)效考核的過(guò)程中，一定要注重多角度、多層次分析，將各個(gè)層次員工的意見(jiàn)匯集在一起，這樣才能讓所有人信服，減少偏差等情況的出現(xiàn)。
（二）考核指標(biāo)體系
對(duì)于油田企業(yè)員工績(jī)效考核體系來(lái)說(shuō)，是一項(xiàng)較為系統(tǒng)的工程，由于考核目的與對(duì)象并不相同，也就決定了考核指標(biāo)體系也就不同，所以在實(shí)際工作中，應(yīng)聯(lián)系實(shí)際情況制定科學(xué)合理的績(jī)效考核體系，保證考核作用良好，同時(shí)做好崗位分析，確定好各個(gè)崗位的職責(zé)，只有這樣才能發(fā)揮績(jī)效考核的作用。
（三）考核指標(biāo)
對(duì)于考核指標(biāo)的確定，離不開(kāi)權(quán)重層次分析法的應(yīng)用，如果目標(biāo)較多，無(wú)法給主精準(zhǔn)的權(quán)重，可以先對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分析，并利用相關(guān)軟件完成數(shù)值計(jì)算，進(jìn)而獲得考核指標(biāo)權(quán)重。所以，在制定考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)將權(quán)重層次分析法應(yīng)用進(jìn)來(lái)，真正做好考核工作。
（四）不同考核主體指標(biāo)的權(quán)重
提高企業(yè)運(yùn)行效率、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)活力，長(zhǎng)期以來(lái)一直是理論界所探索、實(shí)業(yè)界所追求的主流方向之一。自從績(jī)效考核理論被引入企業(yè)實(shí)際運(yùn)作以來(lái)，眾多學(xué)者和企業(yè)管理者將該理論方法作為解決企業(yè)管理問(wèn)題的法寶之一。然而，績(jī)效考核理論在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中取得的效果并不明顯。
1 建筑企業(yè)績(jī)效考核工作存在的問(wèn)題
建筑企業(yè)由于專(zhuān)業(yè)多樣、項(xiàng)目分散、施工生產(chǎn)過(guò)程復(fù)雜等特點(diǎn)，造成績(jī)效考核工作上存在著層級(jí)復(fù)雜、指標(biāo)繁多、工作差異大等特征。其存在的問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1.1 考核體系不夠系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一性。由于多種考核體系共存，績(jī)效考核往往由不同主管部門(mén)分別進(jìn)行考核，本應(yīng)系統(tǒng)完整的考核體系，被肢解為條塊分割的多個(gè)考核系統(tǒng)，帶來(lái)諸多弊端，首先是部門(mén)不同帶來(lái)了考核尺度的差異，影響了考核體系的權(quán)威性；其次，在考核過(guò)程中出現(xiàn)了同一指標(biāo)被多次考核、同一事件被多次考核的現(xiàn)象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次違規(guī)將導(dǎo)致員工多次被扣罰，嚴(yán)重影響了職工情緒。
1.2 考核指標(biāo)不夠準(zhǔn)確，缺乏針對(duì)性?？?jī)效考核指標(biāo)基本處于格式化狀態(tài)，通用性指標(biāo)多，針對(duì)性指標(biāo)少。其結(jié)果是：一方面績(jī)效目標(biāo)經(jīng)驗(yàn)化，目標(biāo)的制定缺乏科學(xué)性，績(jī)效考核目標(biāo)輕易達(dá)成；另一方面直接導(dǎo)致考核失效，即在指標(biāo)缺乏針對(duì)性的情況下，績(jī)效考核流于形式，在工資分配上出現(xiàn)平均主義、在事故責(zé)任上出現(xiàn)推諉現(xiàn)象。
2 建筑企業(yè)全員績(jī)效考核解決方案
2.1 績(jī)效考核的原則
建筑企業(yè)績(jī)效考核的工作應(yīng)體現(xiàn)“全員、動(dòng)態(tài)、價(jià)值貢獻(xiàn)”的原則。
2.1.1 全員。建筑企業(yè)的績(jī)效考核范圍應(yīng)包括公司所有的二級(jí)單位、項(xiàng)目部以及機(jī)關(guān)各部門(mén)，涉及經(jīng)營(yíng)管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員以及技能操作人員，要基本做到橫向到邊、縱向到底，實(shí)現(xiàn)除企業(yè)總經(jīng)理外的全員全覆蓋。
2.1.2 動(dòng)態(tài)。對(duì)每一名員工來(lái)說(shuō)。其考核指標(biāo)是動(dòng)態(tài)的，一旦崗位調(diào)整，其相應(yīng)的考核指標(biāo)也作調(diào)整；考核指標(biāo)的利用是動(dòng)態(tài)的，員工的薪酬、崗位職務(wù)調(diào)整要與績(jī)效考核結(jié)果相掛鉤；指標(biāo)體系本身是動(dòng)態(tài)的，崗位績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況不斷予以完善。
2.1.3 價(jià)值貢獻(xiàn)。每個(gè)崗位的指標(biāo)設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)的理念，以?xún)r(jià)值貢獻(xiàn)為核心設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)體系。
2.2 績(jī)效考核的方式
根據(jù)不同群體的工作特點(diǎn)分別實(shí)行不同的績(jī)效考核辦法：
――對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員，實(shí)行以經(jīng)營(yíng)責(zé)任制為主要內(nèi)容的績(jī)效考核辦法刪重考核年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成隋況。
――對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，實(shí)行以崗位責(zé)任制和工作計(jì)劃為主要內(nèi)容的績(jī)效考核辦法，側(cè)重考核崗位責(zé)任制的履行情況和工作計(jì)劃的完成情況。
――對(duì)技能操作人員，實(shí)行以勞動(dòng)定額考核為主要內(nèi)容的績(jī)效考核辦法，實(shí)行量化考核，側(cè)重考核實(shí)際工作量的完成情況。
三個(gè)群體的績(jī)效考核各有側(cè)重，形成完善的績(jī)效考核體系。
2.3 績(jī)效考核的主要做法
2.3.1 經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核辦法：對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員采取“風(fēng)險(xiǎn)抵押、月預(yù)分配、考核兌現(xiàn)、收入調(diào)控”的考核辦法，基本形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、報(bào)酬相匹配的經(jīng)營(yíng)責(zé)任制。每年初由企業(yè)與各二級(jí)單位、項(xiàng)目部簽訂經(jīng)營(yíng)責(zé)任制協(xié)議書(shū)，明確各單位的經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)，作為年終(或項(xiàng)目周期結(jié)束)考核的依據(jù)?？己酥饕罁?jù)各單位經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同中明確的經(jīng)營(yíng)責(zé)任指標(biāo)和各項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算控制、完成情況，以及各項(xiàng)管理指標(biāo)、管理職能履行情況和工作計(jì)劃措施的適宜性、有效性及其完成情況。
經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核通常以二級(jí)單位或項(xiàng)目部為單位下面以項(xiàng)目部為例，簡(jiǎn)要介紹其要點(diǎn)：
項(xiàng)目經(jīng)理部與公司簽訂經(jīng)營(yíng)責(zé)任協(xié)議，確定項(xiàng)目的目標(biāo)成本和貢獻(xiàn)額，代表公司全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目工程的過(guò)程控制和管理及進(jìn)行各項(xiàng)費(fèi)用控制井做好工程結(jié)算和任務(wù)承攬工作。
(1)項(xiàng)目經(jīng)理部的指標(biāo)和考核
一經(jīng)營(yíng)指標(biāo)：項(xiàng)目貢獻(xiàn)額、目標(biāo)成本、結(jié)算效益。
一管理指標(biāo)：主要包括質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本核算、資金回收、任務(wù)承攬等。
①項(xiàng)目經(jīng)理部的考核分為經(jīng)營(yíng)指標(biāo)考核和管理指標(biāo)考核兩個(gè)部分，
②經(jīng)營(yíng)指標(biāo)考核分別由公司財(cái)務(wù)部門(mén)、經(jīng)營(yíng)部門(mén)以及審計(jì)部門(mén)負(fù)責(zé)。
③管理指標(biāo)考核由企業(yè)考評(píng)委員會(huì)負(fù)責(zé)組織實(shí)施考核，項(xiàng)目部實(shí)行“年預(yù)兌現(xiàn)、期中考核、期末總考核兌現(xiàn)”的制度。對(duì)項(xiàng)目部的考核采取分散與集中相結(jié)合的方式進(jìn)行，相關(guān)部門(mén)在掌握有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、材料的基礎(chǔ)上，以打分的形式完成。
(2)項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的月預(yù)分配
項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的工資收入實(shí)行月預(yù)分配每月只發(fā)基本崗位工資，約占本人年薪的50％左右。
(3)項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的年預(yù)兌現(xiàn)
項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的年預(yù)兌現(xiàn)與項(xiàng)目目標(biāo)成本控制、管理指標(biāo)完成情況掛鉤，結(jié)合在崗時(shí)間和出勤情況考核兌現(xiàn)。當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)虧損或未按時(shí)間進(jìn)度完成項(xiàng)目貢獻(xiàn)時(shí)，不予兌現(xiàn)；當(dāng)項(xiàng)目按時(shí)間進(jìn)度完成目標(biāo)貢獻(xiàn)時(shí)，予以預(yù)兌現(xiàn)，預(yù)兌現(xiàn)約占本人年薪的30％左右
(4)項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的最終兌現(xiàn)
項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的最終兌現(xiàn)與項(xiàng)目目標(biāo)成本控制、結(jié)算效益和管理指標(biāo)完成情況直接掛鉤。當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)虧損或未完成目標(biāo)貢獻(xiàn)時(shí)，不予兌現(xiàn)；當(dāng)項(xiàng)目完成或超額完成目標(biāo)貢獻(xiàn)時(shí)，予以?xún)冬F(xiàn)，兌現(xiàn)與項(xiàng)目的實(shí)際貢獻(xiàn)掛鉤，設(shè)定一定浮動(dòng)區(qū)間，最終兌現(xiàn)約占本人年薪的20％左右。
實(shí)踐證明，經(jīng)營(yíng)責(zé)任制對(duì)促進(jìn)項(xiàng)目部的管理工作行之有效，不但最大程度地挖掘了項(xiàng)目部作為工程管理主體的作用，而且針對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和管理指標(biāo)的雙重考核，有效地彌補(bǔ)了考核過(guò)程中主觀因素的偏差影響，
2.3.2 勞動(dòng)定額考核辦法：對(duì)技能操作人員實(shí)行以勞動(dòng)定額考核為主要內(nèi)容的績(jī)效考核辦法，實(shí)行量化考核，側(cè)重考核實(shí)際工作量的完成情況。具體做法是：
(1)項(xiàng)目部根據(jù)月度施工計(jì)劃向施工班組下達(dá)的施工任務(wù)單，明確各班組當(dāng)月施工任務(wù)，各班組據(jù)此組織施工。
(2)每月底各班組對(duì)當(dāng)月完成的工作量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，經(jīng)一定程序?qū)徍舜_認(rèn)后報(bào)項(xiàng)目部。
