時間：2023-07-21 09:14:29
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一、概述
設計采購施工總承包（EPC：即Engineering（設計）、Procurement（采購）、Construction（施工）的組合）是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責，是我國目前推行總承包模式最主要的一種。
（二）EPC工程總承包合同的特點
EPC工程總承包合同是一份嚴密的EPC工程總承包合同，可以有效優(yōu)化設計方案、降低工程造價、提高經(jīng)濟效益、預防經(jīng)濟風險、保證工程質(zhì)量，EPC工程總承包合同管理的特點有：
第一，合同周期長，節(jié)點多。EPC項目包含了設計、采購和施工工作，周期更長，節(jié)點更多，對技術(shù)水平和管理水平提出了更高的要求，且合同管理工作必須在整個項目周期持續(xù)不間斷地進行。
第二，工程價值大，合同價格高，合同管理是否有效對項目經(jīng)濟效益會產(chǎn)生較大影響。
第三，EPC工程總承包合同條款及組成合同的各項文件多，與主合同相關(guān)的其他合同多，工程參與單位和協(xié)作單位多，合同實施環(huán)節(jié)多，資金來源渠道多，需要在管理過程中必須高度準確、嚴密和精細。
（三）EPC工程總承包合同管理工作的重要性
合同管理是指對項目合同的簽訂、履行、變更和解除進行監(jiān)督檢查，對合同履行過程中發(fā)生的爭議進行處理，以確保合同依法訂立和履行。EPC工程總承包合同作為甲乙雙方在項目執(zhí)行過程中最重要的基礎和依據(jù)，項目各參與方均是通過EPC工程總承包合同來完成項目實施與管理的，全面有效的全過程合同管理對項目的造價、經(jīng)濟效益、設計優(yōu)化等具有十分重要的作用，主要表現(xiàn)在：
第一，合同作為項目實施重要契約，是體現(xiàn)承發(fā)包雙方責任和義務，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的法律依據(jù)，合同各方都必須受到法律約束。
第二，強化合同管理，對合同履約過程中出現(xiàn)的問題進行及時的梳理并解決，能有效提高履約率。
第三，合同管理能有效協(xié)調(diào)合同各方在質(zhì)量、經(jīng)濟上的利益沖突。
第四，合同管理能對項目推進起到積極作用，避免各方相互推諉指責，及時跟進合同執(zhí)行進度，解決爭執(zhí)。
二、EPC工程總承包合同管理的現(xiàn)狀及問題
但由于EPC模式還處于推進階段，各項管理制度還并不完備，市場也尚未形成公認一致的市場規(guī)范，加之我國并不完善的建設市場，造成合同管理工作還存在很多問題：
第一，忽視合同管理工作。合同簽訂后，不論是項目建設方或項目承接方均一味地追求工程進度和工程質(zhì)量，而忽視合同管理工作，導致項目在實施過程中出現(xiàn)大量違約情形，造成很多不必要的經(jīng)濟損失。
第二，合同管理工作嚴重滯后。很多承包企業(yè)在中標后才啟動合同管理工作，導致在招標階段中能夠解決的一些合約問題沒有得到有效的解決，很多承包企業(yè)均是由于這個原因損失掉了爭取有利合同條件的最有利時機。
第三，合同文本不規(guī)范。在合同簽訂過程中，合同簽訂不規(guī)范不統(tǒng)一已經(jīng)成為我國工程合同管理的重要問題，大力加強我國工程合同管理勢在必行。
第四，承發(fā)包雙方不重視合同也是現(xiàn)在工程管理領(lǐng)域較為突出的問題。在項目籌備和實施過程中，承發(fā)包雙方對合同違約、質(zhì)量管理、工程周期分布等合同管理工作不夠重視，導致在合同執(zhí)行過程中出現(xiàn)大量糾紛現(xiàn)象。
第五，合同各方缺乏有效溝通。承包方在承接項目的時候通常只關(guān)注和經(jīng)濟相關(guān)的條款，其他條款并與發(fā)包方未進行充分的溝通，也導致在合同執(zhí)行過程中大量的違約情形，造成雙方不必要的損失。
第六，違背合同約定。合同簽訂后，承發(fā)包雙方不認真履行合同，甚至違背合同進行項目建設的也不在少數(shù)，合同違約現(xiàn)象時有發(fā)生，如：在工程建設中業(yè)主不按照合同約定支付工程進度款；建設工程竣工驗收合格后，發(fā)包人不及時辦理竣工結(jié)算手續(xù)；承包商不按期依法組織施工，不按規(guī)范施工，形成延期工程、劣質(zhì)工程，嚴重影響工程建設市場。
第七，合同索賠工作難以實現(xiàn)。因工程建設項目簽約過程中建設方更為主導，而承包方更為弱勢，故在合同中會出現(xiàn)大量不平等的合同條件，給承包方索賠也造成很多阻礙和干擾。
第八，掛靠現(xiàn)象嚴重。承包人違法冒用其他工程企業(yè)名義承攬業(yè)務并簽訂合同，給工程質(zhì)量帶來嚴重的隱患，也嚴重地破壞了建筑市場的秩序。
第九，專業(yè)人才的缺乏。合同管理是一項專業(yè)性強、知識面寬、法律法規(guī)意識要求高、需要豐富實踐經(jīng)驗的管理工作，但目前很多建筑企業(yè)的合同管理人員，多數(shù)是非專業(yè)出身，業(yè)務能力參差不齊。
三、如何完善EPC工程總承包合同管理
EPC工程總承包項目的工期長、節(jié)點多、管理復雜繁瑣，全過程的合同管理有利于保障工程的順利進行。
第一，前期介入合同管理工作。合同管理工作在招標階段就應就合同中存在的風險提出預警，以及對不合理的地方提出質(zhì)疑，為合同的簽訂爭取有利條件。
第二，明確的合同范圍及內(nèi)容，做好合約規(guī)劃。在合同簽訂過程中明確合同各方的工作職責，工作內(nèi)容、工作時間節(jié)點、工作深度、費用劃分等都須明確清楚，避免現(xiàn)場協(xié)調(diào)困難，遺漏工作內(nèi)容。
第三，明確進度控制要求。由于EPC 項目設計施工的交叉較多，故除了明確施工總工期外，還應對設計工期、采購節(jié)點、施工節(jié)點工期等重要節(jié)點的時間進行約定，這樣更有利于各方在各自工作范圍內(nèi)把握工作進度，避免因工期延誤而相互推諉，在界定違約責任時更為明晰，也更有利于建設方對工程進度的把控。
第四，明確合同金額及價格調(diào)整范圍。合同中應明確約定采購、設計、施工各方的合同金額以及合同總金額，甚至暫列金、安全文明施工費等能夠明確的金額都應盡量在合同中注明，除此之外，還應對該合同范圍內(nèi)可調(diào)價格范圍、價格調(diào)整方式、價格調(diào)整的計價依據(jù)以及變更范圍、變更方式等明確約定，規(guī)避工程項目在實施過程的造價風險。
第五，細化違約責任。在簽訂合同時盡量細化違約責任及其處理方式，避免只求大的方向，違約責任約定的越細，執(zhí)行時越容易。
第六，簽訂合同時應盡量提高其可操作性。合約簽訂時進一步對各項工作內(nèi)容明確清楚，并應注意用詞的嚴謹，以免用語模糊給各方造成實施上的困難，以便于今后合同能夠得到很好的執(zhí)行。
第七，合同交底應盡量詳細。對于在合同談判和簽訂過程中未能解決的問題，如不利的履約條件、含糊的承包范圍、嚴苛的違約條款等，必須向合同執(zhí)行團隊做好交底工作，且合同各執(zhí)行方應盡量完善各遺留問題的解決方案及規(guī)避風險的方案。
第八，做好資料收集及歸檔，以便真實地反映合同執(zhí)行過程中的實際情況，且有利于合同款支付、竣工驗收、結(jié)算、索賠等。
第九，培養(yǎng)專業(yè)合同管理人員。加強建設項目合同管理隊伍建設，加強合同管理人才的培養(yǎng)，亦是提高建設項目合同管理效果的重要舉措。
0引言
隨著我國工程建設水平的不斷提高，建筑施工的模式與項目承包管理方式得到進一步發(fā)展。由于承包合同管理是整個工程建設的重要組成部分，相關(guān)工作人員應及時做好總承包合同的管理，從而提高工程項目的建設水平。文章將結(jié)合實際情況對工程建設總承包合同管理作進一步分析并提出有效意見，以期為后續(xù)工程項目管理工作的開展提供可靠依據(jù)。
1總承包合同管理的意義
企業(yè)通過書面方式對施工過程進行有效管理和控制是工程項目建設過程中對總承包合同進行管理的主要目的，這其中包括簽訂履行、解除變更、轉(zhuǎn)讓終止等多個方面。因此，相關(guān)的工程管理人員應根據(jù)總承包合同中的相關(guān)規(guī)定與條款對工程建設過程中相關(guān)負責人的工作與行為進行全面監(jiān)測和審查，同時對項目建設中的具體細節(jié)進行控制，使得工程建設可以穩(wěn)定進行。對總承包合同進行管理時應做到全過程、系統(tǒng)、動態(tài)管理，同時相關(guān)的工作人員也應該重視合同生效后各個階段的管理并深入現(xiàn)場對施工現(xiàn)場相關(guān)負責人的工作進行調(diào)查，充分了解并掌握總承包合同中各個階段的發(fā)展狀況，以避免雙方在合同有效期限內(nèi)違反合同規(guī)定對工程建設造成嚴重影響的不良后果。
2總承包合同管理存在的問題
目前，在我國工程建設承包合同的實際管理過程中，依然存在著嚴重影響承包合同管理目標實現(xiàn)的問題與缺陷，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，工程建設總承包合同在變更管理方面存在一定問題，隨著工程招標設計、施工圖紙設計等工作的有序進行，工程建設設計方案不斷優(yōu)化完善，而在這個過程中極其容易產(chǎn)生一系列變更事項，一旦變更管理無法跟上工程建設的變化，就會使工程建設設計方案處于無人監(jiān)管的狀態(tài)，對施工設計的整體質(zhì)量直接造成嚴重影響，甚至會增加投資的風險性。第二，工程建設總承包合同缺乏科學合理的分包管理。在執(zhí)行工程建設總承包合同過程中，相關(guān)條例及其他書面文字的錯漏可直接影響后期施工質(zhì)量，使得施工過程缺乏可靠依據(jù)，導致施工現(xiàn)場出現(xiàn)工程糾紛或其他危險事件等現(xiàn)象，同時也對接下來開展相關(guān)工作產(chǎn)生消極影響。第三，甲乙雙方對總承包合同內(nèi)規(guī)定的雙方職責執(zhí)行較差，使得雙方在項目建設過程中極其容易出現(xiàn)事故糾紛。第四，工程建設總承包合同在管理體制上存在漏洞。各方負責人在工程建設項目承包、分包的過程中過于注重對分包合同的管理，忽視了對工程建設總承包合同的管理?；谶@種現(xiàn)象，施工方在進行項目建設的過程中受業(yè)主方影響導致承包工期延誤或增加成本，從而增加了工程建設的資金風險。
3總承包合同管理的關(guān)鍵策略
3.1完善合同實施保證體系
承包合同在實施過程中需要一套健全有效的保證體系來保證總承包合同管理工作順利展開，從而保證工程各方在有關(guān)合同中規(guī)定職能的執(zhí)行方面受到一定約束和控制，以實現(xiàn)總承包合同中的建設目標。相關(guān)工作人員在健全、完善合同，實施保證體系時應主要注意以下幾點內(nèi)容：第一，項目的相關(guān)負責人員應在總承包簽訂生效后積極履行己方職能，項目經(jīng)理、管理層的工作人員、班組成員等有關(guān)人員應充分了解、掌握工程建設總承包合同中的相關(guān)條款，對合同中的內(nèi)容以及將要達成的目標做全面分析。項目經(jīng)理應在相關(guān)會議上同企業(yè)內(nèi)部各個部門負責人進行交底工作，對合同的主要內(nèi)容以及合同中可能存在的風險進行詳細說明，同時各部門負責人也要對本部門的工作人員進行合交底工作，建立目標管理機制，使管理人員對承包合同的相關(guān)內(nèi)容、管理程序做進一步分析，充分了解己方在工程建設總承包合同中所要履行的各方面責任以及工程建設的范圍。此外，項目部門的各方管理人員及員工應嚴格按照總承包合同中的相關(guān)規(guī)定與條例開展施工工作，盡可能減少合同執(zhí)行過程中的誤差。第二，對工程建設總承包合同的管理程序進行規(guī)范。實施總承包合同涉及大量管理任務，相關(guān)工作人員應對雙方關(guān)系進行協(xié)調(diào)，在實現(xiàn)合同實施程序化、規(guī)范化的同時引入質(zhì)量保證工作體制，從而保證工程建設總承包合同管理工作可以順利展開并完成指定目標。這樣既可以將協(xié)調(diào)制度應用于工程建設總承包合同管理實踐中，還可以針對合同中所要執(zhí)行的日常事務制定相關(guān)的規(guī)范化工作程序，以保證工程建設總承包合同的管理人員在執(zhí)行各項任務時有據(jù)可依。第三，建立報告行文工作制度。在開展工程建設總承包合同相關(guān)工作時，包括總承包商、業(yè)主方、監(jiān)理方以及分包商在內(nèi)的工程建設各方責任主體應當以書面形式進行有關(guān)項目建設的溝通交流，以符合工程管理的實際需求。報告行文應涵蓋工程中各個階段的書面報告，如工程環(huán)境變化、工程質(zhì)量定期報告、工程地質(zhì)條件等內(nèi)容。在相關(guān)報告完成后要及時交給業(yè)主方、監(jiān)理方負責人進行簽字復核工作，這些書面報告將作為各方在執(zhí)行工程合同時所有協(xié)商意見的工作依據(jù)，以避免各方因口頭達成協(xié)定而未履行相應職能產(chǎn)生的各種糾紛。
3.2加強合同實施過程控制
在執(zhí)行工程建設總承包合同的過程中，需要相關(guān)工作人員對工程目標進行嚴格管理，同時應對合同實施過程中各個階段的跟蹤監(jiān)督工作，充分落實承包總合同中的各項有關(guān)條例。在對合同實施過程進行控制時主要應注意以下兩點內(nèi)容：第一，管理人員應及時對工程實施進行跟蹤與監(jiān)測。工程建設總承包合同在實施過程中會受到多重因素的影響和制約，使得合同的執(zhí)行情況與預期規(guī)劃出現(xiàn)偏差。為有效解決以上問題，管理人員應加強總承包合同執(zhí)行期間的監(jiān)管控制力度，及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生偏差的原因并適當調(diào)整合同實施的過程，尤其是采購合同及分包合同。在跟蹤合同執(zhí)行動態(tài)時應注意及時將收集到的信息進行整理并如實反映給上級部門，以保證合同實施有效進行。第二，對工程目標進行有效管理。工程建設總承包合同會直接反映出工程建設的總體目標及方向，通過層層分解最終落實到各個分包商從而形成一個完整的目標體系。分包商對目標的執(zhí)行情況會直接影響到總承包合同的執(zhí)行，因此合同控制的內(nèi)容不僅包括總承包商與業(yè)主之間的合同及其他與項目相關(guān)的合同，還包括對這些合同之間的協(xié)調(diào)控制工作。
3.3強化合同變更管理
在工程項目建設的過程中，工程建設總承包合同的執(zhí)行會受到各種客觀因素影響頻繁發(fā)生變更。合同變更是工程建設過程中各方進行現(xiàn)場索賠的重要參考依據(jù)之一，各方負責人應及時應對施工過程中的合同變更并在工程實施過程中得以體現(xiàn)。從總承包商的角度來看，總承包商不僅需要依據(jù)工程建設總承包合同的變化向業(yè)主提出索賠要求以彌補施工過程中遭受的損失，還要根據(jù)分包合同中的相關(guān)條例對分包商提出的索賠要求進行全面分析，對于由于分包商自身因素導致工期延誤或出現(xiàn)重大經(jīng)濟損失、質(zhì)量問題等事件，應及時進行反索賠[1]。
4結(jié)語
綜上所述，承包合同在整個工程項目建設過程中占有重要地位，同時也是項目建設的重要內(nèi)容。做好總承包合同管理工作在保證項目施工順利進行的同時，還可以為工程總承包合同甲乙雙方履行各自職能提供有力保障，有效避免在工程施工過程中雙方出現(xiàn)利益糾紛及業(yè)務矛盾，從而促進工程建設的順利完成。
中圖分類號：U455 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）6-0149-02
1 EPC工程總承包的概念及特點
在工程建設中所謂EPC工程總承包是指工程的承包商按照工程業(yè)主的委托，然后對工程承包合同中關(guān)于工程的設計。所需材料采購以及施工全過程的承包。它是一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品和服務為目的，對整個工程項目實行整體構(gòu)思、全面安排、協(xié)調(diào)運行、前后銜接緊密的承包體系。與傳統(tǒng)的工程承包方式相比，它有利于克服工程設計、設備采購、項目施工和開車等環(huán)節(jié)的相互脫節(jié)現(xiàn)象，能有效的控制工程的質(zhì)量、工期、投資。
在工程總承包項目中，參與方涉及到業(yè)主、總承包商和分包商等，它們均以合同關(guān)系為紐帶相互協(xié)作，使得工程總承包合同的合同管理具有如下特點：
1.1 合同管理任務的雙重性
總承包商一方面需要以承包人的身份加強與項目業(yè)主之間的總承包合同的管理。另一方面需要以發(fā)包人的身份，加強對分包項目的分包合同管理。這使得工程總承人的合同管理具有雙重性。
1.2 合同參與方多，管理的風險大
在項目實施過程中，由于受資質(zhì)與能力的限制，總承商需將自身資質(zhì)與能力以外的項目分包給其它單位來實施，這就增加了項目的參與方，過多的參與方增加了項目實施過程中不可控性，使項目的管理風險也明顯提高。
1.3 合同的管理過程復雜
從總包項目合同的談判簽約到合同的履行結(jié)束，要經(jīng)歷許多過程。除需加強對總包合同的管理外，還需要進行設計、采購和施工等分包合同的簽訂、實施與管理。
2 EPC總承包合同管理的重點
總承包合同簽訂后，總承包商為保證總承包項目目標的順利實現(xiàn)，并獲得相應的經(jīng)濟效益，必加強總承包項目的合同管理。EPC總承包商的合同管理工作應重點做好以下幾方面的工作：一是關(guān)于合同的簽約管理工作，二是關(guān)于合同的履行工作。三是，關(guān)于合同的收尾管理工作。
2.1 關(guān)于合同的簽約管理工作
在EPC總承包合同的管理中，關(guān)于合同的簽約管理首先要做到簽訂合同時文字要嚴謹，這主要是因為，在合同簽訂時如果文字不嚴謹很容易造成合同出現(xiàn)誤解，進面影響了合同該履行的義務，引起不必要的爭議。所以，這就要求在簽訂合同時，文字一定要嚴謹，要依照法律規(guī)定來訂立有效的合同，以此來體現(xiàn)合同雙方的真實意圖。其次，對于合同中列到的條款一定要清晰完整，以此避免簽訂合同后出現(xiàn)合同不全面、不完整的現(xiàn)象，特別應注意各分包合同的接口關(guān)系，如設計、采購和施工合同的接口。在設備采購合同中應明確設備基礎圖提交設計的時間和設備交貨的時間。這樣設計不但能根據(jù)安排及時出具施工圖，而且施工合同條件也能與之對應，避免提前或延期交貨對工程的費用與進度產(chǎn)生影響。另外，供貨商是否提供設備的備品備件，以及提供的數(shù)量及規(guī)格類別，都應在合同中加以約定。
最后應合理選擇合同的計價模式。合同的計價模式分為單價合同、總價合同及成本加酬金合同，其中單價與總合同又可分為固定價與可調(diào)價合同。不同的計價模式有不同的特點，合同中所面臨的風險也不盡相同。固定總價合同把變更的風險從發(fā)包方轉(zhuǎn)移到了承包方，承包方在合同報價時應合理的考慮圖紙變更等風險因素，合同中應含有相應的風險費。固定單價合同中承包方承擔了價格的風險，而發(fā)包方則承擔了工程量的風險。在成本加酬金合同中，發(fā)包方則承擔合部的風險。對于可調(diào)價格合同，承包方承擔的風險相對較少。
2.2 合同的履約管理
在合同簽訂后，安排合同的執(zhí)行人把關(guān)于合同中提到的要求進行閱讀，然后，把整理好的合同讓項目部的所有人員都作一個了解，熟悉合同中的內(nèi)容和要求，并根據(jù)合同要求明確自己的工作職責。另外，項目部還應根據(jù)合同要求制作工程管理流程，將合同中提到了共同目標進一步細化，分階段進行落實。重點做好如下工作：
2.2.1 合同的工作范圍與責任劃分管理
在合同執(zhí)行過程中為了避免發(fā)生對工程工作范圍的誤解，在工程建設前，合同雙方一定要將合同在進行明確，將合同中的要求進一步明確，然后將之貫穿在整個合同中，這一過程對于工程完工后的結(jié)算及工程的順利進行有著很大的作用，所以，在合同建立時一定要進行科學。合理的規(guī)范管理，保證合同的真實與完整。
①關(guān)于工程總承包合同。是指合同的總承包范圍，其總承包合同一般是指總價合同，對于合同中的額度一般是對應工作中的每項內(nèi)容，這就要求在總承包合同中關(guān)于工作的范圍標準一定要明確，然后，將每項的價格表都要做好。另外，在工程項目施工前，工程合同的管理人員要與業(yè)主做好交流與溝通工作，以此來明確合同中的范圍，以此讓雙方在工程建設中能夠有效的履行合同中的要求及相關(guān)約定，以免因合同不完善造成不必要的損失，在工程施工過程中，對于業(yè)主提出的要求，要及時與業(yè)主做好溝通工作，然后對于要求做成書面形式的文字記錄，在規(guī)定的時間內(nèi)請業(yè)主簽字確認要。對于合同范圍外的大額工作，可以與業(yè)主簽定協(xié)議后以書面的形式對合同進行變更。
②關(guān)于工程分包合同。工程分包合同一般出現(xiàn)在大型的總承包項目中，其在項目建設前，往往要進行多個的分包過程，在分包完成后，然后在進行合同的簽訂，比如，工程的設計、施工、咨詢等方面，由于這些分包在合同簽訂時，在時間和空間上都是相互聯(lián)系的，這也進一步形成了分包合同管理的問題，加大了其管理的難點，比如，在土建工程中對于安裝中基礎建設的移交。保管等工作.范圍和責任的劃分應與預算定額相對應，這樣有利于工程費用的核算.合同在執(zhí)行過程中經(jīng)常會發(fā)生交叉施工的現(xiàn)象，交叉施工的現(xiàn)象造成了合同在分包方責任發(fā)生分歧的重要因素，這就要求在合同簽訂以后，工程項目部的合同管理人員要同分包方一起進行合同的交底工作，然后明確合同中的范圍及工程責任的劃分，比如，在施工過程中，由主要單位來負責工程中處理垃圾的問題。然后，對于合同中存在遺漏問題要及時做好變更工作。
③關(guān)于采購合同。關(guān)于采購合同，它是工程項目建設中最重要的合同項目，其主要特點是合同數(shù)目多。合同類型多，管理工作量大等。在采購合同范圍管理中設備配件及設備間的接口是管理中存在的主要問題。如果在合同簽訂中沒有對項目的價格表進行計列，造成了在工程施工中供應商拒絕提供配件的現(xiàn)象，造成了在施工中緊急采購的現(xiàn)象，同時也直接影響了工程工期的質(zhì)量和期限。因此，在工程施工中，對于這種問題一定要注意在合同簽訂時的范圍制定，由其要做好設備的接口問題。
2.2.2 關(guān)于合同的工期管理工作
在總承包合同中，一般要對施工過程進行節(jié)點的控制，然后對完成的狀況再進行申請支付，，在支付完成后，相趕緊向業(yè)主申報相關(guān)證書。并作為總包進度款支付申請的直接依據(jù)。對于分包合同，應及時記錄工程各節(jié)點的完成時間。當影響工程進度的因素出現(xiàn)時，承包方應組織相關(guān)方面的專家對其進行書面形式的確認，對于那些在工程施工中的材料記錄要加以保存，對于施工中發(fā)生的一些問題要做好詳細的記錄，并作好保存工作，以免影響工程費用的結(jié)算管理。
2.2.3 關(guān)于合同費用管理工作
項目部要做好施工中費用的控制問題，這就要求項目部在工程施工中，一定要按期去結(jié)算總包款，形成進度款支付要以周期為節(jié)點，對于施工中的工作量要進行定期的核算，在核算的過程中一要注意不能讓進度款發(fā)生超付款現(xiàn)象，對于施工中的材料要進行定期的整理和歸檔，方便以后結(jié)算。
2.2.4 關(guān)于合同變更管理工作
在總承包施工過程中，關(guān)于合同會經(jīng)常出現(xiàn)變更問題，這主要是因為合同簽訂的設計深度和管理水平所造成另外，在合同變更的過程中，一定要在一定的條件之下進行變更，這樣才能有法律效力，關(guān)于合同的變更問題一般包括兩個方面的內(nèi)容一是約定變更，二是法定變更兩種。其主要容易發(fā)生變更內(nèi)容是工程的范圍。工程質(zhì)量的要求以及工程性能的要求等，而對分包合同而言其變更的主要內(nèi)容有工程范圍。工程質(zhì)量的標準以及工程項目中的單價；此外，在合同進行變更時，一定要按照相關(guān)程序和規(guī)定進行更改，以保證合同的有效性。
2.2.5 關(guān)于合同違約索賠管理的工作
在工程建設往往建設時間比較長、施工過程比較復雜，這就造成了在工程施工中容易發(fā)生違約現(xiàn)象，所以，這就要求我們在合同簽訂時一定要做好關(guān)于違約索賠及爭議處理的問題?？偘鼏挝辉诎l(fā)生違約事件時，應立即收集相關(guān)證據(jù)，證據(jù)要以書面或圖片等形式為主，并盡量留有業(yè)主或在于監(jiān)理簽審的關(guān)于合同違約事實的相關(guān)意見。然后對其違約證據(jù)包括違約的時間、數(shù)量、費用等進行詳細的記錄，以此來承擔相應的責任，違約索賠應在合同規(guī)定的時間內(nèi)處理，要其時效性。
3 合同的收尾管理
合同收尾管理包含兩個方面，即合同文檔資料的管理和合同管理工作的后評價。
合同文檔資料的管理包括文檔的收集、分類、整理、儲存、使用和移交等環(huán)節(jié)。合同文檔資料的管理，要符合公司內(nèi)部的管理制度要求，符合檔案管理和項目驗收備案的要求，符合工程管理規(guī)范和文檔管理規(guī)范的要求。在總承包項目結(jié)束時，要按有關(guān)規(guī)定向有關(guān)單位移交。
合同管理工作的后評價是指合同執(zhí)行完畢后對合同執(zhí)行情況的評價，以總結(jié)合同管理的經(jīng)驗，便于合同管理工作能力的提升。合同管理工作的后評價是項目部全員參與的活動，應重點對合同的分包方式、簽訂、相關(guān)方的責任劃分及執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題進行原因分析，對合同的管理工作進行全面的評審，并將評審中總結(jié)出的改進經(jīng)驗運用到下一個項目的管理工作中。
4 結(jié) 語
工程總承包是工程發(fā)承包的一種管理模式，其合同管理的實踐與探索對提升總承商的項目管理水平和實現(xiàn)總承包商的管理目標具有重要的意義?？偝邪讨挥凶龊煤贤墓芾砉ぷ鳎诤贤炗喦爸贫ê孟鄳墓芾泶胧?，只有這樣才能管理好總承包項目中的眾多合同，順利的實現(xiàn)項目的目標。
參考文獻：
[1] 陳慶華.工程總承包模式中業(yè)主方管理研究[D].南京：東南大學，2005.
[2] 張立新，范卿澤，郭秀榮.工程施工中分包商的合同管理研究[J].重慶大學學報，2003，（8）.
中圖分類號：F540.3 文獻標識碼：A 文章編號：
最近幾年，我國鐵路建設的規(guī)模空間擴大，從此也給總承包單位帶來了新的挑戰(zhàn)，同時也給承包單位的合同管理工作施加了很大壓力。所有的合同管理都要遵循一定的原則，確保合同管理所采取的原則都合法化，科學化，合理化，效益最大化。所謂的施工總承包指的是建筑單位將所有施工任務發(fā)包給具備一定資質(zhì)條件的總承包單位。
一、鐵路工程總承包模式的定義
我國實行工程總承包模式的時間較晚，建設部的文件指出：工程總承包就是一種組織模式，其以投標或議標為主要形式，受業(yè)主委托，以合同規(guī)定為依據(jù)，對工程項目的設計、采購、施工、試運行等所有施工過程進行承包，并負全部責任。我國鐵路體制改革的不斷深入，鐵道部在2006年頒布了《鐵路建設項目工程總承包管理辦法》，其對工程總承包作出了明確的規(guī)定，并規(guī)定工程總承包采用總價下的節(jié)點計價方式。因此，工程總承包模式包含了設計施工圖的設計、物資采購、整體施工過程，雖然有效的減輕了建設單位的工作難度及工作量，但同時也增加了承包風險和管理工作內(nèi)容。與此同時，鐵路工程建設的合同管理工作在工程總承包模式下的變化也很大，所以對合同管理工作進行必要的分析與研究，從而可以更加明確工程建設中各單位的責任，對合同風險也能起到分擔作用，確保建設項目的順利完成。
二、施工總承包合同的特點
首先、在施工總承包合同確立簽訂后，施工方所承擔的風險相對于其他參建方的風險要大。其次、合同對于各方參與者如發(fā)包人、承包人在對合同事務的處理能力上要求較高。第三、在明確了承包人承擔風險范圍時，工程變更的等級如果沒有達到I類，那么其風險報酬可以通過風險包干費體現(xiàn)出來，并不會另行計量。第四、業(yè)主可以對投資進行更方便的控制，在很大程度上減輕了業(yè)主的工作量，但同時也有對施工方在各個層面的管理水平及技術(shù)水平提出了更高的要求。第五、履行合同時，采取獨立計量方式，通常只與工程量清單密切相連。此外，由于合同價款的固定性，因此只要變更未達到I類，就合同價款就是結(jié)算價格。
三、施工總承包合同下施工方合同管理的特點
目前，鐵路建設項目都存在單個標段管段長、技術(shù)含量高、合同管理復雜的特點，因此鐵路工程施工方合同管理也具有鮮明的特點，其表現(xiàn)如下：
第一、合同管理的連續(xù)性不間斷性。由于鐵路工程的施工時間長，整體施工方合同都是連續(xù)不斷的，一直到合同終止。第二、施工方的合同管理存在動態(tài)性。鐵路工程建設的規(guī)模大，過程復雜，對工程影響的因素也極其復雜，因此就使得合同可能隨時發(fā)生變化。施工方的合同管理也就會隨著實際情況的變化而做出相應的調(diào)整，不能一成不變。第三、施工方的合同管理通常都比較復雜。項目繁多，合同的文件、條款都非常多，履行過程也很復雜，管理任務繁瑣。第四、不確定性。鐵路工程建設所涉及的方面多，工期也較長，因此受其影響在合同管理方面存在很大的風險。第五、涉及面廣闊。
四、鐵路施工總承包合同存在的潛在風險及預防措施
（一）鐵路施工總承包合同存在的潛在風險
總承包合同的作用是約束業(yè)主和總承包商之間責任、權(quán)利及義務的具有法律效力的文書，工程項目目標的實現(xiàn)受其直接影響。但是由于鐵路建設項目的規(guī)模大、工期長、受自然環(huán)境的影響較大等特點，對于施工企業(yè)而言其存在一些不可避免的潛在性風險。主要表現(xiàn)以下幾點：1）法律法規(guī)變化風險。由于鐵路工程項目的地域跨度較大，時常會出現(xiàn)設計階段同履行合同階段之間出現(xiàn)法律條文不符的情況，特別是計價體系的變化，合同中也不會做出明確的展示，這種風險的發(fā)生幾率較大。2）設計深度變化的風險。鐵路工程項目經(jīng)常會發(fā)生設計階段的設計深度與實際施工不符的現(xiàn)象，特別是地質(zhì)變化引起的差異，一般情況下這種增加的費用得不到相應的調(diào)整。3）同時還存在價格因素變化風險，工程量變化風險，計價方式的審計風險等等諸多潛在風險，這些都是不可避免的。
（二）施工方控制潛在風險的措施及加強合同管理的方法
首先、對潛在風險的防范主要從三面著手，即：加強投標前的風險預估、多與業(yè)主進行溝通，避免不必要的風險發(fā)生、加強對合同風險的控制力度。在合同簽訂前或者簽訂的初期組織一個相對專業(yè)的團隊對合同的不利因素及風險進行預估；在履行合同的過程中必須充分與業(yè)主方進行溝通，通過據(jù)理據(jù)實的溝通得到業(yè)主的充分理解，從而平衡雙方的責任與權(quán)力，合理的對可能發(fā)生的風險進行規(guī)避；工作人員要樹立風險管理意識，做好風險管理的預案、理解、剖析等，利用合法合規(guī)的條款辦理索賠事宜等，將風險降到最低；必須要不斷的提高企業(yè)素質(zhì)、增強管理能力；提倡全程的合同管理，強化全員配合，做好驗證資料避免經(jīng)濟損失。其次、加強合同管理的有效方案。主要從兩個方面抓起，勞務分包、專業(yè)分包。勞務分包的合同管理對企業(yè)的經(jīng)營作用尤為重要：1）完善管理制度；2）加強監(jiān)督；3）嚴格執(zhí)行合同范本內(nèi)容；4）審批要嚴格。專業(yè)分包合同的管理有：健全管理體系；嚴格按照合同執(zhí)行；加強合同風險的超前管理。
【結(jié)束語】
綜合以上敘述可知，鐵路工程施工合同與其他常見的合同形式不同，存在很大的風險，因此就必須對合同的特點、風險進行深入的分析，通過加強法制觀念，減少履行合同中發(fā)生的法律糾紛，從而有利于工程的順利完成，同時有利于工程質(zhì)量的提高，增強企業(yè)競爭力。
【參考文獻】
中圖分類號： TU7文獻標識碼： A
引言
現(xiàn)代企業(yè)數(shù)量眾多，與國際間的交流與合作也不斷增多，在管理中不斷開始探索嘗試使用國際先進模式。在建筑行業(yè)中同樣如此，要想保持不敗，就要在管理中多下功夫。現(xiàn)代化改革已經(jīng)成為大勢所趨。在目前的企業(yè)項目管理中，合同管理是一項重要的組成部分，要提高合同管理水平，形成管理體系，才能真正適應社會的發(fā)展，不斷完善企業(yè)的管理架構(gòu)與職能，充值維護建設工程相關(guān)責任人的權(quán)益不受損害?？偝邪髽I(yè)是工程發(fā)包人對取得國家規(guī)定具有相關(guān)資質(zhì)的建設單位的全過程委托，受委托建設單位對工程項目的施工、采購與維護等所有的環(huán)節(jié)都進行負責。在國外的承包概念中，建設總承包是指項目的前期策劃、設計和施工都進行聯(lián)合承包，從國際發(fā)展形式來看，我國實行項目總承包趨勢明顯，在未來的工程項目發(fā)展中起著重要的作用。
施工總承包合同時態(tài)管理簡述
施工總承包合同時態(tài)管理是指施工企業(yè)在相關(guān)的法規(guī)條件下，利用現(xiàn)代化管理系統(tǒng)對工程項目進行全面跟蹤的管理模式，對項目涉及到的資源需求進行合理配置，同時根據(jù)合同管理對工程的管理與效益進行評價分析，通過反饋，提高企業(yè)的管理水平與控制方法，極大地提高了企業(yè)的管理效率。[1]
傳統(tǒng)意義上，合同管理只是對合同進行的一項單獨管理，對于與其他模塊的聯(lián)系并不涉及。但隨著在實際操作中的問題不斷出現(xiàn)，在管理模式中進行了不斷地完善，因為合同管理是與成本、質(zhì)量與工程進度都有著緊密聯(lián)系的一個模塊，通過合同管理能夠有效加強項目的綜合管理，從而提升執(zhí)行能力。所以在編制合同管理體系時，要把其他的模塊共同考慮進去，避免在管理過程中出現(xiàn)漏洞，造成效益受到影響。在合同時態(tài)體系中，建設單位能夠通過對各個節(jié)點的把握，實現(xiàn)對整個系統(tǒng)的管理，明確整體目標，循序漸進。任何一個節(jié)點的偏差都有可能會導致企業(yè)受到重大經(jīng)濟損失，所以需要對關(guān)鍵點進行充分控制。施工總承包企業(yè)內(nèi)容復雜，往往同時管理著多個項目，這時資源的配置與綜合管理水平就體現(xiàn)地非常重要。在管理過程中通過合同時態(tài)管理實現(xiàn)資源優(yōu)化，不斷調(diào)整組織架構(gòu)，發(fā)揮資源優(yōu)勢。另外通過合同時態(tài)管理可以對管理的控制過程進行科學合理的評價，便于企業(yè)能夠及時認識到不足，做到持續(xù)改進。
施工總承包企業(yè)合同時態(tài)管理內(nèi)容
施工總承包合同屬于典型的經(jīng)濟合同，它的主要目的是為了實現(xiàn)預期目標，在施工過程與驗收過程中，充分保證各方權(quán)益，明確義務。施工總承包合同時態(tài)管理的架構(gòu)組織不但可以實現(xiàn)管理層能夠?qū)鶎拥氖┕栴}進度進行掌握，提高管理效率，同時也能夠?qū)崿F(xiàn)在各個環(huán)節(jié)過程中需要的資源進行合理配置，以降低不必要的成本。[2]
3.1合同管理流程
工程總承包合同包括合同歸口管理、糾紛處理以及其他多個方面的內(nèi)容進行科學系統(tǒng)管理的過程。國內(nèi)某公司的合同管理流程主要有以下幾個方面的內(nèi)容。
首先獲得項目的招標信息。一般由項目的市場部負責，對投標的信息進行關(guān)注，把相關(guān)信息提交到工程管理部；第二是篩選昌否參標，這一般由項目管理部報公司管理層決策，如果參標，市場部首先要準備相關(guān)的文件，對于招標方的資質(zhì)情況進行研究，查看是否有不良記錄，在沒有問題的情況下，市場部與合同部、工程管理部共同確定完成文件的整理；第三是提交預審文件；第四參加招標會。在資格審定之后，市場部完成申請表的編制，工程管理部會在之前對工程的現(xiàn)場進行查看，與成本管理人員共同詢價并參加答疑會；第五市場部編制投標的文件，一般工程管理部會負責技術(shù)標；第六為定標，合同部把把風標文件報送公司管理層確定；第七，由市場部送達投標書后，合同相關(guān)人員確定參標人員，工程管理部領(lǐng)導與成本管理部的經(jīng)理共同參加開標會；第八中標后，市場部把信息傳遞到各個相關(guān)部門；第九，由市場部領(lǐng)導合同的編制，起草后的合同文本交由法律部及工程管理部審核，修改之后由分管領(lǐng)導批準；第十，進行合同風險評審；這后進行合同洽談與合同風險評審審核，最后進行簽訂合同。通過時態(tài)管理的模式，增加了對糾紛的約定，以及對合同績效的評價，與之前相比，更加完善與進步。
3.2施工單位生產(chǎn)要素合同管理
在施工總承包合同管理中，勞務管理十分重要，其對于整個項目的實施起著決定性的作用。勞務合同管理主要包括勞務分包計劃訂立、招標書草擬、組織招標、資格審查、確定中標單位、現(xiàn)場查看、合同草擬、合同評審簽定與存檔等過程。[3]
施工單位專業(yè)分包合同管理的簽定主要有制定招標計劃、合同簽定、履行以及評審、反饋等。另外施工單位的采購合同也與以上合同的簽定流程相差無幾。
3.3信息化系統(tǒng)實現(xiàn)
在現(xiàn)代化的建筑施工項目管理過程中，要充分利用現(xiàn)代信息化管理系統(tǒng)，才能不斷提高管理效率，實現(xiàn)與社會的共同進步。某建筑企業(yè)采用P3管理軟件對施工的進度、資源與費用進行控制，對合同執(zhí)行與變更情況進行協(xié)調(diào)。為了實現(xiàn)軟件的效率與效果，企業(yè)專門制定了P3管理模式。通過對WBS編碼的設置與費用科目的編碼設計形成完善的管理制度，在執(zhí)行過程中，指定班組的專門人來對此負責，通過層層管理實現(xiàn)軟件的應用化。在軟件系統(tǒng)的應用中，主要設置上合同目標模塊、合同錄入模塊、合同審批模塊、合同存儲模塊、合同跟蹤模塊、合同變更模塊、合同索賠模塊、合同終止模塊、合同評價模塊、合同整合以及查詢統(tǒng)計模塊等。
施工總承包企業(yè)合同時態(tài)管理體系的績效評價
績效理論在國外的企業(yè)中已經(jīng)發(fā)展的相當成熟，它主要是為了體現(xiàn)組織與個人的工作貢獻值大小，其最終目的是為了實現(xiàn)較小的付出，獲得較高的回報。工程合同管理的績效管理是工程整體績效管理的一部分，主要研究合同管理的效率與效果。評價指標具有多元性，每一個工程項目管理都有眾多個元素，無論是從成本控制上，還是從工期保證上，都需要進行合理的控制。合同管理流程的規(guī)范化運行，讓所涉及到的眾多部門與人員都能夠以目標為導向，準確對貢獻率進行測評。[4]
合同時態(tài)管理未來發(fā)展趨勢
合同時態(tài)管理是在企業(yè)管理理論的基礎上建立起來的體系，通過對崗位的設置、組織的協(xié)調(diào)以及合同管理的流程、制度建立來實現(xiàn)的，具有現(xiàn)實意義。在施工總承包企業(yè)的項目管理過程中，合同管理起著決定性的作用。在當前不斷發(fā)展的項目管理模式與施工技術(shù)，企業(yè)需要不斷發(fā)現(xiàn)新的管理體系模式，來適應社會的發(fā)展。[5]
在未來的合同時態(tài)管理中，信息化管理將會成為一大趨勢。信息化平臺能夠為合同時態(tài)的管理提供更加廣闊的發(fā)展空間。隨著計算機與信息技術(shù)的不斷發(fā)展，項目的各級管理人員通過信息化設備能夠在第一時間掌握最新的情報，無論是工程正常施工進行，還是出現(xiàn)的任何故障問題點，都能夠在第一時間進行匯報并反饋，極大地提高了工作效率。
另外在施工總承包企業(yè)的合同時態(tài)管理過程中肯定還會存在著一些問題，需要針對問題出現(xiàn)的原因進行針對性的改善。企業(yè)要積極引進行業(yè)優(yōu)秀管理人才，通過建立高素質(zhì)隊伍，實現(xiàn)高效率運營。[6]
結(jié)語
本文從施工總承包企業(yè)合同時態(tài)管理的意義出發(fā)，把合同的控制模塊與相關(guān)的模塊進行結(jié)合，形成系統(tǒng)化的管理體系，并就評價問題對系統(tǒng)的反饋進行闡述。通過對時態(tài)管理的研究，工程項目管理的思路更加廣闊，對社會的發(fā)展更有適應性。不斷提高管理水平，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化是目前現(xiàn)代企業(yè)需要追求的第一任務與目標。在未來的項目管理中肯定還會有新的合同管理模式不斷推陳出新，以解決目前在管理過程中出現(xiàn)的問題與困難，把所有的問題進行根源性解決，才能真正體現(xiàn)出現(xiàn)代化企業(yè)管理的水平與作用，促進著我國項目管理領(lǐng)域的不斷前進。
參考文獻：
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中圖分類號：TU71文獻標識碼： A
引言
工程建設活動是一種涉及面廣，內(nèi)容復雜的綜合性經(jīng)濟活動，在市場經(jīng)濟條件下，人門通過簽訂合同將參加該項活動的各方有機地結(jié)合起來，并使得參與各方的權(quán)利和義務得到法律上的確認，這就是項目施工合同，又稱建筑安裝工程承包合同。施工合同是工程建設過程中最重要的合同之一，是當事人進行工程項目進度控制、質(zhì)量控制和成本控制的主要依據(jù)，是項目建設過程中雙方的最高行為準則。隨著國家近幾年基建項目的萎縮，施工企業(yè)為了在激烈的市場夾縫中求生存，往往是項目業(yè)主所開的合同條件施工企業(yè)照單全收，先中標拿活再說，對合同相關(guān)條款約定及合同風險研究不透，若項目實施過程中管理不當，尤其是對合同管理不重視，將直接影響項目管理各項指標及項目能否順利實施，甚至造成項目巨額虧損，給企業(yè)帶來負擔。因此，對項目施工進行有效的合同管理意義重大。
一、工程總承包合同管理的重要性
開展總承包工作重要的一個前提就是合同管理，目前總承包企業(yè)(總包方)所簽訂建筑工程合同主要有以下幾類：與發(fā)包人(業(yè)主)簽訂的總承包合同；與材料商或設備供應商簽訂的購銷合同；與專業(yè)分包商及勞務分包商簽訂的分包合同。總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的造價、工期、質(zhì)量等向業(yè)主負責，而材料和設備供應商及分包企業(yè)則按照分包合同或購銷合同的約定對總承包企業(yè)負責。所以，工程總承包工作能否順利開展，是和有效的合同管理工作之間是密不可分的。合同管理是指企業(yè)依法對以自身為當事人的合同進行訂立、變更、履行、轉(zhuǎn)讓、解除、終止以及監(jiān)督、控制、審查等一系列行為的總稱。合同管理的主要內(nèi)容有履行、訂立、解除、變更、轉(zhuǎn)讓、終止；監(jiān)督、審查、控制是合同管理的重要手段。合同的管理必須是全過程的、動態(tài)性的、系統(tǒng)性的。全過程的合同管理就是由草擬、洽談、生效、簽訂開始，最后直至合同失效做結(jié)。不僅要對簽訂前的管理加強重視，更不可以忽視對簽訂后的管理。一般情況下只要是涉及合同條款內(nèi)容的各部門就要求其管理必須系統(tǒng)化、規(guī)范化。動態(tài)性就是要注重對全過程變化情況的履約，特別要對自己不利的變化，及時對合同進行變更、修改、補充或終止，全面掌控合同變化的主動性。目前，合同管理是工程項目管理的核心與靈魂，已成為與成本管理、進度管理、質(zhì)量管理、信息管理等并列的一大管理職能。在建筑工程的建設中，如果合同意識不夠強的話，則整體的工程項目目標也就不明朗，不明確；合同管理在項目管理中占據(jù)很大的比重，如果沒有合同管理，整個項目管理的系統(tǒng)性就很難成形，高效率也將不復可能。如果合同管理失控或無效，工程項目管理則就無從談起，工程項目的目標也就不可能實現(xiàn)。
二、施工企業(yè)施工管理中存在的主要問題
（一）建筑施工企業(yè)合同管理相關(guān)制度建立缺失，沒有設立專門的合同管理部門，而將合同管理依附于其他部門，或者已設立但職責分工不清、交叉混淆，形成“都管都不管”的局面。
由于施工合同往往是招投標后簽訂，所以企業(yè)往往會把簽訂和合同管理歸結(jié)為招投標部門的責任，實際上招投標部門主要負責項目前期的投標成本分析、市場詢價、報價等工作，由于時間緊工作繁瑣，往往沒有足夠的時間和精力重視合同的簽訂，合同管理便成為附屬任務，而且相關(guān)法務部門也沒有就合同的風險進行評估，為合同的履行和成本控制埋下隱患。
（二）合同管理人員素質(zhì)不全面
管理合同的人員多數(shù)都是造價及商務人員，有成本控制的意識，但法律風險防范意識相對薄弱,而且多數(shù)造價及商務人員沒有深入現(xiàn)場，合同管理與現(xiàn)場情況脫節(jié)，一手資料收集不全，對日后的結(jié)算及合同糾紛等問題解決非常不利。
（三）合同管理不僅僅是一個部門的問題，它是整個項目執(zhí)行鏈條的關(guān)鍵，是全員、全部門的事情。施工單位大多實行集團、公司、項目經(jīng)理部三級管理模式，但往往只有預算員和公司級的合同管理人員了解合同內(nèi)容，項目其他人員尤其是一線人員知之甚少，這樣容易造成盲目指揮、亂簽字、資料收集不全甚至成本失控等現(xiàn)象。
（四）合同動態(tài)管理制度沒有完全建立，沒有應急應變預案，造成執(zhí)行過程中發(fā)生大量的變更等事宜得不到及時的歸結(jié)處理，往往為項目后期的結(jié)算埋下隱患。
(五)前期法律風險預估不足，合同條款分析不到位，造成合同履行及結(jié)算處處受制，效益流失。
三、建筑施工企業(yè)合同管理的措施
（一）做好合同交底工作，有針對性的編制商務策劃書和施工方案
為保證工程順利完成達到預期目標，第一步是必須做好合同的交底工作，要讓每一個項目參與人員都熟悉本項目的虧損點、盈利點和風險點。合同簽訂后，應投標文件的要求要立即組建項目部，合同談判者或者合同管理部門要代表企業(yè)立即對各有關(guān)部門及項目部相關(guān)人員進行交底工作，同時項目部要著手編制“商務策劃書”及施工組織設計和專項施工方案。這些工作的開展首先要對專業(yè)的施工管理人員進行相應的施工合同、招投文件的說明、交底，讓他們能夠清楚地了解到合同規(guī)定的施工具體的范圍、要求以及風險，讓他們知道投標過程及合同簽訂過程的意圖及預想的目標等，并提出應該注意的事項。在施工方案的編制過程中，要充分體現(xiàn)合同的責權(quán)關(guān)系，從節(jié)約施工成本，確保施工安全，保證工程質(zhì)量等多個角度出發(fā)，對于施工的人員、設備以及施工的工藝、方法等要做到合理安排，敘述詳盡，既要滿足業(yè)主需求，也要達到施工方目標。
（二）施工方在施工過程中要及時、積極主動地完善工程變更、簽證手續(xù)
工程變更、簽證幾乎發(fā)生在所有的工程項目施工中，而且會發(fā)生在各個階段，當工程發(fā)生變更、簽證時，施工單位和投資方就必須在嚴格遵守合同的條件下，及時做好工程變更簽證手續(xù)。無論是工程的設計、計劃進度以及施工條件的變動，還是在材料的使用和項目的增加方面，都需要及時做好登記備案和變更手續(xù)的簽認工作。工程變更、簽證，是施工單位創(chuàng)效的一條主要途徑，變更不可怕，可怕的是沒有變更，更可怕的是有變更而沒有抓住機會。在變更工程的價格再議時候，如果施工企業(yè)能夠把握機會，掌握主動權(quán)，那么它的利潤收益則會非?？捎^，而且，針對某些虧損點施工企業(yè)還可以變向提出變更，以減少損失。但是如果某些變更使施工成本發(fā)生了較大的增加（收不抵支），施工企業(yè)的利益受到了影響，那么，施工企業(yè)就必須為了自身的利益積極同投資方進行溝通、談判，不能單從合同的角度出發(fā)，而要結(jié)合實際突破合同，爭取讓投資方同情、理解并支持，確保自身的利益不受損。另外還要注意，工程變更手續(xù)必須要經(jīng)合同約定的甲方代表、施工方代表和監(jiān)理工程師的簽字方能生效。
（三）監(jiān)督檢查合同管理情況，及時糾偏
許多建筑施工企業(yè)都很重視合同的監(jiān)督檢查，而且實踐中也制定了合同監(jiān)督檢查制度，但往往執(zhí)行力不強，過程中的隨意性、盲目性、走過場很普遍。所以，首先除了要制定合同監(jiān)督檢查辦法，明確監(jiān)督檢查的主體、檢查程序、檢查內(nèi)容、檢查方式、檢查標準、檢查評價以及檢查后的整改反饋等，關(guān)鍵在于執(zhí)行、落實與追責獎罰。二是建筑施工企業(yè)合同量很大，涉及到的合同類型多，且大多數(shù)合同標的額相當大，可以要求各基層單位先對照檢查標準開展自查，然后由合同綜合管理部門采取重點檢查和抽查的方式進行。檢查內(nèi)容主要包括：合同簽訂情況，主要檢查合同文本；合同履約情況，察看各方是否按合同約定全面履行合同，以及合同變更情況；合同違約情況，查看合同當事人是否存在違約，這是監(jiān)督檢查的主要工作。己方違約時，合同綜合管理部門應及時調(diào)查違約原因，督促承辦部門盡早采取補救措施，并盡快與對方協(xié)商確定處理辦法，為防止合同相對方過分追究違約責任，應特別注意保存相應有利的證據(jù)材料。在合同相對方違約或預期違約時，應及時掌握違約的事實證據(jù)，必要時依法中止履行合同，避免擴大經(jīng)濟損失，并及時與相對方協(xié)商處理（因為處理違約情況涉及大量法律規(guī)定，所以合同綜合管理部門對此過程應重點監(jiān)控）。三是應當及時對監(jiān)督檢查進行評價，總結(jié)合同管理比較好的經(jīng)驗，通報合同管理中存在的不足，尤其是帶有普遍性的問題，通過總結(jié)經(jīng)驗，查找不足，不斷推動合同管理水平的提升。
結(jié)束語
建筑總承包項目施工合同管理既是項目實施的有力保證，又是企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)，作為工程項目的各參與方必須認真做好合同管理工作，從而促進建設市場的健康有序發(fā)展。
參考文獻：
[1]張廣韜.施工總承包企業(yè)合同風險管理研究[D].大連理工大學,2013.
關(guān)鍵詞：
超前服務；過程控制
正文：
我們公司是某一中型冶金設計院，傳統(tǒng)業(yè)務是冶金行業(yè)施工圖紙的設計，但是隨著形勢的發(fā)展，設計院由單純的圖紙設計轉(zhuǎn)為建設工程總承包，隨著業(yè)務的擴展，原來的服務對象由單一的圖紙設計委托方，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)有發(fā)包方、分包方、各類機械設備廠家等多個單位進行業(yè)務往來。這樣就更需要將合同作為各方在總包工程中的行為準則。合同是確定和調(diào)整合同雙方經(jīng)濟關(guān)系，控制工程造價的重要手段。加強合同管理對合理確定和有效控制工程造價，提高投資效益有著重要意義。所以合同管理工作尤為關(guān)鍵，合同管理工作的好壞直接影響總包工程的效益好壞。
我們進行冶金工程總承包業(yè)務已經(jīng)有六年的時間，有成功的經(jīng)驗，也有失敗的教訓。作為公司造價管理人員結(jié)合自己在總包工作中的實踐，分階段談一下我們在合同管理中的一些體會。
一、簽訂合同階段
公司在中標后，一般要與發(fā)包方簽訂總承包合同，然后與建安公司、設備提供廠家簽訂分包合同。總包合同是大多采用總價合同，包括設備費用與建安費用。在與發(fā)包方簽訂正式合同前，公司合同管理人員要對合同正文條款以及有關(guān)附件從頭到尾仔細審核，每一條款都應仔細斟酌，避免出現(xiàn)不平等條款、定義和用詞含混不清、意思表達不明、雙方責任范圍劃分不清、雙方對匯率風險和利率風險的分擔辦法不合理，還應注意合同條款的遺漏，合同類型選擇不當?shù)葍?nèi)容。
在與發(fā)包單位簽訂總包合同時，雙方就總包范圍與界限劃分已在招投階段中大多已明確。總包價格一般采用總價包干的形式，地基處理費用由發(fā)包負責，大家也常說是樁頂以上費用。不少人認為簽訂合同時，只要雙方簽字以后就不存在什么問題，實際情況不是這樣，我們在日鋼線材3號線總包工程中，就出現(xiàn)對合同規(guī)定的內(nèi)容理解有分歧，比如與發(fā)包方地基處理費用的劃分問題。原1、2號線地基處理采用的是砼灌注樁，而 3號線施工時發(fā)包方采用CFG樁，按照地基處理規(guī)范的規(guī)定CFG樁頂應該增加褥墊層，墊層是保證樁同承擔荷載，調(diào)整樁與土垂直與水平荷載分擔與減小基底應力集中的作用，所以說襯墊層應該是地基處理費用，而3線的總包合同執(zhí)行的是前兩線的合同規(guī)定。樁基公司將CFG樁做到設計標高，沒有施工褥墊層。發(fā)包認為些部分費用是屬于基礎墊層部分，是基礎的一部分，發(fā)包方只承擔樁基費用。我們就這種情況查閱相關(guān)資料，并根據(jù)合同要求，與發(fā)包方進行了友好協(xié)商，最后雙方一致同意，墊層屬地基處理費用。類似這樣的事情 我們在與分包單位結(jié)算的時候也出現(xiàn)過 ，一般鋼結(jié)構(gòu)主廠房基礎以上部分用單位包干形式，施工合同只寫明每平方建筑面積包干價是850元，并在合同書中雙方約定 “如果總包方設計的廠房圖紙的鋼含量如果超過98公斤/平方，雙方應該調(diào)整價格”。我們公司理解的含鋼量是鋼構(gòu)件的平方米含量，施工單位認為含鋼量是指每平方米主廠房鋼材用量。按照我們的理解計算的平方米含量是98公斤，而按照施工單位計算的平方米含量是119公斤，雙方差距較大，后來這個問題是經(jīng)雙方領(lǐng)導協(xié)商同意按照108公斤/平方米進行調(diào)整結(jié)算價格。以上這些情況就是雙方有關(guān)人員在合同談判時沒有將相關(guān)的范圍與有關(guān)定義交代清楚。
分包合同是總包單位與各分包單位簽訂的合同，我們公司的設備供應合同由設備管理科進行簽訂，我們造價人員只參加與分包單位簽訂建安施工合同?？偘鼏挝慌c分包單位簽訂的施工合同是施工階段造價控制的依據(jù)。簽訂嚴密的施工承包合同，同時在施工中加強合同管理，才能保證合同造價的合理性、合法性，減少履行合同中甲、乙雙方的糾紛，維護合同雙方利益，有效地控制工程投資造價。
二、合同實施階段
施工合同簽訂以后進入施工階段，許多人認為合同雙方簽字完成以后，合同管理人員的工作也就基本結(jié)束了。這種觀點是不正確的，在合同簽訂后，要做好合同文件的管理工作，合同及補充合同協(xié)議及至經(jīng)常性的工地會議紀要、工作聯(lián)系單等作為合同內(nèi)容的一種延伸和解釋，必須完整保存，同時建立技術(shù)檔案，對合同執(zhí)行情況進行動態(tài)分析，根據(jù)分析結(jié)果采取積極主動措施。我們公司要求合同人員在工程開工以后,在保證工程按合同規(guī)定的工期、質(zhì)量、價格要求的前提下完成以下任務：
1. 對公司項目部現(xiàn)場管理人員給他們在合同關(guān)系上給予指導與幫助，對每天來往的發(fā)生在工程中的各類資料，我們要依據(jù)合同中的有關(guān)約定進行法律上審查與分類。
2. 在工程進行中，合同管理人員要對工程實施進行有力的合同控制，協(xié)助合同雙方正確履行合同;及時發(fā)現(xiàn)、預測有關(guān)執(zhí)行合同中的一些問題，防止這些問題引起合同爭執(zhí)，更要避免由合同爭執(zhí)所造成的損失。
3. 對工程中產(chǎn)生的一些事件造成的損失進行索賠，盡最大努力使本公司處于不能被索賠的地位。
4. 在工作中及時向各級管理人員和向業(yè)主提供工程合同實施的情況報告，提供用于決策的資料、建議和意見。
通過我們以上的說明，我們能看出合同管理在工程項目管理處在核心的地位。我們可以說建筑工程項目的實施和管理中的全部工作都可以納入合同管理的范圍。合同管理貫穿于工程實施的全過程和工程實施的各個方面。用合同來作為其它工作的指南，合同管理對整個建設工程的實施起控制和保證作用。在項目管理中有了好的合同管理，我們就能在整個項目管理中目標明確識，整個管理就容易形成系統(tǒng)，保證項目管理工作高效率運行，并能實現(xiàn)項目的最初目標。
合同管理如此重要，所以每個單位都應該重視合同管理工作，對于如何做好合同管理工作，我們公司進行了如下工作：
（一）把握好合同簽訂這一重要關(guān)口。我們在簽訂工程合同時，要按照各工程的特點，來選擇恰當?shù)陌l(fā)包方式和合同價款的調(diào)整條件，因為不同的發(fā)包方式和價款調(diào)整條件，直接關(guān)系工程造價的控制效果。
此外對于合同文本一定要準確表達雙方談判確定的意思，在合同正式簽訂前應進行嚴格的審查。主要對以下內(nèi)容進行審查：施工合同是否合法，業(yè)主的審批手續(xù)是否完備健全，合同是否需要公證和批準；合同是否完整無誤，其中包括合同文件的完備和合同條款的完備；合同是否采取了示范文本，與其對照有無差異；合同雙方責任和權(quán)益是對等，確定如何制約；合同實施會帶來什么后果，完不成的法律責任是什么以及如何補救；雙方對合同的某些條款是否理解一致。
1、前言
總承包模式因能提供社會化、專業(yè)化和商品化的服務，比傳統(tǒng)模式具有更多優(yōu)勢，既合理利用了社會資源又引入了市場競爭機制，又保證了建設項目的順利實施和建設目標的實現(xiàn)。因此，這一模式在得到了廣泛采用。而總承包項目合同是建設工程活動中各方權(quán)利和義務的憑證，所以合同的管理一定程度上關(guān)系到總承包施工企業(yè)的利益。然而，目前我國建設市場還有待完善，建設工程總承包項目合同管理存在著不少問題，因此，加強和提高總承包項目合同管理是十分有必要的。
2、總承包合同與合同管理體系
2.1 總承包施工合同的主要構(gòu)成
總承包合同主要由承包范圍、工期、質(zhì)量、安全文明、工程經(jīng)濟及爭議及訴訟等幾大要素組成，各大要素又由若干小要素構(gòu)成，具體見圖1。
2.2 施工總承包合同管理體系
施工總承包合同管理需要整個項目團體的無縫隙協(xié)作，項目部各職能部門形成以合同履約為中心的管理體系，各部門職能人員應對涉及合同管理的相關(guān)法律、法規(guī)，如《中華人民共共和國建筑法》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國招投標法》等進行學習，深入了解與熟悉合同內(nèi)容。各職能部門緊密合作，相互之間及時溝通反饋，從而形成一個良性循環(huán)的合同管理體系，如圖2所示。
3、總承包項目合同管理存在的問題
3.1 承包范圍約定的問題
通常，對總承包商承包范圍的描述為：“依據(jù)招標文件、施工圖紙與工程規(guī)范所示，總承包范圍包括但不限于以下內(nèi)容：紅線范圍內(nèi)房屋、室外總體等的建筑安裝及各類附屬工程，界面劃分詳見招標文件。”
本文認為，上述描述比較空泛，因為在實際操作過程中，由于外力作用，如業(yè)主指定專業(yè)承包商的參與，致使總承包商施工范圍與專業(yè)承包商施工范圍產(chǎn)生部分重疊，那么這部分工作由哪一方實施就難以界定，因為在實際施工中，業(yè)主在協(xié)調(diào)時往往較強勢的偏向于專業(yè)承包商。
3.2 工期及分包管理等問題
（1）關(guān)于工期期限約定的問題
施工總承包工程的工期指從業(yè)主批準開工日期起至工程竣工驗收完成日期止。我國目前實行的是項目竣工備案驗收制，總承包工程完成竣工驗收至項目完成備案驗收之間的時間少則一個月，多則三個月，這個時間差在合同中并沒有明確約定是否納入總承包商工期內(nèi)。
項目竣工備案驗收工作的實施主體是業(yè)主，總承包商僅僅是配合業(yè)主完成項目竣工備案驗收（如及時提供應由總承包商完成并提交的相應資料等），若這個時間差在合同中不能夠明確責任歸屬，最終被業(yè)主納入總承包商工期延期而進行處罰，或以此來平衡總承包商提出的他項索賠，那么對總承包商來講將是極為不利的。因此，總承包商需要在合同簽約過程中與業(yè)主進行溝通協(xié)商并在合同中明確工期期限。
（2）工程中使用新技術(shù)、新工藝產(chǎn)生的問題
在目前的項目施工中，因采用新技術(shù)、新工藝以及總承包商項目管理能力的不斷提升，工期往往可以提前。但現(xiàn)實情況卻是業(yè)主并不一定需要總承包商提前竣工（業(yè)主在后續(xù)施工過程中提出的除外），而且采用新工藝往往帶來成本增加，可能引發(fā)索賠甚至產(chǎn)生糾紛。
（3）專業(yè)分包商的約束問題
我國的施工總承包制度規(guī)定，除了設備供應之外的所有圖紙所示內(nèi)容均應由總承包商承擔施工。但在實際操作過程中，業(yè)主或多或少會參與一些專業(yè)分包商的選擇或指定某些專業(yè)分包商，造成總承包商整體施工計劃在實施過程中產(chǎn)生一些偏差。如業(yè)主決定對某專業(yè)工程進行指定分包，但在具體實施時，由于招標工作的延誤而使專業(yè)分包商的實際進場施工時間超出總承包商整體施工計劃擬定的進場施工時間，使計劃銜接不暢。而專業(yè)承包商與總承包商的體制不盡不同，往往也會給總承包商的管理帶來一定的難度，增加一些不可預見的風險。
而且，雖然專業(yè)分包工程合同的主體關(guān)系是總承包商和專業(yè)分包商，專業(yè)分包商的工程款支付流程是：業(yè)主總承包商專業(yè)分包商，但現(xiàn)實情況并非如此。某些專業(yè)分包商的工程款支付并不能由總承包商來實行，而是由業(yè)主直接支付，使總承包商對分包商的管理強制性不足。
3.3 工程經(jīng)濟
（1）工程造價與結(jié)算
合同中約定的工程造價僅作為項目成本控制及支付工程款的一個指標，最終的工程造價應由具備審價資格的專業(yè)咨詢公司，根據(jù)總承包商提交的經(jīng)業(yè)主確認的竣工結(jié)算資料進行的綜合性審計結(jié)果為準。
通常，施工合同中并不會明確規(guī)定工程竣工結(jié)算工作的具體完成時間，但合同中常會體現(xiàn)以下條款約定：工程竣工驗收后付至合同總價的70%（一般項目在工程竣工后的付款比例不會高于合同總價的80%，且項目施工過程中發(fā)生的設計變更、經(jīng)濟簽證及材料單價調(diào)整等產(chǎn)生的費用亦不會計入），工程審價后完成工程結(jié)算造價的95%。如若沒有一個完成竣工結(jié)算的時間限制，那么這25%～15%的費用就需要總承包商長期墊付，這對總承包商來講是不利的。
（2）變更與簽證
通常，施工總承包合同中，對于變更、簽證、暫定項目的費用計算均會體現(xiàn)以下約定：招標文件中工程量清單內(nèi)有相同報價的按合同工程量清單報價執(zhí)行；招標文件中工程量清單內(nèi)有相似報價的參照合同工程量清單報價執(zhí)行；招標文件中工程量清單內(nèi)沒有相同或相似報價的另行計價。
由于工程施工生產(chǎn)是一個動態(tài)的并持續(xù)較長時期的過程，在生產(chǎn)活動中各類要素均在不斷變化，如：人工費用的增長、材料價格的變化等。如果單一的執(zhí)行合同約定，則對總承包商來講并不是完全公正公平的，此類情況若集中在生產(chǎn)活動末期則更為突出。
（3）工程款
工程款一般采取預付款支付、中期進度款支付和竣工結(jié)算支付的模式實施，其支付依據(jù)均為工程量清單計價約定的合同總價。
常規(guī)情況下，設計變更、經(jīng)濟簽證及材料單價調(diào)整等產(chǎn)生的費用比例約為合同造價的5%～10%左右，甚至達到15%左右。
4、解決措施
4.1 對承包范圍約定的建議
為避免施工時對承包范圍界定不清，總承包商可以采取以下方式進行自我保護：
（1）在招標階段，指出招標文件中描述不清、概念模糊的部分，并要求招標單位書面回復確認；
（2）在合同簽約過程中，對可能出現(xiàn)爭議的部分與業(yè)主協(xié)商并予以明確，具體可體現(xiàn)在各分部工程中；
（3）在實施過程中，當發(fā)生實際情況與招標文件不一致或出現(xiàn)爭議但合同未有明確約定時，應尋求合同中對總承包商有利的論據(jù)，據(jù)理力爭，維護自己的權(quán)益。
4.2 工期、質(zhì)量及安全文明問題的建議
（1）對工期延遲的處理
當發(fā)生工期滯后時，應及時分析原因并明確責任歸屬，若非總承包商原因而產(chǎn)生的工期延誤，總承包商應及時將該等事件書面報告遞交業(yè)主，并在規(guī)定時間內(nèi)辦理相關(guān)的工期順延手續(xù)。
（2）工程中使用新技術(shù)、新工藝的建議
在合同簽約或?qū)嵤┢陂g，總承包商提出擬在項目實施過程中采用的新技術(shù)、新工藝，與業(yè)主商榷確認后在合同中約定發(fā)生該等事件的獎懲措施。
（3）對專業(yè)分包商的合同約束
總承包商在與業(yè)主進行合同簽約時或業(yè)主進行專業(yè)分包工程招標時，應請業(yè)主在合同中或?qū)I(yè)分包招標文件中明確以下對專業(yè)分包商的約束條款，使總承包商的利益得到保障。
1）分包商將按總承包合同約定完成分包工程，并在各方面滿足總承包商和業(yè)主代表的合理要求，且遵守總承包商所有合理的指示和要求；
2）分包商服從、履行和遵守總承包商在總承包合同內(nèi)所必須服從、履行和遵守的一切合同條款，只要此等條款是與分包工程或其他部分有關(guān)和適用的；
3）對于總承包商在總承包合同中為保障業(yè)主免于承擔而應負的責任，分包商亦同樣負責保障總承包商免于承擔該等責任；
4）分包商保障總承包商免于承擔分包商及其雇員或人的任何疏忽、遺漏或失職而引起的索賠要求，并賠償總承包商因分包商或上述人士誤用任何腳手架、設備或其他施工機械所造成的損失。分包商為上述索賠要求購買保險，并在業(yè)主代表或總承包商要求時出示保險單和保險費收據(jù)；
5）分包商在指定期限內(nèi)或分段期限內(nèi)完成合同工作；分包商如不能在指定期限內(nèi)或經(jīng)業(yè)主代表書面同意而由總承包商給予的延長期限內(nèi)完成分包工程（如果分包合同是分段竣工時）或其中的分段工程，而業(yè)主代表書面向總承包商證明上述工程理應如期竣工，則分包商支付給總承包商一筆賠償金額。該等金額按總承包商因分包商未能如前述完成工作對總承包商造成的任何損失或損害的金額；
6）在總承包合同下總承包商的雇傭終止時，分包商分包合同下的指定分包商的雇傭亦隨即終止。
7）若專業(yè)分包商的工程款由業(yè)主直接支付，則總承包商在專業(yè)分包商提起工程款支付申請時，對專業(yè)分包商的工期、質(zhì)量、安全文明等進行綜合評價并簽署工程款支付意見，業(yè)主應根據(jù)總承包商的簽署意見來支付，以加強總承包商對專業(yè)分包商的管理控制力度。
4.3 工程經(jīng)濟問題的解決措施
（1）工程造價與結(jié)算
在合同簽約過程中，總承包商應提出規(guī)避此類風險的對應措施，以避免工程造價與結(jié)算中出現(xiàn)問題?？稍诤贤屑s定竣工結(jié)算工作完成的一個區(qū)域時間，譬如：在總承包商提交給業(yè)主完整有效的工程結(jié)算資料起6個月內(nèi)完成工程結(jié)算工作，最長不超過12個月（具體的區(qū)域時間由雙方協(xié)商確定）。
此外，竣工結(jié)算資料必須在合同規(guī)定的時間內(nèi)提交送達給業(yè)主，同時結(jié)算資料必須保證其完整性、有效性和合法性，避免業(yè)主藉此拖延結(jié)算時間，總承包商對此要引起重視。
（2）工程變更
在合同簽約時，總承包商應提出合情合理的建議或措施與業(yè)主進行商榷，譬如當變更或簽證發(fā)生的時間與工程投標時間有較長時間差距，且市場變化幅度較大時，應允許發(fā)生的變更或簽證按照該等事件發(fā)生所在時間內(nèi)的市場價格來計算。
（3）工程款
在合同簽約時，總承包商應提出建議或措施與業(yè)主進行商榷：
1）中期進度款支付應將設計變更、經(jīng)濟簽證及材料單價調(diào)整產(chǎn)生的費用計入付款總價，即中期付款=（中期合同工程量清單完成價+設計變更+經(jīng)濟簽證+材料單價調(diào)整）*支付比例；
2）在竣工結(jié)算審計未完成的情況下，其竣工付款參照中期進度款支付方式執(zhí)行；
3）在竣工結(jié)算審計周期較長的情況下，應約定在一段時間內(nèi)提高工程款支付比例。
5、結(jié)束語
總而言之，建設工程總承包項目管理中最重要的部分就是合同管理，合同管理必須融入整個工程項目管理中，必須對整個項目的全過程和各個環(huán)節(jié)，實施有效的合同管理。針對當前存在的一些不足，總承包施工企業(yè)應高度重視，認真分析原因所在，進而采取最有效的合同管理策略，這樣才能取得更大的效益。
在工程項目管理中，合同管理是一個比較新的管理職能。在最近十幾年，合同管理已經(jīng)是工程項目管理的一個非常重要的分支領(lǐng)域和熱門研究方向。在建筑商在維護自己的權(quán)利時，工程合同起著決定性作用。所以對于工程合同的管理就顯得極為重要了。因此，整個工程承包項目管理時也必須注意合同管理的作用。
1 施工階段的合同管理
1.1合同交底
在當前社會生產(chǎn)力極其先進的情況下，勞動力的分工越來越細，承包工程的單位通常常組織專業(yè)人員進行投標報價，而在施工的時候卻又組織另一部分人員進行施工現(xiàn)場管理。為確保合同管理更好的連續(xù)性，所以由參與投標的相關(guān)工作人員將合同的初狀態(tài)移交給施工工作人員就顯得極其重要。合同交底主要包括合同資料的交底、合同文本的交底、合同價格的交底三方面的工作。
1.1.1 合同資料的交底
合同資料的交底主要是將投標工作階段時的所有的構(gòu)成了合同文件的合同資料交給施工合同管理人員，合同資料主要包括投標書、招標圖紙、招標文件、技術(shù)示范、工程量清單及單價分析表以及與此相關(guān)的計算基礎資料和標前調(diào)查資料等。合同資料可以幫助合同管理人員更好地理解合同并將其作為施工工作的重要依據(jù)。
1.1.2合同文本的交底
合同文本的交底要求將合同文本在簽定時的情況， 如談判的焦點、一些有利條款和不利條款， 以及讓步條款和認為應提醒合同管理人員注意的問題等相關(guān)情況， 由原參與合同談判人員交給施工中的合同管理人員， 以利于合同管理人員更好地理解、應用合同條款。[2]
1.1.3合同價格的交底
在施工中，由于單格可能一直有上下變動，這就需要變動過的價格與原來的價格在計算原則和計算方法上始終保持一致，這就要求編制合同單價的工作人員必須將單價的組成，計算根據(jù)和計算原則，運輸費用的計算方法，現(xiàn)場管理費用，利潤和其他費率調(diào)整方法以及價格差異調(diào)整的方法詳細清楚的注明，從而便于實施該項目的合同管理人員開展工作
1.2 合同分析
合同分析是指在施工人員的得到所有合同后，對收到的合同上的信息進行全面，細致的分析，從而提高對合同文件的熟悉度，進而利用合同中的有利條件，避開其中不利的條款，對于風險條款和指導施工的目的給予高度的重視。
1.2.1合同文本分析
分析合同文本主要是指對項目范圍，承建商的首要責任，主要責任的業(yè)主，合同價，估值方法和價格方面的補償，進度要求和賠償條款以及工程收到干擾后法律后果，兩方的違約責任，合同的變更方式，程序和工程的檢查方法，爭端解決等方面進行了詳細的分析。
1.2.2圖紙分析
圖紙分析主要是審核圖紙差，錯，遺失項目，分析與實際情況不一致，需要優(yōu)化和驗證的數(shù)據(jù)并將這些數(shù)據(jù)和和工程量清單進行對比差異分析，以便于日后對施工組織的指導。
1.2.3合同價格分析
分析合同價格，明確合同類型是總價合同還是單價合同以及其價格是直接費用組成還是間接費用組成， 利潤的數(shù)目和所占比例以及合同的總價格，從而編制該項目的責任成本計劃，以促進合同的執(zhí)行成本控制。[5]此外，在分析是否應該有一個明確的合同價格是否會有所調(diào)整。如果合同有一個價格調(diào)整條款，也應按照報價計算出的勞務費，材料，各類施工機械的使用費用，方便使用合同確定的價格調(diào)整方法對價格進行調(diào)整。
1.3合同執(zhí)行
合同執(zhí)行是在原合同的基礎上，業(yè)主，施工方和監(jiān)理單位在不斷調(diào)整，修訂和補充的合約條件下，讓合同逐漸靠攏目標。做好上述各項準備，為對合同狀態(tài)的掌握和分析進行鋪墊以方便隨時掌握在合同執(zhí)行狀態(tài)，從而對施工過程中的施工進度、施工質(zhì)量、施工成本狀態(tài)進行詳細的分析并提出索賠和反索賠工作。
1.3.1進度狀態(tài)分析
實施合同，合同管理人員應該始終把握進度變化，使用橫道圖表，關(guān)鍵路徑法等編制施工進度的方法編制的實際施工工期，和招標書上的計劃工期相互分析比較。一旦發(fā)生偏差，仔細分析偏差原因。如果偏差的原因是施工方面的原因，及時采取糾正措施，以避免逾期業(yè)主交出反訴，但是如果是建設的原因，收集好相關(guān)信息資料，做好索賠準備等待最佳時機像業(yè)主提出索賠。，
1.3.2質(zhì)量狀態(tài)分析
合同管理人員應密切留意工程質(zhì)量的動態(tài)情況，嚴格按照合同規(guī)定的質(zhì)量標準，避免出現(xiàn)施工偏差。如果業(yè)主或監(jiān)理工程師要求更高的質(zhì)量標準，應立馬收集好相關(guān)的檔案資料，并告知業(yè)主或工程師提高質(zhì)量標準是必須要支付額外費用的。[4]如果提高自己的標準，標準應適當降低，以避免成本過大而造成利潤損失或虧損現(xiàn)象；如果達不到在合同中規(guī)定的質(zhì)量標準，應加強施工控制措施，避免返工或者違反合同所造成的反索賠。
1.3.3成本狀態(tài)分析
及時項目的成本狀態(tài)，也應該是一個重要的合同管理內(nèi)容，每個合同執(zhí)行情況中的合同成本與在分析時的合同成本進行比較。如果實際成本偏離成本的計劃，這就需要進一步分析原因，采取措施，如果業(yè)主或監(jiān)理工程師導致了成本增加，應保持相關(guān)記錄完好，以便索賠，如果是乙方原因，則必須要加強控制手段，采取完善的控制措施，以便控制成本，使項目達到預期的效益。
1.3.4資料收集
在合同實施中， 為了便于分析施工進度、項目質(zhì)量、成本狀態(tài)以及提高索賠和反索賠的成功率， 合同管理者應及時做好收集、儲存資料的工作， 或督促相關(guān)人員做好相關(guān)資料。常用的資料主要分類有國家政治經(jīng)濟資料、施工現(xiàn)場記錄報表、工程項目財務報表這三大類型。
2合同后評價
豐富的經(jīng)驗合同管理工作成功的不二法門， 只有對合同管理工作情況不斷地進行總結(jié)，積累經(jīng)驗，才可以把本人和企業(yè)的合同管理水平提高， 所以合同后評價工作是極為重要的。
2.1合同簽訂情況評價
在執(zhí)行合同后，會發(fā)現(xiàn)一些隱藏的不利條款。因此，在執(zhí)行合同之后再對合同簽訂的情況做出分析、評價、總結(jié)，有以史為鑒的作用， 有利于提高個人和企業(yè)合同談判的能力。
2. 2 合同執(zhí)行情況評價
每個項目和合同，有各自不同的特點，合同的實施將遇到不同的問題，多總結(jié)經(jīng)驗和教訓，從而使合同問題的處理能力不斷提高。每個人的時間是有限的，每個企業(yè)對于處理合同問題的經(jīng)驗和教訓又是非常保密的， 因此為了提高企業(yè)和個人的合同執(zhí)行水平，只有對內(nèi)組織本企業(yè)的合同管理人員互相交流合同執(zhí)行中的經(jīng)驗、教訓。
2. 3 合同管理工作評價
總結(jié)、交流合同管理的方式、辦法和得失，來對合同管理工作進行客觀評價，使合同管理的經(jīng)驗更豐富，水平更高。
3 結(jié)語
合同管理工作是工程項目管理的主要內(nèi)容之一， 抓好合同管理就是工程項目管理的成功和取得較好的社會經(jīng)濟效率所邁出的第一步，所以各個企業(yè)單位都必須要重視工程總承包施工階段的合同管理工作，使工程施工起到事半功倍的作用。
參考文獻
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客戶導向決定市場需求，在建筑業(yè)、交通運輸業(yè)、水利水電業(yè)等建設項目上，業(yè)主最終的目的是如期、如質(zhì)、如價的取得工程，承包商的目的是取得相應的報酬。保證雙方最終目的的實現(xiàn)，須掌控好工程總承包項目中合同簽訂的各個環(huán)節(jié)，即包括各個環(huán)節(jié)分合同的簽訂，也包括簽訂合同中的各項分條款。
業(yè)主的三大需求：如期、如質(zhì)、如價。如期是指業(yè)主能夠按照約定的日期取得工程；如質(zhì)是指工程能夠達到預期的質(zhì)量要求；如價是指業(yè)主能夠按照預期的價款取得工程。下面從《FIDIC合同條款》與住建部《建設項目工程總承包合同示范文本》兩種合同文本角度分析工程總承包項目常見的幾個問題。
1 如期取得工程應注意的事項
若想如期取得工程，須掌控好工程的各個里程碑事件，EPC項目包括施工，自然就涉及現(xiàn)場進入權(quán)，F(xiàn)IDIC合同條款中提到：業(yè)主應依據(jù)專用條款規(guī)定的幾個時間或是自開工日期起，給予承包商進入和占用現(xiàn)場各部分的權(quán)利。承包商應被認為對他選用的進場路線的適宜性和可用性感到滿意。除合同中另有說明外：（1）承包商應負責他使用的進場路線的任何必要的維護；（2）承包商應提供所有沿進場路線必需的標志或方向指示，并應為使用此類進場路線、標志和方向指示，取得有關(guān)部門的批準；（3）雇主不對由于任何進場路線的采用或其他原因引起的索賠負責；（4）雇主不保證任何特定的進場路線的適宜性和可用性；以及因承包商所需的使用的進場路線的不適宜性或不可用性而導致的費用，由承包商承擔。
住建部《建設項目工程總承包合同示范文本》2011[139]號提出：除專用條款另有約定外，發(fā)包人應根據(jù)批準的初步設計和約定的由承包人提交的臨時占地資料，與承包人約定進場條件，確定進場日期。發(fā)包人應提供施工場地，完成進場道路、用地許可、拆遷及補償?shù)裙ぷ鳎ＷC承包人能夠按時進入現(xiàn)場開始準備工作。因發(fā)包人原因造成承包人進場時間延誤的，竣工日期相應順延。發(fā)包人承擔承包人因此發(fā)生的相關(guān)窩工費用。
可見，F(xiàn)IDIC合同條款傾向于業(yè)主，業(yè)主對進場線路的適宜性及可能發(fā)生糾紛和索賠并不負有任何義務和責任。住建部合同示范文本傾向于承包商，業(yè)主負責完成對進場可能涉及的各種許可、拆遷及補償工作。我們在EPC項目談判時，應注意現(xiàn)場進入權(quán)要采用哪個合同文本的相應合同條款，涉及的各種進入現(xiàn)場可能出現(xiàn)的問題由誰來負責，誰來處理。這對承包商能否如期完工，業(yè)主能否如期取得工程都是至關(guān)重要的。
2 如質(zhì)取得工程應注意的事項
想要質(zhì)量有保障，首先要劃分清楚各階段質(zhì)量負責的主體。這里涉及兩個概念，大EPC項目和小EPC項目，大EPC項目是指業(yè)主完成規(guī)劃設計，承包商完成初步設計、施工圖設計、施工。小EPC項目是指業(yè)主完成規(guī)劃設計、初步設計，承包商完成施工圖設計、施工。
FIDIC合同條款寫到： 承包商應根據(jù)合同中規(guī)定或工程師通知的原始基準點、基準線和參照標高對工程進行放線。承包商應對工程各部分的正確定位負責，并且矯正工程的位置、標高或尺寸或準線中出現(xiàn)的任何差錯。雇主應對此類給定的或通知的參照項目的任何差錯負責，但承包商在使用這些參照項目前應付出合理的努力去證實其準確性。如果由于這些參照項目的差錯而不可避免地對實施工程造成了延誤和（或）導致了費用，而且一個有經(jīng)驗的承包商無法合理發(fā)現(xiàn)這種差錯并避免此類延誤和（或）費用，雇主才會承擔相應責任。
住建部《建設項目工程總承包合同示范文本》2011[139]號提到：發(fā)包人應按照合同約定、法律、或行業(yè)規(guī)定，向承包人提供設計需要的項目基礎資料，并對其真實性、準確性、齊全性和及時性負責。上述項目基礎資料不真實、不準確或不齊全時，發(fā)包人有義務按約定的時間向承包人提供進一步補充的資料。承包人因糾正坐標資料中的錯誤，造成費用增加或工期延誤，由發(fā)包人負責其相關(guān)費用增加，竣工日期給予合理延長。
顯然，F(xiàn)IDIC合同條款里承包商分擔了業(yè)主應該承擔的責任。對工程中出現(xiàn)的差錯進行了分類，由于常規(guī)差錯出現(xiàn)的問題由承包商來負責，即使這個錯誤的源頭來源于業(yè)主，承包商也有義務糾正。高尖端的差錯導致了工程的延誤或費用的，雇主才會承擔責任。然而，住建部合同文本則強調(diào)的是誰的工作誰負責，承包商不負有對業(yè)主工作內(nèi)容義務糾正的責任。如果業(yè)主提供的資料有錯誤，無論錯誤等級，都由業(yè)主承擔相應責任。
3 如價取得工程應注意的事項
目前，通常運用總價、單價、成本加酬金的計價方式來計算合同總價款。如果計價文件按照工程量清單計算的話，總價合同與單價合同實質(zhì)上是沒有區(qū)別的。若按照承包商預算報價方式，由于工程實施過程中存在眾多不確定因素，使得工程成本具有較大的不確定性，固定總價合同方式對承包商來說風險較大。目前在國際上，單價合同據(jù)實結(jié)算，總價合同上下浮動在5%范圍之內(nèi)，采取合同雙方各自吸收消化的原則。成本加酬金的計價方式一般適用于易受市場經(jīng)濟波動影響或風險系數(shù)較高的工程，例如：救災工程、創(chuàng)新技術(shù)工程、利用新工藝的工程等。因為EPC項目中承包商的利潤來源包括兩部分，即分包管理利潤和分包差價。成本加酬金只包括分包管理利潤，這顯然就減少了承包商的利潤來源。
另外，無論是業(yè)主還是承包商在合同談判過程中，應該特別重視對價值工程的約定， FIDIC合同條款和住建部合同文本在這一問題上觀點基本一致，承包商不應僅僅追求經(jīng)濟利益而變相增加工程量，承包商有義務隨時向發(fā)包人提交書面建議，包括縮短工程，降低發(fā)包人的工程、施工、維護、營運的費用，提高竣工工程的效率和價值，給發(fā)包人帶來長遠利益和其他利益。發(fā)包人批準采用承包人提出的變更建議，使工程的投資減少、工程縮短等所獲的長期運營效益或其他利益的，雙方可進行利益分享。
4 小結(jié)
由以上幾點簽訂EPC合同應注意的事項可以看出，EPC工程總承包市場競爭激烈，承包商不但要充分發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，挖掘工程集成優(yōu)化潛力，更要注重總承包項目合同簽訂的細節(jié)問題，這樣才能為業(yè)主如期、如質(zhì)、如價的取得工程，承包商如期獲得報酬打下堅實基礎。
參考文獻：
中圖分類號： U412.38 文獻標識碼： A 文章編號：
一、整個樞紐功能布局
深圳北站交通樞紐工程占地約83.73公頃,工程分為兩期進行，一期工程滿足樞紐交通功能需要及基本的配套需求，包括：東廣場、西廣場、廣場上四個象限的配套管理用房與開發(fā)建筑、鐵路車站站房、周邊5條市政配套道路、地鐵4、5、6號線；二期工程主要包括東廣場預留地塊的高層酒店及西廣場預留的口岸辦公大樓。
深圳北站綜合交通樞紐軌道交通布置圖
二、建設管理情況
深圳北站交通綜合樞紐功能齊全，涉及相關(guān)單位多，具體如下表：
三、總承包管理
為推進整個樞紐工程的建設，深圳市政府與廣深港公司聯(lián)合成立了聯(lián)合工作小組，中國中鐵成立了深圳地區(qū)重點工程指揮部及樞紐工程指揮部。樞紐工程指揮部具體在現(xiàn)場全面協(xié)調(diào)各單位及專業(yè)分包單位之間日常的施工接口工作，實行現(xiàn)場辦公、靠前指揮、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，按照“四控兩管一協(xié)調(diào)”的要求進行統(tǒng)一的調(diào)度指揮與協(xié)調(diào)，達到現(xiàn)場管控有序。本文著重從以下幾個方面進行敘述：
1、理順管理關(guān)系，搭建施工總承包管理的平臺
樞紐工程指揮部代表中國中鐵履行對樞紐工程的施工總承包管理職責，負責組織協(xié)調(diào)與市軌道辦、市地鐵集團等政府部門及設計、監(jiān)理單位的關(guān)系，建立順暢溝通機制，創(chuàng)造良好的外部建設環(huán)境。
2、抓樞紐整體布局，做好統(tǒng)籌安排工作
深圳北站綜合交通樞紐地形表現(xiàn)為西、北高，東、南低的特點，且樞紐周邊市政道路、排水系統(tǒng)等配套設施很不完善,中間有平南鐵路多處穿越。指揮部統(tǒng)一對排水、道路進行了詳細的調(diào)查，及時編寫了樞紐對外的排水方案及臨時便道方案并付諸實施，解決了排水、便橋、便道等問題，為整個樞紐的建設贏得了寶貴的時間。
3、抓組織動員，保證了現(xiàn)場管理及時到位
通過加強形勢任務教育向廣大參戰(zhàn)員工灌輸建設深圳北站樞紐的重大意義，分析形勢、總結(jié)經(jīng)驗、動員部署，統(tǒng)一建設思想。要求各級領(lǐng)導常駐施工現(xiàn)場，所有項目經(jīng)理不得隨意更換，必須對生產(chǎn)狀況過程全面的熟悉和掌握。
4、抓形象進度，有力推進了工程建設步伐
根據(jù)總工期策劃，對樞紐各單位工程的工期進行倒排、細化節(jié)點目標，將工期目標分解到各個節(jié)點進行考核，并分解到各作業(yè)班組，明確責任人和獎罰目標。同時，將形象進度與項目經(jīng)理獎罰掛鉤，為加快施工生產(chǎn)起到了積極作用。
5、抓現(xiàn)場宣傳和文明施工管理，提升樞紐對外形象
在狠抓施工生產(chǎn)的同時，高度重視宣傳和文明施工管理，通過媒體對樞紐程工程施工的重要節(jié)點進行了跟蹤報道，引起廣泛的社會共鳴，有力的宣傳很好地展示了樞紐的風采。針對北站樞紐工程地理位置特殊，建設意義重要，將文明工地建設納入日常安全質(zhì)量檢查評比的主要內(nèi)容進行考核
