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篇1

購(gòu)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，既是發(fā)展擴(kuò)張的機(jī)遇，也是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)能否合理評(píng)估并購(gòu)過(guò)程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并有針對(duì)性地應(yīng)對(duì)與控制，關(guān)系到并購(gòu)的成敗。本文通過(guò)分析并量化并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，希望幫助企業(yè)正確認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)，降低并購(gòu)失敗的概率。

一、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的概念界定

風(fēng)險(xiǎn)具有不確定性，可能帶來(lái)超額回報(bào)，也可能帶來(lái)巨額損失，機(jī)會(huì)和危險(xiǎn)并存。企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)繁瑣的活動(dòng)，存在多種風(fēng)險(xiǎn)，比如環(huán)境、政策、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等。狹義的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致企業(yè)還款能力下降，投資者預(yù)期收益滿足不了其要求水平的風(fēng)險(xiǎn)。本文所說(shuō)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不是單純由債務(wù)引起的，而是貫穿于并購(gòu)的全過(guò)程，包括目標(biāo)企業(yè)選擇風(fēng)險(xiǎn)、價(jià)值估值風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、支付風(fēng)險(xiǎn)和并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)。綜合對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的理解，并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中，價(jià)值估值、融資方式、支付手段、整合的決策給企業(yè)未來(lái)帶來(lái)財(cái)務(wù)損失的可能性，企業(yè)對(duì)并購(gòu)預(yù)測(cè)的價(jià)值與未來(lái)實(shí)際價(jià)值可能產(chǎn)生嚴(yán)重偏差。它囊括了綜合性、動(dòng)態(tài)性、可控性、補(bǔ)償性的多重特性。

二、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分類與成因

結(jié)合并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的概念界定，可將其劃分為四大類風(fēng)險(xiǎn)，包括價(jià)值估值、融資、支付和整合風(fēng)險(xiǎn)，這四類風(fēng)險(xiǎn)相輔相成，密不可分。

（一）目標(biāo)企業(yè)價(jià)值估值風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，對(duì)目標(biāo)企業(yè)定價(jià)的合理性關(guān)系到并購(gòu)的成敗，過(guò)高估計(jì)會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)成本過(guò)高，進(jìn)而引發(fā)不合理的融資結(jié)構(gòu)，帶來(lái)融資風(fēng)險(xiǎn)；抑或由于未來(lái)目標(biāo)企業(yè)的盈利能力達(dá)不到預(yù)期值，而帶來(lái)現(xiàn)金流不足，導(dǎo)致企業(yè)難以彌補(bǔ)并購(gòu)成本。因此，目標(biāo)企業(yè)價(jià)值估值風(fēng)險(xiǎn)是由于并購(gòu)方?jīng)]有對(duì)目標(biāo)企業(yè)未來(lái)的資產(chǎn)價(jià)值和獲利能力做出合理的估計(jì)導(dǎo)致并購(gòu)成本過(guò)高，使企業(yè)難以承受，帶來(lái)了財(cái)務(wù)危機(jī)。

對(duì)于價(jià)值估值風(fēng)險(xiǎn)的成因可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)：（1）并購(gòu)雙方的信息不對(duì)稱，目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表有漏洞。報(bào)表對(duì)過(guò)去交易事項(xiàng)的反映與并購(gòu)企業(yè)對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)存在偏差，而且管理層也有操縱報(bào)表信息的可能性，隱蔽消極信息。（2）并購(gòu)企業(yè)價(jià)值評(píng)估體系不完善，導(dǎo)致價(jià)值評(píng)估不準(zhǔn)確。目前的評(píng)估方法有凈資產(chǎn)賬面價(jià)值法、現(xiàn)金流折現(xiàn)法等，主觀性較強(qiáng)，易造成偏差。（3）缺乏能夠提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的中介機(jī)構(gòu)。目前我國(guó)資本市場(chǎng)發(fā)育并不是很健全，具有較強(qiáng)專業(yè)能力和職業(yè)道德的金融服務(wù)公司數(shù)量有限，而且評(píng)估中獨(dú)立性和客觀性較弱，影響了結(jié)果的準(zhǔn)確性。

（二）融資風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)需要大額的資金，內(nèi)部資金一般達(dá)不到需求，需要外界資金的支持，所以并購(gòu)資金的來(lái)源需要內(nèi)外部相結(jié)合。內(nèi)部融資沒有償債風(fēng)險(xiǎn)，但是使用內(nèi)部資金的機(jī)會(huì)成本較大。外部融資中的權(quán)益融資會(huì)帶來(lái)股權(quán)稀釋的風(fēng)險(xiǎn)，而債務(wù)融資又會(huì)帶來(lái)未來(lái)歸還本金的壓力。企業(yè)能否及時(shí)籌措到資金，以及如何做出正確的決策、合理分配資金來(lái)源的比例至關(guān)重要。因此融資風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中能否籌集到充足的資金來(lái)滿足并購(gòu)需求以及籌集資金來(lái)源方式的比例分配對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響。

對(duì)于融資風(fēng)險(xiǎn)的成因可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)：（1）融資渠道選擇不合理，每一種資金來(lái)源均有各自的風(fēng)險(xiǎn)，不能合理分配不同資金來(lái)源方式的比重，可能會(huì)加大風(fēng)險(xiǎn)。（2）融資的資本結(jié)構(gòu)不恰當(dāng)，企業(yè)沒有合理地安排權(quán)益和負(fù)債的比率，以致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加。（3）融資的資本成本過(guò)高，任何一種融資方式都有資金成本，不合理的安排會(huì)導(dǎo)致融資成本過(guò)高，加大并購(gòu)成本，引起未來(lái)難以彌補(bǔ)并購(gòu)成本的危機(jī)。

（三）支付風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)過(guò)程中，支付的方式有多種，可以考慮現(xiàn)金支付抑或發(fā)行新股，抑或兩者兼具。每一種方式均有各自的優(yōu)勢(shì)與風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)金支付方式下，不會(huì)帶來(lái)股權(quán)稀釋的問(wèn)題，但是現(xiàn)金規(guī)模可能會(huì)限制并購(gòu)的規(guī)模，而且存在機(jī)會(huì)成本，可能帶來(lái)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)；此外，目標(biāo)股東收到現(xiàn)金需要繳納稅款，增加了稅務(wù)負(fù)擔(dān)，有可能使并購(gòu)行為受阻。股票支付可能會(huì)導(dǎo)致股權(quán)稀釋，分散管理權(quán)?；旌现Ц斗绞绞莾煞N及以上方式的綜合，一般情況下不能一次性完成，可能會(huì)有中斷，缺乏連續(xù)性。因此支付風(fēng)險(xiǎn)是由于并購(gòu)方選擇的支付方式給企業(yè)帶來(lái)的資金流動(dòng)性降低和股權(quán)稀釋的可能。

對(duì)于支付風(fēng)險(xiǎn)的成因可以概括為：（1）企業(yè)流動(dòng)性資金比例較低，企業(yè)無(wú)法樽什增加或者負(fù)債減少提供資金保障，進(jìn)而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)損失?，F(xiàn)金支付方式下，資金流動(dòng)性降低，可能會(huì)引起財(cái)務(wù)危機(jī)。（2）股權(quán)被稀釋，股東權(quán)益受損。股票支付方式下，股票數(shù)量的增加可能會(huì)導(dǎo)致股權(quán)被稀釋。

（四）并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)流程結(jié)束后，并購(gòu)后的整合也非常重要。每個(gè)公司在人力、文化、制度等方面都存在或大或小的差異，并購(gòu)后能否在這些方面很好的整合，關(guān)系到企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。整合風(fēng)險(xiǎn)范圍很廣，如企業(yè)的資金、人員等各類資源都需要整改，因此也就帶來(lái)了與各類整合資源相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。整合風(fēng)險(xiǎn)是指并購(gòu)雙方在交易完成之后，能否將人才、戰(zhàn)略、組織、文化凝聚在一起，如果并購(gòu)過(guò)程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)累計(jì)達(dá)到某一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)水平，因某一事件的發(fā)生對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響起到主導(dǎo)作用，就會(huì)帶來(lái)財(cái)務(wù)損失的可能性。

對(duì)于整合風(fēng)險(xiǎn)的成因可以概括為：（1）人力資源整合不善。能否對(duì)目標(biāo)企業(yè)的員工進(jìn)行合理的安置非常重要，應(yīng)該關(guān)心如何留住人才。（2）戰(zhàn)略整合不善。能否將并購(gòu)雙方的戰(zhàn)略進(jìn)行統(tǒng)一、達(dá)到共同的目標(biāo)很重要。（3）組織機(jī)構(gòu)整合不善。如果機(jī)構(gòu)整合不考慮經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性，職能分工不明確，集權(quán)分權(quán)不適宜，會(huì)影響企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。（4）文化整合不善。企業(yè)文化是一種無(wú)形資源，會(huì)影響員工的心理和行為，進(jìn)而影響有形資產(chǎn)的使用。如果并購(gòu)后企業(yè)文化價(jià)值觀念不能達(dá)到統(tǒng)一，可能會(huì)引起分歧，降低員工的凝聚力，降低企業(yè)的生產(chǎn)效率。

三、利用層次分析法量化并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

利用層次分析法，將企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定量分析，以具體的數(shù)據(jù)更直觀地反映風(fēng)險(xiǎn)的大小。

1.設(shè)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，將風(fēng)險(xiǎn)劃分為五個(gè)等級(jí)，然后將每個(gè)等級(jí)賦予分值，分值的大小可以結(jié)合專家咨詢法。專家可以利用企業(yè)的各個(gè)具體評(píng)價(jià)指標(biāo)與行業(yè)均值的偏離程度進(jìn)行打分，衡量風(fēng)險(xiǎn)大小。

2.結(jié)合并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分類和成因，先建立層次結(jié)構(gòu)，劃分為目標(biāo)層、準(zhǔn)則層和指標(biāo)層。對(duì)于第一層次，它的含義是評(píng)估并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小，即最終評(píng)估目標(biāo)。對(duì)于第二層次，具體劃分為四類風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于第三層次指標(biāo)的選取，考慮的因素較多，一般情況下，層次結(jié)構(gòu)中分析體系的層次數(shù)量的多少不受限制，但是每一層下的具體指標(biāo)數(shù)量不宜過(guò)多，因?yàn)閿?shù)量過(guò)多會(huì)影響兩兩元素之間的重要性比較。其次，結(jié)合我國(guó)為了綜合考察國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效，從盈利、負(fù)債、經(jīng)營(yíng)效率三個(gè)方面制訂的一套權(quán)威的指標(biāo)體系，體系中的指標(biāo)包括資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、應(yīng)收賬款總周轉(zhuǎn)率、銷售利潤(rùn)率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、資本收益率等。結(jié)合層次分析法對(duì)同一層次指標(biāo)選取數(shù)目不宜過(guò)多的要求及國(guó)家制定的權(quán)威指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，綜合指標(biāo)計(jì)算的便利性及科學(xué)性，具體的指標(biāo)選取如圖1所示。

3.為方便層次分析法的運(yùn)用，先把準(zhǔn)則層的指標(biāo)利用專家咨詢法進(jìn)行重要性排序，然后對(duì)于第三層次中歸屬于同一個(gè)上一層級(jí)的指標(biāo)進(jìn)行重要性排序。建立好層次結(jié)構(gòu)圖之后，設(shè)立判斷矩陣，采用1―9比較標(biāo)度的方法，比較兩兩因素的重要性，進(jìn)而確定權(quán)重。

由于每一層次的權(quán)重確定的原理是相同的，這里只舉例說(shuō)明準(zhǔn)則層相對(duì)于目標(biāo)層各因素的權(quán)重確定方法。根據(jù)專家進(jìn)行的兩兩因素比較的重要性判斷得到判斷矩陣B：

結(jié)合判斷矩陣的比較標(biāo)度，可知角線處每一個(gè)值為1，按對(duì)角線對(duì)稱的兩個(gè)值互為倒數(shù)，比如B12=1/（B21）。得到判斷矩陣后，依據(jù)和積法求出矩陣的特征值和特征向量。具體步驟為：（1）將矩陣B的每一個(gè)列向量都進(jìn)行歸一化，歸一化是指同一列向量中的每一元素分別除以該列向量的和，比如B11/（B11+B21+B31+B41），從而得到新矩陣。（2）將新矩陣的每一行相加，得到n行一列的列向量。（3）將n行一列的列向量進(jìn)行歸一化，得到一個(gè)新的列向量W=W（W1，W2，W3，W4）T，從而得到權(quán)重值，記為W1―W4。另外為了保證準(zhǔn)確性，要進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，需要計(jì)算指標(biāo)CI=（λmax-n）/（n-1）的大小（λmax為根據(jù)判斷矩陣得出的最大特征根）。該指標(biāo)如果小于0.1則通過(guò)檢驗(yàn)，否則需要將判斷矩陣進(jìn)行調(diào)整。

4.通過(guò)上述方法，最后一個(gè)步驟的結(jié)果匯總?cè)绫?所示。將確定的風(fēng)險(xiǎn)分值與計(jì)算出的權(quán)重填列在表格對(duì)應(yīng)的空白處。最后一列為專家根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分的分值。準(zhǔn)則層和指標(biāo)層各因素對(duì)應(yīng)的權(quán)重通過(guò)上述步驟得出，最后利用加權(quán)平均的數(shù)學(xué)方法計(jì)算并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小，具體計(jì)算出四類風(fēng)險(xiǎn)的分值以及最終目標(biāo)層并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分值。

四、結(jié)論

企業(yè)并購(gòu)是幫助企業(yè)擴(kuò)張發(fā)展的手段，也是一項(xiàng)充滿風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)雜性活動(dòng)。并購(gòu)活動(dòng)要順利開展，需要企業(yè)正確評(píng)估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并及時(shí)應(yīng)對(duì)。本文對(duì)相關(guān)概念的界定可以幫助企業(yè)正確理解并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)類別和成因的分析可以幫助企業(yè)更全面地認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合成因有的放矢。層次分析法和專家咨詢法的結(jié)合使用，可以幫助企業(yè)將具體的四類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及綜合的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化，根據(jù)估計(jì)的每一類風(fēng)險(xiǎn)的大小有側(cè)重地采取應(yīng)對(duì)措施，對(duì)于企業(yè)并購(gòu)的順利進(jìn)展有一定的借鑒意義。

本研究主要側(cè)重于理論分析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法的介紹，缺乏具體的案例分析。而且在層級(jí)結(jié)構(gòu)設(shè)立的第三個(gè)層次指標(biāo)的選取上，也存在不足，只是選取了幾個(gè)代表性的指標(biāo)，需要進(jìn)行改進(jìn)與完善。

參考文獻(xiàn)：

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[2]商廣蕾，李妍瑋.企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)控制系統(tǒng)研究[J].商業(yè)會(huì)計(jì)，2010，（19）.

篇2

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2011）07-255-02

企業(yè)并購(gòu)出現(xiàn)于19世紀(jì)末的西方國(guó)家，至今已有一個(gè)多世紀(jì)，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的企業(yè)不計(jì)其數(shù)，并購(gòu)的方式和特點(diǎn)發(fā)生了很大的變化，總體趨勢(shì)是愈演愈烈。世界工業(yè)發(fā)展史上出現(xiàn)了系統(tǒng)的企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)，并掀起了一次又一次的浪潮。目前正處在第5次浪潮。目前，我國(guó)企業(yè)也越來(lái)越多的利用并購(gòu)壯大實(shí)力，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力。

雖然有眾多企業(yè)進(jìn)行了并購(gòu)，但如果從實(shí)效上來(lái)看，真正的成功者并不多。企業(yè)并購(gòu)要冒很大風(fēng)險(xiǎn)，搞不好不僅不能達(dá)到并購(gòu)的目的，還會(huì)對(duì)自己的發(fā)展帶來(lái)不良影響。因此企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)決策時(shí)，應(yīng)進(jìn)行詳實(shí)的分析研究，以防范企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

一、企業(yè)并購(gòu)概述

企業(yè)并購(gòu)是一種市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)行為，是一個(gè)進(jìn)行資源優(yōu)化配置的過(guò)程。對(duì)其以及其相關(guān)概念，人們有不同的理解和側(cè)重。在此，我們對(duì)企業(yè)并購(gòu)的基本概念作一分析。

1.兼并。在《大不列顛百科全書》中，merger一詞的解釋是：“指兩家或更多的獨(dú)立的企業(yè)、公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸收一家或更多的公司。兼并的方法：（1）可用現(xiàn)金或證券購(gòu)買其他公司的資產(chǎn)；（2）購(gòu)買其他公司的股份或股票；（3）對(duì)其他公司股東發(fā)行新股以換取其所持有的股權(quán)，從而取得其他公司的資產(chǎn)或負(fù)債?！?/p>

一般認(rèn)為，兼并的含義有廣義和狹義之分：

狹義的兼并僅指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)依照法定程序重組，重組后只有一個(gè)企業(yè)繼續(xù)保持其法人地位，而其他企業(yè)的法人資格消失。

廣義的兼并則包括狹義兼并、收購(gòu)、聯(lián)合以及接管等幾種形式的企業(yè)產(chǎn)權(quán)變更行為，目標(biāo)企業(yè)的法人地位可能消失，也可能繼續(xù)保留。

2.聯(lián)合。在西方公司法中，企業(yè)合并有兩種方式：吸收合并（存續(xù)合并）和新設(shè)合并（創(chuàng)立合并）。吸收合并也就是狹義的兼并。新設(shè)合并，也稱為聯(lián)合，一般意義上。它是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司通過(guò)法定方式重組，重組后原有的公司都不再繼續(xù)保留其法人資格，而是重新組成一家新的公司。

3.收購(gòu)。收購(gòu)是指一家企業(yè)用現(xiàn)金、債券或股票等購(gòu)買另一家企業(yè)的股票或資產(chǎn)，以獲得對(duì)該企業(yè)的控制權(quán)行為，其特點(diǎn)在于目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)控制權(quán)轉(zhuǎn)手，但目標(biāo)公司法人地位并不消失。收購(gòu)有兩種：資產(chǎn)收購(gòu)和股權(quán)收購(gòu)。

另外，在西方還有一詞“Take Over”與Acquisition含義相近，中文譯為“接管”。接管一般是指某公司的原具有控股地位的股東由于出售或轉(zhuǎn)讓股權(quán)，或者股權(quán)持有數(shù)量被他人超過(guò)而被取代，此后通常該公司的董事會(huì)將被改組。

從兼并的狹義角度考慮，兼并與收購(gòu)這兩個(gè)概念是有所區(qū)別的，主要區(qū)別在于產(chǎn)權(quán)交易所涉及的目標(biāo)企業(yè)法人地位保留與否。這種區(qū)別從法律角度和財(cái)務(wù)處理角度來(lái)看是顯著的。但從企業(yè)實(shí)際控制權(quán)即企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的易位來(lái)看，兩者卻沒有本質(zhì)的差別：兼并直接使目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)處于兼并方的控制之下，收購(gòu)使目標(biāo)企業(yè)的法人――進(jìn)而法人財(cái)產(chǎn)――受收購(gòu)方的控制。所以從廣義來(lái)看，收購(gòu)也可以看成是兼并的一種。

通過(guò)以上的分析，我們發(fā)現(xiàn)兼并和收購(gòu)在概念上有很大的重疊部分。且兩者在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中所產(chǎn)生的作用也是基本一致的，所以本文將兩者結(jié)合起來(lái)使用，將企業(yè)兼并與收購(gòu)簡(jiǎn)稱為企業(yè)并購(gòu)，不作特別區(qū)分。

由此，我們認(rèn)為企業(yè)并購(gòu)是指一家企業(yè)以現(xiàn)金、債券、股票或其他有價(jià)證券，通過(guò)收購(gòu)債權(quán)、直接出資、控股及其他多種手段，購(gòu)買其他企業(yè)的股票或資產(chǎn)，取得其他企業(yè)的資產(chǎn)的實(shí)際控制權(quán)，使其失去法人地位或?qū)ζ鋼碛锌刂茩?quán)的行為。

企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)進(jìn)行資本集中、實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)張的一種重要形式和途徑，也是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下調(diào)整產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資源配置的一種重要途徑。

二、戰(zhàn)略并購(gòu)

戰(zhàn)略性并購(gòu)是相對(duì)于財(cái)務(wù)性并購(gòu)而言的，是并購(gòu)雙方以公司發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，以各自核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為起點(diǎn)，通過(guò)優(yōu)化資源配置的方式在適度的范圍內(nèi)繼續(xù)強(qiáng)化主營(yíng)來(lái)增加公司價(jià)值的產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)。目的是產(chǎn)生一體化協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造大于各自獨(dú)立價(jià)值之和的新增價(jià)值。如：橫向合并、縱向合并、市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)（甚至產(chǎn)生壟斷利潤(rùn)）、產(chǎn)品／市場(chǎng)保護(hù)、生產(chǎn)能力提高、財(cái)務(wù)協(xié)同、專業(yè)合作等均屬戰(zhàn)略并購(gòu)范疇。

財(cái)務(wù)性并購(gòu)是收購(gòu)方通過(guò)并購(gòu)入主目標(biāo)公司，然后對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行大規(guī)模甚至整體資產(chǎn)置換，通過(guò)改變目標(biāo)公司主營(yíng)并將收購(gòu)方自身利潤(rùn)注入上市公司的方式來(lái)改善目標(biāo)公司業(yè)績(jī)，提高目標(biāo)公司的資信等級(jí)以拓寬其融資渠道。主要目的是為了獲取財(cái)務(wù)收益，由于注入的非上市公司資產(chǎn)是以重置成本來(lái)估價(jià)，而資產(chǎn)上市后則被證券市場(chǎng)以市盈率倍數(shù)估價(jià)，造成目標(biāo)公司股價(jià)大幅上揚(yáng)，從而為收購(gòu)方帶來(lái)巨大收益。

財(cái)務(wù)性并購(gòu)與戰(zhàn)略性并購(gòu)的區(qū)別在于：

1.目的不同。財(cái)務(wù)性并購(gòu)只是為了迅速提高上市公司業(yè)績(jī)，獲取短期的財(cái)務(wù)收益，從而獲得和利用上市公司的融資權(quán)，上市公司經(jīng)營(yíng)的根本問(wèn)題并沒有得到真正改善，這樣的“重建”最終必走向失敗；而戰(zhàn)略性并購(gòu)是著眼于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，比如為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額，為了降低成本，為了獲得研發(fā)能力等等。

2.戰(zhàn)略性并購(gòu)對(duì)目標(biāo)公司的行業(yè)與公司素質(zhì)都十分挑剔，重點(diǎn)關(guān)注目標(biāo)公司的行業(yè)屬性、經(jīng)營(yíng)模式、重建難度、地域差異，一般總是會(huì)選擇進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)上下游相關(guān)的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)，以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)作戰(zhàn)，占領(lǐng)市場(chǎng)份額，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的目的；而財(cái)務(wù)性并購(gòu)?fù)鲆曅袠I(yè)與目標(biāo)公司的選擇，搞跨行業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)。因此，從優(yōu)化資源配置和引導(dǎo)要素資源的流動(dòng)以及增加社會(huì)總體財(cái)富等各個(gè)角度看，戰(zhàn)略性并購(gòu)比財(cái)務(wù)牲并購(gòu)更有利于經(jīng)濟(jì)發(fā)展和從整體上提高上市公司質(zhì)量。

3.戰(zhàn)略性并購(gòu)從公司的角度出發(fā)，即從公司發(fā)展戰(zhàn)略、管理能力和財(cái)務(wù)資源的角度出發(fā)考慮并購(gòu)活動(dòng)，制定周密的并購(gòu)計(jì)劃，充分考慮并購(gòu)活動(dòng)的財(cái)務(wù)預(yù)算、對(duì)目標(biāo)公司的定價(jià)、支付結(jié)構(gòu)以及融資方式等，以降低成本；而財(cái)務(wù)性并購(gòu)過(guò)多依賴于中介機(jī)構(gòu)，過(guò)多地關(guān)注并購(gòu)交易的結(jié)構(gòu)和融資技巧，而不是將并購(gòu)與公司發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。

4.戰(zhàn)略性并購(gòu)注重并購(gòu)后的整合，包括人員、資產(chǎn)、技術(shù)、管理等方面的整合，使并購(gòu)雙方最終融為一體；而財(cái)務(wù)性并購(gòu)只是把“報(bào)表”組合在了一起，購(gòu)并雙方的經(jīng)營(yíng)管理往往仍然各行其是，并沒有真正地整合一致。

5.正是由于上述幾點(diǎn)不同，戰(zhàn)略性并購(gòu)是具有協(xié)同效應(yīng)的，即使得收購(gòu)公司與目標(biāo)公司的總體價(jià)值高于二者單獨(dú)存在時(shí)的價(jià)值之和（1十1＞2），而財(cái)務(wù)性并購(gòu)?fù)痪哂袇f(xié)同效應(yīng)。

并購(gòu)是能有效透過(guò)并超越價(jià)格、產(chǎn)品與服務(wù)、市場(chǎng)與規(guī)模、人才等界面的競(jìng)爭(zhēng)方式，同對(duì)又是最經(jīng)濟(jì)的方式，而且未來(lái)并購(gòu)重組更多的趨勢(shì)將是以行業(yè)內(nèi)的兼并、整合為主的戰(zhàn)略性并購(gòu)，這樣的做法才吻合世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向。上世紀(jì)90年代以來(lái)，世界跨國(guó)公司之間的并購(gòu)重組層出不窮，各行業(yè)排名靠前的公司多采用該做法，有的是為了鞏固行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先位置，拉大與其他公司之間的差距；更多的是為了爭(zhēng)取行業(yè)內(nèi)的壟斷地位，合理分配、充分利用合并方的資源，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。我國(guó)加入WTO以來(lái)，有關(guān)企業(yè)并購(gòu)政策不斷調(diào)整，為跨國(guó)并購(gòu)提供了契機(jī)，外資進(jìn)入國(guó)內(nèi)，并購(gòu)國(guó)內(nèi)上市公司將為期不遠(yuǎn)。因此，國(guó)內(nèi)上市公司應(yīng)積極推行戰(zhàn)略性并購(gòu)，一方面能盡早熟悉與掌握戰(zhàn)略性并購(gòu)的方法與技巧，以便能在未來(lái)的收購(gòu)大戰(zhàn)中應(yīng)對(duì)自如，另一方面則形成大的公司集團(tuán)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和參與國(guó)際證券市場(chǎng)運(yùn)作。

戰(zhàn)略并購(gòu)根本動(dòng)力來(lái)自于公司發(fā)展的內(nèi)在需要。國(guó)內(nèi)許多公司原來(lái)一直習(xí)慣于通過(guò)自身的積累來(lái)尋求公司的發(fā)展，但這種發(fā)展模式在目前已經(jīng)受到巨大的挑戰(zhàn)，因?yàn)樵谝粋€(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇和技術(shù)變化不斷加快的時(shí)代里，光靠自身積累求發(fā)展有不少局限性，尤其是時(shí)間不會(huì)等待一個(gè)公司的成長(zhǎng)。

三、戰(zhàn)略并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題及其管理

企業(yè)并購(gòu)是風(fēng)險(xiǎn)極大的一種企業(yè)行為。據(jù)美國(guó)貝恩公司的調(diào)查，有20%的兼并案由于談判失敗而流產(chǎn)了，實(shí)現(xiàn)兼并的企業(yè)中也只有30%創(chuàng)造了新的價(jià)值，獲得了成功，其它70%的企業(yè)不僅沒有創(chuàng)造新的價(jià)值，反而破壞了原有的價(jià)值。也就是說(shuō)，100家進(jìn)行兼并談判和實(shí)現(xiàn)兼并的企業(yè)中，只有24%是成功的，其余76%都是失敗的。

1992年，庫(kù)波斯―榮布蘭會(huì)計(jì)咨詢公司對(duì)英國(guó)公司的兼并經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了研究并深入調(diào)查了英國(guó)最大的100家公司的高級(jí)管理人員，涉及50項(xiàng)交易價(jià)值超過(guò)130億英鎊，包括自上世紀(jì)80年代末到90年代初經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，最低價(jià)值1億英鎊的大型并購(gòu)。被調(diào)查的高級(jí)管理人員認(rèn)為，大約54%的兼并是失敗的。這種顯而易見的失敗水平與《國(guó)際商務(wù)》雜志在1973年和1988年先后進(jìn)行的兩次調(diào)查所報(bào)道的49%和48%~56%的失敗率是一致的。

據(jù)美國(guó)麥金西全球研究所的研究結(jié)果表明，在過(guò)去的10年里，通過(guò)以強(qiáng)并弱兼并企業(yè)后，原來(lái)就有的優(yōu)勢(shì)的大公司的80%未能收回投資成本。而根掘J?P?摩根投資銀行的統(tǒng)計(jì)，過(guò)去10年來(lái)歐洲30家大企業(yè)合并后，有12家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況惡化。

在美國(guó)，企業(yè)并購(gòu)都是在專業(yè)機(jī)構(gòu)的協(xié)助下完成的。即使這樣，由于并購(gòu)業(yè)務(wù)的復(fù)雜性與不確定性，并購(gòu)?fù)瓿珊笕暝賮?lái)考察其財(cái)務(wù)指標(biāo)，成功率不足50%。三年后再來(lái)評(píng)價(jià)我們今天的并購(gòu)，成功率會(huì)達(dá)到多少呢？

與商品市場(chǎng)上的商品交易不同，企業(yè)并購(gòu)是在資本市場(chǎng)交割企業(yè)和資產(chǎn)。商品一般具有標(biāo)準(zhǔn)化和可分割性的屬性，而資產(chǎn)和企業(yè)則是一個(gè)動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的系統(tǒng)，其在交易之前、交易的過(guò)程中和交易之后，受外在條件的交互影響和內(nèi)在因素的交互作用，會(huì)發(fā)生可控和不可控的變化，這些變化因素最終可能導(dǎo)致兼并失敗。

企業(yè)并購(gòu)是產(chǎn)權(quán)資本經(jīng)營(yíng)。廣義的資本經(jīng)營(yíng)泛指以資本增值為目的的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)也包括其中，而作為與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相對(duì)應(yīng)的概念出現(xiàn)，企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)則是可以獨(dú)立于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)而存在，通過(guò)對(duì)資本價(jià)值形態(tài)的買賣，來(lái)提高對(duì)企業(yè)資產(chǎn)的利用效率，最終實(shí)現(xiàn)資本收益最大化的企業(yè)行為?；谄髽I(yè)所采取的是內(nèi)部增長(zhǎng)還是外部擴(kuò)張的戰(zhàn)略，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式和資本經(jīng)營(yíng)模式是企業(yè)發(fā)展的重要方式。由于資本經(jīng)營(yíng)的特性，其本身蘊(yùn)藏著巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)離不開巨額的金融支持，再加上在不同領(lǐng)域的擴(kuò)張還必須冒有信息不對(duì)稱、經(jīng)營(yíng)管理人才缺乏和文化整合失效的巨大風(fēng)險(xiǎn)，不但導(dǎo)致兼并的失效，甚至還可能拖累母企業(yè)陷入困境。環(huán)境的不確定性是兼并風(fēng)險(xiǎn)的根本來(lái)源，比較通行的風(fēng)險(xiǎn)劃分方法是按引起環(huán)境不確定的因素的歸屬類別來(lái)劃分。一般將由于全局性的不確定性所引起的風(fēng)險(xiǎn)，叫做系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，包括社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)等，這些風(fēng)險(xiǎn)起因于企業(yè)的宏觀環(huán)境，是不可控的風(fēng)險(xiǎn)，它們?cè)谄髽I(yè)兼并過(guò)程中的表征是由系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致的成本不可控。由于非全局性的不確定因素所引起的風(fēng)險(xiǎn)，稱為非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，包括經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等，這些風(fēng)險(xiǎn)可以通過(guò)改善企業(yè)的微觀內(nèi)環(huán)境來(lái)控制。其在企業(yè)兼并過(guò)程中的表征是由非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)因素所引起的成本不可控。其實(shí)，在企業(yè)兼并過(guò)程中，因不可回避人的問(wèn)題，再加上中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)還處于不完全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)階段，因此大量的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)因素和非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)因素交織在一起，相互作用，很難區(qū)分。

從風(fēng)險(xiǎn)因素的時(shí)空分布來(lái)看，戰(zhàn)略并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)可劃分為并購(gòu)決策風(fēng)險(xiǎn)、并購(gòu)實(shí)施過(guò)程中的操作風(fēng)險(xiǎn)和并購(gòu)?fù)瓿珊蟮恼巷L(fēng)險(xiǎn)。基于不同的并購(gòu)戰(zhàn)略，企業(yè)會(huì)選擇不同的并購(gòu)方式。按并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的行業(yè)關(guān)系，可分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)。而不同的并購(gòu)方式有著不同的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)后，要將被并購(gòu)企業(yè)納入到整個(gè)并購(gòu)后的企業(yè)組織系統(tǒng)，這樣并購(gòu)企業(yè)往往會(huì)將并購(gòu)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的理念灌注到并購(gòu)后的整個(gè)企業(yè)組織，同時(shí)也將附生于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)一并灌注到了并購(gòu)后的整個(gè)企業(yè)組織。這樣并購(gòu)后的企業(yè)組織不但要承受并購(gòu)后競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的整合風(fēng)險(xiǎn)，還要承受自并購(gòu)企業(yè)或目標(biāo)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中轉(zhuǎn)移過(guò)來(lái)的附生風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，存在大量的不確定因素，導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)面臨諸多風(fēng)險(xiǎn)。系統(tǒng)的研究企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)因素，科學(xué)的評(píng)估企業(yè)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的控制與防范，是加強(qiáng)企業(yè)并購(gòu)操作的科學(xué)性，提高企業(yè)并購(gòu)的成功率，促進(jìn)企業(yè)并購(gòu)的各種積極效應(yīng)充分發(fā)揮的重要保障。

參考文獻(xiàn)：

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篇3

關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行;并購(gòu)貸款;風(fēng)險(xiǎn);建議

Key words: commercial bank;acquisiton loan;risk suggest

中圖分類號(hào):F83 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1006-4311(2010)21-0006-01

1并購(gòu)及并購(gòu)貸款的相關(guān)概念

并購(gòu)是指在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下,一個(gè)企業(yè)為了獲得另一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán),或者為了獲得協(xié)同效應(yīng)等有利于自身發(fā)展的條件,而采取的購(gòu)買、交換或其他有償方式控制被并購(gòu)企業(yè)的部分或全部產(chǎn)權(quán),以實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化達(dá)到自身戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的行為。

并購(gòu)貸款是銀行為支持國(guó)民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和布局調(diào)整,運(yùn)用中長(zhǎng)期貸款支持境內(nèi)優(yōu)勢(shì)國(guó)有企事業(yè)法人在改制改組過(guò)程中的有償兼并、收購(gòu)國(guó)內(nèi)其它企事業(yè)法人建成或在建項(xiàng)目,及進(jìn)行資產(chǎn)、債務(wù)重組時(shí)合理資金需要而發(fā)放的信用貸款。并購(gòu)貸款實(shí)質(zhì)上是商業(yè)銀行在新的歷史條件下對(duì)過(guò)去中長(zhǎng)期貸款的一種創(chuàng)新和發(fā)展[1]。

2銀行并購(gòu)貸款業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)貸款業(yè)務(wù)是從2008年12月正式比準(zhǔn)實(shí)行的,在禁錮了12年之后我們國(guó)家重新啟動(dòng)并購(gòu)貸款業(yè)務(wù),這足以證明并購(gòu)貸款業(yè)務(wù)在當(dāng)今這個(gè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展必不可少的一項(xiàng)業(yè)務(wù)。并購(gòu)貸款業(yè)務(wù)比普通貸款業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)高,因?yàn)椴①?gòu)貸款業(yè)務(wù)是涉及兩個(gè)企業(yè)的,而普通貸款業(yè)務(wù)只是單一企業(yè)的業(yè)務(wù);并購(gòu)貸款業(yè)務(wù)是支持企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的,而普通貸款業(yè)務(wù)只是支持企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的。并且,目前我國(guó)銀行并購(gòu)貸款業(yè)務(wù)剛剛起步,在并購(gòu)貸款業(yè)務(wù)的開展方面還存在很多不完善的地方,所以我國(guó)銀行并購(gòu)貸款業(yè)務(wù)面臨的風(fēng)險(xiǎn)也是不容忽視的。

2.1 由企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)

2.1.1 由并購(gòu)交易帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)交易帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)主要有兩個(gè)方面,一是并購(gòu)交易是否真實(shí)帶來(lái)的道德風(fēng)險(xiǎn),有時(shí)候企業(yè)可能會(huì)利用銀行并購(gòu)貸款業(yè)務(wù)剛剛開展,有很多地方不夠完善的這個(gè)契機(jī)來(lái)騙取銀行并購(gòu)貸款,給銀行造成巨大的損失。二是并購(gòu)交易是否成功給銀行帶來(lái)的違約風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì),全球并購(gòu)交易平均成功率為33%,甚至還要更低一些。這意味著,有2/3的并購(gòu)交易實(shí)際上并不成功。如果并購(gòu)交易的不成功僅局限于并購(gòu)方本身,沒有其他金融機(jī)構(gòu)的介入,就會(huì)相對(duì)簡(jiǎn)單,但并購(gòu)貸款把銀行拉了進(jìn)來(lái),使得原來(lái)就不確定的并購(gòu)交易本身變得更不確定,風(fēng)險(xiǎn)也加大[2]。

2.1.2 由并購(gòu)后整合帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。銀行并購(gòu)貸款是否能夠在規(guī)定的期限內(nèi)償還要取決于并購(gòu)后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),并購(gòu)整合式企業(yè)并購(gòu)的重要過(guò)程,并購(gòu)整合分為企業(yè)文化整合和業(yè)務(wù)整合。企業(yè)合并之后,必然涉及到高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的改變、規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新審訂、工作人員的重新評(píng)價(jià)、定崗及富余人員的去留,這就會(huì)引起企業(yè)文化的改變和沖突[3]。忽視了這些變化,就會(huì)造成并購(gòu)的失敗。企業(yè)并購(gòu)可以形成協(xié)同效應(yīng),有管理協(xié)同、經(jīng)營(yíng)協(xié)同和財(cái)務(wù)協(xié)同,能夠?yàn)槠髽I(yè)節(jié)約成本,但是很多企業(yè)并沒有進(jìn)行有力的業(yè)務(wù)整合,進(jìn)而造成并購(gòu)失敗。企業(yè)并購(gòu)整是否成功也會(huì)給銀行并購(gòu)貸款業(yè)務(wù)帶來(lái)影響。

2.2 由銀行并購(gòu)貸款的設(shè)計(jì)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)

銀行并購(gòu)貸款的規(guī)模和貸款合約條款是否妥當(dāng)也是銀行并購(gòu)貸款業(yè)務(wù)的重要風(fēng)險(xiǎn)之一。如果沒有控制好貸款的規(guī)模,造成銀行把過(guò)多的款項(xiàng)貸給同一個(gè)企業(yè),則企業(yè)違約的可能性更大。貸款合約條款是銀行和企業(yè)都必須遵守的法律合約,如果設(shè)計(jì)的不合理,存在一些漏洞,就會(huì)給銀行帶來(lái)不必要的損失。

3銀行并購(gòu)貸款業(yè)務(wù)順利實(shí)施的建議

3.1 遵守銀監(jiān)會(huì)的要求開展并購(gòu)貸款業(yè)務(wù)

銀監(jiān)會(huì)《商業(yè)銀行并購(gòu)貸款風(fēng)險(xiǎn)管理指引》中給商業(yè)銀行設(shè)定了五道門檻:良好的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控機(jī)制;貸款損失專項(xiàng)準(zhǔn)備充足率不低于100%;資本充足率不低于10%;一般準(zhǔn)備余額不低于同期貸款余額的1%;有并購(gòu)貸款盡職調(diào)查和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估專業(yè)團(tuán)隊(duì)。目前我國(guó)商業(yè)銀行絕大多數(shù)都符合《商業(yè)銀行并購(gòu)貸款風(fēng)險(xiǎn)管理指引》中實(shí)施并購(gòu)貸款業(yè)務(wù)的要求。但是我國(guó)商業(yè)銀行還是應(yīng)該謹(jǐn)慎開展銀行并購(gòu)貸款業(yè)務(wù),遵守相應(yīng)的規(guī)章制度,力求把風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

3.2 銀行應(yīng)該培養(yǎng)精通并購(gòu)業(yè)務(wù)的專業(yè)人才

目前我國(guó)商業(yè)銀行并購(gòu)貸款業(yè)務(wù)才開展一年半,在銀行內(nèi)部對(duì)并購(gòu)業(yè)務(wù)精通的人才還很少,所以為了銀行能夠順利的開展并購(gòu)貸款業(yè)務(wù),銀行應(yīng)該增加對(duì)人才培訓(xùn)的投入。培養(yǎng)出并購(gòu)業(yè)務(wù)的專業(yè)人才,有利于銀行對(duì)并購(gòu)雙方的深入調(diào)查,有利于銀行更了解企業(yè)并購(gòu)的形式,同時(shí)有利于銀行降低并購(gòu)貸款的風(fēng)險(xiǎn)。

3.3 銀行應(yīng)該對(duì)并購(gòu)雙方進(jìn)行深入調(diào)查

為了確保發(fā)放的并購(gòu)貸款能夠按時(shí)償還,銀行不僅要對(duì)并購(gòu)方進(jìn)行調(diào)查了解,而且還應(yīng)該對(duì)被并購(gòu)方進(jìn)行調(diào)查。在銀行發(fā)放普通貸款時(shí)銀行就要對(duì)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的還貸能力的調(diào)查,而且并購(gòu)貸款的風(fēng)險(xiǎn)比普通貸款的風(fēng)險(xiǎn)高,所以銀行必須要對(duì)并購(gòu)雙方進(jìn)行深入的調(diào)查了解,了解兩個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債狀況、盈利能力和償債能力等方面,以確保發(fā)放貸款的安全性。

3.4 銀行要對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督

企業(yè)并購(gòu)的最后一個(gè)階段就是并購(gòu)整合,并購(gòu)整合是否成功直接關(guān)系到并購(gòu)貸款是否能夠足額償還。因此銀行有必要對(duì)企業(yè)的并購(gòu)整合進(jìn)行監(jiān)督和管理,如果企業(yè)忽視了并購(gòu)整合這個(gè)關(guān)鍵的步驟,銀行應(yīng)該從貸款人的角度對(duì)其進(jìn)行督促,這不僅有利于銀行本身,也有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。銀行一定要注意企業(yè)的文化整合,因?yàn)槠髽I(yè)文化是日積月累形成的,并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化很容易產(chǎn)生沖突。

參考文獻(xiàn):

[1]龔舒.并購(gòu)貸款[N].新華日?qǐng)?bào),2001.

篇4

在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，會(huì)面臨各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，其中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是影響最大的一種。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要有價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、支付風(fēng)險(xiǎn)三種形式，由于企業(yè)管理者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱、價(jià)值評(píng)估過(guò)程中的信息不完整、融資過(guò)程不順利、支付方式不合理等原因，使得企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)并不順利，因此如何針對(duì)這些原因采取有效的對(duì)策對(duì)企業(yè)并購(gòu)來(lái)說(shuō)具有非常大的意義。

一、企業(yè)并購(gòu)的概念

企業(yè)并購(gòu)是指一個(gè)企業(yè)對(duì)外兼并和收購(gòu)的統(tǒng)一稱呼，企業(yè)并購(gòu)作為現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)和管理的重要方法，在企業(yè)雙方自我平等的基礎(chǔ)上通過(guò)一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償來(lái)對(duì)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)換。企業(yè)并購(gòu)?fù)ǔＳ泄竞献鳌①Y產(chǎn)收購(gòu)和股權(quán)收購(gòu)三種主要形式。企業(yè)兼并和企業(yè)收購(gòu)具有一定的相似之處，但是在產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓程度上有著明顯的區(qū)別。企業(yè)兼并是指買方企業(yè)將賣方企業(yè)的所有產(chǎn)權(quán)進(jìn)行合并，即買方企業(yè)擁有賣方企業(yè)的所有產(chǎn)權(quán)；而企業(yè)收購(gòu)則是指買方企業(yè)僅僅是對(duì)賣方企業(yè)的部分或全部的進(jìn)行購(gòu)買，而賣方企業(yè)仍然保留著法人財(cái)產(chǎn)權(quán)。

二、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的概念

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)則是指企業(yè)在進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)發(fā)展過(guò)程中，對(duì)資金的運(yùn)轉(zhuǎn)管理出現(xiàn)了一些財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理等問(wèn)題，這些問(wèn)題最后導(dǎo)致企業(yè)在資金的運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中遇到了困難，使得企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益無(wú)法很好地實(shí)現(xiàn)。企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要是指企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中對(duì)并購(gòu)資金的使用不合理引起資金運(yùn)轉(zhuǎn)緊甚至出現(xiàn)財(cái)務(wù)惡化的情況，最后不但無(wú)法完成并購(gòu)，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)面臨破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中最常見的風(fēng)險(xiǎn)之一，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要有價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、支付風(fēng)險(xiǎn)三種形式。

（一）價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)

價(jià)值評(píng)估是指并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中對(duì)對(duì)方的企業(yè)信息進(jìn)行市場(chǎng)價(jià)值評(píng)估，并根據(jù)所獲取的企業(yè)信息做出正確的并購(gòu)選擇，企業(yè)信息質(zhì)量以及價(jià)值評(píng)估會(huì)對(duì)最終的并購(gòu)定價(jià)產(chǎn)生非常重要的影響。在并購(gòu)過(guò)程中，企業(yè)根據(jù)自身獲取的信息對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行一些比較全面系統(tǒng)的評(píng)估，同時(shí)還需要評(píng)估企業(yè)的承受能力，一旦企業(yè)在并購(gòu)中對(duì)目標(biāo)企業(yè)的并購(gòu)價(jià)格過(guò)高，就會(huì)使得企業(yè)無(wú)法承受過(guò)高的經(jīng)濟(jì)壓力，最終讓企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)。價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)還有信息不對(duì)稱導(dǎo)致的價(jià)值評(píng)估偏差、評(píng)估體系不健全導(dǎo)致的價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、對(duì)自身實(shí)力估計(jì)錯(cuò)誤導(dǎo)致的價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)等。典型的例子有明基收購(gòu)西門子。2005年明基收購(gòu)西門子的手機(jī)業(yè)務(wù)，但由于明基對(duì)于自身的評(píng)估過(guò)高，同時(shí)對(duì)于未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)出現(xiàn)差錯(cuò)，導(dǎo)致最終虧損8億歐元，并購(gòu)失敗。

（二）融資風(fēng)險(xiǎn)

融資風(fēng)險(xiǎn)是指并購(gòu)企業(yè)在對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的過(guò)程中，出現(xiàn)了資金融合方面的困難，從而使得企業(yè)在并購(gòu)?fù)瓿珊蟪霈F(xiàn)了財(cái)務(wù)危機(jī)，這種情況就是企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的融資風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在并購(gòu)時(shí)候需要通過(guò)大量的資金來(lái)保證并購(gòu)過(guò)程的順利進(jìn)行，由于并購(gòu)會(huì)涉及到大量資金，一般企業(yè)單靠自身無(wú)法承受巨額并購(gòu)資金，因此融資成了最主要的方式。企業(yè)融資風(fēng)險(xiǎn)主要是由于企業(yè)在融資過(guò)程中出現(xiàn)了時(shí)間上的不對(duì)稱，資金結(jié)構(gòu)上的不合理等。如果企業(yè)的自身信譽(yù)度不高，就很難從銀行等金融機(jī)構(gòu)獲得大量的資金貸款，另一方面就是并購(gòu)企業(yè)所要并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)規(guī)模太大，需要并購(gòu)企業(yè)大量的資金才能完成并購(gòu)。這也是企業(yè)面臨融資風(fēng)險(xiǎn)的主要原因。

（三）支付風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)的最后階段就是并購(gòu)資金的支付，在這個(gè)過(guò)程中所引起的風(fēng)險(xiǎn)就是支付風(fēng)險(xiǎn)。支付風(fēng)險(xiǎn)和并購(gòu)資金的支付方式有關(guān)，目前在企業(yè)并購(gòu)中的資金支付方式主要有現(xiàn)金支付、股票支付、債券支付等方式?，F(xiàn)金支付具有操作簡(jiǎn)便、實(shí)現(xiàn)速度快等優(yōu)點(diǎn)，這種支付方式在我國(guó)早幾年的企業(yè)并購(gòu)中非常普遍。但是現(xiàn)金支付的缺點(diǎn)就是受到國(guó)家貨幣匯率變化的影響以及現(xiàn)金支付的資金流量大等特點(diǎn)，給企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)了比較大的支付風(fēng)險(xiǎn)。

三、企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的成因

（一）企業(yè)管理者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱

要想對(duì)存在或者潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效控制，首先需要擁有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，但是在目前我國(guó)很多的并購(gòu)失敗企業(yè)的案例中可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的管理者缺乏一定的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。并購(gòu)過(guò)程中，除了對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行重點(diǎn)控制外，還需要制定有效而可靠的并購(gòu)戰(zhàn)略。但是很多企業(yè)管理者往往只是把注意力集中到財(cái)務(wù)管理中來(lái)，卻忽略了長(zhǎng)遠(yuǎn)的并購(gòu)戰(zhàn)略的制定，從而這些管理者就無(wú)法為并購(gòu)做出有保障的并購(gòu)計(jì)劃，更不可能有效地領(lǐng)導(dǎo)并購(gòu)活動(dòng)的順利完成。企業(yè)管理者缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，對(duì)于企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中存在的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)沒有從客觀上進(jìn)行深刻地認(rèn)識(shí)，也沒有一定的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)以及有效的防范措施，使得企業(yè)的并購(gòu)最終陷入困境。

（二）價(jià)值評(píng)估過(guò)程中的信息不完整

企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中需要根據(jù)自身所獲取的信息對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行比較全面系統(tǒng)的價(jià)值評(píng)估，同時(shí)還需要評(píng)估企業(yè)的承受能力，一旦企業(yè)在并購(gòu)中對(duì)目標(biāo)企業(yè)的并購(gòu)價(jià)格過(guò)高，就會(huì)使得企業(yè)無(wú)法承受過(guò)高的經(jīng)濟(jì)壓力，最終讓企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)。企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)非常復(fù)雜的企業(yè)活動(dòng)，如果沒有對(duì)目前企業(yè)進(jìn)行真實(shí)有效客觀的價(jià)值評(píng)估，就不能夠充分了解目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況以及整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)。對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估是為并定價(jià)的重要依據(jù)，它需要完整的信息以及系統(tǒng)的評(píng)估體系，但由于我國(guó)企業(yè)對(duì)于價(jià)值評(píng)估的研究不夠完善，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不夠成熟，使得企業(yè)無(wú)法很好地完成價(jià)值評(píng)估，從而使得價(jià)值評(píng)估過(guò)程中的信息不完整和不對(duì)稱，造成并購(gòu)過(guò)程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。

（三）并購(gòu)企業(yè)在融資過(guò)程中出現(xiàn)困難

融資是企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，融資風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)對(duì)企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)產(chǎn)生巨大的影響。融資風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生主要和企業(yè)并購(gòu)中的資金保證以及企業(yè)資金結(jié)構(gòu)有關(guān)，總體來(lái)說(shuō)就是融資風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生于企業(yè)資金的來(lái)源。企業(yè)的資金保證是指并購(gòu)企業(yè)能否保證并購(gòu)活動(dòng)所需的資金在數(shù)量上和時(shí)間上的一致性。并購(gòu)活動(dòng)是需要大量的資金作為保證的一項(xiàng)企業(yè)活動(dòng)，并購(gòu)企業(yè)需要對(duì)資金的融合進(jìn)行全面的衡量，企業(yè)融資方式是否豐富，企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)是否會(huì)影響到企業(yè)的正常發(fā)展，這些都是并購(gòu)企業(yè)的管理者所需要考慮的問(wèn)題。在我國(guó)的企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中，企業(yè)融資風(fēng)險(xiǎn)是最重要的風(fēng)險(xiǎn)之一。由于很多企業(yè)的實(shí)力有限，使得企業(yè)無(wú)法更好地開展并購(gòu)活動(dòng)。每一個(gè)企業(yè)在融資上都會(huì)存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)融資渠道的豐富并不能保證融資過(guò)程的順利，還和企業(yè)融資后的資金結(jié)構(gòu)有關(guān)。企業(yè)的負(fù)債率會(huì)影響到企業(yè)的正常發(fā)展，因此需要合理控制企業(yè)的負(fù)債率，負(fù)債率過(guò)高就會(huì)使得企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。

（四）支付方式不合理

目前在企業(yè)并購(gòu)中的資金支付方式主要有現(xiàn)金支付、股票支付、債券支付等方式。其中現(xiàn)金支付是最普遍的一種支付方式。但是由于當(dāng)前的世界資本市場(chǎng)發(fā)展得并不完善，企業(yè)如果遇到融資不暢的情況后，采用現(xiàn)金支付就會(huì)對(duì)企業(yè)帶來(lái)很大的財(cái)務(wù)壓力。采用現(xiàn)金支付需要企業(yè)擁有強(qiáng)大的資金籌措能力，一般的企業(yè)很難做到這一點(diǎn)，更不用說(shuō)在短時(shí)間內(nèi)籌集到大量的支付現(xiàn)金，這對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展極為不利。一旦企業(yè)通過(guò)舉債方式取得大量的現(xiàn)金則會(huì)增大企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也很難對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)進(jìn)行有效的資源整合。因此企業(yè)在并購(gòu)活動(dòng)中不能僅僅采取單一的現(xiàn)金支付的方式。

（五）缺乏整合思想

企業(yè)在并購(gòu)活動(dòng)完成后，就需要對(duì)被并購(gòu)的企業(yè)進(jìn)行有效的資源整合，但是現(xiàn)實(shí)的企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中，常常會(huì)忽視整合的問(wèn)題，主要是企業(yè)管理層缺乏整合思想。我國(guó)很多企業(yè)在并購(gòu)?fù)瓿珊?，就?huì)忽略對(duì)資源進(jìn)行有效的整合，或者是在整合過(guò)程中，沒有圍繞著企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行。企業(yè)管理者缺乏對(duì)于企業(yè)并購(gòu)后的資源整合研究。同時(shí)對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)的一些歷史遺留問(wèn)題不能進(jìn)行及時(shí)的處理。當(dāng)企業(yè)完成并購(gòu)后，被收購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)問(wèn)題也會(huì)成為自身企業(yè)的財(cái)務(wù)問(wèn)題，如果對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)問(wèn)題處理不好，就會(huì)危害的企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算，從而帶來(lái)財(cái)務(wù)危機(jī)。

（六）財(cái)務(wù)報(bào)表不合理

財(cái)務(wù)報(bào)表會(huì)給企業(yè)的財(cái)務(wù)帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn)，它是企業(yè)了解自身財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況的重要依據(jù)之一。在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，企業(yè)基本上都會(huì)通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)了解財(cái)務(wù)狀況，并根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表所反映的財(cái)務(wù)信息來(lái)進(jìn)行并購(gòu)決策，由此可見，財(cái)務(wù)報(bào)表上的信息對(duì)于企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的重要性。但是財(cái)務(wù)報(bào)表也會(huì)出現(xiàn)不合理的時(shí)候，它會(huì)受到企業(yè)的會(huì)計(jì)政策以及企業(yè)會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)等影響。

（七）外部環(huán)境的影響

外部環(huán)境對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生也有一定的影響。由于我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制發(fā)展得并不成熟，企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中并不能完全按照市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩r來(lái)進(jìn)行并購(gòu)，企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)受到經(jīng)濟(jì)制度以及市場(chǎng)規(guī)律的影響。目前有些企業(yè)出現(xiàn)了零資產(chǎn)并購(gòu)的情況，對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況會(huì)帶來(lái)很大的不確定風(fēng)險(xiǎn)。

四、企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的對(duì)策

（一）增強(qiáng)管理者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

管理者的素質(zhì)決定著企業(yè)的發(fā)展方向，在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，企業(yè)管理者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)會(huì)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制產(chǎn)生比較大的影響。由于我國(guó)的很多企業(yè)管理者缺乏一定的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，使得企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中受到了很大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此需要增強(qiáng)企業(yè)管理者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。企業(yè)管理者需要對(duì)企業(yè)自身以及目標(biāo)企業(yè)存在或者潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行深刻的認(rèn)識(shí)和客觀的分析，比如管理者可以在企業(yè)內(nèi)部建立一套全面系統(tǒng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控體系，以此來(lái)加強(qiáng)企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

（二）做好并購(gòu)前的調(diào)查工作

企業(yè)在并購(gòu)前要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行客觀的價(jià)值評(píng)估，學(xué)習(xí)國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家一些先進(jìn)的企業(yè)價(jià)值評(píng)估體系，并根據(jù)自身的實(shí)際情況建立一套完整的信息以及系統(tǒng)的評(píng)估體系。企業(yè)需要做好對(duì)目標(biāo)企業(yè)的調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容除了企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，還要對(duì)企業(yè)的人力資源、產(chǎn)權(quán)價(jià)值等進(jìn)行全面調(diào)查和綜合評(píng)估。企業(yè)在并購(gòu)之前可以派遣專家考察團(tuán)前往目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行實(shí)力考察分析，并購(gòu)企業(yè)可以根據(jù)自己掌握的信息和專業(yè)的評(píng)估專家進(jìn)行積極的交流，以確保調(diào)查結(jié)果的完整性和真實(shí)性。比如我國(guó)的聯(lián)想集團(tuán)在對(duì)美國(guó)的IBM進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)，在并購(gòu)之前一年就已經(jīng)派人和IBM進(jìn)行接觸，然后自己成立專門的談判項(xiàng)目組，對(duì)IBM進(jìn)行盡職調(diào)查。由于這次并購(gòu)屬于跨國(guó)并購(gòu)，這就需要考慮國(guó)際跨國(guó)并購(gòu)的相關(guān)法律限制，因此聯(lián)想集團(tuán)對(duì)這次的并購(gòu)非常重視，對(duì)IBM中的PC業(yè)務(wù)做了極為嚴(yán)格的價(jià)值評(píng)估，最終順利地完成了并購(gòu)。

（三）根據(jù)融資需要來(lái)確定融資方法

企業(yè)在融資過(guò)程中需要考慮到融資額度以及融資方式。融資的額度和融資方式則和企業(yè)的融資環(huán)境、融資需要以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)狀況相關(guān)。因此企業(yè)在融資過(guò)程中，需要對(duì)不同的融資方式進(jìn)行科學(xué)合理的整合，根據(jù)企業(yè)并購(gòu)的需要來(lái)確定融資方法。比如雙匯國(guó)際在對(duì)史密斯菲爾德進(jìn)行收購(gòu)的過(guò)程中，除了自身的儲(chǔ)備資金外，還通過(guò)銀團(tuán)貸款來(lái)進(jìn)行融資，由于銀行的支持，使得雙匯國(guó)際很順利地并購(gòu)了史密斯菲爾德。

（四）選擇多樣化的支付方式，分散財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

合理的支付方式是規(guī)避支付風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。在并購(gòu)過(guò)程中，并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)需要根據(jù)雙方的資源進(jìn)行協(xié)同合作，選擇合理的支付方式將風(fēng)險(xiǎn)最小化。支付方式影響著企業(yè)的籌資方式和籌資數(shù)量。在并購(gòu)過(guò)程中，雙方需要考慮到資本結(jié)構(gòu)，根據(jù)實(shí)際情況來(lái)講支付方式進(jìn)行最小化處理，可以將現(xiàn)金支付、股票支付、債券支付等方式進(jìn)行混合使用，從而靈活運(yùn)用支付方式，分散財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。比如中國(guó)平安在并購(gòu)深發(fā)展的過(guò)程中，就采用了“現(xiàn)金+股票”的支付方式實(shí)現(xiàn)并購(gòu)資金支付的。

（五）樹立整合思想，轉(zhuǎn)移整合風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)活動(dòng)完成后就需要對(duì)資源進(jìn)行有效整合。企業(yè)管理者需要樹立整合思想，通過(guò)資源整合來(lái)規(guī)避并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。首先需要對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行整合，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。并購(gòu)企業(yè)還需要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的歷史遺留問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)地處理，對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)的一些債務(wù)問(wèn)題，需要及時(shí)地整合，防止債務(wù)影響企業(yè)自身的發(fā)展。

（六）規(guī)范并購(gòu)活動(dòng)中的外部環(huán)境

當(dāng)前我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)并不完善，資本市場(chǎng)的價(jià)值評(píng)估機(jī)制也并不成熟。政府部門需要對(duì)我國(guó)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行一定的規(guī)范，暢通企業(yè)的融資渠道，建立公平透明的企業(yè)并購(gòu)環(huán)境。

五、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)發(fā)展壯大的重要方式之一，目前世界上基本上的大公司都是通過(guò)一定的并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)如今規(guī)模的。隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)會(huì)更加激烈。企業(yè)子啊并購(gòu)過(guò)程中，會(huì)遇到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)以及未來(lái)發(fā)展都有著很大的影響，因此需要分析研究企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)形成的原因，并有針對(duì)性地采取應(yīng)對(duì)措施，使得企業(yè)能夠更好地完成并購(gòu)。

參考文獻(xiàn)：

[1]王亞輝.淺析企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2011，（13）.

篇5

一、海外并購(gòu)及整合風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)概念

1.工商銀行海外并購(gòu)概況

海外并購(gòu)是指一個(gè)有跨國(guó)業(yè)務(wù)的企業(yè)為了一定的目的，通過(guò)一定的渠道，采用一定的支付手段，將另外一國(guó)企業(yè)的部分或整個(gè)股份或資產(chǎn)買下的一種行為。

2006年以來(lái)，工行就憑借其獨(dú)到的全球目光，先后實(shí)施了多起海外并購(gòu)，并取得了良好的效果?，F(xiàn)將其海外并購(gòu)案例整理如下：

2006年12月30日并購(gòu)印尼哈利銀行，股權(quán)比例達(dá)90%，交易額每股1.15美元；2007年10月25日并購(gòu)南非標(biāo)準(zhǔn)銀行，股權(quán)比例20%；2007年6月4日并購(gòu)加拿大東亞銀行，股權(quán)比例70%；2010年4月21日并購(gòu)泰國(guó)ACL銀行，股權(quán)比例97.24%，2012年11月8日并購(gòu)阿根廷標(biāo)準(zhǔn)銀行，股權(quán)比例80%；2014年1月29日并購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)銀行公眾公司，股權(quán)比例60%。

2.整合風(fēng)險(xiǎn)的定義與評(píng)估指標(biāo)體系

整合風(fēng)險(xiǎn)是指由于產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓與重構(gòu)協(xié)議，并購(gòu)方取得被并購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，在接管、規(guī)劃或整合過(guò)程中，所遇到的因管理、財(cái)務(wù)、人事等因素而出現(xiàn)的不確定性，以及由此而導(dǎo)致的并購(gòu)失敗的可能性。

根據(jù)整合風(fēng)險(xiǎn)的分類，可以將海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)估指標(biāo)體系分為三個(gè)層次：一級(jí)指標(biāo)因素：組織結(jié)構(gòu)整合，人力資源整合，文化整合，財(cái)務(wù)整合；二級(jí)指標(biāo)因素：U1=戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一，戰(zhàn)略實(shí)施的效果，U2=組織結(jié)構(gòu)的重置，利益相關(guān)者的保護(hù)，U3=員工流失的防范，招聘以及培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的完善，U4=價(jià)值觀的統(tǒng)一，有效溝通的建立，U5=融資整合，資產(chǎn)整合，整合成本管理效果；三級(jí)指標(biāo)因素：財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)，流動(dòng)比率，資產(chǎn)負(fù)債率，固定資產(chǎn)收益率，權(quán)益凈利率，總資產(chǎn)報(bào)酬率，管理費(fèi)用占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的比例。

二、工商銀行海外并購(gòu)財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)分析

財(cái)務(wù)整合是銀行并購(gòu)整合中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。成功的財(cái)務(wù)整合是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，完成銀行既定目標(biāo)的保障。首先，并購(gòu)銀行原有客戶對(duì)并購(gòu)后銀行的金融產(chǎn)品的不確定性以及質(zhì)量、收益率和服務(wù)持懷疑態(tài)度，從而造成并購(gòu)后銀行與原有客戶的關(guān)系惡化。其次是整合成本的增加。如人員安置費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)，派駐管理人員費(fèi)用等。最后，銀行在進(jìn)行海外并購(gòu)后，其整體規(guī)模擴(kuò)大，管理層也隨之增加，但由于管理幅度和管理者能力的局限性，也會(huì)導(dǎo)致決策失誤。

整合風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系是用以評(píng)估整合風(fēng)險(xiǎn)的重要方式，本文將用這一體系，對(duì)工行海外并購(gòu)中的財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估.將工行海外并購(gòu)財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)分為5個(gè)等級(jí)，即A={高，較高，一般，較低，很低}，以此開展評(píng)判工作。對(duì)于工行的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)整合，主要從以下幾個(gè)表中的指標(biāo)來(lái)分析：

首先看整合成本管理效果，從管理費(fèi)用占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比例來(lái)加以分析。

從表中可以看出，工行在海外并購(gòu)的年份里管理費(fèi)用呈上漲趨勢(shì)，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入也呈上漲趨勢(shì)，但管理費(fèi)用占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的比例下降趨勢(shì)并不明顯。在07年，由于剛開始海外并購(gòu)，管理費(fèi)用占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比例過(guò)高，同樣的高比例也出現(xiàn)在2010年，說(shuō)明工行在管理費(fèi)用的管理機(jī)制不夠完善。

用加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率等相關(guān)指標(biāo)來(lái)衡量工行并購(gòu)后的盈利能力?？梢缘贸?，2007年的凈利潤(rùn)是81256，2008年是110766，2010年是238691，2012年是166025，2013年是262965，可以看出，在實(shí)施海外并購(gòu)的年份里，工行的盈利能力指標(biāo)都呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，但在2012年卻下降，說(shuō)明在一年，工行收購(gòu)阿根廷標(biāo)準(zhǔn)行后，未對(duì)其未來(lái)的盈利能力做出合理判斷。

再看其風(fēng)險(xiǎn)抵抗能力，用核心資本充足率和資本充足率兩個(gè)指標(biāo)來(lái)評(píng)定，根據(jù)巴塞爾協(xié)議Ⅲ規(guī)定：商業(yè)銀行的核心資本充足率不低于8%，資本充足率應(yīng)不低于6%。

由上表可以看出：工行的資本充足率以及核心資本充足率都保持在合理的范圍內(nèi)，其抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力較強(qiáng)，能夠保護(hù)存款人以及其他債權(quán)人的利益、維持銀行的正常運(yùn)營(yíng)。

綜上，得出結(jié)論：工行從開始進(jìn)行海外并購(gòu)至今，財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)是較低的。

三、中國(guó)工商銀行海外并購(gòu)的對(duì)策建議

1.并購(gòu)前獲取并購(gòu)對(duì)象準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息

工商銀行在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)應(yīng)該準(zhǔn)確評(píng)估目標(biāo)企業(yè)價(jià)值。要理性看待目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表信息，認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)報(bào)表的局限性和風(fēng)險(xiǎn)的隱蔽性。并通過(guò)組織銀行內(nèi)部專業(yè)人員實(shí)地調(diào)查、聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富的第三方中介機(jī)構(gòu)等多種渠道，獲取有關(guān)目標(biāo)企業(yè)核心業(yè)務(wù)、市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理體系和潛在風(fēng)險(xiǎn)等方面的信息。

2.拓寬被并購(gòu)對(duì)象的范圍，分散風(fēng)險(xiǎn)

工行需特別注意重視亞洲市場(chǎng)，關(guān)注新興國(guó)家。工行走出去，海外并購(gòu)應(yīng)關(guān)注新興場(chǎng)，如亞洲部分國(guó)家和非洲地區(qū)。這些國(guó)家處于快速發(fā)展時(shí)期，需要投入大量資金進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，這就為工行境外發(fā)展提供了良好的機(jī)遇和廣闊的發(fā)展空間。（作者單位：云南師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

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中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）07-0-02

在世界范圍內(nèi)，經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域有這樣一組數(shù)據(jù)，美國(guó)沃爾瑪公司通過(guò)并購(gòu)英國(guó)ADSA公司，其銷售收入上升至1600多億，躍居全球500強(qiáng)第二位；?？怂故凸九c美孚石油合并，其銷售收入達(dá)1639億，進(jìn)入全球500強(qiáng)前三名。巨額銷售收入和突出的實(shí)力排名不得不讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)者紛紛側(cè)目，但是還有這樣一組數(shù)據(jù)：從1994年到2003年十年期間，全球不同領(lǐng)域有1200家企業(yè)進(jìn)行頻繁并購(gòu)活動(dòng)，成功率不到30%?？梢姡晒ζ髽I(yè)并購(gòu)案例的背后需要有諸多因素共同作用才能得以實(shí)現(xiàn)。也就是說(shuō)，引起企業(yè)并購(gòu)失敗的因素也十分復(fù)雜，包括戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、文化、政策、法律等，其中財(cái)務(wù)因素貫穿企業(yè)并購(gòu)過(guò)程始終，很大程度上決定了企業(yè)并購(gòu)的成敗。因此，對(duì)企業(yè)并購(gòu)這一資金運(yùn)用活動(dòng)進(jìn)行全面理解，對(duì)其中財(cái)務(wù)因素進(jìn)行透徹分析是企業(yè)并購(gòu)中的關(guān)鍵。

一、企業(yè)并購(gòu)概念的基本把握

企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)或企業(yè)之間資金重組的重要形式，是相對(duì)普遍的資金運(yùn)營(yíng)行為。企業(yè)并購(gòu)包括兼并和收購(gòu)兩層含義，也是并購(gòu)中的兩種方式，企業(yè)并購(gòu)是在企業(yè)法人平等自愿的前提下進(jìn)行的，建立在等價(jià)有償?shù)幕A(chǔ)上，以一定的資金運(yùn)營(yíng)方式取得相關(guān)法人產(chǎn)權(quán)的行為。其中兼并是指，兩家或者兩家以上的企業(yè)通過(guò)法定程序進(jìn)行合并，企業(yè)合并之后只保留主動(dòng)兼并方的法人地位及權(quán)力，被兼并企業(yè)的法人地位同時(shí)消失，也就是我們通常所說(shuō)的吞并。而收購(gòu)在我國(guó)的定義是，企業(yè)用現(xiàn)金、債券、股票等購(gòu)買另一家企業(yè)的部分或者全部股權(quán)或資產(chǎn)，從而獲得被收購(gòu)企業(yè)的控制權(quán)。當(dāng)購(gòu)入企業(yè)收購(gòu)被購(gòu)方股份30%以下時(shí)，是部分收購(gòu)，被購(gòu)入方企業(yè)可以保有自己的法人實(shí)體，而當(dāng)購(gòu)入方收購(gòu)被購(gòu)企業(yè)30%以上股份時(shí)，則是全部收購(gòu)，其企業(yè)法人實(shí)體也不再存在。

在企業(yè)并購(gòu)中，兼并和收購(gòu)是兩個(gè)不同的概念，值得指出的是，兼并是對(duì)被兼并企業(yè)的資產(chǎn)、債券、債務(wù)等一同兼并，承擔(dān)被兼并企業(yè)所有股權(quán)和債務(wù)，這種兼并活動(dòng)一般是在被兼并企業(yè)遇到巨大經(jīng)濟(jì)困難時(shí)發(fā)生的，而收購(gòu)活動(dòng)收購(gòu)的可能是被購(gòu)入企業(yè)的部門股權(quán)，可以在雙方企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)相對(duì)的平穩(wěn)的情況下進(jìn)行。

由于企業(yè)并購(gòu)中涉及到財(cái)務(wù)部分相對(duì)較多也更為關(guān)鍵，所以說(shuō)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制是否全面穩(wěn)定就決定了并購(gòu)活動(dòng)能否成功。

二、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)基本類型

隨著西方國(guó)家形成的第五次并購(gòu)浪潮對(duì)我國(guó)企業(yè)影響的逐漸擴(kuò)大，我國(guó)的企業(yè)并購(gòu)也在陸續(xù)展開，但是普遍存在的一個(gè)問(wèn)題就是對(duì)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)存在嚴(yán)重的認(rèn)識(shí)不足。在目前企業(yè)并購(gòu)交易中出現(xiàn)較多的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)有法律風(fēng)險(xiǎn)（合同與訴訟）、資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、勞資風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。其中我國(guó)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾個(gè)類型：

1.并購(gòu)前企業(yè)信息掌握不全面的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)前要對(duì)并入企業(yè)信息進(jìn)行全面掌握，其中包括環(huán)境信息如匯率浮動(dòng)、相關(guān)產(chǎn)品信息變動(dòng)、影響被并購(gòu)方收入的因素變動(dòng)等都是需要詳細(xì)掌握的環(huán)境信息。其實(shí)這是企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中非常容易避免的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，但是我國(guó)企業(yè)當(dāng)中，尤其是中小企業(yè)往往盲目聽信一方意見或者過(guò)于樂觀導(dǎo)致并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大，甚至造成并購(gòu)失敗，影響了原有企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況。同時(shí)還存在信息不對(duì)稱造成的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在并購(gòu)前，被并購(gòu)方對(duì)企業(yè)真實(shí)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行巧妙隱瞞，導(dǎo)致收購(gòu)方在不完全掌握相關(guān)信息，尤其是不了解財(cái)務(wù)信息的情況下開展并購(gòu)活動(dòng)，這樣往往會(huì)出現(xiàn)并購(gòu)之前，目標(biāo)企業(yè)一切良好，而一旦交易達(dá)成則目標(biāo)企業(yè)問(wèn)題頻發(fā)的現(xiàn)象，影響了并購(gòu)企業(yè)原本的效益規(guī)模。

其實(shí)，不僅僅是在并購(gòu)前，在并購(gòu)過(guò)程中也存在信息不對(duì)稱的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，最簡(jiǎn)單常見的就是并購(gòu)方對(duì)負(fù)債情況、財(cái)務(wù)報(bào)表、資產(chǎn)抵押等了解不全面或者目標(biāo)企業(yè)存在無(wú)意識(shí)隱瞞等情況，都會(huì)造成價(jià)值資金方面的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。這樣的例子在我國(guó)并不少，如2001年多家名流企業(yè)對(duì)幸福實(shí)業(yè)進(jìn)行并購(gòu)，但由于對(duì)該集團(tuán)的真實(shí)負(fù)債、資產(chǎn)抵押等情況掌握不清，而給自身企業(yè)造成了規(guī)避難度巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，影響了企業(yè)的發(fā)展。所以在并購(gòu)企業(yè)時(shí)一定要在保持頭腦冷靜的情況下搜集信息，才能增加搜集來(lái)的信息的可信服和準(zhǔn)確性。

2.并購(gòu)中融資方式不恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)過(guò)程中的融資方式是并購(gòu)交易中操作性較強(qiáng)，對(duì)技巧性和專業(yè)性要求較高的部分。在我國(guó)企業(yè)并購(gòu)案例當(dāng)中，往往存在融資方式與企業(yè)自身不匹配的現(xiàn)象，給企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)了較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)壓力。同時(shí)要考慮到融資方式與后期支付階段的匹配性，這也是企業(yè)并購(gòu)程序的要求。我國(guó)企業(yè)并購(gòu)失敗的案例中往往存在融資方式不良影響企業(yè)控制權(quán)、融資結(jié)構(gòu)不合理進(jìn)而影響企業(yè)的負(fù)債償還等情況，增加了并購(gòu)過(guò)程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制難度加大。另外，在利用企業(yè)自有資金進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者往往缺乏慎重考慮，將大部分或者全部資金用于并購(gòu)，導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)之后出現(xiàn)新的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。這都是沒有良好融資方式、融資結(jié)構(gòu)帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.并購(gòu)后支付階段的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

在并購(gòu)支付階段容易出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)包括流動(dòng)資金風(fēng)險(xiǎn)即流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、資本結(jié)構(gòu)不良導(dǎo)致的信用風(fēng)險(xiǎn)、資金清算風(fēng)險(xiǎn)等。我國(guó)企業(yè)在并購(gòu)中往往存在較多的是流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和資金清算風(fēng)險(xiǎn)，其中流動(dòng)性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指，企業(yè)在并購(gòu)之后，由于融資方式的不恰當(dāng)而導(dǎo)致的企業(yè)流動(dòng)資金減少，進(jìn)而影響了企業(yè)的下一步運(yùn)營(yíng)情況，使得并購(gòu)之后的企業(yè)變得身軀龐大但由于活動(dòng)能力差而步履維艱。所以，在并購(gòu)中不能盲目使用債券融資方式。

另外，采用債務(wù)融資方式需要企業(yè)并購(gòu)后有良好的運(yùn)營(yíng)，假如企業(yè)在并購(gòu)后一定時(shí)間內(nèi)持續(xù)運(yùn)營(yíng)不佳會(huì)給企業(yè)賬面清算帶來(lái)消極影響，增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制難度，甚至?xí)l(fā)企業(yè)破產(chǎn)倒閉。如德隆集團(tuán)在借助銀行大額資金并購(gòu)之后，由于其盈利額無(wú)法滿足一定時(shí)期后的債券支付，給企業(yè)帶來(lái)了嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)。所以，企業(yè)在并購(gòu)后的支付以及選擇何種經(jīng)營(yíng)方式完成支付，都需要慎重考慮、謹(jǐn)慎行事，密切保持企業(yè)自身與市場(chǎng)的良好互動(dòng)關(guān)系。

三、規(guī)避企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的策略探討

1.持續(xù)保持對(duì)并購(gòu)期間的信息關(guān)注

對(duì)目標(biāo)企業(yè)的信息要求要高，這是對(duì)目標(biāo)企業(yè)順利估價(jià)、并購(gòu)順利進(jìn)行的首要條件。其次就是并購(gòu)方要開展全面專業(yè)的信息調(diào)查，這是對(duì)目標(biāo)企業(yè)刻意隱瞞或不主動(dòng)披露不良信息有效避免，特別是針對(duì)實(shí)際操作中，債券劃分、法律條文落實(shí)、所涉及的中介機(jī)構(gòu)等進(jìn)行全面調(diào)查。同時(shí)，中小型企業(yè)進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)時(shí)可以聘請(qǐng)相對(duì)專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)豐富的第三方介入（中介），如會(huì)計(jì)事務(wù)所、經(jīng)濟(jì)法律專家、資產(chǎn)界定專家等對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)表外現(xiàn)象，分析其真實(shí)的經(jīng)營(yíng)能力等。如分析其資產(chǎn)的可用程度，尤其是專利、技術(shù)、設(shè)備、管理系統(tǒng)等方面，同時(shí)不要被賬面信息所迷惑，清查其盈利內(nèi)容，利用相對(duì)客觀的對(duì)比方式來(lái)進(jìn)行收入確認(rèn)和貨物計(jì)價(jià)。值得注意的是，信息不僅僅包括企業(yè)內(nèi)部的信息，還要留意企業(yè)環(huán)境信息和表外實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的影響。在原有人員安置上要采取人性化客觀方式，減少勞資風(fēng)險(xiǎn)對(duì)財(cái)務(wù)的影響。

2.選擇適當(dāng)?shù)娜谫Y方式

其實(shí)對(duì)于國(guó)內(nèi)中小企業(yè)的企業(yè)并購(gòu)來(lái)說(shuō)，對(duì)于目標(biāo)企業(yè)的估價(jià)內(nèi)容相對(duì)簡(jiǎn)單，但是融資方式選擇卻是相對(duì)較難的專業(yè)問(wèn)題。對(duì)融資方式選擇不當(dāng)，一味依靠一種融資方式無(wú)形中就為企業(yè)增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)融資方式一般包括內(nèi)部融資、外部融資。選擇內(nèi)部融資是指利用企業(yè)原有資金開展并購(gòu)活動(dòng)，不借助外力資金的協(xié)助。這種情況下實(shí)現(xiàn)并購(gòu)成功就需要企業(yè)融資后仍有一定資金剩余并能持續(xù)持有，否則將引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。另外，有些企業(yè)選擇內(nèi)部融資是由于企業(yè)內(nèi)有應(yīng)付而未付的稅金和利息，但是由于企業(yè)不能長(zhǎng)期持有這些資金，同時(shí)在并購(gòu)后過(guò)分依賴該內(nèi)部資金就會(huì)導(dǎo)致新的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生。

外部融資則要求企業(yè)具有相當(dāng)?shù)男庞弥?，通過(guò)其他外部渠道進(jìn)行融資，比如股票、債券等。外部融資還包括負(fù)債型融資和混合型融資。在眾多的融資方式當(dāng)中，企業(yè)需要根據(jù)自身能力及所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行選擇，不能對(duì)并購(gòu)后盈利情況進(jìn)行過(guò)高評(píng)價(jià)，對(duì)于股權(quán)與債券之間的轉(zhuǎn)換要保持一定的度，防止不對(duì)稱轉(zhuǎn)換給企業(yè)帶來(lái)新的財(cái)務(wù)危機(jī)。

選擇合適的融資方式是控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主要方式之一，同時(shí)需要與支付環(huán)節(jié)進(jìn)行磨合，使兩者能夠相互匹配，進(jìn)而對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制點(diǎn)相應(yīng)增加，減少了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的失控機(jī)率。比如在京東方企業(yè)并購(gòu)中，由于沒有控制好自有資金與貸款資金利息之間的比例關(guān)系，導(dǎo)致其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)逐漸顯現(xiàn)，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)自發(fā)調(diào)節(jié)帶來(lái)的成本壓力，京東方出現(xiàn)了較大的財(cái)務(wù)虧損。

3.結(jié)合自身情況，合理定制支付預(yù)算

我國(guó)企業(yè)在支付時(shí)一定要結(jié)合自身實(shí)際情況，非上市企業(yè)要在正確估算自身現(xiàn)金數(shù)量的情況下分期分批支付，保持賬面上的流動(dòng)資金達(dá)到運(yùn)營(yíng)需求。而上市企業(yè)則可以根據(jù)自身情況，選擇股票或債券支付與現(xiàn)金支付相結(jié)合的方式，找到現(xiàn)金流與利息償還之間的平衡點(diǎn)。如并購(gòu)方可以給債券融資方式帶來(lái)的壓力找到合適的償還年限，從而能夠保證現(xiàn)金流的合理使用與資金壓力的釋放。

同時(shí)在并購(gòu)支付階段，也就是支付之前對(duì)并購(gòu)各個(gè)環(huán)節(jié)所需要的信息搜集資金、支付資金、支付期限等進(jìn)行有效預(yù)算，根據(jù)對(duì)所掌握信息的有效利用為預(yù)算增加可行性。尤其是在并購(gòu)支付階段，需要對(duì)支付時(shí)間短劃分、支付金額進(jìn)行劃分，這樣才能夠進(jìn)一步減少支付過(guò)程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，為并購(gòu)之后企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)或結(jié)構(gòu)調(diào)整打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

四、結(jié)語(yǔ)

通過(guò)上面的論述，可以看出，企業(yè)并購(gòu)的概念理解相對(duì)簡(jiǎn)單，只要企業(yè)經(jīng)營(yíng)者能將自身實(shí)力進(jìn)行有效評(píng)估就能夠選擇合適的并購(gòu)方式，但是并購(gòu)過(guò)程卻是十分復(fù)雜，尤其是對(duì)于上市企業(yè)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)活動(dòng)不僅僅需要考慮資金的調(diào)配還需要著重考察市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)政策等會(huì)給企業(yè)發(fā)展及結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來(lái)的影響。與此同時(shí)，通過(guò)分析總結(jié)，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)中失敗案例遇到的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并不是無(wú)法避免的，雖然我國(guó)并購(gòu)活動(dòng)并沒有形成成熟規(guī)律，但是只要對(duì)每一個(gè)步驟進(jìn)行有效分析，就能夠使企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)承受范圍內(nèi)。增加對(duì)并購(gòu)過(guò)程中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的研究，甚至能夠?qū)⒇?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)消滅在萌芽階段，從而增加我國(guó)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和自我增值水平，為增強(qiáng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)綜合國(guó)力做出應(yīng)有貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]楊文杰.企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)效應(yīng)研究[J].財(cái)會(huì)研究，2009（24）.

篇7

一、企業(yè)海外并購(gòu)相關(guān)概述

（一）海外并購(gòu)的相關(guān)概念

要了解海外并購(gòu)首先要知道并購(gòu)的相關(guān)概念，并購(gòu)包括兼并和收購(gòu)兩種，兼并又包括新設(shè)合并和吸收合并，新設(shè)合并是兩個(gè)或者兩個(gè)以上的公司共同組成一個(gè)新的公司，原有的公司注銷；吸收合并是指兩家或多家獨(dú)立的公司合并為一家公司，只保留一家公司的名稱，其他公司都注銷；收購(gòu)是一家企業(yè)用用現(xiàn)金或者是有價(jià)證券購(gòu)買另一家公司的股票或資產(chǎn)，以獲得該公司全部或部分所有權(quán)，對(duì)該企業(yè)實(shí)施控制以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的。企業(yè)并購(gòu)實(shí)質(zhì)是一種權(quán)利讓渡行為，是一部分權(quán)利主體出讓權(quán)利而受益，另一部分權(quán)利主體付出代價(jià)而獲得前者出讓的權(quán)利。

海外并購(gòu)就是進(jìn)行跨國(guó)兼并和收購(gòu)，是指一國(guó)企業(yè)為了達(dá)到某種目標(biāo)，通過(guò)一定的渠道和支付手段，將另一國(guó)企業(yè)的所有資產(chǎn)或足以行使運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的股份收買下來(lái)，從而對(duì)另一國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施實(shí)際的或完全的控制行為。

（二）跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)狀

在經(jīng)過(guò)五次并購(gòu)浪潮三大海外并購(gòu)時(shí)期后，我國(guó)的海外并購(gòu)已經(jīng)由個(gè)案發(fā)展為一種普遍現(xiàn)象了，并且并購(gòu)的數(shù)量和規(guī)模都在不斷的擴(kuò)大，據(jù)權(quán)威資料顯示，2000年我國(guó)的海外并購(gòu)總額不到10億美元，2006年有17起海外并購(gòu)事件，交易金額有90.89億美元，到2010年有57起海外并購(gòu)事件，交易總額為131.95億美元，隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，并購(gòu)主體也開始多元化，由最初的國(guó)企海外并購(gòu)到民營(yíng)企業(yè)海外并購(gòu)，并且行業(yè)分布也趨于廣泛和穩(wěn)定。這些都反映了我國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅猛的發(fā)展，但是快速的發(fā)展也存在一些不容忽視的問(wèn)題。

二、我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)分析

任何的商業(yè)行為都會(huì)伴隨著風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，更何況是進(jìn)行海外并購(gòu)了，海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)存在于并購(gòu)的每一個(gè)過(guò)程中，本文就從時(shí)間順序來(lái)分析一下我國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)面臨的風(fēng)險(xiǎn)。

（一）并購(gòu)前面臨的風(fēng)險(xiǎn)分析

并購(gòu)前面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的政治風(fēng)險(xiǎn)和目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。政治風(fēng)險(xiǎn)是指目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的的政治力量對(duì)并購(gòu)的態(tài)度的轉(zhuǎn)變，對(duì)并購(gòu)條件的修改以及對(duì)法律法規(guī)的運(yùn)用等方面發(fā)生變化而是并購(gòu)方面臨的風(fēng)險(xiǎn)，政治風(fēng)險(xiǎn)作為非市場(chǎng)性風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)直接影響國(guó)外投資的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且該風(fēng)險(xiǎn)常常是難以避免的。任何并購(gòu)行為都會(huì)在并購(gòu)前對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估以確定支付的對(duì)價(jià)，但是可能由于信息不對(duì)稱，評(píng)估的時(shí)間短，使并購(gòu)企業(yè)不能充分了解被并購(gòu)方的信息，中介機(jī)構(gòu)也會(huì)因?yàn)閭蚪鹚脚c并購(gòu)規(guī)模的比例關(guān)系而傾向于高評(píng)估并購(gòu)金額，這樣就會(huì)使目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值與該企業(yè)的實(shí)際價(jià)值偏離，而產(chǎn)生目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。

（二）并購(gòu)過(guò)程中面臨的風(fēng)險(xiǎn)分析

并購(gòu)過(guò)程所面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要是并購(gòu)融資成本過(guò)高而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在并購(gòu)中要支付巨額的資金，不可能僅僅靠自身的積累就可以滿足，因此進(jìn)行外部融資是不可避免的，那融資往往就涉及帶融資成本的問(wèn)題，如果融資成本過(guò)高就增加了并購(gòu)成本，而且并購(gòu)成本是沒有稅收優(yōu)惠的，因此一旦收購(gòu)失敗，企業(yè)將會(huì)面臨資金大幅下降的風(fēng)險(xiǎn)。此外跨國(guó)并購(gòu)是在不同的國(guó)家進(jìn)行的，因此必須將本國(guó)貨幣兌換成目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)才能支付收購(gòu)價(jià)款，所以匯率也影響收購(gòu)成本，增加收購(gòu)面臨的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）并購(gòu)后面臨的風(fēng)險(xiǎn)分析

并購(gòu)后面臨整合風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)，其中整合風(fēng)險(xiǎn)是并購(gòu)?fù)瓿珊竺媾R的主要風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)成功并不是指完成付款之后，每個(gè)企業(yè)有不同的企業(yè)文化，而海外并購(gòu)不僅要克服各企業(yè)之間的文化差異，更要整合不同國(guó)家、不同地區(qū)之間的文化和習(xí)俗差異，面臨的整合風(fēng)險(xiǎn)更大，一旦整合不成功則會(huì)直接導(dǎo)致并購(gòu)失敗，例如TCL并購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)后就因企業(yè)文化及員工文化之間的差異沒有得到正視，從而導(dǎo)致并購(gòu)失敗。經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)是并購(gòu)?fù)瓿珊笠蚪?jīng)營(yíng)不善，沒有按照預(yù)定的方向發(fā)展，沒有達(dá)到1+1>2的效果，從而拖累并購(gòu)企業(yè)。

海外并購(gòu)存在各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，因此需要并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)前做好各種準(zhǔn)備，并購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略管理人員能正確認(rèn)識(shí)遇到的各種風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)作出調(diào)整以保證并購(gòu)成功。

三、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)主要風(fēng)險(xiǎn)的防范

根據(jù)上文并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的分析，本文也從并購(gòu)前、并購(gòu)中、并購(gòu)后三個(gè)方面對(duì)其面臨的風(fēng)險(xiǎn)提出相應(yīng)的防范措施。

（一）并購(gòu)前風(fēng)險(xiǎn)的防范

防范政治風(fēng)險(xiǎn)和目標(biāo)企業(yè)定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于政治風(fēng)險(xiǎn)，本文認(rèn)為防范措施主要有以下幾個(gè)方面：首先，建立政治風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警機(jī)制，由于雙方企業(yè)政治風(fēng)險(xiǎn)不同，因此并購(gòu)企業(yè)可以不能準(zhǔn)確的獲得被并購(gòu)方政治環(huán)境的變化，所以預(yù)警機(jī)制就必不可少，其可以收集國(guó)政治環(huán)境的資料，對(duì)其進(jìn)行詳細(xì)的分析，找到有利因素與不利因素，預(yù)測(cè)可能的政治風(fēng)險(xiǎn)并且做好相關(guān)的應(yīng)對(duì)措施，這樣就可以減少政治風(fēng)險(xiǎn)對(duì)并購(gòu)的影響；其次是開展有針對(duì)性的政府商業(yè)外交。對(duì)于目標(biāo)企業(yè)定價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)，其防范措施主要包括：首先，目標(biāo)企業(yè)篩選要謹(jǐn)慎，在確定目標(biāo)企業(yè)時(shí)應(yīng)當(dāng)要考慮委托國(guó)際水平的咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估，并且要考慮并購(gòu)后兩個(gè)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)以及經(jīng)營(yíng)方向，這樣才能并購(gòu)成功；其次是目標(biāo)企業(yè)價(jià)值要科學(xué)評(píng)估，要獲得充分的信息，減少因信息不對(duì)稱導(dǎo)致的定價(jià)過(guò)高問(wèn)題。

（二）并購(gòu)中風(fēng)險(xiǎn)的防范

并購(gòu)的企業(yè)一般都要進(jìn)行融資，因此融資風(fēng)險(xiǎn)是必不可少的一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)主要是要根據(jù)自身的實(shí)力，選擇適合自身的融資渠道來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)。首先是量力而行，千萬(wàn)不可盲目的依賴債券融資或者是股票融資，應(yīng)該是選擇使企業(yè)的綜合資本成本最低的融資組合；其次是利用期權(quán)期貨等金融衍生工具進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶灼诒Ｖ?，以控制匯率風(fēng)險(xiǎn)和降低利率分析，同時(shí)企業(yè)可以開拓國(guó)際化的融資渠道，企業(yè)可以通過(guò)國(guó)際金融市場(chǎng)進(jìn)行融資，擴(kuò)寬融資渠道，同時(shí)也能降低融資風(fēng)險(xiǎn)。

（三）并購(gòu)后風(fēng)險(xiǎn)的防范

并購(gòu)后主要目的是整合和經(jīng)營(yíng)管理，這樣才能達(dá)到并購(gòu)的目的。在整合過(guò)程中，要關(guān)注文化的整合、管理一體化的整合、管理制度的整合，其中文化的整合是關(guān)鍵。在進(jìn)行文化整合時(shí)首先要對(duì)雙方文化進(jìn)行分析，然后在提取各自文化的精華，消除缺陷，調(diào)整相沖突的文化，最終整合成全新的文化。（作者單位：西北民族大學(xué)管理學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

[1]張麗.我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)研究[D].山西財(cái)經(jīng)大學(xué).2011.

篇8

1.1 企業(yè)并購(gòu)的概念

企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)兼并或收購(gòu)的統(tǒng)稱，是并購(gòu)企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身擴(kuò)張和增長(zhǎng)的一種方式，一般以企業(yè)產(chǎn)權(quán)作為交易對(duì)象，并以取得被并購(gòu)企業(yè)的控制權(quán)作為目的。以現(xiàn)金、有價(jià)證券或者其他形式購(gòu)買被并購(gòu)企業(yè)的全部或者部分產(chǎn)權(quán)或者資產(chǎn)作為實(shí)現(xiàn)方式。

1.2 企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的概念

企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指在并購(gòu)活動(dòng)的過(guò)程中所存在的各種不確定因素，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)狀況惡化或財(cái)務(wù)成果損失的可能性，是并購(gòu)價(jià)值預(yù)期與價(jià)值實(shí)際嚴(yán)重負(fù)偏離而導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)困境和財(cái)務(wù)危機(jī)。

在某種意義上，企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是一種價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)，是各種并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)在價(jià)值量上的綜合反映，是貫穿企業(yè)并購(gòu)全過(guò)程的不確定因素對(duì)預(yù)期價(jià)值產(chǎn)生的負(fù)面作用和影響。

2 企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分類

2.1 目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)

所謂目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)是指在并購(gòu)過(guò)程中，由于對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的評(píng)估而導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況出現(xiàn)損失的可能性。目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估是并購(gòu)交易的精髓，目標(biāo)企業(yè)的估價(jià)取決于并購(gòu)企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)未來(lái)收益的大小和時(shí)間預(yù)期。

導(dǎo)致目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的因素主要包括：

第一，財(cái)務(wù)報(bào)表風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)報(bào)表是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重要依據(jù)，如果目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表本身不夠真實(shí)或者經(jīng)過(guò)粉飾美化，那么計(jì)算出來(lái)的目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值就沒有太大的參考價(jià)值。

第二企業(yè)管理論文，利潤(rùn)預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)。目標(biāo)企業(yè)以前年度的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)了解該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況有很重要的借鑒作用，但是，并購(gòu)企業(yè)真正關(guān)注的是目標(biāo)企業(yè)的未來(lái)收益能力，并以此為主來(lái)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估。

第三，貼現(xiàn)系數(shù)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)價(jià)值增值的方法來(lái)評(píng)估企業(yè)價(jià)值，貼現(xiàn)率的估計(jì)就是一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，而這種估計(jì)由于存在很強(qiáng)的主觀性，往往會(huì)造成結(jié)果的不正確。

2.2 流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)占用并購(gòu)企業(yè)大量的流動(dòng)性資源，將導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)資產(chǎn)的流動(dòng)性降低。并購(gòu)后，并購(gòu)企業(yè)可能由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過(guò)重，缺乏短期融資，導(dǎo)致出現(xiàn)支付困難。當(dāng)并購(gòu)企業(yè)采取現(xiàn)金收購(gòu)時(shí)，首先考慮的是資產(chǎn)的流動(dòng)性。流動(dòng)資產(chǎn)和速動(dòng)資產(chǎn)的質(zhì)量越高，變現(xiàn)能力越強(qiáng)，并購(gòu)企業(yè)越能順利、迅速地獲取收購(gòu)資金論文開題報(bào)告范例。這同時(shí)也說(shuō)明，并購(gòu)活動(dòng)占用了企業(yè)大量的流動(dòng)性資源，從而降低了并購(gòu)企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)和調(diào)節(jié)能力，增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.3 融資風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)的融資風(fēng)險(xiǎn)主要是指能否按時(shí)足額地籌集到資金，保證并購(gòu)的順利進(jìn)行，如何利用企業(yè)內(nèi)部和外部的資金渠道在短期內(nèi)籌集到所需的資金是關(guān)系到并購(gòu)活動(dòng)能否成功的關(guān)鍵。并購(gòu)對(duì)資金的需要決定了企業(yè)必須綜合考慮各種融資渠道。

如果企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)只是暫時(shí)持有，待適當(dāng)改造后重新出售，這就需要投入相當(dāng)數(shù)量的短期資金才能達(dá)到此目的。這時(shí)可以選擇資本成本相對(duì)較低的短期借款方式，但還本付息的負(fù)擔(dān)較重，可能會(huì)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。如果買方是為了長(zhǎng)期持有目標(biāo)公司，就要根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)及其持續(xù)經(jīng)營(yíng)的資金需求，來(lái)確定收購(gòu)資金的具體籌集方式。并購(gòu)企業(yè)應(yīng)針對(duì)目標(biāo)企業(yè)負(fù)債償還期限的長(zhǎng)短，維持正常的營(yíng)運(yùn)資金，使投資回收期與借款種類相配合，合理安排資本結(jié)構(gòu)。

2.4 整合風(fēng)險(xiǎn)

在整合期間，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的形成是各種因素綜合作用的結(jié)果。根據(jù)其表現(xiàn)形式可分為：

第一，企業(yè)財(cái)務(wù)組織機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)。是指并購(gòu)企業(yè)在整合期內(nèi)由于相關(guān)的企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置、財(cái)務(wù)職能、財(cái)務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)組織更新、財(cái)務(wù)協(xié)力效應(yīng)等因素的影響，使并購(gòu)企業(yè)實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)收益與預(yù)期財(cái)務(wù)收益發(fā)生背離，因而有遭受損失的可能性。

第二，資本運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)?fù)瓿珊笃髽I(yè)在進(jìn)行資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，要對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)、成本、財(cái)務(wù)運(yùn)作、負(fù)債、盈利等財(cái)務(wù)職能按照協(xié)同效益最大化的原則實(shí)施財(cái)務(wù)整合和科學(xué)監(jiān)控，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的并購(gòu)目的。但由于宏觀環(huán)境和具體環(huán)境的不可確定性，以及企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)行為的管理失誤企業(yè)管理論文，而使企業(yè)并購(gòu)后未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的并購(gòu)目的，會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)危機(jī)。

第三，盈利能力風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施并購(gòu)后企業(yè)資本是否能實(shí)現(xiàn)保值增值、能否帶來(lái)預(yù)期的投資回報(bào)是并購(gòu)企業(yè)最為關(guān)心的問(wèn)題。企業(yè)并購(gòu)后的盈利能力風(fēng)險(xiǎn)，不僅關(guān)系到企業(yè)的持續(xù)生存問(wèn)題，同時(shí)也關(guān)系到管理者和其他股東的未來(lái)收益與債權(quán)人長(zhǎng)期債權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)程度。

3 企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制與防范

3.1 盡量獲取目標(biāo)企業(yè)全面準(zhǔn)確的信息，降低企業(yè)估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

中小企業(yè)對(duì)并購(gòu)前財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范，應(yīng)采取以下對(duì)策：

3.1.1 對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行審查。

目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表是并購(gòu)過(guò)程中首要信息來(lái)源與重要價(jià)值評(píng)估依據(jù)。其數(shù)據(jù)的真實(shí)性對(duì)評(píng)估結(jié)果有著重要作用。因此，為了防范價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，首先就要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表審查。對(duì)目標(biāo)企業(yè)的各項(xiàng)資產(chǎn)、負(fù)債進(jìn)行清理。評(píng)價(jià)目標(biāo)企業(yè)的會(huì)計(jì)計(jì)量和確認(rèn)及會(huì)計(jì)處理方法是否符合相關(guān)準(zhǔn)則和規(guī)定，財(cái)務(wù)狀況、財(cái)務(wù)比率是否恰當(dāng)，是否有人為操縱利潤(rùn)的情況。

3.1.2 采用恰當(dāng)?shù)墓纼r(jià)方法合理確定目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值。

目標(biāo)企業(yè)的估值定價(jià)是非常復(fù)雜的．一般需要各種估價(jià)方法進(jìn)行綜合運(yùn)用，采用不同的價(jià)值評(píng)估方法對(duì)同一目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估，可能會(huì)得到不同的并購(gòu)價(jià)格。并購(gòu)企業(yè)可根據(jù)并購(gòu)動(dòng)機(jī)、并購(gòu)后目標(biāo)企業(yè)掌握資料信息的充分與否等因素來(lái)決定采用合適的評(píng)估方法。常用的方法有清算價(jià)值法、市場(chǎng)價(jià)值法、現(xiàn)金流量法?？傊瑢?duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估應(yīng)當(dāng)根據(jù)并購(gòu)的特點(diǎn)，選擇較為恰當(dāng)?shù)牟①?gòu)估價(jià)模型。

3.2 合理確定融資結(jié)構(gòu)

在企業(yè)并購(gòu)中，合理確定融資結(jié)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)將風(fēng)險(xiǎn)控制放在首位，然后考慮成本最小化。因?yàn)橐坏┤谫Y失敗，將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)危機(jī)，這樣成本最小化也就失去了意義。并購(gòu)融資結(jié)構(gòu)中的自有資本、債務(wù)資本和權(quán)益資本要保持適當(dāng)?shù)谋壤?，但在選擇融資方式時(shí)要考慮擇優(yōu)順序。

具體而言：(1)測(cè)算企業(yè)可利用自有資金的數(shù)量和時(shí)間。準(zhǔn)確預(yù)測(cè)企業(yè)可以利用的自有資金的數(shù)量和時(shí)間，對(duì)于合理使用自有資金，優(yōu)化企業(yè)并購(gòu)融資結(jié)構(gòu)至關(guān)重要。(2)推算企業(yè)償債的能力和負(fù)債融資的風(fēng)險(xiǎn)臨界規(guī)模。準(zhǔn)確測(cè)算企業(yè)的償債能力，并根據(jù)償債能力確定融資的風(fēng)險(xiǎn)臨界規(guī)模，對(duì)于合理確定負(fù)債融資規(guī)模和避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有重要作用。(3)確定并購(gòu)的股權(quán)融資規(guī)模。

3.3 增強(qiáng)杠桿收購(gòu)中目標(biāo)企業(yè)未來(lái)現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性杠桿

收購(gòu)的特征決定了償還債務(wù)的主要來(lái)源是整合后目標(biāo)企業(yè)未來(lái)的現(xiàn)金流量。首先，目標(biāo)企業(yè)必須是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)小，產(chǎn)品有較為穩(wěn)固的需求和市場(chǎng)，發(fā)展前景較好，才能保證收購(gòu)以后有穩(wěn)定的現(xiàn)金流來(lái)源。其次，收購(gòu)前并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的長(zhǎng)期債務(wù)都不宜過(guò)多，這樣才能保證預(yù)期較穩(wěn)定的現(xiàn)金流量能夠支付經(jīng)常性的利息支出論文開題報(bào)告范例。最后，并購(gòu)企業(yè)最好在日常經(jīng)營(yíng)中能提取一定的現(xiàn)金作為償債基金以應(yīng)付債務(wù)高峰的現(xiàn)金需要，避免出現(xiàn)技術(shù)性破產(chǎn)而導(dǎo)致杠桿收購(gòu)的失敗。

3.4．整合期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范

企業(yè)實(shí)施并購(gòu)后，財(cái)務(wù)必須實(shí)施一體化管理。目標(biāo)企業(yè)必須按并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行整合。中小企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的必要性體現(xiàn)在以下方面：

首先，財(cái)務(wù)整合的必要性來(lái)自于財(cái)務(wù)管理在公司運(yùn)營(yíng)中的重要作用。任何企業(yè)如果沒有一套健全高效的財(cái)務(wù)管理體系，就不可能健康成長(zhǎng)。許多中小企業(yè)之所以被并購(gòu)，正是由于財(cái)務(wù)管理不善企業(yè)管理論文，成本費(fèi)用居高不下，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，反映到產(chǎn)品成本上便是無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

其次，財(cái)務(wù)整合是發(fā)揮企業(yè)并購(gòu)所具有的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)保證。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要是指并購(gòu)給企業(yè)財(cái)務(wù)方面帶來(lái)的各種效益。一般表現(xiàn)在：通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)合理避稅，預(yù)期效應(yīng)對(duì)并購(gòu)的巨大刺激作用。這些都需要在財(cái)務(wù)整合的基礎(chǔ)上得以實(shí)現(xiàn)。

篇9

在經(jīng)濟(jì)全球化背景下,企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和并購(gòu)活動(dòng)日益頻繁,企業(yè)不可避免地面臨著外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)以及多元文化的沖突,所有的管理者都需要用全球化觀念來(lái)考慮本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理,都要考慮文化差異給企業(yè)帶來(lái)的影響。是否重視跨文化管理正在成為影響現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵因素。如何正確認(rèn)識(shí)和識(shí)別企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的文化差異與風(fēng)險(xiǎn)并積極采取應(yīng)對(duì)策略,以增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力,是現(xiàn)代企業(yè)面臨的重要課題。

文化因素對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響

關(guān)于文化的概念最早定義來(lái)自英國(guó)文化人類學(xué)家泰勒,他認(rèn)為文化是指知識(shí)、信仰、藝術(shù)、法律、道德、風(fēng)俗以及人類作為社會(huì)成員所獲得的其他能力和習(xí)慣的復(fù)雜整體。在跨文化管理產(chǎn)生以前,關(guān)于文化及文化的差異性和相似性的研究?jī)H限于文化人類學(xué)家。在企業(yè)界,盡管人們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到文化環(huán)境與公司決策的相關(guān)性,但在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中,很少有企業(yè)把它作為一個(gè)主要的因素加以考慮,管理學(xué)界也很少注重文化的研究。然而經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)推動(dòng)了企業(yè)界和管理學(xué)界對(duì)文化與經(jīng)營(yíng)管理關(guān)系及其重要性的認(rèn)識(shí)不斷深入。

(一)霍夫斯泰德的理論

20世紀(jì)80年代,隨著霍夫斯泰德提出民族文化的四個(gè)維度以來(lái),文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響日益引起人們的關(guān)注?；舴蛩固┑聫奈幕容^的角度提出文化不是一種個(gè)體特征,而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗(yàn)的群體所共有的心理程序。不同的群體、區(qū)域和國(guó)家的這種程序互有差異,這是因?yàn)樗麄兊摹靶睦沓绦颉笔窃诙嗄甑纳?、工作和教育環(huán)境中形成的。群體本身無(wú)法感受到自身文化,文化需要比較才可以顯示出各自的特色?；舴蛩固┑绿岢隽嗣枋龊捅碚髅褡逦幕愋偷乃膫€(gè)維度,即個(gè)人主義與集體主義、權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、生活的數(shù)量與質(zhì)量。他對(duì)40個(gè)國(guó)家的文化特征進(jìn)行了研究,其成果有助于管理者認(rèn)識(shí)民族文化的差異。

(二)特龍彭納斯的理論

上世紀(jì)90年代特龍彭納斯對(duì)工商管理活動(dòng)中文化的多樣性進(jìn)行研究,提出關(guān)于民族文化分析的七個(gè)維度具體包括以下幾個(gè)方面:

普遍主義與特殊主義。普遍主義認(rèn)為可以對(duì)“什么是好的,什么是對(duì)的”加以界定,并總是可以據(jù)此加以運(yùn)用;特殊主義則與此相反,在特殊主義文化中更看重關(guān)系和環(huán)境的特定責(zé)任,不很看重抽象的社會(huì)符號(hào)。從這一維度來(lái)看文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響,普遍主義主張普遍地按規(guī)則和程序去做以保證公平和一致性,特殊主義鼓勵(lì)靈活性以適應(yīng)特殊情況的要求。

個(gè)人主義與公有主義。個(gè)人主義鼓勵(lì)個(gè)人的自由和責(zé)任;公有主義鼓勵(lì)個(gè)人為群體的利益而工作。在個(gè)人主義文化中人們崇尚個(gè)人成就和獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任,而在公有主義文化中決策經(jīng)由代表傳回組織后再?zèng)Q定,人們崇尚集體成就,集體承擔(dān)責(zé)任。

情感內(nèi)斂與情感外露。不同文化對(duì)表達(dá)情感的接受程度是不同的。在北美和西北歐,商業(yè)上的關(guān)系是典型的工具性關(guān)系,情感被認(rèn)為是干擾。其前提假設(shè)是我們應(yīng)該類似機(jī)器一樣,以便使其運(yùn)轉(zhuǎn)更有效。但是在有些文化中,商業(yè)是個(gè)人的事情,人的全部的情感被認(rèn)為是恰當(dāng)?shù)摹?/p>

具體專一與廣泛擴(kuò)散。在專一型文化中管理是與報(bào)償相關(guān)的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)現(xiàn),私人和公務(wù)上的日程是彼此分開的;在擴(kuò)散型文化中管理是一個(gè)不斷改善的過(guò)程,而且質(zhì)量也借此得到改善,私人的和公務(wù)上的問(wèn)題彼此滲透。

成就與歸屬。成就主導(dǎo)文化要求對(duì)人們依靠技能取得的成就給予回報(bào);歸屬主導(dǎo)文化尊重人們基于以往經(jīng)驗(yàn)的身份和地位。

對(duì)時(shí)間的態(tài)度。各個(gè)國(guó)家看待時(shí)間的方式也不同。在一些國(guó)家,人們過(guò)去取得的成績(jī)并不那么重要,更重要的是要知道他們?yōu)閷?lái)制定了什么計(jì)劃,而在另一些國(guó)家則與此相反。這些是對(duì)公司活動(dòng)會(huì)產(chǎn)生很大影響的文化差異。在一些文化中時(shí)間被認(rèn)為是以串聯(lián)著不同事件的直線方式向前流逝的,其他的文化把時(shí)間看作是過(guò)去、現(xiàn)在和將來(lái)以環(huán)形方式在運(yùn)動(dòng),這造成了在制定計(jì)劃時(shí)實(shí)行的戰(zhàn)略、投資、對(duì)國(guó)內(nèi)培養(yǎng)人才及引進(jìn)人才等方面的看法上有很大差異。

對(duì)環(huán)境的態(tài)度。對(duì)環(huán)境的態(tài)度方面也可以發(fā)現(xiàn)重要的文化差異。從其對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響來(lái)看,內(nèi)控型文化主張將精力集中于我們擅長(zhǎng)的事情上;外控型文化主張要適應(yīng)顧客的要求。特龍彭納斯在比較差異的基礎(chǔ)上,提出了每一維度的兩個(gè)對(duì)立面如何走向協(xié)調(diào)的方法,并將其歸納為具體的經(jīng)營(yíng)技巧和管理技巧。特龍彭納斯的研究表明,文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響是廣泛、具體而深刻的,不僅影響到產(chǎn)品的銷售,而且影響企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、決策方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理技術(shù)應(yīng)用、信息溝通等一系列活動(dòng)。

文化風(fēng)險(xiǎn)的成因與根源

在探討文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響時(shí),人們多運(yùn)用“文化沖突”這一概念,本文中筆者運(yùn)用“文化風(fēng)險(xiǎn)”的概念旨在說(shuō)明文化這一不確定性因素的影響給企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)?yè)p失的可能。赫斯切認(rèn)為文化風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生于那些追求全球投資戰(zhàn)略的公司。因不同的社會(huì)習(xí)慣而存在的產(chǎn)品市場(chǎng)差異,使人們難以預(yù)測(cè)哪種產(chǎn)品會(huì)在外國(guó)市場(chǎng)上受歡迎。他舉例說(shuō)在美國(guó)、加拿大和英國(guó),早餐麥片極受歡迎,是最盈利的行業(yè)之一。但是,在法國(guó)、德國(guó)、意大利以及其他很多國(guó)家,早餐麥片就不怎么受歡迎,利潤(rùn)也不高。企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的文化風(fēng)險(xiǎn)直接作用于產(chǎn)品和市場(chǎng),從其成因來(lái)看,文化風(fēng)險(xiǎn)則存在并作用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的更深領(lǐng)域,主要有以下方面。

(一)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)使企業(yè)面臨東道國(guó)文化與母國(guó)文化的差異,這種文化的差異直接影響著管理的實(shí)踐,構(gòu)成經(jīng)營(yíng)中的文化風(fēng)險(xiǎn)。在一種特定文化環(huán)境中行之有效的管理方法,應(yīng)用到另一種文化環(huán)境中,也許會(huì)產(chǎn)生截然相反的結(jié)果。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快,各國(guó)公司、企業(yè)跨文化的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)日益頻繁,大量跨國(guó)公司的出現(xiàn)使一個(gè)公司內(nèi)部的跨文化經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)大量增加。由于文化不同,跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理中產(chǎn)生了許多誤會(huì)和不必要的摩擦,影響了公司工作的有效運(yùn)行。如20世紀(jì)70年代肯德基首次進(jìn)入香港市場(chǎng)的失敗,迫使其重視和利用文化因素,注重將自身產(chǎn)品和服務(wù)與當(dāng)?shù)孛褡逦幕?、地區(qū)文化結(jié)合。正如英國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷專家史狄爾先生所評(píng)價(jià)的:“當(dāng)年家鄉(xiāng)雞進(jìn)入香港市場(chǎng),是采用與美國(guó)一樣的方式。然而,當(dāng)?shù)氐那闆r,要求它必須修改全球性的戰(zhàn)略來(lái)適應(yīng)當(dāng)?shù)氐男枨?。產(chǎn)品的用途和對(duì)產(chǎn)品的接受程度,受到當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情影響,食物和飲品類產(chǎn)品的選擇亦取決于這一點(diǎn)。當(dāng)年的雞類產(chǎn)品不能滿足香港人的要求,宣傳的概念亦不適當(dāng)?！蔽幕蛩厥歉鲊?guó)企業(yè)特別是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)走向經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)面臨的巨大挑戰(zhàn),企業(yè)必須具備識(shí)別和處理文化風(fēng)險(xiǎn)的能力,才能立于不敗之地。(二)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)活動(dòng)導(dǎo)致企業(yè)雙方文化的直接碰撞與交流。近年來(lái)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)異?；钴S。以我國(guó)企業(yè)為例,既有一國(guó)之內(nèi)的企業(yè)并購(gòu),也有跨國(guó)并購(gòu),如海爾自1995年兼并青島紅星電器,到1998年底總共成功兼并了18家虧損企業(yè);2004年年末,聯(lián)想以17.5億美元的價(jià)格并購(gòu)了IBM公司的PC業(yè)務(wù)。根據(jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)易發(fā)展委員會(huì)最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示,我國(guó)企業(yè)累計(jì)以并購(gòu)形式發(fā)生的對(duì)外直接投資,從1988年到1996年年均僅有2.61億美元,從1999年開始,并購(gòu)額逐年增加,2003年達(dá)到16.47億美元。企業(yè)并購(gòu)能夠更有效地配置社會(huì)經(jīng)濟(jì)資源,然而并購(gòu)成功與否取決于多種因素。在并購(gòu)活動(dòng)中許多企業(yè)往往把注意力集中在金融財(cái)務(wù)和法律方面,很少關(guān)注組織文化可能帶來(lái)的問(wèn)題。而許多并購(gòu)案例證明,文化整合恰恰是并購(gòu)過(guò)程中最困難的任務(wù)。尤其對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)而言,面臨組織文化與民族文化的雙重風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)橐粋€(gè)組織的文化是其所有成員共同遵循的行為模式,是保證其成員的行為能夠確定地指向組織目標(biāo)的某種思想體系,如果一個(gè)組織之中存在兩種或兩種以上的組織文化,對(duì)于任何一個(gè)成員來(lái)說(shuō),識(shí)別組織的目標(biāo)都將是困難的,同樣,在為達(dá)成組織目標(biāo)而努力時(shí),判斷應(yīng)當(dāng)針對(duì)不同情景做出何種行為也會(huì)是困難的。因?yàn)樵谶@種情況下,組織的價(jià)值觀直至其行動(dòng)慣例都會(huì)是模糊不清的。所以企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中,如何正確評(píng)估所面臨的文化差異的基本特征及風(fēng)險(xiǎn),探詢科學(xué)有效的管理策略,是企業(yè)并購(gòu)必須面對(duì)和解決的一個(gè)重要現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

(三)組織內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)

組織文化的變革、組織員工隊(duì)伍的多元文化背景會(huì)導(dǎo)致個(gè)人層面的文化風(fēng)險(xiǎn)。越來(lái)越多的組織從不同的國(guó)家和地區(qū)招募員工,廣泛開展跨國(guó)跨地區(qū)的經(jīng)濟(jì)合作與往來(lái),從而使組織內(nèi)部的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)思想、與決策方式不斷面臨沖擊、更新與交替,進(jìn)而在組織內(nèi)部引發(fā)多種文化的碰撞與交流。即使沒有并購(gòu)和跨國(guó)經(jīng)營(yíng),企業(yè)也會(huì)面臨組織文化與地區(qū)文化、外來(lái)文化的交流問(wèn)題以及組織文化的更新問(wèn)題。所以,由于員工隊(duì)伍多元化、組織文化變革等內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)雖然不如并購(gòu)和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)顯著,但由于其具有潛伏性和持續(xù)性,也會(huì)給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)造成十分重要的影響。

文化之所以會(huì)構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn),其根源在于文化差異。特龍帕納斯在分析文化的概念時(shí)認(rèn)為,社會(huì)互動(dòng)或有意義的交流,以人們相互交往前就存在處理信息的共同方式為前提,它們對(duì)于跨文化經(jīng)營(yíng)與管理有著重要的意義。交流雙方相互依賴,因?yàn)樗麄児餐瑯?gòu)成了一種相關(guān)聯(lián)的意義體系:一個(gè)群體對(duì)一種情境共有的解釋。在經(jīng)營(yíng)管理中進(jìn)行有意義的互動(dòng)要有一個(gè)絕對(duì)的前提,即存在共同的預(yù)想。當(dāng)交流對(duì)象的預(yù)想一致時(shí),雙方對(duì)其意義便有了相同的理解。一種特定的組織文化或職能文化不過(guò)是群體若干年來(lái)在解決所面臨的問(wèn)題和挑戰(zhàn)時(shí)形成的自我組織的方式。文化通過(guò)人們期望的和歸結(jié)于環(huán)境所共享的意義的不同而相互區(qū)別。文化一旦形成便具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性和繼承性。每個(gè)國(guó)家、地區(qū)、組織甚至每個(gè)人都是一個(gè)文化系統(tǒng)。所以當(dāng)各種文化系統(tǒng)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中相遇時(shí),這種文化差異便潛在地構(gòu)成了無(wú)法避免的文化風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的文化風(fēng)險(xiǎn)若不加以控制和規(guī)避,會(huì)釀成文化沖突并導(dǎo)致決策效率低下、組織渙散、溝通中斷,使企業(yè)蒙受巨大損失,最終可能使企業(yè)走向衰敗甚至滅亡。因此,企業(yè)必須積極面對(duì)文化風(fēng)險(xiǎn),制定正確的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。

企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)的管理策略

(一)文化整合

文化整合不僅是影響企業(yè)并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵因素,而且對(duì)促進(jìn)企業(yè)文化的變革具有重要作用。所謂文化整合,就是指組織要適應(yīng)外部環(huán)境、社會(huì)文化氛圍、組織制度的變化,將構(gòu)成組織文化的各異質(zhì)文化要素統(tǒng)合為一個(gè)有機(jī)整體。對(duì)于企業(yè)具體的并購(gòu)活動(dòng)而言,通常采用的文化整合策略主要有:注入型,如海爾經(jīng)常采取注入式的文化整合模式,在并購(gòu)活動(dòng)中第一步是“克隆”海爾文化及其管理模式,使被兼并企業(yè)了解、適應(yīng),直至自覺按照海爾的組織文化和管理模式進(jìn)行思考和行動(dòng),從而激活“休克魚”,使其與海爾集團(tuán)融為一體。融合型,并購(gòu)雙方認(rèn)識(shí)到構(gòu)成組織的兩個(gè)或多個(gè)文化群體的異同點(diǎn),但并不是忽視或壓制這些文化差異,而是通過(guò)文化間的相互補(bǔ)充和協(xié)調(diào),形成全新的統(tǒng)一的組織文化。促進(jìn)型,當(dāng)強(qiáng)文化與弱文化相遇時(shí),在尊重文化差異的前提下,強(qiáng)文化吸收弱文化中合理的部分,并做出適應(yīng)性調(diào)整,使原有的文化功能更加完善。隔離型,在跨國(guó)并購(gòu)中,若雙方文化背景和組織文化風(fēng)格迥然不同,甚至相互排斥或?qū)α?在文化整合的難度和代價(jià)較大的情況下,正確識(shí)別文化差異,彼此尊重對(duì)方的文化,保持雙方文化的獨(dú)立性。

(二)跨文化培訓(xùn)

進(jìn)行跨文化培訓(xùn)是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在全球化背景下開展業(yè)務(wù)活動(dòng)中規(guī)避文化風(fēng)險(xiǎn)的有效工具。為了加強(qiáng)員工對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)與適應(yīng)能力,促進(jìn)不同背景的員工之間的溝通與理解,必須進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。跨文化培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)包括:對(duì)對(duì)方民族文化及原組織文化的認(rèn)識(shí)和了解;文化的敏感性、適應(yīng)性的培訓(xùn);語(yǔ)言培訓(xùn);跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn);對(duì)對(duì)方先進(jìn)的管理方法及經(jīng)營(yíng)理念的培訓(xùn)。通過(guò)跨文化培訓(xùn)不僅可以規(guī)避文化風(fēng)險(xiǎn),而且可以提高決策效率、促進(jìn)信息溝通、增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

(三)文化審慎法(CulturaldueDiligence)

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（一）相關(guān)概念闡述 具體如下：

（1）企業(yè)并購(gòu)。企業(yè)并購(gòu)是指一個(gè)企業(yè)在平等自愿原則基礎(chǔ)上，通過(guò)一定的等價(jià)有償方式取得另一個(gè)企業(yè)全部或部分產(chǎn)權(quán)的行為，簡(jiǎn)單理解就是一個(gè)企業(yè)部分或全部購(gòu)買另一家企業(yè)的行為。企業(yè)并購(gòu)主要是通過(guò)資本運(yùn)作形式實(shí)現(xiàn)的，主要包括資金交易、購(gòu)入股權(quán)、合并重組等方式進(jìn)行。

（2）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)簡(jiǎn)而言之就是由于財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)的不確定性造成損失的可能，這種不確定性包括財(cái)務(wù)制度和流程不合理、企業(yè)投資回報(bào)不確定性、企業(yè)融資不確定性、財(cái)務(wù)外部政策環(huán)境不確定性等等，都會(huì)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生影響，并進(jìn)而給企業(yè)財(cái)務(wù)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是每一家企業(yè)都要面對(duì)的問(wèn)題，是不可避免的，也是可以通過(guò)有效的管理手段加以預(yù)防和規(guī)避的。

（3）企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)合上述兩個(gè)基礎(chǔ)概念的含義，可以得出企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，是指企業(yè)在從事并購(gòu)活動(dòng)時(shí)所引發(fā)的，由于投資收益和籌資成本以及并購(gòu)中的財(cái)務(wù)重組和業(yè)務(wù)管理而引起的各種不確定性給企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)帶來(lái)?yè)p失的可能性。

（二）企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)特征 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)通常具有不確定性、隨機(jī)性、可控性等基本性質(zhì)，企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也有其自身特征。首先是它的復(fù)雜性。由于企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)長(zhǎng)期復(fù)雜的項(xiàng)目，在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施中涉及眾多因素，包括內(nèi)部管理決策因素和外部環(huán)境政策因素等，所有這些因素都會(huì)給財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)；其次是它的“結(jié)果決定論”特征。即財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)一定要等到最終的結(jié)果出現(xiàn)，才能衡量這種風(fēng)險(xiǎn)對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)的具體影響程度，并由此評(píng)估項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目結(jié)果之間的差異，據(jù)此權(quán)衡股東收益變化及確定項(xiàng)目決策正確與否。

二、企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因素識(shí)別及控制

（一）評(píng)估風(fēng)險(xiǎn) 這里的“評(píng)估”包括兩層含義：首先是對(duì)目標(biāo)選擇的評(píng)估，選擇目標(biāo)是企業(yè)并購(gòu)的首要工作，也是決定并購(gòu)成敗的關(guān)鍵一環(huán)。這就要求并購(gòu)人首先要選定合適的企業(yè)作為并購(gòu)對(duì)象，確保并購(gòu)對(duì)象能夠有效融入自身企業(yè)，增強(qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力，為企業(yè)帶來(lái)利益；其次是目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估，合理地評(píng)估目標(biāo)企業(yè)價(jià)值?？紤]我國(guó)金融監(jiān)管和財(cái)務(wù)政策實(shí)施現(xiàn)狀，企業(yè)自身的財(cái)務(wù)報(bào)表甚至第三方財(cái)務(wù)審計(jì)報(bào)告都有存在一定失真的可能，而被并購(gòu)企業(yè)出于自身利益角度，也會(huì)隱瞞一些公司實(shí)際情況，這就給并購(gòu)人對(duì)被并購(gòu)人的價(jià)值評(píng)估帶來(lái)誤導(dǎo)。以上兩個(gè)層次的評(píng)估一旦操作不當(dāng)，就會(huì)給企業(yè)財(cái)務(wù)帶來(lái)巨大風(fēng)險(xiǎn)。

（二）融資風(fēng)險(xiǎn) 融資風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中，通常都要以銀行借貸或者發(fā)行股票債券的方式進(jìn)行融資，由此會(huì)給財(cái)務(wù)帶來(lái)一定風(fēng)險(xiǎn)。這也需要從兩個(gè)角度去理解，首先企業(yè)融資環(huán)境不確定，利率、政策因素比較強(qiáng)，如銀行普遍銀根收緊，利率偏高，致使企業(yè)貸款困難，甚至面臨無(wú)法融資的風(fēng)險(xiǎn)；其次企業(yè)融資屬于負(fù)債行為，一旦對(duì)自身的資金流通狀況和償債能力估計(jì)不足，以及所屬項(xiàng)目收益達(dá)不到預(yù)期，則有可能面臨債務(wù)違約風(fēng)險(xiǎn)。

（三）投資風(fēng)險(xiǎn) 是指企業(yè)將資金和資源用于某一預(yù)期盈利項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。因項(xiàng)目盈利與否、盈利多少都僅僅屬于預(yù)期目標(biāo)，一旦項(xiàng)目收益達(dá)不到目標(biāo)，則會(huì)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)造成極大影響，甚至發(fā)生資金無(wú)法回籠導(dǎo)致資金鏈斷裂?？紤]以上風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別因素，筆者認(rèn)為一個(gè)完整的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析流程應(yīng)如圖1所示。

三、案例分析

（一）案例背景 本文以聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM公司PC業(yè)務(wù)案為例，對(duì)企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因素識(shí)別及風(fēng)險(xiǎn)管理策略做進(jìn)一步分析。

（1）聯(lián)想集團(tuán)簡(jiǎn)介。聯(lián)想公司成立于1984年，1989年正式命名為“聯(lián)想集團(tuán)公司”，主營(yíng)業(yè)務(wù)為電腦產(chǎn)品。公司自成立以來(lái)，憑借其卓越的科技創(chuàng)新理念迅速發(fā)展壯大，占領(lǐng)市場(chǎng)份額。經(jīng)過(guò)近10年的發(fā)展該公司的主營(yíng)產(chǎn)品電腦銷量已經(jīng)位居中國(guó)市場(chǎng)首位，占全國(guó)市場(chǎng)份額的三分之一以上。

（2）IBM公司簡(jiǎn)介。IBM公司是“國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司”的英文簡(jiǎn)寫，該公司于1911年創(chuàng)立于美國(guó)，是一家有著百年歷史的老牌信息技術(shù)開發(fā)和服務(wù)公司，鼎盛時(shí)曾位列美國(guó)四大制造公司之一。在計(jì)算機(jī)方面IBM同樣業(yè)績(jī)不俗，被稱為“PC業(yè)鼻祖”。

（3）并購(gòu)背景分析。對(duì)于聯(lián)想集團(tuán)而言，過(guò)去的10年間電子產(chǎn)業(yè)在中國(guó)和外國(guó)市場(chǎng)飛速發(fā)展，更新?lián)Q代也是日新月異，這樣的產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度已經(jīng)遠(yuǎn)非某一個(gè)公司能夠單獨(dú)引導(dǎo)及掌控，新興電子公司憑借單一的技術(shù)優(yōu)勢(shì)迅速搶占市場(chǎng)，給聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)帶來(lái)極大沖擊。由此聯(lián)想集團(tuán)決定拓寬發(fā)展思路，將戰(zhàn)略眼光投向了大洋彼岸。同時(shí)，IBM公司作為一家百年知名企業(yè)，在同樣的產(chǎn)業(yè)發(fā)展背景之下也顯得力不從心，尤其21世紀(jì)初的幾年美國(guó)經(jīng)濟(jì)蕭條，該公司的PC業(yè)務(wù)銷量受其影響迅速下滑，拖累了整個(gè)公司的業(yè)績(jī)。由此IBM公司決定重點(diǎn)發(fā)展公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)IT服務(wù)以及服務(wù)器技術(shù)，而舍棄PC業(yè)務(wù)。

（二）并購(gòu)目標(biāo)選擇 聯(lián)想集團(tuán)出于自身發(fā)展需求，決定采用并購(gòu)的方式迅速獲取企業(yè)發(fā)展的必須資源，拓寬市場(chǎng)渠道，增值企業(yè)利潤(rùn)。同時(shí)基于以上背景，在綜合評(píng)估收益目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)及收益比后，決定將并購(gòu)目標(biāo)選擇為IBM公司的PC業(yè)務(wù)。這里需要補(bǔ)充說(shuō)明的是，聯(lián)想公司在選擇收購(gòu)目標(biāo)時(shí)本著謹(jǐn)慎的原則，也否決過(guò)一些并購(gòu)項(xiàng)目，如放棄收購(gòu)巴西最大PC商Positivo，就是在聯(lián)想集團(tuán)做了細(xì)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估之后做出的決定。

（三）并購(gòu)目標(biāo)價(jià)值評(píng)估 聯(lián)想確定收購(gòu)目標(biāo)之后，便開展了對(duì)收購(gòu)目標(biāo)的全方位價(jià)值評(píng)估調(diào)查。為此聯(lián)想集團(tuán)聘請(qǐng)了國(guó)際評(píng)估機(jī)構(gòu)麥肯錫公司以及高盛、普華永道等頂級(jí)會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)IBM公司進(jìn)行財(cái)務(wù)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該公司自1998年起PC業(yè)務(wù)就已經(jīng)萎靡不振，最高曾虧損達(dá)10億美元。收購(gòu)前的2004年，IBM公司PC業(yè)務(wù)主要財(cái)務(wù)狀況如表1、表2所示。

從以上財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上看，IBM公司PC業(yè)務(wù)連年虧損為聯(lián)想集團(tuán)的收購(gòu)提供了契機(jī)，聯(lián)想可以據(jù)此壓低收購(gòu)價(jià)格；同時(shí)該企業(yè)的歷史品牌價(jià)值、較去年有很大起色的銷售額，尤其是其24%的獲利能力讓聯(lián)想集團(tuán)對(duì)本次收購(gòu)的目標(biāo)收益信心倍增。由此同IBM進(jìn)行多輪談判，最終以12.5億美元（含5億美元負(fù)資產(chǎn)）的價(jià)格收購(gòu)了IBM公司PC業(yè)務(wù)。

（四）企業(yè)自身財(cái)務(wù)狀況及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 在并購(gòu)前聯(lián)想集團(tuán)也評(píng)估了自身的財(cái)務(wù)狀況和負(fù)債能力，2004年并購(gòu)之初聯(lián)想集團(tuán)賬面現(xiàn)金約為4億美元，同時(shí)融資授信能力約為3.87億美元。如果通過(guò)多層次的融資方案和支付策略，完全有能力控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。表3顯示的是聯(lián)想公司主要負(fù)債能力指標(biāo)。

（五）并購(gòu)項(xiàng)目融資風(fēng)險(xiǎn)控制 并購(gòu)項(xiàng)目確定之后，接下來(lái)就是融資和支付，以及由此帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)及控制措施。聯(lián)想集團(tuán)綜合當(dāng)時(shí)的國(guó)際金融環(huán)境、企業(yè)自身的財(cái)務(wù)狀況及發(fā)展戰(zhàn)略，選擇了一套最優(yōu)融資和支付結(jié)構(gòu)方案，由此將融資風(fēng)險(xiǎn)將至最低。具體支付方案如表4所示。

在確定以上融資結(jié)構(gòu)的同時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)也做了大量細(xì)致的工作。為了進(jìn)一步降低融資風(fēng)險(xiǎn)，減輕企業(yè)財(cái)務(wù)壓力，公司首先通過(guò)對(duì)并購(gòu)項(xiàng)目和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的宣傳推銷，得到國(guó)內(nèi)外眾多銀行信任，迅速獲得6億美元融資貸款。同時(shí)通過(guò)同三家大型私人股權(quán)投資公司合作，獲得3.5億美元的股權(quán)投資。由此通過(guò)多種融資結(jié)構(gòu)組合，將該公司負(fù)債率控制在合理水平，如圖2所示。

A：聯(lián)想集團(tuán)原負(fù)債率；B：并購(gòu)融資第一階段負(fù)債率；C：并購(gòu)融資第二階段負(fù)債率

這兩項(xiàng)融資策略一經(jīng)實(shí)施，不僅沒有使市場(chǎng)懷疑其償債能力，反而令眾多市場(chǎng)投資者更加看好聯(lián)想集團(tuán)的未來(lái)發(fā)展，各大信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)紛紛上調(diào)聯(lián)想信用評(píng)級(jí)，使得聯(lián)想公司的融資環(huán)境進(jìn)一步優(yōu)化，股票市值大增，企業(yè)并購(gòu)之初就已經(jīng)收獲了巨大的投資回報(bào)。

（六）并購(gòu)項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)控制 從并購(gòu)目標(biāo)價(jià)值評(píng)估中可以看出，聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM公司PC業(yè)務(wù)考慮的是該業(yè)務(wù)的長(zhǎng)遠(yuǎn)盈利能力，并對(duì)這一能力進(jìn)行了細(xì)致的分析和論證。主要包括以下幾方面的投資收益預(yù)期來(lái)控制投資風(fēng)險(xiǎn)：第一，IBM的百年品牌效應(yīng)會(huì)擴(kuò)大企業(yè)效益，降低投資風(fēng)險(xiǎn)；第二，通過(guò)收購(gòu)IBM公司PC業(yè)務(wù)可以直接將公司業(yè)務(wù)打入國(guó)際市場(chǎng)，節(jié)省營(yíng)銷和流通成本，由此降低風(fēng)險(xiǎn)收益比；第三，使聯(lián)想集團(tuán)形成規(guī)?；?yīng)，使整個(gè)集團(tuán)更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和抗拒經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)的能力；第四，廣告效應(yīng)，通過(guò)世界范圍內(nèi)對(duì)此次收購(gòu)案的連續(xù)跟蹤報(bào)道，無(wú)形中增加了聯(lián)想集團(tuán)的國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)影響力。事實(shí)也是如此，此次項(xiàng)目收購(gòu)之初就被市場(chǎng)廣泛看好，并在股票價(jià)值上予以了聯(lián)想集團(tuán)的初次盈利回報(bào)。

（七）投資目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 收購(gòu)案成功之后，聯(lián)想集團(tuán)制訂了詳細(xì)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，將IBM公司PC業(yè)務(wù)徹底整合進(jìn)聯(lián)想集團(tuán)，為集團(tuán)發(fā)展貢獻(xiàn)效益。（1）初期合作階段：2004年～2006年，聯(lián)想需保持現(xiàn)有的IBM品牌及旗下電腦品牌；（2）中期合作階段：2006年～2008年，聯(lián)想與IBM公司發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，合作開發(fā)新電腦品牌；（3）后期階段：2008年以后，聯(lián)想品牌占據(jù)完全的主導(dǎo)地位，漸漸淡化IBM影響力，凸顯聯(lián)想品牌價(jià)值。

經(jīng)過(guò)對(duì)并購(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)重組和資源優(yōu)化以及長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施，此收購(gòu)案的投資收益正在有條不紊地實(shí)現(xiàn)。來(lái)自聯(lián)想集團(tuán)2005/2006財(cái)年的報(bào)告顯示，并購(gòu)案之后的第一年，集團(tuán)綜合營(yíng)業(yè)額年比增長(zhǎng)359%，達(dá)到1.33億美元，主營(yíng)PC業(yè)務(wù)銷量年比增長(zhǎng)11%，股東收益增加0.22億美元。

四、企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制策略

（一）謹(jǐn)慎選擇并購(gòu)目標(biāo) 目標(biāo)選擇是企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵所在，無(wú)論我國(guó)還是世界范圍內(nèi)都不乏由于盲目并購(gòu)而招致失敗的慘痛教訓(xùn)，如TCL收購(gòu)法國(guó)湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)以及收購(gòu)阿爾卡特移動(dòng)電話業(yè)務(wù)兩樁并購(gòu)案，前者自收購(gòu)起就成了TCL公司利潤(rùn)黑洞，連年虧損，后者更是在一年之后就尷尬宣布并購(gòu)失敗，終結(jié)業(yè)務(wù)合作。因此在并購(gòu)目標(biāo)的選擇上一定要本著謹(jǐn)慎原則，充分考慮各種影響因素，不僅包括財(cái)務(wù)因素，還應(yīng)涵蓋地域因素、政治因素、環(huán)境因素等等綜合考量。

（二）全面評(píng)估并購(gòu)目標(biāo)價(jià)值 聯(lián)想收購(gòu)IBM公司PC業(yè)務(wù)案之所以取得成功，就是因?yàn)槁?lián)想集團(tuán)在事前做了大量的調(diào)研工作，邀請(qǐng)了世界頂尖的評(píng)估公司和審計(jì)公司對(duì)IBM公司PC業(yè)務(wù)進(jìn)行了大量細(xì)致的工作，全面調(diào)查了收購(gòu)目標(biāo)的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)情況和目標(biāo)價(jià)值，最終在談判時(shí)掌握主動(dòng)，得以用17.5億美元的低價(jià)達(dá)成并購(gòu)目標(biāo)。

（三）適當(dāng)選擇并購(gòu)目標(biāo)價(jià)值評(píng)估方法 在對(duì)收購(gòu)目標(biāo)價(jià)值評(píng)估方法選取上，應(yīng)該依據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和所處環(huán)境選取合適的方法和核定標(biāo)準(zhǔn)。如本文案例，由于IBM公司PC業(yè)務(wù)無(wú)法實(shí)現(xiàn)盈利，因此單單靠資產(chǎn)額、盈利負(fù)債額等傳統(tǒng)財(cái)務(wù)方法來(lái)衡量其價(jià)值則有欠全面，聯(lián)想集團(tuán)選擇的評(píng)估方法則是另辟蹊徑，以長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光從該收購(gòu)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期獲利能力和盈利預(yù)期上加以衡量，將該企業(yè)的品牌價(jià)值、市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率等全部納入價(jià)值評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)中，由此獲取了更加全面完整的價(jià)值評(píng)估結(jié)果。

（四）優(yōu)化并購(gòu)融資和支付結(jié)構(gòu) 目前經(jīng)濟(jì)環(huán)境之下，金融產(chǎn)品也是多種多樣，除了現(xiàn)金借貸，還有股票、債券等多種融資途徑，因此企業(yè)應(yīng)考慮收購(gòu)項(xiàng)目自身特征和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，尤其考慮當(dāng)前的金融環(huán)境和政策導(dǎo)向，由此選擇一套適合公司戰(zhàn)略發(fā)展和財(cái)務(wù)狀況的最優(yōu)融資結(jié)構(gòu)方案，最大限度地控制企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（五）穩(wěn)健控制投資風(fēng)險(xiǎn) 投資收益必然伴隨著投資風(fēng)險(xiǎn)，更大的預(yù)期收益同時(shí)也伴隨著更大的虧損風(fēng)險(xiǎn)，這是企業(yè)投資必須要面對(duì)的客觀事實(shí)。考慮企業(yè)投資的財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，符合預(yù)期收益的投資項(xiàng)目可以給企業(yè)帶來(lái)巨大利潤(rùn)，同時(shí)也給企業(yè)股東帶來(lái)實(shí)際利潤(rùn)增值；而投資一旦達(dá)不到預(yù)期，不止意味著投資資金的虧損，也意味著整個(gè)公司其他財(cái)務(wù)項(xiàng)目平均利潤(rùn)率的下降，由此帶來(lái)全部股東權(quán)益縮水。因此，在投資時(shí)一定要本著穩(wěn)健原則，在風(fēng)險(xiǎn)收益比之間更應(yīng)傾向與“風(fēng)險(xiǎn)”的衡量，從而選取獲利可能性最大的項(xiàng)目。引用股票投資領(lǐng)域的一句話，入場(chǎng)容易離場(chǎng)難，錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)至少?zèng)]有損失，一旦盲目入場(chǎng)，則有可能進(jìn)入無(wú)法擺脫的困境。

（六）并購(gòu)后合理重組整合資源，獲取預(yù)計(jì)目標(biāo)收益 企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中所有風(fēng)險(xiǎn)的化解最終要靠并購(gòu)后的收益來(lái)實(shí)現(xiàn)。風(fēng)險(xiǎn)管理手段再完美，財(cái)務(wù)制度再完善，沒有合理的收益做支撐也只是空中樓閣。因此必須依照原有戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃布局并購(gòu)后的企業(yè)發(fā)展，優(yōu)化資源配置，加強(qiáng)企業(yè)管理，增強(qiáng)對(duì)新并入企業(yè)的企業(yè)理念和公司戰(zhàn)略規(guī)劃宣傳培訓(xùn)，使被并購(gòu)企業(yè)真正融入到整個(gè)企業(yè)環(huán)境中去，為企業(yè)拓寬市場(chǎng)渠道和形成規(guī)模化、集團(tuán)化的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

綜上所述，企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，期間涉及到多個(gè)因素多種問(wèn)題，都會(huì)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)造成極大影響，這就要求相關(guān)方面一定要做好必要而充足的準(zhǔn)備工作：首先，要求企業(yè)自身必須有極強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理和控制能力，有完善的運(yùn)作流程和嚴(yán)格的內(nèi)部監(jiān)管程序，確保企業(yè)財(cái)務(wù)穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)；其次，要求政府的財(cái)務(wù)管理部門需要進(jìn)一步健全和完善機(jī)構(gòu)職能，同時(shí)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)組織職能，積極引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)間的并購(gòu)行為，尤其對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)案，政府一定要給予足夠的支持和保障，以確保我國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)安全。

參考文獻(xiàn)：

[1]胥朝陽(yáng)：《企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理的系統(tǒng)特與流程構(gòu)造》，《商務(wù)研究》2005年第10期。

篇11

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）06-0-02

一、并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)涵

企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指由于企業(yè)的并購(gòu)決策和并購(gòu)行為給企業(yè)造成的財(cái)務(wù)狀況惡化，使企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境，進(jìn)而導(dǎo)致價(jià)值的下降，嚴(yán)重時(shí)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)。并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，貫穿于并購(gòu)活動(dòng)的全過(guò)程，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)存在于目標(biāo)企業(yè)的選擇、并購(gòu)資金的籌措支付、并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合等并購(gòu)活動(dòng)的每個(gè)環(huán)節(jié)，不同環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)的特征不同，但又相互聯(lián)系，相互影響。因此，企業(yè)要在并購(gòu)的整個(gè)過(guò)程中注重每個(gè)階段風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和管理，最大限度地減少風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失，達(dá)到并購(gòu)的預(yù)期目標(biāo)。

二、并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的類型

1.融資風(fēng)險(xiǎn)

融資風(fēng)險(xiǎn)也稱流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，是指企業(yè)并購(gòu)后由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過(guò)重，缺乏短期融資，導(dǎo)致出現(xiàn)支付困難的可能性。并購(gòu)的融資風(fēng)險(xiǎn)主要包括兩部分，一是指并購(gòu)所需的資金能否按時(shí)足額地籌集到，以保證并購(gòu)的順利進(jìn)行。二是并購(gòu)?fù)瓿珊竽芊裼谐渥愕馁Y金進(jìn)行資源整合和可持續(xù)經(jīng)營(yíng)。由于企業(yè)并購(gòu)自身的特點(diǎn)所決定，并購(gòu)活動(dòng)本身需要大量的資金支持，而資金的回籠需要相當(dāng)?shù)臅r(shí)間，因此，并購(gòu)對(duì)資金的需要決定了企業(yè)必須綜合考慮各種融資渠道。通常并購(gòu)者是為了長(zhǎng)期持有目標(biāo)公司，這就需要安排長(zhǎng)期資金用于企業(yè)并購(gòu)，要根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)及其持續(xù)經(jīng)營(yíng)的資金需用，來(lái)確定收購(gòu)資金的具體籌集方式。并購(gòu)企業(yè)應(yīng)針對(duì)自身資本結(jié)構(gòu)合理安排負(fù)債資金，既要保障并購(gòu)計(jì)劃的實(shí)施，也要保證并購(gòu)后營(yíng)運(yùn)資金的安全，否則就會(huì)出現(xiàn)償債危機(jī)。如果并購(gòu)后目標(biāo)企業(yè)產(chǎn)生的現(xiàn)金流與并購(gòu)企業(yè)負(fù)債資金在時(shí)間上不能匹配，就會(huì)出現(xiàn)資金償還的結(jié)構(gòu)性風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)進(jìn)行的是投機(jī)性并購(gòu)，并購(gòu)目的是為了改造后重新出售目標(biāo)企業(yè)，這就需要投入相當(dāng)數(shù)量的短期資金才能達(dá)到目的，就會(huì)對(duì)并購(gòu)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金產(chǎn)生影響，這時(shí)可以選擇資本成本相對(duì)較低的短期借款方式，但還本付息的負(fù)擔(dān)較重。因此要合理安排融資結(jié)構(gòu)，合理搭配權(quán)益資本和債務(wù)資本，在保證并購(gòu)企業(yè)不會(huì)出現(xiàn)融資危機(jī)的前提下，盡量提高流動(dòng)比率、降低資本成本。

2.資本結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)的融資決策對(duì)企業(yè)的資金規(guī)模和資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大影響。企業(yè)并購(gòu)的融資渠道主要有：銀行借款、發(fā)行資本證券、利用自有資金等。由于并購(gòu)的動(dòng)機(jī)不同，以及目標(biāo)企業(yè)收購(gòu)前資本結(jié)構(gòu)的不同，使得企業(yè)并購(gòu)所需的長(zhǎng)期資金和短期資金、自有資金和債務(wù)資金的投入比例存在差異。企業(yè)并購(gòu)借入的大量債務(wù)和新發(fā)行的債券會(huì)造成企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率增加，財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)相應(yīng)增加，面臨著償債風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)增發(fā)股票或認(rèn)購(gòu)權(quán)證會(huì)增加企業(yè)外部持股比例，有可能會(huì)稀釋股權(quán)和每股收益，增加企業(yè)被收購(gòu)的可能性，而且新股發(fā)行成本高，手續(xù)繁雜，還可能引起投機(jī)者的套利；企業(yè)利用自有資金并購(gòu)，會(huì)直接導(dǎo)致股東可分配資金的減少，不得不改變企業(yè)的股息政策，增加股東的不滿。因此，并購(gòu)大量的資金需求會(huì)造成企業(yè)資本結(jié)構(gòu)失衡，形成資本結(jié)構(gòu)偏離，給企業(yè)帶來(lái)巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在獲得杠桿效應(yīng)好處的同時(shí)，是以巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為代價(jià)的。

3.定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

在確定目標(biāo)企業(yè)后，并購(gòu)雙方最關(guān)心的問(wèn)題莫過(guò)于以持續(xù)經(jīng)營(yíng)的觀點(diǎn)合理地估算目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值并作為成交的底價(jià)，這是并購(gòu)成功的基礎(chǔ)。定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)主要是指交易標(biāo)的價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)。即由于收購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值和獲利能力估計(jì)過(guò)高，以至出價(jià)過(guò)高而超過(guò)了自身的承受能力，盡管目標(biāo)企業(yè)運(yùn)作很好，過(guò)高的買價(jià)也無(wú)法使收購(gòu)方獲得一個(gè)滿意的回報(bào)。定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自兩個(gè)方面：一是目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表風(fēng)險(xiǎn)；二是目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。

4.財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)后面臨著并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)體系的整合問(wèn)題，不僅是賬務(wù)、人員的簡(jiǎn)單合并，更重要的是財(cái)務(wù)資源的整合。財(cái)務(wù)資源的整合主要是發(fā)揮兩家企業(yè)的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)1+1>2 的協(xié)同效應(yīng)。如果整合失敗。一方面，不能發(fā)揮企業(yè)并購(gòu)的“財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)”，甚至?xí)霈F(xiàn)1+1

三、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的根本原因分析

企業(yè)并購(gòu)雖然面臨著多種多樣的風(fēng)險(xiǎn)，諸如市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、體制風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、人事風(fēng)險(xiǎn)、反并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、整合風(fēng)險(xiǎn)等。但無(wú)論是法律風(fēng)險(xiǎn)還是體制風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)論是反收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)還是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)一例外地會(huì)通過(guò)并購(gòu)成本影響到并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。從邏輯上說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)首先是一種風(fēng)險(xiǎn)，然后是一種由并購(gòu)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，最后表現(xiàn)為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。毫無(wú)疑問(wèn)，風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于未來(lái)結(jié)果的不確定性，但與過(guò)程的不確定性因素密切相關(guān)。風(fēng)險(xiǎn)是不能確定未來(lái)結(jié)果概率的不確定性，而不確定性則是可以確定未來(lái)不同結(jié)果的概率的事件，風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)比不確定性外延要小的概念。因此，本文認(rèn)為產(chǎn)生企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的根本因素在于兩個(gè)方面：過(guò)程的不確定性和信息的不對(duì)稱性。

1.過(guò)程的不確定性