序論：速發(fā)表網(wǎng)結(jié)合其深厚的文秘經(jīng)驗，特別為您篩選了11篇傳媒行業(yè)風險分析范文。如果您需要更多原創(chuàng)資料，歡迎隨時與我們的客服老師聯(lián)系，希望您能從中汲取靈感和知識！

篇1

以母體控股公司為總部是集團基本架構(gòu)的主流

整體組織管理架構(gòu)上，由金融控股公司下轄各類附屬公司是主流模式，也有部分金融集團以統(tǒng)一法人兼營多種金融業(yè)務并通過個別子公司補充。從本文考察的十余家國際金融集團來看，絕大多數(shù)都通過母公司為控股公司下轄附屬公司的架構(gòu)來構(gòu)建管理體系，匯豐、花旗、富國銀行、日本的三家金融集團等都是，即使在區(qū)域上非常重視分支行架構(gòu)的美國銀行，也采用了較為復雜的多層級的控股架構(gòu)。

采用金融控股集團的模式既與所屬國監(jiān)管法規(guī)有關(guān)系，也與風險隔離選擇有關(guān)。一體化的法人加分支行模式作為基本框架，有助于集團化效應的增強，但是在風險隔離，尤其是下轄較為復雜的多元化經(jīng)營格局，難于構(gòu)建有效的跨行業(yè)、跨國家、跨地區(qū)的防火墻體系。這也是一些國家和地區(qū)監(jiān)管要求金融集團混業(yè)經(jīng)營的同時，需構(gòu)筑相對隔離的控股公司架構(gòu)，來防止跨行業(yè)風險的滲透。很顯然，以商業(yè)銀行作為母體的金融集團架構(gòu)中，下轄證券、租賃、保險、信托等非銀行附屬公司，要構(gòu)筑有效的跨行業(yè)防火墻體系的難度加大，對于監(jiān)管當局的有效監(jiān)管的難度也大大提升。

英國的大型金融集團通常是以控股公司為基礎構(gòu)成的。匯豐集團是由匯豐控股公司及其附屬機構(gòu)組成。匯豐控股作為集團總部，是其附屬公司的股本持有者，其控股架構(gòu)有較為復雜的層級特點，一些核心附屬公司往往是經(jīng)過多層級控股而形成。根據(jù)匯豐控股董事會的授權(quán)，集團管理委員會負責集團的管理和日常運作。匯豐控股并不向任何附屬公司提供核心融資，也不在其權(quán)限內(nèi)從事任何銀行業(yè)務。從地理區(qū)域來看，匯豐集團是地區(qū)銀行構(gòu)成的一個網(wǎng)絡且以本地公司化銀行實體為主要載體。英國蘇格蘭皇家銀行集團是一家以英國為基地的控股公司，它有兩個主要的子公司，即蘇格蘭皇家銀行和西敏寺銀行。

美國的大型金融集團普遍以金融控股公司做母體并且下轄附屬公司形成。花旗集團是由其母公司花旗集團有限公司控股形成的多元化金融集團體系，該公司直接控股花旗公司和花旗控股公司。美國銀行是一家銀行控股公司和金融控股公司，通過其子公司或聯(lián)屬公司提供多元化的銀行和非銀行金融服務和產(chǎn)品。其母體公司控股了美林有限公司和NB控股公司，然后再由兩大公司分別控股下轄承載具體金融業(yè)務的附屬公司。富國銀行是根據(jù)特拉華州法和《1956年銀行控股公司法》組建的金融和銀行控股的公司，該公司通過其子公司和聯(lián)屬公司提供多元化的金融服務，但以零售業(yè)務為主，批發(fā)銀行業(yè)務和個人金融業(yè)務為輔。JP摩根大通也是根據(jù)特拉華州法組建的金融控股公司，該公司的主要銀行子公司有摩根大通銀行和美國大通銀行。

日本的大型金融集團普遍是金融控股公司為母體的架構(gòu)。包括日本瑞穗、三菱日聯(lián)、三井住友都是如此。例如，三菱日聯(lián)集團總部是控股公司，下轄各類子公司，包括三菱日聯(lián)銀行、三菱日聯(lián)證券控股公司、三菱日聯(lián)融資租賃公司、三菱日聯(lián)信托與銀行公司、三菱日聯(lián)NICOS公司等。

以投行或商業(yè)銀行為母體的金融集團公司的典型代表是德意志銀行和加拿大皇家銀行，它們沒有構(gòu)造專門的控股公司作為母體。德意志銀行是以投資銀行為母體構(gòu)建的集團化經(jīng)營體系，其母體直接從事投資銀行、公司與零售銀行以及資產(chǎn)、財務管理等業(yè)務，同時該母體在全球有多種多樣的附屬公司從事各類金融服務。加拿大皇家銀行是以銀行為母體并下轄子公司而形成的金融集團，其直接控制的主要子公司包括皇家銀行按揭公司、RBC資本信托、RBC多米尼證券有限公司、加拿大皇家信托公司、還價信托公司、皇家銀行控股公司、加拿大皇家銀行金融公司、RBC投資管理（亞洲）有限公司、RBC資本市場（日本）有限公司等等。

業(yè)務管理體系突出條線管理兼顧地區(qū)管理屬性

大型國際金融集團在縱向業(yè)務管理體系上，突出條線特點的事業(yè)部或準事業(yè)部制最為流行。事業(yè)部或準事業(yè)部制與分支行制雖然沒有絕對的優(yōu)劣，但是圍繞高效服務客戶的中心，傳統(tǒng)的總分支行體制已經(jīng)重視汲取事業(yè)部條線運作相對高效率的特點；事業(yè)部制則因客戶需求的綜合化、多元化和復雜化需要廣泛吸納分支行制的某些優(yōu)點，加上國際性銀行因其活動范圍的廣泛，需要按照地區(qū)或國家設置機構(gòu)，使得產(chǎn)品線和區(qū)域線主管的分工和協(xié)調(diào)合作也不得不共同強化。

花旗的業(yè)務管理體系由三大板塊構(gòu)成。一是花旗公司的集團消費者金融業(yè)務（含零售銀行業(yè)務、花旗品牌卡、花旗按揭和商務金融業(yè)務）和集團機構(gòu)客戶業(yè)務（含證券和銀行業(yè)務，如投資銀行、債務和股本市場、融資、私人股本、對沖基金、不動產(chǎn)、結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品、私人銀行、股本和固定收益研究；交易服務，如資金和貿(mào)易解決方案、證券和基金服務）；二是花旗控股的經(jīng)紀業(yè)務、資產(chǎn)管理業(yè)務、本地消費者融資和特殊資產(chǎn)池；三是其他（含資金、運營與技術(shù)、全球人力資源職能和其他公司支出、非連續(xù)的運營等）?；ㄆ旒瘓F的業(yè)務體系還有較強的區(qū)域色彩，如花旗有限公司下轄的地區(qū)消費者業(yè)務分為北美、歐洲中東和非洲（EMEA）、拉美以及亞洲四大區(qū)域。

匯豐擁有包含環(huán)球業(yè)務、地區(qū)及環(huán)球部門的矩陣管理體系。匯豐集團業(yè)務管理上分為四大板塊：零售銀行和財富管理（資產(chǎn)管理、財務策劃、經(jīng)濟業(yè)務、制訂壽險等）；工商業(yè)務（含企業(yè)融資、資本市場和證券服務等）；環(huán)球銀行和資本市場（含企業(yè)融資、資本市場和證券服務）；環(huán)球私人銀行（資產(chǎn)管理、財務顧問、經(jīng)紀業(yè)務、另類投資等）。這四大業(yè)務一般都有存款、賬戶服務、資金管理等服務。環(huán)球業(yè)務負責在集團內(nèi)開拓、實施及管理業(yè)務計劃，同各地區(qū)在集團戰(zhàn)略范圍內(nèi)制訂自身策略，負責發(fā)出有關(guān)這些業(yè)務的規(guī)劃指引，對其利潤及虧損負責，并管理屬下員工。匯豐集團跨越85個國家和地區(qū)，在地域上也有六大區(qū)域劃分的概念，即歐洲、香港、亞太區(qū)、中東與北非、北美和拉美。地區(qū)負責落實執(zhí)行環(huán)球業(yè)務所制訂的業(yè)務策略。環(huán)球部門（如匯豐科技及服務等）負責支援并配合落實有關(guān)策略。

JP摩根大通集團業(yè)務管理分為消費者業(yè)務和批發(fā)業(yè)務兩大板塊。消費者業(yè)務包括消費者和社區(qū)金融，具體分為消費者與商務金融、按揭銀行、銀行卡和商務服務與汽車金融等。批發(fā)業(yè)務分為公司與投資銀行（具體包括投資銀行、資金服務與借貸，以及固定收益市場、股本市場、證券服務、信用調(diào)整與其他等市場或投資者服務）、商務金融（中型市場金融、商務項目借貸、公司客戶金融、不動產(chǎn)金融等）和資產(chǎn)管理（私人銀行、投資管理等）。這次重組將零售金融服務、卡服務和汽車金融業(yè)務整合形成一個業(yè)務條線，即消費者與社區(qū)金融服務（CCB）；投資銀行和資金、證券服務條線整合為統(tǒng)一的業(yè)務條線，即公司與投資銀行（CIB）。商務金融與資產(chǎn)管理則未受上述整合的影響。

富國銀行業(yè)務管理架構(gòu)上分為三大領域，即社區(qū)銀行、批發(fā)銀行與財富、經(jīng)紀與退休金管理。社區(qū)銀行是向消費者和小企業(yè)提供一系列多元化的金融產(chǎn)品和服務，也通過附屬機構(gòu)向零售客戶、證券經(jīng)紀提供投資管理和其他服務。批發(fā)銀行是提供一系列的商業(yè)銀行、公司、資本市場、現(xiàn)金管理和不動產(chǎn)金融產(chǎn)品與服務，有傳統(tǒng)的商業(yè)貸款與信用服務、信用證、資產(chǎn)為基礎的借貸、設備租賃、國際貿(mào)易融資、貿(mào)易融資、托收服務、外匯交易服務、資金管理、投資管理、機構(gòu)固定收益銷售、利率、商品和股權(quán)風險管理等等。財富、經(jīng)紀與退休服務是向客戶提供一系列的金融顧問服務，包括提供豐富和高附加值的財富管理解決方案、財務規(guī)劃、私人銀行、信用、投資管理和信托等。

日本瑞穗金融集團業(yè)務包括三大板塊，即全球公司銀行業(yè)務、全球零售銀行業(yè)務、全球資產(chǎn)管理和財富管理。全球公司銀行業(yè)務旗下主要有瑞穗實業(yè)銀行和瑞穗證券；全球零售銀行業(yè)務包括瑞穗銀行、瑞穗投資者證券業(yè)務和信用卡業(yè)務等；全球資產(chǎn)管理和財富管理包括瑞穗信托、瑞穗資產(chǎn)管理、私人財富管理和托管業(yè)務等。作為瑞穗金融集團的核心子公司之一，日本瑞穗實業(yè)銀行管理架構(gòu)中有專門的利潤單元，旗下有具體的業(yè)務單元，包括：（1）公司（大公司）銀行單元；（2）公司銀行單元下轄公司銀行協(xié)調(diào)部等等；（3）金融機構(gòu)與公共機構(gòu)業(yè)務單元（下轄金融機構(gòu)與公共部門業(yè)務協(xié)調(diào)部）；（4）國際銀行單元；（5）投資銀行單元；（6）資產(chǎn)管理單元。

三菱日聯(lián)金融集團總部內(nèi)設職能包括零售業(yè)務、公司銀行業(yè)務、信托資產(chǎn)業(yè)務、環(huán)球業(yè)務、環(huán)球市場業(yè)務。一是零售業(yè)務總部，含零售業(yè)務規(guī)劃部、零售分支機構(gòu)管理部、零售業(yè)務發(fā)展部、私人銀行部、零售業(yè)務促進規(guī)劃部和零售信托業(yè)務規(guī)劃部；二是公司銀行業(yè)務總部，內(nèi)設公司業(yè)務規(guī)劃部、信托業(yè)務規(guī)劃部、公司與投資銀行業(yè)務規(guī)劃部、公司業(yè)務發(fā)展部；三是信托資產(chǎn)業(yè)務總部，含資產(chǎn)管理和行政管理規(guī)劃部；四是環(huán)球業(yè)務總部，內(nèi)設環(huán)球規(guī)劃部、環(huán)球風險管理部、美國控股部、EMEA集團戰(zhàn)略部；五是環(huán)球市場業(yè)務總部，內(nèi)設環(huán)球市場規(guī)劃部。

立足管理效率和成本控制并梳理整合總部職能

自2008年以來，全球性金融危機帶來的盈利和成本控制壓力不斷提升，市場競爭日益激烈呼喚效率，資產(chǎn)和機構(gòu)規(guī)模日益龐大的大型金融集團高度重視組織管理體系的檢視，立足效率和成本優(yōu)化來梳理和整合總部管理職能。適當精簡總部職能，完善板塊化或單元化的職能體系頗為流行。

匯豐集團2012年年報重申繼續(xù)簡化匯豐架構(gòu)。2011年5月匯豐推出的四項計劃繼續(xù)取得進展，這四項計劃旨在簡化匯豐的架構(gòu)，使集團更易于管理和監(jiān)控。該四項計劃包括：落實一致的業(yè)務模式；重整環(huán)球部門；重整營運程序；精簡資訊科技系統(tǒng)。在組織管理體系方面：組建“8×8”架構(gòu)，即集團行政總裁與前線職員之間最多設立8層架構(gòu)，擴大掌控范圍（每名經(jīng)理可有8名下屬）；四大環(huán)球業(yè)務，設有目標業(yè)務與營運模式，因已經(jīng)終止經(jīng)營非策略性業(yè)務，可以集中組織資源；11個環(huán)球部門，管理環(huán)球資源，更易于執(zhí)行全球掌控。并在目前用以評估集團業(yè)務的五項策略評估準則（國際聯(lián)系、經(jīng)濟發(fā)展、盈利能力、成本效益及流動資金）之上，增加了第六方面的考慮，即要求就金融犯罪制訂環(huán)球標準，并根據(jù)這些標準評估現(xiàn)有及新增客戶關(guān)系和活動。

瑞士信貸集團在總部的管理職能方面組建了由首席財務官、總法律顧問、首席風險官、首席信息官和智力、品牌、信息傳媒首席官等牽頭的五大主要職能體系，此外還有機構(gòu)統(tǒng)一協(xié)作和公共政策職能。首席財務官下轄包括公司發(fā)展、公司不動產(chǎn)與服務、績效管理、財務會計、集團保險、集團財務計劃與分析、投資者關(guān)系、新業(yè)務、運營、產(chǎn)品控制、稅務和資金等16個職能領域?？偡深檰栂螺犅毮茴I域有法律和合規(guī)。首席風險官下轄領域包括戰(zhàn)略風險管理、信貸風險管理、風險分析和報告、操作風險監(jiān)控活動。首席信息官下轄領域包含技術(shù)支持以促進執(zhí)行和產(chǎn)品的傳遞、設計新技術(shù)系統(tǒng)與平臺以滿足業(yè)務和服務需要。智力、品牌和信息傳媒首席官，其職能包含人力資源、公司資訊、公司品牌和廣告等構(gòu)成。

日本瑞穗金融集團重視整合業(yè)務條線之外的職能體系。構(gòu)建大部門附屬的小部門的體制，其有關(guān)職能總部包括：內(nèi)部審計總部、戰(zhàn)略規(guī)劃總部（包含公司規(guī)劃部、公司資訊部和行政管理部）、內(nèi)部控制與會計總部（包含財務規(guī)劃部、會計部、投資者關(guān)系部）、風險管理總部（包含風險管理部和信用風險管理部）、人力資源總部（內(nèi)設集團人力資源部）、IT與系統(tǒng)總部（包含IT、系統(tǒng)規(guī)劃部和運營規(guī)劃部）、合規(guī)總部（內(nèi)設合規(guī)與法律事務部）等。

三井住友銀行作為三井住友集團的核心公司，其內(nèi)部組織體系包括六大單元體系。（1）資金單元；（2）投資銀行單元；（3）公司服務單元；（4）合規(guī)單元，含綜合事務部及其附屬的融資產(chǎn)品合規(guī)部、融資犯罪預防部、國際合規(guī)部、法律部；（5）公司行政單元；（6）風險管理單元，含公司風險管理部及其附屬的公司管理系統(tǒng)部、信用與投資規(guī)劃部及其附屬的信用組合管理部。

法人化和外設外包可分離職能來降低管理成本

成本領先是企業(yè)競爭三大基本戰(zhàn)略之一，成本控制是所有企業(yè)都必須面對的一個重要管理課題，由此大型金融集團可分離性職能的分設、外包和法人化成為一種趨勢。大型金融集團總部往往處于人力、運營、管理成本極為高昂的大都市中心，為了有效降低運營和管理成本，各金融集團紛紛將可分離的操作型職能選在成本相對較低城市，即使在總部必需的一些支持職能也努力將其相關(guān)人員設置在遠離高成本總部大樓的郊區(qū)。還有的則在全球范圍考慮人力、技術(shù)和管理成本等因素，將一些可分離的業(yè)務中心設置于成本較低的國家和地區(qū)。有的將可分離的業(yè)務或服務通過專門化的非銀行子公司來承載，如數(shù)據(jù)服務公司、呼叫服務公司等；有的甚至將這些業(yè)務或運營外包給專業(yè)化的機構(gòu)，例如金融軟件開發(fā)、金融數(shù)據(jù)處理、支付清算的部分環(huán)節(jié)、自動柜員機服務、票據(jù)整理、縮微和倉儲、信用卡業(yè)務、現(xiàn)金運營與處理、客戶服務中心（呼叫中心）等。

花旗集團服務外包?；ㄆ煸缭?009年就開始將部分面向美國區(qū)域客戶的投資服務外包給外部顧問公司，并將數(shù)百名員工轉(zhuǎn)移到新的工作崗位，根據(jù)該計劃花旗集團每將一名客戶帶給獨立顧問公司，后者都向該集團支付一定費用。花旗銀行近年來在IT技術(shù)部分外包問題上做了大量的探索，同時也推動法人化的花旗技術(shù)服務公司的設立，例如早2002年8月花旗集團旗下的花旗銀行在上海成立了附屬子公司——花旗技術(shù)服務（上海）有限公司，其目標是通過提供軟件開發(fā)和相關(guān)技術(shù)服務支持花旗集團全球業(yè)務的發(fā)展。

匯豐在全球設置技術(shù)服務公司。如早在2002年便設立了匯豐數(shù)據(jù)處理（上海）有限公司，后演變?yōu)閰R豐技術(shù)服務（中國）有限公司。匯豐銀行將呼叫中心設立為獨立的公司來降低成本運作，例如在中國成立了匯豐環(huán)球客戶服務（廣東）有限公司。

風險管理獨立性兼顧具體領域風險管理一體化

眾多事實證明即便是大型國際金融集團，如果沒有有效的風險控制，盲目的多元化和復雜化更容易招致危機。大型金融集團普遍重視風險管理，幾乎所有金融集團的董事會均下設風險管理委員會，并將對信用風險管理視為其核心內(nèi)容，設立專門的風險管理部門的同時高度關(guān)注其職能的獨立性和自主性，為加強風險管理的有效性，重視在業(yè)務條線、地區(qū)、一些重點產(chǎn)品領域設置專門化的風險管理職能，同時通過一體化風險職能條線的報告機制確保風險管理的相對獨立性。在金融集團總部風險管理職能體系中，董事會風險委員會、首席風險官（或風險總監(jiān)）、風險管理會議以及專門而獨立的風險管理部門等體制機制普遍受到關(guān)注。信貸風險是大型金融集團最為關(guān)注的風險類別，多數(shù)將信貸管理職能融入到風險管理職能體系中，也有部分金融集團將兩者并行起來。在以控股公司為母體的架構(gòu)中具體的信貸管理職能（如信貸審批、信貸調(diào)查、客戶評級評估等）多數(shù)不再體現(xiàn)在總部職能中，而在區(qū)域性或承載核心業(yè)務體系的子公司。

花旗集團董事會下設有風險管理與財務委員會?；ㄆ灬槍π庞蔑L險、市場風險和操作風險通過業(yè)務、地區(qū)和重要產(chǎn)品三條路徑來管理?；ㄆ旒瘓F的每一個業(yè)務總部都有一位業(yè)務首席風險官（Business Chief Risk Officer），是風險決策關(guān)鍵點，負責風險限額和批準業(yè)務交易。還有地區(qū)首席風險官（Regional Chief Risk Officers），他們分別由花旗亞洲、花旗EMEA，花旗拉丁美洲聘任，負責在其區(qū)域內(nèi)的所有風險，是地區(qū)業(yè)務主管和當?shù)乇O(jiān)管機構(gòu)就風險事宜的基本聯(lián)系人。另外還設置了產(chǎn)品首席風險官（Product Chief Risk Officers），其職責是負責管理那些對花旗極為重要的領域的產(chǎn)品風險，例如不動產(chǎn)和結(jié)構(gòu)性市場以及重要的信貸。

信貸風險是花旗面對的最重要的風險，花旗有一套管理所有業(yè)務信用風險的成熟架構(gòu)，這包括界定風險偏好、信用限制、信貸政策，既有業(yè)務條線也有公司層面的。在花旗的各層級機構(gòu)和業(yè)務條線中各個獨立風險管理部門也有獨立的風險主管，所有風險主管都向首席風險官報告，受首席風險官的管理。花旗中國董事會下設風險管理委員會定期評估花旗中國的全面風險狀況，為制定風險管理及內(nèi)部控制戰(zhàn)略政策提供參考，并監(jiān)督相關(guān)戰(zhàn)略及政策的執(zhí)行。首席風險官在高級管理層面總管花旗中國所有信貸風險和市場風險管理職能。風控董事審批超越首席風險官權(quán)限的事宜?；ㄆ熘袊紫L險官下設的風險管理部設置了五個主要的風險管理分部門：信貸審查部、商業(yè)銀行風險管理部、個人銀行風險管理部、市場風險管理部、企業(yè)營運風險部。其風險管理部門的職能主要以客戶類別劃分，各風險部門分別設立部門主管，負責擬定所轄部門的風險管理策略及工作計劃，牽頭制定/更新風險管理政策和程序，并監(jiān)督其實施?？梢姡ㄆ熘袊娘L險管理架構(gòu)將信貸審查納入到風險管理體系中。

匯豐集團總部設有風險管理部門。其風險管理架構(gòu)中，突出董事會、集團風險管理委員會、金融系統(tǒng)風險防護委員會、集團管理委員會風險管理會議、集團管理委員會環(huán)球標準督導會議、環(huán)球風險管理委員會以及負責風險相關(guān)事宜及環(huán)球業(yè)務風險管理委員會的附屬公司董事會下屬委員會等機制的作用。集團管理委員會風險管理會議（Risk Management Meeting）負責擬定高層次的集團風險政策、執(zhí)行被授予的風險管理權(quán)限、監(jiān)督風險偏好和控制的實施、監(jiān)測各類風險并決定適當?shù)木忈尨胧?、促進風險管理的集團相互支持文化。環(huán)球風險管理委員會的職責，支援風險管理會議及集團風險管理總監(jiān)，為環(huán)球風險管理部提供策略方向，制定工作的優(yōu)先次序及監(jiān)督有關(guān)工作、監(jiān)督環(huán)球風險管理部采取一貫的方式承擔風險方面的責任以及采取減輕風險措施。

匯豐集團對信貸風險實施高度集中管理體制。環(huán)球風險管理部負責進行獨立信貸監(jiān)控， 下設信貸風險管理部（另有一個與信貸相關(guān)的收賬部）。董事會授予匯豐控股有限公司若干人員信貸審批權(quán)限；董事會也對附屬公司的若干人員授予信貸審批權(quán)限。每個附屬公司的風險管理總監(jiān)均向當?shù)匦姓偛脜R報與信貸相關(guān)的問題，也同樣須向環(huán)球風險管理部的集團風險管理總監(jiān)匯報。信貸風險管理部職責主要有：制定集團的信貸政策；向營運公司發(fā)出指引；獨立審查及客觀評估風險；監(jiān)督集團內(nèi)各組合的表現(xiàn)及管理；控制源自實體、銀行及其他金融機構(gòu)以及非純粹持有作為交易用途的債券的風險；制訂大額信貸風險的集團政策；控制跨境風險承擔；貫徹執(zhí)行及建立風險評級架構(gòu)和制度；向風險管理會議、集團風險管理委員會及董事會匯報高風險組合、風險集中等情況；代表匯豐控股就相關(guān)事宜與監(jiān)管機構(gòu)、評級機構(gòu)等接觸。

美國銀行的環(huán)球風險管理職能部門是由首席風險官領導。首席風險官領導風險管理體系中的高級管理人員，并獨立于公司的業(yè)務條線和企業(yè)的其他控制職能，在發(fā)展和推行風險管理舉措方面保持充分的自主性。首席風險官直接向行政總裁匯報。美國銀行環(huán)球風險管理部由企業(yè)風險團隊（Enterprise risk team）和獨立的業(yè)務風險團隊（Independent risk team）兩類團隊組成，他們均向首席風險官匯報，并獨立于業(yè)務和企業(yè)控制職能。企業(yè)風險團隊負責建立企業(yè)風險管理方面的政策、計劃、標準，以企業(yè)層面的風險監(jiān)測、督察等工作。業(yè)務風險團隊負責其所在業(yè)務條線有關(guān)風險政策、限額、標準、控制、度量等等。

加拿大皇家銀行總部設有風險管理總部（Group Risk Management ，GRM）。董事會下設有風險委員會，集團執(zhí)行與集團風險委員會及高級管理風險委員向董事會及其風險委員會匯報。首席風險官和風險管理總部負責促進集團風險文化、監(jiān)管有關(guān)風險偏好的風險架構(gòu)、維持公司范圍的識別、計量、控制和報告重要風險的行動。風險管理委員會（由風險總監(jiān)負責）向董事會風險委員會進行匯報，銀行經(jīng)營平臺的各業(yè)務線也有相應的風險管理部門。在風險管理部門中設有風險評估部、市場風險管理部、操作風險管理部、合規(guī)部等專業(yè)風險管理部門，集中進行全面的風險管理。

德意志銀行總部設有風險管理委員會。風險管理委員會統(tǒng)一管理整個集團的風險，直接對董事會負責。在風險管理委員會之下，設有具體執(zhí)行各項任務的附屬委員會。同時，在銀行組織內(nèi)部，設有首席風險官，下設首席信用風險官、首席市場風險官和首席操作風險官，使信用風險、市場風險和操作風險得到統(tǒng)一的管理。德意志銀行全球風險管理與集團職能部門是各自獨立的，各個區(qū)域和職能部門都設有信用風險官、市場風險官和操作風險官，直接向集團首席風險官進行匯報。德意志銀行（中國）有限公司首席風險官下設信貸風險管理部、操作風險管理部、市場風險管理部。

篇2

一、政策、行業(yè)風險

近年，在新華社、中央電視臺等中央新聞單位以及各地的大小煤體中，我們可以看到：各種美容事故不斷上演、利欲熏心、摻雜施假的化妝品廠家被屢屢曝光、消費者投訴維權(quán)行為日盛，化妝品行業(yè)誠信嚴重缺失。這些因素導致國家衛(wèi)生部、sFDA對化妝品的衛(wèi)生監(jiān)管更趨嚴格，相應的處罰力度也逐年加大。

一旦自己的店內(nèi)化妝品出現(xiàn)品牌信譽危機和使用事故，我們難免要承擔一定的連帶責任，至少是不良影響。若反應不及時，或處理不善，甚至會被相關(guān)部門及消費者告上法庭。

(1)收集國內(nèi)外有關(guān)法規(guī)、信息資料、曝光報道，保證店內(nèi)經(jīng)營的商品沒有任何負面報道，一旦出現(xiàn)，立刻有效處理，避免連帶受罰。

(2)做好風險預警工作，從采購源頭就充分發(fā)揮預警機制對店內(nèi)所有品牌化妝品的檢驗檢疫工作的指導作用。

(3)嚴格檢查供應商的所有手續(xù)，對店內(nèi)銷售、贈送的所有商品必須登記在案。

(4)組織建立化妝品品牌供應商的風險分析計算機管理系統(tǒng)，對風險度高的品牌予以密切關(guān)注，一旦出現(xiàn)問題，應及時清場并督促供應商盡快召回。而且化妝品連鎖店應建立召回之前對本店顧客先行賠付的制度。

(5)組織培訓學習《化妝品廣告管理辦法》、《化妝品衛(wèi)生監(jiān)督條例》等國家法令。

二、規(guī)劃風險

對于化妝品連鎖店承租的鋪面房：屬臨街獨立運營的特性，風險較小。其主要風險在于整個街面的市政規(guī)劃、綠地征用、拆遷擴路等。

對于化妝品連鎖店承租的鋪位房：在某寫字樓或ShoppingMall承租一定面積的鋪位，則風險較大，一旦整個商業(yè)物業(yè)出現(xiàn)問題，作為承租方，將不得不面臨搬遷，在此辛辛苦苦聚集起的人氣和營造的固定消費群環(huán)境，將遭受重大損失。

承租原則以鋪面房為主，鋪位房為輔。以成熟商圈為主，以新興商圈為輔。且在對商鋪所在區(qū)域五年內(nèi)是否涉及市政規(guī)劃要搞清楚，最好委托專業(yè)的地產(chǎn)公司操作。

三、競爭風險

1.直接爭奪顧客

本土的化妝品連鎖店和某些知名品牌的消費群定位基本重疊：例如屈臣氏(中國)最終將主要目標市場鎖定在18～40歲的女性，特別是18～35歲的時尚女性群體。而我們的定位也在此。所以無論從商品品類、宣傳模式、服務理念、促銷方式、商鋪選擇等全方位都有可能會雷同并直接競爭。

2.價格戰(zhàn)

如果本土連鎖店陷入和知名品牌的價格戰(zhàn)，在運營初期不僅沒有規(guī)模優(yōu)勢，而且對供應商的制約和議價能力也遠遠低于競爭對手，甚至不如周邊的商場超市，所以若陷入價格戰(zhàn)，表面看兩敗俱傷，其實到最后卻是我們獨自受傷。

3.品牌戰(zhàn)

名牌有較高的市場知名度和一定的品牌積累，在實力方面，可能消費者會更買他們的賬。如果兩個店同時開在一起，同樣的價格，同樣的商品，顧客可能更信賴名牌。

4.零供關(guān)系、議價能力

以屈臣氏為例，近6000家遍布全球的保健及美容產(chǎn)品連鎖商店，使其在對供應商的控制力、話語權(quán)、議價能力等各方面都強于初期的我們。供應商可能給予屈臣氏的支持及優(yōu)惠要大干我們，而且一旦本土的化妝品連鎖店運營勢頭良好，浮出水面與屈臣氏正面交鋒時，部分供應商可能迫于名牌的壓力而停止供貨給我們。

5.自有品牌導致毛利率差異

屈臣氏自有品牌將從現(xiàn)有的500種擴充到700種，從飲用水、紙品，護理品、護發(fā)美發(fā)品、面膜、食品到美妝工具，而我們在運營之初，暫時沒有自有品牌。這在店內(nèi)商品毛利率方面，處在劣勢。而且在配送贈品方面，本土的化妝品連鎖店會處在劣勢。

6.物業(yè)戰(zhàn)

由于業(yè)態(tài)和定位的近似，所以在尋找店址時，本士的化妝品連鎖店和知名品牌可能會同時搶同一個店面。屈臣氏為了實現(xiàn)5年在中國開店1000家的目標，會瘋狂地圈地擴張。其實力和品牌力，將會使物業(yè)方面優(yōu)先考慮他們。

(1)避其鋒芒。在屈臣氏較薄弱的商圈和新興大型社區(qū)啟動市場，一來避其鋒芒，二來先入為主，學習精神，用迂回戰(zhàn)略與其競爭。

(2)情報為主。在合法的前提之下，加強全面搜集知名品牌及其他競爭對手的內(nèi)部準確信息，盡最大努力提前知道其動態(tài)，從而采取及時有效的競爭對策，同時加強自身的信息嚴格保密。

(3)發(fā)揮核心競爭力，營造差異化。體驗式服務、專業(yè)中醫(yī)美容、專業(yè)色彩、造型設計等都是本土化妝品連鎖店與競爭對手不同的競爭手段，雖然易于模仿，但這個世界上沒有不能被模仿的，更多的是要看誰做得早、做得好，并善于堅持。

(4)關(guān)鍵點的突破。通過明察暗訪，我們發(fā)現(xiàn)，某些知名品牌并非強大到不可撼動，其也存在不少瑕疵。

收銀員的態(tài)度惡劣一一所以本文特別著重界定收銀員的工作細則與職業(yè)規(guī)范。并要在以后加強培訓和感化，爭取使這個崗位能給顧客帶來截然不同的兩種感受。

各專柜的廠家促銷員各自為政，互相詆毀對方的產(chǎn)品，團隊精神缺失，讓顧客不知所措，進而產(chǎn)生厭惡。

內(nèi)部商品促銷力度不夠，或者說是停留在單獨堆頭、促銷海報等低級水平，我們要加強店內(nèi)POP的力度以及賣場內(nèi)聲光色味的全面創(chuàng)新設計，不僅搞好零供關(guān)系，幫助所有的品牌(特別是大品牌)做好賣場內(nèi)的廣告和唯美感渲染，最大程度地刺激顧客的買單欲望。

本土化妝品連鎖店應該學習國美取消返券的誠信義舉，提供真正的免費服務和實實在在的優(yōu)惠。要讓顧客感到是自己精明，而非商家精明。

(5)政府機構(gòu)的支持。在SKⅡ風波之后，化妝品安全受到消費者的空前重視，本土化妝品連鎖店如果能夠巧妙地與政府主管機構(gòu)或行業(yè)協(xié)會結(jié)合起來，必將樹立良好的公信力，獲得誠信聲譽。

(6)善于運用媒體。屈臣氏是坐商，本土的化妝品連鎖店要成為行商。屈臣氏忽視對周邊社區(qū)及寫字樓的宣傳，盲目相

信自己品牌的力量。而本土品牌要走出去，充分發(fā)揮人脈關(guān)系，在周邊寫字樓和公寓多做廣告及推廣活動，多積聚人氣。

本土的化妝品連鎖店要建立與各大高校的良好關(guān)系，充分利用全國高校傳媒平臺，在高校做好全面推廣互動活動和商號品牌宣傳，爭取占據(jù)全國1500萬大學生市場的最大份額。

利用網(wǎng)絡媒體的力量，親近我們的目標受眾，用他(她)們自發(fā)的贊美聲音，來善意炒作本土化妝晶連鎖店。起到廣告達不到的效果。

(7)美女營銷。要利用人的天性做好營銷工作，把女人的嫉妒心和男人的愛美之心所0l發(fā)的購物欲望刺激到最大極限

招募大量高校美女作為臨時促銷員，并且爭取把其中優(yōu)秀的男女組合作為形象代言。彰顯青春定位，吸引更多的眼球。

(8)愛心營銷。積極參與公益事業(yè)，幫助弱勢群體，以一顆真正的愛心來尋求與廣大顧客的共鳴。女性內(nèi)心深處的母性和慈悲，將會使本土化妝品連鎖店得到更多的朋友。同時也使廣大員工增強凝聚力和為企業(yè)獻身的精神。

(9)開發(fā)自有品牌，提高毛利率。以兩種方式來開發(fā) 第一是爭取拿到電越的歐美企業(yè)進口品牌化妝品的獨家。第二是積極考察國內(nèi)化妝品OEM企業(yè)，貼牌電產(chǎn)自有品牌化妝品。

四.管理風險及規(guī)避方法

由于投資公司沒有類似大型連鎖零售行業(yè)的背景和經(jīng)驗，可能在操作此項目時，在供應鏈、內(nèi)部人員，商品安全、營銷、專業(yè)財務管理等方面都將面臨極大考驗。管理不善將導致效率低下、人心渙散、銷售不偉、財政赤字、股東信心下降等局而，最終導致崩盤。

(1]路本沒有，走的人多了就成r路。沒有天生的贏家和輸家，賣得好服裝就一定能賣得好化妝品，只要方法對路，就有贏的把握。畢竟，從筆者的市場分析來看，這種業(yè)態(tài)形勢遠未飽和。所以，一定要先堅定信心。

(2)復雜問題簡單化，簡單問題制度化、規(guī)范化，制度問題表格化。本土的化妝品連鎖店管理模式要建立在制度的基礎之上，并嚴格地去執(zhí)行。萬物皆有規(guī)則，懂得規(guī)則，就可能贏得勝利。

(3)培養(yǎng)最優(yōu)秀的店長。店長再去培養(yǎng)王牌店員，以共同的愿景，共同的事業(yè)、共同的回報來激發(fā)每個人的責任心、自覺性和學習能力。

(4)與供應商保持真正平等、互利的合作關(guān)系，百巧輸一誠。在店內(nèi)的推廣形式第二，給予供應商更多的信息展示平臺，在財務結(jié)算上，給供應商最快捷的服務。在供應鏈的下游，反饋最有價值的信息給供應商。訓導采購經(jīng)理，使其與供應商成為真正的朋友。

(5)節(jié)約一切不必要的開支。有限的資金要向店堂布置、一線人員待遇、店內(nèi)信息化工程建設、廣告宣傳、促銷禮品采購、兼職專家勞務等傾斜。

五、人力資源流失風險

屈臣氏2005年新增2200名員工，為擴張儲備人量人才。就算本土的化妝品連鎖店現(xiàn)在可以挖掘屈臣氏的優(yōu)秀員工，但也不能排除本上化妝品連鎖店的員工將來往屈臣氏跳槽。人員流失是一個此消彼長的過程。重要員工的離去將有可能泄露商業(yè)機密，會帶走好的經(jīng)驗，優(yōu)質(zhì)客戶群，甚至是帶走一個好的團隊。導致本土化妝品連鎖店遭受無法彌補的巨大損失！

在招募以及留人制度方面，我們結(jié)合中國企業(yè)的一些寶貴的留人經(jīng)驗，比如國美的成長理論和天獅集團的保密管理制度、新華聯(lián)的激勵機制等，總結(jié)出我們獨特的人力資源制度，讓本土化妝品連鎖店的員工在企業(yè)文化，價值理念的熏陶中，在對共同愿景的追求中團結(jié)奮進。

六、展店風險

好鋪難求限制拓展速度大城市或中心城市的核心商圈的黃金地段臨衡鋪面房，是本土的化妝品連鎖店展店的最佳選擇，但由于商業(yè)地產(chǎn)的緊俏性，通常都是有價無市。例如北京市西單大街的服裝專賣店一條街(原百花市場，屬于華潤置地的物業(yè))，已全部租出，最早到期的合同是2010年，且有十幾家在前排隊，承租的機會較少。

拓展過快管理不善導致崩盤

華潤萬家超市發(fā)展至今，仍然每年虧損2000萬擴張神速的華聯(lián)綜超和上海聯(lián)華若除去信道費(收取供應商的各項費用)則會出現(xiàn)1～4億的巨虧。而另一方面，沃爾瑪六年時間，在中國的分店數(shù)才不過十八家。