時間：2023-06-06 09:01:18
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一、汽車4S店財務(wù)內(nèi)部控制中存在的問題
（一）內(nèi)控意識薄弱
我國4S店銷售的規(guī)模一般都在上億至十余億之間， 企業(yè)集團為了加強對下屬門店的管理和控制，直接委派財務(wù)部門人員進行銷售的財務(wù)管理。這會降低汽車4S店管理者的內(nèi)部控制意識，使之認為內(nèi)部控制的主體是財務(wù)部門，開展內(nèi)控工作是財務(wù)人員職責所在，從而導致財務(wù)內(nèi)部控制的主動性受到影響。實際上，企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制管理貫穿于全企業(yè)的工作之中，離不開每一位領(lǐng)導以及員工的共同努力。
（二）企業(yè)員工的職業(yè)素養(yǎng)有待提高
在汽車行業(yè)飛速發(fā)展的影響下，其對員工的需求也也急劇上升。在這種情況下，員工的素質(zhì)難以保證，在其工作過程中可能會產(chǎn)生一些財務(wù)舞弊等謀取私利的行為。員工經(jīng)手的巨額現(xiàn)金與其工資相比，具有較大的利益誘惑，在心理落差的驅(qū)使下，通過職務(wù)便利進行貪污挪用的現(xiàn)象便隨之產(chǎn)生。比如之前發(fā)生的，汽車4S店銷售經(jīng)理私自提高價格，其賣價遠遠高于公司報價標準，在半年內(nèi)貪污的資金達百萬元之余。加之大部分客戶出于省事的心理，傾向于直接將現(xiàn)金或銀行委托員工代為辦理手續(xù)，對發(fā)票往往缺乏嚴謹?shù)膶徍耍攧?wù)部門對銷售部門的監(jiān)管力度有限，這使得業(yè)務(wù)收入部分流入員工個人賬戶，不僅會損失企業(yè)利益而且對企業(yè)名譽也會產(chǎn)生負面影響。
（三）內(nèi)控控制制度得不到落實 風險管理機制不夠完善
內(nèi)部控制制度作為企業(yè)財務(wù)控制的保障，其規(guī)定是否得到具體落實直接影響著汽車4S店銷售管理中財務(wù)控制的質(zhì)量。一些汽車企業(yè)集團的管理較為松散，工作責任意識薄弱，關(guān)于財務(wù)內(nèi)部控制的規(guī)章制度不夠規(guī)范，難以發(fā)揮實質(zhì)性作用。其次，風險管理對于企業(yè)的內(nèi)部控制具有不可替代的作用。企業(yè)缺乏健全的風險管理機制，則會在面臨風險時出現(xiàn)混亂，不利于企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制。目前，我國一些汽車4S店銷售對風險管理控制不夠重視，尚未制定有效的風險管理措施，不利于其及時識別和規(guī)避財務(wù)風險。
二、提高4S店銷售管理財務(wù)內(nèi)部控制的措施
（一）重視財務(wù)風險控制 加強風險評估
以財務(wù)控制為主的內(nèi)部控制體系需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部因素的變化而不斷自我完善，加強風險評估有利于促進內(nèi)部控制體系的完善。企業(yè)應(yīng)從以下幾個方面定期開展風險評估：首先，要從公司內(nèi)部出發(fā)，并根據(jù)內(nèi)部風險評估的結(jié)果及時進行策略調(diào)整;其次，風險評估的內(nèi)容也應(yīng)包括客戶在內(nèi)，根據(jù)客戶需求完善內(nèi)部控制制度;最后，汽車4S店銷售要深入學習風險管理理論，鼓勵員工將理論知識應(yīng)用到實際工作中去。總之，針對4S店盈虧的波動性，應(yīng)定期預測和評估企業(yè)發(fā)展過程中可能面臨的風險因素，提高經(jīng)營者對其營銷的反思能力，根據(jù)實際情況不斷完善管理策略。
（二）建立健全內(nèi)控管理體系
汽車4S店應(yīng)致力于建立健全內(nèi)部控制制度，促使其在日常管理中切實發(fā)揮應(yīng)用的作用。本文認為4S店內(nèi)控制度的健全應(yīng)重點把握以下內(nèi)容：第一，制度要符合銷售業(yè)務(wù)的具體操作流程，比如規(guī)定一車一檔結(jié)算、款到放車內(nèi)容以及加強合同管理和財務(wù)監(jiān)督。其次，內(nèi)控制度要包括汽車銷售價格政策，提高銷售價格權(quán)限審批和余退款結(jié)算流程。第三，要加強車輛保險和續(xù)保管理，提高操作、結(jié)算和政策的規(guī)范性。第四，強化超齡庫存車管理，以便減小占用資金，最后， 要重視二手車的銷售管理。
（三）設(shè)立專門的審計機構(gòu)
根據(jù)汽車4S店銷售網(wǎng)點分散且規(guī)模較大的特點，應(yīng)設(shè)立專門審計中心，并配備相應(yīng)的專業(yè)審計人員。審計內(nèi)容具體可以體現(xiàn)在日常經(jīng)營活動中：銷售方面包括業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)的程序是否符合標準、是否存在違規(guī)操作和違反合同管理制度的行為以及是否存在違規(guī)賒銷和違規(guī)提供優(yōu)惠服務(wù)的現(xiàn)象;財務(wù)支出方面包括工資總額的發(fā)放標準、固定資產(chǎn)請購和支付傭金招待費的規(guī)范性、企業(yè)資金是否違規(guī)拆借以及物資采購的必要性。最后，審計內(nèi)容應(yīng)包括財務(wù)經(jīng)理的盡責性、應(yīng)收賬款管理的執(zhí)行是否合乎規(guī)定等。對于審計過程發(fā)現(xiàn)的問題，根據(jù)成本效益原則及時進行補救，并制定相關(guān)的監(jiān)督措施來確保整改的落實。
（四）加強集團結(jié)算管理
為了加強汽車集團對4S店銷售的管控力度，應(yīng)成立集團結(jié)算中心，并借助于辦公網(wǎng)絡(luò)化的OA系統(tǒng)進行申請和批復的傳遞，以此規(guī)范下屬4S店資金流動、費用報銷以及固定資產(chǎn)請購等的審核程序，實現(xiàn)資金的動態(tài)監(jiān)控;其次，應(yīng)針對投融資重大項目設(shè)立預警系統(tǒng)，以此確保企業(yè)資產(chǎn)資金安全性，有效發(fā)揮財務(wù)會計信息系統(tǒng)的作用，促進提高汽車銷售財務(wù)內(nèi)部控制質(zhì)量。
（五）定期開展員工培訓與考核活動
內(nèi)部控制需要企業(yè)全體員工的共同參與，汽車4S店銷售應(yīng)加強人員素質(zhì)培訓。 培訓內(nèi)容的重點應(yīng)根據(jù)工作崗位的需要而定，引導員工真正形成科學的內(nèi)部控制的理念。其次，應(yīng)對員工的工作態(tài)度和業(yè)績進行周期性考核，監(jiān)督其不斷自我完善，以此提高員工的綜合素質(zhì)，為企業(yè)的財務(wù)控制提供人才保障。
三、結(jié)束語
總之，汽車4S店銷售應(yīng)加強財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)，根據(jù)實際發(fā)展需求不斷提高內(nèi)部財務(wù)控制水平，并定期開展風險評估工作，結(jié)合財務(wù)審計的作用，切實促進汽車4S店銷售的長遠發(fā)展。
一、商業(yè)銀行貸款定價模型的構(gòu)建與實施
在利率市場化的環(huán)境中，商業(yè)銀行的信貸業(yè)務(wù)要想兼顧效率與安全，且適應(yīng)市場變化的要求，就需要建立和完善運作有效的貸款定價體系，筆者認為這一貸款定價體系應(yīng)該包括內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)、信貸風險評估系統(tǒng)、科學的分級授權(quán)體制、加快管理會計系統(tǒng)的開發(fā)、應(yīng)用和引入RAROC貸款定價模式等環(huán)節(jié)。
（一）配套體系的建立與完善
1.建立合理的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)
內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)，其職能是根據(jù)資金的邊際成本率，在銀行各部門之間分配資金。建立內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)的主要優(yōu)點是，在資產(chǎn)負債管理委員會進行定價決策時，可把利率風險與信用風險分離，貸款決策可集中分析貸款資產(chǎn)的質(zhì)量，而資金管理部門則可決定資產(chǎn)的負債期限及搭配問題，可以進行資產(chǎn)、負債的對稱性管理。
2.健全內(nèi)部風險評估系統(tǒng)
正確評估信貸風險、合理確定風險補償水平是貸款定價的重要環(huán)節(jié)，在西方銀行的貸款管理中，貸款風險的量化和評估處于關(guān)鍵地位。近年來，國內(nèi)銀行都開發(fā)或引入了信貸風險評估系統(tǒng)。各銀行信用風險評估系統(tǒng)各有特點，強調(diào)的因素也不盡一致，反映出各銀行在信貸風險分析方面不同的理解和經(jīng)驗。
（二）引入經(jīng)濟資本定價模型
銀行的經(jīng)濟資本是基于銀行全部風險之上的資本，因此又稱為風險資本。在數(shù)額上是信用風險的非預期損失、市場風險的非預期損失和操作風險的非預期損失之和。經(jīng)濟資本是當代銀行業(yè)順應(yīng)國際監(jiān)管要求，在金融市場高度發(fā)達和面臨風險日趨復雜的現(xiàn)實下，注重內(nèi)部資本管理，并超越資本監(jiān)管要求而產(chǎn)生的全新管理理念，是一項通過對組織和個人利益關(guān)系調(diào)節(jié)來發(fā)揮有效作用力的技術(shù)性較強的機制，是加強商業(yè)銀行內(nèi)部資本管理和風險管理的重要手段。
經(jīng)濟資本管理的建立是基于資本的兩個重要特征：資本是稀缺的，因此必須將有限的資本有效地配置到最能增加銀行價值的環(huán)節(jié)；資本又是有成本的，因此必須強調(diào)對資本的回報，即對股東實現(xiàn)價值創(chuàng)造，并充分考慮資本所承擔的風險，實現(xiàn)收益與風險和成本的統(tǒng)一。銀行發(fā)放貸款獲得的息差不是簡單的存貸利差或利潤，它只不過是作為銀行給相關(guān)借款人發(fā)放貸款所承受的相應(yīng)風險的一定量的補償。因此，真實反映扣除和考慮預期風險和非預期風險后的貸款收益水平，即真正的信貸資產(chǎn)收益。
為此我們假設(shè)對某集團公司客戶（大規(guī)模企業(yè)）甲發(fā)放批發(fā)貸款，人民幣，100000萬元，正常，1年期，人行基準利率為5.58%，制造業(yè)，BBB，廠房抵押，抵押金額100000萬元，引入經(jīng)濟資本回報要求，假設(shè)平均資本回報率為10%、風險權(quán)重120%、經(jīng)濟資本系數(shù)為8%，計算該筆貸款的最低定價水平。
1.計算客戶總成本
為客戶提供服務(wù)發(fā)生的運營成本主要包括：經(jīng)濟資本占用成本、資金成本、運營成本、貸款的違約成本。
（1）經(jīng)濟資本占用成本
銀行發(fā)放貸款所占用的經(jīng)濟資本的底線成本。經(jīng)濟資本的計量是根據(jù)敞口的信用評級、抵質(zhì)押擔保條件、所在地區(qū)風險權(quán)重以及經(jīng)濟資本系數(shù)計算得出經(jīng)濟資本占用為9600萬元(具體計算見下表)：
根據(jù)占用的經(jīng)濟資本*平均資本回報要求得出經(jīng)濟資本成本為960萬元,成本率為0.96%。具體公式為：9600*10%=960萬元
（2）資金成本銀行對客戶提供貸款所需資金的成本。根據(jù)客戶的貸款期限、貸款金額、人民銀行基準利率等測算資金的運營成本（按人民幣一年期3.32% FTP價格計算）公式為：
FTP價格3.32% * 貸款金額100000=3320萬元
（3）運營成本
客戶各種賬戶的管理費用和操作費用，如提現(xiàn)、轉(zhuǎn)賬、賬戶維持費用、簿記以及營銷人員的人工等成本。根據(jù)商業(yè)銀行從事該項業(yè)務(wù)的人員狀況進行費用分攤和資金狀況計算出運營成本，銀行目前運用的分攤方法為：
根據(jù)模型測算該筆貸款的運營成本率0.31%，由此計算得出運營成本為310萬元
（4）貸款的違約成本
根據(jù)客戶的風險等級和平均違約率來確定:
根據(jù)該客戶的違約率計算出預期違約成本:
100000*0.85%=850萬元
合計總成本為：
2.計算客戶其他業(yè)務(wù)收益
主要包括: 客戶存款的投資收入、結(jié)算手續(xù)費收入、貸款費用和其他服務(wù)費收入。
（1）客戶將派生存款存入銀行，銀行繳納存款準備金后，余額可用于貸款、投資等，從而產(chǎn)生一定的收益。此種收入即為“客戶存款賬戶收入”。在我國，商業(yè)銀行繳納的存款準備金是有利息收入的（我國稅法規(guī)定這部分收入不繳納營業(yè)稅金及附加），客戶存款賬戶收入可按下列程序計算：
客戶日平均存款*FTP一年期存款價格得出該客戶存款的投資收入96萬元
（2）結(jié)算手續(xù)費收入。銀行為客戶辦理國內(nèi)結(jié)算和國際結(jié)算所取得手續(xù)費收入。在計算結(jié)算手續(xù)費收入時，必須將應(yīng)繳納的營業(yè)稅及附加稅費從中扣除。測算收入78萬元
（3）商業(yè)銀行向客戶提供貸款服務(wù)時所收取的一部分補償費用。如信用調(diào)查費、項目評估費、抵押物的維護費用、貸款回收費用、貸款檔案費、法律文書費、信貸人員薪金等。預計20萬元
（4）其他服務(wù)費收入。銀行為客戶提供其他服務(wù)如工資、買賣外匯、保管箱業(yè)務(wù)等所取得的收入。如果這些收入按規(guī)定需要繳納營業(yè)稅金及附加，則應(yīng)從有關(guān)收入中扣除。預計6萬元
根據(jù)該客戶基本情況、結(jié)算量占比、銀企關(guān)系等因素計算該客戶年平均綜合收益為200萬元。
3.確定底線貸款報價
綜合該客戶的貸款成本減去綜合收益除以貸款金額得出該客戶貸款的底線報價：
貸款利率=(總成本-總收入)/貸款金額
(5440-200)/100000=5.24%
根據(jù)計算得出該企業(yè)貸款的底線報價為5.24%。
同時，如判定該筆貸款的非預期損失較高，則應(yīng)配置較多的經(jīng)濟資本，以提高產(chǎn)品價格，促使該客戶主動退出。我們可通過強化經(jīng)濟資本對貸款定價的作用，有效提升風險管理的技術(shù)水平和精細化程度。
二、建立健全科學的分級授權(quán)體制
利率市場化要求商業(yè)銀行必須建立科學、高效的分級授權(quán)體制和嚴格完善的監(jiān)管制度，否則，可能會由于貸款定價權(quán)力的下放，造成“道德風險”。利率市場化過程中，貸款利率的放開將直接影響商業(yè)銀行的利息收入，因此，需要建立貸款定價程序的逐級授權(quán)管理制度，按照“統(tǒng)一管理、分級授權(quán)、動態(tài)調(diào)整、定期監(jiān)控”的原則，以貸款定價模型作為各級授權(quán)劃分和業(yè)務(wù)部門對外定價的主要依據(jù)，對一級分行和二級分行授予一定的浮動權(quán)限。
1.信貸產(chǎn)品定價的管理授權(quán)政策
需要建立貸款定價程序的逐級授權(quán)管理制度，對一級分行和二級分行根據(jù)差別化管理的原則，授予一定的浮動權(quán)限。建立分級授權(quán)定價管理體系，在上級行貸款利率定價授權(quán)范圍內(nèi)，按客戶類型、信用評級、擔保方式和貸款品種，將貸款利率定價權(quán)逐步下放至基層經(jīng)營行，指導并授權(quán)經(jīng)營行確定上下浮動不同的差別定價標準和權(quán)限。
2.各定價因素確定的部門分工
商業(yè)銀行以資金融通為主要業(yè)務(wù)，其內(nèi)部業(yè)務(wù)分工大致可劃分為資金籌集部門和資金運用部門。資金籌集部門應(yīng)對各種資金來源的價格進行分析，確定準確的資金成本，從而確定合理的貸款價格，有效地引導商業(yè)銀行資金的流量和流向。資金運用部門應(yīng)在各自的定價授權(quán)范圍內(nèi)，以基準價格為基礎(chǔ)，根據(jù)實際情況靈活定價，并制定所轄產(chǎn)品線的整體對外定價策略，定期評估所轄產(chǎn)品線客戶的盈利回報狀況，適時調(diào)整利率優(yōu)惠資源分配范圍。貸款定價機制體系的目標是建立產(chǎn)品管理部門、客戶管理部門、資產(chǎn)負債管理部門、風險管理部門有機結(jié)合，具有足夠的定價靈活性和市場適應(yīng)性，能對業(yè)務(wù)及產(chǎn)品的定價需求做出快速反應(yīng)的內(nèi)部管理機制，達到統(tǒng)一對外，協(xié)調(diào)定價，實現(xiàn)銀行整體收益目標的目的。
3.各定價因素的客戶群調(diào)整
國內(nèi)商業(yè)銀行貸款定價應(yīng)根據(jù)銀行自身的風險偏好、產(chǎn)品戰(zhàn)略、客戶戰(zhàn)略對公司客戶、個人客戶確定不同的定價模型。在公司客戶中又要按客戶營業(yè)額分成大公司客戶及中小客戶，對于大客戶的大規(guī)模貸款使用“價格領(lǐng)導定價模型”，只考慮業(yè)務(wù)所帶來的邊際成本，確保報價具有市場競爭力。對于中小客戶可使用風險定價法，以風險調(diào)整后的資本回報率(RAROC)為基礎(chǔ)理論，確?？蛻艟C合收益提升；對于個人客戶則使用“成本加成定價”方式，并根據(jù)銀行風險偏好和客戶關(guān)系兩個維度對客戶進行分類，并提供相應(yīng)的渠道的產(chǎn)品。在協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的定價機制和流程下，充分考慮各項業(yè)務(wù)特性，如客戶群體差異、項目差異、行業(yè)差異和區(qū)域差異等，有的放矢地確定適合其產(chǎn)品特征的定價模式。
4.各定價因素的戰(zhàn)略因素調(diào)整
一、公允價值在現(xiàn)行會計準則中的應(yīng)用現(xiàn)狀及其審計內(nèi)涵
(一)公允價值應(yīng)用現(xiàn)狀
自2007年1月1日我國上市公司開始實施新會計準則至今，已四年有余。由于現(xiàn)行會計準則適度引入公允價值計量方式，促進了公允價值計量在會計實務(wù)處理中的運用。但在實際操作中存在著公允價值的確定的隨意性等問題，造成了會計信息不夠公允，增強了會計信息的不確定性。例如，對于同一交易事項，在確定公允價值時，可能存在不同的選擇，如按照活躍市場報價，或按照交易雙力一協(xié)議價格，或按照評估價格確定公允價值等情況。這種不確定性影響了公允價值信息的可靠性和相關(guān)性，而這些最終都會使得注冊會計師的審計風險增大。作為注冊會計師，如何規(guī)避由此而產(chǎn)生的審計風險，使得公允價值審計的問題日漸凸顯。
(二)公允價值審計內(nèi)涵
公允價值審計伴隨著公允價值計量的發(fā)展而興起。會計計量中公允價值的大量運用，使得注冊會計師在審計時要采用公允價值審計。公允價值審計是注冊會計師在財務(wù)報表審計過程中，在執(zhí)行了必要的審計程序的基礎(chǔ)上獲取充分、適當?shù)膶徲嬜C據(jù)，以確定公允價值的確認、計量和披露是否符合適用的會計準則和相關(guān)會計制度規(guī)定，并得出相應(yīng)審計結(jié)論的過程。通過對財務(wù)報告中以公允價值列報和披露的有關(guān)項目的評估、計量、列報和披露的審計，降低計量者的偏見，從而提高信息的可靠性。
二、公允價值審計的現(xiàn)狀分析
(一)公允價值計量確認的理論困擾
如前所述，公允價值計量模式的挑戰(zhàn)性在于實踐中公允價值的確定及其公允性方面。在實施公允價值審計時，審計人員如何判斷被審計單位公允價值的計量是否公允，將是一個很重要的問題。而到目前為止，仍然沒有相應(yīng)的理論框架為公允價值審計實踐提供指導和依據(jù)，也未形成公允價值審計的一套比較標準、規(guī)范的審計方法。因此，審計人員在實施公允價值審計時會因為沒有統(tǒng)一的評價標準和審計線索，而使得審計的正常實施效果不夠理想，從而加大了公允價值審計的難度。
(二)公允價值審計的技術(shù)人才困擾
公允價值計量賦予企業(yè)更多的會計自主裁定權(quán)，操作彈性空間越來越大，隨之利用公允價值計量方法操縱利潤，將成為繼會計政策和會計估計之后的另一個重要手段。這種就對審計技術(shù)提出了新的要求。傳統(tǒng)歷史成本信息的審計技術(shù)已經(jīng)不能應(yīng)對這種情況，審計人員必須將審計技術(shù)拓展至資產(chǎn)評估、風險分析等領(lǐng)域。這不僅要求審計人員精通各種估值技術(shù)和方法，同時還要求其擁有豐富的職業(yè)判斷經(jīng)驗，以及對風險管理方面的專業(yè)知識和相關(guān)的法律、經(jīng)濟學等相關(guān)學科的背景。
而就目前而言，我國注冊會計師的整體素質(zhì)還有待于進一步提高，缺乏應(yīng)對公允價值審計風險的高素質(zhì)審計人員，這不能不說是嚴峻的挑戰(zhàn)。
(三)公允價值審計的取證困擾
公允價值必須加入人的主觀判斷才能確定，受交易雙方或評價主體主觀判斷的影響，不同的評估方式可以得出不同的結(jié)果，并且后續(xù)計量大多是在沒有發(fā)生新的交易的情況下進行的。審計人員在取證過程中會遇到大量的假設(shè)、估計或?qū)I(yè)判斷沒有固定的、確定的原始資料可循的情況，這無形中增大了審計人員獲取審計證據(jù)的難度。例如，審計人員如何就管理層的意圖獲取審計證據(jù)就是一個典型的難題。
三、公允價值審計完善的對策及建議
(一)加快相關(guān)理論的發(fā)展
首先，加快公允價值會計的發(fā)展。通過公允價值計量級次的劃分將可靠程度不同的公允價值計量區(qū)分開來，增強公允價值計量整體的可靠性。通過制定相應(yīng)的會計準則，對公允價值的應(yīng)用條件、計量方法、披露要求等作出詳細規(guī)定。
其次，完善公允價值計量和披露的審計準則。由于內(nèi)部控制對會計行為規(guī)范起到良好的作用，應(yīng)在審計準則中增加公允價值相關(guān)的內(nèi)部控制測試的內(nèi)容，以對審計人員進行控制測試的程序、內(nèi)容等提供指導。同時，還須制定公允價值評價標準，增強可操作性。如能在審計過程中明確闡述審計人員對公允價值的評價標準，并就其如何把握這種不確定性進行詳細說明，將減少審計風險。
(二)探索公允價值的審計新思路
由于公允價值計量的復雜性，僅靠審查賬目資料，很難發(fā)現(xiàn)被審計單位存在的問題。所以，必須改變審計思路，克服傳統(tǒng)審計的局限性。審計人員不能局限于賬目資料，應(yīng)從多角度思考問題，并在審計過程中應(yīng)加強與公司的溝通，這對控制審計風險、降低審計成本是很有必要的。
此外，要充分運用計算機技術(shù)，應(yīng)積極建立功能強大、內(nèi)容廣泛的數(shù)據(jù)庫，內(nèi)容涵蓋公允價值審計所需要的各種信息，不僅要包括有關(guān)的法律法規(guī)和經(jīng)濟政策，而且還應(yīng)包括各行業(yè)發(fā)展狀況和各種經(jīng)濟統(tǒng)計數(shù)據(jù)等內(nèi)容。同時，在風險評估、分析性測試和運用估值技術(shù)等具體的審計程序中積極運用計算機技術(shù)，保證公允價值審計質(zhì)量。
(三)培養(yǎng)高素質(zhì)的復合型審計人才
提高審計人員的專業(yè)素質(zhì)是應(yīng)對公允價值審計問題的有效途徑。加強審計人員的業(yè)務(wù)培訓，及時更新審計人員有關(guān)公允價值的會計和審計知識，使其熟練掌握公允價值計量模式及掌握相關(guān)的估值方法。同時，在業(yè)務(wù)培訓過程中應(yīng)傳授更多的資產(chǎn)評估、資本市場、企業(yè)管理等非審計專業(yè)方面的知識，培養(yǎng)高素質(zhì)的復合型審計人才。
另外，要全面樹立風險導向?qū)徲嬂砟?，增強審計人員的風險意識，保持職業(yè)懷疑精神。同時通過加強教育與宣傳、增加違規(guī)成本等方式，使注冊會計師樹立誠信意識、保持良好的職業(yè)形象、提升職業(yè)道德水平，使其在執(zhí)業(yè)過程中嚴格遵守審計準則，從而減少舞弊事件的發(fā)生。
參考文獻:
[1]王杏芬.新會計準則下的公允價值審計
中圖分類號：F271文獻標識碼：A
Analysis and Application of Companies Invited to Tender Scoring Method
PAN Fenghua
(Sinosteel Guangxi Ferroalloy Co., Ltd., Laibin, Guangxi 546102)
AbstractThis article based on the comprehensive evaluation method and evaluation of the lowest bid by the two methods of evaluation methods described, as well as the use of two methods of analysis and comparison, select the appropriate method of scoring, it will play an important role in quality of work and a final assessment reasonable conclusion of evaluation.
Key wordstender; evaluation method; application of evaluation methods
0 前言
我國在20世紀80年代初開始逐步實行招標投標制度，為了進一步規(guī)范招標投標活動，頒布實施了《中華人民共和國招標投標法》及一系列有關(guān)招標與投標的法規(guī)和部分規(guī)章，對項目招標的類別和范圍進行規(guī)定，而2007年版的《標準施工招標文件》及《2007年版標準施工招標文件使用指南》對招標投標活動進行了更進一步規(guī)范。
《招標投標法》中規(guī)定的招標方式有公開招標和邀請招標兩種。采用公開招標方式，從招標公告的到招標書的認購，再到對投標人的資格預審，篩選出有效的投標文件，然后組織開標對所有符合條件的投標文件進行評審比較，過程漫長而且工作量十分浩大。對于一些企業(yè)使用自己的資金進行的項目基建工程，公開招標一是耗時，二是消費人力、物力和財力，在項目投資在一定規(guī)模且不是規(guī)定要求必須進行公開招標的，邀請招標是一個很好的選擇。
1 評標方法
工程建設(shè)項目評標方法的選擇，直接關(guān)系到投標和評標的工作質(zhì)量，以及最后評標結(jié)論的合理性。評標方法包括經(jīng)評審的最低投標價法、綜合評估法或者法律、行政法規(guī)允許的其他評標方法。
1.1 綜合評估法
該方法強調(diào)的是最大限度地滿足招標文件的各項要求，將技術(shù)和經(jīng)濟因素綜合在一起決定投標文件質(zhì)量優(yōu)劣，不僅強調(diào)價格因素，也強調(diào)技術(shù)因素和綜合實力因素。具體的評分內(nèi)容如下：
（1）投標報價評審。一般要確定衡量最合理報價的評價標準，即“評標基準價”，符合評標基準價的投標報價視為最合理報價，評分將得滿分，偏離基準價的投標報價將按設(shè)定的規(guī)則依次扣分。評標基準價的計算方法：有效的投標報價去掉一個最高值和一個最低值后的算術(shù)平均值（投標人數(shù)量較少時可不去掉最高值與最低值），或該平均值再乘以一個合理下降系數(shù)。有效投標報價則為；符合招標文件規(guī)定的未超出招標控制價（即標底）的投標報價。具體的得分就可以用數(shù)學公式來計算。
式中：F1―投標價得分；F―投標報價分值權(quán)重；D1―投標人的投標價；D―評標基準價；E―設(shè)定投標報價高于或低于評標基準價一個百分點應(yīng)該扣除的分值，D1≥D時的E值可比D1＜D時E值大。
（2）施工組織設(shè)計評審可根據(jù)項目技術(shù)特點和外環(huán)境情況確定，常用評審因素有：①施工部署的完整性、合理性；②施工方案與方法的針對性、可行性；③工程質(zhì)量管理體系與措施的可靠性；④工程進度計劃與措施的可靠性；⑤安全管理體系與措施的可靠性；⑥環(huán)境管理體系與措施；⑦文明施工和文物保護體系及保障措施；⑧施工機械設(shè)備配置的數(shù)量、性能、匹配性；⑨勞動力配置的適應(yīng)性；⑩其他技術(shù)支持體系。
（3）項目管理機構(gòu)評審內(nèi)容主要包括項目管理機構(gòu)設(shè)置的合理性、項目經(jīng)理、技術(shù)負責人、其他主要技術(shù)人員的任職資格、近年類似工程業(yè)績及專業(yè)結(jié)構(gòu)等。
（4）其他評標因素包括財務(wù)能力、業(yè)績與信譽等。財務(wù)能力評標因素包括投標人注冊資本、凈資產(chǎn)、資產(chǎn)負債率和主要營業(yè)收入的比值，銀行授信額度等；業(yè)績與信譽的評標因素包括投標在規(guī)定時間內(nèi)已有類似項目業(yè)績的數(shù)量、規(guī)模和成效，政府或行業(yè)建立的誠信評價系統(tǒng)對投標人的誠信評價。
將以上評審結(jié)果綜合在一起，形成對不同投標文件質(zhì)量的優(yōu)劣比較，并按得分由高至低順序推薦中標候選人，或根據(jù)招標人授權(quán)直接確定中標人。
1.2 經(jīng)評審的最低投標價法
在所有投標人均能通過投標資格審查、技術(shù)方案能夠滿足招標文件要求和投標價格均不低于成本價的前提下，投標報價的競爭力決定中標的機會大小，強調(diào)的是優(yōu)惠而合理的價格。
招標采用經(jīng)評審的最低投標價法評審的內(nèi)容基本上與綜合評估法一致，但確定中標候選人或中標人的方法不一樣，是以經(jīng)評審的、不低于成本的最低投標價為標準，由低向高排序，其關(guān)鍵是怎樣判定投標報價低于成本價。評審成本價的方法常用的有專家成本法、平均報價下浮法、單價評審法和總價評審法。
（1）專家成本法，即專家依據(jù)工程項目的實際情況、本人的職業(yè)經(jīng)驗和判斷能力而給予出的該工程項目的成本價，可以認為是社會平均成本價。
Pexr = Kt （Pex - Qi）R + Qi （當Pex≥Qi）（
Pexr = Qi （當Pex＜Qi）（
Pexr ― 評審價；Kt―風險評估系數(shù)；Pex―專家成本價；Qi―投標人報價；
R―指數(shù)模型系數(shù)，當取線性模型時，取1；取非線性模型時取實數(shù)。
但要強調(diào)的是此評審價只作為風險評估和合理性排序的依據(jù)，而不能作為中標價或者合同價。
（2）平均報價下浮法。取全部投標人的報價或任合要求的n 個投標人的報價，Qi表示第i個投標人的報價，Q表示基準價格，
則Q = ∑Qi／n
評審時設(shè)立一個系數(shù)范圍Kt，高于基準價格（1 + Kt）倍或者低于（1 - Kt）倍者為無效標，有效標中的最低報價中標。
Qi = min{Q（1 - Kt）≤Qi≤Q（1 + Kt）}
（3）單價評審法，是以成本的定義及成本的結(jié)構(gòu)為理論依據(jù)來制定評審成本價的方法。用簡單的公式就可以描述成本費的構(gòu)成：成本費＝人工費＋機械費＋材料費＋管理費，報價時如果人工費、材料費、機械費、材料費、管理費中的每項價格及其含量都大于其成本，則其報價一定大于成本價格。
（4）總價評審法，投標的總報價（Q）除稅收和規(guī)費之外由總成本（C）和總利潤（P）構(gòu)成，當一個企業(yè)的總報價中和總利潤小于零時，該企業(yè)的總報價低于總成本。
Q = C + P，當P＞0時，則Q＞C。
設(shè)總報價Q由合理部分QR與不合理QNR（取正值）部分組成，則：
Q = QR + QNR = C + P，即時QR = C + （P - QNR）
當P - QNR＞0時，有QR＞C，則QR + QNR＞C成立，即Q＞C，則總報價不低于成本價。
同理，當P - QNR＜0時，Q＜C，則總報價低于成本價，為不合理報價。
2 評標方法的應(yīng)用
2.1 綜合評估法實例
例：某電梯井道工程招標，此項目為七層舊辦公樓擬增加電梯一部，因原辦公樓無電梯井道，因此為安裝電梯而增建井道土建工程。此項目為邀請招標，A、B、C三個建筑公司都是長年與業(yè)主合作的單位，故資質(zhì)、業(yè)績與信譽等均已通過審查。A、B、C三個建筑公司的投標報價分別為40萬元、42萬元和40.3萬元，經(jīng)綜合評定該項目的標底為39.7萬元。
（1）報價得分計算：
計算公式：
A公司得分：70 - |40 - 39.7|／39.7?00? = 67.7分
B公司得分：70 - |42 - 39.7|／39.7?00? = 52.6分
C公司得分：70 - |40.3 - 39.7|／39.7?00? = 65.5分
（2）工期得分計算：A、B、C三個建筑公司的工期報價分別為70天、75天和75天，平均工期為73天。
A公司得分：2 + （73 - 70）?.1 = 2.3分
B公司得分：2 + （73 - 75）?.1 = 1.8分
C公司得分：2 + （73 - 75）?.1 = 1.8分
（3）技術(shù)標得分，評分的內(nèi)容包括：①施工部署的完整性、合理性；②施工方案與方法的針對性、可行性；③工程質(zhì)量管理體系與措施的可靠性；④工程進度計劃與措施的可靠性；⑤安全管理體系與措施的可靠性；⑥環(huán)境管理體系與措施；⑦文明施工和文物保護體系及保障措施；⑧施工機械設(shè)備配置的數(shù)量、性能、匹配性；⑨勞動力配置的適應(yīng)性；⑩項目管理機構(gòu)評審內(nèi)容主要包括項目管理機構(gòu)設(shè)置的合理性、項目經(jīng)理、技術(shù)負責人、其他主要技術(shù)人員的任職資格、近年類似工程業(yè)績及專業(yè)結(jié)構(gòu)等。
經(jīng)專家評委評審：A公司得分：22.76分，B公司得分：18.12分，C公司得分：18.16分。
（4）綜合得分：
A公司得分：67.7 + 2.3 + 22.76 = 92.76分
B公司得分：52.6 + 1.8 + 18.12 = 75.52分
C公司得分：65.5 + 1.8 + 18.16 = 85.46分
（5）由高分到低分排序為：A、C、B，推薦A公司為中標候選人。
2.2 經(jīng)評審的最低投標價法實例
例：同上一個例中的電梯設(shè)備招標，邀請A、B、C三個公司投標，其中A公司報價兩個方案：分別為A1： 25.9萬元，A2： 26.2萬元；B公司報價： 22.5萬元；C公司報價： 26.5萬元。
采用平均報價下浮法，投標文件的響應(yīng)性評審：主要內(nèi)容是公司的資質(zhì)，產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、執(zhí)行標準，是否達到招標文件的要求。因為是邀請招標，已事先對各公司的資質(zhì)、信譽及業(yè)績進行了充分了解，投標文件也符合招標文件的要求。
基準價Q = （25.9 + 26.2 + 22.5 + 26.5）/4 = 25.27萬元
設(shè)系數(shù)Kt = 10%，有 1 + Kt = 1.1，1 - Kt = 0.9，則評審價的上限為Q（1 + Kt） = 25.27?.1 = 27.8萬元，下限為Q（1+Kt） = 25.27?.9 = 22.74萬元。
A1報價：25.9萬元，A2報價：26.2萬元；B報價：22.5萬元；C報價：26.5萬元。B報價22.5萬元，低于下限值22.74萬元，為無效標，則由低到高報價排序為：A1、 A2、C。推薦C公司為中標候選人。
中圖分類號：TU723 文獻標識碼： A
1工程量清單報價及其優(yōu)點
工程量清單報價模式是指在建設(shè)工程招投標過程中，招標人按照國家統(tǒng)一的工程量清單計價規(guī)范提供工程量，投標人在依據(jù)該工程量的基礎(chǔ)上，全面考慮擬建工程實際情況、市場風險、企業(yè)自身實力等因素實施自主報價的招投標模式。工程量清單報價模式相比較傳統(tǒng)的報價模式而言，體現(xiàn)出以下四方面優(yōu)點： 其一，有利于規(guī)范招投標行為。工程量清單報價模式賦予企業(yè)自主報價權(quán)，彌補了定額定價法的弊端，通過增加詢標環(huán)節(jié)，提高了投標報價可比性，可讓投標人對報價實體和措施進行詳細說明，為規(guī)范投標行為提供了平臺；其二，有利于風險共擔。招標人按照統(tǒng)一的工程量計算規(guī)則編制工程量清單，承擔工程量的風險，投標人綜合考慮單位工程成本、預期利潤、施工技術(shù)、施工人員、材料、機械設(shè)備等因素確定投標報價，承擔自主報價的風險，這種量價分離的招投標方式實現(xiàn)了參建各方共同承擔相應(yīng)的風險，有效控制工程造價；其三，有利于形成公平的建筑市場競爭環(huán)境。工程量清單報價為承包商創(chuàng)建了公開、公平競爭的起點，遏制了招標中暗箱操作、弄虛作假等違法行為，提高了建筑市場招投標工作的透明度； 其四，有利于縮短招標周期。工程量清單報價有效解決了招標方、審核方和投標方重復計算工程量的問題，不僅有利于控制招標、投標時間，而且節(jié)省了人、財、物資源， 提高了資源利用效率，便于評標、定標工作的順利開展。
2工程量清單報價在招投標中的應(yīng)用
2.1 在招標階段
在工程量清單的招標階段，對于分項工程單價報價方式應(yīng)當選用國際上廣泛使用的綜合單價方式，工程量清單計價項目實體和措施費相分離，這樣就增加承包企業(yè)的竟爭力度，鼓勵企業(yè)盡量采用合理計術(shù)措施，采用高新技術(shù)，提高自身技術(shù)水平和生產(chǎn)效率，不斷總結(jié)基累施工管理并編制企業(yè)內(nèi)部消耗定額，增強市場力，市場竟爭機制也可以充分發(fā)揮。招標單位在完成工程方案、初步設(shè)計之后，要聘請專業(yè)的估價機構(gòu)或有資質(zhì)的招標單位編制工程量清單，確保工程量清單的編制符合相關(guān)文件要求和本工程特點，嚴格按照工程量計算規(guī)則和設(shè)計圖紙計算工程量，同時就工程質(zhì)量提出具體要求。在保證工程量清單編制準確、合理、合規(guī)的基礎(chǔ)上，與其他投標文件一起發(fā)放至各投標單位，投標人自由組價。
2.2在投標階段
1.組建工程量清單報價工作小組。投標單位要確保報價工作小組成員具備豐富的投標經(jīng)驗，這對于提高報價的合理性和中標率起著重要作用。報價工作小組的成員包括： 其一，項目經(jīng)理，要求其曾擔任過投標工程項目負責人的職務(wù)，并擁有類似工程經(jīng)驗。讓項目經(jīng)理共同參與到投標過程中，充分了解招標文件、合同條款等造價資料，合理運用投標技巧，為中標奠定基礎(chǔ)；其二，執(zhí)業(yè)造價工程人員，要求其及時準確掌握市場價格，要求其準確熟悉當?shù)亟ㄔO(shè)市場，根據(jù)施工技術(shù)方案、施工工藝水平和單
位實際情況計算出工程成本，合理確定投標價格。
2.分析報價文件和工程量清單。投標單位要仔細閱讀和理解報價說明、所采用的相關(guān)規(guī)范、招標圖紙以及清單注釋，熟知工程量清單中工程量所涉及的內(nèi)容，還應(yīng)當對工程量進行驗算和復核。
3.進行實地現(xiàn)場勘察，參加投標答疑。投標單位要對擬定工程的現(xiàn)場進行查看，對招標文件中界定模糊或理解有誤的地方向招標單位提出質(zhì)疑，并要求其給予明確答復。
4.對工程量清單的總造價進行材料價格和人工費用拆分，讓材料供應(yīng)商和分包商對其各自負責的專業(yè)項目進行報價，并在這些報價的基礎(chǔ)上加上管理費、利稅等計算出總報價。在報價過程中，必須與技術(shù)標的人員做好溝通工作，確保報價的合理性。
5.對單獨項目的綜合單價進行合理的調(diào)整和布局。當各項工作全部完全以后，在對單獨的項目單價進行確定時，可以采取報價策略，這樣不但有助于進一步提高項目中標的幾率，而且還有助于項目中標后的順利實施。一般情況下，可采用不平衡報價法來進行報價。
6.組建招標風險評估小組。應(yīng)當在招標過程中，組織相關(guān)人員對各種可能影響工程造價的因素進行評價，如按照以往工程的經(jīng)驗判斷原材料市場的價格漲落形式，看材料方面是否存在風險、采用的新技術(shù)、新工藝方面是否會帶來風險以及因延誤工期造成的費用增加等等。在招標階段對風險進行評估有助于工程中標后施工工作的有序進行， 進而達到最初的投標目的。
2.3在評標階段
工程量清單計價模式下的評標環(huán)節(jié)必須體現(xiàn)公平、公正、公開的市場競爭原則，選擇具備良好職業(yè)道德素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)的評標專家組成評標委員會，賦予評標委員會自由裁定權(quán)，確保中標單位滿足工程建設(shè)要求。首先，保證工程量清單報價符合中標條件。投標單位中標既要達到招標文件中規(guī)定的各項綜合評價標準，又要滿足招標文件的各種實質(zhì)性要求，并與其他競標者相比，突顯其競爭優(yōu)勢。在評標的過程中，評標委員會必須在招標文件評定標準，綜合考慮投標單位投標策略的基礎(chǔ)上確定合理低價；其次，業(yè)主可以要求投標單位對重要分部分項工程的綜合單價報價提供其相應(yīng)的單價組成依據(jù)，評標委員會要全面分析投標單位投標報價的各項費用組成，以消除低價中標風險對業(yè)主造成的影響，合理確定合理價中標人；再次，評標時應(yīng)當盡量減少技術(shù)標權(quán)重，強調(diào)商務(wù)標權(quán)重，同時要在評定投標總報價的基礎(chǔ)上，分析清單單價，確保商務(wù)標評標辦法的科學性?？偣こ塘壳鍐斡媰r是實行量價分離市場組價的原則，建設(shè)項目工程量由招標人提供，投標人據(jù)企業(yè)自己的技術(shù)能力和管理水平自主報價，便于投標人在招標過程中都站在同一起跑線上競爭，建設(shè)工程承包在公開、公平的情況下進行。這樣就增加承包企業(yè)的竟爭力度，鼓勵企業(yè)盡量采用合理計術(shù)措施，采用高新技術(shù)，提高自身技術(shù)水平和生產(chǎn)效率，增強市場力，市場竟爭機制也可以充分發(fā)揮。
3.結(jié)語
總之，工程量清單計價的對規(guī)范工程招投標中的承發(fā)包計價行為起了重要作用,工程量清單投標報價編制是工程量清單計價活動中一項重要的工作,是與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的投標報價方法,也是國際通用的競爭性招標方式所需要的。報價是投標的關(guān)鍵工作,報價合理與否直接關(guān)系到投標的成敗。所以對于施工企業(yè)來講,要不斷提高自身的技術(shù)和管理水平以及投標報價的技巧,以適應(yīng)日益激烈的市場競爭的需要。
一、研究背景
隨著社會的不斷發(fā)展和科技的不斷進步，建筑市場的競爭也越來越激烈，工程項目的利潤空間越來越小，建筑行業(yè)已逐步成為微利行業(yè)。因此企業(yè)要在市場競爭中勝出，必須加強內(nèi)部管理，增加利潤水平。當工程項目的利潤水平很高時，企業(yè)只要追求規(guī)模的擴大就會增加盈利。此時項目風險管理所起的作用不大。但是隨著工程項目利潤水平的降低，項目的選擇與控制就舉足輕重，如果選擇與控制不當，很可能拖垮整個企業(yè)的經(jīng)營狀況，此時風險管理所起的重大作用就凸現(xiàn)出來，加強風險管理也就十分必要。
二、研究現(xiàn)狀
（一）國內(nèi)現(xiàn)狀
我國風險管理起步較晚?！帮L險”詞由周士富在1980年首次提出。到目前為止，我國有關(guān)工程項目風險管理的著作不多。某些高校、計算技術(shù)所以及北京夢龍科技開發(fā)公司等單位都對工程項目管理的進度管理開發(fā)過一些軟件，但不是針對工程項目風險管理方面的。我國在20世紀70年代末、80年代初引進工程項目管理理論與方法，20世紀80年代中期以來，逐漸引入風險管理理論并應(yīng)用在在一些大型土木工程項目中。我國的三峽工程項目、大亞灣核電站工程項目、上海地鐵建設(shè)工程項目等工程項目都曾運用了風險分析。在我國風險管理涉及的設(shè)備質(zhì)量風險、可行性工程問題、采礦、設(shè)備維護與更新、自動儀表可行性分析、金融和經(jīng)濟決策等領(lǐng)域，真正運用工程項目管理方法是近十幾年的事情。到目前來說，我國的研究成果絕大部分只是對某一具體風險的研究，如“三峽工程投資風險分析及其理論與方法研究”、“投資項目中匯率風險分析的理論與方法研究”等，沒有系統(tǒng)研究項目風險的。
（二）國外現(xiàn)狀
《The Handbook of Project-based Management》由英國學者J?R?Turner所著，其中專門討論了工程項目風險管理，英國的《International Journal of Project Management》、《Project Appraisal》，美國的Journal of Risk and Uncertainty、Risk Analysis以及The Engineering Economist等經(jīng)?？怯嘘P(guān)風險管理的文章。國外開發(fā)的風險管理軟件有美國的“Analytical Power Tools”系列軟件、英國的“Risk Net”軟件、挪威的“Dyn-Risk”軟件、芬蘭的“Risk man”軟件等。就風險管理的應(yīng)用范圍來說，在西方應(yīng)用范圍很廣，己經(jīng)從最初的國防、航天和建設(shè)部門廣泛應(yīng)用到醫(yī)藥、化工、礦山、石油等部門。另外，西方國家在應(yīng)用工程項目風險管理的同時，還編寫了工程項目風險管理手冊，來保證工程項目風險管理的科學化、規(guī)范化和制度化。
三、風險管理過程
（一）風險管理簡介
工程項目本身具有復雜性、長期性等因素，在激烈的市場競爭中存在各種風險。風險是工程項目的固有因素，它存在于工程項目的各個階段并以不同的形式表現(xiàn)出來。工程項目風險管理就是分析工程項目風險起源，探討降低工程項目風險的方法，為工程項目提供安全保障、促使工程項目順利進行，具體來說，就是項目管理人員對可能導致項目損失的一些因素進行預測、識別、分析、評估和處理，力求用最少的成本來保質(zhì)保量完成任務(wù)。
（二）風險管理程序
通常風險管理可以分為以下步驟：
1、風險預測：根據(jù)工程項目的實際情況預測可能存在的風險。一般可能存在的風險包括：（1）技術(shù)風險：新技術(shù)實施過程中由于不熟練或失誤等出現(xiàn)問題。（2）工期風險：造成局部的（工程活動、分項工程）或整個工程的工期延長，不能及時投入使用。（3）經(jīng)濟風險：項目所需的建筑材料和設(shè)備的供應(yīng)情況及價格水平；勞動力的供應(yīng)情況及價格；當?shù)亟ㄖ袌銮闆r，如競爭的激烈程度，當?shù)亟ㄖ髽I(yè)的專業(yè)配合情況，建材及結(jié)構(gòu)構(gòu)件的生產(chǎn)、供應(yīng)和價格等。（4）社會風險：影響社會風險的因素有：政府對本項目提供的服務(wù)、政府的辦事效率、政府官員的廉潔程度；與項目有關(guān)的政策，特別是對項目有制約的政策，或向項目傾斜的政策。（5）費用風險：包括財務(wù)風險、成本超支、投資追加、報價風險、收入減少等。（6）質(zhì)量風險包括材料、工藝、工程等不能通過驗收，工程試驗使用不合格、經(jīng)過評價工程質(zhì)量未達到標準或要求，需要返工。
2、風險識別：分析項目實施情況和周邊環(huán)境情況，對工程項目可能存在和客觀存在的風險進行識別和判定，分析風險產(chǎn)生的原因，幫助項目管理人員發(fā)現(xiàn)風險，同時為以后類似的工程風險識別提供經(jīng)驗，為決策減少風險損失。風險識別的方法包括：檢查表法、德爾菲法、事件樹法、流程圖法、頭腦風暴法等等。
3、風險評估：對上一步風險識別所得出的風險發(fā)生的可能性和導致的損失進行估計，確定風險等級。根據(jù)風險等級，判斷得出是否需要對風險進行處置。風險評價的過程分為：確定風險評價標準、確定工程項目風險水平、確定風險等級及根據(jù)風險等級確定風險是否在可控制的范圍內(nèi)。常用的風險評估方法包括：層次分析法、敏感性分析法、模糊數(shù)學法、影響圖法。
4、風險對策研究：選擇合適的風險管理工具，對工程項目風險提出處理的對策，制定出處置風險的方法，盡量減少風險損失，爭取更大的效益。風險對策研究的過程包括：選擇風險管理工具、擬定處理風險的方案、確定最佳處理方案。常用的風險處理方法有：風險回避、風險轉(zhuǎn)移、風險控制、風險自留。
5、風險監(jiān)督：隨著工程項目的進展，檢查風險管理的實施情況，評估風險管理的效果，及時對出現(xiàn)的問題進行解決，出現(xiàn)的偏差進行糾正。風險監(jiān)督的主要內(nèi)容包括：工程項目風險處理措施是否按計劃實施，是否有效，是否需要制定新的風險處理措施；工程項目風險的發(fā)展變化是否與預期的一致；已識別的風險哪些已經(jīng)發(fā)生，哪些正在發(fā)生、哪些可能在后面發(fā)生；是否出現(xiàn)了新的風險因素和新的風險事件，它們的發(fā)展變化趨勢如何。風險監(jiān)督的方法主要有：審核檢查法、橫道圖法、S曲線法、控制圖法和風險圖表等。
四、對我國工程項目風險管理的建議
我國與西方發(fā)達的國家相比，在工程項目風險管理方面存在很大的差距。我國在建筑領(lǐng)域的法律不健全，保險市場尚未形成，風險管理的實施缺乏保障。風險管理理論并不被項目管理者所熟知，風險管理的概念沒有深入人心。在風險識別和風險處置上，我們國家的方法和手段也都不如西方國家先進。我國建筑企業(yè)家以及政府對風險管理不重視，風險管理的意識比較淡薄，很多企業(yè)不愿意增加風險管理的費用，一旦風險發(fā)生，企業(yè)的虧損將觸目驚心。因此我國對工程項目風險管理的研究亟待提高。以下是對提高風險管理水平的建議：
（一）完善企業(yè)管理制度和組織形式
健全合理的企業(yè)管理制度和組織形式是實行風險管理的基礎(chǔ)。風險管理的實施需要建立專門的風險管理部門，創(chuàng)建有效的組織形式以及配備專門的風險管理人員。在我們國家，很多建筑企業(yè)管理制度和組織形式并不合理，或者說是缺乏創(chuàng)新，不利于風險管理的實施。
（二）完善工程項目風險管理的法律法規(guī)，健全風險管理制度
我國關(guān)于風險管理的制度很多都不健全，不利于風險管理的實施。在我國工程建設(shè)的相關(guān)法律中，很少有健全詳細的關(guān)于風險管理的細則，因此阻礙其發(fā)展，也不利于我國工程建設(shè)的進步。所以要針對我國工程建設(shè)領(lǐng)域存在的問題，依照國際上的慣例，健全我國相關(guān)的法律法規(guī)。
（三）發(fā)展工程項目風險管理中介機構(gòu)，培育擔保市場
風險管理制度的建立和推行需要國家利用手段對我國建設(shè)領(lǐng)域進行引導。建立工程擔保制度，能夠發(fā)揮銀行的作用，同時還能培育其他具備條件的機構(gòu)擔當擔保人，以形成有一定競爭的擔保市場。
（四）將風險管理與目標管理結(jié)合起來
風險管理與目標管理是工程項目管理的兩大基礎(chǔ)。風險管理的最終目的是加強對工程項目目標的主動控制，對工程進行過程中遭遇的風險或干擾因素進行防范，以避免和減少損失。因此把風險管理和目標管理結(jié)合起來，能夠更好地管理工程項目，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
（五）成立建筑企業(yè)內(nèi)部風險管理體系，提高風險管理技術(shù)
建立企業(yè)風險管理制度，成立風險管理部門，明確風險管理人員的職責，逐步形成企業(yè)風險管理體系。由于風險具有隱蔽性和不確定性，為了提高建筑企業(yè)抗風險的能力，首先要提高對風險的預測和識別能力，收集風險信息，掌握不同工程項目的風險規(guī)律。
（六）加強信息溝通
當今是一個信息化的時代，良好的信息系統(tǒng)能夠提高企業(yè)風險管理內(nèi)部控制的效率。
（七）培養(yǎng)風險管理相關(guān)專業(yè)人才
我國在這方面的人才缺乏，要培養(yǎng)既懂得國際風險管理規(guī)則，熟悉和掌握建筑市場狀況和動態(tài)，又具備風險管理專業(yè)知識的人才。
五、結(jié)束語
風險管理是項目管理不可缺少的一部分，在我國的很多工程項目中，由于風險問題所帶來的損失是非常巨大的。因此如果想成功搞好一個工程項目，就必須處理好項目風險問題，預測評估項目發(fā)展的各個階段可能出現(xiàn)的風險，研究制定防范和處理風險的措施，盡可能地降低風險損失，使項目得以順利實施，以取得最大的經(jīng)濟效益。
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投標是一個復雜性、風險性很強的企業(yè)經(jīng)營活動。企業(yè)應(yīng)搞好投標前的風險評估，謀劃好投標中的應(yīng)對之策同時做好投標后的得失分析與經(jīng)驗總結(jié)。投標決策是基礎(chǔ)，報價技巧只是一種手段，切不可本末倒置，唯有如此，企業(yè)才能在市場競爭中防范風險，占得先機，不斷提高中標率。
1 標段的選擇
業(yè)主招標常允許一個承包商同時報投多個標段。投標時要考慮投幾個標段、投哪些標段。有力量的承包商盡可能多投標段。報投標段數(shù)量太少，投標覆蓋面小，限制了投標操作靈活性，降低中標率；太多了，在限定時間內(nèi)，標書編制任務(wù)重，編制人員精力分散，影響標書編寫質(zhì)量而降低中標率，同時還加大了購買、編制標書的費用開支。在選擇工程標段方面，所選標段工程施工內(nèi)容要與本單位施工強項相吻合；做到標段大小兼顧，施工難易兼顧，有條件的話，可以到工地現(xiàn)場查看后再做決定。
2投標書的編制
2.1設(shè)立投標小組
當確定了競標工程之后，投標人就要成立一個該工程的投標小組，對招標項目進行全面詳細的了解，也要對當?shù)卣挠嘘P(guān)方針、政策進行詳細了解，積極參加業(yè)主召開的標前會議。并對工程施工現(xiàn)場及周邊環(huán)境進行考察，不斷地積累有價值的資料，為提高中標率打下堅實的基礎(chǔ)。同時，投標小組成員要明確分工，通力協(xié)作，使投標的各方面工作形成有機整體，從而提高工作效率，最終實現(xiàn)做出高質(zhì)量投標書的目的。
2.2充分理解招標文件及設(shè)計圖紙
招標文件是業(yè)主對該工程項目進行的約定，也是投標人編制投標書的重要依據(jù)。投標書應(yīng)當對招標文件中有關(guān)工期、投標有效期、質(zhì)量要求、技術(shù)標準和要求、合同的主要條款等實質(zhì)性內(nèi)容做出響應(yīng)。這就要求投標人必須嚴格按照招標文件的規(guī)定填報，不得對招標文件條款進行修改，不得遺漏或者回避招標文件中提出的問題。
投標人應(yīng)將在閱讀招標文件及設(shè)計圖紙中發(fā)現(xiàn)的問題進行匯總，在標前會時向招標方提出，或者以書面形式向招標方提出，為編制出高質(zhì)量的投標書排除疑問、掃清障礙、提供保障。
2.3勘察現(xiàn)場
勘察現(xiàn)場是投標工作的重要環(huán)節(jié)。現(xiàn)場施工環(huán)境不僅是編制工程施工方案的重要基礎(chǔ)，也是投標報價的重要影響因素，因此，投標企業(yè)必須十分重視這一環(huán)節(jié)，對擬投標項目進行詳細的現(xiàn)場勘察，為編制投標書提供重要的基礎(chǔ)資料，為編制出高質(zhì)量的投標書提供有力的保障?？辈飕F(xiàn)場需對施工現(xiàn)場進行調(diào)查的主要內(nèi)容包括：地形地貌情況、氣候水文情況、道路交通情況、料源分布、當?shù)夭牧蟽r格、電源和水源情況、通訊條件、物價消費水平、社會環(huán)境及經(jīng)濟情況等。
2.4編制投標書
2.4.1資格審查部分。一般包括投標保函、法定代表人身份證明、授權(quán)委托書、近年來企業(yè)訴訟情況、財務(wù)情況、企業(yè)業(yè)績、投標人項目管理機構(gòu)人員資料等。投標書中的承諾一定要有針對性，文字要言簡意賅。
2.4.2報價部分。報價部分是投標書的核心部分，必須全部按照招標文件的規(guī)定格式編制，不允許有任何改動。編制報價要注意以下幾個問題：第一、采用的定額要正確，業(yè)主沒指定的，一般采用同行業(yè)國家最新定額；第二、各項預算單價要考慮施工期間價格浮動因素；第三、按工程量清單計價方法編制的報價部分，工程量以招標文件給定的工程量清單為準；第四、其他項目費用或暫定金等要按招標文件要求列計；第五、報價編制完成后要復核審查，切不可有誤。另外，還要注意報價應(yīng)與施工組織設(shè)計充分結(jié)合保持統(tǒng)一。施工方案是報價編制的必要依據(jù)，報價反過來又指導調(diào)整施工方案，兩者是互相聯(lián)系的統(tǒng)一體，不可分離編制。
2.4.3技術(shù)部分。主要包括施工組織設(shè)計內(nèi)容，用以評價投標人的技術(shù)實力和經(jīng)驗。工程施工組織設(shè)計是中標后施工管理的計劃安排和監(jiān)理工程師監(jiān)督的依據(jù)之一，一定要科學合理，切實可行。施工組織設(shè)計主要包括：工程施工方案、施工平面布置、施工進度計劃、勞動力和設(shè)備資源配備、質(zhì)量保證措施、安全生產(chǎn)措施、環(huán)境保護措施等。施工技術(shù)上也要滿足國家的行業(yè)標準，要做到施工技術(shù)與業(yè)主的要求一致，做到按合同要求施工，保證施工質(zhì)量。
對于重要的項目或合同額大的項目可以在投標前進行方案比選和論證，依靠單位的專家資源保證施工方案科學、合理、實用。
3確定投標最終報價
投標最終報價是投標單位以標書編制的預算價(標價)為基礎(chǔ)，綜合考慮各種因素后對預算標價進一步修訂的報價，可以在標書中列報，也可以以降價函的形式另報。投標單位投標最終報價一般要占整個投標書分值的60％～70％，將對是否中標產(chǎn)生直接影響。所以，一定要根據(jù)所做工程預算認真分析、反復比較，以使所確定的最終報價最大限度地接近最優(yōu)報價(得滿分的報價)，提高中標率。
3.1合理標報價
所謂合理標就是業(yè)主根據(jù)工程設(shè)計預算，制定出工程招標“標底”，投標單位的投標最終報價與業(yè)主的標底相比較，誤差在業(yè)主限定的合理范圍之內(nèi)的投標單位，才有資格中標。投標單位的投標最終報價與標底的誤差在限定的范圍內(nèi)(一般為-20％～＋10％)者，稱之為“入圍”。確定候選中標單位資格后，業(yè)主將組織人員全面評審入圍單位的投標書，計算出投標單位的整體得分。相反投標單位的最終報價不在限定范圍之內(nèi)者，稱之為“飛標”，此類投標單位已無資格中標。合理標的最優(yōu)報價一般是稍低于業(yè)主的標底(-5％～-8％)的報價，可能是一個范圍，也可能是一個確定的數(shù)。
3.2復合標報價
（一）全面風險管理工作情況
1、強化組織領(lǐng)導，完善管理制度。根據(jù)2013年度全面風險管理實際需求，對內(nèi)部控制與風險管理領(lǐng)導小組進行了調(diào)整，明確了各部門職責分工，在機關(guān)本級建立了內(nèi)控與風險管理聯(lián)絡(luò)員制度，在所屬各子、分公司和直管項目部明確了風險管理主責部門，切實加強了風險管理工作的組織領(lǐng)導，完善了信息溝通機制。同時，進一步完善風險管理相關(guān)制度，結(jié)合自身實際，制定了《XXX公司重大風險事件分析報告制度》、《XXX公司風險信息收集管理辦法》、《XXX公司風險評估實施細則》等規(guī)章制度，規(guī)范了風險信息收集、風險評估、重大風險分析報告的工作程序和方法。
2、全面推進內(nèi)控與風險管理體系建設(shè)。為進一步加強內(nèi)部控制與風險管理工作，提高公司治理水平和風險管理能力，集團公司全面啟動了以全面風險管理為導向的內(nèi)部控制體系建設(shè)，制定了《實施方案》，聘請外部咨詢機構(gòu)專家進行專業(yè)指導，組織機關(guān)各部門對集團公司業(yè)務(wù)流程和規(guī)章制度進行全面梳理，對流程進行了優(yōu)化，對制度進行了完善，編制了《內(nèi)部控制管理手冊》和《制度手冊》。針對近150個業(yè)務(wù)流程開展了業(yè)務(wù)層面的風險評估，收集和分析相關(guān)風險信息，制定了合理、有效的風險管理方案及內(nèi)部控制措施，保證了體系的完整性和有效性。
3、深入開展風險內(nèi)控宣貫工作。堅持多渠道、多形式、多場合開展風險內(nèi)控學習和宣傳教育工作，分別于6月份和11月份舉辦了兩期培訓班，對內(nèi)控和風險管理相關(guān)知識和業(yè)務(wù)進行了培訓和宣貫。同時，將工作重心下移，集團公司分管領(lǐng)導親自帶隊，組織人員深入各子公司和直管項目部，對內(nèi)控與風險管理工作進行現(xiàn)場指導，通過上下聯(lián)動共同推進和完善風險管理工作。通過培訓和輔導，營造了風險管理的氛圍，提升了全員風險意識，也大大提高了各部門、各單位參與風險內(nèi)控工作的主動性和積極性，推動了內(nèi)部控制與風險管理各項工作的有序開展。
4、加大對重大、重要風險的管控力度。針對2013年度集團公司重大、重要風險組織制訂了具體管控方案和整改計劃，明確了整改責任部門、責任人員、時間節(jié)點、整改方案和措施等，對企業(yè)發(fā)展運營中存在的風險、問題和短板進行整改和完善，切實加強重大、重要風險的管控。
5、全面風險管理專項提升取得顯著成效。集團公司以開展“管理提升活動”為契機，全力推進全面風險管理專項提升。在健全和完善內(nèi)部控制與風險管理組織體系、編制《內(nèi)部控制手冊》、抓好風險內(nèi)控業(yè)務(wù)培訓及風險評估等工作的基礎(chǔ)上，重點以風險為導向，開展了重大、重要風險與業(yè)務(wù)流程的對接，明確了各部門應(yīng)完善的重點業(yè)務(wù)流程和管理制度，指導各部門梳理業(yè)務(wù)流程，編制權(quán)限指引表，確保了內(nèi)控風險各項工作的實用性。同時，建立信息溝通平臺，持續(xù)收集風險信息，不斷完善內(nèi)外部風險信息的報告制度、預警體系、應(yīng)對處理機制以及內(nèi)部監(jiān)督體系等，保證了風險管理工作的實效性和全面性。
（二）2013年度重大、重要風險管控情況
通過對2013年度重大、重要風險評估情況進行統(tǒng)計分析，集團公司確定了本年度重點管控的8項風險分別為安全風險、財務(wù)風險、項目管理風險、人力資源風險、法律風險、價格風險、競爭風險、成本費用風險，并制定了管控實施方案，明確了相關(guān)責任部門，對風險管控和整改情況進行了全程監(jiān)控，確保了重大、重要風險管控工作在集團上下得到有效落實。
1、安全風險。2013年國內(nèi)重大安全事故頻發(fā)，安全形勢嚴峻，集團公司對安全風險重點加強防控。一是全面深化安全教育，提升全員安全意識。于3月份召開了安全生產(chǎn)培訓視頻會議，邀請了鐵道部安監(jiān)司及股份公司安質(zhì)部領(lǐng)導現(xiàn)場授課，明確了年度安全工作目標，確定了重點監(jiān)管項目，提出通過抓“三基”（基本、基礎(chǔ)、基層），提升全員安全的行為能力、各級領(lǐng)導干部的履職能力和安全事故的防范能力，培育良好的企業(yè)安全文化，為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展保駕護航。二是強化安全管理干部業(yè)務(wù)培訓，打造專家型安全管理隊伍。6月份與石家莊鐵路職業(yè)技術(shù)學院聯(lián)合舉辦了安全管理干部培訓班，邀請專家教授講課，培訓各級安全管理干部人員54人，提升了集團安全管理隊伍的整體素質(zhì)。三是深入開展安全大檢查。為應(yīng)對嚴峻的安全生產(chǎn)形勢，集團公司下發(fā)了全面排查整治工程建設(shè)隱患的緊急通知，在全集團部署為期3個月的安全大檢查工作，成立了11個檢查組，由集團公司領(lǐng)導帶隊，深入施工一線，查安全意識、查安全管理、查現(xiàn)場安全，全面排查各類安全隱患，做到了不留死角，不留盲區(qū)，確保了集團公司施工安全持續(xù)穩(wěn)定。
2、財務(wù)風險。重點從全面預算管理和資金管控兩個方面加大風險防控力度。預算管理方面，一是堅持“開源節(jié)流、多收緩支”的原則，嚴格做到預算與成本費用控制相匹配，與資金收支相統(tǒng)一。二是采取“自下而上、逐級審核，自上而下、細化分類”的措施，統(tǒng)一編制規(guī)則，統(tǒng)一表單格式，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑。三是應(yīng)用信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)事項申請占用預算、網(wǎng)上審批剛性控制等功能，強化事前預測、過程控制、動態(tài)監(jiān)測、分析預警等。四是解決了預算編制數(shù)據(jù)不準確、編報不及時、業(yè)務(wù)量大的問題，提高了預算編制質(zhì)量和效率。資金管控方面，一是強力推進清欠清收，以工程款回收為源頭，緊盯“四類”款項（合同預付款及進度款、尾工款及質(zhì)保金、其他應(yīng)收款、逾期債權(quán)）, 實施“五定”措施，狠抓催收，確保早收、多收、快收；于九月底召開了清欠收款專題會議，對當前企業(yè)經(jīng)濟運行中存在的債權(quán)債務(wù)風險進行了深入分析，研究部署了四季度清欠清收工作，在全集團發(fā)起“大干90天、收款65億元”的攻堅戰(zhàn)。二是優(yōu)化資金運作，推行“個人信用卡先支付后報銷”，實施“報銷款強制歸還備用金”等措施，加大“備用金、周轉(zhuǎn)金、保證金、往來款”等清理力度，壓減無效占用。三是優(yōu)化備用金、勞務(wù)款、材料款、經(jīng)費、其他款項等五項資金支付流程，固化植入系統(tǒng)，降低了貨幣資金占用。四是上收大額資金支付審批權(quán)限，集團公司上收直管項目單筆支付資金500萬元以上審批權(quán)限，工程公司上收項目單筆支付資金10萬元以上審批權(quán)限。
3、項目管理風險。重點防控因項目管理不科學、過程監(jiān)控不到位帶來的一系列風險，包括工程進度延誤、安全和質(zhì)量事故、成本失控、大面積虧損等。集團公司通過“一項目一考核，一考核一兌現(xiàn)”，對項目管理進行全過程監(jiān)控，堅持標準化管理，以科學的技術(shù)、管理、作業(yè)標準為基礎(chǔ)，以完善的制度體系為抓手，精心組織，精心施工，確保所有工程項目實現(xiàn)閉環(huán)管理，有序可控。通過超前謀劃方案，合理調(diào)配資源，重點布控關(guān)鍵環(huán)節(jié)，確保完成節(jié)點工期等措施來防控工期延誤風險。通過加大培訓力度，深入開展安全和質(zhì)量大檢查活動，防控安全質(zhì)量風險，確保項目平穩(wěn)有序運行。通過加強成本管理，加大對工程違規(guī)外包、設(shè)備違規(guī)租賃、物資管理混亂等懲處力度，防控成本失控、大面積虧損的風險。通過加強信用評價工作，打造良好的企業(yè)品牌形象，防范企業(yè)信用風險。
4、人力資源風險。隨著集團公司經(jīng)營規(guī)模不斷擴張，經(jīng)營領(lǐng)域不斷延伸，對人才的需求更加多元，因此，公司更加注重優(yōu)化人才隊伍的結(jié)構(gòu)，預防因人才結(jié)構(gòu)性短缺或失衡帶來的風險，不僅做好人才數(shù)量上的平衡，更從“質(zhì)”上從嚴要求。一是樹立正確的用人導向，突出業(yè)績和能力因素，提拔重用自我要求嚴格、管理才能突出、群眾評議良好的干部，對那些阿諛奉承、不說實話、不干實事的干部形成導向壓力，做到寧缺毋濫。二是著力加快人才培養(yǎng)，堅持眼睛向內(nèi)，圍繞鐵路四電及相關(guān)專業(yè)，做好人才發(fā)展規(guī)劃，強化人才培養(yǎng)；注重培養(yǎng)那些能干事、干成事的全面管理人才，給他們壓成才成長的擔子、搭展現(xiàn)才華的舞臺，增強責任意識，提高管理能力；以一線作業(yè)班組建設(shè)為重點，強化各專業(yè)一線實作人員培養(yǎng)工作，發(fā)展壯大技能人才隊伍。三是積極營造良好的人才發(fā)展環(huán)境，突出“德才兼?zhèn)?、以德為先”的用人標準和“五湖四海、任人唯賢”的用人原則，不斷完善和改進以業(yè)績和能力為導向的考核評價機制、干部考評辦法和用人程序，探索建立符合企業(yè)長遠發(fā)展的人才建設(shè)渠道。
5、法律風險。主要通過創(chuàng)新風險防范機制，嚴格“五項”法律審核，提升企業(yè)防范法律風險能力。一是建立了重大合同法律風險告知制度，對重大合同中存在的法律風險問題，由法律事務(wù)部門以“法律風險告知書”的形式告知履約單位，通過溝通協(xié)商加以解決。二是建立了合同風險交底制度，對集團公司新中標項目合同中存在的法律風險問題進行梳理分類，確定合同風險把控單位和把控部門，面對面與項目進行交底，共同商討應(yīng)對措施。三是建立了知識產(chǎn)權(quán)保護和研發(fā)配套管理機制，成立了知識產(chǎn)權(quán)保護領(lǐng)導小組，對知識產(chǎn)權(quán)加強保護，在處理軟件侵權(quán)詐騙案件中發(fā)揮了積極作用，如在處理西門子西安公司與集團公司共同擁有的“高速鐵路列控系統(tǒng)地面應(yīng)答器”專利技術(shù)主體轉(zhuǎn)讓有關(guān)事項談判過程中，有效規(guī)避了西門子西安公司企圖將專利技術(shù)轉(zhuǎn)讓給西門子公司背后的陷阱，維護了企業(yè)利益。四是健全了涉外合同評審機制，選派4人參加了股份公司組織的涉外法律和英語培訓，充實了涉外法律人才隊伍，并在烏茲別克斯坦鐵路、坦桑尼亞電力成套項目、烏干達輸電線路、智利圣地亞哥地鐵3號線和6號線、尼日利亞等海外項目施組和合同評審中發(fā)揮了作用。五是認真做好規(guī)章制度、經(jīng)濟合同、重要決策、授權(quán)委托、合同專用章使用等法律審核工作，做到嚴謹化、程序化和規(guī)范化，2013年集團全面“五項”法律審核率達到100%，審核規(guī)章制度76個、審核合同文本1786份、審核合同用印34826個、辦理法人授權(quán)委托書157份，均無一差錯，全年沒有發(fā)生法律審核不嚴而產(chǎn)生的訴訟案件。
6、價格風險。主要從項目投標報價及物資集中采購兩方面預防價格波動風險。首先是項目定價方面，堅持以效益為核心，對投標項目進行嚴格把關(guān)，針對項目定價，制定了嚴格的評審程序和辦法，投標前充分評估項目報價風險，嚴控因定價不合理造成的效益不佳、賠本賺吆喝的風險，甚至給企業(yè)帶來聲譽上的損失。其次，在物資采購方面，一是堅決落實集中采購各項規(guī)章制度，全面運用內(nèi)部商務(wù)平臺，以完善的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)，形成批量價格優(yōu)勢，并不斷強化監(jiān)督考核力度，確保項目的預期效益。二是推行“法人一套帳”管理模式，確立集團公司、工程公司法人（承包人）的采購責任主體地位，搭建由工程公司、指揮部、項目部共同參與的兩級物資設(shè)備集中采購平臺，固化采購流程，落實集采責任，明確采購權(quán)限、采購范圍，提升集采效能，把生產(chǎn)要素集中管控落到實處，實現(xiàn)降本增效的目標。三是發(fā)揮物資分公司招投標、采購服務(wù)、統(tǒng)購統(tǒng)銷、剩余物資回收利用、設(shè)備維修職能和采購平臺的作用，實現(xiàn)物資集中采購工作的制度化、規(guī)范化、常態(tài)化。
7、競爭風險。面對競爭激烈的市場環(huán)境，通過積極推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，加快轉(zhuǎn)型升級，不斷增強企業(yè)競爭能力。一是鞏固優(yōu)勢市場，不斷提高公司在鐵路、公路“兩大市場”的占有率，堅持把鐵路經(jīng)營作為集團公司經(jīng)營承攬的重中之重，保持鐵路市場的優(yōu)勢競爭地位。二是注重細分市場，強化公司在城市軌道交通、市政、房建、機場碼頭、水利電力等領(lǐng)域的經(jīng)營力度。三是不斷提高設(shè)計咨詢、物流、工業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)等非工程承包業(yè)務(wù)的營銷能力，推動企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。四是著力經(jīng)營創(chuàng)新，積極促進產(chǎn)業(yè)升級、產(chǎn)品升級。四是堅持不懈地抓好基礎(chǔ)管理，推動隊伍建設(shè)上臺階、上水平，提升綜合競爭能力。
8、成本費用風險。一是將成本費用控制環(huán)節(jié)前移至資金支付關(guān)口，強化了以資金預算控制成本費用支出，解決了借款費用處理不及時、資金支付與經(jīng)費管控脫節(jié)等問題。二是在財務(wù)集中核算系統(tǒng)中增加了成本費用還原功能，統(tǒng)一核算口徑，真實反映成本費用，加強了分析、評價的可比性。三是以責任主體和業(yè)務(wù)單元為對象，細化核算項目，強化成本精細分析。四是落實“八項”規(guī)定，嚴控非生產(chǎn)性開支，全年兩級機關(guān)和項目經(jīng)費同比下降超過10%。五是以“法人一套賬”為手段，上收重大經(jīng)濟事項審批權(quán)限，集中配置項目人、財、物等資源，強化人員、賬戶、合同、預算、結(jié)算、支付、核算、勞務(wù)、物資、薪酬、成本、經(jīng)費、稅務(wù)、二次經(jīng)營策劃等集中管控，促進了成本費用降低。
二、2013年度重大、重要風險評估情況
（一）風險評估工作開展情況
為進一步加強企業(yè)重大、重要風險管控，集團公司于2013年12月份組織開展了2014年度企業(yè)重大、重要風險評估工作。風險評估采取調(diào)查問卷的方式，圍繞戰(zhàn)略風險、市場風險、財務(wù)風險、運營風險、法律風險等五大類一級風險領(lǐng)域中的45個二級風險類別分別進行了調(diào)查評估，共發(fā)出調(diào)查問卷50份，收回44份，調(diào)查評估范圍覆蓋集團公司機關(guān)部門負責人以上人員、各部門內(nèi)部控制與風險管理聯(lián)絡(luò)員及關(guān)鍵崗位人員。
（二）風險變化情況及原因分析
從調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果來看，集團公司2014年度重大、重要風險共計25項，較2013年明顯增多。之所以出現(xiàn)重大風險偏好激增的現(xiàn)象，有多方面的原因，首先，未來一年宏觀經(jīng)濟環(huán)境仍存在諸多不確定因素，矛盾和隱患較多，困難和問題沒有明顯緩解，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營將面臨更多挑戰(zhàn)，具體到集團公司，主要表現(xiàn)在五個方面的挑戰(zhàn)：一是經(jīng)營能力的挑戰(zhàn)，最大的難題是經(jīng)營承攬能力不足，制約企業(yè)快速發(fā)展的一些瓶頸問題亟待解決。二是競爭能力的挑戰(zhàn)，最大的難題是經(jīng)營規(guī)模上不去，必須在保持利潤優(yōu)勢的基礎(chǔ)上研究應(yīng)對之策。三是盈利能力的考驗，最大的壓力是挖潛增效，必須在目前人工成本持續(xù)增長、經(jīng)營規(guī)模偏小的不利局面下保持凈利潤每年10%的增長目標。四是化解風險能力的挑戰(zhàn)，社會的不和諧因素逐漸增多，企業(yè)發(fā)展還要保持穩(wěn)中求進、進中求質(zhì)，這給我們提出了更高的要求。五是各級領(lǐng)導干部把控矛盾和維穩(wěn)能力的挑戰(zhàn)，企業(yè)發(fā)展各種深層次矛盾不斷凸現(xiàn)，需要我們不斷提升把控能力。這五種挑戰(zhàn)背后的諸多風險因素在本次風險評估中表現(xiàn)明顯。但另一方面，隨著集團公司內(nèi)部控制與全面風險管理體系建設(shè)的深入推進及相關(guān)政策措施的陸續(xù)出臺，企業(yè)應(yīng)對重大、重要風險的能力和水平將持續(xù)提升，對風險的管控將更加科學、得力。
（三）2014年重點管控的重大、重要風險
通過對調(diào)查結(jié)果的進一步識別和分析，集團公司確定了以下10項重要風險為2014年度重點管控風險：
1、市場環(huán)境風險。主要是外部宏觀經(jīng)濟形勢的變化給企業(yè)帶來的經(jīng)營風險。2014年我國經(jīng)濟基本面總體向好，但外部環(huán)境仍存在很多不確定因素，勞動力成本上升、稅負水平高、市場競爭激烈、企業(yè)負擔重等問題依然存在。
2、工程安全風險。主要表現(xiàn)在安全管理制度建設(shè)與完善、措施落實與檢查、事故處理等方面缺乏有效管理，導致施工生產(chǎn)存在安全隱患；施工人員責任心不強，違規(guī)違章操作，忽視勞動保護要求，導致發(fā)生安全、質(zhì)量事故等。
3、成本費用風險，主要表現(xiàn)在人工成本、各種原材料價格上漲，生產(chǎn)過程中責任成本核算管理粗放，造成項目或產(chǎn)品成本未能得到有效控制，無法實現(xiàn)預期效益。
4、項目管理風險，主要表現(xiàn)在項目施工過程中，由于對工程進度、質(zhì)量、成本、安全缺乏必要的、合理的監(jiān)控，導致工程項目無法按照計劃進行，工程進度延誤、成本不可控、甚至出現(xiàn)質(zhì)量問題和大面積虧損的風險。
5、社會輿情風險，主要表現(xiàn)在因缺乏有效的內(nèi)部或外部溝通渠道，對社會輿論估計不足，應(yīng)對被動，訊息傳達不及時、不準確、不完整，給集團公司實現(xiàn)經(jīng)營目標帶來影響；對危機事件的處理不夠及時或不夠妥當，導致危機事件的負面影響擴大。
6、應(yīng)收賬款風險，主要表現(xiàn)在企業(yè)應(yīng)收賬款因市場變化或客戶財務(wù)狀況變化以及企業(yè)自身存在的問題等原因無法按時收回，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率較低，對企業(yè)的現(xiàn)金流造成壓力，導致資產(chǎn)負債率過高，加大企業(yè)運營風險。
7、訴訟法律風險，主要表現(xiàn)在經(jīng)營管理過程中存在不合法行為或合同管理不規(guī)范等，引起法律訴訟糾紛；法律救濟措施不及時，處理不當，造成損失擴大等。
8、投資決策風險，主要表現(xiàn)在企業(yè)投資信息收集不完整，對外部投資環(huán)境把握不準確，未能充分考慮投資潛在風險，或?qū)ν顿Y項目缺乏科學的科研論證，退出方案不合理等，導致公司不能及時止損或損失擴大。
9、人力資源風險，主要表現(xiàn)在因用人導向不正確帶來的選人用人失誤；因干部評價體系不健全，選拔渠道單一，“任人唯親”、“任人唯近”造成的干部隊伍戰(zhàn)斗力下降、凝聚力弱化等，不利于企業(yè)健康發(fā)展。
10、信息安全風險，隨著集團公司信息化建設(shè)的深入推進，信息安全風險需要引起重視，主要表現(xiàn)在信息資料保存、備份不合理，導致信息損毀或滅失；企業(yè)關(guān)鍵信息泄露或丟失，給企業(yè)日常經(jīng)營帶來損失。
三、2014年度全面風險管理工作安排
（一）2014年全面風險管理工作計劃
根據(jù)2014年度重大、重要風險評估情況，結(jié)合集團公司面臨的形勢和任務(wù)，確定未來一年主要從以下幾方面繼續(xù)推進集團公司全面風險管理工作：
1、做好重大、重要風險管控方案的策劃工作。在股份公司重大、重要風險管控方案的基礎(chǔ)上，結(jié)合集團公司2014年度重大、重要風險評估情況，針對確定的重大、重要風險制訂管控方案和整改計劃，明確整改責任部門、責任人員、時間節(jié)點、整改措施等，對集團公司重點管控的10個風險進行實時監(jiān)控，確保風險得到有效防控。
2、持續(xù)開展風險信息收集和評估分析工作。建立合理有效的風險信息收集渠道，推進風險信息收集常態(tài)化、標準化和制度化，重點抓好各單位、各部門風險預警信息、風險事件和案例分析、風險工作動態(tài)等三個方面信息的收集，采取風險信息快報、重大風險分析報告、全面風險管理報告等形式上報集團公司管理層和股份公司。在對風險信息收集和評估分析的基礎(chǔ)上，完善集團公司風險數(shù)據(jù)庫及風險預警、監(jiān)控體系。
3、推進內(nèi)控與風險體系建設(shè)向縱深發(fā)展。在2013年集團公司風險內(nèi)控體系建設(shè)的基礎(chǔ)上，做好重大、重要風險與業(yè)務(wù)流程的對接，進一步完善風險管控措施。同時，推動風險內(nèi)控體系建設(shè)的縱向深入發(fā)展，對工作方案進行完善后，指導所屬各單位全面開展內(nèi)控與風險管理體系建設(shè)，建立相應(yīng)的考核評價機制，實時開展總結(jié)交流活動，促進風險管理工作全面發(fā)展。
4、加強全面風險管理教育和培訓。采取專家集中授課、有獎競賽等靈活多樣的形式組織風險內(nèi)控教育和培訓。培訓要更加注重系統(tǒng)性，從增強風險管理意識到全面掌握風險管理知識再到熟練運用風險評估、分析方法等，進行全方位的系統(tǒng)培訓，營造全員參與風險管理的氛圍，為風險工作的有序開展奠定基礎(chǔ)。
5、推進全面風險管理信息化建設(shè)。抓住集團公司信息化建設(shè)的有利時機，研究探索全面風險管理信息化方案，將風險信息收集、風險評估、風險報告、風險預警等工作流程植入綜合信息管理系統(tǒng)，建立相應(yīng)的模塊，達到信息共享與互通，實現(xiàn)對各類風險的實時監(jiān)控，及時預警，提高風險管理工作效率。
（二）重大、重要風險管理策略及措施
1、市場環(huán)境風險管控。綜合研判國內(nèi)外經(jīng)濟形勢，處理好企業(yè)經(jīng)營能力不足、經(jīng)營規(guī)模上不去等突出問題，增加企業(yè)積累，提升企業(yè)應(yīng)對復雜外部環(huán)境的能力。一是從體制、機制方面加大改革力度，按照集團公司與工程公司之間的市場功能定位和市場分工的基本原則，逐步將生產(chǎn)資源向工程公司集中，經(jīng)營資源向集團公司集中，做實六大區(qū)域經(jīng)營指揮部，發(fā)揮好區(qū)域指揮部的陣地作用。二是多方施策，綜合用力，堅定不移推進“5311”業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略，積極探索培育關(guān)聯(lián)新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域的可行性和可能性，下大力氣突破經(jīng)營制約瓶頸，在穩(wěn)健型經(jīng)營的基礎(chǔ)上接受更好更快發(fā)展的考驗。三是發(fā)揮好專業(yè)局這個既有優(yōu)勢，繼續(xù)鞏固利潤優(yōu)勢，在保證正常積累的同時，積極研討新對策，補齊發(fā)展短板，提高經(jīng)營規(guī)模支撐力度。四是加快培養(yǎng)經(jīng)營人才，不斷壯大經(jīng)營隊伍，力爭到2015年全集團培養(yǎng)出300名以上的經(jīng)營骨干人才隊伍。
2、工程安全風險管控。從目前安全管理形勢來看，我們的管理制度體系已經(jīng)比較健全，關(guān)鍵是抓落實。2014年安全風險防控，一是要抓作風，重點從項目經(jīng)理的責任心和工班長的責任心抓起。二是從易發(fā)群傷群亡的重大風險源和最不放心的工種先下手，包括起吊作業(yè)、汽車載人、帶電作業(yè)、營區(qū)防火和既有線施工等。三是從基層工作和基礎(chǔ)工作抓起，要不斷提升基層干部的安全意識，避免上緊下松，力度層層衰減；要抓好基礎(chǔ)，強化制度的執(zhí)行力；要不斷深化安全生產(chǎn)培訓，提高職工的安全生產(chǎn)技能；要抓好架子隊建設(shè)這個根本性問題，組織好專業(yè)施工等。四是嚴字當頭，敢于較真，堅持鐵腕治理、鐵面問責，實行零容忍。
3、成本費用風險管控。一是加強預算二三次分解工作，確保責任傳遞到職能終端。二是督促各單位認真落實“一項目一推進、一推進六交底”制度，借鑒以往經(jīng)驗做法，層層推進，全面推廣。三是狠抓并賬、清算、決算、銷號、移交等工作，逐個盯控，倒排工期，早關(guān)后門，嚴控支出。四是強化變更索賠，將變更索賠工作前移至責任成本管理前端，研究施工合同、經(jīng)濟政策、技術(shù)標準、現(xiàn)場差異等情況，抓好方案優(yōu)化、物資量價差處理及虛量進藍圖等前期策劃工作；圍繞隱蔽、遷改、過渡、附屬工程，“四新技術(shù)”、工期調(diào)整、與土建接口、電纜溝敷設(shè)與防護、光電纜及專用線引入、施工配合、看護巡視等，夯實資料收集、變更簽認、差異消化等基礎(chǔ)工作；緊抓投資檢算、概算清理等環(huán)節(jié)，加大跟蹤協(xié)調(diào)力度，提高索賠補差效益。各級經(jīng)管部門要加強領(lǐng)導，制定目標，交底方法，過程督導。五是突出工程管理對經(jīng)濟運行的基礎(chǔ)作用，借助信息系統(tǒng)，加強工程數(shù)量管理工作，特別是重點抓好“五量”（施工圖、合同、定測、完工、變更工程數(shù)量），為編制責任成本預算、物資限額、驗工計價、索賠補差等提供依據(jù)。六是突出物資管控對項目經(jīng)濟效益影響的重要作用，加大集中采購力度，加強合同管理，嚴格限額發(fā)料制度，加強材料消耗核對、核算與管控。
4、項目管理風險管控。主要解決好項目管理中的突出問題，一是合同中標價預算及時分劈的問題，項目中標后及時把預算分劈下去，著力從管理源頭上解決對下計價無依據(jù)、撥款無依據(jù)、責任成本預算編制無依據(jù)、經(jīng)濟責任考核無依據(jù)而引發(fā)的亂計價、亂撥款和責任成本無從考核等經(jīng)濟運行秩序混亂的現(xiàn)象。二是進一步規(guī)范物資招標采購管理，認真解決亂圍標、亂告狀以及可能發(fā)生的暗箱操作等違規(guī)問題。三是提升重要管理制度的執(zhí)行力，嚴格執(zhí)行合同評審制度、工程計量支付制度、大額資金使用管理制度；嚴格授權(quán)經(jīng)營，杜絕越權(quán)經(jīng)營；嚴格執(zhí)行法人管項目有關(guān)原則，確保重大問題、重要事項始終處于受控狀態(tài)。四是強化二次經(jīng)營，抓好索賠補差，要求各單位對鐵路項目變更補差認真落實“四定”（定責任人、定目標值、定階段工作完成時限、定考核獎懲標準），力爭變更補差額能占到原合同額的15%以上。五是強化責任成本預算執(zhí)行檢查，加強成本費用對標，加強過程管控和考核，大力壓縮非生產(chǎn)性開支，降低管理成本。
5、社會輿情風險管控。重視輿情控制，抓好輿情管理。堅持關(guān)口前移，從根本上消除產(chǎn)生負面信息的源泉，正確做好事，做好正確的事，真正筑起企業(yè)又好又快發(fā)展的“防火墻”。在當前形勢下，要特別預防輿論事件的發(fā)生，一是抓好作風建設(shè)，教育廣大干部職工對中央遏制“”及“八項規(guī)定”相關(guān)要求保持清醒頭腦，引起足夠重視，切實做到真抓真改，改出實效。二是要求領(lǐng)導干部必須以身作則，率先垂范，勤政廉政，守住道德底線，遠離紅線，不碰高壓線，不做損公肥私、損人利已的事情。三是積極解決職工群眾反映的熱點問題和難點問題，對拖欠工資及工程款、材料款的問題進行排查，及時消除隱患和不穩(wěn)定因素。
6、應(yīng)收賬款風險管控。千方百計追收欠款，把有效債權(quán)與剛性債務(wù)相對平衡作為改善資產(chǎn)質(zhì)量的一項重要工作來抓。一是高度重視債權(quán)風險，特別關(guān)注老賬、呆賬、壞賬等顯性債權(quán)的清理清收，推動清收工作常態(tài)化。二是按照“閉環(huán)管理、責任落地”原則，健全目標責任制度、例會制度、月分析制度、逐級監(jiān)管制度等，確保清收工作有組織、有崗位、有人員、有職責、有制度、有目標。三是綜合用力，加速確權(quán)，分析應(yīng)收客戶工程款成因，并對癥下藥；同時要前移確權(quán)工作，完善基礎(chǔ)資料，加強跟蹤協(xié)調(diào)，狠抓過程簽認，夯實確權(quán)證據(jù)。四是創(chuàng)新手段，持久作戰(zhàn)，緊盯合同預付款及進度款、尾工款及質(zhì)保金、其他應(yīng)收款（押金、保證金、備用金、周轉(zhuǎn)金）、逾期債權(quán)等。五是嚴格并賬，及時清算，強化制度執(zhí)行、計價結(jié)算、節(jié)點并賬等工作。六是強化考核，嚴格獎懲，科學核定指標，嚴格責任交底，強化節(jié)點考核，及時獎懲兌現(xiàn)。
7、訴訟法律風險管控。一是執(zhí)行好法律風險告知制度和合同風險交底制度，繼續(xù)堅持“五項”法律審核，筑牢法律風險防范。二是繼續(xù)加大法律法規(guī)宣傳教育力度，增強法律法規(guī)意識，堅持市場經(jīng)濟就是法制經(jīng)濟，做到知法、懂法、守法，嚴格履約，誠信經(jīng)營。三是在處理矛盾、糾紛和突發(fā)事件的過程中，講究方式方法，在尊重法律、尊重事實的前提下，做到有理、有利、有節(jié)，積極妥善地與當事人主動溝通，就地及時化解矛盾，避免矛盾激化。四是建立合理的通報制度，對突發(fā)事件或重大糾紛案件，在第一時間逐級上報相關(guān)責任人及公司分管領(lǐng)導、主管領(lǐng)導，并同時向宣傳部門如實通報情況。五是實施嚴格的考核獎懲措施，對法律糾紛事件處置不當、并由此引發(fā)媒體炒作，給企業(yè)造成惡劣影響的，追究相關(guān)單位和領(lǐng)導的責任。
8、投資決策風險管控。一是加強投資項目的可研論證工作，尤其對工業(yè)企業(yè)投資項目嚴格履行論證、審批程序，切實防范投資風險，明年將對科技公司鋼鋁復合軌生產(chǎn)線投資項目進行深入研究、論證，確保投資的可行性。二是提高投資項目的決策質(zhì)量和決策效率。沒有經(jīng)過專題會議研究論證的項目，不安排上董事會研究決策；凡需由董事會決策的事項，須提前七天報董事會秘書處。三是按照中央及上級有關(guān)精神和要求，嚴格控制小轎車購買，原則上不準購買小轎車，各公司項目部、工程指揮部越野車確需新購的，單價必須控制在28萬元以內(nèi)。
9、人力資源風險管控。重點在干部選拔任用上加強管理，預防選人用人失誤帶來的風險。根據(jù)股份公司要求，在干部選拔上，堅持三個原則：一是堅持德才兼?zhèn)?、以德為先的原則，建立健全領(lǐng)導干部業(yè)績評價和政治品德、職業(yè)道德、社會公德、家庭美德等評價標準，注重選用講誠信、講包容、講團結(jié)、講實干的人，選人與企業(yè)的核心價值觀相一致。二是堅持“五湖四?！钡脑瓌t，鼓勵多渠道選拔干部，廣開舉賢薦能之路，不搞“近親結(jié)婚”或“近親繁殖”。三是堅持競爭擇優(yōu)的原則，加強各級領(lǐng)導班子建設(shè)，不斷提高各級領(lǐng)導團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力，以適應(yīng)企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級、加快發(fā)展的工作需要。
10、信息安全風險管控。堅持統(tǒng)籌規(guī)劃、建管一體、注重實效、常抓不懈的原則，實施整體、合規(guī)、持續(xù)、先進的管理策略，建立健全完善的信息安全管控體系。一是在管理機制上實行分級管理和領(lǐng)導負責制，信息安全建設(shè)資金納入信息化預算管理，并予以優(yōu)先保障，信息安全績效評價納入信息化績效評價指標體系。二是在人員管理上堅持任前審查，簽署信息安全協(xié)議，加強任用中的信息安全培訓及違規(guī)責任追究，并實施員工任用終止和變化時的信息系統(tǒng)權(quán)限變更等措施。三是在環(huán)境和資產(chǎn)管理上強化信息化機房和辦公區(qū)域的物理安全保護、人員出入控制、用電安全控制、消防安全控制和人員日常行為規(guī)范等。四是在硬件和軟件系統(tǒng)管理上對網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)設(shè)計、網(wǎng)絡(luò)邊界控制、網(wǎng)絡(luò)接入控制、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備使用管理等進行完善，對系統(tǒng)定級與備案、安全設(shè)計、軟件開發(fā)、測試驗收、系統(tǒng)交付、安全運維等進行規(guī)范，對主機的日常運維、賬戶、審計日志、補丁、數(shù)據(jù)備份、變更、病毒防范等加強控制。五是加強數(shù)據(jù)安全保護，完善數(shù)據(jù)存儲與傳輸、數(shù)據(jù)備份、數(shù)據(jù)恢復管理，定期實施數(shù)據(jù)恢復演練，并負責數(shù)據(jù)恢復。六是在應(yīng)急處置上完善信息安全應(yīng)急預案，組織相關(guān)業(yè)務(wù)部門與第三方相關(guān)人員定期實施應(yīng)急演練，并加強應(yīng)急工作的宣傳和培訓，在應(yīng)急通信保障、應(yīng)急技術(shù)研究、應(yīng)急物資配備等方面采取有效措施。
XXX公司
2019年度中央企業(yè)全面風險管理報告（報送國資委模板）
一、2018年企業(yè)全面風險管理工作回顧
（一）總體情況。
簡要介紹本企業(yè)2018年全面風險管理工作情況及董事會對此項工作的總體評價情況。
（二）工作亮點。
選擇1-2個角度，介紹風險管理的做法、經(jīng)驗和成效。包括：決策層對風險管理的頂層設(shè)計、戰(zhàn)略引領(lǐng)；風險管理融入企業(yè)經(jīng)營管理；重大風險的識別、分析、評價和應(yīng)對；風險管理思路和方法創(chuàng)新；風險管理的體制機制建設(shè)、組織保障、信息化建設(shè)；風險管理的隊伍和文化建設(shè)等?；蚪榻B1-2個防范應(yīng)對重大風險的典型案例，反映風險管理工作對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的積極作用(如應(yīng)急管理、風險轉(zhuǎn)移、風險分擔、減少損失、拓展機會、促成合作等)。
（三）風險事件。
按照重大風險事件等級標準，按附表2格式填報本年內(nèi)企業(yè)發(fā)生的重大風險事件，并說明相應(yīng)的產(chǎn)生原因、造成影響、控制措施、事件進展等情況。
二、2019年企業(yè)重大風險研判
近年來，我國污水處理需求激增，污水處理行業(yè)投資較大，我國許多城市的污水處理項目建設(shè)沒有完全跟上經(jīng)濟發(fā)展的步伐，污水處理行業(yè)在污泥處置、再生水回收利用等環(huán)節(jié)持續(xù)加大投資，資金十分有限的污水處理行業(yè)尚未完全滿足水污染治理的現(xiàn)實要求。因而，許多污水處理行業(yè)開始運用BOT、PPT、TOT等各種模式引入資金及競爭機制，政策上也開始允許污水處理項目資金渠道的多樣化和投資主體的多元化。2004年《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》提出了“誰投資、誰決策、誰收益及誰承擔風險”的投資管理原則，這就說明決策者必須充分重視污水處理項目的投融資并以更高的要求進行項目的風險分析與控制。
一、污水處理行業(yè)投融資的特點
一是不同投融資模式及投資主體直接受公共基礎(chǔ)設(shè)施供給方式的影響。我國污水處理行業(yè)的管理主體基本上都是政府，但投資主體卻可能多元化。二是投融資方式有所創(chuàng)新。20世紀90年代以來，隨著我國資本市場的持續(xù)完善，完全依賴銀行貸款或財政投資的污水處理行業(yè)融資方式逐步呈現(xiàn)多元化的發(fā)展態(tài)勢，資本市場的融資效果日益顯現(xiàn)。三是在選擇投融資客體時充分考慮有別于普通項目的效益特征。污水處理項目具備服務(wù)性和社會性，因而選擇投融資客體時應(yīng)使整體效益大于局部效益、社會效益優(yōu)于經(jīng)濟效益。
二、污水處理行業(yè)投融資的策略分析
1.全面分析成本，科學制定投資決策
一是針對各個污水處理項目要制定成本費用估算表，切實把握污水處理項目的運營成本使其具有相對優(yōu)勢。二是對項目的財務(wù)投資價值進行深入分析，如項目建成并投運后，按《政府制定價格成本監(jiān)審辦法》（國家發(fā)改委第42號令）的辦法準確核算，全面分析日處理污水量、單位運行成本、年實現(xiàn)收入及利潤情況、長期借款及利息償付方式、項目內(nèi)部收益率、投資回收期、投資利潤率、財務(wù)凈現(xiàn)值等指標，以確保項目在財務(wù)上具備可行性。三是以社會發(fā)展和生態(tài)建設(shè)為中心，對污水處理項目的環(huán)境效益、社會效益、經(jīng)濟效益進行分析，制定科學合理的投資決策。通過污水處理項目投資減少水體污染，改善城區(qū)面貌和投資環(huán)境，促進社會發(fā)展，提升人民生活質(zhì)量，可以帶來巨大的間接社會效益，項目投資也有很大的外部收益，促進經(jīng)濟的對外開放和本城區(qū)的繁榮發(fā)展。水污染基本消除后農(nóng)業(yè)將從中受益良多，污水處理項目投資也將產(chǎn)生重要的經(jīng)濟效益。
2.積極擴充資金來源，規(guī)避投融資風險
吸引民營資本進入污水處理行業(yè)的投融資模式是實現(xiàn)市場化和多元化的關(guān)鍵，應(yīng)積極擴充資金來源保證污水處理項目的資金需要。早期我國民營資本受到了一定的規(guī)模限制，在污水處理行業(yè)投融資方面一直是國外資本起主導作用。一般而言，吸引外資存在以下風險：一是如果我國污水處理基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域由外資主導，將不利于切實保障我國的經(jīng)濟安全和人民生活；二是污水處理基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域大量由外資占據(jù)壓縮了我國民營企業(yè)的生存空間，外資較高的技術(shù)和管理水平使國內(nèi)資金的發(fā)展前景堪憂；三是浮動匯率制度在發(fā)達國家的實行使我國所用外資資金承受著一定的匯率風險。隨著政府對民營資本規(guī)模增長的鼓勵，投融資決策者開始把目光轉(zhuǎn)向了民營資本，開始意識到內(nèi)資的優(yōu)點及外資的弊端，相比以上外資的有關(guān)風險，內(nèi)資的優(yōu)勢也就得以體現(xiàn)。近年來，在政府政策的鼓勵下，我國各大城市的民營資本規(guī)模日益龐大且在積極找尋良好的投資機會，民營資本投入污水處理行業(yè)有利于避免外資抗壓下的盲目投資行為，提升民營企業(yè)的綜合競爭力，同時也有利于污水處理行業(yè)規(guī)避因外資引發(fā)的債務(wù)、匯率等諸多風險。污水處理行業(yè)投融資決策不再局限于外資融資，而是外資內(nèi)資并行不悖。
3.拓寬投融資渠道，擴大投融資主體范圍
盡管我國污水處理行業(yè)投融資主體也在逐步呈現(xiàn)多元化的發(fā)展態(tài)勢，但相比西方發(fā)達國家，我國目前投融資主體的多元化尚未完全滿足市場化建設(shè)污水處理基礎(chǔ)設(shè)施的現(xiàn)實要求。針對此類現(xiàn)象，政府應(yīng)繼續(xù)從政策上給予投資污水處理行業(yè)的民營資本以支持，為民營資本創(chuàng)造良好的進入條件，除了BOT融資模式，還可以根據(jù)回收期限、投資收益、風險評估等方面的資金使用要求，積極引入ABS、TOT、PFI等市場多元化投融資渠道，持續(xù)鼓勵并推動污水處理基礎(chǔ)設(shè)施的市場化進程。民營資本在各大城市資本中占比日益提高，只要政策到位且制度設(shè)計合理，資本的逐利性會使民營資本很樂意進入污水處理行業(yè)。此外，還可以積極辯證地借鑒發(fā)達國家的有益經(jīng)驗，全面拓寬污水處理融資模式，擴大融資渠道。
4.健全管理體制，提升運營效率
術(shù)業(yè)有專攻，政府應(yīng)專一地發(fā)揮其在污水處理基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與管理過程中的服務(wù)者、引導員和監(jiān)督人的作用，不缺位管理也不越位身兼數(shù)職，應(yīng)當從以下方面進一步建立管理體制。一是持續(xù)推進政企分開和政資分開，強化宏觀調(diào)控，簡化行政審批手續(xù)，將政府管理職能轉(zhuǎn)變到公共服務(wù)、市場監(jiān)管、經(jīng)濟與社會調(diào)節(jié)管理方面；二是健全關(guān)系國計民生重大事項的行政管理與協(xié)商決策機制，完善決策評估、技術(shù)咨詢等制度；三是健全法規(guī)建設(shè)，建立執(zhí)法嚴明、權(quán)責明晰的執(zhí)法體制；四是健全行政管理監(jiān)管機制，依據(jù)正確的績效標準考核人員的工作績效。
具體到污水處理行業(yè)，政府應(yīng)積極發(fā)揮其在資源市場配置中的導向作用，遵循政府引導、社會參與及市場運作的改革路徑，引進先進污水處理技術(shù)與優(yōu)良管理模式，提升污水處理行業(yè)的運營效率。同時，為民營資本的進入提供便利，通過降低技術(shù)壁壘、完善投資環(huán)境、健全收費制度、監(jiān)管資本運營項目的建設(shè)情況等途徑引導民營資本積極參與到污水處理行業(yè)的市場競爭之中。其中，改革污水處理收費制是污水處理行業(yè)面臨的核心問題之一，應(yīng)當合理調(diào)高污水處理收費標準，真正實現(xiàn)微利保本，科學制定污水處理收費市場化機制，根據(jù)地區(qū)、性質(zhì)等的不同征收不同的污水處理費用。為避免免費“搭車”現(xiàn)象還要進一步規(guī)范污水處理費用征收渠道，使民營資本進入污水處理行業(yè)的積極性更高。
三、污水處理項目的主要風險及其控制措施
1.項目招投標風險及其控制
目前在多數(shù)情況下，污水處理項目（如BOT模式）都以招標方式展開。污水處理項目招投標過程中普遍存在三大風險：一是組織污水處理項目招標時套用設(shè)備招標或工程招標形式，在選擇特許經(jīng)營項目投資經(jīng)營者時沒有將污水處理項目自身的特點加入在內(nèi)；二是有的企業(yè)為了投中具有穩(wěn)定回報優(yōu)勢的污水處理項目甚至惡意壓低報價，投標人資格審查松懈、質(zhì)量良莠不齊降價了招標程序的有效性；三是當前污水處理價格在部分招投標評價標準中存在很多的不合理現(xiàn)象，招標文件編制水平低下，評標過程隨意性高。
針對以上項目招投標風險，本文提出相應(yīng)的風險控制措施。第一，積極引入法人招標新模式，進一步規(guī)范招投標程序與方式。第二，評價標準和招標文件須合理設(shè)定，資格預審須嚴肅進行，這對正確選擇投標人至關(guān)重要。要將商務(wù)招標與技術(shù)招標分類分組進行。第三，政府應(yīng)強化對污水處理項目招投標工作的監(jiān)督管理，使其不折不扣地按規(guī)定的程序組織開展，完善有關(guān)法規(guī)，在招投標管理中融入項目融資事項，促進公開、公平、公正招投標競爭環(huán)境的形成。
2.項目融資風險及其控制
中小型民營環(huán)保企業(yè)等水務(wù)投資組織的融資難度較大，其污水處理融資結(jié)構(gòu)欠合理，以商業(yè)銀行為主的周期較短且利率較高的間接融資是其最主要的融資渠道，與污水處理項目周期較長、收益偏低的特征不匹配。民營企業(yè)無法從商業(yè)銀行得到較高的授信額度，能夠投入污水處理項目融資中的額度則更是少之又少。此外，直接融資渠道運作不順暢、融資成本居高不下、權(quán)益融資與債務(wù)融資條件過高等問題直接制約著污水處理行業(yè)的發(fā)展。
針對以上項目融資風險，本文提出以下風險控制措施。第一，政府應(yīng)提供相應(yīng)的政策支持，鼓勵商業(yè)銀行等金融機構(gòu)為污水處理項目進行融資。隨著國際金融機構(gòu)的本土化及國內(nèi)銀行的國際化，國內(nèi)銀行日益重視和推廣項目融資這種投融資模式，污水處理項目融資風險也會有所下降。第二，盡管地方政府開始逐步依托社會資本來促進污水處理行業(yè)的運轉(zhuǎn)，政策性資金在污水處理行業(yè)價格體系內(nèi)仍然承擔著重要的融資責任，這是由于債券、股票等市場門檻很高或不能為污水處理行業(yè)提供穩(wěn)定的資金支持。第三，積極拓寬其他可能的融資渠道。日前中國保監(jiān)會頒布了《保險資金間接投資基礎(chǔ)設(shè)施項目試點管理辦法》，盡管有關(guān)業(yè)務(wù)流程尚處于試點階段，但這使污水處理項目資源來源于特定保險資金成為可能。
3.管網(wǎng)配套風險及其控制
20世紀90年代，由于地方政府資金短缺，使其沒能及時完成與污水處理廠相配套的污水管網(wǎng)建設(shè)，直接導致了污水處理廠的高負荷或不正常運轉(zhuǎn)。21世紀以來，污水管網(wǎng)和處理廠的發(fā)展速度均較快，但前者建設(shè)能力弱于后者，使污水處理項目應(yīng)有的環(huán)境與社會效益有所降低。應(yīng)該說，建設(shè)與維護資金短缺是非盈利性污水管網(wǎng)配套建設(shè)速度慢的主因。
針對該問題本文亦提出幾點風險控制措施。一是按照“誰污染，誰治理” 的污水處理原則，適當提高居民污水處理費率并從法律制度上對征收給予保障；二是地方政府應(yīng)努力盤活和開發(fā)市政現(xiàn)有的公用存量資產(chǎn)，通過TOT等模式將污水處理項目市場化，多方籌集污水管網(wǎng)建設(shè)資金；三是巧用國內(nèi)外政策性金融機構(gòu)的流域污染治理、城市環(huán)境綜合整治等性質(zhì)的項目貸款。
4.政策變更風險及其控制
現(xiàn)有法規(guī)體系的不健全很可能帶來所謂的政策變更風險，特別是當?shù)胤秸兄Z與中央政府有關(guān)政策相違背時，污水處理項目就將面臨較大的風險。例如20世紀90年代出現(xiàn)的固定回報問題，當時各級地方政府為吸引外資給出了不切實際的固定回報率，給企業(yè)和政府帶來了巨額債務(wù)。針對此類風險，必須健全污水處理有關(guān)法律法規(guī)，減少規(guī)定的爭議性，盡可能將所有問題預先考慮在內(nèi)，預防因政策變更所帶來的風險。
參考文獻：
[1]中國水網(wǎng).我國污水處理BOT項目市場報告[R].中國水網(wǎng)市場調(diào)研報告系列， 2009-01-15.
民營企業(yè)內(nèi)部審計機構(gòu)的建立經(jīng)歷了不同的過程，從內(nèi)審機構(gòu)的行政隸屬關(guān)系、工作職責權(quán)限、工作內(nèi)容和范圍、審計效果等重要方面都經(jīng)歷了不同程度的“實驗”過程，在這個艱難的發(fā)展過程中，內(nèi)部審計和民營企業(yè)家終于確立了民營企業(yè)設(shè)立內(nèi)部審計的目標就是增加企業(yè)效益和提高工作效率。
效益和效率可以理解為績效，它來自于過程。企業(yè)的運營過程就是一根完整的循序不斷的鏈條，只有健康、高速運轉(zhuǎn)，過程才能確保創(chuàng)造績效。而過程控制本身是管理職能，不是內(nèi)部審計的職責，管理審計要求內(nèi)部審計介入管理又不參與管理，事實上很難嚴格做到。在民營企業(yè)內(nèi)部審計就是里的專職外科門診大夫，僅限于驗病開方，不兼賣藥品和參與手術(shù)開刀，以發(fā)現(xiàn)風險和轉(zhuǎn)移風險為己任。內(nèi)部審計找準切入點和擺正這個位置有三個必要條件應(yīng)同時具備。第一，高度獨立的體制。最適合國情的內(nèi)部審計機構(gòu)應(yīng)直接受企業(yè)的董事長領(lǐng)導，特點是確保獨立性和有效性。第二，內(nèi)部審計機構(gòu)應(yīng)確保有能力履行內(nèi)部審計職責。第三，能夠?qū)崿F(xiàn)審計目標——增加效益，提高機構(gòu)工作效率。
基本條件和主要內(nèi)容
民營企業(yè)內(nèi)部審計的工作范圍較大且具雜亂感。這是由企業(yè)高層高度信任或直接授權(quán)所造成的。一般情況下，常規(guī)審計很難進入規(guī)范化審計程序，企業(yè)高層也不關(guān)心你內(nèi)部審計的工作過程，只問結(jié)果。這是民營企業(yè)內(nèi)部審計的特點。但就管理審計而言，沒有明確的審計對象和開展內(nèi)部審計的基本條件，搞管理審計很難操作。一方面很難跳出常規(guī)財務(wù)審計的圈子，另一方面內(nèi)部審計很難開創(chuàng)新局面。因此開展管理審計必須解決以下審計環(huán)境。
1、管理審計面對的是各級職業(yè)經(jīng)理人，其優(yōu)秀素質(zhì)的集中表現(xiàn)是較強的管理意識和較高的工作效率。主觀上理解、關(guān)心、支持內(nèi)部審計的時間成本不會過高，工作溝通、配合、減少和解決矛盾都能在一個平臺上順利進行。
2、經(jīng)營目標和考核認證標準明確。民營企業(yè)在經(jīng)營上具有靈活性。這是因為市場企業(yè)的生存決定的，在企業(yè)內(nèi)部無論哪個主管、部門、負責人、總經(jīng)理、總裁都有明確的責任目標和詳盡的考核認證辦法。但是，這種目標和考核認證之間有沒有沖突，考核是否獨立、嚴格進行，有無共同利益在里面是企業(yè)所有者最關(guān)心的，內(nèi)部審計職能的實現(xiàn)是解決企業(yè)高層最關(guān)心問題的最好途徑。
3、內(nèi)部控制制度健全并不斷得到修正。民營企業(yè)的內(nèi)部控制制度因企業(yè)文化和發(fā)展規(guī)模的不同而存在差別。一般情況下都能圍繞企業(yè)效益來制定。但最容易被職業(yè)經(jīng)理人“遺忘”也是企業(yè)所有者最關(guān)心的問題是內(nèi)控制度均缺乏“違約條款”或制度輕描淡寫沒有責任承擔者，不具操作性，出了問題或矛盾找不到文字上的東西，往往找不到責任人。這說明制度本身有問題。這是民營企業(yè)家最不愿看到的事情。內(nèi)控制度的不完善就是沒有壓力，這會直接影響企業(yè)的效益和機構(gòu)的工作效率。那么與生產(chǎn)、經(jīng)營、管理相匹配的內(nèi)部控制制度這根鏈條是否健全，有無死節(jié)、壞節(jié)、環(huán)節(jié)鏈是否有隱患和風險僅靠企業(yè)家一人是顧及不到的，靠各“環(huán)節(jié)”匯報仍存在報喜不報憂之嫌。管理審計的介入就不同了，因為內(nèi)部審計與運營無直接利益關(guān)系，通過內(nèi)部控制制度符合性測試以及從各種調(diào)度會、協(xié)調(diào)會、總經(jīng)理辦公會、總裁辦公會、董事會議上反映出來的各種矛盾、沖突、脫節(jié)、扯皮等負面信息均能發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制制度的盲區(qū)和盲點。個別責任部門和責任人不作為暴露無疑。
4、要有良好的企業(yè)文化。民營企業(yè)的企業(yè)文化的核心是職工的凝聚力，內(nèi)容包括生存觀、責任感、歸宿感、誠信和企業(yè)發(fā)展理念。民營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵首先是老板，其次是能從內(nèi)心徹底認同該企業(yè)文化的合格的稱職的具備高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人團隊。以誠信為前提的充分授權(quán)激發(fā)出創(chuàng)新的動力，使各級職業(yè)經(jīng)理人時刻銘記民營企業(yè)賦予自己的職責和義務(wù)。職業(yè)經(jīng)理人要想在民營企業(yè)生存和發(fā)展就必須具備勇于承擔責任的能力和付出對企業(yè)忠誠的代價。
5、要有的內(nèi)部審計標準。管理審計實現(xiàn)最終目的的途徑是通過獨立的評價活動來完成的。在不違反的前提下，內(nèi)部審計要制定重點審計項目的審計標準。主要包括采購成本審計標準、有效生產(chǎn)成本審計標準、資金預算審計標準、應(yīng)收賬款審計標準、特殊風險審計標準、部門盡責程度審計標準等。
計劃、實施與報告
管理審計必須制定計劃。審計計劃應(yīng)盡可能編制詳細。經(jīng)高層批準的審計計劃是來自民營企業(yè)的最高指示，應(yīng)該全部落實。
1、突出重點。管理審計計劃編制前應(yīng)盡力爭取企業(yè)高層，尤其是董事長本人明確（或暗示）的重點風險領(lǐng)域，并將之列為重點對象，切忌自作主張確定非必要重點，即浪費審計資源又勞而無功。
2、明確目標。就是施實管理審計要達到什么目的？審計報告要揭示和反映問題的原因及責任是什么？目標必須具體，不能似是而非。
3、確定工作范圍。管理審計范圍的確定要看被審計對象的信息系統(tǒng)或企業(yè)高層所要求的審查深度來定，一般包括以下內(nèi)容。
（1）重點審計對象的內(nèi)控制度是否健全？已有的制度是否被有效執(zhí)行？重要職能部門的工作績效怎樣？
（2）財務(wù)和經(jīng)營管理信息資料的真實性。
（3）對重點審計對象的考核評價、兌現(xiàn)利益是哪個部門進行的？有無利益關(guān)系或職責關(guān)聯(lián)相容關(guān)系？
（4）經(jīng)營者（或項目）的責任目標是否完成，薪資、獎懲是否按規(guī)定執(zhí)行。
實施審計。實施審計的過程就是內(nèi)部審計機構(gòu)代表企業(yè)所有者對審計對象就審目標進行測試、評估、認證的過程。
報告結(jié)果。民營企業(yè)管理審計報告最好直接報告給董事長，因為民營企業(yè)（非上市公司）90%以上股權(quán)或資本都是董事長直接或間接所有。如果董事長認為有必要讓董事會或總裁辦公會重視這份報告，可建議董事長已批轉(zhuǎn)報告的方式周知或舉行小范圍審計聽證會。管理審計報告的格式不宜統(tǒng)一。根據(jù)審計計劃或高層指派就某一項目或某一部門進行審計，報告的重點是明確肯定或明確否定審計對象的風險。突出效益、效率影響，明確原因和責任承擔者，并從內(nèi)部審計角度提出可操作性審計意見。
審計標準與技術(shù)方法
由于內(nèi)部管理審計建立起來的審計標準不同，其審計的技術(shù)方法也存在很大差異。效益標準和效率標準的建立是民營企業(yè)從職業(yè)經(jīng)理人量化了的任務(wù)指標和部門職責兩大平臺所構(gòu)成，是確保企業(yè)發(fā)展的前提條件之一，管理審計的介入就是通過獨特的方法向企業(yè)高層提供獨立的客觀保證，從而增加企業(yè)價值并提高機構(gòu)運作的效率。
管理審計的標準和技術(shù)方法一般應(yīng)包括以下幾方面內(nèi)容。
一、采購成本的審計標準
1、采購計劃標準。從內(nèi)部審計掌握的信息資源中，審查目標期內(nèi)的采購計劃總成本是否超過產(chǎn)業(yè)公司目標期的生產(chǎn)計劃期內(nèi)總成本，生產(chǎn)計劃總成本是否超過營銷公司同期銷售目標所需成本。根據(jù)各品種的單位成本逐一審核并加權(quán)采購總成本，扣減有效庫存后編制當期必購物資計劃和采購預算即可作為管理審計的標準。
2、比價標準。民營確定供貨商是同過比質(zhì)比價來進行的。比價會議應(yīng)該有內(nèi)部審計人員的參與并在會議決議上簽字負責。報價、比價過程一般在互聯(lián)網(wǎng)或各自局域網(wǎng)上進行。原則為隨行就市同質(zhì)優(yōu)價，老客戶與新客戶機會均等一視同仁。供貨合同必須報內(nèi)部審計部門就采購數(shù)量、價格、結(jié)算辦法、付款方式和違約條款等進行審核通過方可蓋章生效。
3、無效庫存標準。所有采購物料均設(shè)立庫存時限和不合格物料追究制度。庫存超限或不合格物料一律視為無效庫存，計算損失成本和貨幣的時間價值，落實責任部門和責任承擔者。實行責任上劃，連帶追究制度，即下級責任上級主管負責并與考核、獎懲掛鉤。上級承擔責任后追究連帶責任是其職權(quán)范圍內(nèi)的事。
4、調(diào)整計劃標準。市場決定企業(yè)生存，民營企業(yè)的經(jīng)營政策有不確定性特點，對審計標準的及時調(diào)整必須加強。平衡和解決經(jīng)營政策變化與內(nèi)控目標的矛盾關(guān)鍵在于決策信息系統(tǒng)的快速反饋。管理審計要憑借總裁會議、董事會決議信息將不確定因素加以及時調(diào)整審計計劃和審計標準，以免提供非有效信息，人為制造矛盾。
二、有效成本審計標準。民營企業(yè)到集團化階段，隨著引進先進設(shè)備和管理經(jīng)驗勞動生產(chǎn)率快速提高。一般情況下，大批量的訂單生產(chǎn)基本上都形成了標準成本定額，為管理審計解剖生產(chǎn)成本提供了基礎(chǔ)。管理審計認為生產(chǎn)成本應(yīng)區(qū)分為有效成本和非有效成本。大批量生產(chǎn)產(chǎn)品開工的第一天。綜合部門就知道批量產(chǎn)品的標準成本（直接材料、人工、變動成本、固定成本）總額。這為管理審計的介入創(chuàng)造了切入點和審計標準。批量產(chǎn)品全部完工或控制期末應(yīng)產(chǎn)出未產(chǎn)生（廢品損失）的原因、數(shù)額就是審計對象，是什么原因？應(yīng)明確到班組、個人； 產(chǎn)出來的產(chǎn)品經(jīng)檢驗為不合格不能銷售的產(chǎn)品也必須明確責任；已產(chǎn)出的合格產(chǎn)品在成品庫超限存放占用資金的原因是什么，哪個部門或哪個責任人對此應(yīng)承擔責任必須明確。的原因要區(qū)分主客觀因素。主觀原因必須處罰?？陀^原因的背后是否存在職責不清，內(nèi)控制度銜接有問題，部門之間扯皮等情況。比如設(shè)備出了問題應(yīng)該找出是動力部門問題還是車間操作問題還是維修部門的問題。責任無法落實的，要將損失量化后視同非有效成本上劃到連帶部門的共同上級管理責任人，并由其承擔責任。
三、資金預算審計標準。民營企業(yè)的每一分錢都是老板的私人資本，因此實行資金預算制度非常重要。
1、資金預算必須經(jīng)企業(yè)有權(quán)批準人的批準方能執(zhí)行。
2、經(jīng)批準了的預算收入是否按規(guī)定及時到位，不能到位的原因是什么？誰應(yīng)對此負責。
3、經(jīng)批準了的預算支出在資金上是否有數(shù)量上的保證，資金調(diào)撥環(huán)節(jié)是否暢通，是否存在預算批準了，而資金到不了位生產(chǎn)、經(jīng)營運轉(zhuǎn)的問題，什么原因，內(nèi)控制度本身有無漏動，誰應(yīng)負責任。
4、超預算支出和無預算支出的批準人是誰？有無追加預算的審批手續(xù)或最高層授權(quán)，內(nèi)控制度是否還應(yīng)明確。
四、應(yīng)收賬款的審計標準
應(yīng)收賬款的風險管理在民營企業(yè)有其鮮明的特點。即對所有應(yīng)收賬款設(shè)立限額和限時制度。比如對同一經(jīng)銷商所欠貨款超過發(fā)貨總額的10%到合同期滿不能劃回，或單筆應(yīng)收賬款超過45天不能收回即應(yīng)視為“壞帳”進行風險管理。凡是進入“壞帳”程序的應(yīng)收賬款不能計算經(jīng)營業(yè)績并與提成、獎勵脫鉤，已發(fā)放的獎金、提成均應(yīng)追回。超過發(fā)貨總額30%超過60天仍不能劃回的應(yīng)收賬款記入營銷公司期間費用落實責任。
五、盡責程度的審計標準
民營企業(yè)招聘和重用人才的標準主要有兩方面即誠信和能力。管理審計對各職能部門或其負責人盡責程度的評估認證是站在企業(yè)所有者的角度來進行的，其主要形式是設(shè)立評估項目打分進行。
1、工作態(tài)度。全心全意為企業(yè)工作，工作講實效，服從上級并正確向上級報告，精通業(yè)務(wù)內(nèi)容，熟練掌握職務(wù)要點，正確領(lǐng)會上級指示并全面執(zhí)行，在規(guī)定的時間完成任務(wù)。
2、能力。具備獨立工作的能力，良好的溝通能力，崗位創(chuàng)新能力。
3、責任感。任務(wù)有排期、工作有計劃，預測過失的可能性，并有預防對策，有勇于主動承擔責任的實際行動，知錯必改。
4、全局觀念，不以我為中心，突出部門協(xié)調(diào)，一切以企業(yè)利益為中心，一切為了顧客，一切為了市場。
接受采訪的各方人士一致認為,《內(nèi)控指引》的出臺明確了各方的責任,本土CFO們應(yīng)當利用這個契機,借助這部有著國家級高度的“內(nèi)部控制規(guī)范”完成之前可望不可及的整體運營風險的源頭控制。
“中國版薩班斯”是誤讀
在財政部財政科學研究所研究員楊小舟看來,“內(nèi)控規(guī)范體系”有如以下幾點令其印象深刻:體系完整、層次較高、體現(xiàn)中國特色、定位準確。曾在清華同方任CFO多年的楊小舟進一步提到,關(guān)于企業(yè)的內(nèi)部控制,不同的人其實有不同的理解,可以分成三個層次或三種觀點:第一種觀點認為內(nèi)部控制主要是指與財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)部控制;第二種觀點認為,不管叫做內(nèi)部控制也好,風險管理也好,都是指對企業(yè)各種各樣經(jīng)營風險進行的(包括公司層面、運營層面和操作層面的業(yè)務(wù)與財務(wù)風險)管控;第三種觀點將公司治理的目標、治理風險也納入內(nèi)部控制的范疇,這是一種最寬廣的內(nèi)部控制概念。對于不同層次的內(nèi)部控制,各國的政府機構(gòu)或研究機構(gòu)、咨詢機構(gòu)都了不同的控制框架。例如,美國的“薩班斯法案”(全稱為“公眾公司會計改革和投資者保護法案”),強調(diào)的是與財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)部控制的有效性,目標是為了促使企業(yè)的財務(wù)報告按照美國GAAP編制,以確保企業(yè)財務(wù)報告的可靠性。美國COSO2004年的“企業(yè)風險管理整合框架”,實際上是第二個層次的內(nèi)部控制。至于第三個層次上的內(nèi)部控制,系統(tǒng)性的觀點少,但實務(wù)中不少企業(yè)是這么做的。一個公司的治理結(jié)構(gòu)是不是完善,最根本的判斷標準,還是看是否有利于企業(yè)戰(zhàn)略層面的風險管理,是否有利于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和長遠目標的實現(xiàn)?！傲私膺@一點非常重要,否則我們對于企業(yè)內(nèi)部控制的深入討論就缺乏一個共同的基礎(chǔ)。‘中國版薩班斯’的說法是一種明顯的、重大的誤讀和誤解?！畠?nèi)控規(guī)范體系’無論是從目標、要素,還是指引所規(guī)范的內(nèi)容上看,至少是第二層次的內(nèi)部控制概念?！?/p>
對此,普華永道北京風險管理及內(nèi)部控制合伙人季瑞華解釋,“中國版薩班斯”的說法,主要是由于中國的基本規(guī)范和美國的“薩班斯法案”同樣有要求上市公司對其內(nèi)部控制進行自我評價以及需要外部審計師進行獨立審計。但中國基本規(guī)范和美國“薩班斯法案”的側(cè)重點和其他方面都不盡相同,因此不應(yīng)該一概而論。
而身為中國會計學會企業(yè)內(nèi)部控制專業(yè)委員會委員的楊小舟認為,“內(nèi)控規(guī)范體系”在很多方面都體現(xiàn)出了中國特色。例如,在《基本規(guī)范》第二章中強調(diào)了公司治理結(jié)構(gòu)完善對內(nèi)部控制的重要性,有些經(jīng)營層面上的風險,根源還是在治理結(jié)構(gòu)、治理機制的不完善上。再如,基本規(guī)范第37條指出,企業(yè)應(yīng)當建立重大風險預警和突發(fā)事件的應(yīng)急處理機制等。這些都反映出“內(nèi)控規(guī)范體系”既借鑒吸收了國際先進的風險管理理論,也考慮并體現(xiàn)出了中國企業(yè)風險管理的實際。
從2001年6月開始,財政部就陸續(xù)了《企業(yè)內(nèi)部會計控制-基本規(guī)范》,以及一些內(nèi)部會計控制具體規(guī)范(如貨幣資金等)的征求意見稿。但這些征求意見稿之所以沒有得到企業(yè)應(yīng)有的重視,其中重要的一個原因是企業(yè)的內(nèi)部控制機制或體系是一個完整的系統(tǒng),將內(nèi)部控制分成會計控制和管理控制,無異于將“美玉擊成碎片”。而此次“內(nèi)控規(guī)范體系”很好地解決了這一問題。特別值是一提的是,為了促進內(nèi)控規(guī)范體系的有效實施,內(nèi)部控制審計指引指出,注冊會計師不僅應(yīng)當對企業(yè)財務(wù)報告內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計意見,同時還應(yīng)當對企業(yè)財務(wù)報告審計過程中注意到的非財務(wù)報告內(nèi)部控制的重大缺陷,在內(nèi)部控制審計報告增加描述段予以說明。這可以說是中國內(nèi)部控制規(guī)范體系的一個創(chuàng)造,體現(xiàn)出規(guī)范制定者的務(wù)實態(tài)度和高超的解決現(xiàn)實問題的能力。
德勤北京企業(yè)風險管理服務(wù)合伙人謝安在采訪中也表示,“配套指引”的制定充分考慮了中國國情,涉及內(nèi)部控制建設(shè)、評價和審計的全面指導。謝安指出,“配套指引”并未體現(xiàn)行業(yè)特點和企業(yè)規(guī)模,通用性強,是各企業(yè)均可以參照執(zhí)行的。但企業(yè)在實施過程中,必須結(jié)合自己的實際情況來執(zhí)行,而不能生搬硬套;應(yīng)加強針對配套指引的培訓。中國企業(yè),除一些已經(jīng)同時在有監(jiān)管要求的境外資本市場上市的公司,其他公司對本公司如何切實加強內(nèi)控的認識差異很大,因此加強培訓是必要的。此次“配套指引”的出臺,讓謝安印象最為深刻的是:第一,有明確的時間表,境內(nèi)外同時上市的,2011年1月1日起開始實施,僅在境內(nèi)主板上市的,2012年1月1日起開始實施;第二,實施配套指引的企業(yè),應(yīng)當報送或披露年度內(nèi)部控制評價報告和審計報告,顯示了監(jiān)管層的決心和力度。
上海汽車集團股份有限公司CFO谷峰認為,《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的出臺,應(yīng)該說是企業(yè)所熱盼的,因為之前的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》只是提出了一個有關(guān)內(nèi)部控制的框架概念,著重對內(nèi)部控制的各個組成要素進行了解釋,但是并沒有針對具體的業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)該設(shè)置怎樣的內(nèi)部控制提出指導意見,也未對企業(yè)應(yīng)該如何開展內(nèi)部控制評價提出要求?！芭涮字敢泵鞔_了內(nèi)部控制評價指引,內(nèi)部控制審計指引以及18項具體的應(yīng)用指引,這對企業(yè)建立健全內(nèi)部控制體系,規(guī)范開展內(nèi)部控制評價,將產(chǎn)生巨大的指導作用。
內(nèi)控動力:內(nèi)部還是外部?
“內(nèi)控也好、風險管理也好,其目的都是為了管理好企業(yè)經(jīng)營過程中可能遇到的各種各樣的風險,使企業(yè)能夠持久、健康地發(fā)展,從而為股東、為社會創(chuàng)造更多價值。因此,從原理上來說,建立和健全內(nèi)部控制的動力,毫無疑問應(yīng)該來自企業(yè)的內(nèi)部?！睏钚≈蹐猿终J為內(nèi)控的動力來自于企業(yè)內(nèi)部。
而中國社科院公司治理研究中心主任魯桐則認為,這應(yīng)該是市場的基本要求,做收益的話不控制風險這是很懸的事情,有爭議就應(yīng)該有控制。在2008年《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》推出來后,本來2009年7月1日要在所有上市公司推行,后來財政部也發(fā)現(xiàn)內(nèi)控不是一兩天建成的,就把時間表推了,到了2010年覺得不能無限推下去,所以今年內(nèi)無論如何要在上市公司推行,兩地同時上市的公司動得比較早,可能基礎(chǔ)也比較好,問題不太大。問題大的是規(guī)模不是很大的小公司,推行起來在時間、人力、財力等方面都不太足,所以魯桐認為內(nèi)外兩方面的壓力都會有,企業(yè)自身也是有這方面的渴望。
謝安的觀點是,從近幾年接觸的企業(yè)完善內(nèi)部控制的實踐來看,最初的動力多來自于外部的監(jiān)管要求,但企業(yè)在開展這項工作的過程中逐漸認識到,內(nèi)控有助于實質(zhì)性地提升企業(yè)的管理基礎(chǔ),因此動力慢慢地由外部監(jiān)管轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的管理需求?！敖谖覀冊絹碓蕉嗟乜吹?一些未被監(jiān)管的企業(yè),出于管理和運營的需要,也在積極探索完善內(nèi)部控制,這是一個可喜的現(xiàn)象,也正是內(nèi)控的真正使命所在?！?/p>
內(nèi)控成本的辯證觀
成本問題曾經(jīng)讓美國“薩班斯法案”飽受非議。在我國企業(yè)內(nèi)控建設(shè)中,同樣存在成本問題。
對此魯桐表示,“基于我們對上市公司的調(diào)查,能夠建立完整的內(nèi)控體系需要三年的時間,內(nèi)控不是短期內(nèi)就能見效的,實際上有不同的階段,我們觀察到三年是必要的,每年都要特別重視,要有很多的投入,內(nèi)控成本確實比較大,從硬件到軟件,再到人員?！背艘脑煨畔⑾到y(tǒng),還要對風險進行測試,測試需要很多人員來參與,一年測一次周期也比較長。而且各個行業(yè)的內(nèi)控是不一樣的,并不是說有一個菜單和一個方法大家就都可以用,實際上每個行業(yè)、每個公司自己的業(yè)務(wù)特點都不同,內(nèi)控的側(cè)重點和所要花的時間、精力、成本都不一樣,雖然有這么多配套指引和規(guī)范,但是每一家的情況都是各種各樣的。
甫瀚咨詢公司董事總經(jīng)理兼大中華區(qū)總裁劉建新認為,內(nèi)控是管理體系的轉(zhuǎn)變,管理體系體現(xiàn)企業(yè)的政策、信息數(shù)據(jù),在建立體系的時候要從企業(yè)戰(zhàn)略到流程,建立相應(yīng)的組織和信息系統(tǒng)數(shù)據(jù),這是內(nèi)控當中的一部分,建立這個體系的成本會涉及到由于對人員的聘用、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、考核機制的改變而產(chǎn)生的外部費用。
普華永道中國北部審計部主管合伙人楊偉志也非常認同“具體情況具體分析”。他強調(diào),“配套指引”要逐步實施,要有充分準備,兩地上市的企業(yè)在某個程度上有一定的基礎(chǔ),企業(yè)基礎(chǔ)的不同決定了內(nèi)控建設(shè)成本的差異,所以成本多少很難一概而論?！捌髽I(yè)要充分體會到,這個要求對企業(yè)價值的提升,而不是單純以合規(guī)為目的。如果認真做,價值遠遠高于付出的成本?！?/p>
內(nèi)部控制演變?yōu)椤翱刂苾?nèi)部”?
《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》對企業(yè)提出了包括財務(wù)報告和非財務(wù)報告風險管控的要求。同時,《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》要求企業(yè)的評價工作包括內(nèi)部控制的設(shè)計與運行,以及涵蓋企業(yè)及其所屬單位的業(yè)務(wù)和事項,并在全面評價的基礎(chǔ)上關(guān)注主要業(yè)務(wù)單位、重大業(yè)務(wù)事項和高風險領(lǐng)域?！妒紫攧?wù)官》雜志在大量采訪中觀察到,現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)控存在一個誤區(qū),往往會演變成“控制內(nèi)部”,也就是應(yīng)該控制業(yè)務(wù)風險卻專注于各項成本與費用的控制。
“這是對內(nèi)控的片面理解。內(nèi)部控制應(yīng)該是滲透在企業(yè)運營的方方面面,而不僅僅是成本與費用的控制?？刂茦I(yè)務(wù)風險也只是內(nèi)控的一個方面,應(yīng)該說企業(yè)開展內(nèi)部控制工作,應(yīng)該以風險為導向,對于那些風險高的領(lǐng)域,應(yīng)該花更多的時間和資源去進行管理和控制?！痹谥x安看來,積極完善的內(nèi)部控制不僅有助于企業(yè)降低成本費用,同樣有助于企業(yè)把握業(yè)務(wù)機會,有效控制業(yè)務(wù)風險,提升企業(yè)整體運營水平。
楊偉志認為,之所以會出現(xiàn)這樣的誤區(qū),主要是在于設(shè)定內(nèi)控時缺乏整體目標。如果具體的事情沒有總的方向,那么每個部門按自己的理解和看法去行動時,就缺乏對整體方向的把握?！皟?nèi)控應(yīng)該是從上而下,全面覆蓋。從整個企業(yè)所追求的發(fā)展目標,然后再具體落實到各個層面,如果做得好,內(nèi)控成本不會浪費,會很有效?！?/p>
季瑞華補充道,“內(nèi)控建設(shè)里最關(guān)鍵的步驟是培訓。其中一個目的就是把常見的誤區(qū)說清楚。假如企業(yè)不去考慮自身的經(jīng)營風險,而僅僅抱著合規(guī)的心態(tài)去做內(nèi)控,那很有可能會過于關(guān)注細節(jié),而非關(guān)注業(yè)務(wù)風險?！?/p>
對于業(yè)務(wù)風險的關(guān)注,劉建新也表示,“盡管大部分公司管理層內(nèi)部控制的意識比往年大幅度提高,也主動地對內(nèi)部控制和運營流程進行了梳理工作,卻往往忽視了最為重要的一個環(huán)節(jié)――風險管理‘先行’。僅停留于對現(xiàn)有內(nèi)控的梳理是不夠的,要對風險做到事先排察、‘未雨綢繆’。一些管理層對內(nèi)部控制和風險管理的認識尚不全面,往往認為‘有比風險管理更加重要的事情等著要做’,比如大幅提升銷售業(yè)績。然而卻忽略了風險的后果已經(jīng)在這場金融危機中顯露無遺。企業(yè)必須對現(xiàn)有的控制環(huán)境加以全面評估,有針對性地找到最重大的風險,才能有的放矢地完善風險控制體系,推動企業(yè)實現(xiàn)目標?！?/p>
谷峰也十分認同上述觀點。內(nèi)部控制的目標是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整,提高經(jīng)營效率和效果,促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略,是貫穿企業(yè)經(jīng)營管理的全過程,不能片面地將“內(nèi)部控制”理解成“控制內(nèi)部”。
“CFO 3.0”時代
根據(jù)德勤剛剛的“2010年中國上市公司內(nèi)部控制調(diào)查分析報告”顯示,中國的上市公司逐漸提高了對內(nèi)部控制系統(tǒng)的理解與重視,但實施阻力仍然存在。其中53%的受訪者認為實施內(nèi)控的阻力之一是缺乏與內(nèi)控相關(guān)的信息系統(tǒng)。
據(jù)IDC預計,2007～2011年,國內(nèi)風險管理解決方案市場將以22.4%的復合增長率快速增長。有業(yè)內(nèi)人士表示,近2～3年內(nèi),國內(nèi)市場將迎來一個需求大量增長的時期。
SAP中國區(qū)商務(wù)用戶和技術(shù)平臺事業(yè)部總經(jīng)理張俠表示,合規(guī)和風險管控方面一直是SAP的重點努力方向。在2006年SAP收購了全球領(lǐng)先的Virsa系統(tǒng)公司。Virsa是一家在“薩班斯-奧克斯利”(Sarbanes-Oxley)領(lǐng)域處在絕對領(lǐng)先地位的軟件公司,收購完成后SAP也推出了一個相關(guān)的產(chǎn)品――GRC(公司治理、風險管理與合規(guī)),參照中國的內(nèi)控規(guī)范體系的相關(guān)要求,在位于上海的中國研究院的實驗室為中國企業(yè)量身定做。
“GRC是真正意義上的企業(yè)性能管理的核心。我們要讓客戶能夠充分地了解所有的風險和機會,這樣才能做出非常良好的決策,這一直是SAP公司戰(zhàn)略的重要組成部分。”SAP Business Objects首席財務(wù)官兼辦公室績效優(yōu)化應(yīng)用軟件部全球副總裁 Frédéric Laluyaux 強調(diào),“我們實際上是要用SAP GRC的解決方案使客戶能夠真正在發(fā)展業(yè)務(wù)中具有自己的優(yōu)勢,這就說明客戶不僅僅要實現(xiàn)合規(guī),同時還要能夠非常清楚地了解自己在公司運營方面的風險以及相應(yīng)的機會。在了解了這些風險和機會的過程中,再來實現(xiàn)自己公司業(yè)務(wù)的成長。”同時他還進一步說明,有兩個支柱是應(yīng)該關(guān)注的,第一是數(shù)據(jù)的可用性,也就是說對于整個生態(tài)系統(tǒng)來說,如何使用各種已有的數(shù)據(jù),而且如何使這些數(shù)據(jù)無論是按企業(yè)預置(On-Premise)、按需隨選(On-Demand)和移動應(yīng)用(On-Device)型的都能夠很好地被企業(yè)各個部門所使用;第二個支柱是如何能夠培養(yǎng)企業(yè)在運行這種應(yīng)用方面的能力。企業(yè)要發(fā)展自己的業(yè)務(wù),同時也要對自己的環(huán)境和風險有很好的控制,而不是說這個企業(yè)的業(yè)務(wù)像坐過山車一樣上上下下有急劇的變化。“我們覺得所有的中國企業(yè)應(yīng)該都能夠奔著有控制之下的企業(yè)增長目的去發(fā)展,而SAP所提供的平臺就是要使企業(yè)有控制的成長成為可能。”
Frédéric Laluyaux為我們提出了一個“CFO3.0”的概念,他認為,“CFO1.0,是說那個時候的CFO只是對公司和企業(yè)內(nèi)部的核心財務(wù)流程進行管理;CFO2.0則是讓這個CFO更加接近于在戰(zhàn)略和執(zhí)行之間找到很好的平衡,同時可能也會涉及到一部分GRC的產(chǎn)品和解決方案的提供;而CFO3.0,則是讓這個CFO在真正意義上成為企業(yè)CEO的戰(zhàn)略型顧問。這樣做就能夠讓公司更快地提高自己的性能和業(yè)績,并且能夠讓公司迅速進入到一個新的機會領(lǐng)域。這是一個三步走的過程?！?/p>
SAP亞太及日本區(qū)商務(wù)用戶和技術(shù)平臺事業(yè)部副總裁Atul Patel認為,作為一個企業(yè)的CFO,不能只看到合規(guī)的問題,而更多的是要有一個全盤的視角來看待所有風險,甚至于政治方面的風險也必須考慮在內(nèi)。只有以這樣全面的視角看待所有的風險,才能把相關(guān)的風險控制與自己企業(yè)的運營系統(tǒng)聯(lián)系在一起。這些運營系統(tǒng)不僅包括企業(yè)的人力資源系統(tǒng),也包括各種相關(guān)的財務(wù)系統(tǒng)。
機會大于壓力,意識高于技術(shù)
內(nèi)控指引明確了各方的責任,對CFO來講正好利用這個機會,完成以前很難推動的源頭風險控制。但是企業(yè)整體對內(nèi)控的認識與接受,往往都要經(jīng)歷從被動接受到主動運用的過程。這其中作為執(zhí)行層的CFO,壓力與契機并存。
作為SAP中國區(qū)商務(wù)用戶和技術(shù)平臺事業(yè)部總經(jīng)理,張俠接觸過多家大型企業(yè)CFO。對于在內(nèi)控建設(shè)中CFO的壓力與挑戰(zhàn),張俠認為,真正比較優(yōu)秀的CFO會把這個看作是一個機遇,利用這個機遇可以把自己與財務(wù)有關(guān)的工作進行梳理,以做得更好。最好的CFO可能就是把整個合規(guī)和風險管控不光是看作一個需要遵循的事情,而是把它看作一個企業(yè)核心的競爭力,或者是一個商業(yè)機會?！肮芾盹L險本身就是對業(yè)務(wù)最好的管理,所以它可能變成一個核心競爭力,可以變成一個和別的企業(yè)形成差異性的東西。有遠見的CFO從更廣義的角度出發(fā),會在這些事情上主動發(fā)揮一些主導的作用,而不是僅僅把這個機會當做是負擔?！?/p>
Atul Patel向記者介紹,SAP現(xiàn)在有很多客戶,在他們披露年報的過程中已經(jīng)采用了“三重底線”的年報方式,就是除了要在年報中披露財務(wù)數(shù)據(jù)之外,同時還要披露一些相關(guān)的社會、經(jīng)濟以及環(huán)境等方面的因素,這樣做可以讓這個企業(yè)變得非常與眾不同,因為在公司或者是企業(yè)的年報當中,有的時候并不要求對環(huán)境方面的因素也要加以披露,但是有些公司的確已經(jīng)這樣做了,這樣做的好處是能夠讓與這個企業(yè)相關(guān)的各個方面,包括企業(yè)的投資方,或者是企業(yè)所處的社區(qū)、企業(yè)的員工,甚至企業(yè)的供應(yīng)商都能夠感覺到企業(yè)實際上是領(lǐng)先一步在做很多工作。
同樣贊同“機會說”的楊小舟也強調(diào),CFO應(yīng)該借“內(nèi)控規(guī)范體系”全面實施的東風,因地制宜,加強企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)。
谷峰介紹,上汽從2007年開始啟動了新一輪的內(nèi)部控制體系建設(shè),通過借鑒COSO的《內(nèi)部控制整合框架》以及五部委的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》,內(nèi)部控制體系建設(shè)日趨完善。應(yīng)該說上汽為執(zhí)行《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》已經(jīng)提前做好了準備,一方面加強制度建設(shè),編制《內(nèi)控手冊》并持續(xù)完善,同時建立了長效的內(nèi)部控制自我評估機制和監(jiān)督檢查機制。在風險管理方面,上汽主要借鑒了國務(wù)院國資委的《中央企業(yè)全面風險管理指引》,各職能部門在日常工作中持續(xù)開展風險信息收集、風險識別、風險評估以及風險應(yīng)對等風險管理工作,并定期開展風險管理自查和檢驗,同時還由審計部門負責實施風險管理的監(jiān)督評價。
同時,受訪的專家和CFO普遍擔心“內(nèi)控規(guī)范體系”的實施有可能流于表面的問題。
“只重視業(yè)務(wù)流程和管理流程的設(shè)計,很可能本末倒置;只強調(diào)框架的研究,總體風險的把握,不注重制度的設(shè)計與實施,又會陷于空談,執(zhí)行力不強。所以企業(yè)不僅要加強內(nèi)控體系的設(shè)計,也要時時評估內(nèi)部體系的運行效率和效果,如發(fā)現(xiàn)重大缺陷和漏洞,應(yīng)及時改正?！睏钚≈厶貏e提醒道,“注意風險的層次性也很重要。企業(yè)的風險可能來自于不同的層面:治理層面、戰(zhàn)略層面、經(jīng)營層面和操作層面,只有準確掌握風險形成的層面,才有可能設(shè)計出相應(yīng)的、有效的內(nèi)部控制機制和流程。”
“一個有效的手段是將內(nèi)控的執(zhí)行情況納入考核體系?！敝x安建議,控制措施必須融合進企業(yè)的實際運營工作中的制度、流程,使大家在日常工作中,按照正確的做法工作,就自然而然地遵行了內(nèi)控的要求,避免實際運營與內(nèi)控“兩張皮”。
楊偉志談到,“隨著企業(yè)本身的發(fā)展,內(nèi)控也要持續(xù)發(fā)展。不是一個項目、一個時點,而是長期的、持續(xù)的,也需要重新評估。根據(jù)企業(yè)外部發(fā)展環(huán)境的變化,進而改變企業(yè)內(nèi)部控制關(guān)鍵點等,需要重新審核。”他認為,企業(yè)在執(zhí)行內(nèi)控時,盡管存在一定程度的技術(shù),但通過培訓或者外部專業(yè)機構(gòu)的幫助都能克服。而意識層面的問題則是決定企業(yè)內(nèi)控能夠成功的關(guān)鍵。如果能充分認識到這個工作的價值,領(lǐng)導層的推動力就很強。任何人對于改變都有本能的抗拒,要克服這種心態(tài),需要領(lǐng)導出來親自組織。
季瑞華打了一個生動的比喻,“好比一個人做體檢,如果為了得到一個好的結(jié)果就提前三天不喝酒、多吃青菜,那這樣的結(jié)果也是自欺欺人。內(nèi)部控制亦是如此,其關(guān)鍵不在技術(shù),而在于人?！?/p>
【案例分享】
作為A+H上市的公司,中國神華的內(nèi)部控制建設(shè)和全面風險管理在業(yè)界一直被評為標桿?！妒紫攧?wù)官》雜志特別專訪了中國神華能源股份有限公司CFO張克慧女士,分享其先進經(jīng)驗,以期對正在進行內(nèi)控建設(shè)中的企業(yè)有所借鑒。
中國神華的內(nèi)控路線圖
對風險有著強烈憂患意識張克慧一貫將內(nèi)部控制與風險管理視為“底線管理”,因此其推進神華內(nèi)控體系建設(shè)的過程中采取了穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略,迅速打開了局面。
確定咨詢機構(gòu)
“為了能選擇一個完全勝任本項目的咨詢機構(gòu),我們通過各種渠道,詳細了解各主要咨詢機構(gòu)的咨詢能力、工作素質(zhì)、服務(wù)態(tài)度、咨詢業(yè)績,初步確定了咨詢機構(gòu)的類別和范圍;制定嚴格的評價標準,具體細化每一個標準及分值;在招標文件中,我們經(jīng)過充分研究,編制了項目建議書,不僅確定了內(nèi)控建設(shè)的基本原則和思路,還細化到具體要求。在招標文件中制定了一套項目質(zhì)量控制體系,其中有一項就是要求國際咨詢機構(gòu)必須采用我們起草的合同,按我們提出的需求執(zhí)行合同。合同的商務(wù)、技術(shù)和質(zhì)量條款都是經(jīng)過反復斟酌,針對項目關(guān)鍵風險設(shè)計的。事實證明,咨詢機構(gòu)的選擇和控制對于內(nèi)控建設(shè)的成敗至關(guān)重要。許多咨詢機構(gòu)不了解國企實際,把國外現(xiàn)成的模板、套路照抄照搬,在這方面失敗的教訓和例子不少?！?/p>
現(xiàn)狀評估
神華對煤、電、路、港四大業(yè)務(wù)板塊的主要企業(yè)進行了調(diào)查研究,組織咨詢機構(gòu)訪談了高管層、部門負責人、重要子(分)公司的領(lǐng)導和相關(guān)人員,發(fā)放調(diào)查問卷,組織各部門研討,組織向高管層專題匯報等,審閱了公司所有重要的管理制度、流程,對內(nèi)控現(xiàn)狀進行了系統(tǒng)的評估和診斷。對照監(jiān)管要求和國際最佳實踐,進行了內(nèi)控體系評估和對標分析,分析研究了公司內(nèi)控體系各環(huán)節(jié)、要素與國際一流能源公司的差距,確定了公司內(nèi)控體系建設(shè)的重點、發(fā)展路徑和規(guī)劃。最終神華將內(nèi)控建設(shè)劃分為“內(nèi)控基礎(chǔ)建設(shè)、內(nèi)控促進管理、內(nèi)控融入管理三個階段?！?/p>
搭建體系
“內(nèi)控為管理提出了一個方法論,同時也是新的工具?！睆埧嘶蹚娬{(diào),企業(yè)內(nèi)控建設(shè)是一個循環(huán)的過程,神華將內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)、目標設(shè)定中的風險考量、風險評估、業(yè)務(wù)管理流程控制、信息與溝通、監(jiān)控與評價以及管理改進緊密聯(lián)系,形成建設(shè)、檢查和改進的閉環(huán)控制體系。
內(nèi)控體系明確了各組織、部門、子(分)公司在體系各環(huán)節(jié)中的角色和應(yīng)承擔的責任,制定了實現(xiàn)相應(yīng)目標、履行相應(yīng)職責的流程、具體要求、方法和參考工具,整個體系強調(diào)了對風險的控制與監(jiān)督。公司明確了內(nèi)控與風險管理組織職能的分層管理。按照責任和功能,組織職能可以分為決策層、經(jīng)營層、監(jiān)控層和實施層。
推進實施
為了確保執(zhí)行到位,神華創(chuàng)造性地引入自我檢查、自我改進的方法和機制,將內(nèi)部控制貫穿于日常管理活動之中,著力打造持續(xù)改善的長效機制。張克慧介紹,在這種機制下,更加具體地突出了風險管理和制度建設(shè),更加明確了公司重要業(yè)務(wù)和管理流程中的重要風險、控制重點、控制活動、檢查方法及責任主體。簡單的說,這種機制主要規(guī)定了管控什么?怎么管控?如何自我評估?如何管理改進?“管控什么”即基于公司層面的風險,確定了重要流程,識別和評估流程中的具體風險和針對具體風險的管控重點;“怎么管控”即對管控重點制定或改進應(yīng)對措施和控制措施;“如何自我評估”即根據(jù)提供的模板測試和確定控制活動的情況;“如何管理改進”即針對自我評估中的管控缺陷開展管理改進。
完善內(nèi)控體系
通過自評測試,神華各部門對目前的管控現(xiàn)狀有了更加清晰的理解,熟悉了自我評估的方法,找出了流程管控中的主要缺陷和改進重點;通過自評測試,進一步明確了改進目標,提出了有針對性的改進計劃和方案。2006年以來,神華每年都通過風險辨識、評估和高管層訪談、確認,分析出面臨的重大風險,制定相應(yīng)的風險管理策略和風險解決方案。
神華形成了年初進行風險評估,年中風險監(jiān)控,年末進行內(nèi)控自我評價和缺陷改進的工作機制。同時,根據(jù)日常和專項檢查監(jiān)督、內(nèi)部控制自我評價工作的結(jié)果和相關(guān)信息,如內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置情況、制度建設(shè)情況、董事會內(nèi)部控制職責的完成情況等,編制《內(nèi)部控制檢查監(jiān)督工作報告》,評價公司內(nèi)部控制的建立和實施情況。在此基礎(chǔ)上,形成年度《內(nèi)部控制自我評估報告》,并在年報中披露。但是張克慧強調(diào),內(nèi)控建設(shè)工作是一項長期而艱巨的任務(wù),必須有重點、分階段地持續(xù)改進和完善。
分子公司不搞一刀切
難能可貴的是,神華對分子公司不搞一刀切。分子公司是否設(shè)置風險控制部,以及風險管理計劃和規(guī)劃都根據(jù)集團的要求結(jié)合自身管理現(xiàn)狀和需要推進各項工作。目前已經(jīng)形成一批有帶動力的公司,煤炭生產(chǎn)板塊的神東煤炭、運輸板塊的天津煤碼頭、電力板塊的國華電力已經(jīng)走在了前面,公司總部對內(nèi)部控制及風險控制情況除了各分子公司自我評價以外,2009年全部進行了檢查評價。
盯緊業(yè)務(wù)風險
在煤炭行業(yè)所處的國內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境大幅波動之際,中國神華從國內(nèi)國際兩個方面及時評估風險,并主動調(diào)險管控的重點。
