時間：2023-06-01 08:56:01
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所謂的以利潤為核心，除了企業(yè)的剩余利潤還需要包括價值創(chuàng)造。傳統(tǒng)的利潤主要講的是企業(yè)自身產(chǎn)品創(chuàng)造的物質(zhì)價值。當(dāng)前應(yīng)用價值型管理模式之后就改變了這種利潤概念。價值創(chuàng)造已經(jīng)成為了當(dāng)前企業(yè)利潤的一部分。在企業(yè)的管理中，對價值創(chuàng)造產(chǎn)生影響的因素有很多，例如資金成本、人員投入、投資風(fēng)險等等，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益都受到了價值型企業(yè)管理模式的影響，在使用該項(xiàng)企業(yè)管理模式之后，都得到了很大的提高。
1.2以現(xiàn)金流為核心
外部環(huán)境的變化使得企業(yè)更加注重價值管理，而價值評價是價值管理中的重要工作，它主要是以現(xiàn)金流為核心，在理論上影響著大批的學(xué)者。有很多學(xué)者在這方面進(jìn)行更加細(xì)致深入的研究，通過大量的研究表明，現(xiàn)金流能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營情況進(jìn)行全面反饋，而且對企業(yè)價值創(chuàng)造進(jìn)行衡量。此外，這種管理模式還關(guān)系著企業(yè)在股市中的發(fā)展。企業(yè)通過應(yīng)用以現(xiàn)金流為核心的價值型管理模式不僅能夠提高企業(yè)內(nèi)部管理水平，還能夠使企業(yè)在股市方面獲得更多的收益，利潤也會大幅度增長。所以，這種管理模式的使用不僅能夠影響企業(yè)的經(jīng)營，而且還會對企業(yè)股東的經(jīng)濟(jì)行為產(chǎn)生約束作用。
2.價值型企業(yè)管理模式在現(xiàn)代企業(yè)管理中的運(yùn)用
2.1明確價值目標(biāo)，做好價值定位
價值型企業(yè)管理價值創(chuàng)造是核心，企業(yè)創(chuàng)造價值必須有明確的價值目標(biāo)為指導(dǎo)，只有價值目標(biāo)明確了，才能夠按照目標(biāo)指導(dǎo)企業(yè)員工為企業(yè)多做貢獻(xiàn)，確立進(jìn)行有效價值管理的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，根據(jù)目標(biāo)做好計(jì)劃，制定有效的管理制度，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲得成功，最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是將價值創(chuàng)造與價值活動達(dá)成共識，為了完成企業(yè)的使命而共同努力。所以，現(xiàn)代企業(yè)管理如果運(yùn)用價值型企業(yè)管理模式，一定要先將自己的價值目標(biāo)確定好，企業(yè)首先要將現(xiàn)金流量折現(xiàn)值作為最直接的價值尺度，企業(yè)以此來確定價值創(chuàng)造目標(biāo)。并將價值創(chuàng)造目標(biāo)分解為財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)，短期目標(biāo)以及長期目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀以及發(fā)展?fàn)顩r逐步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)主要是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤，企業(yè)的非財(cái)務(wù)目標(biāo)主要指客戶的滿意度、員工的工作環(huán)境以及工作氛圍、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、員工的工作滿意度以及工作熱情，企業(yè)非財(cái)務(wù)目標(biāo)的明確，可以有效激發(fā)員工的工作熱情，促進(jìn)員工發(fā)揮主觀能動性，開發(fā)員工的創(chuàng)造潛力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
2.2確定企業(yè)價值驅(qū)動要素，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理價值創(chuàng)造
使用價值驅(qū)動能夠很好的幫助企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營管理，例如在資本規(guī)模，銷售增長率等都屬于價值驅(qū)動要素中的，這些要素直接影響到整個公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，幫助企業(yè)獲知管理風(fēng)險。這些價值驅(qū)動要素存在于企業(yè)的各個部門，發(fā)揮著各自的作用。企業(yè)的關(guān)鍵價值驅(qū)動要素隨著企業(yè)的發(fā)展變化而產(chǎn)生變化，隨著企業(yè)競爭環(huán)境以及內(nèi)部實(shí)力的變化而發(fā)生變化，隨著業(yè)務(wù)單位所有的生命周期的改變而改變；所以，經(jīng)營者在企業(yè)管理過程中，分析企業(yè)驅(qū)動要素一定要根據(jù)企業(yè)的競爭環(huán)境以及企業(yè)的價值評估進(jìn)行分析，只有根據(jù)以上各個方面綜合判斷，企業(yè)的關(guān)鍵價值驅(qū)動要素才能夠最終確定。在具體操作時，我們可以為企業(yè)各層級管理人員建立價值驅(qū)動要素樹形圖，為人力資源管理與利用、產(chǎn)品開發(fā)等提供可控變量的管理。在企業(yè)管理中，通過有效管理關(guān)鍵價值驅(qū)動要素，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造。
2.3樹立價值創(chuàng)造為核心理念，落實(shí)價值管理組織系統(tǒng)
為了能夠更好地應(yīng)用價值型管理模式，作為企業(yè)不僅需要做好價值管理的組織系統(tǒng)的落實(shí)工作。這主要是由于在進(jìn)行企業(yè)管理的過程中，如果沒有一個有效的價值管理系統(tǒng)，那么就無法向下開展價值型企業(yè)管理工作。各個部門之間必須有效溝通和協(xié)調(diào)，作為員工也應(yīng)該積極地配合組織系統(tǒng)的建立，作為領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)該重視企業(yè)管理工作，可以通過逐漸完善企業(yè)的獎懲制度，通過組織相關(guān)活動，使企業(yè)上下都能夠認(rèn)識到價值型企業(yè)管理模式對企業(yè)發(fā)展的重要性。除此之外，還應(yīng)該建立企業(yè)的有效地管理模式，組織系統(tǒng)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該明確自身的職責(zé)，同時把該項(xiàng)工作的開展程度作為領(lǐng)導(dǎo)評估標(biāo)準(zhǔn)的一個方面。營造以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化，通過對員工培訓(xùn)，明確員工承擔(dān)的責(zé)任，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的科學(xué)管理。
企業(yè)改革的方向應(yīng)該是真正按照“鏈”的特征改進(jìn)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)的供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)，形成一條如珍珠項(xiàng)鏈般完整的價值鏈。價值鏈管理作為一種先進(jìn)的管理理念必須以先進(jìn)的信息技術(shù)為依托，信息軟件與價值鏈管理的理想結(jié)合起來會大大提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
企業(yè)資源計(jì)劃
企業(yè)資源計(jì)劃（ERP)是由美國GarterGroupInc.咨詢公司首先提出的。它是當(dāng)今國際上先進(jìn)的企業(yè)管理模式。其主要宗旨是對企業(yè)所擁有的人、財(cái)、物、信息、時間和空間等綜合資源進(jìn)行綜合平衡和優(yōu)化管理，面向全球市場，協(xié)調(diào)企業(yè)各管理部門，圍繞市場導(dǎo)向開展業(yè)務(wù)活動，使得企業(yè)在激烈的市場競爭中全方位地發(fā)揮足夠的能力，從而取得最好的經(jīng)濟(jì)效益。ERP是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進(jìn)管理思想，全面整合了企業(yè)所有資源信息，并為企業(yè)提供決策、計(jì)劃、控制與經(jīng)營業(yè)務(wù)評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺。
ERP的核心管理思想是供應(yīng)鏈管理。現(xiàn)代企業(yè)間的競爭上升為企業(yè)間的供應(yīng)鏈的競爭，企業(yè)僅依靠自己的資源是不能在日益激烈的競爭中生存發(fā)展的，必須把生產(chǎn)經(jīng)營過程中有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈，通過相互合作，以一個整合的集體力量才能在市場上獲得競爭優(yōu)勢，達(dá)到多方共贏。這與價值鏈管理的思想是相一致的，實(shí)際上ERP不僅僅是一種軟件，也不僅僅是模仿手工業(yè)的作業(yè)，而是一種先進(jìn)的管理思想和管理方法。作為企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)，ERP的目的，主要是對企業(yè)資源在形成價值的鏈上進(jìn)行優(yōu)化配置，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。
ERP實(shí)施的有效性與價值鏈管理的強(qiáng)化
實(shí)施ERP不僅使企業(yè)的價值鏈管理在體制上得到了創(chuàng)新，而且在觀念上也得到了創(chuàng)新，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：
加快了價值鏈的周轉(zhuǎn)
ERP實(shí)施后，最明顯的效果是減少了原材料對資金的占用。有效實(shí)施ERP后的系統(tǒng)可以提供準(zhǔn)確的庫存信息，幫助物料部門制訂合理的采購計(jì)劃，改過去按計(jì)劃生產(chǎn)和采購為按需求制訂采購計(jì)劃，降低了庫存資金的占用，提高了庫存資金周轉(zhuǎn)的次數(shù)，節(jié)約了大量的流動資金，從而提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，增加了企業(yè)的價值，提高了企業(yè)競爭優(yōu)勢。
企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)以優(yōu)化提高價值鏈管理的效率
價值鏈管理與企業(yè)組織、結(jié)構(gòu)是密切相關(guān)的，類似于人體與骨胳和神經(jīng)反應(yīng)系統(tǒng)的關(guān)系，實(shí)施價值鏈管理的意義就是優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，降低企業(yè)組織和經(jīng)營成本，提升企業(yè)的市場競爭力。它旨在彌補(bǔ)我國企業(yè)長期以來在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面的不足，從整體上降低組織成本，提高業(yè)務(wù)管理水平，實(shí)現(xiàn)增值。ERP系統(tǒng)實(shí)施以后，基于價值鏈管理的思想大大提高了企業(yè)的運(yùn)作效率，這樣可以精減一些影響企業(yè)價值增值的環(huán)節(jié)，真正實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化。
未實(shí)施ERP的企業(yè)信息流動的速度慢。利用ERP的分銷清單和自動探索數(shù)據(jù)來源的原則能夠同步計(jì)劃整個生產(chǎn)流程，使生產(chǎn)和采購能及時交貨、庫存產(chǎn)品積壓和庫存資金占用太多等一系列問題就能及時得到有效解決。ERP當(dāng)中的銷售定單管理還能為銷售體系建立相應(yīng)的服務(wù)策略。如果各銷售點(diǎn)能通過查詢存貨、調(diào)撥等信息，并確認(rèn)訂單的可行性，那么銷售商就能更快地向顧客推銷產(chǎn)品。提高了企業(yè)針對價值鏈做出決策的及時性
在ERP系統(tǒng)中，可以靈活地按批次、系列號和版本號等管理物流過程。例如，通過ABC分析和嚴(yán)格的周期性盤點(diǎn)使庫存保持準(zhǔn)確無誤。企業(yè)還可以運(yùn)用自動數(shù)據(jù)采集功能捕獲所有的物料處理信息，為企業(yè)迅速提供精確度更高的物流管理信息。ERP是在物料需求計(jì)劃的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它通過市場的物料供應(yīng)情況和企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營信息，最終確定物料的采購提前期、最佳訂貨批量和制品定額，使企業(yè)的物流、資金流和信息流在清晰明了的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中充分展現(xiàn)出來，這好比決策者有了指揮軍事行動的高分辨率地形圖。ERP系統(tǒng)能以比人工管理高十倍以上的速度向管理者提供供給管理、生產(chǎn)管理、成本管理與質(zhì)量管理等等情況，這將使企業(yè)的決策者擁有比非計(jì)算機(jī)管理的企業(yè)決策人更多的決策資源。
加強(qiáng)企業(yè)的價值管理職能
凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，價值管理中的一個重要方面即為計(jì)劃管理。ERP是由物料需求計(jì)劃發(fā)展而來，系統(tǒng)在計(jì)劃管理上體現(xiàn)了強(qiáng)大的優(yōu)勢。首先，ERP實(shí)現(xiàn)了各種數(shù)據(jù)的集成，使得計(jì)劃更具全面性。例如，在資金需求計(jì)劃管理中，采購請求的產(chǎn)生代表了未來在某個時點(diǎn)潛在的資金需求，采購訂單的建立代表了對資金的實(shí)際需求。其次，系統(tǒng)為計(jì)劃的建立和執(zhí)行情況提供了持續(xù)監(jiān)控的控制報告體系。由于價值是在業(yè)務(wù)處理中實(shí)時產(chǎn)生，這極大方便了企業(yè)的各級管理者和相關(guān)財(cái)務(wù)人員，從物料的采購開始，對價值的形成和偏離價值目標(biāo)的差異進(jìn)行日常的控制，并對產(chǎn)生的價值異常進(jìn)行及時的糾正。
有利于形成企業(yè)價值增值鏈
企業(yè)單靠成本、生產(chǎn)率或生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢打價格戰(zhàn)是不夠的，要靠價值的優(yōu)勢打創(chuàng)新戰(zhàn)，這才是企業(yè)競爭的真正出路，而ERP系統(tǒng)的實(shí)施為企業(yè)提供了分析增值過程的工具。例如在系統(tǒng)的銷售模塊中，每一張銷售定單都伴隨著一份清晰的單據(jù)流程。流程清楚地顯示了每一筆銷售業(yè)務(wù)從定單的創(chuàng)建、產(chǎn)品揀配、銷售開發(fā)票、財(cái)務(wù)收款的整個過程。其中在揀配時，系統(tǒng)按照物料的標(biāo)準(zhǔn)價格結(jié)
轉(zhuǎn)銷售成本，在開票時系統(tǒng)自動按定單中的銷售價格記賬收入，每一筆銷售業(yè)務(wù)為企業(yè)創(chuàng)造的邊際利潤一目了然。
此外，ERP的實(shí)施為企業(yè)提供了一個統(tǒng)一的價值管理平臺，避免了舊有系統(tǒng)在價值管理中數(shù)據(jù)的多重性。
進(jìn)一步明確企業(yè)員工的價值信息責(zé)任
高度集成的價值鏈?zhǔn)且话央p刃劍，既可以為業(yè)務(wù)處理帶來高效率，又可將管理中的種種缺陷暴露無疑。例如，一個信息源的錯誤如果得不到及時糾正，會導(dǎo)致系統(tǒng)中相關(guān)的信息出錯，甚至爆發(fā)“多米諾骨牌”效應(yīng)。ERP系統(tǒng)的實(shí)施，將最先進(jìn)的管理理念貫徹到整個企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部的信息溝通大大加強(qiáng)，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)更加明確，員工的參與感明顯提高，建立起了健康向上的企業(yè)文化。
綜上所述，企業(yè)利用價值鏈管理就是整合把各個環(huán)節(jié)，從整體上增加企業(yè)的價值，價值鏈管理的創(chuàng)新是一個機(jī)制、觀念和技術(shù)相互融合漸進(jìn)的過程。隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，為價值鏈管理的創(chuàng)新提供了技術(shù)保證，其中ERP的實(shí)施與企業(yè)價值鏈管理結(jié)合起來大大提高了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
參考文獻(xiàn)：
1.張繼焦.價值鏈管理：優(yōu)化業(yè)務(wù)流程與組織，提升企業(yè)綜合競爭力［M］.北京：中國物價出版社，2001
隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的逐漸確立，“容忍”非公有制經(jīng)濟(jì)的存在和發(fā)展不再被看作是一種權(quán)宜之計(jì)。然而，在馬克思的經(jīng)典著作里，非公有制經(jīng)濟(jì)，即私有制經(jīng)濟(jì)是“萬惡之源”。之所以如此，一個重要的原因是因?yàn)樵隈R克思看來，非公有制經(jīng)濟(jì)是以雇傭勞動為基礎(chǔ)的、存在剝削關(guān)系的經(jīng)濟(jì)形式，亦即資本所有者憑借其資本所有權(quán)無償占有雇傭工人的一部分勞動（即剩余勞動）。馬克思通過考察資本主義生產(chǎn)過程，對此進(jìn)行了揭示，這就是以其勞動價值論為基礎(chǔ)的剩余價值理論。
一、剩余價值的產(chǎn)生
在馬克思看來，在資本主義社會里勞動力成為商品?！皠趧恿Φ膬r值，也像其他一切商品的價值一樣，是由生產(chǎn)它所需的勞動量決定的”（1）。這個勞動量又“是由生產(chǎn)、發(fā)展、維持和延續(xù)勞動力所必需的生活必需品的價值決定的” （2）。假定一個工人每天所需的生活必需品需要他勞動6個小時才能生產(chǎn)出來，那么當(dāng)他把他的勞動力按勞動力的價值出賣給資本家后，他每天在資本家的工廠里勞動6小時所新增的價值，恰好補(bǔ)償他的勞動力價值。這樣一來，資本家就得不到任何剩余價值，資本家和工人之間是一種等價交換，不存在剝削。然而，資本家購買了工人的勞動力，就有權(quán)消費(fèi)和使用——就像開動一臺機(jī)器去消費(fèi)或使用它一樣，資本家會迫使工人每天工作時間超過6小時，譬如達(dá)到12小時。這12小時的勞動時間分為兩部分，一部分是6小時的必要勞動時間，用來補(bǔ)償工人勞動力的價值，另一部分是6小時的剩余勞動時間，在這段時間里工人創(chuàng)造的價值被資本家無償占有了，這就是剩余價值。
馬克思的分析，以剩余價值理論范式來看，很有道理。但跳出該范式，就有了問題：根據(jù)什么假定工人6小時勞動所創(chuàng)造的價值剛好能補(bǔ)償他的勞動力價值呢？工人1小時勞動創(chuàng)造多少價值在勞動價值理論范式中是個未知數(shù)，因?yàn)檫@僅僅是一個抽象的概念，是無法預(yù)先確定的（但在主觀效用價值論范式中可以確定為MP ·MR，其中MP為工人單位勞動時間所創(chuàng)造的邊際產(chǎn)品，MR為企業(yè)的邊際收益）。既然如此，為什么不能“假定”工人在一個工作日長度——12小時內(nèi)所創(chuàng)造的價值剛好補(bǔ)償他的勞動力價值呢？當(dāng)然，馬克思之所以能做出他的假定，是因?yàn)樗幸鉄o意地認(rèn)為，商品新增價值都是由作為體力勞動者的工人創(chuàng)造的。這樣，既然企業(yè)出現(xiàn)了“剩余”，那么這個“剩余”一定源于對雇傭勞動者的剝削，是由雇傭勞動者創(chuàng)造的超過其勞動力價值的那一部分價值。于是，馬克思做出工人用于補(bǔ)償其勞動力價值的勞動時間小于其工作日長度的假定就是合理的。然而，盡管馬克思曾非常明確地指出，只要是共同勞動，只要是社會生產(chǎn)，就必然需要指揮，需要監(jiān)督勞動和指揮勞動，這是管理職能的具體體現(xiàn)。但是在馬克思對剩余價值生產(chǎn)的剖析中，卻沒有給監(jiān)督勞動和管理勞動等以腦力勞動為主的勞動留下創(chuàng)造價值的空間和存在的必要。這樣做，或許是因?yàn)楫?dāng)時監(jiān)督勞動和管理勞動的作用還未凸現(xiàn)，但隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，馬克思剩余價值理論的缺點(diǎn)和局限性越來越明顯。我們不能苛求馬克思，因?yàn)樗矔笥诋?dāng)時的歷史條件和認(rèn)識水平。
其實(shí)，在剩余價值理論范式的框架內(nèi)，就可以對其進(jìn)行反駁。正如前文所言，如果資本家在一個工作日長度內(nèi)可以無償占有工人6小時的剩余勞動時間所創(chuàng)造的價值，那么資本家為什么不雇傭更多的工人，以榨取更多的剩余價值呢？這樣的話，資本家的工廠里會雇傭多少工人呢？對工人人數(shù)的唯一限制只可能來自市場規(guī)模（資本量不是限制，因?yàn)槿绻Y本不夠，可以借貸），因?yàn)槿绻蛡虻墓と颂?，產(chǎn)出大于需求，價格就會下跌，這可能對資本家不利，但只要資本家雇傭的最后一位工人還能給他帶來剩余價值，他就會繼續(xù)雇傭新工人（實(shí)際上，在廠房、機(jī)器設(shè)備一定的條件下，總會出現(xiàn)邊際工人的產(chǎn)出遞減），直到他雇傭的最后一位工人不給他帶來剩余價值（也不會讓他吃虧）為止。也就是說，資本家付給最后一位工人的勞動力價值等于他新創(chuàng)造的價值。在資本家雇傭的總?cè)藬?shù)一定的情況下，每位工人都可以被視為最后一位（假定工人的勞動是同質(zhì)的），這樣，對每個人而言，資本家就沒有剝削他們。資本家這時仍會賺錢，其所賺的錢屬于生產(chǎn)者剩余的一部分（當(dāng)然，在剩余價值理論范式中，這可視為對邊際內(nèi)工人的剝削）。除此之外，還可以從另一個角度進(jìn)行反駁，對此以一個簡單的例子予以說明。在信息完備、資本家之間存在競爭的條件下，如果一位工人給某個資本家每天創(chuàng)造的價值是100元，而該資本家卻只付每天50元的工資，那么就會有另一個資本家對該工人說：“你別給他干了，來給吧，我每天給你51元工資”（假定該工人給不同資本家干活每天所創(chuàng)造的價值相等），還會有其他資本家說：“你也別給他干，來給，我每天付你52元工資”。這樣，通過資本家之間的競爭，最后這名工人得到的工資一定會接近（理論上的極限值是等于）他勞動新創(chuàng)造的價值。
近年來，理論研究為了和新的實(shí)踐保持一致，在勞動價值論和剩余價值論范式的框架內(nèi)，對其做出了一些發(fā)展，但總是落在實(shí)踐的后面。而且，這些“發(fā)展”，是在原有范式的指導(dǎo)下進(jìn)行的，盡管把勞動價值論和剩余價值論弄得越來越復(fù)雜，但還是顯得力不從心，捉襟見肘，猶如為使地心說和新的觀察相一致，而使其本輪和均輪體系變得越來越繁復(fù)一樣。在知識經(jīng)濟(jì)時代，如果從理論的解釋力和預(yù)測力的角度來看，主觀效用價值論優(yōu)于勞動價值論，收入分配的邊際生產(chǎn)力論優(yōu)于剩余價值論。因此，如果越出剩余價值論范式的框架，換一個角度（即以一種新的范式）看問題，或許能拓展和深化我們的認(rèn)識。
對剩余價值的“無償占有”類似于現(xiàn)代企業(yè)理論中的剩余索取權(quán)（residual claimant right）?，F(xiàn)代企業(yè)理論對于我們更加深入、更加全面地理解馬克思的剩余價值理論提供了新的分析方法和思路。下面，主要從團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)（team production）理論和企業(yè)間接定價理論的角度來闡述這一問題。 二、團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)理論中的“剩余價值”
在市場經(jīng)濟(jì)中，一個社會的大多數(shù)資源是由企業(yè)、家庭所擁有并通過市場進(jìn)行配置的。資源的所有者可以通過專業(yè)化的分工和協(xié)作提高勞動生產(chǎn)率，由于交易成本的存在，于是出現(xiàn)了能促進(jìn)合作的經(jīng)濟(jì)組織。這種經(jīng)濟(jì)組織要能更好地利用各種投入要素所有者的比較優(yōu)勢，調(diào)動其積極性，對其報酬的支付就必須與其貢獻(xiàn)相一致。如果平均支付報酬，不考慮各要素投入者的貢獻(xiàn)，該組織就缺乏提高生產(chǎn)效率的激勵，其效率必將很低；如果報酬與貢獻(xiàn)負(fù)相關(guān)，該組織必將瓦解。因此，在經(jīng)濟(jì)組織問題上，必須解決兩大問題：一是衡量投入的貢獻(xiàn)；二是確定其報酬，使二者相等。這實(shí)際上是要設(shè)計(jì)出一種計(jì)量的機(jī)制，使報酬等于投入的貢獻(xiàn)。
加強(qiáng)成本管理和控制，對于企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義：
首先,成本管理與控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因?yàn)?，“利潤＝收入－成本”，所以降低成本是增加成本的一種重要手段。在收入不變的情況下，降低成本可使利潤增加；在收入增加的情況下，降低成本可使利潤更快增長；在收入下降的情況下，降低成本可抑制利潤的下降。即使是不完全以盈利為目的的國有公用事業(yè)部門，如果成本很高，不斷虧損，其生存受到威脅，也難以在調(diào)控經(jīng)濟(jì)、擴(kuò)大就業(yè)和改善公用事業(yè)等方面發(fā)揮作用，同時還會影響政府財(cái)政，加重納稅人負(fù)擔(dān)，對國計(jì)民生不利，失去其存在的價值。
其次，成本管理與控制是企業(yè)抵御內(nèi)外壓力，求得生存的主要保障。企業(yè)在經(jīng)營過程中，外有同業(yè)競爭、政府課稅和經(jīng)濟(jì)環(huán)境逆轉(zhuǎn)等不利因素，內(nèi)有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。企業(yè)用以抵御內(nèi)外壓力的武器，主要是降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新產(chǎn)品品種。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高企業(yè)價格競爭能力；可以提高安全邊際率，使企業(yè)在經(jīng)濟(jì)萎縮時繼續(xù)生存下去；提高售價會引發(fā)經(jīng)銷商和供應(yīng)商相應(yīng)的提價要求和增加流轉(zhuǎn)稅負(fù)擔(dān)，而降低成本可以避免這類外部壓力；成本降低了，才有力量提高質(zhì)量、創(chuàng)新設(shè)計(jì)，或者提高職工待遇和增加股利。
再次，成本管理與控制是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。把成本控制在同業(yè)的先進(jìn)水平上，才有迅速發(fā)展的基礎(chǔ)。成本降低了，可以降低售價以擴(kuò)大銷售，銷售擴(kuò)大后經(jīng)營基礎(chǔ)穩(wěn)固了，才有力量提高產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，尋求新的發(fā)展。許多企業(yè)陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情況下盲目發(fā)展，一味在促銷和開發(fā)新產(chǎn)品上冒險，一旦市場萎縮或決策失誤，企業(yè)沒有抵抗能力，很快就垮下去了。
二、全面成本管理與控制的原則
實(shí)行全面成本管理與控制，需要遵循以下原則：
1．“成本——效益”原則
進(jìn)行成本控制所帶來的經(jīng)濟(jì)效益，要大于為了進(jìn)行成本控制所付出的代價，才能為企業(yè)增加價值，這就是成本控制的“成本——效益”原則。
2．具體問題具體分析的原則
在進(jìn)行成本控制時，還需要遵循具體問題具體分析的原則。成本管理與控制系統(tǒng)必須個別設(shè)計(jì)，適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項(xiàng)目的實(shí)際情況，不能完全照搬別人成功的經(jīng)驗(yàn)。
3．領(lǐng)導(dǎo)重視與全員參與的原則
在進(jìn)行成本控制時，如果單位領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，成本控制意識不強(qiáng)，一般員工也會受到影響，有力使不上?；蛘哳I(lǐng)導(dǎo)雖然強(qiáng)調(diào)成本控制，但是一般員工不配合，同樣不能達(dá)到理想的效果。所以，在進(jìn)行成本控制時，要做到領(lǐng)導(dǎo)重視，全員參與，充分發(fā)揮成本控制的積極作用。
三、全面成本管理與控制的內(nèi)容
1．資金籌集成本的管理與控制
資金籌集成本是指企業(yè)籌集資金所付出的代價，一般用相對數(shù)表示。不同來源的資金，資金籌集成本是不相同的。
①債券或借款的籌資成本
債券或借款所發(fā)生的利息費(fèi)用，不具備資本化條件的，可以作為利息支出在稅前扣除，具有抵稅作用。抵稅后的借款成本計(jì)算公式為：
債券或借款成本率=[利息支出×（1–所得稅稅率）]/[面值總額×（1–籌資費(fèi)率）]
②優(yōu)先股的資金成本
優(yōu)先股和普通股的現(xiàn)金股利是在稅后支付的，不具有抵稅作用。
優(yōu)先股成本率=優(yōu)先股每年支付的股利總額/[優(yōu)先股股金總額×（1–籌資費(fèi)率）]
③普通股的資金成本
普通股資金成本=下一期發(fā)放的普通股股利/[普通股股金總額×（1–籌資費(fèi)率）]+普通股預(yù)計(jì)股利增長率
④企業(yè)留利的資金成本
企業(yè)留利的資金成本是一種機(jī)會成本，可以按照投資項(xiàng)目有效期相同年限的存款利率來確定。股份制企業(yè)留利的資金成本可以用普通股的資金成本公式加以計(jì)算，只是不必考慮籌資費(fèi)用。
⑤加權(quán)平均資本成本
加權(quán)平均資本成本=∑（某種來源的資金成本×該種來源的資金占全部來源的資金的比重）
需要說明的是，在西方企業(yè)中，一般情況下借款或債券融資，資金成本較低；而股票融資資金成本較高。但是在我國，由于市場機(jī)制不健全，目前經(jīng)濟(jì)效益較差、很少發(fā)放或不發(fā)放現(xiàn)金紅利的企業(yè)，股票融資的成本并不高；相反，銀行借款或債券融資卻有固定的利息支付負(fù)擔(dān)。
企業(yè)在進(jìn)行資金籌集成本的控制時，并不能僅僅從資金成本最低的某一種方式融資，而是要合理地安排各種籌資方式的結(jié)構(gòu)，目的是使企業(yè)的加權(quán)平均資金成本最低。
2．產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本的管理與控制
對產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本進(jìn)行控制是整個成本控制工作的關(guān)鍵。在產(chǎn)品生產(chǎn)成本總額中，大約有70%-80%的部分在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段基本上就確定了。在具體的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，要想大幅度地降低成本是不現(xiàn)實(shí)的，除非偷工減料，或者重新改進(jìn)設(shè)計(jì)。
產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)成本的控制可以采用價值工程法。價值工程（ValueEngineering，VE）是通過對產(chǎn)品功能的評價，正確處理產(chǎn)品功能和成本的關(guān)系，以達(dá)到最大限度降低成本的目的。用公式表示為：
價值（V）=功能（F）÷成本（C）
可見，價值與功能成正比，與成本成反比。
在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研究、試制過程中，產(chǎn)品功能與目標(biāo)成本發(fā)生矛盾時，就要運(yùn)用價值工程方法剔除過剩功能，以降低產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本，達(dá)到技術(shù)為經(jīng)濟(jì)服務(wù)的目標(biāo)。
新產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本控制的方法是，在設(shè)計(jì)完成后，根據(jù)設(shè)計(jì)方案對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成本進(jìn)行全面測算，視其能否達(dá)到目標(biāo)成本的要求。如有差距，應(yīng)將原設(shè)計(jì)方案退回設(shè)計(jì)部門重新修改。若經(jīng)過多次修改仍無法達(dá)到目標(biāo)時，也可將原制定的目標(biāo)成本子以修正。
老產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本的控制，一般無需對設(shè)計(jì)方案的全部成本進(jìn)行全面測算，只要求針對那些做出改進(jìn)的部分，計(jì)算它們的成本節(jié)約額。如果這些成本項(xiàng)目的節(jié)約額之和能滿足計(jì)劃規(guī)定的降低成本的要求，那就算對老產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本的事前控制基本上完成了。
3．新產(chǎn)品試制成本的管理與控制
新產(chǎn)品的試制和鑒定階段，是把理想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，形成質(zhì)的飛躍的階段。新產(chǎn)品的試制一般還可分為樣品試制和小批試制兩個步驟。
對新產(chǎn)品試制成本的事前控制應(yīng)以產(chǎn)品設(shè)計(jì)的目標(biāo)成本為依據(jù)。在計(jì)算新產(chǎn)品試制成本時，特別要注意不要與老產(chǎn)品成本混在一起。每試制一次，就計(jì)算一次，以便逐步測試新產(chǎn)品試制成本能否保證產(chǎn)品設(shè)計(jì)目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。
4．材料采購成本的管理與控制
材料采購成本的控制，主要是經(jīng)濟(jì)訂貨量、訂貨點(diǎn)的確定，以及ABC分類法等。
經(jīng)濟(jì)訂貨量是指能夠使材料或商品全年相關(guān)總成本最低的一批訂貨數(shù)量。用360除以經(jīng)濟(jì)訂貨量，可以計(jì)算出經(jīng)濟(jì)訂貨次數(shù)，即全年分幾批購買能夠使相關(guān)總成本最低。
訂貨點(diǎn)，也稱為再訂貨點(diǎn)，是指再次提出訂貨時需要保留的庫存量水平。高于該水平時提出訂貨，就會形成庫存積壓，導(dǎo)致儲存成本上升；低于該水平時提出訂貨，就會導(dǎo)致停工待料。
存貨控制的ABC分類法，是將企業(yè)的全部存貨按照數(shù)量及金額所占的比例，把全部存貨分為A、B、C三類，并且分別按照不同的方法進(jìn)行控制。
現(xiàn)代企業(yè)中，實(shí)施適時生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）的企業(yè)，一般不計(jì)算上述指標(biāo)，它追求的目標(biāo)是材料存貨達(dá)到“零庫存”。
5．產(chǎn)品生產(chǎn)成本的管理與控制
標(biāo)準(zhǔn)成本制度是以標(biāo)準(zhǔn)成本為依據(jù)，通過成本差異的分析與報告，揭示成本差異產(chǎn)生的原因，以便及時控制成本的一種成本控制體系。標(biāo)準(zhǔn)成本制度的內(nèi)容包括：標(biāo)準(zhǔn)成本的制定、成本差異的計(jì)算分析及成本差異的賬務(wù)處理。
以目標(biāo)成本按產(chǎn)品分解的結(jié)果作為標(biāo)準(zhǔn)成本和日常控制的依據(jù)，將使標(biāo)準(zhǔn)成本制度與目標(biāo)成本管理連接為一個有機(jī)整體，也使標(biāo)準(zhǔn)成本制定的依據(jù)更加科學(xué)。
針對成本差異發(fā)生的原因，查明責(zé)任者，分析情況，分析輕重緩急提出改進(jìn)措施，并加以貫徹執(zhí)行。
另外，在進(jìn)行生產(chǎn)成本控制時，分批生產(chǎn)的企業(yè)，可以計(jì)算最優(yōu)生產(chǎn)批量，以便使調(diào)整準(zhǔn)備成本與儲存成本之和達(dá)到最低?，F(xiàn)代企業(yè)中，實(shí)行的更多的是適時生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT），它追求的目標(biāo)是“零庫存”，并且達(dá)到“零缺陷”。
6．期間費(fèi)用的管理與控制
對于營業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等期間成本，一般采用預(yù)算控制的方法。事先制訂預(yù)算，在日常的管理和控制中，要嚴(yán)格按照預(yù)算的規(guī)定，本著厲行節(jié)約的原則，在能夠達(dá)到目標(biāo)的前提下，精打細(xì)算，盡可能減少它們支出的絕對數(shù)額，或提高支出的效益。
7．質(zhì)量成本的管理與控制
質(zhì)量成本是指為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而付出的代價，以及因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量沒有達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)所造成的損失，包括預(yù)防成本、檢驗(yàn)成本、內(nèi)部損失成本、外部損失成本。其中，前兩者可以合稱為預(yù)防檢驗(yàn)成本；后兩者可以合稱為質(zhì)量損失成本。
當(dāng)預(yù)防檢驗(yàn)成本較高時，質(zhì)量損失成本較低；反之，如果預(yù)防檢驗(yàn)成本較低，則質(zhì)量損失成本較高。質(zhì)量成本控制的目的，就在于確定一個最優(yōu)的合格率，在該狀態(tài)下，質(zhì)量成本總和達(dá)到最低。
最優(yōu)合格率不一定是100%，因?yàn)椋胧巩a(chǎn)品合格率提高到100%，需要在預(yù)防檢驗(yàn)環(huán)節(jié)投入大量的人力和物力，這樣產(chǎn)品質(zhì)量提高，質(zhì)量損失成本就會下降。但是，如果增加的預(yù)防檢驗(yàn)成本大大高于降低的質(zhì)量損失成本，企業(yè)的利潤就會減少。所以，美國的質(zhì)量學(xué)家對于產(chǎn)品的“瑕疵率”大多采取了非常寬容的態(tài)度。
但是，日本的企業(yè)家對產(chǎn)品的“瑕疵率”采取了非常苛刻的態(tài)度。例如，被稱為“經(jīng)營之神”的松下幸之助先生，曾提出“1%=100%”的著名公式。產(chǎn)品合格率達(dá)到99%，只有1%的不合格品，對企業(yè)而言應(yīng)該是一個不錯的成績了；但是，假設(shè)某一個消費(fèi)者正好買到那1%中的某一件產(chǎn)品，那么這件產(chǎn)品對于這個特定的消費(fèi)者而言，就是100%的不合格品！所以，他要求產(chǎn)品的質(zhì)量盡可能要高。當(dāng)然，這會減少企業(yè)當(dāng)期的利潤，但是對于企業(yè)的形象、產(chǎn)品的形象是有利的，它可以提高企業(yè)的持續(xù)競爭力。
8．使用壽命周期成本的管理與控制
使用壽命周期成本是指客戶為了取得所需要的產(chǎn)品，并使其發(fā)揮必要功能而付出的代價。它包括原始成本和運(yùn)用維護(hù)成本兩部分。
用戶角度的使用壽命周期成本控制，就是在決定購買一種產(chǎn)品時，既要考慮它的原始成本即購買價格等因素，也要考慮以后使用過程中的必要支出，使二者之和達(dá)到最低。
生產(chǎn)者角度的使用壽命周期成本控制，就是在生產(chǎn)產(chǎn)品時，盡可能降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，以便降低銷售價格，降低用戶的購買成本；同時要提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低用戶的運(yùn)用維護(hù)成本。當(dāng)然，使用壽命周期成本控制對于廠商而言并不是嚴(yán)格意義上的成本控制，有人更愿意把它看作是一種促銷的手段。
9．人力資源成本管理與控制
人力資源成本是指企業(yè)組織為了取得或重置人力資源而發(fā)生的成本，包括：人力資源取得成本、保持成本、發(fā)展成本、損失成本。
人力資源取得成本包括招聘成本、選拔成本、錄用成本、調(diào)動成本。
人力資源保持成本（使用成本）包括工資、培訓(xùn)費(fèi)、勞動保險費(fèi)、安全設(shè)施成本、組織活動費(fèi)。
人力資源發(fā)展成本包括在職教育成本、崗位技能培訓(xùn)成本、專業(yè)定向成本、被培訓(xùn)人員誤工損失。
人力資源損失成本包括退休金、職位空缺損失。
企業(yè)在進(jìn)行人力資源成本控制時，不能僅僅控制人力資源成本的絕對數(shù)，而應(yīng)該更多的從相對數(shù)上做文章，吸引高水平的人才，留住人才，關(guān)注成本效益率，提高人力資源的使用效率。
10．戰(zhàn)略成本管理
新的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)實(shí)行全面質(zhì)量管理、適時制造、時間競爭、柔性制造等，戰(zhàn)略成本管理理論開始誕生。戰(zhàn)略成本管理與控制使企業(yè)在一個戰(zhàn)略的高度上，全面加強(qiáng)成本管理，提高成本控制水平，為企業(yè)贏得持久的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理主要包括以下內(nèi)容：
①價值鏈分析
價值鏈?zhǔn)侵笍脑系牟少彽疆a(chǎn)成品的銷售與服務(wù)全過程的一系列創(chuàng)造價值的作業(yè)。價值鏈涵蓋公司內(nèi)部和外部的作業(yè)。
價值鏈分析的目的在于，找出企業(yè)最有優(yōu)勢的價值鏈，集中主要人力和物力，使之成為企業(yè)的核心競爭力；至于薄弱的鏈條，如果加固成本較高，則干脆直接實(shí)行業(yè)務(wù)流程外包。
②戰(zhàn)略定位分析
Abstract: Enterprise value of many drive capital, human capital because of the social, scarcity of differential and subjective characteristics of the enterprise value is more complex. The role of each drive capital allocation of resources in the enterprise, the paper tentatively defined into three categories, based on analysis of the reasons for the formation of profits and goodwill
Key words: human capital; social capital; scarce resources; enterprise value
中圖分類號：F062.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
一、企業(yè)本質(zhì)與企業(yè)目標(biāo)
在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，關(guān)于“企業(yè)的本質(zhì)”問題有著諸多相對獨(dú)立的理論。本文借鑒資源稀缺理論、組織經(jīng)濟(jì)學(xué)、系統(tǒng)論中的部分觀點(diǎn)以理解“企業(yè)的本質(zhì)”。
經(jīng)濟(jì)學(xué)中的稀缺理論是建立在人類需要的無限性、資源供給的有限性這一理念之上，其涉及的稀缺資源一般包括人力資本、自然資源、貨幣等。筆者借鑒庸俗經(jīng)濟(jì)學(xué)對生產(chǎn)目的的解釋—創(chuàng)造滿足人們需要的效用（使用價值），認(rèn)為人們對于更稀缺資源的追求形成以下結(jié)果：（一）企業(yè)組織成為配置資源的方式之一，此亦科斯的觀點(diǎn)：經(jīng)濟(jì)資源也可通過企業(yè)得到配置；（二）企業(yè)價值最大化可以更好地滿足利益相關(guān)者的收益分配需要，但并非所有的利益相關(guān)者都可以參與利益分配。而利益相關(guān)者理論認(rèn)為向企業(yè)提供資本的不限于物力資本股東, 企業(yè)的債權(quán)人、經(jīng)理、工人都向企業(yè)投入了專用性資產(chǎn), 承擔(dān)企業(yè)的風(fēng)險（王秀麗等，2005）。徐玉德（2006）認(rèn)為按照利益相關(guān)者合作理論, 企業(yè)的價值源于包括出資者、經(jīng)理層、員工、供應(yīng)商、客戶、政府、社區(qū)、競爭對手等在內(nèi)的各利益相關(guān)者共同創(chuàng)造的結(jié)果，因此企業(yè)目標(biāo)具體內(nèi)涵是追求處于均衡狀態(tài)的利益相關(guān)者財(cái)富的共同增長。由于博弈的存在，只有擁有核心稀缺資源的投資者才對收益分配具支配地位。企業(yè)資本的剩余收益索取是一個依照風(fēng)險排列的分配序列, 資本呈現(xiàn)出層次性（王秀麗等，2005）。
理論上每個企業(yè)均有一個獨(dú)特的利益相關(guān)者群體結(jié)構(gòu)（P139，周煒，2008），故參于收益分配的主體會有所區(qū)別。如有些企業(yè)股東或管理者均可能作為產(chǎn)權(quán)主體參與分配，有些卻僅限于其合伙人。基于以上文字本文認(rèn)為企業(yè)可以將部分稀缺資源進(jìn)行適當(dāng)配置轉(zhuǎn)化為更稀缺的資源，并最終將其在利益相關(guān)者中分配。這個轉(zhuǎn)化過程表現(xiàn)為資本增值、收益增加、利潤增長或財(cái)富擴(kuò)張等，只是視角不同；同時也體現(xiàn)了系統(tǒng)的思想：投入資本需經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)、外部社會系統(tǒng)的作用實(shí)現(xiàn)增值，它的前提是有一個正常的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，表現(xiàn)形式為馬克思所述：G-W-G’。故資本增值成為投資者的必然要求，而價值最大化的目標(biāo)亦相應(yīng)成為相關(guān)利益者的必然選擇。
至于企業(yè)價值最大化的理財(cái)目標(biāo)，目前已得到了眾多的專家論證并成為主流觀點(diǎn)。蔣東生（2007）認(rèn)為企業(yè)價值最大化是現(xiàn)代企業(yè)的終極目標(biāo)之一；程宏偉（2007）從企業(yè)模塊化的角度分析了企業(yè)價值鏈與價值增值；張蕊（2007）企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)就是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和長遠(yuǎn)價值的最大化；王俊飚（2008）認(rèn)為企業(yè)的最終目標(biāo)是在考慮相關(guān)利益者利益下，實(shí)現(xiàn)股東價值最大化；秦榮生（2008）認(rèn)為公司利益相關(guān)者的終極目的是實(shí)現(xiàn)公司價值最大化。
二、商譽(yù)與利潤
在目前主流學(xué)派的研究中，往往把企業(yè)價值直接理解為企業(yè)的市場價值，而把市價與凈資產(chǎn)公允價值的差價部分視為商譽(yù)，把期末凈資產(chǎn)與期初凈資產(chǎn)的差額視為當(dāng)期利潤。此給了筆者一個思路：在會計(jì)期末，企業(yè)價值=市場價值=商譽(yù)+期末凈資產(chǎn)價值=商譽(yù)+利潤+期初凈資產(chǎn)價值；在會計(jì)期間，商譽(yù)與利潤的變動影響了企業(yè)價值的變動。而利潤與商譽(yù)分別由什么形成，是人力資本還是實(shí)物資本的原因，抑或兩者都不是？
（一）對商譽(yù)的定義，新《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則》：商譽(yù)是企業(yè)合并成本大于合并取得被購買方各項(xiàng)可辨認(rèn)資產(chǎn)、負(fù)債公允價值份額的差額，其存在無法與企業(yè)自身分離，不具有可辨認(rèn)性，不屬于無形資產(chǎn)準(zhǔn)則所規(guī)范的無形資產(chǎn)，需在資產(chǎn)負(fù)債表予以反映并進(jìn)行減值測試；美國會計(jì)準(zhǔn)則委員會（FASB）：企業(yè)市價與其可辨認(rèn)凈資產(chǎn)公允價值之差。又由于“很多只能獲得行業(yè)平均利潤的普通企業(yè)、甚至部分劣質(zhì)企業(yè)作為一個有機(jī)整體的價值也可能會大于其可辨認(rèn)有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的價值（徐文麗、張敏，2009）?！?故商譽(yù)可正可負(fù)。而關(guān)于商譽(yù)形成原因目前有五種觀點(diǎn)：“無形資源觀”、“協(xié)調(diào)效應(yīng)觀”、“超額收益觀”、“剩余價值觀”和“超額盈利能力資源觀”。本文吸取五種觀點(diǎn)的“合理”之處后認(rèn)為：（1） “商譽(yù)”與“利潤”一樣恰恰是一個余額概念。（2）該余額現(xiàn)象的產(chǎn)生是“無形資源觀”下所謂的“無形資源”與企業(yè)可辨別資產(chǎn)“協(xié)調(diào)效應(yīng)”的結(jié)果。（3）它不是資產(chǎn)，裘宗舜（2008）認(rèn)為自創(chuàng)商譽(yù)不符合資產(chǎn)定義、夠不上確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)，不應(yīng)該確認(rèn)入賬并列示在財(cái)務(wù)報表之內(nèi)。4）從系統(tǒng)的角度，商譽(yù)與利潤區(qū)別在于前者形成于企業(yè)外部系統(tǒng)以反映其社會信譽(yù)，后者形成于企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)以反映其員工績效。
（二）利潤是企業(yè)在一定會計(jì)期間的經(jīng)營成果。利潤質(zhì)量較高的含義則是指：企業(yè)具有一定的盈利能力、較強(qiáng)的獲取現(xiàn)金的能力等，故利潤意味著資源或資本但本身不是資源或資本。新會計(jì)準(zhǔn)則繼續(xù)突破歷史成本原則，更多強(qiáng)調(diào)公允價值的計(jì)量，將更多的資產(chǎn)和負(fù)債的公允價值變動計(jì)入利潤，符合經(jīng)濟(jì)收益觀，但利潤卻似乎漸漸成了其他會計(jì)要素的附庸。
綜上所述，商譽(yù)因?yàn)槠洳痪邆滟Y產(chǎn)特征不應(yīng)該列入資產(chǎn)負(fù)債報表，但其他會計(jì)要素更缺乏吸收商譽(yù)的可行性；又因其與利潤分別反映對外和對內(nèi)兩種經(jīng)營績效，故筆者假設(shè)將商譽(yù)作為會計(jì)第七要素以反映不能在面向過去的財(cái)務(wù)報表中反映的事項(xiàng)，那么企業(yè)管理人員的財(cái)務(wù)與與非財(cái)務(wù)績效都可以得到較好反映。至此，商譽(yù)甚至可以完善FASB所追捧的“全面收益”。
三、人力資本、社會資本
值得注意的是商譽(yù)與利潤之間雖然有著千絲萬縷的聯(lián)系，但其形成卻有相對的獨(dú)立性。此獨(dú)立性表現(xiàn)在商譽(yù)與利潤的形成因素不同。在本文中社會資本既包括員工社會資本也包括企業(yè)社會資本，它與實(shí)物資本、人力資本共同構(gòu)成企業(yè)生產(chǎn)的三大資本。商譽(yù)由企業(yè)的社會資本形成，而利潤則是由人力資本、實(shí)物資本、個人社會資本相互作用形成。因此這便引出了三者在本文中的定義及其根據(jù)
（一）關(guān)于人力資本。從資源形成的同源論講，資源雖有絕對的、普遍的稀缺性，但從異源論講，資源也有特殊環(huán)境下的相對的稀缺性。人力資本同樣具有這種稀缺資源的特征。目前，關(guān)于人力資本最前沿的研究多集中于人力資本與經(jīng)濟(jì)發(fā)展、企業(yè)績效、收益分配的關(guān)系以及人力資本框架的確定等。如馮麗霞等（2008）研究了人力資本資源運(yùn)用關(guān)系資源和信息資源提高財(cái)務(wù)資源的價值存量和配置效率, 創(chuàng)造內(nèi)部資本市場超額價值的問題；廖楚暉等（2008）實(shí)證分析了人力資本結(jié)構(gòu)與地區(qū)經(jīng)濟(jì)增長差異的關(guān)系；蘭玉杰等（2008）則為企業(yè)家人力資本定價設(shè)計(jì)了模型。
狹義的人力資本具有市場中的商品特征。企業(yè)在人力資源的載體-人身上的投資是企業(yè)付出的可以用貨幣計(jì)量的投資，是可以取得預(yù)期收益的權(quán)利，是企業(yè)可以控制和利用的，因而可以定義為會計(jì)資產(chǎn)（李航，2007）。吳瀧（2007）對人力資本亦采用了狹義的定義：對于企業(yè)作為投資主體進(jìn)行人力資源之產(chǎn)權(quán)投資來說, 它與傳統(tǒng)的對內(nèi)進(jìn)行長期項(xiàng)目的物力資產(chǎn)投資是一樣的；企業(yè)所獲得的人力資產(chǎn)之交易價格就是以投資人的人力資本之公允價值為基礎(chǔ)的。人力資本、實(shí)物資本其實(shí)是其他資源比如企業(yè)文化、規(guī)章制度、信息網(wǎng)絡(luò)等得以使用的載體。
（二）關(guān)于社會資本。眾所周知，相同的個人與實(shí)物在不同的組織發(fā)揮出來的作用、發(fā)生的增值不同，這個影響因素便是社會資本。對于企業(yè)而言，社會資本的范疇?wèi)?yīng)該包含個人因其社會影響實(shí)現(xiàn)實(shí)物資本增值的內(nèi)容，也應(yīng)該包含企業(yè)因其社會影響使整體實(shí)現(xiàn)增值的內(nèi)容。社會資本之于人力資本、實(shí)物資本和企業(yè)整體就像增值反應(yīng)的催化劑。個中關(guān)系如下式所示：
企業(yè)內(nèi)部：實(shí)物資本+人力資本期初凈資產(chǎn)+利潤（會計(jì)期間）
企業(yè)外部：企業(yè)整體 期末凈資產(chǎn)+商譽(yù)（會計(jì)期末）
在企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營系統(tǒng)中，每個員工在提供人力資本、配置實(shí)物資本的同時利用個體社會資本實(shí)現(xiàn)三者的資本增值，即企業(yè)利潤。（秦榮生，2008）認(rèn)為某種意義上利潤也是公司價值的一種體現(xiàn)。而在企業(yè)外部的社會系統(tǒng)中，作為一個整體企業(yè)亦有其社會資本如政策照顧、無形資產(chǎn)等，此形成企業(yè)商譽(yù),同樣可以認(rèn)為商譽(yù)也是公司價值的一種。
從理論上講，企業(yè)提高企業(yè)價值有了擴(kuò)大利潤和商譽(yù)兩個途徑：投資人力資本，創(chuàng)造以人為本的輕松環(huán)境，因?yàn)閱T工工作能力、健康狀況和創(chuàng)新能力逐步成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素（原毅軍等，2007）；投資社會資本，加強(qiáng)制度文化建設(shè)，積極引進(jìn)先進(jìn)的管理方法，它不僅可以提高企業(yè)的商譽(yù)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化得目標(biāo)。（燕繼榮，2006）。
四、結(jié)論及啟示
分析實(shí)物資本、人力資本、社會資本的意義在于尋找出驅(qū)動企業(yè)價值的關(guān)健因素，并借以解決部分收入分配問題。在中國，從實(shí)物資本（包括土地）參與分配到多種要素參與分配，決定了人們在社會財(cái)富的初次分配中的地位和利益的多少，眾所周知，依靠再分配并不能解決收入差距拉大的問題，只有在初次分配中合理地按要素分配財(cái)富，才能解決問題并進(jìn)而改善民生。首先，眾多實(shí)證研究表明，人力資本已越來越成為最重要的生產(chǎn)要素。對于個人的意義在于，一個人可以通過人力資本投資，改善健康，增加收入，（貝克爾，2007）；對于企業(yè)的意義在于，對人力資本的投入，可以最大程度上提高企業(yè)利潤進(jìn)而企業(yè)價值，擁有越多的人力資本意味著未來創(chuàng)造價值的能力越強(qiáng)。其次，狹義人力資本的作用只是出于其受托責(zé)任或者是對其契約的遵守。但其社會資本在一定程度上而不是全部在起著作用，這與一個人或一家企業(yè)在所處環(huán)境中的地位與處境有關(guān)。但對于一個人或一家企業(yè)而言，其擁有的社會資本與企業(yè)社會資本分別為其創(chuàng)造出溢價。具體而言，具有一定道德、信仰、社會關(guān)系等社會資本的員工可以因其在所在環(huán)境利益分配的公平合理與否，可以決定在不影響執(zhí)行契約的前提下，決定是否更加努力、更加敬業(yè)，是否為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富。同理，對于一家企業(yè)而言，能否做到以人為本，能否有優(yōu)秀的企業(yè)文化，能否盡到其社會責(zé)任決定了它可以擁有多少社會資本，在會計(jì)上則表現(xiàn)為擁有商譽(yù)的多少。
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二、價值工程理論在人才隊(duì)伍建設(shè)中的應(yīng)用實(shí)例
1.固定價值成本，明晰錄用制度。
根據(jù)價值工程分析，在一定的人才招錄成本基礎(chǔ)上，力圖錄用素質(zhì)適合人才，以實(shí)現(xiàn)其應(yīng)該具備的人才功能。我廠嚴(yán)格執(zhí)行公司員工錄用的相關(guān)規(guī)定，明晰錄用條件，切實(shí)做好員工錄用管理工作，以價值為目的，規(guī)范員工錄用的條件和程序。2014年分三批次對競聘人員進(jìn)行篩選，提前簽定知名高校優(yōu)秀畢業(yè)生，構(gòu)建優(yōu)秀員工錄用價值體系。
2.提高人才功能，合理優(yōu)化配置。
員工的價值功能，是實(shí)現(xiàn)全廠整體價值的一個關(guān)鍵因素。根據(jù)華能公司關(guān)于燃煤電廠機(jī)構(gòu)設(shè)置和定員標(biāo)準(zhǔn)的要求，我廠通過與公司定員標(biāo)準(zhǔn)對標(biāo)，與兄弟電廠對標(biāo)，整合我廠人員配置現(xiàn)狀，定量分析各部門的人員配置結(jié)構(gòu)，摸清了具體底數(shù)，找出實(shí)際問題，提出了優(yōu)化措施。合理分配新錄用員工，保證管理、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的良好傳承。同時按照價值管理進(jìn)一步加強(qiáng)崗位調(diào)整，嚴(yán)格控制管理崗位職數(shù)定員，在優(yōu)先保證生產(chǎn)技術(shù)主線人員力量的基礎(chǔ)上，逐步充實(shí)服務(wù)、實(shí)業(yè)崗位功能，完善、優(yōu)化全廠崗位配置。
3.廣開管理思路，加強(qiáng)干部交流。
價值重管理，管理重思路。干部是一個企業(yè)的核心力量，拓寬干部管理思路，不斷優(yōu)化“老、中、青”干部梯隊(duì)，加快培養(yǎng)年輕干部，探索中層、主管和專工多層次后備人才儲備，加大后備人才培訓(xùn)力度。不斷向公司、分公司輸送干部進(jìn)行掛職鍛煉，形成干部掛職流動鏈，充實(shí)干部知識層面、拓寬企業(yè)管理思路，提升中層及后備干部的綜合素質(zhì)，推進(jìn)干部不斷成長，豐富干部價值管理理念。
4.完善環(huán)境機(jī)制，加快人才成長。
為了提高生產(chǎn)力中人的價值，我廠以生產(chǎn)技能崗位的競聘上崗模式為試點(diǎn)，根據(jù)業(yè)務(wù)部門、班組的實(shí)際情況及人員素質(zhì)要求，確定科學(xué)的崗位競聘條件，做到筆試和面試相結(jié)合，不斷在實(shí)際工作中摸索，調(diào)整筆試、面試分值至最佳比重。近期將試行以日常考試成績?yōu)檫x人用人重要依據(jù)的新模式，激勵員工日常穩(wěn)步學(xué)習(xí)意識，從而提高選人用人透明度和滿意度。為了進(jìn)一步鼓勵員工立足崗位、脫穎而出，積極貫徹落實(shí)華能集團(tuán)高級技術(shù)技能人才的選拔管理辦法。經(jīng)過層層篩選，我廠推薦8名優(yōu)秀員工參加公司首席專家、首席技師的評選。結(jié)全我廠的實(shí)際，做好技術(shù)、技能帶頭人的選拔工作，推動技術(shù)、技能人才雙渠道成長，形成正向的價值導(dǎo)向和激勵。
價值鏈會計(jì)是通過收集、處理和利用價值信息，對經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行組織控制、調(diào)節(jié)和指導(dǎo)，促使人們權(quán)衡利弊，比較得失，講求效益的一種管理活動；它是對企業(yè)價值信息及其背后深層次關(guān)系的研究，通過收集、加工、存貯、提供以及利用價值信息，對企業(yè)的價值鏈或價值流進(jìn)行規(guī)劃、控制和評價，以保證其合規(guī)、高效、有序運(yùn)轉(zhuǎn)，從而為企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大化價值增值。也就是說，價值鏈會計(jì)是將核心企業(yè)與供應(yīng)商、分銷商、服務(wù)商、顧客等連成一個完整的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，形成一個極具競爭力的聯(lián)盟，以市場和顧客需求為導(dǎo)向，以核心企業(yè)為龍頭，以價值鏈的整體價值增值為根本目標(biāo)，以提高價值鏈競爭力、市場占有率、顧客滿意度和獲取最大利潤為具體目標(biāo)，以協(xié)同商務(wù)、競爭和多贏原則為運(yùn)作模式，通過運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)對價值鏈上的物流、資金流、信息流的有效規(guī)劃和控制的一種管理活動，從而實(shí)現(xiàn)整個價值鏈的低成本和差異化的競爭優(yōu)勢，真正實(shí)現(xiàn)“雙贏”乃至“多贏”。從動態(tài)上看，價值鏈管理是一個圍繞價值增值，不斷協(xié)調(diào)和優(yōu)化價值鏈的過程。價值鏈會計(jì)既是價值鏈管理的重要工具，也是價值鏈管理的重要組成部分，價值鏈會計(jì)管理的目標(biāo)就在于實(shí)現(xiàn)價值鏈的價值增值。在價值鏈上傳遞的除物流、資金流、信息流之外，更根本的是增值流，價值鏈上每一環(huán)節(jié)增值與否，增值多少都會成為影響價值鏈競爭力的關(guān)鍵，所以要增加價值鏈的競爭力，就要求消除一切無效勞動，在價值鏈上每一環(huán)節(jié)作到價值增值。
一、企業(yè)價值鏈的構(gòu)成
大部分企業(yè)的價值鏈可以分為兩大部分，外層部分(企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，信息，人力資源，財(cái)務(wù)管理)是支持作業(yè)，內(nèi)層部分(材料采購，設(shè)計(jì)開發(fā)，生產(chǎn)加工，安裝運(yùn)輸，售后服務(wù)等)是基本作業(yè)，支持作業(yè)是基本作業(yè)的前提和基礎(chǔ)，而同時支持作業(yè)必須以基本作業(yè)為內(nèi)涵，只有基本作業(yè)活動才賦予整個企業(yè)真正存在的價值?；咀鳂I(yè)在作業(yè)各個環(huán)節(jié)上的活動之間都是緊密聯(lián)系，相互影響的。前后作業(yè)間存在著需求和供給的關(guān)系，產(chǎn)品價值伴隨著作業(yè)活動的發(fā)生和轉(zhuǎn)移而在企業(yè)內(nèi)部流動。
價值鏈把某項(xiàng)商品到達(dá)最終消費(fèi)者之前所經(jīng)歷的總流程描述為一個環(huán)環(huán)相扣的作業(yè)鏈。這些作業(yè)之所以能夠?qū)崿F(xiàn)對接，原因在于物流、信息流與資金流的有效集成，物流是因，從上游流向下游；資金流是果，從下游流向上游；信息流則是二者的載體，它向上游提供需求信息，向下游提供供給信息，因而是一個雙向過程。但歸總，應(yīng)該是一個INTERNET驅(qū)動的企業(yè)價值鏈。
同時我們知道，價值鏈中各成員具有不同的地位，有核心企業(yè)和非核心企業(yè)之分。在每一個價值鏈內(nèi)，各成員企業(yè)由于規(guī)模、討價還價的力量及競爭能力不同，其所處地位也不相同，規(guī)模較大、力量較強(qiáng)的企業(yè)往往處于相對優(yōu)勢的地位，在價值鏈中起著核心企業(yè)的作用，其他企業(yè)則是圍繞核心企業(yè)共同創(chuàng)造價值。核心企業(yè)或最貼近顧客的企業(yè)應(yīng)根據(jù)顧客需求和市場環(huán)境，提出戰(zhàn)略目標(biāo)及預(yù)算。本文研究是基于大部分企業(yè)是以制造商企業(yè)為核心而組成企業(yè)價值鏈的。
二、企業(yè)價值鏈成本管理的內(nèi)容
關(guān)于企業(yè)價值鏈成本管理的內(nèi)容，其可以根據(jù)管理過程的時間序列，分別以事前管理的計(jì)劃分析，事中管理的核算控制以及事后管理的考核評價為內(nèi)容，廣泛開展全方位、全過程的會計(jì)管理。其中事前管理屬于靜態(tài)管理，它是一種面向未來的前瞻性管理，對成本的預(yù)算是其主要技術(shù)手段；事中管理是一種動態(tài)管理，實(shí)時性是其主要特征，它既是對經(jīng)營主體的運(yùn)作過程所做的一種量化性描述，又是對各種經(jīng)營活動的合規(guī)性、有效性進(jìn)行的一種實(shí)質(zhì)性干預(yù)，它既是事前管理的延伸和拓展，又是事后管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，在整個會計(jì)管理過程中起著承前啟后的關(guān)鍵作用；會計(jì)的事后管理既為實(shí)現(xiàn)事前管理所確定的目標(biāo)服務(wù)，又為以后的事前管理提供反饋信息，因此我們可以把這種管理視為靜態(tài)與動態(tài)相結(jié)合的管理，也可以說它是一種混合型管理。
1 企業(yè)價值鏈?zhǔn)虑俺杀竟芾悫D―計(jì)劃分析
通過企業(yè)價值鏈的分析，描述企業(yè)價值鏈所包含的作業(yè)、作業(yè)之間的關(guān)系、作業(yè)的執(zhí)行情況(成本、時間、質(zhì)量)，區(qū)分增值作業(yè)與非增值作業(yè)、高效作業(yè)與低效作業(yè)，進(jìn)行價值鏈規(guī)劃；通過對成本的預(yù)算進(jìn)行預(yù)測分析，幫助企業(yè)確定價值鏈管理的各項(xiàng)長期、短期目標(biāo)；參與擬訂價值鏈，包括作業(yè)、流程的改善、創(chuàng)新方案，并對設(shè)計(jì)方案在技術(shù)可行的前提下進(jìn)行經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)方面的可行性評價；在價值鏈最佳方案確定后編制作業(yè)基礎(chǔ)成本、費(fèi)用預(yù)算以及其他作業(yè)方面的計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)，用以控制、評價作業(yè)流程以及整個價值鏈的運(yùn)行效率和效益。
2 企業(yè)價值鏈?zhǔn)轮谐杀竟芾悫D―核算控制
從企業(yè)內(nèi)部來看，要優(yōu)化業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門之間的流程，協(xié)調(diào)供應(yīng)商，需求商和核心企業(yè)價值鏈之間各環(huán)節(jié)的關(guān)系，要以價值鏈理論為基礎(chǔ)，借助信息技術(shù)構(gòu)建財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化核算模式，實(shí)時、高效地生成會計(jì)信息，是提高會計(jì)信息質(zhì)量的有效策略，能夠使財(cái)務(wù)人員從繁雜勞動中解脫，有更多的時間和精力從事管理、控制和決策工作。控制是企業(yè)價值鏈成本管理所要實(shí)現(xiàn)的核心職能，要做到會計(jì)控制的實(shí)時性、動態(tài)性，計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)是主要的支撐技術(shù)，也可以說對企業(yè)價值鏈的控制是實(shí)現(xiàn)了信息化的會計(jì)控制。
3 企業(yè)價值鏈?zhǔn)潞蟪杀竟芾恚己嗽u價
對企業(yè)業(yè)績的考核評價屬于企業(yè)價值鏈的事后管理過程，是指定期對企業(yè)及其內(nèi)部各責(zé)任單位的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果、價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)程度進(jìn)行考核、分析和評估，并為各種生產(chǎn)要素按其貢獻(xiàn)參與分配提供科學(xué)依據(jù)。產(chǎn)品的生命周期，是指從產(chǎn)品的產(chǎn)生直至消亡整個過程所經(jīng)歷的期間，從社會角度看，任何產(chǎn)品都要經(jīng)過研發(fā)、制造、營銷、顧客使用和產(chǎn)品廢棄等幾個階段。在價值鏈成本管理中，我們不僅要注重事中的生產(chǎn)過程的成本管理，更要注重事前、事后的供應(yīng)商、銷售過程的成本管理。企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢應(yīng)樹立價值鏈成本管理的思想，不僅要降低成本，而且要提高企業(yè)戰(zhàn)略地位，獲取超過平均水平的報酬。進(jìn)行成本管理之時，不僅要事后研究產(chǎn)品成本構(gòu)成，挖掘降低產(chǎn)品成本的潛力，更重要的是進(jìn)行實(shí)時的成本控制，以達(dá)到不發(fā)生多余的成本，節(jié)約成本的目的。
總之，企業(yè)價值鏈成本管理要求價值鏈企業(yè)以時間管理為中心，通過對關(guān)鍵資源的有效管理，不斷提高系統(tǒng)整體的產(chǎn)出速度和物流流轉(zhuǎn)速度，從而使核心企業(yè)和上下游之間所組成整體價值鏈成本得到優(yōu)化，而各環(huán)節(jié)之間保持信息共享、運(yùn)作同步、響應(yīng)敏捷、交貨及時、合作互利，實(shí)現(xiàn)價值鏈的整體性、協(xié)作性和一致性，獲得整體優(yōu)勢。
參考文獻(xiàn)
[1]戴德明，何廣濤，基于價值鏈戰(zhàn)略成本聯(lián)盟的成本管理[J]，財(cái)務(wù)與會計(jì)，2005(1)
1．1對象選擇該廠生產(chǎn)的砂輪磨具為軸承磨加工的主要工具，在產(chǎn)品制造過程中，砂輪燒結(jié)后廢品率高達(dá)30%以上，有時甚至整批報廢。推遲對用戶的供貨時間，嚴(yán)重影響了企業(yè)效益。因砂輪制品規(guī)格繁多，我們選擇Gz100#ZR100×40×20的砂輪為代表規(guī)格作為價值工程應(yīng)用的對象。我們已經(jīng)知道價值工程基本原理數(shù)學(xué)公式是從公式中可以看出，提高產(chǎn)品價值的基本途徑就是:(1)功能不變，降低產(chǎn)品成本;(2)成本不變，提高產(chǎn)品的功能;(3)功能和成本都改變，但需達(dá)到最佳的比例獲得滿意價值。如果某一產(chǎn)品是由多道工序組成，那就要細(xì)致分析每道工序的價值系數(shù)，這也意味著必須分析每道工序的功能和成本狀況，綜合求得最佳價值，滿足需求。從這一原理出發(fā)，為達(dá)到功能和成本的平衡，假設(shè)價值系數(shù)V趨近1為宜，則V＞1很多就說明功能過?；蛴卸嘤嗟墓δ芸梢愿倪M(jìn);如果V＜1很多，則意味著為實(shí)現(xiàn)該功能花費(fèi)的成本太大，應(yīng)該改進(jìn)工藝尋求降低成本的途徑和方法。
1．2功能分析把每道工序的功能用F1、F2…Fi表示，并就其重要性進(jìn)行循環(huán)比較，重要的一方記1分，次要的一方得0分，然后用總分除，求得各工序的評價系數(shù)，如表1。
1．3成本分析每道工序的成本用C1、C2…Ci表示，根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)成本核算方法，對產(chǎn)品的工序成本進(jìn)行計(jì)算得出各工序成本系數(shù)表:成本系數(shù)=工序成本/總成本。如表2。因產(chǎn)品在燒制后報廢，砂輪便無法再利用，欲交貨100件該產(chǎn)品的成品，則需投入100/(1－0．35)=154件毛坯才行，使該產(chǎn)品的制造成本增加了54%。廢品率造成成本的增加，往往是技術(shù)人員和管理人員容易忽視的一個大問題，例如產(chǎn)品成品廢品率50%，成本就要增加1倍即100%。
1．4對象的價值系數(shù)V分析每道工序的價值系數(shù)對應(yīng)表示為V1、V2…Vi，應(yīng)用基本原理公式計(jì)算如表3。依據(jù)價值工程原理公式可以判斷，工序7的價值系數(shù)遠(yuǎn)小于1，這就是我們要重點(diǎn)改進(jìn)的項(xiàng)目，將其列為價值工程活動的主要目標(biāo)。
1．5收集資料信息針對已經(jīng)確定的目標(biāo)，組織企業(yè)技術(shù)人員和有經(jīng)驗(yàn)的工人座談，同時派員實(shí)地考察相關(guān)企業(yè)的加工方式，獲得如下信息。(1)現(xiàn)工序設(shè)備為箱式電阻爐，與先進(jìn)廠家的隧道窯爐有明顯差別。(2)現(xiàn)工序沿襲傳統(tǒng)的將產(chǎn)品裝入圓形陶瓷壇子，之后灌滿沙子的方法，能有效避免變形但爐內(nèi)空間被輔助材料占用太多。(3)根據(jù)熱利用理論:熱有三種方式傳遞，即直接的熱源輻射、物體間的傳導(dǎo)、空氣的對流。填沙裝壇燒制對三種傳熱都有嚴(yán)重阻礙，熱利用很低。(4)爐內(nèi)空間被耐火壇和填充沙占用后死角多，嚴(yán)重影響生產(chǎn)效率。(5)考察發(fā)現(xiàn)用擋磚遮蔽爐兩側(cè)發(fā)熱體，產(chǎn)品分層擺放，質(zhì)量穩(wěn)定且效率高。
1．6改進(jìn)方案為滿足裝爐工序保證熱源充分利用的功能，根據(jù)上述分析制定三種方案，多次實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證，取得數(shù)據(jù)并進(jìn)行使用評價。如表4。
1．7成果評價方案實(shí)施后，適用于該方案的制品以年產(chǎn)量12000kg砂輪計(jì)算:(1)廢品率由35%降低到3%，產(chǎn)品廢品損失直接減少了55750元。(2)砂輪的實(shí)際成本由13．8元降低到9．15元，單件成本降低約50%實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。(3)節(jié)約電耗。年節(jié)約電(kW•h)=受益產(chǎn)量×(原耗電/kg－現(xiàn)耗電/kg)=12000kg×(67×21h/100kg－67kW×17h/250kg)=70440kW•h年節(jié)約金額約70000元，電利用率提高約2．5倍(4)生產(chǎn)效率提高2．5倍，有效保證了工期。(5)工時費(fèi)用、輔助材料費(fèi)用等也大大降低。
一、價值鏈成本控制理論
（一）成本控制的含義及內(nèi)容
成本控制，就是按既定的成本目標(biāo)，對成本形成過程的一切耗費(fèi)，進(jìn)行嚴(yán)格的計(jì)算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督，揭示偏差，及時糾正，保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。成本控制具有三層含義：一是對目標(biāo)成本身的控制，這與成本預(yù)測、決策、計(jì)劃密切相關(guān)；二是對目標(biāo)成本完成的控制和過程的監(jiān)控，這與成本計(jì)算、分析密切相關(guān)。三是過程控制的基礎(chǔ)上，著眼于未來，為今后的成本控制指明方向。
（二）價值鏈成本控制理論
價值鏈成本控制的概念及特征
所謂價值鏈成本控制是基于現(xiàn)代價值鏈理論的成本控制?；趦r值鏈的成本控制，是以滿足顧客需求為中心，由產(chǎn)品價值鏈企業(yè)全員參與，各個作業(yè)中心全面負(fù)責(zé)，通過作業(yè)流程的重組和優(yōu)化，在確保實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價值最大化的同時，增加產(chǎn)品的成本競爭優(yōu)勢的過程，是一個多元化、復(fù)合型成本控制過程。
二、產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)階段的成本控制
這里主要采用產(chǎn)品生命周期法和目標(biāo)成本管理法進(jìn)行成本控制。
(一)產(chǎn)品生命周期對技術(shù)設(shè)計(jì)進(jìn)行成本控制的原理
產(chǎn)品生命周期成本管理法對技術(shù)設(shè)計(jì)進(jìn)行成本控制的原理是，企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品所處不同生命周期的單位利潤目標(biāo)不同以及客戶對產(chǎn)品設(shè)計(jì)的外觀、功能、價格和質(zhì)量等的要求不同，對技術(shù)設(shè)計(jì)的投入以及所設(shè)計(jì)產(chǎn)品目標(biāo)成本進(jìn)行控制與管理。
產(chǎn)品生命周期是指，產(chǎn)品銷售在市場上所處的階段――從產(chǎn)品進(jìn)入市場到衰退和退出市場，所經(jīng)歷的時間分四個階段:導(dǎo)入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。
①導(dǎo)入階段，是新產(chǎn)品剛剛出現(xiàn)的階段。在這一階段成本控制與管理的重點(diǎn)是，產(chǎn)品在款式和功能等的設(shè)計(jì)上，經(jīng)過最小的變化就能夠滿足顧客追求時尚、獵奇和高品質(zhì)的心理，使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手相比有明顯的差異化競爭優(yōu)勢，來達(dá)到既提高產(chǎn)品銷售價格，又降低產(chǎn)品技術(shù)設(shè)計(jì)成本的目的。
②成長階段，產(chǎn)品品種由單一化變?yōu)槎鄻踊?。此階段成本控制與管理的重點(diǎn)是，在產(chǎn)品款式和功能等的設(shè)計(jì)上，不同品種的產(chǎn)品盡量使用同種原材料及工藝，從而使部分原材料的大批量購買和部分工藝的規(guī)模運(yùn)用成為可能，最終達(dá)到總體產(chǎn)品的差異化以及降低目標(biāo)產(chǎn)品成本的目的。
③成熟階段，是市場份額緩慢上升并逐漸趨于穩(wěn)定的階段。此階段成本控制與管理的重點(diǎn)是，在產(chǎn)品功能和質(zhì)量滿足客戶要求的前提下，在設(shè)計(jì)上，盡量減少不必要的功能，采用市場上更為經(jīng)濟(jì)的原材料，來降低產(chǎn)品的目標(biāo)成本。
④衰退階段，是企業(yè)選擇時機(jī)退出該產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的階段。這一階段成本控制與管理的重點(diǎn)是，盡量降低該產(chǎn)品的退出成本。退出成本原指投資者退出投資項(xiàng)目時，由資本金所帶來的實(shí)際損溢價格。在這里，退出成本是指，企業(yè)因?yàn)椴辉偕a(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品，而產(chǎn)生與之相關(guān)的生產(chǎn)設(shè)備清理費(fèi)用、技術(shù)工人解聘費(fèi)用以及由該產(chǎn)品的核心技術(shù)和生產(chǎn)工藝給企業(yè)帶來的商譽(yù)影響等費(fèi)用。具體做法是，在設(shè)計(jì)新產(chǎn)品時，應(yīng)盡量利用原有產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)備，任用原有的技術(shù)工人以及部分產(chǎn)品技術(shù)和生產(chǎn)工藝，來提高企業(yè)對原有的有形和無形資產(chǎn)利用率，達(dá)到降低企業(yè)退出成本的目的，同時也降低了企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品的目標(biāo)成本。
(二)目標(biāo)成本法對技術(shù)設(shè)計(jì)進(jìn)行成本控制的原理
企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品所處不同生命周期階段所確定的目標(biāo)成本，對技術(shù)設(shè)計(jì)的成本以及所設(shè)計(jì)產(chǎn)品的成本進(jìn)行控制與管理，確保產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)價值鏈成本的合理化。
目標(biāo)成本的確定，是企業(yè)根據(jù)市場上有競爭力的價格和企業(yè)的期望利潤來確定的成本。即:目標(biāo)成本=市場價格-期望利潤
其中，市場價格和期望利潤都是根據(jù)產(chǎn)品所處不同生命周期的特點(diǎn)確定的。在一般情況下如在導(dǎo)入階段產(chǎn)品的價格和期望利潤要定的高些，而在成熟階段產(chǎn)品的價格和利潤要定的低些。為了便于產(chǎn)品在生產(chǎn)中的成本控制與管理，將單位產(chǎn)品的目標(biāo)成本，層層分解，最終核算出各個價值活動的目標(biāo)成本。
(三)產(chǎn)品生命周期法和目標(biāo)成本管理法的實(shí)施
①根據(jù)產(chǎn)品生命周期不同階段的特點(diǎn)，確定設(shè)計(jì)產(chǎn)品所處的產(chǎn)品生命周期階段。
②根據(jù)產(chǎn)品所處生命周期的特點(diǎn)，確定產(chǎn)品的市場價格、期望利潤，根據(jù)目標(biāo)成本表達(dá)式確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本(CO)，然后根據(jù)產(chǎn)品的目標(biāo)成本確定技術(shù)設(shè)計(jì)的目標(biāo)成本(CD)。
技術(shù)設(shè)計(jì)的目標(biāo)成本可以通過系數(shù)法來確定:
CD=fD x ( COx QO)
式中: fD――技術(shù)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品生命周期目標(biāo)成本系數(shù)，通常為經(jīng)驗(yàn)數(shù)值，它因產(chǎn)品所處生命周期的不同而不同。
CO――產(chǎn)品的目標(biāo)成本。
QO――預(yù)計(jì)產(chǎn)品在某一產(chǎn)品生命周期階段中，可以銷售的數(shù)量。
③在確定技術(shù)設(shè)計(jì)目標(biāo)成本和產(chǎn)品目標(biāo)成本之后，應(yīng)將其列于“設(shè)計(jì)要求表”中，作為設(shè)計(jì)人員在確定所設(shè)計(jì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、確定尺寸、選擇材料以及工藝設(shè)計(jì)等設(shè)計(jì)方案的重要依據(jù)，不但促使所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品具有成本優(yōu)勢，而且也可使產(chǎn)品在技術(shù)設(shè)計(jì)價值活動中的成本符合相應(yīng)的產(chǎn)品生命周期階段特點(diǎn)。由于在產(chǎn)品的不同生命周期階段，產(chǎn)品目標(biāo)成本及技術(shù)設(shè)計(jì)的目標(biāo)成本都有所不同，所以只有將產(chǎn)品成本及技術(shù)設(shè)計(jì)成本控制在產(chǎn)品所在生命周期相應(yīng)的目標(biāo)成本之內(nèi)，企業(yè)才能在市場競爭中獲得成本優(yōu)勢。同時，由于產(chǎn)品的技術(shù)設(shè)計(jì)是根據(jù)產(chǎn)品所在生命周期不同階段特點(diǎn)設(shè)計(jì)的，所以所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品在成本上和功能、質(zhì)量上符合客戶需求，企業(yè)可以更加容易地使客戶接受，從而從企業(yè)生產(chǎn)和銷售的源頭降低了企業(yè)生產(chǎn)和銷售及售后服務(wù)價值環(huán)節(jié)成本。
④在技術(shù)設(shè)計(jì)中注重產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、系列化和模塊化。所謂標(biāo)準(zhǔn)化，是指企業(yè)根據(jù)中長期產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，制訂企業(yè)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)及標(biāo)準(zhǔn)化的貫徹、管理工作。所謂系列化是指，對一類產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)設(shè)計(jì)時，應(yīng)進(jìn)行產(chǎn)品型譜的分析，確定好該類型譜的零部件分布情況，盡可能多地設(shè)計(jì)出該類產(chǎn)品的通用零部件，把單個產(chǎn)品的技術(shù)設(shè)計(jì)納入系列設(shè)計(jì)之中。所謂模塊化設(shè)計(jì)是指，盡可能地獨(dú)立出同類產(chǎn)品中的功能模塊，把這些功能模塊作為獨(dú)立的產(chǎn)品技術(shù)文件成套管理，以便其他產(chǎn)品的技術(shù)設(shè)計(jì)時直接或間接挪用。這樣做可以有效地減少產(chǎn)品設(shè)計(jì)交付生產(chǎn)
前所需修改的次數(shù)，提高產(chǎn)品技術(shù)設(shè)計(jì)一次性成功率。
⑤應(yīng)用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)以及模擬試驗(yàn)設(shè)計(jì)，提高真實(shí)試驗(yàn)的成功率，降低技術(shù)設(shè)計(jì)中新產(chǎn)品、新材料和新工藝等試驗(yàn)的成本。
采用產(chǎn)品生命周期法和目標(biāo)成本管理法對技術(shù)設(shè)計(jì)進(jìn)行成本控制與管理，使企業(yè)不但從產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)成本價值鏈環(huán)節(jié)本身即技術(shù)設(shè)計(jì)價值活動來降低企業(yè)成本，還可從企業(yè)成本價值鏈中的其它環(huán)節(jié)如生產(chǎn)、銷售與售后服務(wù)成本價值鏈環(huán)節(jié)，降低企業(yè)成本。
三、原材料采購的成本控制
(一)采購中影響成本的主要因素
影響采購成本的因素主要是在選擇企業(yè)合適的供應(yīng)商所需要的時間，因?yàn)槠髽I(yè)采購工作是靠采購人員運(yùn)用各種工具和手段尋找、選擇合適的供應(yīng)商并與之簽訂采購合同，這期間所花費(fèi)的時間越長采購人員所花的采購費(fèi)用(例如，差旅費(fèi)、車費(fèi)、電話費(fèi)等)也就越多，進(jìn)而采購成本也就越高。
（二）建立與供應(yīng)商結(jié)盟的采購控制體系對采購進(jìn)行成本控制與管理
企業(yè)通過多方面調(diào)查或者招標(biāo)的方式，選擇一家或兩三家供貨質(zhì)量與信譽(yù)可靠的供應(yīng)商并與他們建立相互信任的關(guān)系并結(jié)成聯(lián)盟。要保證這種合作關(guān)系的長期性，應(yīng)該將供應(yīng)商納入本企業(yè)的采購系統(tǒng)，對供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)績評價，并采用相應(yīng)的激勵措施，使企業(yè)從外部價值鏈對采購成本進(jìn)行控制。在與供應(yīng)商建立了相互信任、穩(wěn)固關(guān)系的前提下，企業(yè)可以讓供應(yīng)商參與供應(yīng)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。當(dāng)然，此時企業(yè)不是依據(jù)供應(yīng)商的報價支付貨款，而是按目標(biāo)成本法的基本原理，先確定市場或最終消費(fèi)者的支付價格，然后依據(jù)產(chǎn)品不同零部件的成本及對產(chǎn)品功能實(shí)現(xiàn)的重要性，運(yùn)用逆推計(jì)算，一層一層分?jǐn)?，在保證供應(yīng)商應(yīng)得利益的基礎(chǔ)上，確定付給供應(yīng)商的供貨價格，以使原材料采購的價格達(dá)到盡量低的水平。
另一方面 ，因?yàn)槠髽I(yè)生產(chǎn)所需要的大部分原材料由固定的供應(yīng)商提供，并長期與之合作，固定供應(yīng)商信譽(yù)是有保障的，所以企業(yè)就不需要經(jīng)常派出采購人員出去采購。采購人員只需要采購一些使用數(shù)量較少或者價格便宜的標(biāo)準(zhǔn)件，而這些原材料大多可以在本地可以采購到。因此既可以大大減少采購人員的采購時間，從而降低了原材料的采購成本。
四、原材料庫存成本控
ABC庫存管理法原本是一種劃分存貨的統(tǒng)計(jì)管理方法。將該方法用于原材料庫存成本控制與管理，主要是該方法可以把正在制造的每一種產(chǎn)品中的零部件所占產(chǎn)品材料成本的比例分為A類、B類、C類三個類別，然后將控制與管理的人力、物力和時間，依次按三種類別的重要性來安排，使原材料庫存做到數(shù)量合適。
因?yàn)橐胧乖牧蠋齑孀龅綌?shù)量合適，其基本的思路是把好每種原材料庫存量，但對于原材料品種數(shù)量較大的企業(yè)，這一做法既不經(jīng)濟(jì)又不現(xiàn)實(shí)。因?yàn)椴⒎菙?shù)量大的原材料，其所占產(chǎn)品材料的成本就一定大。為了提高工作率，達(dá)到事半功倍的效果，可以采用ABC庫存管理法。
五、生產(chǎn)的成本控制
這里主要采用適時制生產(chǎn)方式和全面質(zhì)量管理相結(jié)合的方法進(jìn)行成本控制與管理。
（一）適時制生產(chǎn)方式的實(shí)施
適時制生產(chǎn)方式又稱準(zhǔn)時生產(chǎn)技術(shù)即JIT，產(chǎn)生于20世紀(jì)70年代日本豐田汽車公司。它采取由成本價值鏈后面價值鏈環(huán)節(jié)的信息向前拉動的生產(chǎn)方式在這種生產(chǎn)方式下，企業(yè)根據(jù)客戶的需求數(shù)量、質(zhì)量、交貨時間等要求為起點(diǎn)，由后向前逐步推移來安排生產(chǎn)任務(wù)。上一生產(chǎn)工序生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少，質(zhì)量要求和交貨時間只能根據(jù)下一生產(chǎn)工序提出的具體要求而定。
1 縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時間和等候時間，以降低產(chǎn)品成本
2 通過減少在制品移動時間，以降低人工和動力費(fèi)用
如圖4-1所示。 在制造單元內(nèi)各個工序之間的移動時間。
（二）全面質(zhì)量管理的實(shí)施
全面質(zhì)量管理就是對達(dá)到或?qū)崿F(xiàn)質(zhì)量的所有職能和管理，包括質(zhì)量政策的制定、質(zhì)量目標(biāo)或水平的確定、企業(yè)內(nèi)部或外部有關(guān)質(zhì)量控制的組織和措施以保證質(zhì)量管理體系的建立等。由于工人的技術(shù)水平、工作狀態(tài)以及生產(chǎn)流程、產(chǎn)品模具、生產(chǎn)設(shè)備的狀況等都將影響產(chǎn)品的質(zhì)量。為保證產(chǎn)品的缺陷在第一時間得到控制，使產(chǎn)品在各個工序的加工過程中能保質(zhì)保量地進(jìn)入下一工序，則在各工序的加工過程中，一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，應(yīng)該立即采取措施加以糾正。在制品生產(chǎn)過程中其具體做法是，要求工人對于自己加工的零部件進(jìn)行自我檢驗(yàn)，并將檢驗(yàn)結(jié)果記錄在自檢表上。工人應(yīng)對照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格進(jìn)行自我約束和控制，做到對不合格產(chǎn)品的及時發(fā)現(xiàn)、及時返工，大大提高了在制品的質(zhì)量水平。另一方面，專門質(zhì)檢人員的檢查是產(chǎn)品符合設(shè)計(jì)質(zhì)量要求的最終保證，它也是工人確實(shí)對照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格進(jìn)行操作的重要保證。
六、銷售及售后服務(wù)的成本控制
這里主要采用一體化分銷系統(tǒng)對建立銷售渠道和客戶關(guān)系管理進(jìn)行成本控制與管理。
（一）一體化分銷系統(tǒng)的實(shí)施
1 企業(yè)無論什么時候都要以企業(yè)與銷售商的共同利益為中心，也就是說，企業(yè)不能在經(jīng)營狀況好的時候，為短期利益而繞過銷售商，在經(jīng)營狀況差的時候，為避免損失而做出有損于銷售商的事情。只有著眼于產(chǎn)品銷售的長期利益，才能從一體化分銷系統(tǒng)中看到單位產(chǎn)品銷售時間大幅度下降的實(shí)施效果。
2 為確保經(jīng)銷商的有效經(jīng)營，給他們以特別的支持。其中包括:產(chǎn)成品庫存管理和控制；銷售產(chǎn)品的管理和保養(yǎng)計(jì)劃，而且隨時準(zhǔn)備根據(jù)銷售商的需要對客戶進(jìn)行培訓(xùn)。從而提高本企業(yè)經(jīng)銷商的服務(wù)質(zhì)量水平，在經(jīng)銷商中脫穎而出，有助促進(jìn)經(jīng)銷商降低產(chǎn)品銷售的時間。
3 和銷售商進(jìn)行全面、頻繁、系統(tǒng)的交流，這里包括財(cái)務(wù)信息、銷售趨勢預(yù)測、客戶滿意度調(diào)查以及其他關(guān)鍵數(shù)據(jù)的共享。由于企業(yè)對銷售商的大力支持，反過來，經(jīng)銷商為了共同的利益同樣對企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)產(chǎn)品獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。他們除了幫助企業(yè)制造出更令客戶滿意的產(chǎn)品以外，經(jīng)銷商的分銷網(wǎng)絡(luò)還給企業(yè)帶來特別適時的市場情報，這些有助于企業(yè)客戶關(guān)系管理效率的提高。
4企業(yè)應(yīng)該注意不能先對產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)或已經(jīng)制造出來，再去考慮分銷的問題，而是首先考慮新產(chǎn)品的增加能否使本企業(yè)的分銷系統(tǒng)保持平衡運(yùn)轉(zhuǎn)以及能否使企業(yè)盈利，再根據(jù)對銷售商提供的競爭優(yōu)勢的了解決定是否研發(fā)和設(shè)計(jì)新產(chǎn)品，如何進(jìn)行設(shè)計(jì)和制造，并讓銷售商參與到新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)中去，以制造出暢銷的產(chǎn)品。從而提高建立銷售渠道及客戶關(guān)系管理工作的效率，節(jié)約產(chǎn)品銷售的時間，以降低了建立銷售渠道及客戶關(guān)系管理的成本。
運(yùn)用一體化分銷系統(tǒng)，體現(xiàn)了基于價值鏈分析的企業(yè)成本控制與管理的原則，即企業(yè)不但從企業(yè)成本價值鏈中的某一環(huán)節(jié)本身降低企業(yè)成本，還從企業(yè)成本價值鏈中的其它環(huán)節(jié)及企業(yè)外部價值鏈降低企業(yè)成本。
參考文獻(xiàn)
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［3］王燕.價值鏈下的作業(yè)成本控制［J］. 財(cái)會通訊,2007,(8).
二、國外現(xiàn)狀
關(guān)于資本結(jié)構(gòu)與企業(yè)價值的實(shí)證研究，國外的研究結(jié)果大都表明資本結(jié)構(gòu)與企業(yè)價值成正相關(guān)關(guān)系：Masulis，RonaldW(1980)發(fā)表在《經(jīng)濟(jì)學(xué)刊》上的《資本結(jié)構(gòu)變動對證券價格影響一文中得出普通股價格的變動與財(cái)務(wù)杠桿水平的變動成正相關(guān)關(guān)系。Masulis，RonaldW(1983)發(fā)表在《財(cái)務(wù)學(xué)刊》上的《資本結(jié)構(gòu)變動對價值的影響某些證據(jù)》一文中得出企業(yè)價值的變動與其負(fù)債水平的變動成正相關(guān)關(guān)系。LaxmiChandBhandari(1988)發(fā)表在《財(cái)務(wù)學(xué)刊》上的名為《債務(wù)/權(quán)益比與普通股期望收益：經(jīng)驗(yàn)證據(jù)》一文中得出債務(wù)/權(quán)益比與普通股期望收益成正相關(guān)關(guān)系。Harris和Raviv(1988)則發(fā)現(xiàn)伴隨新債發(fā)行、股權(quán)換債權(quán)和股票回購消息的公布，股票價格會上升，即所謂債務(wù)融資的信號效應(yīng)。
三、國內(nèi)現(xiàn)狀
我國學(xué)者對資本結(jié)構(gòu)的研究相對還較為滯后，對我國現(xiàn)階段的實(shí)證研究資料較少，在已有的對于這方面的實(shí)證研究由于結(jié)合了我國的國情，基本結(jié)論分為兩派，一部分學(xué)者認(rèn)為資本結(jié)構(gòu)和公司價值正相關(guān)，與西方一致，一部分認(rèn)為是負(fù)相關(guān)。
1.認(rèn)為資本結(jié)構(gòu)和公司價值負(fù)相關(guān)。
當(dāng)前,經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生重大變化,市場競爭日趨激烈,品牌也越來越成為企業(yè)重視的一個強(qiáng)大競爭力,因此,企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步認(rèn)識品牌,更深地去了解品牌價值,將品牌建設(shè)上升到一個更高的層次。與此同時,企業(yè)聲譽(yù)理論也是隨著社會對商業(yè)倫理等道德因素的日漸重視這一背景趨勢而產(chǎn)生,良好的企業(yè)聲譽(yù)也是一種極具潛力的戰(zhàn)略資源,因此,將企業(yè)聲譽(yù)融入到品牌研究當(dāng)中,為品牌的價值增添新的活力,從而提升品牌的競爭力,并站在這一視角提出提升品牌價值的策略。
一、企業(yè)聲譽(yù)
1.企業(yè)聲譽(yù)
綜合以往學(xué)者對企業(yè)聲譽(yù)的不同定義,筆者將企業(yè)聲譽(yù)定義為:企業(yè)聲譽(yù)是企業(yè)的整體性無形資產(chǎn),是企業(yè)站在社會責(zé)任與企業(yè)形象的角度,隨著時間的積累,與各利益相關(guān)者(包括政府、社會團(tuán)體、供應(yīng)商、顧客、投資者、競爭對手,以及企業(yè)內(nèi)部員工等)發(fā)展而形成的認(rèn)知與情感吸引力,并為他們提供有價值的產(chǎn)出的能力。
2.企業(yè)聲譽(yù)的構(gòu)成要素
對企業(yè)聲譽(yù)的形成要素的分析,不同學(xué)者站在不同角度,得出不同的企業(yè)聲譽(yù)構(gòu)成要素的認(rèn)識。筆者主要從以下幾個方面來分析企業(yè)聲譽(yù)的構(gòu)成:
企業(yè)要形成良好的企業(yè)聲譽(yù),優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是最基本,只有提供了社會不同群體所需要的產(chǎn)品,并得到消費(fèi)者的認(rèn)可,企業(yè)才有可能生存,才能保證企業(yè)聲譽(yù)的長久存在。同時,完善的售后服務(wù)與創(chuàng)新是顧客忠誠于企業(yè)品牌及樹立企業(yè)聲譽(yù)的重要因素,為顧客提供不同于競爭對手的附加價值,真正使顧客滿意。企業(yè)形象是企業(yè)通過信息的傳播給外界的一個印象,是通過外在的社會成員、組織及相關(guān)利益者的評價形成的,因此,企業(yè)形象是企業(yè)聲譽(yù)不可或缺的一個重要因素。由于企業(yè)本身就是一種社會性經(jīng)濟(jì)組織,任何一個行為主體參與社會活動,就會在與其他行為主體的交往中獲得一定的名聲,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)該考慮周圍的社會大環(huán)境及社會組織的利益,因此,企業(yè)的社會責(zé)任也是聲譽(yù)形成的一個重要因素。要建立良好的企業(yè)聲譽(yù),與周圍各個利益相關(guān)者的關(guān)系是非常重要的,情感吸引能夠贏得更多的合作者及消費(fèi)者的信賴與支持。
3.企業(yè)聲譽(yù)的特征
企業(yè)聲譽(yù)的時間積累性。“不積跬步無以至千里”,企業(yè)聲譽(yù)的形成必定是一個長期過程,須通過企業(yè)日積月累的與各個利益相關(guān)者之間的多次接觸和努力之后才能形成良好的聲譽(yù)。企業(yè)聲譽(yù)的整體綜合性。企業(yè)聲譽(yù)是企業(yè)行為能力等各方面的一個綜合的反映,以及社會公眾及相關(guān)利益者通過企業(yè)傳遞的相關(guān)信息和長期的接觸與交流而對企業(yè)的一個整體印象與綜合評價。企業(yè)聲譽(yù)的價值創(chuàng)造性。良好的企業(yè)聲譽(yù)本身所具有的外顯價值使得人們更愿意接受企業(yè)的產(chǎn)品,使企業(yè)獲得較高的產(chǎn)品售價與較低的投入成本,從而獲得更高的利潤,進(jìn)而吸引更多的新的投資,最終使企業(yè)具有更高的市場價值及財(cái)務(wù)價值。企業(yè)聲譽(yù)的動態(tài)不穩(wěn)定性。企業(yè)聲譽(yù)是一種特殊的無形資產(chǎn),它是隨著企業(yè)自身的發(fā)展以及與周圍社會環(huán)境互動這樣一個動態(tài)的變化而形成與積累的,并且會受到周圍環(huán)境影響而變動的。
4.企業(yè)聲譽(yù)的磁場效應(yīng)
查爾斯等在《聲譽(yù)與財(cái)富》一書中指出, 聲譽(yù)就像磁鐵一樣幫助企業(yè)吸引各種資源。事實(shí)上, 聲譽(yù)不僅像磁鐵,而且產(chǎn)生了持久的磁場效應(yīng)。這種效應(yīng)不僅包括形成給企業(yè)帶來效益的利益相關(guān)者的吸附效應(yīng), 而且產(chǎn)生了吸引高質(zhì)量利益相關(guān)者的篩選效應(yīng)和自我加強(qiáng)效應(yīng)。經(jīng)驗(yàn)表明,那些聲譽(yù)越好的企業(yè)越有可能擁有勤勉誠信的員工,忠誠而有消費(fèi)層次要求的消費(fèi)者,守信的供應(yīng)商和一大批長期穩(wěn)定的實(shí)力雄厚的投資者。
從品牌價值增值的角度來考慮,良好的企業(yè)聲譽(yù)所產(chǎn)生的磁場效應(yīng)能夠吸引更過的消費(fèi)者,提升了品牌的美譽(yù)度和增強(qiáng)了品牌的忠誠度,從而消費(fèi)者產(chǎn)生重復(fù)購買行為,進(jìn)而提升品牌的價值。
二、企業(yè)聲譽(yù)與品牌價值
1.品牌價值的內(nèi)涵
品牌價值是品牌作為一種無形資產(chǎn)及權(quán)益的價值量化,并能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來未來的穩(wěn)定的超額收益。品牌價值是消費(fèi)者憑借他們的經(jīng)驗(yàn)對品牌的感覺,以及他們對于品牌整個無形資產(chǎn)有形資產(chǎn)的認(rèn)可程度,是經(jīng)過專業(yè)評估、測算出來的整個無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)的總和。品牌必須具有確實(shí)可靠的有用性,一定的產(chǎn)品知名度和市場份額。更重要的,需要有優(yōu)秀的認(rèn)知質(zhì)量和品牌映像。成功的品牌可以喚起顧客對產(chǎn)品的積極聯(lián)想和看法,對產(chǎn)品質(zhì)量的感知就會轉(zhuǎn)換成消費(fèi)者能夠接受更高的產(chǎn)品價格的意愿。所以,品牌是顧客和產(chǎn)品及其企業(yè)之間的關(guān)系的一種表達(dá)。顧客對品牌的忠誠從一個比較長的時間段來看就轉(zhuǎn)變成對企業(yè)的忠誠。由此可見,企業(yè)擁有一個好的品牌,就可以擁有一份極有意義的價值,最終提高品牌知名度、提升品牌美譽(yù)度,并吸引潛在顧客,拓寬品牌忠誠度留住顧客,培育顧客忠誠。
2.企業(yè)聲譽(yù)與品牌價值的關(guān)系
企業(yè)聲譽(yù)與品牌是兩個不同的概念。企業(yè)聲譽(yù)是以企業(yè)為中心的概念,它側(cè)重強(qiáng)調(diào)企業(yè)在社會群體中的信譽(yù)和威望,以及在各個利益相關(guān)者之間的印象和評價;而品牌則是以顧客為中心的概念,它意味著企業(yè)中的一個產(chǎn)品或服務(wù)或公司向顧客的承諾,以及應(yīng)該如何履行所做的承諾。
企業(yè)聲譽(yù)與品牌相輔相成、相互促進(jìn)。對于一個成功的企業(yè)來說,企業(yè)聲譽(yù)是其必要條件,同時還需要有強(qiáng)大的品牌來支撐企業(yè)生存與發(fā)展,因?yàn)楂@得真正增長的是企業(yè)能夠創(chuàng)造出滿足顧客需要的產(chǎn)品品牌,并吸引顧客持續(xù)購買。一個品牌或產(chǎn)品出現(xiàn)了問題,將迅速和企業(yè)聲譽(yù)發(fā)生聯(lián)系,因?yàn)槠放拼硪粋€企業(yè)的形象;而一旦企業(yè)聲譽(yù)受到了影響,則該企業(yè)下的各個品牌都可能受到連帶的影響,丟失市場份額,流失顧客,最終使得品牌價值下降。
因此,企業(yè)要將企業(yè)聲譽(yù)的建立與品牌的建設(shè)相結(jié)合,兼顧兩者,創(chuàng)造企業(yè)品牌價值,樹立良好聲譽(yù),最終使得企業(yè)在市場中立于不敗之地,保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
三、企業(yè)聲譽(yù)下提升品牌價值的策略
一個企業(yè)要想長青,必須要打造自己的強(qiáng)勢品牌,并且能夠精準(zhǔn)把握顧客的需求,為顧客提供個性化的服務(wù),培育品牌忠誠與顧客忠誠,不斷提升品牌價值。提升品牌價值要與企業(yè)聲譽(yù)的建立相結(jié)合,筆者主要從產(chǎn)品特性、服務(wù)創(chuàng)新樹立企業(yè)聲譽(yù),用企業(yè)聲譽(yù)中的企業(yè)形象、情感吸引、社會責(zé)任來提出提升品牌價值的策略。
1.從感知質(zhì)量的角度提升品牌價值
產(chǎn)品特性。要提高企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量,加強(qiáng)產(chǎn)品各方面的特性,如產(chǎn)品的實(shí)用性,真正滿足顧客的需要,并使顧客真正感知到產(chǎn)品的高質(zhì)量及真實(shí)價值。
售后服務(wù)與創(chuàng)新。提供優(yōu)質(zhì)的并且不同于競爭者的創(chuàng)新的服務(wù),對于顧客的售后問題及時解決,微笑服務(wù),真正讓顧客買的放心,用的舒心,并且良好的售后服務(wù)能為企業(yè)樹立良好的形象,加強(qiáng)顧客與企業(yè)之間的情感聯(lián)系。
優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)是形成良好企業(yè)聲譽(yù)的前提,也是打造一個強(qiáng)勢品牌的重要保證,高質(zhì)量的產(chǎn)品,滿意的服務(wù),從而為企業(yè)建立良好的企業(yè)聲譽(yù),提升企業(yè)的品牌價值。
2.從品牌知名度與美譽(yù)度形成的角度提升品牌價值
企業(yè)要提升品牌價值,除了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)之外,還要能夠提供超出競爭對手的額外的價值,如倫理道德附加價值等,這種額外的價值可以從企業(yè)形象與社會責(zé)任來體現(xiàn)。
企業(yè)形象。企業(yè)的聲譽(yù)要素中,企業(yè)形象是一個重要的因素,因此,企業(yè)要樹立良好的企業(yè)形象,讓社會元素融入到企業(yè)品牌,企業(yè)要適當(dāng)?shù)亻_展社會公眾活動,與顧客近距離接觸,讓顧客真正了解企業(yè)及企業(yè)產(chǎn)品品牌。
社會責(zé)任。用企業(yè)高度的社會責(zé)任感,如關(guān)心社會,用于承擔(dān)社會責(zé)任,保護(hù)社會環(huán)境,與社會協(xié)調(diào)發(fā)展,來樹立企業(yè)良好的公益形象,形成公眾對企業(yè)的信任,從而提升顧客的忠誠,為品牌注入倫理道德附加價值。
3.從情感及聲譽(yù)磁場效應(yīng)的角度提升品牌價值
企業(yè)有了良好的企業(yè)聲譽(yù)及企業(yè)形象,就要“趁熱打鐵”,充分發(fā)揮和利用聲譽(yù)的磁場效應(yīng),如增加一些公益廣告等來吸引更多的顧客,加強(qiáng)與顧客及社會各組織的情感聯(lián)系,保證穩(wěn)定的顧客來源,為品牌注入情感附加價值,最終提升品牌的總價值。
參考文獻(xiàn):
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