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中圖分類號：F27 文獻標(biāo)識碼：A
收錄日期：2014年3月25日
一、引言
雖然人類的項目管理實踐可以追溯到幾千年前，但是將項目管理作為一門科學(xué)進行分析和研究的歷史并不長。在社會轉(zhuǎn)型的推動下，項目管理是從傳統(tǒng)項目管理模式向現(xiàn)代項目管理模式的轉(zhuǎn)變。20世紀五十年代至八十年代，項目管理被看作是致力于預(yù)算、規(guī)劃和達到特定目標(biāo)的小范圍內(nèi)的活動。雖然人們把亨利?甘特稱為是計劃和控制技術(shù)之父，但是20世紀五十年代是被公認的現(xiàn)代項目管理學(xué)科的起源時間。項目管理范式轉(zhuǎn)換的主要標(biāo)志之一是項目管理體系的誕生、應(yīng)用和發(fā)展。自從美國項目管理協(xié)會在20世紀八十年代初期開始現(xiàn)代項目管理知識體系的研究工作起，項目管理從傳統(tǒng)模式向現(xiàn)代模式全面轉(zhuǎn)換就開始了。本文分析了傳統(tǒng)項目管理與現(xiàn)代項目管理的異同點后，指出項目管理的發(fā)展趨勢以及出路。
二、文獻綜述
（一）傳統(tǒng)項目管理模式及理論。目前，國內(nèi)常見的傳統(tǒng)項目管理模式有傳統(tǒng)的三角管理模式和比較新型的CM模式、設(shè)計建造模式及BOT模式等，在一些國家和地區(qū)還存在如D+D+B模式、D+B+FM模式等。傳統(tǒng)項目管理模式更多地強調(diào)項目工期，造價和質(zhì)量的專業(yè)分工，沒有項目集成管理、范圍管理和風(fēng)險管理等專項管理，從而造成了傳統(tǒng)項目管理中存在相互割裂、不系統(tǒng)和缺乏對于不確定性問題管理等方面的缺陷，從而造成管理效用低下。不過在傳統(tǒng)企業(yè)各種管理活動中通過對企業(yè)活動進行項目管理不僅提高了傳統(tǒng)企業(yè)的工作效率也加快了企業(yè)對市場的反應(yīng)速度，同時也改進了企業(yè)內(nèi)部的管理溝通。傳統(tǒng)項目管理在過往的一段時期內(nèi)是企業(yè)主要采用的一種模式，因為它在過去經(jīng)濟實力不是特別樂觀的時候，往往會給企業(yè)帶來意外的收入。這說明傳統(tǒng)項目管理針對的只是一些簡單的而且便于操作的項目，其理論也是只在較為低的層次來進行分析研究。
（二）現(xiàn)代項目管理模式及理論?，F(xiàn)代項目管理在決策科學(xué)化和合理化的同時，也非常注重人的因素。人是時間的主體，也是項目成功的關(guān)鍵所在?，F(xiàn)代項目管理理論十分重視溝通管理。人與人之間建立起一座橋梁，才有可能讓團隊中的每一個人清楚地知道自己到底要做什么。有些時候，項目之所以失敗，其原因就是因為我們不具備這種良好的溝通環(huán)境，大家各自為政，根本就不知道自己到底在做什么，或者就是上級部門對工作范圍描述不確切，給下級的理解造成嚴重的困難。在企業(yè)中現(xiàn)代項目管理團隊?wèi)?yīng)該對本行業(yè)有一定的了解，也應(yīng)該有本行業(yè)項目管理的經(jīng)驗。項目的完成需要一個過程，在實施項目過程中，供需雙方要定期或不定期地接觸，所以有些項目會錯誤地認為項目范圍的初始定義并不重要。從現(xiàn)代項目管理團隊來看，應(yīng)該避免項目范圍界定的完成以及是否對項目范圍有一定的了解?，F(xiàn)代項目管理隨著技術(shù)革命和經(jīng)濟成熟，逐步進入到各個企業(yè)，從而使得企業(yè)對于傳統(tǒng)項目管理重視程度降低。因為企業(yè)管理的項目逐步增多，員工勞動力也在不斷提高，這使得企業(yè)不得不運用現(xiàn)代項目管理去處理現(xiàn)有的事物。現(xiàn)代項目管理之所以能夠取代傳統(tǒng)項目管理就在于其自身能夠使得企業(yè)的管理更加便利，省時省事。
三、傳統(tǒng)項目管理的特點及其優(yōu)缺點
傳統(tǒng)項目管理是一項簡單的項目并且可以重復(fù)進行很多次，他們進行的都是較為成熟的項目操作簡單。在傳統(tǒng)的項目管理系統(tǒng)中，項目的備用裕量被分成兩個部分：一部分稱作風(fēng)險備用，它是依據(jù)對項目的已經(jīng)識別風(fēng)險確定的，并將其分配到每個工作包的預(yù)算當(dāng)中，所以通常又稱為已分配備用；另一部分是未分配備用裕量，由管理人員統(tǒng)一調(diào)度使用，用來應(yīng)對項目可能發(fā)生的未知風(fēng)險，所以又被稱作管理儲備.我國傳統(tǒng)項目管理最常采用模式是集團化項目組織模式。項目管理主體親自參與項目工程的所有環(huán)節(jié)來進行承包工程活動。該模式對企業(yè)的發(fā)展及在應(yīng)對激烈的市場競爭中都曾發(fā)揮過積極的作用。但是除了積極作用意外也有不足。傳統(tǒng)項目管是主要采取的是一些陳舊的管理模式，針對一些簡單的項目來說是可以利用一下的。但是隨著科技實力、經(jīng)濟技術(shù)發(fā)展和國家對個個項目的重視度來看，傳統(tǒng)的一些項目管理手段是處在落后的階段。一些項目雖然能過滿足現(xiàn)有的傳統(tǒng)管理模式，但是越往后就越會覺得已經(jīng)跟不上時代的步伐?？傮w來說，傳統(tǒng)項目管理是缺點大于優(yōu)點的一項管理模式，通過下面的介紹以及說明就能看出傳統(tǒng)項目管理主要劣勢在什么部分以及什么部分可以依舊作為優(yōu)點來進行利用開發(fā)。
1、缺乏敏捷性。在每一個子市場，都面臨著地域、文化、信息資源、技術(shù)條件等多方面的問題，多變的市場要求企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)簡單化，便于重組和調(diào)整，規(guī)模龐大的集團化組織難以對此做出敏捷反應(yīng)。敏捷性往往在企業(yè)間起到至關(guān)作用，敏捷性如果不夠強，會使得企業(yè)陷入癱瘓狀態(tài)，無法按照原來的計劃安排該處理的事情。
2、核心能力不突出。該模式類似于“縱向一體化”模式，它迫使企業(yè)不得不將有限的資源分攤給眾多的領(lǐng)域，結(jié)果使企業(yè)難以形成規(guī)模經(jīng)濟和核心競爭力。
3、易產(chǎn)生“信息孤島”。在集團化組織模式中，項目分部之間的溝通是通過項目總部來完成的，它們往往為了各自的利益向項目總部傳達不全面的信息。這使得縱向溝通存在著信息漏斗，橫向溝通缺乏橋梁，各個項目分部成為信息“孤島”，從而導(dǎo)致各個分項目不能很好地整合起來。除了我國常用的傳統(tǒng)項目管理模式以外，大部分的傳統(tǒng)項目管理都有以下的優(yōu)缺點。
1、傳統(tǒng)項目管理的優(yōu)點。（1）傳統(tǒng)項目管理模式由于在長期的使用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)過程更加了解；（2）選擇設(shè)計人員，可控制設(shè)計要求以及階段更加便捷；（3）選擇監(jiān)理人員，監(jiān)理工程方式自由化；（4）有利于進行合同管理和風(fēng)險管理。
2、傳統(tǒng)項目管理的缺點。（1）項目設(shè)計-招投標(biāo)-建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制；（2）管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；（3）對工程總投資不易控制，容易出現(xiàn)不必要的爭執(zhí)，從而引起較多的索賠；（4）出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推諉責(zé)任。
四、現(xiàn)代項目管理的特點及其優(yōu)缺點
現(xiàn)代項目管理是在世界一定范圍內(nèi)得到認可和推崇的一門學(xué)科，它在提高收益、縮短工期、降低成本、保證質(zhì)量和發(fā)揮綜合收益等方面都充分發(fā)揮其優(yōu)越性?，F(xiàn)代項目管理是在傳統(tǒng)項目管理的基礎(chǔ)上，融合了更多的學(xué)科知識，形成了自身的知識體系和目標(biāo)體系?，F(xiàn)代項目管理會在項目管理的進度控制、質(zhì)量控制、成本控制、項目團隊配置上進行管理體制建設(shè)，實行全面的質(zhì)量管理嚴格把關(guān)以及控制其進行狀況。現(xiàn)代項目管理主要依據(jù)現(xiàn)有的科學(xué)技術(shù)水平和經(jīng)濟實力來對企業(yè)的項目管理進行統(tǒng)一的審核及管理?，F(xiàn)代項目管理之所以能夠成為每個企業(yè)優(yōu)先考慮的管理手段在于其擁有較為合理的模式和先進的技術(shù)，這些因素對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的。企業(yè)本身宗旨是采用最省錢的系統(tǒng)來獲得更高的匯報及利潤，正好現(xiàn)代項目管理能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)自我的經(jīng)營效果。這些模式及技術(shù)對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工來說也是非常方便的。一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者往往是想讓勞動者用最少的是時間去完成應(yīng)該完成的任務(wù)，同領(lǐng)導(dǎo)者一樣，勞動者也是想在自己所擁有的時間范圍內(nèi)去完成領(lǐng)導(dǎo)給予的任務(wù)?，F(xiàn)代項目管理針對這兩種人來說是最有利的選擇，而且在利潤及產(chǎn)品效益值上也不會給企業(yè)帶來壞處。這種模式往往會使得企業(yè)更容易地去獲得應(yīng)有的資源效益以及收入利潤和滿足顧客的滿意度。
（一）現(xiàn)代項目管理的優(yōu)點。（1）管理理論、方法、手段的科學(xué)性得以提高，這三種的提高奠定了現(xiàn)代項目管理理論體系的基石；（2）管理手段的現(xiàn)代化可以在工期、成本、資源等計劃、控制上提高；（3）管理的社會化以及專業(yè)化可以使企業(yè)以及公司得到高效益的服務(wù)，從而會在投資上得到節(jié)省錢的支出和獲得較好的質(zhì)量；（4）管理的專業(yè)化以及規(guī)范化可以使得項目管理獲得更高的經(jīng)濟效益。
（二）現(xiàn)代項目管理的缺點。（1）因為風(fēng)險控制不是特別理想，有可能造成一定損失；（2）有可能造成項目沖突，使得不能如期獲得經(jīng)濟收益；（3）在時間管理上如果不能及時安排好會影響管理結(jié)果。
五、傳統(tǒng)項目管理與現(xiàn)代項目管理的關(guān)系及其不同點分析
（一）管理內(nèi)容不同?，F(xiàn)代項目管理在傳統(tǒng)建設(shè)項目管理僅有的項目工期、質(zhì)量、成本管理三個方面的基礎(chǔ)上又增加了項目集成、范圍、風(fēng)險、溝通、采購和人力資源管理六個方面的內(nèi)容。傳統(tǒng)項目管理針對的是一些傳統(tǒng)即簡單省時間的項目，而現(xiàn)代項目管里是針對高難度而且技術(shù)含量比較高的項目。
（二）管理效用不同。由于現(xiàn)代項目管理知識體系中增加了項目范圍管理和項目集中管理這兩個綜合性和集成性的專項管理領(lǐng)域，以及項目風(fēng)險管理這個針對項目管理不確定性和風(fēng)險的專項管理領(lǐng)域，傳統(tǒng)項目管理模式更多地強調(diào)項目工期，造價和質(zhì)量的專業(yè)分工，沒有項目集成管理、范圍管理和風(fēng)險管理等專項管理，從而造成了傳統(tǒng)項目管理中存在相互割裂、不系統(tǒng)和缺乏對于不確定性問題管理等方面的缺陷，這是傳統(tǒng)項目管理效用低下的根本原因?，F(xiàn)代項目管理模式九個專項管理內(nèi)容構(gòu)成了一個完整的整體。這個整體又分成了三個子系統(tǒng)：一是由項目造價、工期和質(zhì)量管理構(gòu)成的項目目標(biāo)管理子系統(tǒng)；二是由項目人力資源管理、采購管理（物力和勞力資源）和溝通管理（信息資源）三者構(gòu)成的項目資源管理子系統(tǒng)；三是由項目范圍、風(fēng)險和集成管理構(gòu)成的項目綜合管理子系統(tǒng)。目標(biāo)管理子系統(tǒng)是項目管理的核心和保障對象，資源管理子系統(tǒng)是項目資源保障和配置的手段，綜合管理子系統(tǒng)是項目集成管理和風(fēng)險管理的工具。正是這種有機構(gòu)成和科學(xué)配置使得現(xiàn)代項目管理模式的管理質(zhì)量和效果都遠遠超越了傳統(tǒng)項目管理模式?，F(xiàn)代項目管理最重要的特征就是新增加了項目范圍、集成與風(fēng)險三個綜合性的專項管理和三個項目資源管理的專項管理內(nèi)容，從而使其有效性得到極大的提高，這也是現(xiàn)代項目管理模式成為當(dāng)今項目管理新模式的根本原因。
（三）適用范圍不同。傳統(tǒng)建設(shè)項目管理的應(yīng)用主要局限于以建設(shè)工程為主的狹窄領(lǐng)域，而現(xiàn)代項目管理的應(yīng)用擴大到了十分寬廣的領(lǐng)域，包括工程建設(shè)項目、信息系統(tǒng)集成項目、科學(xué)研究項目、產(chǎn)品開發(fā)項目、國防項目等眾多領(lǐng)域。傳統(tǒng)項目管理的局限性使得企業(yè)不得不針對簡單的項目進行管理，而現(xiàn)代項目管理由于在技術(shù)以及經(jīng)濟方面都好于傳統(tǒng)項目管理，所以企業(yè)在適用范圍上肯定會有自己的安排，在安排上現(xiàn)代項目管理肯定處于優(yōu)勢，范圍也是比較廣的。
六、結(jié)論
隨著社會的進步，市場經(jīng)濟的進一步完善，生產(chǎn)社會化程度的提高，人們對項目的需求也愈來愈多。而項目的目標(biāo)、計劃、協(xié)調(diào)和控制也更加復(fù)雜。這將促進項目管理理論和方法的進一步發(fā)展。
傳統(tǒng)的建設(shè)項目管理已不能適應(yīng)社會發(fā)展的需求。任何一種管理模式的邏輯系統(tǒng)都是在揚棄舊模式并且能夠更好地適應(yīng)新的社會發(fā)展要求和覆蓋更加廣泛的現(xiàn)實管理內(nèi)容的前提下誕生和發(fā)展的，項目管理模式也不例外。新管理模式的邏輯空間、理論和方法更優(yōu)越?，F(xiàn)代項目管理包括：全生命周期管理、全要素管理、全團隊管理、全風(fēng)險管理、全過程管理，因此比傳統(tǒng)模式更廣泛。我們在現(xiàn)實工作中要盡快學(xué)習(xí)和掌握現(xiàn)代項目管理的相關(guān)理論和方法，并且使用這些先進的理論和方法來指導(dǎo)工作，以取得更大的管理效益。
項目管理作為一種新型的管理手段，有著其自身的特點和優(yōu)勢，越來越受到企業(yè)的重視?，F(xiàn)代項目管理在傳統(tǒng)項目管理的基礎(chǔ)上，融合了更多的學(xué)科知識，形成了自身的知識體系。只有認清現(xiàn)代項目管理中存在的問題，抓住關(guān)鍵才能搞好項目管理。
主要參考文獻：
[1]李麗.項目管理與項目經(jīng)理的技能及策略選擇.科技與管理，2001.4.
[2]王宗祥.用現(xiàn)代項目管理的理論和方法解析蒙古國煤炭建設(shè)工程項目.煤炭工程，2001.9.
[3]謝國立.張惠清.互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與工程項目管理.技術(shù)縱橫，2001.8.
PROPS項目管理模型所提供的方法論，能給各級管理人員和項目組織的成員提供支持，最大限度的保障項目成功的可能性。
運用PROPS模型指導(dǎo)單個項目管理及多個項目管理，能為企業(yè)樹立一套適合企業(yè)自身需要的項目管理標(biāo)準(zhǔn)。
PROPS項目管理模型涵蓋項目管理中需要考慮的不同視角，從一個高屋建瓴的角度來呈現(xiàn)項目和項目管理的各個生命周期和知識領(lǐng)域，提出了用PROPS——U型圖來展示項目生命周期的先后順序，用不同的顏色來區(qū)分不同角色及其工作職能，既分工明確，職責(zé)分明，又相互配合，相互依存。另外，配合必要的文檔資料，確保項目組織過程中所必須的溝通，并有效地保存項目的歷史資料。
PROPS企業(yè)項目管理的框架
遵循標(biāo)準(zhǔn)通常是困難的。每個公司都不同，項目運作也總是有其唯一性。公司或項目的成功是其所涉及的個體的能力及個體所做得決定的結(jié)果。
重要的一點，將PROPS框架看作一組模型，而不是視其為指導(dǎo)說明之類。按這樣的方式使用，PROPS框架將會幫助個體釋放其能力和創(chuàng)造力，這對整個團隊組織是非常有益的。
PROPS框架試圖作為一個精神鼓舞的源泉，給項目內(nèi)成員以支持，像項目經(jīng)理對團隊組織的整個項目集一樣。對一個成功的項目文化而言，這是PROPS最理想的基礎(chǔ)原理。
為了以成功的方式應(yīng)用項目管理，組織應(yīng)該關(guān)注于
執(zhí)行清晰，理解商業(yè)策略
作用清晰的最佳組織結(jié)構(gòu)
項目文化適用整個組織
項目所有層次有出色的管理
項目分級并分優(yōu)先級
可持續(xù)改進的環(huán)境
貫徹執(zhí)行項目管理
項目管理策略
應(yīng)用項目管理的決定和在某些任務(wù)中的項目工作形式實質(zhì)上是一種策略上的決定，會影響到整個組織。此決定應(yīng)根據(jù)項目管理策略的構(gòu)想制定。如果沒有總的策略，就會有項目管理組織的風(fēng)險。
項目管理的策略應(yīng)當(dāng)規(guī)定出如何進行項目管理，聯(lián)系到組織中其他運作，慣例和實踐。
組織中資深管理負責(zé)確保項目管理的策略文檔化并供整個組織使用。項目管理文檔化便于實現(xiàn)組織的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)當(dāng)放入組織執(zhí)行系統(tǒng)中。
矩陣組織
為使組織在項目管理中獲得成功，應(yīng)該定義好項目管理及其他管理操作中所帶來的相對的影響。
在所謂的功能性組織中，項目會分被為幾部分指派到組織內(nèi)相應(yīng)的功能單元。這些分解的部分由各功能單元的經(jīng)理管理控制。當(dāng)項目在功能性組織中運行時，項目經(jīng)理的任務(wù)就被限定為協(xié)調(diào)項目內(nèi)各個體的成果。所有權(quán)限取決與各自功能塊的經(jīng)理。
但是，為了使項目管理的益處最大化，組織在結(jié)構(gòu)上應(yīng)當(dāng)允許項目經(jīng)理和組織的其他經(jīng)理平等地分享項目的權(quán)利和責(zé)任。在稱為平衡矩陣中，項目經(jīng)理要辨別需要做什么和什么時候做（限定在項目內(nèi)），項目涉及的部門經(jīng)理決定誰去做以及如何去做。
這種責(zé)任的劃分使得組織可以從重點關(guān)注短期目標(biāo)的這一項目特性中收益，同時又確保組織的長期目標(biāo)在資源的使用，發(fā)展的能力及質(zhì)量上不會遭受影響。
當(dāng)組織結(jié)構(gòu)采用多項目組織時，應(yīng)當(dāng)考慮這樣一些參數(shù)，例如，項目的大小，項目混合，組織性，國家及地域文化，項目管理能力及商務(wù)控制的組織系統(tǒng)。
項目經(jīng)理的作用
責(zé)任于權(quán)利的清晰劃分，已定義的項目作用的建立，對于項目經(jīng)理和組織中其他經(jīng)理的協(xié)作，是非常重要。
同每一項目中干系人一樣，組織中的項目經(jīng)理將具有四種不同的作用
項目集管理者負責(zé)掌控組織的所有項目集，為使用項目中的資源和項目集中各項目的優(yōu)先權(quán)。項目集管理者是組織中項目文化最重要的承載者。
項目發(fā)起者負責(zé)項目的商務(wù)和財務(wù)部分。項目發(fā)起者承擔(dān)主要的風(fēng)險，在項目發(fā)起及做回顧點決定（tollgatedecision）時，基于項目是否按組織的商業(yè)方向發(fā)展時。
資源管理者是為組織提供人員，設(shè)備，場所，方法，工具及能力的經(jīng)理。資源管理者同時也對與項目經(jīng)理達成一致的項目的可交付結(jié)果負責(zé)。
驗收經(jīng)理是組織中負責(zé)在項目結(jié)束后接收項目成果。驗收經(jīng)理負責(zé)項目成果的管理如維護，支持，或銷售。
當(dāng)項目初始時，組織中的經(jīng)理，受項目及項目成果影響或影響項目及項目成果的，都應(yīng)該被標(biāo)示出來。這些經(jīng)理們在項目駕馭團隊中應(yīng)當(dāng)集中交流。此項工作可以確保與組織的商業(yè)策略一致。
為確保項目完全于組織的商業(yè)方向一致，高級經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)鍛煉其項目發(fā)齊者這一角色。項目中商業(yè)決策的回顧模式是決策建立的一個很好的工具。其可以在項目預(yù)定義階段對將要實施的項目進行評估，在此情況下項目發(fā)起者可以決定項目的限制和目標(biāo)。為支持項目經(jīng)理，項目發(fā)起者和其他項目駕馭團隊成員應(yīng)當(dāng)在項目工作中和項目回顧中扮演積極角色。在項目中，契約在兩個層面生效
項目契約，在項目發(fā)起者和項目經(jīng)理之間。
資源契約，在項目經(jīng)理和資源所有者之間。
多項目組織中的項目文化很大程度上由組織對項目工作的方法和現(xiàn)存的態(tài)度，非正式的規(guī)則和規(guī)范所決定。所有層次的經(jīng)理起行為榜樣的作用。這意味著項目文化大部分取決與所有經(jīng)理的行為和態(tài)度，包括項目經(jīng)理。公司文化通常歷經(jīng)很長時間的發(fā)展，因此很難有所變化。項目文化共享可以在組織的多樣性中作為一個統(tǒng)一的力量服務(wù)。在分散的組織中，共享的項目文化可以形成協(xié)作的基本準(zhǔn)則。
現(xiàn)代項目管理起源于二十世紀五十年代,用于項目在執(zhí)行過程中對組織、設(shè)計、檢測和控制過程進行管理以達到預(yù)期的目標(biāo)。項目管理作為一門理論科學(xué),側(cè)重其理論、過程、模式、方法和技術(shù)的研究,并不斷在管理實踐中吸收管理經(jīng)驗。項目管理作為一門實踐科學(xué),已廣泛應(yīng)用于工程投資和建設(shè)各個領(lǐng)域,并已取得了良好的管理效率和經(jīng)濟效益。
一、理論角度
我國的現(xiàn)代項目管理起源于二十世紀八十年代,隨著對國際化項目管理的先進理論和方法的引進學(xué)習(xí)的同時也應(yīng)用于實際項目中。三十多年來,隨著中國改革開放的深化,項目管理迅速發(fā)展,并被業(yè)主和承包商所廣泛接受。目前在中國合同額達數(shù)億美元的項目,特別是合同額達數(shù)百億美元的項目中, EPC,PMC,EC和EP大多數(shù)項目管理方法共存并顯示出強大的生命力,數(shù)百個世界著名的工程公司相繼進入中國市場,其中許多公司是重要項目EPC ,PMC,承擔(dān)商,由于他們都具備很強的項目管理能力,超前的服務(wù)意識,先進的產(chǎn)品,豐富的管理經(jīng)驗和雄厚的經(jīng)濟實力,在中國一些大型項目系統(tǒng)競標(biāo)中,他們顯示出了很大的優(yōu)勢。
我國現(xiàn)在的主要的項目管理方式如下:
業(yè)主組建PMT進行項目的宏觀管理和業(yè)主邀請PMC進行項目管理。承包商聘請專業(yè)項目管理機構(gòu)以贏得投標(biāo)、進行項目管理和實現(xiàn)項目利益最大化。而對于幾百人民幣的項目,由于項目管理知識所限,資金不充裕等原因業(yè)主自己擔(dān)當(dāng)項目管理者角色。政府投資的項目,即使是大項目,仍然由政府官員而不是專業(yè)人員管理。項目管理的重要性仍然成為政府官員和企業(yè)經(jīng)營者所認可。
二、從實踐的角度
在計劃經(jīng)濟時代里,項目的法人不肯將投資、進度、合同管理權(quán)給監(jiān)理人,既然法規(guī)規(guī)定必須請監(jiān)理,就只有質(zhì)量管理這一項了,由此形成了對質(zhì)量工作的“政府監(jiān)督、社會監(jiān)理”定式,之后一系列管理條例,文件都十分突出監(jiān)理對質(zhì)量負責(zé)這一方面,近期又因十分突出的安全問題,各地發(fā)文需求監(jiān)理負責(zé)安全監(jiān)管責(zé)任,這一系列定位,職責(zé)界定,限制了監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)發(fā)展的進程。
項目管理公司要滿足業(yè)主的明顯和潛在的需求,需要的是有特色,而實踐工程項目是一個固定產(chǎn)品,各個項目之間又有不同要求,該產(chǎn)品形成過程是一種特別復(fù)雜的過程,所以需要一批有實踐經(jīng)驗的人管理、協(xié)調(diào)、監(jiān)督其生產(chǎn)過程,從而使產(chǎn)品達到優(yōu)質(zhì),滿足呢用戶的需求,獨立性的工程項目管理單位,雖然是非投資方,不負責(zé)籌借資金,但所有建設(shè)過程均需按一定規(guī)律,國家法規(guī)動作,一切從實際出發(fā),獨立執(zhí)行,為客戶服務(wù),不受其他干預(yù)和干擾,細致認真地履行職責(zé),運用科學(xué)分析手段和方法,作出符合實際的結(jié)論,使工程項目經(jīng)得起歷史考驗。取得最佳社會效益和經(jīng)濟效益。
現(xiàn)在,許多監(jiān)理企業(yè)所經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍都局限在施工監(jiān)理階段或者設(shè)計監(jiān)理階段,而決策監(jiān)理這一塊基本上無企業(yè)涉足,更談不上全面項目管理。這種業(yè)務(wù)范圍的狹窄,在一定程度上是符合了專業(yè)化發(fā)展的要求,而只有專業(yè)化的發(fā)展才可能組成好的團隊,但是這種“專業(yè)化”必定使其利潤來源于單一和狹窄,受市場和行業(yè)的影響相對較大,抵御市場風(fēng)險的能力也就顯得較弱。
三、科學(xué)發(fā)展角度
我國的投資環(huán)境良好,是吸收外資最多的國家之一。長期以來,我國的外資、合資、國資、民資和國際貸款建設(shè)項目一直很多,各種項目中蘊含巨大的項目管理市場商機;通過競標(biāo),越來越多的中國和外國的項目管理公司,工程公司應(yīng)用工程科學(xué),探索科學(xué)和信息科學(xué)為理論基礎(chǔ),運用價值理論,信息集成技術(shù),矩陣管理機構(gòu)的高度專業(yè)、科學(xué)和市場化方法動態(tài)的管理和有效控制項目全過程從而獲得更多的市場份額。
(1)項目管理人職業(yè)化
目前我國工程投資和建設(shè)管理體制正面臨著新一輪的改革,這是全面推進工程總承包和項目管理。項目經(jīng)理作為項目執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者對項目實施起到非常關(guān)鍵作用,項目管理的發(fā)展使得經(jīng)理的職業(yè)化發(fā)展成為一種發(fā)展趨向,項目管理的發(fā)展使得項目管理人員在職業(yè)生涯的規(guī)化中,可以將自己定位于項目經(jīng)理,而不是脫離項目去擔(dān)任職能部門的經(jīng)理。
(2)項目管理的國際化
積極開拓國際承包市場,從而帶動我國高新技術(shù),物資設(shè)備的出口,促進勞務(wù)輸出。當(dāng)前,國際建設(shè)市場形勢是投資國際化的程度越來超高,國際資本進入中國和我國投資者走向國外的份額越來越大,特別是國際工程承包范圍也已超出了過去單純的工程施工和安裝,漸漸成為承包貨物貿(mào)易,服務(wù)貿(mào)易和技術(shù)貿(mào)易的載體。
通過分析,我們可以看出我國推行的項目管路徑選擇,既不可能采用國家原生自發(fā),水到渠成,循序漸進模式,也不可能采用發(fā)展國家直接加入,高高起步,合作發(fā)展模式,而應(yīng)選擇以推行項目管理為軸心,以改革為動力學(xué),以市場為導(dǎo)向,抓住全面建設(shè)小康社會的機遇,積極參與國際分工,通過跨地區(qū),跨行業(yè)的資源重組,集中優(yōu)勢資源,爭取在國際分工中扮演一個更為重要角色。
參考文獻:
[1]《軟件項目管理知識體系指南》美國項目管理協(xié)會著, 電子工業(yè)出版社出版日期:2005年1月
[2]《項目管理》哈佛商學(xué)院出版公司著 王春穎譯, 商務(wù)印書館 2009-7-1
軟件行業(yè)是一個極具挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的行業(yè),軟件開發(fā)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,牽涉到各方面的因素,在實際工作中,經(jīng)常會出現(xiàn)各種各樣的新問題,甚至面臨失敗。如何總結(jié)、分析失敗的原因,得出有益的教訓(xùn),對一個公司來說,是在今后的項目中取得成功的關(guān)鍵。
1.項目管理在軟件開發(fā)中的應(yīng)用的成因
目前我國大部分軟件公司,無論是產(chǎn)品型公司還是項目型公司,都沒有形成完全適合自己公司特征的軟件開發(fā)管理模式,雖然有些公司根據(jù)軟件工程理論建立了一些軟件開發(fā)管理規(guī)范,但并沒有從根本上解決軟件開發(fā)的質(zhì)量控制新問題。這樣導(dǎo)致軟件產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定,軟件后期的維護、升級出現(xiàn)麻煩,同時最終也會損害用戶的利益。
隨著軟件開發(fā)的深入、各種技術(shù)的不斷創(chuàng)新以及軟件產(chǎn)業(yè)的形成,人們越來越意識到軟件過程管理的重要性,管理學(xué)的思想逐漸融入軟件開發(fā)過程中,應(yīng)用開發(fā)的項目管理日益受到重視。
2.軟件項目管理常見新問題及解決方案
(1)缺乏項目管理系統(tǒng)培訓(xùn)
在軟件企業(yè)中,以前幾乎沒有專門招收項目管理專業(yè)的人員來擔(dān)任項目經(jīng)理,被任命的項目經(jīng)理主要是因為他們能夠在技術(shù)上獨當(dāng)一面,而管理方面非凡是項目管理方面的知識比較缺乏。
解決方案摘要:項目經(jīng)理接受系統(tǒng)的項目管理知識培訓(xùn)是非常必要的,有了專業(yè)領(lǐng)域的知識和實踐,再加上項目管理知識和實踐和一般管理的知識和經(jīng)驗的有機結(jié)合,必能大大提高項目經(jīng)理的項目管理水平。
(2)項目計劃意識新問題
項目經(jīng)理對總體計劃、階段計劃的功能熟悉不足,因此制定總體計劃時比較隨意,不少事情沒有仔細考慮;階段計劃因工作忙等理由經(jīng)常拖延,造成計劃和控制管理脫節(jié),無法進行有效的進度控制管理。
解決方案摘要:計劃的制定需要在一定條件的限制和假設(shè)之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。提高項目經(jīng)理的計劃意識,采用項目計劃制定相關(guān)知識、技術(shù)、工具,加強對開發(fā)計劃、階段計劃的有效性進行事前事后的評估。
(3)管理意識新問題
部分項目經(jīng)理不能從總體上把握整個項目,而是埋頭于具體的技術(shù)工作,造成項目組成員之間忙的忙、閑的閑,計劃不周、任務(wù)不均、資源浪費。有些項目經(jīng)理沒有很好的管理方法,不好布置的工作只好自己做,使項目任務(wù)無法有效、合理地分配給相關(guān)成員,以達到“負載均衡”。
解決方案摘要:加強項目管理方面的培訓(xùn),并通過對考核指標(biāo)的合理設(shè)定和宣傳引導(dǎo)項目經(jīng)理更好地做好項目管理工作。技術(shù)骨干在擔(dān)任項目經(jīng)理之前,最好能經(jīng)過系統(tǒng)的項目管理知識,非凡是其中的人力資源管理、溝通管理的學(xué)習(xí),并且在實際工作中不斷提高自己的管理素質(zhì),豐富項目管理經(jīng)驗,提高項目管理意識。
(4)溝通意識新問題
在項目中一些重要信息沒有進行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術(shù)新問題或成果等方面和相關(guān)人員的溝通不足,造成各做各事、重復(fù)勞動,甚至造成不必要的損失;有些人沒有天天定時收郵件的習(xí)慣,以至于無法及時接收最新的信息。
解決方案摘要:制定有效的溝通制度和溝通機制,提高溝通意識;采取多種溝通方式,提高溝通的有效性。通過制度規(guī)定對由于未及時收取郵件而造成損失的責(zé)任歸屬;對于非凡重要的內(nèi)容要采用多種方式進行有效溝通以確保傳達到位,例如摘要:除發(fā)送郵件外還要電話提醒、回執(zhí)等,重要的內(nèi)容還要通過舉行各種會議進行傳達。
(5)風(fēng)險管理意識新問題
有些項目經(jīng)理沒有充分意識到風(fēng)險管理的重要性,對計劃書中風(fēng)險管理的章節(jié)簡單應(yīng)付了事,隨便列出幾個風(fēng)險,隨便地寫一些簡單的策略,對于后面的風(fēng)險防范起不到什么指導(dǎo)功能。
解決方案摘要:通過學(xué)習(xí)項目管理知識把握風(fēng)險識別、量化、策略探究、反應(yīng)控制的工具和方法,把握項目風(fēng)險管理所必備的知識。通過加強對項目規(guī)劃中風(fēng)險管理計劃的審核提高項目組的風(fēng)險管理意識。總結(jié)本行業(yè)項目中常見的風(fēng)險及其策略作為風(fēng)險管理計劃中必要的風(fēng)險內(nèi)容,并切實評估相應(yīng)策略的有效性和可行性。
(6)項目干系人新問題
在范圍識別階段,項目組對客戶的整體組織結(jié)構(gòu)、有關(guān)人員及其關(guān)系、工作職責(zé)等沒有足夠了解以至于無法得到完整需求或最終經(jīng)權(quán)威用戶代表確認的需求;或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非,但同時又要求項目盡早交付;項目后期需求變化隨意,造成項目范圍的蔓延,進度的拖延,成本的擴大。
解決方案摘要:項目的目的就是實現(xiàn)項目干系人的需求和愿望。項目干系人管理應(yīng)當(dāng)從項目的啟動開始,項目經(jīng)理及其項目成員就要分清項目干系人包含哪些人和組織,通過溝通協(xié)調(diào)對他們施加影響,驅(qū)動他們對項目的支持,調(diào)查并明確他們的需求和愿望,減小其對項目的阻力,以確保項目獲得成功。
(7)項目團隊內(nèi)分工協(xié)作新問題
項目團隊內(nèi)部有時由于各階段不同角色或同階段不同角色之間的責(zé)任分工不夠清楚而造成工作互相推諉、責(zé)任互相推卸的現(xiàn)象;有時各階段不同角色或同階段不同角色之間的責(zé)任分工比較清楚,但是各項目成員只顧完成自己那部分任務(wù),不愿意和他人協(xié)作。這些現(xiàn)象都將造成項目組內(nèi)部資源的損耗,從而影響項目進展。
2、項目涉及巨大的投資
我國目前最大的跨世紀項目——長江三峽水利樞紐工程，投資1000－2000億元人民幣，工期17年。
20世紀世界最大的私人投資基礎(chǔ)設(shè)施項目——英吉利海峽隧道，投資100億英鎊，工期8年。
聯(lián)想集團的企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）項目投資3000萬人民幣。
無論何種類型的項目都是或大或小的投資項目。項目管理與投資管理密切相關(guān)。世界銀行等國際金融機構(gòu)都將每一筆貸款作為一個項目來管理。
3、項目管理產(chǎn)生實際的效益
美國杜邦公司將CPM技術(shù)應(yīng)用于化工設(shè)備的安裝和檢修計劃中，因維修而停產(chǎn)的時間從125小時縮減到74小時，縮短時間近40％，當(dāng)年產(chǎn)生效益100萬美元（1957年）。
美國北極星導(dǎo)彈研制采用PERT技術(shù)，從6年縮短為4年，時間縮短33％（1958年）。
我國三峽水利樞紐工程強化項目管理，面對世界上流量最大、水深最大的困難，在長江上兩次成功的實現(xiàn)截流（20世紀90年代）。
天津滌綸廠利用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，檢修提前5天產(chǎn)值335萬元人民幣（1994年）。
香港機場副總指揮稱，由于沒有運用項目管理的最新技術(shù)，香港機場建設(shè)多花40億港幣（1999年）。
4、項目管理現(xiàn)狀不容樂觀
1994年美國StandishGroup對8400個IT項目（投資約250億美元）的調(diào)研結(jié)果：
——項目實現(xiàn)其目標(biāo)的16％
——項目經(jīng)補救后完成50％
——徹底失敗34％
——項目統(tǒng)計平均預(yù)算超出量90％
——項目統(tǒng)計平均工期超出量120％
——項目既預(yù)算超出又進度推遲的33％
——大公司中，項目按預(yù)算按進度完成的9％
1997年，美國Dr.J.D.Frame對各行業(yè)（制藥、建筑、化工等）438位項目工作人員的調(diào)查情況:
——項目費用嚴重超支17％
——一定程度費用超支38％
——完全按預(yù)算執(zhí)行27％
——一定程度費用節(jié)余12％
——大量費用節(jié)余6％
——進度嚴重托期35％
——一定程度托期34％
——按時完成22％
——一定程度提前8％
——大量提前1％
——項目未大到規(guī)范要求29％
——大到規(guī)范要求51％
——實際執(zhí)行優(yōu)于規(guī)范要求20％
項目出現(xiàn)問題常見的原因有：
——需求變更缺乏管理
——計劃與控制方法不當(dāng)
——費用估算錯誤
——組織構(gòu)架、負責(zé)人委任、團隊建設(shè)、企業(yè)文化有問題
我國項目管理狀況尚缺乏調(diào)查統(tǒng)計。但是，類似的彩虹橋事故、‘豆腐渣工程’、‘一個項目上去了，一批干部倒下了’、銀行項目貸款變成死帳、呆帳等現(xiàn)象，也許是少數(shù)不過絕非個別。我國的項目管理急需規(guī)范和強化。
5、新經(jīng)濟時代對項目管理提出了更高的要求
——全球化的市場競爭?！盎实叟畠翰怀罴蕖钡木置嬉巡粡?fù)存在，顧客至上主義盛行。
3、項目的實施與控制，實施階段需要占用大量的資源，該階段必須按照階段2所定制的計劃嚴格執(zhí)行。另外，項目管理者應(yīng)該按照不同的屬性，對任務(wù)進行細分成更多的子項目，并由不同的團隊成員肚子負責(zé)。
關(guān)鍵詞：項目管理；項目化管理；戰(zhàn)略項目管理
Key words: project management；management by projects；strategic project management
中圖分類號：F272 文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1006-4311（2011）05-0111-02
0引言
從項目管理的范圍，項目管理可分為單一項目管理和多項目管理。多項目管理是伴隨項目管理方法在長期性組織中的應(yīng)用而形成的管理模式，是站在組織層面對所有項目進行篩選、評估、計劃、執(zhí)行和控制的管理方式，涵蓋了多個項目的全生命周期的管理。站在長期性組織發(fā)展角度，如何對多項目進行有效管理，在理論和實踐上還面臨巨大的挑戰(zhàn)。
1多項目管理面臨的挑戰(zhàn)
經(jīng)濟全球化徹底改變了組織活動的范圍，增加了競爭環(huán)境的不確定性；科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用進一步加劇了組織的競爭；采用柔性生產(chǎn)方式以適應(yīng)多樣化的消費需求給組織管理帶來了許多新的問題。這些情況推動了項目管理在長期性組織中的應(yīng)用，但同時也帶來了多項目管理的挑戰(zhàn)。
1.1 如何動態(tài)整合資源適應(yīng)多變的環(huán)境市場競爭的加劇與客戶需求日趨個性化，使得長期性組織的任務(wù)日趨“項目化”，長期性組織傳統(tǒng)的垂直式管理日趨弱化，取而代之的是橫向溝通、流程管理；組織中臨時性、一次性的工作逐漸增多，甚至超過了傳統(tǒng)的職能管理工作。在此環(huán)境下，如何構(gòu)建一個基于項目的長效管理機制，動態(tài)整合組織內(nèi)外的資源來適應(yīng)多變的外部環(huán)境，已經(jīng)成為長期性組織的迫切要求。
1.2 如何組建適應(yīng)項目管理的管理運行平臺有關(guān)單一項目管理的過程、方法與工具伴隨著項目管理理論研究與實踐逐步系統(tǒng)化，但是，隨著項目管理在長期性組織中的全面應(yīng)用，越來越多的人發(fā)現(xiàn)項目管理工具在項目中的應(yīng)用離不開項目所依存的組織管理運行平臺的支撐。在進行單一項目管理時，長期性組織臨時協(xié)調(diào)其資源為項目服務(wù)是可能的；但當(dāng)組織面對同時開展的眾多項目，如何解決資源的沖突，如何創(chuàng)造有利于項目管理的組織環(huán)境和人文環(huán)境就成為組織必須面對和解決的問題。也就是說，長期性組織必須從科學(xué)地管理好項目的角度出發(fā)，探討與現(xiàn)代項目管理方法相匹配的管理模式和運行機制。
1.3 如何應(yīng)對多變的項目在復(fù)雜多變的環(huán)境下，項目本身涉及的專業(yè)越來越廣泛，項目內(nèi)部關(guān)系也更加復(fù)雜，項目從最初的目標(biāo)明確、過程單一，演變?yōu)槟繕?biāo)與過程都具有非常大的不確定性。不僅實現(xiàn)項目目標(biāo)的過程呈現(xiàn)多樣化趨勢，很少項目能按照原定目標(biāo)不進行變化就能完成。長期性組織需要建立對應(yīng)的變化管理機制，來應(yīng)對項目的眾多不確定性。
2多項目管理的主要概念
多項目管理經(jīng)過了項目群管理、項目組合管理、項目化管理的概念階段。自2000年起，項目管理理論上開始將項目/項目組合/大型計劃管理與組織戰(zhàn)略相結(jié)合，并開始應(yīng)用組織項目管理成熟度評估等新技術(shù)。2003年，美國項目管理學(xué)會（PMI）推出針對組織的第一套標(biāo)準(zhǔn)《組織級項目管理成熟度模型（OPM3）》；2005年10月，《The Standard for Portfolio Management(項目組合管理標(biāo)準(zhǔn))》，代表著多項目管理的理論逐步走向體系化。
2.1 項目群管理(Programme Management)項目群管理，也有稱大型計劃管理。PMI基于項目的聯(lián)系，對其定義為：項目群是一組相互關(guān)聯(lián)并需要進行協(xié)調(diào)管理的項目，用于獲取單個項目無法獲得的效益。項目群管理具備三個特征：多個項目、統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)、統(tǒng)一配置資源。
多個項目是指項目群由若干個相關(guān)聯(lián)的項目構(gòu)成，這些項目相互間有一定邏輯關(guān)系，或者有類似特征。統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)指項目群有一個明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，組成項目群的若干個項目雖然各自擁有具體目標(biāo)，但總體上都為項目群的統(tǒng)一目標(biāo)服務(wù)；統(tǒng)一配置資源是指為實現(xiàn)項目群整體目標(biāo)，多個項目間會存在頻繁的資源沖突，需要在項目群范圍內(nèi)科學(xué)、合理地安排資源。
項目群管理的重點是集成管理。這種集成不是要素之間的簡單疊加，而是將多個要素有機組合成一個系統(tǒng)，從而提高系統(tǒng)的整體功能。項目群管理的集成包括三個維度的整體集成：多項目之間決策、計劃、實施、控制、評價等全生命周期的集成，多項目之間質(zhì)量、成本、費用等管理要素的集成，業(yè)主、供應(yīng)商、承包商等項目參與方的管理組織集成。
2.2 項目組合管理（Portfolio Management）20世紀50年代，美國經(jīng)濟學(xué)家Harry Markowz提出了投資組合的概念，從風(fēng)險和回報的角度評估所投資資產(chǎn)的價值和收益，形成了現(xiàn)資組合理論（Modern Portfolio Theory）；1981年沃倫?麥克法蘭（F. Warren McFarlan）將現(xiàn)資組合理論運用到項目的選擇和管理中，建立了項目組合的運作方式。PMI對項目組合管理定義為：在組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，根據(jù)組織可利用的資源，進行多個項目或項目群的選擇和支持。
項目組合管理采取自上而下的管理方式，重視項目的選擇，強調(diào)“做什么項目”。它先確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)先選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的項目；通過項目承擔(dān)的成本、存在的風(fēng)險以及潛在的收益三個關(guān)鍵評估標(biāo)準(zhǔn)來衡量項目，幫助組織將精力集中于產(chǎn)生最大價值的項目，從而將項目組合與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合在一起，獲得項目之間的恰當(dāng)平衡和組合；通過為最有價值的項目設(shè)定優(yōu)先級，來最優(yōu)化項目組合的價值，確保項目實際實施和運作與企業(yè)目標(biāo)保持一致。
項目組合管理理論包括項目戰(zhàn)略定位、項目分析選擇、項目組合優(yōu)化、項目組合決策、項目實施與跟蹤管理等內(nèi)容。通過明確戰(zhàn)略目標(biāo)來選擇納入項目組合進行管理的項目，通過項目分析選擇、組合優(yōu)化與決策最終確定組合的具體內(nèi)容和項目的優(yōu)先級，最后建立對應(yīng)的管理機制動態(tài)管理項目實施過程，確保實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。
2.3 項目化管理（Management By Projects）項目化管理是從項目管理的逐步推廣和深入中發(fā)展起來的,它萌芽于項目型組織，最初是對項目型組織中如何更好地管理項目的理論探討與實踐總結(jié)，之后作為一種有效的管理手段擴展到所有長期性組織，也常稱為“組織項目化管理”。與之類似的概念還有企業(yè)級項目管理（Enterprise Project Management）。
C-PMBOK2006中對項目化管理定義為：“一種以‘項目’為中心的長期性組織管理方式，以項目為導(dǎo)向，面向環(huán)境、市場、客戶驅(qū)動構(gòu)建柔性組織結(jié)構(gòu)，強調(diào)部門間的溝通與協(xié)調(diào)，通過減少管理層級，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的柔性和扁平化。”
項目化管理與一般企業(yè)管理區(qū)別在于：項目化管理從具體項目出發(fā)，把公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的產(chǎn)品或服務(wù)，而一般的企業(yè)管理往往著重從戰(zhàn)略角度為企業(yè)的產(chǎn)品、市場等進行定位。項目化管理不僅管理企業(yè)中典型的項目，如新廠房建設(shè)等，更重要的是將企業(yè)運作中的創(chuàng)新活動當(dāng)作項目對待，進而對其實行項目管理，如：企業(yè)投融資、新產(chǎn)品研發(fā)、薪酬體制改革等。它是一種復(fù)合管理，其目的是在確保時間、技術(shù)、經(jīng)費等資源和要求一定的條件下，以盡可能高的效率完成組織的預(yù)定目標(biāo)，讓所有相關(guān)方滿意。
3戰(zhàn)略項目管理的思想背景
從如上多項目發(fā)展的歷史看，多項目理論從最早的強調(diào)共同目標(biāo)，到項目化管理強調(diào)將整個組織活動視同項目進行管理。這些理論共同的出發(fā)點是立足項目管理思想，探討如何保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。但是，關(guān)于組織中兩個基本活動――“項目”與“作業(yè)”之間相互作用的論述與研究不多。從實踐的角度，如何濃縮“作業(yè)”中的問題為項目，以及如何將項目成果固化到“作業(yè)”中，都是關(guān)系項目成敗及成效的重要方面。戰(zhàn)略項目管理概念以此為出發(fā)點，并建立在如下思想背景下：
3.1 職能管理與項目管理融合的思想20世紀初，泰勒以鋼鐵廠管理為研究模型，提出科學(xué)管理是提高勞動生產(chǎn)率的關(guān)鍵要素；法約爾進而研究了什么類型的專業(yè)化和等級制度使組織效率最大化。泰勒和法約爾的研究奠定了企業(yè)職能管理的理論基礎(chǔ)。同一時期，甘特以造船業(yè)務(wù)為管理對象，以造船廠為研究模型，創(chuàng)造了以任務(wù)條和里程碑為特征的甘特圖技術(shù)，是為項目管理的理論基礎(chǔ)。
作為同時期發(fā)展的兩種有深遠意義的管理思想，項目管理與職能管理分別代表了對組織中兩大類型活動的管理：一類是日常的、重復(fù)性的活動，即職能；另一類是在一定的條件約束下，為實現(xiàn)既定目標(biāo)所進行的一次性的、獨特性的活動，即項目。組織就是通過這兩種類型的活動實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。
科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，使得多變與創(chuàng)新日趨成為社會的主節(jié)奏。項目作為實現(xiàn)既定變化的載體，在組織活動中的地位越來越高。越來越多的企業(yè)或團體在幾乎每一項工作中，都試圖將項目管理作為首選的工具與方法?，F(xiàn)代項目管理理論探討較多的是立足項目管理的成功、如何改變管理模式適應(yīng)項目管理的需要；但與立足于職能管理的高效化、如何借鑒項目管理理論改變管理模式適應(yīng)職能管理的需要，其實是一個問題的兩個方面。
從理論的角度，職能管理是組織得以存在與發(fā)展的基礎(chǔ)，就算是項目管理本身從其組織形式、構(gòu)成元素上也體現(xiàn)了職能管理的基礎(chǔ)因素。在長期性組織中可能沒有項目管理，但必然會有職能管理。從這個角度上，如何將職能管理與項目管理有機集成在一起，既是關(guān)系項目管理成效的重要因素，也是組織得以長期存在和持續(xù)進步的重要因素，是多項目管理理論進行深化的一個重要課題。
3.2 戰(zhàn)略管理理論與項目管理理論集成的思想戰(zhàn)略管理理論發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)從最初的戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略制定，發(fā)展到覆蓋戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價與調(diào)整的完整過程，涵蓋企業(yè)宏觀發(fā)展、具體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的完整的管理理論體系。組織戰(zhàn)略中需要變革和改進的部分往往可以作為目標(biāo)，借助項目管理的方式來實現(xiàn)；組織戰(zhàn)略中需要穩(wěn)定的部分往往通過職能管理予以落實。因此，可以說戰(zhàn)略管理是組織進行管理活動的中樞，有效引導(dǎo)了職能管理與項目管理的開展。
同時項目管理作為一種科學(xué)、有效的理論與工具，不僅能支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，甚至組織的戰(zhàn)略管理本身都可以作為一個項目，采用項目管理的工具與方法予以有效管理。
戰(zhàn)略管理最初是作為組織的方向性因素提出的，項目管理最初是作為組織的工具性因素提出的，方向與工具的集成可以說是最順理成章的集成，因此戰(zhàn)略管理理論與項目管理理論從本質(zhì)上是最容易集成的理論。
戰(zhàn)略管理理論通過思考組織的使命與價值觀，展望組織發(fā)展前景，提出組織目標(biāo)，并最終分解成組織內(nèi)部具體的職能策略、流程策略；項目管理則將戰(zhàn)略管理明確的各種策略作為目標(biāo)，其實施過程與最終結(jié)果作為戰(zhàn)略評價與調(diào)整的依據(jù)。因此現(xiàn)代化的戰(zhàn)略管理理論體系與項目管理體系的整合不能簡單的視同是方向與工具的整合，而是職能管理與項目管理的深層次整合。
4戰(zhàn)略項目管理的概念界定與特點
戰(zhàn)略項目管理（Enterprise Strategic Project Management，ESPM）的概念最早是由桂維民等學(xué)者提出的，定義為“從企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)分析、識別、評價面對的所有項目并實施相應(yīng)的管理策略?！睆钠涠x上看，與C-PMBOK2006中關(guān)于“項目化管理”的管理體系框架相似，仍然是以項目管理為核心，強調(diào)項目管理為組織戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
本文對戰(zhàn)略項目管理定義為：以戰(zhàn)略管理理論和項目管理理論為基礎(chǔ)、以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的長期性組織管理方式，以組織戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，強調(diào)組織的橫向溝通與協(xié)調(diào)，通過整合項目管理與職能管理，實現(xiàn)組織管理的高效與長效。該定義將“戰(zhàn)略”不僅僅作為目標(biāo)因素存在，而是強調(diào)戰(zhàn)略管理理論體系與項目管理理論體系的有機集成，其核心是探討職能管理與項目管理的集成，其目標(biāo)是實現(xiàn)組織管理的高效與長效。
從項目群管理、項目組合管理到項目化管理，既體現(xiàn)了對多項目管理認識上的深化，也體現(xiàn)了項目管理在長期性組織中應(yīng)用的深化。項目群由多個項目組成、具有共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，項目組合是在組織戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，為管理的需要，將多個項目群或項目組成起來進行管理。項目化管理是對項目組合管理的升華，強調(diào)在組織戰(zhàn)略目標(biāo)下，建立適應(yīng)項目化管理的管理體系，來保障項目管理模式的長期性和有效性，進而推動組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
戰(zhàn)略項目管理是對多項目管理發(fā)展到項目化管理理論的進一步提升，主要體現(xiàn)在：①在管理思想上，不僅強調(diào)項目化管理的柔性管理思想，同時兼顧傳統(tǒng)職能管理的專業(yè)化與高效化；②在管理方法上，不僅強調(diào)項目管理工具與方法在長期性組織中的應(yīng)用，也強調(diào)傳統(tǒng)管理工具與項目管理工具的互相借鑒與互相補充；③在管理組織上，不僅涵蓋適應(yīng)項目管理的組織設(shè)計原則與組織元素，同時強調(diào)職能管理與項目化管理的有機集成；④在管理機制上，同時兼顧組織的長期性發(fā)展與項目的臨時性因素，強調(diào)建立符合既滿足短期效率需要、又符合組織長期戰(zhàn)略發(fā)展的管理機制；⑤在管理流程上，強調(diào)作業(yè)流程與項目管理流程的有機整合，既保障項目實施的科學(xué)化與流程化，又兼顧組織作業(yè)流程的高效化；⑥在管理體系上，在項目化管理體系的基礎(chǔ)上，根據(jù)成熟的職能管理的特點，增加了風(fēng)險管控體系、文化管理體系、人力資源管理體系等體現(xiàn)組織長期發(fā)展需要的部分。
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本工程項目位于貴州省黔南州，采用投資、建設(shè)、回購的BT管理模式，工程由某大型國有企業(yè)出資組建的投資公司進行全過程管理，工程建設(shè)由某總承包一級建筑施工企業(yè)總承包施工。 一、BT項目的確定
1、受世界金融危機及國內(nèi)金融緊縮政策的影響，國際國內(nèi)的固定資產(chǎn)投資，工程建設(shè)都大量的壓縮，部分企業(yè)資金鏈斷裂，使一些想建設(shè)的項目不能實施，同樣作為建筑施工企業(yè)也面臨業(yè)務(wù)量的萎縮。BT模式作為一種新興的工程建設(shè)管理模式，近年來在國內(nèi)得到蓬勃發(fā)展，較好的解決了因為建設(shè)單位資金緊張而不能實施工程的難題，尤其是一些政府牽頭開發(fā)投資的公益性項目應(yīng)用較多。BT模式具體是指業(yè)主授權(quán)BT承包商對項目通過融資建設(shè)，建設(shè)后整體移交給業(yè)主，業(yè)主用建設(shè)期間以及工程完成以后所募集的資金，以償付企業(yè)的融資本金及利息的一種新型的項目管理模式。 2、大型國有企業(yè)具有充足的現(xiàn)金流，業(yè)績較好，并有很好的融資能力，根據(jù)中央決定的央企扶持地方的要求，在公司主要經(jīng)營產(chǎn)品出現(xiàn)壓力時，投資BT項目是企業(yè)發(fā)展一個不錯的選擇。作為建筑施工總承包企業(yè)，由于工程項目的減少，給企業(yè)發(fā)展帶來了較大的壓力，參與BT工程的建設(shè)，利用自身擁有的資源及豐富的經(jīng)驗組織現(xiàn)場建設(shè)管理，既增加了企業(yè)的業(yè)務(wù)量、延伸了企業(yè)經(jīng)營的范圍、擴大市場占有量，又確保了BT項目建設(shè)的質(zhì)量、進度，降低了投資風(fēng)險。 3、BT模式最大的風(fēng)險是資金，其次是市場價格。企業(yè)應(yīng)有優(yōu)良的企業(yè)信譽，在危機面前或者危機來臨，信譽才是最好的護路神，有了好的信譽，企業(yè)在融資，在供應(yīng)商、分包商等上下游產(chǎn)業(yè)鏈上才能尋求更多的合作伙伴，共同把蛋糕做大做好。公司作為國家大型國有企業(yè)，無論在產(chǎn)品、市場信譽、合作伙伴等方方面面都有著很強的集聚效應(yīng)和整合功能。 4、在意識方面，無論是企業(yè)的所有者還是經(jīng)營者，從思想意識上要有一個充分的準(zhǔn)備，要進行角色和工作思路的轉(zhuǎn)換；在人才方面，要有懂得BT模式具體做哪些工作的專門人才，每一項工作如何去開展，做到什么深度，挖掘哪些潛力，能創(chuàng)造出多大利潤。建筑施工總承包企業(yè)擁有大量的施工管理精英及專業(yè)技術(shù)人才，各種工程的施工經(jīng)驗，為BT模式的運營提供良好的保障。 5、BT合同的價格由甲方使用資金、工程施工造價、各項管理開支費用、合理的利潤、風(fēng)險費用、財務(wù)費用、國家規(guī)定的稅收等組成。首先對項目所在地作充分的勘察和調(diào)研，充分了解項目建設(shè)的生態(tài)條件。由于是BT項目，正常都沒有三通一平，有些甚至手續(xù)還在辦理之中，所有這一切都是定價定量、約定工期應(yīng)考慮的因素。作為傳統(tǒng)的建筑安裝工程的定價定量，結(jié)合工程建設(shè)周期，考慮必要的材料設(shè)備風(fēng)險，對于非企業(yè)傳統(tǒng)強項的工作內(nèi)容，比如供電、供水、燃氣等等項目的定價定量，可以采用暫定的方式，待工程具體實施時再根據(jù)市場和政策的要求，作具體調(diào)整。 6、資金的返還周期和方式。本項目是現(xiàn)金返還，計算好資金占用周期內(nèi)的時間價值，預(yù)測好未返還資金量在后續(xù)周期中的升值價值。其他合同條款的都屬于圍繞項目實施而相互約定的，基本屬于可控范圍內(nèi)。 二、BT項目的管理 BT項目合同 簽訂后，除配備足夠的管理人員外，建筑施工總承包企業(yè)應(yīng)立即著手組織精干人員進入現(xiàn)場，從人力、物力、財力等各個方面進行組織。圍繞項目的實施，開展項目機構(gòu)組建、施工前準(zhǔn)備、必要的招投標(biāo)、項目管理培訓(xùn)等工作。 1、建立健全組織機構(gòu)。管理公司要設(shè)立相應(yīng)的BT項目管理機構(gòu)，要設(shè)專門的副總經(jīng)理負責(zé)外部與各部門的協(xié)調(diào)溝通，及時了解各政府機構(gòu)、職能部門的工作流程，緊密跟蹤，及時反饋信息，以研究布置下一步的工作。 2、制定詳細周密的BT項目管理計劃，管理計劃制定充分考慮各種外部不利因素，存在的風(fēng)險，提出了相應(yīng)的應(yīng)對措施，留有足夠的時間，對于不以BT意志為決定的分部分項工程，提前介入，早作打算。由于前期三通一平、征地拆遷一般都較為困難，在工程正式前要主動與地方基層政府部門聯(lián)系，請他們出面與我們的人員共同協(xié)調(diào)外部事宜，積極配合征地拆遷工作，減少由此影響的時間。 3、由于施工期間需與政府建筑主要部門打交道，管理公司要委派專門的協(xié)調(diào)人員負責(zé)，搞好關(guān)系，及時辦理工程在建設(shè)部門的立項、報審、備案等手續(xù)及質(zhì)檢委托工作。 4、依據(jù)現(xiàn)有建筑法的規(guī)定，工程總承包的招標(biāo)最好采用公開招標(biāo)，與項目所在地的建設(shè)工程招標(biāo)中心聯(lián)系合作。編制標(biāo)書設(shè)定條件時，緊扣BT合同，原則上要求總包承諾的條件比BT合同更優(yōu)惠，以減少風(fēng)險和預(yù)留空間。對專業(yè)分包、勞務(wù)分包等及時辦理分包手續(xù)，也要依法公開招標(biāo)，確保項目質(zhì)量目標(biāo)及經(jīng)濟目標(biāo)的實現(xiàn)。 5、三通一平是下一步施工的必備條件，也是尋求合作的基本條件，是現(xiàn)場形象最基本的表征。由于在實施過程中還有涉及壟斷部門的工作，比如供電、通訊等，另外還涉及到原有道路、征地拆遷、管線遷移、屬地居民阻攔等等不可預(yù)見的因素，都會影響工程的開展，浪費時間和空間。在實施三通一平時主動要與當(dāng)?shù)卣鶎咏M織聯(lián)系，通過當(dāng)?shù)卣驅(qū)俚鼐用裥麄髡撸瑢习傩諘灾岳?，動之以情?6、對各分包商或者供應(yīng)商的管理，是BT合同的正常工作，正常一個項目多家單位共同參與實施，方可完成，所以對各分包商的管理是一個綜合性的課題，作為BT管理方要最大程度的優(yōu)化施工順序和流程，減少分包商之間，分包商與BT公司之間的矛盾和摩擦，杜絕出現(xiàn)不必要的浪費和意外。作為BT管理方要能理解建筑分包商的需求和心情，在管理中要主動找分包商解決問題，詢問他們存在的困難和難題，對于他們反饋的問題及時解決，不推諉，急分包商所急，想分包商所想。做好分包商與業(yè)主之間，分包商與政府部門之間橋梁紐帶作用。
中圖分類號：C93 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：
1引言
項目管理產(chǎn)生于科學(xué)管理與工程領(lǐng)域，它是現(xiàn)代管理理論在項目中的系統(tǒng)運用。他的發(fā)展也離不開現(xiàn)代管理理論的發(fā)展。
什么叫做項目干系人？在PMI的教科書中項目干系人的英文名稱是Stakeholder, 它的定義是指積極參與項目或受項目影響的個人或組織,他們的利益可能會受到項目執(zhí)行結(jié)果或項目完成的正面或負面影響, 他們也可能會對項目及項目結(jié)果施加影響。同時進行項目干系人管理可提高團隊成員協(xié)同工作的能力，并限制對項目產(chǎn)生的任何干擾。因為項目是一項臨時性的工作，它具有唯一性。項目干系人管理就是要針對這些項目、針對這些變化，去計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。
2項目的溝通管理特征
（1）復(fù)雜性。項目組與大量的單位和部門密切相關(guān)，另外，由于項目以及項目組成員都具有臨時性，因此項目溝通管理必須協(xié)調(diào)各部門以及部門與部門之間的關(guān)系，以確保項目順利實施。
（2）系統(tǒng)性。項目發(fā)生的費用和產(chǎn)生的效益對各相關(guān)部門產(chǎn)生或大或小的影響，這就決定了項目溝通管理應(yīng)從整體利益出發(fā)，運用系統(tǒng)的思想和分析方法，全過程、全方位地進行有效的管理。
3 項目干系人管理在某造船項目中的應(yīng)用
（1）工程簡介
該項目是某公司適應(yīng)國際化發(fā)展需要，投資建造的工程船。造船工程是一項集船舶設(shè)計、采辦、建造、檢驗（審圖）和監(jiān)造于一體的系統(tǒng)工程，船上設(shè)備繁多，涉及到方方面面幾百個具體的參建廠家，相互牽連和相互影響，可能產(chǎn)生許多相互制約的問題。因此，作為某項目項目管理人員（以下簡稱“船東”）必須與設(shè)計、建造、船舶檢驗及設(shè)備廠商能保持無障礙的信息溝通，了解并掌握設(shè)計、審圖及設(shè)備的進度和質(zhì)量情況，并能發(fā)現(xiàn)影響船舶整體進度和質(zhì)量的問題。正是由于船舶建造是一項復(fù)雜、相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)工程，所以，單靠船東來解決所有產(chǎn)生的問題，往往達不到預(yù)期的效果和力度。這就非常需要具有權(quán)威和前瞻性較強的各方高層領(lǐng)導(dǎo)共同來交換意見、協(xié)商處理這些影響建造全局的問題，這樣的交流則會達到事半功倍的效果。
（2）驗船師在某項目建造過程中的作用
在船舶建造過程中，船級社的質(zhì)量監(jiān)控作用是不可或缺的。溝通好、使用好船級社的驗船師，是保證船舶質(zhì)量的一個非常關(guān)鍵的因素。通常船級社的驗船師是從輪機長、船長等有船舶經(jīng)驗的人員轉(zhuǎn)職而來的，他們前期有船舶工作的實際經(jīng)驗，在船級社工作的經(jīng)歷，讓他們對船舶建造規(guī)范、船舶建造重點環(huán)節(jié)非常了解。同時，驗船師作為船舶簽字發(fā)證人員，對施工船廠有著極強的制約力。
在某船的建造過程中，有CCS船級社的專業(yè)驗船師全程跟蹤。為了保證船舶質(zhì)量，和驗船師有效溝通，對于施工過程中發(fā)現(xiàn)的問題，在向船廠方面反應(yīng)的同時，也抄送驗船師，雙方在整個合作過程中保持良好的關(guān)系；CCS船級社的專家對船員進行現(xiàn)場技術(shù)指導(dǎo)保證CCS驗船師能夠很好的履行自己的職。關(guān)鍵問題上，維護了船東的利益，為船舶今后的安全使用，打下了牢固的基礎(chǔ)。
（3）與項目干系人溝通的原則
某項目初期工作基礎(chǔ)上，要求船東在以后的工作中把握盡早溝通、主動溝通的原則進行項目溝通管理。具體到各部門單位如下：
①與公司領(lǐng)導(dǎo)的溝通。首先要清楚各級領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限和角色，解決問題時一定是要找到關(guān)鍵路徑上的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)，避免信息同時多個領(lǐng)導(dǎo)，造成領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通成本加大，影響問題的解決效率，增加領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)解決問題的難度。其次要正確理解和執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的意圖。遇到的項目組不能解決的問題及時向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報，通過高層協(xié)調(diào)會的方式進行解決。需要向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報的文字性報告一定要做到簡單明了，用詞貼切易懂，善于表達重點。
②與公司內(nèi)部職能部門的溝通。首先要充分了解相關(guān)部門的職能和需求，溝通做到有的放矢。其次要讓對方在一定程度上了解項目組的現(xiàn)實情況，有困難一定先提出來，增進雙方的相互理解。再次熟悉公司相關(guān)管理流程，嚴格按照公司的流程進行相關(guān)程序的審批，在每項工作開始前，與職能部門的相關(guān)人員進行溝通、確認，提前準(zhǔn)備好所需的全部資料。
③與設(shè)計方的溝通。首先明確我方的設(shè)計要求，在技術(shù)上進行嚴格把關(guān)，遇到問題主動進行協(xié)商，按照相關(guān)的規(guī)范和規(guī)定進行解決。其次在在設(shè)計交底和圖紙會審工作中應(yīng)與設(shè)計單位進行深層次交流，準(zhǔn)確把握設(shè)計意圖，對設(shè)計與施工不吻合或設(shè)計中的隱含問題應(yīng)及時予以澄清和落實。
④與設(shè)備供貨商的溝通。通過渠道了解供貨商的信譽及產(chǎn)品質(zhì)量，在進行技術(shù)交流之前，系統(tǒng)的思考、分析和明確溝通信息以及溝通目的。簽訂合同時，在技術(shù)上對各項條款作明確要求。在進行制造過程中每周通過電話、郵件以及傳真的方式了解生產(chǎn)進度。另外還要站在公司的角度，控制好成本。
⑤與建造方的溝通。這是項目最難溝通協(xié)調(diào)的一方，因為雙方的利益出發(fā)點不同。這就要求船東成員在掌握技術(shù)知識的基礎(chǔ)上，以合同為依據(jù)、以技術(shù)為根本，找到利益相關(guān)點，主動地去發(fā)現(xiàn)問題，在問題產(chǎn)生初期，和建造方進行交流溝通，占據(jù)主動！
⑥與審圖方及政府相關(guān)職能部門的溝通。嚴格按照流程做事，主動聯(lián)系。
4、與項目干系人溝通的方法
在項目實施過程中主要是通過正式溝通和非正式溝通兩種方式進行溝通管理。
（1）正式溝通。正式溝通就是通過項目組明文規(guī)定及公司相關(guān)管理規(guī)定的渠道進行信息傳遞和交流的方式。它的優(yōu)點是溝通效果好，有較強的約束力；缺點是溝通速度慢。例如：項目組組織的各種會議、匯報、備忘錄、傳真等形式。
針對多方合作的軟件項目工程而言，在開發(fā)過程中必須要嚴格遵循生命周期理論，對軟件項目有關(guān)的質(zhì)量、期限、風(fēng)險性、資源利用狀況和需求進行綜合性的分析和研究，制定出有效的軟件項目開發(fā)模式，強化實踐過程中的項目管理效率。項目管理工作包括多方面的內(nèi)容，對管理人員技能有著較高的要求，屬于一種跨學(xué)科和部門的綜合性管理任務(wù)。處在當(dāng)前競爭激烈的是市場環(huán)境中，為了擴大市場競爭力，強化多方合作項目的管理工作勢在必行。
1必須要增強項目管理的理論、實踐水平
由于軟件項目的特殊性，其管理工作相對復(fù)雜，尤其在多方合作項目下，一定要做好當(dāng)前市場的調(diào)研工作，掌握軟件項目管理的先進技術(shù)和手段，發(fā)揮這些技術(shù)、管理理念的優(yōu)勢，改善軟件項目的經(jīng)濟效益。管理工作是軟件項目效益發(fā)揮的基礎(chǔ)所在，同軟件質(zhì)量保障、軟件開發(fā)設(shè)計等工作有著直接的聯(lián)系，在做好管理工作的基礎(chǔ)上，可以使軟件項目順利的實施，起到事半功倍的效果。因為多方合作項目管理工作的技術(shù)性要求較高，所在進行實踐管理的過程中，要求管理人員必須具備扎實的理論基礎(chǔ)，并結(jié)合市場及行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，不斷充實項目管理知識，擁有豐富的項目管理經(jīng)驗，能夠根據(jù)以往的項目管理工作經(jīng)驗，為今后管理工作的開展提供指導(dǎo)。多專業(yè)性、跨學(xué)科是多方合作項目管理工作最顯著的特點，管理人員要站在整體性的角度，統(tǒng)籌把握各方面的因素，對各項資源進行優(yōu)化配置，準(zhǔn)確把握項目管理的關(guān)鍵點，從而確保項目管理工作的有效落實。除了基礎(chǔ)性的理論指導(dǎo)外，項目管理人員要應(yīng)滿足技師規(guī)定，能夠為項目管理工作提出建設(shè)性、可行性較高的意見，全面提高工程項目管理質(zhì)量。筆者所在企業(yè)就專門構(gòu)建了專業(yè)項目管理團隊，在施工過程中全程性的巡查項目現(xiàn)場，科學(xué)的調(diào)控項目，開展監(jiān)督工作，對工程質(zhì)量的提升提出針對性的改進意見。在專業(yè)技術(shù)人員的管理指導(dǎo)下，項目管理工作的科技含量更高。就項目管理的實踐狀況而言，管理人員應(yīng)結(jié)合實際情況，結(jié)合多方合作軟件項目的實際狀況，研制出最優(yōu)化的管理方案，為項目實踐提供堅實的保障，使項目的整體效益充分體現(xiàn)出來。
2做好項目設(shè)計工作，嚴格落實行業(yè)規(guī)范管理標(biāo)準(zhǔn)
同項目監(jiān)理工作存在本質(zhì)性的區(qū)別，項目管理貫穿在整個工程項目中，尤其在項目前期規(guī)劃設(shè)計中發(fā)揮著重要的作用，需要分析項目實施的可行性，設(shè)計工程項目的實施和落實方案。做好項目規(guī)劃設(shè)計工作也是項目管理的一個關(guān)鍵部分，應(yīng)綜合性的分析使用者的需求、項目開發(fā)能力、項目功能等因素，制定出科學(xué)、合理的項目管理目標(biāo)。項目管理人員在統(tǒng)籌把握上述規(guī)劃設(shè)計要點的基礎(chǔ)上，可以進一步改善項目管理效率。
3軟件開發(fā)項目中風(fēng)險管理分析
項目經(jīng)理估計風(fēng)險不再是軟件項目管理工作的單一形式，在當(dāng)前實踐管理工作中，要轉(zhuǎn)變管理方案和策略，憑借頭腦風(fēng)暴的管理途徑，使軟件項目的風(fēng)險性降低到最小。針對軟件項目開展頭腦風(fēng)暴管理工作時，可以根據(jù)權(quán)重開展列表管理，對項目的不同風(fēng)險類型進行劃分，并根據(jù)風(fēng)險類型的不同制定出有效的應(yīng)對方案。如果軟件項目存在一定的技術(shù)性風(fēng)險，可以在項目實踐中提前進行技術(shù)測試和技術(shù)檢驗，利用迭代開發(fā)法、原型開發(fā)法，按照開發(fā)規(guī)劃方案規(guī)避技術(shù)風(fēng)險。當(dāng)前在軟件項目開發(fā)方面就可以發(fā)揮先設(shè)計原型界面，并獲取客戶方review的手段，來有效的解決可能存在的風(fēng)險。
4執(zhí)行項目時要借助溝通方式進行監(jiān)管，避免沖突的發(fā)生
在軟件項目管理領(lǐng)域，溝通發(fā)揮著極其重要的作用，在監(jiān)督、管理軟件項目時，應(yīng)做好充分地溝通和交流，保障信息能夠高效的傳遞，避免信息獨島現(xiàn)象的發(fā)生。軟件項目經(jīng)理肩負著管理整個項目的重任，需要對不同部門和崗位的工作人員進行溝通和交流，這就迫切的需要項目管理人員利用溝通策略來減少沖突的發(fā)生幾率。項目管理人員一定要定期同客戶、各個機構(gòu)管理層進行溝通，針對項目的質(zhì)量、資金耗費、進展等內(nèi)容進行會議討論，制作相關(guān)的報告，便于多方監(jiān)督和控制項目的開展?fàn)顩r。
軟件項目管理者要具備較高的管理素質(zhì)和能力，在開展項目前應(yīng)在頭腦中勾勒出項目的整體布局、進展和應(yīng)用技術(shù)，并輔以充分的溝通，逐步完善項目開展方案。在統(tǒng)一軟件項目開發(fā)流程，明確項目管理工作目標(biāo)后，各部門工作人員才可以共同協(xié)作，彼此進行積極的配合，提高項目管理水平，增強凝聚力，避免內(nèi)部矛盾和沖突，發(fā)揮出項目管理組織的最大效益。
5構(gòu)建規(guī)范化的項目管理組織
作為項目管理工作的實施者，項目管理組織團隊承擔(dān)著重要的職責(zé)，要配置充足的管理人員，滿足工程項目的實際管理需求。項目管理團隊要對每位工作人員的職責(zé)進行嚴格、統(tǒng)一的劃分，使管理人員的能力和工作崗位相匹配，同時還要增強不同管理人員之間的聯(lián)系和溝通，提高內(nèi)部凝聚力，共同致力于項目管理工作，嚴格落實各項管理任務(wù)。
這里以家庭裝修為例：
項目管理目前大都分為四個階段，即籌備階段、計劃階段、實施階段和收尾階段?！镀髽I(yè)運營與發(fā)展》這門課程也把項目分成這樣四個階段?，F(xiàn)在就看看在家庭裝修這個案例中，如何劃分這四個階段以及每個階段的主要工作。 分析：
假如你要裝修房子，在家庭裝修之前，你首先要有自己的想法，如你要把房間裝修成什么樣，不管是你個人設(shè)計還是請專業(yè)的裝修公司進行設(shè)計，都會先想象出一個裝修后的結(jié)果。比如你是喜歡裝修的簡單點還是復(fù)雜點，是西洋式還是中式等，墻壁是白色還是其它顏色；地板是木地板還是石材等。在裝修方案確定后，你可能還要畫出一個效果圖，通過效果圖可以看到裝修后的效果。這樣你通過反復(fù)修改、比較，最后確定下來要把你的房間裝修成什么樣，第一階段的工作就算完成了。通過分析我們就可以知道，確定裝修的風(fēng)格和形式，并畫出效果圖，就是第一階段的任務(wù)。我們把這個階段稱為項目的籌備階段。
在籌備階段完成后就進入計劃階段了。首先你根據(jù)自己的經(jīng)濟實力來確定你要花多少錢，如購買什么檔次的裝修材料、請施工隊等，做到量力而行，所以你
要制定預(yù)算。例如地板需要多少錢一平米，總共多少平米；墻面漆需要多少桶，需要多少錢。這些你也可以先找施工隊，由施工隊幫助你計算，當(dāng)然材料還是你自己決定，因為同樣的材料的差價是很大的，所以要精打細算了。預(yù)算完成后，還要確定工期和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這時你可以使用質(zhì)量、進度和經(jīng)費三角形，使你的裝修工作能夠做到質(zhì)量、經(jīng)費和進度的最優(yōu)組合。然后還要和施工隊達成協(xié)議，并落實在文字上，這樣計劃階段的工作就基本完成了。計劃階段的主要工作是經(jīng)費預(yù)算，質(zhì)量、施工日期等的確定。
開始施工標(biāo)志著項目進入實施階段了。在這個階段里，你可能要不斷的到裝修現(xiàn)場看看，主要是控制施工的進度，保證施工的質(zhì)量和把花費控制在預(yù)算以內(nèi)，這就是項目的控制，也是項目管理的重要工作之一。
在施工全部完成后，你要對項目進行檢查和驗收，這就是項目收尾階段了。在這個階段你要根據(jù)計劃階段所要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對每一個局部進行檢查，看看是否達到了以前約定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。如果質(zhì)量不合格，你會要求施工隊返工或賠償損失，直到質(zhì)量合乎標(biāo)準(zhǔn)為止。如果質(zhì)量合格，經(jīng)費也在你的預(yù)算之內(nèi)，這樣你就可以滿意的驗收了。
通過上面的分析，我們把這四個過程總結(jié)一下，就不難分出家庭裝修的四個階段的劃分和每個階段的主要工作內(nèi)容了。下面是劃分的四個階段（僅供參考，歡迎討論）。
⑴ 籌備階段：你首先要確定家庭的裝修風(fēng)格，如古典式的還是現(xiàn)代派的。畫出草圖，確定裝修的樣式。
⑵ 計劃階段：在這個階段，你要選用材料、編制預(yù)算、選擇施工隊和確定完工日期和質(zhì)量要求等。
