序論：速發(fā)表網(wǎng)結(jié)合其深厚的文秘經(jīng)驗，特別為您篩選了11篇財務(wù)總監(jiān)工作體會范文。如果您需要更多原創(chuàng)資料，歡迎隨時與我們的客服老師聯(lián)系，希望您能從中汲取靈感和知識！

篇1

在集團(tuán)化管理模式下，如何有效管理整個集團(tuán)母子公司之間的財務(wù)工作呢？筆者所在的集團(tuán)公司在初期曾采取子公司財務(wù)經(jīng)理匯報制度。由于財務(wù)經(jīng)理均由子公司招聘和直接管理，且財務(wù)工作本身的核算反映就具有滯后性，母公司很難實質(zhì)監(jiān)控，留下管理漏洞。

在子公司財務(wù)經(jīng)理匯報制度的基礎(chǔ)上，經(jīng)過多方調(diào)研和實際摸索，著重考慮母子公司之間有效的戰(zhàn)略聯(lián)動、管理聯(lián)動，以期真正做到強(qiáng)化財務(wù)監(jiān)督與管理。于是，集團(tuán)公司財務(wù)中心考慮采用外派財務(wù)總監(jiān)制，且經(jīng)過一段時間的運作，該制度已成為目前實際運行中一種較為理想的模式。在此種制度下，財務(wù)總監(jiān)由母公司招聘并對母公司負(fù)責(zé)，可有效約束子公司的經(jīng)營管理行為。

二、集團(tuán)財務(wù)管理外派財務(wù)總監(jiān)制的重點

建立一套有效的財務(wù)總監(jiān)管理體系，使之能夠發(fā)揮理想價值。筆者所在單位曾進(jìn)行過有益嘗試。如松散管理體系下，子公司總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理同時管理財務(wù)工作，由于財務(wù)經(jīng)理為子公司招聘，當(dāng)財務(wù)總監(jiān)和子公司總經(jīng)理意見不一致的情況下，子公司總經(jīng)理會跳過財務(wù)總監(jiān)，直接與子公司財務(wù)經(jīng)理進(jìn)行溝通聯(lián)系，財務(wù)總監(jiān)很容易無法真正發(fā)揮監(jiān)管作用，更別提對母公司經(jīng)營思想的貫徹。吸取前期經(jīng)驗教訓(xùn)，目前，經(jīng)過探索筆者所在集團(tuán)公司建立健全了外派財務(wù)總監(jiān)體系，并從以下方面來加強(qiáng)管理，取得了較為滿意的效果：

（一）設(shè)立外派財務(wù)總監(jiān)任命制 設(shè)立外派財務(wù)總監(jiān)的任命制，可有效保障財務(wù)總監(jiān)的法律地位。母公司在確立人選后，由母公司人力資源部對子公司下發(fā)任命函，協(xié)調(diào)子公司董事會出具聘任該人為財務(wù)負(fù)責(zé)人的決議。外派財務(wù)總監(jiān)作為子公司唯一的財務(wù)負(fù)責(zé)人，子公司不得另行設(shè)立其他財務(wù)負(fù)責(zé)人職務(wù)。該條款從法律上保護(hù)了外派財務(wù)總監(jiān)的地位，保證其能充分行使自己的職權(quán)。

外派財務(wù)總監(jiān)全面負(fù)責(zé)子公司的財務(wù)管理工作，受母公司垂直管理，其日常管理機(jī)構(gòu)為母公司財務(wù)中心。在母公司財務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)派駐子公司的財務(wù)管理與監(jiān)督、財務(wù)內(nèi)控等制度建設(shè)、財務(wù)和經(jīng)營事項的監(jiān)管工作，參與子公司經(jīng)營管理決策。此種管理體系，確保外派財務(wù)總監(jiān)均能到參與企業(yè)的經(jīng)營管理中去，有著充分的話語權(quán)。

（二）賦予外派財務(wù)總監(jiān)各項監(jiān)管職能 在管理制度上，母公司協(xié)調(diào)子公司在制度層面充分賦予財務(wù)總監(jiān)相應(yīng)的職能和權(quán)限，保證其作為子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人發(fā)揮監(jiān)管作用。如授權(quán)財務(wù)總監(jiān)全權(quán)負(fù)責(zé)子公司財務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置、人員配備和管理等；強(qiáng)調(diào)財務(wù)總監(jiān)對業(yè)務(wù)審批的職權(quán)，對任何資金、費用、財務(wù)資料、相關(guān)協(xié)議、重大決策等事項，均需簽署意見或決策；財務(wù)總監(jiān)作為子公司經(jīng)營管理團(tuán)隊的成員，從財務(wù)角度參與子公司貸款擔(dān)保、對外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組等重大決策活動；由于財務(wù)總監(jiān)隸屬母公司，可以較好的發(fā)揮業(yè)務(wù)監(jiān)督權(quán)，制止偏離、違背甚至損害母公司目標(biāo)和利益的行為。

財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)管發(fā)揮了很大的作用。曾經(jīng)有一家子公司擬私下為其關(guān)系較好的下游客戶提供貸款擔(dān)保，并承擔(dān)連帶責(zé)任。在子公司總經(jīng)理辦公會上，財務(wù)總監(jiān)為維護(hù)母公司的權(quán)益竭力反對，要求子公司必須將該事項向母公司報批后方可執(zhí)行。在遭到拒絕后，該財務(wù)總監(jiān)會后即時向母公司財務(wù)部門進(jìn)行匯報，使得母公司能及時了解情況，對子公司的行為進(jìn)行了制止，防范了可能會給集團(tuán)公司帶來的擔(dān)保風(fēng)險，并對相關(guān)的責(zé)任人進(jìn)行了嚴(yán)肅批評教育。

通過將上述職能制度化，可以保證財務(wù)總監(jiān)能夠真正融入子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營管理中，參與子公司的重大經(jīng)營決策，對不規(guī)范的或有可能侵害母公司利益的行為及時反饋。

（三）建立績效考核制度與培訓(xùn)體系在具體實踐中，母公司建立了切合自身業(yè)務(wù)模式的外派財務(wù)總監(jiān)的考核機(jī)制?？己艘跃C合的指標(biāo)為主，采取的是雙重考核制，即所在子公司經(jīng)營層的考核評價及母公司財務(wù)中心的考核，設(shè)置不同的權(quán)重，作為最終的考核結(jié)果。這種考核結(jié)果一方面作為薪酬發(fā)放的依據(jù)，另一方面也是母公司審批其續(xù)任的重要依據(jù)。

外派財務(wù)總監(jiān)承擔(dān)兩部分職責(zé)：為確保母公司的權(quán)益；為確保子公司的生產(chǎn)經(jīng)營。在實際工作中，筆者所在集團(tuán)主要從幾個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行能力培訓(xùn)，如母公司會對外聘請會計師事務(wù)所的講師，召集財務(wù)總監(jiān)學(xué)習(xí)新的準(zhǔn)則和制度，提高業(yè)務(wù)能力，在稅務(wù)政策方面也如此。母公司對擬出臺的集團(tuán)財務(wù)管理方面的一些制度辦法，也會事先征求財務(wù)總監(jiān)的意見和建議，在制度出臺后，會召集財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，如何將該制度運用到實際的財務(wù)管理中。在每年至少召開兩次財務(wù)總監(jiān)工作會上，各子公司財務(wù)總監(jiān)們可就實際工作中遇到的一些問題或一些好的方法和心得進(jìn)行交流互動，共同學(xué)習(xí)進(jìn)步。

三、集團(tuán)財務(wù)管理外派財務(wù)總監(jiān)制改進(jìn)建議

現(xiàn)有的外派財務(wù)總監(jiān)制度，應(yīng)該說總體運行良好，能加強(qiáng)對子公司的日常財務(wù)監(jiān)管。但在實際操作過程中，也發(fā)現(xiàn)了一些弊端，需要努力解決。

篇2

了解你的“聽眾”

《首席財務(wù)官》：您的國際化背景讓我想到了很多中國本土職業(yè)經(jīng)理人在跨國公司中遇到的“玻璃天花板”問題，你如何看待跨國公司在中國機(jī)構(gòu)CFO/財務(wù)總監(jiān)的跨文化背景？

張永祥：跨國公司對職業(yè)經(jīng)理人的國際經(jīng)驗和國際背景十分看重。我很多做CFO的朋友都有國際化的背景，很多來自國外和香港或在國際機(jī)構(gòu)如四大會計師事務(wù)所任職。中國是一個巨大的市場，很多跨國企業(yè)逐鹿其間?？鐕拘枰氖蔷哂袊H視野的人才，否則無法與競爭對手匹敵。另外，盡管機(jī)構(gòu)所在地在中國，但跨國公司的合作伙伴很可能來自世界各地，文化上的差異會導(dǎo)致不同國家的人有不同的做事方式。你必須要了解這些不同，才能順利地開展業(yè)務(wù)。

近年來已經(jīng)有越來越多的中國本土職業(yè)經(jīng)理人去國外讀MBA或做事情，當(dāng)他們有了一些國外經(jīng)歷后，他們的視角會變得更開闊，人脈關(guān)系更加廣泛，解決問題的思路也不同了。

《首席財務(wù)官》：國內(nèi)的很多“海歸”派在回國后發(fā)現(xiàn)，他們已經(jīng)無法適應(yīng)中國的環(huán)境，國際經(jīng)驗的真正意義在于什么？

張永祥：全球各個市場的情況都不同，各個國家的文化也不同，一個真正具有國際化視野的人，應(yīng)該學(xué)會充分尊重這種不同。和來自不同文化的人交往要用他們所能接受的方式，這就是獲取國際經(jīng)驗的意義。

我在歐洲工作時和英國人、法國人、德國人、意大利人都打過交道，以我個人的體會，充分尊重各種文化的不同才是和全世界人做生意的辦法。我在中國做生意時，又特別注意不能僅僅局限于中國人的視角，我需要和中國以外的人打交道。我很樂意別人知道我是中國人，這會令他們相信我更了解亞洲和中國，會在這邊做得更好。從個人職業(yè)生涯講，我相信我在亞洲會比在英國得到更大的發(fā)展空間。

《首席財務(wù)官》：中國本土財務(wù)經(jīng)理人應(yīng)該如何突破職業(yè)“玻璃天花板”？

張永祥：要學(xué)會在不同的文化之間順暢溝通。中國人有時候比較被動，不喜歡表現(xiàn)自己的成績有多好，但美國人就不同，美國市場可能也有很多問題，但他們?nèi)匀粫蚨聲故久篮玫陌l(fā)展前景。他們會說盡管我們有很多問題，但是我們?nèi)匀豢梢哉业浇鉀Q問題的方法，我們知道機(jī)會在哪里。這樣投資人會對投資美國市場很有信心，認(rèn)為它很有潛力。在這一點上，中國人一貫“謙遜”的做法很容易讓投資者質(zhì)疑，我們?yōu)槭裁匆顿Y中國市場，這里的人對自己都沒有信心。我們需要更多地關(guān)注我們自己，更多地看到市場樂觀的一面，首先對自己有信心，才能讓投資者對我們有信心。談話最重要的是了解聽眾是誰，他們需要你怎樣。

有時候，你必須像收音機(jī)一樣有很多頻道，和美國人打交道就要用美國人能夠接受的方式，和中國人溝通就必須遵循中國的文化，而和歐洲人交往就要像歐洲人一樣。你必須具備隨時切換頻道的能力。我想這方面能力的欠缺可能也是形成玻璃天花板的原因之一。因此中國本土的財務(wù)經(jīng)理人要想打破玻璃天花板就必須了解你的 “聽眾”，要讓總部對你有信心，信任你，認(rèn)為你有能力做好工作。

除了文化的原因之外，就是要把中國的業(yè)務(wù)做大、做強(qiáng)。如果中國市場在跨國公司的整體部署中處于更加重要的地位，總部就必須傾聽來自中國的聲音，因為你對公司整個業(yè)務(wù)的影響力巨大。從這個角度看，玻璃天花板的形成并不僅僅受人為因素驅(qū)動，更多是受到公司業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的驅(qū)動。所以對于我們中國或亞太市場的CFO或財務(wù)總監(jiān)來說，重要是把業(yè)務(wù)做好，讓總部聽到我們的聲音，了解我們的業(yè)績。

財務(wù)高管要介入運營的所有方面

《首席財務(wù)官》：在你看來，什么是財務(wù)高管的核心素質(zhì)？

張永祥：我認(rèn)為首先必須懂得企業(yè)管理，必須要會像商人一樣思考。充分了解CEO想要什么，如何為他的決策提供支持。財務(wù)總監(jiān)的思維必須超越財務(wù)工作基本層面的問題，這樣才能有效的支持企業(yè)運營，幫助企業(yè)提高效率。這是財務(wù)經(jīng)理職能轉(zhuǎn)變的趨勢。

《首席財務(wù)官》：一名財務(wù)總監(jiān)的工作非常繁雜，您通常如何安排時間和精力？什么方面你花時間和精力最多？

張永祥：我認(rèn)為最多的時間和精力要放在關(guān)注業(yè)務(wù)的成長上。我必須時刻關(guān)注企業(yè)的運營過程中出了什么問題，并解決這些問題，幫助企業(yè)成長是我最重要的工作。大概50%的精力和時間要花在企業(yè)運營上，剩下的時間會分配給成本控制、合規(guī)、會計等工作上。

財務(wù)總監(jiān)是企業(yè)管理者，不僅僅是“數(shù)豆子的人”。影響決策和戰(zhàn)略對財務(wù)總監(jiān)來說非常重要，僅僅記錄交易是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。作為管理團(tuán)隊的一員，財務(wù)總監(jiān)必須介入運營的所有方面，因為大多數(shù)決策和行為將會影響公司的財務(wù)狀況。

此外，雇傭最優(yōu)秀的員工很重要，這樣可以為管理層提供最好的支持。因為我們必須向管理層提供實時、精準(zhǔn)的相關(guān)分析，以助于他們能夠做出正確的商業(yè)決策。

任何個人都不可能知曉一切。對于財務(wù)總監(jiān)來說，最重要的是能夠正確地提出問題，并且知道應(yīng)該向誰發(fā)問。今天的商業(yè)環(huán)境極端復(fù)雜，任何人都不可能成為所有領(lǐng)域的專家，但作為財務(wù)總監(jiān)必須對所有領(lǐng)域都有所了解，并確保團(tuán)隊中要有各個方面的專家。有時聘請第三方咨詢機(jī)構(gòu)提供我們所需的服務(wù)也是一種選擇，這樣做往往更有效率。

《首席財務(wù)官》：績效管理是CFO或財務(wù)總監(jiān)的重要職責(zé)之一，公司治理水準(zhǔn)和績效管理的優(yōu)劣密切相關(guān)，您如何看待績效管理？衡量績效的主要原則是什么？

張永祥：績效管理對于大公司來說非常重要，它可以確保每位員工都專注地做正確的事，這樣才能確保公司的成功?？冃Ч芾聿荒塥M隘地理解為給予報酬或獎金，重要的是通過績效管理切實地幫助員工提升能力和實現(xiàn)業(yè)績超越。

績效管理是幫助我們了解在哪些領(lǐng)域員工需要提高或接受培訓(xùn)，以便做得更好的有效工具。作為財務(wù)總監(jiān)給員工以建設(shè)性的反饋意見非常重要，要指出員工的不足之處，但對員工做得好的地方給予最充分的激勵才是最重要的。在績效管理中做到平衡、公正才能確保有效。

《首席財務(wù)官》：對于財務(wù)總監(jiān)來說，追逐資本市場的效益，盡一切努力為股東創(chuàng)造價值重要，還是應(yīng)該把主要精力放在真正關(guān)注公司的產(chǎn)品、價值上？

張永祥：我認(rèn)為兩者都很重要，這是一個“先有雞還是先有蛋”的問題。如果沒有人為公司投資，公司就不可能有效運營；如果公司運營效率不高，投資者就不會有興趣對公司投資。但是在公司發(fā)展的不同階段，對這兩方面有不同的側(cè)重。在公司創(chuàng)立之初，融資更加重要，因為這決定了公司在運營中有多少資源可以支配。融資完成后，公司最重要的任務(wù)轉(zhuǎn)為加強(qiáng)運營，獲取利潤，為股東創(chuàng)造最大的價值。

公司存續(xù)往往取決于公司資產(chǎn)的流動性而不是利潤率。因此，密切監(jiān)控公司的現(xiàn)金流量非常重要，而不僅僅是利潤率。資本市場參與者更注重通過公司財報計算利潤率。財務(wù)總監(jiān)和投資者關(guān)注的公司指標(biāo)是不同的。

培養(yǎng)“軟技能”

《首席財務(wù)官》：您認(rèn)為財務(wù)經(jīng)理如何才能獲得支持企業(yè)運營的上述所有能力，并完成這種職能轉(zhuǎn)變？

張永祥：和過去的財務(wù)經(jīng)理和財務(wù)工作相比，我們面對的挑戰(zhàn)更多，競爭更加激烈。新的技術(shù)、管理理念和方法層出不窮，因此無論是企業(yè)還是財務(wù)經(jīng)理人自身如果想要保持持續(xù)的競爭力和相當(dāng)?shù)膶I(yè)水準(zhǔn)，就必須具備持續(xù)學(xué)習(xí)的能力。

目前，從會計行業(yè)趨勢看，CFO 或財務(wù)總監(jiān)的人選正日趨年輕化。這個世界變化太快，即使是在財務(wù)這一傳統(tǒng)上相對穩(wěn)定的職業(yè)也是如此。你要跟上變化的腳步，就必須有足夠的精力和體力來應(yīng)對這些變化，這就是為什么財務(wù)經(jīng)理人要不斷給自己的能力“升級”，這也是為什么很多財務(wù)管理人員必須要讀MBA，要取得ACCA等專業(yè)資格認(rèn)證的原因。只有通過持續(xù)學(xué)習(xí)才能了解世界上最先進(jìn)的知識、理念以應(yīng)對這個急劇變化的商業(yè)世界。這是一種趨勢，不僅僅在中國，全球各地都如此。

《首席財務(wù)官》：我們注意到您的職業(yè)經(jīng)歷中有很多財務(wù)以外的職位，比如運營總監(jiān)、產(chǎn)品總監(jiān)、分銷總監(jiān)等，這些工作經(jīng)歷對您目前從事的財務(wù)總監(jiān)工作有所幫助嗎？

張永祥：我在不同國家從事過若干個不同的職位，我也因此獲得了豐富的經(jīng)驗，這些經(jīng)驗對我目前的職位非常重要。擔(dān)任不同的職位讓我能夠從不同的角度觀察公司的運營，也可以有機(jī)會與不同職能部門的專業(yè)人士共事，因此，可以讓我更加了解他們是如何思考和工作的。我認(rèn)為，所有的經(jīng)驗都是有價值的并且是互通的，能夠在一家公司內(nèi)擔(dān)任不同職位，獲取全面的經(jīng)驗非常重要。摩托羅拉公司的輪崗制度使我有機(jī)會獲得不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域、不同國家和不同職能部門的工作經(jīng)驗。

《首席財務(wù)官》：您認(rèn)為在財務(wù)總監(jiān)的能力架構(gòu)中,教育背景、執(zhí)業(yè)資格和工作經(jīng)驗三項中哪一項是最重要的？它們各自所占的比例應(yīng)該是多少?