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時間：2022-09-02 09:03:30
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然而，會展的存在自然有其存在的原因。展會作為一種載體，接近了企業(yè)與消費者之間的距離，是一種全方位的溝通和交流方式。展會給企業(yè)和產(chǎn)品提供了一個展示平臺，也給消費者提供了更多的選擇機會。 因此，參展企業(yè)如何利用會展經(jīng)濟來創(chuàng)造效益，如何在展會中實現(xiàn)銷售，已成為企業(yè)領(lǐng)導者們關(guān)注的焦點。
那么，如何才能在展會中實現(xiàn)銷售呢？參展企業(yè)只要合理的利用好展會的優(yōu)勢，結(jié)合企業(yè)和產(chǎn)品的現(xiàn)狀，進行充分的籌劃，就一定能取得好的參展效果。前期，三友傳媒為A商業(yè)地產(chǎn)項目提供策劃，參加2004年秋季房展會，僅投入幾萬元，成功銷售商鋪80余套，銷售額近千萬元，用最低的成本，實現(xiàn)了最大的銷售，創(chuàng)造了歷屆房展會銷售的歷史新高，使該項目成為了本次房展會最大的贏家。同時，通過本次房展會，迅速為原本處于滯銷狀態(tài)的A項目重啟市場，在展會結(jié)束后的幾個月中，展會的熱銷效應得到了延續(xù)，實現(xiàn)了較為理想的銷售業(yè)績。
一、 合作背景
A項目是一個出售商鋪產(chǎn)權(quán)的商業(yè)地產(chǎn)項目，地處省會城市郊區(qū)，毗鄰正在開發(fā)初期的經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，交通發(fā)達，地理位置優(yōu)越，具有較高的投資潛力。但是對于A項目來說，由于該地段尚處于開發(fā)初期，經(jīng)濟開發(fā)區(qū)尚未入駐，項目周邊常駐人口和流動人口數(shù)量較小，對于一個商業(yè)項目來說是非常不利的。因此很多人對A項目的投資價值持懷疑態(tài)度。
但是，由于A項目的開發(fā)商對項目定位為當前比較受投資者追捧的“產(chǎn)權(quán)式商鋪”，即將商場進行小面積分割，然后出售單鋪的產(chǎn)權(quán)，并為購買商鋪的客戶代租商鋪，客戶自購買商鋪之日起即可每月收取一定的租金回報。由于這種投資方式具有較大的吸引力，2004年6月A項目經(jīng)過充分準備后正式開盤，在項目開盤初期，這種低總價、高回報的產(chǎn)權(quán)式商鋪一經(jīng)推出，便受到了消費者的搶購。然而，在項目前期火爆銷售過后，由于前期宣傳推廣不利及大學城建設(shè)的停工，A項目的銷售受到了巨大影響，這種火爆的銷售熱潮在項目開盤僅二個月便處于銷售停滯狀態(tài)。
在A項目的銷售停滯不前的情況下，開發(fā)商決定要換掉目前推廣不力的廣告公司，重新選擇一家有實力的廣告公司進行合作，在推廣上加大力度，通過有效的市場推廣來重啟市場。9月底，A項目的銷售負責人找到了在推廣方面較為知名的三友傳媒，經(jīng)過初步的探討，結(jié)合A項目的現(xiàn)狀，雙方在項目的推廣上碰撞出了令人興奮的新思路。于是，雙方很快達成合作意向，由三友傳媒代替原來的廣告公司，負責A項目的全案推廣工作。
二、深入市場，調(diào)整策略
10月份三友傳媒正式接手A項目全案推廣工作，并成立項目組。項目雖然拿下了，但是項目組的每個成員的壓力卻是巨大的，因為這畢竟是一個已經(jīng)處于停滯狀態(tài)的項目，要讓它“起死回生”談何容易。然而，有壓力就有動力，項目組成員對該項目進行的詳細的市場調(diào)研、分析和論證，最后項目組得出的結(jié)論是：項目銷售之所以滯銷，是因為消費者對項目的投資前景缺乏信心，由于目前項目周邊消費能力較低，擔心項目正常經(jīng)營后的風險較大，影響了項目的銷售。因此，要想重啟市場，必須要打消消費者心中的疑慮，重新樹立消費者對項目投資的信心。這也是前期A項目一直打“投資”主題而效果欠佳的主要原因。
問題找出來了，項目組制訂了“先樹形象，后打投資”的新的推廣思路，并將項目推廣的二次啟動時間定在了10月底的房展會。10月上旬和中旬，項目組與開發(fā)商一起對A項目的形象進行的整合，確定了極具吸引力的五大業(yè)態(tài)，并根據(jù)這五大業(yè)態(tài)，在電視標版、報紙、雜志、廣播電臺、市區(qū)燈箱廣告和車體廣告等媒體上進行了前期的形象宣傳，并對銷售案場和項目建設(shè)現(xiàn)場圍墻進行了新的形象包裝。在這段時間內(nèi)，項目組沒有打任何關(guān)于A項目投資價值的信息，而只是以塑造項目形象為主，突出項目具有經(jīng)營潛力的全新業(yè)態(tài)，通過近一個月高密度、大范圍的項目新形象宣傳，使消費者對項目有了新的認知，漸漸對項目的經(jīng)營前景產(chǎn)生了信任。
三、尋找突破點，瞄準房展會
對于商業(yè)項目來講，要想實現(xiàn)銷售就必須要突出項目的投資價值，這就是商業(yè)地產(chǎn)與住宅銷售的差異所在。在形象推廣取得了預期的效果之后，接下來就要在此基礎(chǔ)上推出“投資”的概念了。消費者對于投資項目，往往喜歡跟風，往往認為當前大家都關(guān)注的項目就是最具投資價值的項目，大家都不關(guān)注的項目都是沒有投資價值的，因此，商業(yè)地產(chǎn)的推廣一定要集中火力，在最適宜的時機推出，營造旺銷的氣氛，吸引投資者的關(guān)注，從而實現(xiàn)銷售。
此時，離房展會也越來越近了，房展會不僅是房地產(chǎn)項目展示自己實力，同行間大比拼的盛會，對消費者而言更是認識地產(chǎn)項目，選擇地產(chǎn)項目，進行貨比三家的良機，地產(chǎn)投資者也大多會到房展會淘金，選擇適合于自己的投資項目。房展會將會在短時間將房地產(chǎn)行業(yè)的目標消費群最大限度的集中在一起，因此，項目組認為本次房展會對于A項目重啟市場而言，是再好不過的時機了。此時，項目組已將全部的精力都投放到房展會上來，力爭在房展會上一炮打響，以實現(xiàn)我們的房展會“市場引爆計劃”。
正當項目組成員為突如其來的市場良機而歡呼時，一盆冷水潑在了項目身上：由于A項目正處在建設(shè)階段，而項目銷售的停滯導致了資金短缺，開發(fā)商要求本次房展會A項目將可能不會參加，即使參加，也不會有大的資金投入。經(jīng)過項目的努力，開發(fā)商決定將參加展會的費用控制在幾萬元之內(nèi)。眾所周知，房展會就是一場地產(chǎn)大鱷們的燒錢比賽，為了體現(xiàn)樓盤的檔次和實力，展區(qū)無論是從位置、布局、造型還是到材質(zhì)，無不是追求檔次和視覺效果，一個展會下來，所花費的費用少則數(shù)十萬，多則上百萬，光是演出費用恐怕也有幾萬元。對A項目而言，區(qū)區(qū)幾萬元如何能在展會中嶄露頭角，成為人們關(guān)注的焦點呢？
四、資源整合，出奇制勝
只要思想不滑坡，辦法總比困難多。困難擺在面前，總是要解決的，經(jīng)過項目組討論，大家一致認為本次房展會，一定要整合現(xiàn)有資源，打破以往各開發(fā)商進行財力大比拼，以奢華來吸引消費者的參展方式，爭取在展會中以最低的成本，來出奇制勝，巧妙地將A項目的投資優(yōu)勢傳播出去。要打投資概念，首先要總結(jié)吸引消費者投資的利益點，最終，項目組將本項目的投資優(yōu)勢提煉為：投資門檻低、回報穩(wěn)定、回報率高、適合大眾投資。針對這一賣點，我們把A項目的目標消費群定位為在一定積蓄，想投資但無固定的投資渠道的城市小型投資者。
有了具有競爭力的賣點，如何將這一賣點有效地傳播出去是項目組面臨的又一問題。所謂有效的傳播，不是簡單的讓目標消費群知道這一投資信息，而是要讓他們接受信息后，認同我們的賣點，產(chǎn)生購買欲望，最終實現(xiàn)銷售。因此，項目組接下來要做的就是要使“投資門檻低、回報穩(wěn)定、回報率高、適合于大眾投資?！边@一信息更加通俗、可信度更高，才能達到傳播的目的。
于是項目組結(jié)合A項目的現(xiàn)狀，對A項目的資源進行整合后制定出了參加本次房展會的營銷策略：傳播造勢，利益誘導，促進銷售，重啟市場。針對制定的營銷策劃在策略實施上項目組進行了細化，以確保策略的指導性和可行性：
細化一：在傳播時間上要拉長傳播周期，以確保信息傳播的持續(xù)性。
所謂拉長傳播周期就是要使信息傳播的時間從展會開始前、展會過程中到展會結(jié)束后的一段進間內(nèi)要貫穿始終，爭取做到會前傳播進行市場預熱，會上集中傳播達到、會后跟進傳播使熱銷持續(xù)。這樣會前造勢、會中促銷、會后跟進三者有機的結(jié)合在一起，保證了信息傳播的持續(xù)性。
細化二：對傳播媒體進行立體組合，以確保信息傳播的有效性。
媒體是信息傳播的載體，面對眾多的媒體要對媒體進行有選擇地組合，如果盲目地依賴單一媒體，則有可能造成信息的流失；如果無選擇地投放多家媒體，則會增加傳播成本，造成資源浪費。本次展會在高空媒體選擇上我們選擇本市的主流報紙《晚報》，該媒體是本地發(fā)行量最大的一家報紙，同時也是本次展會的主辦方，會前對本次展會進行重點跟進報道。
光靠高空媒體是不夠的，在展會過程中，信息能否及時有效地傳播到參加展會的消費者中去，對參展企業(yè)來說尤其重要。因為這部分人群就在現(xiàn)場，能否將他們吸引到你的展區(qū)內(nèi)，就要看你的信息傳播是否到位了。因此，在地面媒體的選擇上我們決定自制宣傳工具，屆時在展會上流動發(fā)放。
細化三：在傳播內(nèi)容上主打促銷牌，與其他參展企業(yè)主打形象形成對比。
在歷屆房展會中，參加展會的開發(fā)商無一不是在大打樓盤的形象，比檔次，比概念，比個性，令消費者看得眼花瞭亂，到最后也只能是走馬觀花地看看熱鬧。因此，項目組對于廣告?zhèn)鞑サ膬?nèi)容決定以促銷信息為主，主打促銷牌，與其他樓盤形成反差，從成堆的廣告中顯現(xiàn)出來。同時，制作促銷單張在展會現(xiàn)場發(fā)放，使A項目促銷信息在參展消費者中傳播出去。
細化四：制作會走動的吉祥物氣模，營造現(xiàn)場熱鬧氣氛。
由于事前開發(fā)商已聲明對展區(qū)制作不會做大的投入，就注定展區(qū)的設(shè)計要一切從簡，如何吸引消費者到你的展區(qū)前駐足呢？此時，項目組想到了吉祥物氣模，也只能依靠這種可愛的吉祥物形象來營造現(xiàn)場氣氛了。屆時，可以制作數(shù)個會走動的吉祥物氣模在展區(qū)周圍巡回走動，一定會吸引大量人群，且由于氣模是在展區(qū)外走動，不會占用過小的展區(qū)空間，不影響消費者咨詢和銷售人員同客戶的洽談，無意中又擴大了展區(qū)的實用面積。
細化五、制作大、小存折，使投資概念通俗化、形象化。
基礎(chǔ)設(shè)施都已俱備，本次展會中推出“投資概念”如何才能讓消費者快速接受，獲得消費者的認同呢？于是項目組圍繞該項目“投資門檻低、回報穩(wěn)定、回報率高、適合大眾投資。”的賣點進行討論后，有人提出對于本項目投資打個比喻來說就好比一次性在銀行存入一定的資金（購買商鋪產(chǎn)權(quán)），然后每月可以從銀行收取一定的利息（項目的租金回報），只是這種加報率要比銀行利率更高，但同樣具有穩(wěn)定性。這句話剛說完就得到了大家的一致認同，于是一個令大家興奮的創(chuàng)意出來了：在展區(qū)制作一個大的銀行存折模型，將項目的投資回報分析模仿銀行利息回報寫上去，消費者從這上面可以一目了然地看到自己投入多資金，每月能收取多少租金回報。通過這種方式A項目的投資優(yōu)勢便通俗易懂而又清晰地展現(xiàn)在人們面前。
有了放在展區(qū)的大存折模型，又有人建議再制作與真正銀行存折大小相當?shù)男〈嬲?，作為宣傳資料在展會現(xiàn)場發(fā)放，小存折內(nèi)除了項目投資回報分析外，增加項目介紹、項目業(yè)態(tài)、項目投資優(yōu)勢分析等內(nèi)容，這時的小存折儼然成了一本精致的樓書。同進，結(jié)合小存折的尺寸，項目組將原來的準備要做的促銷單張制作成為精美的促銷卡片，夾在小存折中在展會現(xiàn)場同時發(fā)放，由于這兩種宣傳品制作精美，于是避免人們在接到宣傳品后順手丟掉的現(xiàn)象。
細化六：推出特價商鋪，讓利促銷，拉動銷售。
做了這么多銷售鋪墊，最終消費者能買賬嗎？當消費者對A項目的投資價值產(chǎn)生興趣，并認同后這種投資模式后，如何才能讓他們產(chǎn)生必須要展會期間購買的欲望呢？要刺激消費者的即時購買欲望，必須要讓消費者感到即時購買會得到平時購買所不能得到的利益、且這種利益只有在這個時間范圍內(nèi)才能實現(xiàn)。
于是，項目組決定找出A項目當前總價值最低的十套商鋪，作為特價商鋪推出。這種特價商鋪，從價位上非常有吸引力，一定會在消費者中引起搶購風潮?？梢赃M行炒作，以引起消費者的關(guān)注。
五、成功引爆市場，成為最大贏家
按照前期展會營銷策略的指導，展會前一星期，主辦方為參展企業(yè)在《晚報》上做了一個房地產(chǎn)廣告?？緦？瘖A在報紙中同步發(fā)行，因此發(fā)行量很大，也深受消費者的關(guān)注。正如項目組所預料，各房地產(chǎn)企業(yè)在?？隙即虺隽藚⒄鬼椖康男蜗髲V告，只有A項目打出了以促銷為主題的廣告，同時在廣告中注明了項目展區(qū)的位置，以便于消費者尋找。同時，由于大多數(shù)參展項目為住宅項目，打的都是居住理念，而只有A項目打的是投資理念。因此，使A項目的廣告版面在本期房地產(chǎn)廣告?？酗@得格外醒目。廣告一經(jīng)播出，賽前就有很多消費者打來電話咨詢，要求提前訂房，而銷售人員卻欲擒故縱，聲稱該優(yōu)惠措施只有在展會期才能享受，屆時請到展會現(xiàn)場購買，為展會現(xiàn)場的搶購打下了基礎(chǔ)。會前的信息傳播取得了預期的效果。
展會前三天，項目組開始了布展工作，由于考慮到成本問題，展區(qū)設(shè)計在造型和用材上都進行了簡化。為了更好的在現(xiàn)場促銷信息，項目組將展區(qū)的立柱進行了加寬，于是4條立柱便成了4個廣告牌，于是項目將促銷信息打在了近5米高的立柱上，使促銷信息變得格外醒目。印有A項目投資收益分析的大存折也放到了展區(qū)的最前面，并配有銷售人員現(xiàn)場講解；作宣傳資料發(fā)放的小存折和印有促銷信息的促銷卡片也都準備到位；吉祥物模型出訂做完成，并聘請在校大學生做兼職，展會期間鉆到氣模里面在展區(qū)周圍走動；項目組還在展區(qū)前放置了音響，播放項目的專題片，以吸引人氣；同時，從售樓處拉來4組桌椅放在展區(qū)內(nèi)，以便于銷售談判。
萬事俱備，只欠東風。對A項目具有轉(zhuǎn)折意義的房展會如期而至。展會第一天，會前通過電話咨詢要求定房的客戶便早早地來到了展區(qū)前，與銷售人員進行談判，現(xiàn)場氣氛火爆，看到如此場面，銷售人員的積極性高漲，談判顯得格外投入。由于促銷人員在展區(qū)內(nèi)流動發(fā)放小存折和促銷卡片，消費者看到如此新穎的宣傳資料，大都仔細閱讀，大批的準客戶被吸引到了展區(qū)前。同時，吉祥物氣模也發(fā)揮了作用，它可愛的時而揮手，時而走動，吸引眾多消費者前來合影留念和駐足觀看，為展區(qū)增加了人氣。
第一天推出的10套特價商鋪被搶購一空，為了再一次營造搶購風潮，項目組決定再加推10套特價商鋪，并修改了現(xiàn)場訂鋪的優(yōu)惠政策。展區(qū)的人越來越多，要求與銷售人員咨詢談判的客戶也越來越多，由于談判桌不夠，很多人都在一邊等候。于是項目組將展區(qū)內(nèi)的接待臺移動到展區(qū)前面，在展區(qū)內(nèi)又增加了4組桌椅，這時原本不大的展區(qū)，被談判用的桌椅全部擠滿了。這樣的火爆場面一直持續(xù)到了展會的第三天，也就是展會的最后一天。在最后一天下午，很多參展商都在準備撤展，而A項目的展區(qū)內(nèi)仍有消費者在咨詢，于是A項目便成了本次展會撤展最晚的一個。
展會后，按原計劃項目組在推廣上進行了跟進，在報紙上加推了一個整版的廣告。其中半版以軟文的形式對A項目在展會期間取得的成績進行了炒作，提出平民化投資的概念。同時，利用半版的硬廣對A項目本次展會取得的成績進行慶賀，并加推5套特價商鋪。本版廣告投放后，便吸引了上百個咨詢電話，掀起了第二輪搶購風潮，使展會的熱銷效應得到了延續(xù)。
與馮暉對坐在咖啡廳里，感受一位年輕企業(yè)家的內(nèi)心獨白以及其對中國房地產(chǎn)的信心、希望、憂慮與設(shè)想......
充滿誘惑力的大蛋糕
記者：你把自己定位于商業(yè)地產(chǎn)運營策略供應商，為什么對商業(yè)地產(chǎn)情有獨鐘？
馮暉：我在十年前就預計商業(yè)地產(chǎn)在新世紀必然有一個蓬勃發(fā)展的機遇，就想通過一個個的案例，把商業(yè)地產(chǎn)的理論體系和專業(yè)化服務(wù)做起來。因為對于我們地產(chǎn)策劃機構(gòu)來說，住宅地產(chǎn)的發(fā)展空間越來越窄了，一是住宅地產(chǎn)市場越來越趨于平穩(wěn)和理性，最后達到市場平衡，房地產(chǎn)行業(yè)需要新的經(jīng)濟增長點；二是住宅產(chǎn)品沒有再生性，屬于消費性地產(chǎn)，使用年限是70年，人們住在里面，變動性很小，即使二手房交易，也是一般的房屋買賣，對我來說，感到缺乏挑戰(zhàn)性。而商業(yè)地產(chǎn)就不同了，它的使用年限是40年，具有更新?lián)Q代性，尤其是商業(yè)地產(chǎn)和住宅地產(chǎn)比較起來，具有五大特點：一是價值高；二是可以永續(xù)經(jīng)營；三是充分享受物業(yè)的增值；四是它延伸出來的邊際效益和回報是住宅所沒有的；五是商業(yè)地產(chǎn)項目開發(fā)抗風險能力比較強，所以它屬于動力地產(chǎn)的范疇。
我國目前正處于城市化高速發(fā)展期，商業(yè)地產(chǎn)使傳統(tǒng)的商業(yè)形態(tài)發(fā)生裂變，這是一個充滿挑戰(zhàn)的事業(yè)。城市能將商業(yè)的價值無限擴大，并為商業(yè)的現(xiàn)代化、多元化提供最現(xiàn)實最厚重的載體。因此，商業(yè)與地產(chǎn)的聯(lián)動，實質(zhì)上就是將城市經(jīng)濟的兩個重量級板塊粘合在一起，形成城市化的“拳頭產(chǎn)品”――商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)。進入21世紀，我國的商業(yè)地產(chǎn)市場正在從長達10年的沉寂中走出，并快速升溫。去年，商業(yè)地產(chǎn)市場更顯蓬勃發(fā)展，各地商業(yè)地產(chǎn)項目如雨后春筍，成為房地產(chǎn)開發(fā)中極具潛力的投資型項目。商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展與成熟，意味著消費型地產(chǎn)正向動力型地產(chǎn)裂變。
發(fā)展商不能往火坑里跳
記者：有人說，商業(yè)地產(chǎn)賣的越好死得越快，這話有道理嗎？
馮暉：商業(yè)地產(chǎn)項目就要遵循商業(yè)規(guī)律。一個成功的商業(yè)地產(chǎn)項目，有四個重要因素，其一是選址和定位；其二是商店和商品的規(guī)劃；其三是商戶組合；其四是經(jīng)營管理。商業(yè)地產(chǎn)，“商業(yè)”是靈魂，地產(chǎn)是載體， 正因為許多開發(fā)商是初次涉足商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，所以犯了原則性錯誤：用住宅開發(fā)的思路開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)，以住宅開發(fā)一次性收益代替商業(yè)地產(chǎn)靠物業(yè)升值贏得長線投資回報和現(xiàn)金流的獲益方式。
這么多年，全國的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)成功的個案極少，失敗的則比比皆是。沒有足夠的資金實力、沒有等待漫長的回報期的耐心、沒有商業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗就不要涉足商業(yè)地產(chǎn)！這是有道理的。投資商業(yè)地產(chǎn)如果沒有一定的投資分析和中長線投資技巧、預測和抗風險能力，就最好謹慎為之。因為商業(yè)地產(chǎn)的競爭比住宅地產(chǎn)還要厲害，沒實力、沒耐心、沒經(jīng)驗無異于玩火。
記者：你對目前我國商業(yè)地產(chǎn)的形勢有何看法與見解？
馮暉：商業(yè)地產(chǎn)更容易導致金融風險，因為它的投資量越大，回收期更長，投資下去，如果后續(xù)經(jīng)營不好，很難取得理想的回報效益。商業(yè)地產(chǎn)對整個城市的影響更大，而且影響是多方面的。如果一個商業(yè)地產(chǎn)項目失敗，投資者的資金收不回來，開發(fā)商是沒有第二次生命的，經(jīng)營者的資金沉淀在鋪位上，對專業(yè)管理者意味著管理的失敗，對終端消費者來說是享受服務(wù)方面的損失，從政府的角度看是城市規(guī)劃建設(shè)的一個敗筆，因為大的商業(yè)項目都是城市規(guī)劃的重要課題。
當前我國的商業(yè)地產(chǎn)現(xiàn)狀有六個方面：一是有的發(fā)展商因為對商業(yè)不了解，導致對商業(yè)地產(chǎn)項目開發(fā)十分盲目，并急于追求短期的回報和資金回籠，這種情況下，成功的可能性很小；未來兩年，隨著眾多商業(yè)地產(chǎn)項目投入運營，很多分割產(chǎn)權(quán)出讓的項目可能會有大批投資商業(yè)面積卻收不到預期回報的投資人會找開發(fā)商清算。
二是商業(yè)與地產(chǎn)的不匹配，相互脫節(jié)是很嚴重的問題。商業(yè)與地產(chǎn)對應不起來，場和市對應不起來，商業(yè)建筑和零售商的需求對應不起來，結(jié)果導致招數(shù)困難，或者需要重新整改，造成重大資源浪費。
三是政府正充分看到商業(yè)地產(chǎn)的金融風險并加強監(jiān)督。目前，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)主體多是住宅開發(fā)商轉(zhuǎn)型，與國際成熟開發(fā)套路不同，由于沒有產(chǎn)業(yè)基金支持，國內(nèi)的商業(yè)地產(chǎn)項目開發(fā)資金主要來源于銀行貸款，且分割產(chǎn)權(quán)出讓的操盤模式居于主流。金融方面的調(diào)控對商業(yè)地產(chǎn)的打擊更大，更直接。
四是沒有實力的商業(yè)地產(chǎn)項目，通過資產(chǎn)重組合作和轉(zhuǎn)讓有實力的開發(fā)商是較好的辦法。有的開發(fā)商為了收回資金更多的拼命銷售，采用降價銷售辦法，導致商業(yè)項目爛尾，后續(xù)無法經(jīng)營，其危害性更大。
五是隨著零售業(yè)在今年年底徹底對外開放，我國商業(yè)地產(chǎn)整個行業(yè)的開發(fā)水平在提升，并逐漸與國際化接軌，但國外的一些Shopping Mall和CBD的模式并不完全適宜中國的國情，盲目引進和照搬也不利于商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展。
六是如何找到一套國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)行之有效的本土化運營的形式，這是迫在眉睫的問題。舶來品在國內(nèi)行不通。只租不售，錢從何來？物業(yè)既要賣的好，又要經(jīng)營得好，這才是打開商業(yè)地產(chǎn)運營的金鑰匙。
需要系統(tǒng)運營策劃模式
記者：商業(yè)地產(chǎn)項目投資巨大，嚴格說起來，只許成功，不許失敗，能夠做到這一點嗎？
馮暉：商業(yè)地產(chǎn)項目只要能夠立項，大多因為這些項目存在一定的商業(yè)價值，也就是說都具有一定的地段優(yōu)勢。各自有各自的優(yōu)劣勢，只要我們把土地的價值發(fā)揮到最大，把劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢，商業(yè)地產(chǎn)項目是會成功的。
地產(chǎn)，顧名思義，就是要研究如何讓土地產(chǎn)出的更多，當然不是研究土地的化學成分，那是農(nóng)業(yè)所需要的。我們要研究的是土地的經(jīng)濟地理屬性，研究它的空間位置，我們常?？吹轿惶幫粭l路上的幾個商業(yè)項目卻有不同的表現(xiàn)，"冷熱不均"，其中一個十分重要的原因是對地段的理解不夠深入。地段是地域文化、消費能力、人口素質(zhì)、消費特點、消費覆蓋面等多種因素的客觀反映，這個地方所處的位置適合干什么，有多少商業(yè)用地，多少人口，周圍環(huán)境怎么樣，只有深入地段背后的研究才會給項目找到清晰的定位。
記者：關(guān)于商業(yè)地產(chǎn)的策劃，能談?wù)劸唧w做法嗎？
馮暉：商業(yè)地產(chǎn)項目是需要精心策劃的，沒有策劃的商業(yè)地產(chǎn)項目是注定走不長遠。目前在地產(chǎn)策劃營銷界有三大類型，一種是以戰(zhàn)略策劃為主，屬于理論性研究機構(gòu)，善于宏觀分析和概念提煉，以思維超前著稱于世，但那些戰(zhàn)略方案客戶往往難以執(zhí)行；一種是以房地產(chǎn)銷售為主的實操性公司，善于具體的銷售業(yè)務(wù)和執(zhí)行層面的戰(zhàn)術(shù)設(shè)計，以某一項目的銷售業(yè)績受到業(yè)界的贊譽，但因為缺乏應有的高度，不能給與客戶一種長遠的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略指導。近年來又有一種所謂全程參與的策劃營銷觀點，主張策劃機構(gòu)從項目一開始就參與進去，自始至終跟蹤服務(wù)。但全程策劃雖然是每個環(huán)節(jié)都參與，由于參與不夠深入，同樣不能保證各個環(huán)節(jié)的統(tǒng)一，很難保證項目的成功。商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的成功必須要有一個創(chuàng)新的服務(wù)模式來保障。
記者： 你有沒有更好的模式來解決？RSMO模式是一種什么模式，與其他模式有什么不同？
馮暉：RSMO模式是“房地產(chǎn)系統(tǒng)運營策劃”模式的英文簡寫（英文：Real-estate Systematic Masteyplanning Operation），它是一種以逆向思維觀察問題、分析問題、解決問題策劃模式，對一個項目來說，RSMO模式不是注重的某一點、某個局部、某個時期，而是從全局高度考量，從后期是否能永續(xù)經(jīng)營與持續(xù)發(fā)展入手，先考慮項目的后續(xù)經(jīng)營與持續(xù)發(fā)展的遠期戰(zhàn)略，再根據(jù)總體戰(zhàn)略要求與部署，提出系統(tǒng)的確實可行的解決方案，最后在項目開發(fā)與實施過程中進行整體統(tǒng)籌運作。
首先，要規(guī)范、簡潔、易懂。
大多數(shù)策劃公司往往認為一本厚厚的案子更有說服力，更可以顯示自己的高超水平和雄厚的實力。的確，一份厚厚的文字是很有氣勢的，并且可以證明自己付出了很多的辛勞。但是真正需要靠這份策劃案來答疑解惑的人們卻往往被其中錯綜復雜的分析和論證弄的頭暈眼花，不知所云，說白了就是仍然不知道怎么辦。
其實造成這種現(xiàn)象正好說明了策劃公司自己在面對項目時，心中并沒有良好、成熟的方案，不敢輕易下結(jié)論。就象民間老中醫(yī)一樣，開一大堆子的藥方，治好了是自己的功勞，治死了，那是說明你沒有把握好，與本策劃公司無關(guān)。
我們承認面對SHOPPINGMALL這個龐然大物，要涉及的內(nèi)容、方面非常多，幾頁紙肯定是說不清楚的，但是，即便無法削減策劃案的物理厚度，卻應該可以看到清晰的思路、分明的條理，準確知道現(xiàn)在應該做什么，未來應該做什么，該如何精確實行（實現(xiàn)）。
其次，有較強的可操作性。
開發(fā)商花錢請策劃公司，是希望能夠獲得解決實際問題的指導性方法和步驟。那么這份東西不需要多少引經(jīng)論典的內(nèi)容。開發(fā)商需要的是有較強的操作性、解決問題的辦法或者指明發(fā)展方向的內(nèi)容，要看到通過怎樣的操作流程讓他們可以最終贏利。而策劃公司提交的策劃案多是格式化的框架內(nèi)容和無關(guān)痛癢的分析，究竟怎樣執(zhí)行，仍然不明所以。因此，策劃公司在作商業(yè)地產(chǎn)案子之初，就要分析開發(fā)商究竟最關(guān)心的是什么，并明確解決方法，確定以后，要把它做透、做深，可執(zhí)行性要強，便于開發(fā)商在實際運用中的操作。
再次，策劃公司一定要真正懂得商業(yè)地產(chǎn)的運營、操作。
現(xiàn)在大多數(shù)從事商業(yè)地產(chǎn)的策劃公司并沒有本方面的專業(yè)人才，多是從住宅、寫字樓方面轉(zhuǎn)來的人員。這些人在住宅、寫字樓等傳統(tǒng)地產(chǎn)方面可能經(jīng)驗豐富，況且住宅、寫字樓在中國10年了，他們可以去借鑒。但是面對商業(yè)地產(chǎn)呢？難道去借鑒超市、百貨大樓的運營可操作模式嗎？再或者把超市、百貨大樓、住宅、寫字樓等這些東西拼湊一下嗎？所以策劃公司必須要有一批從商業(yè)地產(chǎn)策劃實踐中磨練出來，或者實實在在操作過這類項目的精英，他們要對商業(yè)地產(chǎn)的操作流程了如指掌，懂得商業(yè)地產(chǎn)如何規(guī)劃、怎樣運營、以及解決企業(yè)發(fā)展過程中的危機應對策略等問題。
商業(yè)地區(qū)與住宅地產(chǎn)區(qū)別較大，主要是底樓位置要求、目標顧客、功能用途、消費環(huán)節(jié)、物業(yè)要求、產(chǎn)品設(shè)計、營銷方式、投資回報形式、專業(yè)程度、綜合實力等等。
1.產(chǎn)品性質(zhì)不同
住宅產(chǎn)品的本質(zhì)是功能性產(chǎn)品，其直接使用功能正是消費者購買的主要動因，價值的前因是居住，超值是居住功能的同期附帶價值表現(xiàn)。
商鋪的絕大多數(shù)買主購買的首要目的是出租獲利，已經(jīng)商鋪本身的售價升值。購買的根本目的是讓手中現(xiàn)有資金通過商鋪這一“產(chǎn)品”實現(xiàn)保值增值。因此，商鋪的本質(zhì)是金融產(chǎn)品。
2.價值體系不同
住宅項目的主體是開發(fā)商、業(yè)主、物業(yè)管理公司，開發(fā)商移交產(chǎn)品后價值就得以實現(xiàn)；而綜合型商業(yè)項目中，需要開發(fā)商、業(yè)主、經(jīng)營商戶、商業(yè)管理公司、物業(yè)管理公司、消費者6種角色，商鋪開業(yè)后能持續(xù)良好的經(jīng)營，商鋪的價值才算真正得以實現(xiàn)。
3.客戶構(gòu)成不同
住宅的購買者主要是小資階層、白領(lǐng)階層、普通人員，現(xiàn)目前市場條件下，基本是自用，投資者較少。商業(yè)地產(chǎn)的購買者則是一般的經(jīng)營戶和投資者，自營與投資者的比例反而是3：7或2：8。
以上的不同，注定了開發(fā)關(guān)注點不同，主要是以下幾方面：
3.1地理位置方面
住宅地產(chǎn)的環(huán)境，只要能進人，只要能通車就行；商業(yè)地產(chǎn)的價值首先體現(xiàn)就是地理位置，應選擇成熟的商業(yè)區(qū)或者是有發(fā)展?jié)摿Φ纳虡I(yè)地段。
3.2銷售策略方面
商業(yè)地產(chǎn)是物業(yè)升值和商業(yè)經(jīng)營收益為投資動力，即商業(yè)銷售后要考慮返租、回報和風險的問題。
住宅項目的營銷策略目標是讓人認可項目，商業(yè)項目的營銷策略目標不但要認可項目，更重要的是要讓他們對項目的定位、經(jīng)營管理有信心，對項目今后的增值升值有信心。即需要通過對商業(yè)發(fā)展前景、片區(qū)商業(yè)發(fā)展前景、經(jīng)營管理承諾的分析、論證引導客戶建立起投資的信心。
3.3推廣節(jié)奏方面：產(chǎn)品決定客戶，客戶決定推廣
住宅的推廣過程的重點和難點是在項目還沒有具體形象的時候。因為在項目前期，所有的定位和設(shè)計都只停留在圖紙上，人們對項目的態(tài)度存有一定的謹慎，而隨著工程進度的進展，項目逐漸呈現(xiàn)在人們的面前時，對人們的信心是非常有利的支持。
商業(yè)項目推廣的重點階段是項目開盤前后，這是商業(yè)項目銷售的黃金時間。因為商業(yè)項目的購買動力來源于客戶的信心，而客戶信心的建立，主要看項目推廣的信息傳達。在項目操作的前期，開發(fā)商具有信息優(yōu)勢，可以有甄別地傳達信息，很容易樹立起客戶對項目的信心，短時間內(nèi)促成銷售行為的產(chǎn)生。但隨著項目的進展，開發(fā)商的信息優(yōu)勢將減弱，客戶獲得信息更多，思考的因素也就會更多，購買猶豫性也就不斷增強。同時商業(yè)項目必須要能招商營業(yè)才能初步體現(xiàn)其價值，因此開始營業(yè)前的招商進展，營業(yè)后的經(jīng)營狀況直接影響了各個層面客戶對項目的信心。
3.4綜合實力方面
從資金運作的角度講，對于住宅地產(chǎn)，銷售便是資金回籠的開始，用銷售帶動項目的后續(xù)開發(fā)。而商業(yè)地產(chǎn)的銷售風險很高，商業(yè)銷售完成后，對后期的資金需求量還很大，需要大量的資金投入才能完成商業(yè)經(jīng)營的培育期，實現(xiàn)盈利。即商業(yè)地產(chǎn)的資金投入周期長，回籠資金慢，財務(wù)壓力大。需要公司強力的資金實力，才能支撐項目開發(fā)完成，獲得贏力。我公司開發(fā)的項目，就是從12年5月開始資金投入，預計到17年才能回本，后續(xù)商業(yè)運營良好，才能獲得利潤。
一忌：請無商業(yè)運營經(jīng)驗的策劃公司全程運營
商業(yè)地產(chǎn)操作完全不等同于產(chǎn)品與社區(qū)房產(chǎn)的操作模式，它需要的是系統(tǒng)的商業(yè)運作模式支撐，各個不同的環(huán)節(jié)都需要精于商場操作的人力運作，很多商業(yè)地產(chǎn)項目不經(jīng)考慮就聘請一些毫無商場運作經(jīng)驗的策劃公司來做全程運營，實在是犯了商業(yè)地產(chǎn)的操作大忌，試問，連基本的動線設(shè)計都不會的策劃公司你敢相信嗎？
在我接觸商業(yè)地產(chǎn)過程中，發(fā)現(xiàn)很多策劃公司依然在運用為企業(yè)產(chǎn)品策劃時的思路在實施，更多的甚至是在用頭腦風暴進行“概念”炒做，以為只要有一個好的概念，就可以一切無憂，殊不知，商業(yè)地產(chǎn)運作的各個系統(tǒng)是互為聯(lián)系的，業(yè)態(tài)規(guī)劃、運營模式、管理體系構(gòu)構(gòu)建的支持才是最終商場是否能夠有效存活的重要條件，招商所面對的商戶更關(guān)心的是內(nèi)在的運營環(huán)節(jié)，否則概念再好，招商后的存活率也是相當渺茫。
二忌：混淆的市場調(diào)研
很多商業(yè)地產(chǎn)的操作公司依然從項目周邊各經(jīng)營場所分布、消費者調(diào)研、人流、社區(qū)居民分布等基本要素的來操作，這是傳統(tǒng)社區(qū)類住宅調(diào)研的方法，此類調(diào)研只能做為商業(yè)地產(chǎn)調(diào)研中的一個小要素。
商業(yè)地產(chǎn)的操作在做市場調(diào)研時，更注重當?shù)厣虡I(yè)形態(tài)的結(jié)構(gòu)，會從當?shù)馗偁幜Φ臉I(yè)態(tài)組合做為出發(fā)點，對各個商圈主業(yè)態(tài)、模式進行分析，并結(jié)合項目的本身情況進行綜合評析，以此為后續(xù)的定位及業(yè)態(tài)規(guī)劃提供科學支持。
我5月份操作的一家商業(yè)地產(chǎn)項目，當時與我們同時收取調(diào)研費進行競爭的是國內(nèi)一家著名的策劃公司，對方派了6個人的項目組到達，但是我們發(fā)現(xiàn)，6個人中沒有一個人操作過商業(yè)地產(chǎn)，只有他們的項目總監(jiān)曾經(jīng)策劃過住宅房產(chǎn)，而且有四個是年齡只有二十二三歲的年青人，最后市調(diào)報告中，他們?yōu)樯虉龆ㄎ坏幕疽罁?jù)就是調(diào)研了數(shù)以千計的消費者后，根據(jù)消費者的需求，為該商場做出了純高雅一族的定位，可笑的是根本沒有去考慮此類的業(yè)態(tài)組合能否讓商場持續(xù)存活，如此的做法是典型不知深淺的不負責任的思想，
三忌：自以為是的另類定位
沒有商業(yè)運作經(jīng)驗的策劃公司及部分商業(yè)地產(chǎn)在操作時，差異化策略會做為規(guī)劃定位首選，操作的方式就是如何制定吸引眼球的概念定位，這類公司操作習慣了產(chǎn)品的概念模式，以為商業(yè)地產(chǎn)的操作也會一樣火爆，而只以概念為突破口，想當然的將商業(yè)地產(chǎn)打造成定位獨特的形式，卻不去考慮定位是否合適？商場業(yè)態(tài)如何搭配？市場是否是如此大的容量等核心問題。
商業(yè)地產(chǎn)想操作成另類獨特的定位形式有三個要素：1）、核心商圈。2）、交通發(fā)達。3）、營業(yè)面積低于3000平。
如果背棄了以上三點要素，既使招商情況再好，開業(yè)兩個月內(nèi)就會顯出疲態(tài)，業(yè)戶糾紛100%會發(fā)生，倒閉是理所當然的事。
四忌：經(jīng)營業(yè)態(tài)規(guī)劃混亂，急功近利簽約
業(yè)態(tài)規(guī)劃是商業(yè)地產(chǎn)成功運營的重要環(huán)節(jié)，商業(yè)地產(chǎn)最忌諱的就是業(yè)態(tài)規(guī)劃不清，隨意招商簽約，為了簽約而隨意安排商戶想要位置，甚至為了客戶簽約，招商代表會個人口頭答應商戶的一些附加條件，這都為開業(yè)后商場的運營埋下不好的伏筆；因為不做品類要求，開業(yè)后商場的重貨現(xiàn)象非常嚴重，惡性競爭難免，甚至有的商戶大動干戈；如果開業(yè)后經(jīng)營順利，業(yè)戶的矛盾不會激發(fā)，一旦開業(yè)后經(jīng)營不順，所有的問題原因?qū)苯尤客平o商場方，對商場運營極為不利。
有一家商場，為了快速回款，競?cè)话讶藲庾钔呐灶惿唐啡糠旁谝粯墙?jīng)營，而將二三樓做成男裝與家紡類，結(jié)果就是一樓人氣很旺，二樓三樓根本上不去客流，這個低級的規(guī)劃使二百多家商戶天天賠錢，商戶與商場的糾紛天天發(fā)生，再加上簽約時不同的簽約政策外漏，很多商戶紛紛要求商場退租，商場根本不可能進行大調(diào)整，而苦不堪言。
五忌：動線處處死角
動線設(shè)計是商場開業(yè)后全面盈利的關(guān)鍵因素，只有將動線設(shè)計到位了，才能保證客流量能夠自然的到達商場的每個位置，不會使商場形成某個部位的死角。
DS商場（22000平），在籌劃時請了FYDE房產(chǎn)公司為其規(guī)劃，該策劃公司是住宅型房產(chǎn)專業(yè)機構(gòu)，對商業(yè)地產(chǎn)運作卻是一知半解，根本不知如何避免死角形成，而盲目的為其制定了動線，結(jié)果建成后商場四個角全部是死角，只是在扶梯附近的業(yè)戶經(jīng)營良好，四個死角人流稀少，退鋪事件天天發(fā)生。
商業(yè)地產(chǎn)，一道多元多次方程式
――深圳世方商業(yè)地產(chǎn)顧問有限公司6年專業(yè)營銷實踐
同樣是在深圳的東門商業(yè)旺地，同樣是分割銷售的商場，位于東門中路的九龍城，與坐擁東門步行街核心和老街地鐵站雙重地利的八達商場，卻形成了強烈的經(jīng)營反差：九龍城商場人氣旺盛，不僅商場低樓層滿租，連六七層以上幾乎沒有空鋪，而八達商場空置嚴重，業(yè)主不得不打出自行招租的條幅。
在東門商業(yè)中心，類似八達商城遭遇的還有新2000廣場、金世界商業(yè)中心等物業(yè)，這些當初銷售火爆的商場如今慘淡經(jīng)營，既讓投資者背上了沉重的包袱，也使開發(fā)者滑進了商業(yè)地產(chǎn)的深淵。
曾創(chuàng)下商鋪40萬元/平米天價的東門九龍城，之所以成為東門的“常青樹”，關(guān)鍵在于開發(fā)商茂業(yè)集團雄厚的經(jīng)營實力，九龍城也一度發(fā)生招商和經(jīng)營危機，業(yè)態(tài)也在不斷調(diào)整之中，如果沒有強大的經(jīng)營管理做后盾，相信就不會有九龍城的今天。
不僅是東門茂業(yè)九龍城，人民南羅湖口岸的羅湖商業(yè)城、華強北的賽格電子廣場、寶安區(qū)的寶安電子城等銷售過的商場，盡管同樣面臨著產(chǎn)權(quán)分離的局面，但是在開發(fā)商成立的管理團隊有力地經(jīng)營下，不但經(jīng)營穩(wěn)定，有的更創(chuàng)下了深圳商業(yè)的奇跡。
同樣的地段，同樣是銷售型商業(yè)地產(chǎn)，其結(jié)局卻是天壤之別，――那么，商業(yè)地產(chǎn)銷售產(chǎn)權(quán)分離之后，“命根子”究竟在哪里？怎樣才能保證商業(yè)地產(chǎn)的可持續(xù)經(jīng)營，使商業(yè)地產(chǎn)銷售之后成為良性物業(yè)？
2001-2004年，商業(yè)地產(chǎn)簡單銷售的時代
2001-2004年是我國商業(yè)地產(chǎn)剛剛興起之初，如同超級女聲一夜紅遍大江南北一樣，商業(yè)地產(chǎn)在“首期幾千元買鋪”的強烈誘惑之下，迅速形成“全民賣鋪”的熱潮。這一階段的商業(yè)地產(chǎn)以純銷售為主，能賣掉就萬事大吉，主導營銷的是強勢的廣告宣傳，其銷售模式主要有兩種：一是只管賣不管租，二是包租十年銷售。
簡單銷售模式一：引進主力店，包租十年銷售。
商業(yè)地產(chǎn)營銷初期，引進主力店包租十年銷售虛擬產(chǎn)權(quán)式商鋪的模式較多，投資者往往看中這種銷售方式的長期穩(wěn)定性回報，加上商鋪面積分割得很小總值才幾萬十幾萬、首期不過幾千元，在全國范圍內(nèi)形成了一股“全民買鋪熱”，然而實際上，這種長期包租的虛擬產(chǎn)權(quán)式商鋪，并不能給予投資者穩(wěn)定的收益，投資者恰恰成了受害者。
首先，虛擬產(chǎn)權(quán)式商鋪，其鋪位分割與實際經(jīng)營賣場不吻合。虛擬產(chǎn)權(quán)式商鋪，絕大部分為大商家長期包租，以超市、百貨賣場的形式經(jīng)營，而超市、百貨的開放式賣場布局，導致經(jīng)營的鋪位與銷售分割的鋪位完全不一致，投資者購買的鋪位有的成為貨架，有的成了通道，投資者在經(jīng)營賣場里根本找不到自己的鋪位。
其次，包租期滿后難以為繼。虛擬產(chǎn)權(quán)式商鋪包租期滿后，業(yè)主找不到自己的鋪位。由于經(jīng)營鋪位與銷售鋪位不一致，業(yè)主在包租期滿后根本找不到自己的鋪位，如何再出租？ 此外，大商家整體租賃的租金相當于同地段租金的一半以下，包租期滿后，小業(yè)主接受不了大商家的過低的租金要求怎么辦？大商家談不好租金撤走了，商場如何再經(jīng)營？
其三，包租期內(nèi)也可能會出問題。事實上，當前大商家正在瘋狂擴張，存在著巨大的經(jīng)營風險，瘋狂擴張使得大商家就像吹氣球一樣，氣球越吹越大，有的最終升上了天，有的卻吹破了。一旦大商家經(jīng)營不善或關(guān)門倒閉，發(fā)展商又拿什么支付包租期的小業(yè)主回報呢？另外，如果發(fā)展商經(jīng)營不善，無力支付小業(yè)主租金，如何兌現(xiàn)包租承諾？
總之，虛擬產(chǎn)權(quán)式商鋪是發(fā)展商套錢融資的手法，一方面發(fā)展商用低租金招大商家進場，另一方面卻要給小業(yè)主高回報，其自身也是利益的損失者，一旦其資金回報率達不到年回報8%，必然要虧損甚至倒閉；另一方面，小業(yè)主在包租期內(nèi)和包租期滿后風險都很大，小業(yè)主也是利益損失者。建設(shè)部曾多次查處虛擬產(chǎn)權(quán)商鋪，如合肥采取虛擬產(chǎn)權(quán)商鋪包租銷售的某廣場就被建設(shè)部查封，重慶在某包租銷售的虛擬產(chǎn)權(quán)式商鋪查封后，有關(guān)部門立即規(guī)定銷售的商鋪必須要有獨立門牌號，同時必須是獨立經(jīng)營等。
虛擬產(chǎn)權(quán)式商鋪存在種種問題，這些問題都是無法協(xié)調(diào)的，將是包租期滿之后的一顆“定時炸彈”，而且這顆炸彈還可能在包租期內(nèi)提前引爆，所謂的長期包租最有保障只不過是一張空頭支票。
世方公司認為，商鋪銷售必須明確產(chǎn)權(quán)，而且必須保證銷售分割的鋪位實際經(jīng)營的鋪位，保持高度的一致性。只有獨立式分割的鋪位，讓銷售鋪位與招商鋪位一一對應，業(yè)主可以直接向租戶收租。
簡單銷售模式之二：只管賣不管租，從長期包租走向另一個極端。
只售不租的模式即是開發(fā)商只銷售、出讓產(chǎn)權(quán)，銷售完成之后基本上就不再進行干預，僅由物業(yè)管理部門進行日常的統(tǒng)一維護管理，這是舊有商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)普遍采用的經(jīng)營方式。開發(fā)商可以快速回收投資，進而實現(xiàn)短期套現(xiàn)，減輕資金壓力，并且無需承擔后期經(jīng)營的壓力和風險，同時投資者也具備完全的經(jīng)營自。但由于產(chǎn)權(quán)被分割出售后，經(jīng)營權(quán)迅速分散，開發(fā)商無法進行統(tǒng)一的招商和統(tǒng)一的經(jīng)營管理，而經(jīng)營者往往根據(jù)自己的判斷“什么賺錢賣什么”來選擇經(jīng)營品種，導致業(yè)種業(yè)態(tài)組合混亂，呈現(xiàn)一種無序狀態(tài)，導致最終經(jīng)營不善等后果，商鋪的價值也大大縮水。
只售不租的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式，只能局限于商業(yè)的大宗銷售或少量的社區(qū)街鋪，對于大賣場散鋪銷售和大型商業(yè)街銷售，采取只售不租往往引起經(jīng)營管理失控。由于管理不善導致商場難以經(jīng)營甚至癱瘓的悲劇在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域時有發(fā)生，甚至已成為一種通病。試想，一座幾千數(shù)萬平米的商場，缺少必要的短期委托經(jīng)營，產(chǎn)權(quán)分離之后，成百上千的小業(yè)主各自為政，如何按照既定的經(jīng)營分區(qū)去招商？事實證明，深圳有多個只管賣不管租的商場，有的不得延期開業(yè)，有的經(jīng)營分區(qū)十分混亂難以為繼。
根據(jù)世方公司的商鋪操盤經(jīng)驗，雖然長期包租的虛擬產(chǎn)權(quán)式商鋪不可取，但采取獨立店鋪銷售模式的商場，必須要采取短期委托經(jīng)營的辦法，如世方的多個商業(yè)項目都采取了委托經(jīng)營兩年的辦法，也就是發(fā)展商一次性支付業(yè)主兩年租金，發(fā)展商于而在商鋪銷售之后取得了兩年的經(jīng)營權(quán)，從而保證商場可以按統(tǒng)一的經(jīng)營定位招商，并以優(yōu)惠的租金放水養(yǎng)魚，做旺商場，而兩年之后，業(yè)主得到的是一個旺場。
由上述兩種商鋪模式可以看出，虛擬產(chǎn)權(quán)式商鋪在包租期滿之后，必然成為非良性物業(yè)，而只管賣不管租的物業(yè)如果開不了業(yè)，馬上就會成為不良物業(yè)。
2004-2007年，商業(yè)地產(chǎn)進入探索期的“偽經(jīng)營時代”
在商業(yè)地產(chǎn)后續(xù)經(jīng)營問題不斷出現(xiàn)之后，商業(yè)地產(chǎn)受到商業(yè)地產(chǎn)的強烈質(zhì)疑，而商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)者和營銷者，開始進入2004-2007年的探索期，為商業(yè)地產(chǎn)導入“定位―招商―銷售―經(jīng)營管理”全方位的策劃推廣，這個階段的商業(yè)地產(chǎn)市場既好看又熱鬧，伴隨著零售市場進入大連鎖和升級換代的進期，大型購物中心、步行商業(yè)街和社區(qū)商業(yè)風起云涌，各類消費品和工業(yè)品專業(yè)市場也隨著市場升級層出不窮。
在2004-2007年是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)營銷的探索期，盡管進入了全方位的策劃運營，但是概念化、表面化的東西太多，真正進入市場規(guī)律和價值規(guī)律的東西太少，實質(zhì)上是一種“偽經(jīng)營”的狀態(tài)，在定位、招商、銷售、經(jīng)營管理四個方面的運作都只停留在比較膚淺的層面上。
定位方面追求創(chuàng)意。
一是生搬硬套“第五大道”、“新天地”等概念，幾千平米的一座小商場也自稱“第五大道”；二是追求環(huán)境創(chuàng)意，如廣州和深圳都出現(xiàn)了以“五洲風情”主打環(huán)境的商場，但由于忽視業(yè)態(tài)規(guī)劃，兩個商場都關(guān)門大吉；三是追求業(yè)態(tài)定位創(chuàng)意，比如近年動漫概念比較搶眼，商業(yè)地產(chǎn)就出現(xiàn)了許許多多的動漫城，卻不知一個剛剛處于培育的動漫市場存在著極大的經(jīng)營風險。
招商方面一味“放水養(yǎng)魚”。
由于投資者開始關(guān)注商場經(jīng)營，開發(fā)商為了推銷商鋪，不得不被動做招商，而主導營銷的是公司，缺少成熟的招商運營團隊。多數(shù)商業(yè)項目的銷售一般都有二三年的委托經(jīng)營期，開發(fā)展在這二三年的委托經(jīng)營期內(nèi)都會采取“放水養(yǎng)魚”的做法，通過免租期、租金優(yōu)惠、追加經(jīng)營推廣費用三大法寶來做旺市場，希望委托經(jīng)營期結(jié)束、跳過“龍門”后，投資者能坐收高租金。但是開發(fā)商放這么多的“水”，會養(yǎng)出什么樣的“魚”呢？事實證明這幾招不太管用，不少商業(yè)項目因此而帶來巨大的經(jīng)營壓力：有的項目這個鋪位要轉(zhuǎn)讓那個鋪位關(guān)了門，有的整個商場差不多就剩下一條“大魚”（主力商家）在游，小魚（散戶）早已稀稀拉拉。免租期還沒完，“魚”就死了一半，還指望什么二三年后跳“龍門”？這種忽視招商定位、招商質(zhì)量的形式主義，雖然能夠完成招商指標，但卻給后期經(jīng)營帶了巨大的壓力。
經(jīng)營管理方面“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。
經(jīng)營管理前期介入，是商業(yè)經(jīng)營的重要原則，經(jīng)營管理只有前期介入商場的定位和招商，才能有的放矢地做好經(jīng)營管理，然而目前的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)運營程序，基本上都是經(jīng)營管理團隊在項目快開業(yè)之前匆匆忙忙建立，項目的定位和招商已是“生米做成熟飯”，經(jīng)營管理團隊只能被動上陣，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。
發(fā)展商付出了昂貴的后期經(jīng)營成本。
伴隨著全國各地商業(yè)地產(chǎn)后續(xù)經(jīng)營問題的不斷出現(xiàn)，商鋪“一鋪養(yǎng)三代“的神話不繼破滅，一些經(jīng)營不良的商鋪甚至出現(xiàn)了“三代養(yǎng)一鋪”的傾向，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)面臨著市場信任危機。尤其是一些場內(nèi)商鋪，由于缺乏良好的定位和有效地招商，出現(xiàn)的后期經(jīng)營問題更多。
商業(yè)地產(chǎn)由于定位、招商、經(jīng)營管理不力而導致的經(jīng)營后遺癥，不僅使投資者交了學費，同時也使開發(fā)商自身付出了昂貴的后期管理成本，――由于前期缺少經(jīng)營管理介入，后期為改變定位高成本調(diào)整商戶者有之，商場長期虧損顆粒無收倒貼水電費者有之，砸掉裝修翻版重來者有之，投資者要求退鋪告上法庭者有之……一些開發(fā)商面對如此嚴重的經(jīng)營管理后遺癥手足無措，不得不做出回購商鋪的痛苦選擇。
商業(yè)地產(chǎn)與商業(yè)行業(yè)的區(qū)別
――與成熟的商業(yè)行業(yè)相比，商業(yè)地產(chǎn)還剛剛起步
商業(yè)地產(chǎn)與連鎖經(jīng)營的商業(yè)行業(yè)有著重大區(qū)別，商業(yè)行業(yè)是以商業(yè)經(jīng)營獲利，而目前的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)更多是以銷售商鋪獲利，尤其是銷售型的商業(yè)地產(chǎn)項目，其經(jīng)營模式也與商業(yè)行業(yè)的主流業(yè)態(tài)存在著本質(zhì)的區(qū)別。
那么，銷售型商業(yè)地產(chǎn)與成熟的商業(yè)行業(yè)有什么不同？
首先，商業(yè)行業(yè)早已進入成熟的連鎖經(jīng)營。成熟的商業(yè)行業(yè)未來是以連鎖化、規(guī)?；?jīng)營為主導的，購物中心、百貨、超市、電器大賣場等正以巨大的規(guī)模優(yōu)勢、一站式的購物選擇、強大的價格組合戰(zhàn)略在零售市場遍地開花。在這些連鎖化的零售大賣場中，商場格局基本上都是開放式大賣場，經(jīng)營模式為統(tǒng)一收銀扣點。
其次，銷售型商業(yè)地產(chǎn)以獨立店鋪、獨立收銀為特征。銷售型商業(yè)地產(chǎn)一般做法是將商場分割成若干間商鋪，將分割的商鋪產(chǎn)權(quán)銷售給投資者，投資者通過出租商鋪獲取租金收益，這種銷售型的商鋪屬于獨立店鋪。如果將這種賣場百貨化，即空間上采取全開放式格局，收銀上采取統(tǒng)一收銀扣點，將難以滿足商鋪業(yè)主的需要。
其三，業(yè)主不可能以扣點為收租模式，而是以實際租金為收租模式。一個銷售型的商場，如果采取百貨大賣場的統(tǒng)一收銀扣點經(jīng)營的模式，業(yè)主根本無法以營業(yè)額扣點來衡量租金收入，一方面，業(yè)主無法判斷經(jīng)營者的營業(yè)額能達到多少，來估算扣點所對應的租金水平，另一方面，波動的營業(yè)額將會導致業(yè)主回報的波動，從某種意義上說，業(yè)主是不愿意承擔經(jīng)營者的風險的。
其四，銷售型商業(yè)地產(chǎn)在定位上，不要與統(tǒng)一收銀、連鎖經(jīng)營的百貨競爭。目前不少銷售型商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)者，都有一種貪大求洋的心態(tài)，就是要把商場裝修得豪華氣派，在經(jīng)營定位上要走高檔路線，引進各類大品牌，卻不知在百貨連鎖發(fā)展、促銷升級、價格戰(zhàn)不斷的今天，一個銷售型的商場，根本不應該走高端定位路線，而應該回避百貨競爭，走中低端路線和專業(yè)化路線，其原因在于：銷售型的商業(yè)地產(chǎn)往往只是單個商場經(jīng)營，不可能在與多店連鎖的百貨競爭中占上風，同時百貨統(tǒng)一收銀統(tǒng)一促銷，而銷售型商場獨立店鋪獨立收銀難以進行實質(zhì)性的統(tǒng)一促銷。未來購物中心和百貨商場將壟斷零售的中高端市場，作為銷售型的商業(yè)地產(chǎn)，應該立足零售中低端和專業(yè)化的市場，與購物中心和百貨商場互補性經(jīng)營。
相比成熟的商業(yè)連鎖經(jīng)營，銷售型的商業(yè)地產(chǎn)還只是剛剛起步，兩者之間有著天壤之別。只有把握銷售型商業(yè)地產(chǎn)和商業(yè)連鎖經(jīng)營的區(qū)別，才能給銷售型商業(yè)地產(chǎn)做出正確的定位。
商業(yè)地產(chǎn)，輸在不完善的產(chǎn)業(yè)鏈
商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈包括開發(fā)商、銷售商、招商和經(jīng)營管理公司、建筑規(guī)劃設(shè)計等，在這條產(chǎn)業(yè)鏈上，有的參與者純粹以商鋪銷售為終極目標而對商業(yè)經(jīng)營缺乏基本了解，有的參與者具有豐富的商業(yè)行業(yè)經(jīng)驗但對銷售型商業(yè)地產(chǎn)一無所知，從而導致商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的極度不完善。銷售公司把商鋪當作住宅銷售，對商業(yè)缺少了解。銷售公司以商鋪銷售為導向，通行的營銷慣例是，只要將商鋪劃小，就有投資市場，于是，管它三七二十一，劃螞蟻鋪，劃柜臺，普通的百姓都可以來搶鋪，卻不知適合銷售的鋪位，并不一定適合經(jīng)營，不同的業(yè)態(tài)需要不同的鋪位規(guī)劃。一些銷售公司開始轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)，也只能說是“半路出家”，對于商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營定位、招商、經(jīng)營也下過一番功夫，但是由于缺乏對商業(yè)規(guī)律的深入了解，其運作只能停留在創(chuàng)意的層面上，――可以說，一個不了解商業(yè)地產(chǎn)規(guī)律的銷售公司，其在給項目帶來良好的銷售業(yè)績的同時，也給項目的后期經(jīng)營判了死刑。
招商和經(jīng)營管理公司熟知商業(yè)行業(yè)，卻不了解商業(yè)地產(chǎn)。目前絕大多數(shù)的商業(yè)招商經(jīng)營管理公司，其人才結(jié)構(gòu)大多是具有購物中心、百貨或超市大賣場行業(yè)經(jīng)驗的，這類人才和公司，普遍不了解商業(yè)地產(chǎn)的特點，存在著“商業(yè)地產(chǎn)=商業(yè)經(jīng)營”的誤區(qū)。比如對于銷售型的商業(yè)地產(chǎn)，必須考慮獨立店鋪、獨立收銀、定位中低端或?qū)I(yè)化業(yè)態(tài)，但是這些人才和公司的骨子里只有開放式賣場、統(tǒng)一收銀的概念，對于中高檔的百貨大賣場有著明顯的傾向，――可以說，一個只懂百貨超市的商業(yè)招商經(jīng)營管理公司，在給一個銷售型的商業(yè)地產(chǎn)帶來良好招商業(yè)績的同時，也給項目判了死刑。
商業(yè)規(guī)劃設(shè)計單位簡單照搬國外經(jīng)驗。在商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上，不僅僅是銷售商、招商和經(jīng)營管理公司不成熟，規(guī)劃設(shè)計單位等基本都停留在常規(guī)型商業(yè)連鎖認知上，對銷售型商業(yè)地產(chǎn)缺乏了解，不能融會貫通，比如很多大型的商業(yè)地產(chǎn)項目，規(guī)劃設(shè)計單位往往忽視項目銷售需要，簡單照搬國外購物中心模式，導致發(fā)展商不得不采取十年包租的銷售模式，給發(fā)展商和商鋪投資者帶來了災難。
商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)行業(yè)進入分工協(xié)作時期。目前，商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)悄悄進入到行業(yè)細分的時期，比如深圳的房地產(chǎn)銷售行業(yè)，已經(jīng)細分出專業(yè)的商鋪策劃公司、寫字樓策劃公司，甚至專業(yè)的豪宅公司、大盤公司等等，世方商業(yè)地產(chǎn)顧問有限公司2001年開始介入商業(yè)地產(chǎn)策劃，2003年就開始全面進入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，只做商鋪不做住宅和寫字樓市場。目前在深圳、珠三角乃至全國范圍內(nèi)，已逐漸形成了一種住宅、寫字樓、商鋪分開尋求策劃的氣侯，比如深圳的多個綜合性項目，都是由世聯(lián)、中原策劃住宅部分，由世方商業(yè)部分。
商業(yè)地產(chǎn)必須注重可持續(xù)經(jīng)營
怎樣保證商鋪銷售之后成為的可持續(xù)經(jīng)營的問題，實際上是一個讓商鋪銷售之后成為良性物業(yè)的根本性問題，它要求開發(fā)商跳出以銷售、融資為目的的怪圈，真正立足商業(yè)經(jīng)營，實施專業(yè)化地開發(fā)運作。
首先，要明確什么樣的商鋪可以賣？只有產(chǎn)權(quán)鋪位與經(jīng)營賣場相對一致的商鋪才能賣，一類是獨立的街鋪，一類是獨立經(jīng)營、獨立收銀的主題商城或?qū)I(yè)市場。那種引進大零售大商家、包租十年銷售的虛擬產(chǎn)權(quán)式商鋪，是不符合商鋪銷售市場規(guī)范的。
其次，要考慮一座商場應該賣多少？對于零售類商場，開發(fā)商應該盡可能對大商家租賃的部分只租不售，如世方策劃的深圳華強東商業(yè)中心項目，開發(fā)商將沃爾瑪租賃的二三層12000平方米不售，以保證二三層產(chǎn)權(quán)的完整，只銷售首層的6000平米面積。主力店部分只租不售，為首層銷售商鋪的經(jīng)營和業(yè)態(tài)調(diào)整留下了較大的空間；而對于專業(yè)市場項目而言，發(fā)展商必須充分考慮足夠的配套空間，比如深圳華南工業(yè)原料城的展覽中心、酒店等綜合配套十分完善。
其三，銷售商業(yè)地產(chǎn)必須進入專業(yè)化運作體系，把握五個重要環(huán)節(jié)。目前商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，開發(fā)商和策劃商基本上還停留在銷售時代，其營銷流程是：先找一個經(jīng)營定位，再大肆炒作，然后強力銷售。盡管目前開發(fā)商和策劃商意識到招商的重要性，但還是停留在表面需求上，忽視商業(yè)基本規(guī)律。如某商場引進電器主力店，再銷售電器輔營區(qū)，卻不知電器主力店的輔營區(qū)很難定位，也很難經(jīng)營下去；再如某零售中心引進家具主力店，卻不知家具屬于大宗采購型消費，人流很難與超市百貨互補。
商業(yè)地產(chǎn)定位，在銷售與經(jīng)營之間走鋼絲。商業(yè)地產(chǎn)作為不動產(chǎn)長期持有經(jīng)營時，其經(jīng)營定位是比較單純的，商業(yè)地產(chǎn)一旦要分割銷售，就必須在滿足經(jīng)營條件的同時，還要滿足銷售條件，這就是商業(yè)地產(chǎn)以銷售為前提的特殊性。
商業(yè)運營公司對于商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營定位，是以經(jīng)營為導向的。一個零售購物廣場項目，可以引進超市、百貨、電器、餐飲、休閑、娛樂等等，這么多的業(yè)態(tài)足夠選擇與組合了，――但是，問題在于，適合經(jīng)營的業(yè)態(tài)，并不一定適合銷售，比如商鋪定位做開放式百貨大賣場，開發(fā)商就得背上10年甚至更長時間的返租包袱，再比如商鋪定位做高檔品牌店中店，鋪位經(jīng)營面積都很大，單鋪總值越高就越不易銷售。
地產(chǎn)公司對于商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營定位，是以銷售為導向的。地產(chǎn)公司明白：只要在保證實用率的同時，盡可能將商鋪劃小，就有投資市場，――但是，適合銷售的鋪位，并不一定適合經(jīng)營，不同的業(yè)態(tài)需要不同的鋪位規(guī)劃，如果只管銷售，不管經(jīng)營定位、招商營運，開發(fā)商遲早得給自己擦屁股。
商業(yè)地產(chǎn)營銷的根本：以銷售為目的，以經(jīng)營為導向。其實，商鋪銷售的風險性，正在于商鋪經(jīng)營與銷售的沖突性，不同的商業(yè)業(yè)態(tài)，涉及到鋪位面積、裝修標準、統(tǒng)一收銀還是獨立收銀等種種要求，而商鋪銷售，大多要求面積較小、獨立收銀，――一個成功的商鋪定位，正是在這種沖突中找到契合點，在經(jīng)營與銷售之間走鋼絲！
商業(yè)規(guī)劃，調(diào)動策劃者、設(shè)計者、經(jīng)營者全體參與。在成熟的住宅市場，無論是設(shè)計院、開發(fā)商、商，基本都能夠獨自為住宅的建筑規(guī)劃設(shè)計，提供完善的方案，發(fā)展商內(nèi)部的工程部、公司內(nèi)部的概念設(shè)計部等等，都具備了一定的建筑規(guī)劃設(shè)計能力。
相比住宅市場，商業(yè)地產(chǎn)作為新興的開發(fā)領(lǐng)域，既無經(jīng)驗可循，也缺少完整的規(guī)劃設(shè)計體系，給商業(yè)地產(chǎn)的規(guī)劃設(shè)計造成了一定的障礙。比如目前眾多的住宅、商場綜合樓，發(fā)展商在規(guī)劃設(shè)計階段往往與以住宅為主的中介合作，規(guī)劃設(shè)計上以塔樓住宅為先導，在戶型設(shè)計、環(huán)境布置上花足了功夫，由于發(fā)展商、設(shè)計院、以住宅為核心業(yè)務(wù)的中介公司，三者均不精通商業(yè)地產(chǎn)，甚至缺乏起碼的了解，結(jié)果，發(fā)展商在塔樓住宅上一般都有超水平發(fā)揮，但在商業(yè)裙樓上卻交了學費。
在商業(yè)較為發(fā)達的城市，一個處于初級階段的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，必然會與商業(yè)水平形成較大的反差，而連鎖中的超市百貨業(yè)等只能被動地選擇賣場，面對規(guī)劃設(shè)計先天缺陷的商場，商家每每只能削足適履。
商業(yè)規(guī)劃必須調(diào)動策劃者、設(shè)計者、經(jīng)營者全體參與。開發(fā)商業(yè)就必須了解商業(yè)，一個商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)者，必須由一個“門外漢”變成“商業(yè)通”，通過與商業(yè)策劃者、設(shè)計者、經(jīng)營者的廣泛接觸，了解商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的基本規(guī)律，然后再充分群體參與，通過策劃公司介入深入解讀市場，提前與擬引進的大商家進行意向性接洽，讓設(shè)計者按業(yè)態(tài)量身定做，達到商業(yè)設(shè)計與與業(yè)態(tài)需要的高度吻合，這才是一條商業(yè)地產(chǎn)規(guī)劃設(shè)計的“捷徑”。
商業(yè)地產(chǎn)，規(guī)劃決定成敗，一個規(guī)劃不當?shù)纳虡I(yè)項目，其結(jié)果只能是市場的棄兒，商場每建高一層，風險就會增大一成，發(fā)展商是最后的買單者；只有以策劃定位為先導，走好規(guī)劃設(shè)計第一步，并充分把握商業(yè)地產(chǎn)運營的每一個環(huán)節(jié)，才能成竹在胸，才能有效降低商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的風險。
商業(yè)招商，必須嚴把招商質(zhì)量關(guān)。招商工作是一個承上啟下的環(huán)節(jié)，此環(huán)節(jié)招商的質(zhì)量與后期經(jīng)營管理息息相關(guān)。商業(yè)地產(chǎn)項目的前期招商，一定要立足長期的經(jīng)營管理，一方面要在“放水養(yǎng)魚”的同時把好招商質(zhì)量關(guān)，一方面要摒棄急功近利的思想。
招商工作最重要的部分，是在實施有效的業(yè)態(tài)定位的前提下，把握商戶質(zhì)量，對商戶進行“體檢”，了解商戶實力。一方面確認商戶在哪里經(jīng)營過，經(jīng)營什么，經(jīng)營得怎么樣，提供相關(guān)營業(yè)執(zhí)照、工商稅務(wù)登記證等，另一方面要看商家的實力能否經(jīng)得起市場培育期，不少商戶是屬于“打游擊”類型，這類商戶開業(yè)后發(fā)現(xiàn)人氣不足就沒有信心經(jīng)營下去。其次是考察商戶是否適合本項目的經(jīng)營環(huán)境，看其經(jīng)營商品與周邊存在的消費群體符合多少，消費需求量大不大。其三要看商戶之間的經(jīng)營互補性，尤其是在社區(qū)商業(yè)中，如果同一品牌、同一品類的商戶過多，經(jīng)營商品相同，就會分流客戶，造成惡性競爭。
商鋪銷售，必須關(guān)注銷售模式對后續(xù)經(jīng)營的掌控。只售不租的商鋪銷售模式，必然導致商場產(chǎn)權(quán)分離，業(yè)主自行招租各自為政，因此，商業(yè)地產(chǎn)的銷售，必須通過有效的銷售模式，來掌控商場銷售之后的有序經(jīng)營。
目前有效的銷售模式有兩種，一種是短期委托經(jīng)營，一種是帶租約轉(zhuǎn)讓。短期委托經(jīng)營，指開發(fā)商通過聘請的經(jīng)營管理公司一次性支付業(yè)主短期（一般兩三年）租金，取得商鋪短期的經(jīng)營權(quán)，進而可以對賣場統(tǒng)一招商、規(guī)劃和管理，放水養(yǎng)魚，引進有實力的商家做旺商場。由此，委托經(jīng)營期結(jié)束之后業(yè)主得到的是一個人氣較旺的商鋪，租金收益較穩(wěn)定，投資回報有保障。
帶租約銷售是指開發(fā)商在銷售前先把鋪位租給商家，然后再把商鋪賣給投資者。租賃時由開發(fā)商先和商家代簽合同，投資者買鋪后再轉(zhuǎn)讓合同，也可直接與投資者簽訂合同。帶租約銷售由于開發(fā)商在銷售商鋪前已經(jīng)進行招商，因此對商鋪整體業(yè)態(tài)控制的較好，也有利于統(tǒng)一經(jīng)營定位；發(fā)展商也減輕了返租的包袱。同時，對于投資者而言，商戶的租金真實反映了商鋪售價水平。
商業(yè)經(jīng)營管理，建立團隊前期介入?？v觀近幾年商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展，不難發(fā)現(xiàn)商業(yè)經(jīng)營低成功率主要有五大因素：首先，開發(fā)公司不重視項目后續(xù)經(jīng)營管理工作，近幾年房地產(chǎn)開發(fā)正處階段，開發(fā)公司一般是多個項目同時開發(fā)或連續(xù)滾動開發(fā)，對商業(yè)地產(chǎn)投資偏向于短線投機盈利，急于回籠資金，對項目沒有長線經(jīng)營意識，而商鋪投資熱更是加劇了開發(fā)者忽視經(jīng)營管理。其二，商業(yè)項目開發(fā)趕速度，項目規(guī)劃、業(yè)態(tài)定位、招商工作等過于粗糙，導致業(yè)態(tài)定位不準、業(yè)態(tài)規(guī)劃不合實際、規(guī)模過于龐大等多種負面問題，直接造成項目無法運營成功。其三，商業(yè)后續(xù)經(jīng)營管理過于繁瑣，開發(fā)商沒耐心做，經(jīng)營管理公司對于銷售型商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營管理缺少經(jīng)驗，很難有效介入保障市場運營，導致商業(yè)后續(xù)經(jīng)營管理實質(zhì)上處在真空狀態(tài)。其四，經(jīng)營管理方案執(zhí)行不徹底，有的商業(yè)項目也承諾組建專業(yè)經(jīng)營管理隊伍，開發(fā)商留出多少萬專項運營基金等，最后大都不了了之。
其實，從技術(shù)的角度來看，商業(yè)經(jīng)營管理并不是無章可尋。要搞好經(jīng)營管理工作，需要發(fā)展商建立經(jīng)營管理團隊，實施前期介入，先認清商業(yè)項目經(jīng)營管理工作的重點，抓住定位期、籌備期、進場期、 啟動期、運營期、穩(wěn)定期六個時期的工作。
定位期，為商業(yè)運營打好基礎(chǔ)。一個具有良好潛力的商業(yè)項目應該在項目施工前，就應該有良好的業(yè)態(tài)經(jīng)營定位和清晰的招商對象定位，這個時期經(jīng)營管理方面最重要的是結(jié)合業(yè)態(tài)實際經(jīng)營要求，對商業(yè)的業(yè)態(tài)分配、鋪位分割方式、配套要求等提出具體的方案，以往這方面的工作往往決定于開發(fā)商、設(shè)計院、公司，從物業(yè)的實際運營者角度說，經(jīng)營管理工作在此時就應該提前介入。
籌備期，為市場運營做好準備工作。在第一個時期工作完成之后，經(jīng)營管理公司應對商戶的招商對象篩選，并做好市場運營的宣傳推廣工作。舉個例子來講，一般新商業(yè)招商有很多都是首次下海缺少經(jīng)驗的商戶，經(jīng)營管理公司在此時一方面要注重篩選有多次經(jīng)商經(jīng)驗的商戶，另一方面應該編撰創(chuàng)業(yè)手冊等資料，協(xié)助創(chuàng)業(yè)者順利入行。另外經(jīng)營管理公司還應該在此階段完成自身架構(gòu)的完善工作，比如建立信息部優(yōu)化商戶上游貨源資料，建立終端推廣點，為商業(yè)未來商圈輻射做基礎(chǔ)工作。期間可以不間斷加強和商戶的交流活動、提高商戶經(jīng)營素質(zhì)，幫助商戶采購有競爭力商品。
進場期，提升產(chǎn)品競爭力和商戶經(jīng)營信心。此時期商鋪逐步進入交鋪工作，經(jīng)營管理公司在此階段應該幫助商戶審視產(chǎn)品競爭力，對持觀望心態(tài)，不肯下實力經(jīng)營的商戶進行經(jīng)營信心勸服工作，任何新商業(yè)項目投入經(jīng)營最根本的矛盾是一怕商品沒人來買，二怕開始經(jīng)營了消費者到了現(xiàn)場買不到商品，如此惡行循環(huán)經(jīng)營自然難以做旺。此階段工作經(jīng)營管理工作的核心，就是盡最大可能提高商戶經(jīng)營信心，提升商品品質(zhì)和價格的綜合競爭力。
啟動期，把人氣做起來。商業(yè)進入試業(yè)或開業(yè)后，最初的一段時間最重要的任務(wù)就是制造現(xiàn)場的人氣，可以用天天特價、買貨抽獎、消費送禮、免費接送等方式制造人氣和消費額度。不管是零售業(yè)態(tài)還是批發(fā)業(yè)態(tài)，首先要讓商戶有生意做，此時值得注意的是，如果前幾個階段的工作沒做好，商品款式不新、品種不全、質(zhì)量不高、價格無競爭力，雖短期制造人氣也很難把商業(yè)做旺，這種情況下人氣越旺，市場口碑形成的消極影響反而會危害了市場成長。相反，商品綜合競爭力強，口碑效應則會讓商業(yè)越發(fā)興旺。
運營期，把生意機會最大化。項目初步經(jīng)營起來之后，應該在此時期加緊梳理商圈輻射的空白點，專業(yè)市場類的應加大和下游終端商戶的貿(mào)易對接工作，零售賣場類應盡可能擴大商圈輻射范圍，對商圈盲點進行專項推介，對商圈居民進行情感性溝通工作等。
穩(wěn)定期，守衛(wèi)消費商圈，與時俱進提升商業(yè)競爭力。此階段一方面為商業(yè)創(chuàng)品牌，增加商業(yè)形象誠信度，促進消費者情感認同度，另一方面要持續(xù)不斷的為市場商戶提供商業(yè)資訊、增強其經(jīng)營素質(zhì)和新商品引進能力，持續(xù)不斷推出各類促銷活動增加消費熱情。
商業(yè)地產(chǎn)一般是指用于各種零售、辦公、餐飲、娛樂、健身服務(wù)、休閑、倉庫等經(jīng)營用途的房地產(chǎn)形式。按用途分類一般可分為如下4 類 :(1)商業(yè)經(jīng)營類物業(yè):包括商業(yè)街、百貨商場、購物中心、超市、獨立門市房、產(chǎn)權(quán)商鋪等。(2)辦公用物業(yè):包括寫字樓、商住兩用樓等。(3)餐飲酒店類物業(yè):包括餐館、酒店、酒吧、旅館等。(4)倉儲類物業(yè)。
社區(qū)商業(yè)是指以地域內(nèi)和周邊居民為主要服務(wù)對象的商業(yè)形態(tài)。是以一定地域的居住區(qū)為載體,以便民、利民為宗旨, 以提高居民生活質(zhì)量、滿足居民綜合消費為目標, 提供日常生活需要的商品和服務(wù)的屬地型商業(yè)。社區(qū)商業(yè)和其他商業(yè)形態(tài)如百貨商場、購物中心等都有著明顯的差別,其核心的消費者來自周邊社區(qū)居民。小到幾間住宅底商,大到幾萬平方米的社區(qū)配套商業(yè),都被大家稱之為社區(qū)商業(yè)。
在城市郊區(qū)化的浪潮中,社區(qū)商業(yè)在美、英等發(fā)達國家應運而生。對于社區(qū)商業(yè)這個概念, 早在20世紀50年代就在美國出現(xiàn),當時由于家庭汽車的普及以及城郊新建的發(fā)達的高速公路,使得城市居民大量向郊區(qū)擴散,由此產(chǎn)生了專門為郊區(qū)新建居住區(qū)居民服務(wù)的社區(qū)商業(yè)。60年代, 英國、日本、法國等西方國家也由于居民的郊區(qū)化而出現(xiàn)社區(qū)商業(yè),到70年代,新加坡的社區(qū)商業(yè)也開始大規(guī)模發(fā)展起來。20世紀80年代末90年代初,在我國城市化和房地產(chǎn)成片開發(fā)的進程中,新居住社區(qū)離城市商業(yè)中心越來越遠,提供居民日常生活必需品的由底層住宅改造而成的商鋪大量產(chǎn)生,形成了現(xiàn)代意義上的社區(qū)商業(yè)。
一、城市郊區(qū)化的發(fā)展趨勢
城市郊區(qū)化是城市離心擴散的結(jié)果,是城市人口和某些城市職能由大城市中心區(qū)向郊區(qū)擴散遷移的過程。城市經(jīng)過多年的建設(shè)與發(fā)展變化,在其建成區(qū)內(nèi)部會形成一些經(jīng)濟相對衰退、房屋年久失修而殘舊、市政基礎(chǔ)設(shè)施落后、居住質(zhì)量與環(huán)境較差的地區(qū),即舊城區(qū)。由于城市中心區(qū)產(chǎn)生的排斥力(地價上漲、交通擁擠、環(huán)境惡化等)和郊區(qū)產(chǎn)生的吸引力(低廉地價、有利區(qū)位、廣闊空間等)等原因,大量居民遷往郊區(qū)。隨著人口和工業(yè)外遷,零售業(yè)、批發(fā)業(yè)等商業(yè)也遷往郊區(qū)。另外,房地產(chǎn)開發(fā)商也因有利可圖而在郊區(qū)大規(guī)模置地建房,甚至部分金融業(yè)和辦公業(yè)也因郊區(qū)低房租、低稅收而選擇郊區(qū)。比如在美國,各大城市的郊區(qū)已經(jīng)成了“中產(chǎn)階級”集中居住的所在。空氣清新、風景優(yōu)美且社會治安情況較好的郊區(qū)成為許多城市居民向往的居住地。而發(fā)達的交通工具,特別是私人汽車的普及,也使得人們可以住在郊區(qū)而工作在中心區(qū)。
中國的住宅空間拓展也將符合這一規(guī)律。 近年來,中國許多大城市中的居民紛紛遷往郊區(qū)居住,郊區(qū)的住宅和商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)進入快速發(fā)展階段。
二、郊區(qū)社區(qū)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展中存在的問題
1.開發(fā):缺乏規(guī)劃
任何商業(yè)地產(chǎn)項目的開發(fā),都離不開政府政策和城市規(guī)劃,作為滯后發(fā)展的郊區(qū)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)更是如此。社區(qū)商業(yè)地產(chǎn)涉及到相關(guān)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟、人口數(shù)量、消費水平、市場容量、業(yè)態(tài)選擇、商品定位、商業(yè)運營等綜合考量。因此,社區(qū)商業(yè)地產(chǎn)的建設(shè)與城市的和諧發(fā)展息息相關(guān),加強城市社區(qū)商業(yè)開發(fā)建設(shè)的宏觀管理和統(tǒng)一規(guī)劃是必需的選擇。但目前,我國很多城市社區(qū)商業(yè)網(wǎng)點的規(guī)劃還沒有納入到城市規(guī)劃這個具有法律效力的規(guī)劃范疇之中。盡管各地省會城市已經(jīng)做了城市網(wǎng)點規(guī)劃,地市級,也就是二三級城市正在做這個規(guī)劃,但是這些規(guī)劃還沒有產(chǎn)生具有城市規(guī)劃同等的法律效益。 而從開發(fā)商的角度,出于自身利益的需要,不可能站在地區(qū)商業(yè)平衡的基礎(chǔ)上進行建設(shè),只是從本位的角度出發(fā),力求最高的資金回報。網(wǎng)點建設(shè)規(guī)劃缺乏政策約束,加上開發(fā)商逐利的本性,必然導致盲目無序的投資開發(fā)。從宏觀上講,直接影響了我國商業(yè)網(wǎng)點布局階段性、地域性的平衡。在商業(yè)業(yè)態(tài)的結(jié)構(gòu)選擇上,又多是購物和餐飲,缺少休閑、娛樂、健身以及綜合消費的商業(yè)設(shè)施。布局失衡、業(yè)態(tài)趨同不僅無法滿足消費者多樣化的需求,更為嚴重的是加劇了同業(yè)間惡性競爭,使得社區(qū)商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)脫離了商業(yè)發(fā)展的需要,超出市場實際需求和購買承受能力,浪費了寶貴的社會資源。
2.建設(shè):市場定位不明
定位不準是當前社區(qū)商業(yè)地產(chǎn)的主要問題之一。目前,很多社區(qū)商業(yè)項目的定位與開發(fā)沿用了住宅定位與開發(fā)的模式,思路上存在偏差。由于忽視了商業(yè)地產(chǎn)的專業(yè)性,一方面未進行專業(yè)的市場研究,對區(qū)域的需求估計錯誤,另一方面沒有從當?shù)叵M者的角度進行項目的開發(fā)設(shè)計,結(jié)果導致選址失當,定位失準,由此引發(fā)網(wǎng)點店過剩,重復建設(shè)等一系列矛盾,為后續(xù)經(jīng)營帶來了隱患。
3.銷售:急功近利
商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)比住宅開發(fā)具有更高的收益性。一般情況下,商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)成本比住宅高60%～80%,但售價卻是住宅的2～3倍。此外,與其他房地產(chǎn)產(chǎn)品不同,商業(yè)地產(chǎn)不會因房齡增長而降低其投資價值,好的商業(yè)地產(chǎn)因其稀有性,會隨著商圈的發(fā)展成熟而不斷升值。承租戶對商業(yè)地產(chǎn)的裝修投資、盈利預期以及長期規(guī)劃,決定了商業(yè)地產(chǎn)租約的長期性和穩(wěn)定性,這都使得商業(yè)地產(chǎn)受到開發(fā)商的青睞?，F(xiàn)在很多地產(chǎn)商急功近利,抱著“賣完就走”的經(jīng)營思路,以售代租,希望“開發(fā)―出售―再開發(fā)”的循環(huán)周期越短越好。只注重前期開發(fā)并盡量縮短開發(fā)周期,項目建成后能租則租、能賣則賣,至于項目是否適合經(jīng)營則根本不予考慮。商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)項目和建設(shè)后的整體運營出現(xiàn)嚴重脫節(jié)。由于缺乏整體的經(jīng)營主體,開發(fā)商只能將商鋪賣給中小投資者以便回籠資金,中小投資者再根據(jù)自己對市場的判斷進行經(jīng)營,經(jīng)營主體多元化不可避免出現(xiàn)混亂的局面。開發(fā)與經(jīng)營的脫節(jié),導致物業(yè)經(jīng)營存在很大的風險,最終將降低社區(qū)商業(yè)地產(chǎn)本身的價值。
4.經(jīng)營:散亂無序
我國社區(qū)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)運營模式主要以出售為主。開發(fā)商往往把社區(qū)商業(yè)地產(chǎn)作為房產(chǎn)的附屬物、配套建筑,以傳統(tǒng)住宅開發(fā)的慣性作用和思維定式來開發(fā),缺少售后經(jīng)營管理經(jīng)驗,任其自然發(fā)展,很難形成配套齊全、經(jīng)營有續(xù)發(fā)展、品牌化程度較高的社區(qū)商業(yè)。分割出售模式下,開發(fā)商一般不涉及商業(yè)項目后期經(jīng)營管理,可以快速回收投資,進而實現(xiàn)短期套現(xiàn)減輕資金壓力,并且無需承擔后期經(jīng)營的壓力和風險。但這種商鋪零售的方式往往為日后的商鋪經(jīng)營種下禍根。開發(fā)商將項目部分或全部出租給投資者后,缺乏對項目的整體控制能力,很難把握未來入住經(jīng)營商戶的檔次和品位以及對整個項目的影響,導致商場經(jīng)營雜亂,管理不善,最后出現(xiàn)街頭“大排檔”的局面,實際回報與預期收益相差甚遠。這不僅損害了投資者的利益,帶來較大的投資風險,也在空間上限制了社區(qū)商業(yè)的發(fā)展形態(tài),還會損害開發(fā)商的形象,對城市社會經(jīng)濟的發(fā)展造成不利影響。
三、郊區(qū)社區(qū)商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)運營策略
1.進行科學、統(tǒng)一的規(guī)劃,合理確定位置、規(guī)模,因地制宜地發(fā)展社區(qū)商業(yè)地產(chǎn)項目
城市管理部門和商業(yè)管理部門必須進行科學的商業(yè)網(wǎng)點規(guī)劃,保證各類社區(qū)商業(yè)項目在數(shù)量和結(jié)構(gòu)上的協(xié)調(diào),避免重復建設(shè)、惡性競爭、盲目開發(fā);同時,社區(qū)商業(yè)地產(chǎn)項目建設(shè)應該結(jié)合當?shù)氐娘L俗習慣、文化環(huán)境、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和歷史傳統(tǒng),使商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展與城市建設(shè)、城市經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展相協(xié)調(diào)。
在項目建設(shè)之初,社區(qū)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商應深入了解該地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平、商業(yè)形態(tài)以及市場需求狀況,以此確定開發(fā)規(guī)模、業(yè)態(tài)組合和目標市場。避免盲目開發(fā)造成投資失敗和資源浪費。在目標市場定位中,要注意突出個性和特色。尤其在商業(yè)設(shè)施密集區(qū),更要注意錯位經(jīng)營和異質(zhì)化競爭,必須將市場細分,避免“千店一面”的重復經(jīng)營。
在社區(qū)商業(yè)地產(chǎn)項目選址時,要對各時段的人流量、主要客戶群等進行詳細調(diào)研。同時,還要仔細研究政府規(guī)劃,了解城市發(fā)展方向。要根據(jù)地理位置選擇店型和規(guī)模,在城市的副中心應選新興業(yè)態(tài),在郊區(qū),盡量選聚人氣的業(yè)態(tài)等等。
2.加強郊區(qū)社區(qū)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)項目前期策劃工作
對項目進行準確的產(chǎn)品市場定位、加強產(chǎn)品策劃力度、進行經(jīng)濟測算。市場調(diào)研要求明確區(qū)域市場宏觀環(huán)境調(diào)研方向、把握區(qū)域市場及項目地塊調(diào)研重點、細化消費市場調(diào)研對象;深入分析項目競爭力、研究同類標桿項目、綜合評定項目整體定位,確定項目的盈利模式;產(chǎn)品策劃要求準確把握產(chǎn)品設(shè)計理念、提供權(quán)威的產(chǎn)品設(shè)計建議;經(jīng)濟測算包括嚴格的投資估算和財務(wù)評價。其中,市場調(diào)研是社區(qū)商業(yè)地產(chǎn)項目前期策劃的基礎(chǔ),定位是核心,產(chǎn)品策劃是定位的實現(xiàn),測算是檢驗。
3.改變傳統(tǒng)的社區(qū)商業(yè)地產(chǎn)銷售運營模式
我國社區(qū)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)運營模式主要以出售為主,開發(fā)商一般不涉及商業(yè)項目后期經(jīng)營管理。近年來,內(nèi)地開發(fā)商借鑒香港特區(qū)經(jīng)驗,逐漸引入了租售結(jié)合的方式,即開發(fā)商將將社區(qū)商業(yè)中最具升值發(fā)展?jié)摿Φ奈飿I(yè)留作自己經(jīng)營,將發(fā)展?jié)摿^小、比較零散的用來出售。這樣既可以及時回收部分開發(fā)資金、分散開發(fā)風險,又能獲取長期穩(wěn)定的租金收益,同時對整個社區(qū)的商業(yè)業(yè)態(tài)起到一定的引導作用。但是這種方式存在經(jīng)營權(quán)不集中的缺點,不利于社區(qū)商業(yè)的統(tǒng)一規(guī)劃和集中管理。從國外社區(qū)商業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗來看,統(tǒng)一的經(jīng)營管理可以合理安排業(yè)態(tài),共享信息經(jīng)濟利益,降低個體商戶談判和簽訂經(jīng)常性契約的費用,充分發(fā)揮專業(yè)化分工的優(yōu)勢。就我國目前來看,從落實社區(qū)商業(yè)的整體規(guī)劃、保持合理的業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)、提升社區(qū)品質(zhì)等角度出發(fā),潛心打造優(yōu)秀住宅及配套商業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)商不應為追求資金的快速回籠而出售社區(qū)商業(yè),至少應在一定時間內(nèi)保有對社區(qū)商業(yè)進行統(tǒng)一經(jīng)營管理的權(quán)利,待業(yè)態(tài)基本成熟、社區(qū)商業(yè)公共服務(wù)功能基本完善后,再考慮出售。因此,售后返租、只租不售、先租后售都是可考慮的銷售方式。
售后返租方式比較適合產(chǎn)權(quán)式商鋪。對開發(fā)商來講,其最大的優(yōu)點在于回籠資金迅速,企業(yè)經(jīng)營風險小。對業(yè)主來講,不用直接進行經(jīng)營管理,還能獲得穩(wěn)定收益。成功的產(chǎn)權(quán)式商鋪大多是開發(fā)商在業(yè)態(tài)定位規(guī)劃等方面具有主導地位,與業(yè)主簽訂嚴格的授權(quán)合同,統(tǒng)一租賃時間,委托專業(yè)的經(jīng)營管理公司進行運作。只租不售便于開發(fā)商統(tǒng)籌規(guī)劃社區(qū)商業(yè),充分挖掘社區(qū)商業(yè)價值,從而提升住宅的內(nèi)在價值,有利于住宅的銷售,為樓盤后續(xù)開發(fā)以及企業(yè)的品牌建設(shè)打下堅實基礎(chǔ)。但是只租不售對開發(fā)商的社區(qū)商業(yè)經(jīng)營管理水平要求較高,且社區(qū)商業(yè)從開業(yè)到旺場需要一段培養(yǎng)期,因此,資金的投資回收期較難控制,收益有較大的不確定性。先租后售方式,即開發(fā)商先期將適合社區(qū)品質(zhì)和居民需要的商家和業(yè)態(tài)引進來,待社區(qū)商業(yè)基本定型后再出售社區(qū)商鋪。這種方式既可以讓開發(fā)商控制社區(qū)商業(yè)的業(yè)態(tài)與業(yè)種,使之布局更合理,并幫助投資者和經(jīng)營者規(guī)避風險有序經(jīng)營,從而保證社區(qū)商業(yè)品質(zhì),又可以回避長期經(jīng)營管理風險,不失為一種平衡利益與風險的最佳選擇?？偟膩碇v,不論是開發(fā)模式的選擇,還是銷售方式的選擇,均需要結(jié)合項目自身的特點、開發(fā)商的資金狀況和開發(fā)企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略等因素綜合分析判斷。
4.充分認識物業(yè)管理對郊區(qū)社區(qū)商業(yè)地產(chǎn)價值的提升作用
社區(qū)商業(yè)物業(yè)作為一種商業(yè)經(jīng)營場所,其物業(yè)管理企業(yè)面對的服務(wù)對象是業(yè)主、租戶和顧客,其中,租戶和顧客群是流動的,不斷變化的,且來源不同、構(gòu)成復雜,因此物業(yè)管理服務(wù)的好壞直接影響到商業(yè)物業(yè)的商譽。而且現(xiàn)代商業(yè)物業(yè)其運作模式流行“六位一體”,即投資者、開發(fā)商、商家、專業(yè)運營商、消費顧客和政府共同參與,實現(xiàn)各方利益平衡,達到多贏目的。一旦物業(yè)管理機構(gòu)在管理服務(wù)方面出現(xiàn)差錯,導致租戶或顧客不滿,將對物業(yè)商譽產(chǎn)生極大的影響,可能因此失去租戶或顧客,導致物業(yè)的貶值。
由于社區(qū)商業(yè)物業(yè)常常會有社會活動和商業(yè)活動的舉辦和進行,因此物業(yè)管理企業(yè)和管理者要有較強的活動策劃能力、組織能力和協(xié)調(diào)能力,并要與當?shù)丶爸苓叺貐^(qū)政府機構(gòu)、社會組織保持良好的溝通和合作關(guān)系,從而提高業(yè)主的品牌形象和社會影響力,聚集人氣,吸引客流,提升物業(yè)的檔次和價值,實現(xiàn)物業(yè)高投資性和回報性。
參考文獻:
[1]楊茂盛劉慧:商業(yè)地產(chǎn)的土地需求和供應問題.《商場現(xiàn)代化》,2009 年1 月(中旬刊)總第563 期
關(guān)鍵詞： 商業(yè)地產(chǎn)；投資風險；個別風險
Key words: commercial real estate；investment risk；individual risk
中圖分類號：[TU-9]文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）18-0101-01
0引言
自1984年實行房地產(chǎn)開發(fā)以來，當時僅有幾家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，到2005年底發(fā)展為1500家，累計建成各類商品房屋5141.25萬平方米，到2005年底，全區(qū)累計完成房地產(chǎn)開發(fā)投資718.56億元，從2006年到2010年房地產(chǎn)開發(fā)的開發(fā)規(guī)模與市場需求基本平衡。商業(yè)地產(chǎn)是一個四高的行業(yè)，高貢獻、高投入、高風險、高回報。一個好的商業(yè)物業(yè)不但利潤空間巨大，而且會對城市經(jīng)濟產(chǎn)生多邊性帶動效應；而另一方面，開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)項目資金需求很大，投資風險高，如果項目沒有做好，將會引起一系列社會問題，成為一個高破壞的工程。因此，建立一個對商業(yè)地產(chǎn)項目進行全方位評判選優(yōu)的模型，提高商業(yè)地產(chǎn)項目的投資成功率，對于社會或者企業(yè)、個人來說，都具有深遠的意義。
1商業(yè)地產(chǎn)項目投資的主要風險
大家知道，影響商業(yè)地產(chǎn)項目投資風險的因素很多，一般來講,可以劃分為系統(tǒng)風險和個別風險兩大類。
1.1 系統(tǒng)風險我們比較粗劣的分析，商業(yè)地產(chǎn)項目的系統(tǒng)風險主要包括政治風險、或然損失風險、通貨膨脹風險、市場供求風險、利率風險、變現(xiàn)風險、周期風險和政策風險等。
1.2 個別風險商業(yè)地產(chǎn)項目的個別風險主要包括收益現(xiàn)金流風險、未來運營費用風險、財務(wù)風險、比較風險、時間風險和持有期風險等。我們主要來分析未來運營費用風險和財務(wù)風險。
①未來運營費用風險。大家知道，房地產(chǎn)項目是暴利，但是錢不是都讓開發(fā)商掙走了。例如說，綠化的綠地，項目就要繳納幾百萬元的綠化費。項目要接通電力，就必須給電力部門繳納配套費。所交的不合理的房地產(chǎn)開發(fā)相關(guān)稅費，實際情況是在不斷的增加。從2011年開始，省會級城市房地產(chǎn)開發(fā)項目又開始征收電力配套費，每平方米約200元，也是一筆不小的支出。所以未來運營費用風險是在不斷地增加.這類風險主要歸因于投資者在主觀上對未來運營費用風險認識不足，以及管理之中的失誤，所以，商業(yè)地產(chǎn)項目的風險帶有相當多和比較明顯的主觀因素。②財務(wù)風險。當商業(yè)地產(chǎn)投資企業(yè)在投資的過程中，在全部的投資資金中包含借入資金時，對投資企業(yè)來講，除了經(jīng)營風險之外，還有財務(wù)風險。而且房地產(chǎn)投資者總是使用借來的資金來擴大投資范圍，從而實現(xiàn)投資利潤的最大化的目標。然而，商業(yè)地產(chǎn)項目貸款利率的不斷增加，降低了可能的收益，所以投資的風險增大了。對于商業(yè)地產(chǎn)項目來說，商業(yè)地產(chǎn)主要利用所獲取的租金作為投資的回報，在商業(yè)地產(chǎn)項目建設(shè)竣工的時候，一般不可能很快的回收全部的投資，因此要求商業(yè)地產(chǎn)項目的投資開發(fā)商要有比較多的自有資金，對于一些中小開發(fā)商來講，可能會面臨比開發(fā)住宅項目更大的財務(wù)風險。
2個別風險的衡量及管理
由于系統(tǒng)風險是投資者所不能控制的，因此這里，我們只提出一些個別風險的衡量和管理方法。
2.1 未來運營費用風險在商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營風險度量中，我們通常要計算不同經(jīng)營方式的最大利潤，同時也要計算可以承受的最大經(jīng)濟損失，并將可能造成的不同損失詳細列出，例如自營損失、商家選擇不當?shù)淖饨饟p失等。我們衡量商業(yè)地產(chǎn)項目投資經(jīng)營風險通常采用定性分析和定量分析相結(jié)合的分析方法。對于經(jīng)營風險的管理，主要是通過提高投資商業(yè)地產(chǎn)項目企業(yè)自身的經(jīng)營管理水平來達到。
2.2 財務(wù)風險商業(yè)地產(chǎn)項目的財務(wù)風險，即在有風險的狀況下，投資企業(yè)因為籌措資金，而帶來的風險。衡量財務(wù)風險方法很多，可以通過計算自有資金利潤率及其方差來進行。根據(jù)商業(yè)地產(chǎn)項目的財務(wù)風險，可以設(shè)計出商業(yè)地產(chǎn)項目開發(fā)盈利模式。例如，在投資企業(yè)自身知名度比較低的時候，可以與知名度較高的企業(yè)作為戰(zhàn)略投資伙伴，通過無形資產(chǎn)運營來有效地降低財務(wù)風險。
3商業(yè)地產(chǎn)項目的風險管理程序和運作程序
3．1 商業(yè)地產(chǎn)項目的風險管理程序商業(yè)地產(chǎn)項目投資風險較大，在進行投資時一定要做好風險控制及管理，如下是風險管理的一般程序：
3．2 商業(yè)地產(chǎn)項目的運作程序商業(yè)地產(chǎn)項目的運作程序具體如下：項目選址――產(chǎn)品定位――運作策劃――資金平衡――經(jīng)營管理。商業(yè)地產(chǎn)項目的運作程序具體分析：①項目選址。首先對項目擬選擇地區(qū)的市場條件進行初步分析判斷。商業(yè)地產(chǎn)項目對地段和區(qū)位的要求非常嚴格，遠遠超過其他類型的房地產(chǎn)。我們進行商業(yè)地產(chǎn)項目的區(qū)位選址時，先要從宏觀上了解分析該地段的地域文化、消費者的消費能力、人口素質(zhì)、消費特點、商圈大小等因素。商業(yè)地產(chǎn)項目的位置選擇問題對于項目的成功將是決定性的。②產(chǎn)品定位。以市場調(diào)查為基礎(chǔ)，建立相關(guān)分析模型，測算出該項目地址可能發(fā)生的客戶流量，依據(jù)對所在地區(qū)人均零售消費額的判斷，可以測算出該項目可能的零售額。細致分析商業(yè)地產(chǎn)項目的目標客戶，市場定位，產(chǎn)品形式，特點等相關(guān)問題。③運作策劃。商業(yè)地產(chǎn)項目的規(guī)劃設(shè)計包括項目的方案設(shè)計、初步設(shè)計及施工圖設(shè)計等。商業(yè)地產(chǎn)成功運作的關(guān)鍵是招商先于設(shè)計與建設(shè)。在前期確定主力店是非常重要的，那樣不僅可以降低項目風險，還可以根據(jù)主力店的經(jīng)營要求來進行項目的設(shè)計，使商業(yè)建筑可以很好地滿足零售商的需求。④資金平衡。商業(yè)地產(chǎn)項目運作中，必須處理好開發(fā)融資和租售資金回流問題。在完成了上述項目設(shè)計、市場調(diào)整方案及財務(wù)融資方案后，要判斷項目規(guī)模和投資回報的關(guān)系是否合理；還要判斷項目投資規(guī)模和企業(yè)自身資金、資源背景是否符合投資規(guī)律；同時要判斷投資商自身資金、資源和其對股權(quán)的期望之間是否合理可行等。⑤經(jīng)營管理。商業(yè)地產(chǎn)項目經(jīng)營管理，可是說是商業(yè)地產(chǎn)的命脈；商業(yè)地產(chǎn)中的商業(yè)是靈魂，地產(chǎn)僅是載體。經(jīng)營是項目運作的真正開始，開發(fā)商在招商階段就需要對商鋪的租金進行科學預測。商業(yè)地產(chǎn)項目的高貢獻、高投入、高風險、高回報決定了其項目投資比住宅項目投資需要更多的前期投入，而決定其成敗的關(guān)鍵就是做好投資決策。
世聯(lián)地產(chǎn)
已成為全國知名的房地產(chǎn)綜合服務(wù)提供商，業(yè)務(wù)范圍覆蓋房地產(chǎn)銷售、顧問策劃、資產(chǎn)服務(wù)、金融服務(wù)及經(jīng)紀業(yè)務(wù)。世聯(lián)地產(chǎn)始終依據(jù)客戶需求和市場變化，不斷創(chuàng)新。下一個十年，世聯(lián)地產(chǎn)將致力于打造集成服務(wù)領(lǐng)先的房地產(chǎn)綜合服務(wù)平臺，并憑借本地智慧和全國共享的知識平臺，為客戶跨地域和細分市場下的多樣化、精細化發(fā)展提供強有力的支持!
世聯(lián)地產(chǎn)成立于1993年，是國內(nèi)最早從事房地產(chǎn)專業(yè)咨詢的服務(wù)機構(gòu)。2007年，世聯(lián)地產(chǎn)整體改制，成立深圳世聯(lián)地產(chǎn)顧問股份有限公司。
截至2013年9月，除、新疆、內(nèi)蒙古、寧夏自治區(qū)及青海、甘肅省外，公司已在全國設(shè)立并運營的全資子公司41家、控股子公司3家(不包括子公司投資設(shè)立的三級子公司)，員工人數(shù)超過14000人，基本完成顧問業(yè)務(wù)的全國布局。其中業(yè)務(wù)成功布局43個城市、顧問業(yè)務(wù)成功植入16個分公司。已為全國200多個城市的客戶、超過5000個房地產(chǎn)項目提供了高品質(zhì)的綜合服務(wù)。
世聯(lián)地產(chǎn)以深圳為總部，分別在珠三角、長三角、環(huán)渤海等區(qū)域建立起華南、華東、華北、山東四大業(yè)務(wù)中心，形成“咨詢+實施”獨特的業(yè)務(wù)模式，提供從區(qū)域開發(fā)、舊城改造、土地出讓到項目開發(fā)、銷售以及二手房租售的綜合服務(wù)，并憑借本地智慧和全國共享的知識平臺。
2014年1月10日，世聯(lián)正式對外宣告世聯(lián)地產(chǎn)更名“世聯(lián)行”。
房地產(chǎn)公司簡介范文2
仲量聯(lián)行
仲量聯(lián)行(紐約證交所交易代碼：JLL)是專注于房地產(chǎn)領(lǐng)域的專業(yè)服務(wù)和投資管理公司，致力于為客戶持有、租用或投資房地產(chǎn)的決策實現(xiàn)增值。仲量聯(lián)行業(yè)務(wù)遍及全球75個國家,擁有逾200個分公司，2013年度業(yè)務(wù)營收約40億美元。2013年仲量聯(lián)行代表客戶管理或提供外包服務(wù)的物業(yè)總面積逾30億平方英尺，并協(xié)助客戶完成了價值990億美元的物業(yè)出售、并購和融資交易。仲量聯(lián)行旗下投資管理業(yè)務(wù)分支“領(lǐng)盛投資管理(LaSalle Investment Management)”管理資產(chǎn)總值達480億美元。
仲量聯(lián)行在亞太地區(qū)開展業(yè)務(wù)超過50年。公司目前在亞太地區(qū)的15個國家擁有80個分公司，員工總數(shù)超過27,500人。在大中華區(qū)，仲量聯(lián)行目前擁有超過1,900名專業(yè)人員及12,000名駐廈員工，所提供的專業(yè)房地產(chǎn)顧問及服務(wù)遍及中國的80多個城市。
2014年在馬來西亞吉隆坡香格里拉大酒店舉行的“國際物業(yè)獎”亞太區(qū)頒獎典禮上，仲量聯(lián)行再度榮膺“中國最佳房地產(chǎn)咨詢公司”稱號。此次，除中國市場外，仲量聯(lián)行還摘取了亞太地區(qū)其他6個國家的五星級“最佳房地產(chǎn)咨詢公司”獎項，以及5個類別的“最佳推薦獎”。
自2011年RCA開始此類數(shù)據(jù)以來，仲量聯(lián)行在亞太地區(qū)房地產(chǎn)投資咨詢顧問公司總體排名中一直位居第一，同時在亞太地區(qū)的辦公樓、工業(yè)地產(chǎn)、酒店和零售地產(chǎn)等細分市場中也位居榜首。2013年，仲量聯(lián)行資本市場團隊在亞太地區(qū)為總額超過215億美元的商業(yè)地產(chǎn)投資交易提供了咨詢服務(wù)，占該地區(qū)的市場份額的36%。
房地產(chǎn)公司簡介范文3
華業(yè)行
華業(yè)行是一家從事房地產(chǎn)綜合服務(wù)商，全稱“北京華業(yè)行房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司”，以下簡稱“華業(yè)行”。華業(yè)行成立于1995年，歷經(jīng)十余年，以置地顧問、全案策略、營銷等覆蓋房地產(chǎn)流通領(lǐng)域的全價值鏈經(jīng)營體系，已形成了集地塊研究、投資分析、市場研究建筑規(guī)劃、產(chǎn)品策劃、營銷策劃、商業(yè)招商、銷售、廣告推廣、資源整合等地產(chǎn)綜合服務(wù)。
公司服務(wù)
全案營銷服務(wù)
項目營銷策略制定、項目推廣體系建立及實施、項目營銷策略支持、媒體及廣告策略等等。從項目拿地、前期產(chǎn)品定位策劃到項目銷售推廣，提供全方位專業(yè)服務(wù)。
產(chǎn)品與營銷顧問服務(wù)
產(chǎn)品設(shè)計及規(guī)劃方案顧問、市場研究及營銷策劃報告、營銷推廣方案、銷售現(xiàn)場管理及銷售動線組織等。營銷顧問服務(wù)主要提供專業(yè)的投資顧問服務(wù)、銷售管理顧問服務(wù)、營銷推廣顧問服務(wù)。
商業(yè)地產(chǎn)綜合服務(wù)
商業(yè)地產(chǎn)專項市場研究、商業(yè)地產(chǎn)市場定位及戰(zhàn)略研究、商業(yè)地產(chǎn)全程營銷推廣、商業(yè)地產(chǎn)招商策劃、商業(yè)地產(chǎn)建筑規(guī)劃及產(chǎn)品設(shè)計、商業(yè)運營管理服務(wù)等。
世聯(lián)地產(chǎn)
已成為全國知名的房地產(chǎn)綜合服務(wù)提供商，業(yè)務(wù)范圍覆蓋房地產(chǎn)銷售、顧問策劃、資產(chǎn)服務(wù)、金融服務(wù)及經(jīng)紀業(yè)務(wù)。世聯(lián)地產(chǎn)始終依據(jù)客戶需求和市場變化，不斷創(chuàng)新。下一個十年，世聯(lián)地產(chǎn)將致力于打造集成服務(wù)領(lǐng)先的房地產(chǎn)綜合服務(wù)平臺，并憑借本地智慧和全國共享的知識平臺，為客戶跨地域和細分市場下的多樣化、精細化發(fā)展提供強有力的支持!
世聯(lián)地產(chǎn)成立于1993年，是國內(nèi)最早從事房地產(chǎn)專業(yè)咨詢的服務(wù)機構(gòu)。2007年，世聯(lián)地產(chǎn)整體改制，成立深圳世聯(lián)地產(chǎn)顧問股份有限公司。
截至2013年9月，除西藏、新疆、內(nèi)蒙古、寧夏自治區(qū)及青海、甘肅省外，公司已在全國設(shè)立并運營的全資子公司41家、控股子公司3家(不包括子公司投資設(shè)立的三級子公司)，員工人數(shù)超過14000人，基本完成顧問業(yè)務(wù)的全國布局。其中業(yè)務(wù)成功布局43個城市、顧問業(yè)務(wù)成功植入16個分公司。已為全國200多個城市的客戶、超過5000個房地產(chǎn)項目提供了高品質(zhì)的綜合服務(wù)。
世聯(lián)地產(chǎn)以深圳為總部，分別在珠三角、長三角、環(huán)渤海等區(qū)域建立起華南、華東、華北、山東四大業(yè)務(wù)中心，形成“咨詢+實施”獨特的業(yè)務(wù)模式，提供從區(qū)域開發(fā)、舊城改造、土地出讓到項目開發(fā)、銷售以及二手房租售的綜合服務(wù)，并憑借本地智慧和全國共享的知識平臺。
2014年1月10日，世聯(lián)正式對外宣告世聯(lián)地產(chǎn)更名“世聯(lián)行”。
房地產(chǎn)公司簡介范文2
仲量聯(lián)行
仲量聯(lián)行(紐約證交所交易代碼：JLL)是專注于房地產(chǎn)領(lǐng)域的專業(yè)服務(wù)和投資管理公司，致力于為客戶持有、租用或投資房地產(chǎn)的決策實現(xiàn)增值。仲量聯(lián)行業(yè)務(wù)遍及全球75個國家,擁有逾200個分公司，2013年度業(yè)務(wù)營收約40億美元。2013年仲量聯(lián)行代表客戶管理或提供外包服務(wù)的物業(yè)總面積逾30億平方英尺，并協(xié)助客戶完成了價值990億美元的物業(yè)出售、并購和融資交易。仲量聯(lián)行旗下投資管理業(yè)務(wù)分支“領(lǐng)盛投資管理(LaSalle Investment Management)”管理資產(chǎn)總值達480億美元。
仲量聯(lián)行在亞太地區(qū)開展業(yè)務(wù)超過50年。公司目前在亞太地區(qū)的15個國家擁有80個分公司，員工總數(shù)超過27,500人。在大中華區(qū)，仲量聯(lián)行目前擁有超過1,900名專業(yè)人員及12,000名駐廈員工，所提供的專業(yè)房地產(chǎn)顧問及服務(wù)遍及中國的80多個城市。
2014年在馬來西亞吉隆坡香格里拉大酒店舉行的“國際物業(yè)獎”亞太區(qū)頒獎典禮上，仲量聯(lián)行再度榮膺“中國最佳房地產(chǎn)咨詢公司”稱號。此次，除中國市場外，仲量聯(lián)行還摘取了亞太地區(qū)其他6個國家的五星級“最佳房地產(chǎn)咨詢公司”獎項，以及5個類別的“最佳推薦獎”。
自2011年RCA開始此類數(shù)據(jù)以來，仲量聯(lián)行在亞太地區(qū)房地產(chǎn)投資咨詢顧問公司總體排名中一直位居第一，同時在亞太地區(qū)的辦公樓、工業(yè)地產(chǎn)、酒店和零售地產(chǎn)等細分市場中也位居榜首。2013年，仲量聯(lián)行資本市場團隊在亞太地區(qū)為總額超過215億美元的商業(yè)地產(chǎn)投資交易提供了咨詢服務(wù)，占該地區(qū)的市場份額的36%。
房地產(chǎn)公司簡介范文3
華業(yè)行
華業(yè)行是一家從事房地產(chǎn)綜合服務(wù)商，全稱“北京華業(yè)行房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司”，以下簡稱“華業(yè)行”。華業(yè)行成立于1995年，歷經(jīng)十余年，以置地顧問、全案策略、營銷等覆蓋房地產(chǎn)流通領(lǐng)域的全價值鏈經(jīng)營體系，已形成了集地塊研究、投資分析、市場研究建筑規(guī)劃、產(chǎn)品策劃、營銷策劃、商業(yè)招商、銷售、廣告推廣、資源整合等地產(chǎn)綜合服務(wù)。
公司服務(wù)
全案營銷服務(wù)
項目營銷策略制定、項目推廣體系建立及實施、項目營銷策略支持、媒體及廣告策略等等。從項目拿地、前期產(chǎn)品定位策劃到項目銷售推廣，提供全方位專業(yè)服務(wù)。
產(chǎn)品與營銷顧問服務(wù)
產(chǎn)品設(shè)計及規(guī)劃方案顧問、市場研究及營銷策劃報告、營銷推廣方案、銷售現(xiàn)場管理及銷售動線組織等。營銷顧問服務(wù)主要提供專業(yè)的投資顧問服務(wù)、銷售管理顧問服務(wù)、營銷推廣顧問服務(wù)。
商業(yè)地產(chǎn)綜合服務(wù)
商業(yè)地產(chǎn)專項市場研究、商業(yè)地產(chǎn)市場定位及戰(zhàn)略研究、商業(yè)地產(chǎn)全程營銷推廣、商業(yè)地產(chǎn)招商策劃、商業(yè)地產(chǎn)建筑規(guī)劃及產(chǎn)品設(shè)計、商業(yè)運營管理服務(wù)等。
關(guān)鍵詞： 商業(yè)地產(chǎn)；成本管理；動態(tài)控制
Key words： commercial real estate；cost management；dynamic control
中圖分類號：F293 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）03-0015-02
0 引言
隨著住宅房地產(chǎn)調(diào)控持續(xù)，政府限購、限貸、加稅，土地出讓金攀升，住宅產(chǎn)業(yè)競爭加劇。但地方政府一時又難以割舍土地財政，商業(yè)地產(chǎn)既能滿足地方政府對GDP的追求又能為開發(fā)商平衡一定的風險，商業(yè)地產(chǎn)中的城市綜合體，被各地方政府認為即可提升城市形象，增加稅收和就業(yè)，亦可化解“土地財政難題”，于是商業(yè)地塊出讓比例大幅增長，大中城市中的城市綜合體大量規(guī)劃、建設(shè)，不限購的商業(yè)地產(chǎn)成了當前投資者的首選，使得更多的開發(fā)商開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)商業(yè)地產(chǎn)。
而商業(yè)地產(chǎn)的高風險高收益特性使得開發(fā)商對商業(yè)地產(chǎn)的項目管理更為謹慎，商業(yè)地產(chǎn)涉及投資者、開發(fā)商、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位、商戶、最終消費者等利益相關(guān)方，任何一方的需求發(fā)生改變，工程成本必然發(fā)生變化；大型商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)周期長，人工、材料、機械等成本影響因素波動大，因此要在激烈的價格競爭中勝出必須加強成本控制。
1 商業(yè)地產(chǎn)的成本構(gòu)成
1.1 商業(yè)地產(chǎn)的概念
廣義而言，商業(yè)地產(chǎn)是房地產(chǎn)中一類，指各種非生產(chǎn)性、非居住性物業(yè)，包括寫字樓、公寓、酒店會議中心以及商業(yè)服務(wù)業(yè)經(jīng)營場所；狹義而言，商業(yè)地產(chǎn)專指用于商業(yè)服務(wù)業(yè)經(jīng)營用途的物業(yè)形式，包括零售、餐飲、娛樂、健身服務(wù)、休閑設(shè)施等，其開發(fā)模式、融資模式以及功能用途都有別于住宅、公寓、寫字樓等房地產(chǎn)形式[1]。大型商業(yè)地產(chǎn)往往是指商業(yè)綜合體，是以上兩種概念的融合業(yè)態(tài)組合包含飯店、辦公、公園、購物中心、會所、公寓等。
1.2 商業(yè)地產(chǎn)成本構(gòu)成及其影響因素
1.2.1 商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)成本是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在經(jīng)營房地產(chǎn)項目的全過程中所支付的全部費用的總和，包含：①土地出讓費；②前期工程費；③建筑安裝工程費：包括企業(yè)以發(fā)包方式支付給承包單位的建筑安裝工程費；④基礎(chǔ)設(shè)施費；⑤公共配套設(shè)施費；⑥開發(fā)間接費用；⑦銷售、推廣費用：指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)銷售部門以及機構(gòu)在銷售開發(fā)產(chǎn)品或提供勞務(wù)等過程中發(fā)生的各項費用；⑧財務(wù)費用：指在開發(fā)經(jīng)營過程中通過借貸抽脂而應支付給金融機構(gòu)的利息及其他費用等；⑨稅費。
1.2.2 成本影響因素。①決策階段。項目決策階段通過項目建議書及可研分析項目的經(jīng)濟可行性、技術(shù)可行性，這一階段的合同策劃、經(jīng)濟策劃及風險策劃均影響著房地產(chǎn)的開發(fā)成本，若前期的合約策劃對合同結(jié)構(gòu)、合同內(nèi)容及建設(shè)期的合同結(jié)構(gòu)總體方案沒有準確的把握，那么中期、施工后期運營維保等很容易出現(xiàn)因合同不合理而產(chǎn)生的費用糾紛或成本增加；同樣，若經(jīng)濟策劃對開發(fā)或建設(shè)效益的分析沒有做好，對項目融資方案和資金需求量計劃沒有做好，也會導致成本費用的增加。②設(shè)計階段。設(shè)計階段對項目的設(shè)計深度直接影響施工合同里是否包含深化設(shè)計，若前期設(shè)計粗糙，很難對后期成本進行把控，很容易造成設(shè)計變更；對于商業(yè)地產(chǎn)更要注意小業(yè)主的需求，應在設(shè)計階段就與小業(yè)主溝通以避免后期的設(shè)計變更。③招投標階段。對工程施工及設(shè)備材料采購的招投標方式、合約規(guī)劃等亦影響房地產(chǎn)的開發(fā)成本。④施工階段。這一階段現(xiàn)場簽證、各分包工程界面劃分、技術(shù)方案、材料或設(shè)備是否甲供等是影響房地產(chǎn)開發(fā)成本的主要因素，應在控制好簽證的量價審核，在合同簽署時確定各分包的界面范圍，采用新技術(shù)、新工藝，避免因技術(shù)措施產(chǎn)生變更，對大宗材料或設(shè)備，盡量甲供。⑤竣工階段。此階段根據(jù)對合同、預算及費用定額、竣工資料、國家或地方的有關(guān)法規(guī)認真復核工程款直接影響最終決算成本。
2 目標成本及過程動態(tài)控制
房地產(chǎn)成本管理的方法有很多，包括作業(yè)成本管理理論、價值鏈分析理論、全壽命周期成本理論、目標成本理論等，其中應用最廣泛的是目標成本理論，本文從目標成本出發(fā)，展開對成本管理的動態(tài)控制研究。
2.1 目標成本的概念
目標成本的含義是指生產(chǎn)某一項產(chǎn)品，為了達到目標的利潤率所可以接受的最大成本[2]。即目標成本是根據(jù)公司期望的目標利潤，產(chǎn)品定位的預期售價靜態(tài)測算后反推出來的，目標成本=預期售價-目標利潤，目標成本確定后，再分解到各級成本控制科目，且只可調(diào)減不可調(diào)增。
2.2 商業(yè)地產(chǎn)成本管理的動態(tài)控制
建設(shè)項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變是相對的；平衡是暫時的，不平衡是永恒的；有干擾是必然的，沒有干擾是偶然的[3]。所以必須對項目目標進行動態(tài)控制，其原理圖如圖1。
因此對于大型商業(yè)地產(chǎn)項目，在各階段確定其目標成本的同時還應做好動態(tài)控制，使動態(tài)成本不超目標成本。項目目標動態(tài)控制的核心是，在項目實施的過程中定期的進行項目目標的計劃值和實際值的比較，當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取糾偏措施。根據(jù)對各階段成本影響因素的分析，制定目標成本管理流程，在各階段進行動態(tài)控制（圖2所示）。
3 某大型商業(yè)地產(chǎn)項目成本管理的動態(tài)控制應用
3.1 某商業(yè)地產(chǎn)項目成本情況如表1所示。
北區(qū)于2014年5月1日開業(yè)，南區(qū)尚未全部交付?；诒眳^(qū)變更及簽證費用超支的情況，對南區(qū)的成本實施了動態(tài)控制，如預招商，與小業(yè)主溝通減少設(shè)計變更239萬元；由于南區(qū)工期限制，精裝修、園林景觀等標段均由施工單位負責深化設(shè)計，轉(zhuǎn)移了工期成本風險；招標時做好界面劃分，減少預計因界面劃分不清的扯皮137萬元；北區(qū)結(jié)算時由于土方單位早已退場，由土方單位在其他單位工作面上造成的損失已無法扣回（約56萬元），南區(qū)在準備結(jié)算時做好了扣款臺賬，盡量避免這種情況。相比北區(qū)，南區(qū)動態(tài)成本減少率提高了3.2%。
3.2 根據(jù)以上實例及1.2.2所述成本影響因素分析可知，對成本的動態(tài)控制應做好以下幾點：①決策階段，建設(shè)單位根據(jù)自身開發(fā)水平及配置做好項目定位、招商定位、市場定位，尤其招商系統(tǒng)應前置，至少應有一個預招商過程，國內(nèi)地產(chǎn)商倒置的開發(fā)順序4導致的后期各種設(shè)計變更使得成本隨項目進度推進越來越難以控制。②設(shè)計階段，建設(shè)單位根據(jù)自身設(shè)計能力控制設(shè)計深度，并充分考慮小業(yè)主的意見和要求；推行限額設(shè)計，健全設(shè)計經(jīng)濟責任。③招投標階段，建設(shè)單位應做好合約規(guī)劃、合同界面劃分、工程施工及設(shè)備材料的招投標方式的確定和選擇。④施工階段，做好施工管理工作，盡可能避免因現(xiàn)場管理產(chǎn)生的簽證變更；對于設(shè)計變更，應聯(lián)合設(shè)計、銷售、成本部，選擇最優(yōu)方案。⑤竣工驗收階段，根據(jù)合同、簽證及竣工資料等仔細進行決算，根據(jù)責任單位做好扣款臺賬，避免由于已結(jié)算而無法扣回的情況。⑥在各階段進行動態(tài)成本控制的過程中，應注意根據(jù)目標成本隨時調(diào)整計劃成本并采取糾偏措施，如分析原因，盡量以變更形式避免超出目標成本，在其他節(jié)省的招標標段中調(diào)劑超出的金額，確保目標成本不變。
4 結(jié)語
大型商業(yè)地產(chǎn)在地產(chǎn)開發(fā)中的異軍突起讓眾多地產(chǎn)商有點措手不及，一方面商業(yè)地產(chǎn)的高收益特點、住宅地產(chǎn)產(chǎn)品去化速度的降低點燃著地產(chǎn)商對商業(yè)的開發(fā)欲望，另一方面高風險、投資回收期長等特點又使得地產(chǎn)商不敢大展拳腳。總的來說，商業(yè)綜合體仍然處于快速發(fā)展中，但是開發(fā)的數(shù)量、質(zhì)量參差不齊，開發(fā)商要取得較高收益，必須嚴控成本管理并進行合理的動態(tài)控制，只有這樣，開發(fā)商們才能在產(chǎn)品趨于同質(zhì)化的市場中逐漸取勝。
參考文獻：
[1]張家春.商業(yè)地產(chǎn)學[M].上海：上海交通大學出版社，2014，21.
