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0引言
隨著我國經(jīng)濟體制改革的進一步深化，公路施工企業(yè)正逐步改制，將全面走向市場，參與市場競爭，這使其更靈活、更自主經(jīng)營，同時也將承擔更大的風險。公路施工企業(yè)的生存和發(fā)展，靠的是在競爭中獲取更多的工程施工任務(wù)，并通過優(yōu)化配置、完善管理，降低工程成本，創(chuàng)造經(jīng)濟效益、企業(yè)效益和社會效益，從而推動企業(yè)發(fā)展、壯大。公路工程項日管理的工作要點就從領(lǐng)導決策的重要作用、施工人員素質(zhì)、工作氛圍、竣工總結(jié)等項目管理的幾個方面抓起，只有提高公路施工項目的管理水平，才能創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益和社會效益。下面就公路施工項目管理談幾點認識。
1實施項目管理，應(yīng)注意的幾個關(guān)鍵問題
1.1明確項目經(jīng)理負責制，堅持項目管理的“四項原則”實行項目經(jīng)理負責制，項目經(jīng)理必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)，不得越權(quán)。實施區(qū)域分工負責，項目分級管理的辦法。建設(shè)公司直屬項目由建設(shè)公司直接管理;分(子)公司項目由分(子)公司管理，所有項目實行一級化管理。項目經(jīng)理對工程項目實施全面、全員、全過程的管理，全面負責工程進度、質(zhì)量、安全、成本控制，內(nèi)外組織管理協(xié)調(diào)工作，確保項目管理目標的實現(xiàn)。
1.2強化項目管理的成本核算制堅持“以成本支持價格，價格取勝市場”的經(jīng)營戰(zhàn)略，樹立市場成本觀念，在認真分析《工程合同》的基礎(chǔ)上，以施工合同中標價為依據(jù)、科學精確地預(yù)測工程項目的目標成本。項目部必須以成本管理為中心，通過嚴格的成本管理來消化讓利因素，有效控制成本促進項目管理由粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)變。
1.3加強合同管理，強化合同意識公司監(jiān)控、強化合同意識，建立內(nèi)部模擬市場機制，在加強公司內(nèi)部各專業(yè)分子)公司之間的合作聯(lián)合的同時，總包單位與分包單位必須簽訂內(nèi)部工程分包合同，以明確雙方的責任、權(quán)利和義務(wù)，以契約的形式約束各自的行為，并嚴格履約。
1.4推進項目管理的經(jīng)營責任制為完善項目的約束和激勵機制，強化項目成本意識和風險意識，項目管理實行經(jīng)營責任制，以質(zhì)量、進度、安全、成本控制為主要考核指標，是確立公司與項目部之問責、權(quán)、利關(guān)系的經(jīng)營管理手段和方法，是避免“以包代管”，實現(xiàn)企業(yè)利潤中心地位和項目成本中心職能分離的重要舉措。
總之，工程項目管理是建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理的核心，是建筑施工企業(yè)推行現(xiàn)代化管理模式的必經(jīng)之路，如何科學地發(fā)展，在實踐中不斷總結(jié)，是每一個建筑施工企業(yè)不容回避的課題，也是建筑施工企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵。
2應(yīng)從以下幾個方面加強施工項目管理
2.1領(lǐng)導決策工程中標后，首先組建強有力的項目領(lǐng)導班子，按照優(yōu)化和動態(tài)管理的原則，堅持三個“一次性”的科學定位。項目經(jīng)理部是一次性的施上生產(chǎn)臨時組織機構(gòu);上程項目是一次性的成本中心;項目經(jīng)理是一次性的被授權(quán)管理者。其次掌握上程建設(shè)的特點、進度要求，摸清施上的客觀條件，合理安排施上力量，從技術(shù)、人力、設(shè)備方而為施上創(chuàng)造一切必要條件。組織一個團結(jié)有力的戰(zhàn)斗群體是順利完成任務(wù)的必要條件。怎樣營造這樣一個團體昵?公路上程施上環(huán)節(jié)多，工序復雜，需要成立多個職能科室?？剖议g的互相協(xié)調(diào)相當重要，首先選定業(yè)務(wù)水平高、管理協(xié)調(diào)能力強的人作為科室負責人，加強科室間緊密配合的同時一定要嚴格分上，責任明確。項目部要經(jīng)常對其進行考評，切莫干好干壞一個樣，影響整體上進心。
2.2人員素質(zhì)對于施工企業(yè)來說，項目部是效益的源頭、企業(yè)的窗口、管理的基礎(chǔ)。項目部經(jīng)營的好壞、管理的強弱、運作的規(guī)范程度、人員素質(zhì)的高低，直接關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。項目經(jīng)理在項目管理中處于舉足輕重的地位。項目經(jīng)理既是項目施上進度、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、成本盈萬的責任人，又是各種信息集散中心。通過發(fā)揮項嗎經(jīng)理的骨干作用來創(chuàng)造業(yè)績，樹立形象至關(guān)重要。因此要提高項目經(jīng)理的素質(zhì)，按照項目經(jīng)理五大素質(zhì)(即政治、領(lǐng)導、知識、實踐經(jīng)驗、身體狀態(tài))的要求進一步加強知識更新。只有能開拓進取、廉潔奉公且具有高瞻遠矚戰(zhàn)略頭腦的領(lǐng)導者，才能形成強大的凝聚力，領(lǐng)導全體職工度過各種難關(guān)，帶領(lǐng)企業(yè)前進。但僅有領(lǐng)導自身的高素質(zhì)還遠遠不夠，還要使領(lǐng)導的意圖為職工所理解、所掌握，形成大家共同奮斗的日標，才有實現(xiàn)總目標的可能。施工人員的素質(zhì)卞要體現(xiàn)在責任心、主動性、業(yè)務(wù)水平及協(xié)調(diào)能力等方面。沒有責任心的施工人員會造成工程的返工、窩工、質(zhì)量不穩(wěn)定等問題。而缺乏主動性，領(lǐng)導說一下動一下，指一下干一下，不僅不利于工程正常進行，還會造成工程進度緩慢，工序銜接不上等問題。業(yè)務(wù)水平及協(xié)調(diào)組織能力也相當關(guān)鍵，工程能否采用更省、更快、更好的施工工藝，對于整個項目來說是非常重要的。大家要有整體一盤棋的思想，不要各自為主，把科室的利益放在第一位，損害項目部整體利益，都應(yīng)以主人翁的態(tài)度，高素質(zhì)、高姿態(tài)、高品位、高技能指導施上。
三邊工程通常是基于生命周期管理概念進行溝通管理的，其中包括了項目的啟動、計劃、實施和結(jié)束四個主要的階段，對于這些階段都要進行詳細的分析，進而圍繞項目管理目標建立溝通協(xié)調(diào)管理體系。對于項目各個階段都應(yīng)該進行計劃性、組織性和協(xié)調(diào)性的管理，在收集有效信息的基礎(chǔ)上，為管理人員提供決策支持。這樣才能更好的為組織內(nèi)部的決策層以及職能層等重要階層提供管理方案，而且所提供的方案是集決策、管理和維護一體的，該方案可更好的描述溝通管理的情況，為溝通和協(xié)調(diào)管理的實際操作提供依據(jù)，完善的溝通管理體系對于三邊項目的管理有著積極的意義。
1.2需要全過程溝通
溝通貫穿整個項目開發(fā)全過程，但是在項目實施的每個階段問題都有所不同。在實施過程中暴露出的問題應(yīng)加強溝通、避免爭執(zhí)，通過溝通管理平衡和滿足各方利益。施工單位在前期施工準備階段要運用他們的經(jīng)驗參與到溝通管理中，幫助其避免在建設(shè)中出現(xiàn)的同現(xiàn)場需求不相符問題的出現(xiàn)。另外，應(yīng)該借鑒類似項目管理團隊的經(jīng)驗，要有專門負責對實際問題進行查看的人員，堅持具體原因具體分析的原則，理清緩急輕重、主次分明。將項目運行中存在的問題和效果等實際情況提供給其他的參與方。項目實施過程要建立多方、全面的溝通機制，也是最重要的溝通階段。為確保項目質(zhì)量、進度、成本、安全等目標的順利實現(xiàn)，需要與參建的多家單位溝通，包括業(yè)主、監(jiān)理、總包、專業(yè)分包單位、材料商、政府部門等。溝通的內(nèi)容涉及資金、工期、材料、技術(shù)等，體現(xiàn)了溝通的全面性?？⒐そY(jié)算階段主要是與業(yè)主和勞務(wù)的結(jié)算。管理的重點是合同與法律法規(guī)的約束關(guān)系，也要求溝通人員掌握溝通管理的方法和技巧，專職負責，保持長期的溝通關(guān)系，準確把握各種關(guān)系的發(fā)展。為實現(xiàn)雙方共贏，結(jié)算的順利辦理搭建通暢的信息渠道，使得工作及時、高效。
1.3需要有協(xié)調(diào)組織
項目工程管理溝通和協(xié)調(diào)管理平臺應(yīng)該及時建立，這對于三邊工程施工管理十分的重要。因為諸如例行會議制度和溝通協(xié)調(diào)組織等這些溝通平臺使得兩者形成日常制度來確保項目工程管理各方的溝通，對于出現(xiàn)的特殊問題和推諉問題應(yīng)該由組織負責進行協(xié)調(diào)。項目管理各個成員之間可通過建立全通道式的溝通方式，成員之間要相互了解和聯(lián)系。在項目管理的團隊內(nèi)部建立全通道式的溝通模式，組織的內(nèi)部就可以形成一個開放的溝通系統(tǒng)，每個成員之間都可以相互的溝通和聯(lián)系，那么整個項目團隊就可形成一個信息暢通的組織。項目經(jīng)理要及時的召開會議，專業(yè)成員可提供信息進行交流或者反饋。項目經(jīng)濟也可以讓成員們通過書面的形式上交自己進展情況或者需要的專業(yè)信息，在歸納后提供給項目中的組成員，實現(xiàn)信息的及時反饋。另外，還可以通過座談的形式給予其輕松的環(huán)境使得成員積極反饋問題，及時解決問題。
1.4多種且恰當?shù)臏贤ǚ绞?/p>
（1）建立完善的過程資料管理體系
過程資料是溝通中的一種形式。三邊工程項目的圖紙是隨工程進度下發(fā)的，其設(shè)計的時間較短因而易出現(xiàn)問題。在施工的過程中又要對圖紙進行修改和完善，就會導致洽商同現(xiàn)場間的簽證工作量加大。因而，需要有完善的資料管理體系進行管理。過程資料不僅是工程結(jié)束中進行結(jié)算和工期索賠等方面的重要依據(jù)，也是工程施工過程中重要的參考資料。三邊項目的過程資料主要包括了設(shè)計圖紙、設(shè)計變更、會議紀要等，這些都是進行溝通管理時不可或缺的資料。項目管理團隊在書寫過程資料時，對過程資料信息的書寫要規(guī)范，準確地表達相關(guān)信息，明確相關(guān)資料的時間等信息。
（2）現(xiàn)場例會制度
在溝通管理中，另外一種常用而且有效的方式就是會議。為了加強施工現(xiàn)場的溝通應(yīng)建立現(xiàn)場例會制度，開展溝通會議，并形成書面會議紀要。通過會議的形式同現(xiàn)場負責人進行溝通，及時的制定計劃，以會談等方式協(xié)調(diào)工作。例會還利于下級人員向上級人及時報告現(xiàn)場情況，上級對下級及時分配任務(wù)和信息。
(3)利用現(xiàn)代通信技術(shù)提高溝通效率
現(xiàn)代通信技術(shù)加快了人和人之間的溝通交流速度，在不同地點的人利用QQ、微信等可以及時的進行溝通和交流。在三邊項目溝通管理中也是如此。通過建立管理團隊的QQ群或者微信群等形成項目溝通管理的系統(tǒng)。因為，如果工程的信息在設(shè)計人員、施工單位等各方中進行傳遞時不及時就容易影響施工過程，而且圖紙修改不及時也不利于工期。及時準確地傳遞相關(guān)信息也就至關(guān)重要。利用這些現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)，建立網(wǎng)絡(luò)溝通，便于信息及時傳遞，利于各方及時溝通，也便于項目實施。
二、加強經(jīng)營管控提高經(jīng)濟效益的主要措施
1.切實完善經(jīng)營模式。要根據(jù)工程的不同情況，實行多形式的內(nèi)部承包經(jīng)營責任制，同時吸收社會力量參與承包經(jīng)營，從上交管理費或利潤承包轉(zhuǎn)為承包與考核相結(jié)合，完善考核指標，以承包促管理、增效益，以考核保安全、保質(zhì)量、減少經(jīng)營風險；逐步改變按現(xiàn)有行政管理層次進行層層經(jīng)營承包的做法，將承包與調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，以承包促調(diào)整；改變職工工資與承包指標相脫節(jié)、職工不關(guān)心承包的狀況，搞好工效掛鉤，理順分配關(guān)系。
2.進一步強化全面預(yù)算管理。要結(jié)合企業(yè)的實際，層層分解各項經(jīng)營目標，規(guī)范項目施工單位的預(yù)算編制和機關(guān)部門的包干費用核定，量入為出，留有余地，對產(chǎn)值、管理費、成本費用、利潤、職工工資、資金收支等方面的管理環(huán)節(jié)，剛性預(yù)算約束。建立費用預(yù)算管理系統(tǒng)，實行分級授權(quán)審批，推行管理費用的網(wǎng)上審批、報銷，嚴禁預(yù)算外費用的發(fā)生。對財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況按月進行動態(tài)考核，并將考核結(jié)果與單位或部門的薪酬掛鉤，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。
3.強化項目成本核算與管控，堅持前瞻策劃、過程控制、竣工審計，重視工程預(yù)算，預(yù)防潛在虧損。大力推行單位工程成本核算，以施工圖預(yù)算作為控制項目成本支出的最高限度標準，作為主要材料消耗量的控制目標，衡量成本的節(jié)約或超支；以施工預(yù)算作為控制工、料、機等直接成本實際消耗的標準，在勞務(wù)用工、材料采購使用和設(shè)備使用等環(huán)節(jié)推行定額和對標管理，努力實現(xiàn)降本增效，確保有盈利。
4.加大非生產(chǎn)性資金支出的控制力度。要嚴格執(zhí)行各項費用控制管理辦法，施工單位的辦公費、差旅費（含租車費用）、招待費、通信費等非生產(chǎn)性費用按完成產(chǎn)值的一定比例進行總額控制；機關(guān)部門及直屬單位實行定編、定崗、定員、定費的辦法進行管理，辦公費、差旅費、通信費、招待費按核定費用進行控制；對小車隊的油耗、中小修理、配件，停車、道橋費等實行單車核算；對部門領(lǐng)導實行風險抵押考核獎罰，超支部分由部門領(lǐng)導年薪彌補。
5.建立內(nèi)部資金市場或內(nèi)部銀行，執(zhí)行資金“有償使用”和“先存后支，先借后用,不許透支”的原則。嚴格資金審批程序，實行生產(chǎn)資金計劃管理，非生產(chǎn)資金專項審批的辦法，施工單位所有收入必須存入內(nèi)部銀行結(jié)算賬戶，在扣除管理費、稅金、質(zhì)保金和審計保證金后結(jié)算賬戶的結(jié)余資金可自由支配。嚴禁資金體外循環(huán)。
6.優(yōu)勢互補加大工程承攬力度。以市場為導向，培育新的經(jīng)濟增長點，聯(lián)合其他有實力的單位優(yōu)勢互補協(xié)作承攬，短期工程要有長遠打算，做到干一項工程，占領(lǐng)一方市場，實現(xiàn)站穩(wěn)腳跟、滾動發(fā)展的目標。堅持“大小兼顧、主攻大項”的方針，爭取大項目，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，在施工任務(wù)不足“找米下鍋”的情況下，可適當承攬一些回報率高的小項目，緩解任務(wù)不足的壓力。
7.搞好工程款及時回收工作。要有針對性地開展工作，及時落實工程款回收，緩解資金壓力。完善債權(quán)清收責任追究及相應(yīng)的考核獎罰制度，項目承包人為債權(quán)回收的第一責任人，對其任期內(nèi)形成的債權(quán)實行終身負責制，債權(quán)清理指標完成情況與承包人的薪酬發(fā)放掛鉤。做好債權(quán)的對賬和簽證工作，做到經(jīng)常核對和重點清查相結(jié)合，通過多方抵抹、實物抵賬等多種形式回收債權(quán)。
8.開展科技攻關(guān)，加大技術(shù)創(chuàng)新力度。要堅持“以資產(chǎn)增值支持技術(shù)創(chuàng)新、以技術(shù)創(chuàng)新帶來資產(chǎn)增值”的創(chuàng)新戰(zhàn)略，立足實際，著力尋找創(chuàng)新點，“不以技小而不為”，依靠企業(yè)自有資源，開發(fā)研究全新的施工方法、新的施工機具等，降低事故發(fā)生的可能性。要合理優(yōu)化施工技術(shù)，做到“人無我有，人有我優(yōu)”，靠增加科技含量來提高工程質(zhì)量，降低施工成本，增加經(jīng)濟效益。
9.嚴格執(zhí)行材料和設(shè)備采購的招投標制度，強化材料、設(shè)備的采購和使用管理。要充分利用統(tǒng)一采購的批量和規(guī)模優(yōu)勢，用好比價和競標機制，降低采購價格水平。在材料使用上，對可定性定量的材料消耗實行定額核算、限量發(fā)放，量化考核。建立周轉(zhuǎn)工具機械設(shè)備市場，完善設(shè)備內(nèi)部調(diào)撥、就近調(diào)劑制度，搞好單機核算，通過嚴格獎罰促使設(shè)備操作人員自發(fā)主動地加強設(shè)備保養(yǎng)，保證設(shè)備完好率。
10.建立內(nèi)部勞務(wù)市場，強化勞務(wù)分包和專業(yè)分包的管理。建立內(nèi)部勞務(wù)市場，對符合準入標準的成建制的勞務(wù)和專業(yè)分包單位實行“員工化”的管理模式，選擇納入一些合作時間長、實力強、業(yè)績好、信譽高的分包單位，實行動態(tài)管理，隨時吸納好的作業(yè)單位進入市場；將信譽差不能滿足要求的、個人掛靠分包企業(yè)無固定作業(yè)人員清出市場。通過實行集中招標管理，降低勞務(wù)成本。
11.強化合同及協(xié)議管理，嚴格合同的審查批準制度。未經(jīng)公司法人授權(quán)，嚴禁對外簽訂合同、協(xié)議。工程或勞務(wù)分包必須堅持先簽合同后進場和交納安全勞務(wù)工資保證金的原則，在開工當月必須簽訂相應(yīng)合同。加強合同交底工作，將合同責任進行分解，具體落實到部門與個人。關(guān)注施工過程的現(xiàn)場動態(tài)，積極找尋索賠依據(jù)、計算出索賠費用，及時提出索賠。在分包合同履行中，嚴格控制反索賠事件的發(fā)生。
12.做好“三邊”工程的變更和索賠工作，強化工程預(yù)結(jié)算管理。合同規(guī)定的時效期內(nèi)轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ虄r款的增加，通過施工圖預(yù)算和施工預(yù)算的對比分析，找出成本節(jié)約或超支的原因，真正做到“干前預(yù)算、干中核算、干完結(jié)算”。分包結(jié)算執(zhí)行首簽者負責制，項目負責人是項目工程結(jié)算的具體負責人。
13.加大強化審計紀檢監(jiān)督力度，擴大單位工程審計范圍。要由規(guī)范性審計向效益性審計轉(zhuǎn)變，公開、公示審計結(jié)果。審計監(jiān)察部門要定期與不定期地對各單位的生產(chǎn)經(jīng)營情況進行審計監(jiān)督，切實加強對重點工程、內(nèi)部工程結(jié)算、外包隊工程結(jié)算、材料設(shè)備采購、銀行賬戶、資金支出、項目成本核算、“小金庫”等重點環(huán)節(jié)的全過程監(jiān)控。
14.強化激勵約束機制，進一步完善以崗定薪、崗變薪變、收入與效益（業(yè)績）掛鉤的薪酬制度，堅持風險與利益共擔的原則，在堅持以人為本的前提下進行物質(zhì)激勵,根據(jù)項目的特點及規(guī)模采取不同的激勵機制，在企業(yè)內(nèi)部形成良性的競爭模式，激勵項目經(jīng)理將企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化組合，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益與成本控制的雙豐收，真正建立“崗位靠競爭、收入靠貢獻”的薪酬機制。
組建優(yōu)秀的項目經(jīng)理隊伍有利于工程的整體布局規(guī)劃和順利開展。
1.2編制完善的施工組織設(shè)計指導工程施工
工程施工組織設(shè)計是根據(jù)各個工程的特點、施工工藝要求和經(jīng)營管理規(guī)定而制定科學合理的施工步驟、組織方案、施工方案。合理安排施工順序和進度計劃，有效利用施工場地，科學地使用人力、物力、資金、技術(shù)等生產(chǎn)要素。做到科學指導、統(tǒng)籌布局、有效實施。
1.3施工過程質(zhì)量控制
在項目成本管理中科學融入質(zhì)量管理控制，且做到兩者的平衡管理，有利于施工企業(yè)的長期發(fā)展。質(zhì)量與成本兩者既是對立的，而又是相互統(tǒng)一的，關(guān)鍵是要掌握兩者的平衡點，既保證質(zhì)量又節(jié)約成本。
1.4施工過程中的核心管理控制
施工過程中的核心管理控制主要是施工過程中的人力、材料、機器設(shè)備的管理控制，做到人盡其用，沒有勞動力缺乏或浪費現(xiàn)象;對可利用材料的循環(huán)使用可以有效避免施工材料的過度浪費現(xiàn)象;科學分配和使用機器設(shè)備，可以有效節(jié)約成本，減少不必要的浪費。
2加強施工項目質(zhì)量管理
1加強質(zhì)量監(jiān)管基礎(chǔ)工作。基礎(chǔ)工作是有計劃、有目的、有步驟地實現(xiàn)質(zhì)量管理總目標，也是為質(zhì)量管理創(chuàng)造前提條件的最基本的工作。只有重視基礎(chǔ)工作，才能堅持做到施工中的“四有”“五化”，即:有方案、有標準、有制度、有目標;施工規(guī)范化、操作規(guī)程化、技術(shù)標準化、管理制度化、數(shù)據(jù)科學化，才能確保建設(shè)總目標最合理的實現(xiàn)。2構(gòu)建科學的質(zhì)量標準體系。明確技術(shù)標準、強化標準工作;強化檢測手段，做好計量工作;重視質(zhì)量信息，用數(shù)據(jù)指導施工;建立和健全質(zhì)量責任制;重視技術(shù)培訓，加強質(zhì)量教育。3加強施工質(zhì)量控制。加強施工質(zhì)量控制對工程質(zhì)量起著保證作用，其核心是貫徹“預(yù)防與把關(guān)相結(jié)合，以預(yù)防為主”的方針，其目的是控制影響工程質(zhì)量的各種因素，以保證工程質(zhì)量達到預(yù)定的目標。影響工程質(zhì)量的直接因素主要有設(shè)計、材料、施工、檢驗四個方面，實施在全施工過程中進行有效的事先控制、中間控制和事后控制。加強施工項目質(zhì)量檢驗，質(zhì)量檢驗是評價施工質(zhì)量能否保證工程質(zhì)量達到預(yù)定目標的重要手段，也標志著質(zhì)量好壞的程度，是施工項目管理中的核心環(huán)節(jié)。
3加強施工項目進度管理
1科學控制管理工程項目進度。工程項目的進度控制，是指對工程項目各建設(shè)階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和邏輯關(guān)系編制計劃，并在該計劃付諸實施的過程中，經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現(xiàn)的偏差要分析原因，要采取補救措施，或者調(diào)整、修改原計劃，直至工程竣工交付使用。2分階段實施工程進度控制。在各施工過程開始之前，應(yīng)對施工技術(shù)物資供應(yīng)、施工環(huán)境等做好充分準備，應(yīng)該不斷提高勞動生產(chǎn)率，減輕勞動強度，提高施工質(zhì)量，節(jié)省費用，做好各項作業(yè)的技術(shù)培訓與指導工作。3及時掌控施工進度。施工過程中定期收集數(shù)據(jù)，預(yù)測施工進度的發(fā)展趨勢，實行進度控制，進度控制的周期應(yīng)根據(jù)計劃的內(nèi)容和管理目的來確定，隨時掌握各施工過程持續(xù)時間的變化情況以及設(shè)計變更等引起的施工內(nèi)容的增減，施工內(nèi)部條件與外部條件的變化等，及時分析研究，采取相應(yīng)措施。4科學把握施工后進度控制。施工后進度控制是指完成工程后的進度控制工作，包括:組織工程驗收，處理工程索賠，工程進度資料整理、歸類、編目和建檔等?？茖W把握施工后的進度控制，有利于完善施工進度各個環(huán)節(jié)，做到善始善終。
這些組織沒有一個好的戰(zhàn)略，它們會在項目管理辦公室上浪費它們的投資。即使他們的戰(zhàn)略成功地實施了，它們?nèi)詿o法處于行業(yè)競爭的前沿，也不能使項目的干系人滿意。最終的結(jié)果是指責和解散項目管理辦公室，或指責項目經(jīng)理們。
記得有人說過“糟糕的戰(zhàn)略實施得再好也是糟糕的戰(zhàn)略”。
有些企業(yè)，它們制定了很好的戰(zhàn)略，有一個出眾的主管人員團隊，十分清楚應(yīng)當做什么；可是其中也有一些企業(yè)會將這些好的戰(zhàn)略白白浪費掉。
這些公司沒有項目管理辦公室。主管人員把他們的戰(zhàn)略計劃以新項目的形式在組織中實施，完全不管組織的資源對完成這些工作是否足夠。項目的實施將變得十分漫長。可能有太多的正在進行的項目，其中許多因為互相之間爭奪資源而沒有被主管人員批準。還有許多項目將永遠無法實施。
制定一個正確的組織戰(zhàn)略并盡快地予以實施是一種共識。但正如馬克·吐溫所說，“共識其實并不十分相同”。這是因為共識不是十分的顯而易見，特別是對實施戰(zhàn)略的人而言更是如此。
為什么直接與主要項目成果相關(guān)聯(lián)的、有效的戰(zhàn)略規(guī)劃如此難以獲得？你怎樣才能從一開始就確保公司的戰(zhàn)略能在一年內(nèi)使投資的回報達到25%或更高?區(qū)別項目管理辦公室成功或不成功的戰(zhàn)略的和戰(zhàn)術(shù)的要素有哪些?
2.項目管理辦公室概述
項目管理辦公室（PMO）出現(xiàn)于20世紀90年代初期。當時PMO僅提供了很少的服務(wù)和支持工作，而更多被企業(yè)用來“管制”項目經(jīng)理，而不是為他們提供項目管理的方向和指導。在90年代后期，對于企業(yè)領(lǐng)導來說，將項目放到整個企業(yè)的運作中統(tǒng)一管理的需要變得越來越明顯，PMO隨之大量地出現(xiàn)。不論是對于項目經(jīng)理還是企業(yè)主管人員來說，PMO都被證明是理想的選擇。因為公司需要建立一個可以執(zhí)行商業(yè)策略的理想環(huán)境，PMO實現(xiàn)了這一點，它對每一個項目根據(jù)商業(yè)策略進行評估和排序，然后對他們進行恰當?shù)馁Y源分配。
具體來說建立項目管理辦公室的是為了滿足兩方面的需要：
一、滿足商業(yè)競爭的需要
早期建立PMO的一個重要原因是失敗的項目給企業(yè)所帶來的痛苦感受。而現(xiàn)代商業(yè)社會競爭的殘酷性，使得任何企業(yè)都有可能因為個別項目的失敗而陷入困境。項目的成敗在當今社會已經(jīng)和企業(yè)的成敗密不可分了，由此產(chǎn)生了對PMO的迫切需求。
一個成功的中大型企業(yè)必然有許多的項目在進行，是否有優(yōu)秀的項目管理技術(shù)人才，成為是否能夠在有限的時間及成本條件下，完成客戶需求的關(guān)鍵。但是，再優(yōu)秀的人才都不可避免的有各種局限，況且一個企業(yè)所能擁有的優(yōu)秀人才是有限的。大量項目的實施過程中，必然要求企業(yè)有一個對項目工作提供強大支持的機構(gòu)，來協(xié)助項目經(jīng)理和項目團隊及時、有效地克服各種困難，高質(zhì)量、高績效的完成項目。為了讓項目管理技術(shù)和經(jīng)驗?zāi)軌虺蔀槠髽I(yè)的組織財富，最終能改善項目團隊的整體生產(chǎn)力和提高企業(yè)的獲利能力，在企業(yè)內(nèi)部建立PMO就有其必然性和緊迫性。
一旦項目開工，PMO就持續(xù)地對每一個項目的變化進行監(jiān)控，提供各種項目經(jīng)理和項目團隊的所需要的支持與服務(wù)。這里我要強調(diào)的一個關(guān)鍵就是隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化，任何一個項目的狀況也要跟著發(fā)生變化。PMO通過對項目進行修正，加速，終止或是優(yōu)先權(quán)的排序，實現(xiàn)了項目向適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略變化的方向調(diào)整，以滿足商業(yè)競爭的需要。
二、滿足合理配置資源的需要
要想獲得PMO所帶來的好處，企業(yè)的大小首先要達到一定的級別。如果一個企業(yè)每年只有一個項目，那就不要在PMO上浪費有限的資源了。對于一個有眾多項目的企業(yè)來說，你會發(fā)現(xiàn)項目經(jīng)理相當多，每一個都具有不同的技能和經(jīng)驗。這些項目經(jīng)理經(jīng)常不會意識到其他項目的成功，甚至不知道其他人在做什么。如果出現(xiàn)類似的情況的話，就應(yīng)該建立PMO了。任何一個PMO的運轉(zhuǎn)都需要資金和人員的投入。但是投入PMO的時間和資金將會是物有所值的，它讓項目經(jīng)理能夠在企業(yè)中更好、更快、更節(jié)省地執(zhí)行項目工作。因為PMO是在整個企業(yè)運作的高度而不是單個項目的高度將企業(yè)有限的資源進行合理分配，同時為項目經(jīng)理和項目團隊提供各種支持，確保符合企業(yè)戰(zhàn)略的項目成功實施。
集中化的PMO就可以保證所有的項目經(jīng)理具有核心的項目管理技能，使用共同的方法，處理過程和模板，并得到企業(yè)最高層的支持。PMO組織的簡單性使得每個人都可以建立這樣的辦公室。但是PMO人員配置是非常重要而復雜的工作。為了具有在各方面提供支持和配置資源的能力，PMO應(yīng)該包括企業(yè)的高層主管、項目經(jīng)理、各類專項專家、項目協(xié)調(diào)人員等角色。
PMO通常具有如下的責任與功能：
1．為項目經(jīng)理和項目團隊提供行政支援，如項目各種報表的產(chǎn)生；
2．最大限度的集中項目管理專家，提供項目管理的咨詢與顧問服務(wù)；
3．將企業(yè)的項目管理實踐和專家知識整理成適合于本企業(yè)的一套方法論，提供在企業(yè)內(nèi)傳播和重用；
4．在企業(yè)內(nèi)提供項目管理相關(guān)技能的培訓；
5．PMO可以配置部分項目經(jīng)理，有需要時，可以直接參與具體項目，對重點項目給與重點支持。
3.項目管理辦公室組建
雖然，一個成熟的項目管理辦公室的作用與功能非常強大。但是，路要一步一步走，在沒有PMO運作經(jīng)驗的情況下，我個人認為在PMO成立的初期，其工作應(yīng)該集中在如下幾個方面：
1．為項目經(jīng)理制定發(fā)展計劃，并推動其實施
人力資源部、部門主管和PMO共同主導項目經(jīng)理的發(fā)展計劃。同時，由部門主管、項目經(jīng)理及未來的項目經(jīng)理，組成企業(yè)內(nèi)部的項目管理協(xié)作組織（或稱為項目管理俱樂部）。項目管理協(xié)作組織通過形式多樣的討論與交流，總結(jié)分享各自的經(jīng)驗。PMO要根據(jù)項目管理協(xié)作組織的需求和企業(yè)內(nèi)項目經(jīng)理發(fā)展計劃，開設(shè)各種培訓班提供專業(yè)化的培訓和面對面的交流。
2．收集和整理項目經(jīng)驗，提供給其它項目分享
通過參與各個項目的會議，總結(jié)和分享不同領(lǐng)域的相關(guān)知識、技術(shù)及經(jīng)驗，形成可再利用的支持能力，讓知識管理在日常運作中能被落實。
3．項目投入的工期和成本的分析
建立和推行一套工具，記錄每個項目所花費的人力、時間，經(jīng)過整理產(chǎn)生可供項目經(jīng)理和主管參考的項目管理報表。
4．制定項目建議書、項目計劃、項目總結(jié)報告等模版，提供給項目經(jīng)理和項目團隊參考使用。
由于項目經(jīng)理和項目團隊在進行具體項目時，往往會面對以前沒有遇到的問題和情況。但是，這些問題和情況在企業(yè)內(nèi)部可能已經(jīng)遇到或?qū)嵤┻^，因此PMO能通過對其它項目的總結(jié)，提供出標準的解決方案，并以文檔模版的形式提供。這樣，可以使項目團隊的工作總是在企業(yè)過去積累的基礎(chǔ)上向前發(fā)展，而不是簡單的低水平重復。
總之，在一個以項目為基礎(chǔ)開展工作的企業(yè)內(nèi)部，PMO的建立是勢在必行的。但是，如何成功設(shè)立PMO，更重要的是如何成功運作PMO是一項非常復雜和專業(yè)的工作，需要企業(yè)和其員工長期努力。
下圖為項目管理辦公室的組織模式簡圖：
4.項目管理辦公室的運作
一年前，朋友見到我，向我訴說，他正在努力考察項目管理部門的10個項目經(jīng)理，他們正在進行的工作能夠為公司帶來的價值。除非他們能能夠證明其部門的價值，否則朋友打算撤銷這個部門和它的項目管理工作。
朋友聲明他是公正的，項目經(jīng)理們說可以在下一個財年證明他部門的價值。朋友將使用他們各部門的年度費用預(yù)算（70萬人民幣）的增值系數(shù)來衡量其硬性資金價值。增值系數(shù)取3，所以經(jīng)理們必須達到使他們的工作具有210萬人民幣硬性資金價值這一目標。
你可以想象這些決定在朋友公司中所產(chǎn)生的恐慌，沒人曾經(jīng)被要求做這樣的事情。很多關(guān)于其它團隊將會被削減的傳言浮出水面。
負責多個項目的經(jīng)理小張召集跨職能團隊的項目管理專家，建立了項目管理辦公室這樣一個團隊。這個團隊決定，這不安已經(jīng)產(chǎn)生，部門面臨幾個選擇：
第一，仔細清點那些提供項目管理支持的團隊擁有的資產(chǎn)，比如通訊設(shè)備的軟件升級特性。團隊評審這類資產(chǎn)的賣方合同，確定為了公司的利益，是否還有壓縮開支的余地。
第二，評審項目評估流程以及部門如何完成包括市場客戶在內(nèi)的工作。這方面的努力將識別現(xiàn)有的項目組合和財年工作計劃，以便發(fā)現(xiàn)團隊是否能夠縮短項目周期時間，是否能夠完成本財年計劃外的額外工作。
第三，評審部門項目經(jīng)理們的作用和他們的項目工作的質(zhì)量。項目經(jīng)理們進行的項目是客戶所需要的嗎？在輔助按時交付那些項目關(guān)鍵里程碑時，團隊能夠使用經(jīng)那些未被充分利用的資源嗎？
第四，分析項目交付的瓶頸，尋找加速完成項目和避免項目交付危機的時機。
結(jié)果出人意料：
一個項目團隊發(fā)現(xiàn)有一項軟件削支一年就可以節(jié)約220萬元
另外一個項目團隊發(fā)現(xiàn)，使用公司倉庫里，新系統(tǒng)由于延期交付而閑置的舊設(shè)備。這樣的調(diào)整使項目比時間表提前60天交付，并且可以取消新系統(tǒng)的訂單。這樣令人矚目的提前交付項目，為項目節(jié)省150萬元的成本。
一些需要額外人力資源的項目團隊（他們正在等待獲取外部資源的批準）發(fā)現(xiàn)，部門內(nèi)部的人員可以補充他們的需求，這又為財年節(jié)省了30萬元。
當財年結(jié)束，朋友會見各經(jīng)理時，團隊已經(jīng)實現(xiàn)了上述措施。項目管理辦公室搜集了所有項目節(jié)支的證據(jù)，它們顯示，部門為公司節(jié)省超過750萬元的硬性資金價值。團隊具有的管理技巧和能力就像一個部門。團隊達到了210萬元的目標，并且還超出540了萬元。
據(jù)說，那年的圣誕紅包非常大！
讓我們回顧一下，什么是項目管理辦公室工作的真正價值？這一年項目管理辦公室的價值體現(xiàn)在超額完成了團隊應(yīng)該交付公司210萬元的目標，超出的額度比項目管理辦公室的投資少的多。所以，用于獲得這些利潤的投資為零。
團隊僅僅改變了他們對待項目的觀點，態(tài)度，方式，通過項目管理辦公室這個部門，他們相互溝通戰(zhàn)術(shù)項目交付的方式變得更加有組織。他們達到了目標，改變是必須進行的。
可見，一個組織確定了年度目標后，項目就是實現(xiàn)這些目標的主要手段。完成的項目越多，達到或超過這些目標的機會就越大。
項目管理辦公室為它的不同客戶提供了很多單獨的價值。項目管理辦公室存在的主要的價值和主要理由是，促使項目交付物在力所能及的范圍內(nèi)，加速影響它所支持的企業(yè)和/或主要業(yè)務(wù)單位。
一引言
企業(yè)要在激烈的市場競爭中立干不敗之地，就必須不斷完善項目管理和項目成本控制，強化各項管理工作，健壘成本管理責任制，挖掘降低成本的潛力，才能提高經(jīng)濟效益。
二鐵路工程項目成本控制的措施
鐵路工程成本管理就是在項目成本形成的過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本范圍之內(nèi)，以保證目標成本的實現(xiàn)。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平．創(chuàng)造較好的經(jīng)濟效益?？刂祈椖砍杀镜拇胧w納起來有三大方面：組織措施、技術(shù)措施，經(jīng)濟措施。這三者是施工項目管理的三個不同的側(cè)面，三者密切相關(guān)、相互作用、相互影響。
組織措施建立健全成本核算、監(jiān)督、稽核等機構(gòu)，配備具有工作經(jīng)驗的專業(yè)人員抓項目成本管理工作，制訂切實可行的項目成本管理責任制，明確各部門、各系統(tǒng)的職責范圍，在項目部內(nèi)部層層分解責任，層層簽訂責任書，提高壘員成本意識。由技術(shù)人員抓技術(shù)措施落實，以節(jié)約工料．減少機械停置時間-由計劃人員抓組織措施落實，控制工期，控制用工．增加產(chǎn)值，以降低間接成本。由機械管理人員控制機械的利用率、完好率和機械效率；由材料人員抓好材料的節(jié)約，做好定購、采買、驗收、保管、領(lǐng)退料、修舊利廢、節(jié)約代用等工作。由質(zhì)量管理人員控制工程質(zhì)量，保證一次達到交工驗收標準，降低質(zhì)量成本，由核算人員抓建立成本臺帳，搞好成本核算和成本分析，防止開支差錯，超付欠收；由財務(wù)人員把好收支關(guān)，進行債權(quán)債務(wù)處理，綜合工程成本，由預(yù)算人員抓概預(yù)算工作、設(shè)計變更、工程索賠，及時辦理增減帳手續(xù)。
技術(shù)措施
制訂先進的、經(jīng)濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括四大內(nèi)容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。在施工過程中努力尋求各種降低消耗提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。嚴把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。
經(jīng)濟措施
人工費控制管理。人工費占壘部工程費用的比例較大，所以要嚴格控制人工費。要改善勞動組織，減少窩工浪費·實行合理的獎懲制度t加強技術(shù)教育和培訓工作，加強勞動紀律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工；嚴格控制非生產(chǎn)人員比例。
材料費控制管理。材料消耗是工程成本的主要組成內(nèi)容，是降低工程成本的關(guān)鍵。加強材料管理嚴格控制材料質(zhì)量和消耗數(shù)量，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用一合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運。在操作過程中要采取新工藝、推廣新技術(shù)、使用新材料，從而達到經(jīng)濟比較和核算管理．促使工程成本的降低，取得較好的經(jīng)濟效益。機械費控制管理。在施工過程中，嚴控臺班量防止跑、冒、漏、滴放大成本。還必須正確選配和合理利用機械設(shè)備．搞好機械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產(chǎn)量、降低機械使用費。
其它直接費、間接費的控制。其他直接費的控制主要是臨時設(shè)施費，材料二次搬運費，大型機械設(shè)備進出場費及安拆費，混凝土、鋼筋混凝土支架費，腳手架費，已完工程及設(shè)備保護費，施工排降水費。工程間接費控制主要是精減管理機構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費等等。
施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強施工項目管理，才能控制項目成本；只有達到項目成本控制的目的，加強施工項目管理才有意義。施工項目成本控制體現(xiàn)了施工目管理的本質(zhì)特征，并代表著施工項目管理的核心內(nèi)容。施工項目成本控制是施工項目管理績效評價的客觀、公正的標尺。
建立工程項目責任成本管理分析報告制度。為進一步加強對成本管理的工作，在項目上制定了工程項目責任成本管理分析制度，加大對工程項目的成本控制力度，及時掌握各單位成本成本節(jié)超情況和經(jīng)濟運行效果，確保責任成本工作的正常運行，建立工程項目部責任成本管理分析報告制度。
三責任成本管理分析的基本原則
真實性原則。為了確保當期成本的真實性，個項目部必須做到按月確認責任預(yù)算收入，按月對勢務(wù)隊進行驗工計價，按月確認材料消耗成本，按月歸集自有機械設(shè)備成本和間接成本，按月清理點工和其它費用，不允許出現(xiàn)帳外成本和帳外收入。對因業(yè)主原因不能按時確認當期收入的要按單位有關(guān)規(guī)定進行收入確認。
及時性原則。項目部必須保證每月進行一次成本節(jié)超分析，寫出分析報告，召開分析會議，詳細分析成本節(jié)超的原因，制定具體的改進措施。要把按月進行成本分析做為項目部一項重要工作來抓，不得以任何理由推延。
責任落實到人的原則。項目經(jīng)理是項目部責任成本管理分析的主要責任人。對因成本節(jié)超數(shù)據(jù)不準，原因分析不明，問題暴露不及時，導致信息失真和推遲或不進行分析的，要進行責任追究。
分析結(jié)果與考核兌現(xiàn)掛鉤原則。項目部當月成本節(jié)超，一定要查明原因，分清責任，按考核結(jié)果實施獎罰兌現(xiàn)。
四責任成本管理分析的主要內(nèi)容
經(jīng)營成果分析：主要以財務(wù)帳面收支情況為基礎(chǔ)，考慮已發(fā)生未入帳的成本和應(yīng)計未計的收入，進而分析出項目本月及截止當期實際經(jīng)營成果。并對項目責任預(yù)算總體執(zhí)行情況進行分析。工程數(shù)量的節(jié)超分析和對上、對下計量差價分析，具體包括：合同數(shù)量(施工土設(shè)計量)與工程公司批復的責任預(yù)算數(shù)量的差額分析。程公司批復的責任預(yù)算數(shù)量與項目部對下二次分解到責任中心數(shù)量的差額分析。責任中心控制數(shù)量與給勞務(wù)隊實際發(fā)生數(shù)量的差額分析和對上、對下計價數(shù)量及單價的變化情況的分析等。
材料節(jié)超分析：重點分析當月每個施工隊伍已完工程材料節(jié)超。對材料節(jié)超進行分析，不但要關(guān)注異常超耗，也要關(guān)注異常節(jié)余，應(yīng)從技術(shù)部門提供數(shù)量，物資部門采購、入庫、保管，發(fā)料，施工隊伍使用等環(huán)節(jié)進行詳細核對，進行分析．找出原因。
施工方案優(yōu)化執(zhí)行情況分析：優(yōu)化的施工方案在實施工程中，每月應(yīng)跟蹤考核，對優(yōu)化的施工方案實施階段性經(jīng)濟技術(shù)分析，檢驗優(yōu)化方案論證時的經(jīng)濟分析指標完成情況，分析影響方案，成本的各種因素，對優(yōu)化方案進行改進再優(yōu)化。
工程單價節(jié)超分析：具體包括投標單價與公司預(yù)算單價的差價分析，公司預(yù)算單價與勞務(wù)隊實際發(fā)包單價的差額分析等。
預(yù)付工程款分析：主要分析月末財務(wù)帳面預(yù)付工程款形成的原因，是否存在超撥款風險。應(yīng)按勞務(wù)隊逐一分析，預(yù)付工程款由財務(wù)、技術(shù)、成本．物資部門共同完成。
項目本級管理費責任預(yù)算及執(zhí)行情況分析：將總預(yù)算按工期(或者按產(chǎn)值)分攤各月做為當期責任預(yù)算．與當期實際費用進行比較，分析執(zhí)行效果。
資金計劃執(zhí)行情況分析：著重就本月資金計劃執(zhí)行、周轉(zhuǎn)情況，使用效果進行分析，查明資金開支節(jié)超原因，并安排編制下月資金計劃。
實現(xiàn)收益與上繳款差異分析：主要分析對上應(yīng)計未計的收入與對下應(yīng)攤未攤的成本、業(yè)主撥款情況分析和對上應(yīng)繳未繳與對下應(yīng)撥位撥款項的分析。
上期整改措施落實情況進行分析：著重對整改措施的落實程度進行分析，找出未落實整改目標的具體原因，制定相應(yīng)的工作措施。
一、建筑質(zhì)量管理存在的問題
質(zhì)量是建筑本身的真正生命，也是社會關(guān)注的熱點。在科學技術(shù)日新月異和經(jīng)濟建設(shè)高度發(fā)展的今天，建筑工程的質(zhì)量關(guān)系到國家經(jīng)濟發(fā)展和人民生命財產(chǎn)安全。因此，建筑工程質(zhì)量尤為重要，但是，在建筑施工過程中，任何一個環(huán)節(jié)、任何一個部位出現(xiàn)問題，都會給工程的整體質(zhì)量帶來嚴重的后果。監(jiān)理作為工程質(zhì)量監(jiān)督的一個重要體系，是加強工程質(zhì)量的重要保證因素。加強建筑施工質(zhì)量監(jiān)理，應(yīng)在施工前、施工中、施工后建立系統(tǒng)的監(jiān)理工作體系，確保建筑施工的質(zhì)量。
1.建筑企業(yè)法人行為有待規(guī)范
當前建筑市場秩序及建筑企業(yè)法人行為比較混亂。就建筑企業(yè)法人方面講：
（1）行政干涉嚴重，違反建設(shè)操作流程，任意篡改合理工期，影響工程進度，從而不能保證建筑施工質(zhì)量。
（2）建筑質(zhì)量管理意識淡薄，管理階層松懈，建筑法人責任制不夠完善。
（3）資金嚴重短缺，建筑工程運作有問題、壓價現(xiàn)象泛濫，要求承包方墊資，拖欠建筑工程款項，造成盲目降低質(zhì)量成本和管理質(zhì)量投入。
（4）招投標工作不夠正規(guī)，違規(guī)操作現(xiàn)象時有發(fā)生，虛假招標或直接發(fā)包工程導致設(shè)計水平降低、無資質(zhì)設(shè)計、施工項目、監(jiān)理隊伍參差不齊。
2.施工不按程序操作，“豆腐渣工程”現(xiàn)象嚴重
（1）工程多次轉(zhuǎn)包，層層收費、資金嚴重流失，在利益的驅(qū)使下，導致建筑企業(yè)偷工減料現(xiàn)象嚴重。
（2）大量低水平、低素質(zhì)的施工隊伍涌入建筑市場，施工人員技術(shù)水平比較落后、施工經(jīng)驗大打折扣。
（3）施工不規(guī)范，質(zhì)量管理水平比較低，管理素質(zhì)粗放，質(zhì)量體系有待健全，質(zhì)量把關(guān)松散。
3.質(zhì)量監(jiān)督力度不到位，作用難發(fā)揮
（1）法律、法規(guī)不健全、不完善，執(zhí)法不力，質(zhì)量監(jiān)督處罰可操作性不強。
（2）無檢測手段，質(zhì)量評定缺乏權(quán)威性。
（3）質(zhì)監(jiān)機構(gòu)為事業(yè)或企業(yè)編制，收費標準低，財力、人力所限，工作難以深入到位。
（4）質(zhì)檢員專業(yè)知識水平有限，監(jiān)督往往表現(xiàn)于形式。
（5）質(zhì)量管理職能交叉，責任不明，質(zhì)量問題難整改，質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)作用難發(fā)揮。
二、質(zhì)量監(jiān)控要做到事前預(yù)防
監(jiān)理方一旦進入工程質(zhì)量監(jiān)理，首先審查施工單位的施工現(xiàn)場質(zhì)量管理是否有相應(yīng)的施工技術(shù)標準，健全的質(zhì)量管理體系，施工質(zhì)量檢驗制度和綜合施工質(zhì)量水平評定考核制度，并督促施工單位落實到位。仔細審查施工組織設(shè)計和施工方案，檢查和審查工程材料、設(shè)備的質(zhì)量，杜絕質(zhì)量事故的隱患。
1.對工程所需的原材料、半成品的質(zhì)量進行檢查和控制
首先要求施工單位在人員配備、組織管理、檢測程序、方法、手段等各個環(huán)節(jié)上加強管理，明確對材料的質(zhì)量要求和技術(shù)標準。針對鋼筋、水泥等材料多源頭、多渠道，對進場的每批鋼筋、水泥做到“雙控”（既要有質(zhì)保書、合格證，還要有材料復試報告），未經(jīng)檢驗的材料不允許用于工程，質(zhì)量達不到要求的材料，及時請退出場。
2.加強質(zhì)量意識，實行“三檢”
制在工程施工前，監(jiān)理方召開由施工單位技術(shù)負責人、質(zhì)檢員及有關(guān)各工程隊組長質(zhì)量會議，加強質(zhì)量管理意識，明確在施工過程中，每道工序必須執(zhí)行“三檢”制，且有公司質(zhì)監(jiān)部門專職質(zhì)檢員簽字驗收。然后經(jīng)監(jiān)理人員驗收、簽字認定，方可進行下道工序的施工。如果施工單位沒有進行“三檢”或?qū)Ｂ氋|(zhì)檢員簽字，監(jiān)理人員拒絕驗收。
3.嚴格把好隱蔽工程的簽字驗收關(guān)，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患及時向施工單位提出整改。
在進行隱蔽工程驗收時，首先要求施工單位自檢合格，再由公司專職質(zhì)檢員核定等級并簽字，并填寫好驗收表單遞交監(jiān)理。然后由監(jiān)理工程師組織施工單位項目專業(yè)質(zhì)量（技術(shù)）負責人等進行驗收?，F(xiàn)場檢查復核原材料保證資料是否齊全，合格證、試驗報告是否齊全，各層標高、軸結(jié)也要層層檢查，嚴格驗收。
三、結(jié)束語
綜上所述，因此，必須針對建筑施工質(zhì)量監(jiān)管，建立健全施工企業(yè)技能和安全教育制度，改進培訓方法，完善培訓內(nèi)容，以提高建筑企業(yè)管理和技術(shù)骨干力量的質(zhì)量安全。
2加強市場營銷過程中項目管理的有效對策
加強市場營銷過程中的項目管理，要積極創(chuàng)新營銷管理理念，采用項目化管理思維模式，嚴格按照項目化管理流程進行市場營銷管理。同時項目管理過程中要不斷提升職工綜合能力，進而促進企業(yè)整體管理水平的提升。
2.1創(chuàng)新市場營銷管理理念
在加強市場營銷過程中項目管理的對策應(yīng)用中，首先要實現(xiàn)營銷管理理念的創(chuàng)新，只有從意識上認識到項目管理的重要性和必要性，才能使項目管理模式更好應(yīng)用。企業(yè)發(fā)展的進程中，受傳統(tǒng)市場營銷模式影響較深，由于項目管理具有一定的新進性，很多職工并沒有接觸過項目管理，因此使項目管理的實施效果不高。針對這種問題必須加強市場營銷管理理念的創(chuàng)新教育，通過有效的宣傳工作使企業(yè)整體職工實現(xiàn)觀念的轉(zhuǎn)變。充分認識到項目管理的創(chuàng)新性和科學性，有利于市場營銷的項目管理更順利開展，符合企業(yè)管理目標。
2．2嚴格按照項目管理流程實施管理
在市場營銷中的項目管理首先要對營銷目標進行明確，在明確營銷目標的前提下結(jié)合企業(yè)發(fā)展需求以及市場發(fā)展具體情況進行市場營銷方案的制定。以市場營銷目標為項目管理的主導方向，并根據(jù)營銷目標完成進度進行改進與完善方案的制定。項目化管理流程要對市場進行調(diào)研分析，根據(jù)市場動態(tài)變化性作出合理的營銷策略，進而實行任務(wù)分解，即將詳細的任務(wù)分配落實到每個職工頭上，保證營銷任務(wù)有效完成。在這個過程中要制定合理的評估制度和監(jiān)督制度，根據(jù)職工的綜合表現(xiàn)進行營銷結(jié)果分析。同時，要對消費者建立起獨立分析機制，即根據(jù)消費者的消費需求和消費特點，制定企業(yè)具有特色的營銷項目方案，達到企業(yè)市場營銷的目的。另外，市場營銷過程中的項目管理還要嚴格按照風險管理進行實施，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的可靠性和可行性，在條件允許的前提下構(gòu)建獨立的風險控制部門，充分發(fā)揮風險控制作用，保證企業(yè)市場營銷項目管理的全面性。
2.3加強員工綜合素質(zhì)培養(yǎng)
企業(yè)的長遠發(fā)展及有效的市場營銷都要對職工的綜合素質(zhì)培養(yǎng)加強重視。傳統(tǒng)企業(yè)市場營銷過程中對員工要求不高，但實行項目管理過程中，要全面提升員工綜合素質(zhì)，使項目管理順利開展。企業(yè)定期進行員工培訓，以提高員工自身專業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)道德，更好服務(wù)于企業(yè)市場營銷和長遠發(fā)展。同時，企業(yè)應(yīng)鼓勵和支持員工進行自學，即在生活實踐中培養(yǎng)獨立學習的能力，對市場發(fā)展新形勢、消費者消費新動向以及消費潮流等多方面知識進行把握，全面完善職工自身素質(zhì)，是對企業(yè)綜合競爭力的積蓄。加強員工綜合素養(yǎng)的提升，不但對提高企業(yè)市場營銷過程中的項目管理有著重要意義，對提升企業(yè)整體形象和綜合競爭力也有著積極作用。
成本是項目管理成功的一個重要基礎(chǔ)因素，實現(xiàn)成本的控制對于促成項目投資效益的快速收回具有重要意義。石油工程項目的負責人是控制成本的關(guān)鍵人員，其成本管理水平的高低直接影響到成本管理的成敗。項目經(jīng)理作為項目的負責人在項目管理過程中的控制手段一般需要具有以下幾個方面。
1.1.1“科學是第一生產(chǎn)力”的意識要牢牢遵守，項目經(jīng)理要清晰的認識到這一點，大多數(shù)的項目成本控制不力，都是因為項目周期過長導致的，長期的項目周期既要花費大量的人力物力，又要影響下一階段的項目管理，因此利用先進的科技手段和生產(chǎn)工具對于提高項目管理作業(yè)效率，縮短項目周期具有明顯效果。
1.1.2作為項目負責人，項目經(jīng)理要重視人員的素質(zhì)培養(yǎng)，石油項目的重要資源之一是人才，高素質(zhì)水平的人才對于石油項目的技術(shù)水平提升和升級具有促進作用，項目經(jīng)理對突出技術(shù)人員的鼓勵并組織人員開展前沿技術(shù)培訓，調(diào)動起石油項目技術(shù)人員的創(chuàng)新積極性。
1.1.3項目經(jīng)理要重視項目的賬目狀況，隨時了解盈虧現(xiàn)狀，專業(yè)素質(zhì)水平高的財務(wù)人員是項目經(jīng)理需要考慮的問題之一，詳細的分科記賬是財務(wù)管理工作的重要部分。石油項目是一個涉及多方面的項目，財務(wù)針對每個階段進行模塊化區(qū)分，并進行獨立財務(wù)記賬管理，這樣可以清晰的掌握項目資金在各個模塊的利用情況，有利于整個項目資金的合理配置。
1.2.石油項目的時間進度管理分析
項目的進度管理主要是項目計劃的制定及項目計劃實施過程的控制，根據(jù)合同要求的項目周期，科學配置現(xiàn)有資源進行管理，最終實現(xiàn)項目的順利完成。項目計劃書是由項目經(jīng)理負責主導制定的，計劃書明確了整個項目實施的目標方向。項目計劃書是根據(jù)承包合同來明確石油項目的范圍，最終完成項目計劃書的制定。WBS圖完整的繪制出整個計劃書的內(nèi)容，即明確了項目的大類別，也對大類別進行了詳細的細分。項目的劃分實現(xiàn)了每個項目單元的人員落實，最終明確了每個人的任務(wù)及責任，充分利用人力資源。項目的進度情況需要項目經(jīng)理實時掌握，進度的控制可以在計劃書中進行一些明確設(shè)置，通過這些設(shè)置來實現(xiàn)進度控制，但是在設(shè)置過程中不可以將時間段設(shè)置的過長或太短，兩個月的期限是一個合理的設(shè)置時間段。除此之外，還可以利用其它手段進行項目進度控制，例如召開會議的形式，與會者多為主要負責人和各個分段的負責人，項目經(jīng)理主持整個進度管理會議，將整個項目管理過程中的進度管理問題進行集中解決，并規(guī)劃出科學合理的進度控制計劃。在項目的進度管理過程中，常常會受到外部因素的影響，提出一些“趕工”要求，這個時候就需要項目管理者及時進行反應(yīng)和處理，在必要時還要將項目計劃書進行修改，以適應(yīng)進度管理的變化。
1.3石油項目質(zhì)量管理分析
項目的質(zhì)量是關(guān)系到項目成敗的最關(guān)鍵因素，石油項目管理的質(zhì)量管理就是在計劃期限內(nèi)，合理配置資源，完成高質(zhì)量的項目管理，這是一個非常具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。石油工程項目是一個龐大的項目，其質(zhì)量控制必須靠制度和管理，不像小的項目那樣依靠一個強力的領(lǐng)導者就可以實現(xiàn)控制，石油項目質(zhì)量管理依靠的更多的是制度和企業(yè)文化來實現(xiàn)目標實現(xiàn)。一旦確認石油工程項目，項目負責人就要立即召集相關(guān)人員開著質(zhì)量體系標準的制定，完成質(zhì)量體系標準說明書的制定工作，這其中明確說明項目產(chǎn)品的質(zhì)量標準參數(shù)，而且必須是具體詳細的，不能存在模糊情況，語義必須明確，完成質(zhì)量體系標準書的制定。在后期的生產(chǎn)過程中，嚴格的遵守質(zhì)量規(guī)章制度。石油工程項目的整個實施需要多個部門的監(jiān)督來開展質(zhì)量管理，在項目設(shè)立初期就要設(shè)置質(zhì)量監(jiān)管部門，其責任就要將生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品質(zhì)量進行實時監(jiān)測，并將檢查結(jié)果進行記錄匯總，上報至管理層，對于嚴重危害產(chǎn)品質(zhì)量問題的環(huán)節(jié)要堅決制止，對于危害產(chǎn)品質(zhì)量的行為要堅決抵制，切實保證質(zhì)量管理監(jiān)督工作的實現(xiàn)。整個項目的實施離不開人員參與，企業(yè)文化是一個企業(yè)的精神所在，企業(yè)內(nèi)的人員都會受到這一精神的影響，在項目管理上企業(yè)文化常常會發(fā)生潛移默化的影響，企業(yè)開展企業(yè)文化的培訓對于員工樹立質(zhì)量觀和集體團隊觀具有重要作用，營造濃厚的企業(yè)文化氛圍，建立有力的企業(yè)項目團隊，對于實現(xiàn)企業(yè)質(zhì)量管理具有重要的支持作用。
三峽工程作為當今世界最大的水利樞紐工程，其施工項目有著十分典型的特點，主要表現(xiàn)在：
工程規(guī)模巨大。如主體工程混凝土工程量達2650萬m3倍，為國內(nèi)已建葛洲壩工程的2.5，約為伊泰普電站的1.45倍。
項目施工工期緊、強度高。如二期工程在6年內(nèi)建成，除截流、基坑抽水、開挖和金結(jié)、機電安裝時間外，基本上混凝土澆筑高峰集中在3年左右，使平均年強度高達400以上，最高年強度達500萬m3工程項目施工專業(yè)多、技術(shù)復雜、難度大。涉及土建、金結(jié)、機電等數(shù)百個子專業(yè)，且要求多個專業(yè)并行交叉作業(yè)，技術(shù)協(xié)調(diào)十分復雜。
項目管理系統(tǒng)龐大。它包括組織指揮系統(tǒng)、技術(shù)信息系統(tǒng)、經(jīng)營管理系統(tǒng)、設(shè)備管理系統(tǒng)等多個系統(tǒng)，進而組織指揮協(xié)調(diào)難度大，施工項目管理要從組織指揮、信息傳輸、高新技術(shù)、設(shè)備配置、物資供應(yīng)、質(zhì)量跟蹤、進度控制、合同管理等許多方面進行同步管理。這就要求項目管理系統(tǒng)既精干、高效，又靈活、暢達。
創(chuàng)新與實踐
針對上述三峽工程施工項目管理特點，承擔工程主要施工任務(wù)的中國葛洲壩集團公司自1992年底進入三峽工程施工時起，就堅持不斷地進行項目管理創(chuàng)新和實踐，取得了一系列突破性成果。
混凝土生產(chǎn)輸送計算機綜合監(jiān)控系統(tǒng)。根據(jù)三峽工程大壩混凝土工程量大、結(jié)構(gòu)復雜、施工持續(xù)高強度的特征，經(jīng)反復論證最終選定以塔（頂）帶機為主，輔以大型門塔機和纜機的澆筑方案。利用塔（頂）帶機澆筑混凝土時，混凝土從拌和樓出樓后，直接由皮帶機供料線運輸，再經(jīng)塔帶機入倉，從而形成混凝土輸送澆筑的不間斷施工“一條龍”系統(tǒng)。為了充分發(fā)揮塔帶機澆筑系統(tǒng)速度快、強度高、施工連續(xù)的優(yōu)勢，使原材料準備、混凝土拌和、輸送、澆筑過程中每一個環(huán)節(jié)都能高效、協(xié)調(diào)地運作，我們研發(fā)了混凝土生產(chǎn)輸送計算機綜合監(jiān)控系統(tǒng)。本系統(tǒng)的主要內(nèi)容和創(chuàng)新點：以三峽工程建設(shè)為對象，對混凝土生產(chǎn)輸送澆筑全過程建立了集視頻、監(jiān)測、控制、調(diào)度和管理于一體的計算機綜合監(jiān)控系統(tǒng)，包括對混凝土生產(chǎn)、輸送和澆筑過程、關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備的監(jiān)控、調(diào)度和管理，形成了一個跨學科、多專業(yè)的綜合集成的信息平臺，這是國內(nèi)首次實行對大型水利工程的全方位計算機綜合監(jiān)控，在國際上也尚未見報道。在理論上首次為混凝土生產(chǎn)輸送澆筑全過程建立了數(shù)學模型，并進行了計算機仿真。同時，結(jié)合三峽工程的特點，為混凝土生產(chǎn)輸送澆筑全過程建立了工程化的啟發(fā)式優(yōu)化調(diào)度算法。通過實施，降低了混凝土生產(chǎn)輸送澆筑成本，提高了經(jīng)濟效益，使混凝土虛方率控制在2%項目實施后，有效地解決了如全面監(jiān)控大壩的施工和管理情況、混凝土的溫度全過程監(jiān)控、防止混凝土混倉和錯倉等許多關(guān)鍵技術(shù)問題，對保證巨型或大型水電工程建設(shè)中混凝土澆筑質(zhì)量、降低成本、提高管理人員的調(diào)度管理水平、提高資源的利用率和生產(chǎn)設(shè)備的完好率、及時發(fā)現(xiàn)混凝土生產(chǎn)輸送澆筑過程中出現(xiàn)的問題等發(fā)揮了指導作用。該系統(tǒng)運行安全、可靠，操作簡單，能夠滿足生產(chǎn)過程的需要，是一個具有創(chuàng)新價值和很高實用價值的綜合監(jiān)控系統(tǒng)，在混凝土生產(chǎn)輸送澆筑過程的建模和優(yōu)化調(diào)度等方面達到了國際先進水平。目前，該系統(tǒng)正在三峽工程三期項目和廣西龍灘工程大壩混凝土澆筑中推廣應(yīng)用。
?；炷链髩问怯扇舾蓚€壩段所組成的，每一個壩段又是由若干個壩塊所組成，而每一個壩塊又是經(jīng)過一個個倉位澆筑上升形成的。如何對每一個倉位的每一道工序是否按照規(guī)定的程序嚴格實施進行有效地監(jiān)控，如何對實施過程進行翔實、全面的記錄并對記錄進行處理、分析和評判，我們在“一切過程都是可以通過記錄器記錄”的理念指導下，自主研發(fā)了混凝土澆筑倉面管理系統(tǒng)。本系統(tǒng)通過倉面記錄器（盯倉器）對混凝土澆筑全過程信息進行全面、實時記錄；通過計算機網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫,對混凝土施工倉面進行工藝設(shè)計，對倉面記錄器記錄的信息進行統(tǒng)計、查詢、分析。該系統(tǒng)實現(xiàn)了對混凝土澆筑倉面進行管理、監(jiān)控和跟蹤，及時發(fā)現(xiàn)問題并得到有效的追溯。其主要設(shè)計要點如下：建立在數(shù)據(jù)庫平臺基礎(chǔ)上的倉面設(shè)計系統(tǒng)，快捷方便，格式統(tǒng)一、規(guī)范，有利于查詢、統(tǒng)計等信息管理；澆筑過程數(shù)據(jù)采用記錄器記錄，并在記錄過程中，采取時間由儀器系統(tǒng)決定，記錄人無法更改，更無法事后寫回憶錄、甚至編造信息，從而保證過程記錄的真實性、準確性和完整性；記錄信息資料以計算機數(shù)據(jù)庫形式保存，便于處理、分析和評判。
1)對于當前的很多市政工程項目而言，因為其特殊性導致其施工現(xiàn)場的環(huán)境一般來說都比較復雜，有的市政工程項目需要在極為繁華的城市中心進行建設(shè)，有的市政工程項目則需要在一些較為危險的河流上方進行施工建設(shè)，這種施工環(huán)境的復雜性導致了市政工程項目的施工難度不斷增加，給施工管理帶來了一定的麻煩。
2)很多市政工程項目的建設(shè)還涉及到了大量的高空作業(yè)，比如一般的橋梁工程項目以及城市中心的一些立交橋或者是高架橋等都會涉及到大量的高空施工作業(yè)，這種高空施工作業(yè)也必然會提升市政工程項目的施工難度，并且還會給施工的安全性造成一定的麻煩，進而對于相應(yīng)的施工管理提出了更高的要求和挑戰(zhàn)，需要引起相關(guān)管理人員的高度重視。
3)因為市政工程項目是一個統(tǒng)稱，其涉及到的具體施工項目是比較復雜的，對于這些極為復雜的市政工程施工項目來說，其對具體的施工技術(shù)要求是比較高的，進而也就對相應(yīng)的施工技術(shù)管理提出了更高的要求。
4)規(guī)模較大也是很多市政工程項目具備的一個典型特點，尤其是對于一些市政道路或者是市政橋梁工程項目來說，其施工的規(guī)模都是比較大的，而這種較大的施工規(guī)模必然會造成管理的任務(wù)量增加，并且隨著這種規(guī)模的擴大化，其涉及到的承包方也就比較多，這種工程分包問題也給具體的管理帶來了較大的麻煩。
5)市政工程項目還具備的一個突出特點就是對于工期的要求比較嚴格，甚至可以說是苛刻，尤其是對于很多城市中心的市政工程項目來說，其一般都要求在極短的時間內(nèi)完成，進而不僅僅對施工單位提出了更高的要求，還會給具體的施工管理造成較大的麻煩和困擾，必須提升相應(yīng)的管理水平才能夠適應(yīng)這種難度較大的管理需求。
2市政工程項目管理的要點
對于市政工程項目的管理工作來說，要想切實提升其管理的水平和效果，還應(yīng)該重點針對其項目管理的要點進行準確地把握，只有明確了管理的要點，才能夠更好的開展相對應(yīng)的市政工程項目管理工作，具體來說，當前市政工程項目管理中，需要把握好的要點主要有以下幾個方面的內(nèi)容:
1)市政工程項目的施工質(zhì)量必然是管理的一個要點，這也是市政工程項目的一個本質(zhì)要求，只有確保市政工程項目具備了較強的施工質(zhì)量才能夠保障其具備應(yīng)有的價值和意義，才能在較大程度上促使其為后期的城市發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻，而這也是避免市政工程項目后期使用中事故頻發(fā)的一個重要手段，對于具體的施工質(zhì)量管理來說，其涉及到的內(nèi)容和方面是比較多的，任何一個和市政工程項目的質(zhì)量存在密切關(guān)聯(lián)的影響因素都是其管理的目標和任務(wù)，比如對于市政工程項目施工中所涉及到的各類施工材料而言，加強施工材料質(zhì)量的控制才能夠更好的保障其最終的施工質(zhì)量，而這也正好是市政工程項目管理的一個主要任務(wù)所在，此外，針對市政工程項目施工過程中涉及到的各類機械設(shè)備的使用，或者是每一個施工人員，都是其管理的重點內(nèi)容和主要目標所在，因為這些對象能夠在較大程度上影響到市政工程項目的質(zhì)量，必須要加強相對應(yīng)的管理和控制。
2)市政工程項目的施工成本必然也應(yīng)該作為一個要點來把握，并且這種成本的管理還是所有建設(shè)單位都極為關(guān)心的一個話題，這直接關(guān)系到建設(shè)單位和施工單位的獲利狀況，理應(yīng)得到全面有效的關(guān)注和管理，對于這種成本的管理來說，其最為重要的管理措施就是嚴格按照相對應(yīng)的成本流程進行詳細全面的控制，比如第一步應(yīng)該做好相應(yīng)的成本預(yù)算工作，這是保障其成本控制效果的一個重要前提條件，尤其是對于市政工程項目而言更是如此，預(yù)算的好壞直接影響到后期的成本控制效果;第二步應(yīng)該針對其具體的成本支出履行狀況進行詳細全面的監(jiān)控，保障其成本支出的準確性，避免出現(xiàn)無端支出影響市政工程項目的成本管理;第三步則應(yīng)該針對最終的市政工程項目做好相應(yīng)的結(jié)算審查工作，尤其是要重點針對其索賠過程進行全面關(guān)注，力求盡可能的減少經(jīng)濟損失。
3)加強相應(yīng)的安全管理也是市政工程項目必不可少的一個根本要求，因為對于市政工程項目來說，其涉及到的危險施工操作是比較多的，比如高空作業(yè)有著較高的危險性，理應(yīng)得到足夠的關(guān)注，并且很多市政工程項目的外界環(huán)境還比較惡劣，也很容易造成一些施工安全問題的出現(xiàn)，這就要求必須加強安全管理，保障施工的安全性，對于這種安全管理來說，最為核心的一點就是應(yīng)該切實加強對于安全施工的宣傳，保障每一個施工人員都能夠切實把安全放在第一位，進而保障整個施工過程的安全穩(wěn)定。
4)對于市政工程項目的管理來說，還應(yīng)該重點加強對于進度的控制和管理，上文中提到市政工程項目對于工期的要求是比較嚴格的，很多工程項目都要求必須在規(guī)定的工期內(nèi)完成，因此，加強進度的控制和管理就顯得極為重要，對于這種施工進度的控制和管理來說，最為重要的一個手段就是嚴格按照相關(guān)的規(guī)劃和設(shè)計進行施工，避免出現(xiàn)工期延誤問題。
