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時間：2022-06-08 06:38:19
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20世紀(jì)90年代以來，我國高等教育進(jìn)行了自1952年院校結(jié)構(gòu)大調(diào)整后的又一次大的改革。除了在高校人事制度、分配制度、管理體制、辦學(xué)體制等方面進(jìn)行了大量的改革外，高校內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)改革—學(xué)院制改革也在探索進(jìn)行，如撤并院系和管理部門，加強(qiáng)院系合作;組建民辦二級學(xué)院。這些改革在一定程度上提高了高校的適應(yīng)能力和辦學(xué)效率，改進(jìn)了人才的培養(yǎng)模式。但并沒有從根本上觸動高校封閉分割式的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的變革是高等教育改革的基礎(chǔ)，無論是拓寬專業(yè)口徑，柔性專業(yè)設(shè)置，還是加強(qiáng)學(xué)科間的合作，發(fā)展邊緣學(xué)科，或是增強(qiáng)高校的應(yīng)變能力，都需要我們對高校內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新審視。
一、改革前的高校組織模式及其缺陷
1952年高校院系調(diào)整后形成了大學(xué)一系一教研室的高校組織結(jié)構(gòu)。在當(dāng)時計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，將大學(xué)按學(xué)科分成許多系，系內(nèi)設(shè)專業(yè)，教學(xué)計(jì)劃以專業(yè)為核心，按專業(yè)招生，大學(xué)按照國家以經(jīng)濟(jì)建設(shè)部門所需人才要求為依據(jù)制定專業(yè)目錄，按照教會學(xué)生從事某一職業(yè)的技能為目標(biāo)劃分專業(yè)，按教育行政部門審定的專業(yè)或?qū)W科劃分系級單位，教師按所研究的學(xué)科附屬于各個系，專業(yè)設(shè)置理工分家，它將教師和學(xué)生都局限于一個專業(yè)、一個學(xué)科和一個系中，既嚴(yán)重限制了教師視野和思維，學(xué)生知識面狹窄，跨專業(yè)繼續(xù)學(xué)習(xí)的能力低下。這種組織結(jié)構(gòu)在本質(zhì)上是一種計(jì)劃體制的組織模式，它在當(dāng)時特定的條件下速成培養(yǎng)國家建設(shè)急需的人才上起到了重要的作用。但這種組織結(jié)構(gòu)使行政權(quán)力貫穿整個管理鏈并占據(jù)主導(dǎo)地位，學(xué)校機(jī)構(gòu)龐大，管理層次多，等級明確，職能部門和各系、教研室各自為政。這種封閉管理，在信息社會已顯得落后而不適應(yīng)。
二、學(xué)術(shù)權(quán)力在高校組織中的地位
高等學(xué)校不同于其它社會組織的本質(zhì)特征在于它的學(xué)術(shù)性。高等學(xué)校作為由生產(chǎn)知識的群體構(gòu)成的學(xué)術(shù)組織，除了存在行政權(quán)外還存在著另一種權(quán)即學(xué)術(shù)權(quán)，它是大學(xué)權(quán)力結(jié)構(gòu)中很重要的二個方面。學(xué)術(shù)權(quán)在大學(xué)里決非只是單純影響學(xué)校的學(xué)術(shù)事務(wù)，而是應(yīng)該擁有全面參與決策的權(quán)力。隨著科學(xué)的發(fā)展，每個專業(yè)領(lǐng)域的判斷越來越依賴于握有專業(yè)知識的專家教授，正是這些專業(yè)知識授予了專家、教授學(xué)術(shù)權(quán)力，并因此而強(qiáng)有力地影響著學(xué)院和大學(xué)的決策過程。在中國，教授按規(guī)定享有一定的經(jīng)濟(jì)、生活待遇，而沒有賦予其影響學(xué)校發(fā)展的參與決策權(quán)力。目前學(xué)術(shù)權(quán)與行政權(quán)在高校中還沒有形成以院系為橫向、學(xué)科為縱向的矩陣組織結(jié)構(gòu)。
從表面上看這次高校體制改革是高校在組織結(jié)構(gòu)上的重組、更新，實(shí)質(zhì)上是高校中學(xué)術(shù)權(quán)和行政權(quán)的再次分配。如何處理好行政權(quán)和學(xué)術(shù)權(quán)之間的關(guān)系，促進(jìn)高校的進(jìn)一步發(fā)展是改革的一個核心問題。實(shí)行學(xué)院制管理，核心權(quán)力必須真正下放，給學(xué)院更多的活力，給廣大教師、研究人員提供一個自由發(fā)揮的空間。
三、院系結(jié)構(gòu)調(diào)整中的問題
20世紀(jì)90年代以來，我國高校紛紛對自己的院系結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大刀闊斧的改革。但許多改革仍停留在表面，在快速變化的環(huán)境面前不能直接通過開放性的資源重組來迅速適應(yīng)環(huán)境的變化，只能通過增加新的學(xué)院和中心的方式對環(huán)境的變化做出反應(yīng)。在經(jīng)費(fèi)緊張時，只能通過緊縮舊學(xué)科來增設(shè)新學(xué)科，進(jìn)而影響各個學(xué)科的發(fā)展。
隨著科技的發(fā)展，技術(shù)間和學(xué)科間的聯(lián)系日益緊密，許多技術(shù)通過交叉綜合，才能產(chǎn)生新工藝、新材料、新技術(shù)。許多綜合性問題也需要多學(xué)科相互合作才能解決。而現(xiàn)行的高校組織結(jié)構(gòu)，人為地割裂了學(xué)科之間的聯(lián)系，削弱了高校的整體科研能力和學(xué)術(shù)水平，嚴(yán)重影響了邊緣學(xué)科的發(fā)展。傳統(tǒng)的系已成為阻礙教師進(jìn)行跨學(xué)科研究的障礙，迫切需要大學(xué)打破學(xué)科界限和專業(yè)壁壘，文理滲透，培養(yǎng)知識面廣、能力強(qiáng)、綜合素質(zhì)高的通才。
四、美國高校院系結(jié)構(gòu)改革的啟迪
自上世紀(jì)80年代以來，美國研究型大學(xué)在大學(xué)層面和教師個體層面進(jìn)行了一系列改革，如引人大學(xué)評估機(jī)制，以學(xué)生為中心等。許多大學(xué)對傳統(tǒng)的系進(jìn)行改革。改革的模式主要有四種:一種模式是保留系，但遵循師資共享的理念，重新界定系的內(nèi)涵并對其進(jìn)行重組，學(xué)校將部分研究任務(wù)交給二級學(xué)院，學(xué)院根據(jù)需要可以組織各專業(yè)的專家，形成一種快速反應(yīng)機(jī)制，更好地適應(yīng)研究任務(wù)的需要，并使教師從學(xué)術(shù)合作中受益。第二種模式也是保留傳統(tǒng)的系，但遵循資源共享和職能優(yōu)化的思路，將目前各系的職責(zé)進(jìn)行分解，多個系成立共同的業(yè)務(wù)中心，將各系原來獨(dú)立承擔(dān)的諸如人事、預(yù)算等業(yè)務(wù)集中到中心處理，系里只保留聘任教師、決定任期、晉升等基本決策權(quán)，使系將精力主要放在學(xué)術(shù)方面。第三種模式是取消系，將相鄰的學(xué)科進(jìn)行重新整合，建立部或?qū)W院，教師在部或?qū)W院內(nèi)任職，不再被永久地分配到某一特定的學(xué)科，組成各種項(xiàng)目委員會來負(fù)責(zé)運(yùn)行基于傳統(tǒng)學(xué)科的學(xué)位計(jì)劃，形成大學(xué)一部(學(xué)院)項(xiàng)目委員會式靈活結(jié)構(gòu)，將設(shè)備和師資更好地整合起來，消除不同學(xué)科間合作的系際障礙。第四種模式是取消所有的系和學(xué)院，只任命學(xué)科教授，并將教師以項(xiàng)目委員會的方式組織起來，原來由各系承擔(dān)的學(xué)位培養(yǎng)項(xiàng)目交由項(xiàng)目委吳會負(fù)責(zé)，形成大學(xué)一項(xiàng)目委員會結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，系和學(xué)科間的壁壘被徹底消除，教師可以自由地進(jìn)行任何學(xué)科的研究，從而促進(jìn)不同研究領(lǐng)域的學(xué)者和不同學(xué)科間的合作，消除邊緣學(xué)科的發(fā)展障礙，提高管理效率。應(yīng)該說，美國高校在大學(xué)組織結(jié)構(gòu)改革方面的這些探索，是十分有遠(yuǎn)見的。這些改革對于消除組織惰性，打破專業(yè)間、系間和學(xué)科間的壁壘，充分利用設(shè)備和教師資源，增加大學(xué)的適應(yīng)能力，促進(jìn)邊緣學(xué)科的發(fā)展都具有十分深遠(yuǎn)的意義。
五、大學(xué)管理模式的選擇
高校院系結(jié)構(gòu)調(diào)整從組織結(jié)構(gòu)改革人手，抓住了改革的根本。許多高等教育的改革取向，如打破學(xué)科界限，促進(jìn)文理滲透等，表面上看是改革教育模式的問題，但從操作層面上看則是改革組織結(jié)構(gòu)的問題。由于教育、科研活動的特點(diǎn)與機(jī)械化大規(guī)模生產(chǎn)具有巨大的差別，因此不同層次和類型的大學(xué)宜根自身的特點(diǎn)采取不同的組織結(jié)構(gòu)管理式。
一般來說，以教學(xué)為主，科研實(shí)力相對弱的應(yīng)用型大學(xué)則宜采用較緊密的組織形式，如大學(xué)(學(xué)院)—系—教研室，在這種模式下，可以采取學(xué)校職能部門協(xié)調(diào)的式，進(jìn)行各學(xué)科間相互協(xié)作，完成教學(xué)、科研任務(wù);
組織結(jié)構(gòu)再造是業(yè)務(wù)流程再造的核心之一。業(yè)務(wù)流程再造就是要通過組織和管理模式上的變革將被職能割裂的流程重新連接起來，使其成為一個連續(xù)的流程，通過對流程的整合與優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)對顧客服務(wù)、企業(yè)運(yùn)行成本和效率的全面優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程再造突破了傳統(tǒng)的勞動分工理論，強(qiáng)調(diào)以“流程導(dǎo)向”取代原有的“職能導(dǎo)向”，重新構(gòu)建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理模式。運(yùn)用業(yè)務(wù)流程再造理論對職能制組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行徹底改造，是實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化的基礎(chǔ)，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和構(gòu)造核心競爭力的載體。
一、職能制組織結(jié)構(gòu)存在的問題
現(xiàn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大多數(shù)是以18世紀(jì)亞當(dāng)·斯密的“勞動分工原理”和19世紀(jì)泰勒的“制度化管理”為理論依據(jù)的，將企業(yè)管理劃分成許多細(xì)致的職能部門。
為了能保持對專業(yè)化分工后的職能部門進(jìn)行有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)組織實(shí)行等級制結(jié)構(gòu)?！拊诠I(yè)化初期，市場環(huán)境比較穩(wěn)定，產(chǎn)品供不應(yīng)求，員工素質(zhì)不高，企業(yè)能夠以規(guī)模經(jīng)濟(jì)取勝的情況下，職能制組織借助于分工所帶來的專業(yè)化優(yōu)勢來贏得整個部門的效率，因此是有效的。但隨著信息時代的到來，職能制組織結(jié)構(gòu)顯得越來越僵硬，越來越不適應(yīng)，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
分工過細(xì)，內(nèi)部交易成本較高。在金字塔組織結(jié)構(gòu)中，部門或工序是按照職能劃分的。企業(yè)的一個完整的業(yè)務(wù)活動要經(jīng)過若干個部門或工序才能完成，運(yùn)作時間長。在每個部門或工序內(nèi)部，我們且認(rèn)為其活動都是“增值”的，但部門或工序之間對業(yè)務(wù)活動信息溝通、傳遞、核查、等待、質(zhì)疑是“非增值的”，甚至是“減值的”。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，企業(yè)分工越細(xì)，業(yè)務(wù)活動流經(jīng)的部門或工序就越多，運(yùn)作時間就越長，其內(nèi)部交易成本就越高。
分工過細(xì)，還造成組織機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事和相互推諉現(xiàn)象，這也會造成經(jīng)營流程運(yùn)作成本較高。
缺乏專一部門負(fù)責(zé)整個業(yè)務(wù)增值活動，無人負(fù)責(zé)整個經(jīng)營流程。各部門按專業(yè)職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段，結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作?！邦櫩途褪巧系邸敝皇菭I銷人員的信條，企業(yè)的其它員工并不管新生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。對于戰(zhàn)略性的工作任務(wù)，往往易犯“只見樹木不見林”的錯誤，過分注重本部門業(yè)績，而忽視從全局的角度來考慮問題。即使每個部門的活動從局部上看是有意義的，但從企業(yè)價值鏈整體上看卻不見得都是有意義的。
信息傳遞渠道較長。在金字塔型組織結(jié)構(gòu)中，其縱向?qū)哟伪姸啵瑱M向部門林立，使得命令鏈和信息渠道太長。這種狀況造成三個不良后果：一是信息傳遞速度慢，并且容易失真，使得高層的決策難以得以快速、切實(shí)執(zhí)行；二是在快速多變的市場競爭環(huán)境中，難以對客戶的需求做出及時、準(zhǔn)確的反應(yīng)；三是一線員工的創(chuàng)造力得不到及時和充分的認(rèn)可和激勵。企業(yè)經(jīng)營活動的這種遲緩的運(yùn)作狀態(tài)最終將導(dǎo)致企業(yè)競爭力的下降。
對外部環(huán)境反應(yīng)遲鈍。由于企業(yè)內(nèi)部分工過細(xì)，業(yè)務(wù)流程趨于復(fù)雜，高級管理層被排除在業(yè)務(wù)流程的第一線之外。當(dāng)企業(yè)需要變革時，往往沒有人能洞察先機(jī)，即使有人先知先覺，也會因其職權(quán)范圍的限制而放棄變革。這樣，原有業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的彈性極為有限，使企業(yè)逐漸失去對環(huán)境變化(特別是對顧客需求變化)反應(yīng)的靈敏性。
不利于員工積極性的調(diào)動。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)不利于員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和發(fā)展，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是精細(xì)的分工使得員工長期從事某一單一操作，對其他崗位的知識和技能一無所知，不符合員工知識技能增加的需求。也會使員工因工作單調(diào)而缺乏積極性、主動性、責(zé)任感，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降。二是金字塔型組織結(jié)構(gòu)中的層級制會大大束縛員工的創(chuàng)造性和主動性，不利于學(xué)習(xí)型組織、工作團(tuán)隊(duì)的形成。
二、職能制組織結(jié)構(gòu)再造的主要措施
堅(jiān)持以顧客需求為導(dǎo)向，構(gòu)建新的組織結(jié)構(gòu)。顧客的需要對于企業(yè)生存與發(fā)展的決定作用是不言而喻的，并已引起了絕大多數(shù)企業(yè)的關(guān)注。由于我國經(jīng)濟(jì)的市場化時間尚短，顧客導(dǎo)向雖然在絕大多數(shù)企業(yè)獲得了共識，但尚未滲透、固化到企業(yè)的所有業(yè)務(wù)流程當(dāng)中。在組織結(jié)構(gòu)上，傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)由不同的職能部門組成，人們被招聘到這些專業(yè)化的職能部門工作，每個部門只負(fù)責(zé)完成整體工作的一部分，然后移交給流程鏈條上的下一部門繼續(xù)處理。這種按職能分工的業(yè)務(wù)組織方式，極易產(chǎn)生組織的等級結(jié)構(gòu)，從而導(dǎo)致了縱向的業(yè)務(wù)流程、使得組織關(guān)注的中心被導(dǎo)向“上級”和“老板”，而不是顧客，而對于橫向的流程缺乏統(tǒng)一的控制和協(xié)調(diào)。因此，企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時，一定要注意堅(jiān)持以顧客需求為導(dǎo)向，從根本上改變傳統(tǒng)的職能制思維方法，以顧客為中心來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。
充分利用信息技術(shù)，改造組織結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)流程再造的技術(shù)基礎(chǔ)是信息技術(shù)，失去了信息技術(shù)的保證，業(yè)務(wù)流程再造無疑就成了“空中樓閣”。企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時，一定要注意充分利用信息技術(shù)，以其為依托，進(jìn)行組織創(chuàng)新。現(xiàn)在，我國一些企業(yè)已經(jīng)或正在引入現(xiàn)代信息技術(shù)，但從實(shí)踐上看，許多企業(yè)只是將技術(shù)用在了原來的業(yè)務(wù)流程上，而不是利用信息技術(shù)來輔助進(jìn)行組織創(chuàng)新，重組業(yè)務(wù)流程。許多企業(yè)大量購置先進(jìn)的計(jì)算機(jī)設(shè)備，結(jié)果不是因?yàn)槿狈θ瞬哦荒芪锉M其用，就是用來自動化處理原有的工作任務(wù)，而沒有用來改變公司的業(yè)務(wù)流程。結(jié)果。局部的效率確實(shí)提高了，企業(yè)整體效率并未有多大改善，甚至帶來了高昂的成本。因此，企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時，要結(jié)合組織變革，充分利用信息技術(shù)，達(dá)到降低成本的目的。轉(zhuǎn)以流程團(tuán)隊(duì)為基本構(gòu)成單元，改造組織結(jié)構(gòu)。以流程為中心的流程團(tuán)隊(duì)制為主的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由不同的流程構(gòu)成，流程團(tuán)隊(duì)具有以下特征：一是流程團(tuán)隊(duì)獨(dú)立性強(qiáng)。流程團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立性，一方面表現(xiàn)在流程團(tuán)隊(duì)具有自我管理、自我決策、自我構(gòu)造的權(quán)力，另一方面表現(xiàn)在它所實(shí)現(xiàn)的功能比較完整。二是流程團(tuán)隊(duì)的凝聚力高。具體表現(xiàn)在：群體成員歸宿感強(qiáng)；愿意主動承擔(dān)群體工作中的相關(guān)責(zé)任，注重維護(hù)群體和榮譽(yù)；成員之間信息溝通快，互相了解比較深刻，關(guān)系和諧；群體內(nèi)具有民主氣氛，群體成員具有協(xié)作精神，群體士氣高。三是流程團(tuán)隊(duì)具有持續(xù)學(xué)習(xí)的精神。流程團(tuán)隊(duì)的持續(xù)學(xué)習(xí)，能保證團(tuán)隊(duì)成員的結(jié)構(gòu)優(yōu)化和團(tuán)隊(duì)本身的自我整合能力。流程團(tuán)隊(duì)能為員工的持續(xù)學(xué)習(xí)提供良好的氛圍。流程團(tuán)隊(duì)的以上特征完全符合企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的需要，從而能夠有效地保障業(yè)務(wù)流程再造取得預(yù)期的成果。
三、職能制組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢
1引言
近年來，關(guān)于信息技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)關(guān)系引起眾多研究者的關(guān)注，特別是20世紀(jì)90年代互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，使得人們不斷深入探討二者之間的關(guān)系。一方面，信息技術(shù)改變了組織的信息基礎(chǔ)和信息獲取、流動方式，打破了組織內(nèi)外利益平衡關(guān)系，從而引起組織結(jié)構(gòu)的變化；另一方面，組織結(jié)構(gòu)的變革也較大影響著信息技術(shù)的效能。
人們對信息技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系大體上存在三種觀點(diǎn)：技術(shù)決定論、組織決定論和互補(bǔ)論。Elise和David(1994)認(rèn)為在將諸多因素單獨(dú)考慮時，信息技術(shù)的變化也許是影響組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計(jì)最重要的因素。而組織決定論認(rèn)為，組織特征影響信息技術(shù)的效能，信息技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)不會發(fā)生實(shí)質(zhì)性的影響。如Dewett和Gareth(2000)認(rèn)為：信息技術(shù)本身并不能決定組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展變化，它只是組織變革得以實(shí)現(xiàn)的一種方式。持有互補(bǔ)論觀點(diǎn)的學(xué)者認(rèn)為：組織結(jié)構(gòu)和信息技術(shù)是相互作用、相互補(bǔ)充的，二者適當(dāng)?shù)娜诤蠈⑻岣咂髽I(yè)的業(yè)績。
國內(nèi)學(xué)者對這方面也開展了研究。如石磊(2007)從理論上對技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系進(jìn)行了評述，認(rèn)為技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系研究應(yīng)當(dāng)突出和強(qiáng)調(diào)行動者與技術(shù)的互動。高晶等(2007)對信息技術(shù)應(yīng)用與組織結(jié)構(gòu)變動的互動關(guān)系進(jìn)行研究，建立了二者的互構(gòu)機(jī)制，并通過案例進(jìn)行了分析。任迎偉等(2007)基于國內(nèi)企業(yè)，對信息技術(shù)能力與組織結(jié)構(gòu)、組織效益三者之問的關(guān)系進(jìn)行了實(shí)證分析，認(rèn)為中國企業(yè)中組織結(jié)構(gòu)有機(jī)程度與IT能力之間呈正相關(guān)關(guān)系，IT能力與組織效益也呈正相關(guān)關(guān)系，但其對組織有機(jī)性考察未見深入。
我國在20世紀(jì)后期開始著手實(shí)施信息化項(xiàng)目，以信息化帶動工業(yè)化，取得了較快的發(fā)展。在此過程中，我們想了解IT能力與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)存在什么樣的關(guān)系?組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜化、扁平化是否會促進(jìn)IT能力的提高?它與國外的經(jīng)驗(yàn)是否相符?因此本文擬在借鑒國內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)研究成果的基礎(chǔ)上，從IT能力構(gòu)成維度、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成維度角度人手，建立相應(yīng)指標(biāo)體系，通過問卷調(diào)查的方法探討我國國內(nèi)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和IT能力存在什么樣的關(guān)系，并進(jìn)一步分析組織結(jié)構(gòu)與IT能力的各自維度是如何作用、如何影響，從而挖掘其內(nèi)部機(jī)制。
2相關(guān)理論與研究假設(shè)
2．1基于RBV的IT能力
IT能力這一概念最早由Ross，Beath和Goodhue在1996年提出，他們認(rèn)為IT能力是一種能控制Irr相關(guān)成本，必要時交付系統(tǒng)并通過實(shí)施IT來影響經(jīng)營目標(biāo)的能力。IT能力主要來源于：強(qiáng)有競爭力的人力資源、可重復(fù)利用的技術(shù)基礎(chǔ)、IT人員和管理者之間緊密的關(guān)系。當(dāng)時，資源基礎(chǔ)觀(RBV)剛開始出現(xiàn)于信息系統(tǒng)領(lǐng)域。資源基礎(chǔ)觀認(rèn)為企業(yè)是由一系列資源組成的集合，每一種資源都有多種不同的用途，企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于企業(yè)所擁有的資源。很多學(xué)者紛紛將資源基礎(chǔ)觀引入到IT’能力的定義中，較為有普遍影響力的是Bharadwaj于2000年對IT能力的定義：IT能力是調(diào)用、部署和集成IT資源，以及實(shí)現(xiàn)與企業(yè)其他互補(bǔ)性資源相結(jié)合的組織能力。Bharadwaj采用Grant(1991)關(guān)于資源、能力的定義及分類方法，將資源歸類為有形的、無形的和基于人員的資源，相應(yīng)地，IT能力可分為三類：(1)IT基礎(chǔ)設(shè)施；(2)IT無形資產(chǎn)；(3)IT人力資源(包括IT管理技能、技術(shù)技能)。之后不同學(xué)者基于RBV提出了IT能力的不同構(gòu)成維度。
國內(nèi)學(xué)者張嵩(2006)認(rèn)為企業(yè)IT能力是一種調(diào)用和部署企業(yè)信息系統(tǒng)資源從而獲取長期競爭優(yōu)勢的可重復(fù)行為模式。她認(rèn)為IT能力分為靜態(tài)能力、動態(tài)能力和創(chuàng)造性能力三個層次。其中IT基礎(chǔ)設(shè)施支撐IT靜態(tài)和動態(tài)能力；IT人員能力和文化能力支撐動態(tài)能力和創(chuàng)造性能力；IT與無形資源的互補(bǔ)能力主要強(qiáng)調(diào)IT創(chuàng)造能力。
本文基于資源觀的角度，主要采用Bharadwaj的定義，從IT基礎(chǔ)設(shè)施、員工擁有的IT管理技能、IT技術(shù)技能、IT無形資產(chǎn)四個維度來測量IT能力，其中IT無形資產(chǎn)是指企業(yè)在IT應(yīng)用過程中由IT資源內(nèi)化的知識資產(chǎn)、顧客導(dǎo)向、協(xié)同作用等。
2．2組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)組織作為技術(shù)的載體，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的必要條件。對于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的研究，一直以來是一個熱點(diǎn)問題，然而目前尚未對組織結(jié)構(gòu)有統(tǒng)一的定義。人們普遍認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)各構(gòu)成要素所確定的關(guān)系形式，它不僅包括構(gòu)成要素，還包括要素問相互聯(lián)系與作用。本文在研究影響組織結(jié)構(gòu)的因素時，主要根據(jù)組織學(xué)家理查德·L·達(dá)夫特(RichardL．Daft)觀點(diǎn)，從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的維度：結(jié)構(gòu)性維度與關(guān)聯(lián)性維度來考察組織結(jié)構(gòu)。
結(jié)構(gòu)性維度描述了一個組織內(nèi)部的特征、各要素之間的差異性，它為衡量和比較組織提供了基礎(chǔ)，主要從復(fù)雜性程度、形式化程度和集權(quán)／分權(quán)化程度三個方面加以描述。復(fù)雜性程度是指組織結(jié)構(gòu)各要素之間的差異性，一般包括水平分化、垂直分化和空間分化。水平分化反映的是工作的專業(yè)化程度，如果專業(yè)化程度較高，員工可以在其職責(zé)范圍內(nèi)充分發(fā)揮所長。垂直化反映的是企業(yè)各層級之間的信息傳達(dá)、整合、協(xié)調(diào)及績效考核情況。健康的垂直分化有利于各階層信息溝通、降低管理成本，提高組織運(yùn)作的效率。空間化指組織在管理機(jī)構(gòu)、部門等的地區(qū)分布。程度越廣，表明組織的復(fù)雜度也就越高。形式化是指使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式來規(guī)范工作行為的程度。反映在企業(yè)有明確的規(guī)則、業(yè)務(wù)流程等，通過培訓(xùn)使得工作順利完成。集權(quán)／分權(quán)化反映組織決策權(quán)集中的程度，是權(quán)力在結(jié)構(gòu)中的分配情況。當(dāng)適當(dāng)下放決策權(quán)，讓員工參與決策，將有利于調(diào)動員工積極性，并推動項(xiàng)目的實(shí)施。
關(guān)聯(lián)性維度則描述的是影響和改變組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)性維度的環(huán)境因素。本文力圖從組織內(nèi)部特征進(jìn)行分析，因此將組織的結(jié)構(gòu)性維度作為研究對象。為深入研究，在具體分析時，將組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜度分為水平化、垂直化、空間化。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)性維度和關(guān)聯(lián)性維度測度值越高時，表明組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)越合理，組織系統(tǒng)各部分之問的相互作用與活動就越協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行越有效率。
2．3研究假設(shè)
從上述對IT能力和組織結(jié)構(gòu)理論的分析中，可以看出二者之間關(guān)系密切。但就對國內(nèi)企業(yè)具體而言，情況如何?組織結(jié)構(gòu)與IT能力存在什么樣關(guān)系?進(jìn)一步而言，組織結(jié)構(gòu)與IT能力的各維度之間存在什么樣關(guān)系?因此，本文就以上問題提出如下假設(shè)：
假設(shè)H1：組織結(jié)構(gòu)與lIT能力存在正相關(guān)關(guān)系
假設(shè)H2：：組織結(jié)構(gòu)與I1r基礎(chǔ)設(shè)施存在正相關(guān)關(guān)系
假設(shè)H3，：組織結(jié)構(gòu)與IT人力資源(管理技能、技術(shù)技能)存在正相關(guān)關(guān)系
假設(shè)H4：組織結(jié)構(gòu)與IT無形資產(chǎn)存在正相關(guān)關(guān)系
3實(shí)證分析
3．1研究方法及數(shù)據(jù)收集
由于IT能力及組織結(jié)構(gòu)并不能直接可以觀察或測量得出，而是需要通過調(diào)查量表中的多個相關(guān)問題間接來反映，因此在測量IT能力和組織結(jié)構(gòu)時，本文采用問卷量表形式。在量表的設(shè)計(jì)上，借鑒了國內(nèi)外學(xué)者的成果，同時為確保量表的信度和效度水平，先后對中關(guān)村科技園從事IT項(xiàng)目實(shí)施的顧問及企業(yè)信息中心的相關(guān)人員進(jìn)行了訪談，并根據(jù)其建議進(jìn)一步修正和完善了問卷，最終確定問卷情況如下：IT能力的維度——lT基礎(chǔ)設(shè)施、人員的IT管理技能、技術(shù)技能、IT無形資產(chǎn)分別由6個、4個、4個、6個問題項(xiàng)測度；組織結(jié)構(gòu)中的維度：水平化、垂直化、空間化、形式化、集權(quán)化分別由3個、4個、2個、5個、3個問題測度。每一問題都用Likert5量表來衡量，1表示完全不同意，5表示完全同意。在研究中，對于抽象的、不可直接觀察測量的變量稱為潛變量。在處理潛變量時，目前比較有效的分析工具就是結(jié)構(gòu)方程(StructuralEquationMode1)，它是在20世紀(jì)70年代由瑞典統(tǒng)計(jì)學(xué)家、心里測量學(xué)家KarlgJoreskog提出的，是一種用來分析不可直接觀測變量(潛變量)與可測變量之間關(guān)系以及潛變量之間關(guān)系的多重變量統(tǒng)計(jì)分析方法。
在調(diào)查過程中，采用非概率抽樣方法進(jìn)行，對參加中高級信息管理師認(rèn)證培訓(xùn)班的兩期學(xué)員進(jìn)行了調(diào)查。這些學(xué)員大多來自大型國有企業(yè)，長期從事信息化管理及一線工作，具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。調(diào)查共計(jì)發(fā)放問卷150份，回收133份，經(jīng)分析整理后有效問卷129份，有效問卷回收率為86％。
3．2數(shù)據(jù)分析
3．2．1量表的信度和效度分析。首先對所收集數(shù)據(jù)運(yùn)用SPSS15進(jìn)行分析。對問卷進(jìn)行信度分析時，采用內(nèi)部一致性指標(biāo)Cronbach’sAlpha來檢驗(yàn)量表的信度，結(jié)果見表1。社會科學(xué)研究中，Cronbach’sAlpha大于0．7是很可信的，O6以上比較可信。表1中除組織結(jié)構(gòu)中的水平化(=0．664)、空間化(=0．632)外，其余各變量的Cronbach’sAlpha均超過0．7，表明量表具有較好的信度，結(jié)構(gòu)較合理。因此，IT能力及其維度、組織結(jié)構(gòu)及其維度通過信度檢驗(yàn)，具有較好的穩(wěn)定性?！?/p>
然后用驗(yàn)證性因子分析來檢驗(yàn)變量的效度。結(jié)果顯示，IT能力、組織結(jié)構(gòu)的KMO值分別為0．760、0．887，均超過0．7，且巴特立球體檢驗(yàn)的結(jié)果在P=0．000的水平上顯著。
這些數(shù)據(jù)表明量表適合進(jìn)行因子分析。本文采用最大方差法對因子進(jìn)行旋轉(zhuǎn)，并將特征值大于1作為因子提取標(biāo)準(zhǔn)，旋轉(zhuǎn)后的因子矩陣見表2、表3。Dunteman(1989)指出一般社會科學(xué)采用因子載荷值最小為0．3或0．35。常用規(guī)則是如果小于0．4，為弱相關(guān)，大于0．6則為強(qiáng)相關(guān)，其他為中度相關(guān)。從表2、3中可以看出，所有問題項(xiàng)在各自歸屬的因子載荷都在0．5以上，表明量表通過區(qū)分效度檢驗(yàn)，各維度之間獲得較好的區(qū)分。
3．2．2結(jié)構(gòu)方程分析。經(jīng)上述信度和效度檢驗(yàn)，可以認(rèn)為本次調(diào)查所收集的數(shù)據(jù)是比較可靠的，因此在此基礎(chǔ)上，使用LISREI．8．7進(jìn)行整體擬合優(yōu)度分析。外源變量為組織結(jié)構(gòu)，內(nèi)生變量為IT能力。SEM的輸出結(jié)果如下圖所示：
侯杰泰等學(xué)者(2004)曾指出，對擬合指數(shù)進(jìn)行評價是一個復(fù)雜的課題。一般認(rèn)為，如果RMSEA在0．08以下(越小越好)，NNFI和CFI在0．9以上(越大越好)，所擬合的模型是一個“好”模型。通過表4擬合指數(shù)列表可以看出，模型擬合效果滿足上述標(biāo)準(zhǔn)，擬合效果較好。從路徑系數(shù)看分析可知，組織結(jié)構(gòu)對IT能力的直接影響為0．53，表明組織結(jié)構(gòu)對IT能力有正相關(guān)關(guān)系，這也證明了H1。
通過表5可以看出，本文研究模型標(biāo)準(zhǔn)差均較小。組織結(jié)構(gòu)中的水平化、垂直化、形式化、集權(quán)化對組織結(jié)構(gòu)的回歸系數(shù)均為正，表明它們對組織結(jié)構(gòu)有正相關(guān)關(guān)系。需一提的是本文的集權(quán)化分值與集權(quán)化程度是反方向的?？臻g化對組織結(jié)構(gòu)的影響不顯著，未通過檢驗(yàn)。
M1表明組織結(jié)構(gòu)與IT能力存在正相關(guān)關(guān)系，因此進(jìn)一步考察組織結(jié)構(gòu)與IT能力的各維度：IT基礎(chǔ)設(shè)施、人員的IT管理技能、技術(shù)技能、IT無形資產(chǎn)之間存在什么樣的關(guān)系。由于空間化對組織結(jié)構(gòu)的影響不顯著，因此，以下分析中去掉空間化，全模型結(jié)構(gòu)方程M2結(jié)果見圖2。擬合指數(shù)分別為RMSEA=0．083，NNFI=0．94，CFI=0．95，各回歸系數(shù)均通過t檢驗(yàn)。近似誤差均方根RMSEA值來看，高于人們一般認(rèn)為的RMSEA在0．08以下的標(biāo)準(zhǔn)。Steiger(1990)認(rèn)為RMSEA低于0．1都可以接受，因此可以認(rèn)為該值通過檢驗(yàn)。從結(jié)果可以看出，組織結(jié)構(gòu)對IT基礎(chǔ)設(shè)施、人員的IT管理技能、技術(shù)技能、IT無形資產(chǎn)均存在較大的正相關(guān)關(guān)系，特別是對IT基礎(chǔ)設(shè)施和IT無形資產(chǎn)的影響較大。這也證實(shí)了假設(shè)H2——H4。
4結(jié)論
本文從實(shí)證角度研究了組織結(jié)構(gòu)與IT能力之間的關(guān)系，以及組織結(jié)構(gòu)與IT能力構(gòu)成的各個維度之間的關(guān)系。我們發(fā)現(xiàn)：
(1)組織結(jié)構(gòu)對IT能力存在顯著的正相關(guān)關(guān)系，表明靈活、有效的組織將有利于企業(yè)IT能力的發(fā)揮。進(jìn)一步分析表明：組織結(jié)構(gòu)對IT基礎(chǔ)設(shè)施、IT人員的管理技能、技術(shù)技能和IT無形資產(chǎn)均呈正相關(guān)。隨著現(xiàn)代通信技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，合理、富有彈性的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必將要求先進(jìn)的IT基礎(chǔ)設(shè)施、高素質(zhì)的人員等來改善決策的質(zhì)量和速度，方便信息的傳遞和轉(zhuǎn)換，提高解決問題的能力，這將最終全面推動企業(yè)IT能力的提升。
(2)在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中，水平分化、垂直分化的加深、形式化的進(jìn)一步規(guī)范、集權(quán)的弱化和分權(quán)的加強(qiáng)都將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)更加靈活、有效率。但空間化的擴(kuò)大對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響在本文中尚未得以證明。分析原因可能是由于本文在問卷設(shè)計(jì)時其信度系數(shù)未達(dá)到0．7造成的，今后可以進(jìn)一步對此方面進(jìn)行深入研究。
(3)企業(yè)在提高信息技術(shù)水平時，應(yīng)該注重培養(yǎng)IT能力。在對IT基礎(chǔ)設(shè)施投入的同時，也要注意提高員工的IT管理技能和技術(shù)技能，特別是要注重IT無形資產(chǎn)的培育。只有這樣才能形成企業(yè)自身的特性，增加競爭對手模仿的難度，從而使企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的潛力，最終在競爭中脫穎而出。
5貢獻(xiàn)及進(jìn)一步研究
組織結(jié)構(gòu)再造是業(yè)務(wù)流程再造的核心之一。業(yè)務(wù)流程再造就是要通過組織和管理模式上的變革將被職能割裂的流程重新連接起來，使其成為一個連續(xù)的流程，通過對流程的整合與優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)對顧客服務(wù)、企業(yè)運(yùn)行成本和效率的全面優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程再造突破了傳統(tǒng)的勞動分工理論，強(qiáng)調(diào)以“流程導(dǎo)向”取代原有的“職能導(dǎo)向”，重新構(gòu)建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理模式。運(yùn)用業(yè)務(wù)流程再造理論對職能制組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行徹底改造，是實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化的基礎(chǔ)，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和構(gòu)造核心競爭力的載體。
一、職能制組織結(jié)構(gòu)存在的問題
現(xiàn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大多數(shù)是以18世紀(jì)亞當(dāng)·斯密的“勞動分工原理”和19世紀(jì)泰勒的“制度化管理”為理論依據(jù)的，將企業(yè)管理劃分成許多細(xì)致的職能部門。
為了能保持對專業(yè)化分工后的職能部門進(jìn)行有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)組織實(shí)行等級制結(jié)構(gòu)?！拊诠I(yè)化初期，市場環(huán)境比較穩(wěn)定，產(chǎn)品供不應(yīng)求，員工素質(zhì)不高，企業(yè)能夠以規(guī)模經(jīng)濟(jì)取勝的情況下，職能制組織借助于分工所帶來的專業(yè)化優(yōu)勢來贏得整個部門的效率，因此是有效的。但隨著信息時代的到來，職能制組織結(jié)構(gòu)顯得越來越僵硬，越來越不適應(yīng)，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
分工過細(xì)，內(nèi)部交易成本較高。在金字塔組織結(jié)構(gòu)中，部門或工序是按照職能劃分的。企業(yè)的一個完整的業(yè)務(wù)活動要經(jīng)過若干個部門或工序才能完成，運(yùn)作時間長。在每個部門或工序內(nèi)部，我們且認(rèn)為其活動都是“增值”的，但部門或工序之間對業(yè)務(wù)活動信息溝通、傳遞、核查、等待、質(zhì)疑是“非增值的”，甚至是“減值的”。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，企業(yè)分工越細(xì)，業(yè)務(wù)活動流經(jīng)的部門或工序就越多，運(yùn)作時間就越長，其內(nèi)部交易成本就越高。
分工過細(xì)，還造成組織機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事和相互推諉現(xiàn)象，這也會造成經(jīng)營流程運(yùn)作成本較高。
缺乏專一部門負(fù)責(zé)整個業(yè)務(wù)增值活動，無人負(fù)責(zé)整個經(jīng)營流程。各部門按專業(yè)職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段，結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作?！邦櫩途褪巧系邸敝皇菭I銷人員的信條，企業(yè)的其它員工并不管新生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。對于戰(zhàn)略性的工作任務(wù)，往往易犯“只見樹木不見林”的錯誤，過分注重本部門業(yè)績，而忽視從全局的角度來考慮問題。即使每個部門的活動從局部上看是有意義的，但從企業(yè)價值鏈整體上看卻不見得都是有意義的。
信息傳遞渠道較長。在金字塔型組織結(jié)構(gòu)中，其縱向?qū)哟伪姸?，橫向部門林立，使得命令鏈和信息渠道太長。這種狀況造成三個不良后果：一是信息傳遞速度慢，并且容易失真，使得高層的決策難以得以快速、切實(shí)執(zhí)行；二是在快速多變的市場競爭環(huán)境中，難以對客戶的需求做出及時、準(zhǔn)確的反應(yīng)；三是一線員工的創(chuàng)造力得不到及時和充分的認(rèn)可和激勵。企業(yè)經(jīng)營活動的這種遲緩的運(yùn)作狀態(tài)最終將導(dǎo)致企業(yè)競爭力的下降。
對外部環(huán)境反應(yīng)遲鈍。由于企業(yè)內(nèi)部分工過細(xì)，業(yè)務(wù)流程趨于復(fù)雜，高級管理層被排除在業(yè)務(wù)流程的第一線之外。當(dāng)企業(yè)需要變革時，往往沒有人能洞察先機(jī)，即使有人先知先覺，也會因其職權(quán)范圍的限制而放棄變革。這樣，原有業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的彈性極為有限，使企業(yè)逐漸失去對環(huán)境變化(特別是對顧客需求變化)反應(yīng)的靈敏性。
不利于員工積極性的調(diào)動。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)不利于員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和發(fā)展，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是精細(xì)的分工使得員工長期從事某一單一操作，對其他崗位的知識和技能一無所知，不符合員工知識技能增加的需求。也會使員工因工作單調(diào)而缺乏積極性、主動性、責(zé)任感，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降。二是金字塔型組織結(jié)構(gòu)中的層級制會大大束縛員工的創(chuàng)造性和主動性，不利于學(xué)習(xí)型組織、工作團(tuán)隊(duì)的形成。
二、職能制組織結(jié)構(gòu)再造的主要措施
堅(jiān)持以顧客需求為導(dǎo)向，構(gòu)建新的組織結(jié)構(gòu)。顧客的需要對于企業(yè)生存與發(fā)展的決定作用是不言而喻的，并已引起了絕大多數(shù)企業(yè)的關(guān)注。由于我國經(jīng)濟(jì)的市場化時間尚短，顧客導(dǎo)向雖然在絕大多數(shù)企業(yè)獲得了共識，但尚未滲透、固化到企業(yè)的所有業(yè)務(wù)流程當(dāng)中。在組織結(jié)構(gòu)上，傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)由不同的職能部門組成，人們被招聘到這些專業(yè)化的職能部門工作，每個部門只負(fù)責(zé)完成整體工作的一部分，然后移交給流程鏈條上的下一部門繼續(xù)處理。這種按職能分工的業(yè)務(wù)組織方式，極易產(chǎn)生組織的等級結(jié)構(gòu)，從而導(dǎo)致了縱向的業(yè)務(wù)流程、使得組織關(guān)注的中心被導(dǎo)向“上級”和“老板”，而不是顧客，而對于橫向的流程缺乏統(tǒng)一的控制和協(xié)調(diào)。因此，企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時，一定要注意堅(jiān)持以顧客需求為導(dǎo)向，從根本上改變傳統(tǒng)的職能制思維方法，以顧客為中心來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。
充分利用信息技術(shù)，改造組織結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)流程再造的技術(shù)基礎(chǔ)是信息技術(shù)，失去了信息技術(shù)的保證，業(yè)務(wù)流程再造無疑就成了“空中樓閣”。企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時，一定要注意充分利用信息技術(shù)，以其為依托，進(jìn)行組織創(chuàng)新。現(xiàn)在，我國一些企業(yè)已經(jīng)或正在引入現(xiàn)代信息技術(shù)，但從實(shí)踐上看，許多企業(yè)只是將技術(shù)用在了原來的業(yè)務(wù)流程上，而不是利用信息技術(shù)來輔助進(jìn)行組織創(chuàng)新，重組業(yè)務(wù)流程。許多企業(yè)大量購置先進(jìn)的計(jì)算機(jī)設(shè)備，結(jié)果不是因?yàn)槿狈θ瞬哦荒芪锉M其用，就是用來自動化處理原有的工作任務(wù)，而沒有用來改變公司的業(yè)務(wù)流程。結(jié)果。局部的效率確實(shí)提高了，企業(yè)整體效率并未有多大改善，甚至帶來了高昂的成本。因此，企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時，要結(jié)合組織變革，充分利用信息技術(shù)，達(dá)到降低成本的目的。
以流程團(tuán)隊(duì)為基本構(gòu)成單元，改造組織結(jié)構(gòu)。以流程為中心的流程團(tuán)隊(duì)制為主的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由不同的流程構(gòu)成，流程團(tuán)隊(duì)具有以下特征：一是流程團(tuán)隊(duì)獨(dú)立性強(qiáng)。流程團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立性，一方面表現(xiàn)在流程團(tuán)隊(duì)具有自我管理、自我決策、自我構(gòu)造的權(quán)力，另一方面表現(xiàn)在它所實(shí)現(xiàn)的功能比較完整。二是流程團(tuán)隊(duì)的凝聚力高。具體表現(xiàn)在：群體成員歸宿感強(qiáng)；愿意主動承擔(dān)群體工作中的相關(guān)責(zé)任，注重維護(hù)群體和榮譽(yù)；成員之間信息溝通快，互相了解比較深刻，關(guān)系和諧；群體內(nèi)具有民主氣氛，群體成員具有協(xié)作精神，群體士氣高。三是流程團(tuán)隊(duì)具有持續(xù)學(xué)習(xí)的精神。流程團(tuán)隊(duì)的持續(xù)學(xué)習(xí)，能保證團(tuán)隊(duì)成員的結(jié)構(gòu)優(yōu)化和團(tuán)隊(duì)本身的自我整合能力。流程團(tuán)隊(duì)能為員工的持續(xù)學(xué)習(xí)提供良好的氛圍。流程團(tuán)隊(duì)的以上特征完全符合企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的需要，從而能夠有效地保障業(yè)務(wù)流程再造取得預(yù)期的成果。
三、職能制組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢
第一部分研究了中外合資證券公司的類別問題和設(shè)立審批問題。從中外合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，將其歸類于綜合類證券公司是較為恰當(dāng)?shù)摹Ｎ覈C券法只劃分了經(jīng)紀(jì)類證券公司和綜合類證券公司，主要依據(jù)是公司的業(yè)務(wù)范圍。中外合資證券公司雖然不能進(jìn)行A股的交易，但可以進(jìn)行承銷，以及從事B股、H股、政府和公司債券的承銷和交易，業(yè)務(wù)范圍要遠(yuǎn)大于經(jīng)紀(jì)類公司，很顯然將其劃歸為綜合類券商是恰當(dāng)?shù)摹τ谥型夂腺Y證券公司的審批，筆者建議采取許可制。
第二部分研究了綜合類證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)問題。隨著證券公司業(yè)務(wù)的發(fā)展、地域上的擴(kuò)張、風(fēng)險控制的需要，證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜化。與此同時，出現(xiàn)了決策效率低、機(jī)構(gòu)重疊、風(fēng)險控制不力等問題。因此研究證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，對于完善組織結(jié)構(gòu)，解決組織結(jié)構(gòu)難題有重要意義。
首先研究了管理學(xué)意義上的組織結(jié)構(gòu)的演變和優(yōu)化。對比分析了直線職能制、事業(yè)部制、矩陣結(jié)構(gòu)、多維制結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢與缺陷。然后結(jié)合基本的管理理論對證券公司的事業(yè)部制的優(yōu)化問題進(jìn)行了分析。其中考察了中金公司的事業(yè)部制的案例，說明了事業(yè)部制對于證券公司在專業(yè)化和風(fēng)險控制方面的優(yōu)勢。同時，分析了現(xiàn)行證券公司事業(yè)部制的兩大問題：本位主義和前后臺脫離。最后，提出通過權(quán)力進(jìn)一步分散化和后臺職能的虛擬化來解決證券公司事業(yè)部制的問題，實(shí)現(xiàn)證券公司事業(yè)部制的優(yōu)化。
綜合類券商的區(qū)域管理總部問題是一個隨著管理半徑的擴(kuò)大而產(chǎn)生的。筆者提出了“升級”和“降級”的兩種思路，來解決區(qū)域管理總部的設(shè)置問題。即通過提升管理總部為分公司的辦法，使其成為不具法人資格的區(qū)域性分支機(jī)構(gòu)；另一方面，通過將其轉(zhuǎn)為代表處，將一些業(yè)務(wù)職能轉(zhuǎn)移給各事業(yè)部，而只保留行政事務(wù)性的管理職能。
風(fēng)險管理是證券公司經(jīng)營中的重要問題。本文介紹了美國投資銀行在風(fēng)險管理的組織結(jié)構(gòu)方面的作法。
第三部分，主要分析金融證券集團(tuán)和子公司制。
首先論述了現(xiàn)資銀行采取的組織結(jié)構(gòu)形式的金融證券集團(tuán)的形式。并分析了證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)——事業(yè)部制同金融證券集團(tuán)的內(nèi)在聯(lián)系。
其次，對證券公司集團(tuán)化下的相關(guān)立法問題進(jìn)行了分析。
再次，對金融證券集團(tuán)內(nèi)部的母子公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系進(jìn)行了研究。在各項(xiàng)證券業(yè)務(wù)內(nèi)在聯(lián)系的基礎(chǔ)上，提出了在立法上應(yīng)允許專業(yè)化的子公司可從事相關(guān)的其他證券業(yè)務(wù)的建議。
第四，分析了同證券公司合并重組有關(guān)的問題。
最后，分析了除集團(tuán)化以外的其他的證券公司的組織結(jié)構(gòu)形式，提出了立法上應(yīng)允許證券公司自由選擇組織結(jié)構(gòu)形式的建議。
正文:
證券公司的組織結(jié)構(gòu)決定于證券公司的發(fā)展戰(zhàn)略，同時又受到現(xiàn)有法律框架的約束。在即將加入WTO的形勢下，我國的證券業(yè)面臨對外資開放和自身進(jìn)一步發(fā)展的問題。一方面，我國現(xiàn)有的證券公司將會受到國外投資銀行的挑戰(zhàn)，證券公司自身如何發(fā)展壯大，在組織結(jié)構(gòu)方面如何與發(fā)展相適應(yīng)是一個普遍問題；另一方面，組建中外合資的證券公司也是證券業(yè)對外開放的重要內(nèi)容，中外合資證券公司采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式？它同現(xiàn)有的證券公司在組織結(jié)構(gòu)方面是一個什么樣的關(guān)系？這些都是值得研究的緊迫問題。目前，證券監(jiān)管部門正在起草和修改《證券公司管理辦法》、《證券營業(yè)部管理辦法》和《中外合資證券公司管理辦法》。這些法規(guī)對證券公司的管理的重要內(nèi)容之一，就是證券公司的組織結(jié)構(gòu)問題。這里對證券公司組織結(jié)構(gòu)的有關(guān)問題進(jìn)行分析，希望對有關(guān)立法工作有所幫助。
一．中外合資證券公司的有關(guān)問題
1.中外合資證券公司的類別問題
根據(jù)中美、中歐簽署的關(guān)于中國加入WTO減讓條款，在中國加入后3年內(nèi)，允許外國證券公司設(shè)立合營公司，外資比例不超過1/3。合營公司可以不通過中方中介，從事A股的承銷，B股和H股、政府和公司債券的承銷和交易。這意味著，從合營公司的業(yè)務(wù)范圍來看，將不同于我國現(xiàn)有的法律對綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司的業(yè)務(wù)規(guī)定?！蹲C券法》第119條規(guī)定，國家對證券公司實(shí)行分類管理，分為綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司，并由國務(wù)院證券監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)按照其分類頒發(fā)業(yè)務(wù)許可證。
從中外合營證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，難以確定其分類與歸屬。筆者認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)將中外合營證券公司歸類為綜合類證券公司。主要有以下理由。
《證券法》對于綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司的劃分，主要依據(jù)兩點(diǎn)，一是資本金規(guī)模，綜合類最低為五億元人民幣，經(jīng)紀(jì)類最低為五千萬元人民幣。二是業(yè)務(wù)范圍，經(jīng)紀(jì)類證券公司只能夠從事經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，且公司名稱中必須包含“經(jīng)紀(jì)”字樣。而綜合類證券公司可從事經(jīng)紀(jì)、承銷、自營等多種業(yè)務(wù)。從業(yè)務(wù)范圍來看，是否只從事證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是區(qū)分綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司的重要標(biāo)準(zhǔn)。
從中外合營證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，雖不能從事A股的經(jīng)紀(jì)與自營，但可從事B股及H股的承銷、交易等業(yè)務(wù)。其從事的業(yè)務(wù)范圍，要大于經(jīng)紀(jì)類證券公司。而且，隨著加入WTO后市場準(zhǔn)入和國民待遇的原則的實(shí)施，中外合營公司的A股的業(yè)務(wù)也將納入其可從事的業(yè)務(wù)范圍。因此，從現(xiàn)在和長遠(yuǎn)來看，中外合營證券公司應(yīng)當(dāng)歸屬于綜合類證券公司。
2.中外合資證券公司的設(shè)立和審批問題
在中外合資證券公司設(shè)立和審批中，由于《證券法》和中美、中歐協(xié)議在合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍上存在明顯的區(qū)別，所以在審批設(shè)立方面存在著一定的操作障礙。筆者認(rèn)為，對于合資證券公司的設(shè)立審批，可以采取許可制。即合資證券公司的設(shè)立，由中國證監(jiān)會對進(jìn)行審批，其許可經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍由證監(jiān)會批準(zhǔn)。
首先，根據(jù)《證券法》第一百一十七條，證券公司必須經(jīng)證監(jiān)會審批。據(jù)此，中外合資證券公司的設(shè)立也必須受《證券法》這一條的約束。
其次，對于合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍，則可以不受證券法關(guān)于證券公司分類管理的要求。原因在于，盡管證券公司的業(yè)務(wù)上實(shí)行了經(jīng)紀(jì)類和綜合類的劃分，但具體的業(yè)務(wù)范圍仍然要由中國證監(jiān)會核定。因此，根據(jù)證券法第一百三十一條的規(guī)定，合資證券公司在經(jīng)營范圍的申請上，也須經(jīng)過證監(jiān)會的核定。筆者認(rèn)為，對于合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍的申請，不僅要依據(jù)證券法核定，而且還要符合中美、中歐協(xié)議的要求。所以，合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍，應(yīng)在證券法第一百三十一條的立法精神下，主要依據(jù)中美中歐協(xié)議，對其具體的業(yè)務(wù)范圍審批實(shí)行許可制。結(jié)合前述的合資證券公司應(yīng)屬于綜合類券商的結(jié)論，其之所以不能從事A股的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是因?yàn)椴环现忻乐袣W協(xié)議的要求。這樣，在《證券法》和中美、中歐協(xié)議下，合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍問題就得到了很好的解決，證券法和協(xié)議的某些沖突之處得到了回避。
在我國的臺灣地區(qū)和日本，證券公司的業(yè)務(wù)是實(shí)行的許可制。在未來修改《證券法》時，應(yīng)當(dāng)廢除綜合類券商和經(jīng)紀(jì)類券商的劃分，而代之以不同證券業(yè)務(wù)經(jīng)營的許可制。這樣可操作性就更強(qiáng)，實(shí)際上也更便于分類管理。
二．綜合類證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)
十?dāng)?shù)年來，我國的證券公司經(jīng)歷了從無到有、從小到大的發(fā)展過程。伴隨證券公司資本規(guī)模的增大和業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也從簡單轉(zhuǎn)向日益復(fù)雜化。一方面，隨著業(yè)務(wù)從單一的買賣證券、股票的承銷上市發(fā)展到投資咨詢、以網(wǎng)上交易為主的證券電子商務(wù)、資產(chǎn)管理、兼并收購等新興業(yè)務(wù)，事業(yè)部制的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)（或者叫作管理體制）在證券公司內(nèi)建立起來；另一方面，隨著證券業(yè)務(wù)從單一區(qū)域走向全國市場，證券公司之內(nèi)的分公司、區(qū)域管理總部也紛紛建立起來，區(qū)域性的證券公司逐步走向全國化；第三，伴隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，風(fēng)險控制的需要日益增大，導(dǎo)致了做業(yè)務(wù)的“前臺”和負(fù)責(zé)監(jiān)管的“后臺”的分離，在證券公司內(nèi)部逐步建立起來了行使監(jiān)察、管理、服務(wù)、支持等職能的后臺部門。證券公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展，極大地促進(jìn)了證券公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展和管理水平的提高。然而，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化又產(chǎn)生了一些新的矛盾和問題，比如決策效率低下、機(jī)構(gòu)職能重疊、業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險控制脫離等。因而，完善證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，探索適合與證券公司發(fā)展相適應(yīng)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，對于解決證券公司存在的組織結(jié)構(gòu)難題，將有重要意義。
一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀和存在的問題
1．1現(xiàn)狀分析。信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用使企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了重大變化：消費(fèi)需求正向多樣化和個性化發(fā)展，企業(yè)需要及時了解消費(fèi)者的信息；產(chǎn)品生命周期越來越短，產(chǎn)品需求不斷創(chuàng)新；企業(yè)中的主觀能動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，成為企業(yè)活動的關(guān)鍵。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)已不適應(yīng)日益變化的環(huán)境和市場需求，暴露出許多新的問題：等級組織結(jié)構(gòu)割裂了部門間及職能間的聯(lián)系、交流與學(xué)習(xí)；管理層較多，影響信息從基層傳遞到高層的速度，還有可能導(dǎo)致信息失真，不利于下屬積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮；適應(yīng)性較差，容易產(chǎn)生公司內(nèi)部的“”，導(dǎo)致管理效率低下，無法提供激烈競爭的市場條件下所需要的靈活性和反應(yīng)能力。知識經(jīng)濟(jì)的興起，改變了組織贏得競爭優(yōu)勢資源的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)是用來管理以機(jī)器為基礎(chǔ)的技術(shù)，它需要對物質(zhì)資源進(jìn)行穩(wěn)定、有效的利用。然而新的組織結(jié)構(gòu)卻是以知識為基礎(chǔ)的，也就是說，它的設(shè)計(jì)是用來處理信息和思想的，即從只關(guān)心自身的利益到關(guān)心組織存在的社會、生態(tài)、環(huán)境價值；從只關(guān)心擁有者的經(jīng)濟(jì)利益到關(guān)心利益相關(guān)者的全方位利益；從注重整合資源、追求效率、經(jīng)濟(jì)性到挖掘潛力、協(xié)作創(chuàng)新，塑造競爭優(yōu)勢。信息革命，使知識、信息、網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)新成為現(xiàn)今競爭與合作環(huán)境下企業(yè)有效運(yùn)作的基本平臺。
1．2存在的問題。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的分析偏于靜態(tài)研究，過分強(qiáng)調(diào)了機(jī)械式正式組織的功能和層級等級體制。等級系列的階層體制是傳統(tǒng)的管理體制的一個基本特征，是用以維護(hù)組織的次序和保證其效率的一項(xiàng)重要原則。按照這一原則，下級必須接受上級的指揮、控制和監(jiān)督，而且，下級的升遷也完全由上級決定。這樣，就難免會造成下級人員對上級人員逢迎拍馬，報喜不報憂，從而阻礙了上下級之間的溝通渠道。過于強(qiáng)調(diào)遵守組織規(guī)則和各項(xiàng)制度，在面臨緊急和意外問題時，組織陷于僵化，缺乏應(yīng)變的靈活性與彈性，會削弱組織人員的主動性、積極性和創(chuàng)造性。嚴(yán)格按照規(guī)章制度處理各項(xiàng)業(yè)務(wù)是實(shí)現(xiàn)組織目的的必要條件，然而，不問具體情況過分地強(qiáng)調(diào)和機(jī)械地執(zhí)行它，就會使本是實(shí)現(xiàn)組織目的的手段反而成了工作的目的。用種種繁文縟節(jié)束縛人們的手腳，使組織活動失去了應(yīng)有的效率，人們?yōu)榱吮ＷC自身的利益，處事謹(jǐn)小慎微，只看是否符合規(guī)章制度，而不顧組織的根本目的，在組織的各個相關(guān)部門和成員之間，遇事推諉扯皮，相互掣肘。等級制度是非人格化的，使組織變成一個不注重成員感情、缺乏人情味的團(tuán)體。所有這些，都必然要影響組織的團(tuán)結(jié)和業(yè)務(wù)效率的提高。結(jié)果，現(xiàn)象就可能逐漸滋生和蔓延開來。
二、信息技術(shù)的發(fā)展對組織結(jié)構(gòu)的影響
2．1局平化。信息技術(shù)使得企業(yè)中層管理人員獲得更多的直接信息，大大提高了他們在企業(yè)管理決策中的作用，從而實(shí)現(xiàn)了扁平化的組織結(jié)構(gòu)。未來的企業(yè)組織將逐步從“橄欖式”向“扁平式”轉(zhuǎn)化，直至最終取消中間管理層次。因?yàn)橹虚g管理層次的職能只是信息的上傳下達(dá)和簡單處理，這完全可以由高效廉價的計(jì)算機(jī)局域網(wǎng)代替，組織的層次數(shù)目減少了，組織模式變的更加精簡和有效，一些中層管理職能上升到組織的高層，而另一層則下移到了執(zhí)行層次。這意味著上下層之間的通信節(jié)點(diǎn)和環(huán)節(jié)減少了，而信息傳遞增加了，因?yàn)槊總€單位和個人都是一個與其它單位和個人保持信息互動的網(wǎng)絡(luò)結(jié)點(diǎn)。借助于靈活多變的網(wǎng)絡(luò)組織實(shí)現(xiàn)基于信息的面向需求的知識管理，迅速發(fā)展的信息技術(shù)為此提供了可能。
2．2網(wǎng)絡(luò)化。在信息技術(shù)環(huán)境下，企業(yè)為了獲得更多的市場機(jī)會，就必須使企業(yè)的觸角滲透到市場的各個角落，這就要求企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)必須向網(wǎng)絡(luò)化進(jìn)行轉(zhuǎn)變。組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部的個體、群體和部門之間以及它們與組織環(huán)境的關(guān)鍵成分之間的相互依賴性，以快速適應(yīng)外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)，使得嚴(yán)格的等級制形式的命令鏈被網(wǎng)絡(luò)化形式的溝通所取代，傳統(tǒng)的命令溝通方式變?yōu)閰f(xié)商式的溝通方式，從而導(dǎo)致組織高效、職能柔性和開放。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化帶來了交易成本的顯著降低和管理效率的極大提高。另外。信息技術(shù)導(dǎo)致市場競爭的激烈化，使得單個的企業(yè)已經(jīng)難以在激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢，而幾個各具優(yōu)勢的企業(yè)聯(lián)合起來，相互支持，互為補(bǔ)充，就可以使企業(yè)既可以獲得開展生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的資源，又可以在生產(chǎn)經(jīng)營活動中強(qiáng)化自身的競爭優(yōu)勢。于是，由各個企業(yè)組成的網(wǎng)絡(luò)也將成為企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢之一。這種組織結(jié)構(gòu)將通過合同的方式，依靠其他組織，共同從事制造或者營銷活動。這種組織結(jié)構(gòu)將有助于組織自身規(guī)模的精簡，使組織具有更大的靈活性和應(yīng)變能力，進(jìn)而成為當(dāng)今社會的一種流行模式。
2．3市場化。由于信息技術(shù)的應(yīng)用，使得信息的價值不斷增值，同時，也使得別人能夠更加方便地享受到自己的信息，為了平衡這種利益關(guān)系，就需要有新的誘因來促使員工積極工作，組織內(nèi)部的市場化就是把企業(yè)分割成不同的利益中心，包括各職能部門和高層管理人員，也包括體系外的客戶，這些利益中心具有外部市場的種種特點(diǎn)，它們之間沒有免費(fèi)的信息和服務(wù)，而是按照績效的結(jié)果索取相應(yīng)的利益。在內(nèi)部市場模式下，一切市場功能都在機(jī)構(gòu)內(nèi)部得以重塑和體現(xiàn)。
2．4專業(yè)化。專業(yè)化程度越高，每個員工就只擔(dān)任專門而單一的職務(wù)，會使人們熟練程度提高，并努力改造操作程序。這樣用機(jī)器代替人的體力與腦力就成為可能。目前生產(chǎn)自動化技術(shù)和辦公自動化技術(shù)分別使許多體力和腦力勞動為機(jī)器所代替，可見專業(yè)化程度的提高促進(jìn)了信息技術(shù)在企業(yè)的應(yīng)用，同時，信息技術(shù)也推動著企業(yè)專業(yè)化程度的提高。信息時代的來臨使得更多任務(wù)需要高度熟練的技能和更加深入的知識，企業(yè)必須選擇和培訓(xùn)具有專門知識和技能的員工。隨著現(xiàn)代科技的發(fā)展，勞動分工愈來愈細(xì)，并且出現(xiàn)了許多新的專業(yè)化的工作及崗位。員工由于專業(yè)知識結(jié)構(gòu)、能力和條件的限制，只可能勝任某一部分的工作，從而需要高度的專業(yè)化。專業(yè)化使企業(yè)員工的職業(yè)化程度也相應(yīng)地提高，使企業(yè)運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)化程度也大大提高，值得注意的是，在信息技術(shù)條件下專業(yè)化工作越來越抽象和無法衡量，任何廣度在明顯縮小的同時，任務(wù)深度卻大大加深。
2．5無邊界化。傳統(tǒng)的組織為保證內(nèi)部的穩(wěn)定和秩序，在各層次和各部門之間，供應(yīng)商與顧客之間，不同地理位置之間存在著明顯的界限，通過一系列行政和市場的控制手段來加強(qiáng)組織運(yùn)作的穩(wěn)定性。然而，信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及和推廣，使得企業(yè)的管理者、技術(shù)人員以及其他的組織成員，比較容易打破企業(yè)之間、產(chǎn)業(yè)之間、地區(qū)之間甚至國家之間的壁壘，進(jìn)行各種信息交流，共享信息資源，企業(yè)的經(jīng)營活動將越來越不受時空的局限。同時，過分僵硬的界限束縛了企業(yè)的活力，妨礙員工最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造力。因此，需要組織放松控制，以保持一定的靈活性。組織的無邊界化并不意味企業(yè)組織外延無限擴(kuò)大，不需要任何界限，而是企業(yè)不在用工具和構(gòu)架將人員、任務(wù)、工藝及地點(diǎn)分開，而是建立一種有足夠柔性的結(jié)構(gòu)，打破原有僵硬的分工體系，可隨內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化不斷整合其機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。隨著企業(yè)更加注重顧客和日益被市場所驅(qū)動，職能邊界讓位于對不斷變化的顧客需求和競爭性的產(chǎn)品供應(yīng)，做出更協(xié)調(diào)、更迅速的反應(yīng)。
2．6團(tuán)隊(duì)制。團(tuán)隊(duì)工作是近年來組織結(jié)構(gòu)變化的一個比較新穎的特征。這種概念和變化最初源于制造業(yè)的管理工程。過去由若干職工獨(dú)立完成一部分的一系列工作，現(xiàn)在由一組職工共同完成，就像一個隊(duì)組一樣行動。這種隊(duì)組模型形成于日本和瑞典的汽車生產(chǎn)組裝方式，其中具有自我管理機(jī)制的對組完成整車的組裝工作。目前，美國雇傭勞動力占總數(shù)70％的服務(wù)業(yè)正在嘗試采用基于隊(duì)組模型的組裝管理方式，以實(shí)現(xiàn)隊(duì)組內(nèi)部協(xié)作，提高整個組織的知識共享、創(chuàng)造工作效率。
2．7分權(quán)制。信息技術(shù)的發(fā)展，使企業(yè)過去高度集中的決策中心組織改變?yōu)榉稚⒌亩嘀行臎Q策組織。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)下單一決策中心的許多缺點(diǎn)(如、低效率、結(jié)構(gòu)僵化、溝通壁壘等)在多中心的組織模式下將不復(fù)存在。企業(yè)的決策都由跨部門、跨職能的多功能型的組織單元來制定。這種多組織單元共同參與、共擔(dān)責(zé)任，并由共同利益驅(qū)動的決策過程使員工的參與感和決策能力大大提高，充分發(fā)揮了員工的主觀能動性，從而提高了整個企業(yè)的決策能力。
三、新型組織結(jié)構(gòu)的類型
3．1團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)模式。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中職務(wù)是圍繞個人設(shè)計(jì)的，現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)中的職務(wù)是圍繞小組來進(jìn)行設(shè)計(jì)，這種轉(zhuǎn)變形成了工作團(tuán)隊(duì)。尤其是當(dāng)管理當(dāng)局將它運(yùn)用到整個組織的中上層，并成為組織的中心協(xié)調(diào)手段時，這個組織就成為一種團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的模式。
3．2學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)模式。圣潔(Petersen)在《第五項(xiàng)修煉》中認(rèn)為學(xué)習(xí)性組織就是這樣一種組織，即“在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全心、前瞻而開闊的思考方式，全力實(shí)現(xiàn)共同的抱負(fù)，以及不斷一起學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)。”復(fù)旦大學(xué)王其潘教授經(jīng)過長期的系統(tǒng)動力學(xué)研究后，認(rèn)為學(xué)習(xí)性組織是一種精干、扁平化、信息化、善應(yīng)變，能不斷學(xué)習(xí)、不斷自我超越、創(chuàng)新的組織。加爾文(CarvinD．A．)認(rèn)為學(xué)習(xí)性組織是指善于獲取、創(chuàng)造、轉(zhuǎn)移知識，并以新型知識、新見解為指導(dǎo)，勇于修正自己的行為的一種組織。
3．3生態(tài)型組織結(jié)構(gòu)模式。生態(tài)模型是從生物的自然選擇理論發(fā)展來的。術(shù)語“進(jìn)化”和“選擇”用來解釋行為的過程。組織形式的特定技術(shù)、結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品、目標(biāo)和人員，它可以由環(huán)境來進(jìn)行選擇和淘汰。每個新的組織都試圖找到足夠能支持它的領(lǐng)地，即惟一的資源和需要的領(lǐng)域。一個種群是指進(jìn)行類似活動的一系列組織，它們與利用資源的方式類似，其結(jié)果也類似。在生態(tài)組織內(nèi)，新形式和新類型的組織比起存在的組織來，其組織創(chuàng)新和變革發(fā)生的更為頻繁。:
班級是在教育目的規(guī)范下由年齡與知識程度相同或相似的學(xué)生所組成的學(xué)生組織。它以學(xué)生正式群體的形式出現(xiàn)。大學(xué)班級(以下簡稱班級)因大學(xué)新生的到來而形成，在大學(xué)時間里，該組織有產(chǎn)生、存續(xù)和消亡的發(fā)展軌跡。班級是大學(xué)生集體生活的最重要場所，是大學(xué)生社會化的重要環(huán)境，而不同的班級、同一班級在不同時期都有特定的組織結(jié)構(gòu)，相異的組織結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致班級發(fā)展的不同的狀態(tài)，最終影響到班級中的個體班級的發(fā)展?fàn)顟B(tài)是各種因素共同發(fā)揮作用的結(jié)果，影響因素分為可控因素和不可控因素，對于班級來說組織結(jié)構(gòu)是客觀可控的，人的因素是很難控制的，大的環(huán)境是不可控的。在不可控因素同等的前提下，班級組織結(jié)構(gòu)這個可控因素的積極作用發(fā)揮得越大，班級的發(fā)展?fàn)顟B(tài)越好，反之則越差。而班級的發(fā)展?fàn)顟B(tài)直接影響班級成員的成長，即班級組織結(jié)構(gòu)通過影響班級發(fā)展?fàn)顟B(tài)進(jìn)而影響到班級個體，可以看出班級組織結(jié)構(gòu)、班級發(fā)展?fàn)顟B(tài)和大學(xué)生成長三者之間有非常密切的關(guān)系。因此，研究班級組織結(jié)構(gòu)，以及其與班級發(fā)展?fàn)顟B(tài)之間的關(guān)系就非常有意義。
1大學(xué)班級的發(fā)展?fàn)顟B(tài)
班級的發(fā)展?fàn)顟B(tài)中有一個起點(diǎn)和兩個終點(diǎn)，即實(shí)際的終點(diǎn)和理想的終點(diǎn)。發(fā)展起點(diǎn)因?qū)W校、學(xué)生、時代等客觀條件而不同，但理想的發(fā)展終點(diǎn)卻近乎一致，即成為內(nèi)力驅(qū)動型的班級組織，建構(gòu)適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)、科學(xué)有效的制度，健康的組織文化和科學(xué)高效的發(fā)展模式。班級都有從產(chǎn)生到消亡(從起點(diǎn)到終點(diǎn))的發(fā)展軌跡，相異的是：不同班級發(fā)展的實(shí)際終點(diǎn)距離理想終點(diǎn)的遠(yuǎn)近。班級在起點(diǎn)上都是一個外力驅(qū)動型組織，在實(shí)際的終點(diǎn)上有的班級變成為內(nèi)力驅(qū)動型組織，達(dá)到了理想終點(diǎn)；有的班級仍然是或主要是外力驅(qū)動型組織，達(dá)不到理想終點(diǎn)。
1．1班級的起點(diǎn)——自然狀態(tài)
為了提高教學(xué)效率和便于對學(xué)生的教育管理，學(xué)校將新生按專業(yè)編為班級，來自不同地域、不同環(huán)境、有著不同文化背景的學(xué)生就有了一個群體，一個形式上的組織，一種心理上的歸屬。新成立的班級顯現(xiàn)的是組織的自然狀態(tài)，班級沒有領(lǐng)導(dǎo)核心、工作職位和正式的管理路徑，是一個陌生人組織。
陌生狀態(tài)下的同學(xué)相對拘謹(jǐn)和沉默，班級處于具備凝聚可能性的散沙狀態(tài)。外力的介入就成為打破這種狀態(tài)的必須條件，合法合理的外力來源是學(xué)?；诮逃凸芾砺毮艿氖跈?quán)，輔導(dǎo)員(班主任)就成為該權(quán)力的執(zhí)行者，成為打破班級散沙狀態(tài)和建構(gòu)班級的最重要的力量，也是促使班級由散沙狀態(tài)向組織化狀態(tài)發(fā)展的最關(guān)鍵的角色。
1．2班級的歸宿——理想狀態(tài)
班級發(fā)展的理想狀態(tài)是由外力驅(qū)動型組織向內(nèi)力驅(qū)動型組織轉(zhuǎn)變，同時也是班級存續(xù)過程中管理方面的外力逐漸減弱，學(xué)生自我意識逐漸覺醒、自主控制力量逐漸增強(qiáng)，能自主獲取各種信息和資源，能正確確定和實(shí)施班級發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)班級的內(nèi)力驅(qū)動型發(fā)展。
1．3班級發(fā)展的一般過程
班級組織發(fā)展模式由外驅(qū)型向內(nèi)驅(qū)型轉(zhuǎn)變有其一般規(guī)律，新生班級外力影響最強(qiáng)、最單一，隨著年級的升高，管理型外力的影響逐漸消減，在不同階段，班級需求的外力在類型上差異明顯。新生班級主要需要的是管理和控制力量，這種力量的主要任務(wù)是構(gòu)建班級的組織結(jié)構(gòu)，將班級組織起來。隨著年級升高，學(xué)生閱歷日漸豐富和思想逐漸成熟，學(xué)生要求更多的自主性，要求管理和控制的力量減弱，但由于在探索知識和成長中遇到很多新問題，需要更強(qiáng)的知識力量、思想力量和道德力量幫助解決。因此，大學(xué)生自主性的增強(qiáng)并不意味著班級對外力需求的減少，只是要求外力的類型更多樣、層級更高階，這種變化就要求輔導(dǎo)員(班主任)應(yīng)由組織管理者向管理者兼思想引領(lǐng)者轉(zhuǎn)型。
2大學(xué)班級的組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)是建立組織的秩序和權(quán)力框架，是組織各部分之間關(guān)系的一種模式。與發(fā)展?fàn)顟B(tài)相對應(yīng)的是班級的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)可分為權(quán)力集中型、分權(quán)型和權(quán)力缺失型三類。班級的起點(diǎn)狀態(tài)就是權(quán)力缺失型組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)，隨著權(quán)力注入班級就出現(xiàn)了權(quán)力集中型組織結(jié)構(gòu)，這是最常見的一種組織結(jié)構(gòu)，但是班級若要實(shí)現(xiàn)向更高的理想狀態(tài)發(fā)展，就必須建構(gòu)分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)并沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)力配置比例，要因具體情況來確定和調(diào)整。通過這樣的分類，就清晰地呈現(xiàn)出是一種權(quán)力在班級組織結(jié)構(gòu)中起著關(guān)鍵作用，如何配置該權(quán)力就成為決定班級發(fā)展的非常重要的因素。這種權(quán)力就是國家和法律賦予高等學(xué)校對大學(xué)生教育和管理的權(quán)力，通過分權(quán)和授權(quán)最終由特定的機(jī)構(gòu)和個人執(zhí)行該項(xiàng)權(quán)力。
2．1權(quán)力集中型組織結(jié)構(gòu)
權(quán)力集中型組織結(jié)構(gòu)是權(quán)力集中于輔導(dǎo)員(班主任)，主要依靠一人的意志主導(dǎo)班級事務(wù)。中小學(xué)班級普遍采用這種組織結(jié)構(gòu)，因?qū)W生長久生活在該結(jié)構(gòu)中會產(chǎn)生思維定勢，其慣性很容易影響到大學(xué)班級的組織建構(gòu)。在這種班級組織結(jié)構(gòu)里，輔導(dǎo)員(班主任)一人的智慧和力量決定班級的發(fā)展軌跡和結(jié)果。這種結(jié)構(gòu)多出現(xiàn)在大學(xué)低年級，但也有班級整個大學(xué)都采用這樣一種組織結(jié)構(gòu)。該組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：班級權(quán)力集巾，組織效率較高，一般有較強(qiáng)的執(zhí)行力，學(xué)生在輔導(dǎo)員(班主任)的指導(dǎo)下可獲得部分工作能力的鍛煉。其缺點(diǎn)：管理方法單一，班級權(quán)力明顯優(yōu)于學(xué)生權(quán)利，有悖于學(xué)生民主需求；班級的發(fā)展過于依賴于輔導(dǎo)員(班主任)一人，部分參與工作的學(xué)生可以得到執(zhí)行能力的鍛煉但獨(dú)立思考能力鍛煉不足，可能會現(xiàn)工作的盲點(diǎn)?這種班級組織結(jié)構(gòu)對輔導(dǎo)員(班主任)個人素質(zhì)和能力要求最高，必須通過確保…人的正確來實(shí)現(xiàn)班級的發(fā)展和提高。
2．2分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)
分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)是班級有合理的組織架構(gòu)和普遍遵守的組織規(guī)則，日常事務(wù)管理權(quán)主要由班級成員通過一定的組織(班委會、團(tuán)支部)來行使，輔導(dǎo)員(班主任)保有管理和控制班級的權(quán)力但一般不再處理班級的事務(wù)性ll作。高年級的班級比較適合這種組織結(jié)構(gòu)。該組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：管理模式民主，易于發(fā)揮廣大同學(xué)的智慧，利于培養(yǎng)學(xué)生的獨(dú)守思考和團(tuán)隊(duì)合作能力。學(xué)生通過競選、參與、監(jiān)督實(shí)現(xiàn)了同學(xué)問的廣泛互動和多能力的全面鍛煉。輔導(dǎo)員(班主任)可以從日常繁瑣的事務(wù)性工作中脫身出來，思考班級發(fā)展和學(xué)生成長中更深刻和長遠(yuǎn)的問題，并有針對性的向班級提供需要的力量。其缺點(diǎn)：操作系統(tǒng)非常復(fù)雜，需要對學(xué)生、尤其是班委會成員進(jìn)行一定程度的工作培訓(xùn)；集中意見稍難，學(xué)生自主思考能力發(fā)展后，必須要有合情合理的緣由才能得到同學(xué)的認(rèn)同和統(tǒng)一的行為；學(xué)生的思想并不成熟、閱歷相對較少，需要預(yù)防集體迷失和集體行為失范；班委會既要向輔導(dǎo)員(班主任)負(fù)責(zé)，又要向班級成員負(fù)責(zé)，有時會發(fā)生雙向負(fù)責(zé)的沖突。
2．3權(quán)力缺失型組織結(jié)構(gòu)
權(quán)力缺失型組織結(jié)構(gòu)是班級權(quán)力空置，既無輔導(dǎo)員(班主任)的強(qiáng)力組織，也沒有構(gòu)建起有效的組織架構(gòu)和組織規(guī)則，班級成員處于無組織狀態(tài)。該組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)很多，因?yàn)槿狈τ行У慕逃芾?，缺乏科學(xué)正規(guī)的訓(xùn)練，學(xué)生在考試、競賽、就業(yè)中的淘汰率比較高；非正式群體將取代班委會對班級產(chǎn)生較大影響，如果該非正式群體是消極型群體，時班級發(fā)展的負(fù)面影響將非常嚴(yán)重。非正式群體是指由一定數(shù)量的個人(通常規(guī)模比較小)經(jīng)過長期的相互作用所形成的社會群體。從范圍說，非正式群體是組織的中下級職員聯(lián)合體，而且一般是在組織規(guī)則不嚴(yán)密的地方產(chǎn)生的。該組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)很少，但在該組織結(jié)構(gòu)中自己努力奮斗．的同學(xué)，會具備很強(qiáng)的自我管理能力和社會生存能力，該結(jié)構(gòu)客觀上提供了一個比較惡劣的成長環(huán)境。
絕大多數(shù)班級采用分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)，但采用該結(jié)構(gòu)的班級中權(quán)力集中占比較大的現(xiàn)象又比較普遍，另外兩種組織結(jié)構(gòu)也有一定數(shù)量的存在。
3組織結(jié)構(gòu)和班級發(fā)展?fàn)顟B(tài)的關(guān)系
組織結(jié)構(gòu)對班級發(fā)展的狀態(tài)有很大的影響班級發(fā)展的理想狀態(tài)是實(shí)現(xiàn)班級的內(nèi)力驅(qū)動型發(fā)展，而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)必須要建構(gòu)適當(dāng)組織結(jié)構(gòu)、確立科學(xué)有效制度，營造健康的組織文化，還要提升同學(xué)的思想觀念，鍛煉各種素質(zhì)和能力。
當(dāng)班級是權(quán)力集中型組織結(jié)構(gòu)時，因?yàn)閺?qiáng)有力的管理力量存在，它的發(fā)展模式基本上是命令——服從的模式，有兩點(diǎn)因不利于班級向理想狀態(tài)發(fā)展，其一，輔導(dǎo)員(班主任)始終要花相當(dāng)部分的時間和精力從事管理事務(wù)，難以有規(guī)劃地思考班級展的其他問題，班級的發(fā)展理念難以更新，發(fā)展模式難以突破；二，同學(xué)習(xí)慣于命令——服從的模式，形成不了自主的思想，實(shí)不了個人的發(fā)展向內(nèi)驅(qū)型轉(zhuǎn)變，整個班級就更不能向內(nèi)驅(qū)型發(fā)轉(zhuǎn)變了。
當(dāng)班級是權(quán)力缺失型組織結(jié)構(gòu)時，班級能否組織起來都是個很大的問題，班級是以自然的狀態(tài)存續(xù)，建構(gòu)不起適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，缺少科學(xué)合理的發(fā)展路徑，同學(xué)也得不到專門的鍛煉，各方面的因素都注定班級無法實(shí)現(xiàn)向內(nèi)驅(qū)型發(fā)展轉(zhuǎn)變。
前言
高等職業(yè)教育是高等教育體系中重要組成部分，高等職業(yè)教育組織是指為達(dá)到一定的職業(yè)教育目的，在一定的教育管理體制下，根據(jù)一定的規(guī)則，為了實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)而形成的機(jī)構(gòu)、結(jié)構(gòu)及其管理體系。高等職業(yè)院校大多由中專、職專、?？频葘W(xué)校合并或升格組建而成，其內(nèi)部管理體制大多沿襲原有體制或參照本科院校的模式，近年來雖經(jīng)改革，但許多學(xué)校仍不能適應(yīng)高等職業(yè)教育的特點(diǎn)，仍未真正擺脫機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉、隊(duì)伍臃腫、互相推誘、效益低下的困境，體制性的障礙在高等職業(yè)院校內(nèi)部管理體制上依然存在。究其原因是多方面的，有內(nèi)部的因素，也有外部的因素，其中在內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)上存在缺陷不容忽視，主要是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)未能緊密結(jié)合高等職業(yè)教育的特點(diǎn)進(jìn)行深人研究，其科學(xué)性、合理性不能適應(yīng)高等職業(yè)教育發(fā)展的需要。應(yīng)當(dāng)意識到組織結(jié)構(gòu)是組織管理活動的載體，高職院校管理創(chuàng)新必須以組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新為保證。
一、高等職業(yè)教育的特點(diǎn)
高等職業(yè)教育是培養(yǎng)適應(yīng)產(chǎn)業(yè)和區(qū)域經(jīng)濟(jì)中生產(chǎn)、建設(shè)、管理、服務(wù)第一線需要的高等技術(shù)應(yīng)用性人才。以適應(yīng)社會需要為目標(biāo)，以“應(yīng)用”為主旨，培養(yǎng)學(xué)生的技術(shù)應(yīng)用能力為導(dǎo)向，以“雙師型”教師隊(duì)為支持，以產(chǎn)學(xué)結(jié)合為方法。因此，高等職業(yè)院校在專業(yè)設(shè)置、教學(xué)內(nèi)容、師資隊(duì)伍、產(chǎn)學(xué)結(jié)合等方面具有與普通高等院校不同的特點(diǎn)。
1、專業(yè)設(shè)置職業(yè)性
高等職業(yè)教育是與社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展相結(jié)合最為直接的一種現(xiàn)代教育形式，其專業(yè)按照技術(shù)領(lǐng)域和職業(yè)崗位的實(shí)際要求設(shè)置。社會對崗位的需求是千變?nèi)f化的，要體現(xiàn)它的靈活性、多樣性，這同時就預(yù)示了在專業(yè)設(shè)置和管理上的復(fù)雜性。
2、教學(xué)內(nèi)容的針對性
高等職業(yè)教育在教學(xué)要求上不追求理論的系統(tǒng)性和完整性，而以職業(yè)為導(dǎo)向，以“必需、夠用”為度，以實(shí)際應(yīng)用為重點(diǎn)，按照“實(shí)際、實(shí)用、實(shí)效”的原則來構(gòu)建新的教學(xué)內(nèi)容。就如加拿大CBE/DACUM培養(yǎng)模式，“以能力為基礎(chǔ)的教育體系”(Conpetency一BasedEduca-tion)，來開發(fā)課程(DvelopingaCurriculum)，這要求在教學(xué)上有更大的靈活度和開放度。
3、師資隊(duì)伍的“雙師型”
與普通高校相比，從事高等職業(yè)教育的教師，既有較全面的專業(yè)知識水平，又要有較高專業(yè)技術(shù)應(yīng)用能力和組織管理能力，較強(qiáng)的社會活動能力和知識創(chuàng)新能力，既要成為本專業(yè)的講師、教授，又要成為本專業(yè)的工程師、經(jīng)濟(jì)師、會計(jì)師或技師。這就要求高職院校密切和社會的聯(lián)系，通過教師的實(shí)踐培訓(xùn)和引進(jìn)，建設(shè)一支學(xué)術(shù)水平、教學(xué)水平較高、實(shí)際工作能力較強(qiáng)的”雙師型”甚至是“多師型”專兼職教師隊(duì)伍。
4、產(chǎn)學(xué)結(jié)合與“雙證制”
產(chǎn)學(xué)合作教育是一種利用學(xué)校和行業(yè)、企業(yè)不同的教育資源和教育環(huán)境，是高職院校培養(yǎng)適合生產(chǎn)、建設(shè)、管理、服務(wù)第一線的應(yīng)用性人才最有效、最基本的途徑。高等職業(yè)教育培養(yǎng)的學(xué)生不僅具有一定的實(shí)踐動手能力，而且畢業(yè)生在獲得畢業(yè)證書的同時還要求準(zhǔn)獲得相應(yīng)的職業(yè)資格證書。因此，實(shí)踐教學(xué)在高等職業(yè)教育中占有重要位置，實(shí)訓(xùn)基地的建設(shè)成為高職辦學(xué)的重要環(huán)節(jié)，這就強(qiáng)調(diào)社會參與，體現(xiàn)企業(yè)參與、合作辦學(xué)的原則，較好地解決了實(shí)訓(xùn)基地、兼職教師、畢業(yè)生出路問題。正是由于高等職業(yè)教育具有的不同于普通本科院校與其它類型大學(xué)的特點(diǎn)，要求在高職院校的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上要有更大的捷變性、開放性、社會性，以適應(yīng)學(xué)校的培養(yǎng)目標(biāo)、特色辦學(xué)、發(fā)展戰(zhàn)略的需要。那么現(xiàn)有的高職院校的組織結(jié)構(gòu)是否滿足了高等職業(yè)教育特殊需要呢，回答這個問題‘，有必要對現(xiàn)有高職院校的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)進(jìn)行辨析加以認(rèn)識。
二、高職院校組織結(jié)構(gòu)的辨析
目前高職院校組織結(jié)構(gòu)分為四類:第一種類型是單級型，即“大學(xué)一學(xué)系”;第二種類型是校系兩級型，即“大學(xué)一職能部門一學(xué)系”;第三種類型是多級型，即”大學(xué)一職能部門和學(xué)院一職能部門和學(xué)系”;第四種類型是距陣型，即“大學(xué)一職能中心與學(xué)系的距陣”。
1、單級型組織結(jié)構(gòu)
A種組織結(jié)構(gòu)，由學(xué)校一級直接指揮和管理基層級的活動，一般不細(xì)設(shè)具體的職能部門，系一級沒有自。其優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)簡單，命令統(tǒng)一，指揮及時，責(zé)任與權(quán)限明確。缺點(diǎn)是校領(lǐng)導(dǎo)管得過細(xì)，權(quán)力過于集中，要求領(lǐng)導(dǎo)者知曉學(xué)校一切工作。
2、兩級型組織結(jié)構(gòu)
這種組織結(jié)構(gòu)，在校領(lǐng)導(dǎo)層下設(shè)各職能部門，校領(lǐng)導(dǎo)層將具體專業(yè)性的指揮權(quán)委托給各職能部門，職能部門在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達(dá)指令，下級必須執(zhí)行。其優(yōu)點(diǎn)是分解了校領(lǐng)導(dǎo)層的具體指揮工作，便于決策層集中精力研究關(guān)系全校大局的戰(zhàn)略性問題。缺點(diǎn)是容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，命令不統(tǒng)一，互相協(xié)調(diào)困難。
3、多級型組織結(jié)構(gòu)
這是一種分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，學(xué)院在大學(xué)內(nèi)享有較大的自。在這種組織結(jié)構(gòu)中，上級職能部門和人員在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)對下級進(jìn)行指揮，下達(dá)命令，并負(fù)全部責(zé)任。下級職能部門和人員作為上級職能部門和人員的參謀和助手，對其提出建議，對下級進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。其優(yōu)點(diǎn)是既能使領(lǐng)導(dǎo)者適度下放權(quán)力，又能發(fā)揮職能部門的作用。缺點(diǎn)是各職能部門之間分工往往界限不清，單一職能機(jī)構(gòu)難以完成綜合性的管理任務(wù)，容易產(chǎn)生難以協(xié)調(diào)配合、推誘扯皮、效率不高現(xiàn)象。
4、距陣型組織結(jié)構(gòu)
距陣型組織結(jié)構(gòu)是針對同時進(jìn)行多項(xiàng)目管理時的應(yīng)用，這種結(jié)構(gòu)是在校領(lǐng)導(dǎo)層下設(shè)置學(xué)系，同時再設(shè)若干職能中心(中心設(shè)負(fù)責(zé)人)，學(xué)系或中心的人員可以在學(xué)系和中心雙重任職，受雙重領(lǐng)導(dǎo)，學(xué)系和職能中心形成距陣結(jié)構(gòu)。其優(yōu)點(diǎn)是能最大限度地利用有限的人力資源;可發(fā)揮高職院校多學(xué)科、綜合性的優(yōu)勢。缺點(diǎn)是由于領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的雙重性，容易造成效率不高，職責(zé)界限不明，易產(chǎn)生矛盾，需校級領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常協(xié)調(diào)等問題。
通過以上高職院校組織結(jié)構(gòu)的辨析，高職院校應(yīng)采取哪一種的組織結(jié)構(gòu)類型沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，每種類型都有自身的優(yōu)缺點(diǎn)。從管理學(xué)的角度來看，我們可以發(fā)現(xiàn)，從單級組織結(jié)構(gòu)到多級組織結(jié)構(gòu)再到距陣組織結(jié)構(gòu)，實(shí)際上是從集權(quán)到分權(quán)，從制度管理到個性管理，其中蘊(yùn)涵著剛性管理到柔性管理變化，或者說是從科層取向與技術(shù)取向矛盾沖突的變化過程。那么，科層取向和技術(shù)取向在高職院校組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中是否可以融合，其融合的“度”對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)產(chǎn)生怎樣影響。
三、科層取向和技術(shù)取向的辨析
根據(jù)德國社會學(xué)家馬克斯·韋伯提出的“科層組織體系”理論，他認(rèn)為在組織中排除人為因素的影響，建立系統(tǒng)的組織制度獷運(yùn)用制度來管理。因此，科層取向是指以科層體制的價值觀念和是非標(biāo)準(zhǔn)作為學(xué)校管理的基本原則，這種科層化的管理注重統(tǒng)一性和服從性，突出行政領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，強(qiáng)調(diào)的是紀(jì)律與控制。與科層取向相對應(yīng)的是技術(shù)取向。技術(shù)取向注重個性的成長和發(fā)展，鼓勵自信、自尊和滿足，突出組織成員的心理滿足、交往行為、意見溝通。提倡組織中實(shí)行民主參與管理的領(lǐng)導(dǎo)方式，發(fā)揮人的自主性和創(chuàng)造性。
科層取向與技術(shù)取向代表著不同的管理文化與價值觀，它們之間的沖突是學(xué)校管理中的人文思想與傳統(tǒng)觀念的沖突?？茖尤∠蛟诮M織結(jié)構(gòu)上是集權(quán)式、嚴(yán)格層級控制模式，只強(qiáng)調(diào)個人對組織的服從而不注重組織對個人的關(guān)懷，只強(qiáng)調(diào)組織的非人格化與強(qiáng)制性而不注重組織的人格化。技術(shù)取向組織結(jié)構(gòu)把目光集中在組織中的“人”身上，是一種以人為本的價值認(rèn)識為基礎(chǔ)的管理結(jié)構(gòu)。在這種管理結(jié)構(gòu)中，人被認(rèn)為是既有豐富性、精神性、非理性心理意識的主體存在，人是按愿望、信念、意志行動的，在管理方法上，重視對情感、宗旨、信念、價值判斷、行為標(biāo)準(zhǔn)等，通過培養(yǎng)自己組織的組織文化來提高組織成員的凝聚力。很明顯，科層取向和技術(shù)取向在價值取向存在著對立性。那么這種對立性在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中能否調(diào)和就是值得探究。
美國著名的教育管理學(xué)家霍伊等人的研究結(jié)果表明，技術(shù)取向與科展取向在科層組織內(nèi)部可以同時并存。他們建立的模型是，以學(xué)校系統(tǒng)科層化與技術(shù)化的程度作為兩個維度，將學(xué)?？茖芋w制劃分為4類:韋伯型，兩種取向并存、互補(bǔ)，接近韋伯所說的理想型;權(quán)威型，強(qiáng)調(diào)以層級節(jié)制為基礎(chǔ)的權(quán)威，紀(jì)律與控制是組織運(yùn)作的基本原則;技術(shù)型，強(qiáng)調(diào)專業(yè)人員和位于科層組織中的控制者共同參與決策，教師在組織決策過程中擁有較大權(quán)力，特別是在自己的工作范圍內(nèi)享有較多的專業(yè)自;混沌型，科層化、技術(shù)化指標(biāo)都很低，組織動作處于混亂、沖突之中。用這種理論作為分析框架，現(xiàn)實(shí)每一所高職院校都只是處在某一種發(fā)展?fàn)顟B(tài)，或者科層化更多一些，或者技術(shù)化更多一些?？茖踊笜?biāo)高，技術(shù)化指標(biāo)低的組織結(jié)構(gòu)就形成權(quán)威型管理結(jié)構(gòu)，在此學(xué)校中，層級界限明顯，分工明確，教師的專業(yè)自受到較大節(jié)制，感到較無權(quán)力感;科層化指標(biāo)低，技術(shù)化指標(biāo)高的組織結(jié)構(gòu)就形成技術(shù)型管理結(jié)構(gòu)，在此學(xué)校中，校長通常具有較多的非權(quán)力性威望，他們不太需要借助科層取向的強(qiáng)制性權(quán)威對下屬進(jìn)行控制，因而學(xué)校氣氛相對比較民主、寬松，較少沖突;科層化指標(biāo)低，技術(shù)化指標(biāo)低的組織結(jié)構(gòu)就形成混沌型管理結(jié)構(gòu)，在此學(xué)校內(nèi)部的疏離與無序同樣嚴(yán)重，管理效率低下，教師積極性不高。
科層化指標(biāo)高，技術(shù)化指標(biāo)高的組織結(jié)構(gòu)就形成韋伯型管理結(jié)構(gòu)，韋伯型是學(xué)校組織中技術(shù)取向與科層取向(雙重取向)互相融合的結(jié)果，對于高等職業(yè)教育院校是一種比較理想的學(xué)校管理模式。雙重取向在學(xué)校管理上既保留科層體制的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)，又相應(yīng)增加了教師的參與管理和專業(yè)自，并通過系統(tǒng)的法規(guī)條例加以保證。在實(shí)行雙重取向的學(xué)校，往往同時存在兩個權(quán)力系統(tǒng)，相互融合，相互促進(jìn)。其一為行政層級管理，另一為專業(yè)自主管理。前一系統(tǒng)自學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層、各職能部門工作人員到普通的職工，由上至下實(shí)行層級控制;后一系統(tǒng)則由學(xué)系領(lǐng)導(dǎo)、教師及其它專業(yè)人員組成自己的層級結(jié)構(gòu)，如專業(yè)委員會或?qū)W術(shù)委員會等組織，進(jìn)行自我管理，符合高職院校組織結(jié)構(gòu)的捷變性、開放性、社會性的要求。這兩個系統(tǒng)協(xié)同運(yùn)作，共同實(shí)現(xiàn)對學(xué)校的管理。這種組織結(jié)構(gòu)的學(xué)校表現(xiàn)出較強(qiáng)的人文特點(diǎn)和較少的機(jī)械性，教師與學(xué)校管理人員之間的關(guān)系表現(xiàn)得比較平等，人們可以感受到自由的空氣，法規(guī)對人們的行為更多的是起引導(dǎo)而非限制作用。
我國的高等職業(yè)院校更多的是權(quán)威型的組織結(jié)構(gòu)，這主要是高職院校因受傳統(tǒng)因素的影響，基本是按照官僚行政組織模式建立起來的，帶有很強(qiáng)的政治性。同時我國高校長期以來是以事業(yè)單位的面目出現(xiàn)，使得中國高職院校的組織結(jié)構(gòu)和功能不同于其它國家，層級制度的存在使得大學(xué)的組織結(jié)構(gòu)類似于政府嚴(yán)格層級的組織結(jié)構(gòu)。隨著我國加人世界貿(mào)易組織和經(jīng)濟(jì)全球化時代的到來，我國社會的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，高職院校在辦學(xué)思想、人才培養(yǎng)模式、課程設(shè)置等方面都發(fā)生改變，需在適應(yīng)社會發(fā)展變革過程中其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不斷進(jìn)行自我調(diào)整。高職院校根據(jù)自身的辦學(xué)物色、辦學(xué)階段、發(fā)展規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展和人才培養(yǎng)趨勢的內(nèi)部組織管理結(jié)構(gòu)是必要的。
四、高等職業(yè)院校組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)發(fā)展趨勢
高等職業(yè)教育是與社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展最為密切的一種現(xiàn)代教育形式，其專業(yè)設(shè)置、教學(xué)內(nèi)容、師資結(jié)構(gòu)、技能培訓(xùn)等都要求緊隨經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐，適時做出迅捷的反應(yīng)和調(diào)整，以滿足高職院校培養(yǎng)多樣化人才的要求。外部環(huán)境激發(fā)學(xué)校內(nèi)部變革，促使學(xué)校內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)必須能夠支持這種由外到內(nèi)的動態(tài)變化，靈敏地對未來難以預(yù)料的目標(biāo)和任務(wù)做出反應(yīng)。因此，注重分析高職院校的組織結(jié)構(gòu)中矛盾因素，改革其中的不合理部分。未來經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展和學(xué)校戰(zhàn)略預(yù)示著高職院校不可能有統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)模式，但在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)改革中會更加注重時代性、有機(jī)性、適應(yīng)性、多樣性的特點(diǎn)，趨向于結(jié)構(gòu)的扁平化、柔性化、多元化、網(wǎng)絡(luò)化。
1、組織結(jié)構(gòu)的扁平化
以基層作為管理權(quán)力和信息的基點(diǎn)，通過減少管理的層次、決策與行動之間的時間延滯和信息失真，使組織的能力變得柔性化，以增強(qiáng)高校對市場和競爭的動態(tài)變化的反應(yīng)，增強(qiáng)高校在不確定環(huán)境下的適應(yīng)性。扁平化可減少高職院校組織的層次，使學(xué)校決策部門盡量接近基層教師和學(xué)生，直接為教工和學(xué)生服務(wù)。它使得基層學(xué)術(shù)組織(學(xué)系或研究所)更加靈活和富有創(chuàng)造性，便于建立跨系、跨學(xué)科的研究機(jī)構(gòu)。
2、組織結(jié)構(gòu)的柔性化
柔性化組織結(jié)構(gòu)以縮小管理幅度并改善垂直溝通，管理者的角色不是指揮與控制，而是教導(dǎo)與樹立榜樣。決策權(quán)與控制權(quán)充分下放，同時它還促使組織成員跨越功能和事業(yè)單位的界限。一個柔性化的組織其決策是由一群具有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)與背景的人所共同決定并各自行使其不同的職能。組織容納各方面意見，集思廣益，避免決策專斷;組織成員相互節(jié)制避免拘私行為;符合民主精神的優(yōu)點(diǎn)。柔性化組織結(jié)構(gòu)不僅能夠適應(yīng)時代的變化并滿足社會的需求，而且能夠迅速地解決問題并提高組織的效能。
3、組織結(jié)構(gòu)的多元化
在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢下我國民營企業(yè)不得不面對日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭．由于許多民營企業(yè)是從家族企業(yè)起步的，在組織構(gòu)成上往往存在著先天的缺陷．要想進(jìn)一步做大做強(qiáng)，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業(yè)的組織變革再造并非一日之功．必須對組織再造的目的有清晰的認(rèn)識，掃除變革的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好其中的關(guān)鍵性問題，才能在變革中浴火重生。
一、明確變革目的——民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的起點(diǎn)
1適應(yīng)市場環(huán)境的變化——完善運(yùn)營機(jī)制、滿足客戶需要。市場是推動企業(yè)組織變革的重要力量之一，只有適應(yīng)市場化運(yùn)營的組織結(jié)構(gòu)才能滿足民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。市場化運(yùn)作模式要求民營企業(yè)的人力資源管理要建立起員工能上能下、機(jī)動靈活的分工協(xié)作組織體系，并逐漸強(qiáng)化企業(yè)組織戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)運(yùn)營監(jiān)督和控制等功能。從我國大型民營企業(yè)的組織變革來看，很多企業(yè)已經(jīng)采用了適應(yīng)市場化的組織模式，如獨(dú)立董事制的產(chǎn)生，戰(zhàn)略委員會作用的不斷加強(qiáng)，審計(jì)委員會或投資委員會的盡責(zé)機(jī)制等等，這些都推動了民營企業(yè)組織向市場化組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。特別是我國一些跨國經(jīng)營的民營上市公司其海外分子公司的組織結(jié)構(gòu)更多的采用國際上比較規(guī)范的組織方式如建立事業(yè)部．強(qiáng)調(diào)投資項(xiàng)目前期組織的建立強(qiáng)調(diào)計(jì)劃部門的設(shè)計(jì)等。
2．滿足股權(quán)變動需要——調(diào)整股東權(quán)益分配。企業(yè)國有股權(quán)的退出推動了中小型國有企業(yè)的民營化；隨著資本市場的不斷完善，日益增加的企業(yè)購并促進(jìn)了民營企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化外資企業(yè)的大量引入也促進(jìn)了部分民營企業(yè)股權(quán)多樣化。股權(quán)的變動意味著企業(yè)管理方式的改變．較大的股權(quán)變動也可能導(dǎo)致原有管理層的退出或調(diào)整。而客觀上．為了體現(xiàn)新進(jìn)股東的利益．組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整成為必然。比如國際資本進(jìn)入民營企業(yè)．在組織變革上就可能提出與國際化相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)．借鑒或采用一些國外企業(yè)的組織運(yùn)作管理機(jī)制和方法。
3．規(guī)范分工協(xié)作——清晰界定權(quán)責(zé)、避免多頭負(fù)責(zé)。很多民營企業(yè)家習(xí)慣于簡化部門管理．只設(shè)計(jì)幾個簡單的市場需要的職能部門，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后．原本簡單的組織結(jié)構(gòu)就造成企業(yè)家忙于處理事務(wù)性工作疲于奔命而忽略了對企業(yè)發(fā)展方向的規(guī)劃和定位．由于組織結(jié)構(gòu)沒有隨經(jīng)營規(guī)模與技術(shù)發(fā)展做相應(yīng)的調(diào)整企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)停滯不前。所以當(dāng)民營企業(yè)不斷發(fā)展壯大之后，如何進(jìn)行科學(xué)的部門劃分如何進(jìn)行合理的分工協(xié)作增補(bǔ)或削減哪些部門就被提上了議事日程。
4提高運(yùn)作效率——扁平化、授杈充分、減少獨(dú)斷專行?，F(xiàn)代企業(yè)的組織形式呈現(xiàn)多樣化的趨勢．隨著民營企業(yè)集團(tuán)化和國際化經(jīng)營．要求組織更多地因事設(shè)崗，其人員素質(zhì)和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．為了達(dá)到效率和效益提高的目的．民營企業(yè)的組織形式也在逐漸趨向于扁平化，通過充分授權(quán)．減少獨(dú)斷專行，增加各部門進(jìn)行組織協(xié)作的能力。
二、掃除變革障礙一民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的瓶頸
1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清造成的障礙。很多民營企業(yè)一直都沒有自己的經(jīng)營總體戰(zhàn)略，不明確自己究竟該在哪一領(lǐng)域長期發(fā)展，經(jīng)營項(xiàng)目轉(zhuǎn)換過于頻繁。因?yàn)槿鄙賾?zhàn)略，導(dǎo)致民營企業(yè)在組織構(gòu)成及人、財(cái)、物等運(yùn)營資源的籌集上沒有目的性，投放方向分散甚至出現(xiàn)錯誤，難以獲得良好的長期收益，不但難以迅速擴(kuò)大，甚至逐漸萎縮直至破產(chǎn)倒閉。戰(zhàn)略問題首先是一個企業(yè)的使命問題，企業(yè)沒有使命，發(fā)展目標(biāo)不明確．就難以保證人、財(cái)、物的分配和部門設(shè)置等組織和管理工作的合理性，而且會導(dǎo)致組織的設(shè)置、各種經(jīng)營措施和手段的運(yùn)用出現(xiàn)錯誤．制約企業(yè)的高速發(fā)展。
2民營企業(yè)家自身觀念和素質(zhì)造成的障礙。民營企業(yè)是否能夠做大做強(qiáng)，其領(lǐng)頭人的水平和素質(zhì)具有決定性作用。一些民營企業(yè)家自身觀念的落后和素質(zhì)的低下導(dǎo)致企業(yè)組織管理中存在很多難以解決的問題比如：盲目節(jié)約，給與人才的報酬和待遇偏低營銷投入少舍不得進(jìn)行技術(shù)研發(fā)和設(shè)備更新改造等．過于看重會計(jì)成本高低．導(dǎo)致組織運(yùn)行不暢．喪失發(fā)展際遇大權(quán)獨(dú)攬．事必躬親．無暇估計(jì)企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略．導(dǎo)致組織運(yùn)行無序，由于沒有預(yù)算管理，缺乏計(jì)劃和預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，出現(xiàn)財(cái)務(wù)工作跟著感覺走．生產(chǎn)運(yùn)作和營銷管理漏洞百出，營銷理念落后．導(dǎo)致營銷組織失當(dāng)．把做品牌認(rèn)為是做廣告，認(rèn)為只要質(zhì)量好不怕賣不掉．營銷管理體系遲遲難以健全等。
3產(chǎn)權(quán)不清及結(jié)構(gòu)不合理造成的障礙。許多民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始受當(dāng)時政策環(huán)境的限制，缺乏治理結(jié)構(gòu)上的制度安排．如一些民營企業(yè)注冊登記時是集體企業(yè)或國有企業(yè)改制時面臨很多股權(quán)分配方面的問題有的民營企業(yè)沒有及時辦理公司注冊．以至于企業(yè)做大以后難以浮出水面；有的企業(yè)納稅一直不規(guī)范，由于沒有付出規(guī)則成本使得～些企業(yè)家的心理十分脆弱．對其擁有的財(cái)富具有原罪感。這些制度上的缺陷是中國民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重要瓶頸。～股獨(dú)大與股權(quán)分散的矛盾是民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的另一個突出問題一些民營企業(yè)集團(tuán)的組織定位不清晰，企業(yè)集團(tuán)既做經(jīng)營．又做管理．又做投資。要么集團(tuán)就是掛～個牌子下面是個體戶的集中營要么集團(tuán)就是幾塊牌子一班人馬，集團(tuán)與下屬分子公司之間混為一體。
4．創(chuàng)業(yè)者”效應(yīng)產(chǎn)生的障礙。很多民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者既擁有企業(yè)的股權(quán)，又是企業(yè)的高層管理人員，由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有分離創(chuàng)業(yè)者難以擺正自己的位置，很難處理好股東與經(jīng)理人的角色關(guān)系。創(chuàng)業(yè)帶頭人從感情上不愿輕易改變原有創(chuàng)業(yè)者所處的高層管理者地位，但隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，原來的創(chuàng)業(yè)者能力越來越跟不上發(fā)展的需要，”在位者優(yōu)勢”實(shí)質(zhì)上形成了對新進(jìn)人員的排擠。少數(shù)創(chuàng)業(yè)者自身能力不足，還居功自傲，不愿學(xué)習(xí)，看不得別人超過自己，愛在企業(yè)內(nèi)部耍老資格”，接受不了企業(yè)的新變化，不能忍受新引進(jìn)人員的工作新思路，導(dǎo)致新引進(jìn)人才無法施展自己的才華。盡管一些有魄力的企業(yè)領(lǐng)頭人，排除各種障礙，引進(jìn)了一些人才，但因內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者與引進(jìn)的人才之間的關(guān)系不順．出現(xiàn)了”企盼人才重視人才，又留不住人才的怪圈。
5．經(jīng)驗(yàn)式管理產(chǎn)生的障礙。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期組織結(jié)構(gòu)比較松散，不成體系各職能部門設(shè)置帶有很大的隨意性，職能劃分模糊，內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制不健全。常常是人力資源管理成為員工的檔案管理工作；財(cái)務(wù)管理僅僅起到會計(jì)的作用：生產(chǎn)運(yùn)作管理簡單粗放：營銷管理體系不健全，管理不到位，對銷售人員不敢放開使用．或者放開使用又管不??；績效評價體系不健全．管理溝通不夠．老板高高在上，員工僅僅將自己當(dāng)作一個打工仔．工作積極性調(diào)動不起來．這些都嚴(yán)重影響民營企業(yè)做大做強(qiáng)”。三、機(jī)制全面優(yōu)化——民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的路徑
民營企業(yè)的組織變革再造往往是一方面通過產(chǎn)權(quán)制度改革協(xié)調(diào)各投資方關(guān)系，另一方面針對企業(yè)發(fā)展初期已經(jīng)形成的組織管理模式進(jìn)行改革，完善和優(yōu)化。
1．正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。民營企業(yè)首先要正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)發(fā)展宗旨，目標(biāo)和任務(wù)．在此基礎(chǔ)上，理清戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)思路，建立戰(zhàn)略保障機(jī)制和戰(zhàn)略實(shí)施細(xì)則．并構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理平臺。要舍得在企業(yè)的管理上投資，切實(shí)圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略．構(gòu)筑適宜的組織支持體系，方能使民營企業(yè)有較快發(fā)展。
2．努力提升企業(yè)家觀念與素質(zhì)。現(xiàn)代企業(yè)家必需具備的特點(diǎn)是智勇雙全剛?cè)岵?jì)，自信嚴(yán)謹(jǐn)，敢于冒險開拓進(jìn)取求真務(wù)實(shí)．目標(biāo)堅(jiān)定、決策果斷。民營企業(yè)經(jīng)營者首先必須深入解剖自己．充分認(rèn)識自己的缺點(diǎn)，并切實(shí)加以解決。要勤奮學(xué)習(xí)，超越自我．掌握最先進(jìn)的組織管理理念和方法．方能夠帶領(lǐng)企業(yè)員工．推動企業(yè)“做大做強(qiáng)”。
3搞好產(chǎn)權(quán)改革與組織結(jié)構(gòu)再造。進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革積極弓f入戰(zhàn)略投資者、風(fēng)險投資者和職業(yè)經(jīng)理人，進(jìn)行合理的股權(quán)稀釋，并建立健全法人治理結(jié)構(gòu)。民營企業(yè)家特別要與職業(yè)經(jīng)理人建立起相互信任．并通過合理分配價值劃分權(quán)責(zé)，明確職業(yè)經(jīng)理人的短期收益和長期收益，對職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行股權(quán)等有效激勵。逐步建立有效的信息管理系統(tǒng)．強(qiáng)化集團(tuán)董事局的信息知情權(quán)．正確處理董事會與經(jīng)營班子的權(quán)責(zé)關(guān)系，確定職業(yè)經(jīng)理人的目標(biāo)責(zé)任貢獻(xiàn)．并進(jìn)行有效考核。
要根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點(diǎn)、競爭狀況和顧客需求，精心選擇與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形式．如直線職能制、事業(yè)部制矩陣制等，并根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)和資源能力進(jìn)行科學(xué)部門設(shè)置和調(diào)整，明確各部門問的分工協(xié)作關(guān)系．合理界定權(quán)責(zé)，建立簡捷高效的企業(yè)組織運(yùn)行機(jī)制。
4．改善民營企業(yè)組織管理。
民營企業(yè)迫切需要建立科學(xué)的組織和管理制度，做好企業(yè)的“立法”工作．然后進(jìn)行組織制度的教育工作，即企業(yè)的”普法”工作，接下來才是不折不扣地貫徹組織管理制度，即企業(yè)的執(zhí)法”工作；最后還要有監(jiān)督制度，即企業(yè)的”司法”工作。要做到企業(yè)全體員工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成績有量化考核，建立起以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的分層分類的關(guān)鍵績效評價體系。
比如，高層領(lǐng)導(dǎo)可以采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度．操作層員工采用月度測評制度；對高層領(lǐng)導(dǎo)的考核更強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo)，對中基層管理者的考核要關(guān)注行為過程，對操作類員工要強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)；各級干部要重視績效目標(biāo)的設(shè)定和對下屬的工一作輔導(dǎo)，考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤；要讓人人都知道自己的工作權(quán)責(zé)和績效考核指標(biāo)，了解自己與同事的差距。這樣就不僅給全體員工以明確的工作要求和標(biāo)準(zhǔn)．而且使員工有公正、公平感，另外還能夠相互激勵．互相促進(jìn)．共同推動企業(yè)發(fā)展。
四、把握關(guān)鍵問題——民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的核心
1組織變革應(yīng)綜合考慮．不能為了變革而變革。民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中往往帶有濃厚的人文色彩。比如新員工往往依靠老員工的傳、幫、帶．員工日常工作很少對照崗位說明書，更多地是源自于一種組織內(nèi)的學(xué)習(xí)．由于其工作方式常與個人職業(yè)理解和工作習(xí)慣聯(lián)系在～起．一旦轉(zhuǎn)變就很困難。如果一味地強(qiáng)調(diào)科學(xué)性——完全實(shí)施因事設(shè)崗、因崗設(shè)人．現(xiàn)有職工的思想觀念卻不具備自覺去適應(yīng)新崗位的意識．反而可能影響變革效果。因此在組織變革的過程中要對實(shí)施組織變革企業(yè)內(nèi)部的文化因素進(jìn)行充分的研究，并找到影響思想觀念轉(zhuǎn)變的途徑，逐步推進(jìn)。強(qiáng)迫式和一步到位式的理想化變革，可能對企業(yè)產(chǎn)生意想不到的破壞力。民營企業(yè)的組織變革必須考慮員工或管理層的接受程度，對于重大組織變革，需要深入了解各個層面的意見；小的變革應(yīng)該在日常的工作中連續(xù)進(jìn)行．著重考慮怎樣既能滿足變革的需要．同時又能避免造成震蕩性破壞。
第一部分研究了中外合資證券公司的類別問題和設(shè)立審批問題。從中外合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，將其歸類于綜合類證券公司是較為恰當(dāng)?shù)?。我國證券法只劃分了經(jīng)紀(jì)類證券公司和綜合類證券公司，主要依據(jù)是公司的業(yè)務(wù)范圍。中外合資證券公司雖然不能進(jìn)行A股的交易，但可以進(jìn)行承銷，以及從事B股、H股、政府和公司債券的承銷和交易，業(yè)務(wù)范圍要遠(yuǎn)大于經(jīng)紀(jì)類公司，很顯然將其劃歸為綜合類券商是恰當(dāng)?shù)?。對于中外合資證券公司的審批，筆者建議采取許可制。
第二部分研究了綜合類證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)問題。隨著證券公司業(yè)務(wù)的發(fā)展、地域上的擴(kuò)張、風(fēng)險控制的需要，證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜化。與此同時，出現(xiàn)了決策效率低、機(jī)構(gòu)重疊、風(fēng)險控制不力等問題。因此研究證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，對于完善組織結(jié)構(gòu)，解決組織結(jié)構(gòu)難題有重要意義。
首先研究了管理學(xué)意義上的組織結(jié)構(gòu)的演變和優(yōu)化。對比分析了直線職能制、事業(yè)部制、矩陣結(jié)構(gòu)、多維制結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢與缺陷。然后結(jié)合基本的管理理論對證券公司的事業(yè)部制的優(yōu)化問題進(jìn)行了分析。其中考察了中金公司的事業(yè)部制的案例，說明了事業(yè)部制對于證券公司在專業(yè)化和風(fēng)險控制方面的優(yōu)勢。同時，分析了現(xiàn)行證券公司事業(yè)部制的兩大問題：本位主義和前后臺脫離。最后，提出通過權(quán)力進(jìn)一步分散化和后臺職能的虛擬化來解決證券公司事業(yè)部制的問題，實(shí)現(xiàn)證券公司事業(yè)部制的優(yōu)化。
綜合類券商的區(qū)域管理總部問題是一個隨著管理半徑的擴(kuò)大而產(chǎn)生的。筆者提出了“升級”和“降級”的兩種思路，來解決區(qū)域管理總部的設(shè)置問題。即通過提升管理總部為分公司的辦法，使其成為不具法人資格的區(qū)域性分支機(jī)構(gòu)；另一方面，通過將其轉(zhuǎn)為代表處，將一些業(yè)務(wù)職能轉(zhuǎn)移給各事業(yè)部，而只保留行政事務(wù)性的管理職能。
風(fēng)險管理是證券公司經(jīng)營中的重要問題。本文介紹了美國投資銀行在風(fēng)險管理的組織結(jié)構(gòu)方面的作法。
第三部分，主要分析金融證券集團(tuán)和子公司制。
首先論述了現(xiàn)資銀行采取的組織結(jié)構(gòu)形式的金融證券集團(tuán)的形式。并分析了證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)——事業(yè)部制同金融證券集團(tuán)的內(nèi)在聯(lián)系。
其次，對證券公司集團(tuán)化下的相關(guān)立法問題進(jìn)行了分析。
再次，對金融證券集團(tuán)內(nèi)部的母子公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系進(jìn)行了研究。在各項(xiàng)證券業(yè)務(wù)內(nèi)在聯(lián)系的基礎(chǔ)上，提出了在立法上應(yīng)允許專業(yè)化的子公司可從事相關(guān)的其他證券業(yè)務(wù)的建議。
第四，分析了同證券公司合并重組有關(guān)的問題。
最后，分析了除集團(tuán)化以外的其他的證券公司的組織結(jié)構(gòu)形式，提出了立法上應(yīng)允許證券公司自由選擇組織結(jié)構(gòu)形式的建議。
正文:
證券公司的組織結(jié)構(gòu)決定于證券公司的發(fā)展戰(zhàn)略，同時又受到現(xiàn)有法律框架的約束。在即將加入WTO的形勢下，我國的證券業(yè)面臨對外資開放和自身進(jìn)一步發(fā)展的問題。一方面，我國現(xiàn)有的證券公司將會受到國外投資銀行的挑戰(zhàn)，證券公司自身如何發(fā)展壯大，在組織結(jié)構(gòu)方面如何與發(fā)展相適應(yīng)是一個普遍問題；另一方面，組建中外合資的證券公司也是證券業(yè)對外開放的重要內(nèi)容，中外合資證券公司采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式？它同現(xiàn)有的證券公司在組織結(jié)構(gòu)方面是一個什么樣的關(guān)系？這些都是值得研究的緊迫問題。目前，證券監(jiān)管部門正在起草和修改《證券公司管理辦法》、《證券營業(yè)部管理辦法》和《中外合資證券公司管理辦法》。這些法規(guī)對證券公司的管理的重要內(nèi)容之一，就是證券公司的組織結(jié)構(gòu)問題。這里對證券公司組織結(jié)構(gòu)的有關(guān)問題進(jìn)行分析，希望對有關(guān)立法工作有所幫助。
一．中外合資證券公司的有關(guān)問題
1.中外合資證券公司的類別問題
根據(jù)中美、中歐簽署的關(guān)于中國加入WTO減讓條款，在中國加入后3年內(nèi)，允許外國證券公司設(shè)立合營公司，外資比例不超過1/3。合營公司可以不通過中方中介，從事A股的承銷，B股和H股、政府和公司債券的承銷和交易。這意味著，從合營公司的業(yè)務(wù)范圍來看，將不同于我國現(xiàn)有的法律對綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司的業(yè)務(wù)規(guī)定。《證券法》第119條規(guī)定，國家對證券公司實(shí)行分類管理，分為綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司，并由國務(wù)院證券監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)按照其分類頒發(fā)業(yè)務(wù)許可證。
從中外合營證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，難以確定其分類與歸屬。筆者認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)將中外合營證券公司歸類為綜合類證券公司。主要有以下理由。
《證券法》對于綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司的劃分，主要依據(jù)兩點(diǎn)，一是資本金規(guī)模，綜合類最低為五億元人民幣，經(jīng)紀(jì)類最低為五千萬元人民幣。二是業(yè)務(wù)范圍，經(jīng)紀(jì)類證券公司只能夠從事經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，且公司名稱中必須包含“經(jīng)紀(jì)”字樣。而綜合類證券公司可從事經(jīng)紀(jì)、承銷、自營等多種業(yè)務(wù)。從業(yè)務(wù)范圍來看，是否只從事證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是區(qū)分綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司的重要標(biāo)準(zhǔn)。
從中外合營證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，雖不能從事A股的經(jīng)紀(jì)與自營，但可從事B股及H股的承銷、交易等業(yè)務(wù)。其從事的業(yè)務(wù)范圍，要大于經(jīng)紀(jì)類證券公司。而且，隨著加入WTO后市場準(zhǔn)入和國民待遇的原則的實(shí)施，中外合營公司的A股的業(yè)務(wù)也將納入其可從事的業(yè)務(wù)范圍。因此，從現(xiàn)在和長遠(yuǎn)來看，中外合營證券公司應(yīng)當(dāng)歸屬于綜合類證券公司。
2.中外合資證券公司的設(shè)立和審批問題
在中外合資證券公司設(shè)立和審批中，由于《證券法》和中美、中歐協(xié)議在合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍上存在明顯的區(qū)別，所以在審批設(shè)立方面存在著一定的操作障礙。筆者認(rèn)為，對于合資證券公司的設(shè)立審批，可以采取許可制。即合資證券公司的設(shè)立，由中國證監(jiān)會對進(jìn)行審批，其許可經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍由證監(jiān)會批準(zhǔn)。
首先，根據(jù)《證券法》第一百一十七條，證券公司必須經(jīng)證監(jiān)會審批。據(jù)此，中外合資證券公司的設(shè)立也必須受《證券法》這一條的約束。
其次，對于合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍，則可以不受證券法關(guān)于證券公司分類管理的要求。原因在于，盡管證券公司的業(yè)務(wù)上實(shí)行了經(jīng)紀(jì)類和綜合類的劃分，但具體的業(yè)務(wù)范圍仍然要由中國證監(jiān)會核定。因此，根據(jù)證券法第一百三十一條的規(guī)定，合資證券公司在經(jīng)營范圍的申請上，也須經(jīng)過證監(jiān)會的核定。筆者認(rèn)為，對于合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍的申請，不僅要依據(jù)證券法核定，而且還要符合中美、中歐協(xié)議的要求。所以，合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍，應(yīng)在證券法第一百三十一條的立法精神下，主要依據(jù)中美中歐協(xié)議，對其具體的業(yè)務(wù)范圍審批實(shí)行許可制。結(jié)合前述的合資證券公司應(yīng)屬于綜合類券商的結(jié)論，其之所以不能從事A股的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是因?yàn)椴环现忻乐袣W協(xié)議的要求。這樣，在《證券法》和中美、中歐協(xié)議下，合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍問題就得到了很好的解決，證券法和協(xié)議的某些沖突之處得到了回避。
在我國的臺灣地區(qū)和日本，證券公司的業(yè)務(wù)是實(shí)行的許可制。在未來修改《證券法》時，應(yīng)當(dāng)廢除綜合類券商和經(jīng)紀(jì)類券商的劃分，而代之以不同證券業(yè)務(wù)經(jīng)營的許可制。這樣可操作性就更強(qiáng)，實(shí)際上也更便于分類管理。
二．綜合類證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)
十?dāng)?shù)年來，我國的證券公司經(jīng)歷了從無到有、從小到大的發(fā)展過程。伴隨證券公司資本規(guī)模的增大和業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也從簡單轉(zhuǎn)向日益復(fù)雜化。一方面，隨著業(yè)務(wù)從單一的買賣證券、股票的承銷上市發(fā)展到投資咨詢、以網(wǎng)上交易為主的證券電子商務(wù)、資產(chǎn)管理、兼并收購等新興業(yè)務(wù)，事業(yè)部制的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)（或者叫作管理體制）在證券公司內(nèi)建立起來；另一方面，隨著證券業(yè)務(wù)從單一區(qū)域走向全國市場，證券公司之內(nèi)的分公司、區(qū)域管理總部也紛紛建立起來，區(qū)域性的證券公司逐步走向全國化；第三，伴隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，風(fēng)險控制的需要日益增大，導(dǎo)致了做業(yè)務(wù)的“前臺”和負(fù)責(zé)監(jiān)管的“后臺”的分離，在證券公司內(nèi)部逐步建立起來了行使監(jiān)察、管理、服務(wù)、支持等職能的后臺部門。證券公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展，極大地促進(jìn)了證券公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展和管理水平的提高。然而，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化又產(chǎn)生了一些新的矛盾和問題，比如決策效率低下、機(jī)構(gòu)職能重疊、業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險控制脫離等。因而，完善證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，探索適合與證券公司發(fā)展相適應(yīng)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，對于解決證券公司存在的組織結(jié)構(gòu)難題，將有重要意義。
1.公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化
在探討證券公司的公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)問題之前，我們首先從現(xiàn)代管理學(xué)的角度，對公司組織結(jié)構(gòu)的一般性問題——組織結(jié)構(gòu)形式的演變與優(yōu)化進(jìn)行分析。這對于更為清楚地認(rèn)識證券公司組織結(jié)構(gòu)的問題將有較大幫助。
公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)有很多種形式，最基本也是最早的是直線職能制，后來又發(fā)展為事業(yè)部制，再后來又從事業(yè)部制中演生出超事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、矩陣制結(jié)構(gòu)、多維制結(jié)構(gòu)等多種公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)方法。
1）直線職能制(U型結(jié)構(gòu))
直線職能制又被稱為U型結(jié)構(gòu)(UnitaryStructure)。其基本特征在于，將公司按照職能的不同劃分成若干個部門，而每一部門均由公司最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理。直線職能制實(shí)現(xiàn)了高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。
2）事業(yè)部制(M型結(jié)構(gòu))
事業(yè)部制即M型組織結(jié)構(gòu)(MultidivisionalStructure)。它是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，即在其總公司之下的各事業(yè)部或分公司都是具有相對獨(dú)立性的利潤中心。由多樣性經(jīng)營所引致的管理上的需求可以說是M型組織機(jī)構(gòu)發(fā)展的基本動因。事業(yè)部的劃分往往按產(chǎn)品、地區(qū)或國家來進(jìn)行，各事業(yè)部一般都采用U型結(jié)構(gòu)。
M型組織結(jié)構(gòu)是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織創(chuàng)新形式，它將日常經(jīng)營決策權(quán)下放到掌握相關(guān)信息的下屬部門，總部只負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行戰(zhàn)略決策、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督等職能，從而可以解決大規(guī)模企業(yè)內(nèi)部諸如產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、信息傳遞和各部門決策協(xié)調(diào)的問題，使企業(yè)的高層管理者既能擺脫日常經(jīng)營的繁瑣事務(wù)，又能和下屬企業(yè)保持廣泛的接觸，同時也降低了企業(yè)內(nèi)部的交易成本，因而成為現(xiàn)代企業(yè)廣泛采取的一種企業(yè)組織形式。然而，這種組織結(jié)構(gòu)在一定程度上也存在問題，這主要表現(xiàn)在：
a.總部與分部之間信息不對稱的可能性增加。因?yàn)榉植坎粌H有決策權(quán)，還有相對獨(dú)立的利益。分部為了自己的利益有可能向總部隱瞞某些真實(shí)情況，如隱瞞利潤等，總部難以確知各分部的情況，尤其是在一個大型的組織內(nèi)部。
b.由于允許各事業(yè)部之間開展競爭，分部之間由于利益的相對獨(dú)立性，就有可能在一定程度上采取類似于市場主體的機(jī)會主義行為，傳出有利于自己的不真實(shí)信息。
c.由于企業(yè)的高層管理者通常以利潤來衡量各分部的業(yè)績，就容易導(dǎo)致分部產(chǎn)生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長遠(yuǎn)的整體利益，從而影響各分部之間的協(xié)作。通常，總部為了協(xié)調(diào)上述矛盾，只能多設(shè)置一些中間管理層次和中層管理人員，不僅增大了監(jiān)控成本，還會使企業(yè)的中間管理層膨脹，損傷了組織的運(yùn)作效率。
3）矩陣結(jié)構(gòu)
矩陣結(jié)構(gòu)的概念是在人們對以工作為中心和以對象為中心的組織結(jié)構(gòu)之優(yōu)、缺點(diǎn)的爭論中產(chǎn)生出來的。其根源可追溯到第二次世界大戰(zhàn)后美國在軍事與宇航領(lǐng)域發(fā)展起來的項(xiàng)目管理的概念。矩陣制結(jié)構(gòu)即在原有的直線職能制結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，再建立一套橫向的組織系統(tǒng)，兩者結(jié)合而形成一個矩陣，它是U型結(jié)構(gòu)與M型結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步演變。這一結(jié)構(gòu)中的執(zhí)行人員(或小組)既受縱向的各行政部門領(lǐng)導(dǎo)，又同時接受橫向的、為執(zhí)行某一專項(xiàng)功能而設(shè)立的工作小組的領(lǐng)導(dǎo)，這種工作小組一般按某種產(chǎn)品或某種專業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)置。
矩陣組織結(jié)構(gòu)有以下優(yōu)點(diǎn)：
(1)小組的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織工作，行政領(lǐng)導(dǎo)無法干涉專業(yè)項(xiàng)目方面的事情。項(xiàng)目管理和行政管理的專業(yè)性都大大提高了。
(2)項(xiàng)目小組可以不斷接受新的任務(wù)，使組織富有一定的靈活性。
(3)矩陣組織結(jié)構(gòu)可集中調(diào)動資源，以高效率完成項(xiàng)目。
(4)矩陣組織結(jié)構(gòu)有利于把管理中的縱向聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結(jié)合起來，可以加強(qiáng)各部門之間的了解與其合作。
(5)對各部門的專家，有更多的機(jī)會提高業(yè)務(wù)水平。
矩陣組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：
(1)項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理之間為改善自己一方的工作績效可能會發(fā)生爭執(zhí)。
(2)矩陣組織結(jié)構(gòu)中成員受橫向與縱向的雙重領(lǐng)導(dǎo)，破壞了命令統(tǒng)一原則。
(3)雙重領(lǐng)導(dǎo)可能使執(zhí)行人員無所適從，領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不清，決策延誤，項(xiàng)目小組成員對小組的工作任務(wù)缺乏熱情。
4）多維制結(jié)構(gòu)
多維制結(jié)構(gòu)又稱立體組織結(jié)構(gòu)。多維即多重坐標(biāo)，在這里指組織系統(tǒng)的多重性。多維制結(jié)構(gòu)一般包括產(chǎn)業(yè)部門、職能機(jī)構(gòu)、按地區(qū)劃分的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，即成為三維結(jié)構(gòu)。若再加上按其他某一因素劃分的組織系統(tǒng)，則成為四維結(jié)構(gòu)，依此類推。但一般不會超過四維。多維制結(jié)構(gòu)可以看做矩陣結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展，因此可能存在與矩陣制類似的，由多重領(lǐng)導(dǎo)所帶來的缺陷。
2.證券公司事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化
權(quán)變理論（contingencytheory）認(rèn)為，企業(yè)管理沒有什么普遍適用的、最好的管理理論和方法，而應(yīng)該根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)部條件和外部環(huán)境權(quán)宜應(yīng)變，靈活掌握。權(quán)變理論將企業(yè)看作是一個開放的系統(tǒng)，究竟應(yīng)采用何種組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)視企業(yè)具體情況而定，不可能有普遍適用的結(jié)構(gòu)模式。當(dāng)然，采取何種組織結(jié)構(gòu)還要根據(jù)公司的實(shí)際情況來作決定。證券公司雖無統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)模式但其設(shè)計(jì)是有原則的。(1)服從公司的發(fā)展戰(zhàn)略。證券公司選定的服務(wù)領(lǐng)域、服務(wù)對象與服務(wù)方針對其組織結(jié)構(gòu)有重要影響。(2)適合公司的發(fā)展階段。證券公司要選擇適合自己發(fā)展階段的組織結(jié)構(gòu)。(3)動態(tài)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使其適應(yīng)公司成長的需要。
1)事業(yè)部制的特點(diǎn)——以中金公司為例
目前，我國證券公司大都采用事業(yè)部制的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。這也是國際大型投資銀行所普遍采用的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。以業(yè)務(wù)為劃分的事業(yè)部是獨(dú)立的利潤中心。由于不同的事業(yè)部的服務(wù)對象存在著利益沖突，通過事業(yè)部之間的“防火墻”，保證了證券公司經(jīng)營上的公正性，同時也有效地避免了風(fēng)險在不同事業(yè)部之間的擴(kuò)散。
以我國現(xiàn)在唯一的中外合資證券公司中國國際金融公司（簡稱“中金公司”）為例，在其內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門就劃分為投資銀行部、投資顧問部、銷售和交易部以及研究部。
中金公司投資銀行部主要向國內(nèi)的大型企業(yè)、跨國公司和政府機(jī)構(gòu)提供國際標(biāo)準(zhǔn)的證券承銷和金融顧問服務(wù)，包括：企業(yè)重組改制、股本和債券融資、兼并收購、公司融資和項(xiàng)目融資等。股本融資項(xiàng)目包括國內(nèi)與國際融資。投資銀行部特別重視與客戶建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，為客戶提供長期的、廣泛的高增值服務(wù)。對于每一位客戶，投資銀行部都在充分了解其本身情況和需求以及其所處行業(yè)的競爭環(huán)境的基礎(chǔ)上，為客戶尋找最恰當(dāng)?shù)慕鉀Q問題的方法，幫助客戶實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
中金公司投資顧問部從事企業(yè)上市前的股權(quán)投資，包括對企業(yè)投資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)以及投資后的管理。投資顧問部的創(chuàng)業(yè)投資是長期的投資。投資顧問部通過與被投資企業(yè)管理隊(duì)伍的緊密合作協(xié)助被投資企業(yè)完成發(fā)展戰(zhàn)略，從而與其建立起穩(wěn)固的伙伴關(guān)系。除投入資金外，投資顧問部還努力為被投資企業(yè)提供增值服務(wù)支持，幫助企業(yè)改進(jìn)管理體系，增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力，使企業(yè)達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)。
中金公司銷售交易部成立于1997年4月，從事國內(nèi)和國際資本市場股票與債券的一級市場銷售與二級市場的代客與自營交易。銷售交易部擁有上海交易所、深圳交易所和香港聯(lián)交所的交易席位，并已成為中國國債市場和企業(yè)債市場的積極參與者。銷售交易部的主要服務(wù)對象為機(jī)構(gòu)投資者，如國內(nèi)外著名基金公司、保險公司及大型綜合性企業(yè)。銷售交易部為客戶提供由中金公司研究部撰寫的高質(zhì)量的有關(guān)宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)以及上市公司投資潛力的分析報告，提供及時的市場信息與投資資訊建議，以及執(zhí)行客戶的交易指令。在國內(nèi)資本市場上，銷售交易部建立了一整套市場分析交易執(zhí)行和風(fēng)險控制體系，為客戶提供具有國際水準(zhǔn)的經(jīng)紀(jì)人服務(wù)。在國際資本市場上，銷售交易部已創(chuàng)下"中國通"的品牌，為投資中國股票的客戶提供第一流的研究、最好的上市公司介入以及準(zhǔn)確及時的市場信息。
中金公司在北京和香港均設(shè)有研究部，為基金經(jīng)理和公司客戶提供及時、可信賴的經(jīng)濟(jì)分析及行業(yè)和企業(yè)研究資料。
從上述中金公司的部門設(shè)置來看，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)是典型的事業(yè)部制。這種事業(yè)部制充分發(fā)揮了專業(yè)化和風(fēng)險控制的優(yōu)勢，使得公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)得到保障。
2)證券公司事業(yè)部制存在的問題
(1)本位主義。
事業(yè)部制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。公司總部往往發(fā)揮統(tǒng)一決策協(xié)調(diào)關(guān)系的功能，而各事業(yè)部則在某一特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域（比如經(jīng)紀(jì)、承銷）發(fā)揮決策和執(zhí)行的功能。證券公司內(nèi)部的各事業(yè)部實(shí)際上是不同的利潤中心。由于各事業(yè)部有其自身的利益，因而本位主義往往與事業(yè)部制聯(lián)系緊密。
這種本位主義對于公司總部的統(tǒng)一決策和關(guān)系協(xié)調(diào)的職能的發(fā)揮有嚴(yán)重的制約作用。在許多證券公司中，我們都可以發(fā)現(xiàn)各事業(yè)部各自為戰(zhàn)、各行其是的現(xiàn)象。要解決統(tǒng)一決策及關(guān)系協(xié)調(diào)問題，往往又派生出一些中間層次的機(jī)構(gòu)。這樣導(dǎo)致管理層次增加，決策效率下降。
對于事業(yè)部制的本位主義問題，有的觀點(diǎn)認(rèn)為可以通過加強(qiáng)總裁的權(quán)力或者采取設(shè)置專司協(xié)調(diào)的“超級事業(yè)部”的方案來解決。這一思路的出發(fā)點(diǎn)是：證券公司事業(yè)部制的本位主義是一個管理問題。但事實(shí)上，事業(yè)部制的本位主義是與事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)聯(lián)系在一起的，它是一個組織結(jié)構(gòu)問題，而不是一個管理問題。解決問題的方法是在組織結(jié)構(gòu)方面進(jìn)行其他的選擇。
(2)前后臺脫離。
證券業(yè)是一個高風(fēng)險的行業(yè)。這一特點(diǎn)決定了證券公司必須在組織結(jié)構(gòu)上建立嚴(yán)密的風(fēng)險監(jiān)管體系。同事業(yè)部制相聯(lián)系，大多數(shù)證券公司建立了前后臺分離的組織架構(gòu)。所謂前臺部門，也就是從事各項(xiàng)證券業(yè)務(wù)的事業(yè)部；后臺部門就是專門進(jìn)行監(jiān)督、管理、服務(wù)的部門。在前后臺分離的架構(gòu)中，往往出現(xiàn)兩種現(xiàn)象。一種是前臺與后臺的分離，導(dǎo)致后臺部門對前臺部門的監(jiān)督、管理的弱化，使得財(cái)務(wù)監(jiān)督、風(fēng)險監(jiān)控等后臺職能難以充分發(fā)揮；另一種現(xiàn)象是同前一種現(xiàn)象相聯(lián)系，后臺部門出現(xiàn)萎縮或者“膨脹”（機(jī)構(gòu)臃腫但效率低下的情況）的現(xiàn)象。這一現(xiàn)象的實(shí)質(zhì)是后臺的職能沒有充分發(fā)揮或者不正常發(fā)揮。
前后臺分離中出現(xiàn)的后臺部門功能弱化的情況，不利于證券公司管理水平的提高和風(fēng)險的控制。造成這種情況的原因也在于事業(yè)部制。解決這一問題的途徑也在于對事業(yè)部制進(jìn)行改革和優(yōu)化。
3)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化
現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)為了有效地整合資源，以便達(dá)到企業(yè)既定目標(biāo)而規(guī)定的上下左右的領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)調(diào)關(guān)系。證券公司是以腦力勞動為主的服務(wù)型公司，所處理的問題有綜合、復(fù)雜、多變的特點(diǎn)，項(xiàng)目性強(qiáng)，且每個項(xiàng)目都頗具獨(dú)立性，對人力資源和信息資源的調(diào)配要求高，在組織結(jié)構(gòu)上要有較高的適應(yīng)性、靈活性。一個項(xiàng)目往往要涉及多個領(lǐng)域、不同的功能、不同的地區(qū)，這就要有多個專業(yè)部門的協(xié)作與配合，以保證為客戶提供的服務(wù)是最專業(yè)化的服務(wù)。從人員上進(jìn)行考慮，證券公司有的投資銀行專家會有自己最擅長的領(lǐng)域，為了保持并提高他們的專業(yè)性，也要求在組織機(jī)構(gòu)上有合理的安排。這些特性決定了證券公司組織結(jié)構(gòu)更宜于采取矩陣制結(jié)構(gòu)和多維制結(jié)構(gòu)。
前面提到的證券公司事業(yè)部制的本位主義問題，其實(shí)質(zhì)是證券公司內(nèi)部的不同業(yè)務(wù)之間的整合問題；而后臺弱化的問題的核心從某一方面來說也是整合問題。因此，證券公司事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化就是要解決不同事業(yè)部之間、不同事業(yè)部與后臺監(jiān)管部門之間的整合問題。
（1）權(quán)力進(jìn)一步分散化
在事業(yè)部制中，解決整合問題的傳統(tǒng)的思路是通過集權(quán)的方式，即通過通過加強(qiáng)總部的權(quán)力來實(shí)現(xiàn)。從其手段上來看，往往是通過加強(qiáng)公司總裁在統(tǒng)一決策和協(xié)調(diào)方面的權(quán)力或者是設(shè)置專門進(jìn)行不同事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)的“超級事業(yè)部”。集權(quán)的方式在后果上導(dǎo)致了管理層次的增加和決策效率的下降，因此被證明是失敗的。
根據(jù)矩陣制的特點(diǎn)，決策的中間層次是非常少的，決策的效率較高。因此對于事業(yè)部制的優(yōu)化可以采取放權(quán)的方式，即進(jìn)一步加強(qiáng)各事業(yè)部的決策權(quán)，同時加強(qiáng)各副總裁在分管項(xiàng)目上的決策權(quán)。權(quán)力進(jìn)一步分散化從表面上看似乎整合問題更加突出，但實(shí)際上矩陣制的優(yōu)勢將得到充分的發(fā)揮，使得項(xiàng)目能夠得到最好的完成，證券公司業(yè)務(wù)的整合問題也就迎刃而解了。
（2）后臺職能的虛擬化
所謂后臺職能的虛擬化是指在不影響后臺部門基本職能發(fā)揮的前提下，將后臺的監(jiān)管職能虛擬化，同時加強(qiáng)在前臺業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的監(jiān)管職能。后臺職能的虛擬化對于解決前后臺分離中所產(chǎn)生的后臺監(jiān)管弱化的問題將產(chǎn)生積極的作用。
從證券公司的運(yùn)作特點(diǎn)來看，前臺部門在業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)過程中存在著較多的一線監(jiān)管的要求。而前后臺的分離，實(shí)際上又導(dǎo)致了后臺部門不能充分地及時地發(fā)揮監(jiān)管的作用。因此可以通過加強(qiáng)前臺部門內(nèi)部的監(jiān)管和虛擬掉后臺部門的作法，來實(shí)現(xiàn)加強(qiáng)后臺部門對前臺的監(jiān)督、管理、服務(wù)、支持的職能。
3.綜合類券商的區(qū)域管理總部問題
我國綜合類券商目前基本上采取的是股份有限公司和有限責(zé)任公司的組織結(jié)構(gòu)形式。對應(yīng)于這種法定的結(jié)構(gòu)，在證券公司內(nèi)部則大都實(shí)行事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)管理體制。從實(shí)踐來看，事業(yè)部制在一定程度上推進(jìn)了證券公司業(yè)務(wù)的專業(yè)化，促進(jìn)了業(yè)務(wù)的發(fā)展，有利于風(fēng)險的防范和控制。
隨著證券公司資本金和業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，小型券商和地方性券商逐步在地域上擴(kuò)張，成為全國性的大證券公司。與此相適應(yīng)，則在管理體制上出現(xiàn)了分公司和區(qū)域管理總部。比如，華夏、國泰君安、南方等公司實(shí)行的是分公司制；大鵬、長江等公司則實(shí)行的是區(qū)域管理總部模式。區(qū)域管理總部模式對于縮小管理半徑，提高管理效率，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的全國化，發(fā)揮了一定的作用。然而，由于同分公司相比，區(qū)域管理總部不是法人組織，因而不利于證券監(jiān)管部門的監(jiān)管，出現(xiàn)了“證券公司、證券營業(yè)部有人監(jiān)管，而管理總部無人監(jiān)管”的奇怪現(xiàn)象。
從證券公司的管理體制角度看，事業(yè)部制下的區(qū)域管理總部體制是一種混合的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)體制。一方面，證券公司的組織結(jié)構(gòu)采取事業(yè)部制的管理體制，以不同的業(yè)務(wù)為劃分標(biāo)準(zhǔn)，采取“縱向”管理；另一方面，設(shè)立區(qū)域性管理總部，采取“橫向”管理。在實(shí)際運(yùn)作中，這種混合的體制存在著一些問題。比如，在一些公司的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)管理中，既有經(jīng)紀(jì)事業(yè)部管理證券營業(yè)部，又有區(qū)域性管理總部管理的營業(yè)部，造成了公司內(nèi)部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的條塊分割，不利于業(yè)務(wù)的管理與發(fā)展。又比如，區(qū)域性管理總部這一管理層次的增加，造成“中層膨脹”，降低了管理效率，同時也增加了管理成本。因此，應(yīng)對這種混合型的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和改革。
綜合類券商在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上，還是應(yīng)堅(jiān)持“事業(yè)部制”的形式。事業(yè)部制具有專業(yè)化、風(fēng)險控制等方面的優(yōu)勢。這種“縱向”管理體制也為綜合類證券公司向金融證券集團(tuán)公司的改革建立了良好的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。對于區(qū)域性管理總部的改革，應(yīng)采取兩種辦法。一是降級。撤消那些業(yè)務(wù)規(guī)模較小的區(qū)域總部，將其轉(zhuǎn)變?yōu)榇硖帯３废?，區(qū)域總部的業(yè)務(wù)管理職能轉(zhuǎn)給各事業(yè)部，而其事務(wù)性管理職能則可以由代表處來承擔(dān)。另一種辦法是升級。將業(yè)務(wù)規(guī)模較大的區(qū)域性管理總部升級為區(qū)域分公司。區(qū)域分公司是綜合類證券公司的區(qū)域性分支機(jī)構(gòu)，不具有獨(dú)立法人資格。其經(jīng)營范圍和管理區(qū)域由公司總部授權(quán)。在分公司的內(nèi)部管理體制上，也可實(shí)行事業(yè)部制。
4.風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)
風(fēng)險控制的要求是證券業(yè)不同于其他行業(yè)的典型要求。由于我國證券業(yè)發(fā)展時間較短，因此在證券公司內(nèi)部的風(fēng)險控制組織上還很不完善。這也是證券公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上需要加以彌補(bǔ)的地方。下面主要介紹美國證券業(yè)在這方面的經(jīng)驗(yàn)。
美國證券公司的風(fēng)險管制結(jié)構(gòu)一般是由審計(jì)委員會、執(zhí)行管理委員會、風(fēng)險監(jiān)視委員會、風(fēng)險政策小組、業(yè)務(wù)單位、公司風(fēng)險管理委員會及公司各種管制委員會等組成，這些委員會或部門的職能分別介紹如下：
1)審計(jì)委員會一般全部由外部董事組成，由其授權(quán)風(fēng)險監(jiān)視委員會制定公司風(fēng)險管理政策。
2)風(fēng)險監(jiān)視委員會一般由高級業(yè)務(wù)人員及風(fēng)險控制經(jīng)理組成，一般由公司風(fēng)險管理委員會的負(fù)責(zé)人兼任該委員會的負(fù)責(zé)人。該委員會負(fù)責(zé)監(jiān)視公司的風(fēng)險并確保各業(yè)務(wù)部門嚴(yán)格執(zhí)行識別、度量和監(jiān)控與其業(yè)務(wù)相關(guān)的風(fēng)險。該委員會還要協(xié)助公司最高決策執(zhí)行委員會決定公司對各項(xiàng)業(yè)務(wù)風(fēng)險的容忍度，并不定期及時向公司最高決策執(zhí)行委員會和審計(jì)委員會報告重要的風(fēng)險管理事項(xiàng)。
3)風(fēng)險政策小組則是風(fēng)險監(jiān)視委員會的一個工作小組，一般由風(fēng)險控制經(jīng)理組成并由公司風(fēng)險管理委員會的負(fù)責(zé)人兼任負(fù)責(zé)人。該小組審查和檢討各種風(fēng)險相關(guān)的事項(xiàng)并向風(fēng)險監(jiān)視委員會匯報。
4)公司最高決策執(zhí)行委員會為公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)制定風(fēng)險容忍度并批準(zhǔn)公司重大風(fēng)險管理決定，包括由風(fēng)險監(jiān)視委員會提交的有關(guān)重要風(fēng)險政策的改變。公司最高決策執(zhí)行委員會特別關(guān)注風(fēng)險集中度和流動性問題。
5)公司風(fēng)險管理委員會是一個專門負(fù)責(zé)公司風(fēng)險管理流程的部門。該委員會的負(fù)責(zé)人一般直接向財(cái)務(wù)總監(jiān)報告，并兼任風(fēng)險監(jiān)視委員會和風(fēng)險政策小組的負(fù)責(zé)人，同時一般也是公司最高決策執(zhí)行委員會的成員。風(fēng)險管理委員會管理公司的市場風(fēng)險和信用風(fēng)險。市場風(fēng)險是指公司交易投資由于利率、匯率、權(quán)益證券價格和商品價格、信用差（creditspreads）等波動而引起的價值變化。信用風(fēng)險是指由于信用違約造成的可能損失。風(fēng)險管理委員會還要掌握公司各種投資組合資產(chǎn)的風(fēng)險概況，并要開發(fā)出有關(guān)系統(tǒng)和風(fēng)險工具來執(zhí)行所有風(fēng)險管理功能。風(fēng)險管理委員會一般由市場風(fēng)險組、信用風(fēng)險組、投資組合風(fēng)險組和風(fēng)險基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)組等四個小組組成。
（1）市場風(fēng)險組負(fù)責(zé)確定和識別公司各種業(yè)務(wù)需要承受的市場風(fēng)險，并下設(shè)相對獨(dú)立的定量小組專門負(fù)責(zé)建立、驗(yàn)證和運(yùn)行各種用來度量、模擬各種業(yè)務(wù)的數(shù)學(xué)模型，同時負(fù)責(zé)確立監(jiān)視和控制公司各種風(fēng)險模型的風(fēng)險集中度和承受度。
（2）信用風(fēng)險組負(fù)責(zé)評估公司現(xiàn)有和潛在的個人和機(jī)構(gòu)客戶的信用度，并在公司風(fēng)險監(jiān)視和度量模型可承受風(fēng)險的范圍內(nèi)決定公司信用風(fēng)險的承受程度。該組需要審查和監(jiān)視公司特定交易、投資組合以及其他信用風(fēng)險的集中程度，并負(fù)責(zé)審查信用風(fēng)險的控制流程，同時與公司業(yè)務(wù)部門一起管理和設(shè)法減輕公司的信用風(fēng)險。該組通常擁有一個特別的專家小組專門負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)確認(rèn)和管理在早期可能出現(xiàn)的信用問題。
（3）投資組合風(fēng)險組具有廣泛的職責(zé)，包括通過公司范圍內(nèi)重點(diǎn)事件的分析使公司的市場風(fēng)險、信用風(fēng)險和運(yùn)作風(fēng)險有機(jī)地結(jié)合起來統(tǒng)籌考慮，進(jìn)行不同國家風(fēng)險和定級的評估等。該組一般設(shè)有一個流程風(fēng)險小組，集中執(zhí)行公司范圍內(nèi)風(fēng)險流程管理的政策。
（4）風(fēng)險基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)組向公司風(fēng)險管理委員會提供分析、技術(shù)和政策上的支持以確保風(fēng)險管理委員會更好地監(jiān)視公司范圍內(nèi)的市場、信用和投資組合風(fēng)險。
6)除了以上有關(guān)風(fēng)險管理組織外，還有各種管制委員會制定政策、審查和檢討各項(xiàng)業(yè)務(wù)以確保新業(yè)務(wù)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)的創(chuàng)新同樣不超出公司的風(fēng)險容忍度。這些委員會一般包括新產(chǎn)品審查和檢討委員會、信用政策委員會、儲備委員會、特別交易審查檢討委員會等等。
三．金融證券集團(tuán)與按照業(yè)務(wù)劃分的子公司
1.現(xiàn)資銀行采取的普遍的組織結(jié)構(gòu)形式是金融證券集團(tuán)形式
現(xiàn)資銀行的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了合伙制、公司制和金融控股公司制等形式的演變。目前，國際主要投資銀行基本上采取公司制或者金融控股公司制的組織結(jié)構(gòu)形式。金融控股公司成為了現(xiàn)資銀行的組織結(jié)構(gòu)形式的主流。這里需要說明的是，金融控股公司也有兩種含義，一種廣義的含義是指在金融混業(yè)經(jīng)營基礎(chǔ)上的包括銀行、證券、保險等不同子公司的金融控股公司；另一種狹義的是指在專門經(jīng)營證券業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上的所形成的包括承銷、并購、經(jīng)紀(jì)、資產(chǎn)管理、風(fēng)險投資等不同證券業(yè)務(wù)的金融控股集團(tuán)，這種形式一般又稱為金融證券集團(tuán)。隨著金融混業(yè)經(jīng)營日益成為全球性的發(fā)展趨勢，上述兩種含義的金融控股公司的界限在逐漸淡化。
金融證券集團(tuán)最早興起于美國。二十世紀(jì)七十年代初期，美林證券上市后，美林由一家單一的證券經(jīng)紀(jì)公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患议_展綜合性證券業(yè)務(wù)的投資銀行。美林隨之采取的組織結(jié)構(gòu)形式就是金融證券集團(tuán)的形式。美林集團(tuán)按業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分，設(shè)立專業(yè)化的證券業(yè)務(wù)子公司。90年代日本進(jìn)行金融業(yè)改革（日本版“金融大爆炸”）以后，日本的大型證券公司也紛紛進(jìn)行金融證券集團(tuán)化的改組。以大和證券集團(tuán)為例，其前身為大和證券公司，改組為金融證券集團(tuán)后則設(shè)立了十?dāng)?shù)家專業(yè)化的子公司。再如我國的臺灣、香港地區(qū)的證券公司，大都也是采取金融證券集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式。
金融證券集團(tuán)的子公司組織結(jié)構(gòu)形式是從事業(yè)部制的證券公司內(nèi)部管理體制發(fā)展而來的。一般來說，子公司體制具有業(yè)務(wù)專業(yè)化、風(fēng)險控制集中化、不同業(yè)務(wù)之間的防火墻等優(yōu)勢。經(jīng)過數(shù)十年的實(shí)踐檢驗(yàn)，金融證券集團(tuán)的子公司組織結(jié)構(gòu)是一種適合并促進(jìn)證券業(yè)務(wù)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式。
2.金融證券集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和相關(guān)立法問題
金融證券集團(tuán)是在一家集團(tuán)公司控制下的眾多的從事證券業(yè)務(wù)的子公司、關(guān)聯(lián)公司的一種特殊的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系體。金融證券集團(tuán)本身并不是一個公司，因此它不是獨(dú)立的法律主體，不具有法人資格。金融證券集團(tuán)的核心企業(yè)是一家集團(tuán)公司。該公司在集團(tuán)中具有絕對的控制地位，因此也是一家控股公司。在集團(tuán)內(nèi)，集團(tuán)公司以股份制為紐帶，控制數(shù)家子公司。
金融證券集團(tuán)采取的是控股公司的模式。控股公司按控股的方式可分為兩類：純粹的控股公司和混合的控股公司。所謂純粹的控股公司是指設(shè)置的目的是為了掌握子公司的股權(quán)或其他有價證券，其本身并不從事其他方面的任何業(yè)務(wù)的公司。混合控股公司，是指除了掌握子公司的股份之外，本身也經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)的公司。在現(xiàn)資銀行的控股公司模式中，大都采取的是混合控股公司模式。
我國《公司法》未對控股公司、集團(tuán)公司進(jìn)行規(guī)定。在國有企業(yè)改革深入的情況下，有關(guān)部委對企業(yè)集團(tuán)、控股公司進(jìn)行了一些規(guī)定。在證券公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大的情況下，證券監(jiān)管機(jī)關(guān)應(yīng)該對證券公司的控股公司制、集團(tuán)公司制進(jìn)行一些規(guī)定，以利于我國證券公司的發(fā)展。對于立法中的有關(guān)問題考慮如下。
a.現(xiàn)有的規(guī)模達(dá)到一定程度的綜合類證券公司可以設(shè)立子公司。理論上講，綜合類證券公司都可以成為集團(tuán)公司，而分設(shè)一些子公司。在實(shí)際立法和審批中，對成為集團(tuán)公司的綜合類公司在資本金及業(yè)務(wù)規(guī)模上應(yīng)提出更高的限制，以區(qū)別于證券法對于綜合類證券公司的最基本的要求。這樣可以鼓勵那些規(guī)模較大、競爭力較強(qiáng)的公司進(jìn)一步發(fā)展。資本金限制的主要原因在于，集團(tuán)公司制的證券公司的風(fēng)險較之于普通的有限責(zé)任公司或股份有限公司制的證券公司的風(fēng)險更大，而提高資本金是防范風(fēng)險的重要途徑。
成為集團(tuán)公司的綜合類證券公司應(yīng)該在公司名稱中冠以“集團(tuán)”字樣。
b.綜合類的證券公司可以用自有資本投資于其他的證券公司。若不能投資于其他證券公司，那么子公司實(shí)際上就不可能成立。因此綜合類證券公司應(yīng)不僅可以從事證券業(yè)務(wù)，而且還可以從事對其他證券公司的投資，這種投資不能低于新設(shè)公司資本金的50%。
c.綜合類證券公司的子公司也是綜合類證券公司，除專門的證券經(jīng)紀(jì)公司以外。這與中外合資證券公司情況類似。由于我國的證券公司只分兩類，如果綜合類券商的子公司不是綜合類，那么它就只能夠從事經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)了。事實(shí)上，就證券業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系而言，如果子公司只能夠做某一種證券業(yè)務(wù)，那么這種業(yè)務(wù)事實(shí)上很難開展（下文將對此進(jìn)行分析）。為避免綜合類證券公司過多過濫不利于監(jiān)管，在實(shí)際審批子公司過程中，可以對其可以從事的業(yè)務(wù)范圍依據(jù)申請進(jìn)行核定。
3.金融證券集團(tuán)內(nèi)部，母公司、各子公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系
考察現(xiàn)代的投資銀行類的金融證券集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)部各公司的分工并非完全的專業(yè)化，確切地說，各公司的分工應(yīng)稱為主營業(yè)務(wù)的專業(yè)化。在金融證券集團(tuán)中，集團(tuán)公司（或者叫母公司、控股公司）經(jīng)營一部分證券業(yè)務(wù)，而非純粹的控股，各子公司則是在專業(yè)化的基礎(chǔ)上經(jīng)營另一部分證券業(yè)務(wù)。在業(yè)務(wù)分工上，各專業(yè)化子公司與母公司之間業(yè)務(wù)出現(xiàn)交叉，這是由證券業(yè)務(wù)的特點(diǎn)所決定的。
比如，大多數(shù)金融證券集團(tuán)中都有從事資產(chǎn)管理的子公司，但在母公司內(nèi)，或者在專門從事承銷的子公司內(nèi)，也有從事資產(chǎn)管理的部門。如果純粹從專業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的角度看，集團(tuán)內(nèi)的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)似乎可以只由資產(chǎn)管理公司來經(jīng)營就可以了。但是，某些證券業(yè)務(wù)的特殊性，決定了必須在母公司（或者證券承銷業(yè)務(wù)子公司）內(nèi)也設(shè)有資產(chǎn)管理部門。從自營的角度看，母公司必須有資產(chǎn)管理部門來為公司的自有資金進(jìn)行投資管理。從風(fēng)險控制角度看，公司自營帳戶與受托資產(chǎn)帳戶是不能夠、也不應(yīng)該混合操作的。所以有必要在母公司內(nèi)部也設(shè)立資產(chǎn)管理部門。再從包銷業(yè)務(wù)來看。在證券包銷中，存在著銷售不出去的證券余額由承銷商吃進(jìn)的可能性。在非集團(tuán)的證券公司組織結(jié)構(gòu)情況下，承銷商的包銷余額可以由公司的自營部門進(jìn)行操作，在二級市場上售出。而在金融證券集團(tuán)中，如果專事承銷業(yè)務(wù)的子公司沒有資產(chǎn)管理部門，那么證券報銷余額必須由承銷商用自有資金（或者融資）墊付。這樣就為承銷商帶來很大的風(fēng)險。在風(fēng)險和收益對稱的原則下，那么專業(yè)承銷公司就不太愿意采取包銷的方式，這樣就會對專業(yè)化的承銷公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)生很大的不利影響。所以，在專門從事證券承銷業(yè)務(wù)的子公司內(nèi)部，也有資產(chǎn)管理部門來進(jìn)行包銷證券余額的管理。
對于投資銀行類的子公司設(shè)立的審批，在業(yè)務(wù)許可方面除承銷業(yè)務(wù)外，還應(yīng)包括與承銷有關(guān)的其他證券業(yè)務(wù)，包括資產(chǎn)管理、咨詢等。對于經(jīng)紀(jì)類的子公司，在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)之外，可以允許從事投資咨詢業(yè)務(wù)。對于資產(chǎn)管理子公司，應(yīng)允許從事咨詢業(yè)務(wù)。對于投資咨詢子公司，可以允許從事投資銀行類財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)及資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。
4.證券公司的合并重組問題
為促進(jìn)證券業(yè)的發(fā)展，可以通過券商合并的方式來發(fā)展一批大型券商。根據(jù)前述的允許綜合類券商成為集團(tuán)公司制的證券公司及證券公司可以用自有資本進(jìn)行對證券公司的投資的設(shè)想，小型綜合類券商完全可以實(shí)現(xiàn)合并，并可以以子公司模式以新的形式存在。同時阻礙合并的地方稅收問題也可以同時解決。
例如，兩家在不同地區(qū)注冊的綜合類券商考慮合并。在原有政策下，由于地方主義的局限，往往難以實(shí)現(xiàn)合并。原因在于合并后，新公司可能不在原地注冊，從而導(dǎo)致地方稅收的流失。
在集團(tuán)公司制的綜合類券商模式下，有合并意愿的兩家公司可以用全部自有資本進(jìn)行投資而新設(shè)一家證券公司。新設(shè)公司對公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，而組成一些專業(yè)性的子公司，子公司可以在兩家公司的原注冊地分別注冊。這樣一家新的證券集團(tuán)就成立了。新公司屬于綜合類證券公司，同時在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上實(shí)行控股公司制。同時，由于子公司在兩家公司原注冊地注冊，也兼顧到地方稅收問題。
5.除金融證券集團(tuán)以外的其他形式的證券公司組織結(jié)構(gòu)
在美國三大投資銀行中，除美林和大摩實(shí)行金融證券集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式外，高盛仍然是實(shí)行的事業(yè)部制管理體制。在高盛的管理委員會領(lǐng)導(dǎo)之下，設(shè)有權(quán)益部、投資銀行部、商人銀行部、投資管理部、固定收益貨幣商品部、全球投資研究部、技術(shù)部等十個業(yè)務(wù)部門。事業(yè)部制并未制約高盛成為美國三大投資銀行之一。這對于我們的啟示在于，對于證券公司采取何種組織結(jié)構(gòu)形式，完全是證券公司自身選擇的結(jié)果。在立法上，重要的是給與證券公司選擇組織結(jié)構(gòu)形式的法律空間，而并非規(guī)定證券公司必須采取某種組織結(jié)構(gòu)形式。
四．小結(jié)——立法建議
組織結(jié)構(gòu)是一個企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵要素，其設(shè)置的科學(xué)與否關(guān)系到企業(yè)的市場競爭能力，關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)而確定的內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系形式，它既涉及企業(yè)內(nèi)部部門之間、崗位之間以及員工之間的相互聯(lián)系，也涉及企業(yè)內(nèi)部的決策和控制系統(tǒng)。
一、煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀與問題
煤炭集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也和我國大多數(shù)企業(yè)一樣，大體為直線職能制?？偛吭O(shè)有相應(yīng)的職能部門如財(cái)務(wù)、計(jì)劃、科技等，下屬的二級單位成為企業(yè)的直線職能管理單元，這些二級單位不具有獨(dú)立的法人地位，不獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。
煤炭集團(tuán)企業(yè)體現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)上的矛盾有很多，其中主要為:一般規(guī)模比較龐大、業(yè)務(wù)種類繁多，但大部分還是以直線單元直接經(jīng)營管理，不利于決策者集中全部精力用于考慮長遠(yuǎn)戰(zhàn)略;管理僵化，各業(yè)務(wù)單元缺乏足夠的決定權(quán)和反應(yīng)能力，經(jīng)營局面難以打開;各職能部門不重視信息的橫向溝通，工作容易重復(fù)，效率不高;部分授權(quán)職能部門權(quán)力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng);職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應(yīng)比較遲鈍;管理費(fèi)用較高，成本居高不下等。
因此，煤炭集團(tuán)企業(yè)必須對過去的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新審視，從新的高度來調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)新形勢下的戰(zhàn)略需要。
二、煤炭企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則
2.1目標(biāo)統(tǒng)一性原則
指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和組織形式的選擇必須有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要求在組織設(shè)計(jì)中要以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)職務(wù)，做到人與事高度配合。
2.2統(tǒng)一指揮原則
通過明確的規(guī)章制度，保證集中精力，信息暢通、有效控制。
2.3責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則
要促使企業(yè)內(nèi)部權(quán)力劃分更加合理，建立起正常的工作秩序。使企業(yè)各個單元協(xié)同作戰(zhàn)，發(fā)揮每個部門，每個人的積極性。
2.4集權(quán)分權(quán)原則
涉及到企業(yè)最高發(fā)展事項(xiàng)的管理權(quán)力，應(yīng)該歸到企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者;一般性權(quán)力應(yīng)該盡量下放，授予各下級部門，提倡他們創(chuàng)造性地參與企業(yè)各級管理。
2.5控制幅度原則
管理者的管理范圍要適當(dāng)，不能過于寬泛，并盡量減少管理層級，提高企業(yè)運(yùn)營效率。
2.6財(cái)務(wù)與結(jié)果控制原則
煤炭企業(yè)集團(tuán)總部的控制應(yīng)該通過設(shè)置回報率目標(biāo)和對產(chǎn)出進(jìn)行監(jiān)督來實(shí)施，也就是說通過財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量業(yè)績。在各下級單位運(yùn)營過程中，應(yīng)該盡量少地干預(yù)。
三、煤炭企業(yè)集團(tuán)適宜選擇的組織結(jié)構(gòu)類型
當(dāng)前形勢下，為了增強(qiáng)煤炭企業(yè)集團(tuán)在國際、國內(nèi)市場上的競爭力，必須采用既能調(diào)動經(jīng)營管理者積極性，又能對企業(yè)實(shí)施有效控制的管理組織結(jié)構(gòu)模式。筆者認(rèn)為，事業(yè)部制既有分權(quán)，又有集權(quán)，無疑是一個較好的選擇。
3.1事業(yè)部制的特點(diǎn)
3.1.1優(yōu)點(diǎn)
(1)事業(yè)部制有利于擺脫企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的盲目性。既可以使企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，又能充分發(fā)揮各事業(yè)部經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)整體效益。
(2)有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，大大提高效率和企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。
(3)有利于績效評定管理。事業(yè)部是一個利潤中心，既便于衡量事業(yè)部及其領(lǐng)導(dǎo)者的工作，也使得企業(yè)決策者易于評價每種產(chǎn)品對企業(yè)總利潤的貢獻(xiàn)，用以指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略決策。
(4)有利于企業(yè)后備干部的培養(yǎng)。由于事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨(dú)立經(jīng)營，相當(dāng)于一個完整的企業(yè)，所以，其經(jīng)理有機(jī)會經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)，易為企業(yè)的發(fā)展儲備干部。
(5)有利于組織的穩(wěn)定。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)中企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，一般仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，這樣就在它靈活性的基礎(chǔ)上吸收了職能制組織穩(wěn)定的優(yōu)點(diǎn)。
3.1.2缺點(diǎn)
(1)結(jié)構(gòu)重疊會導(dǎo)致管理成本增加。各個事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)，因而人力成本較高，尤其是一些小的事業(yè)部，相比較而言人力成本會更高。
(2)因?yàn)楠?dú)立核算，各事業(yè)部為了擴(kuò)大自身的市場規(guī)模，為了謀求自身的利益，可能會在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上彼此滲透，總體上有損干總公司，因此總公司的協(xié)調(diào)任務(wù)繁重。
(3)事業(yè)部制不利于集中力量進(jìn)行適合知識經(jīng)濟(jì)時代戰(zhàn)略性的技術(shù)開發(fā)。限于利潤中心的定位和資源支配權(quán)的限制，事業(yè)部在研發(fā)投人上會傾向于應(yīng)用性的、短期見效的項(xiàng)目，研發(fā)投入的力度會缺少戰(zhàn)略的舉措，繼續(xù)發(fā)展會缺少后勁。
(4)難以把握集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。對事業(yè)部分權(quán)過多會削弱總部整體領(lǐng)導(dǎo)能力，如何適度合理安排集權(quán)與分權(quán)，是一個難題。:
3.2煤炭企業(yè)集團(tuán)導(dǎo)入事業(yè)部需要注意的問題
事業(yè)部制雖然在西方國家已經(jīng)過了80年的時間，但是對煤炭企業(yè)集團(tuán)而言，還是一個比較新的模式，導(dǎo)入一套適合企業(yè)自身的制度，不能削足適履，而應(yīng)該因勢利導(dǎo)，取長補(bǔ)短。在導(dǎo)入事業(yè)部時應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)。
(1)事業(yè)部的規(guī)模要適中，不宜過大和過小。過大則失去事業(yè)部靈活、有效的機(jī)理，過小就不能克服人力資源成本過高的問題。煤炭企業(yè)集團(tuán)一般都橫跨地區(qū)、跨行業(yè)兩大門類，下屬企業(yè)眾多，事業(yè)部的成立也要以企業(yè)產(chǎn)品或區(qū)域的內(nèi)在聯(lián)系為紐帶，不能盲目地“拉郎配”，把事業(yè)部變成了收容所。
