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時間：2022-04-21 23:43:51
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戰(zhàn)略定位分析的立足點在于三個方面：一是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。以戰(zhàn)略發(fā)展為目標(biāo)導(dǎo)向，通過有效的方法，讓企業(yè)在行業(yè)中憑借成本優(yōu)勢，獲取更多的競爭主動權(quán)；二是差異化戰(zhàn)略。多元化的市場環(huán)境，強調(diào)企業(yè)在產(chǎn)品性能、銷售體系、售后服務(wù)等方面，形成具有企業(yè)特色、符合行業(yè)需求的產(chǎn)品性能，以更好地獲取市場，增加企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力；三是重點集中戰(zhàn)略。在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念中，市場細(xì)分作為重要的戰(zhàn)略手段，通過目標(biāo)定位，讓產(chǎn)品針對某一特定消費領(lǐng)域，提供特性的消費需求。這樣一來，企業(yè)不僅可以夯實競爭優(yōu)勢，而且在重點集中戰(zhàn)略的引導(dǎo)之下，做到又好又快發(fā)展。
2.價值鏈分析。
價值鏈分析作為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理框架中的基本內(nèi)容，旨在確定企業(yè)的價值鏈，進(jìn)而明確價值活動之間的聯(lián)系。因此，價值鏈分析強化了企業(yè)成本管理，并在競爭優(yōu)勢與成本優(yōu)勢的雙重條件之下，為企業(yè)創(chuàng)造高效率的創(chuàng)造價值。具體而言，價值鏈分析主要包括三個方面的內(nèi)容：一是行業(yè)價值鏈分析。將價值鏈分析延伸至企業(yè)上下游，為企業(yè)改善各方關(guān)系，進(jìn)而形成良性的作業(yè)連；二是競爭對手價值鏈分析。通過對企業(yè)競爭對手成本的測算與比較分析，對自身的優(yōu)劣進(jìn)行明確，進(jìn)而為企業(yè)的發(fā)展制定相應(yīng)的戰(zhàn)略計劃；三是企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。立足于企業(yè)實際情況，強化對如何提高增值作業(yè)效率、降低成本消耗與浪費等的分析。
3.成本動因分析。
成本動因分析是戰(zhàn)略成本管理的重要一環(huán)，通過對成本動因的識別、分析，強化對企業(yè)成本的有效控制。具體而言，成本動因主要分為兩類：一類是結(jié)構(gòu)性成本動因。該動因?qū)τ谄髽I(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)起到?jīng)Q定性影響，其所包括的技術(shù)、經(jīng)驗等要素，為企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)分析構(gòu)建了基本框架；另一類是執(zhí)行性成本動因。該動因影響并決定了企業(yè)操作程序的成本動因，其包括企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、廠房建設(shè)等要素。從一定層面而言，執(zhí)行性成本動因是成本動因分析的延續(xù)性工作，具有十分重要的現(xiàn)實意義。
二、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用中存在的問題
1.戰(zhàn)略成本管理意識淡薄，缺乏良好的主觀能動性。
隨著市場經(jīng)濟體制不斷完善，我國企業(yè)迎來了發(fā)展的新機遇。但從實際來看，很大部分企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理上，缺乏良好的思想認(rèn)識，忽視了戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)發(fā)展中的重要性。首先，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略成本管理工作的有效開展，戰(zhàn)略成本管理流于形式，難以成為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的有力支撐；其次，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理落實不到位，未能有效地運用到戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略評估等工作之中，對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的作用力難以充分體現(xiàn)；再次，企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理上，缺乏良好的主觀能動性，在人力、資金等方面，缺乏足夠的投入與支撐，以至于戰(zhàn)略成本管理難以實質(zhì)性開展。
2.戰(zhàn)略成本管理缺乏全面性，企業(yè)各部門參與的積極性不高。
戰(zhàn)略成本管理是一項復(fù)雜而系統(tǒng)的工作，強調(diào)企業(yè)各部門主動參與、協(xié)調(diào)配合。但企業(yè)戰(zhàn)略成本管理呈現(xiàn)出財務(wù)部門“單肩挑”的尷尬局面，各部門參與的積極性不高，且缺乏良好的協(xié)調(diào)配合，以至于戰(zhàn)略成本管理難以全面落實。（1）企業(yè)戰(zhàn)略成本管理只由財務(wù)部門承擔(dān)，會計人員負(fù)責(zé)成本預(yù)算、對比等工作，而與之聯(lián)系密切的采購、銷售等部門，卻鮮有參與，以至于戰(zhàn)略成本管理難以全面而有效落實。特備是成本預(yù)算編制，缺乏各部門的參與，導(dǎo)致成本預(yù)算編制缺乏科學(xué)合理性，存在一定的片面性與局限性；（2）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變存在滯后性，在多元化的市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)更多地是被動應(yīng)對，而缺乏戰(zhàn)略的及時轉(zhuǎn)變，以至于企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理缺乏“戰(zhàn)略”的顯著特性；（3）企業(yè)戰(zhàn)略成本管理視角存在局限性，“戰(zhàn)略性”不足，且管理的全面性不夠，出現(xiàn)戰(zhàn)略管理“四不像”的尷尬情形。
3.產(chǎn)品成本控制不到位，忽視售后服務(wù)的重要性。
創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的所在，也是企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的有力支撐。產(chǎn)品成本控制是戰(zhàn)略成本管理的重要內(nèi)容，主要在于產(chǎn)品的設(shè)計與研發(fā)等環(huán)節(jié)。在科學(xué)技術(shù)快速發(fā)展的大背景之下，企業(yè)在產(chǎn)品成本控制仍不到位，缺乏足夠的重視。企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、研究開發(fā)等環(huán)節(jié)的成本控制不到位，直接影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。與此同時，企業(yè)缺乏對售后服務(wù)的重視，以至于售后服務(wù)未納入戰(zhàn)略成本管理之中。這樣一來，企業(yè)雖然在售后服務(wù)中節(jié)省了一定的成本支出，但售后服務(wù)不到位所帶來的品牌形象受損、顧客流失等問題，對于企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展是極其不利的，這也強調(diào)狠抓落實售后服務(wù)的必要性與重要性。
三、強化企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用的策略
1.樹立戰(zhàn)略成本管理意識，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。
面對日益復(fù)雜的市場經(jīng)濟環(huán)境，企業(yè)應(yīng)正確的認(rèn)識當(dāng)前的市場形勢，并在激烈的市場競爭中主動構(gòu)建核心競爭力，以更好地推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。首先，很大部分企業(yè)仍沿襲傳統(tǒng)的成本管理模式，注重以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向下的經(jīng)營管理，以至于成本管理滯后于企業(yè)的發(fā)展需求。因此，樹立戰(zhàn)略成本管理意識是突破傳統(tǒng)管理理念的束縛，也是契合企業(yè)改革發(fā)展的必要措施；其次，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的戰(zhàn)略性，應(yīng)立足于企業(yè)的實際情況，也不能與市場需求向相脫節(jié)，而是注重戰(zhàn)略成本管理體系的構(gòu)建，提升企業(yè)核心競爭力。是企業(yè)基于戰(zhàn)略的目標(biāo)成本管理體系圖，從中可以知道，戰(zhàn)略成本管理的實施與實現(xiàn)是一個系統(tǒng)的過程，強調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向下，成本管理的有效落實。
2.營造良好的戰(zhàn)略成本管理環(huán)境，強化產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)階段的成本控制。
當(dāng)前，企業(yè)對戰(zhàn)略成本管理認(rèn)識不到位，戰(zhàn)略成本管理的缺乏良好的內(nèi)部環(huán)境。因此，企業(yè)要強化戰(zhàn)略成本管理的重要地位，注重各部門之間的協(xié)調(diào)配合。特別是在成本預(yù)算編制等環(huán)節(jié)，應(yīng)實現(xiàn)各部門積極參與、各司其職，確保成本預(yù)算編制的科學(xué)性。做好教育培訓(xùn)等工作，提高職工的綜合素質(zhì)，這也是提高戰(zhàn)略成本管理的重要工作。與此同時，產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)階段是企業(yè)發(fā)展的核心內(nèi)容，強化這些環(huán)節(jié)的成本控制，對于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展十分重要。
3.強化知識資本管理，落實非生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本動因分析。
在知識經(jīng)濟時代，強化知識資本管理是企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的重要內(nèi)容。企業(yè)要以戰(zhàn)略的眼光，強化對知識資本的開發(fā)、管理，促使知識資本管理與戰(zhàn)略成本管理有機結(jié)合，提高核心競爭力。此外，人力資源成本管理是成本管理的主要內(nèi)容之一，涉及面廣，對于企業(yè)的發(fā)展非常重要。對于非生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理，要對非生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本動因進(jìn)行全面而有效的分析，并對結(jié)構(gòu)性成本動因有進(jìn)一步的了解。充分考慮成本動因分析，讓非生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理落到實處。
企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通過對社會環(huán)境、經(jīng)濟狀況、市場前景、行業(yè)趨勢等問題的具體分析而高屋建瓴地對企業(yè)的發(fā)展方向提出建設(shè)性意義的發(fā)展要求，并嚴(yán)格按照既定思路完成企業(yè)運營目標(biāo)，并對執(zhí)行結(jié)果做出不偏不倚的客觀評價等一系列活動的總和。所以企業(yè)戰(zhàn)略管理活動也必選包含三個部分，戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略的執(zhí)行與評價、戰(zhàn)略的控制及調(diào)整。
二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次
任何一家企業(yè)的管理都是層次分明的，因此在企業(yè)戰(zhàn)略制定上同樣也不例外，也需要按照一定的層面像抽絲剝繭一般，將企業(yè)戰(zhàn)略細(xì)致入微的落實到各個運作層面。企業(yè)戰(zhàn)略主要可以分為以下三個層次：
（一）公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略通常又被稱為總體戰(zhàn)略，顧名思義就是一個企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，它是企業(yè)的最終發(fā)展目標(biāo)，同時也要求企業(yè)為達(dá)成此目標(biāo)必須調(diào)動一切可利用資源，優(yōu)化資源配置，敦促各個部門通力合作提高工作效率，促使各項經(jīng)營項目相互支持相互協(xié)調(diào)。由此可見，企業(yè)的公司戰(zhàn)略在企業(yè)運營活動中具有最優(yōu)執(zhí)行效應(yīng)。
（二）競爭戰(zhàn)略所謂的競爭戰(zhàn)略，就是在遵循公司戰(zhàn)略的基本前提下，為了高效的完成公司戰(zhàn)略，從而由各個部門主管及負(fù)責(zé)人所制定的符合各部門實際情況的具體戰(zhàn)略措施。競爭戰(zhàn)略的主要任務(wù)就是，將公司戰(zhàn)略的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展方向，根據(jù)各部門的實際情況細(xì)分成可操作、可控制的一系列企業(yè)活動戰(zhàn)略。如根研發(fā)符合企業(yè)發(fā)展要求的新產(chǎn)品和推出新服務(wù)等。
（三）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略簡而言之就是個部門相互支持的戰(zhàn)略。這個層次的戰(zhàn)略要求各部門必須要調(diào)動員工的自主能動性，積極配合協(xié)助其他部門完成既定的目標(biāo)。
三、企業(yè)戰(zhàn)略的特征
企業(yè)戰(zhàn)略具有很大維度，是公司一系列戰(zhàn)略的統(tǒng)稱如：發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略等等。因此企業(yè)戰(zhàn)略的特征也具有普遍性，即企業(yè)各種戰(zhàn)略特性的綜合化外顯。經(jīng)過總結(jié)得出企業(yè)戰(zhàn)略的一般特征如下：
（一）整體性，根據(jù)戰(zhàn)略的概念就可以理解，企業(yè)的戰(zhàn)略普遍都是站在宏觀的角度從整體上去看待企業(yè)的發(fā)展前景，而不是拘于某一隅。它是相關(guān)負(fù)責(zé)人根據(jù)眼下的形式，基于自身的職業(yè)素養(yǎng)和從業(yè)經(jīng)驗所做出大致判斷，并不能細(xì)分到具體的工作中去，因此戰(zhàn)略普遍都具有整體性。
（二）長期性，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)過程是漫長的不是一蹴而就的，他需要企業(yè)人要有鍥而不舍的企業(yè)家精神，也需要企業(yè)員工的共同努力。這就決定了企業(yè)戰(zhàn)略的長期性。
（三）適應(yīng)性，戰(zhàn)略的適應(yīng)性也可以稱作為調(diào)整性。企業(yè)在發(fā)展過程中，難免會遇到一些不曾料想得突發(fā)事故，這些事故可能是企業(yè)內(nèi)部的（如資金問題），也有可能是企業(yè)外部的（如經(jīng)濟危機），總之這系列的事故都會影響企業(yè)的發(fā)展方向。當(dāng)面對這些事故的時候，企業(yè)管理者會通過對形式的判斷從新制定或調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這就是企業(yè)戰(zhàn)略所具有的適應(yīng)性。
四、企業(yè)戰(zhàn)略管理
1.順應(yīng)形勢的原則正所謂順天者昌，在企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中也無可厚非的要考慮社會形勢的因素，只有在對時事深刻理解的基本前提下，深入透析宏觀的經(jīng)濟形勢、政府的經(jīng)濟政策等問題，從提出能夠適應(yīng)社會發(fā)展的戰(zhàn)略，才能保證企業(yè)戰(zhàn)略的科學(xué)性。2.全程監(jiān)控管理原則對企業(yè)戰(zhàn)略的監(jiān)管工作是企業(yè)戰(zhàn)略管理中十分重要的一個環(huán)節(jié)。因為，戰(zhàn)略的制定、管理評估、修正調(diào)整等一些活動，本來就屬于一個有序的完整的企業(yè)戰(zhàn)略管理流程，既不能交換順序進(jìn)行同樣也缺一不可。因此在企業(yè)戰(zhàn)略管理工作開展過程中，必須也要注意對其工作展開的具體活動做好監(jiān)管。3.全員參與原則對企業(yè)戰(zhàn)略的落實少不了企業(yè)組織的密切配合，需要各個部門的相互協(xié)作，同樣也離不開每位員工的積極參與。不言而喻，沒有員工積極參與的戰(zhàn)略是不可能實現(xiàn)的。因此在戰(zhàn)略管理過程中，必須要調(diào)動起員工的積極性，鼓勵員工勤奮工作，讓企業(yè)全員參與到戰(zhàn)略的落實工作中去，獻(xiàn)言獻(xiàn)策，拼搏進(jìn)取。4.反饋調(diào)整原則隨著戰(zhàn)略措施的不斷推進(jìn)，可能由于經(jīng)營環(huán)境、社會經(jīng)濟情況、政府實施的政策等因素的改變，會使得企業(yè)既定戰(zhàn)略與實際形勢相悖。如果企業(yè)繼續(xù)按照陳舊的戰(zhàn)略目標(biāo)去制定策略，開展工作，那么顯然是南轅北轍了。因此在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中，企業(yè)管理者要及時的收集反饋信息，然后對企業(yè)戰(zhàn)略做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。5.整體最優(yōu)原則戰(zhàn)略執(zhí)行的最佳狀態(tài)是，企業(yè)運營整體上欣欣向榮，而不是某個局部的一枝獨秀。因此在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，要將企業(yè)整體化，不能只看到局部的繁榮而忽視了整個局面的平衡性。這樣也要求企業(yè)各部門間要達(dá)成良好的默契，彼此相互協(xié)調(diào)合作，形成一種合力從整體上推動企業(yè)發(fā)展。
五、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程
（一）首次確定企業(yè)的發(fā)展宗旨、戰(zhàn)略目標(biāo)這一步是基于企業(yè)管理者對企業(yè)發(fā)展前景的初步判斷，這樣的判斷是企業(yè)管理者的職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)眼光所決定的。其正確性還有待商榷，但這破冰式的舉措事實上也為企業(yè)發(fā)展方向的從新思考提供了思路。企業(yè)各層管理人員可以順著這個思路，做更多積極的思考。
（二）經(jīng)濟環(huán)境的分析這里所說的經(jīng)濟環(huán)境就是常說的企業(yè)外部環(huán)境即宏觀宏觀環(huán)境其主要分為三個大的部份：整個行業(yè)的經(jīng)濟情況即行業(yè)的整體行情、國內(nèi)的經(jīng)濟環(huán)境、世界經(jīng)濟環(huán)境。只有通過這三個方面問題的具體分析，企業(yè)才可以準(zhǔn)確的把握行業(yè)的整體形勢，以及未來的發(fā)展趨勢。以下就是對國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境的具體分析項目：1.對政治環(huán)境的具體分析由于我國帶有社會主義色彩的市場經(jīng)濟具有的特性決定，我國的經(jīng)濟活動離不開政府相關(guān)政策的支持。即政治環(huán)境在經(jīng)濟活動中起到主導(dǎo)性作用，因此這就要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，首先就應(yīng)該對我國政治環(huán)境有清晰的認(rèn)識，這樣才能保證戰(zhàn)略的可操作性。2.對法律環(huán)境的準(zhǔn)確把握法律是約束社會公民與社會企業(yè)最有效的武器。一家企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展必然也是基于遵紀(jì)守法的前提之下，違背法律而“逆水行舟”的企業(yè)只有死路一條，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉企業(yè)三鹿公司就是典型的例子，它的產(chǎn)品與質(zhì)量監(jiān)管協(xié)會的要求相悖，不僅觸犯了法律并且在道德層面也是不容姑息的。所以一家企業(yè)的發(fā)展必須要知法懂法、遵紀(jì)守法，只有對法律環(huán)境的深刻認(rèn)識，才可以避免企業(yè)走上歧途。3.對技術(shù)環(huán)境的透析當(dāng)今社會企業(yè)發(fā)展離不開技術(shù)的支持，沒有技術(shù)支持的企業(yè)，就好比沒有發(fā)動機的游輪，沒有前進(jìn)的動力于是隨波逐流最終湮沒在企業(yè)競爭的深海之中。因此對社會技術(shù)環(huán)境即國家的科技機制、科技政策；以及行業(yè)的技術(shù)水平、發(fā)展趨勢等因素的思考，有利于企業(yè)對行業(yè)核心技術(shù)的掌握，從而在戰(zhàn)略上掌握主動權(quán)。
（三）對發(fā)展機會和發(fā)展威脅的具體分析在通過對經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)前景的深入分析后。企業(yè)通?？梢园l(fā)現(xiàn)一定的發(fā)展機會，但是往往機會和威脅相互依存的。在此時就要求企業(yè)決策群要有足夠的智慧去衡量其中的利弊，然后做出適當(dāng)?shù)娜∩?，從而確保戰(zhàn)略的利益最大化。
（四）對企業(yè)經(jīng)營狀況的分析所謂機會只給做好準(zhǔn)備的人，企業(yè)在發(fā)現(xiàn)新機遇的同時，一定不能盲目去實施計劃。首先一定要對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境即企業(yè)運營的微觀環(huán)境做出正確的評估之后，即對企業(yè)的財務(wù)狀況、融資能力、抵御風(fēng)險的諸多因素進(jìn)行客觀評估之后。分析企業(yè)是否可以適應(yīng)并把握這次機會，如果不能的話一定不要執(zhí)意而為。企業(yè)微觀環(huán)境需要重點分析的幾個項目：1.企業(yè)的財務(wù)狀況企業(yè)在運營過程需要大量資金的流動周轉(zhuǎn)，在運營中如果出現(xiàn)資金斷鏈會對企業(yè)造成致命的打擊。因此在制定企業(yè)戰(zhàn)略時應(yīng)該立足于企業(yè)的財務(wù)狀況進(jìn)行深入地地分析，即對企業(yè)的儲備流動資金、融資能力、收益能力諸多因素的分析。從而得出符合企業(yè)經(jīng)濟狀況的發(fā)展戰(zhàn)略，才可以使得戰(zhàn)略開展過程能得到源源不斷的資金支持，保證戰(zhàn)略的有效落實。2.企業(yè)管理狀況企業(yè)的運作狀況很大程度上受到企業(yè)管理水平的影響。先進(jìn)的管理水平是企業(yè)運營順暢的關(guān)鍵，它就好比人體中的各種控制系統(tǒng)，是人體機能正常運轉(zhuǎn)的保障。在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，就要對企業(yè)的管理水平做出客觀公正的評估，對不足之處做出適當(dāng)調(diào)整以符合戰(zhàn)略發(fā)展對企業(yè)管理水平的要求。3.市場銷售能力分析市場銷售是企業(yè)運營的最后一環(huán)，也是至關(guān)重要的一環(huán)。它決定著企業(yè)的戰(zhàn)略的落實情況，也是企業(yè)收益情況的具體外顯。市場銷售能力的強弱，直接影響著企業(yè)財務(wù)狀況的好壞。因此企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須要對企業(yè)市場銷售能力進(jìn)行深入的透析，不能盲目的戰(zhàn)略但是由于銷售能力的缺乏而導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行效率差，致使企業(yè)浪費大量的人力物力，但卻收不到好的效果，嚴(yán)重的挫敗企業(yè)的發(fā)展活性，甚至于使企業(yè)崩盤。
（五）重新評估企業(yè)發(fā)展前景制定新的目標(biāo)通過對以上各個影響企業(yè)發(fā)展前景因素的分析，接下來就應(yīng)該回到戰(zhàn)略最初的一部，目標(biāo)的制定環(huán)節(jié)，從新審視局勢對之前所做的暫定目標(biāo)進(jìn)行合理糾正。從而提出符合行業(yè)發(fā)展前景，并且適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營狀況的企業(yè)戰(zhàn)略。
（六）企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略的優(yōu)劣必須要通過具體的執(zhí)行情況來評估，因此戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)是企業(yè)戰(zhàn)略管理工作中的重點。這就要求企業(yè)必須調(diào)動各個部門的協(xié)調(diào)活性，各個員工的工作動力，全面支持企業(yè)戰(zhàn)略的落實。在這個過程中企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人必須要對戰(zhàn)略執(zhí)行的過程進(jìn)行監(jiān)控，要及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的一些問題，并作出相應(yīng)的糾正。除此之外，企業(yè)管理人也應(yīng)該扎根到基層，從銷售一線員工那里收集良性的反饋信息，因為銷售員工是直接面對市場的，所以也可以更直觀的了解市場中一些細(xì)枝末節(jié)的問題，但這些問題也對企業(yè)發(fā)展具有深遠(yuǎn)的影響，不容忽視。通過對反饋信息的思考消化，最終在戰(zhàn)略上做出調(diào)整。
（七）評價戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果，由于各種因素的影響，可能會與既定戰(zhàn)略預(yù)想情況有出入的。但是無論戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果是好是壞，企業(yè)管理人都應(yīng)該做出積極的評價工作，要肯定執(zhí)行過程中做得好的方面，鼓勵弘揚；同時也要勇于批判做得失誤的地方，然后加以改正，并且通過具體情況從新思考新的戰(zhàn)略目標(biāo)。
目前我國大中城市的液化氣（或煤氣）用戶已超過70%，消費市場巨大。2006年我國液化氣的消費量已超過2000萬噸，同時全國餐飲業(yè)每年消耗柴油近千萬噸。但是隨著新能源的出現(xiàn)，居民對家庭能源的選擇已不僅僅局限于煤和液化氣了。面對被侵蝕的市場份額，許多液化氣企業(yè)紛紛尋找出路，重新制定企業(yè)戰(zhàn)略管理措施。
一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的概述
企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，涉及企業(yè)發(fā)展中帶全局性和根本性的重大問題， 它的正確與否關(guān)系到企業(yè)的未來和發(fā)展，包括戰(zhàn)略制定/形成（Strategy Formulation/formation）與戰(zhàn)略實施（Strategy Implementation）兩個部分。
戰(zhàn)略管理包含四個關(guān)鍵要素：
1.戰(zhàn)略分析—了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位
2.戰(zhàn)略選擇—戰(zhàn)略制定、評價和選擇
3.戰(zhàn)略實施—采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用
4.戰(zhàn)略評價和調(diào)整—檢驗戰(zhàn)略的有效性
二、我國液化氣企業(yè)戰(zhàn)略管理分析
1.宏觀環(huán)境分析
從電力、煤氣、石油相關(guān)產(chǎn)品等能源消費的類別看，以發(fā)達(dá)國家為中心的國家和地區(qū)，多以電力和煤氣作為主要能源。北歐等寒冷地區(qū)的供熱（區(qū)域供熱系統(tǒng)）以及歐美和亞洲地區(qū)的家庭住宅對LPG（液化石油氣）和煤油等石油相關(guān)產(chǎn)品有一定的需求。另一方面，作為新能源受到人們關(guān)注的太陽能、地?zé)岬饶茉矗浔嚷蔬€相當(dāng)?shù)汀?/p>
隨著科技的進(jìn)步以及新能源的不斷出現(xiàn)，中國城鎮(zhèn)居民對家庭能源的選擇已不僅僅局限于煤和液化氣了。電力和天然氣有著后來居上的趨勢。
2.產(chǎn)業(yè)競爭性分析
（1）現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度
2010年，我國煤炭消費量增長5.3%，原油消費量增長12.9% ，天然氣消費量增長18.2 %，電力消費量增長13.1% 。因此我國液化氣企業(yè)最大的競爭對手就是煤炭，除此之外還有新型能源天然氣和水電。
（2）替代品的競爭
上世紀(jì)五六十年代燒柴，70年代燒蜂窩煤，90年代大多數(shù)家庭都用上了罐裝液化氣，而現(xiàn)在，越來越多的家庭開始用上了管道燃?xì)猓㈤_始向使用管道天然氣的新時代邁進(jìn)。因此家庭對于能源的選擇不再單一，局限變得更加多樣。
（3）對手分析
天然氣取代液化氣成為家庭能源的首選已是市場發(fā)展的必然趨勢。管道天然氣作為一種新型能源，它與罐裝液化氣相比，主要有以下六個方面的優(yōu)勢：管道天然氣價格比罐裝石油液化氣便宜。除此之外，管道燃?xì)獾膬r格由于受物價部門監(jiān)控而比較穩(wěn)定，而罐裝石油液化氣完全是市場價，起伏多變；管道天然氣比罐裝石油液化氣壓力小，它從氣化站通過管道輸送出去前，經(jīng)過調(diào)壓，到達(dá)住戶樓下時就只有三千帕（壓力單位）；而罐裝石油液化氣是經(jīng)過高壓的，鋼瓶里壓力有五十萬帕。萬一發(fā)生爆炸；后者的破壞性無疑大得多；管道天然氣有多道控制閥，若發(fā)生泄漏著火，管道天然氣可以層層設(shè)卡堵截，用戶家有開關(guān)閥，樓道有控制閥，甚至整幢樓還有總閥門，你可以避開現(xiàn)場，到安全地方去關(guān)掉它。管道天然氣實打?qū)?，用多少是多少。罐裝石油液化氣存在不同程度的殘液與充裝誤差；管道天然氣，尤其是武義新華聯(lián)燃?xì)夤鞠蚯Ъ胰f戶供應(yīng)的液化天然氣（LNG）是經(jīng)過對天然氣進(jìn)行過濾、脫硫、脫水去雜后形成的清潔燃料，它把殘液留在了源頭。管道天然氣方便，它的供氣源源不斷，隨時都有；管道天然氣不占地，只一條管子連通燃具。罐裝液化氣一般人家都必備兩個鋼瓶，于是狹小的廚房里，得騰出空間容納它們胖墩墩的瓶身。而柴火和稻草蜂窩煤，在我國家庭能源有著不可忽視的地位。特別是在我國農(nóng)村，直接燃燒柴火和稻草高達(dá)59%。
除了以上的能源之外，我國液化氣企業(yè)的競爭對手還有零散經(jīng)營戶?，F(xiàn)在市面上的小商販經(jīng)營很不規(guī)范，我們經(jīng)常聽到客戶反映，他們銷售的液化氣不但質(zhì)量、數(shù)量得不到保證，而且使用的鋼瓶很多是沒有經(jīng)過安全檢驗的，造成了一定的安全隱患。這不但對按規(guī)定裝液化氣的企業(yè)有影響，而且對整個液化氣市場也是一個沉重的打擊，因為這會讓居民對液化氣信任感下降。
3.內(nèi)部環(huán)境的分析
目前我國液化氣企業(yè)還是在家庭能源市場中起著主導(dǎo)地位，其有著成熟的組織聯(lián)盟與管理體制。由于早期投入了大量資金，基礎(chǔ)設(shè)備比較完善，甚至一些大型企業(yè)有著自己港口和船只。傳統(tǒng)家庭能源液化氣在競爭中依然具有一定的優(yōu)勢，客戶對產(chǎn)品的認(rèn)知度較高，尤其在市郊和邊遠(yuǎn)地區(qū)，液化氣依然是家庭能源的首選。
三、我國液化氣企業(yè)戰(zhàn)略制定
天然氣取代液化氣成為家庭能源的首選已是市場發(fā)展的必然趨勢，但從我國居民的使用習(xí)慣和消費水平來看，天然氣取代液化氣還需要一段時間。因此我認(rèn)為我國液化氣企業(yè)戰(zhàn)略管理可以從以下三個方面制定：
1.低成本策略
加強對企業(yè)的現(xiàn)金流管理。在我的運營管理中，氣體原料從煉油廠生產(chǎn)出來以后就直接通過鐵路運輸，直接運送到我們企業(yè)。本地區(qū)液化氣配送站或其他供應(yīng)企業(yè)都需要從我們這里批發(fā)購買液化氣，才能實現(xiàn)隨后的銷售。這樣一來，只要以競爭對手的成本價作為企業(yè)產(chǎn)品的售價，就會大大提高企業(yè)的競爭力。同時引進(jìn)低成本的替代品—新型醇基液化氣。2008年已有企業(yè)開發(fā)的新型醇基液化氣站是以廉價的生物質(zhì)原料粗甲醇等為主要原料，按特定工藝，經(jīng)生化合成的一種高清潔新型液體燃料?？稍诔爻合聝Υ?、運輸、使用，無需高壓鋼瓶存儲，可用普通金屬塑料容器存儲。新型醇基液化氣燃燒值與石油液化氣相當(dāng)，燃燒后無殘渣殘液，不黒鍋底，具有清潔衛(wèi)生、安全、廉價、原料易購、使用方便等特點，屬國家鼓勵發(fā)展的可再生生物質(zhì)清潔新能源。成本目前僅為石油液化氣批發(fā)價格的三分之一左右，利潤空間巨大，完全可以取代液化氣用于千家萬戶。
2.與競爭對手合作
與本區(qū)域的同行業(yè)的企業(yè)合作，共同制定市場規(guī)則。只有成為市場制定規(guī)則的人才能真正的成為該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。
3.合作共贏戰(zhàn)略
跟中國石油股份公司達(dá)成合作，成立了一家合資公司。合作主要是建立在其在這一地區(qū)的液化石油氣的壟斷性基礎(chǔ)之上，通過共同合作，既可以賺到較低的原料成本盈利，還可以分取其在其他領(lǐng)域內(nèi)的經(jīng)營利潤。但與中石油這樣的國有企業(yè)合作很容易陷入一種尷尬的有資源沒管理的情況，雖然在合作中可能無法拿到管理權(quán)，但仍可以爭取控制經(jīng)營權(quán)。如此一來，企業(yè)既保證了原料的供應(yīng)，又掌握了市場的主動權(quán)。
家庭能源市場是開放的市場，市民的選擇權(quán)有了更多的自主性。隨著科技的進(jìn)步，新型能源還將不斷出現(xiàn)。如何在競爭激烈的市場液化氣企業(yè)如何在競爭激烈的市場中處于不敗之地，經(jīng)營者應(yīng)該清楚的意識到僅僅依靠服務(wù)力已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展的要求了，還需要企業(yè)的產(chǎn)品力。產(chǎn)品力就是企業(yè)控制資源的能力，因此，企業(yè)可以試著跟掌握資源的一方合作；最后通過與競爭對手的合作，控制未來的經(jīng)營主動權(quán)，確定該企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的經(jīng)營主導(dǎo)地位。
參考文獻(xiàn)：
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一、企業(yè)戰(zhàn)略與核心能力分析
企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在市場經(jīng)濟、競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。企業(yè)在制定管理科學(xué)的戰(zhàn)略，謀求競爭優(yōu)勢時，往往需要結(jié)合外部市場經(jīng)濟的競爭特性去認(rèn)識和把握。在市場經(jīng)濟環(huán)境中企業(yè)要想生存于市場并取得發(fā)展，除了要遵循市場經(jīng)濟法則，關(guān)鍵還在于四項能力即贏利能力、市場占有能力、優(yōu)勢競爭能力及核心能力的培養(yǎng)，其中對企業(yè)影響最深遠(yuǎn)的是核心能力。
企業(yè)核心能力理論，起源于傳統(tǒng)的企業(yè)能力理論。最早可以追溯到18世紀(jì)早期亞當(dāng)?斯密的企業(yè)分工理論，而20世紀(jì)20年代馬歇爾的企業(yè)內(nèi)部成長論可以說是該理論的雛形，企業(yè)內(nèi)部成長論指出企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間、企業(yè)之間、產(chǎn)業(yè)之間存在著“差異分工”，這種分工與其各自的知識與技能相關(guān)，這種知識與技能就可以看作是企業(yè)的能力。企業(yè)核心能力理論的創(chuàng)建以普拉哈拉德和哈默1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的文章“企業(yè)的核心能力”一文為標(biāo)志，經(jīng)過斯多克、伊萬斯、舒爾曼等人的發(fā)展，成為一個比較完整的理論體系。他們認(rèn)為“核心能力是組織中的積累學(xué)識，特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識”。具體地說，核心能力是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中的知識積累和特殊的技能（包括技術(shù)、管理等）以及相關(guān)的資源（如人力資源、財務(wù)資源、品牌資源、企業(yè)文化等）組合成的一個綜合體系，是企業(yè)獨具的，與他人不同的一種能力。普拉哈拉德和哈默將戰(zhàn)略的目標(biāo)描述為“是識別和開發(fā)競爭對手難以模仿的核心能力”。
核心能力體現(xiàn)了企業(yè)的效率，企業(yè)戰(zhàn)略圍繞著核心能力指導(dǎo)在競爭中的行動、方向和原則。一套強有力的核心能力的存在決定了企業(yè)特有的戰(zhàn)略活動領(lǐng)域，這些能力置身于企業(yè)能夠發(fā)揮的狀態(tài)中，就構(gòu)成了企業(yè)的優(yōu)勢，形成了企業(yè)特有的生命線。
二、一元化戰(zhàn)略分析
一元化戰(zhàn)略是將企業(yè)集團的資源優(yōu)勢聚合于某一特定的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域，而不會引起經(jīng)營結(jié)構(gòu)與市場結(jié)構(gòu)改變的戰(zhàn)略。
（一）一元化戰(zhàn)略――核心能力的優(yōu)勢體現(xiàn)
從企業(yè)的層次來說，專業(yè)化的優(yōu)點體現(xiàn)在可以集中有限的資源在少數(shù)領(lǐng)域，保證產(chǎn)品或服務(wù)的高質(zhì)量。一元化戰(zhàn)略是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略 ， 在一元化戰(zhàn)略模式下，資源的聚合意味著企業(yè)集團在特定的市場中具有集中優(yōu)勢，規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮得淋漓盡致，從而增強風(fēng)險抗御能力，為推進(jìn)市場領(lǐng)域的進(jìn)一步拓展提供了充分的資源支持。因此，雖然企業(yè)戰(zhàn)略的一元化并非意味著競爭優(yōu)勢取得的必然性，但卻是競爭優(yōu)勢生成的基礎(chǔ)條件。尤其在資源日顯稀缺、競爭空前加劇的現(xiàn)代經(jīng)濟社會，提升企業(yè)核心能力最直接的戰(zhàn)略就是一元化戰(zhàn)略。作為一個擁有三百多年歷史的中國老字號“同仁堂”，幾個世紀(jì)以來，歷經(jīng)時勢變遷，依然能傲立群芳，從未失去在中國中醫(yī)藥界最強勢品牌的地位。自1996年以來，公司通過擴大生產(chǎn)規(guī)模，二線產(chǎn)品收入增長，整體毛利率提升，集團公司主要經(jīng)濟指標(biāo)以年均20％以上的速度增長。目前，資產(chǎn)總額已達(dá)到63億元 ，2004年實現(xiàn)銷售收入50億元 。權(quán)威部門對公司盈利預(yù)測，2005、2006年公司凈利潤將分別同比增長15%和16%。同仁堂人不遺余力地對其品牌悉心維護，始終不渝，沒有去搞多元化，一直不斷通過技術(shù)挖潛、嚴(yán)抓質(zhì)量搞專業(yè)化傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。同仁堂的核心能力（高質(zhì)量的傳統(tǒng)與現(xiàn)代相結(jié)合的中成藥制作技術(shù)）是使其與其他競爭者明顯地區(qū)別開來，并促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟效益不斷攀升的堅實基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上同仁堂進(jìn)一步加大市場宣傳力度，開拓了包括西亞和東歐的廣闊市場，現(xiàn)已在英國、日本、泰國成立分公司，下一步打算在海外開設(shè)百家分店?？梢哉f同仁堂的戰(zhàn)略是符合歷史發(fā)展的，符合公司的組織架構(gòu)的，也應(yīng)是其未來的發(fā)展方向。
（二）一元化戰(zhàn)略的不足之處――非系統(tǒng)風(fēng)險較大
一元化雖然具有聚資的優(yōu)勢，但理論上認(rèn)為這種戰(zhàn)略存在較大風(fēng)險，這種風(fēng)險可以界定為非系統(tǒng)風(fēng)險，但其不乏也有市場風(fēng)險的影響，其原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場的容量有限， 有時一個企業(yè)即使花了很多代價在一個領(lǐng)域努力也不見得有錢賺，即使是生產(chǎn)運營狀況十分良好的企業(yè)，一旦因為一些負(fù)面因素的影響產(chǎn)品需求大幅下降，企業(yè)也將陷入十分窘迫的境地，甚至因此導(dǎo)致整個企業(yè)的生存危機。從特定市場領(lǐng)域看，一元化戰(zhàn)略似乎無法回避因相關(guān)市場容量限制而導(dǎo)致的經(jīng)營業(yè)績的不確定性，這種經(jīng)營風(fēng)險的存在是眾多企業(yè)集團舍棄一元化經(jīng)營的主要原因。
三、基于核心能力的企業(yè)多元化戰(zhàn)略分析
多元化戰(zhàn)略是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的企業(yè)總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定的。多元化的目的是在分散主業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的同時，使企業(yè)獲得多個利潤支撐點，拓寬利潤增長途徑，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展探求多種可行性發(fā)展的道路。
（一）多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢――分散風(fēng)險，擴大市場空間
多元化戰(zhàn)略體現(xiàn)了西方證券投資（組合）理論的運用，這也是它最大的優(yōu)勢，理論界曾一度認(rèn)為多元化是分散投資風(fēng)險的最佳方法。證券投資組合理論認(rèn)為，不相關(guān)金融資產(chǎn)進(jìn)行有效的投資組合可以分散個別證券風(fēng)險即非系統(tǒng)風(fēng)險。其實企業(yè)的多元化經(jīng)營活動，不僅在于分散風(fēng)險，更為企業(yè)提供了一個廣闊的市場空間。韓國三星集團就是多元化戰(zhàn)略成功的典型代表。三星集團在韓國股票交易所的成交額占到了30％以上。三星集團不僅包括電子業(yè)務(wù)，而且包括造船、化工、金融、汽車等業(yè)務(wù)。三星電子作為三星集團的主打產(chǎn)業(yè)，世界排名第55位，它的業(yè)務(wù)幾乎涵蓋了消費電子的所有方面。三星電子1997年負(fù)債約170億美元，而2004年三星電子的不僅沒有負(fù)債，營業(yè)收入還達(dá)到了524億美元，利潤率高達(dá)18.7%，總利潤額大約100億美元，在全球制造業(yè)公司中或許只有GE等少數(shù)幾家企業(yè)能與之相提并論。在美國，三星手機的市場占有率緊逼Nokia，三星芯片生產(chǎn)的支出額已經(jīng)超過了Intel。三星的多元化將其業(yè)務(wù)延伸到了世界各地，三星成為了戰(zhàn)略的成功者。
（二）多元化戰(zhàn)略的不足――經(jīng)營管理難度大
在實施多元化戰(zhàn)略時，由于各領(lǐng)域在技術(shù)特征、管理方法、經(jīng)驗以及管理文化氛圍諸方面的顯著差異，不僅使技術(shù)、管理、信息等重要的價值活動無法在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間共享，還會導(dǎo)致內(nèi)部控制的阻隔與管理費用的大幅提升。由于企業(yè)集團的資源優(yōu)勢被分散于不同的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域，致使各個領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新因得不到充分資源規(guī)模的支持而最終無法確立，以至很難形成強大的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢。新疆伊力特實業(yè)股份有限公司(簡稱:伊力特)是新疆最大的白酒生產(chǎn)企業(yè)。除了主要經(jīng)營白酒，公司涉足的領(lǐng)域還有飲料加工、食品加工、印刷、建材、房地產(chǎn)、天然氣、生物工程、酒店、金融證券、投融資等。從經(jīng)營范圍上看，伊力特已經(jīng)是一個跨越十多個行業(yè)的企業(yè)集團。截至2003年，伊力特將上市募集的資金從主業(yè)白酒變更到其他行業(yè)的投資數(shù)額已經(jīng)達(dá)到25960萬元。據(jù)統(tǒng)計2003年，伊力特的銷售收入比2002年下降12.52%，營業(yè)利潤率和凈收益營運指數(shù)均有所下降，公司的實際盈利能力已經(jīng)下降，財務(wù)狀況十分不佳。
（三）基于核心能力的企業(yè)多元化戰(zhàn)略
在分析企業(yè)利用價值鏈管理的文獻(xiàn)中，并沒有說明企業(yè)采用戰(zhàn)略外包模式進(jìn)行經(jīng)營到底得到了哪方面的競爭優(yōu)勢。因而，本文轉(zhuǎn)換思路，通過分析價值鏈上戰(zhàn)略外包模式的方式來得出相應(yīng)的結(jié)論。
一、價值鏈的相關(guān)理論
邁克爾·波特對價值鏈的定義為“顧客愿意為企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)支付的價格”。價值鏈的目的在于找到能為企業(yè)貢獻(xiàn)最多增加值的活動并且規(guī)劃相應(yīng)的戰(zhàn)略進(jìn)行改善。價值鏈分析區(qū)分五種基本活動和四種輔助活動。五種基本活動涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造、銷售、轉(zhuǎn)移給賣方和售后服務(wù)等各種活動，內(nèi)容有進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)貨后勤、市場營銷、服務(wù)；輔助活動包括提供外購?fù)度搿⒓夹g(shù)、人力資源以及各種企業(yè)范圍的職能相互支持，內(nèi)容有企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、采購、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)。本文由收集整理
總體來說，價值鏈有三層含義。首先是企業(yè)運行的各項作業(yè)之間有著密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)是否及時、可靠都會在很大程度上影響生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)；其次是每項作業(yè)都能為企業(yè)帶來有形或無形的價值，在各個環(huán)節(jié)上進(jìn)行價值的創(chuàng)造；最后是不僅包括企業(yè)內(nèi)部的各種鏈?zhǔn)阶鳂I(yè)，還包括企業(yè)的外部作業(yè)，包括與供應(yīng)商和顧客之間的聯(lián)系。
二、內(nèi)部和外部價值鏈上的戰(zhàn)略外包模式
價值鏈分析可以從企業(yè)內(nèi)部和外部價值鏈分析兩個方面著手。對內(nèi)部價值鏈分析可以使企業(yè)了解哪些作業(yè)可以產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，哪些作業(yè)可以進(jìn)行相應(yīng)的外包以至于找出管理的重點；對外部價值鏈分析可以使企業(yè)做好相應(yīng)鏈條的協(xié)調(diào)，評價其在行業(yè)中的地位及相對優(yōu)勢。
（一）外部和內(nèi)部價值鏈的相關(guān)理論
企業(yè)外部價值鏈?zhǔn)侵概c企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價值活動，主要包括供應(yīng)商價值鏈、購買商價值鏈以及競爭對手價值鏈。競爭對手價值鏈表明企業(yè)可以通過對競爭對手的價值鏈分析，識別競爭對手的價值鏈的構(gòu)成，了解競爭對手的情況，即他們是如何開展價值活動的，分析其價值活動對應(yīng)的成本，并將其同本企業(yè)進(jìn)行比較，改進(jìn)本企業(yè)的不足。這樣就可以了解企業(yè)的相對成本地位，即知道本企業(yè)與競爭對手相比是處于優(yōu)勢還是劣勢，從而為其戰(zhàn)略的制定提供決策依據(jù)。供應(yīng)商、經(jīng)銷商價值鏈分析主要包括以下方面。首先是識別價值鏈，即在分析任何價值鏈時，首要的就是識別價值鏈，認(rèn)定其價值鏈的構(gòu)成，弄清楚每個價值鏈中價值活動的組成。其次是評估供應(yīng)商價值鏈、經(jīng)銷商價值鏈及二者與企業(yè)內(nèi)部價值鏈之間的聯(lián)系及其合理性。只有了解企業(yè)外部價值鏈與企業(yè)內(nèi)部價值鏈的關(guān)系，評定其關(guān)系是否合理，才能夠找到相應(yīng)的方法以便改善企業(yè)的成本。最后是采取改進(jìn)行動。這是分析之后最終的活動，通過前面分析所得的結(jié)果，采取相應(yīng)的對策，從而最終達(dá)到成本控制的目的。對企業(yè)外部價值鏈進(jìn)行分析，即對上下游企業(yè)的價值鏈及其與企業(yè)內(nèi)部價值鏈的聯(lián)系的分析，能夠幫助企業(yè)克服傳統(tǒng)價值增值分析的弊端，將企業(yè)置于整個價值系統(tǒng)進(jìn)行分析，關(guān)注企業(yè)與供應(yīng)商、經(jīng)銷商以及客戶之間的縱向聯(lián)系，尋求縱向一體化的可能性，或者通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，消除不增值作業(yè)，實現(xiàn)多方共贏。
內(nèi)部價值鏈分析指的是企業(yè)的內(nèi)部價值運動，始于原材料、外購件的采購，而終于產(chǎn)品的銷售，即顧客價值的實現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析是縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的交叉點?？v向價值鏈分析的結(jié)果確定企業(yè)應(yīng)該生產(chǎn)什么；橫向價值鏈分析指出企業(yè)生產(chǎn)該種產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢所在，同時明確與外部競爭者有關(guān)的因素有哪些，從而確定企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)的限制條件，即確定企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行生產(chǎn)。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析強調(diào)通過對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動、基本職能活動、人力資源管理活動的組織，完成成本最低，從而價值增值最大的目標(biāo)?，F(xiàn)代企業(yè)可以看作是為了滿足客戶需要而建立起來的一系列有序作業(yè)的集合體。各種作業(yè)之間實際上形成了一個始于供應(yīng)商，經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部，最后為顧客提品的作業(yè)鏈。而這些作業(yè)又伴隨著價值的產(chǎn)生和成本的消耗，從而形成了一個價值鏈。
（二）戰(zhàn)略外包模式分析
戰(zhàn)略外包指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理方式。企業(yè)在資源有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保留其最具競爭優(yōu)勢的功能，而把其他功能借助于整合，利用外部最優(yōu)秀的資源予以實現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部最具競爭力的資源和外部最優(yōu)秀資源的結(jié)合，能產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)最大限度地發(fā)揮自有資源的效率，獲得競爭優(yōu)勢，提高對環(huán)境變化的適應(yīng)能力。
很多企業(yè)采用將核心業(yè)務(wù)進(jìn)行外包來充分整合企業(yè)自身資源，專注于企業(yè)保留業(yè)務(wù)，使企業(yè)快速在變化環(huán)境中發(fā)展。
采用核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略外包的主要原因首先為了是搶占新市場。某些產(chǎn)品市場出現(xiàn)時，技術(shù)和顧客都有著很強的不確定性，公司為了快速抓住新技術(shù)和新市場的機會，通常會對業(yè)務(wù)以復(fù)雜聯(lián)盟的形式進(jìn)行外包。其次是趕超競爭對手。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營大大落后于競爭對手，落后于行業(yè)的平均水平并且核心能力幾乎沒有什么價值時，建立新的核心能力就成為企業(yè)恢復(fù)活力進(jìn)而超趕競爭對手的關(guān)鍵。對企業(yè)的業(yè)務(wù)實行外包不僅可以降低企業(yè)的成本，還可以使企業(yè)擁有緩沖的機會，在此期間重構(gòu)其關(guān)鍵能力。再次是順應(yīng)價值鏈的改變。由于顧客需求正在發(fā)生劇烈的改變，把過去的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行外包專注于新的核心業(yè)務(wù)，充分挖掘新的利潤源泉。最后是應(yīng)對新技術(shù)的挑戰(zhàn)。企業(yè)在環(huán)境更替時需要對業(yè)務(wù)重新定位，不斷獲得新訣竅和新技術(shù)，為了促進(jìn)外包項目，企業(yè)不惜向外包伙伴轉(zhuǎn)讓專利知識，給與技術(shù)資助，使外包伙伴快速研發(fā)出市場需要的產(chǎn)品。
非核心業(yè)務(wù)外包是指企業(yè)將可用資源集中到企業(yè)最具有優(yōu)勢、最有發(fā)展前途的核心業(yè)務(wù)上，而把其他的非核心的業(yè)務(wù)交由第三方專業(yè)企業(yè)運作，以實現(xiàn)降低成本、精益求精和靈活多變?yōu)槟繕?biāo)的一種經(jīng)營方式和有效手段。其推崇的理念是，如果企業(yè)“價值鏈”中的某一環(huán)節(jié)不是最具有比較優(yōu)勢的，并且也不是自己的核心競爭優(yōu)勢，同時這種活動不至于把我們與客戶分開，那么應(yīng)該把它外包給具有比較優(yōu)勢的企業(yè)去做，這樣有利于企業(yè)更多地創(chuàng)造價值。面對激烈的競爭環(huán)境，一個企業(yè)特別是新成立的企業(yè)，很難具有全面的資源優(yōu)勢，企業(yè)如果把資源分散到各個環(huán)節(jié)上，必然會造成資源的浪費，不利于迅速建立自己的競爭優(yōu)勢。而對非核心業(yè)務(wù)采用外包模式，一方面，企業(yè)通過集中資源與力量，選擇自己專長的領(lǐng)域，并在該領(lǐng)域形成技術(shù)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，既充分利用了資源，又有利于建立自己的核心優(yōu)勢；另一方面，外包企業(yè)可以突破企業(yè)內(nèi)部源約束，減少因為建設(shè)核心競爭力而浪費的時間成本和一旦損失造成的沉沒成本。企業(yè)將非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行外包主要是為了降低企業(yè)運營成本，提升企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，縮短產(chǎn)品和資金的循環(huán)周期，減少進(jìn)入市場的時間、分散風(fēng)險等。
三、戰(zhàn)略外包產(chǎn)生競爭優(yōu)勢分析
采用戰(zhàn)略外包的模式不僅降低了企業(yè)的交易成本，而且客戶滿意度、資源配置效率、開發(fā)新產(chǎn)品時間等相應(yīng)提高，這些都是低成本和差異化競爭優(yōu)勢的來源。
采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以有效地抵御競爭對手的進(jìn)攻，提高對供應(yīng)商的議價能力，形成行業(yè)的進(jìn)入壁壘。企業(yè)通過實施戰(zhàn)略外包，將非核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移出去，或者是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)移，借助外部資源的優(yōu)勢來彌補和改善自己的弱勢，從而把企業(yè)的精力放在企業(yè)內(nèi)部的保留業(yè)務(wù)上。通過這種方式可以有效地降低企業(yè)的成本，在既定的產(chǎn)品價格上，使企業(yè)獲得更高的超額利潤，獲得低成本的競爭優(yōu)勢。
1.初步的理論形成階段對于早期的企業(yè)管理理論主要是研究企業(yè)中各要素對企業(yè)的影響，以及這些要素之間相互影響的問題。通過早期學(xué)者的研究確立了企業(yè)的基本管理職能主要是計劃管理、組織管理、指揮管理、協(xié)調(diào)控制管理。而計劃管理是整體管理中的重中之重，更是最基本的企業(yè)戰(zhàn)略管理思想。企業(yè)管理工作的重點在于創(chuàng)造組織的品質(zhì)，如何將企業(yè)與環(huán)境組織相適應(yīng)可以作為現(xiàn)代戰(zhàn)略企業(yè)研究的方向。
2.經(jīng)典理論整理階段對于經(jīng)典理論整理階段，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模隨著理論整理的發(fā)展逐漸形成，不斷壯大，管理的理念不斷深化和提高，管理的規(guī)?；蟛粩嘈纬桑饾u的企業(yè)的經(jīng)營與管理從初期的單一形式逐漸形成多元化的管理模式，企業(yè)管理理論的整理階段要注重研究與環(huán)境形式的內(nèi)外相互的結(jié)合研究。其中分為設(shè)計企業(yè)的發(fā)展管理戰(zhàn)略理念，對企業(yè)的整體實力和機制有一個明確、清晰、合理的管理方針；對計劃確立一個合理的可控制、有意識的過程；對管理目標(biāo)、項目情況和預(yù)算狀態(tài)有一定的分析，確定企業(yè)在發(fā)展過程中的行業(yè)地位，保證企業(yè)行業(yè)的結(jié)構(gòu)分析和競爭地位；對戰(zhàn)略的基本形成有一個合理的信息處理能力、獲取相關(guān)知識、確立認(rèn)知能力；對企業(yè)戰(zhàn)略管理相應(yīng)的學(xué)習(xí)觀點有一定的了解，對市場所處的自然環(huán)境和不可預(yù)知能力有一定的判斷力，通過了解和學(xué)習(xí)，逐漸認(rèn)識到環(huán)境組織的復(fù)雜程度，有助于確立相對合適的解決辦法；對于組織文化可以提高企業(yè)整體管理的人員的思想培養(yǎng)的提高；對政治因素的處理要保證合理的關(guān)注相關(guān)利益；對于企業(yè)管理中合理的分析方法和使用技巧可以對外界環(huán)境有一定的影響，管理者可以通過自己處理問題的思路合理的應(yīng)對和解決；對于企業(yè)戰(zhàn)略管理權(quán)利問題上的研究主要針對各個方面的意見進(jìn)行分析和判斷，從而確定合理的戰(zhàn)略意圖；對于企業(yè)戰(zhàn)略文化體系的研究主要是組織各種合理的因素進(jìn)行整合，從而發(fā)揮合理的作用效應(yīng)，其整體效果不會超過企業(yè)整體戰(zhàn)略理論和企業(yè)文化問題；對于企業(yè)環(huán)境與結(jié)果上的研究主要針對如何可以提高人們現(xiàn)有的環(huán)境，從而獲得更加受人關(guān)注的組織生態(tài)情況和結(jié)果，從而獲得結(jié)構(gòu)與環(huán)境綜合的統(tǒng)一。
3.競爭理論實踐階段合理的將企業(yè)行業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)布局、企業(yè)核心能力、企業(yè)戰(zhàn)略資源發(fā)展相互結(jié)合起來。通過運用經(jīng)濟學(xué)方法對企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)布局進(jìn)行合理的分析，將結(jié)構(gòu)與企業(yè)核心能力、結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略資源的發(fā)展相互適應(yīng)，創(chuàng)造合理的企業(yè)競爭戰(zhàn)略實踐階段提高競爭優(yōu)勢模式，通過培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭能力，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，尋找較為有價值的核心競爭能力，這需要企業(yè)長期而持久的基礎(chǔ)發(fā)展，在企業(yè)結(jié)構(gòu)的大框架下，合理的組合和分配，從而獲得合理的有一定代表性的競爭實際方式，再利用合理的企業(yè)管理運行方式提高企業(yè)的管理獨立運行能力，從而保證企業(yè)的整體實際競爭能力。
二、企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論延伸和發(fā)展
在競爭的企業(yè)管理戰(zhàn)略發(fā)展過程中，行業(yè)間競爭的趨勢日趨明顯，環(huán)境情況的變化程度和發(fā)展程度是不可以預(yù)知的，這造成了在實際規(guī)劃管理過程中，如何可以提高企業(yè)戰(zhàn)略上的行為和意圖，保證戰(zhàn)略矛盾不受到產(chǎn)業(yè)的影響，防止相關(guān)產(chǎn)業(yè)受到產(chǎn)業(yè)鏈上的依賴，在企業(yè)管理上要合理的控制企業(yè)的戰(zhàn)略矛盾，明確高層管理在適應(yīng)性學(xué)習(xí)過程中戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要性。注重多元化轉(zhuǎn)型過程，利用生態(tài)基礎(chǔ)理論、動態(tài)分析方法、成本分析法等方法確定合理的戰(zhàn)略分析方法，從而用于管理企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程中遇到的各種問題，保證行業(yè)競爭市場的持續(xù)發(fā)展和良好創(chuàng)新性的突破，創(chuàng)新思想的建立可以保證企業(yè)管理戰(zhàn)略的合理利用，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的持續(xù)性發(fā)展。
企業(yè)總是處于特定的市場。一個特定市場中的競爭，遠(yuǎn)不止在原有競爭對手中進(jìn)行，而是存在五種基本的競爭力量，即潛在的加入者、代用品的威脅、購買者討價還價能力、供應(yīng)者討價還價能力以及現(xiàn)有競爭者間的抗衡。
這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著特定市場的競爭激烈程度，決定著特定市場中獲得利潤的最終潛力從戰(zhàn)略制訂的觀點看，五種競爭力量共同決定特定市場競爭的強度和獲利能力。但是，各種力量的作用是不同的，常常是最強的力量或是某股合力共同處于支配地位，起決定作用。
一個特定市場的企業(yè)，其競爭戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)是在此特定市場中找到一個位置，在這個位置上，該企業(yè)能較好地防御五種競爭力量，或者說，該企業(yè)能夠?qū)@些競爭力量施加影響，使它們有利于本企業(yè)。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，應(yīng)透過現(xiàn)象抓住本質(zhì)，分析每個競爭力量的來源。
1、潛在加入者的威脅
這種威脅稱為進(jìn)入威脅。進(jìn)入威脅的狀況取決于進(jìn)入障礙和原有企業(yè)的反擊強度。決定進(jìn)入障礙大小的主要因素有以下幾個方面：
規(guī)模經(jīng)濟：規(guī)模經(jīng)濟迫使新加入者必須以大的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入，并冒著現(xiàn)有企業(yè)強烈反擊的風(fēng)險；或者以小的規(guī)模進(jìn)入，但要長期忍受產(chǎn)品成本高的劣勢。這兩種情況都會使進(jìn)入者卻步不前。
產(chǎn)品差異優(yōu)勢：產(chǎn)品差異優(yōu)勢是指原有企業(yè)所具有的商標(biāo)信譽和用戶的忠誠性等。它所形成的進(jìn)入障礙，新加入者要用很大代價來樹立自己的信譽和克服現(xiàn)有用戶對原有產(chǎn)品的忠誠。
資金需求：資金需求所形成的進(jìn)入障礙，是指在這種特定市場經(jīng)營的企業(yè)，不僅需要大量資金，而且風(fēng)險大，進(jìn)入者要在握有大量資金、冒很大風(fēng)險的情況下才敢進(jìn)入。
轉(zhuǎn)換成本：這里說的轉(zhuǎn)換成本是指購買者變換供應(yīng)者所支付的一次性成本。
銷售渠道：特定市場的正常銷售渠道，已經(jīng)為原有企業(yè)服務(wù)，新加入者要進(jìn)入該渠道，必須通過讓價、合作廣告和津貼等辦法，來使原銷售渠道接受自己的產(chǎn)品。這樣就形成了進(jìn)入障礙。還有其他因素。
2、現(xiàn)有競爭者的抗衡
眾多的或勢均力敵的競爭者：當(dāng)一個特定市場的企業(yè)為數(shù)眾多時，必然會有一定數(shù)量的企業(yè)為了占有更大的市場份額和取得更高的利潤，而突破特定市場的一致行動的限制，獨立行動，采取打擊、排斥其他企業(yè)的競爭手段。這勢必在現(xiàn)有競爭者之間形成激烈的抗衡。特定市場增長緩慢：在特定市場快速增長時，由于各企業(yè)可與特定市場保持一致的情況下，充分發(fā)揮各自握有的資金和資源的作用來發(fā)展自己，因而競爭比較緩和。特定市場處于緩慢增長時，有限的發(fā)展勢必使各企業(yè)為了尋求自己的出路，把力量放在爭奪現(xiàn)有市場的占有率上，從而使現(xiàn)有競爭者的競爭激化。高固定成本和庫存成本：當(dāng)一個特定市場固定成本較高時，企業(yè)為降低單位產(chǎn)品的固定成本，勢必采用增加產(chǎn)量的措施。企業(yè)的這種發(fā)展趨勢，會使生產(chǎn)能力過剩，而且還會導(dǎo)致價格大戰(zhàn)，從而使現(xiàn)有競爭者的競爭激化。產(chǎn)品統(tǒng)一性高和轉(zhuǎn)換成本低。一個特定市場的產(chǎn)品若差異性高，購買者必然是按照對某些特定銷售者的偏好和忠誠性來購買，生產(chǎn)企業(yè)間的競爭就會緩和。反之，產(chǎn)品統(tǒng)一性高，購買者所選擇的是價格和服務(wù)，就會使生產(chǎn)者在價格和服務(wù)上展開競爭，使現(xiàn)有競爭者之間的抗衡激化。同樣，轉(zhuǎn)換成本低時，購買者選擇自由，也會產(chǎn)生相同的作用。規(guī)模經(jīng)濟的要求。在規(guī)模經(jīng)濟要求大量增加企業(yè)生產(chǎn)的特定市場，新的生產(chǎn)能力的不斷增加，就必然會經(jīng)常打破特定市場的供需平衡，使特定市場產(chǎn)品供過于求，迫使企業(yè)不斷降價銷售，強化了現(xiàn)有競爭者的抗衡。不同性質(zhì)的競爭者。任何企業(yè)都會根據(jù)自己的目標(biāo)、條件制定自己的戰(zhàn)略，并設(shè)法在競爭中取勝。所以，競爭者的性質(zhì)不同，采取的競爭方式和手段不同。退出障礙：退出障礙是指經(jīng)營困難的企業(yè)在退出特定市場時所遇到的困難，這是由以下原因造成的：專業(yè)化的固定資產(chǎn)，固定資產(chǎn)其清算價值低或轉(zhuǎn)換成本高。 退出的費用高。每個特定市場的進(jìn)入障礙和退出障礙的高低是不同的，這樣就會形成不同的組合。
轉(zhuǎn)貼于 3、代用品的壓力
代用品是指那些與特定市場的產(chǎn)品具有同樣功能的其他產(chǎn)品。代用品的價格一般比較低，它投入市場，會使特定市場產(chǎn)品價格的上限只能處在較低水平，這就限制了特定市場的收益。代用品的價格越有吸引力，這種限制作用也就越牢固，對特定市場構(gòu)成的壓力也就越大。正因為如此，特定市場與生產(chǎn)代用品的其他特定市場進(jìn)行的對抗，常常是特定市場所有企業(yè)采取共同措施。
4、購買者討價還價能力和供應(yīng)者討價還價能力
任何特定市場的購買者和供應(yīng)者，都會在各種交易條件上盡力迫使對方讓步，使自己獲得更多的收益。在這個過程中，討價還價的能力起著重要的作用。無論作為供應(yīng)者還是購買者，其討價還價均能力由以下因素決定。
特定市場的集中度：不論購買者特定市場或供應(yīng)者特定市場，如果程度比對方高，由幾家大公司控制，這就提高了自己的重要地位，使對方不得不接受自己的條件成交。交易量的大小，若購買量占供應(yīng)者供應(yīng)量的比重大，購買者討價還價的地位就高；若供應(yīng)量占購買者購買量的比重大，供應(yīng)者討價還價地位就高。產(chǎn)品差異化情況：如果是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，購買者確信還可能找到對自己更有利的供應(yīng)者，他們就可在討價還價中持強硬態(tài)度。如果是差異性產(chǎn)品，供應(yīng)者知道購買者別處買不到，供應(yīng)者就會在交易中持強硬態(tài)度。轉(zhuǎn)換供貨單位費用的大?。嘿徹泦挝晦D(zhuǎn)換供貨單位的費用大，轉(zhuǎn)換困難，購貨單位討價還價的地位自然就低。反之，購貨單位可以輕易地轉(zhuǎn)換供貨單位，其討價還價的地位自然就高?？v向一體化程度：若購買者已實現(xiàn)了后向一體化，就會使供應(yīng)者處于不利地位。若供應(yīng)者實現(xiàn)了前向一體化，就會使購買者處于不利地位。信息掌握程度。誰掌握的信息多，誰就會占主動地位。其他因素。當(dāng)供應(yīng)者的產(chǎn)品對購買者的產(chǎn)品影響大時，供應(yīng)者的討價還價地位就高，當(dāng)批發(fā)商、零售商能左右最終購買者的購買決策，影響其是否購買某種產(chǎn)品時，他們就取得了更強的討價還價能力。
特定市場結(jié)構(gòu)分析的目的在于了解特定市場的競爭力量及其基本情況，明確與這些競爭比較，本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，從而確定本企業(yè)對各種競爭力量的態(tài)度，以及采取的基本政策，制定出有效的競爭戰(zhàn)略。其中包括如何抵制進(jìn)入者，如何與代用品競爭，如何提高與供應(yīng)者和購買者討價還價的能力，如何應(yīng)付原有競爭者的抗衡等。這些都是在特定市場結(jié)構(gòu)分析基礎(chǔ)上應(yīng)考慮的問題。
二、產(chǎn)業(yè)內(nèi)特定戰(zhàn)略集團分析
產(chǎn)業(yè)內(nèi)特定戰(zhàn)略集團分析，是按照產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)戰(zhàn)略地位的差別，把企業(yè)劃分成不同的戰(zhàn)略集團，并分析各集團間的相互關(guān)系和集團內(nèi)的企業(yè)關(guān)系，從而進(jìn)一步認(rèn)識產(chǎn)業(yè)及其競爭狀況。一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)，在戰(zhàn)略上會有許多共同點，但也會有許多不同點。戰(zhàn)略的不同點主要表現(xiàn)在以下幾個方面:
縱向一體化程度不同。有的企業(yè)自己生產(chǎn)原材料和零部件，有的則完全從外部采購，有的企業(yè)有自己的銷售渠道和網(wǎng)點，有的則全靠批發(fā)商和零售商。專業(yè)化程度不同。有的企業(yè)只經(jīng)營某一種產(chǎn)品和服務(wù)項目，有的則生產(chǎn)多品種多規(guī)格的產(chǎn)品和服務(wù)，有的甚至是跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。研究開發(fā)重點不同。有的企業(yè)注重爭取開發(fā)新產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位，不斷投放新產(chǎn)品，有的企業(yè)把研發(fā)重點放在生產(chǎn)技術(shù)上，力爭在質(zhì)量和成本上取得優(yōu)勢。營銷重點不同。有的企業(yè)重視維持高價產(chǎn)品，有的企業(yè)則采取低價策略展開競爭;有的企業(yè)特別重視對最終用戶的推銷活動，有的企業(yè)主要采用為中間商的服務(wù)來擴大疏通渠道。
所謂遠(yuǎn)洋漁業(yè)，是指在公海及他國專屬經(jīng)濟區(qū)內(nèi)的漁業(yè)活動，遠(yuǎn)離本國漁港或漁業(yè)基地，在別國沿岸海域或深海從事捕撈活動的水產(chǎn)生產(chǎn)事業(yè)。我國的遠(yuǎn)洋漁業(yè)一般是指遠(yuǎn)洋捕撈業(yè)，分為大洋性漁業(yè)和過洋性漁業(yè)。發(fā)展遠(yuǎn)洋漁業(yè)，開發(fā)遠(yuǎn)洋水產(chǎn)資源，有利于減輕和緩和沿岸、近海捕撈強度，合理布局漁業(yè)生產(chǎn)力；促進(jìn)工業(yè)、儀器、海洋科學(xué)的發(fā)展；提高水產(chǎn)品總產(chǎn)量，增加外匯收入，密切與沿岸國家的經(jīng)濟聯(lián)系等。
一、遠(yuǎn)洋漁業(yè)企業(yè)分析
1.競爭戰(zhàn)略
目前，我國遠(yuǎn)洋漁業(yè)采用的核心戰(zhàn)略是低成本戰(zhàn)略。遠(yuǎn)洋漁業(yè)發(fā)展的27年里，我國企業(yè)一直保持著低成本的競爭優(yōu)勢與其他國家的競爭者競爭。遠(yuǎn)洋漁業(yè)成本主要由人工成本，管理費用，燃油費，船舶設(shè)備設(shè)施購置或建造成本，入漁成本等五方面成本構(gòu)成。在整個遠(yuǎn)洋漁業(yè)的發(fā)展過程中，發(fā)達(dá)國家始終占據(jù)著技術(shù)優(yōu)勢和低入漁成本優(yōu)勢。因此在當(dāng)時實施低成本路線是遠(yuǎn)洋漁業(yè)企業(yè)必須走也應(yīng)該走的一條路。
2.主要問題
（1）遠(yuǎn)洋漁業(yè)低成本優(yōu)勢逐步喪失
從燃料成本來看，雖然世界原油和成品油價格最高翻了近乎兩倍， 對號稱“一噸油換一噸魚”的我國遠(yuǎn)洋漁業(yè)來說， 燃料成本已占遠(yuǎn)洋漁業(yè)成本的50%， 并成為消蝕遠(yuǎn)洋漁業(yè)利潤的主要因素。
（2）我國遠(yuǎn)洋漁業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢尚未形成
遠(yuǎn)洋漁業(yè)技術(shù)優(yōu)勢主要體現(xiàn)在遠(yuǎn)洋漁船建造及漁具裝備技術(shù)水平、探魚設(shè)備水平、魚品加工水平、綜合補給運輸服務(wù)水平、遠(yuǎn)洋漁業(yè)綜合服務(wù)水平、國內(nèi)遠(yuǎn)洋漁業(yè)產(chǎn)學(xué)研技術(shù)整合水平等幾個方面。而我國遠(yuǎn)洋漁業(yè)在這些方面的技術(shù)水平多處于劣勢。
二、遠(yuǎn)洋漁業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的成因與障礙分析
1.遠(yuǎn)洋漁業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的成因分析
（1）遠(yuǎn)洋漁業(yè)的產(chǎn)品的自然屬性和產(chǎn)業(yè)特征是建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)在要求
漁業(yè)產(chǎn)品的保質(zhì)期短，遠(yuǎn)洋漁業(yè)價值鏈中的冷鏈建設(shè)非常重要，這一方面依賴遠(yuǎn)洋企業(yè)自身的實力，另一方面依賴于零售商提供的良好的制冷設(shè)施。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)可以共同開發(fā)新客戶，并分?jǐn)偢哳~的廣告費用，共享收益。遠(yuǎn)洋漁業(yè)的產(chǎn)業(yè)特點決定了企業(yè)必須由低成本戰(zhàn)略向技術(shù)優(yōu)勢戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，而遠(yuǎn)洋漁業(yè)屬于高投資高技術(shù)行業(yè)。
（2）嚴(yán)峻的市場競爭是遠(yuǎn)洋漁業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的外在條件。
遠(yuǎn)洋漁業(yè)市場的特點決定了國內(nèi)的競爭者并不是企業(yè)現(xiàn)階段的主要競爭者，大量的掌握技術(shù)優(yōu)勢的國外企業(yè)才是主要競爭對象。由于在技術(shù)上，我國企業(yè)與國外企業(yè)差距較大，單一企業(yè)依靠自身力量是不足以抵御外國企業(yè)掠奪式的競爭，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以使企業(yè)在轉(zhuǎn)變產(chǎn)業(yè)模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行合作，發(fā)展我國遠(yuǎn)洋漁業(yè)的獨特的競爭優(yōu)勢，又不會形成行業(yè)壟斷，違反國家法律。
2.遠(yuǎn)洋漁業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的障礙分析
（1）從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思想認(rèn)識看，傳統(tǒng)觀念比較重視競爭，不太愿意合作，不善合作競爭，或只將競爭不講合作，沒有戰(zhàn)略打算和規(guī)劃嗎，看不到合作協(xié)同共贏是現(xiàn)代企業(yè)彌補市場缺陷，參與國際，國內(nèi)市場競爭的必要手段。
（2）我國還沒有建成適合戰(zhàn)略聯(lián)盟的經(jīng)濟法律環(huán)境，商業(yè)欺詐和違約的可能性仍然存在，企業(yè)間相互博弈很難達(dá)到相互合作的情況。
（3）公平問題是戰(zhàn)略聯(lián)盟的能否長期堅持的主要問題。實力強的企業(yè)擔(dān)心競爭對手學(xué)習(xí)模仿企業(yè)的優(yōu)勢，弱小企業(yè)害怕實力強的企業(yè)壓迫自己。聯(lián)盟利益若不能公開、公平及相互監(jiān)督很難長期堅持下去。
三、遠(yuǎn)洋漁業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟模式
經(jīng)過上文的分析，初步考慮三種戰(zhàn)略聯(lián)盟的模式
1.開發(fā)型戰(zhàn)略聯(lián)盟
該聯(lián)盟一般是橫向聯(lián)盟，主要是考慮我國遠(yuǎn)洋漁業(yè)不存在技術(shù)優(yōu)勢，而且單個企業(yè)開發(fā)能力不足這一問題。建立開發(fā)型戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)盟成員在關(guān)鍵的開發(fā)環(huán)節(jié)合作，共同開發(fā)漁船、探漁設(shè)備，研發(fā)漁船技術(shù)，開發(fā)新型漁產(chǎn)品，分?jǐn)傞_發(fā)成本，共享開發(fā)收益。同時在其他環(huán)節(jié)，例如捕撈，銷售，聯(lián)盟成員是競爭關(guān)系。
2.生產(chǎn)型戰(zhàn)略聯(lián)盟
該聯(lián)盟可為橫向聯(lián)盟或縱向聯(lián)盟，橫向聯(lián)盟主要是共享聯(lián)盟成員的技術(shù)和生產(chǎn)能力，例如合作創(chuàng)辦深加工廠，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)下游，共同創(chuàng)收。合作購買大型設(shè)備，分?jǐn)偵a(chǎn)能力?？v向聯(lián)盟，可為上游企業(yè)與遠(yuǎn)洋漁業(yè)企業(yè)聯(lián)盟，共同研發(fā)新設(shè)備或遠(yuǎn)洋企業(yè)與下游企業(yè)聯(lián)盟，共同開發(fā)漁業(yè)加工品。
3.核心業(yè)務(wù)型戰(zhàn)略聯(lián)盟
是指企業(yè)在價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)聯(lián)盟，包括上文的開發(fā)型戰(zhàn)略聯(lián)盟和生產(chǎn)型戰(zhàn)略聯(lián)盟，合作的環(huán)節(jié)可以使一個或多個。
四、遠(yuǎn)洋漁業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的經(jīng)濟效益分析
（1）規(guī)模經(jīng)濟
戰(zhàn)略聯(lián)盟可以使企業(yè)不通過擴大規(guī)模而實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。企業(yè)之間通過戰(zhàn)略聯(lián)盟可以使聯(lián)盟企業(yè)的各種投入要素重新組合并實現(xiàn)更多的產(chǎn)出，形成聯(lián)盟的規(guī)模經(jīng)濟。兩個或兩個以上的企業(yè)在研究開發(fā)，生產(chǎn)和營銷等各個環(huán)節(jié)通過聯(lián)盟的上市進(jìn)行合作，可以減少生產(chǎn)成本和組織成本，從而實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。
（2）范圍經(jīng)濟
范圍經(jīng)濟是指一個企業(yè)生產(chǎn)兩種或兩種以上的產(chǎn)品而產(chǎn)生的單位成本的降低。對遠(yuǎn)洋漁業(yè)企業(yè)來說產(chǎn)品的范圍經(jīng)濟非常重要。企業(yè)可以通過與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟而拓寬產(chǎn)品鏈，尤其是富有高附加價值的深加工產(chǎn)品鏈來取得范圍經(jīng)濟。
（3）協(xié)同和共生效應(yīng)
資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為，企業(yè)的資源具有異質(zhì)性和非完全流動性特征，因此不同的企業(yè)之間會存在很大差異。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟可以實現(xiàn)企業(yè)之間的資源共享，相互彌補資源的不足。首先可以調(diào)動格子的研發(fā)力量，使聯(lián)盟企業(yè)的資源在更大范圍和更高層次上得到有效配置。
（4）學(xué)習(xí)和創(chuàng)新效應(yīng)
戰(zhàn)略聯(lián)盟是組織學(xué)習(xí)的重要方式，其核心在于學(xué)習(xí)聯(lián)盟伙伴的經(jīng)驗性知識。
1.企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的含義
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理主要是指通過對戰(zhàn)略性的信息成本進(jìn)行利用，實現(xiàn)戰(zhàn)略選擇和組織戰(zhàn)略實施的整個管理過程。戰(zhàn)略成本管理的會計信息也在管理過程中得到充分的展現(xiàn)，將此提升到戰(zhàn)略高度的位置上實施，以此實現(xiàn)了減少企業(yè)運行成本、促進(jìn)成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化、形成成本管理體系和管理建設(shè)實施體系的效果，最終也促進(jìn)企業(yè)市場競爭力的大幅提升。
2.企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的意義
實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成本的有效管理具有極其重要的現(xiàn)實意義，簡要概括起來包括兩方面的內(nèi)容：其一，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理能夠幫助企業(yè)獲取現(xiàn)代市場競爭的優(yōu)勢條件。這種管理方式將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與成本控制相結(jié)合，從縱覽全局的高度對企業(yè)進(jìn)行多方面的分析，能夠為決策者提供更加詳實可信的成本信息，由此促進(jìn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的提高。其二，這也為企業(yè)自身健全成本管理制度，完善成本管理體系起到了積極作用。制度規(guī)范體系是企業(yè)進(jìn)行成本管理的理論基礎(chǔ)與保障，建立完善的成本管理體系一方面通過對企業(yè)運行中的流程管理建立制度框架，促進(jìn)了管理效果的提升。另一方面，立足于企業(yè)實際而開展的管理工作，也保障了戰(zhàn)略管理中各項內(nèi)容的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，進(jìn)而實現(xiàn)了以成本管理為基礎(chǔ)與成本目標(biāo)相結(jié)合的優(yōu)化體系。
二、應(yīng)用企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的方法
1.分析動因成本方法
在企業(yè)戰(zhàn)略成本的管理過程中會涉及到許多方法，分析動因成本法便是其中一項重要內(nèi)容。分析動因成本是指通過對能夠影響商品價格發(fā)生改變的原因進(jìn)行分析，從中探尋出獨特的、可供利用的優(yōu)勢條件。成本動因可以簡單區(qū)分為執(zhí)行動因和結(jié)構(gòu)動因兩方面內(nèi)容，其中執(zhí)行動因主要是指企業(yè)運營過程中能夠?qū)Τ杀具M(jìn)行驅(qū)動的有效因素，有企業(yè)凝聚力、企業(yè)生產(chǎn)能力、質(zhì)量管理能力、商品結(jié)構(gòu)內(nèi)容和連接關(guān)系等多方面因素。而企業(yè)的結(jié)構(gòu)動因包括了企業(yè)的規(guī)模大小、經(jīng)驗技術(shù)、商品種類、經(jīng)營范圍等內(nèi)容。值得注意的是成本動因與結(jié)構(gòu)動因還存在顯著區(qū)分，雖然結(jié)構(gòu)與執(zhí)行的動因都屬于高層次的成本動因，較之其他作業(yè)性動因更具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。但是在企業(yè)本身經(jīng)濟基礎(chǔ)受限的條件下，一般可以通過執(zhí)行動因的改變，實現(xiàn)提高企業(yè)行動的效率的經(jīng)濟性和創(chuàng)造性。因此，在知識經(jīng)濟的環(huán)境中，企業(yè)管理者可以通過發(fā)揮這種“軟資源”優(yōu)勢實現(xiàn)企業(yè)獲取最大限度的經(jīng)濟效果。盲目對結(jié)構(gòu)進(jìn)行拓展、擴大商品規(guī)模與增加商品的種類不僅不能獲得提高收益的效果，反而還會使企業(yè)營運產(chǎn)生更多弊病。
2.成本的目標(biāo)規(guī)劃方法
成本管理中的目標(biāo)規(guī)劃與通常說的“做計劃”有著同樣的含義，具體是指在企業(yè)在設(shè)計開發(fā)產(chǎn)品的前期，就預(yù)先設(shè)定一個合理的成本目標(biāo)值，這個數(shù)值必須是生產(chǎn)商品在生命周期內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)控制的最大允許值。在對戰(zhàn)略成本展開分布后，目標(biāo)成本的規(guī)劃任務(wù)也主要轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的利潤上，緊接著在保證企業(yè)戰(zhàn)略主體地位的前提下和質(zhì)量允許的范圍內(nèi)，還要對產(chǎn)品的設(shè)計工序進(jìn)行壓縮，以此實現(xiàn)設(shè)計成本少于目標(biāo)成本的目的。其操作步驟首先要按照市場銷售價格，其次再結(jié)合企業(yè)的預(yù)計長期的盈利目標(biāo)，計算出目標(biāo)利潤值，最后將確定無誤的目標(biāo)成本值與現(xiàn)狀的成本相比較，得出成本差異大小，并據(jù)此實施企業(yè)對各要素的分配和安排朝著目標(biāo)改進(jìn)。
3.分析價值鏈方法
對于價值鏈的分析主要是指從商品原料的供應(yīng)商開始至最終到達(dá)消費者手中的整個活動過程中對其價值進(jìn)行的整合工作，其中控制成本價值鏈的內(nèi)容主要包括了內(nèi)外后勤、市場服務(wù)、市場營銷等基礎(chǔ)性活動與企業(yè)設(shè)施、產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)、人力資源的管理、材料采購等輔的活動。價值鏈?zhǔn)且哉麄€消費市場為構(gòu)成的龐大系統(tǒng)，無論公司、企業(yè)的大小、規(guī)模都受到價值鏈系統(tǒng)的影響。對價值鏈系統(tǒng)進(jìn)行分析的核心是要把握市場中各種角色的地位作用，例如企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與顧客以及企業(yè)內(nèi)部項目全部價值內(nèi)容的結(jié)合等關(guān)聯(lián)，這種價值鏈系統(tǒng)對于管理企業(yè)成本，使企業(yè)獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展前景都有著巨大作用。
三、戰(zhàn)略成本管理在運用中的注意事項
隨著我國WTO腳步的不斷深入,我國企業(yè)在面臨巨大機遇的同時也必須面對外國企業(yè)進(jìn)駐帶來的市場競爭。這也使得我國企業(yè)加深了對企業(yè)管理的認(rèn)識。作為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵工作,戰(zhàn)略成本管理的實施對企業(yè)有著重要的影響。其實現(xiàn)代企業(yè)面對日益激烈的市場競爭尋求生存與發(fā)展空間的重要工作。
一、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理概述
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理里是利用戰(zhàn)略性成本信息進(jìn)行戰(zhàn)略選擇及組織成本實施的管理過程。其是將成本管理會計信息貫穿于戰(zhàn)略管理過程中,并以戰(zhàn)略高度關(guān)注企業(yè)成本管理的實施,以此提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢,為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供成本服務(wù),同時掌控企業(yè)成本管理的實施,促進(jìn)企業(yè)成本結(jié)構(gòu)、成本管理體系、成本管理工作的建設(shè)與實施。以此提高企業(yè)的綜合市場競爭力。
二、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用
2.1企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用的必要性
企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)明確戰(zhàn)略問題及關(guān)注重點的管理會計方法,是通過運用財務(wù)信息來發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略、取得長久競爭優(yōu)勢的重要工作。戰(zhàn)略成本管理將企業(yè)成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合,站在戰(zhàn)略角度對企業(yè)各項成本管理工作的規(guī)劃、實施進(jìn)行全面了解、分析與控制,其能夠為企業(yè)決策者提供更加詳實的成本信息、促進(jìn)企業(yè)綜合競爭力的提高。同時企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實施有助于企業(yè)成本內(nèi)容的拓展、加深企業(yè)成本管理工作的認(rèn)識,使企業(yè)通過對外部環(huán)境、市場情況的分析以及對企業(yè)優(yōu)勢、市場競爭情況的了解對自身市場定位與戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整,將企業(yè)成本管理以戰(zhàn)略角度進(jìn)行分析與實施,同時為企業(yè)提供更加詳實的財務(wù)信息,使成本管理工作服務(wù)于企業(yè)管理,促進(jìn)企業(yè)綜合競爭力的提高,促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的科學(xué)性與可實現(xiàn)性。
2.2建立健全企業(yè)成本管理體系,促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實施
建立健全的成本管理體系是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理實施的基礎(chǔ),也是提高企業(yè)成本管理實施效果的基礎(chǔ)要求?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)以全員、全過程的成本管理理念以及全方位的成本管理框架為基礎(chǔ),針對企業(yè)經(jīng)營特點與管理工作流程等完善企業(yè)的成本管理體系,以此作為基礎(chǔ)開展企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理工作。通過企業(yè)成本管理體系的完善還要注重與企業(yè)戰(zhàn)略管理的協(xié)調(diào)統(tǒng)一,以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ),結(jié)合成本管理目標(biāo)等進(jìn)行管理體系、管理流程的優(yōu)化,促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實施。
2.3更新企業(yè)成本管理理念,促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實施
現(xiàn)代企業(yè)在認(rèn)識到成本管理工作重要性的同時并未意識到戰(zhàn)略成本管理的意義。其更多的是通過對成本管理體系的優(yōu)化以及細(xì)致的成本控制目標(biāo)進(jìn)行成本管理工作。這也造成許多企業(yè)單純追究成本的降低忽略了成本與企業(yè)發(fā)展間的關(guān)聯(lián)。針對的情況,現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理工作的開展應(yīng)以更新企業(yè)成本管理理念為基礎(chǔ),從根本上認(rèn)識到戰(zhàn)略成本管理的重要性。從戰(zhàn)略成本管理角度出發(fā)進(jìn)行企業(yè)的成本分析、成本管理、成本控制等工作,以此達(dá)到企業(yè)成本與發(fā)展間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一,達(dá)到企業(yè)的利益最大化。
2.4企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實施
現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實施首先要從戰(zhàn)略環(huán)境的分析開始,以環(huán)境分析為基礎(chǔ)作為扎略成本管理的邏輯起點,以提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的可行性與科學(xué)性。通過深入的分析企業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境,使企業(yè)認(rèn)識到自身戰(zhàn)略制定的目標(biāo),并以此為基礎(chǔ)開展企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃。以環(huán)境氛圍明確企業(yè)定位,明確企業(yè)發(fā)展的短期目標(biāo)、中長期目標(biāo),并根據(jù)企業(yè)自身特點以及通體目標(biāo)進(jìn)行戰(zhàn)略的規(guī)劃。執(zhí)行時企業(yè)戰(zhàn)略成本管理規(guī)劃實施的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略成本規(guī)劃、目標(biāo)為根本,按照月、季度、年的時間段對企業(yè)戰(zhàn)略成本規(guī)劃與目標(biāo)進(jìn)行分解,將戰(zhàn)略規(guī)劃工作落實到企業(yè)的實際經(jīng)營過程中,并將戰(zhàn)略成本管理工作分解到企業(yè)的各個部門、各個崗位,是企業(yè)員工明確自身工作在戰(zhàn)略成本管理中的職責(zé)與權(quán)限,以此促進(jìn)戰(zhàn)略成本管理的實施。
三、加強企業(yè)戰(zhàn)略成本管理人才培養(yǎng),促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實施
現(xiàn)代企業(yè)的競爭是人才的競爭,作為戰(zhàn)略成本管理實施的基礎(chǔ),企業(yè)戰(zhàn)略成本管理人才培養(yǎng)對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實施有著重要的影響。針對目前企業(yè)戰(zhàn)略成本管理人才缺乏的現(xiàn)狀,企業(yè)應(yīng)加強自身財務(wù)管理人才戰(zhàn)略意識的培養(yǎng),是財務(wù)管理人員站在企業(yè)戰(zhàn)略視角考慮成本管理工作,促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理工作的開展。
結(jié)論:綜上所述,現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用是企業(yè)在激烈的市場競爭中尋求發(fā)展的關(guān)鍵,是企業(yè)追求利益最大化道路上的重要工具。企業(yè)必須認(rèn)識到戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的不同,以現(xiàn)代戰(zhàn)略成本管理理論為指導(dǎo),開展企業(yè)的成本管理工作,促進(jìn)企業(yè)綜合市場競爭力的提高。同時企業(yè)還要加強自身財務(wù)管理人才的培養(yǎng),針對戰(zhàn)略成本管理實施所需人才對財務(wù)人員實施現(xiàn)代化的培訓(xùn)工作,以此提高企業(yè)財務(wù)人員對戰(zhàn)略成本管理的認(rèn)識與專業(yè)技術(shù)水平,促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理工作的開展,促進(jìn)企業(yè)成本管理工作的實施。
參考文獻(xiàn):
[1]王金勝.企業(yè)戰(zhàn)略成本管理概述[J].現(xiàn)代企業(yè)管理,2009,6
摘 要：面對變化、競爭日益激烈的外部環(huán)境，戰(zhàn)略管理成為關(guān)乎企業(yè)成敗的重要工具，而戰(zhàn)略實施又是其中最重要、最困難的環(huán)節(jié)。本文基于對文獻(xiàn)的回顧，歸納了戰(zhàn)略實施的觀點和方法，并且分析了“7S”戰(zhàn)略實施模型，為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供理論依據(jù)。
關(guān)鍵詞 ：企業(yè)；戰(zhàn)略實施；戰(zhàn)略管理
中圖分類號：F270文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0069-02
一、引言
隨著經(jīng)濟全球化加劇，企業(yè)面對的外部環(huán)境的動態(tài)性、競爭性更加激烈，近些年來，戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為了關(guān)乎企業(yè)成敗的重要管理手段。企業(yè)戰(zhàn)略管理由戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制三個階段組成，這三個階段表面上看相互分離，但實際上卻內(nèi)在鑲嵌且相互影響。而且，大量到企業(yè)研究者發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略實施是其中最重要的卻又最被低估的環(huán)節(jié)。
戰(zhàn)略實施作為戰(zhàn)略管理的一部分，會受到諸如管理者、員工、組織以及企業(yè)文化等多種因素影響，其主要任務(wù)就是將企業(yè)戰(zhàn)略深化到企業(yè)的日常決策過程中去。在實施過程中，必須要找到合適的指標(biāo)來準(zhǔn)確衡量企業(yè)活動并采取有效的措施削減企業(yè)不足。此外，戰(zhàn)略實施的另一個基本要素就是準(zhǔn)確的定義戰(zhàn)略。戰(zhàn)略可以看作是企業(yè)的基本行動綱領(lǐng)，細(xì)化的資源分配策略以及企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的方法路徑[1]。正如Sadler（2003）所指出，戰(zhàn)略是一個明確企業(yè)為實現(xiàn)目標(biāo)所必須實施的活動的復(fù)雜的過程，它更適合于確定企業(yè)的中長期發(fā)展目標(biāo)[2]。
二、戰(zhàn)略實施
過去，戰(zhàn)略規(guī)劃一度被認(rèn)為是一種實施戰(zhàn)略的有效方法。如圖1所示，戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略準(zhǔn)備過程有著密切關(guān)系，它支撐著戰(zhàn)略的有效實施并且可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的戰(zhàn)略計劃[3]。
近些年理論界又出現(xiàn)了許多戰(zhàn)略實施的新觀點，戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)不再是戰(zhàn)略實施的唯一選擇，表1通過對近期的一些文獻(xiàn)回顧列出了一些觀點和方法，從中可以看出，組織學(xué)要素為企業(yè)戰(zhàn)略提供了制度化準(zhǔn)備，包括企業(yè)管理、企業(yè)文化、組織架構(gòu)以及控制、獎勵、管理工具等戰(zhàn)略實施方法?；趯ο嚓P(guān)文獻(xiàn)的研究，我們可以確定如果企業(yè)缺乏有效的戰(zhàn)略實施過程則將無法成功實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
從下表我們可以看到一些學(xué)者關(guān)于戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵因素持有的不同觀點，歸納起來主要因素主要有：員工和執(zhí)行者對戰(zhàn)略的認(rèn)可，有效的溝通以及對企業(yè)活動的配合。
Gavurová （2010）[6]定義了可以幫助企業(yè)有效實施戰(zhàn)略的幾條基本原則：
（1）在全公司范圍內(nèi)對企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行有效的溝通：員工通常不喜歡面對因戰(zhàn)略實施伴隨的組織變革，所以必須要將戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略實施成果以及戰(zhàn)略實施對員工日常活動的影響進(jìn)行充分的溝通；
（2）讓員工參與到戰(zhàn)略實施過程中來：使員工始終保持尋找有效方法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的積極性可以使企業(yè)消除員工對變革的抗拒；
（3）給戰(zhàn)略項目賦予職責(zé)：明確員工的職責(zé)并賦予財務(wù)關(guān)聯(lián)可以對戰(zhàn)略目標(biāo)的成功實現(xiàn)產(chǎn)生重要的影響。
（4）適時調(diào)整企業(yè)組織架構(gòu)：企業(yè)需要根據(jù)員工及控制系統(tǒng)的產(chǎn)出在企業(yè)發(fā)展的不同階段調(diào)整組織結(jié)構(gòu)；
（5）實施有效控制：在戰(zhàn)略實施過程中控制是必不可少的，其主要問題是對內(nèi)容和方法的控制，而且不僅僅是關(guān)注項目實施的控制，還要對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化對戰(zhàn)略產(chǎn)生的相關(guān)性影響進(jìn)行重點關(guān)注。
三、“7S”模型
在企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中，有很多方法可以應(yīng)用于戰(zhàn)略實施，McKinsey公司于上世紀(jì)80年代提出的“7S”模型是企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中應(yīng)用較多的工具。該模型提煉出了企業(yè)的7個內(nèi)部要素并且認(rèn)為要想成功實施戰(zhàn)略，企業(yè)必須保持這7個要素的均衡統(tǒng)一。
從圖2我們可以看出，“7S”模型由“嚴(yán)重和溫和”要素組成，嚴(yán)重型要素比較容易定義而且容易受到管理方法的影響。
戰(zhàn)略：正確表述出企業(yè)如何實現(xiàn)愿景，如何對外部環(huán)境的機遇與威脅做出反應(yīng)，對戰(zhàn)略的解釋不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部還包括外部主體。
結(jié)構(gòu)：企業(yè)組建的方式，下屬與上級的關(guān)系，組織架構(gòu)支撐著戰(zhàn)略實施；
系統(tǒng)：員工每天執(zhí)行的正式、非正式的活動與流程，與之有關(guān)的如計劃系統(tǒng)、控制系統(tǒng)以及支撐戰(zhàn)略實施的信息系統(tǒng)等。
另一方面，模型中的溫和型要素則相對比較難于定義和識別，他們較少被明確而且受企業(yè)文化影響較小，但是企業(yè)要想成功實施戰(zhàn)略同樣不能忽略這些柔和型要素的重要作用。
風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及企業(yè)選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是影響企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要因素；
員工：員工素質(zhì)以及他們的基本技能也是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，企業(yè)需要知道如何將合適的人放在合適的位置；
技巧：指企業(yè)員工實際掌握的技巧和能力，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注員工未來技能的發(fā)展以及知識和經(jīng)驗的積累；
共享價值觀：戰(zhàn)略中體現(xiàn)的價值觀必須要基于利益共享并且要包含企業(yè)使命，這些價值觀是影響其他因素有效性的關(guān)鍵因素，也是企業(yè)文化的一個重要屬性。
“7S”模型可以應(yīng)用到任何的企業(yè)中，在戰(zhàn)略實施過程中也可能存在個別要素的沖突，通過有效識別差異并且使沖突重新協(xié)調(diào)后，企業(yè)將形成明確的目標(biāo)和價值觀。大量的企業(yè)經(jīng)驗表明這些要素可以有效的支持戰(zhàn)略實施并且對企業(yè)的長期成功有重要的貢獻(xiàn)作用。
四、結(jié)論
