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一、 前言 隨著我國國民經濟的蓬勃發(fā)展，工程建設的規(guī)模和數量越來越大，工程建設的國際化水平也越來越高，國際工程咨詢業(yè)也得到了迅猛的發(fā)展。特別是隨著我國加入WTO后，更為我國工程咨詢企業(yè)走出國門、融入國際社會，參與國際市場大競爭提供了良好的外部條件。我國入世后，一些國際知名的工程咨詢企業(yè)正在進入國內市場，據不完全統計，目前已有100多家外資工程咨詢企業(yè)在國內設立了機構或正在開展工程咨詢業(yè)務。 相對而言，我國的工程咨詢起步比較晚，力量較為薄弱。直到1987 年，國家主管部門首次明確了工程咨詢是“運用多學科知識和經驗，遵循獨立、科學、公正的原則和投資者對經濟建設和工程項目投資決策與實施提供咨詢服務的智力型服務行業(yè)”。
而且我國工程咨詢企業(yè)的規(guī)模小，實力弱，參與國際競爭能力不強。據美國《工程新聞記錄( ENR) 》雜志統計，在全球200家最大工程顧問公司中，我國只有4 家勘察設計單位入圍，市場份額不足1%，僅有5.69%。而據中國工程咨詢協會對全國170多家綜合性工程咨詢機構的調查結果，平均每家職工人數只有25 人，業(yè)務總收入約300萬元人民幣，人均業(yè)務收入只有10萬元左右，與世界平均水平相比相去甚遠。目前我國僅有200多家設計院擁有對外經營權，在國際工程咨詢市場上所占的份額可以說是微乎其微。如何提高我國工程咨詢企業(yè)的國際化水平，增強這些企業(yè)在國際競爭中的能力，是目前急需解決的一個重要問題。 本文首先界定了國際工程咨詢和國際化的概念和內容，然后通過案例研究分析了兩家國際知名工程咨詢公司國際化的過程和模式，從而提出我國工程咨詢企業(yè)國際化的過程和模式的建議，為我國企業(yè)實現“走出去”戰(zhàn)略提供一定的借鑒和參考意義。
二、 國際工程咨詢及國際化戰(zhàn)略
國際工程咨詢是隨著國際工程建筑、承包等行業(yè)的發(fā)展而逐步發(fā)展起來，是我國國際經濟合作的重要組成部分。 工程咨詢是指運用工程技術、科學技術、經濟管理、法律法規(guī)等方面的知識，為工程建設項目決策和管理提供的咨詢活動。包括前期立項階段咨詢、勘察設計階段咨詢、施工階段咨詢、投產或交付使用后的評價等工作。工程咨詢是投資和工程建設管理中的重要環(huán)節(jié)。在國際上，工程咨詢是指為工程項目從決策到實施全過程提供智力支持的一個專業(yè)服務行業(yè)，包括設計、招投標、監(jiān)理和投產后的維護等。
“國際工程咨詢”的特定含義是指我國“走出去”的工程咨詢企業(yè)，在境外從事工程咨詢設計及相關的各種方式的工程承包、項目管理等業(yè)務。它促進了我國對外承包工程和勞務合作向更高層次發(fā)展，使我國的對外經濟技術合作內容更加豐富，形式更加多樣。 國際化是指企業(yè)將其具有價值的產品與技能轉移到國外的市場，以創(chuàng)造價值的舉措。國際化包括商品國際化、資本國際化、技術國際化、生產國際化、人力資源流動的國際化等內容。而企業(yè)的國際化，則是指企業(yè)的生產經營活動跨越國界向更大、更廣的范圍拓展的過程。只有成為國際化的公司，才是我國工程咨詢企業(yè)成熟和具備實力的標志。
近年來，隨著國際工程承包市場的發(fā)展，國際建筑工程的發(fā)包方越來越重視承包商提供綜合服務的能力，工程總承包模式的發(fā)展已經將項目的重點轉移到咨詢、設計方面來，總承包施工企業(yè)不再獨立地扮演中心角色。同時，國外工程市場上的業(yè)主要求也越來越高，他們要求的是創(chuàng)新，更希望的是建設具有獨特競爭力的工程，而創(chuàng)新和獨特需要由設計人員做先鋒。因此，設計人員的獨特創(chuàng)意是在競爭激烈的國際工程市場上獲勝的關鍵。國際承包方式的這種新變化，要求承包商必須實現設計和施工結合，設計和前期的研究結合，后期的設施管理和物業(yè)管理結合，這就要求工程咨詢企業(yè)為國際工程項目的綜合服務能力比較高。
三、 國際工程咨詢企業(yè)國際化案例研究
發(fā)達國家的國際化大型工程公司，都是以設計為主體的工程公司。它們功能全、設計技術先進、管理科學 ，在國際工程建設市場上有較強的競爭力。它們的管理體制和運行機制從創(chuàng)建、發(fā)展到形成當今的模式，是適應市場經濟要求而成長起來的。它們的經驗值得我們認真研究和借鑒。下面通過分析兩家國際知名的工程咨詢公司國際化的案例——英國艾銘(AMEC PLC)集團公司和美國福陸(Fluor)公司，總結出國際工程咨詢企業(yè)國際化的一般模式。 1.公司背景 英國艾銘(AMECPLC)集團公司是世界一流的集項目管理、工程設計和工程服務為一身的綜合性公司，也是英國最大的工程公司，是連續(xù)4年排名世界第一的國際工程設計公司，在以海外營業(yè)額為評比標準的2011年美國《工程新聞紀錄》(ENR)的世界設計商排名中，該公司名列第三位。艾銘公司為世界各地的基礎設施建設、制造業(yè)和加工工業(yè)提供各種服務和方案。該公司在世界40多個國家擁有5萬余名員工，年營業(yè)額超過80億美元。 美國福陸公司(Fluor)始創(chuàng)于1912年， 是世界最大的主要從事咨詢、工程、建筑等其他多種服務的公有公司之一。2011年以17.94億美元的國際收益名列《ENR》海外工程咨詢設計商榜首，其國內外工程咨詢設計總收益則達到22.596億美元，在ENR工程咨詢設計商中名列第二位。
2.國際化過程和模式 艾銘集團公司的國際化過程起始于它所承接的一些國際化項目，主要集中在地鐵和機場建設領域，其承攬的國際化項目有：香港九廣鐵路東鐵和西鐵，新加坡地鐵樟宜線、東北線，法國巴黎、里昂、馬賽及圖盧茲地鐵，加拿大蒙特利爾地鐵，埃及開羅地鐵，委內瑞拉拉加斯地鐵，香港赤臘角國際機場客運大樓施工技術咨詢服務、美國紐約肯尼迪國際機場一號、七號客運大樓施工管理等。該公司承攬的國外地鐵和機場建設項目使之一躍成為國際化的工程咨詢公司。而艾銘集團公司在中國的業(yè)務拓展走的是另外一種模式，它不僅參與中國的重大項目建設，如中石化洛陽PX項目、三峽、小浪底工程等，還在中國投資設立公司，該集團于1930年建造了上海燃氣廠，并于1991年在北京設立了辦事處，2002年艾銘工程咨詢(上海)有限公司正式注冊。 福陸公司的國際化道路是從二次大戰(zhàn)之后開始的，二戰(zhàn)后福陸公司在加拿大、委內瑞拉承攬煉油廠、天然氣廠的工程建筑項目。由于在煉油廠工程建筑業(yè)有良好的聲譽，使它贏得了第一個中東地區(qū)國家——沙特阿拉伯的工程項目合同。此后，開始在澳大利亞、加拿大、蘇格蘭、南非建立設計和建筑公司，五十年代末，福陸公司已經在全球范圍內設立了辦事處。
1977年，福陸公司收購了建筑設計業(yè)的領先企業(yè)丹尼爾國際建筑公司(Daniel International Corporation)。 由此可見，國際上知名的工程咨詢公司的國際化模式一般采用承接國際項目，從而進入國際市場，然后再在當地尋找投資、并購的機會，從而不斷壯大公司在國際上的聲譽和地位。 四、 我國工程咨詢企業(yè)國際化過程和模式 目前我國工程咨詢企業(yè)服務的主體主要是各級政府，服務的主要范圍是投資機會研究、建設項目可行性研究報告的編制、評估等，服務的層次基本是建議或評審。而且，目前我國的工程咨詢業(yè)基本是實行分段管理模式，前期咨詢業(yè)務歸口國家計委，成立了中國工程咨詢協會;設計、監(jiān)理、招投標歸口建設部，設有勘察設計協會、建設監(jiān)理協會;涉外工程咨詢單位歸口外經貿部，設有國際工程咨詢協會。這種體制上的分離使得工程咨詢企業(yè)的綜合服務能力較弱，國際化水平較低。
國際工程項目是指國際工程領域中的項目,也可以說是國際領域中的工程項目。工程項目組織(ProjectOrganization)是指在工程項目管理人員中的職位結構設置及設置結果。工程項目組織的目的是按任務或職位制定好一套合適的職位結構,以使項目人員能為實現項目目標而有效的工作。工程項目組織的結構模式是指在項目上級組織的影響下,項目與上級組織以及項目內部的聯系方式。由于項目組織是在上級組織內形成,而上級組織通常是一種常規(guī)組織,所以項目組織與常規(guī)組織既不同又有聯系。按照這一思想,在項目管理組織中,形成了幾種項目組織的結構模式:職能化項目組織、項目化項目組織、矩陣化項目組織和混合組織。
一、工程項目組織結構模式
(一)職能化項目組織
與常規(guī)組織聯系最密切的就是職能化項目組織(FunctionalOrganization)。這種模式為了給項目安個“家”,把項目放到常規(guī)組織的一個職能部門去,使項目組織成為常規(guī)組織的一部分。在職能化項目組織中,人員利用上有最大的彈性及適應性。部門作為項目相關專業(yè)技術專家的基本管理基礎,專家可被臨時安排到項目中,完成所需要的工作后被立即安排回他們的常規(guī)工作;部門中的專家也可以被組織起來共享知識和經驗,個別專家還可以被不同的項目利用。因此,職能部門在個別人離開項目甚至上級組織時,仍可保持技術上的延續(xù)性。
在這種模式下,客戶、委托人不是活動和關心的焦點。職能部門有自己的常規(guī)工作要做,這些工作通常是優(yōu)先于項目考慮的,因此客戶常被忽視。有時在職能化項目組織中,沒有一個人對項目負全面責任。這種不明確責任的失誤通常意味著項目經理只對項目的一部分負責,而其他人卻對項目的另一部分甚至更多的部分負責。不難想象,這必然會導致缺乏協調和扯皮,進而造成對客戶的需要反映既慢又困難。這種模式不利于促進形成項目的系統管理方法。
(二)項目化項目組織
項目化項目組織(ProjectizedOrganization)也可稱為純項目組織,在項目上與上級組織聯系方面,是另一個極端。在這種模式下,項目與上級組織的其他部分分離,成為一個自給自足的單位,它有自己的技術人員、自己的管理、由定期的成果進展報告和工作監(jiān)督而保持著與上級組織的微弱關系。
在項目化項目組織模式下,項目經理在整個項目上有足夠的管理權,項目經理是真正的項目領導,項目班子所有成員都只對項目經理負責,在做出技術決策前不用請示任何職能部門負責人。當項目與職能部門分開時,項目經理繞過了整個智能結構直接與公司高級組管溝通,溝通線路縮短了,使得溝通更迅速。同時,由于權力集中,做出快速決策的能力極大增強,整個項目組織也就可以對客戶的需要和上級的要求做出快速反應。當存在若干個連續(xù)的類似項目時,項目化項目組織就可以穩(wěn)定地擁有或多或少能開發(fā)出特定技術的一批骨干專家,從其成員當中開發(fā)出高水平的完成任務的能力。項目化項目組織結構簡單而且靈活,理解和實現相對容易。這種形式易于形成對項目的系統管理方法。
然而,當上級組織同時進行幾個項目時,要滿足每個項目的人員配備需要。這會導致從行政部門人員到高級技術人員的重復配置。為確保技術知識和專門技術使用權的需要,導致了項目經理儲存設備和技術以便當需要時就能得到,因而一些掌握關鍵技術的人是在可得時而不是在需要時就被項目占有了。把項目從職能部門的技術控制下解放出來,有利也有弊,尤其是項目帶有“高技術”的特征時更是如此。雖然參加項目的技術人員對項目技術問題有一定的研究深度,但仍然還是落后于其專業(yè)中的其他一些人。在項目化項目組織中,項目采取自己的生活方式,常發(fā)生項目間的對抗及痛苦的爭斗。
(三)矩陣化項目組織
為了能將項目化項目組織的優(yōu)點與職能化項目組織有利的方面結合起來,同時也避免其各自的缺點,人們發(fā)現了矩陣組織(TheMatrixOrganization)。在效果上,職能化和項目化項目組織代表兩個極端,矩陣組織則是二則的結合,它是覆蓋于上級組織的職能部門之上的項目組織。由于是由項目化項目組織和職能化項目組織結合而成,根據兩個極端中哪個的作用強,矩陣組織又分為強矩陣組織(StrongMatrix)和弱矩陣組織(WeakMatrix)兩種形式。
在矩陣化項目組織中,項目是強調的重點,項目經理個人負責管理項目,使項目按期、在規(guī)定費用以內達到預定要求。在這點上矩陣組織與項目化項目組織是相同的。由于項目組織是覆蓋在職能部門之上的,從中臨時抽調人力資源,項目對職能部門的技術專利庫有了合理的使用權。當有多個項目時,所有項目都可能得到職能部門的專利,因而極大地減少了項目化項目組織的重復配置。矩陣組織對上級組織內部的各種要求反應也是既快又靈活。在矩陣管理中,項目有上級組織各行政管理單位的代表并有對他們的使用權。其結果是使項目保持了在政策、實踐和程序上與上級組織的一致性。當同時進行幾個項目時,矩陣組織可以實現較好的資源綜合平衡,進而實現每個項目不同的時間、費用、性能目標。這種整體優(yōu)化方法可使得所有項目人員配備得當,進度安排合理,從而優(yōu)化整個系統而不是犧牲其他項目而實現一個項目的目標。
在職能項目組織中,毫無疑問職能部門是決策的核心,在項目化項目組織中,顯然項目經理是項目權利中心。到了矩陣組織,權利則要更多地在二者之間平衡,通常這種平衡相當細致。但若果對誰負責的問題出現疑問時,項目工作就會受阻。
在多個項目間優(yōu)化項目目標的能力是矩陣組織的一個優(yōu)點,但這種能力也有反面。多個項目必須當成一個整體慎重監(jiān)控,而這是一項艱難的工作。為滿足多個項目的進度而在項目之間調動資源可能引發(fā)項目經理間的明爭暗斗,這些項目經理都總是考慮確保自己的項目的成功而不顧組織整體的優(yōu)化。在使用矩陣組織的項目上,傳統做法是項目經理負責管理決策,職能部門領導負責技術決策,但這種分工在實踐中是很復雜的,沒有談判能力強的項目經理就不能保證項目成功。
矩陣管理破壞了命令統一的管理原則,項目人員至少有兩個上級,他們是職能經理和項目經理。它使人員無法忠實于雙向領導,也無法應付可能的混亂局面。任何在這種體制下工作的人都會體會到它的難處,沒使用過這種方式是體會不到這一點的。
(四)混合組織系統
純職能和純項目組織在一個公司里可以同時存在,這就產生了混合形式(MixedOrganizationalSystems)。這種形式通常是將一些大的、長期良好運行的項目分離出一些附屬項目或獨立的活動。許多公司在已有的職能部門中先培育一些還未穩(wěn)定的小項目,然后讓它們“斷奶”,形成有自己獨立身份的純項目,最終形成“攻關隊”,大項目還可以成立“攻關實體”。混合型式的雜交帶來了靈活性,它使公司能通過適當的組織結構設置,滿足解決各類特定問題的需要。然而,由于利益和興趣都不同,這種雜交中也有明顯的危險,相同責任的不同組合會鼓勵重疊、重復和虛構。
二、項目組織結構模式的選擇
(一)影響選擇項目結構模式的因素
選擇組織形式不是一件易事,要依據項目的特點和公司的資源來選擇。有的只是少量的設計原則,不會告訴你確切需要哪一種形式,也沒有建立組織的詳細指南。能做的就是考慮未來項目的性質、各種組織形式的特征、各自的優(yōu)點和缺點,最后拿出折中的方案。在下表中列出了12項反映項目性質、特征的因素,它們基本上從各個方面描述了項目的情況,每種特性的評價分為三個等級或種類,各等級或種類對應著與其適應的三種項目組織形式之一。
(二)選擇項目組織結構模式的基本要求
1.總的來說,職能化組織常用于需較深技術運用的項目,而不是以降低成本、滿足特殊的進度、實現對變化的快速反應為主的項目。
1．1招標文件研讀風險認真研讀并領會國際水電工程招標文件是技術風險防范的第一步。大部分國際水電工程投標時間緊、任務重，加之語言障礙和對目標市場政治、經濟、法律等資料掌握不多，往往不能深入全面的領會招標文件中合同條款、技術規(guī)范等重要內容，從而導致施工規(guī)劃和施工方案的不合理，造成承包商損失。招標文件研讀不徹底主要表現在:1)語言不過關，編標技術人員不能全盤通讀招標文件，致使對招標文件的理解片面化;2)編標技術人員缺少國際化的理念和思路，套用國內標的思路考慮問題;3)忽視合同條款中針對本工程特殊合同條款的研究，誤以為合同條款等同于FIDIC標準版本;4)翻譯招標文件占用大量時間，尤其是招標文件為非英語的其他語種，編標技術人員只能憑借圖紙和個人理解做標，容易造成理解偏差;5)對合同引用施工規(guī)范和技術標準不重視，未仔細甄別其與中國標準的區(qū)別，實施過程中才發(fā)現相關技術的標準要求高于國內，要達到規(guī)定標準需要付出很高的施工成本。
1．2技術能力風險技術能力是履行合同的關鍵，要綜合考慮工程設計、施工能力和經驗、設備選型等。不具備相應技術能力，就冒然投標接標，將損失慘重。1)工程設計風險。水利水電工程的設計大都采用半經驗半理論的設計方法。設計風險主要包括引用規(guī)范不同、設計內容不全，設計缺陷、引用規(guī)范不恰當、地形地質條件不完整、選材不合工藝要求、水輪機選型不當等。出現這種情況，執(zhí)行合同時就會給承包商帶來麻煩，即使可以調整和修正，也會增加成本，影響工期，不利于合同執(zhí)行;若不能調整，則使工程質量受到影響，進而影響公司聲譽。2)工程施工風險。施工風險主要包括施工技術、施工水平和施工組織與管理、施工經驗等。投標階段要充分考慮施工能力風險，在滿足招標文件要求的前提下，依據行業(yè)規(guī)范、自身業(yè)務技術水平、施工經驗等編制切實可行的投標技術文件。此外，要進行仔細認真的現場考察。由于國際水電工程的特殊性，導致技術人員對工程所在地政治、經濟、法律、外匯、當地勞動力、設備、材料等并不了解，同時出國考察成本高、咨詢費用開銷大，且出國考察不像國內那么便利，因此，認真細致的現場考察顯得尤為重要，為技術人員編制投標文件提供依據。有些承包商在投標階段對施工組織設計中投入的人力資源不足，機械設備不完善，施工方案流于形式，不具備可操作性，同時脫離自身實際，制定過高的質量、安全和環(huán)境保護目標，最終導致進場施工困難重重，履約舉步維艱，損失慘重。如在蘇丹羅塞雷斯水電站投標過程中，由于技術人員考慮不仔細，施工總平面圖中額外畫了一個清真寺，中標進場后，業(yè)主要求承包商必須依據投標文件圖紙修建清真寺一座，增加了工程前期造價。
1．3工程量復核風險國際水電工程項目招標文件中通常附有工程量清單，承包商按照工程量清單填報單價，匯總出總報價，這樣的方式屬于單價合同。也有部分招標項目不附工程量清單，承包商依據招標文件和圖紙，按照國際慣例，結合自身的經驗自行計算工程量，編寫工程量清單，這樣的方式屬于總價合同。無論單價合同還是總價合同，承包商都要在投標階段復核招標文件中的工程量清單，不復核或者復核不仔細將造成資源配置不足，投標報價偏低等等致命后果。
1．4自然條件風險自然條件風險是指項目所在地存在著洪水、地震、臺風等惡劣的自然條件，如果施工期內經常遭遇惡劣的氣候條件、項目所在地特殊的地理位置和惡劣的施工環(huán)境等，這些不利的自然條件將給承包人帶來威脅。自然條件風險難以控制，且給承包商帶來的后果非常嚴重，比如財產損失，人員和設備窩工，還有可能造成人員傷亡。所以在實施項目之前，承包人一定要對工程所在地的自然條件風險進行充分了解。
1．5原材料和設備風險國際水電工程施工，原材料和設備供應是否及時、質量是否合格、設備是否配套很關鍵，供應不及時將造成人工和施工設備的浪費，影響工期。如在貝寧和多哥兩國交界處的Adjarala水電站工程以及塞拉利昂Yiben水電站工程，設計壩型為碾壓混凝土大壩，但當地并無粉煤灰供應，整個工程所需粉煤灰均需進口，因此，粉煤灰采購地、采購數量、儲量等將直接影響施工工期。同時由于水電工程施工受枯水期和汛期影響較大，工期一旦延誤就要拖延一年時間，投標技術文件中若不充分、細致考慮，將造成直接損失。
2技術風險應對措施
2．1組建精干投標人員團隊做好國際水電工程投標技術文件，離不開一個工作有效、精明實干的投標團隊，許多國際工程招標時要求技術文件單獨包封，先開技術標，如果技術標未通過即被淘汰。所以對編制技術標書的人員要求比較高，不僅要熟練掌握水電工程理論知識和項目管理知識，還要有相關的工作經驗，做好整體施工規(guī)劃和平面布置，研究擬定合理的施工總進度計劃，制定切實可行的施工方案，同時選擇的設備以及各種質量安全環(huán)保目標滿足招標文件的要求。同時，國際工程的編標技術人員要有良好的外語基礎，避免因語言的差異造成理解錯誤。只有這樣，才能結合自身過硬的業(yè)務知識，使投標技術文件脫穎而出，為工程中標打下堅實的基礎。
2．2充分考察現場，掌握一線資料和國內水電工程一樣，現場考察既是投標人的權利，也是投標人的責任，充分的現場資料是做好技術標的前提。現場考察要充分了解以下內容:1)工程所在地的地形地質、氣候、降雨、地下水、水文、徑流等;2)工程所在地周邊道路、施工用地、風、水、電、料場、渣場等;3)當地政府對環(huán)保及施工的特殊要求、當地房屋、當地服務等;4)當地勞動力、生產效率、材料設備等供應情況。在充分了解這些資料的基礎上，還要針對工程的特殊性進行分析，最大限度降低影響工程的風險。
2．3認真核算工程量應對工程量復核風險的措施主要有:1)研讀招標文件后，先對重大項目、重要工程量進行核算，如土石方、混凝土、鋼筋等;2)技術人員在平時積累核算工程量清單的數據公式，提高投標階段工程量復核的工作效率;3)對于總價承包項目，充分利用現有在建工程資料，以此作為計算參考;4)注意設計引用規(guī)范，國外和國內規(guī)范引用不同將直接導致工程量計算規(guī)則和系數的選用不同。
2．4爭取公平合理的合同條款減少風險技術編標人員應該逐條認真研究合同條款，在投標階段針對相應的問題進行答疑，力爭按公平對等的原則劃分各方的風險分擔，以及各自的權利和義務。尤其是有關計量和支付條款，更應該仔細斟酌，認真商洽，明確計量方法、付款條件、幣種以及貨幣比例等。
2．5風險轉移在掌握了工程施工期間可能發(fā)生的風險后，將風險進行轉移，從而規(guī)避和降低風險。1)將風險轉嫁給社會保險機構，在投標時進行保險設計，明確列出投保險種、保險數額、保險期限和保險費用等，通常能轉移風險的工程險主要有:工程一切險、第三方責任險、工人事故險;2)與合作單位共擔風險。
2工程技術人員必備素質
參戰(zhàn)國際工程項目必備素質有很多，在這里我想談最重要的基本素質-語言，因為沒有雨語言基礎我們就等同于瞎子-看不懂，聾子-聽不同，就不可能有效的開展工作，其他能力再強也是無用。國際項目都會在合同中約定溝通語言，一般為英語。在項目實施過程中會有許多的機會讓你不可避免要與業(yè)主、咨詢公司進行溝通，特別是技術上專業(yè)性的溝通，是翻譯不能理解和準確翻譯的，因為我們的翻譯學習的更多僅僅是語言和文化，如果直接翻譯，不但造成對方的誤解，更會導致無法正常溝通問解決問題。因此就需要我們的工程技術人員有一定的英語基礎，能進行簡單交流，看懂一般的英文郵件即可。這里舉兩個例子。軌道工程的道岔，英文翻譯為“turnout”，這個單詞使用頻率很高，只有的土木工程的專業(yè)英語才能用到，建議大家出國前學習一下工程英語的常用單詞，以便能看懂英文圖紙和規(guī)范。還有一個就是我親身經歷的，感悟很深。我們使用的圖紙中一種路基邊溝類型為“GRAVEL”，翻譯公司給我們翻譯的是“礫石邊溝”，但是沒有給出更多的信息，查詢《南非路橋規(guī)范》（SATCC）和合同工程量也沒有對應的表述，與此同時，施工時現場技術人員和生產人員一直在等待明確的技術交底。最終，我們寫信咨詢公司總工程師，他的回復是該單詞的意思就是“土質邊溝”，即原地面進行邊溝開挖。因為一個單詞，施工方式差別千里，險些釀成無法挽回的經濟損失。
3圖紙與工程量清單審查
國際工程一般不發(fā)紙質版圖紙，基本為電子版圖紙，下發(fā)的時候采用CD磁盤或者網址鏈接的形式下發(fā)，在施工過程中會因各類原因經常更新，就需要我們及時更新圖紙編號和工程數量，以便調整施工材料的工期計劃、采購計劃、運輸安排、設備配置、勞動力資源等。國內項目計量是建立計量臺賬，標段里程范圍內的所有工程根據大合同來確定施工內容。國際工程項目則不同，圖紙我們當然要研究清楚，但是具體施工范圍是根據合同簽訂的工程量清單（BOQ)的條款來確定的,不在清單內的如果業(yè)主需要我們來干，就要提前報價否則就會發(fā)生干了活沒人付錢的情況。在納卡拉走廊鐵路施工過程中就發(fā)生了一個施工范圍糾紛的案例。在該項目6&7標段內的橋梁工程由一家葡萄牙公司進行施工，但是該公司沒有路基土方施工的壓路機等配套設備，但是經過該公司與業(yè)主、咨詢公司溝通后，業(yè)主下發(fā)指令要求我們進行橋梁臺背回填區(qū)域的施工，并下發(fā)橋梁臺背回填的圖紙，最終我們根據合同中約定的圖紙施工編號來擊敗了業(yè)主的不合理要求，維護了企業(yè)的利益。
4內業(yè)資料管理
國際工程項目要求資料的可追溯性和完整性，業(yè)主和監(jiān)理的高級工程師每個人都有相應的崗位權限，因此，他們工作的方式就是從各自的專業(yè)的角度發(fā)送郵件，諸如指令、問題整改、方案批復、咨詢回復、施工及會議安排、通知、變更、施工標準及要求等各類郵件。因此，項目技術管理部門必須設立專職的翻譯兼資料管理崗位，建立專門的聯絡郵箱，最好是企業(yè)郵箱。每天開著郵箱隨時接受郵件，以便做好上傳下達，技術管理部門負責人根據郵件及時傳遞相關責任領導、部門知悉并辦理，或者是下達作業(yè)隊執(zhí)行。國際工程的管理人員因為用工合同或者個人其他原因會變更頻繁，為確保溝通的結果能夠延續(xù)，給以后的變更索賠、計量計價、工程驗交等，要求翻譯資料崗位和技術部門兩個崗位同時建立資料臺賬，特別注意臺賬要分：來文單位、發(fā)件人、時間、討論內容、第幾次討論按照專項進行分類存檔，并同時拷貝硬盤，確保信息安全。
5計量資料管理
國內工程項目講究“工中報檢，工后資料，程序簽字”的計價模式，在國際工程項目計價模式歸納起來為“過程控制，過程決定結果，中間簽認，當月復核，比照清單”的計價理念。因此，在國際工程項目中并沒有固定的計價表格和格式，需要提前根據實際情況設計簽認表格，申報咨詢公司經批準后使用，在每天的施工完成后，將合同清單條款和發(fā)生的工程數量填寫完整，然后由現場監(jiān)理工程師簽字，當天將簽認單交給計量工程師手機。鑒于目前國際工程項目大部分是清單計價的模式，就需要我們在開始工作前將該項工程對照合同清單（BOQ）進行工序分解，現場施工找不到對應清單條款將發(fā)生工作內容寫詳實，每天堅持做好工程量簽認，這是我們計量的最直接、最重要的資料。
1.2基坑支護方案選型分析及選取思路基坑設計方案選取需要考慮的因素有：基坑平面形狀及尺寸，基坑安全等級及開挖深度，巖土體的性狀及地下水條件情況，基坑周邊對變形的要求，主體地下結構和基礎形式，施工方案的可行性，施工工期和經濟指標等。（1）錨索與內支撐的比較由于本基坑開挖深度較大，且周邊具有市政管線、地鐵和建(構)筑物等，錨索的長度會在基坑受到限制，與錨索方案相比，內支撐方式較好。（2）地下連續(xù)墻與排樁比較分析根據等效剛度原理排樁換算的連續(xù)墻厚度見表3，根據深圳地區(qū)排樁和連續(xù)墻施工技術、材料價格情況，一般地下連續(xù)墻的造價約為排樁造價的1.5～2.0倍。排樁在深圳地區(qū)基坑中應用較多，主要有旋挖樁和鉆孔咬合樁，相比其他樁型，排樁的施工工藝成熟，施工設備多，綜上所述選擇排樁+內支撐支護結構。（3）樁型和支撐型式選擇一般基坑支護現在常用挖孔樁、泥漿護壁鉆孔樁、旋挖樁與咬合樁等，本基坑開挖達33m，加上支護樁的嵌固深度，支護樁長在40m左右，且存在砂層，因此不宜采用人工挖孔樁；另外在市區(qū)施工，泥漿護壁鉆孔樁灌注樁對環(huán)境有一定影響；相比來說，旋挖樁較適合本項目，其成樁速度快；咬合樁入巖困難，不宜采用，經過綜合比選，最后采用旋挖樁支護?；又误w可選擇縱橫網格狀支撐或環(huán)形支撐，由于該工程塔樓中心為“鋼骨–勁性混凝土”核心筒，主塔樓外框采用8根巨型鋼骨混凝土柱、7道巨型斜撐和7道環(huán)帶桁架構成，見施工照片圖4，因此考慮其施工限制，支撐采用采用鋼筋混凝土雙環(huán)支撐結構，其中南側采用單環(huán)支撐，北側單環(huán)直徑較大，采用了環(huán)中套環(huán)的內支撐，圓環(huán)與支護樁之間采用4道鋼筋混凝土撐。綜合考慮各種因素，最終基坑支護方案為：鉆（沖）孔混凝土灌注樁+內支撐（圓環(huán)）+四周封閉式止水帷幕的支護方案。
1.3基坑具體支護設計方案選擇基坑支護方案要綜合考慮地質條件、地下水、上部結構、場地平面布置、基坑周圍環(huán)境及經濟性等因素?；幼罱K支護方案采用：鉆（沖）孔混凝土灌注樁+4道內支撐+高壓旋噴樁和袖閥管注漿結合的方案，基坑平面圖見圖5。支護樁采用混凝土鉆（沖）孔灌注樁，樁徑有1600mm和1400mm兩種，北側（靠近地鐵）支護樁采用1600@1800，其他支護區(qū)域1400@1600（見圖6～8）?；炷翉姸鹊燃墳镃30，設置4道鋼筋混凝土內支撐，并設置了兩道大圓環(huán)鋼筋混凝土支撐，其中支撐與地下室底板錯開，主體結構核心筒布置在圓環(huán)撐內，這樣核心筒施工不受支護的影響，其中主塔位置的大圓環(huán)支撐采用雙圓環(huán)形式，外環(huán)內徑為92.5m，內圓環(huán)內徑62.5m，裙樓區(qū)域采用單圓環(huán)布置，圓環(huán)內徑為60.0m，具體內支撐構件尺寸和截面見表4。立柱采用鋼管混凝土，立柱設置均避開了基礎及主體結構的柱，鋼管立柱有900mm、800mm和700mm3種規(guī)格，壁厚20mm，C30混凝土填充鋼管，鉆（沖）孔混凝土灌注樁為立柱基礎。
1.4基坑止水設計方案前面分析可知，場地內含透水層（中粗砂、粉細砂及粗礫砂層），且最支護結構的變形控制要求比較嚴格[12]，因此，采用什么方案止水對該基坑非常重要，是確?；又苓叺罔F和建筑物安全的關鍵環(huán)節(jié)，結合支護方案和地質條件，最后采用三重止水措施：高壓旋(擺)噴樁+袖閥管注漿+掛網噴射混凝土，具體止水設計方案見圖9。止水帷幕施工完成后進行了圍井抽水試驗，結果表明：雙重止水效果良好，止水帷幕擴散體的滲透系數達到10-6cm/s。
1.5基坑監(jiān)測方案設計由于基坑周邊環(huán)境復雜，基坑設計中對基坑監(jiān)測布置了比較全面的基坑支護監(jiān)測體系，主要監(jiān)測內容有：支護樁深部水平位移（測斜管）、支護樁頂水平位移和沉降觀測、混凝土圓環(huán)及支撐布應力應變、地下水位、地面沉降、孔隙水壓力、基坑內外土壓力及支護樁內力，測點平面布置見圖10。
2基坑土方施工方案
本基坑開挖量達到55萬m3，出土方案和施工方法是工程能否按期完成和控制基坑施工對周圍建筑物影響的重要環(huán)節(jié)之一，基坑設計時為了出土方便和塔樓基礎施工的限制，分別在北側和南側采用了環(huán)撐，北側塔樓的內圓環(huán)內徑為62.5m，南側裙樓區(qū)域圓環(huán)內徑為60.0m內徑。為了加快出土速度，在南側環(huán)形支撐內布置了出土棧橋，棧橋寬7m，棧橋內側有1m寬的應急人行道，車道表面設置了20mm厚的防滑凹槽，兩側有1.2m的防護欄。棧橋采用鋼管立柱及槽鋼連梁連接，且與基坑內支撐和環(huán)撐是分開的，坡道頂部澆筑350mm厚的鋼筋混凝土板，現場施工后的現場情況見圖11?；油练街饕ㄟ^棧橋運輸出去。
3基坑監(jiān)測結果分析
圖12是4個測斜管實測的支護樁水平位移（QS1和QS2布置在北側，QS3和QS5布置在東側），支護樁的最大水平位移在20位置附近，QS1的最大值為25.13mm，QS2的最大值為24.23mm，QS3的最大值為20.34mm，QS5的最大值為18.49mm。圖13是利用理正深基坑軟件計算的QS1測斜管對應的支護斷面，計算出的最大位移為31.40mm，實測值小于計算值，基坑監(jiān)測結果沒有達到設計提出的預警值，基坑仍處于安全狀態(tài)。目前該項目的地下室部分已施工完，現場情況見圖14。
一般國際工程實施周期相對較長，而合同管理貫穿工程始終，因而工作時間相對較長，需要從標書認領后直至合同完成這一階段不間斷的連續(xù)進行。
（2）工作量巨大。
不同于普通的工程項目，國際工程規(guī)模都相對較大，結構復雜，因而項目實施工期相對較長，在施工過程中，受到實際狀況的影響工程造價以及工期都會發(fā)生變化。因而合同內容中規(guī)定的相關事宜都無法實現，一些超出事宜層出不窮，因而合同變更頻繁，索賠任務相對較重，因而工作量相對較大。
（3）需要協調管理事宜眾多。
國際項目往往并非單純由一個單位完成，由于項目規(guī)模巨大，因而參與單位眾多，合同在履行時間以及空間上需要進行及時的協調，保證合同履行銜接自然。合同管理工作需要協調處理各方面關系，保證從合同內容、施工技術以及組織時間上可以形成完整的施工體系，保證合同能夠有效履行，工程能夠保質保量的完成。
（4）實施過程相對復雜。
國際工程項目相對較為復雜，從標書的購買開始，一直到合同結束，實現整個完整的過程合同事件總數可以達到幾百，多者甚至達到上千。在這一過程中，一旦某一環(huán)節(jié)發(fā)生疏漏就有可能致使整個項目前功盡棄，給參與方帶來巨大的經濟損失。
2合同管理改進建議
（1）了解國際法律環(huán)境。
法律是社會行為都必須遵守的基礎性規(guī)則，合同管理中，合同行為必須受到法律的約束和管理，法律高于合同。因而法律環(huán)境是經濟行為的基礎條件，也是合同實施的基礎規(guī)則。在合同的簽訂、生肖以及變更等行為中，都會涉及到法律或者法律解釋、法律原則，而在國際工程項目中，當合同的簽訂、履行等行為同法律發(fā)生矛盾時，一般遵循所在國法律。所以，合同管理必須建立在遵循法律法規(guī)的基礎上，那么就必須深入研究相應的法律制度，即了解合同所在的法律環(huán)境。目前應用較為廣泛的FIDIC合同條件和ICC以及聯合國國際貿易法委員會仲裁原則大多都是源自于普通法原則以及普通法體系。了解這一背景對于國際合同管理意義重大，因而在進行國際工程項目管理時，必須首先了解法律環(huán)境。
（2）正確簽訂合同。
國際合同的簽訂是進行合同管理的首要條件，只有簽訂了合同后，合同管理工作才能進行，因而合同的簽訂具有重要的意義。合同會對簽訂雙方的權力義務進行規(guī)定，通過合同內容予以體現，在國際工程項目管理中會明確界定各項管理工作，例如目標管理中主要以質量、進度以及費用管理為主，而在資源管理中主要以采購、人力資源和溝通管理為主，綜合管理主要會涉及到集成、風險以及范圍等。因而在項目實施中其主要的基礎以及依據便是項目合同。因此想要有效提高工程質量，提升項目管理水平就必須建立相應的國際項目管理體系。因此在合同簽訂的過程中，必須注重合同體系的研究，保證整個工程合同管理體系真正符合我國的國情。
（3）履行保證體系的建立。
通過保障體系的建立有效保證合同的履行，同時通過該保障體系的建立為國際工程項目日常事務的辦理提供有序可靠的環(huán)境，合理控制工程項目中所有的合同時間，從而順利實現合同目標。首先需要進行目標管理，全面完成合同交底工作。所有合同管理人員必須熟識合同條款，并充分的理解，在此基礎上進行認真分析。項目負責人以及合同分管負責人都需要對管理員在合同管理時進行交底，并解釋說明合同實施過程中可能出現的風險，管理模式為目標管理。其次，在進行管理過程中需要建立規(guī)范化的程序、報告，并進行行文管理制度。最后，則要對管理內容進行歸檔管理，方便后期對相關資料檔案的查詢。
（4）合同實施過程管理的加強。
a.工程目標監(jiān)督的加強。工程實施控制的目標主要圍繞質量、安全、進度和成本費用，管理這些目標就是為了保證工程實施按預定的計劃進行，順利地實現預定的目標。同時由于實際情況干變萬化，導致合同實施與預定目標發(fā)生偏離這就需要對合同實施進行跟蹤，不斷找出偏差，調整合同實施。b.加強信息管理的加強。信息化管理是給工程合同管理提供了一種先進的管理手段，必須從三方面著手：一是明確信息流通的路徑，避免無效信息和信息交流的混亂；二是建立項目計算機信息管理系統，對有關信息進行鏈接，做到資源共享，加快信息的流速，降低項目管理費用，提高效率；三是加強業(yè)主、總承包、監(jiān)理、分包商等的信息管理，對信息發(fā)出的內容和時間有對方的簽字，對對方信息的流入進行及時處理。
（5）合同變更管理的加強。
合同變更是索賠的重要依據，因此對合同變更的處理要迅速、全面、系統。合同變更指令應立即在工程實施中貫徹并體現出來。在合同變更中，量最大、最頻繁的是工程變更，它在工程索賠中所占的份額也最大。對工程變更的責任分析是工程變更起因與工程變更問題處理、確定索賠與反索賠的重要依據。
（6）索賠問題的解決。
第一，國際承包工程的風險大多數落在承包商，如果承包商不會利用承包合同和法律，對自己不得不完成超出合同規(guī)定的份外工作或者特別困難的施工條件所造成的額外開支索賠回來，那么肯定將蒙受損失，甚至導致項目虧損。第二，進行索賠工作時，必須熟悉全部合同文件，并能靈活運用，以便印證合同條款來建立和論證自己的索賠權。另外，還應熟悉工程所在國有關的法律規(guī)定以及國際慣例。
（7）分包合同管理的應用。
a.分包商的確定之前，需要對分包商資格進行提前預審，針對分包商技術力量以及財務和以往的工程狀況進行詳細的分析考察，而并非僅僅對中標價格的高低進行考慮。b.在合同的簽訂過程中，應當盡可能保證合同全面嚴謹，通過合理使用經濟手段以及合同條款，避免在合同的履行中出現違約現象。針對合同中對總承包商不利的條款以及過大的風險等，都應當向合同條款中進行轉移，對總承包商所應當面對的風險應當讓分包商進行共同承擔。c.在合同的管理過程中可以靈活運用合同內容，在合同規(guī)定范圍中對工程進行層層把控，避免工程實施過程中發(fā)生重復報價以及多報現象的發(fā)生。d.對當地法律法規(guī)進行充分了解，并掌握當地分包商在分包過程中的工作習慣，在此基礎上做好反索賠的相關工作。以此應對后期可能出現的索賠工作，避免當工程合同在履行過程中，一旦出現問題發(fā)生索賠事件，無法應對。
從我國眾多參與國際工程承包企業(yè)的經驗教訓看，要在國際建筑市場上奪得一席之地，并站穩(wěn)腳跟，首要的問題就是建立高素質的項目管理班子，主要應作好以下方面的工作：
1.必須組建強有力的項目管理班子。其成員都要懂技術、會管理、富有國外施工經驗、法律知識。這是搞好工程項目管理與國際慣例接軌的關鍵。尤其要選好項目經理，項目經理是項目管理班子的靈魂，其素質高低決定著承包工程項目的成敗。項目經理一定要頭腦清晰，思維敏捷，能審時度勢地作出決策。項目經理能對整個工程項目的計劃安排、成本預測、管理核算、資金運轉周期、材料供應、設備能力以及索賠、保險、當地稅務等業(yè)務心中有數，能按照國際慣例采取相應對策，防止可能出現的失誤和損失。項目經理不僅要有較高的專業(yè)技術和領導水平，還要有較高的政治素質，強烈的責任感和敬業(yè)精神。要善于學習和借鑒別人的經驗，擴大視野，取長補短。另外項目經理要有較好的外語基礎，能夠與業(yè)主、當地專業(yè)人員會話，閱讀外文資料。具備這些條件，必定能提高工作效率，加快信息掌握，促進與國際慣例接軌。
2.必須熟悉和掌握國際建筑市場狀況和動態(tài)。當前參與國際工程承包的貫用作法是實行工程總承包和工程分包，這就要求我們必須了解和熟悉工程所在國對工程總包和分包的政策規(guī)定，指導我們采取相應的政策和策略。我國進入國際建筑承包市場的企業(yè)盡管越來越多，但是國際建筑承包市場的占有率與發(fā)達國家企業(yè)相比，尚有較大差距。以1996年美國的統計資料顯示：美國占22.3%，英國占11.5%，法國占15%，德國占8.6%，日本占11.7%，韓國占4.5%，而我們僅占3.7%.在工程項目管理上，與國際承包工程的大公司如英國的克瓦納集團、美國的福陸丹尼爾公司和法國的布衣格公司相比，我們的總體管理水平還相差很遠，管理人員素質相對較低。加上我們國際承包經驗不足，有的業(yè)主和監(jiān)理還有故意刁難等情況。面對這種種困難，要想在國際工程承包中求生存、求發(fā)展，必須按照國際慣例采取相應政策。
3.必須處理好與業(yè)主、監(jiān)理與當地雇員的關系。在對外交往中，既要堅持原則，要有一定的靈活性和策略性。在外國人眼中，我們代表的是中國，要不卑不亢，維護自身的利益，按國際慣例，寸理必爭，寸利必得。對監(jiān)理，既是對立關系，又有一致的一面，即都是業(yè)主的雇員，要善于利用這種一致抑制監(jiān)理的作用。雇用當地雇員必須熟悉當地勞動法規(guī)，在不違規(guī)的情況下調動雇員的積極性，能為我所用。
二、必須了解和掌握FIDIC合同條款，搞好索賠，維護自身合法權益
首先要精通FIDIC有關合同條款。FIDIC合同條款涉及索賠的內容大致有兩個方面。其一是關于工期的索賠，主要是業(yè)主不能按規(guī)定時限提供有關圖紙、設計變更及其它非正常因素等原因導致的工期延誤；其二是動用款項索賠，主要有工程變更、單價改動、規(guī)范改變及不可預見事件等，如水文地質條件變化、人為干擾等情況都有可能發(fā)生?？傊贔IDIC合同條款中很多規(guī)定為承包商索賠提供了法律依據，我們要充分利用這些規(guī)定，在施工過程中要專門注意與索賠相關事件的發(fā)生，及時抓住索賠時機，尋找索賠動因，要做到這一步，不精通索賠條款是很難辦到的。做為項目管理班子，特別是項目經理、財務負責人必須精通FIDIC合同索賠條款，才能不失時機地提出索賠，減少流失，提高效益。
其次是及時收集索賠資料，提出索賠方案，FICIC的索賠條款是進行索賠的法律依據。在施工過程中，按照索賠條款收集整理的索賠資料是索賠的事實依據。沒有后者，或者后者不充分、不祥實是達不到索賠目的的。這要求施工工程主要的管理者要組織專人負責此項工作，要明確崗位責任。因為索賠是一項非常嚴肅的法律工作、技術工作和經濟工作，是一項綜合性的系統工程。負責索賠的責任人必須熟悉和掌握索賠條款，有較強的事業(yè)心和責任感。只有這樣的責任人才能收集到準確的索賠資料，達到索賠的目的。
當然，真正實現索賠，并非易事，其關鍵是工程項目的管理者有沒有索賠的觀念、索賠意識和索賠能力。合同違規(guī)索賠是法律賦予承包商的正當權利，不能怕傷和氣、傷感情，而忍受應該挽回的損失。國際國內承包工程都可能遇到索賠。因此，要求承包商在樹立法制觀念的同時，要堅持索賠的信心，更要特別強調索賠資料的合法性、準確性和時效性，否則將功虧一簣。
三、必須學會工程項目風險管理，把風險損失降到最低限度
無論是在國際工程承包中，還是在國內工程承包中，施工過程的事故是難免的，往往由此造成的損失也是慘重的，除了事故風險以外，按照國際貫例還有政治風險、社會風險、經濟風險、自然風險、人為風險和治安風險等。特別是在國際工程承包中，因風險造成損失的頻率和概率較國內要高的多。因此，按照國際慣例學會工程項目的風險管理，把可能遭受的損失降到最低限度是提高效益的重要措施。
1、項目風險管理的作用，一是提高施工管理的風險意識，增強對工程項目的監(jiān)管和風險管理的力度，突出施工技術措施和質量安全操作規(guī)程的到位，特別是項目管理人員、施工技術人員及其他相關人員要認識到風險的危害性，提高遵規(guī)守章的自覺性。二是加強在施工過程中對風險因素進行評估、預測、防范和控制，減少風險的發(fā)生和發(fā)生風險時能采取有效地彌補措施，從而達到防險、避險、減少損失、降低成本、提高效益的目的。
2.風險管理的途徑：依照國際慣例就是實行施工全過程的投保，建立施工保險機制。在實施施工保險時，要盡其可能對施工全過程包括相關項目環(huán)節(jié)都要進行分析和研究，進行科學的風險評估，對所有可能發(fā)生風險的環(huán)節(jié)，按照國際慣例能投保的全部投保。對不能投保的風險環(huán)節(jié)要制訂相應的、切實可行的防范措施。
3.合同擔保的風險管理：合同擔保是維護發(fā)包人利益的法律行為，在這方面稍有閃失，就會給承包商帶來不可估量的損失，所以合同擔保的風險也是相當大的，決不可等閑視之。合同擔保是獨立于合同具有法律效率的文件。它主要包括：投標擔保、履約擔保、預付款擔保、保證金擔保等項目。一般地說，承包商和承保人是關系比較密切的，否則承保人不會給承包商擔保。合同擔保的關鍵要認真分析研究發(fā)包人的擔保文件，要做到合情、合理、合法，損害國格和承包商利益的苛刻條件是不能接受的。另一方面，作為國際工程項目的承包者，要認真研究合同條款，要特別注意和防止業(yè)主終止合同的風險條款。同時對擔保金額進行技術處理，不能因擔保泄漏標價。要選擇好履約方式，充分研究保單條款及加強對保函的管理等。
4、施工保險管理，進行施工投保的目的是轉移施工風險，以彌補因風險造成的經濟損失。施工保險應包括施工全過程，即所有施工人員的人身事故保險，材料、設備運輸保險等，施工過程的保險要明確各方面的風險責任，明確投保險別和申辦方式等，要研究保險合同和保險單的條款是否能保護自身利益。所以在進行施工投保時要充分利用FIDIC條款中關于保險條款的規(guī)定，最大限度的減少失誤和經濟損失。
四、必須掌握國外項目管理軟件的應用
1、成立項目管理軟件應用機制。項目管理軟件是高新技術，是新興現代項目管理手段。盡管在國外應用較為廣泛，貫穿于項目管理的全過程，但是在國內還遠沒有達到普及的程度。因此必須與國際慣例接軌，盡快的踏上信息快車道。首先應成立項目管理軟件開發(fā)應用小組，對項目計算機技術進行全面地研究、學習、開發(fā)、應用，并且爭取盡快國內上網，進而進入國際互聯網。
2.將項目管理軟件納入工程項目科學管理軌道?，F在一般國外工程項目管理軟件，不同種類、不同層次的工程項目，使用不同種類、不同層次的項目管理軟件。在復雜的項目管理中使用P3，在一般項目中使用Microsoftproject（微軟項目）。另外還使用一些專項項目管理軟件，以名冠全球的P3系列軟件為例，就有工程進度計劃、資源、成本動態(tài)管理與控制軟件。還有工程合同文書、變更事宜、合同費用演變等管理軟件，該軟件使用能更好地執(zhí)行FIDIC合同條款。當前主要代表產品有美國的P3和英國的ARTMIS.3、培養(yǎng)高素質的軟件開發(fā)、應用、管理人才。要真正推廣國外廣泛使用的項目管理軟件，其項目管理人員起碼應具備計算機基礎知識，先進的技術是需要高素質的人才來駕馭的。所以，與國際慣例接軌，在建立了軟件開發(fā)應用機制后，就應著手培養(yǎng)微軟復合型人才，要求這些人即要懂計算機技術，又要懂管理，才能適應項目管理的需要。根據當前的實際情況，人才培養(yǎng)可分層次進行，先培養(yǎng)急用的計算機操作員和程序員，先能操作運行，獨立開發(fā)編制、調試程序，再逐步推開，進行普及培訓，讓更多的管理人員掌握應用這項技術。
五、必須學會按國際慣例解決項目承包中的爭議問題
不管是進行國際工程承包，還是進行國內工程承包，業(yè)主和承建商發(fā)生糾紛是不能完全避免的，一旦發(fā)生就耗費相當多的時間和精力、財力。因此，必須要面對現實，依照國際慣例，明智的做法，一是簽訂好承包合同，二是嚴格履行合同條款。
1、易于引起爭議的問題。
①索賠。一是業(yè)主向承建商索賠，二是承建商向業(yè)主索賠。不管誰向誰索賠，都存在索賠成立不成立的問題，索賠金額能不能達到一致的問題。
②違約處罰，一是不承認自己違約，二是指責對方違約，三是不僅要罰違約金，還要追加索賠。
③終止合同，一是業(yè)主責任引起終止合同，如事實證明業(yè)主拖欠付款，破產或無力償還債務，導致不能繼續(xù)承包；二是承建商責任引起終止合同，如事實證明工程拖期，無力扭轉局面，破產或無力償還債務，導致不能繼續(xù)承包。
(一)延長出國進修時間
學校出國進修期限為三個月，由于時間較短，進修人員往往很難獲得國外名校的邀請函，如不是與國外高校已有良好的合作關系，則需要花很大的精力才能找到接收的高校和合作導師，而有的教師因為沒有獲得邀請函而放棄進修資格。此外，除倒時差、熟悉環(huán)境、提高英文聽說能力以及回國前期準備等因素，真正用于學習的時間僅兩個月，進修者難以從頭至尾地聽完一門課程。因此，建議延長進修時間至六個月，以利于提高課程學習及綜合培訓效果。
(二)雙語班及中文班的開設
目前，學校海外留學生課程基本為全英語授課。一方面考慮到留學生的語言障礙，難以聽懂中文;另一方面考慮到留學生基礎相對較弱，不宜與中國學生同堂授課。這種做法在國內外皆少見，譬如在美國的中國留學生，不會因為語言障礙或者基礎差異而單獨分班授課。今后學校在對留學生入學中文水平提出要求的同時，教學方式也應作出調整?？梢栽诖笠贿M行全英文授課，在大二、大三采用雙語教學，而大四進行全中文授課。這樣既可以降低非母語教學導致教學質量的下降，也有利于留學生提升漢語溝通能力。
(三)網絡課程的建設學校
土木工程專業(yè)國際化教學基礎較弱，多數教師沒有經過培訓就開始了留學生教學工作。雖然很多教師，尤其是博士畢業(yè)的青年教師，具有一定的英語表達能力，但由于缺乏英文課程背景認識，對留學生教學無所適從，課堂效果難以保證，甚至有些課程難以開課。美國很多著名的大學，如普渡大學(PurdueUniversity)，學生可以通過選修網絡課程獲得學分。這些網絡課程往往由名師授課，且在網站上提供了大量豐富的學習資源。筆者建議可以與此類大學開展合作，借助國外高校的師資力量，通過國際交流與合作，迅速提升學校英文教學水平。同時，學校也可以成立課程小組，群策群力，加強自身網絡課程的建設，為課程建設提供持續(xù)、強有力的支撐。
二、課堂教學
IPFW課程安排比較靈活，課堂教學的時間除了上午、下午外，中午和晚上同樣有課程安排，課時1小時15分鐘，中間沒有休息。這有利于兼職工作的學生選修適當的課程，提高學習效率。此外，教師教學方法，不受場所的局限。國外專業(yè)課也比較靈活，教師非常重視案例教學，每堂課基本在復習上次課的重點之后，都會介紹新的知識點，然后以例題為主進行講解。這樣可以使學生較好地理解和掌握所學內容并加以應用。國外高校非常重視實踐性教學，每門課程都有實踐環(huán)節(jié)。如測量學的教學與實踐如影相隨，混凝土基本原理的任課教師有自己的設計室，學生會用相關軟件進行實際工程設計與分析?；貒蠊P者在建筑結構設計課程教學工作中尤其注意以下4方面的問題:
(1)了解學生背景，來自哪個國家、知識體系等，在課堂中的一些相關的作業(yè)，如查找自己國家的相關規(guī)范標準;
(2)教學內容要系統、條理清楚，且不宜過多;
(3)教學方法要靈活，課堂氣氛要活躍，重視交流、討論等;
(4)備課要充分，對于常用的專業(yè)詞匯要牢記，課件最好自己動手做，采用啟發(fā)式教學。經過一個學期的努力，取得了較好的課堂效果，期末考試的考題也同中國學生的考題難度相當，絕大多數留學生成績優(yōu)良，能夠掌握所授主要內容。
三、教學組織及教學評估
美國很多高校教學系統直接為教師及學生服務，如IPFW使用的一種叫BlackBoardSystem系統，每個教師和學生都有自己的賬號，教師會將課程的教學大綱、教學課件、作業(yè)、教學視頻及其它資料在課程開課前傳到系統，供學生參考查閱。IPFW的土木工程系日常管理相對高效，只有一個教學秘書，全面負責日常的教學安排、會議組織等。教師無論什么職稱、職位都有一間獨立的辦公室，很人性化。教學秘書的辦公桌位于辦公區(qū)的中心，方便與所有教師交流溝通。另外每到學校節(jié)日或者教師生日的時候，教學秘書會發(fā)放祝福的卡片或者小禮物，讓人感覺到集體的關懷，營造出一種溫馨氛圍，提升教學效果。教學評估方面，美國工程技術學術委員會(Ac-creditationBoardforEngineeringandTechnology(A-BET)負責對土木工程專業(yè)辦學質量的考核，不同學科、專業(yè)首先根據ABET要求及自身發(fā)展情況，制定相關的評估標準和細則。每隔4年，該委員會直接派專家或委托專門機構對相關專業(yè)進行評價。而對教師的教學質量評價來自兩個方面，一是學院及土木工程系基于ABET的要求，從多角度考核教師的教學效果;二是學期末發(fā)放教學評價表，由上課的學生對教師作出評價。教師對學生課程的考核也是多方面的，基本上教師每次課后都會留作業(yè)，期末考試之前會有3～4次小考，另外會安排學生分組進行實驗，學生要進行成果匯報，學生的最終成績由平時作業(yè)(20%)，期末考試(20%)，報告(45%)，出勤情況(5%)，小測驗(10%)五個方面加權平均得出。
四、教材選編實行國際化教學
必須選擇配套的雙語或全英語教材。最近幾年雖然不少出版社都引進了一些原版英文教材，也有不少國內學者著手編寫雙語或全英語教材，但真正適應學院國際化辦學特色的高質量課程教材卻很少。在直接選用國外教材時，應基本符合中國最新的規(guī)范要求。很多國外的優(yōu)秀教材，一般都帶有PPT，方便教學使用。但國內外規(guī)范并不完全相同，因此要做必要甚至大量的修改才可以使用。由于規(guī)范及內容的差異性，很多國外的教材不一定適合，有些課程如綠色建筑、建筑結構設計很難在國外找到對應的教材，這時需要組織力量，編寫合適的雙語或全英語教材。學校應該出臺相關規(guī)定，提供相應的資金支持，促進留學生教材的編寫。此外，由于國外英文教材比較昂貴，學校圖書館應及時擴充購買相關教材及圖書，方便留學生和教師借閱。
二、國際石油工程項目風險管理的問題
缺乏辨別風險的意識要想應對風險，首先得認識風險，搞清楚影響石油項目工程質量、工程進度以及投資的風險所在。但是目前我國的石油企業(yè)缺乏辨別風險的意識，過分重視回報率，對風險的分析不足。特別是對政治風險和市場風險的分析不足。風險評估機制不健全與發(fā)達國家相比，我國石油項目的風險評估機制建立的比較晚，目前還不夠全面。在分析項目風險概率上專業(yè)細分性比較差；在分析投資、國際匯率、地質條件等問題上科學性比較差。而且缺乏專業(yè)性的風險評估機構。導致風險評估的準確性和全面性不強，難以發(fā)揮保障作用。管理手段落后我國涉外石油開采企業(yè)在風險管理方面的管理手段一直比較單一，對于風險的管理不夠全面、不夠深入，而且參與人員的主觀因素會對管理活動產生較大的影響，主要表現為項目參與人員往往根據自己對風險管理的主觀認識、工作經驗等決定風險對策。但是由于國際石油工程項目的風險具有很強的不確定性、意外性，所以主觀經驗很難真正有效的回避風險。
三、國際石油工程項目風險管理問題的相應對策
加強風險識別風險識別是一個系統化的工作，需要確認可能會對工程帶來風險的事件，并對每一種事件進行詳細的分析。對于國際石油項目的風險分析，筆者以為可以分為國別風險和工程風險兩大類進行風險識別。但是風險識別不是一蹴而就的工作，而是一個不斷反復操作，將所有可能存在的風險逐一進行分析的漫長過程。風險識別團隊可以由工程項目組人員、項目負責人、項目參建人員以及第三方風險分析機構等組成。由工程項目組起草風險草案，然后與項目負責人、項目參建人員以及第三方風險分析機構共同討論，最后確定風險類型。加強風險評估工作風險評估是際石油工程項目風險管理工作的重要內容之一。涉外石油企業(yè)要在深入了解國際石油工程項目風險的前提下，對風險的類型、可能發(fā)生的風險事件以及帶來的損失等進行科學合理分析，從而得出風險的綜合評價，降低海外石油工程項目的風險系數。建立健全風險管理體制，提高管理技術我國應當主動學習發(fā)達國家的風險管理手段，并結合我國的實際情況，建立健全風險管理體制，設立風險預警、應對方案、反應機制等風險管理模塊，對石油工程中可能發(fā)生的事故進行全面分析，并制定相應的應對方案，確保發(fā)生事故以后以最快的速度解決事故。同時還應當利用先進的風險管理技術，不斷提高風險管理工作的質量和水平。
2建筑工程項目管理模式分析
每一個項目有其鮮明的特點，項目管理模式必須依據工程項目的特點選取，并應充分考慮參與各方的不同特點，主要影響因素有:
2．1項目特點
要選取合適合理的項目管理模式首先要分析項目的特點，充分認識工程項目的復雜性。項目管理中，工程設計是否全面，標準應用是否滿足要求都會對管理模式選擇有較大影響。實際操作中DB管理模式及平行承發(fā)包模式適用于標準建設項目設計，特殊使用功能要求設計的工程應采用CM管理模式。
2．2計價方式特點
工程結算計價方式的不同也影響著項目管理模式的選取。比如，對于采用“工程成本+酬金”合同、“固定總承包價”合同結算的工程項目比較適用于項目平行承發(fā)包模式或者DB模式。此種模式的好處是即使項目實施過程中物價發(fā)生較大變化，工程結算價格在建設結束后也不會調整。項目承包模式不同使得業(yè)主與承包商簽訂不同的工程合同，不同的承包合同意味著項目管理主體間承擔的管理內容也不相同。一般說來項目平行承發(fā)包模式會大大增加建設單位的協調管理工作量，而DB模式下建設單位的管理工作相對簡單容易，協調工作量較少，CM模式下建設單位協調工作量居中。從工程總體造價控制角度考慮，對業(yè)主投資控制最有利的管理模式是平行承發(fā)包模式，這種模式下建設單位在招標過程中比較詳細地明確了項目總投資，可以有效地實施造價控制，有利于建設單位對項目整體投資進行控制和工程預算。但是DB模式下承包商和建設單位只簽訂合同，但卻不能完全確定合同價款，大部分此種模式的工程項目要參考類似的已完成的工程項目確定合同價，有較大風險。CM模式中建設單位與各分包企業(yè)直接簽訂實施合同，沒有總承包合同，使得建設單位只有確定了所有分包合同價才能大致確定項目總投資，不利于項目造價管理和投資控制。
2．3建設單位的特點
采用項目管理DB模式使得建設單位可以從繁重的項目管理工作中解脫出來，而由項目總承包單位承擔工程項目管理的絕大部分工作。這使得在工程項目管理過程中總承包企業(yè)要獨自解決項目管理過程中遇到所有困難，無形中加大了施工承包企業(yè)的管理難度。這種模式下雖然建設單位的管理任務大大減少了，但是卻失去了對工程質量的直接控制，對建設單位質量控制不利。在工程方案設計和施工圖設計階段，CM管理模式比較合適于建設單位控制最終的設計成果，但是此過程中建設單位需要有大量人員參與，所以在工程前期決策階段可以采取此種管理模式。
3建筑工程項目管理模式的選擇
很長時間以來，我國很多企業(yè)在基礎設施建設過程中成立基建處，建筑企業(yè)采用自行管理的項目管理模式。這種模式下建設單位管理人員通過單獨招投標，與設計或是施工方單獨簽署項目合同，項目管理工作由建設單位管理人員自行組織實施。隨著行業(yè)發(fā)展、時代進步與經濟提速，這種管理模式已經不能滿足當前的行業(yè)需要，受制于專業(yè)知識，建設單位往往憑借自身能力很難完成整個項目管理工作。
3．1施工PMC管理模式
現階段我國建設行業(yè)最常使用的項目管理模式是DBB模式。這種管理方法較為成熟，相應的理論較為豐富，建設方可以選擇任意監(jiān)理單位管理人員對工程項目進行監(jiān)理。但這種模式下建設單位的管理費用卻比較高，并且項目建設周期很長，一旦出現設計變更能引起較大的索賠費用，出現工程質量問題時建設相關方容易相互推卸責任，相互推諉。PMC模式即項目管理承包模式(ProjectManage-mentContracting)，一般由業(yè)主以招投標方式選擇一家項目管理承包商，項目管理承包商對項目運行的全過程進行集中管理。對業(yè)主來說只要與項目管理承包商簽一次合同，合同管理比較簡單，項目管理承包商與甲方工程師合作，對工程行使計劃、組織、協調和控制等管理職能。在項目執(zhí)行階段PMC模式有利于項目投資控制。我國項目管理中投資控制往往注重施工階段的投資管理，即項目的實施階段，施工圖預算及工程決算的審計雖能夠一定程度上管理建設資金，但是卻不能對項目的投資進行有效的控制。研究發(fā)現，項目建設的不同階段出現的不力因素對于整個項目投資的影響也不同，總的來說越是發(fā)生在項目前期的決策階段其影響越是遠遠大于后面的設計、施工等階段，可見項目前期的投資決策及工程設計階段的造價控制是不可或缺的。PMC模式一般由建設單位先確定項目建設目標，再由其選定一家企業(yè)來負責整個項目的設計與施工階段工作，這種模式下雙方以總價合同為基礎確定合同價，建設單位在招標時可以將設計方案的優(yōu)劣作為評標的重要技術評價因素。
二、中國國際工程承包企業(yè)的財務風險構成因素
對于財務風險定義的解釋，可以概括為：由于一些不合理的財務結構或融資不當等因素導致企業(yè)喪失正常的賬目資金償還能力，從而使企業(yè)投資人的實際投資收益與預期收益呈消極背離的危險。企業(yè)財務風險的來源方方面面，大體而言可以概括為企業(yè)外部環(huán)境的動蕩性和企業(yè)內部財務管理活動的不確定性，當企業(yè)相關決策與企業(yè)發(fā)展不匹配或不能應對外部環(huán)境動蕩性時，不當的決策活動則會給企業(yè)帶來財務風險或直接損失。在財務領域中，財務風險可以分為廣義和狹義兩個概念。廣義的財務風險可以理解為企業(yè)在經營管理活動中，因對各種系統的或者非系統的因素無法預料和控制，企業(yè)的實際財務目標與預期的財務目標出現差異，而這樣的差異會對企業(yè)造成負面的影響甚至有帶來損失的可能性，這種可能性即為廣義的財務風險。狹義的財務風險也稱融資或籌資風險，它的產生是由于企業(yè)的負債存在使得企業(yè)存在到期無法償還本金的風險，這是一個相對狹義的概念。本文所探討的主要是廣義的企業(yè)財務風險及其構成因素。
（一）外部環(huán)境因素
國際工程承包業(yè)所面臨的市場環(huán)境是風云變幻的國際市場，其應對的不僅是來自各個國家的企業(yè)的競爭，還要應對難以預測的國際環(huán)境。這一市場中蘊藏著巨大的發(fā)展?jié)摿?，也存在著極大的投入風險。首先，國際工程承包是不同國家之間的經濟活動，國家之間的經濟環(huán)境不同、制度不同、文化差異巨大，這些都是雙方合作的難度和風險；其次，西亞北非等地的政治環(huán)境動蕩，而我國承攬的很多工程項目處于這些地區(qū)，項目進展和人員安全時刻受到威脅，相應的企業(yè)財務風險是顯而易見的；另外，在國際市場上也常常出現評價標準不一致的情況，這一情況也會增加企業(yè)所面臨環(huán)境的不確定性，進而增加企業(yè)風險。
（二）財務管理制度因素
我國國際工程承包企業(yè)多數將工作重點放在工程項目的實施上，而在財務管理方面則重視程度不夠，這就造成了財務管理制度不完善，流程不規(guī)范，監(jiān)管不嚴格，人才隊伍建設力度不夠，財務管理缺乏效率和前瞻性等問題。而財務管理制度是企業(yè)應對財務風險的第一道屏障，沒有一個穩(wěn)健運行的財務管理機制，勢必會增加企業(yè)的財務管理風險。
（三）企業(yè)投融資戰(zhàn)略因素
1.投資風險
參與國際工程承包的中國企業(yè)既有大型壟斷央企，也有中小民營企業(yè)，大型企業(yè)集團往往資金充沛，投融資能力更強，然而一旦決策失誤，產生的后果也極大。尤其在對于還未發(fā)展成熟的企業(yè)來說，內部管理效率低，缺少行業(yè)內的領頭人物，項目運作也缺乏規(guī)范性和科學性，這些都增加了投資風險。另外，我國企業(yè)合同管理制度不完善，簽訂項目合同往往漏洞繁多，這又間接增加了投資風險。同時，有些企業(yè)缺乏長期的戰(zhàn)略眼光，只為獲得當前的既得利益，采取相對高成本和相對低效益的項目開發(fā)策略，這種做法不但可能導致預期效益難以實現，而且可能有項目虧損的后果。
2.融資風險
我國國際工程承包企業(yè)大多為大規(guī)模的集團企業(yè)，承攬的工程項目數額大、成本高、需要大額的資金的支持，然而在投融資領域，我國企業(yè)才剛剛起步，市場不夠活躍，政府的相關政策也不完善，因此融資難度極大。雖然近些年來，我國企業(yè)在融資方式與融資渠道上有多層次的進展，但與其他發(fā)達國家的成熟企業(yè)相比，依然有諸多不足，仍然存在著融資渠道單一，民間資本難以介入，過度依賴銀行等問題。這就使得企業(yè)資產負債表率增大，進而增加企業(yè)的財務風險。
（四）工程項目中的相關因素
1.投標報價風險
在工程項目投標階段，承包方與發(fā)包方都面臨諸多不確定情況，在項目初始決策階段的只能進行工程量的估算和概預算，施工圖設計還不完善，而工程量估算的結果往往與未來的實際結果不一致，甚至相去甚遠。如果承包商在投標前對工程所在地的相關情況了解不足或沒有進行科學合理的工程概算，將導致報價出現疏漏而承擔成本增加的風險。
2.資金鏈斷裂風險
隨著EPC承包模式逐漸成為主流，承包項目規(guī)模不斷擴大，承包商不但需要有設計、采購、施工及咨詢的全方位能力，同時需要雄厚的資金基礎。在這種形式下，業(yè)主一般要求總承包商帶資承建，一旦發(fā)包方不能按時支付工程款或在施工過程中發(fā)生工程變更而雙方不能就工程量和工程價款達成一致意見時，承包方與業(yè)主都會面臨不同程度的工期風險和資金風險，尤其對于承包商來說，工程款項往往數額巨大，為了保證工期往往還需繼續(xù)墊付資金進行工程建設，這對其財務風險管理能力和融資能力都是不小的考驗。
3.分包商違約風險
許多總承包商在承攬一個工程項目之后將部分標段分包給專業(yè)分包商。部分分包商為了中標而惡意報出低價，而在中標之后則以各種手段尋求工程變更，進而提高工程價款，從而攫取利益。如果總承包商不能妥善處理這類問題，工程可能出現工期延誤、工程質量差甚至違約的風險。
（五）人力資源因素
隨著我國企業(yè)不斷走向國際市場，業(yè)務范圍與業(yè)務規(guī)模不斷擴大，企業(yè)急需懂技術、懂管理并擅長外語交流的綜合型人才，而人才的缺乏與日益擴大的企業(yè)規(guī)模不匹配，這就使得很多企業(yè)在投融資、工程項目管理、戰(zhàn)略管理風諸多方面表現得心有余而力不足。而人才是諸多企業(yè)資源中最重要的因素，所有的企業(yè)經營內容都由人來完成，如果相關業(yè)務領域的人員素質不高，將直接影響業(yè)務完成的質量，甚至給企業(yè)帶來財務風險。我國國際工程承包企業(yè)的財務風險管理剛剛起步，大多企業(yè)還未把財務管理提升到戰(zhàn)略高度，財務管理往往處于被忽視的位置，這就使得本就基礎薄弱的財務管理環(huán)節(jié)存在更多的風險。在現實的工作中，財務管理人員以及上級領導缺少風險管理意識是致使企業(yè)遭遇財務風險的關鍵原因。只有首先將財務風險管理提高到戰(zhàn)略高度，積極地培養(yǎng)有前瞻能力的財務管理人才，從而建立起有實力的財務管理團隊，才能從根本上解決當前管理效率低和失誤頻發(fā)的局面。
三、中國國際工程承包企業(yè)財務風險控制措施
前文從五個方面闡述了中國國際工程承包企業(yè)可能遇到的各方面風險，針對上述主要風險，我國企業(yè)可采取以下應對措施。
（一）完善企業(yè)內部財務相關管理機制
1.建立企業(yè)風險預測機制
企業(yè)面臨的一切風險首先誘發(fā)于外部環(huán)境的變動。因此，企業(yè)對外部環(huán)境的觀察與預測尤為重要，是否能準確把握當前乃至未來的市場發(fā)展方向以及預測企業(yè)風險和可能的市場機遇是企業(yè)能否應對危機并保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵環(huán)節(jié)。對于國際工程承包企業(yè)來說，就要透徹地掌握工程所在國的政治環(huán)境、法律制度、人文環(huán)境，了解當前最先進的技術水平，熟知最成熟的企業(yè)管理與項目管理方法。只有有效地預測了風險，才能相應地采取有效的應對措施。
2.完善企業(yè)財務管理機制
財務管理機制是企業(yè)管理機制的基本環(huán)節(jié)和重要環(huán)節(jié)。要做好企業(yè)的財務風險管理，首先要夯實企業(yè)的財務管理制度，從而提高企業(yè)的財務管理實力，以便在風險來臨時從容應對。對于我國企業(yè)來說，應首先強化財務管理意識，規(guī)范財務管理制度，細化財務管理流程，明確財務管理中的相關責任，進而在井然有序的財務管理流程中繼續(xù)構建財務的戰(zhàn)略管理能力。
（二）加強企業(yè)融資能力，完善企業(yè)投融資機制
我國企業(yè)應加強與銀行等金融機構的聯系，通過增強企業(yè)的獲利、償債、履約、經營、發(fā)展等一系列綜合能力來提高信用等級，并通過良好的聲譽不斷拓寬融資渠道。同時，要深入研究金融政策，在最大程度上利用政策支持，科學合理地制定融資計劃，控制資金流速，結合合同管理有效地進行資金使用、資金結算和資金回收等。
