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年初至今，在公司效益經營方針指導下，我部根據(jù)片區(qū)網點實際經營情況，對片區(qū)虧損網點進行調整，撤場等大力度處理，已經裁撤了八家網點，在撤場同時，又有效開發(fā)了五家網點。新開網點遵循了公司效益，謹慎、詳細調整，準確判斷和預估的指導要求，力爭把經營風險在前期控制在最低，因此新開店基本都略有贏利。現(xiàn)市場實際經營網點為46家，銷售額從5月份以前的35萬左右遞增到現(xiàn)在的月產出55萬左右，遞增率為57%左右，市場的實際經營效益也在逐步改善和提高。
二、市場部管理現(xiàn)狀
片區(qū)管理分工明確，各片區(qū)業(yè)務能針對片區(qū)經營情況對工作主次分明，有條不紊地開展，在回款、客情維護、促銷員管理、促銷活動開展等基本能執(zhí)行到位，業(yè)務開展有分工，有協(xié)作。我本人除了加強網絡管理，把工作重點放在信息收集和新網點開發(fā)上。
三、大區(qū)后勤管理情況
1、倉庫
經過一段時間的消化和調整，大區(qū)倉庫包場淘汰品牌所沉淀的庫存，公司主動淘汰品牌所形成庫存。品牌質量不穩(wěn)定所形成的庫存。在公司協(xié)調下，兄弟市場上海，臺州的幫助下，大區(qū)內部嘉興。湖州共同努力下，已經消化了前期沉淀的大部分庫存和即期品。倉庫庫存額由年初的將近200萬控制在120萬左右。
2、品牌梳理
經過調整和消化，開始逐漸形成適合本區(qū)域銷售的品牌架構
3、司機、財務等其它后勤人員基本盡職盡責，各司其職，完成本職工作和公司交辦的事項。
四、存在問題及分析
1、大客戶大包袱，年12月份包場的連鎖超市商廈供銷經營至今，平均投入產出比60%多，費用占整個市場40%多，成了市場效益經營的大包袱。
原因有以下幾個方面：a、金融危機有一點點b、商廈有一家店周邊菜場搬遷造成下滑c、迪彩、大寶、牙博士等在該系統(tǒng)暢銷的單品不能持續(xù)有效跟進d、品牌調整導致部分顧客流失e促銷員心態(tài)和積極性。整改措施，由于我們簽的是兩年的包場合同，已經進行了有效溝通，客戶已答應第二年合作不受原合同約束，可以重新談，今年的合作因為是門店承包制，利潤和費用已分配下去，因此費用調整空間沒有，但是銷售提高因素在a迪彩、牙博士重新導入b該系統(tǒng)每年下半年都是傳統(tǒng)旺季c促銷活動跟進。
2、其它幾個虧損小網點已積極溝通，用撤貨來終止虧損。
3、多品牌調整負擔重，給貨源管理和市場銷售工作帶來很大工作量和壓力，由于品牌引進和淘汰頻繁，造成品牌顧客忠誠度降低及促銷工作積極性受到影響，因此建議公司，梳理形成穩(wěn)定的品牌架構、制定品牌淘汰和引入的機制。
4、即期品存在和處理，即期品存在已久，已經成為影響公司效益的一個因素，即期品形成原因：a、不合理要貨b一線促銷人員和業(yè)務人員重視不夠c季節(jié)性產品要貨不合理d質量不穩(wěn)定品牌e倉庫人員沒有培訓和可以依據(jù)的一般操作手冊和標準，因此,建議公司在倉庫的陳列,貨品的發(fā)放和管理,季節(jié)性產品的備貨,即期品管理和處理，產品報損處理制訂一套操作手冊，讓每一位倉管有可遵循基本依據(jù)，而不是每人按自己想法管理。
5、市場競爭現(xiàn)狀，由于市日化終端供應商20多家，競爭白熱化，對費用收取更多地傾向于部分現(xiàn)付和全部現(xiàn)付，導致我們在競爭中雖然最早獲取信息，但最終因為費用支付問題流失很多店，并在市場開發(fā)中舉步維艱，最終我們只有靠客情、靠信息和速度、靠品牌實力贏取部分網點。
下一步工作開展
1、繼續(xù)堅持效益經營方針，貫穿在市場經營開發(fā)管理中和倉庫貨品管理及物流配送辦公等
2、對品牌梳理調整和消化爭取年12份以前完成，經常下倉庫了解督促檢查
3、虧損網點爭取在年12月份以前調整完畢
在當今社會主義市場經濟逐步確立的今天，以市場經營理念看公共圖書館的情報信息服務是值得探討的新課題。實質上就是指社會產品從生產者轉向消費者的一個流通過程，它由商品、消費者、購買力和購買欲望（需求）四個要素構成。作為一個面向全社會全方位開放的社會組織一公共館，不僅具有搜集，整理、存貯文獻的職能，而且還有一些如情報、技術開發(fā)、縮微制品等產品的生產工作，有著廣大的消費者（讀者或用戶），所以可以說，當今社會中客觀地存在著一個圖書館市場。長期以來，公共館受傳統(tǒng)思維摸式的影響，穩(wěn)定而保守，封閉而自我隔絕，缺乏對外來新事物、新挑戰(zhàn)的接受和應戰(zhàn)的心理與能力，習慣于看門守攤式的低層次工作，忽略了開展高層次的情報信息信息論服務，忽視了只有情報信息信息論服務，才能使圖書館從一個靜態(tài)的藏書機構變化成一個知識集散中心和信息傳播中心這一舉足輕重的作用。致使不僅館員整體素質和技術裝備不高，產品質量更是相形見細，用戶日見減少，門可羅雀。
鑒于公共館在圖書館市場中所處的地位，公共館要想使自己的情報信息產品能在圖書館市場中占有一席之地，能夠擁有眾多的消費者（讀者或用戶），就必須處理、把握好以下幾方面。
一、實現(xiàn)圖書館指導思想的戰(zhàn)略轉移
多年來，“管理導向”一直在圖書館界占據(jù)著統(tǒng)治地位，由于它只注意書刊的收集、分編和文化遺產的保存等工作，采取的是坐等讀者上門的“經院式”服務方式，把圖書館情報信息服務、咨詢服務等放在了次要的位置，以致于情報信息產品質量不高，難以占領市場。所以，公共館在市場競爭中，應解放思想，更新觀念，尤其要轉變領導者的觀念，以“讀者導向”為指導原則，密切注視圖書館市場的發(fā)展變化，以市場引導圖書館，要根據(jù)市場的需求及時調整、修正自己的服務方向和服務手段，生產出適銷對路的情報信息產品，使圖書館由封閉型轉向開放型，同時在情報信息工作中還要確立起競爭觀念、商品觀念、市場觀念和質量、效益觀念。以適應現(xiàn)代圖書館情報信息化的趨勢。
二、根據(jù)自身的特色確定自己的情報信息服務方向
公共館應注意立足于自身，發(fā)揮其優(yōu)勢，切不可處處涉獵，企圖包攬一切。公共館開展情報信息服務的優(yōu)勢主要在于其擁有豐富的文獻資源和一系列情報信息處理的方法、技術，不足之處也往往僅局限于文獻情報信息范圍，而對于一些口頭、實物等零次情報信息的收集、傳遞卻做得不夠。所以，公共館應在盡力彌補自己缺陷的同時，充分挖掘和發(fā)揮文獻收藏穩(wěn)定、系統(tǒng)。以及門類齊全的優(yōu)勢，緊密圍繞經濟建設這一主戰(zhàn)場的需要，努力以最少的人力、物力和財力投入來獲得最大的情報信息工作產出，為社會提供具有經濟效益和社會效益的情報信息服務。
三、做好情報信息推銷工作，增強圖書館市場競爭能力
綜上所述，人們不難看出當今的圖書館市場已不再是閉鎖、分割型，而是開放、競爭型的，圖書館市場己從賣方市場逐步被買方市場所取代。故此，就存在著一個將自己的情報信息服務推銷出去的問題。所謂圖書館情報信息推銷，應是圖書館員通過實際調研，依據(jù)圖書館市場中的情報信息產品需求，運用各種推銷技術和推銷手段，將產品積極主動地介紹、提供給讀者（用戶），使他們能及時購買或利用所需情報信息產品，以滿足其情報信息需求。市場是一種聯(lián)系，是商品交換關系、供求關系的總和，任何形式的推銷活動都是具有雙重目的。在滿足推銷對象（讀者或用戶）’情報信息需求的同時，對圖書館（推銷人員一方）來說，推銷活動不僅有助于緩解自己囊中羞澀的窘境，更重要的是，可進一步開發(fā)利用情報信息資源和擴大圖書館市場，促進情報信息產品商品化以及增強圖書館的自身活力，從而提高社會競爭的能力，使圖書館始終呈現(xiàn)一種一切以讀者（用戶）為中心，面向全社會的開放狀態(tài)。
四、妥善處理好情報信息服務與其它基礎業(yè)務工作的關系
圖書館情報信息服務與圖書館基礎業(yè)務工作可說是一個問題的兩個方面，兩者是相輔相成的。加強基礎業(yè)務工作是為了更有效地開展各項情報信息服務，滿足用戶的情報信息需求，而抓好情報信息服務，特別是高水平、高質量的情報信息服務，又能帶動和促進圖書館基礎業(yè)務工作，圖書館應按情報信息服務的要求來搞好各項業(yè)務的基礎建設，尤其需加強對非書非刊形式的文獻資料（如科技報告、會議文獻、專利文獻、技術標準等）的搜集、整理工作。要充分挖掘潛力，以保證前沿的情步民信息服務，把情報信息服務的宗旨滲透到圖書館的各項工作中去，進而帶動并推進全館工作。
參考文獻：
〔1〕趙伯興.論網絡環(huán)境下文獻配置觀念的拓變〔J〕.圖書館，2000，（4）：6-8.
YKK集團將以拉鏈為中心的“YKK”品牌發(fā)斯寧‘事業(yè)和以門窗為中心的“YKK AP”品牌建材事業(yè)作為兩大核心業(yè)務，在經營活動中，以“不為他人利益著想，則企業(yè)自身也不可能發(fā)展繁榮”這一自創(chuàng)業(yè)開始傳承下來的“善之巡環(huán)”。理念作為企業(yè)精神。這一精神在經營中具體體現(xiàn)為：在企業(yè)經營活動中高度重視產品創(chuàng)新，為社會帶來新價值，并將經營活動中獲得的利潤與社會、員工和事業(yè)伙伴進行分享。這一“循環(huán)”的觀點，就是YKK持續(xù)經營至今的指導思想。自創(chuàng)業(yè)開始，YKK將“善之巡環(huán)”視為企業(yè)的根本價值，在當今的經營活動中亦是如此，這一精神已扎根于企業(yè)的經營活動并在全球推廣。
此外，為了在全球事業(yè)結構發(fā)生急劇變化的環(huán)境之下推行負責任的經營活動，YKK提出了“追求更高企業(yè)價值”這一經營理念。在員工，顧客、社會。經營、商品、技術和公正這七個領域不斷追求更高質量。將CSR所要求的“經濟方面”、“環(huán)境方面”、“社會方面”責任作為基本思考方式，融入在全球開展的企業(yè)經營活動中。
2008年，為了在全體員工中進一步滲透YKK精神和經營理念，YKK在公司創(chuàng)始人誕辰100周年之際，明確了包括海外1.9萬名員工在內的全體4萬名員工共同的YKK價值觀，例如什么是YKK應有的企業(yè)形象，YKK取得今日成功的優(yōu)勢有哪些。
由此，YKK明確了“從失敗走向成功，信任并放手讓年輕人干；持續(xù)追求，品質至上；不斷努力，建立完善的信賴關系”這三條核心價值。YKK希望每位員工在日常工作中實踐核心價值，在為顧客提供新價值的同時，為不斷提高事業(yè)價值而努力。
YKK全球事業(yè)遵循的csR三項原則
目前，YKK集團在世界71個國家和地區(qū)共設立了111家公司，其中在海外的業(yè)務發(fā)展已超過了半個世紀。YKK集團克服了各國不同的文化和語言障礙，堅信上述的企業(yè)哲學和企業(yè)理念，按照自身的CSR三原則，在全球推進事業(yè)。
YKK的CSR第一項原則是“當?shù)刂髁x”。即在海外開展經營活動時并不唯勞務成本論，而是根據(jù)市場和當?shù)禺a業(yè)的需求進行投資開展業(yè)務。以成為該國的“當?shù)仄髽I(yè)”為目標，扎根該國，將經驗智慧用在符合當?shù)厥袌龅氖聵I(yè)中。事業(yè)取得成功之后，將所得利潤優(yōu)先用于再投資，在當?shù)劁浻?、培養(yǎng)人才，使他們擔任起企業(yè)經營的重任。
第二項原則就是在世界范圍內堅持“品質至上主義”。YKK采用一體化生產體制，從原材料到生產出成品的所有工程均由YKK自身建設，并注重實際上的統(tǒng)一標準，親自開發(fā)生產設備。由此，YKK所生產的產品在世界上以相同的技術、相同的機械和相同的品質著稱，這是生產出符合世界品質產品的基礎。遍布全球的顧客對于YKK的評價是：無論在任何國家，都能采購到品質一流、令人放心的YKK產品。
第三項原則是“站在全球的角度應對環(huán)境問題”。為了應對“無國界”的現(xiàn)代社會所面臨的環(huán)境問題，YKK在集團內實行了相應的統(tǒng)一方針和行動。自YKKl994年制定“YKK集團環(huán)境”以來，在遍布世界的所有生產基地中推行ISO 140001認證、廢棄物再利用等霉排放的環(huán)保減負活動。在致力解決各地區(qū)所面臨的環(huán)保課題的同時，將解決方案反饋至集團內部進行交流，以提高集團整體的環(huán)保應對能力。
履行“當?shù)仄髽I(yè)”公民責任致力提升企業(yè)價值
YKK集團在中國的事業(yè)發(fā)展始于1992年在上海成立的上海吉田拉鏈有限公司。之后，陸續(xù)在大連、上海、蘇州、蘇錫和深圳等地設立了11家事業(yè)公司和1家投資公司。目前共有12家公司和63個基地在中國開展經營活動。
“與社會共存”和“提高企業(yè)價值”是建立在企業(yè)精神與經營理念、核心價值以及CSR理念基礎上的理念，YKK在踐行這一理念的同時，也注重營造一個使員工充滿生機、適宜工作的企業(yè)氛圍。
2005年，YKK中國集團提出了“截止到2008年，中國員工的干部比例要占到全體干部的50％”的目標，這標志著推進本地化經營工作的正式展開。為了鞏固在中國的經營基礎，YKK中國集團積極促進當?shù)貑T工進入公司的管理層。以實力來選拔人才，通過干部培訓使之理解經營之道和方法，進一步實踐企業(yè)的經營理念和方針，讓人人都具有領導意識，牢牢掌握YKK精神和經營理念。
在主營業(yè)務方面，“YKK AP”品牌積極開發(fā)提供符合中國政府環(huán)保節(jié)能政策的產品，YKK的目的是通過建材事業(yè)為“建立可持續(xù)發(fā)展的社會”做出貢獻。例如，2010年成立的建材研發(fā)中心開發(fā)了“遮陽節(jié)能鋁合金門窗”，該門窗產品在窗戶的玻璃夾層中增加了具有遮陽功能的材質，使得外部不再需要遮陽設備，是一款劃時代的產品。目前在中國，該款產品已在今年春季開始銷售，并被江蘇省建設廳認定為具有節(jié)能遮陽和隔熱作品的特殊產品。
象王在洗衣連鎖事業(yè)的發(fā)展中，同樣面臨著困惑和瓶頸。原有的前店后工廠開設洗衣店的經營模式，隨著國家環(huán)保政策的逐步出臺已越來越受到限制，如：開設洗衣店的環(huán)評報告難以獲取，開設洗衣店由于設備噪音較大，要求商鋪門店樓上的所有居民需簽字同意難以做到，工商營業(yè)執(zhí)照難以辦理等等，開設出洗衣店的難度越來越大。面對發(fā)展中選樣的瓶頸，創(chuàng)新發(fā)展洗衣連鎖的運營模式，使其能在持續(xù)發(fā)展的同時。更符合國家環(huán)保節(jié)能減排需求，是擺在不斷追求超越者面前必須破解的難題。象王公司的決策者，以其睿智和勇氣，在洗衣服務的運營模式上，進行了重大的創(chuàng)新變革，推出了以設立中央洗衣工廠帶動開設諸多收衣店的洗衣服務新的運營模式。
象王公司投資近千萬元，引進當今日本和臺灣最先進的洗衣設備和處理技術，設立了大型中央洗衣工廠。結合公司數(shù)十年的成功經驗，研發(fā)出先進高教的，每件衣物都帶有條形碼的洗衣流水線作業(yè)流程，實現(xiàn)了智能分揀衣物，流水線熨燙，高溫消毒，機器整形包裝，自動封裝，自動分發(fā)配送一氣呵成。中央洗衣工廠秉承象王“環(huán)保、高效，節(jié)能”的理念，采用RFID智能識別系統(tǒng)，做到衣物在洗衣工場內的流轉是智能識別的，壘電腦監(jiān)控每個洗衣環(huán)節(jié)，掌控衣物所處狀態(tài)，嚴格控制每個洗衣環(huán)節(jié)，達到整體提高洗農品質的效果。目前。象王中央洗衣工廠是國內洗滌客衣量最大、自動化程度最高、信息管理系統(tǒng)最壘的洗衣工廠，具備每天能洗滌15000件客衣的產能，可滿足區(qū)域內近百家收衣門店的衣物洗滌。
大型自動化中央洗衣工廠的建立，拓寬了象王公司的經營格局，象王將原先的幾十家直營洗衣店全部轉為收衣店，衣物均由中央工廠完成收送、洗滌、包裝一條龍服務。大幅度有效地節(jié)約了原幾十家洗衣店的水、電、汽能源的消耗。而洗衣工廠每天的集中洗滌，又有效地降低了洗衣原材料的耗用。真正符合了國家“十二五”規(guī)劃綱要中提出的低碳環(huán)保，加快落實發(fā)展服務業(yè)的政策。公司除了直接開設新的收衣門店，還在保留現(xiàn)有加盟洗衣店繼續(xù)運作的同時，鼓勵他們開拓經營區(qū)域，新開設收衣店。隨著中央洗衣工廠的成功運營，公司還將在全國人口密度較大的重要城市逐步建立區(qū)域分公司并建洗衣工廠，開店數(shù)量和速度都將大大增加。成立中央工廠以來，公司發(fā)展了四十多家加盟收衣店，原有的加盟洗衣店也有十多家將洗衣店轉為收衣店，衣物全部委托由總部工廠進行洗滌。
憑著知足常樂,不計較得失的信念,憑著對事業(yè)的孜孜追求和誠信待人、誠信經營、誠信興業(yè)的品質,黃少波先生的企業(yè)越做越大,如今在東莞和福建南安均設立了公司,企業(yè)員工達到6000余人。
摸索中尋求創(chuàng)業(yè)之路
1974年,黃少波先生懷揣著5元錢從家鄉(xiāng)福建來到香港。
“當時我們家鄉(xiāng)那里要資源沒資源,不像東北三省資源豐富。因為人口密度很高,分給每個人的田地又很少,一人僅有三分田,當時種田成本也很高?！痹谶@種狀況下的他就想著出去闖蕩或許會有出路。
來到香港后,他先在一家勞工手套廠工作,勞工手套廠不同于一般的手套廠。我們印象中的手套是棉質的或紗織的,而黃少波先生在的工廠所生產出的手套是皮質的,在生產過程中有一定的污染,但是繁重的工作并沒有讓他退縮,反而鍛煉了他的毅力和耐性,在工作之余,他努力學習相關知識,在技能上提升了自己。在這家手套廠他一干就是6年,直到改革開放的春風吹拂了神州大地。這一年他來到了廣州,決定做針織生意,即幫人加工服裝。他在廣州當?shù)卣屑{了一批高中生,高中生在當時學歷算很高的,況且廣州勞動力成本也很低。黃少波先生原以為自己能由此而掘到人生的第一桶金,但是沒多久,政府就下達一個政策,統(tǒng)一安排分配高中生工作。高中生看到這樣的政策,都愿意去政府安排的單位上班。黃少波先生眼看著在自己廠里的高中生一個個減少,自己辛辛苦苦培養(yǎng)出這些人,剛剛能上手工作,卻陸續(xù)地離開了,心里很不是滋味,也深刻地意識到工廠選擇地點和人員素質的重要性。在廣州經營了一年之后,他選擇去了家鄉(xiāng)福建南安。
在福建南安,他的工廠越做越大,由最初的20―30人,發(fā)展到現(xiàn)在的5000人,并在東莞設立分廠,產品遠銷美國、加拿大、日本等地。
在生意做大的同時,他想著去國外投資,當時他選擇的是非洲的馬達加斯加。馬達加斯加勞動力成本低,平均每人每月工資僅有國內的20%―30%,可是他忽略了一個問題:馬達加斯加勞動力成本是很低,但是勞動效率亦很低,而且配套設施不如國內,在中國,生產、運輸、銷售的途徑很方便,但是在馬達加斯加,運輸顯然是個很嚴重的問題。黃少波先生用數(shù)據(jù)解釋說:“我們從福建廈門運輸?shù)矫绹?最多也就12―13天,而且是貨船即滿即走,很方便,但是在馬達加斯加,貨船運輸時間有很大的限制,要耽誤很長的時間。”雖然他在馬達加斯加的投資以失敗告終,但是也讓他在其中學會了不少道理。那就是選擇做生意的場所不能只圖某一方面的成本優(yōu)惠,而是要考慮綜合成本。
黃少波先生就這樣探索著做生意的道路,俗話說:實踐出真知。他就是在實踐中不斷學習、不斷摸索,如今他已經是升港國際有限公司的董事長。正因為他的公司是自己一步一個腳印、扎扎實實地摸索出來的,他才更能體會艱辛創(chuàng)業(yè)背后的那份喜悅。
獨特的管理理念
對于公司管理來說,經營者的管理理念是至關重要的。黃少波先生說:“我們這個行業(yè)是個古老的行業(yè),屬于勞動密集型行業(yè)。我們公司的人員學歷普遍不是很高,大學畢業(yè)生數(shù)量有限。對這些學歷偏低的員工,我們更注重管理。但是注重管理并不等于管得呆板,我們給員工自由發(fā)揮的空間。在工作上,我們只看結果,不管過程?！逼鋵?自由化經營理念最初出自Google公司,在國外這種經營理念很受歡迎,但在中國,大多數(shù)公司在管理上還是沒有自由化,而黃少波先生在自己多年從商經驗中,衍生出了相對自由化經營的理念,這是很了不起的。
黃少波先生做生意講究誠信,客戶預定的每批貨都按質按量地完成,從來不摻假,務必使每位客戶都滿意。正因為他勤勞、為人豁達、誠信經營,公司才會越做越大,公司的產品才會盛銷海外。
如今的金融海嘯對黃少波先生的公司多多少少有著影響,面對逆境,反而萌發(fā)了他改善經營設備的想法。他想著用機器代替手工,這樣一方面減少人員的投入,另一方面也提高了生產效率。黃少波先生注重技術的投入,每年在工廠上投資很多以改善硬件設備,更好地應對市場競爭。
教育子女服務社會
黃少波先生在員工心目中是個好老板,在子女的眼中是位慈父。黃少波先生有兩個女兒一個兒子,在教育孩子身上,他也提倡開放教育,不強制子女們去做什么,不將自己的意志強加給子女,給他們足夠的空間。在他獨特的教育方法下,子女都很出色,兒子現(xiàn)在在香港一家銀行工作。
提到兒子時,黃少波先生說:“我兒子現(xiàn)在想繼續(xù)學習,想學習MBA。我建議他去清華讀MBA,因為他是在加拿大留學回來工作的,對中國文化不是很了解,我希望他能深入了解自己的祖國?！毖哉Z中彰顯出黃少波先生一顆炙熱的愛國之心。
黃少波先生是南安慈善總會的副會長。他看到在南安不乏貧苦人民,希望給這些低保戶一些幫助,在他和南安慈善總會其它人員的幫助下,一共籌集善款一億余元,并將這些善款即時送達給南安的低保戶。
“經常保持開心,不與人計較,不與人爭,心胸寬闊,對金錢看淡一點,現(xiàn)在我已經很開心了,人生最重要的就是保持樂觀的心態(tài),知足方能常樂。”他平靜地說。
雙聯(lián)集團采取“公司+基地+農戶”的經營模式，引進國外先進的肉食加工技術和設備，年設計生產能力5.4萬噸。分割產品由原來的加工單一的白條鴨，發(fā)展到現(xiàn)在的白條鴨、半片鴨、鴨頭、鴨脖、鴨翅、鴨掌、鴨絨等8個系列16個產品，產品暢銷蘇州、上海、廣州、武漢等30多個大中城市，同時雙聯(lián)集團積極開拓國際市場。
在持續(xù)高速發(fā)展中，雙聯(lián)集團已經年銷售額超億元。
在信息、智慧與經濟高速對接的時代，過硬的產品以及長久的產品研發(fā)力量，是衡量一個企業(yè)核心競爭力的標準。雙聯(lián)集團始終奉行“唯賢是舉、德才兼?zhèn)洹钡娜吮居^念，打造出了一支紀律嚴明、技術過硬、作風優(yōu)良的高素質員工團隊。
“以質量求生存，靠信譽求發(fā)展”的經營理念，讓雙聯(lián)集團從無到有、從大到強?！罢\信、務實、創(chuàng)新、進取”是雙聯(lián)集團的企業(yè)理念，面對激烈的市場競爭環(huán)境，雙聯(lián)人進一步增強了市場意識和風險意識，市場占有率也不斷攀升。
“修得規(guī)矩，乃成方圓。”雙聯(lián)集團不斷更新理念，積極創(chuàng)新管理機制，實現(xiàn)了生產和管理的科學化和規(guī)范化。在雙聯(lián)快速發(fā)展的過程中，理念更新和技術優(yōu)勢、產品質量同樣發(fā)揮了更大的威力，雙聯(lián)集團開拓進取、銳意爭先創(chuàng)下了“雙聯(lián)”品牌，打造出雙聯(lián)的大經營平臺。
1994年夏，20歲的黃巧珍從福建農業(yè)大學土壤化學系畢業(yè)。一次偶然的機會，她發(fā)現(xiàn)在國內市場上香菇每公斤售價52元，而在香港每公斤售價卻在80元到100元不等。她靈機一動――何不把香菇運到香港去賣呢？于是，她走村串戶，挨家挨戶收購香菇，平均每天能收1500公斤左右。由于收來的香菇品種較繁雜，她聯(lián)系了一家加工廠，對收購的香菇進行挑選、分級和包裝處理，并以每包48元的價格販賣到香港一個熟識的客商那里。辛苦一年，除去成本外，她賺到了20多萬元。
開展香菇地栽反季節(jié)生產
創(chuàng)業(yè)初期，黃巧珍以收購香菇為主，細心的她發(fā)現(xiàn)，香菇一般只在冬春季節(jié)才有，夏秋時節(jié)市場上很難見到。于是，她萌發(fā)了種植一年四季都可以供銷到市場上的香菇的想法。
為此，她查閱了大量資料，請教了許多專家。但當她帶著技術人員來到菇農家，提出采用地栽模式種植反季節(jié)香菇的建議時，卻遭到菇農們的質疑：從古至今，香菇都是采用豎筒式栽培，改地栽種植能成功嗎？結果，試栽下來，發(fā)現(xiàn)地栽模式成品率比傳統(tǒng)的豎筒式栽培的高，而且所生產的香菇突破季節(jié)，菇柄短而直，菌蓋光滑平整，市場賣價很好。
獨特方式搶占各大食用菌市場
1996年，不滿足食用菌單一品種的黃巧珍，從日本率先引進珍稀食用菌――杏鮑菇，并請來亞州珍菌分類學專家黃年來教授作指導，通過室溫控制成功生產出了第一批16萬袋的杏鮑菇，運到深圳去賣。雖然杏鮑菇菌肉肥厚、質地脆嫩、營養(yǎng)豐富、口感極佳，被譽為“平菇王”，是聯(lián)合國糧農組織向全世界推薦推廣的食用菌品種，但在當時，她帶去的杏鮑菇卻無人問津。
面對這樣的現(xiàn)狀，黃巧珍很難受，但她沒有就此灰心，決定將一車的杏鮑菇免費贈送給深圳市民食用。就這樣，她帶著有關部門的認證證書，跑遍了深圳的社區(qū)與餐館，并耐心講解杏鮑菇的食用方法和好處。一星期過后，當她再次把杏鮑菇運到深圳時，讓她意想不到的是，一車杏鮑菇被一搶而空了。當?shù)匾患也宛^老板總結了黃巧珍的銷售經驗：“真誠打開了銷路?！笔聦嵶罹哒f服力，黃巧珍懷抱“待人真誠、做事誠信”的經營理念，如今，不但建成了國內第一家杏鮑菇的工廠化生產企業(yè)，還在廣西、湖北、福建、山東、云南等地建立了生產基地，擁有了日產5噸杏鮑菇的現(xiàn)代化生產線, 成功搶占了國內各大食用菌銷售市場，進入了中國食用菌出口企業(yè)的前五強。
致富思源提供不竭動力
從經濟全球化進程和跨國公司自身的利益驅動來分析，企業(yè)社會責任的本質是在經濟全球化背景下發(fā)達國家和跨國公司維護自身經濟利益對其自身經濟行為的道德約束，它既是企業(yè)的宗旨和經營理念，又是企業(yè)用來約束企業(yè)內部包括供應商生產經營行為的一套管理和評估體系。企業(yè)社會責任守則不同于其他的技術標準，它超越了以往企業(yè)只是強調技術性指標，只是把賺取利潤作為唯一目標這樣的傳統(tǒng)理念，而更強調在生產過程中對人的價值的關注，注重生產過程中人的健康、安全和應該享有的權益。企業(yè)社會責任還強調企業(yè)對消費者、對環(huán)境和社區(qū)的人文關懷，注重企業(yè)對社會的貢獻。
國外企業(yè)社會責任運動中“以人為本”理念的形成
在西方，從20世紀60年代對企業(yè)社會責任的紛爭到90年代眾多企業(yè)對企業(yè)社會責任的認同和支持，期間經歷了30 多年的時間，到90年代末期，“企業(yè)社會責任”才逐步走上制度化的發(fā)展軌道。在這個期間，歐美企業(yè)家在經營理念上經歷了很大的轉變，這種轉變不僅是企業(yè)家自身從“經濟人”假設到“社會人”假設、再到“企業(yè)公民”理念的轉變，而且在企業(yè)經營理念上，由原來的只對股東利益負責到對利益相關者承擔社會責任，也經歷了很大的轉變。這些轉變也是在一系列社會事件和社會運動的促動下發(fā)生的。20世紀60年代，歐美的企業(yè)也并不認為企業(yè)應該承擔社會責任，但是，“倫敦煙霧事件”等一系列污染環(huán)境和損害公眾利益事件的發(fā)生，以及這些事件所引起的西方消費者運動、可持續(xù)發(fā)展運動和企業(yè)社會責任運動，迫使企業(yè)家不得不承認企業(yè)與環(huán)境、與社會的關系不再是分離的、對立的，而是相互促進、相互協(xié)調的，企業(yè)承擔社會責任對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是有好處的，不承擔社會責任就會付出很大代價。企業(yè)家也認識到不僅要使企業(yè)生產的產品擁有較高的知名度，而且，企業(yè)還要樹立良好的品牌形象和企業(yè)的社會形象，才能夠更多地贏得顧客的青睞和消費者的滿意。所以，從某種意義上說，西方企業(yè)家的企業(yè)社會責任也是被逼出來的。
企業(yè)社會責任守則中“以人為本”的理念
到2000年，全球共有246個以生產安全、職業(yè)健康、保護環(huán)境和員工權益保障等為主要內容的企業(yè)社會責任生產守則，其中118個由跨國公司制訂，92個由行業(yè)和貿易協(xié)會制定,32個由多邊機構和非政府組織制定。這些跨國公司不僅制訂并推行公司社會責任守則，而且要求供應商和合約工廠遵守勞工標準，安排公司職員或委托獨立審核機構對其合約工廠定期進行現(xiàn)場評估。其中,家樂福(Carrefour)、耐克(Nike)、銳步(Reebok)、阿迪達斯(Adidas)、迪斯尼(Disney)、美泰(Mattel)、雅芳(Avon)、通用電氣(GE)、玩具反斗城(Toy R Us)等50多家跨國公司已經在我國開展社會責任審核，有些公司還在中國設立了勞工和社會責任事務部。目前,我國沿海地區(qū)有8000家企業(yè)接受過這類審核。除了跨國公司制定的社會責任守則以外，還有國際性的行業(yè)協(xié)會制定的守則,如國際玩具協(xié)會（International Council of Toy Industry, ICTI）、世界體育用品行業(yè)協(xié)會（WFSGI）、服裝廠行為標準組織（WRAPP）、由英國政府支持的道德貿易聯(lián)盟(Ethical Trading Initiative, ETI)、美國全球社會責任信息和咨詢服務機構(Business for Social Responsibility，BSR )、全球工人與社區(qū)合作聯(lián)盟(Global alliance for Workers and Communities，GAWC) 、公平 （體面）勞動聯(lián)盟(the FairLabor Association，F(xiàn)LA)等。SA8000是由美國非政府機構“經濟優(yōu)先權委員會認可委員會” (the Council on Economic Priorities Accreditation Agency, CEPAA) 制定的，是全球第一個可用于第三方認證的社會責任國際標準，旨在通過有道德的采購活動，改善全球工人的工作條件，最終達到公平而體面的工作條件。其主要是根據(jù)國際勞工組織（ILO）公約、聯(lián)合國兒童權利公約及世界人權宣言制定的，主要內容包括童工、強迫勞動、安全衛(wèi)生、結社自由和集體談判權、歧視、懲罰性措施、工作時間工資報酬及管理體系9個要素（見周國銀、張少標《SA8000：2001社會責任國際標準實施指南》）。在這200多個企業(yè)社會責任守則中，都有具體的保護員工權益的條文，如FLA、ETI和SA8000標準中的非歧視性原則規(guī)定，工廠的招聘、工資福利、培訓、提升、解聘及退休政策不得歧視不同種族、社會階層、國別、宗教、身體狀況、性別、性取向、工會團體或政治團體的工人。SA8000還規(guī)定禁止性強迫、性辱罵或性剝削行為（見譚深、劉開明主編《跨國公司的社會責任與中國社會》）。在FLA、WRAP、ETI、WRC和SA8000中，都有禁止辱罵工人、禁止強迫勞動的規(guī)定。SA8000和ETI還規(guī)定不得要求工人繳納押金或將身份證件交給工廠保管（見譚深、劉開明主編《跨國公司的社會責任與中國社會》）。這些條文都明確指示了要尊重勞動者的價值，保護勞動者的合法權益，這些是與我國的勞動保護法完全一致的。
“以人為本”理念在企業(yè)社會責任管理中的含義
“以人為本”理念的核心就是在企業(yè)生產經營過程中尊重勞動者作為人的價值，促進人的全面發(fā)展。在企業(yè)社會責任管理中“以人為本”有這樣三層含義：
這次能有機會去工廠實習，我感到非常榮幸。雖然只有一個禮拜的時間，但是在這段時間里，在老師和工人師傅的幫助和指導下，對于一些平常理論的東西，有了感性的認識，感覺受益匪淺。這對我們以后的學習和工作有很大的幫助，我在此感謝學院的領導和老師能給我們這樣一次學習的機會，也感謝老師和各位工人師傅的的悉心指導.
(二)、實習工作說明:
我們這次實習，主要在Xx的尿素生產廠。在轉化，脫碳，碳化，合成氨，尿素合成等五個車間共六個工段都進行了半天的實習，在車間師傅的詳細講解和悉心指導下，我們詳細的了解了每個工段的設備和操控系統(tǒng)，初步了解了工廠各個工段的工藝指標，對工廠的管理制度也進行了簡單的了解，在實習的最后一天，我們還參觀了研究生產銷售化學纖維、精制二硫化碳、漂白玻璃紙、彩色玻璃紙及其加工產品、經營企業(yè)自產產品及技術的出口業(yè)務的Xx華明玻璃紙股份有限公司。初步認識了玻璃紙的制作流程和車間的情況。
就在70歲那年，陳劍英卻坐不住了，她向親朋好友宣布了一個決定――自己創(chuàng)業(yè)做老板。家人們都很擔心她的身體，紛紛好言相勸，然而陳劍英卻執(zhí)意按著自己的想法干了起來。
開小店打健康牌
健康食品小食店在廣東湛江并不多，卻不代表生意會好。為此，陳劍英在經營的過程中很是下了一番功夫。首先，原料一定要真材實料。陳劍英認為，健康食品店與別的食店應有所不同，普通的食品店只要食品味道好就可以吸引客人，但健康食品店除了味道要好之外，還要有一定的食療作用，否則客人來過一次就不會再來第二次。其次，利用自己的醫(yī)學知識，陳劍英根據(jù)不同人群的身體特點、不同的季節(jié)來調配出各式健康食品，以滿足食客不同的要求。她研制的?；手?、鳳翅粥等，都非常受歡迎。
獨樹一幟“黃金粽”
陳劍英雖然年紀大，不過經營理念一點也不差。為了將小食店的生意做大，她經常想辦法增加食品品種。
陳劍英認為，雖然粽子原本屬于應節(jié)性的食品，但現(xiàn)在已是一年四季都有賣的，這是因為人們都非常喜歡吃粽子的緣故。現(xiàn)在的粽子幾乎都是用糯米做的，味道雖好，但比較油膩，多吃不易消化。為此，陳劍英翻閱了不少醫(yī)學書籍，在經過市場調查后，決定用北方人眼中的黃金食品――小米做粽子，并為這種粽子取了個好聽的名字――“黃金粽”。果然，“黃金粽”一推出，市場反應好得令她自己也想不到。
申請專利防假冒
陳劍英在經營方面也有自己的做法。她想到要為自己的“黃金粽”注冊專利、申請商標。別看陳劍英的年紀大，在申請專利、注冊商標方面比其他人更為聰明。比如她的“黃金粽”重點是申請工藝專利而不是申請商標專利。她認為，作為一種食品，只有將工藝申請專利，擁有自己的專利配方，這樣才有更大的發(fā)展空間，也能防止其他人模仿或假冒。為此，陳劍英前前后后花了三四個月的時間，精心研究確定自己的品牌。
特色小吃有商機
在銷售上，陳劍英的方法也很特別。她在每一只粽子上都掛上一塊自己商標的小牌子。目前，陳劍英已擁有自己的生產工廠。小小的粽子做到了不用手包，而是用器具來包裝，使每一個粽子的體積、重量均相等。同時，生產工廠還有一項嚴格的規(guī)定，生產時員工不準講話，免得不衛(wèi)生的口沫污染食物。
現(xiàn)已八旬高齡的陳劍英，非?？春谜拷穆糜螛I(yè)。她說，下一步打算挖掘更多的湛江本地小食品，通過自己的重新配制，在旅游市場中尋找出更大的商機。
開著寶來上班的劉偉
劉偉在公司里的薪水和很多小主管沒有多少差異，他能開著寶來車上班完全得益于5年前開了一間小小的包子店。他不想也不敢放棄自己的工作，就請表妹幫忙主持包子店。后來，包子店終于有了起色，并且開了3家連鎖店。
劉偉是這樣開包子店的。
一、選出合適的人選。有心想開店投資，善經營的人才是必不可少的。當初劉偉就是許以股份，游說能干的表妹加盟的。
二、事隨人轉。劉偉知道表妹曾經在餐飲行當打過工，充分利用她的關系，用最直接、最少的費用聘請到經營包子店所需的技術和人才。
三、將公司的經營理念運用到小本經營中來，無論多困難，堅持創(chuàng)出自己的品牌模式。
四、利用工作關系為單位謀利的同時也為自己的投資廣而告之。
劉偉的成功主要得益于開初沒有貿然辭去工作，而是邊領薪水邊投資，在經營困難的情況下，他工作的那份薪水緩解了燃眉之急，而不是像那些離職創(chuàng)業(yè)者那樣，完全處于被動的處境。
劉偉成功后，在老板的眼中身價也自然提高了，升職獲取高薪也是順水推舟的事了。
勇氣讓王勇
多了3年的收入
王勇是家房地產公司的業(yè)務員，月收入也就1200多元，但公司推出新樓盤時，他看到了該樓盤的前景，在一片勸阻聲中，他拿出所有的積蓄并另借了些錢訂了一套房。結果3個月后成功轉手，一下子賺了7萬多元，是他打工3年多的工資。
人在職場，做這種轉手買賣投資，必須具備兩種條件和一種心理，一是對所選擇的投資，是十分熟悉的行業(yè)。二是眼光要準，勇氣要足。同時要擁有小虧當賺的心理準備。當投資不能如愿時，要及時退出。
雖然打份工積攢點錢不容易，但是如果做得好，這錢就升值得快。人在職場，薪水是死的，鼓足勇氣大膽投資是加薪最快捷的途徑，即使虧損了，起碼也擁有一份經驗，為今后的投資打下鋪墊。
借大樹遮蔭的白玲
白玲是工廠的營銷主管，工廠的很多訂單她都了如指掌。在她還沒有投資開廠前，因為工廠沒有一種小配件的生產流程，結果要拿到廠外加工，經常發(fā)生不愉快的事情。
于是，白玲向工廠老板提出開間小廠的請求，條件是將訂單中的小配件全部交由白玲的小廠生產?，F(xiàn)在白玲的工廠規(guī)模逐漸擴大，市場局面也逐漸打開。但白玲寧愿兩頭忙個不停也不敢辭職專心開自己的廠，因為她是借工廠這大樹遮蔭。
職場中，處處隱藏著投資的機會，在條件許可的情況下，可依賴服務的企業(yè)作出相應的投資，彌補企業(yè)的不足。這種投資的要求是，投資項目必須是母體（所在的企業(yè)）所不屑于啟動的項目，優(yōu)勢是比較穩(wěn)定。
現(xiàn)在的辦公條件普遍較好，不妨多利用這些條件創(chuàng)造財富，在扎實做好工作的同時，充分挖掘投資，做到工作投資兩不誤，領了薪水又在創(chuàng)業(yè)。需要提醒的是，職場中人必須做好三種準備。
一、千萬別忘記你是領薪水的，主要時間和精力必須放在工作上，不能因賺錢耽誤了工作。
