首頁(yè) > 優(yōu)秀范文 > 工程分包管理規(guī)范
時(shí)間：2024-01-04 16:33:50
序論：速發(fā)表網(wǎng)結(jié)合其深厚的文秘經(jīng)驗(yàn)，特別為您篩選了11篇工程分包管理規(guī)范范文。如果您需要更多原創(chuàng)資料，歡迎隨時(shí)與我們的客服老師聯(lián)系，希望您能從中汲取靈感和知識(shí)！
經(jīng)過(guò)項(xiàng)目管理體制改革，我國(guó)的建筑業(yè)逐漸形成了穩(wěn)固的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。這種模式以施工總承包為龍頭，以專業(yè)施工企業(yè)為骨干，以勞務(wù)作業(yè)為依托。但是，在現(xiàn)實(shí)的分包管理活動(dòng)中，這種理想的管理模式實(shí)際上并不十分有效。除了小部分專業(yè)程度較高的部分工程以及部分項(xiàng)目外，大部分的工程，仍然是由總承包商臨時(shí)組織農(nóng)民工地勞務(wù)隊(duì)進(jìn)行施工。這樣，總承包商的管理精力被牽制，管理水平難以提高。
目前，國(guó)外的建筑市場(chǎng)早已經(jīng)形成了發(fā)達(dá)的分包體系。國(guó)外的大型承包公司主要行使管理職能。相對(duì)于中國(guó)的分包公司，他們的管理人員的比例和素質(zhì)都較高。相應(yīng)地，他們的分包公司也有很強(qiáng)的管理水平、技術(shù)能力和施工設(shè)備。在管理方面，實(shí)行承包公司負(fù)責(zé)施工與分包管理相結(jié)合的方式，很好的避免了多層次分包。目前，隨著我國(guó)市場(chǎng)國(guó)際化的不斷發(fā)展，國(guó)外的建筑投資商和承包商開始進(jìn)入我國(guó)，這也讓我們開始審視我國(guó)建筑市場(chǎng)中存在的問(wèn)題。
我國(guó)建筑工程項(xiàng)目分包市場(chǎng)的現(xiàn)狀
1.1相關(guān)法律制度不夠完善
限于我國(guó)項(xiàng)目承包發(fā)展的時(shí)間較短，我國(guó)目前的法律體系還比較滯后。比如，在《民法通則》和《建筑法》的有關(guān)條款中，對(duì)于工程項(xiàng)目的分包管理持反對(duì)態(tài)度，并不支持項(xiàng)目的分包管理。而實(shí)際上，由目前建市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，建筑工程項(xiàng)目分包勢(shì)在必行。也就是說(shuō)，我國(guó)法律在項(xiàng)目分包管理上的空白，是造成我國(guó)目前建筑市場(chǎng)混亂的重要原因之一。
1.2分包市場(chǎng)不夠成熟
我國(guó)分包市場(chǎng)的不成熟主要表現(xiàn)在市場(chǎng)管理規(guī)范的不完善。由于沒(méi)有一個(gè)良好的市場(chǎng)規(guī)范，我國(guó)的分包市場(chǎng)目前處于無(wú)規(guī)范、無(wú)秩序的狀態(tài)中，缺乏基本的市場(chǎng)監(jiān)督。這造成了我國(guó)分包市場(chǎng)上出現(xiàn)以下諸多不規(guī)范的現(xiàn)象。
（1）轉(zhuǎn)包、掛靠等不規(guī)范的操作行為盛行。事實(shí)上，在分包市場(chǎng)上甚至出現(xiàn)了“五包”、“六包”的現(xiàn)象。一些工程經(jīng)過(guò)幾番倒轉(zhuǎn)已經(jīng)不知道是由誰(shuí)來(lái)進(jìn)行施工的了。（2）分包商的工程質(zhì)量不佳。由于缺乏必要的監(jiān)督，分包商在施工過(guò)程中，用料往往以次充好，偷工減料，施工中的很多程序也不符合技術(shù)規(guī)范。（3）分包商的技術(shù)水平不過(guò)關(guān)。很多分包商的都是在接到工程之后臨時(shí)招募農(nóng)民工組成施工隊(duì)，他們的施工水平有限，根本無(wú)法保證質(zhì)量。（4）分包商的管理水平較差。分包商施工隊(duì)的成員大多數(shù)是農(nóng)民工，這些工人的流動(dòng)性較大，系統(tǒng)和專業(yè)的管理工作根本無(wú)從談起。（5）分包商拖延工期的現(xiàn)象普遍。
2、分包市場(chǎng)常見(jiàn)問(wèn)題的解決辦法
在我國(guó)目前分包市場(chǎng)不夠完善的情況下，筆者認(rèn)為，對(duì)于目前分包市場(chǎng)中存在的問(wèn)題，主要可以通過(guò)加強(qiáng)合同約束和改善分包市場(chǎng)管理的方法來(lái)解決。
通過(guò)合同約束對(duì)分包商進(jìn)行約束可以解決一部分常見(jiàn)問(wèn)題。比如，對(duì)于分包商偷工減料的情況，可以在合同中明確要求建筑材料的品牌、性能參數(shù)，避免分包商以次充好，或者偷工減料。另外，分包商和總承包公司應(yīng)當(dāng)簽訂書面合同，詳細(xì)說(shuō)明雙方的權(quán)利和義務(wù)，杜絕分包商或者總承包公司逃避義務(wù)的現(xiàn)象。
總承包公司更應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)分包商的管理。首先，總承包公司應(yīng)該有一定的業(yè)務(wù)能力。比如，對(duì)于總承包商對(duì)于建筑材料應(yīng)該有一定的了解，這樣才能避免分包商在施工過(guò)程中鉆空子。另外，在簽署分包合同之前，應(yīng)當(dāng)對(duì)分包商的資質(zhì)和實(shí)際的施工能力進(jìn)行詳細(xì)的考察。最后，總承包商在將工程分包給分包商之后，應(yīng)當(dāng)對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)和施工活動(dòng)進(jìn)行一定的管理和監(jiān)督，對(duì)施工活動(dòng)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，對(duì)施工中存在的困難進(jìn)行及時(shí)溝通，保證工程按期完成。
總承包商的管理水平應(yīng)當(dāng)不斷提高。總承包商應(yīng)當(dāng)改進(jìn)管理方法，對(duì)于分包商的管理不應(yīng)當(dāng)是以一種上級(jí)對(duì)下級(jí)式的、隨意宰割、粗暴管理的方法，在處理日常矛盾的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)平等協(xié)商，并且加強(qiáng)施工。其次，總承包商應(yīng)當(dāng)有一定的遠(yuǎn)見(jiàn)，積極培育自己的下端分包市場(chǎng)，建立分包商的資質(zhì)檔案，并且定期對(duì)分包商的資質(zhì)進(jìn)行評(píng)定。這樣便可以通過(guò)優(yōu)選和淘汰的方法培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)的分包商。在接到項(xiàng)目時(shí)，總承包商可以用模擬招標(biāo)的形式對(duì)分包商進(jìn)行選擇，選取最低價(jià)，并且在審核之后簽訂合同。此外，還應(yīng)當(dāng)建立分包合同的管理體系，對(duì)于與分包商來(lái)往的協(xié)議書、圖紙、付款單進(jìn)行保存，并且對(duì)分包商的履行合同的情況進(jìn)行全程記錄，此后，也可以以此作為評(píng)定分包商資質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)比較高的分包商應(yīng)當(dāng)建立固定的合作關(guān)系，重點(diǎn)培養(yǎng)。最后，總承包商應(yīng)當(dāng)不斷提公司的管理水平，提高管理人員在公司中所占得比重，并提高管理人員的管理素質(zhì)。
3、建筑企業(yè)的專業(yè)化是改變分包市場(chǎng)現(xiàn)狀的根本途徑
3.1我國(guó)分包市場(chǎng)專業(yè)化的必要性
1.專業(yè)化是市場(chǎng)發(fā)展的必然結(jié)果。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大浪淘沙，大型建筑企業(yè)必然要淘汰掉低端的生產(chǎn)資源，不斷提高自己的管理水平，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下獲得生存。而對(duì)于分包公司來(lái)說(shuō)，只有不斷提高自己隊(duì)伍的技術(shù)能力和管理水平，逐漸走向?qū)I(yè)工程承包的道路，才能在分包市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得立足之地。
2.專業(yè)化是企業(yè)降低成本、提高利潤(rùn)和生產(chǎn)率的要求。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，無(wú)論是大型建筑企業(yè)，還是分包商都需要在提高管理水平的同時(shí)提高企業(yè)的專業(yè)技術(shù)水平。這樣，在生產(chǎn)過(guò)程中必然要引進(jìn)和使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本，從而獲得更高的利潤(rùn)。
3、專業(yè)化是社會(huì)化大生產(chǎn)的必然要求。社會(huì)化大生產(chǎn)的發(fā)展，必然要求各個(gè)行業(yè)的分工越來(lái)越細(xì)，每個(gè)行業(yè)的專業(yè)性也越來(lái)越強(qiáng)。建筑工程分包項(xiàng)目的專業(yè)化，能夠提高資源的利用率，減少多余消耗。另一方面，基礎(chǔ)施工能力的提高也減少了生物資源的直接消耗，存儲(chǔ)了利潤(rùn)。
3.2 我國(guó)分包市場(chǎng)專業(yè)化的前景
工程總承包管理模式，即EPC設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工的過(guò)程。總承包企業(yè)按合同承擔(dān)工程項(xiàng)目的勘測(cè)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收），并對(duì)所承包的工程質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)管理全面負(fù)責(zé)；同時(shí)，總承包企業(yè)也承擔(dān)了設(shè)計(jì)、采購(gòu)、工程建設(shè)的全部風(fēng)險(xiǎn)。
項(xiàng)目總承包管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)：
1、優(yōu)點(diǎn)。合同關(guān)系簡(jiǎn)單、組織協(xié)調(diào)比較有利，能充分發(fā)揮總承包管理單位的技術(shù)能力，對(duì)進(jìn)度控制也有利。
2、缺點(diǎn)。（1）由于項(xiàng)目總承包管理單位與設(shè)計(jì)、施工單位是總包與分包關(guān)系，后者才是項(xiàng)目實(shí)施的基本力量，所以監(jiān)理工程師對(duì)分包的確認(rèn)工作就成了十分關(guān)鍵的問(wèn)題；（2）項(xiàng)目總承包管理單位自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力一般比較弱，而承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大。
施工總承包是指將建設(shè)工程以總價(jià)承包，單價(jià)承包或總量承包的形式將工程或部分工程發(fā)包給施工單位進(jìn)行施工。
工程監(jiān)理是指具有獨(dú)立法人資格的監(jiān)理企業(yè)接受建設(shè)單位的委托，依據(jù)國(guó)家批準(zhǔn)的建設(shè)工程項(xiàng)目文件、有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)和工程監(jiān)理合同及其他工程建設(shè)合同，對(duì)工程建設(shè)實(shí)施的監(jiān)督管理。
綜上，總承包管理與監(jiān)理均屬于工程建設(shè)的管理單位，在同一個(gè)工程中同時(shí)出現(xiàn)總承包管理單位與監(jiān)理單位時(shí)存在著重復(fù)管理的模式；但是根據(jù)建筑法規(guī)定，當(dāng)工程上一定規(guī)模后又必須有監(jiān)理對(duì)工程建設(shè)的質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)理，那么就出現(xiàn)了總承包管理單位與監(jiān)理單位工作關(guān)系問(wèn)題。
二﹑總承包管理與監(jiān)理的關(guān)系
在以往的水電工程建設(shè)中，總承包管理與監(jiān)理的關(guān)系有多種模式，主要模式有：
1﹑工程建設(shè)單位總承包管理（總承包管理單位自身也是監(jiān)理單位）施工單位；
2﹑工程建設(shè)單位監(jiān)理單位總承包管理單位施工單位；
3﹑工程建設(shè)單位總承包管理單位監(jiān)理單位施工單位。
第一種模式：能充分發(fā)揮總承包管理單位的積極性和技術(shù)能力，但是一個(gè)單位既管理單位又監(jiān)理單位，有些問(wèn)題會(huì)難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)；同時(shí)也存在著總承包單位為謀求利益最大化放松質(zhì)量的可能。
第二種模式：能夠發(fā)揮監(jiān)理的積極性，能有效地控制工程質(zhì)量，但是在水電工程總承包管理模式下，總承包管理單位承擔(dān)工程項(xiàng)目的勘測(cè)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行，并對(duì)所承包的工程質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)管理全面負(fù)責(zé)；同時(shí)，總承包企業(yè)也承擔(dān)了設(shè)計(jì)、采購(gòu)、工程建設(shè)的全部風(fēng)險(xiǎn)；那么，監(jiān)理單位和總承包管理單位就存在著工程的安全、工期、造價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)的矛盾問(wèn)題，且這種管理模式又回到了“工程建設(shè)單位監(jiān)理單位施工單位”的管理模式。在以往和現(xiàn)在正在以總承包管理模式進(jìn)行的水電工程建設(shè)中，總承包單位與監(jiān)理單位的矛盾都十分突出。
第三種模式：能充分發(fā)揮總承包管理單位的積極性和技術(shù)能力，工程質(zhì)量也能得到一定的控制，但是又難以發(fā)揮監(jiān)理的積極性和技術(shù)能力，也存在著監(jiān)理與總承包串通的可能。
那么，總承包管理單位與監(jiān)理單位具體以什么模式存在水電工程建設(shè)中目前均沒(méi)有具體的規(guī)定，在建設(shè)部頒發(fā)的《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》中僅第3.1.4條中提出“當(dāng)業(yè)主聘請(qǐng)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)時(shí)，項(xiàng)目部應(yīng)接受并配合項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的工作?！钡俏刺峒捌涔芾砩疃群鸵螅参刺峒笆欠駷楸O(jiān)理單位；而《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》中對(duì)總承包管理提出了較深﹑較嚴(yán)的要求。若受聘管理機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)管理過(guò)深無(wú)益于總承包管理單位發(fā)揮其技術(shù)能力和積極性。
為了規(guī)范總承包管理市場(chǎng)和監(jiān)理市場(chǎng)，將工程建設(shè)成優(yōu)質(zhì)工程，必須尋求一種既能充分發(fā)揮總承包管理的積極性、組織能力、技術(shù)能力又能充分發(fā)揮監(jiān)理的積極性和技術(shù)能力的管理模式，只有這樣才能更好管理和發(fā)揮施工單位的積極性和生產(chǎn)能力。
在總承包管理工程招﹑投標(biāo)階段，首先是招監(jiān)理標(biāo)，監(jiān)理標(biāo)確定后再招總承包管理標(biāo)，然后由監(jiān)理和總承包管理招分包標(biāo)。設(shè)想建設(shè)單位在合同鑒定結(jié)束后將監(jiān)理合同納入總承包管理合同統(tǒng)一管理，形成如圖1所示的管理模式。（圖1）
這樣建設(shè)單位只需派出少量人員負(fù)責(zé)聯(lián)系政府有關(guān)部門及有關(guān)建設(shè)工程管理部門，同時(shí)對(duì)總承包管理單位和監(jiān)理單位進(jìn)行管理，協(xié)調(diào)各方面工作關(guān)系；而總承包管理單位和監(jiān)理單位形成一種相互配合的管理模式，這種管理模式由原來(lái)的單線管理型變成了并列管理型，總承包管理單位各職能部門與監(jiān)理各職能部門相互對(duì)應(yīng)，相互溝通，監(jiān)理人員能更好地理解設(shè)計(jì)圖，總承包管理人員與監(jiān)理人員共同對(duì)建設(shè)工程各部位進(jìn)行工作指導(dǎo)和檢查，各部門人員和技術(shù)力量得到互補(bǔ)和加強(qiáng)，也免去了施工單位因總承包管理和監(jiān)理意見(jiàn)不一致，到工地不同時(shí)所帶來(lái)的影響，能更好地發(fā)揮施工單位的生產(chǎn)積極性和生產(chǎn)能力。這種管理模式在以往的水電工程建設(shè)中得到了很好的驗(yàn)證。
三﹑經(jīng)驗(yàn)回顧
以重慶市某水電站樞紐工程為例，工程屬二等大Ⅱ型工程，裝機(jī)12萬(wàn)千瓦，工程樞紐由混凝土重力壩、壩身溢流表孔、消力池、壩式進(jìn)水口、壩后式電站廠房等組成。簽訂《重慶市某水電站樞紐工程總承包管理合同》后，投資建設(shè)單位隨即將《監(jiān)理合同》一并納入總承包管理合同進(jìn)行管理，總承包管理單位立即進(jìn)行組織，并于合同簽訂后第四天導(dǎo)流洞工程開工；五個(gè)半月后主體土建工程開工；十個(gè)月后水電站順利截流、主體工程全面開工，三十一個(gè)月竣工。
組織結(jié)構(gòu)：
建設(shè)單位：
總經(jīng)理一人：負(fù)責(zé)全面工作；
合同管理一人：負(fù)責(zé)檢查工程的形象進(jìn)度和質(zhì)量報(bào)告；
財(cái)務(wù)管理二人：根據(jù)合同管理人員的報(bào)告進(jìn)行投資管理和工程建設(shè)資金管理；
對(duì)外聯(lián)系管理二人：負(fù)責(zé)聯(lián)系政府有關(guān)管理部門，協(xié)調(diào)工程建設(shè)各方面的有關(guān)工作。
總承包管理單位：
總經(jīng)理一人：負(fù)責(zé)全面工作；
其他管理人員若干負(fù)責(zé)各部門各崗位的工作。
監(jiān)理單位：
總監(jiān)一人：負(fù)責(zé)全面工作；
其他監(jiān)理人員若干負(fù)責(zé)各部門各崗位的工作。（圖2）
在整個(gè)工程施工管理過(guò)程中，總承包管理單位與監(jiān)理單位在設(shè)計(jì)、后勤保障以及實(shí)驗(yàn)室方面的資源是共享的，計(jì)劃合同與進(jìn)度控制、土建工程與質(zhì)量控制、機(jī)電工程與試運(yùn)行各部門相互配合。這種管理模式在整個(gè)工程建設(shè)過(guò)程中很好地利用了共享資源，節(jié)約了大量資金；工作過(guò)程中相互溝通，施工單位得到的指令是統(tǒng)一的，施工過(guò)程順利，質(zhì)量得到了保障。
當(dāng)前國(guó)家電網(wǎng)公司對(duì)省級(jí)送變電企業(yè)的發(fā)展定位為“管理型、專業(yè)型、監(jiān)理型”。管理型企業(yè)是指送變電企業(yè)在保持核心施工力量的基礎(chǔ)上，充分利用社會(huì)資源，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理統(tǒng)籌，健全安全和質(zhì)量管理體系，強(qiáng)化施工總體策劃、管理銜接、施工技術(shù)措施制定等關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，主要采取工程分包的模式組織生產(chǎn)。目前省級(jí)送變電企業(yè)的定位，處于由傳統(tǒng)勞務(wù)施工型向管理型的過(guò)渡階段。其表現(xiàn)為自身施工能力不斷退化，分包所占工程比例和金額逐年增加，業(yè)務(wù)分包已成為省級(jí)送變電企業(yè)完成工程施工任務(wù)的最主要方式。如何落實(shí)“管理型”企業(yè)定位，確?；ò踩€(wěn)定，就必須面對(duì)分包中存在的諸多問(wèn)題。落實(shí)送變電企業(yè)“管理型”發(fā)展定位，就必然要加強(qiáng)對(duì)分包隊(duì)伍的控制和管理。如何在政策上引導(dǎo)送變電分包管理規(guī)范化，加強(qiáng)分包核心隊(duì)伍管控，已成為制約電網(wǎng)建設(shè)分包安全管理的關(guān)鍵因素之一。通過(guò)本課題的研究，在目前建筑行業(yè)、國(guó)家電網(wǎng)公司、省公司分包管理法規(guī)、制度基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)前管理實(shí)際情況，提出與送變電公司相適應(yīng)的分包管理制度、要求和建議，創(chuàng)新分包管理理念，提出分包管理能力提升的針對(duì)性措施，研究制定方案可行的管理辦法。
1當(dāng)前電網(wǎng)建設(shè)分包管理現(xiàn)狀
國(guó)網(wǎng)湖北省電力公司于2014年8月至9月期間，組織開展為期一個(gè)月的分包專項(xiàng)檢查。檢查覆蓋2012年投產(chǎn)至目前在建全部110kV及以上項(xiàng)目186個(gè)，其中，直屬送變電施工企業(yè)承建項(xiàng)目及各地市公司屬施工企業(yè)承建項(xiàng)目檢查覆蓋率均達(dá)到100%。在此次項(xiàng)目檢查中發(fā)現(xiàn)，問(wèn)題主要集中于以下方面：較早投運(yùn)的工程多數(shù)不在當(dāng)期合格分包商名冊(cè)內(nèi)，少數(shù)工程存在分包商分包范圍不在公司當(dāng)期的合格分包商名冊(cè)內(nèi)。分包合同金額超過(guò)相應(yīng)總承包金額的50%。分包合同結(jié)算金額超過(guò)合同金額，但超過(guò)金額結(jié)算手續(xù)完善。分包費(fèi)用支付不規(guī)范，存在財(cái)務(wù)對(duì)個(gè)人進(jìn)行付款情況。早期投運(yùn)項(xiàng)目存在合同簽訂人為非獨(dú)立法人公司現(xiàn)象；現(xiàn)場(chǎng)分包人員管控不到位。綜合以上項(xiàng)目檢查發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，目前電網(wǎng)建設(shè)施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下幾個(gè)方面：1）電網(wǎng)建設(shè)準(zhǔn)入條件較高。符合資質(zhì)條件的分包商較少。由于330kV及以上電壓等級(jí)工程的分包資質(zhì)要求較高，多數(shù)分包商難以達(dá)到資質(zhì)要求。該問(wèn)題造成分包商之間不能形成有序競(jìng)爭(zhēng)，易產(chǎn)生分包商超資質(zhì)、超能力承攬工程和資質(zhì)掛靠等問(wèn)題。2）分包準(zhǔn)入管理仍存在較大薄弱環(huán)節(jié)，施工任務(wù)分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，超越資質(zhì)承攬分包業(yè)務(wù)的情況還普遍存在，說(shuō)明在分包準(zhǔn)入和分包合同管理上還有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商進(jìn)入電力建設(shè)市場(chǎng)。3）分包合同管理存在較大法律風(fēng)險(xiǎn)。部分施工單位風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不強(qiáng)，在授權(quán)委托書、企業(yè)公章、核心人員身份審核等環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)，分包隊(duì)伍冒用資質(zhì)、非法人簽訂合同等問(wèn)題依然存在。4）與分包商資金往來(lái)不規(guī)范，部分資金往來(lái)憑證不齊全、不合規(guī)，造成審計(jì)時(shí)難以說(shuō)清楚。個(gè)別單位建場(chǎng)費(fèi)使用不規(guī)范，依托分包隊(duì)伍解決建場(chǎng)費(fèi)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。給送變電企業(yè)帶來(lái)較大的法律風(fēng)險(xiǎn)。5）部分分包企業(yè)壟斷分包市場(chǎng)，不少送變電公司對(duì)分包單位已形成依賴并存。部分分包企業(yè)已對(duì)分包市場(chǎng)形成某種程度的壟斷，尤其是220kV及以上項(xiàng)目組塔架線更為嚴(yán)重。6）送變電企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管控力度不夠。對(duì)分包隊(duì)伍的現(xiàn)場(chǎng)管控力度不夠，直接導(dǎo)致送變電企業(yè)對(duì)施工管理履職不到位，形成工程安全和質(zhì)量隱患。并且國(guó)家新用工制度明確企業(yè)勞務(wù)派遣人數(shù)不得超過(guò)總?cè)藬?shù)的10%，必將進(jìn)一步加劇現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)護(hù)人員流失，現(xiàn)場(chǎng)管理人員將進(jìn)一步減少。
2電網(wǎng)建設(shè)分包管理對(duì)策分析
2.1上級(jí)對(duì)分包的相關(guān)政策要求及分包范圍的界定
《建筑法》等法律法規(guī)基于房屋建筑工程確定的主體結(jié)構(gòu)工程在輸變電工程中沒(méi)有準(zhǔn)確的定位與對(duì)應(yīng)。2014年國(guó)網(wǎng)通用制度中的分包管理辦法（基建/3）181-2014號(hào)文中未對(duì)不允許分包的工程范圍進(jìn)行界定。在現(xiàn)有技術(shù)條件下，線路的組塔工序，除鋼管塔等特殊塔型外，并無(wú)特殊施工工藝和高新技術(shù)含量，組塔的安全和質(zhì)量依靠分包隊(duì)伍施工。目前許多送變電公司組塔施工合同是按勞務(wù)分包簽訂，但管理中基本是按專業(yè)分包控制，造成合同與管理兩層皮，存在法律風(fēng)險(xiǎn)。如果嚴(yán)格執(zhí)行組塔專業(yè)勞務(wù)分包的規(guī)定，則會(huì)造成各送變電公司現(xiàn)場(chǎng)施工人員和管理人員成本的大幅上升。鑒于以上因素，建議進(jìn)一步重新界定主體工程的范圍，將線路組塔工程和變電站的構(gòu)支架工程不作為工程的主體，將專業(yè)分包和勞務(wù)分包的范圍進(jìn)行重新界定，使各送變電公司在分包模式的選擇上更加靈活。
2.2分包隊(duì)伍的準(zhǔn)入條件分析
目前220kV及以上工程能達(dá)到其準(zhǔn)入條件的分包商較少。按照《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)》勞務(wù)分包企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，缺乏變電安裝、調(diào)試、組塔、放線等配套的勞務(wù)資質(zhì)類別，而送變電由于專業(yè)的特殊性，本身確需一些勞務(wù)作業(yè)外包，以補(bǔ)充自身勞力的不足。隨著特高壓項(xiàng)目建設(shè)的提速，現(xiàn)有合格分包商已不能滿足電網(wǎng)建設(shè)需求，而培育一個(gè)合格分包隊(duì)伍所需周期較長(zhǎng)，可適當(dāng)考慮降低資質(zhì)要求，以吸引更多分包商參與電網(wǎng)建設(shè)，加強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以控制大型分包商的發(fā)展規(guī)模，并可避免資質(zhì)掛靠。
2.3分包任務(wù)的分配模式
通過(guò)調(diào)研，目前各輸變電企業(yè)在分包任務(wù)分配時(shí)，存在分包商使用集中、合格分包商名冊(cè)總體應(yīng)用率低、部分專業(yè)的分包商趨緊等問(wèn)題，甚至有部分分包企業(yè)壟斷分包市場(chǎng)的趨勢(shì)，不少送變電公司對(duì)個(gè)別分包單位已形成依賴。破解分包任務(wù)分配不合理問(wèn)題，一方面送變電企業(yè)自身應(yīng)構(gòu)建施工能力評(píng)估體系，將核心分包隊(duì)伍數(shù)量、資質(zhì)、一線施工管理人員實(shí)際能力等作為關(guān)鍵性的指標(biāo)，對(duì)各個(gè)分包隊(duì)伍進(jìn)行評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果作為工程施工任務(wù)分配的重要依據(jù)。另一方面在國(guó)網(wǎng)層面建立公司統(tǒng)一的分包資訊平臺(tái)并建立檔案信息，對(duì)于分包商的資質(zhì)、業(yè)績(jī)、承攬能力、當(dāng)前合同數(shù)量和合同額等各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行公開，并及時(shí)更新，使系統(tǒng)內(nèi)施工企業(yè)可隨時(shí)了解分包隊(duì)伍的動(dòng)態(tài)，為各送變電企業(yè)分包商選擇提供有力的依據(jù)。
2.4骨干分包隊(duì)伍培育
送變電企業(yè)應(yīng)制定分包管理長(zhǎng)期規(guī)劃，培育骨干隊(duì)伍，掌控分包隊(duì)伍的核心資源。在加強(qiáng)對(duì)分包隊(duì)伍安全、質(zhì)量管理和技術(shù)指導(dǎo)的基礎(chǔ)上，著力培育穩(wěn)定、可靠、誠(chéng)信互動(dòng)的分包隊(duì)伍管理模式。建立相對(duì)靈活的價(jià)格控制機(jī)制，根據(jù)工程建設(shè)要求的不同，在適度范圍內(nèi)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”。加強(qiáng)文化建設(shè)和人文關(guān)懷，不定期的組織交流、安全文明施工主題教育活動(dòng)，增強(qiáng)分包隊(duì)伍的價(jià)值認(rèn)同，增強(qiáng)其安全意識(shí)。通過(guò)有效的激勵(lì)手段引導(dǎo)優(yōu)秀核心分包隊(duì)伍在追求自身利益最大化的同時(shí)，加強(qiáng)規(guī)范管理，使各種零散的資源能夠有序流動(dòng)、有效整合，從而提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
2.5加強(qiáng)分包現(xiàn)場(chǎng)同進(jìn)同出管理
進(jìn)一步落實(shí)分包管理主體責(zé)任，強(qiáng)化施工企業(yè)本部、分公司與項(xiàng)目部的管理協(xié)同，將分包隊(duì)伍納入本單位一體化管理。施工項(xiàng)目部加強(qiáng)分包作業(yè)計(jì)劃管控。加強(qiáng)分包隊(duì)伍作業(yè)人員入場(chǎng)考試和登記，施工項(xiàng)目部依據(jù)分包人員類別對(duì)新進(jìn)場(chǎng)的分包人員進(jìn)行通用性考試及專業(yè)性考試。加強(qiáng)“胸卡證”管理，為全體分包人員辦理帶有項(xiàng)目名稱、班組、姓名、照片、工種及編號(hào)等基本信息的“胸卡證”。規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)分包作業(yè)人員穿戴標(biāo)識(shí)，分包隊(duì)伍管理人員、特殊工種及一般勞務(wù)人員應(yīng)按照《國(guó)家電網(wǎng)公司輸變電安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)化管理辦法》中個(gè)人穿戴防護(hù)用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加強(qiáng)筋上用不同顏色加以區(qū)分。明確分包作業(yè)人員配置，依照施工作業(yè)票嚴(yán)格核查進(jìn)場(chǎng)分包商的管理人員及特殊工種配置情況。固化三個(gè)項(xiàng)目部同進(jìn)同出管理要求，施工項(xiàng)目部開具安全施工作業(yè)票時(shí)，必須明確詳細(xì)作業(yè)起止時(shí)間，并嚴(yán)禁分包隊(duì)伍提前進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)開始作業(yè)。
3預(yù)期目標(biāo)和效果
1）嚴(yán)格把控分包準(zhǔn)入關(guān)口，杜絕不合格隊(duì)伍參與電網(wǎng)建設(shè)。利用公同平臺(tái)的分包單位法人、資質(zhì)、資信、賬號(hào)等信息，核對(duì)分包商授權(quán)書和相關(guān)文件，防止資質(zhì)冒用和掛靠，確保分包合法合規(guī)。利用共享的分包隊(duì)伍信息，加強(qiáng)對(duì)擬選用分包單位是否發(fā)生安全事故以及是否發(fā)生惡意欺詐、資質(zhì)掛靠等違規(guī)行為的審核，防范劣質(zhì)分包隊(duì)伍進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)。2）加強(qiáng)送變電企業(yè)和分包隊(duì)伍良性互動(dòng)，滿足電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)和實(shí)際需求。規(guī)范遵守公司規(guī)章制度要求的骨干分包隊(duì)伍簽訂意向性協(xié)議，形成相互之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的管理模式。對(duì)了解不夠充分的分包隊(duì)伍，依照公正原則擇優(yōu)選用，加強(qiáng)相互間的合作了解，通過(guò)工程鍛煉，加速“優(yōu)勝劣汰”的過(guò)程，沉淀出一批施工能力強(qiáng)的分包隊(duì)伍納入骨干分包隊(duì)伍名單。通過(guò)形成分包隊(duì)伍梯次，促進(jìn)施工企業(yè)和分包隊(duì)伍的良性互動(dòng)。3）加強(qiáng)分包合同等關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，確保分包依法合規(guī)。消除分包合同非法人簽訂、資金往來(lái)不規(guī)范等現(xiàn)象，固化分包合同范本，依據(jù)最新管理要求修編通用條款，妥善處理分包結(jié)算爭(zhēng)議。明確分包工程結(jié)算的爭(zhēng)議解決方式，通過(guò)協(xié)商、仲裁等正常途徑解決，確保各方利益不造成不必要的損失。4）加強(qiáng)分包隊(duì)伍現(xiàn)場(chǎng)管控，杜絕分包安全事故。全面落實(shí)“同進(jìn)同出”管理措施，消除不合格分包人員進(jìn)場(chǎng)作業(yè)和分包隊(duì)伍自行作業(yè)現(xiàn)象。對(duì)變電工程施工現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)實(shí)行封閉式管理，分包人員出入施工區(qū)域可通過(guò)考勤設(shè)備刷卡考勤；對(duì)線路工程施工現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)對(duì)每日分包人員出勤情況進(jìn)行記錄存檔，全面掌握施工現(xiàn)場(chǎng)分包人員基本情況、出勤情況、進(jìn)出現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間等信息，準(zhǔn)確把握分包作業(yè)人員的作業(yè)狀態(tài)，防止分包作業(yè)脫離管控范圍。
1 引言
城市建筑不斷發(fā)展，新材料、新技術(shù)、新專業(yè)、新產(chǎn)品的出現(xiàn)及應(yīng)用，以及人們對(duì)建筑產(chǎn)品的期望不斷提高，必然要求專業(yè)分工越來(lái)越細(xì)?？偘鼏挝粸樽非罄孀畲蠡?，也必須實(shí)行分包。一項(xiàng)工程，可能會(huì)出現(xiàn)幾家、幾十家、上百家專業(yè)分包單位，對(duì)各分包單位的管理直接影響到工程的造價(jià)、質(zhì)量、安全等，管理難度大，且往往因?yàn)榭偘鼏挝蛔陨砉芾泶嬖谌毕?，總包?duì)分包的管理如同虛設(shè)，分包單位又因所承攬的工程內(nèi)容較少，不能派駐有經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)場(chǎng)管理人員，因此有效加強(qiáng)對(duì)分包單位的管理，是當(dāng)前亟待解決的一個(gè)問(wèn)題。
2 現(xiàn)階段分包管理常見(jiàn)問(wèn)題：
2.1 分包單位現(xiàn)場(chǎng)管理人員及工人素質(zhì)不高，現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人無(wú)執(zhí)業(yè)資格，無(wú)專職安全員、專職資料員、造價(jià)人員、缺少個(gè)別專業(yè)的工程師，部分工人為臨時(shí)雇傭，技術(shù)水平不到位等人員問(wèn)題。
2.2 分包單位供應(yīng)材料存在質(zhì)量問(wèn)題，魚目混雜，以次充好等；施工質(zhì)量不符規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、圖紙要求；對(duì)甲供材料設(shè)備不通過(guò)任何檢驗(yàn)，全部直接使用。
2.3 分包單位因?yàn)閱挝惠^小，資金周轉(zhuǎn)不靈，現(xiàn)場(chǎng)管理混亂等導(dǎo)致工期拖延，往往拖到總包單位完工之后；
2.4 分包單位對(duì)其它各方的成品保護(hù)意識(shí)淡薄，經(jīng)常出現(xiàn)交叉污染、成品損壞、返修等情況。
2.5 分包單位安全管理較差，安全隱患較大，事故較多發(fā)。
2.6 分包單位現(xiàn)場(chǎng)人員不熟悉，甚至沒(méi)有看過(guò)合同，在現(xiàn)場(chǎng)摸著腦門施工.
2.7 分包單位忽略項(xiàng)目整體性、系統(tǒng)性，在工作面交接、聯(lián)合調(diào)試等方面只顧自己。
2.8 總分包之間存在矛盾，從而產(chǎn)生對(duì)立態(tài)度，不利于項(xiàng)目整體進(jìn)展。
2.9 總包單位逃避自身對(duì)分包單位管理義務(wù)，妄圖逃避責(zé)任。
2.10 業(yè)主單位、監(jiān)理單位對(duì)總分包的管理不到位。
3 有效管理分包單位應(yīng)采取的措施：
3.1把好業(yè)主、監(jiān)理的管理關(guān)
眾所周知，業(yè)主方的項(xiàng)目管理是建設(shè)工程項(xiàng)目管理的核心，任何工程變更，都要經(jīng)過(guò)業(yè)主工程師的批準(zhǔn)，這就要求業(yè)主工程師具備豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，良好的職業(yè)道德，很高的工作效率，全盤控制的意識(shí)等綜合素質(zhì)。監(jiān)理單位對(duì)工程全程監(jiān)理，在現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間最長(zhǎng)，掌握第一手施工資料。所以，提高業(yè)主、監(jiān)理單位人員業(yè)務(wù)素質(zhì)，加強(qiáng)培訓(xùn)教育，是必不可少的。業(yè)務(wù)水平提高了，方能對(duì)總包單位對(duì)分包單位的管理提出指導(dǎo)性建議及意見(jiàn)，提高總包對(duì)分包的管理水平，同時(shí)對(duì)甲方直接分包單位進(jìn)行行之有效的管理。實(shí)可謂“小投入，大收益”，因此，一定要把好業(yè)主、監(jiān)理的管理關(guān)。
3.2 多管齊下對(duì)分包單位進(jìn)行管理
對(duì)分包單位的有效管理可具體可從以下幾方面實(shí)施：
3.2.1 組織措施：
《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》（GB/T50326-2001）預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展方向，同時(shí)要求建立完善的總分包體系。首先，建設(shè)單位、監(jiān)理單位、總包單位管理組織要健全，設(shè)置合理，制定相應(yīng)的管理制度。同時(shí)要求分包單位要健全管理班子，與項(xiàng)目關(guān)系密切的職務(wù)必須設(shè)置，例如：有相應(yīng)資格的現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人、專職資料員、專職安全員、造價(jià)人員等；明確人員職責(zé)，細(xì)化管理責(zé)任，分工明確，落實(shí)到人；分包方以負(fù)責(zé)人為中心，全員參與，各負(fù)其責(zé)；在有專職安全員的前提下，積極培養(yǎng)兼職安全員，盡量做到全員參與安全管理。
做好分包單位的管理工作，必須抓住對(duì)總包單位的管理。杜絕總包方包而不管的行為。對(duì)總包單位不能履行管理職責(zé)，應(yīng)扣除相應(yīng)的總包管理費(fèi)。分包單位要提高服務(wù)意識(shí)，為業(yè)主提供好產(chǎn)品，為總包單位做好配合，為自身打造好的品牌。
3.2.2 經(jīng)濟(jì)控制：
施工期間，由于自然環(huán)境變化、設(shè)計(jì)變更、業(yè)主要求等原因?qū)?huì)發(fā)生各類變更、簽證，例如：設(shè)計(jì)單位發(fā)出變更、使用要求改變、施工單位技術(shù)核定等。變更、簽證類型各不相同，責(zé)任劃分不同，簽證金額有大有小，所以要切實(shí)把握好有關(guān)法律法規(guī)、定額、造價(jià)文件等有關(guān)規(guī)定，分清責(zé)任，合理簽證。對(duì)工程量的確認(rèn)、工程款的支付由監(jiān)理單位嚴(yán)格審核，并隨時(shí)與投資預(yù)算進(jìn)行比較，進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，存在投資控制風(fēng)險(xiǎn)時(shí)及時(shí)提出，各方共同商議解決，力求使工程實(shí)際投資控制在合理范圍內(nèi)。應(yīng)以合同為依據(jù)，對(duì)于是否應(yīng)簽證、是否應(yīng)認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)、費(fèi)用是否重復(fù)計(jì)算、是否合法合規(guī)、取費(fèi)范圍是否合理等要持謹(jǐn)慎態(tài)度，對(duì)合理的索賠予以簽認(rèn)，不合理的拋開人情，按章辦事。對(duì)于分包方不符合標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范等要求的質(zhì)量問(wèn)題、安全問(wèn)題等，進(jìn)行合理的經(jīng)濟(jì)處罰。
3.2.3 安全控制措施：
貫徹落實(shí)“安全第一，預(yù)防為主”，“誰(shuí)施工，誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則。很多分包方無(wú)專職安全員，工人安全意識(shí)淡薄，隱患重大，因此要強(qiáng)化分包單位自身安全管理，同時(shí)總包對(duì)分包單位的安全管理要到位。無(wú)論是由總包單位依法分包的，或者是由業(yè)主直接分包的，總包都必須對(duì)分包單位實(shí)施全面的安全管理。
3.3.4 施工質(zhì)量管理：
首要任務(wù)是提高工人技術(shù)水平，盡量采用長(zhǎng)期從事相應(yīng)工作的熟練工，杜絕智障、身體不適宜當(dāng)前工作、未成年人在場(chǎng)施工。技術(shù)負(fù)責(zé)人嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，做好測(cè)量、放線、定位等前期工作。施工中嚴(yán)格按照?qǐng)D紙、規(guī)范施工，不允許自行改變?cè)O(shè)計(jì)。對(duì)于危險(xiǎn)性較大的工作，應(yīng)按照相關(guān)規(guī)定提前編制專項(xiàng)施工方案，方案中必須包含安全措施。對(duì)于隱蔽工程應(yīng)做好驗(yàn)收工作，及時(shí)履行簽字手續(xù)，避免以后扯皮。材料設(shè)備采購(gòu)要“貨比三家”，避免以次充好，對(duì)甲供材料設(shè)備仍要全部進(jìn)行檢驗(yàn)。
3.3.5 進(jìn)度管理：
分包工程的進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)符合上一級(jí)的進(jìn)度計(jì)劃，分包的計(jì)劃需要調(diào)整時(shí)，若影響了上一級(jí)進(jìn)度計(jì)劃，必須履行審批手續(xù)。分包單位要依計(jì)劃實(shí)施，做好材料設(shè)備、人員、施工機(jī)械進(jìn)場(chǎng)時(shí)間安排，遇特殊原因及時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。對(duì)于可能影響其他單位施工的工作應(yīng)首先完成。把握好進(jìn)度計(jì)劃的關(guān)鍵線路，并做好進(jìn)度分析及進(jìn)度糾偏。
3.3.6 合同管理：
對(duì)主體結(jié)構(gòu)等不允許分包的部分，堅(jiān)決不允許分包；對(duì)允許分包的部分，嚴(yán)格審查分包單位的資質(zhì)。對(duì)私自轉(zhuǎn)包、違法分包的，依法進(jìn)行處罰。
合同應(yīng)按國(guó)家或地方的范本簽訂，合同各方均應(yīng)按照合同條款進(jìn)行質(zhì)量控制、環(huán)境控制、職業(yè)健康安全控制、造價(jià)控制等，按時(shí)上報(bào)、確認(rèn)已完工程量，及時(shí)支付進(jìn)度款等。做到有理可依，有據(jù)可查。業(yè)主、監(jiān)理、總分包方負(fù)責(zé)人均應(yīng)仔細(xì)研讀合同條款，合理利用合同條款，進(jìn)行合理的索賠與反索賠。對(duì)合同執(zhí)行進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，實(shí)時(shí)分析，及時(shí)糾正違反合同的行為。所有工程資料一定要及時(shí)收集、整理、歸檔，保證工程資料的真實(shí)性、及時(shí)性、完整性。大多數(shù)工程工期較長(zhǎng)，各方人員均存在工作調(diào)動(dòng)的可能，所以資料一定要及時(shí)完善。分包單位要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，行使各自權(quán)利的同時(shí)承擔(dān)各自義務(wù)。
4 結(jié)語(yǔ)
專業(yè)分包工程管理貫穿于項(xiàng)目全過(guò)程，是一項(xiàng)綜合性很強(qiáng)的工作。為了做好分包工程的管理工作，應(yīng)做到：分包單位努力提高自身管理能力，提高人員綜合素質(zhì)；總包單位積極履行對(duì)分包單位的管理職責(zé)，以總包方的技術(shù)能力支持分包單位的管理；業(yè)主及監(jiān)理單位做好管理、配合工作，積極協(xié)調(diào)各方關(guān)系，做好項(xiàng)目的核心管理。
一、建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)
建筑工程項(xiàng)目一般具有下列特點(diǎn) ：（1）建筑工程造價(jià)高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對(duì)環(huán)境的依賴和影響都比較大，時(shí)間長(zhǎng)，所以相對(duì)于其它的項(xiàng)目而言，其復(fù)雜性程度高。 （2）建筑工程項(xiàng)目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價(jià)格、政府法規(guī)變化、周邊社會(huì)關(guān)系等較容易影響項(xiàng)目進(jìn)程；項(xiàng)目?jī)?nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大；加之項(xiàng)目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過(guò)程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)。（3）建筑工程項(xiàng)目目標(biāo)較易明確，多實(shí)行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對(duì)穩(wěn)定建筑工程項(xiàng)目較之其它技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項(xiàng)目化管理已實(shí)行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗(yàn)，所以項(xiàng)目目標(biāo)一般明確，建筑工程項(xiàng)目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。
二、建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分包管理的必要性
2.1 建筑市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)
建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，分工更趨專業(yè)化，建筑市場(chǎng)早已是賣方市場(chǎng)了，奪標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)激烈無(wú)比，利潤(rùn)空間被壓縮得越來(lái)越小。以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化。國(guó)家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分包體系完善，新的建筑也有資質(zhì)劃分，已經(jīng)說(shuō)明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分包企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范，也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
2.2 建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢(shì)
降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求對(duì)大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項(xiàng)目是企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)的中心，項(xiàng)目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤(rùn)的源泉。
提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項(xiàng)目直接面對(duì)顧客，對(duì)顧客的需求變化以及市場(chǎng)的變化，能更敏銳的感覺(jué)和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動(dòng)能更快的被理解被實(shí)施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目的更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過(guò)壓縮的企業(yè)組織，會(huì)更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對(duì)分包的管理將越來(lái)越重要。
三、分包管理模式的探討
1、發(fā)包模式
發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。 一是公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。 二是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包這是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。
2、合同管理（分包）
合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型： 一是總價(jià)合同也稱約定總價(jià)合同，一般是相當(dāng)規(guī)模者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個(gè)總價(jià)，在總價(jià)格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。 二是單價(jià)合同，估計(jì)工程量單價(jià)合同以估計(jì)的工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報(bào)單價(jià)，而計(jì)算出的合同的價(jià)格的發(fā)包方式。 三是成本補(bǔ)償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實(shí)際成本后，再按實(shí)現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費(fèi)用及利潤(rùn)（酬金）。這種合同方式靈活機(jī)動(dòng)，應(yīng)用的巧妙的話，可起到非常好的激勵(lì)作用。
3、程序化管理
建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投標(biāo)文件、正式合同文件、來(lái)往信函、會(huì)議紀(jì)要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財(cái)務(wù)報(bào)表、索賠文件、進(jìn)度報(bào)表、開竣工文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。
合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。
四、對(duì)未來(lái)建筑工程項(xiàng)目分包管理的探討
1、專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來(lái)完成工作。
3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工程程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。
4、分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會(huì)增大，總包商會(huì)更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對(duì)分包商的授權(quán)會(huì)增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
五、結(jié)束語(yǔ)
以上是筆者在從事建筑工程項(xiàng)目管理工作中，由自己經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)積累，提出的對(duì)分包管理的模式的一些看法。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，建筑工程項(xiàng)目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來(lái)越高，對(duì)任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、降低成本、提高利潤(rùn)的需求，專業(yè)化的趨勢(shì)不可避免，企業(yè)不會(huì)是大而全了，而是精而強(qiáng)了。這種趨勢(shì)將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理有著很強(qiáng)的整合能力，對(duì)完成有外包參與者的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。如何在項(xiàng)目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問(wèn)題并不僅僅是建筑領(lǐng)域，也是其他行業(yè)所共同面臨的問(wèn)題。本文提出的“采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項(xiàng)目的管理實(shí)施，采取矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過(guò)程目標(biāo)管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實(shí)際工作中，怎樣管理，應(yīng)該在學(xué)習(xí)供鑒的基礎(chǔ)上，采用“實(shí)事求是”的態(tài)度，創(chuàng)造性的發(fā)揮。
參考文獻(xiàn)：
一、建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性
（一）建筑市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)
1、社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專業(yè)化程度將越來(lái)越高。
2、以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。
3、國(guó)家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
（二）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢(shì)
1、為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來(lái)說(shuō)，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來(lái)，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
2、降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來(lái)完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。
3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，大型建筑企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，從而對(duì)分包的管理將越來(lái)越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)提高管理和技術(shù)能力，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，可以在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。對(duì)社會(huì)來(lái)說(shuō)，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來(lái)，社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。
（三）建筑市場(chǎng)發(fā)達(dá)的分包體系是國(guó)外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一。國(guó)外大型工程承包公司管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存、提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。為了防止過(guò)多的分包層次，國(guó)外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。
（四）現(xiàn)階段我國(guó)分包管理常見(jiàn)問(wèn)題及解決辦法
1、分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問(wèn)題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計(jì)文件要求。對(duì)策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方
必須深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。
2、分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對(duì)策：合同報(bào)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措
施加大培訓(xùn)投入，必要時(shí)直接介入專項(xiàng)管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。對(duì)策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施，與有關(guān)各方及時(shí)溝通。
4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。對(duì)策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場(chǎng)管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂
行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。
5、總包商逃避自身義務(wù)。對(duì)策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時(shí)建立同期記錄，完善書面憑證。
（五）對(duì)未來(lái)建筑工程項(xiàng)目分包管理的展望
1、專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘?duì)分包的依賴度進(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來(lái)完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要
的輔工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來(lái)完成。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來(lái)完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活地組建，分包商會(huì)更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。
3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。
我國(guó)建筑業(yè)自推行項(xiàng)目管理體制改革以來(lái)，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項(xiàng)工程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備、自供材料來(lái)完成。隨著市場(chǎng)開放性程度提高，國(guó)外建筑投資商和承包商進(jìn)入，政策法律、法規(guī)逐漸國(guó)際化，進(jìn)一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國(guó)建筑市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)。
一、 建筑市場(chǎng)具有發(fā)達(dá)的分包體系是國(guó)外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一
國(guó)外大型工程承包公司同國(guó)內(nèi)的工程公司相比管理人員比例高,素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面。專業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存、提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。
二、我國(guó)建筑市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)
首先，建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，利潤(rùn)空間越來(lái)越小，分工更趨細(xì)化，提高競(jìng)爭(zhēng)力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平上。社會(huì)發(fā)展是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢(shì)體現(xiàn)了這一要求。市場(chǎng)的專業(yè)化程度將越來(lái)越高。其次，以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，這必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。再次，國(guó)家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分包體系完善。新頒布的《建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范》GB/T50326-2001也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
三、建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢(shì)
1、為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)伍來(lái)說(shuō)，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來(lái)，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
2、降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來(lái)完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。
3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。對(duì)社會(huì)來(lái)說(shuō)，專業(yè)化分工使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，這些變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來(lái)。社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。
四、現(xiàn)階段我國(guó)分包管理常見(jiàn)問(wèn)題及解決辦法
1、分包商施工質(zhì)量不佳。對(duì)策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。
2、分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對(duì)策：合同報(bào)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包方采取措施加大培訓(xùn)投入，以總包方的技術(shù)能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。對(duì)策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施，與有關(guān)各方及時(shí)溝通。
4、分包商只顧自身施工管理，無(wú)視或忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。對(duì)策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場(chǎng)管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。
5、總包商逃避自身義務(wù)。對(duì)策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；建立同期記錄，完善書面憑證。
五、對(duì)未來(lái)建筑工程項(xiàng)目分包管理的展望
1、專業(yè)化程度更高，市場(chǎng)分工進(jìn)一步細(xì)化，總包向項(xiàng)目管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化。分包商將專注于其專業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商一些不重要的工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來(lái)完成。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來(lái)完成工作。
我國(guó)的建筑業(yè)由最初的單純勞務(wù)承包發(fā)展到今天的工程總承包，毋庸諱言，我國(guó)已成為建筑大國(guó)，同時(shí)由于我國(guó)的建筑市場(chǎng)也實(shí)行了“門戶開放”，從而加劇了國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。從我國(guó)的實(shí)際情況看，在工程項(xiàng)目管理上與國(guó)際慣例尚有較大的差距，為此，改革傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式，加速與國(guó)際接軌，是建筑企業(yè)的重要課題。
一、我國(guó)工程項(xiàng)目總承包管理的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題
我國(guó)現(xiàn)階段的管理方式中總承包模式是我國(guó)工程建設(shè)提倡并且需要發(fā)展、完善的模式。經(jīng)過(guò)近幾年的發(fā)展，我國(guó)開展工程項(xiàng)目管理和工程項(xiàng)目總承包的行業(yè)面進(jìn)一步擴(kuò)大，工程管理的水平也有較大提高。
盡管我國(guó)工程項(xiàng)目管理和工程總承包模式有了可喜可觀的發(fā)展，建筑施工企業(yè)在向總承包企業(yè)發(fā)展上依然存在一些問(wèn)題：①我國(guó)的建筑行業(yè)管理體制的改革并未到位，建筑市場(chǎng)運(yùn)行的不規(guī)范以及建筑企業(yè)自身的素質(zhì)和能力的限制，真正意義上的總承包模式并不多見(jiàn)。②我國(guó)的建筑市場(chǎng)缺少像國(guó)外一樣的中介服務(wù)機(jī)構(gòu)，我國(guó)的咨詢公司主要業(yè)務(wù)是編制項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告，設(shè)計(jì)院也不負(fù)責(zé)采購(gòu)和施工管理，監(jiān)理公司實(shí)際只是在施工階段的現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行施工質(zhì)量監(jiān)督。③我國(guó)相應(yīng)的法律，法規(guī)也不是很完善，工程總承包項(xiàng)目市場(chǎng)準(zhǔn)入相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和手續(xù)不完善使工程總承包存在嚴(yán)重的市場(chǎng)準(zhǔn)入障礙。
二、如何加強(qiáng)工程項(xiàng)目總承包管理的對(duì)策
總的來(lái)看，我國(guó)的工程總承包行業(yè)發(fā)展處于起步階段，其中也面臨一些亟待解決的問(wèn)題，如何加快解決當(dāng)前建筑行業(yè)在工程總承包中所面臨的障礙，是推進(jìn)工程總承包模式發(fā)展的重中之重。①建立和健全法律、法規(guī)，規(guī)范業(yè)主的行為，確保建設(shè)項(xiàng)目從前期策劃、勘察設(shè)計(jì)、工程施工到竣工驗(yàn)收等全部活動(dòng)都納入法律軌道，通過(guò)對(duì)現(xiàn)行法律、法規(guī)的修改和改進(jìn)，把工程總承包模式以法律的形式固定下來(lái)，比如規(guī)定符合工程總承包的項(xiàng)目，不得平行發(fā)包或者肢解化整為零，否則即是違法行為，使工程總承包的形式進(jìn)入法制程序。②發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)踐項(xiàng)目總承包，在一些工程的施工總承包中，施工企業(yè)積極主動(dòng)的為業(yè)主開展工程建設(shè)全過(guò)程服務(wù)。在簽訂總承包合同后加強(qiáng)對(duì)工程的全面管理，把總承包的責(zé)任落實(shí)分解到各個(gè)分包商的工作計(jì)劃和實(shí)施環(huán)節(jié)中。③明確總分包管理責(zé)任，以合同為依據(jù)明確總分包的責(zé)、權(quán)、利?？偘鼘?duì)分包實(shí)行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、計(jì)劃、管理和監(jiān)督。④學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)復(fù)合型人才，國(guó)家應(yīng)制定相應(yīng)的政策和制度，培養(yǎng)具備很強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)水平及豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型管理人才。
三、建立企業(yè)研究模型，完善總承包模式
目前建筑行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，自加入WTO以后，一些國(guó)際承包商也相繼進(jìn)入我國(guó)，在更高端的市場(chǎng)展開競(jìng)爭(zhēng)，在面臨機(jī)遇和挑戰(zhàn)的情況下，我國(guó)的建筑企業(yè)必須加快自身體制的改革，不僅要立足于建筑市場(chǎng)更要走出去。對(duì)具體的建筑企業(yè)來(lái)看，應(yīng)各自建立企業(yè)研究模型分析企業(yè)在工程總承包中面臨的問(wèn)題，如可采用SWOT分析法對(duì)企業(yè)面對(duì)的內(nèi)外部的環(huán)境進(jìn)行整體的分析，制定建筑企業(yè)更加完善工程總承包模式發(fā)展的策略及對(duì)策，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和實(shí)力。
以國(guó)有大型建筑企業(yè)中建八局為例，該企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是資本實(shí)力雄厚，技術(shù)設(shè)備精良，設(shè)計(jì)和施工的能力都很強(qiáng)，并且營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)龐大，信譽(yù)良好。但是企業(yè)內(nèi)部缺乏良好的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)現(xiàn)代的管理技術(shù)接受有限，“機(jī)關(guān)”色彩比較濃烈，管理的效率水平也不高，沒(méi)有民主的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)制。目前很多企業(yè)已經(jīng)普遍推廣的施工技術(shù)和管理技術(shù)在本公司卻是空白，除此之外，更重要的是企業(yè)缺乏一些熟悉國(guó)際建筑市場(chǎng)和擁有豐富施工管理經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才，這些都是該企業(yè)的劣勢(shì)。在未來(lái)的幾年里，中建八局將面臨一些有利的機(jī)會(huì)，國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)、基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)以及房地產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展將直接影響到建筑行業(yè)的發(fā)展，加入WTO也為企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)創(chuàng)造了更好的條件，我們國(guó)家的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷完善，建筑行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)秩序日益規(guī)范化法制化，這些都意味著該集團(tuán)有更多的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間。企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中還會(huì)遇到風(fēng)險(xiǎn)和威脅，如國(guó)內(nèi)一些大型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅，來(lái)自市場(chǎng)的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的威脅和國(guó)外的潛在競(jìng)爭(zhēng)威脅等。
四、結(jié)束語(yǔ)
可以看出，今后建筑業(yè)的總體發(fā)展趨勢(shì)是建筑與資本一體化與設(shè)計(jì)一體化，為業(yè)主提供的服務(wù)方式將更多的向BOT、EPC等方式實(shí)現(xiàn)，項(xiàng)目管理的重要性被認(rèn)識(shí)，項(xiàng)目管理服務(wù)也被業(yè)主越來(lái)越廣泛的接受，近年來(lái)工程項(xiàng)目管理方面的改革步伐明顯加快，社會(huì)各個(gè)方面也都在為建設(shè)我國(guó)的現(xiàn)代工程管理體系而努力，專家們致力于引進(jìn)介紹國(guó)際上先進(jìn)的項(xiàng)目管理理念、組織模式和項(xiàng)目管理技術(shù)與方法，政府相繼頒布了系列政策和規(guī)范，施工企業(yè)正在把項(xiàng)目管理理論引入實(shí)踐中，有些業(yè)主單位引入了國(guó)際上通行的項(xiàng)目管理承包和項(xiàng)目管理服務(wù)模式等。而正如前面所述，不管是從體制規(guī)范上還是與其它發(fā)達(dá)國(guó)家比較上，都有不足的地方。如果我國(guó)的工程項(xiàng)目管理和工程總承包仍然維持現(xiàn)狀，則我們不僅不能進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，而且我國(guó)龐大的建筑市場(chǎng)可能拱手讓給發(fā)達(dá)國(guó)家的工程公司，在未來(lái)的幾年里，我國(guó)的建筑企業(yè)要加快體制改革和管理創(chuàng)新，對(duì)具體的企業(yè)針對(duì)性的制定戰(zhàn)略方案和策略，培養(yǎng)發(fā)展成專業(yè)化的工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)，推動(dòng)工程總承包和工程項(xiàng)目管理的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]中華人民共和國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn).建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范.（2006）.
[2] 中華人民共和國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn).建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范.（2005）.
[3]齊寶庫(kù).《工程項(xiàng)目管理》.大連理工出版社.（2007）.
隨著國(guó)內(nèi)建筑業(yè)飛速發(fā)展，工程項(xiàng)目責(zé)任承包制的實(shí)施，項(xiàng)目管理受到更多重視。項(xiàng)目分包作為項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容之一，在項(xiàng)目管理中作用越來(lái)越重要。
建筑工程項(xiàng)目分包管理分為：一般分包和指定分包，都必須與總包單位簽訂合同，受總包單位的監(jiān)督等。一般分包：承包商將自己承擔(dān)的一部分工程在征得監(jiān)理的同意后，轉(zhuǎn)包給別的施工單位；指定分包：由業(yè)主或監(jiān)理工程師選擇的分包單位，在總包單位同意下并與總包單位簽訂合同。
一、實(shí)行項(xiàng)目分包管理的重要性
1、實(shí)行項(xiàng)目分包管理有利于建筑企業(yè)提高管理水平，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目管理論壇
項(xiàng)目中標(biāo)后，將部分分項(xiàng)工程通過(guò)合理的分包模式分包出去，可以項(xiàng)目管理人員從施工的瑣碎事務(wù)中抽離，專門從事如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的項(xiàng)目管理工作中，提高管理人員的項(xiàng)目管理水平，最終提高效率，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
2、實(shí)行項(xiàng)目分包管理有利于調(diào)高利潤(rùn)水平、轉(zhuǎn)移項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)
建筑工程項(xiàng)目是建筑企業(yè)利潤(rùn)的源泉，但隨著建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，建筑企業(yè)為了中標(biāo)，報(bào)價(jià)中的利潤(rùn)有限。實(shí)行項(xiàng)目分包，將部分分項(xiàng)工程通過(guò)合理的分包模式分包出去，利用分包單位在某個(gè)專業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)，提高資源利用率，降低損耗，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤(rùn)最大化。另由于國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)為買方市場(chǎng)，和建筑企業(yè)的報(bào)價(jià)一般都是基于正常的、理想的技術(shù)、管理和組織上的，施工過(guò)程中存在諸多不確定性，這就導(dǎo)致建筑企業(yè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)較大，實(shí)行項(xiàng)目分包可將一些風(fēng)險(xiǎn)通過(guò)分包合同轉(zhuǎn)移給分包單位。
二、建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分包管理的意義
1、建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，利潤(rùn)空間越來(lái)越小，分工更趨專業(yè)化，提高競(jìng)爭(zhēng)力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專業(yè)化程度將越來(lái)越高。
2、以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。
3、國(guó)家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善。新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，充分說(shuō)明高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)發(fā)展，低層次的向各專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的《建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范》GB/T50326-2001也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
三、建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢(shì)
1、為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)伍來(lái)說(shuō)，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來(lái)，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
2、降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來(lái)完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。
3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，總承包商會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對(duì)分包的管理將越來(lái)越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)提高管理水平和技術(shù)能力，加強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力，可以在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高，利潤(rùn)增加，從而增加其抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。對(duì)社會(huì)來(lái)說(shuō)，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，這些變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來(lái)。社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。
四、分包管理常見(jiàn)問(wèn)題及管理措施
1、分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問(wèn)題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計(jì)文件要求。對(duì)策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。
2、分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對(duì)策：合同報(bào)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時(shí)直接介入專項(xiàng)管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。對(duì)策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施，與有關(guān)各方及時(shí)溝通。
4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。對(duì)策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場(chǎng)管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。
5、總包商逃避自身義務(wù)。對(duì)策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時(shí)建立同期記錄，完善書面憑證。
五、建筑工程項(xiàng)目分包管理未來(lái)更具競(jìng)爭(zhēng)力
1、專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘?duì)分包的依賴度進(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來(lái)完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來(lái)完成。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來(lái)完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活地組建，分包商會(huì)更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。
中圖分類號(hào)：TU984 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，建筑工程項(xiàng)目業(yè)主變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來(lái)越高，對(duì)任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、降低成本、提高利潤(rùn)的需求，專業(yè)化的趨勢(shì)不可避免，企業(yè)不會(huì)是大而全，而是精而強(qiáng)。這種趨勢(shì)將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。現(xiàn)代項(xiàng)目管理有著很強(qiáng)的整合能力，對(duì)完成有外包參與的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。在項(xiàng)目管理中如何更好地做好分包形式的管理工作，將會(huì)有更為廣闊的天地。
1 建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性
1.1 建筑市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)
1.1.1 社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專業(yè)化程度將越來(lái)越高。
1.1.2 以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。
1.1.3 國(guó)家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范，也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展要求建立完善的分包體系。
1.2 建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢(shì)
1.2.1 增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的需要。為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來(lái)說(shuō)，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來(lái)，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
1.2.2 降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來(lái)完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。
1.2.3 提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，大型建筑企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，從而對(duì)分包的管理將越來(lái)越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)提高管理和技術(shù)能力，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，可以在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。對(duì)社會(huì)來(lái)說(shuō)，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來(lái)，社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。
1.3 建筑市場(chǎng)發(fā)達(dá)的分包體系是國(guó)外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一
國(guó)外大型工程承包公司管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存、提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。為了防止過(guò)多的分包層次，國(guó)外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。
2 分包管理常見(jiàn)問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施
我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)是：復(fù)雜程度高，項(xiàng)目進(jìn)行中不確定程度大，建筑工程項(xiàng)目目標(biāo)較明確，雖然由粗放型向現(xiàn)代項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變已多年，但與國(guó)外先進(jìn)的管理尚有一定差距。除部分專業(yè)程度較高的工程分項(xiàng)由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務(wù)是由建筑總承包企業(yè)將勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備、自供材料組織起來(lái)完成的。專業(yè)化程度低，勞務(wù)隊(duì)伍素質(zhì)不穩(wěn)定，總承包要花費(fèi)大量的人力和資源投入勞務(wù)隊(duì)的管理，總包方的管理水平也被牽制，不能提高。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系，現(xiàn)代的項(xiàng)目管理工具不能擁有良好的應(yīng)用條件，工程項(xiàng)目管理還處于粗放型的階段。隨著市場(chǎng)開放性程度提高，國(guó)外建筑投資商和承包商進(jìn)入，政策法規(guī)逐漸國(guó)際化，建筑工程項(xiàng)目管理正向現(xiàn)代的項(xiàng)目管理方式轉(zhuǎn)型。
2.1 分包商工程質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問(wèn)題，以次充好；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范。對(duì)策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。
2.2 分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對(duì)策：合同詢價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施增加培訓(xùn)投入，必要時(shí)直接介入專項(xiàng)管理。
2.3 分包商工期拖延。對(duì)策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施，與有關(guān)各方及時(shí)溝通。
2.4 分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。對(duì)策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場(chǎng)管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。
2.5 總包商逃避自身義務(wù)。對(duì)策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時(shí)建立同期記錄，完善書面憑證。
3 對(duì)未來(lái)建筑工程項(xiàng)目分包管理的展望
3.1 專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘?duì)分包的依賴度進(jìn)一步增強(qiáng)，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來(lái)完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來(lái)完成。
3.2 組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來(lái)完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活地組建，分包商會(huì)更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。
3.3 管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。
3.4 分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會(huì)增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。
4 結(jié)束語(yǔ)
由于項(xiàng)目管理的獨(dú)特特點(diǎn)，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項(xiàng)目管理的工具和思想，對(duì)分承包形式的管理有著很強(qiáng)的整合和管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對(duì)分包商的管理是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容。在實(shí)際工作中怎樣選擇合適的管理方法，應(yīng)該在學(xué)習(xí)借鑒的基礎(chǔ)上，采取“實(shí)事求是”的態(tài)度，創(chuàng)造性的發(fā)揮。
參考文獻(xiàn)：
目前我國(guó)建筑施工市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)展到了以顧客需求為主和專業(yè)化管理和分包階段這種方式也十分有利于企業(yè)整合資源以及降低其管理成本。本文就對(duì)于建筑施工過(guò)程中的分承包管理進(jìn)行有關(guān)探討。
1.對(duì)建筑施工進(jìn)行分包管理的必要性分析
在目前這種激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)其重點(diǎn)就是要不斷的提升其核心競(jìng)爭(zhēng)力，這就要求施工企業(yè)其專業(yè)化程度需要提高，所以分包管理更加適應(yīng)這種趨勢(shì)。
其次就是分包管理更為適應(yīng)目前市場(chǎng)的需求。在以顧客為中心的施工建筑市場(chǎng)中隨著管理理念的更新，就更加要求施工企業(yè)要逐步提高自身管理能力以及施工質(zhì)量。同時(shí)還需要其提高施工效率來(lái)降低施工成本，這就要求施工企業(yè)必須要走專業(yè)化之路。
第三就是我國(guó)新頒布的技術(shù)管理規(guī)范等要求施工企業(yè)要加強(qiáng)其預(yù)算管理，建立更為完善的分包體系。逐步完善施工企業(yè)的分包管理體系建設(shè)，不僅可以增強(qiáng)施工企業(yè)的管理能力，對(duì)于大規(guī)模的施工企業(yè)來(lái)說(shuō)也是提升企業(yè)利潤(rùn)的必要出路。
2.建筑施工管理中分承包常見(jiàn)的問(wèn)題探討
2.1在選擇分承包商時(shí)不夠規(guī)范或者合同關(guān)系不明確
這里提及的分承包工程指的就是建筑施工單位在簽訂合同的過(guò)程中因?yàn)槭袌?chǎng)的需求或者工期時(shí)間等原因，或者是因?yàn)槭┕挝黄渚唧w的專業(yè)資格限制等往往需要把承包工程其中的一個(gè)部分或者幾個(gè)小部分等分包給另外的施工單位來(lái)進(jìn)行施工。如果總工程中的一個(gè)部分在施工進(jìn)度或者施工質(zhì)量上無(wú)法進(jìn)行有效控制的話就會(huì)對(duì)總工程的質(zhì)量以及進(jìn)度等產(chǎn)生很大影響。根據(jù)我國(guó)的有關(guān)法律政策以及建筑法律等的明確規(guī)定，建筑施工工程的總承包商以及分承包商之間是一種平等的合同關(guān)系，但是很多負(fù)責(zé)施工的總承包商為了追求施工進(jìn)度就會(huì)在口頭上與分包商進(jìn)行協(xié)議，這就會(huì)導(dǎo)致缺乏合同管理導(dǎo)致合同關(guān)系不夠明確。總承包商對(duì)于分承包商的施工質(zhì)量以及技術(shù)要求和責(zé)任關(guān)系等都沒(méi)有進(jìn)行明確規(guī)定就導(dǎo)致總承包商單位在施工的過(guò)程中就難以控制施工的質(zhì)量，對(duì)于施工現(xiàn)場(chǎng)也難以進(jìn)行管理，甚至?xí)罱K影響到施建筑物的安全性以及質(zhì)量。
2.2施工質(zhì)量水平問(wèn)題
由于分包商通常來(lái)說(shuō)都是一些規(guī)模較小的施工單位，其為了獲得更高的利潤(rùn)就會(huì)在材料的選擇上以次充好。因?yàn)楹芏嗖牧显谛阅苌鲜禽^為相近的但是在品質(zhì)以及價(jià)格上卻有很大的差距，比如對(duì)于防水材料來(lái)說(shuō)油性材料與水性材料效果較為詳盡但是在價(jià)格上卻差距較大；再比如鋁合金門窗來(lái)說(shuō)，同樣款式不同的壁厚或者品質(zhì)不同其價(jià)格的懸殊也是較大的。或者因?yàn)樯a(chǎn)廠商的不同也都會(huì)產(chǎn)生較大的價(jià)格差距，比如鋼筋性能同樣檢驗(yàn)合格，但是不同廠家提供的價(jià)格都是存在價(jià)格差距的，在使用過(guò)程中其效果以及質(zhì)量也都是不同的。目前在分承包商進(jìn)行施工的過(guò)程中因?yàn)楸O(jiān)督不嚴(yán)或者合同簽署不夠規(guī)范等就會(huì)導(dǎo)致材料把關(guān)不嚴(yán)等現(xiàn)象，這些都會(huì)最終影響到施工質(zhì)量。
2.3總承包商監(jiān)督不嚴(yán)
在分包商進(jìn)行施工的過(guò)程中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)監(jiān)督不嚴(yán)導(dǎo)致的施工質(zhì)量問(wèn)題。第一就是在總承包商中負(fù)責(zé)質(zhì)檢的工作人員對(duì)于分包商的工程檢查不夠嚴(yán)格或者疏于管理等，或者會(huì)錯(cuò)誤的認(rèn)為工程質(zhì)量檢查等屬于分承包的責(zé)任。
第二就是因?yàn)榉殖邪鼏挝坏睦麧?rùn)空間較所以經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)為了降低成本以及開支從而提升利潤(rùn)空間而導(dǎo)致的不按照技術(shù)規(guī)范進(jìn)行施工的現(xiàn)象。
2.4分包商掛靠或者多級(jí)分包現(xiàn)象
對(duì)于施工質(zhì)量的評(píng)價(jià)來(lái)說(shuō)施工資質(zhì)等級(jí)是其資質(zhì)條件。第一，很多承包商會(huì)因?yàn)槠淙箮шP(guān)系或者利潤(rùn)而壓低成本等把工程分包給一些沒(méi)有得到施工資質(zhì)的分包商；其次就是一些分包商為了可以得到項(xiàng)目施工而掛靠在一些得到施工資質(zhì)的企業(yè)，向其支付一些管理費(fèi)用等來(lái)獲得施工利益；第三就是因?yàn)楸O(jiān)理單位的工作不力讓一些不具備施工資質(zhì)的分包商蒙混過(guò)關(guān)，這就會(huì)出現(xiàn)掛靠或者多級(jí)分包等導(dǎo)致最終負(fù)責(zé)施工的單位技術(shù)能力以及管理能力較低從而影響到工程質(zhì)量。
3.建筑施工分承包管理措施探討
3.1確定明確的合同關(guān)系
作為施工工程的總承包商在對(duì)分包企業(yè)進(jìn)行選擇時(shí)，首先應(yīng)該讓分承包向其提供專業(yè)資質(zhì)證明，然后再讓總承包商的監(jiān)理部門對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)格的審查，這是對(duì)于分包商選擇的首要條件。其次就是需要嚴(yán)格的對(duì)于主要技術(shù)人員的工作經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)等進(jìn)行全面綜合的考擦。通常來(lái)說(shuō)可以在確定分承包商之前可以選擇兩到三家來(lái)進(jìn)行比較進(jìn)行最終分承包商的確定。然后總承包商與分承包商之間需要簽訂權(quán)責(zé)明確的合同來(lái)進(jìn)一步的明細(xì)總承包商以及分包商各自的義務(wù)以及責(zé)任。不論總承包商與分承包商之間是何種關(guān)系或者施工工程的規(guī)模大小，都不可以以口頭協(xié)議代替規(guī)范的合同，并且在合同中一定要明確工程的范圍以及質(zhì)量要求等，同時(shí)需要對(duì)工期和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行明確。
3.2對(duì)于分包施工質(zhì)量的問(wèn)題解決途徑
第一就是針對(duì)分包商在施工中會(huì)采用很多不符合技術(shù)要求的施工材料的問(wèn)題，這就需要總承包商在簽訂合同的過(guò)程中就詳細(xì)的明確各種材料的性能以及品牌和成本要求，同時(shí)還需要監(jiān)理單位深入施工現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。其次就需要總承包商隨時(shí)關(guān)注材料市場(chǎng)的信息來(lái)建立完整的檢驗(yàn)體系，對(duì)于大量使用的主要材料等可以由總承包商直接提供，這樣不僅可以降低采購(gòu)成本還可以避免分包商采購(gòu)低成本質(zhì)量差的材料。
第二就是因?yàn)楝F(xiàn)在很多大規(guī)模的建設(shè)項(xiàng)目因?yàn)槭┕ぶ芷谳^長(zhǎng)同時(shí)參與的單位加多等就會(huì)出現(xiàn)很多交叉作業(yè)以及出現(xiàn)不確定的因素，這就會(huì)導(dǎo)致參與施工的分包商之間出現(xiàn)矛盾等。因?yàn)榭偝邪虝?huì)選擇多個(gè)分包商就會(huì)導(dǎo)致交叉工序越來(lái)越復(fù)雜。這就要求總承包商在選擇分包商過(guò)程中就考慮到施工作業(yè)中的工序問(wèn)題從而避免出現(xiàn)矛盾。
第三就是針對(duì)目前很多分包商施工質(zhì)量較低的問(wèn)題除了在審核環(huán)節(jié)避免選擇沒(méi)有施工資質(zhì)的企業(yè)之外，同時(shí)還應(yīng)該進(jìn)行動(dòng)態(tài)的檢查，并且進(jìn)行跟進(jìn)監(jiān)督等。最后就是需要分包商在承包之后就進(jìn)行技術(shù)交底然后提出自己的施工方案，在總承包商對(duì)方案進(jìn)行審批中要嚴(yán)格的按照施工需求來(lái)滿足設(shè)計(jì)要求。
3.3做好分承包管理的財(cái)務(wù)管理工作
由于勞務(wù)分包單位一般不具備單獨(dú)施工能力，其抗風(fēng)險(xiǎn)能力也較差，所以對(duì)他們嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制能盡可能減少公司和項(xiàng)目損失。首先就是資金控制，在計(jì)量階段，首先確認(rèn)是否收到合同保證金。
其次就是工資控制。項(xiàng)目在分包單位進(jìn)場(chǎng)后應(yīng)由勞資部門收集各分包隊(duì)伍人員名單，留查身份證復(fù)印件，財(cái)務(wù)部門對(duì)有條件的分包隊(duì)伍可以工資，沒(méi)有條件的應(yīng)讓其提供發(fā)放的工資表，并進(jìn)行隨機(jī)抽查。如果分包隊(duì)伍不能按以上要求協(xié)助，財(cái)務(wù)部門應(yīng)停止其工程款支付。
