時間：2023-11-23 10:53:52
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正文：
經(jīng)濟新聞從其發(fā)展前景來看是很有前途和潛力的，它作為一種新聞報道形式出現(xiàn)是時代的召喚，歷史的必然，也是新聞現(xiàn)代意識的體現(xiàn)。客觀形勢要求新聞報道在反映社會性經(jīng)濟問題時，增加理性的思考，從多側(cè)面多角度全面考察經(jīng)濟事實的內(nèi)在與外部的聯(lián)系。但是作為經(jīng)濟新聞，它應服務于大眾，讓更多的人去關注它。"以人為本"的報道與創(chuàng)作，無不要求作為一個新聞工作者，要學會打造經(jīng)濟新聞的立體化模式。
一、 開拓角度，宏觀取材
社會主義經(jīng)濟包括生產(chǎn)、流通、消費、分配四個領域，然而，經(jīng)濟新聞在報道具體經(jīng)濟工作時，往往容易就生產(chǎn)談生產(chǎn)，與其他三個領域很少聯(lián)系。因此說到經(jīng)濟新聞，有人就會把它與農(nóng)業(yè)"四季歌"、工業(yè)"三部曲"聯(lián)系起來，認為經(jīng)濟新聞就是"政策條文+措施辦法+數(shù)字效果"的計劃報表式的報道，象八股文一樣枯燥無味。經(jīng)濟新聞要進一步開拓新角度，不斷擴大報道面。
社會主義市場經(jīng)濟在逐步建立的過程中，已經(jīng)把整個社會的經(jīng)濟行機制和領域聯(lián)成一體，因此，從事經(jīng)濟新聞報道的新聞工作者一定要確立宏觀經(jīng)濟意識。確立社會主義條件下的市場經(jīng)濟頭腦，敢于并善于抓住經(jīng)濟領域內(nèi)的"熱點"、"難點"問題，不斷發(fā)現(xiàn)新的問題，開拓新的角度，才能使經(jīng)濟新聞報道有重大突破，取得更佳宣傳與傳播效果。
二、 理性分析，把握正確輿論導向
所謂新聞的分析性,就是全面深刻地把握事物的本質(zhì),對事物發(fā)展的多樣性、復雜性進行充分闡述的種報道形式。相較于其他新聞表現(xiàn)方式,分析性新聞更側(cè)重于通過運用綜合分析、解釋、預測等方法,它既有新聞述評的透徹犀利,又兼新聞綜述的全景式勾勒,也具思辨性新聞的深度,而又不失其客觀性。
1. 理性表達媒體思考
正確解讀經(jīng)濟事件是做好分析性新聞報道的基礎。通每一項經(jīng)濟政策出臺,每一個經(jīng)濟事件發(fā)生,每一種經(jīng)濟現(xiàn)象流行,媒體就此作些背景或者條文解讀,分析一下事情的成因或來龍去脈,以讓公眾獲得更詳細、更清晰的信息。但筆者認為,讓公眾"知道"僅是解讀的第一層面,僅僅是一般信息提供層面。真正成功的解讀,必須有第二個層面,即在解讀中,更多地體現(xiàn)媒體的思考,并表達這種思考,進而讓受眾自己進行"思考"。通過這種自我思考,提升受眾對經(jīng)濟事件、現(xiàn)象、政策的判斷和認知能力,以更好地理解各種經(jīng)濟政策、經(jīng)濟現(xiàn)象,形成共鳴和合力,同時也達到了分析性新聞的初衷。
2. 堅持正確的輿論導向
在新的形勢下,"理性"正在成為新聞工作者和新聞報道的思想方法。坦率地講,做經(jīng)濟新聞報道時常會面對很多誘惑,堅守理性意味著經(jīng)常要舍棄浮夸的噱頭,遠離無聊的炒作,能從紛繁蕪雜的新聞事件表象中找到內(nèi)在脈絡,更看重的是長遠的社會的利益而不是只顧眼前,逞一時之勇,圖一時之快。而對新聞的原則態(tài)度和客觀公正的立場就是堅持理性的基點。
三、 以人為本，貼近讀者
人是社會的主體。不管是何種類型的新聞，多是由人的活動引起的。人的欲望與需要是經(jīng)濟活動的出發(fā)點，也是經(jīng)濟活動的目的和歸宿。人的發(fā)展是社會經(jīng)濟發(fā)展的一面鏡子，也是衡量經(jīng)濟發(fā)展水平的尺度。經(jīng)濟新聞同樣是新近發(fā)生的事實的報道。
1.樹立人為本的思想
當今時代是競爭的時代，經(jīng)濟新聞也有其競爭性，還有把握住人的心理，才能贏取更多的讀者。這就要求每個經(jīng)濟新聞工作者從以人為本的角度出發(fā)，讓自己的報道吸引更多的讀者。經(jīng)濟報道應以人為中心，把人在經(jīng)濟活動中的所思、所想、所作、所為、所求充分地表達出來，抓住經(jīng)濟主體人的一切活動，把寫人與寫企業(yè)發(fā)展、經(jīng)濟演變共同融于新聞中，讓讀者在讀經(jīng)濟新聞的過程中感覺是在與人對話。
2.運用通俗易懂的語言，匠心獨運
經(jīng)濟報道應以明晰、生動、準確、迅速見長。既要避免因報道蜻蜓點水、掠影而言之無物，又要避免因報道枯燥冗長，嚴辭艱深而拒人千里。運用通俗易懂的語言貼近群眾，將經(jīng)濟與群眾的日常生活緊密結(jié)合起來。
經(jīng)濟新聞采寫中，處理業(yè)務性與新聞性這對矛盾時，新聞性是矛盾的主要方面，業(yè)務于新聞性。有些記者把大量經(jīng)濟學術語堆砌在報道中，以為這就是以深度見長的經(jīng)濟報道，結(jié)果適得其反。專業(yè)術語的業(yè)務性很強，許多外行人對它十分陌生，如果我們在寫新聞時注意用通俗的描寫，就會使讀者順利地接受我們地宣傳。運用好通俗、易懂的語言描寫專業(yè)術語是經(jīng)濟報道貼近讀者的重要手段。
作為經(jīng)濟新聞就用精確的數(shù)字和人物生動的語言表達經(jīng)濟主體。著力刻經(jīng)濟主體的內(nèi)心世界，報道內(nèi)容充滿生活氣息，人物的形象躍然紙上，取得視覺效果，把最有趣的東西傳達給讀者，讓他們對經(jīng)濟政策、經(jīng)濟活動有所感應，進而有所悟、有所知，以引起讀者對經(jīng)濟新聞的興趣。
3．以經(jīng)濟新聞的實用性和服務性貼近生活，貼近讀者
中圖分類號： G253文獻標識碼： A 文章編號： 1003-6938（2011）02－0111-03
On the Strategic Sourcing Trends of Library Based on the Theory of Purchasing and Supply Management in Enterprise
Zhang Hongyan （Tianjin Agricultural University Library, Tianjin, 300384）
Abstract：Development of socio-economy and technology lead to concentration of library core competitiveness. Cataloguing that was seen as core technology in library to be the overall outsourcing. The library purchasing agent needs to participate in the procurement decision-making, negotiation and concrete operation of outsourcing. The scope of purchasing work expended. This paper compares enterprise procurement and library acquisition from the aspect of purchasing function and purchasing processes and concludes that the library acquisition have the strategy development trend.
Key word： library； procurement； strategic sourcing； developmental trend
CLC number： G253Document code： AArticle ID： 1003-6938（2011）02-0111-03
圖書館采購一直是圖書館運營的重要環(huán)節(jié)。隨著社會經(jīng)濟形勢和信息技術的發(fā)展，近年來圖書館的核心業(yè)務重心發(fā)生了巨大變化，原來被視為重中之重的圖書館核心技術――圖書編目被整體外包，圖書館的業(yè)務重心轉(zhuǎn)向了讀者服務方面。編目工作成為一些圖書經(jīng)銷商的承包業(yè)務，或者是購買圖書的“饒頭”。數(shù)字文獻資源興起后，整體或部分購買數(shù)據(jù)庫或其使用權成為非常便捷的資源建設方式。采購人員需要參與更多購置決策、外包細節(jié)等的談判及具體運作。
研究企業(yè)采購業(yè)務的發(fā)展演變過程，我們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)費增加、投入加大只是一個表象，根本原因是社會經(jīng)濟、技術的發(fā)展帶來圖書館核心業(yè)務的集中，單純原材料的采購變成越來越多的成品及各種服務項目的采購，采購工作被提到了一個前所未有的戰(zhàn)略高度。本文就是基于對企業(yè)采購與圖書館采購職能和過程的比較研究，驗證圖書館采購屬于非盈利性組織的采購，同樣受到企業(yè)采購發(fā)展規(guī)律的制約，二者發(fā)展趨勢具有相似性，即戰(zhàn)略采購趨勢。
1 采購職能的對比
1.1 基本職能
（1）向組織提供穩(wěn)定的材料和服務流以滿足其需要
圖書館采購工作為圖書館正常運行，進行了圖書、期刊的購置，光盤、網(wǎng)絡數(shù)據(jù)庫（或使用權）的購買，還提供了圖書加工、整理、上架全程外包服務，以及數(shù)據(jù)庫制造商免費的用戶培訓等等。在提供這些材料和服務流的過程中，圖書館采購人員參與了部分決策，以及幾乎全部的談判、協(xié)調(diào)、運作等工作。由于洽談外包服務和數(shù)據(jù)庫培訓等工作內(nèi)容的增加，圖書館采購工作的基本職能范圍已經(jīng)悄悄發(fā)生了擴展，這跟企業(yè)采購職能的擴展方式如出一轍，區(qū)別也許只是圖書館沒有像企業(yè)那樣敏感地覺察到這種變化并有意識地規(guī)范、利用起來。
（2）確保供應的連續(xù)性
圖書館采購人員通過與現(xiàn)有書刊、數(shù)據(jù)庫供應商保持有效聯(lián)系，以確保供應的連續(xù)性，并不遺余力地發(fā)展其他潛在供應源，以便隨時以更為優(yōu)惠的價格及更高效的服務代替現(xiàn)有供應商，用以滿足年度采購計劃的要求和緊急購置要求。這一點與企業(yè)采購是相同的。
（3）同其他部門保持牢固的合作關系
圖書館采購與館內(nèi)其他部門有著千絲萬縷的聯(lián)系，隨時掌握其他部門的需求，及時提供必要的信息、物料和服務，才能確保整個圖書館的有效運行。這種部門間的合作關系是圖書館各個工作流程的需要，最司空見慣，所以最容易被隨意處置。相對于企業(yè)內(nèi)部各部門之間的文件來往，圖書館各部門之間的聯(lián)系不夠規(guī)范化、制度化。造成一定的扯皮、推諉，直接影響了工作效率。保持牢固的合作關系，并不僅僅意味著融洽的同事關系，更重要的是制度化的文件往來。
1.2 具體目標
除了基本職能之外，采購工作還需要達到一些具體明確的目標，這些目標在以往的圖書館采購工作職責手冊中也有提到，但是沒有企業(yè)采購職責那么開誠布公和不容置疑。
（1）選擇市場中最好的供應商
最好的供應商不一定是報價最低的，這大概是對圖書館采購工作有過一些了解的人的共識。最好的應該是最適合本館的，在報價與貨品質(zhì)量、后期服務等方面有一個雙方都可以接受的結(jié)合點。近年來絕大部分圖書館都進行了招標工作，但各圖書館采購招標從形式到內(nèi)容差異很大，有些做法近乎走過場，而有些做法又太過刻板，總之尚未形成規(guī)范的合理的圖書采購招標模式。這在一定程度上給圖書采購工作增加了不確定因素，對于供應商的選擇造成了某些人為障礙。
（2）促進新產(chǎn)品的有效開發(fā)
圖書采購人員參與圖書館新服務項目的開發(fā)早已有之，應該說近幾年有增加趨勢。許多圖書館與出版社或者供應商合作，舉辦新書展覽，代購圖書等等；也有圖書館與數(shù)據(jù)庫運營商合作，舉辦數(shù)據(jù)庫推介、使用培訓等。這些工作都與采購人員不同程度的參與息息相關，隨著采購人員業(yè)務工作范圍的進一步擴大，可以預見在開發(fā)圖書館新服務項目的小組里，采購人員應該是必不可少的了。企業(yè)很早就意識到這個趨勢，所以采購主管經(jīng)常是由企業(yè)的副總經(jīng)理兼任，便于參與新產(chǎn)品的開發(fā)和決策。
（3）進行有效的談判
談判一直是采購中一個重要方面，談判的傳統(tǒng)作用是決定重要的合同細節(jié)，如圖書價格、質(zhì)量、物流等?，F(xiàn)在談判的主要目的是建立更強更具競爭力的供應伙伴關系。進行有效的談判，以便和那些通過出色的經(jīng)濟成效來尋求共同利益的圖書（數(shù)據(jù)庫）供應商合作。雙贏才能帶來供應環(huán)節(jié)的順利進行以及采購過程的完美實現(xiàn)。圖書館與圖書（數(shù)據(jù)庫）供應商之間的談判也是需要業(yè)界同仁深入研究的課題。
（4）監(jiān)測供應市場的趨勢，采取對環(huán)境負責任的供應管理
外部供應市場和環(huán)境是不斷變化的，并且變化速度在不斷提高，敏銳度、知識和供求雙方之間的關系將幫助我們圖書館采購人員從容應對變化所帶來的挑戰(zhàn)。對采購供應環(huán)境負責任，是每個成熟有責任感的圖書館采購人員的基本素質(zhì)，這些責任大概包括拒絕盜版書、不盲目壓低價格、積極運用電子商務手段、重復使用包裝紙、節(jié)約使用供應商的人力等等。類似的責任感不僅是一種社會義務，還可以幫助采購人員獲得圖書（數(shù)據(jù)庫）供應商的支持，減少工作阻力。
2 采購過程的借鑒
企業(yè)采購供應理論認為，任何一個盈利性或非盈利性的組織，都要執(zhí)行幾個基本采購步驟，只是執(zhí)行的程度和方式不同而已。對比圖書館圖書采購流程，我們可以清晰地看到企業(yè)采購過程有值得我們借鑒的好經(jīng)驗。
2.1 確認和描述需求
發(fā)現(xiàn)需求是企業(yè)中生產(chǎn)部門負責人的職責，他們有責任知道何時需要多少零部件，這些需求必須經(jīng)過識別并傳達，以使采購行為準確并且及時。而圖書館的傳統(tǒng)采購模式是，采購什么類型的書由采購人員去選擇，他們可能經(jīng)過讀者需求調(diào)研，也可能根據(jù)館藏結(jié)構(gòu)要求。但一般不會形成描述需求的文字材料。在編寫招標文件時可能會涉及，一般也比較籠統(tǒng)。事實上，以文件形式描述和確認需求應該成為圖書館工作流程的一部分，保證在正確的時間得到正確的貨品和服務。
2.2 供應商的選擇和發(fā)展
在購買的過程中，圖書（數(shù)據(jù)庫）供應商的選擇是很重要的一步，采購部門的成功取決于考察、確定和發(fā)展供應商的能力。選擇和發(fā)展供應商的基本程序應該包括：識別、評估、認可和監(jiān)控。識別應從搜集供應商相關資料開始，列出潛在供應商的名單。評估階段首先要建立供應商的選擇標準：質(zhì)量、價格、可靠性、當前和今后的實力、服務、快速反應能力、技術知識、管理能力和財務的穩(wěn)定性等等。認可供應商的關鍵是對潛在圖書（數(shù)據(jù)庫）供應商認真評估后，將采購集中在少數(shù)幾個供應商。監(jiān)控供應商的業(yè)績以便供應商不斷改進自己的各項業(yè)務，適應圖書館的要求，不斷優(yōu)化彼此間的合作關系。
2.3 確定價格，制定合同
企業(yè)采購一般用三種主要方法獲得盡可能低的價格：以目錄價格購買、競爭招標和談判。以目錄價格購買適合低需求量和低價值的商品，不值得花額外的時間和精力去獲得更低的價格，比如讀者對圖書館提出的特別需求，某本書或者某個數(shù)據(jù)庫的臨時使用權，可以到網(wǎng)絡書店或數(shù)據(jù)庫網(wǎng)站以標價購買；競爭招標是通過市場的公開競爭找到提供較低價格的供應商；談判適合購買金額很大、存在高風險或長期合作的場合。談判內(nèi)容一般超越了價格本身，主要是為了建立一項全面的協(xié)議，協(xié)議對雙方是互利的。一般圖書館會在有上百萬元圖書（數(shù)據(jù)庫）專項資金投入時，采取招標和談判的辦法。獲得最低價格后，就可以制定采購合同了。采購合同需要具體指明產(chǎn)品質(zhì)與量，以及雙方權利義務及合同有效期限等。
2.4 收貨和檢驗，結(jié)算票據(jù)和付款
當訂貨到達圖書館時，必須經(jīng)過接貨程序，要求清單與貨物對應，包括實物清點和質(zhì)量檢驗。可以通過“特許供應商”或“首選供應商”的做法來改變接貨程序。特許條款主要集中在供應商對高質(zhì)量產(chǎn)品的供貨能力上，以便取消質(zhì)量檢驗，縮短物流時間。供應商希望準時收到貨款，準時的支付貨款對于與供應商建立良好的關系是必要的。高效的票據(jù)結(jié)算程序在財務上很有意義，因為偶爾采購條款中會包括即刻付款折扣。特許供應商和即刻付款折扣問題應該得到圖書館的重視。
2.5 績效監(jiān)控和數(shù)據(jù)庫管理
應該認真跟蹤圖書（數(shù)據(jù)庫）供應商的業(yè)績，采購數(shù)據(jù)庫應該及時更新。采購數(shù)據(jù)庫應包括4種類型的信息：所有訂單的當前狀況；所有供貨商的業(yè)績信息；每種類型訂單或商品的信息；與合同及合作關系相關的所有信息。庫存信息在成功的購買中起著至關重要的作用，所以必須認真設計和維護圖書館采購數(shù)據(jù)庫，使它能夠提供準確、實時的信息。
充分利用（包括供貨商供貨、合作信息的）采購數(shù)據(jù)庫在圖書館領域還比較少見，采購數(shù)據(jù)庫實際上是整個采購控制工作的一個反饋環(huán)節(jié)，可以反映出各個采購環(huán)節(jié)的進展和存在的問題（見圖1）。圖中實線箭頭表示采購流程方向，而虛線箭頭表示采購數(shù)據(jù)庫的控制信息流向。圖中采購控制信息流是以“采購數(shù)據(jù)庫管理”為核心的，足見其重要性。目前各館的圖書管理集成系統(tǒng)一般都包含采購模塊，但采購數(shù)據(jù)庫管理并沒有得到足夠的重視。
3 采購的戰(zhàn)略性發(fā)展趨勢
從整個工作流程看，采購無疑具有周期性。但采購不僅在運作層面上為組織作出了貢獻，也參與了一些戰(zhàn)略決策，如“自制還是購買”決策，戰(zhàn)略伙伴關系決策等等，可以在一個組織中發(fā)揮關鍵的戰(zhàn)略作用。綜合以上研究內(nèi)容可以把圖書館采購的戰(zhàn)略趨勢概括為：減少供應商數(shù)量、加強與供應商的合作、采購職能范圍的擴展及新產(chǎn)品開發(fā)過程中供應商的介入。
3.1 減少供應商數(shù)量
20世紀80年代末，企業(yè)采購方開始注意到基本競爭關系的成本，并看到從單一來源的采購所能提供的可觀收益。也就是說，通過減少供應商的數(shù)量并與剩下的供應商緊密合作，總成本會減少，質(zhì)量和服務水平會提高，產(chǎn)品的設計時間會縮短。為確保少數(shù)幾個供應商有能力滿足圖書館所要求的采購運作水平，供應商的篩選和特許過程與減少供應商數(shù)量是結(jié)合在一起的。也只有縮減了與之合作的供應商數(shù)量，才能夠有精力去發(fā)展高水平的供應商。
3.2 加強與供應商的合作
發(fā)展高水平的圖書供應商，建立成功的圖書（數(shù)據(jù)庫）供求聯(lián)盟需要高水準的計劃與合作。對建立一個牢固的戰(zhàn)略伙伴關系來說，明確共擔風險和共享收益的原則是很關鍵的。通過對比圖書館與供應商的新型伙伴關系和傳統(tǒng)供求關系（見表1），可以了解兩者的不同，以及今后采購人員在加強與供應商的合作過程中有哪些努力方向。
3.3 職責范圍的擴展
20世紀90年代，企業(yè)開始購買廣泛的服務項目，包括記賬、廣告、計算機編程、咨詢、客戶經(jīng)紀人、快遞、保險、管理者、科研、債券、運輸和第三方物流等等。企業(yè)定義了它的核心競爭力，不再做非核心業(yè)務，所以采購的職責范圍擴展了。國內(nèi)圖書館大約在進入新千年之后開始越來越多地依賴圖書（數(shù)據(jù)庫）供應商的各種附加服務，為了順利得到這些服務，圖書館不斷進行資源整合以及人員調(diào)配、部門結(jié)構(gòu)調(diào)整。如何捋順圖書（數(shù)據(jù)庫）采購與利用之間的關系，采購人員參與圖書館各種業(yè)務流程決策變得越來越重要，其職責范圍也就不斷擴大。
3.4 供應商參與到新產(chǎn)品的開發(fā)階段
從在20世紀90年代開始，為了縮短新產(chǎn)品進入市場的時間，許多企業(yè)建立新產(chǎn)品開發(fā)小組來共同營銷、制造和設計。這一團隊把采購人員、顧客和供應商帶到新產(chǎn)品的開發(fā)過程中。為了提高圖書和數(shù)據(jù)庫資源的利用率，圖書館采購人員、讀者以及圖書（數(shù)據(jù)庫）供應商的參與，成為圖書館業(yè)務流程的必須，這要求圖書館采購部門和服務部門密切合作，各種項目小組和臨時業(yè)務團隊形式更適合這樣的工作需要，圖書館正經(jīng)歷著部門結(jié)構(gòu)扁平化的深刻變革。變革中，供應商參與新服務項目的開發(fā)成為圖書館業(yè)務特別是采購工作的重要發(fā)展趨勢。
總之，圖書館采購功能在新形勢下被認為是關鍵的增值過程。采購人員不但能建立和管理一流的供應基礎，而且能和圖書館的其他部門密切合作，發(fā)現(xiàn)可替代資源，擁有廣泛的交易范圍，平衡圖書館長期和短期的需求，把握不斷變化的供應環(huán)境的發(fā)展方向。圖書館采購的戰(zhàn)略趨勢不僅是一種觀點或一個方法論，更是一種業(yè)務模式，它強調(diào)兩種價值觀：圖書館在制定業(yè)務決策時始終要從全局的、綜合的角度考慮；圖書館與供應商的伙伴關系具有超乎想象的威力。
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采購作為企業(yè)必不可少的一項活動，在企業(yè)中的地位日益提升?，F(xiàn)在采購無論從廣度還是深度上都得到了極大的擴展，它已滲透到企業(yè)活動的方方面面，對采購進行有效的管理會對提升企業(yè)的競爭力做出巨大貢獻。因此，企業(yè)必須重視采購管理。
采購管理最早在西方國家被提出，已有了比較成熟的理論基礎。我國對采購管理的研究雖然發(fā)展的比較晚，但已有大量的學者作出了相關研究。然而，我國企業(yè)中的采購管理沒有跟上研究的步伐，有許多企業(yè)的采購管理還停留在傳統(tǒng)水平上。本文基于國內(nèi)外學者的相關研究，對采購管理的內(nèi)涵及相關概念進行述評，以期對我國企業(yè)采購管理的發(fā)展盡微薄之力。
一、采購管理發(fā)展歷程
從全球范圍來看，對采購管理的研究已有一百多年的歷史。在這個漫長的歷史過程中，隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，采購管理的職能也發(fā)生了演變?？偟膩砜矗少徆芾淼穆毮苤饕?jīng)歷了三個階段的變遷：文書階段、交易階段、戰(zhàn)略階段。在文書階段，也就是第一次世界大戰(zhàn)（1914年～1918年）之前，大多數(shù)企業(yè)主要把采購職能當作一種文書活動。這一時期沒有真正意義上的采購管理，采購職能完全出于一種被動的地位，被動的去完成企業(yè)已決策好地與采購相關的文書性工作。此后，采購管理進入交易階段，這一階段大約經(jīng)歷了從1940年～1990年50年的時間。在這一階段內(nèi)，采購職能在企業(yè)中的地位不斷提升，很多企業(yè)意識到采購對于高層管理的作用，把首席采購官等關鍵采購人員提升到最高管理層，也開始從戰(zhàn)略的角度來考慮采購職能。但這一階段的采購主要關注的還是采購自身的交易，并沒有把采購戰(zhàn)略融入到企業(yè)戰(zhàn)略中。20世紀90年代以后，越來越多的研究人員開始從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來研究采購管理，采購職能從以交易為基礎的戰(zhàn)術職能發(fā)展到以流程為導向的戰(zhàn)略職能，采購戰(zhàn)略開始融入到企業(yè)戰(zhàn)略中來。
二、采購及采購管理內(nèi)涵評析
在采購管理職能變遷的過程中，采購和采購管理的內(nèi)涵也發(fā)生著變化。目前對采購和采購管理的概念并沒有形成統(tǒng)一的認識，學者們通常從不同的角度來定義。下面分別對采購及采購管理的內(nèi)涵進行評析。
1.采購內(nèi)涵評析
對于采購，有廣義和狹義之分。從狹義上看，有些學者將其簡單定義為“以購買的方式，由買方支付對等的代價，向賣方獲取物品的行為過程，在這個過程中發(fā)生了所有權的轉(zhuǎn)移?！边@種定義方式有些籠統(tǒng)，并沒有將企業(yè)采購與普通的購買區(qū)分開來；還有的學者將其定義為“以最能滿足企業(yè)要求的形式為企業(yè)的經(jīng)營、生存和主要及輔助業(yè)務活動提供從外部引入產(chǎn)品、服務、技術和信息的活動（Van Weele, 2000年）。這種定義站在企業(yè)的角度，將企業(yè)采購與普通購買區(qū)別開來，指出了企業(yè)采購的目的與范圍。從廣義來看，學者將采購定義為企業(yè)中一系列活動所形成的過程，這些活動包括購買、儲存、運輸、接收、進場檢驗及廢料處理等。這種廣義的定義與某些文獻中對采購管理的定義相類似。
2.采購管理內(nèi)涵評析
對于采購管理，不同的學者也是從不同的角度給出了多種定義?；趥鹘y(tǒng)采購管理的一個定義是“5R”管理，即企業(yè)為了達到生產(chǎn)或銷售計劃，從合適的供應商那里，在確保合適的品質(zhì)下，在合適的時間，以合適的價格，購入合適數(shù)量的商品所采取的管理活動。這種定義將采購管理的主要目標定位在維持經(jīng)營活動和降低成本上，沒有體現(xiàn)出從戰(zhàn)略的高度來關注采購管理。
有的學者從采購管理的其他目標出發(fā)，給出了不同的定義，如將目標定位在消費者需求上，給出這樣的定義：在全球和動態(tài)環(huán)境中，通過產(chǎn)品、服務以及供應網(wǎng)絡的革新，來創(chuàng)造、積累、捕捉和滿足終端消費者需求，為了達到這一目標，從而制定和執(zhí)行合理的戰(zhàn)略。這樣一種經(jīng)營管理過程，即是采購管理（Harland, 1999）；或?qū)⒛繕硕ㄎ辉诠坦芾砩?，這樣來定義采購管理：采購管理，即優(yōu)化采購基礎，選擇協(xié)調(diào)供應商，提升供應商績效，挖掘供應商潛力（Gillingham，2003）。
此外，有的定義是從運作流程的層面給出：采購管理是計劃下達、采購單集成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗入庫、采購發(fā)票的收集到采購結(jié)算等采購活動的全過程。對采購過程中，物流運動的各環(huán)節(jié)狀態(tài)，進行嚴密跟蹤、監(jiān)管，實現(xiàn)對企業(yè)采購活動執(zhí)行過程的科學管理。這種定義羅列出采購管理涉及的一系列活動，比較適用于傳統(tǒng)的采購管理，體現(xiàn)不出采購戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的融合。
為了從戰(zhàn)略的高度來理解采購管理，可以這樣來定義：采購管理是計劃、執(zhí)行、評價和控制采購戰(zhàn)略的一種過程，在這個過程中，執(zhí)行采購決策，指導所有的采購活動，利用企業(yè)能力范圍內(nèi)存在的機會，從而實現(xiàn)公司的長期目標。相比較而言，這個定義更能體現(xiàn)采購戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的融合。
三、采購管理相關概念辨析
在采購管理相關文獻中，出現(xiàn)了一系列與采購管理相關的概念，如供應鏈管理、物流管理、物料管理、供應管理。為了清晰地認識各種概念而不產(chǎn)生混淆，下面將對相關概念進行辨析并分析它們之間的關系。
供應鏈是指在產(chǎn)品的生產(chǎn)和流通過程中，從原材料采購直至最后由銷售網(wǎng)絡將商品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶連接成一個整體的功能性網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，通過物資的移動和信息流的反饋形成一個系統(tǒng)。供應鏈管理是指對整個供應鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和優(yōu)化的各種活動和過程，從而發(fā)揮供應鏈中所有企業(yè)的協(xié)同效應，實現(xiàn)提升供應鏈整體競爭實力和價值增值的目的。
物流管理是在指某一系統(tǒng)中，為達成某一目標而對人員、物資及相關要素的移動過程進行計劃、執(zhí)行和管理的過程。其中，系統(tǒng)是制造功能、運輸功能、送貨功能和服務功能等組合而成的集合體。目標是指滿足顧客需求。物流管理是能夠優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)品、原材料、信息及其他各種資源的移動方式，是實施高效供應鏈管理的基礎。企業(yè)的物流活動通常包括生產(chǎn)物流、銷售物流、采購物流和回收物流，采購物流是企業(yè)物流的重要起點，是企業(yè)物流管理的主要環(huán)節(jié)。
物料管理把物料流動看成一個系統(tǒng)，計劃、組織、激勵與控制與采購物料有關的所有活動。它的主要業(yè)務包括：預測物料需求、尋找貨源并獲得物料、把物料引入企業(yè)、按流動資產(chǎn)控制物料狀態(tài)。物料管理的目標是從整個公司的角度來解決物料問題，它通過協(xié)調(diào)不同物料的性能表現(xiàn)、提供交流網(wǎng)絡和控制物料流動來實現(xiàn)這一目的。物料管理與采購管理具有一定的相似性。
供應管理是采購管理發(fā)展到一定階段的一個代名詞，20世紀90年代以后，采購管理從以交易為基礎的戰(zhàn)術職能發(fā)展到以流程為導向的戰(zhàn)略職能，人們不再認為采購僅僅與供應上有直接關系或僅僅是購買。一些企業(yè)隨之把職能名稱從采購管理改為供應管理。供應的核心內(nèi)容就是通過采購、使用和運輸各種資源為現(xiàn)有客戶和潛在客戶提品或服務。
四、簡評
現(xiàn)階段隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展以及企業(yè)管理的發(fā)展，采購管理出現(xiàn)了一些新的趨勢。企業(yè)戰(zhàn)略決策中越來越多地考慮到采購，采購管理發(fā)展到戰(zhàn)略層面，而不僅僅是停留在操作的層面。此外，采購中越來越多的使用新技術，電子商務在采購管理中的應用更加廣泛。在這些新趨勢下，采購管理被賦予了新的內(nèi)涵，原有的采購及采購管理的概念已不能完全適用于新趨勢。新趨勢下需要考慮更多的問題，例如，采購管理發(fā)展到戰(zhàn)略層面，需要更好的理解采購管理的職能邊界，需要考慮與多少供應商保持戰(zhàn)略合作關系等；電子商務與采購管理結(jié)合后，會給采購帶來什么樣的影響，采購中如何更好的使用電子商務等。這些都是采購管理新趨勢下，新的內(nèi)涵需要考慮的問題。
對于企業(yè)來說，需要準確的理解采購及采購管理的內(nèi)涵，及其與相關概念的關系，從而更好地進行采購管理。而且不同的企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，相應的采購管理發(fā)展階段也不同，有的企業(yè)中的采購管理更側(cè)重于操作層面，而有的企業(yè)更側(cè)重于戰(zhàn)略層面，因此可以選用不同的概念為指導。
參考文獻：
[1]利恩德斯費倫,張杰張群譯:采購與供應管理．北京:機械工業(yè)出版社，2001
采購管理是企業(yè)為了保障企業(yè)所需要的物資供應而對企業(yè)采購活動進行規(guī)范化、科學化的一種約束管理，對企業(yè)采購經(jīng)營活動進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制[1]。企業(yè)采購管理在企業(yè)生產(chǎn)活動當中起著重要的作用；一方面企業(yè)采購管理能夠保障正常的企業(yè)物資供應，促進企業(yè)生產(chǎn)趨于正?；?，降低因缺少物資供應而產(chǎn)生的經(jīng)營風險。二方面對于采購管理規(guī)范化、科學化手段的實施，能夠保證有效的控制物質(zhì)生產(chǎn)的成本；三方面企業(yè)進行采購管理能夠幫助企業(yè)降低物資庫存，提高企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率；四方面對采購行為、過程的管理能更有效的控制采購物資的質(zhì)量。五方面企業(yè)通過采購流程的管理，能夠在企業(yè)整體管理上實現(xiàn)企業(yè)自身管理結(jié)構(gòu)的重組優(yōu)化，對企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展產(chǎn)生有利的影響。
一、東風集團采購管理存在的問題
1.采購管理宏觀整體規(guī)范化程度低
東風集團是中國四大汽車集團之一，位居中國企業(yè)500強第30位，年銷售額達到三千億元左右，是我國具有一定影響力的大型企業(yè)。目前東風集團在汽車工業(yè)大力發(fā)展的政策推動的契機，能夠使得采購活動得到“買方市場”的待遇。但是從整體而言，由于科學化的采購管理發(fā)展時期較短、經(jīng)驗較少，整體采購管理發(fā)展在國內(nèi)還處在中端的水平，仍需要不斷地提高[2]。欠缺的主要方面在于兩點，一是宏觀上在于采購管理尚不能在規(guī)模、服務和水平上形成較有國內(nèi)影響力的大公司、大企業(yè)的形象，因而缺乏市場的采購完全競爭力和市場聯(lián)動效應，二是微觀上采購信息化硬件配套設施當前還存在欠缺，相關的采購平臺的建設質(zhì)量和建設周期還缺乏有力的計劃和手段，這間接制約了采購信息化管理的流暢性。同時針對采購物資和采購服務兩大管理內(nèi)容，還缺乏有效的管理手段，對采購管理服務績效目的性還不明確，沒有形成有效的科學管理機制和流程。
2.采購管理創(chuàng)新能力不夠且沒有制度保障
采購管理對企業(yè)的采購計劃進行制定和管理，為企業(yè)提供及時準確的采購計劃和執(zhí)行路線。雖則東風集團在采購管理整合上均有很大的突破，但是如果將東風集團采購功能對企業(yè)的促進作用量化來看，我們不難發(fā)現(xiàn)其效果甚微。針對于企業(yè)而言，采購管理創(chuàng)新獲得能力、采購管理創(chuàng)新決策能力、采購管理創(chuàng)新共享能力、采購管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)化能力、采購管理創(chuàng)新運用能力和采購管理創(chuàng)新管理能力是采購管理環(huán)節(jié)提升企業(yè)工作績效的基本能力。其關鍵發(fā)展還是在于采購管理發(fā)展模式更新和大膽嘗試。如果東風集團一味的把采購的目的當做為庫存而采購、將質(zhì)量控制通過事后控制、并缺乏對供應商的有效評價與管理的問題、對采購管理的細節(jié)和力度不能把握就喪失了創(chuàng)新發(fā)展的機遇。采購管理的方式和管理運作的模式也需要進行探索和總結(jié)。另外東風集團在采購管理體制、運行機制等綜合管理的考評上還缺乏相應的綜合考慮，沒有貼近實際采購管理的情況的總結(jié)與研討，在采購工作管理目標、采購管理系統(tǒng)、采購管理工作內(nèi)容、標準采購作業(yè)程序、標準采購作業(yè)細則、公司采購規(guī)程、采購工作實施辦法均存在欠缺，由此東風集團在采購管理運行的評價上還缺乏相應的制度保證。
3.采購管理手段缺乏核心支撐
采購管理手段來源于眾多方面的控制和影響，針對于東風集團而言最主要的還是采購市場、采購供應成本、采購物流運輸?shù)确矫娴膯栴}。東風集團采購管理手段整體上呈現(xiàn)弱勢的原因就在于沒有采購管理核心來支撐整個體系的運行：一是采購管理核心框架建立不完善；采購管理產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)存在混亂，體現(xiàn)在為了短暫利益而盲目采購行為沒有受到約束，沒有進行事先的評估和綜合的定位，致使采購服務層次結(jié)構(gòu)重復，沒有形成高低層次、錯落有致的采購管理分類。一方面在零部件缺乏統(tǒng)一有效的管理體系，對科學化合理采購手段內(nèi)涵挖掘不夠、導致采購混亂、分散采購眾多，致使采購產(chǎn)業(yè)鏈沒有形成。二方面落后的采購價格管理手段，缺乏相對的綜合管理，挖掘不足，沒有形成想對應的流暢產(chǎn)業(yè)鏈，缺乏快速響應市場需求變化的能力。三方面定價管理方式落后，只是追求采購短期的利益。四方面關鍵性環(huán)節(jié)的欠缺，采購部門與其他部門相互獨立、分離，影響作業(yè)流程的協(xié)調(diào)性不能進行縱橫的相互聯(lián)系。
4.采購管理資源開發(fā)項目不明確
采購資源包括采購計劃、采購信息、采購項目、采購統(tǒng)計數(shù)據(jù)、招投標流程等項目，只有針對每一個項目進行必要的實踐活動，把握住管理的關鍵、簡化程序、實行高效管理才能夠達到規(guī)范的采購行為[3]。沒有進行充分的準備，缺乏一定市場調(diào)研，致使采購方式方法的形式老套，不僅不能形成采購規(guī)模效應，也使得企業(yè)采購成本加大。采購管理資源主要從供應商管理、專家管理采購、資金管理、系統(tǒng)管理幾方面展開。針對供應商管理要解決幾個問題：一是如何選擇優(yōu)秀的供應商呢？二是如何與供應商保持穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關系呢？三是如何防范采購過程的風險？針對于專家管理采購需要對專家資源進行采集、分類、加工、入庫，并建立一套行之有效的項目評審專家?guī)旃芾硐到y(tǒng)。針對于資金管理、系統(tǒng)管理要著實考慮資金的合理調(diào)配、管理的協(xié)調(diào)兩個方面。東風集團采購管理沒有能夠明確采購資源的利用與開發(fā)，并未形成采購高效管理而產(chǎn)生對企業(yè)有利的經(jīng)濟價值，使得采購管理存在盲區(qū)和漏洞。
二、東風集團采購管理對策
1.加強采購管理規(guī)范化的運行
采購管理的目的就是為了保障供應、加強供應鏈管理和信息管理。宏觀上不能形成采購管理的規(guī)模和采購信息建設的滯后，必將嚴重影響到企業(yè)的績效。東風集團績效管理在采購供應鏈管理中具有核心功能，其目的就是使得供應鏈的管理成本降低，與此同時不能降低物資供應的品質(zhì)。這兩個方面關系到市場競爭的問題，沒有科學化的管理的規(guī)模和采購信息建設，就不能為企業(yè)提供高質(zhì)量的采購服務和低成本的供應鏈運行，完全使得采購管理的市場競爭力下降，造成采購管理在市場經(jīng)濟條件下面臨困境。在采購管理過程當中，要充分發(fā)揮采購人員的服務熱情和積極性，做到以人為本，構(gòu)建良好的內(nèi)部機制，來保證采購管理的有效性。采購管理管理與開發(fā)是一個較為復雜的系統(tǒng)，需要各個方面進行合理的配合和科學化的指導，用市場來進行效果的檢驗，進行不斷的探索。
2.加強制度建設促進采購管理創(chuàng)新
企業(yè)創(chuàng)新是企業(yè)的生命活力，針對與采購管理而言也是如此。東風集團需要建立完善的采購制度，在采購管理創(chuàng)新獲得能力、采購管理創(chuàng)新決策能力、采購管理創(chuàng)新共享能力、采購管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)化能力、采購管理創(chuàng)新運用能力和采購管理創(chuàng)新管理能力有所突破。據(jù)此建立完善的采購工作管理目標、采購管理系統(tǒng)、采購管理工作內(nèi)容、標準采購作業(yè)程序、標準采購作業(yè)細則、公司采購規(guī)程、采購工作實施辦法，并將將評價機制至始至終融入采購管理當中，形成了評價的有效性和采購管理的完整性，使得服務供應鏈能夠最大化的發(fā)生起作用，為采購管理打下了堅實的基礎，達到采購管理創(chuàng)新的目的。由于采購管理使得采購活動得以規(guī)范，滿足了企業(yè)生產(chǎn)的要求，使得采購管理的正規(guī)化程度大大提高，這直接導致企業(yè)生產(chǎn)效率的提高。
3.增強采購管理手段
企業(yè)的需求是采購管理必須要重視的問題，采購管理要增強采購管理手段，首先要對企業(yè)采購的需求進行分析整理和研究；針對于東風集團，要堅持以企業(yè)需求為導向、提高服務質(zhì)量為目標的采購管理方式方法。一方面在零部件建立統(tǒng)一有效的管理體系，科學合理化對采購產(chǎn)業(yè)鏈形成的機理進行探討研究，找出短板并加強整改工作。二方面對采購價格管理充分挖掘，橫向比較力求數(shù)據(jù)的完備性。三方面在定價管理方式上，放棄追求短期采購的利益的做法，積極尋求綜合性的定價策略和手段。對不同類型的、不同結(jié)構(gòu)形態(tài)的、不同特征的、不同區(qū)域的、不同發(fā)展的物資商品進行詳細的研究和歸類，利用信息整合手段和資源調(diào)配以有效手段來進行分析研究和實施，從企業(yè)實際出發(fā)加以合理的采購安排；對于空間分布、時間分布、運輸特征進行詳盡的研究和探討，在此過程當中還需要加入成本精細的考慮。
4.加強采購資源開發(fā)管理建設
資源管理在某種程度上說與采購供應和采購需求有著密切的關系。采購行為要從多種途徑上進行分析和考慮，既與社會效益與經(jīng)濟效益有人密切的關系，也與市場高峰期的要求和低峰期的需求相互掛鉤，通過兩種不同的需求，來合理的安排采購項目和內(nèi)容等等方式和手段，達到資源管理的有效性。其中東風集團應在采購計劃、采購信息、采購項目、采購統(tǒng)計數(shù)據(jù)、招投標流程等項目環(huán)節(jié)落實好，在集中采購方式的引導下，建立完備的硬件設施和高效率的信息化處理方式，對數(shù)據(jù)處理采取集中化的管理手段，建立包括初步采購預算、采購規(guī)劃和實施方案在內(nèi)的采購管理創(chuàng)新手段，有效地將整個采購管理過程當中的每一個細節(jié)、每一個過程、每一個信息的反饋形成通暢的流動系統(tǒng)，這對于信息的收集、信息的成立、資源的調(diào)配、資源的整合完整性有較大的提高和完善，能夠?qū)⒐芾碜饔寐毮馨l(fā)揮到極致。
三、結(jié)語
當前汽車行業(yè)產(chǎn)值高、利潤率低、行業(yè)競爭激烈，為了企業(yè)的生存和發(fā)展，必須努力降低成本。東風集團需要針對采購管理中存在的問題進行了詳細的分析，找出了問題根源，并針對問題提出了解決方案。本文針對東風集團采購管理進行認真的研究，相信會對其采購管理有一定的指導和借鑒作用，可以提高采購的效率，增加東風集團的經(jīng)濟效益，增強東風集團在市場競爭中的優(yōu)勢。
參考文獻：
一，傳統(tǒng)采購管理局限性
（一）采購工作的地位與作用未被正確定位。采購活動作為企業(yè)最大的資金流出口和最大的供應資源輸入口在傳統(tǒng)的采購管理中缺乏應有的重視，沒有意識到采購對企業(yè)運營的重大影響。造成采購理念滯后、采購手段落后、采購運行不規(guī)范等一系列問題。
（二）需求管理對采購的決定性作用被忽視。采購工作由需求驅(qū)動，需求計劃的及時性、準確性、標準化程度都對采購工作具有重大影響，需求管理水平在很大程度上決定了采購管理水平，但是傳統(tǒng)的采購管理中，企業(yè)對物資需求的研究和優(yōu)化不夠，采部門缺乏對需求的管理控制能力。
（三）采購方與供應商之間處于對立競爭狀態(tài)。在傳統(tǒng)的采購過程中采購方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇價格最低的供應商，則會有選擇的保留部分需求信息，從而增加了采購管理的不確定性，使得采購方和供應商之間的關系處于動蕩不穩(wěn)定狀態(tài)。
（四）采購的業(yè)務操作成分多，管理控制成分少，而且采購管理局限于對業(yè)務操作的控制。
二，采購供應鏈管理概述
（一）采購供應鏈管理是以采購產(chǎn)品為基礎，通過規(guī)范的定點、定價和訂貨過程，建立企業(yè)產(chǎn)品需求方和供應商之間的業(yè)務關系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個優(yōu)秀的供應商群體，并通過招投標方式實現(xiàn)企業(yè)采購。
（二）采購供應鏈的基本元素
1，采購方。在采購供應鏈中采購方是鏈接需求方和供應商的紐帶，處于采購供應鏈的中心位置。
2，需求方。需求方指采購方提報物資或服務的需用計劃，并將獲取的物資或服務投入生產(chǎn)建設過程中使用的需用單位。在采購供應鏈中需求方式企業(yè)內(nèi)部的組成因素，處于采購供應鏈的下游。
3，供應商。指向采購方提品或服務等使用價值，是供應鏈環(huán)境下企業(yè)參與市場競爭可以借力的重要外部資源，處于采購供應鏈的上游
（三）各元素之間的關系
采購供應鏈各基本元素之間運轉(zhuǎn)著大量的信息流、物流和資金流，三者之間的關系如下圖所示1-1
圖1-1
三，采購供應鏈管理理念
（一）采購理念，在供應鏈管理環(huán)境下，應遵循“性能價格比最優(yōu)、全生命周期總成本最低”的采購理念。強調(diào)性能價格比最優(yōu)，就是既不過分強調(diào)質(zhì)量性能而造成使用功能浪費和成本上升，也不忽略質(zhì)量功能而片面追求價格最低，追求的是性能與價格的最佳匹配；全生命周期總成本最低要求計算所采購的物品或服務的使用壽命、運行維護費用、備件替代成本和儲備資金占用、物流運輸、能耗、技術進步等全生命周期成本因素，追求的是通過采購促進企業(yè)生產(chǎn)建設去全生命周期的總成本最低，而不只是當期采購價格最低。
（二）供應理念。供應鏈管理環(huán)境下的物資供應工作，應當以安全供應第一、及時供應第二、經(jīng)濟供應第三為理念；
（三）管理理念。管理的核心目的之一就是解決隨意性問題，傳統(tǒng)的采購管理缺乏規(guī)范性和可復制性，供應鏈環(huán)境下的采購管理秉承了制度化、流程化、標準化、電子化和公開化的管理理念。
四，采購供應鏈的合理構(gòu)建
（一）提升采購功能定位。
為了構(gòu)建合理的采購供應鏈，采供的功能定位不再是單純的尋源功能，也不單單是統(tǒng)合內(nèi)部資源的功能，而是整合企業(yè)內(nèi)外部資源的戰(zhàn)略功能、防控風險的管理功能和控制成本的運營工功能，具體措施如下：1，從企業(yè)采購管理體制和運行機制入手，整合企業(yè)內(nèi)部采購采購管理資源，實施歸口管理、集中采購、統(tǒng)一購備。2，將采購工作向前延伸至需求方，深入研究需求消耗規(guī)律，將不同時點不同空間的需求進行標準化整合，形成批量采購優(yōu)勢，提升資源獲取能力和市場議價能力。3，將采購工作向后延伸至供應商，通過嚴格供應商管理，整合供應商資源，將實力弱、業(yè)績差的供應商拒之門外，與實力雄厚、行業(yè)領先、業(yè)績優(yōu)良的供應商建立長期穩(wěn)定的合作關系，通過培育戰(zhàn)略供應商和主力供應商群體，建立穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)資源基地。
（二）理順采購管理體制。理順采購管理體制可以從以下四方面入手：1，歸口管理，就是企業(yè)最高層由一位領導統(tǒng)籌采購工作，由一個職能部門統(tǒng)一負責采購管理和集中采購，實行采購業(yè)務職能與采購管理職能有機結(jié)合。2，集中采購，就是企業(yè)內(nèi)部各單位物資需求統(tǒng)一由一個采購職能部門負責集中采購。3，統(tǒng)一儲備，就是由企業(yè)集中采購部門會同各生產(chǎn)建設單位對采購的物資實施集中儲備和統(tǒng)一調(diào)度，企業(yè)其他部門和生產(chǎn)建設單位不再另行設庫儲備。4，統(tǒng)一結(jié)算，就是采購資金有企業(yè)財務部門統(tǒng)一管理，采購部門統(tǒng)一使用。
（三）優(yōu)化供應物流體系。通過對采購供應鏈上物流資源進行整合和優(yōu)化配置，減少處于停滯狀態(tài)的物資資源，減少滯留時間，加快流轉(zhuǎn)速度，準點到達需求方，進而驅(qū)動采購供應鏈順暢運行。
各區(qū)縣政府房改辦，市政府各委、辦、局房改辦，各總公司房改辦，中央在京單位房改辦，各單位房改辦：
為方便購房職工支用住房公積金，現(xiàn)就職工購買住房中支取住房公積金及利用個人住房擔保委托貸款購買住房采用轉(zhuǎn)帳方式付款的問題，通知如下：
一、北京市住房資金管理中心系統(tǒng)對于住房公積金交存人支取住房公積金購買自住住房，可以使用轉(zhuǎn)帳方式付款。各單位收取售房款時，對于購房人支取的住房公積金，采取轉(zhuǎn)帳付款方式，應予以接受。
二、北京市住房資金管理中心系統(tǒng)辦理的個人住房擔保委托貸款，撥款采取轉(zhuǎn)帳方式，直接劃入售房單位帳戶。各單位收取售房款時，對于購房人利用的個人住房擔保委托貸款部分，須采取轉(zhuǎn)帳收款方式。
特此通知
查閱相關資料可知，物資管理起源于第一次世界大戰(zhàn)，發(fā)展于第二次世界大戰(zhàn)期間，當時的物資管理主要針對于軍工企業(yè)。二戰(zhàn)結(jié)束后，物資管理更是得到了迅猛的發(fā)展，其中物資的采購管理就是在這段時間內(nèi)發(fā)展起來的。在現(xiàn)階段，隨著市場競爭的日益劇烈，企業(yè)如果想提高自己的利潤，已經(jīng)不能僅僅依靠傳統(tǒng)的降低原料消耗和提高銷售量的方法來實現(xiàn)，而要降低采購成本、強化采購管理的方法來實現(xiàn)。因此，我們可以發(fā)現(xiàn)，物資的采購已逐漸成為了當今企業(yè)提高自身利潤的主要方法。通過采購管理，企業(yè)可以降低生產(chǎn)成本、促進與供應商的密切聯(lián)系并增強企業(yè)與市場的聯(lián)系，這就可以提高企業(yè)的價值和市場競爭力。與此同時，如果企業(yè)建立完善的采購制度，可以使企業(yè)實現(xiàn)整體資源的優(yōu)化，進而使企業(yè)在市場的競爭中處于不敗之地。
1采油廠物資采購管理的現(xiàn)狀
1.1物資采購流程
每個工程項目的采購流程都會因為項目本身的差異而存在自身的特點。一般來講，采油廠的物資采購流程如下所述。（1）在項目整體設計完成后，先將整個項目的對應預算和業(yè)務需求進行大致計算，然后再結(jié)合原有的物料儲存和現(xiàn)場實際需求進而綜合整理出物資清單。在這之后還需要進行市場調(diào)研的到考察報告，然后將報告和物資清單交給上級部門審批。（2）動力裝備部對項目的費用和技術參數(shù)進行審核，若審核不通過則采購程序結(jié)束；若審核通過，該部則將采購計劃單交給招標辦。（3）招標辦根據(jù)采購計劃組織相關部門開會制定出最高限價，然后就進入了招標環(huán)節(jié)。接下來就需要將招標結(jié)果遞交給動力裝備部再由該部下達采購通知單。（4）籌建部按照采購通知單與供應商聯(lián)系，如果沒有異議，則簽訂合同；如有異議，則再返回修改，直至達成一致。（5）供應商按照采購單提供貨物，然后由籌建部簽收。在簽收時需要檢查貨物的質(zhì)量，如有不達標的需要進行退換。（6）最后再由財物處憑借相關單據(jù)進行付款，在付款時應核查物資、數(shù)量和金額是否匹配等信息。
1.2物資管理現(xiàn)狀
（1）一級物資和二級集采物資執(zhí)集中采購。在采油廠中，對于那些專業(yè)性強、采購數(shù)量和所需金額都比較大的物資需要通過招標方式集中采購。在采購過程中需要將供應商、物資清單和物資價格等信息進行公示，然后進行集中采購。（2）二級非集采物資和三級物資以談判形式實施委托采購。該類物資在采購過程中采油廠應按照油田公司的相關管理條例與物資供銷公司談判，在談判過程中需要對物資的價格、采購方案等進行商議，在談判達成一致后便可委托供銷公司進行采購。（3）三級物資以談判方式進行自主采購。在油田公司中，一般分配全年物資采購金額的百分之五為自主采購的金額。這些金額基本就可以用來自主采購一些小的物資和零件等。
1.3采油廠物資采購管理存在的問題
（1）缺乏專業(yè)的采購人員。在采油廠中一般都只分配一個物資采購崗位，該位置的人員不但需要處理日常業(yè)務，還需要進行市場調(diào)研。但其在實際工作中由于日常業(yè)務的繁重，導致其花費到市場調(diào)研上的時間就會少之又少，這就使得采購人員無法對物資的品牌、質(zhì)量、價格等信息充分了解。（2）采購業(yè)務流程多、耗時長。根據(jù)上面所提到的物資采購流程，我們可以發(fā)現(xiàn)該流程所耗費的時間很長。整個過程需要多次審批，并且需要組織開會討論且會議涉及多個部門，再經(jīng)過一些繁瑣程序后才能完成對所需物資的采購。（3）供應商無法及時響應客戶的需求。在采油廠物資采購管理中，由于采油廠不能與供應商直接溝通，不能形成一個良好的信息反饋。一方面，所以如果出現(xiàn)工程進度和施工條件的改變，采購很有可能按照原來的方案進行而不能做出及時調(diào)整。另一方面，如果供應商的物資突然出現(xiàn)短缺，則需要重新訂貨，這也會對工程的正常進行帶來一些問題。
2采油廠物資采購管理的發(fā)展趨勢
（1）進一步加大集中采購力度。在油田企業(yè)集中采購的政策支持下，采油廠的集中采購集中了二級單位集采物資數(shù)量，這就避免了小型部門的自主采集。集中采購時可以大幅降低采購物資的價格，并且可以得到生產(chǎn)廠家的優(yōu)質(zhì)服務，提高了采購效率，集中采購仍然是今后發(fā)展的趨勢。（2）建立二級非集采物資和三級物資的電子商務平臺。隨著目前互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，對于大量的物資采購業(yè)務也可以利用這種技術，建立電子商務平臺，這樣就可以大幅降低企業(yè)人力、物力和財力的消耗，并且可以在平臺上可以直接看到所需物資的數(shù)量、價格等信息。同時，電子商務平臺的建立使得采購業(yè)務變得簡單，并使其向著信息化管理方向發(fā)展。
3結(jié)語
采油廠物資采購管理是油田企業(yè)需要探討的一個關鍵問題，物資的采購已逐漸成為了企業(yè)提高自身利潤的主要方法。本文因篇幅有限，只對這個問題進行了簡單分析，希望以后相關研究者可以深入分析，為我國油田的發(fā)展做出自己的貢獻。
參考文獻：
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）01-0390-01
相對國外來說，項目管理在我國的起步時間比較晚，但從開始到現(xiàn)在，我國項目管理也在近半個世紀的發(fā)展中得到了不斷的改進和完善，并且在管理實踐中取得了較好的成績。而隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的建立和不斷深入，我國項目管理模式逐漸向多項目管理方向發(fā)展。截止目前，多項目管理已經(jīng)成為我國當前統(tǒng)一的，并得到廣泛認可和應用的一種項目管理模式。在多項目管理中，其管理的核心內(nèi)容是業(yè)主方項目管理；管理研究的重點是社會現(xiàn)有資源的整合與獲取，將兩者融合一起，可認為：多項目管理中，業(yè)主方如何發(fā)揮其外部組織作用，對資源進行合理、科學的整合與分配，選擇一條符合多項目管理需求的外部組織資源供應鏈是保證多項目管理目標實現(xiàn)的一種重要手段，同時也是獲得最佳管理效果的關鍵。
1 多項目管理的概念
所謂多項目管理，其實際意思是指，在某個組織活動的開展過程中，相關單位對活動中多個項目作同時的，全壽命周期內(nèi)的管理。多項目管理在當前已成為項目管理的主要發(fā)展趨勢，其存在基礎是建立在項目管理之上的，是一種在項目管理基礎上發(fā)展起來的管理模式。多項目管理區(qū)別于一般的項目管理，主要表現(xiàn)在：一，多項目管理比一般性項目管理更具戰(zhàn)略性，它是站在企業(yè)決策層的角度，來對企業(yè)內(nèi)部所開展的所有項目活動進行評估和控制；二，多項目管理是一個動態(tài)性管理過程，它在管理過程中能夠根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境的變化，而改變原有的管理戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略需求以及戰(zhàn)略方式等；三，多項目管理崇尚資源的最佳配置和利益的最大化，它可通過協(xié)調(diào)和分派現(xiàn)有項目資源的方式，來獲得最佳的項目資源配置組合，實現(xiàn)效益的最大化。
多項目管理中有一核心管理內(nèi)容，即業(yè)主方項目管理。從其定義上來說，業(yè)主方項目管理的服務主體是業(yè)主，基于業(yè)主方項目管理中的所有工作的開展都是為了滿足業(yè)主的需求，包括項目設計準備工作、項目設計施工工作以及施工完成后的項目保修，項目建設全過程中，所開展的一切管理工作都是站在業(yè)主的角度，為業(yè)主利益提供服務的。下面對業(yè)主方項目管理的具體工作內(nèi)容作詳細介紹。
2 物資采購管理和供應鏈管理
在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，物資采購管理在管理工作中占據(jù)著核心地位。對于企業(yè)來說，其經(jīng)營活動主要是指物資與經(jīng)費之間的平等交易。因此，任何企業(yè)來進行經(jīng)營活動時，都需要安排企業(yè)內(nèi)部專門的采購部門來執(zhí)行對外采購和對內(nèi)配置工作，將采購所得的資源作合理的整合、獲取以及分配，這便是企業(yè)在經(jīng)營管理活動中所涉及到的物資采購管理。
供應鏈管理，主要是指通過對企業(yè)內(nèi)外部信息流、物流、資金流等因素的控制，做好企業(yè)原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)制作以及銷售等每個環(huán)節(jié)的工作，在企業(yè)產(chǎn)品的制作、銷售的全過程中，供應商、制造商、零售商以及用戶等共同組成了一個線性的整體，從結(jié)構(gòu)上看類似于一條網(wǎng)鏈，所以將這樣的管理模式稱作供應鏈管理。現(xiàn)階段，供應鏈管理的質(zhì)量和效果已經(jīng)成為了制約組織或企業(yè)經(jīng)營管理活動正常開展的重要因素，同時也間接阻礙了組織和企業(yè)的發(fā)展。
物資采購管理和供應鏈管理之間的關系是屬于和被屬于關系，在企業(yè)經(jīng)營管理中，物資采購管理隸屬于企業(yè)的供應鏈管理，并且是其管理中必不可少的一環(huán)。重要性主要體現(xiàn)在：
1）從業(yè)主方項目管理中的物資采購管理角度分析，企業(yè)或組織在設計物資采購方案時，方案的設計規(guī)格、設計內(nèi)容以及設計文件等都需要按照業(yè)主方的要求來進行設計；設計單位要向業(yè)主方索要明確的采購物資規(guī)格和數(shù)量。而在明確了物資采購數(shù)量、規(guī)格等相關采購要求之后，緊接下來的采購管理便成了基于業(yè)主方多項目資源管理中的一個管理難點。物資采購管理作為組織或企業(yè)供應鏈管理中的首要環(huán)節(jié)，其對組織戰(zhàn)略的制定和實施起著重要的決策作用。
2）在物資采購管理中，其管理模式的選擇取決于業(yè)主方和參建機構(gòu)的合作方式，物資采購管理模式正式確定之后，在某種程度上會影響并改變業(yè)主方以及各個參建機構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略目標。而采購管理模式的選擇、對業(yè)主方發(fā)展戰(zhàn)略的影響等內(nèi)容都屬于供應鏈的管理范疇，所以我們說，物資采購管理是供應鏈管理的核心。
3 多項目業(yè)主采購和承包商采購的區(qū)別
3.1核心采購組織由承包商轉(zhuǎn)移到業(yè)主
現(xiàn)行一般的工程項目物資采購，是以承包商作為核心組織的采購，在特定的條件下，以承包商為中心進行采購和供應；而業(yè)主采購，則以項目業(yè)主作為核心的采購組織，可將采購納入業(yè)主方組織戰(zhàn)略的高度，考慮將多項目物資采購納入組織戰(zhàn)略的范疇。
3.2采購范圍不同
工程承包商的物資采購，一般為中標承包工程范圍內(nèi)的采購，由于管理水平方面的原因，目前很難實現(xiàn)承包商企業(yè)范圍內(nèi)的多個中標項目的集采，屬于單項目采購的范圍。
4 業(yè)主方基于多項目的組織外部供應鏈研究
4.1非業(yè)主核心
現(xiàn)行的整個多項目系統(tǒng)供應鏈，從多項目參與方相互關聯(lián)緊密程度的角度上看，由于業(yè)主方與相關工程物資供應商之間的基本不關聯(lián)或較低的關聯(lián)程度，因此認為一般情況下是以承包商作為核心組織來建立多個供應鏈，從業(yè)主方多項目系統(tǒng)范圍內(nèi)看這多個供應鏈是十分松散的。
4.2多項目供應鏈戰(zhàn)略
在現(xiàn)行的供應鏈系統(tǒng)中，業(yè)主只是簡單的用戶，被動地接受供應鏈的各種要求，除了能提出質(zhì)量、工期等相關要求外，基本處于多項目的輔助地位。業(yè)主方想要改變這一現(xiàn)狀，必須調(diào)整組織的多項目管理戰(zhàn)略，建立新的、以業(yè)主方為核心組織的供應鏈系統(tǒng)。
5 結(jié)束語
綜上所述，在組織的多項目管理，或者說在組織的供應鏈管理中，物資采購是其管理的首要環(huán)節(jié)，對組織戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起著一定的決策作用。21世紀以來，隨著市場經(jīng)濟體制的不斷改革與深入，業(yè)主方多項目資源管理模式已得到了廣泛的應用和推廣，相信在未來的一段時間里，基于業(yè)主方的多項目管理模式仍然會得到長遠的發(fā)展。
參考文獻
當前市場經(jīng)濟趨向國際化，地域經(jīng)濟趨向全球化，供需環(huán)境更加復雜多變，消費者的需求瞬息萬變，多樣化趨勢更加強烈，企業(yè)只有把各種能力綜合起來，將企業(yè)、供應商和客戶之間的合作所形成的供應鏈不斷優(yōu)化，才能在競爭中立于不敗之地，不斷提高自身的競爭力。企業(yè)為了適應這種需求，紛紛求助ERP系統(tǒng)管理，通過ERP系統(tǒng)的實施，為自己的企業(yè)謀求更大的競爭力和生命力。
一、ERP與供應鏈管理
1.ERP系統(tǒng)
ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)是指建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。它集信息技術與先進的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映時代對企業(yè)資源優(yōu)化調(diào)配，最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。ERP系統(tǒng)是緊緊圍繞物流這條線索，控制物流信息。而采購則是物流的源頭，它完成的好壞，直接關系到企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營，并結(jié)合了供應鏈的思想。
2.供應鏈管理
供應鏈管理通過分享信息和共同計劃使整體物流效率得到提高，它使物流渠道安排從一個松散的聯(lián)結(jié)著的、獨立企業(yè)的群體，變?yōu)橐环N致力于提高效率和增加競爭力的合作力量。在本質(zhì)上，它將每一個獨立參與者進行存貨控制，變?yōu)橐环N物流渠道整合和管理，增加了物流渠道群體的競爭力。
二、基于ERP的供應鏈采購管理
有效的供應鏈管理可以使管理者充分了解整條供應鏈的信息；從原材料的獲得開始，到產(chǎn)品的生產(chǎn)，一直延伸到把產(chǎn)成品送到客戶手中。管理者獲得了這些信息后，可以做出更加科學、全面的決策。
1.基本思路
傳統(tǒng)的ERP，側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部資源的整合，貫穿起各個業(yè)務環(huán)節(jié)來提高效率。但是，企業(yè)相關的供應商和客戶也是ERP的重要組成部分。因此，在提高企業(yè)內(nèi)部效率的同時，注重對企業(yè)外部資源，如供應商、客戶、外協(xié)企業(yè)的協(xié)調(diào)管理也顯得格外重要。企業(yè)分別把客戶、銷售商、供應商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關系，進而組成一個企業(yè)的供應鏈；實現(xiàn)某種程度的敏捷制造（Agile Manufacturing），即在基本合作伙伴不能滿足企業(yè)生產(chǎn)需求時，企業(yè)可以由特定供應商或銷售客戶組成短期或一次性供應鏈，以適應商場的需求。因此，對采購的要求不僅僅是完成一定的采購本身的這些具體事務，還要求采購管理者提供對供應鏈管理的有效支持，同時還需要拓寬ERP系統(tǒng)的功能、服務對象，使ERP系統(tǒng)正真成為供應鏈管理的工具，實現(xiàn)現(xiàn)代采購管理。
2.基于ERP的供應鏈采購管理方案
在ERP系統(tǒng)的支持下，實現(xiàn)供應鏈采購管理模式不僅要有傳統(tǒng)的采購事務處理，而且要沿著供應鏈將供應商納入ERP系統(tǒng)中來，以信息形成對供應管理過程中形成的信息流加以控制。采購管理作為整個ERP系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，如圖所示。
在ERP環(huán)境下，實現(xiàn)供應鏈管理的采購除了基本的采購業(yè)務，還提供了對供應鏈管理的相關支持。主要功能模塊如下：
（1)供應商計劃
它記錄供應商的各種信息，包括供應商的供貨范圍、供貨能力、供貨質(zhì)量,以及本企業(yè)合作關系的歷史記錄。幫助企業(yè)根據(jù)供應商本身條件和本企業(yè)的合作記錄，確立合作伙伴，整合企業(yè)供應鏈。
供應商計劃根據(jù)采購計劃要求，產(chǎn)生相關供應商的近期采購請求。供應商通過供應鏈上的ERP系統(tǒng)獲取這些需求信息，一方面便于其自身的經(jīng)營活動安排，以保證對企業(yè)的供貨能力；另一方面通過這種雙向的交流，幫助雙方建立、保持、發(fā)展合作伙伴關系。
最后，供應商計劃在基本合作伙伴不能滿足采購要求時，能夠幫助企業(yè)找到特定的供應商組成臨時性的供應鏈，適應這種變化。
基于ERP的供應鏈采購管理總體結(jié)構(gòu)示意圖
（2)基于ERP系統(tǒng)的供應鏈采購計劃
供應鏈采購計劃處理企業(yè)ERP計劃模塊提出的采購要求。根據(jù)采購要求并立足于實際情況制定本部門的短期工作計劃。通過這種采購計劃也可以處理非生產(chǎn)性采購要求。實現(xiàn)這種部門性質(zhì)的小計劃提高系統(tǒng)的獨立性，增加其適用范圍。
(3)基于ERP系統(tǒng)的供應鏈采購業(yè)務
基于ERP系統(tǒng)的供應鏈采購業(yè)務類同于傳統(tǒng)的采購業(yè)務，因此對采購業(yè)務人員而言，僅僅是采購管理工作方式改變，由傳統(tǒng)的人工記錄，改成電子數(shù)據(jù)的登記，在數(shù)據(jù)登錄過程中提示的操作界面與人工方式類同。基于ERP系統(tǒng)的供應鏈采購的所有功能被集成在系統(tǒng)軟件中，由擴展ERP系統(tǒng)實現(xiàn)供應鏈管理的功能，通過Internet實現(xiàn)物料需求企業(yè)的計劃部門與供應商之間實時互動。
（4）電子銀行應付款管理
采購應付款通過電子銀行實現(xiàn)網(wǎng)絡收付，并同時提供于財務系統(tǒng)，在本系統(tǒng)中建立對應的數(shù)據(jù)接口。其中的核算工作由財務系統(tǒng)完成。
三、基于ERP的供應鏈采購管理方案的實現(xiàn)
雖然采購管理、供應鏈管理的理論和ERP系統(tǒng)的功能都相當成熟與穩(wěn)定，但是運用供應鏈管理理論提高采購管理水平的實現(xiàn)效果不佳，其原因是沒有實現(xiàn)供應鏈管理的直接工具，傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)是從企業(yè)內(nèi)部角度集成企業(yè)資源，進行統(tǒng)一計劃與控制。為此，實現(xiàn)基于ERP系統(tǒng)的供應鏈采購管理方案應當著重做好如下幾方面的工作。
1.ERP系統(tǒng)擴展功能設計
采購管理、供應鏈管理的理論相對穩(wěn)定，各ERP系統(tǒng)軟件產(chǎn)品功能類同，但是，企業(yè)規(guī)模不同、所屬行業(yè)不同、生產(chǎn)過程不同、形成的供應鏈不同，企業(yè)實際選用的ERP系統(tǒng)不同、應用程度不同，直接影響供應鏈采購管理方式和所構(gòu)建的ERP系統(tǒng)功能。因此，實現(xiàn)ERP系統(tǒng)的供應鏈采購管理首先要分析企業(yè)采購管理、ERP系統(tǒng)、信息化進程現(xiàn)狀，特別要分析ERP系統(tǒng)功能及其應用現(xiàn)狀，尋找最佳的ERP系統(tǒng)的供應鏈采購管理方式、數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、操作功能的切入點，最后設計出實用、有效的ERP系統(tǒng)功能。
2.供應鏈采購功能實現(xiàn)
用戶通過ERP系統(tǒng)實現(xiàn)供應鏈采購管理。錄入原始數(shù)據(jù)、處理各種相關單據(jù)，完成各項事務。不同用戶賦予不同的操作權限，輸入的原始數(shù)據(jù)直接更新對應的數(shù)據(jù)庫。采購的各種信息一部分由用戶設置，一部分根據(jù)采購業(yè)務進行情況更新。設置供應商信息接口獲取這些信息并根據(jù)要求反饋相應的數(shù)據(jù)給供應鏈組合和供應商選擇。供應商信息接口是提供對供應商信息訪問的統(tǒng)一接口。一方面定制了一些常用條件下的檢索，例如所在地區(qū)、供貨范圍等；另一方面提供用戶自定義檢索條件的功能。
近些年社會經(jīng)濟發(fā)展迅速，石油化工工程項目的數(shù)量增加且規(guī)模不斷擴大，在此背景下石化企業(yè)想要進一步發(fā)展壯大，就需要強化項目材料采購管理工作，特別是做好成本控制工作，促進采購管理能力的提高。本文中筆者由此展開相關論述，并給出具體的成本控制措施。
1石化工程項目材料采購現(xiàn)狀
材料采購是石化工程項目建設展開的基礎，而在整個材料采購管理活動中，采購成本與采購效率是需要考慮的兩個重要指標。目前市場經(jīng)濟環(huán)境下采購是石化企業(yè)獲得工程材料的主要方式?？梢哉f材料采購管理直接影響到石化工程項目正常開展及成本控制。如今市場競爭變得愈發(fā)激烈，石化企業(yè)想要生存發(fā)展下去就需要重視材料采購管理工作。從目前的實際情況來看，石化企業(yè)都將材料采購管理納入到石化企業(yè)管理范疇中，而且在石化企業(yè)管理中占據(jù)著越來越重要的地位?？萍妓降陌l(fā)展石化企業(yè)將計算機應用技術引入到材料采購管理中，并且取得不錯的成績。通過計算機網(wǎng)絡技術不但提高采購效率及質(zhì)量還能了解到供應商的詳細情況，確保采購過程中成本的合理性。雖說目前我國石化工程項目采購管理水平得到提升，但還存在一些問題影響管理質(zhì)量，因此有必要深入了解問題產(chǎn)生的原因并給出具體的解決措施。
2影響材料采購成本管理的因素
材料采購管理過程中受到各種因素的影響，筆者通過查閱資料及自身工作經(jīng)驗，對這些影響因素進行深入分析。
2.1價格因素
采購價格是材料采購的決定性因素，如果采購的價格比較低，相應的采購成本也會降低，有助于提升石化企業(yè)的競爭優(yōu)勢；而如果采購價格較高則會增加石化企業(yè)的采購成本，進而影響石化企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的靈活性。
2.2數(shù)量因素
采購數(shù)量對采購成本的影響是必然存在的，例如批發(fā)價和零售價的區(qū)別。一般情況下，面對同樣的供應商，材料采購的數(shù)量越多，所獲得的優(yōu)惠會更多，這也會在一定程度上降低采購成本。
2.3信息因素
在社會經(jīng)濟不斷發(fā)展的過程中，物流行業(yè)的發(fā)展十分迅速，這就給石化企業(yè)提供了更多選擇機會。但是綜合而言，我們在采購材料的時候，不僅需要考慮產(chǎn)品本身的價格，同時還應將運輸費用和交易費用等考慮其中，而物流信息就是其中需要研究的因素。
2.4人為因素
采購人員是材料采購活動的主要參與者，采購人員的綜合素養(yǎng)也是材料采購管理的重要影響因素。素質(zhì)過低的人員可能會有一些違規(guī)的行為，從而給石化企業(yè)帶來不必要的損失。而專業(yè)的采購人員會綜合考慮多方面的因素，使得石化企業(yè)的材料采購與管理更具科學性和合理性。
3石化工程材料采購管理的成本控制措施
3.1材料成本控制
材料采購環(huán)節(jié)，采購人員需要秉承著適度適量原則，避免出現(xiàn)采購過量或不足的情況。實際操作中可以從三個方面進行：開始采購前做好相應準備，了解市場情況，根據(jù)具體情況制定采購方案，包括采購范圍、距離與價格等，選擇優(yōu)質(zhì)供應商與確定運輸路線；選擇合適采購時機。結(jié)合工程進度與需求合理安排采購順序，避免材料長期堆放造成不必要的損失，進一步降低材料耗量；控制材料發(fā)放，對工程施工環(huán)節(jié)材料的領取與發(fā)放工作進行嚴格控制，推行實名制領取方式，同時確定施工中材料的具體應用。與此同時，設定專門的檢查崗位，安排專人定期盤點材料，對比材料實際消耗量與涉及預期消耗量，調(diào)整材料浪費的部分，降低成本耗量。
3.2做好成本預算的控制
企業(yè)核算造價成本時，可以利用工程報價清單的方法對造價成本進行科學預算，促進企業(yè)核心競爭力的提高，將成本控制向市場與公開方向推進，通過市場調(diào)節(jié)的方式進一步降低施工造價成本。當工程施工方案有著較高的質(zhì)量要求時，可以采用單方造價包干的方式，明確施工環(huán)節(jié)中涉及的材料品牌、價格與數(shù)量等，規(guī)避壟斷情況的出現(xiàn)。目前我國石化工程項目承包方式呈現(xiàn)出一種多元化的發(fā)展趨勢，施可以根據(jù)工程實際需求選擇合適的方式，保證施工進度與質(zhì)量的同時控制施工造價成本。
3.3深入分析采購環(huán)境
市場環(huán)境的變化對設備采購和管理的影響不容忽視，在采購的過程中，需要對當前的采購環(huán)境進行全面性分析，盡可能的掌握最新的市場信息。一方面，構(gòu)建有效的市場信息機制，收集和整理不同階段的市場信息數(shù)據(jù)，總結(jié)其中存在的規(guī)律，并且對未來可能出現(xiàn)的市場變化進行預測，這是降低采購成本的有效方式。另一方面，采取信息化管理的模式，建立供應商和客戶的信息平臺，應用先進的計算機技術，通過對各種數(shù)據(jù)的分析和整合，對采購環(huán)節(jié)實行有效的控制。該平臺能夠?qū)⒉少徆ぷ饔行У穆?lián)系起來，能夠有效的提升采購效率，降低采購過程中的風險。
4結(jié)語
石化工程項目建設時，建設方為降低成本提高經(jīng)濟效益，需要合理控制項目采購管理成本，進一步降低材料采購風險，促進石油化工企業(yè)競爭力的提高。本文中筆者結(jié)合實際分析石油化工工程項目材料采購管理中如何有效展開成本控制工作。
作者:趙忠洵 單位:洛川縣交口鎮(zhèn)延長石油集團煉化公司物資管理部
參考文獻：
隨著當前我國經(jīng)濟的新一輪改革，大型企業(yè)尤其是集團化企業(yè)的管理質(zhì)量愈發(fā)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。如何降低企業(yè)采購成本，提升企業(yè)采購效率與質(zhì)量，成為當前集團化企業(yè)采購管理所研究的重要課題。企業(yè)采購管理是一項涉及到眾多理論分支的研究內(nèi)容，采購管理的改革需要集團化企業(yè)內(nèi)部審計監(jiān)督、營銷執(zhí)行、行政管理等多個部門的傾力配合。只有在實現(xiàn)集團各個子公司、部門之間的縱向和橫向組織整合，才能完成跨越式的資源調(diào)配，提升集團化企業(yè)的采購管理效率。
一、集團化企業(yè)采購管理概念及相關理論
1.集團化企業(yè)管理概念
集團化企業(yè)的采購管理研究由來已久，但是將集團化企業(yè)的采購管理納入集團管理的整體戰(zhàn)略還需要追溯到上世紀七十年代，美國Dean•S•Ammer提出的集團化采購管理流程理論。集團化采購的具體概念有很多，結(jié)合當前我國的集團化企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，應該被定義為通過規(guī)劃和設計采購控制戰(zhàn)略、執(zhí)行采購實施戰(zhàn)略的采購決策和管理過程。
2.集團化采購管理相關過程
集團化企業(yè)的采購管理，需要有一個系統(tǒng)的管理體系進行支撐，并且明確對采購各階段的戰(zhàn)略任務、涉及的組織機構(gòu)、執(zhí)行的具體工作進行劃分，并根據(jù)流程規(guī)定的步驟和方法完成動態(tài)管理和靜態(tài)分析。根據(jù)管理學相關研究，集團化企業(yè)的采購與管理體系主要有以下三個階段組成（見下圖）。階段一：前期準備階段前期準備是集團化企業(yè)采購戰(zhàn)略管理的基礎階段，該階段企業(yè)主要針對集團企業(yè)采購的事前信息進行基礎性的準備，包括采購戰(zhàn)略的制定、部門采購計劃的申請以及采購信息的匯總。有采購管理工作人員進行梳理和規(guī)范后提交集團的采購管理審核人員進行審核。審核通過后正式進入該事項的采購操作。階段二：實施階段實施階段，集團化企業(yè)的采購管理人員需要按照采購部門需求和采購物標的將采購計劃進行劃分，分為普通型物資和戰(zhàn)略型物資兩種。普通型物資包括辦公用品、福利用品必要的損耗等。這部分物資是集團企業(yè)在發(fā)展過程中所必要的消耗，并且有著數(shù)額小、采購渠道固定、采購渠道透明的特點，采購者只需要按照計劃值向固定的供應商進行選擇即可。戰(zhàn)略型物資包則是企業(yè)制造、經(jīng)營中依靠的主要原材料等供應物資，其價格的高低、質(zhì)量的優(yōu)劣直接影響企業(yè)的整體發(fā)展狀態(tài)。對于這部分物資，則需要企業(yè)根據(jù)國內(nèi)市場甚至國際市場的物資價格，制定長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過嚴密的手段圈定供應商，并且簽訂嚴格的物資采購合同，配合物資質(zhì)量檢查技術手段。采購過程中需要監(jiān)督和審計人員對采購過程進行嚴格的監(jiān)督檢查。階段三：改進階段該階段是對采購準備和實施階段的重要總結(jié)。包括采購結(jié)果的審計監(jiān)督，采購管理人員工作績效的評定、采購流程的優(yōu)化、采購戰(zhàn)略的動態(tài)調(diào)整和采購組織的調(diào)整等。
二、集團化企業(yè)采購管理存在的問題
1.對集團化采購管理缺少“新”認識
進入新世紀后，中國的大型集團化企業(yè)尤其是制造業(yè)企業(yè)越來越重視工業(yè)自動化在工業(yè)生產(chǎn)中的應用與推廣，并因此而引入了更多的工業(yè)制造理念，比如德國的“工業(yè)4.0”體系，就是工業(yè)制造與信息網(wǎng)絡的完美結(jié)合，進一步降低了企業(yè)成本，利用上下游產(chǎn)業(yè)鏈整合冗余資源。但是在物資采購管理上，很多集團化企業(yè)的采購管理人員還沒有很好地認識到物資采購的新趨勢，對于“采購=信息”的新理念認識不透徹，執(zhí)行不到位，嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展速度。
2.組織結(jié)構(gòu)管理混亂
當前大部分集團化企業(yè)的采購管理在組織結(jié)構(gòu)上采用混合組織結(jié)構(gòu)，即將職能式組織結(jié)構(gòu)與指令型組織結(jié)構(gòu)混合布置，缺少矩陣型組織結(jié)構(gòu)的標準化設置。導致集團化企業(yè)采購管理組織結(jié)構(gòu)混亂，不同指令源的指令相互矛盾時工作人員難以借助評價指標確定指令優(yōu)先級，必須經(jīng)過固定的請示程序來確定指令內(nèi)容。這種混亂的組織結(jié)構(gòu)模式制約了集團化企業(yè)采購部門的人均利潤率提升。
3.采購方式單一，審計監(jiān)督效用弱
當前企業(yè)根據(jù)所在行業(yè)和采購規(guī)模制定采購方式，相比于國外靈活多變的自動化采購信息網(wǎng)絡，國內(nèi)的采購方式較為單一，大多采購招標和競爭性談判的方式進行采購。在無形中增加了采購的流程和時間，對于不同規(guī)模的物資采購也缺少靈活的變通手段，提升了采購的時間和資金成本。對于集團化企業(yè)的采購管理中的審計工作，首先是審計工作管理不嚴格，監(jiān)督流于形式，難以發(fā)揮審計監(jiān)督的作用。其次是對內(nèi)部審計“重視”態(tài)度的來源上，不少部門和個人對待審計“畏之如虎”，怕審計、不愿接受審計，想方設法躲避審計的情況時有發(fā)生。
三、新時期集團化企業(yè)采購管理質(zhì)量提升措施
1.轉(zhuǎn)變集團化企業(yè)采購管理理念管理
對于新時期集團化企業(yè)采購管理質(zhì)量的提高，還需要從轉(zhuǎn)變集團化企業(yè)采購管理理念上著手。大型集團化企業(yè)在采購管理上，首先要樹立時效意識，提前針對集團的采購戰(zhàn)略進行物資儲備管理，包括物資采購方式戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、數(shù)量戰(zhàn)略、品質(zhì)戰(zhàn)略和價格戰(zhàn)略。利用新型的數(shù)字化集成采購系統(tǒng)完成集團采購的上下游溝通，理順產(chǎn)業(yè)鏈，調(diào)整資源配置，實現(xiàn)采購管理的信息化、網(wǎng)絡化和規(guī)范化。讓集團的各個子公司、項目部、辦公室都能針對自己的發(fā)展需要獲得適當?shù)馁Y源支持，提高辦公、經(jīng)營和生產(chǎn)效率。
2.理順集團化企業(yè)采購組織結(jié)構(gòu)管理
當前集團化企業(yè)采購管理效率提升的重要方式就是理順集團化企業(yè)采購組織結(jié)構(gòu)的管理。集團化企業(yè)體量大、部門多、業(yè)務復雜，采購管理涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部過程，為絕大多數(shù)部門服務，難免接受不同部門的指令。對此集團化企業(yè)應當設立自己的組織管理模式，結(jié)合組織輪中的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，采用橫豎兩條指令線完成指令的輸入和判定，當指令發(fā)生沖突時，自動判定優(yōu)先級并完成溝通。實現(xiàn)采購管理部門的高效化、自動化辦公。最終提升采購管理組織效率。
3.完善集團化企業(yè)采購方式管理
對于集團化企業(yè)的采購管理方式，應當結(jié)合企業(yè)的采購內(nèi)容與規(guī)模生成相應的采購方式。但是也并非絕對按照既定的采購方式進行采購管理。比如針專用的行政法規(guī)和別地方政府法規(guī)，就應當按照法律規(guī)定方式進行采購。再有就是結(jié)合供應商選擇范圍、數(shù)量和供貨渠道、付款方式選擇采購方式，靈活掌握招標、談判、詢價、網(wǎng)上競價、協(xié)議采購等方式的具體操作流程，實現(xiàn)采購方式的多樣化和供貨方選擇的適用性。
4.創(chuàng)新集團化企業(yè)的“審計增加價值”作用
審計工作的目的是為了提高企業(yè)的管理，增加企業(yè)的效益。因此，在集團化企業(yè)的采購管理中，必須創(chuàng)新審計形式，采用“審計增加價值”理念指導當前的企業(yè)內(nèi)部審計工作。把審計工作由原來的單純監(jiān)督管理變?yōu)轭A防風險，提升企業(yè)管理價值的工作部門。提高企業(yè)采購管理部門甚至企業(yè)整體的人均利潤率。
四、結(jié)束語
總而言之，對于當前集團化企業(yè)的采購管理，需要結(jié)合市場的現(xiàn)實狀況和經(jīng)濟的整體運行態(tài)勢來完成改革和管理。結(jié)合先進的管理理念、多樣化的采購方式、高效嚴格的組織管理模式，實現(xiàn)對集團化企業(yè)采購管理效率的提升。同時還要增強企業(yè)的采購管理監(jiān)督審計，讓采購管理在陽光和規(guī)范下運行，提高集團的經(jīng)濟效益。
作者:張彥君 單位:中信戴卡股份有限公司
參考文獻:
