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中圖分類號:TU722 文獻標(biāo)識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)06(c)-0164-01
近年,為適應(yīng)市場機制的發(fā)展,工程總承包,尤其是依托設(shè)計的EPC工程總承包模式,因其充分發(fā)揮設(shè)計主導(dǎo)作用,在設(shè)計、采購、施工進度上合理交叉,既有利于縮短工期,又能有效的對項目全過程的質(zhì)量、費用和進度進行綜合控制,成為工程總承包的主要模式。
EPC總承包項目成為設(shè)計院新的發(fā)展方向,但由于設(shè)計院自身特點,當(dāng)一個EPC總承包項目確定后,設(shè)計院除了通過優(yōu)化設(shè)計來降低工程造價外,其余的如土建施工、設(shè)備建造及安裝都需要委托給專業(yè)的施工單位和設(shè)備制造廠家,這些都形成了設(shè)計院與各施工單及廠家的合同關(guān)系,因此分包合同管理是設(shè)計院EPC總承包項目的一大重點,管理流程大致如下。
編制分標(biāo)計劃—招標(biāo)—開標(biāo)、簽訂合同—執(zhí)行合同。
做好EPC總承包項目分包合同管理可從以下幾方面著手。
1 編制合適的分標(biāo)計劃
根據(jù)項目工作內(nèi)容及項目類型,編制恰當(dāng)?shù)姆謽?biāo)計劃,太細,單個分包合同工作量較小,單價勢必上升,費用較高,接口管理工作量也較大;太粗,施工單位較少,但受某個施工單位的影響較大。分標(biāo)計劃的編制可以從管理難度、施工企業(yè)施工能力、工程工作面、業(yè)主指定分包及專業(yè)分包的情況等方面考慮,設(shè)計院EPC,還需從培養(yǎng)自身施工能力上考慮。
2 分包商的選擇
分包商的選擇是設(shè)計院EPC總承包重要一步,決定著項目質(zhì)量、投資及進度,所以在滿足經(jīng)濟效益的同時,也要考察分包單位的實力,不僅是資質(zhì),更重要的是施工隊的實力,做到真正的強強聯(lián)手。
2.1 加強設(shè)計管理
作為分包的基礎(chǔ),設(shè)計是EPC項目合同的重要組成部分和關(guān)鍵階段之一,是項目成本核算及分包結(jié)算的依據(jù),設(shè)計不僅要考慮實現(xiàn)業(yè)主的建設(shè)目標(biāo),還要考慮項目的實施,要對業(yè)主提供方案和思路進行深化和優(yōu)化,在實現(xiàn)業(yè)主建設(shè)功能的同時獲取合理的利潤。需要發(fā)揮設(shè)計院的優(yōu)勢,對每個細節(jié)考慮周全,以免對總承包的現(xiàn)場施工造成損失,做到“絕不把設(shè)計問題留給現(xiàn)場”。
2.2 選擇合適的合同類型
除選擇招標(biāo)形式,還需嚴格招標(biāo)文件的審查,選擇合適的合同類型,合同類型決定合同管理的難易,也決定著項目管理成本的高低。選擇合同類型可以從項目的復(fù)雜程度、項目的設(shè)計深度、項目的工期、施工技術(shù)的先進程度、施工進度的緊迫程度等方面進行考慮。
通行的合同類型有總價包干、固定綜合單價、成本加酬金三種方式,需根據(jù)工程特征選擇,其中成本加酬金的方式是按照工程的實際成本再加上一定的酬金進行計算,采用這種合同,承包商不承擔(dān)任何價格變化或工程量變化的風(fēng)險,這些風(fēng)險主要由發(fā)包人承擔(dān),對發(fā)包人的投資控制很不利,從利潤及風(fēng)險共擔(dān)角度,設(shè)計院EPC總承包項目分包一般不采用此種合同。
2.2.1 固定綜合單價合同
固定綜合單價合同允許隨工程量變化而調(diào)整工程總價,若采用單價合同,設(shè)計院需要安排專門力量來核實已經(jīng)完成的工程量,需要在施工過程中花費不少精力,協(xié)調(diào)工作量大,對投資控制也不利。
2.2.2 總價包干合同
總價合同又分固定總價合同和變動總價合同兩種。
固定總價合同由承包商承擔(dān)了全部的工作量和價格的風(fēng)險。對發(fā)包人而言,在合同簽訂時就可以基本確定項目的分包合同額,對投資控制有利;在雙方都無法預(yù)測的風(fēng)險條件下和可能有工程變更的情況下,承包商承擔(dān)了較大的風(fēng)險,發(fā)包人的風(fēng)險較小。
變動總價合同在合同執(zhí)行過程中,由于通貨膨脹等原因而使所使用的工、料成本增加時,及設(shè)計變更、工程量變化和其他工程條件變化所引起的費用變化,可以按照合同約定對合同總價進行相應(yīng)的調(diào)整。設(shè)計變更、工程量變化,設(shè)計院可以通過自身的優(yōu)勢,深化設(shè)計等加以避免,但通貨膨脹等不可預(yù)見因素的風(fēng)險由發(fā)包人承擔(dān),不利于其進行投資控制,突破投資的風(fēng)險就增大了。
設(shè)計院EPC與業(yè)主的合同往往是總價合同,需要考慮風(fēng)險轉(zhuǎn)移,總承包項目分包合同類型以總價合同最佳,容易控制投資。但需要詳細、周密的設(shè)計作為基礎(chǔ),否則合同執(zhí)行過程中變更調(diào)整將非常困難,投資控制也變得被動。
3 分包合同的執(zhí)行
分包合同的執(zhí)行依據(jù)雙方簽訂的合同條款,但有時完全按合同條款執(zhí)行會影響項目進展,需要權(quán)衡,要未雨綢繆,做好風(fēng)險控制。
3.1 對分包方的約束控制
在分包合同執(zhí)行過程中,合同條款是主要依據(jù),但分包單位往往因價格、外界或本身原因致使工期上會有拖延,就需通過規(guī)劃項目運作程序文件、規(guī)范工作流程,明確責(zé)任考核機制等來進行制約,其中考核要相對合理,不要過于苛刻,否則起不到作用。最主要是要加強溝通、協(xié)調(diào),并用文字來落實協(xié)調(diào)的結(jié)果,采用各種方式,增進了解、互相體諒。共同樹立“以項目為中心”的總體大盤子的思想,完成項目總體目標(biāo)。
3.2 工程款支付
制定了相關(guān)的按進度支付的條款,但由于分包單位的資金運作及使用情況,會使資金有缺口,為保證合同繼續(xù)履行,還有政策要求(如農(nóng)民工工資的政策等),需要調(diào)整支付比例及進度,可以增加新的約束條件。
3.3 索賠、反索賠和違約
在國際工程中一般施工索賠額都要達到合同價款的10%～15%,個別情況甚至更多。隨著市場經(jīng)濟日趨成熟與完善,理性的索賠與反索賠成為合同管理的一大重點。設(shè)計院EPC總承包分包合同涉及到的索賠主要有工期索賠和費用索賠。需認真分析索賠可能發(fā)生的原因,有針對性的采取預(yù)防措施。
(1)工程設(shè)計方面引起的索賠:設(shè)計院EPC,設(shè)計是優(yōu)勢所在,通過深化設(shè)計盡可能避免因設(shè)計不當(dāng)造成的索賠。
(2)合同簽訂不嚴密引起的索賠:合同是約束雙方經(jīng)濟行為的準繩,合同簽約前應(yīng)反復(fù)斟酌合同條款,注重合同文件文字的嚴密性,以防止在實施合同過程中因文字漏洞而造成索賠機會。
(3)意外風(fēng)險和不可預(yù)見因素等條件的變化引起的索賠:對固定總價合同規(guī)避了由于物價上漲可能引起的索賠。
中圖分類號:TU722 文獻標(biāo)識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)06(c)-0164-01
近年,為適應(yīng)市場機制的發(fā)展,工程總承包,尤其是依托設(shè)計的EPC工程總承包模式,因其充分發(fā)揮設(shè)計主導(dǎo)作用,在設(shè)計、采購、施工進度上合理交叉,既有利于縮短工期,又能有效的對項目全過程的質(zhì)量、費用和進度進行綜合控制,成為工程總承包的主要模式。
EPC總承包項目成為設(shè)計院新的發(fā)展方向,但由于設(shè)計院自身特點,當(dāng)一個EPC總承包項目確定后,設(shè)計院除了通過優(yōu)化設(shè)計來降低工程造價外,其余的如土建施工、設(shè)備建造及安裝都需要委托給專業(yè)的施工單位和設(shè)備制造廠家,這些都形成了設(shè)計院與各施工單及廠家的合同關(guān)系,因此分包合同管理是設(shè)計院EPC總承包項目的一大重點,管理流程大致如下。
編制分標(biāo)計劃—招標(biāo)—開標(biāo)、簽訂合同—執(zhí)行合同。
做好EPC總承包項目分包合同管理可從以下幾方面著手。
1 編制合適的分標(biāo)計劃
根據(jù)項目工作內(nèi)容及項目類型,編制恰當(dāng)?shù)姆謽?biāo)計劃,太細,單個分包合同工作量較小,單價勢必上升,費用較高,接口管理工作量也較大;太粗,施工單位較少,但受某個施工單位的影響較大。分標(biāo)計劃的編制可以從管理難度、施工企業(yè)施工能力、工程工作面、業(yè)主指定分包及專業(yè)分包的情況等方面考慮,設(shè)計院EPC,還需從培養(yǎng)自身施工能力上考慮。
2 分包商的選擇
分包商的選擇是設(shè)計院EPC總承包重要一步,決定著項目質(zhì)量、投資及進度,所以在滿足經(jīng)濟效益的同時,也要考察分包單位的實力,不僅是資質(zhì),更重要的是施工隊的實力,做到真正的強強聯(lián)手。
2.1 加強設(shè)計管理
作為分包的基礎(chǔ),設(shè)計是EPC項目合同的重要組成部分和關(guān)鍵階段之一,是項目成本核算及分包結(jié)算的依據(jù),設(shè)計不僅要考慮實現(xiàn)業(yè)主的建設(shè)目標(biāo),還要考慮項目的實施,要對業(yè)主提供方案和思路進行深化和優(yōu)化,在實現(xiàn)業(yè)主建設(shè)功能的同時獲取合理的利潤。需要發(fā)揮設(shè)計院的優(yōu)勢,對每個細節(jié)考慮周全,以免對總承包的現(xiàn)場施工造成損失,做到“絕不把設(shè)計問題留給現(xiàn)場”。
2.2 選擇合適的合同類型
除選擇招標(biāo)形式,還需嚴格招標(biāo)文件的審查,選擇合適的合同類型,合同類型決定合同管理的難易,也決定著項目管理成本的高低。選擇合同類型可以從項目的復(fù)雜程度、項目的設(shè)計深度、項目的工期、施工技術(shù)的先進程度、施工進度的緊迫程度等方面進行考慮。
通行的合同類型有總價包干、固定綜合單價、成本加酬金三種方式,需根據(jù)工程特征選擇,其中成本加酬金的方式是按照工程的實際成本再加上一定的酬金進行計算,采用這種合同,承包商不承擔(dān)任何價格變化或工程量變化的風(fēng)險,這些風(fēng)險主要由發(fā)包人承擔(dān),對發(fā)包人的投資控制很不利,從利潤及風(fēng)險共擔(dān)角度,設(shè)計院EPC總承包項目分包一般不采用此種合同。
2.2.1 固定綜合單價合同
固定綜合單價合同允許隨工程量變化而調(diào)整工程總價,若采用單價合同,設(shè)計院需要安排專門力量來核實已經(jīng)完成的工程量,需要在施工過程中花費不少精力,協(xié)調(diào)工作量大,對投資控制也不利。
2.2.2 總價包干合同
總價合同又分固定總價合同和變動總價合同兩種。
固定總價合同由承包商承擔(dān)了全部的工作量和價格的風(fēng)險。對發(fā)包人而言,在合同簽訂時就可以基本確定項目的分包合同額,對投資控制有利;在雙方都無法預(yù)測的風(fēng)險條件下和可能有工程變更的情況下,承包商承擔(dān)了較大的風(fēng)險,發(fā)包人的風(fēng)險較小。
變動總價合同在合同執(zhí)行過程中,由于通貨膨脹等原因而使所使用的工、料成本增加時,及設(shè)計變更、工程量變化和其他工程條件變化所引起的費用變化,可以按照合同約定對合同總價進行相應(yīng)的調(diào)整。設(shè)計變更、工程量變化,設(shè)計院可以通過自身的優(yōu)勢,深化設(shè)計等加以避免,但通貨膨脹等不可預(yù)見因素的風(fēng)險由發(fā)包人承擔(dān),不利于其進行投資控制,突破投資的風(fēng)險就增大了。
設(shè)計院EPC與業(yè)主的合同往往是總價合同,需要考慮風(fēng)險轉(zhuǎn)移,總承包項目分包合同類型以總價合同最佳,容易控制投資。但需要詳細、周密的設(shè)計作為基礎(chǔ),否則合同執(zhí)行過程中變更調(diào)整將非常困難,投資控制也變得被動。
3 分包合同的執(zhí)行
分包合同的執(zhí)行依據(jù)雙方簽訂的合同條款,但有時完全按合同條款執(zhí)行會影響項目進展,需要權(quán)衡,要未雨綢繆,做好風(fēng)險控制。
3.1 對分包方的約束控制
在分包合同執(zhí)行過程中,合同條款是主要依據(jù),但分包單位往往因價格、外界或本身原因致使工期上會有拖延,就需通過規(guī)劃項目運作程序文件、規(guī)范工作流程,明確責(zé)任考核機制等來進行制約,其中考核要相對合理,不要過于苛刻,否則起不到作用。最主要是要加強溝通、協(xié)調(diào),并用文字來落實協(xié)調(diào)的結(jié)果,采用各種方式,增進了解、互相體諒。共同樹立“以項目為中心”的總體大盤子的思想,完成項目總體目標(biāo)。
3.2 工程款支付
制定了相關(guān)的按進度支付的條款,但由于分包單位的資金運作及使用情況,會使資金有缺口,為保證合同繼續(xù)履行,還有政策要求(如農(nóng)民工工資的政策等),需要調(diào)整支付比例及進度,可以增加新的約束條件。
3.3 索賠、反索賠和違約
在國際工程中一般施工索賠額都要達到合同價款的10%～15%,個別情況甚至更多。隨著市場經(jīng)濟日趨成熟與完善,理性的索賠與反索賠成為合同管理的一大重點。設(shè)計院EPC總承包分包合同涉及到的索賠主要有工期索賠和費用索賠。需認真分析索賠可能發(fā)生的原因,有針對性的采取預(yù)防措施。
(1)工程設(shè)計方面引起的索賠:設(shè)計院EPC,設(shè)計是優(yōu)勢所在,通過深化設(shè)計盡可能避免因設(shè)計不當(dāng)造成的索賠。
(2)合同簽訂不嚴密引起的索賠:合同是約束雙方經(jīng)濟行為的準繩,合同簽約前應(yīng)反復(fù)斟酌合同條款,注重合同文件文字的嚴密性,以防止在實施合同過程中因文字漏洞而造成索賠機會。
(3)意外風(fēng)險和不可預(yù)見因素等條件的變化引起的索賠:對固定總價合同規(guī)避了由于物價上漲可能引起的索賠。
公路施工過程中，項目經(jīng)理需要通過項目合同來明確工程項目的的單價、總價、變更、各方責(zé)任，是實施工程項目管理工作的重要憑證?？茖W(xué)的合同管理體系能夠提高成本控制工作的效率，實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)，從而提升公路施工質(zhì)量，使施工企業(yè)的經(jīng)濟效益最大化，促進企業(yè)健康發(fā)展。
一、合同管理與成本控制的重要意義
公路工程的項目工程在建設(shè)過程中的成本可以根據(jù)發(fā)生的性質(zhì)分成兩大類：固定成本和可變成本。固定成本是指不受到工程量變化影響的工程消耗總費用，比如：項目管理費、機械費、臨時設(shè)施建設(shè)費等。想要降低固定成本，需要優(yōu)化施工方案，進行合理的資源配置，才能提高施工效率，加快施工進度，保證施工質(zhì)量?？勺兂杀臼侵甘艿焦こ塘孔兓绊懚纬烧壤儎拥墓こ滔目傎M用，比如：材料費、人工費等。這些費用會隨著工程量的增大而增大。想要降低可變成本，需要降低材料單價或者減少投入。公路施工過程中的項目活動都直接或間接的影響著施工的成本，所以需要利用合同保證成本與項目的聯(lián)系，履行合同的過程就是成本發(fā)生的過程。這就要求施工企業(yè)建立完善的成本控制體系，要求以合同管理為核心，加強合同管理質(zhì)量，促進施工企業(yè)的成本管理，從而提升內(nèi)部項目管理的質(zhì)量。
二、合同管理與成本控制的全方位、全過程特點
以合同管理為核心的成本控制體系是一個龐大的、貫穿整個公路施工過程的系統(tǒng)，能夠在公路施工項目中做到全方位、全過程的監(jiān)控，有效控制項目成本，從而提高施工質(zhì)量，保證公路建設(shè)項目能夠順利竣工。
1.成本控制的全程性。施工之前，成本控制能夠有效預(yù)測施工過程中成本情況，并進行規(guī)劃，確定目標(biāo)成本，再將總目標(biāo)化整為零，分散落實到項目負責(zé)的各個部門、班組，從而實現(xiàn)歸口分級管理，能夠有效提高成本控制質(zhì)量。施工過程中，能夠?qū)⑹┕こ杀具M行對比分析，結(jié)合實際成本發(fā)生量與目標(biāo)成本，分解差異性，將其原因反饋給責(zé)任單位，并采取相應(yīng)的措施和手段糾正成本偏差，減少施工過程中的浪費現(xiàn)象，保證施工過程中的材料質(zhì)量、工序質(zhì)量和安全，最終實現(xiàn)目標(biāo)成本。施工竣工后，針對實際發(fā)生成本進行分析、核算，對節(jié)約或超支的項目、工序進行重點分析，找出原因并確定責(zé)任歸屬，以節(jié)約或超支的程度對責(zé)任單位給予相應(yīng)的獎懲。并將其記錄在檔案中進行歸檔，為日后建設(shè)或修改提供準確的參考數(shù)據(jù)與意見。
2.合同管理的全程性。施工之前，根據(jù)工程總量、施工企業(yè)和供應(yīng)主體的資信情況，建立合同簽訂前會審制度，針對合同內(nèi)容進行商討、擬定，最終確定合同內(nèi)容，并做好合同管理的事前防范工作。施工過程中以合同管理制度控制工程的行為標(biāo)準，約束各部門、班組必須按照合同規(guī)定履行義務(wù)，防止違約行為，并對合同履行的過程進行監(jiān)督和管理，做好合同履行的記錄，跟蹤合同履行的全過程，把握好合同結(jié)算的成本目標(biāo)。施工竣工后，依照合同規(guī)定處理由于事先沒有處理好或施工過程中沒有控制好的情況下造成損失的事件時，進行針對性的維權(quán)處理，以減少一定的經(jīng)濟損失。
三、合同管理與成本控制的應(yīng)用管理
分包建設(shè)是目前公路項目建設(shè)的主流建設(shè)形勢。對于大多數(shù)施工企業(yè)而言，企業(yè)的眾多合同關(guān)系中，分包合同的重要性要高于其他合同。由于工程施工質(zhì)量會受到分包商的影響，因此，分包商如果出現(xiàn)違約、與合同內(nèi)容不符等情況就會為施工企業(yè)帶來巨大的損失。所以，分包行為隱含的風(fēng)險是最多的，需要加強對分包合同的管理，才能有效規(guī)避分包行為帶來的風(fēng)險，減少施工企業(yè)損失。首先，要做好分包商的審核工作，根據(jù)客戶的檔案和資格進行嚴格的預(yù)審，認真了解分包商的資質(zhì)、履約能力和承擔(dān)風(fēng)險的能力，充分收集分包商資料，慎重選擇分包商，才能為施工企業(yè)減少由于選擇不當(dāng)造成的損失，規(guī)避一部分風(fēng)險。要做好合同策劃工作。根據(jù)具體施工情況和分包工程項目的特點，決定原材料的采購方式是招標(biāo)還是談判或直接采購，分包合同使用單價合同還是總價合同，分包合同的具體內(nèi)容是根據(jù)范本擬定還是由多方協(xié)商進行擬定。在擬定合同的過程中，需要明確合同中的條款和注意事項，并對這些條款與重要事項的相關(guān)方案進行分析，決定出科學(xué)的、合理的合同條款，保證合同在簽訂之后內(nèi)容能被落實。在簽訂分包合同時，需要施工企業(yè)根據(jù)工程質(zhì)量、安全、工期和工程款結(jié)算的時間和方法，以及重要事項和制約條款都納入分包合同內(nèi)容中，并重點標(biāo)注，區(qū)分責(zé)任方，明確其中的各項指標(biāo)，才能有效減少公路施工過程中與分包商產(chǎn)生利益糾紛，并降低了施工企業(yè)在分包合同中的部分風(fēng)險。另外，在分包合同中，關(guān)于不可抗力時間的損失承擔(dān)、竣工驗收標(biāo)準和違約責(zé)任等重要內(nèi)容方面，要求分包合同與總包合同保持一致，才能減少施工企業(yè)在分包行為中相應(yīng)的風(fēng)險，促使施工企業(yè)利益最大化。同時，在合同條款的擬定過程中，需要分包商為施工企業(yè)提供履約擔(dān)保，能夠減少分包人在分包合同中出現(xiàn)違約情況的發(fā)生率，保證了公路施工項目的管理。加強對分包合同的管理，要求施工企業(yè)制定完善的分包商管理系統(tǒng)，在施工項目分包過程中，規(guī)范分包授權(quán)，管理授權(quán)體制，以完善的簽證程序和嚴格的規(guī)定，加強對分包授權(quán)行為的約束，要求施工企業(yè)和分包商必須按照相關(guān)規(guī)定流程完成分包授權(quán)，以保證施工企業(yè)的相關(guān)工作人員能夠及時、全面、完成的收集項目的相關(guān)證據(jù)資料，為施工中可能出現(xiàn)的糾紛狀況做好應(yīng)對措施。其次，在項目管理過程中，要求項目部門的工作人員加強對成本控制的理解，充分分析成本控制在項目管理中的重要性，做到“成本控制，人人參與”，對公路施工過程進行全方位、全過程的監(jiān)督與管理，進而形成完整的合同成本控制體系，加強對工程建設(shè)的成本控制，保證施工企業(yè)的效益最大化。最后，要求施工企業(yè)的各個業(yè)務(wù)部門做好基礎(chǔ)的資料收集、歸檔、整理、更新工作，并對成本管理方面的工作進行定期、不定期的工程盤點，檢查成本核算，最后形成成本歸集的分析資料數(shù)據(jù)，將工程建設(shè)的重點內(nèi)容記錄好，以方便日后查閱資料。重點內(nèi)容主要包括合同增減及索賠、剩余合同工作量、財務(wù)狀況、完成計量值等。做好項目管理工作，重點河段項目直接費、間接費等基礎(chǔ)費用，確保成本控制的準確性。
作者:張廣川 單位:中交路橋建設(shè)有限公司
參考文獻：
[1]陶葉輝.合同管理在公路施工成本控制中的應(yīng)用[J].建筑工程技術(shù)與設(shè)計,2014(16):386-386.
中圖分類號： F426.9 文獻標(biāo)識碼： A 文章編號： 1009-8631（2011）05-0032-01
建設(shè)工程施工合同是承包人進行工程建設(shè)，發(fā)包人支付工程款的合同，是約束雙方履行義務(wù)享受權(quán)利的具有法律效力的協(xié)議。也是施工過程中雙方的行為準則。工程索賠通常是指在工程合同履行合同過程中，合同當(dāng)事人一方因非自身責(zé)任或?qū)Ψ讲宦男谢蛭茨苷_履行合同而受到經(jīng)濟損失或權(quán)利損害時，通過一定的合法程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟或時間補償?shù)囊骩1]。
當(dāng)前由于工程承包市場競爭日趨激烈，承包企業(yè)競相壓低標(biāo)價以求中標(biāo)，因而在施工過程中虧損的風(fēng)險加大，工程索賠就成為承包商扭虧增利的有效手段，也是工程合同管理中必不可少的管理行為。因此，如何在合同框架內(nèi)通過采用相對合理的方法來有效分析和解決工程索賠，挽回損失提高效益，便成為當(dāng)前工程合同管理中的重點工作。以下是在自己實際工作中對合同管理及工程索賠方面進行的初淺分析。
一、加強合同管理，提高企業(yè)的風(fēng)險防范能力
（一）建立合同管理的組織機構(gòu)
合同管理是一項重要的經(jīng)濟管理工作，合同管理水平的高低對企業(yè)的經(jīng)濟效益影響很大，因此結(jié)合實際，建立完善合同管理的組織機構(gòu)，建立公司、分公司各層次的合同管理機構(gòu)，配備專業(yè)的合同管理人員，形成合同管理的網(wǎng)絡(luò)組織，負責(zé)合同管理的各項工作，以維護企業(yè)或項目的經(jīng)濟利益和合法權(quán)益。
（二）以工程合同為重點，建立健全合同管理制度
合同管理制度的建立，在合同管理中起著至關(guān)重要的作用，企業(yè)要做好合同管理工作必須建立、健全一套行之有效的、嚴格的規(guī)章制度和可操作的作業(yè)制度，用制度堵塞漏洞，規(guī)范管理。
1.建立合同的評審與分析制度
建設(shè)工程施工合同不規(guī)范、不嚴密，可能給施工企業(yè)帶來經(jīng)濟損失，也會給竣工結(jié)算審計帶來爭議，因此必須建立建設(shè)工程施工合同的評審與分析制度，內(nèi)容包括：
（1）合同中合同價款及確定方式、工期、質(zhì)量要求、工程進度款付款比例、工程結(jié)算方式、違約處罰等。
（2）合同用詞是否準確，有無模棱兩可或含義不清之處，條款是否符合有關(guān)法律、法規(guī)。
（3）及時提出合同中存在的風(fēng)險，對工程中可能出現(xiàn)的不利情況是否有足夠的預(yù)見性，對風(fēng)險因素是否有全面的評估及規(guī)避風(fēng)險的措施。
（4）對涉及企業(yè)利益的條款，制度出最高標(biāo)準，如質(zhì)量最高處罰額度、工期延誤最高處罰額度、每天延誤處罰最高額度等等。
2.建立分包合同的審查制度
要審查分包方的履約能力重點審查分包合同的總量和價格，確保我方利益。同時還要審查分包方的資格，避免簽訂無效合同。
（1）分包合同的簽訂必須以工程合同為依據(jù)。
（2）分包合同的簽訂必須以工程合同為依據(jù)必須滿足有關(guān)工期、質(zhì)量、安全、履約保證金的要求。
（3）抓好分包合同的履行，對分包的施工單價、費用標(biāo)準及結(jié)算方法等建立較為完善的管理標(biāo)準，對分包結(jié)算的工作量要層層把關(guān)。
3.建立定期上報和定期檢查制度
對合同履行的情況和發(fā)生的變化要定期上報，上級合同管理部門要及時、認真地檢查合同的執(zhí)行情況。只有隨時發(fā)現(xiàn)問題采取對策，從而將風(fēng)險損失程度降到最小，將收益做得最大。
4.建立合同交底制度
合同管理人員將合同中主要內(nèi)容及涉及的注意事項、工程中的風(fēng)險重點等關(guān)鍵性問題交付給分公司。
（三）培養(yǎng)合同管理人才
做好合同管理工作，人是關(guān)鍵因素，必須以人為本，加大合同管理人員的培養(yǎng)力度，關(guān)注合同管理人才培養(yǎng)的各項工作。
（四）加強合同管理的觀念，提高企業(yè)的風(fēng)險防范意識
合同管理不僅是合同管理人員的職責(zé)，由于合同管理涉及的面廣，在整個管理層營造一個人人都重視合同管理的氛圍，加強理論學(xué)習(xí)，強化全員管理的意識。
二、加強合同管理，提高工程索賠意識
提高合同管理水平，從而提高企業(yè)風(fēng)險防范能力，然而在任何合同的關(guān)系中，索賠是一種必然存在的正?，F(xiàn)象。對合同關(guān)系的雙方來講，索賠即是維護雙方合法利益的權(quán)利，也是最大程度地保護自己利益的一種合法途徑。特別是在建筑工程施工領(lǐng)域，索賠更是普遍存在。這是由于建筑工程規(guī)模大、工期長、涉及因素多等特點決定的，也是在競爭性招標(biāo)條件下施工企業(yè)尋求風(fēng)險均攤的有效措施。在當(dāng)前市場經(jīng)濟中施工企業(yè)要“追求利潤”的原則下，也不能排除施工企業(yè)將索賠作為擴大利潤最有效的辦法之一。
在合同執(zhí)行過程中，施工現(xiàn)場條件的變化、設(shè)計變更、工程實物量的增減、建筑材料價格的變化、政策性調(diào)整以及合同條款中的缺陷和業(yè)主付款行為的違約等，勢必使索賠事件不可避免而且也是經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象。許多企業(yè)為了中標(biāo)，在投標(biāo)中壓低報價，中標(biāo)后在通過工程索賠的手段逐步取得自己期望的經(jīng)濟效益。做好施工過程的索賠工作是目前惡劣市場競爭中合同管理的重要工作，加強索賠工作管理要從以下幾方面著手：
（一）工程索賠工作必須要以合同為依據(jù)
合同文件是工程索賠的依據(jù)，索賠是合同管理的繼續(xù)，特別要注意對合同條款的研究，在施工過程中及時整理索賠資料，組織索賠工作，時刻與現(xiàn)場實際情況與合同規(guī)定相對照。關(guān)注現(xiàn)場情況及時發(fā)現(xiàn)索賠事件。
（二）保留與工程索賠相關(guān)的依據(jù)
工程索賠成功與否，必須有大量的索賠論證工作，以充分翔實的資料證明自己擁有索賠權(quán)利，保證工程索賠的主要依據(jù)是索賠成功的關(guān)鍵。這些主要依據(jù)除了合同文件以外，主要包括來往信函、會議紀要、施工記錄、工程變更等?，F(xiàn)場工程師簽字的質(zhì)量檢查，驗收記錄是采取索賠的有力證據(jù)。除此之外工人工資單、設(shè)備材料和零配件采購單、付款收據(jù)、工程照片等等都可能是工程索賠證據(jù)中一個不可缺少的部分。
（三）及時、合理地處理工程索賠
加強項目合同管理的責(zé)任，杜絕該簽未簽，該賠未賠的情況，提高和強化及時簽證，加強索賠的意識和自覺性。注意提出簽證索賠的期限和程序。凡應(yīng)在施工期間提出的均應(yīng)及時提出，盡量將單項索賠在施工過程中陸續(xù)加以解決，避免后期綜合索賠所帶來的矛盾復(fù)雜化。
（四）起草索賠報告
索賠證據(jù)要確鑿、充分，語言要言簡意賅，要引用合同條款，建立事實與損失之間的因果關(guān)系，說明索賠的合理性，突出強調(diào)干擾事件中的不可預(yù)見性和突發(fā)性，以及自身為避免干擾事件的影響和損失所采取的措施。
（五）控制反索賠和分包商的索賠
建筑企業(yè)在施工合同和分包合同履行過程中要正確履行自己的合同責(zé)任，嚴格控制業(yè)主反索賠和分包商向自己索賠事件的發(fā)生。
引言
勞務(wù)分包在建筑市場中已是一種普遍現(xiàn)象，不少施工企業(yè)因?qū)趧?wù)分包合同管理不到位，加之勞務(wù)隊伍不誠實守信，造成工程質(zhì)量不合格、勞務(wù)糾紛等多種問題，甚至出現(xiàn)許多，給社會安定及施工企業(yè)造成諸多不良影響。
1 施工企業(yè)勞務(wù)分包合同管理主要存在的問題
1.1 勞務(wù)分包方資質(zhì)審查不嚴，合同主體不符合法定要求。
目前建筑市場上的勞務(wù)分包企業(yè)實際上只是一個應(yīng)付國家制度的的擺設(shè)，僅是被掛靠的一個皮包公司。在現(xiàn)場實際施工的作業(yè)隊仍是由“包工頭”組織和管理的，且這些班組人員與勞務(wù)公司之間根本沒有正規(guī)有效的用工合同。且這些班組人員與勞務(wù)公司之間根本沒有正規(guī)有效的用工合同。很多“包工頭”直接與施工企業(yè)項目部簽訂了合同，還存在“包工頭”簽了合同后再轉(zhuǎn)手分包給其他包工頭的現(xiàn)象，也就是再分包或轉(zhuǎn)包。
在這種情況下，有些施工企業(yè)在接觸這些勞務(wù)隊伍時，既沒有按照規(guī)定的程序去控制和選擇勞務(wù)隊伍，又沒有按規(guī)定去審查其資質(zhì)情況。由于勞務(wù)隊伍數(shù)量眾多，施工企業(yè)利用買方的強勢，直接與“包工頭”簽訂很不利于勞務(wù)分包方的合同，甚至存在大量的未簽合同先干活兒的現(xiàn)象。另一方面因為建設(shè)部、各地方政府頒步了相關(guān)性法律法規(guī)保護民農(nóng)工的權(quán)益，勞務(wù)分包方同樣具有強勢，工人們往往在“包工頭”的授意下停工鬧事，利用合同漏洞講各種條件抬高合同價格。比如：勞務(wù)隊伍入場選擇控制不夠，致使錄用了一批低素質(zhì)、無技術(shù)、無法人的皮包勞務(wù)施工隊，這樣的施工隊伍太多是臨時拼湊起來的，根本談不上承攬工程的能力，也就更無法談其履約能力了，他們承攬到部分單項工程或分部工程后，違反合同或協(xié)議，或耽誤工期，或?qū)こ藤|(zhì)量造成一定的損害，結(jié)果是“要錢沒有，要命一條”，造成不良影響，最終由施工企業(yè)承擔(dān)各項損失。
1.2 勞務(wù)分包合同簽訂不規(guī)范，合同主要條款約定不明，對履約保證金、質(zhì)量保證金、農(nóng)民工工資支付保證金未作約定或約定不全，雙方責(zé)任與義務(wù)界定不清，工程量計量規(guī)則不清、不細，尤其是對方違約責(zé)任界定不清，影響合同的執(zhí)行力。
大多數(shù)分包合同中的價格條款中沒有單價分析表。例如：在橋梁工程懸澆連續(xù)箱梁施工中有很多道工序或工作內(nèi)容，勞務(wù)分包方工作包括：托架的安折，掛籃的移位，鋼筋的制安，砼施工、腳手架及扶梯制安拆，波紋管、鐵皮管安裝、鋼絞線的制安拆除。而在很多分包合同中都是以砼方量為計量單位約定一個綜合單價，而沒有詳細的諸如托架的安折、掛籃移位、模板安拆、鋼筋制安等怎么計價。因為沒有詳細的單價分析表，在工程施工過程按已完工程量付款則無法計量工程進度款，如果這些工作內(nèi)容中的一項施工工藝變更，則也沒有相關(guān)依據(jù)調(diào)整合同價格。大多合同中的工作內(nèi)容和范圍同樣不夠明確，一些工作究竟應(yīng)該誰來做在合同中找不到明確的依據(jù)。合同條款中關(guān)于進度、質(zhì)量、安全及現(xiàn)場管理制度的要求不夠細，或不夠明確。工人工資支付和完工結(jié)算的條款不合理、不明確，進度款支付不及時，完工時尾款遲遲不付，導(dǎo)致工人不能按時領(lǐng)到工資而恐慌或鬧事。在合同中，項目部對勞務(wù)分包管理者確保支付農(nóng)民工工資的保障缺少規(guī)定，對進度款的計量約定不明確，有的施工企業(yè)項目部在發(fā)放工程款時直接發(fā)到了“包工頭”的手中，而“包工頭”并沒有足額的發(fā)放到工人手中，甚至有的“包工頭”卷款私逃，最后工人不得不向施工企業(yè)討要工資，而施工企業(yè)為了避免事態(tài)擴大，則必須再支付給這批工人應(yīng)得的工資。
上述幾個問題在目前的施工企業(yè)項目勞務(wù)分包管理中均比較常見，歸根結(jié)底還是勞務(wù)分包合同的簽訂的不規(guī)范，法律意識不強，合同管理工作不夠細致和重視，在施工過程中往往造成參建各方的經(jīng)濟利益受損，影響企業(yè)形象，嚴重影響施工企業(yè)的發(fā)展。
2 加強勞務(wù)分包合同管理的措施
為了減少上述問題的發(fā)生，施工企業(yè)應(yīng)切實做好合同簽訂工作中對勞務(wù)分包方的資質(zhì)審查工作，杜絕直接與“包工頭”簽訂合同的現(xiàn)象；及時與勞務(wù)隊簽訂勞務(wù)分包合同，要做到“全、細、實”， 實施合同動態(tài)化管理；強化制度管理，要建立健全各項管理制度，以制度約束勞務(wù)分包方的行為，做到有法可依，有章可循。
2.1 在選擇勞務(wù)分包方時，嚴把勞務(wù)分包方資質(zhì)審核關(guān)
施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)工程量、結(jié)構(gòu)狀況、質(zhì)量標(biāo)準、工期、安全、文明施工要求等因素，選擇數(shù)家勞務(wù)分包企業(yè)參加投標(biāo)，重點把好資質(zhì)審核關(guān)，堅持勞務(wù)隊伍資質(zhì)不符合要求的不用，資質(zhì)未經(jīng)年檢的不用，資質(zhì)借用、掛靠的不用，保證勞務(wù)資質(zhì)符合要求，防止低素質(zhì)隊伍進入，施工中給企業(yè)造成不良后果。有些合作多年的“包工頭”不具備勞務(wù)資質(zhì)，可以要求他們與他們的每一個工人與具有勞務(wù)資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)簽訂勞務(wù)合同，審查勞務(wù)企業(yè)派遣到施工現(xiàn)場的每一個工人是否都有合同，是否“包工頭”都為這些工人繳納了勞動保險及參加了社會保險。并要求勞務(wù)企業(yè)具有滿足施工要求的安全管理人員、相關(guān)專業(yè)的技術(shù)人員和支付工人工資的保證金。
2.2 施工企業(yè)與勞務(wù)分包方應(yīng)當(dāng)依法簽訂勞務(wù)分包合同，并確保合同的效力
施工企業(yè)與勞務(wù)分包方由雙方企業(yè)法定代表人或授權(quán)委托人簽字并加蓋企業(yè)公章，不得使用分公司、項目經(jīng)理部印章。合同應(yīng)當(dāng)明確雙方單位全稱，工程概況，勞務(wù)作業(yè)承包范圍及內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準、勞務(wù)分包合同價款，合同工期以及調(diào)整的要求，勞務(wù)分包合同價款、人工費、勞務(wù)工資結(jié)算和支付的方式、時限以及保證按期支付的相應(yīng)措施，勞務(wù)分包合同價款調(diào)整標(biāo)準、調(diào)整依據(jù)及程序，作業(yè)內(nèi)容變更、洽商的形式和要求，施工現(xiàn)場及勞務(wù)作業(yè)人員的管理要求，臨時性用工、停工、窩工的確認方式及補償，根據(jù)雙方施工現(xiàn)場管理約定進行罰款的標(biāo)準和確認程序，材料保管責(zé)任，勞務(wù)作業(yè)驗收的條件及程序，違約責(zé)任，爭議的解決方式，發(fā)包人、承包人聯(lián)系方式，以及發(fā)包人的項目經(jīng)理，承包人的項目負責(zé)人的相關(guān)信息及約定雙方的勞務(wù)管理責(zé)任。此外，勞務(wù)分包合同價款包括工人工資、管理費、勞動保護費、各項保險費、低值易耗材料費、工器具使用費、文明施工及環(huán)保費中的人工費、利潤、稅金等。
勞務(wù)分包合同在履行中受施工環(huán)境、市場價格、地理氣候、資金運作、施工業(yè)主等諸多因素影響，容易出現(xiàn)合同條件變化。解決這一問題的關(guān)鍵是從施工企業(yè)層面抓合同，細化合同條款，加強合同評審，規(guī)范合同管理，將合同中的相關(guān)條款盡量細化到每道工序、每項成本控制、每個風(fēng)險的分擔(dān)以及合同時效的控制等，一有偏差，及時解決，避免秋后算賬出現(xiàn)糾紛。
施工企業(yè)的合同管理人員需建立分包合同檔案，對分包范圍和部位進行動態(tài)跟蹤管理，要切實把握好合同范圍的界定，對由于工程施工情況的變化，使勞務(wù)分包方發(fā)生合同范圍以外的勞務(wù)付出，意味著勞務(wù)成本的增加，施工企業(yè)應(yīng)及時與勞務(wù)方進行協(xié)商，定期進行結(jié)算，支付所增加部分的勞務(wù)報酬。
合同雙方要從法人層面建立履約保證金、農(nóng)民工工資支付保證金、安全質(zhì)量保證金等制度，對可能會發(fā)生的變動事項事先約定解決辦法及責(zé)任追究措施，監(jiān)督雙方認真履行合同義務(wù)，強化合同的執(zhí)行力。在勞務(wù)隊伍退場時督促項目及時進行清算，結(jié)算完成后要及時簽認并辦理終止合同手續(xù)。
中圖分類號：F715.4 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：
一、EPC總承包合同的內(nèi)涵
EPC (Engineering Procurement Construct ion) 設(shè)計、采購、施工)工程總承包, 又叫做交鑰匙承包,主要是指工程總承包商受業(yè)主委托, 依據(jù)工程總承包合同約定承包和負責(zé)工程的設(shè)計、采購、施工、試車實行這一全過程。在合同范圍內(nèi)，工程的質(zhì)量、工期、造價、安全等都應(yīng)由工程總承包商來管理。工程總承包項目, 包含設(shè)計、采購、施工、試車這四個階段。
二、 EPC總承包合同的特點
EPC總承包合同模式下, 業(yè)主僅需管理和控制原則上的工程，只有總承包商才要對施工進行全程監(jiān)控。一般來講, EPC總承包合同的合同模式通常是固定總價的合同模式(合同范圍發(fā)生變化或發(fā)生法律規(guī)定的不可抗力等造成影響除外)。所以, EPC 合同模式下, 針對項目業(yè)主, 經(jīng)濟風(fēng)險和無法按期完成項目建設(shè)的風(fēng)險都是由總承包商負責(zé)。而承擔(dān)EPC合同模式下的工程項目實際上實在挑戰(zhàn)EPC 總承包商的自身管理水平,具有高風(fēng)險但也有可能獲得高收益。假如一個EPC 總承包商懂得控制和處理這些風(fēng)險, 就可將投標(biāo)報價中的風(fēng)險費轉(zhuǎn)為利潤。EPC 總承包模式能夠在工程建設(shè)方面發(fā)揮其先進技術(shù)力量、經(jīng)驗和組織管理能力的大承包商的優(yōu)勢,通過協(xié)調(diào)工程建設(shè)中的關(guān)系, 指揮和組織管理工程建設(shè), 把握工程質(zhì)量和進度, 實現(xiàn)可觀的經(jīng)濟效益。對業(yè)主來說,以固定投資金額和項目開始投產(chǎn)的確定時間為前提, 可在預(yù)計的投資金額和投產(chǎn)時間的范圍內(nèi)實現(xiàn)創(chuàng)收，在建設(shè)工程的發(fā)包承包中采用EPC模式, 可讓承包商承擔(dān)項目的風(fēng)險。這對于缺乏工程建設(shè)方面的專門技術(shù)力量的業(yè)主來說, EPC 合同模式有著明顯的優(yōu)勢。
三、EPC總承包條件下的合同管理
對設(shè)計企業(yè)來說，因其缺乏施工和設(shè)備制造能力, 需要采取分包的方式來完成工程所需的設(shè)備和項目的施工。 而EPC總承包商在簽訂總承包合同后, 通常會把所承包工程中的設(shè)備制造和工程施工分包給有實力的分包商。這樣一來，EPC總承包商的合同管理, 包含與業(yè)主的總承包合同的管理和與各分包商的分包合同的管理兩部分。
3.1 EPC總承包合同的管理的工作內(nèi)容
對總承包合同的管理的內(nèi)容包括:讓所有的項目人員理解合同條款,控制合同規(guī)定的工程范圍，并履行其所應(yīng)承擔(dān)的合同責(zé)任; 要確保工程按時完成；發(fā)揮以設(shè)計為主業(yè)的總承包商的技術(shù)優(yōu)勢, 使之設(shè)計產(chǎn)品滿足總承包合同規(guī)定的要求。
EPC 總承包合同管理, 應(yīng)切實做好：
( 1) 合同交底。EPC 總承包商要規(guī)定總承包合同確定的工作范圍和義務(wù), 項目的負責(zé)人要對項目的執(zhí)行者進行合同交底工作,主要包括解釋和交代合同的主要內(nèi)容及潛在的風(fēng)險, 并按照合同要求細分合同目標(biāo), 逐步開展組織項目。
( 2)控制合同實施過程?？刂坪贤瑢嵤┻^程, 主要針對合同目標(biāo)來講，有效控制才能減少偏差。合同控制在其實施過程中，往往會會受外界的影響,因此必須及時發(fā)現(xiàn)并做出調(diào)整。另外，合同本身是變化著的,特別是水電這樣的工程?？偝邪痰暮贤刂?，包括控制與總承包合同相關(guān)的其他合同, 如分包合同、采購合同等內(nèi)容。
( 3)合同變更管理。通常，總承包合同主要是固定總價合同。在合同工作范圍內(nèi), 合同價格不變,項目業(yè)主按照工程進展, 對總承包商提出新要求,而總承包商要向項目業(yè)主提出合同變更(或索賠)，需以此為依據(jù)。
3. 2 分包合同管理
EPC 總承包水電工程建設(shè)項目總承包中用的比較多,在運作過程中, 設(shè)備采購以及工程施工的分包是在所難免。對分包合同的管理是EPC 總承包商合同管理的重要組分。
( 1)施工分包合同管理。施工分包合同中, 總承包商為達到總承包合同的要求,要控制施工分包工程中的進度、質(zhì)量、費用。與一般業(yè)主對施工合同的管理相區(qū)別的是, 因設(shè)計院具有技術(shù)優(yōu)勢, 其控制進度、質(zhì)量、費用也更科學(xué)。因此，總承包企業(yè)要通過項目獲取利潤,總承包商就必須提高其管理水平。
( 2)采購分包合同管理。設(shè)備采購計劃要以總進度計劃為基礎(chǔ)來編制,通過招標(biāo)來選擇供應(yīng)商及其產(chǎn)品。及時跟蹤設(shè)備產(chǎn)品的生產(chǎn)進度, 催交設(shè)備;設(shè)備交貨時, 要進行嚴格驗收, 保證采購產(chǎn)品質(zhì)量符合工程要求。
四、EPC總承包條件下的投資控制
EPC 總承包項目成本控制能否做好, 與總承包商的經(jīng)濟效益
直接掛鉤.EPC項目的成本控制環(huán)節(jié)由設(shè)計、采購、施工、管理等幾個環(huán)節(jié)組成。而設(shè)計是成本控制中最有效的環(huán)節(jié), 施工是則最復(fù)雜、合同變更最多。
4. 1 設(shè)計環(huán)節(jié)
在項目執(zhí)行過程中, 設(shè)計工作是總承包項目的核心部分，控制設(shè)計環(huán)節(jié)顯得至關(guān)重要。設(shè)計環(huán)節(jié)的控制重點在于: 以確保設(shè)計進度、質(zhì)量、控制投資為前提,做好施工圖設(shè)計。以設(shè)計為主體的總承包企業(yè),要精細化設(shè)計,減少設(shè)計文件的錯漏, 設(shè)計失誤與設(shè)計不周引起的工程變更。按照工程施工要求, 設(shè)計人員要配合現(xiàn)場施工,依據(jù)現(xiàn)場實情來合理設(shè)計, 并確保設(shè)計方案的可行性。
4. 2 采購環(huán)節(jié)
總承包的采購由工程設(shè)備采購和材料采購及特殊技術(shù)服務(wù)等的采購三個部分組成?？刂撇少彮h(huán)節(jié)的投資需注意:要建立招標(biāo)采購制度和市場競爭機制，從而壓縮采購成本；劃定采購的范圍, 合同條件及技術(shù)標(biāo)準，保持條款的嚴密性；采取總價合同模式,減小合同實施難度和變更管理；相關(guān)的設(shè)計部門要制定采購標(biāo)準,并對特別標(biāo)的物進行嚴格把關(guān), 使之符合總承包合同的要求。
4. 3 施工環(huán)節(jié)
施工環(huán)節(jié)是工程建設(shè)投資控制的重要也是最復(fù)雜的環(huán)節(jié)。需要控制施工分包人以及工程完工的全過程。施工分包也要制定合理的招投標(biāo)制度。擇優(yōu)挑選施工分包人。在分包合同中, 要明確EPC 總承包商才是工程風(fēng)險的主要承擔(dān)者這一點。選取分包商時,要綜合考慮分包商的資質(zhì)及投標(biāo)報價。簽訂分包合同后,要對變更費用和索賠費用進行有效控制。同時，EPC總承包項目成本控制人員要研究引起設(shè)計變更的變化因素;而發(fā)生設(shè)計變更后,要收集好相關(guān)變更資料, 調(diào)整變更引起的工期和價格, 盡可能減少成本。此外，工程施工分包中, 索賠屬于分包商要求補償損失的合理方式。作為EPC總承包方, 要管理合同以減少分包商的索賠要求, 從而壓縮成本。工程實施過程中, 要完善分包合同規(guī)定EPC 總承包商應(yīng)做的各項工作，主要包括EPC總承包商要提供的各種施工條件、設(shè)計圖紙、永久工程設(shè)備、材料等, 減少因給施工分包人造成窩工損失而引起的索賠。同時, EPC 總承包商要跟著國家政策走, 收集和歸檔合同及相關(guān)的工程技術(shù)資料，為處理分包商索賠提供依據(jù)。
4. 4 管理控制
EPC 總承包項目部要建立高效精干的組織機構(gòu),完善其管理制度及流程,有效解決工程建設(shè)過程中出現(xiàn)的各種問題,減少因管理環(huán)節(jié)不合理等原因?qū)е鹿こ萄诱`或損失,增加投資成本的現(xiàn)象發(fā)生。另外, 要合理配備人員和設(shè)備。以滿足工程需要為前提, 盡可能的減少管理成本。EPC總承包項目部要從實際出發(fā), 制定與控制成本有關(guān)的規(guī)章制度, 并完善項目成本及內(nèi)部監(jiān)督機制。并落實好各項規(guī)章制度, 批評和教育甚至可按要求處罰執(zhí)行不好的人員或部門, 做到科學(xué)裁減人員。要不斷提高業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)及專業(yè)水平, 打造一支高素質(zhì)的管理團隊, 切實做好管理控制工作。
結(jié)語：綜上所述，只有完善EPC總承包條件下的管理模式及投資控制方法，有效控制和減少成本，才能實現(xiàn)整個工程項目的最高經(jīng)濟和社會效益。
參考文獻：
煤礦建設(shè)項目作為我國國民經(jīng)濟的支柱，有其特殊性，但從企業(yè)的本質(zhì)屬性來看，仍然是將各種生產(chǎn)要素投入者聯(lián)系在一起的具有法人資格和地位的契約關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。因此，煤礦建設(shè)項目的經(jīng)營管理仍然是對特殊主體下契約關(guān)系的管理。在所有契約關(guān)系的管理中，除了健全“兩權(quán)分離”的法人治理結(jié)構(gòu)外，我認為加強煤礦建設(shè)項目生產(chǎn)經(jīng)營中的合同管理尤為重要。本文通過對我國煤礦建設(shè)項目合同管理的現(xiàn)狀調(diào)查分析，探求如何通過加強合同管理控制煤礦建設(shè)項目經(jīng)營風(fēng)險的方法。煤礦建設(shè)的安全管理不同于生產(chǎn)煤礦及地面建筑的安全管理。煤礦建設(shè)是龐大的綜合性工程，工程大多處于復(fù)雜多變的地質(zhì)條件下，施工現(xiàn)場通常會有巖層松軟、富水、含瓦斯等情況，由于情況未知，遭遇水害、冒頂、瓦斯超限等的危險性很高。加之施工空間狹小、施工工具不完善、施工環(huán)境復(fù)雜、工作強度較高、工程涉及爆破等高危作業(yè)，同時此類工程參與主體多，因此安全管理的難度更高。
一、煤礦建設(shè)項目的概述
煤礦建設(shè)是實現(xiàn)煤炭工業(yè)固定資產(chǎn)擴大再生產(chǎn)的經(jīng)濟活動，主要包括固定資產(chǎn)的建筑和安裝，即建筑物和構(gòu)筑物的建筑工程和機械設(shè)備的安裝工程，固定資產(chǎn)的購置；其他建設(shè)工作，即與固定資產(chǎn)的建筑、安裝、購置相關(guān)的一系列工作，如勘察設(shè)計工作、土地征購、培訓(xùn)、大型臨時設(shè)施、生產(chǎn)籌備、試生產(chǎn)等。
二、合同管控在煤礦建設(shè)項目中的地位和作用
（一）合同管控是項目的核心
施工項目合同管理是對工程項目施工過程中所發(fā)生的或所涉及的一切經(jīng)濟、技術(shù)合同的簽訂、履行、變更、索賠、解除、解決爭議、終止與評價的全過程進行的管理工作。
1.企業(yè)的合同管理
企業(yè)設(shè)立專職合同管理部門，在企業(yè)經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)負責(zé)制定合同管理的制度，組織全企業(yè)所有施工項目的各類合同的管理工作；編寫本企業(yè)施工項目分包、材料供應(yīng)統(tǒng)一合同文本，參與重大施工項目的投標(biāo)、談判、簽約工作；定期匯總合同的執(zhí)行情況，向經(jīng)理匯報、提出建議；負責(zé)基層上報企業(yè)的有關(guān)合同的審批、檢查、監(jiān)督工作并給予必要的指導(dǎo)與幫助。
2.施工項目經(jīng)理部的合同管理
（1）項目經(jīng)理為項目總合同、分合同的直接執(zhí)行者和管理者。在談判簽約階段，預(yù)選的項目經(jīng)理應(yīng)參加項目合同的談判工作，經(jīng)授權(quán)的項目經(jīng)理可以代表企業(yè)法人簽約；項目經(jīng)理還應(yīng)親自參與或組織本項目有關(guān)合同及分包合同的談判和簽署工作。
（2）項目經(jīng)理部設(shè)立專門的合同管理人員，負責(zé)本部所有合同的報批、保管和歸檔工作；參與選擇分包商工作，在項目經(jīng)理授權(quán)后負責(zé)分包合同起草、洽談，制定分包的工作程序，以及總合同、變更合同的洽談和資料的收集，定期檢查合同的履約工作；負責(zé)須經(jīng)企業(yè)經(jīng)理簽字方能生效的重大施工合同的上報審批手續(xù)等工作；監(jiān)督分包商履行合同工作，以及向業(yè)主、監(jiān)理工程師、分包單位發(fā)送涉及合同問題的備忘錄、索賠單等文件。
（二）合同管控是施工雙方的基礎(chǔ)
當(dāng)前建筑施工期間出現(xiàn)很多問題，為此雙方爭執(zhí)不休，影響施工進度和施工質(zhì)量。現(xiàn)代社會追求契約精神，一切以契約為準。合同作為契約的一種形式，在合同中將雙方的權(quán)利義務(wù)明確約定，可以大大降低風(fēng)險，且在爭議出現(xiàn)的時候可以迅速解決，減少不必要的損失。合同管控已經(jīng)成為當(dāng)前施工雙方開展合作的基礎(chǔ)。
三、煤礦建設(shè)項目合同管控存在的問題
（一）合同簽訂階段的問題
合同簽訂階段的合同是非常多的，主要是指承包人在經(jīng)過相應(yīng)的發(fā)包人的同意或按照合同的約定，將承包的項目中一些非主體工程和一些非關(guān)鍵性的項目分包到具備一定資質(zhì)的分包人來完成，從而與其訂立相應(yīng)的分包合同。項目經(jīng)理部必須從施工項目的施工準備、施工、竣工至維修期結(jié)束的全過程中，認真地去完成合同所要求的約定條件，對于合同要進行動態(tài)的管理，對合同進行跟蹤、收集、分析并整理合同中的相關(guān)信息，及時對施工現(xiàn)場出現(xiàn)的問題進行調(diào)整。另外，對于合同在實際履行的過程進行及時的預(yù)測，能夠及時并且快速地解決對合同的實施的問題，以此來減少或避免相應(yīng)的風(fēng)險。還應(yīng)對合同履行進行預(yù)測，及早提出和解決影響合同履行的問題，以避免或減少風(fēng)險。
1.目前煤礦建設(shè)合同關(guān)于分包的文件組成及文件的先后順序如下。
（1）項目協(xié)議書。
（2）標(biāo)書。
（3）項目報價書。
（4）合同文本。
（5）發(fā)包人提供的具有標(biāo)準、規(guī)范的圖紙和列有標(biāo)價的相關(guān)工程量清單。
（6）承包人提供的報價單或施工圖的預(yù)算書。
2.履行項目的分包合同應(yīng)符合下列要求。
（1）工程分包合同中必須約定承包人的義務(wù)責(zé)任，承包人的主要義務(wù)就是在分包項目的施工現(xiàn)場派駐一些監(jiān)理人員或管理人員，確保合同的有效實施。分包合同的履行應(yīng)當(dāng)是承包人對發(fā)包人負責(zé)，分包人則對承包人負責(zé)。當(dāng)然此類的合同是分包人與承包人存在直接的關(guān)系，而與發(fā)包人并不存在相應(yīng)的直接的合同關(guān)系。
（2）分包人應(yīng)當(dāng)按照分包合同所約定的，實施并完成所分包的工程，修補工程的缺陷，提供所需的全部工程監(jiān)督、勞務(wù)、材料、工程設(shè)備和其他物品，提供履約擔(dān)保、進度計劃，不得將分包工程進行轉(zhuǎn)讓或再分包。
（3）分包人應(yīng)檔遵循分包合同中所約定的承包人的工作時間及相關(guān)設(shè)備原料方面的制度。承包人的義務(wù)就是為分包人提供一定的現(xiàn)場和管道進行施工；分包人必須同意監(jiān)理、承包方在時間規(guī)定內(nèi)對分包施工地進行檢查并為此提供便利。
（4）分包人延長竣工的時間應(yīng)符合一定的條件：分包人按照承包人總的承包合同所約定的竣工時間延長；承包人自身去請示將工程的竣工時間延長；承包方違背了合同的約定。但是，前提是分包人必須將延長竣工時間的情況提前14天告訴承包方，并且出具相應(yīng)的文書證明。
（5）如果分包人出現(xiàn)增補、變更或刪減分包工程，應(yīng)該根據(jù)下列的指示：監(jiān)理工程師按照總發(fā)包合同所發(fā)出的指示，然后承包人應(yīng)當(dāng)將此作為指示及時通知給分包人；承包人自己所作出的指示。
（6）分包工程價款應(yīng)該是承包人與分包人之間進行結(jié)算。發(fā)包人在沒有經(jīng)過承包人同意的情況下，禁止以各種名義向相應(yīng)的分包人支付任何工程款項。
（7）由于分包人的過失、疏忽、安全事故或違約導(dǎo)致分包工程出現(xiàn)質(zhì)量問題或其他問題給發(fā)包人造成損失的，承包人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)連帶責(zé)任。
（二）合同履行階段的問題
施工項目合同履行的主體是項目經(jīng)理和項目經(jīng)理部。項目經(jīng)理部必須從施工項目的施工準備、施工、竣工至維修期結(jié)束的全過程中，認真履行施工合同，把控好全過程的合同，在履行中及時進行管理，避免糾紛的產(chǎn)生。
1.項目經(jīng)理等實施施工合同約定應(yīng)當(dāng)遵守的有關(guān)規(guī)定
（1）嚴格遵守《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》的規(guī)定，尤其是關(guān)于合同方面應(yīng)該履行原則和履行規(guī)則。
（2）在行使權(quán)力、履行義務(wù)時應(yīng)當(dāng)遵循誠實信用原則和堅持全面履行的原則。全面履行包括實際履行（標(biāo)的的履行）和適當(dāng)履行（按照合同約定的品種、數(shù)量、質(zhì)量、價款或報酬等的履行）。
（3）項目經(jīng)理是由進行建設(shè)的企業(yè)授權(quán)的，在施工過程中負責(zé)組織人員來對施工合同進行履行，同時根據(jù)有關(guān)法律對合同的規(guī)定，與業(yè)主或監(jiān)理工程師在打交道的過程中，進行合同履行過程中變轉(zhuǎn)讓、索賠、變更和終止等工作。
（4）如果發(fā)生不可抗力情況等因素造成出現(xiàn)不能完全履行或不能履行合同的情形后，應(yīng)當(dāng)及時的向有關(guān)的相應(yīng)企業(yè)進行報告，并且在委托權(quán)限范圍內(nèi)對合同進行處置。
（5）嚴格遵循對約定的不明條款、價格變化等情況的履約規(guī)則，以及合同抗辯權(quán)、撤銷權(quán)擔(dān)保和代位權(quán)的履行規(guī)則。
（6）承包人按照合同約定的條款去約定分包人所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的分包工程，并且與相應(yīng)的分包單位協(xié)商簽訂了分包合同。因此，非經(jīng)發(fā)包人同意，承包人不得將其承包的工程的任何一部分進行分包。
（7）根據(jù)國家法律的有關(guān)規(guī)定，承包人承包工程以后，禁止將其所承包的全部的工程一并轉(zhuǎn)手給他人，由他人承包；也不能將其全部的工程進行肢解，在肢解后再以分包的名義對外轉(zhuǎn)包給其他人。以上的行為都是違法行為。所謂工程轉(zhuǎn)包就是指承包人不行使承包人應(yīng)有的管理職能和相應(yīng)的技術(shù)經(jīng)濟責(zé)任，將其承包的全部工程或是將其承包的工程肢解后，再以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給他人；或?qū)⒐こ痰闹黧w部分或群體工程的半數(shù)以上的單位工程倒手轉(zhuǎn)給其他施工單位；以及分包人將承包的工程再次分包給其他施工單位，從中提取回扣的行為。
2.項目經(jīng)理部履行施工合同應(yīng)做如下工作。
（1）應(yīng)在施工合同履行前，針對工程的承包范圍、質(zhì)量標(biāo)準和工期要求，承包人的義務(wù)和權(quán)力，工程款的結(jié)算、支付方式與條件，合同變更、不可抗力影響、物價上漲、工程中止、第三方損害等問題產(chǎn)生時的處理原則和責(zé)任承擔(dān)，爭議的解決方法等重要問題進行合同分析，并且對合同的內(nèi)容、應(yīng)有的風(fēng)險、關(guān)鍵或重點的問題進行特別的指示和說明，也要向相關(guān)職能部門的人員交代底細，將合同確定的施工目標(biāo)落實完成，也要根據(jù)合同對項目進行管理并指導(dǎo)項目的實施。
（2）組織施工力量；簽訂分包合同；研究熟悉設(shè)計圖紙及有關(guān)文件資料；多方籌集足夠的流動資金；編制施工組織設(shè)計、進度計劃、工程結(jié)算付款計劃等，做好施工準備，按時進入現(xiàn)場，按期開工。
（3）制訂科學(xué)周密的材料、設(shè)備采購計劃，采購符合質(zhì)量標(biāo)準、價格低廉的材料、設(shè)備，按施工進度計劃，及時進人現(xiàn)場，搞好供應(yīng)和管理工作，保證順利施工。
（4）按設(shè)計圖紙、技術(shù)規(guī)范和規(guī)程組織施工；做好施工記錄，按時報送各類報表；進行各種有關(guān)的現(xiàn)場或?qū)嶒炇页闄z測試，保存好原始資料；制定各種有效措施，采取先進的管理方法，全面保證施工質(zhì)量達到合同要求。
（5）按期竣工，試運行，通過質(zhì)量檢驗，交付業(yè)主，收回工程價款。
（6）按合同規(guī)定，做好責(zé)任期內(nèi)的維修、保修和質(zhì)量回訪工作。對屬于承包方責(zé)任的工程質(zhì)量問題，應(yīng)負責(zé)無償修理。
（7）履行合同中關(guān)于接受監(jiān)理工程師監(jiān)督的規(guī)定，如有關(guān)計劃、建議須經(jīng)監(jiān)理工程師審核批準后方可實施；有些工序須監(jiān)理工程師監(jiān)督執(zhí)行，所做記錄或報表要得到其簽字確認；根據(jù)監(jiān)理工程師要求報送各類報表、辦理各類手續(xù)；執(zhí)行監(jiān)理工程師的指令，接受一定范圍內(nèi)的工程變更要求等。承包商在履行合同中還要自覺地接受公證機關(guān)、銀行的監(jiān)督。
（8）項目經(jīng)理在履行合同的時候，應(yīng)當(dāng)注意收集和記錄一些對方違反合同約定的證據(jù)，即對發(fā)包方或業(yè)主履行合同進行監(jiān)督，作為索賠的依據(jù)。
四、建設(shè)企業(yè)應(yīng)采取的措施
（一）提高合同管控的意識
實行崗位負責(zé)制度，主要對合同管理人員進行人人定崗，人人負責(zé)，分工明確，明確每個人的責(zé)、利和權(quán)。同時實行競爭機制，對于對企業(yè)有貢獻的合同管理人員進行一定的獎勵。通過以上的途徑，提升企業(yè)相應(yīng)管理人員的基本素質(zhì)，如思想、法制、文字和業(yè)務(wù)等相關(guān)素質(zhì)的水平，達到全面提高企業(yè)合同管理水平的目的。
（二）監(jiān)控合同不同階段
合同變更是指依法對原有的合同進行一定的修改和補充。在履行相應(yīng)合同項目的過程中，因為一些實施條件或相關(guān)因素的變化，使得其不得不對原有合同的某些條款進行修改、訂正、刪除和補充。合同變更一旦成立，原有合同的相應(yīng)條款就應(yīng)當(dāng)解除。合同變更是在條件改變時對雙方利益和義務(wù)的調(diào)整，適當(dāng)及時的合同變更可以彌補原合同條款的不足。
在合同履行階段要注意合同出現(xiàn)的問題，尤其是煤礦建設(shè)合同，在出現(xiàn)合同變更的時候要做到遵循相應(yīng)的原則，避免糾紛的出現(xiàn)。例如，在變更的時候要遵循合同的變更程序和相關(guān)的規(guī)定，合同中的任何一方是不得單獨變更合同條款的；變更要由相應(yīng)的專家進行論證和合同雙方的協(xié)商，從而使合同具有可行性，所引起的相應(yīng)的工程費用和進度要得到雙方的共同確認才可以實施；合同變更應(yīng)當(dāng)以承包商、監(jiān)理工程師和發(fā)包人共同簽訂的變更確認才可以作為工程造價的依據(jù)。另外，合同變更將會造成的損失，除了法律所免除的責(zé)任外，由于設(shè)計方面的錯誤與實際施工所不符合導(dǎo)致施工出現(xiàn)錯誤或者遺漏的，應(yīng)該由相應(yīng)責(zé)任方來負責(zé)。
五、結(jié)語
由于煤礦建設(shè)項目的特殊性，所以面臨此類項目時，應(yīng)當(dāng)以合同精益化為管理的重點，以標(biāo)準化、科學(xué)化、規(guī)范化和信息化管理為途徑，從提高風(fēng)險意識、注重前期策劃、嚴格合同簽訂、抓好在建合同履約等方面。從做好合同進度結(jié)算、變更索賠管理、加快資金回收等方面降低企業(yè)資金連風(fēng)險，從抓好分包合同管理、促進企業(yè)和諧發(fā)展、降低企業(yè)社會風(fēng)險等方面加強合同風(fēng)險管控。煤礦建設(shè)項目作為我國國民經(jīng)濟的支柱，有其特殊性。但從企業(yè)的本質(zhì)屬性來看，仍然是將各種生產(chǎn)要素投入者聯(lián)系在一起的具有法人資格和地位的契約關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。因此，煤礦建設(shè)項目的經(jīng)營管理仍然是對特殊主體下契約關(guān)系的管理。在所有契約關(guān)系的管理中，除了健全“兩權(quán)分離”的法人治理結(jié)構(gòu)外，我認為加強煤礦建設(shè)項目生產(chǎn)經(jīng)營中的合同管理尤為重要。本文通過對我國煤礦建設(shè)項目合同管理的現(xiàn)狀調(diào)查分析，探求如何通過加強合同管理控制煤礦建設(shè)項目經(jīng)營風(fēng)險的方法。
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單價300萬以上的合同共49份,均按照《合同管理辦法》進行了合同審批。
所有的合同都采用了公司的標(biāo)準文本合同（海外項目與當(dāng)?shù)毓痉ㄈ撕炗喌暮贤m用的是當(dāng)?shù)貒业暮贤侗荆?，對進入公司黑名單的單位堅決不與之簽訂合同。
合同都能按照合同約定及時進行結(jié)算支付，由于個別地材漲價等特殊情況時都與對方單位簽訂了關(guān)于更改材料結(jié)算支付方式的補充協(xié)議。
合同管理部門定期到項目上檢查合同管理情況，并對各項目的合同情況作出總結(jié)說明。在近期的自查中發(fā)現(xiàn)個別項目的合同中存在不蓋啟封章、資信調(diào)查資料無對方單位蓋章、授權(quán)委托書授權(quán)內(nèi)容不全等問題，檢查后項目進行了整改，降低了合同中存在的風(fēng)險。
2016年新發(fā)生一例訴訟案件，案情簡要為行駛過程中發(fā)生刮擦，沒有聘請律師。案件由專人負責(zé)處理，已處理完畢。
海外公司各項目配備了兼職的合同管理員，根據(jù)海外公司的合同管理辦法項目上制定了項目的合同管理流程。不分合同金額大小都需要簽訂合同，項目上沒有合同審批權(quán)限，所有的合同都報海外公司審核。合同的簽訂首先是在項目范圍內(nèi)審核，項目經(jīng)理簽字同意后，再報海外公司審核，海外公司審核批準后，再回復(fù)項目或者是同意簽訂合同或者是需要報集團批準。這樣一份合同的簽訂經(jīng)過項目、海外公司、集團公司的審核，能最大可能避免在合同中出現(xiàn)的風(fēng)險。
合同管理不是僅合同部門在管理，而是整個參與公司管理的多個部門聯(lián)合在管理，多部門共同參與共同管理，無合同不入賬付款，無合同不接收發(fā)放，無合同不結(jié)算，無合同不進場，從各個角度出發(fā)來完善合同內(nèi)容。通過各部門共同努力來提高合同管理水平，降低風(fēng)險。
中圖分類號：D9
文獻標(biāo)識碼：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.13.056
建設(shè)工程施工合同中輔以必要的工程分包和勞務(wù)分包，而這種由分包與總包相互協(xié)作和補充的結(jié)構(gòu)也是當(dāng)前建筑業(yè)中較為常見的組織結(jié)構(gòu)。對于廣大施工企業(yè)來說，如何避免越過法律界限，積極防范與處置在工程分包管理方面的法律風(fēng)險是一項復(fù)雜而有挑戰(zhàn)的工作。筆者結(jié)合對自己對工程分包合同法律風(fēng)險問題的思考及合同管理的實踐經(jīng)驗，對專業(yè)分包和勞務(wù)分包的概念以及兩類分包合同常見法律風(fēng)險和風(fēng)險預(yù)防措施進行了分析和探討。
1 工程專業(yè)分包與勞務(wù)分包概念分析
1.1 工程專業(yè)分包與勞務(wù)分包的法律概念與內(nèi)涵
施工管理過程中的分包行為一般有兩種類型，即工程專業(yè)分包和工程勞務(wù)分包。工程專業(yè)分包是指工程總承包人或施工總承包人將建筑工程施工中除主體結(jié)構(gòu)外的其他專業(yè)工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的施工企業(yè)完成的行為。勞務(wù)分包是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)承包企業(yè)完成的行為。
1.2 勞務(wù)分包與專業(yè)分包、工程轉(zhuǎn)包及肢解分包的區(qū)別
勞務(wù)分包合同的主體是工程總承包人或?qū)I(yè)承包人為一方，勞務(wù)分包人為另一方；專業(yè)分包合同的主體是總包人和專業(yè)承包人；轉(zhuǎn)包通常發(fā)生在總包人和轉(zhuǎn)承包人之間；肢解發(fā)包發(fā)生在發(fā)包人和不同的承包之間。
勞務(wù)分包標(biāo)的僅指向工程中的勞務(wù)，是計件或計時的施工勞務(wù)，指向的對象是完成工程分包的勞務(wù)作業(yè)而不是分包工程本身；專業(yè)分包的對象是承包合同中的建設(shè)工程。
2 工程分包合同履行中常見的法律風(fēng)險類型
兩種分包合同在履行中常見的法律風(fēng)險主要有以下幾個類型：
（1）施工管控的法律風(fēng)險：如安全事故、質(zhì)量事故、人身意外傷亡、環(huán)境污染等；
（2）合同權(quán)利界定的法律風(fēng)險：如計量結(jié)算糾紛、工程款拖欠糾紛、違約糾紛、勞務(wù)工工資拖欠糾紛等；
（3）市場誠信守約的法律風(fēng)險：如中途退場、違法分包、阻工停工等；
（4）違法犯罪的法律風(fēng)險：如侵占、聚眾斗毆、敲詐勒索、合同詐騙等。
3 工程分包合同常見法律風(fēng)險的預(yù)防措施
3.1 確保工程分包合同重點環(huán)節(jié)合法
（1）分包方主體資格必須合法。選用主體資格合法的分包隊伍進行合作，是防范此類法律風(fēng)險的前提基礎(chǔ)。按照法律規(guī)定，分包方必須是在工商行政主管部門登記注冊的合法建筑業(yè)企業(yè)，必須具備行政機關(guān)審核批準的營業(yè)范圍，有相應(yīng)施工實力、技術(shù)能力和良好市場信譽，具有要求的資質(zhì)、證書及執(zhí)照。
（2）分包方資質(zhì)匹配必須合法?？偝邪皆谶x用合法的分包方時，必須堅持“資質(zhì)匹配”原則，即合同性質(zhì)與資質(zhì)類別匹配，專業(yè)資質(zhì)與勞務(wù)資質(zhì)不得相互混用；施工內(nèi)容與資質(zhì)相匹配，承包的施工內(nèi)容在資質(zhì)許可內(nèi)容范圍以內(nèi)；難度、規(guī)模與資質(zhì)等級匹配，不能由低資質(zhì)等級隊伍從事高資質(zhì)要求的工作。違反資質(zhì)匹配要求的直接結(jié)果是導(dǎo)致工程專業(yè)分包和勞務(wù)分包活動違法，在分包隊伍經(jīng)濟責(zé)任承擔(dān)上產(chǎn)生許多連帶法律責(zé)任的風(fēng)險。
（3）分包合同內(nèi)容合法。為實現(xiàn)合同目的，與分包方簽訂合同的內(nèi)容應(yīng)參照有關(guān)合同范本內(nèi)容編制，內(nèi)容符合法律規(guī)定。
（4）分包方簽訂的合同性質(zhì)合法。要保證總承包方與分包方簽訂的合同合法有效，其名稱必須與內(nèi)容相對應(yīng)，與專業(yè)分包隊只能簽訂工程專業(yè)分包合同，與勞務(wù)分包隊伍只能簽訂勞務(wù)分包合同，不可相互混淆。
3.2 控制工程分包合同管理中的主要法律風(fēng)險
（1）簽合同時授權(quán)委托手續(xù)應(yīng)完備。分包隊伍的簽約人原則上應(yīng)為其法定代表人，法定代表人不能到場的，其人應(yīng)提交單位蓋章、法定人簽名的授權(quán)委托書原件；授權(quán)委托書應(yīng)明確具體委托內(nèi)容和授權(quán)權(quán)限、委托期限，委托及受托雙方均應(yīng)簽名；授權(quán)委托書原件應(yīng)當(dāng)妥善保管存入相關(guān)合同檔案；對授權(quán)書上圖章或簽名真?zhèn)未嬉蓵r，必要時應(yīng)令其予以公證后提交。實踐中，包括材料領(lǐng)用單、撥款單等單據(jù)的簽字人都應(yīng)得到合同主體合法的授權(quán)。此外需警惕其他人模仿分包單位人的簽名代簽。
（2）合同關(guān)鍵條款約定到位。兩種分包合同要根據(jù)合同性質(zhì)備齊關(guān)鍵條款，如工程專業(yè)分包合同應(yīng)具備數(shù)量、價款、質(zhì)量、安全、變更、履約擔(dān)保、材料供應(yīng)、結(jié)算支付、違約賠償、爭議管轄等關(guān)鍵條款；勞務(wù)分包合同應(yīng)具備數(shù)量、價款、驗收標(biāo)準、材料領(lǐng)用、履約擔(dān)保、結(jié)算支付、違約、爭議管轄等關(guān)鍵條款。合同條款內(nèi)容應(yīng)用詞妥當(dāng)、精確且無歧義。
（3）簽訂合同外在形式要件到位。首先要簽訂書面合同文本，禁止以口頭或通過事實行為訂立合同關(guān)系，建設(shè)工程領(lǐng)域的口頭合同依法屬于無效；其次是雙方當(dāng)面簽字蓋章并交換合同文本，無法當(dāng)面簽署交換的必須待分包方簽章齊全后再由項目部蓋章交換；再次是合同正副本內(nèi)容、簽章應(yīng)當(dāng)保持一致，文本加蓋騎縫章或逐頁小簽；還有，合同文本附件齊全，附件名稱、內(nèi)容應(yīng)與正文相匹配并有簽章，分包方現(xiàn)場負責(zé)人授權(quán)書、加蓋印章的證照復(fù)印件必須作為合同附件留存。
（4）勞務(wù)工工資支付監(jiān)督到位。要高度認識勞務(wù)工工資支付的重要性。首先要把監(jiān)督勞務(wù)工工資支付作為分包合同履行的重要監(jiān)控事項；其次是掌握勞務(wù)工日常工資支付標(biāo)準及數(shù)額；再次是在支付方式上提倡分包方辦理工資卡經(jīng)銀行匯付，留存付款銀行憑證；還要定期了解掌握分包方工資發(fā)放狀況，詢問勞務(wù)工工資領(lǐng)取情況，對其進行備案和動態(tài)監(jiān)督。
（5）工程款計量結(jié)算支付到位。對分包隊伍進行計量結(jié)算支付，一是按照合同約定定期結(jié)算并簽認資料，固定施工過程中的結(jié)算數(shù)額；二是根據(jù)中期結(jié)算金額控制中間支付比例，防止超付和過度拖欠，在扣罰款上應(yīng)事實確鑿、理由充分、雙方簽認；三是采取監(jiān)控分包方結(jié)算款有效用于工程，防止對方挪用、轉(zhuǎn)移結(jié)算款。
當(dāng)前公路建筑市場競爭越來越激烈，有的施工企業(yè)為了獲得良好的發(fā)展，采用一些不良手段實現(xiàn)中標(biāo)，比如互相壓價，即使中標(biāo)了，企業(yè)的綜合實力不知，導(dǎo)致很難取得良好的經(jīng)濟效益［1］。在這種情況下，施工企業(yè)將重點轉(zhuǎn)向提升內(nèi)部的工程項目管理，合同管理與成本控制與工程項目管理的重要部分，其對提升工程項目取得良好經(jīng)濟效益起著重要作用。本文就對公路工程項目合同管理與成本控制進行探討。
1合同管理與成本控制的重要性
根據(jù)發(fā)生的性質(zhì)的不同，可以將公路工程的項目成本分為兩種類型，分別為固定成本、可變成本［2］。其中固定成本指的是發(fā)生總額是一個固定的成本，其不會受到工程量的增減而發(fā)生變化，但固定成本的降低與施工方案及資源配置、施工進度等有著密切的聯(lián)系。可變成本指的是發(fā)生總額會受到工程量的增減的影響出現(xiàn)成本的變動，比如，施工材料費、施工人工費等。通過減少投入與降低單價，能夠使人工費、材料費降低。通過分析項目成本構(gòu)成，項目成本的影響與項目的經(jīng)濟活動有著很大關(guān)聯(lián)。它們之間的聯(lián)系是建立在合同的基礎(chǔ)上，從本質(zhì)的角度來看，合同的履約過程可以看作成本的發(fā)生過程。因此，形成以合同管理為核心的成本管理體系十分有必要，合同管理的強化對促進成本管理發(fā)揮重要作用，甚至還有助于項目管理的提升。
2合同管理對于公路項目成本管理的作用
首先，合同管理屬于項目管理的重要部分，合同中體現(xiàn)了建設(shè)項目相關(guān)的內(nèi)容，雙方權(quán)利與責(zé)任在合體中明確規(guī)定，所以，它在公路項目中的制衡作用具有重要意義［3］。而且，項目管理依賴于合同管理，合同給項目管理提供有效的依據(jù)，合體管理人員應(yīng)當(dāng)注重其重要性。合體制定過程中，需要參考《公路工程國內(nèi)招標(biāo)文件范本》與交通規(guī)范，但客戶通常都會增加一些專用條款來規(guī)避施工中的風(fēng)險，以此使公路項目達到良好的效果。因此，項目實施的前期階段，需要深入了解合體文件的所有任務(wù)，當(dāng)出現(xiàn)問題時能夠采取有效的措施解決。另外，合同管理對造價控制有著一定作用，承包商、工程師工程項目計量與支付實質(zhì)的主要參與者，將承包商完成的合格工程量或工作量作為依據(jù)，其中有計量、計價、支付等程序，科學(xué)計價并辦理支付的過程。由于要實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)，工程支付臺賬的設(shè)置是必不可少的，其對支付金額、支付數(shù)量等方面能充分體現(xiàn)出來，之后根據(jù)合同數(shù)量，將總的支付金額計算出來，掌握工程量的完成狀況。然后，合體管理幫助達成建設(shè)目標(biāo)。合同管理在工程項目管理中占有重要地位，其貫穿于整個項目中。因此，對項目實施的各項環(huán)節(jié)、每個步驟進行合同管理具有重要意義。最后，合同管理對生產(chǎn)安全起到保障作用。安全生產(chǎn)是工程建設(shè)的核心，只有保證工程建設(shè)的安全，才能使項目參與者獲得根本利益。
3合同管理與成本控制的全程性
3．1成本控制的全程性
(1)事前:成本的預(yù)測分析及管理策略。在實施項目過程中，對項目成本的影響做好相關(guān)的準備工作，主要為事前規(guī)劃和預(yù)測，保證目標(biāo)成本，深入分析目標(biāo)成本，并將其落到實處;(2)事中:成本的對比分析及糾偏策略。實施項目時，應(yīng)時刻對比分析目標(biāo)成本與實際成本，及時發(fā)現(xiàn)兩者之間的差異，并將其反饋給相關(guān)的單位，給予有效的措施糾正，盡可能將損失風(fēng)險遏制在萌芽狀態(tài)，以此為實現(xiàn)目標(biāo)成本奠定基礎(chǔ);(3)事后:成本的核算分析及獎懲措施。事項成本形成后，通過核算、分析實際成本，查出成本節(jié)約或超支的主要因素，將其責(zé)任歸屬明確，根據(jù)實際情況給予責(zé)任單位獎懲。同時，也為今后醒目成本管控與修訂成本管理辦法提供有有效的參考資料與數(shù)據(jù)。
3．2合同管理的全程性
(1)事前:合同的談判與審查。首先應(yīng)做好合同管理的前期防范工作，首先從潛在供應(yīng)主體的資信情況的調(diào)查著手，其次，對合同簽訂前的會審制定建立健全，會審合同談判形成的合同文本;(2)事中:合同的履行與監(jiān)督。合同履行過程監(jiān)督與管理是合同管理事中控制的核心，以此使合同能夠有效履行，防止出現(xiàn)違約的現(xiàn)象發(fā)生。在這個過程中，應(yīng)對合同履行記錄、跟蹤合同履行過程以及合同結(jié)算支付等工作落實到位;(3)事后:合同的糾紛與應(yīng)對。對合同出現(xiàn)的糾紛問題才有效的應(yīng)對措施，需要注意的是，事后應(yīng)對處理是在事前防范與事中控制無效的情況下，來降低企業(yè)的經(jīng)濟損失所采用的一項不得已的措施，其是合同管理最后的保障［4］。一旦發(fā)現(xiàn)合同履行出現(xiàn)問題，應(yīng)技術(shù)采取有效措施處理。
4合同管理與成本控制的管理要點
(1)在施工企業(yè)的合同管理中，最關(guān)鍵的為分包合同管理，其與其他的合同相比，其隱含的風(fēng)險比較多。且分包行為可能存在一些問題，比如，分包商違約、分包商不當(dāng)、分包合同內(nèi)容不嚴謹?shù)?，增加了分包風(fēng)險的發(fā)生，給施工企業(yè)的發(fā)展帶來不良的影響。為了避免分包風(fēng)險的發(fā)生，尤其要注重這幾項工作:①審核分包商資質(zhì)。主要了解分包商的資信、履約能力、承擔(dān)風(fēng)險能力，假如可能的話，還可以了解分包商的銀行與用戶單位，以此防止由于分包商選擇不利而造成分包風(fēng)險的發(fā)生。②做好合同策劃。在選取采購方式時，應(yīng)了解擬分包工程項目的特點與要求，采購方式包括談判、招標(biāo)、直接采購。合同形式有兩種，分包為單價合同、總價合同，合同條件可以自行擬定，也可以采用某個合同文件范本，在擬定合同中的重要條款時，應(yīng)將這些條款與事項的方案對比分析，選出最佳的合同條款，以此使合同的執(zhí)行力得到保障。為了減少與分包之間的糾紛，降低合同風(fēng)險的發(fā)生率，在分包合同的簽訂當(dāng)中，應(yīng)將工程質(zhì)量、安全、工期、工程款結(jié)算等納入到分包合同中。另外，在擬定合同條款時，應(yīng)要求分包商商提供履約擔(dān)保，以此使分包合同中分包人的違約風(fēng)險得到有效化解。③加強分包合同管理。施工企業(yè)在制定分包商的管理方法時，首先應(yīng)當(dāng)將分包授權(quán)管理體制進行規(guī)范，并對簽證程序及規(guī)定進行完善，對相關(guān)的證據(jù)材料全面的收集起來，為今后可能出現(xiàn)的糾紛的應(yīng)對工作奠定基礎(chǔ)。(2)在實施項目時，項目部所有工作人員應(yīng)遵循“成本控制、人人參與”的理念，以及“事前、事中、事后”的全過程成本控制意識。(3)加強分包合同管理。在項目施工過程中，各個部門應(yīng)做好相關(guān)的工作，比如，基礎(chǔ)資料的歸檔、整理，匯總形成成本歸集分析資料、財務(wù)狀況盤點等。另外還包括項目費用的核算，判斷材料、半成品、配件庫存等。(4)強化材料的管理與控制。首先應(yīng)對保證材料質(zhì)量，把好采購關(guān)，以此使采購成本控制好。項目部需要嚴格按照要求進行采購，堅持“貨比三家，擇優(yōu)選用”的原則，力爭使材料成本降到最低，并保證優(yōu)質(zhì)的材料。同時，還需要把好材料手發(fā)關(guān)，防止出現(xiàn)材料的浪費現(xiàn)象，實現(xiàn)節(jié)約用料。但材料進場時應(yīng)嚴格檢測，查看是否存在質(zhì)量問題，保證材料的管理的控制。
5結(jié)語
總而言之，施工項目獲得良好經(jīng)濟效益與成本管理有著密切的聯(lián)系，因此強化合同管理對促進成本管理發(fā)揮重要作用，以成本管理作為核心內(nèi)容，以合同管理作為主要手段，不僅有利于項目部的自我管理、自我控制與自我約束，而且對施工企業(yè)進行檢查、監(jiān)督與服務(wù)等工作奠定良好基礎(chǔ)，其對促進工程項目與施工企業(yè)經(jīng)濟效益的整體提升具有重要意義。
參考文獻
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工程分包普遍存在于大中型建筑工程項目施工中?？偘鼏挝怀晒Φ剡M行分包管理，不僅能使企業(yè)降低成本、提高經(jīng)濟效益，還能提高總包單位的市場競爭力。根據(jù)分包方式的不同，分包形式主要是：1、合作分包；2、切塊分包；3、專業(yè)分包；4、勞務(wù)分包。就我國目前的現(xiàn)狀，在分包管理上大致是具有專業(yè)施工資質(zhì)的工程隊是專業(yè)承包的主力軍，而大量農(nóng)民工則是給勞務(wù)分包隊充數(shù)，在工程施工的實際操作中占有絕對主導(dǎo)的地位。這樣，事實上導(dǎo)致了我國目前與法規(guī)不相對稱的分包現(xiàn)狀，與國外先進的管理比較，我國的合法的分包管理還存在很大的問題。
一、工程分包管理存在的風(fēng)險：
1、分包人主體資格不合法的風(fēng)險。
在工程實踐中，往往會出現(xiàn)總包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，有意或無意將部分工程分包給資質(zhì)條件不符合規(guī)定的單位甚至是無法人營業(yè)執(zhí)照、無資質(zhì)證書的個人承包，為分包合同的履行埋下了巨大的潛在危機。由于分包方不具備建設(shè)工程分包的民事權(quán)利能力和民事行為能力，由此總包單位將面臨的風(fēng)險有：行政處罰、工傷責(zé)任、民事責(zé)任、收繳管理費等。
2、分包合同內(nèi)容、形式不合法的風(fēng)險。
《建筑法》第29條第1款及《合同法》第270條均規(guī)定：“主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包人完成”。然而在不少工程項目中，違背業(yè)主招標(biāo)文件及總包合同中均明確規(guī)定不許分包的條款、置之不理，有的甚至將工程主體結(jié)構(gòu)也分包出去。如此嚴重的違法行為給施工質(zhì)量帶來了巨大的隱患，導(dǎo)致總包單位付出慘重代價，不僅擾亂了市場秩序，而且也損害了我國法律權(quán)威，其負面影響不可小視。由此，總包單位將面臨與分包合同主體違法情形基本相同的法律風(fēng)險及后果。目前，大部分施工企業(yè)對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現(xiàn)分包合同中的工期、質(zhì)量、安全、驗收結(jié)算、違約責(zé)任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行。如遇分包方違約發(fā)生糾紛后，總包單位也無合同約定追究其民事違約責(zé)任。
3、非法轉(zhuǎn)包及肢解后分包的風(fēng)險。
在工程實踐中，少數(shù)施工企業(yè)，包括項目經(jīng)理部風(fēng)險意識較為淡薄，只為賺取幾個點的管理費而將所承包的工程非法轉(zhuǎn)包或肢解后再轉(zhuǎn)包給他人，就是所謂的“一腳踢”。給以后埋下了巨大的風(fēng)險和隱患。一是難以保證總包合同工期、質(zhì)量、安全。二是往往造成總包單位的損失遠遠大于收取的幾個點的管理費。
4、以包代管的風(fēng)險。
在分包管理中，往往總包單位的少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)，誤以為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應(yīng)由分包方自行處理和承擔(dān)，與總包單位無關(guān)。就實際而言，不少分包單位總體實力較弱、隊伍參差不齊、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜、流動性大，如果總包單位忽視分包管理，不僅隱患巨大，而且給建設(shè)工程的順利進行產(chǎn)生巨大影響。在此情況下，總包單位難以擺脫由此發(fā)生的重大法律責(zé)任及風(fēng)險后果。不僅如此，還將嚴重損害總包單位良好的市場形象、信譽等無形資產(chǎn)。
二、工程分包管理的對策與措施：
1、創(chuàng)建分包管理臺賬，列清楚明細。
管理臺賬的建立包含項目預(yù)算臺賬、項目施工圖臺賬、分包合同清單臺賬、分包變更臺賬及對比臺賬等的建立。以上述臺賬為基礎(chǔ)建立起來的項目工程臺賬管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋手段，以加強對項目的投資動態(tài)管理。使項目在建設(shè)過程中能有效的控制成本、控制工程變更等，以利于工程結(jié)束時進行分包工程的結(jié)算工作。
2、細化合同文件，實行動態(tài)管理。
完善分包合同條款，規(guī)避合同風(fēng)險。分包合同管理，不僅要研究確定合適的分包方案，還要制定分包計劃、確定合同范圍、詢價直至形成合同文件，重點是對分包合同生效后的履行、變更、違約索賠、收尾結(jié)束等全部活動實施有效的監(jiān)督控制。關(guān)鍵是要留有足夠的履約保證金和風(fēng)險抵押金，嚴格簽證與支付，對每一個節(jié)點進行考核，進度、質(zhì)量、安全考核都要與經(jīng)濟掛鉤，制定獎懲辦法，及時進行調(diào)控。
3、嚴肅分包過程中的進度監(jiān)控制度。
