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Концепция внешней политики Российской Федерации，.（《俄羅斯聯(lián)邦對(duì)外政策概念》第95條～第101條）
俄語的“тройка”在東正教中有“圣父、圣子、圣靈”三位一體的意思，往往有全面和穩(wěn)定的意涵。
Концепция внешней политики Российской Федерации，. （《俄羅斯聯(lián)邦對(duì)外政策概念》第13～19條）
"《Мягкая сила》России в новом тысячелетии： имеющийся потенциал и перспективы развития"， . （《俄羅斯聯(lián)邦對(duì)外政策概念》第40～41條）。
Концепция внешней политики Российской Федерации， .（《俄羅斯聯(lián)邦對(duì)外政策概念》第42～53條）。
吳非、胡逢瑛：《撲朔迷離的烏克蘭國(guó)家未來發(fā)展方向――對(duì)克里米亞危機(jī)的國(guó)際輿情分析報(bào)告》，《人民論壇?學(xué)術(shù)前沿》，2014年第3期。
前言：
社社區(qū)公共文化建設(shè)，是指社區(qū)有關(guān)人的行為制度、社會(huì)習(xí)俗、生活方式、價(jià)值觀念、思維定式、心理認(rèn)同、審美情趣等文化建設(shè)。目標(biāo)是：居民自治、管理有序、治安良好、環(huán)境優(yōu)美、文明祥和。加強(qiáng)社區(qū)公共文化建設(shè)，不但可以增加社區(qū)民眾的向心力，還對(duì)社會(huì)的發(fā)展和治安起著促進(jìn)作用。它是社會(huì)長(zhǎng)期發(fā)展的果實(shí)。中國(guó)最小的行政單位指的就是社區(qū)，我國(guó)社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展必須依靠社區(qū)文化建設(shè)，在黨的十六大會(huì)議上也提出全面建設(shè)小康社會(huì)必須建議在特色社會(huì)主義文化建設(shè)上，所以加強(qiáng)社區(qū)公眾文化建設(shè)勢(shì)在必行。
一、我國(guó)社區(qū)公共文化的現(xiàn)狀
現(xiàn)在由于城市化進(jìn)程越來越快，導(dǎo)致社區(qū)居民結(jié)構(gòu)發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，首先是由于生活、工作關(guān)系、親屬投靠、導(dǎo)致很多外來人口購(gòu)房落戶社區(qū)，其次是許多人員退休后長(zhǎng)期在社區(qū)活動(dòng)。社區(qū)民眾大多數(shù)來自不同文化背景下，導(dǎo)致在現(xiàn)實(shí)中經(jīng)常會(huì)發(fā)生習(xí)俗、價(jià)值觀念不同等摩擦，加大彼此之間的矛盾。但由于社區(qū)在建設(shè)時(shí)沒能考慮這些情況，造成了精神文明運(yùn)作機(jī)制與居民的文化生活現(xiàn)狀不相適應(yīng)。還有在現(xiàn)實(shí)生活中目前，人們還不了解多元化社區(qū)的重要性，可能社區(qū)民眾認(rèn)為社區(qū)文化僅僅代表著廣場(chǎng)舞，但是實(shí)際上社區(qū)是文化的綜合體現(xiàn)，它不僅包含著文化從傳統(tǒng)到現(xiàn)代的一個(gè)轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)著社區(qū)整個(gè)精神面貌，在擁有特設(shè)文化的同時(shí)對(duì)于外來文化應(yīng)取其精華去其糟粕；我國(guó)對(duì)社區(qū)文化建設(shè)還屬于初級(jí)階段，在設(shè)施建設(shè)上還存在很多不足，資金的不足極大制約了社區(qū)建設(shè)發(fā)展，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足社區(qū)日益增長(zhǎng)的文化生活需求。
二、社區(qū)公共文化建設(shè)的弊端
（一）建設(shè)資金不足
社區(qū)開展的文化活動(dòng)成為了居民之間交流、溝通的一座橋梁，進(jìn)而成為社會(huì)穩(wěn)定和諧的基石。但是由于我國(guó)對(duì)于社區(qū)文化建設(shè)還處于初級(jí)階段，政府投入資金相對(duì)較少，導(dǎo)致基礎(chǔ)設(shè)施不完善。目前社區(qū)公共文化建設(shè)資金主要來源于市、區(qū)、街 道鎮(zhèn)）、社區(qū)（村）。其中，市級(jí)補(bǔ)貼主要是根據(jù)其下發(fā)的任務(wù)完成情況來評(píng)選優(yōu)秀社區(qū)來下發(fā)的，通常這種獎(jiǎng)勵(lì)只有少數(shù)社區(qū)才能拿到。由于街道（）、還沒有認(rèn)識(shí)到社區(qū)公共文化建設(shè)的重要性，于是區(qū)級(jí)財(cái)政必須投入更多精力于公共文化設(shè)施建設(shè)與管理，但是現(xiàn)狀是社區(qū)對(duì)于公共文化并沒有拿出專項(xiàng)資金來實(shí)施建設(shè)計(jì)劃，加上沒有明確的機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)督管理。由于在市、區(qū)兩級(jí)拿不出足夠的資金，一般社區(qū)在開展公共文化活動(dòng)時(shí)，只能依靠跑單位、拉贊助等方法為社區(qū)建設(shè)注入資金，但是一些偏遠(yuǎn)的新社區(qū)，在其區(qū)域內(nèi)基本沒什么單位存在，根本無法開展社區(qū)建設(shè)活動(dòng)。如果長(zhǎng)期這樣，將會(huì)導(dǎo)致社區(qū)對(duì)財(cái)政的過度依賴，另一方面，對(duì)于社區(qū)公共文化服務(wù)設(shè)施建設(shè)的良性運(yùn)行和可持續(xù)發(fā)展相當(dāng)不利。
（二）設(shè)施利用不全面
現(xiàn)在大部分社區(qū)都配備了電腦，書刊和體育設(shè)施，然而群眾的積極性都不太高，這些設(shè)施的沒有得到全面利用，最終出現(xiàn)資源浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。首先由于建設(shè)公共文化設(shè)施時(shí)沒有明確土地歸屬權(quán)問題，導(dǎo)致設(shè)施建成之后被一些群眾占用，還有就是內(nèi)部資源利用不合理。實(shí)際上，利用率較高的只有信息共享工程和圖書閱覽室，還有些個(gè)別社區(qū)管理者將信息共享工程改成網(wǎng)吧來謀取利益。最重要的就是社區(qū)服務(wù)不明確，有些場(chǎng)所基本沒有群眾光顧，年輕人應(yīng)該起到帶頭作用，全面利用資源。
三、加強(qiáng)社區(qū)文化建設(shè)的方案
（一）加大資金投入
為了更好地弘揚(yáng)社會(huì)主義精神，對(duì)社區(qū)文化建設(shè)應(yīng)加大力度，政府應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注公共文化設(shè)施建設(shè)和管理，并且成立專項(xiàng)資金，且將其納入?yún)^(qū)級(jí)財(cái)政預(yù)算，保證“十二五”期間對(duì)文化事業(yè)經(jīng)費(fèi)投入不能高于于財(cái)政經(jīng)常性收入的增長(zhǎng)幅度。還應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)公共文化設(shè)施建設(shè)和管理的資金投入應(yīng)逐年增加，尤其瑤保證設(shè)施運(yùn)轉(zhuǎn)正常和文化活動(dòng)順利舉行。重點(diǎn)應(yīng)該積極利用社會(huì)資源，制定和完善的捐贈(zèng)政策，讓社會(huì)人士關(guān)注社區(qū)公共文化建設(shè)的發(fā)展。最后政府應(yīng)該利用資金完善管理制度，建立對(duì)公共文化設(shè)施財(cái)政投入績(jī)效評(píng)估機(jī)制，優(yōu)化投入結(jié)構(gòu)，推動(dòng)社區(qū)日常活動(dòng)正常進(jìn)行。
（二）發(fā)揮公共設(shè)施的社會(huì)效益
首先要建立一個(gè)全面發(fā)展的組織。文化體系建設(shè)過程中，應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注在公基層文化建設(shè)，落實(shí)公共文化服務(wù)建設(shè)編制，解決一些群眾對(duì)資源占用和挪用情況。其次要建立一支能力強(qiáng)的隊(duì)伍，建立人才管理機(jī)制，吸引大學(xué)生投身到基層事業(yè)的建設(shè)中來，讓喜歡文化創(chuàng)造的人在社區(qū)這個(gè)平臺(tái)能夠施展自己的才華。再者應(yīng)該做好人才培訓(xùn)工作，對(duì)于不同崗位的人才應(yīng)該根據(jù)崗位需求，進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)工作，特別是業(yè)務(wù)和管理方面的培訓(xùn)。最后要根據(jù)制度進(jìn)行考核評(píng)估，對(duì)于那些經(jīng)常霸占資源的群眾應(yīng)該給予適當(dāng)?shù)膽土P，與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，使社區(qū)成為傳播社會(huì)主文化的大平臺(tái)。
結(jié)論：
綜上可知，隨著社會(huì)的發(fā)展和人們生活水平的提高，社區(qū)公共文化建設(shè)也受到國(guó)家的高度重視，構(gòu)建公共文化服務(wù)體系主要是是加強(qiáng)社區(qū)公共文化設(shè)施，讓文化發(fā)展欣欣向榮，對(duì)于弘揚(yáng)社會(huì)主義核心價(jià)值觀、提升居民文化素質(zhì)、增強(qiáng)社區(qū)凝聚力、形成良好的社會(huì)風(fēng)氣具有不可估量的作用。但在建設(shè)過程中出現(xiàn)的問題也應(yīng)該采取對(duì)應(yīng)措施去解決，讓我國(guó)的社區(qū)文化呈現(xiàn)一個(gè)健康積極的精神面貌。
參考文獻(xiàn)：
2、全球戰(zhàn)略概念
全球戰(zhàn)略本身是一個(gè)歷史發(fā)展和演變的過程，可以有多種戰(zhàn)略模式。按企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化程度劃分有本國(guó)中心戰(zhàn)略、多中心戰(zhàn)略、地區(qū)中心戰(zhàn)略和全球中心戰(zhàn)略4種類型；按國(guó)際經(jīng)營(yíng)一體化程度區(qū)分：為獨(dú)立子公司戰(zhàn)略、簡(jiǎn)單一體化戰(zhàn)略和綜合一體化戰(zhàn)略3種類型。跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略，從本質(zhì)意義上來理解，是以全球的長(zhǎng)期目標(biāo)為基礎(chǔ)，在全球范圍內(nèi)，協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)的內(nèi)外資源，合理安排企業(yè)的投資、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等一系列的技術(shù)開發(fā)活動(dòng)，讓有限的資源能在有限的時(shí)間內(nèi)能有效地運(yùn)用。跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略，從某種意義上來說，它否定了原有的大而全、小而全的國(guó)際性生產(chǎn)模式，通過對(duì)各項(xiàng)資源的跨國(guó)界配置、管理與協(xié)調(diào)來實(shí)現(xiàn)采購(gòu)一體化、生產(chǎn)一體化、研發(fā)一體化、營(yíng)銷一體化、財(cái)務(wù)一體化，生產(chǎn)專業(yè)化，并將資源的協(xié)同效應(yīng)充分發(fā)揮，將企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力與抗風(fēng)險(xiǎn)能力發(fā)揮到最強(qiáng)，最大化。
3、跨國(guó)公司在華投資的現(xiàn)狀分析
跨國(guó)公司在華投資，是指跨國(guó)公司在華進(jìn)行的以R&D為目的的投資行為。經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)，目前跨國(guó)公司在華R&D投資主要具有以下特點(diǎn)：
1、發(fā)展速度快，但規(guī)模較小。從1994北郵－北電R&D中心開始，跨國(guó)公司在華設(shè)立R&D機(jī)構(gòu)逐年增多，增加速度明顯加快。但由于跨國(guó)公司在華投資尚處于初級(jí)階段，R&D機(jī)構(gòu)的規(guī)模普遍較小。
2、行業(yè)分布分散，其中以信息行業(yè)為主目前，跨國(guó)公司在華R&D機(jī)構(gòu)涉及計(jì)算機(jī)、軟件、通訊、化工、汽車、生物制藥等領(lǐng)域，其中，計(jì)算機(jī)、軟件、通訊等信息行業(yè)是跨國(guó)公司在華R&D投資最多的行業(yè)，占總比例的一半以上。
3、投資方式多樣，但主要以獨(dú)資方式為主一般說來，跨國(guó)公司在華設(shè)立R&D機(jī)構(gòu)的形式主要有三種：一是在華獨(dú)資設(shè)立R&D機(jī)構(gòu)；二是在合資企業(yè)內(nèi)設(shè)立R&D機(jī)構(gòu)；三是與我國(guó)的大學(xué)或者科研機(jī)構(gòu)合作設(shè)立R&D機(jī)構(gòu)。從目前跨國(guó)公司在華R&D投資的情況來看，跨國(guó)公司更趨向于以獨(dú)資的方式設(shè)立R&D機(jī)構(gòu)，其原因主要是基于價(jià)值取向和技術(shù)控制兩個(gè)方面的考慮。
4、跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)投資的主因：
筆者認(rèn)為跨國(guó)公司海外R&D投資的原因主要源于以下六點(diǎn)因素的綜合考慮：
1、市場(chǎng)因素。立足于迅速擴(kuò)大的現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)。面對(duì)迅速擴(kuò)大的現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)，跨國(guó)公司紛紛選擇在華設(shè)立R&D機(jī)構(gòu)，一是希望能夠利用已有的科技成果和技術(shù)條件，實(shí)現(xiàn)科技成果的本土化，支撐其在華的生產(chǎn)和銷售；二是希望通過R&D投資，直接了解我國(guó)市場(chǎng)需求的新趨勢(shì)，從而有針對(duì)性地研究和開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品，以支持其產(chǎn)品的先進(jìn)性和在技術(shù)行業(yè)的壟斷地位，占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額。
2、戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)因素。獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著我國(guó)不斷地引入外資，跨國(guó)公司之間以及跨國(guó)公司和我國(guó)本土公司的競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈。為了應(yīng)對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在華設(shè)立R&D機(jī)構(gòu)帶來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及國(guó)內(nèi)企業(yè)研發(fā)力量的提高，跨國(guó)公司不得不加快在華設(shè)立R&D機(jī)構(gòu)的步伐，希望通過在華設(shè)立R&D機(jī)構(gòu)將產(chǎn)業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的科技資源集中起來，實(shí)行對(duì)產(chǎn)業(yè)技術(shù)的控制和國(guó)內(nèi)企業(yè)研發(fā)能力的抑制。3、人才因素。獲得高素質(zhì)、低成本的人才。我國(guó)擁有著大量高素質(zhì)的，而且工資成本相對(duì)低廉的科技人力資源，還擁有一大批高素質(zhì)的科學(xué)家和工程師，可以進(jìn)行從基礎(chǔ)研究到新產(chǎn)品開發(fā)的各個(gè)層次的研發(fā)工作，這對(duì)于跨國(guó)公司在我國(guó)設(shè)立R&D機(jī)構(gòu)是非常具有吸引力的。
關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司,知識(shí)管理
20世紀(jì)末全球化的趨勢(shì)已不可阻擋，新世紀(jì)跨國(guó)公司都把如何更好地全球化作為自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在全球化過程中，知識(shí)管理顯得越來越為重要，以前跨國(guó)公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)往往只是按其本國(guó)需求而設(shè)計(jì)，然后到世界市場(chǎng)去銷售，到現(xiàn)在跨國(guó)公司的產(chǎn)品和服務(wù)卻是全球知識(shí)管理的結(jié)果。比如，一個(gè)IT企業(yè)提供的最新計(jì)算機(jī)產(chǎn)品其設(shè)計(jì)是在美國(guó)硅谷進(jìn)行的，芯片是在韓國(guó)生產(chǎn)的，軟件是在印度設(shè)計(jì)的，整機(jī)組裝是在中國(guó)大陸進(jìn)行的，營(yíng)銷活動(dòng)則是在香港進(jìn)行的。對(duì)于跨國(guó)公司而言，在世界各地建立一套生產(chǎn)、分銷和銷售的有效網(wǎng)絡(luò)并不能構(gòu)筑其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有通過識(shí)別、整合分散在世界各地的知識(shí)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，從而設(shè)計(jì)出符合全球市場(chǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)，這才是跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之所在。換句話說，就是通過向世界學(xué)習(xí)來創(chuàng)新。
一、傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論中的知識(shí)管理模式
壟斷優(yōu)勢(shì)理論和產(chǎn)品生命周期理論是西方較早的對(duì)外直接投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論。壟斷優(yōu)勢(shì)理論由美國(guó)學(xué)者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心觀點(diǎn)為壟斷優(yōu)勢(shì)是企業(yè)對(duì)外直接投資的根本原因。企業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)分為兩類：一是包括生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營(yíng)銷能力等所有無形資產(chǎn)在內(nèi)的知識(shí)資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)；二是企業(yè)憑借規(guī)模巨大而產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品生命周期理論是美國(guó)哈佛大學(xué)教授弗農(nóng)(RaymondVernon)于1966年提出，他主要從產(chǎn)品和技術(shù)壟斷的角度分析了產(chǎn)生對(duì)外直接投資的原因，認(rèn)為產(chǎn)品生命周期的發(fā)展規(guī)律決定了企業(yè)必須為占領(lǐng)國(guó)外市場(chǎng)而進(jìn)行對(duì)外直接投資。產(chǎn)品生命周期可分為三個(gè)階段：創(chuàng)新階段、成熟階段和標(biāo)準(zhǔn)化階段。在產(chǎn)品創(chuàng)新階段，應(yīng)首先在像美國(guó)這樣的發(fā)達(dá)國(guó)家小進(jìn)行，因?yàn)樵陂_發(fā)新產(chǎn)品、采用新技術(shù)以及國(guó)內(nèi)市場(chǎng)容量上這些國(guó)家都具有優(yōu)勢(shì)地位，在產(chǎn)品成熟階段，隨著國(guó)外仿制品的出現(xiàn)，創(chuàng)新企業(yè)就應(yīng)到海外設(shè)立子公司。西歐經(jīng)濟(jì)、技術(shù)水平和消費(fèi)需求與美國(guó)比較相似，而生產(chǎn)成本低于美國(guó)，所以美國(guó)的企業(yè)首先投資于西歐。在產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化階段，創(chuàng)新企業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)逐漸消失，生產(chǎn)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)已轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)成本較低和勞動(dòng)密集型經(jīng)濟(jì)模式的國(guó)家和地區(qū)，一般為發(fā)展中國(guó)家。
從上述兩理論，我們可以看出知識(shí)管理模式為單向的知識(shí)輸出，即跨國(guó)公司帶著其在母國(guó)市場(chǎng)上獲得的技術(shù)訣竅、管理技能以及生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)，在東道國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)行制造、銷售來充分利用這些經(jīng)驗(yàn)。這樣一方面跨國(guó)公司可以獲得全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)，另一方面由于母國(guó)市場(chǎng)和東道國(guó)市場(chǎng)間技術(shù)訣竅和管理知識(shí)間存在的差異跨國(guó)公司可以進(jìn)行套利活動(dòng)?？鐕?guó)公司在進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)既可以為其他的跨國(guó)公司顧客提供服務(wù)，又可以利用其能運(yùn)用全球資源的能力對(duì)當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)者施加壓力。其知識(shí)管理模式可以用圖1概括如下：
圖1傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論中的知識(shí)管理模式
由于以往跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論存在的某些局限性，英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家鄧寧(JohnH．Dunning)在綜合了各位學(xué)者觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上提出了國(guó)際生產(chǎn)折衷理論，其核心是強(qiáng)調(diào)跨國(guó)公司從事國(guó)際生產(chǎn)要同時(shí)受到所有權(quán)優(yōu)勢(shì)、內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)和區(qū)位優(yōu)勢(shì)的影響，對(duì)外直接投資是這三項(xiàng)優(yōu)勢(shì)整合的結(jié)果：所有權(quán)優(yōu)勢(shì)是指一國(guó)企業(yè)擁有或能夠獲得的國(guó)外企業(yè)所沒有或無法獲得的資產(chǎn)及其所有權(quán)，包括對(duì)無形資產(chǎn)的獨(dú)占和企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模兩方面所產(chǎn)生的優(yōu)勢(shì)，或泛指任何能夠不斷帶來未來收益的東西。內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)有能力將所有權(quán)優(yōu)勢(shì)在企業(yè)內(nèi)部配置、轉(zhuǎn)讓和有效利用。區(qū)位優(yōu)勢(shì)是東道國(guó)具有的，指跨國(guó)公司在選擇對(duì)外直接投資的地點(diǎn)和國(guó)別時(shí)，必須充分考慮東道國(guó)的生產(chǎn)要素優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)不僅包括東道國(guó)的自然資源、勞動(dòng)力、地理位置，而且包括東道國(guó)的政治經(jīng)濟(jì)制度、市場(chǎng)規(guī)模、基礎(chǔ)設(shè)施、外貿(mào)和稅收政策等，跨國(guó)公司總是把資金投向那些具有區(qū)位優(yōu)勢(shì)的國(guó)家和地區(qū)。
鄧寧的國(guó)際生產(chǎn)折衷理淪對(duì)于前面提到的壟斷優(yōu)勢(shì)理論和產(chǎn)品生命周期理論有一定的改進(jìn)，即除了強(qiáng)調(diào)跨國(guó)公司擁有的壟斷知識(shí)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)移，也強(qiáng)調(diào)利用東道國(guó)市場(chǎng)的知識(shí)和資源?？鐕?guó)公司將生產(chǎn)制造及其他低價(jià)值的活動(dòng)轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國(guó)家，獲得成本優(yōu)勢(shì)，而將高附加值的活動(dòng)，如研究與開發(fā)、生產(chǎn)設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、戰(zhàn)略、融資等活動(dòng)留在國(guó)內(nèi)。從知識(shí)管理的角度，仍然只是一種稍加改良的單向知識(shí)輸出模式，即在知識(shí)輸出的過程中要和當(dāng)?shù)氐闹R(shí)和資源結(jié)合起來，適應(yīng)當(dāng)?shù)鼗男枰?/p>
這種單向階梯性的以輸出為主的知識(shí)管理模式在跨國(guó)公司中屢見不鮮。全球運(yùn)動(dòng)服飾的巨人耐克公司就是這樣的例子。它的總部位于美國(guó)俄勒岡的彼凡爾頓(Beaverdon)，是研究與開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌管理、質(zhì)量控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)和其它相關(guān)職能的神經(jīng)中樞。它在一些低成本區(qū)位的國(guó)家如中國(guó)、印度尼西亞和泰國(guó)以契約的方式建立了穩(wěn)定的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，并在這些亞洲國(guó)家建立了質(zhì)量控制和采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)它還在全球重要的市場(chǎng)建立了營(yíng)銷中心。其他跨國(guó)公司如西門子、寶潔、通用汽車等也是如此發(fā)展壯大的。
隨著世界全球化的發(fā)展，跨國(guó)公司也在不斷改進(jìn)這種模式，并將這種模式發(fā)展到了極致?？鐕?guó)公司在全球競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)了根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的差異調(diào)整產(chǎn)品、服務(wù)和管理系統(tǒng)，同時(shí)他們依然尋求保持全球一體化戰(zhàn)略和運(yùn)作的優(yōu)勢(shì)?！皬娜蛑郏瑥漠?dāng)?shù)刂帧边@句口號(hào)正是最好的說明。然而無論這種模式有何改進(jìn)，隱藏其中的一個(gè)邏輯是：全球化意味著用母國(guó)產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務(wù)和優(yōu)勢(shì)去征服世界，然而這在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已顯得過時(shí)，“向世界學(xué)習(xí)”成為全球競(jìng)爭(zhēng)的主旋律。
二、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代跨國(guó)公司知識(shí)管理新模式
1996年，經(jīng)濟(jì)發(fā)展與合作組織首次正式提出了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的概念，這一新概念一經(jīng)提出就得到了廣泛的歡迎和認(rèn)同。究其原因，是因?yàn)槿藗兌颊J(rèn)識(shí)到知識(shí)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人類進(jìn)步所起的巨大作用。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是建立在知識(shí)和信息的生產(chǎn)、分配和使用之上的經(jīng)濟(jì)。工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)里的戰(zhàn)略資源是資本，而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)則是知識(shí)和信息。知識(shí)經(jīng)濟(jì)改變了全球競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，并對(duì)傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式提出了挑戰(zhàn)，一種新的全球知識(shí)管理模式呼之欲出。
(一)知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式的挑戰(zhàn)
1．知識(shí)經(jīng)濟(jì)大大改變了全球競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境(1)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源是建立在知識(shí)的識(shí)別、整合和創(chuàng)新基礎(chǔ)上，而不是其它。美國(guó)管理學(xué)家彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，知識(shí)正成為真正的資本與首要的財(cái)富”。這個(gè)說法毫不夸張。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和以此為基礎(chǔ)的成本降低。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的發(fā)展必須通過知識(shí)的積聚和創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)。代表美國(guó)新經(jīng)濟(jì)的微軟公司、甲骨文公司等在較短的時(shí)間內(nèi)就超過了通用汽車、福特等老牌跨國(guó)公司在股票市場(chǎng)上的市值。因此，知識(shí)是長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一源泉。知道如何利用其知識(shí)優(yōu)勢(shì)的個(gè)人和組織將增大其產(chǎn)品在整個(gè)產(chǎn)出中的份額。(2)企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)所需要的知識(shí)來源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。過去，跨國(guó)公司開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)多半是將國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的生產(chǎn)、銷售管理經(jīng)驗(yàn)帶到東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，并適當(dāng)根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r加以修正。隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，許多發(fā)展中國(guó)家的崛起，使得世界真正成為一個(gè)全球化的市場(chǎng)，若還是依賴跨國(guó)公司總部的做法已不能滿足企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)的需要。其中最明顯的跡象是企業(yè)間的技術(shù)聯(lián)盟和合作的日益增多以及許多跨國(guó)公司將研發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)置在靠近顧客的市場(chǎng)。(3)通信技術(shù)的發(fā)展和運(yùn)輸成本的大大降低便利了商品、資本和信息的自由流動(dòng)。美國(guó)管理學(xué)家錢德勒在《看得見的手》一書中談到鐵路和電報(bào)的出現(xiàn)是促成工業(yè)革命發(fā)生的重要因素，同樣現(xiàn)代運(yùn)輸業(yè)和通訊業(yè)的發(fā)展也是促成世界經(jīng)濟(jì)由工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)的革命要素。空中運(yùn)輸、電信和計(jì)算機(jī)的成本自1950年以來已大幅度下降，以計(jì)算機(jī)和電信業(yè)為例，成本的大幅度下降以及像電視會(huì)議和電子郵件技術(shù)的廣泛應(yīng)用已經(jīng)使得對(duì)范圍廣泛的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的協(xié)調(diào)不僅更加可行，而且更加可靠和效率更高。運(yùn)輸成本由于集裝箱的發(fā)明也大大降低了。這一切都使得商品、資本和信息在世界范圍的自由流動(dòng)更為方便、快捷和廉價(jià)，從而為跨國(guó)公司在世界范圍內(nèi)進(jìn)行知識(shí)管理提供了有利的條件。
2．知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的知識(shí)管理模式的挑戰(zhàn)(1)全球的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)并不能構(gòu)成全球經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一個(gè)有效的全球生產(chǎn)、分銷和銷售的網(wǎng)絡(luò)是建立全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件，而非充分條件。全球化經(jīng)營(yíng)不能確保其有全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。90年代初，百事可樂公司制定了一個(gè)將其國(guó)際軟飲料收入增加兩倍多的雄心勃勃的目標(biāo)——從1990年的15億美元增加到1995年的50億美元。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，百事可樂公司發(fā)起了勇敢的沖鋒。到90年代中期，該公司的經(jīng)營(yíng)遍及全球廣大地區(qū)。不過這種全球擴(kuò)張并沒有轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲩L(zhǎng)和贏利。實(shí)際上，到了1997年，百事可樂公司已經(jīng)從諸如南非這樣的一些主要市場(chǎng)上撤出，擺在面前的是國(guó)際飲料經(jīng)營(yíng)近10億美元的虧損。此外，大部分產(chǎn)業(yè)中的主要競(jìng)爭(zhēng)者都已知曉如何進(jìn)行全球化經(jīng)營(yíng)，更有許多進(jìn)行數(shù)字革命的公司已經(jīng)在使用互聯(lián)網(wǎng)迅速地為全世界提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)。(2)單一國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需求不再是許多產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)力量。過去，跨國(guó)公司都是根據(jù)本國(guó)市場(chǎng)的需求來開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)，并將此產(chǎn)品和服務(wù)銷售到世界各地。特別是美國(guó)市場(chǎng)由于其消費(fèi)能力高、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)容量大往往成為新產(chǎn)品和服務(wù)的誕生地。但這決不意味著美國(guó)市場(chǎng)的需求就可以完全代表世界市場(chǎng)的需求。特別是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，許多引導(dǎo)市場(chǎng)的需求出現(xiàn)在一些跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)的邊緣市場(chǎng)。比如對(duì)移動(dòng)電話的新需求更多地出現(xiàn)在中國(guó)這樣的發(fā)展中國(guó)家。如果跨國(guó)公司不能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地識(shí)別這些分散的和多元化的市場(chǎng)需求，并且利用其全球知識(shí)管理的力量，則將會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中敗北。(3)跨國(guó)公司僅利用從母國(guó)市場(chǎng)上建立起來的壟斷知識(shí)和訣竅已不能在全球競(jìng)爭(zhēng)中取勝?；谀竾?guó)市場(chǎng)上建立的壟斷知識(shí)和技術(shù)訣竅不再能保證跨國(guó)公司在全球競(jìng)爭(zhēng)中勝出，因?yàn)榭梢粤羁鐕?guó)公司超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技能分散在世界各地的具有專長(zhǎng)的專家手中。今天的獲勝者必須能夠懂得識(shí)別和獲取分散在世界范圍內(nèi)的新技術(shù)、能力和技術(shù)訣竅，并將它們整合，從而創(chuàng)造出世界一流的產(chǎn)品和服務(wù)。(4)有價(jià)值的知識(shí)通常是復(fù)雜的和棘手的，因此為知識(shí)管理增加了很大的難度。由于有價(jià)值的知識(shí)通常是細(xì)微的、復(fù)雜的和棘手的，這意味著它們可能深深地隱藏在遠(yuǎn)距離和不熟悉的環(huán)境當(dāng)中，無疑為知識(shí)的識(shí)別、整理和積聚帶來了很大的困難。比如了解總部設(shè)在世界另一端的顧客企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)，或者弄清楚先進(jìn)計(jì)算機(jī)模擬技術(shù)和機(jī)器人在藥品開發(fā)中的應(yīng)用就是這樣的例子。先進(jìn)的通信技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)或許能為復(fù)雜知識(shí)的傳遞和互動(dòng)提供便利，然而這并不能保證對(duì)復(fù)雜知識(shí)的理解。企業(yè)需要新的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過程來獲取、解碼、編碼和整合利用這些復(fù)雜知識(shí)，并將其有效地傳遞給能有效應(yīng)用這些知識(shí)的人。
(二)新的知識(shí)管理模式
由于傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式中的知識(shí)管理模式的局限性，因此需要一種新的知識(shí)管理模式。這種新的知識(shí)管理模式主要是從全球化的角度進(jìn)行知識(shí)管理，而不是從母國(guó)出發(fā)。該管理模式分為三個(gè)階段，如圖2所示：
圖2知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的知識(shí)管理模式
雖然大部分的跨國(guó)公司還沉醉于過去的成功，已有不少企業(yè)正在運(yùn)用新的知識(shí)管理模式取得了驚人的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。SGS-湯姆遜微電子集團(tuán)就是一例。該公司是1987年由意大利的SGS微電子公司和法國(guó)的湯姆遜半導(dǎo)體合并而成的。在半導(dǎo)體業(yè)務(wù)上SGS-湯姆遜微電子集團(tuán)大大落后于同在歐洲的其他牛導(dǎo)體公司，比如德國(guó)的西門子、荷蘭的飛利浦公司，而日許多專家認(rèn)為歐洲的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)是沒有前途的，因?yàn)闅W洲的企業(yè)已在芯片競(jìng)爭(zhēng)中喪失了優(yōu)勢(shì)，當(dāng)時(shí)領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)者是美國(guó)、日本及環(huán)太平洋的一些國(guó)家。對(duì)于歐洲的半導(dǎo)體生產(chǎn)商還不利的條件是其主要顧客市場(chǎng)并不在歐洲，而且半導(dǎo)體核心技術(shù)的發(fā)源地和制造專家遍布在美國(guó)的加利福利亞、日本的東京以及中國(guó)臺(tái)北。然而SGS—湯姆遜微電子集團(tuán)證明了懷疑者的擔(dān)心是多余的，到2000年其銷售額達(dá)到78億美元，凈利潤(rùn)超過14億美元，公司股票市值也超過了500億美元。之所以取得如此不俗的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，可以說與SGS—湯姆遜微電子集團(tuán)的知識(shí)管理模式密切相關(guān)。
當(dāng)許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將注意力集中在為專用設(shè)備設(shè)計(jì)和生產(chǎn)專門的電子元件，這些電子元件將被集成在一塊電路板上用來執(zhí)行一個(gè)特殊的命令，比如硬盤驅(qū)動(dòng)控制(HDD)，這往往需要多達(dá)十塊芯片和100多個(gè)電子元件才能解決問題。但SGS-湯姆遜微電子集團(tuán)卻能從全球知識(shí)管理的角度來思考這個(gè)問題，綜合了美國(guó)加利福利亞的圣何塞、日本東京、芬蘭的赫爾辛基對(duì)主要顧客的調(diào)查結(jié)果，由位于法國(guó)的格勒諾布爾、意大利米蘭、印度諾達(dá)(Noida)、新加坡、美國(guó)德克薩斯州等地技術(shù)專家組成的開發(fā)團(tuán)隊(duì)共同攻克了這個(gè)難題，提出了創(chuàng)新的解決方案，即僅用三塊芯片組取代了過去復(fù)雜的電路板才能進(jìn)行硬盤驅(qū)動(dòng)控制的問題，這樣幫助顧客節(jié)省了空間和成本，產(chǎn)品一經(jīng)推出就立刻受到好評(píng)。1996年第一次銷售HDD芯片就創(chuàng)造了5000萬美元的市場(chǎng)記錄，并從美國(guó)公司那里奪取了27％的市場(chǎng)份額，大大超過了從前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。對(duì)于SGS-湯姆遜微電子集團(tuán)來說，不僅把它的業(yè)務(wù)從起初的幾百萬美元銷售額擴(kuò)展到現(xiàn)在的幾百億美元，而且更重要的是它通過對(duì)全球知識(shí)的管理建立了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
(三)新的知識(shí)管理模式的優(yōu)勢(shì)
1．新的知識(shí)管理模式是真正的全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略不只是指在世界市場(chǎng)上銷售產(chǎn)品和提供服務(wù)，而且同時(shí)還要建設(shè)并維護(hù)跨國(guó)界的基礎(chǔ)設(shè)施，并使一個(gè)企業(yè)的所有職能，包括研究與開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、后勤管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源以及金融財(cái)務(wù)國(guó)際化。所有這一切最終都是為了向全世界的顧客提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)。使用新的知識(shí)管理模式可以幫助企業(yè)在所有的市場(chǎng)上參與競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)樗鼈儾粩嗟卦谌澜鐚ふ胰魏慰赡艿氖袌?chǎng)并從全球的角度來對(duì)所獲得的信息進(jìn)行分析，即使是它們尚未涉足的領(lǐng)域也顯示出潛在的優(yōu)勢(shì)和威脅。
20世紀(jì)90年代諾基亞公司通過開展全球知識(shí)管理在很短的時(shí)間內(nèi)成為全球著名的移動(dòng)電話公司，超過了美國(guó)的摩托羅拉公司，要知道美國(guó)是移動(dòng)電話技術(shù)的發(fā)明國(guó)，而摩托羅拉公司也是最早大規(guī)模生產(chǎn)移動(dòng)電話的公司之一。諾基亞公司80年代只是芬蘭一家進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，1992年才決定專注于移動(dòng)通信領(lǐng)域。對(duì)于諾基亞而言，移動(dòng)電話和蜂窩網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)并非產(chǎn)生于芬蘭然后向國(guó)外出口，在很大程度上是國(guó)外生產(chǎn)和銷售，這就意味著要在全球同步發(fā)展。諾基亞必須要向美國(guó)學(xué)習(xí)先進(jìn)的技術(shù)和全球營(yíng)銷技巧，向日本學(xué)習(xí)掌握顧客對(duì)電子產(chǎn)品的需求心理，比如小型化和數(shù)據(jù)應(yīng)用，同樣它也要向東南亞國(guó)家學(xué)習(xí)低成本制造的管理技巧。芬蘭的管理層被派遣到世界的關(guān)鍵區(qū)域，構(gòu)成了整個(gè)公司知識(shí)共享的網(wǎng)絡(luò)。正是通過對(duì)全球知識(shí)網(wǎng)絡(luò)的有效管理，所以，諾基亞總是能從全球的角度考慮市場(chǎng)的需求，從GSM的發(fā)展到最早提出“把互聯(lián)網(wǎng)裝進(jìn)每一個(gè)人的口袋里”到“移動(dòng)電子商務(wù)”，諾基亞的概念和行為總是領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步。摩托羅拉公司因?yàn)閷⑵鋭?chuàng)新思路局限于美國(guó)，喪失了向數(shù)字移動(dòng)電話和GSM標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)向的先機(jī)，從而被諾基亞拋在了后面。
2．新的知識(shí)管理模式有助于跨國(guó)公司重構(gòu)核心競(jìng)爭(zhēng)力(1)全球知識(shí)管理是企業(yè)創(chuàng)造差異化戰(zhàn)略和獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的新途徑?，F(xiàn)在太多企業(yè)的戰(zhàn)略是雷同的，真正在產(chǎn)品績(jī)效、服務(wù)價(jià)值和降低成本方面的突破來自于不同地理環(huán)境發(fā)展出的技術(shù)和能力的結(jié)合，其中有些可能還是來自于別的產(chǎn)業(yè)。通過全球知識(shí)管理，可以幫助企業(yè)脫離原有地理界限和企業(yè)視野的局限性，最早發(fā)現(xiàn)顧客的新需求，找到技術(shù)創(chuàng)新的來源，從而生產(chǎn)出全球一流的產(chǎn)品和服務(wù)。此外，能夠識(shí)別和整合來自多個(gè)地方的知識(shí)和技能是非常困難和成本高昂的，只有少數(shù)具有前瞻性眼光的公司才做得到。盡管其投入要比在一地開展經(jīng)營(yíng)要大得多，其回報(bào)當(dāng)然也是驚人的。我們前面談到的SGS-湯姆遜微電子集團(tuán)和諾基亞公司就是很好的證明。(2)全球知識(shí)管理可以幫助企業(yè)開啟全球顧客的潛在需求。許多新的顧客需求或者對(duì)已有產(chǎn)品的新用途可能都出現(xiàn)在母國(guó)市場(chǎng)以外的地方。企業(yè)除了在滿足這些特殊地方需求時(shí)獲取利潤(rùn)，更為可觀的是將這些特殊的需求引用到全球的顧客市場(chǎng)中，從而創(chuàng)造更大的市場(chǎng)和利潤(rùn)空間。(3)全球知識(shí)管理也意味著具備迅速開展全球新業(yè)務(wù)的能力。一個(gè)企業(yè)能接近分散在世界各地的知識(shí)和技能，了解母國(guó)其他市場(chǎng)的變化，這就說明企業(yè)具備了迅速開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的能力。通過整合分散在世界各地的知識(shí)和技能，企業(yè)能很快從全球的研究、開發(fā)和經(jīng)營(yíng)中獲取收益。
三、中國(guó)企業(yè)的全球知識(shí)管理
隨著中國(guó)加入WTO，中國(guó)又向全球化邁進(jìn)了一步。對(duì)于任何一個(gè)國(guó)家來說，全球化是一柄雙刃劍，既打開了通向世界之門，又迎來了全球的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。然而只有融人世界經(jīng)濟(jì)的洪流，才有可能取得經(jīng)濟(jì)發(fā)展和生活水平的提高，因?yàn)槭澜鐝膩頉]有像今天這樣相互依賴。知識(shí)經(jīng)濟(jì)同樣也是我們不可回避的現(xiàn)實(shí)，在世界銀行2001年10月31號(hào)的最新報(bào)告《中國(guó)與知識(shí)經(jīng)濟(jì)：把握21世紀(jì)》正是對(duì)這一問題的探索。針對(duì)中國(guó)的現(xiàn)實(shí)條件，世界銀行對(duì)中國(guó)迎接知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)提出了包括利用全球知識(shí)的六項(xiàng)建議。這充分說明由于全球化的發(fā)展，知識(shí)可以在全球自由地流動(dòng)，我們必須把握這個(gè)契機(jī)，提高我們的技術(shù)水平和競(jìng)爭(zhēng)能力。
一、公共文化服務(wù)中圖書館的重要性
1.圖書館是當(dāng)前公共文化服務(wù)體系中的重要環(huán)節(jié)
隨著近年來我國(guó)社會(huì)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)建設(shè)腳步的完善，政府的工作職能和服務(wù)理念也得到了更好的完善，為了更好的滿足社會(huì)發(fā)展的實(shí)際要求，對(duì)社會(huì)提供有效的服務(wù)工作也是當(dāng)前政府工作的必然要求。所以服務(wù)體系的確立，不僅是對(duì)我國(guó)文化改革下的有效定位，更是政府文化職能進(jìn)行轉(zhuǎn)變的重要方式。此外，在對(duì)文化服務(wù)體系進(jìn)行構(gòu)建的過程中，政府思想也在很大程度上滿足了社會(huì)的發(fā)展方向，這將對(duì)圖書館建設(shè)工作中的理念契合提供十分必要的幫助[2]。
2.圖書館對(duì)于人類發(fā)展存在明顯的教育作用
公共圖書館作為現(xiàn)代社會(huì)中對(duì)文化和知識(shí)進(jìn)行傳播的重要平臺(tái)，在我國(guó)社會(huì)整體的教育過程和領(lǐng)域中也發(fā)揮著十分重要的作用和影響。同時(shí)公共圖書館作為社會(huì)中教育的重要方式和載體，為我國(guó)社會(huì)發(fā)展過程中實(shí)現(xiàn)全民閱讀起到了極大的推進(jìn)和促進(jìn)作用。由于公共圖書館掌握著大量的、豐富的館藏資源，因此也可以說我國(guó)的公共圖書館中具備十分濃厚的文化氣息和氛圍，在舒適的閱讀環(huán)境影響的作用下，人們也在接受著更多知識(shí)和教育的熏陶，對(duì)讀者的整體素質(zhì)和文化水平也起到了更大的提升和發(fā)展作用[3]。
二、在公共文化服務(wù)體系中圖書館得到創(chuàng)新發(fā)展的相關(guān)對(duì)策
對(duì)于上文的論述，我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到圖書館對(duì)于公共文化建設(shè)有著十分重要的幫助，也可以說二者之間存在著相輔相成的作用，因此要想圖書館得到更大的發(fā)展，就要對(duì)以下環(huán)節(jié)引起重視：
1.展現(xiàn)自身發(fā)展優(yōu)勢(shì)，積極開展相應(yīng)的讀者活動(dòng)，為其提供專業(yè)服務(wù)
現(xiàn)代社會(huì)在不斷地發(fā)展和進(jìn)步的過程中，圖書的產(chǎn)量也在大幅提升，在這個(gè)過程中，不僅是圖書整體的數(shù)量在上升，同時(shí)圖書的種類也在不斷增多，因此，現(xiàn)在社會(huì)中出現(xiàn)了各種各樣的圖書在市場(chǎng)中流通和存在。針對(duì)這種情況，我們只有不斷加強(qiáng)對(duì)公共圖書館中圖書資源進(jìn)行完善和清理，適當(dāng)開展一些教育意義的讀者活動(dòng)，將館藏資源不斷進(jìn)行優(yōu)化和完善，才能更好的對(duì)現(xiàn)代社會(huì)中圖書的質(zhì)量進(jìn)行進(jìn)一步的提升。因此，公共圖書館在對(duì)市場(chǎng)起到相應(yīng)調(diào)節(jié)作用的過程中，我們還需要對(duì)不同年齡層次的人進(jìn)行更全面的分析和了解，根據(jù)實(shí)際需要對(duì)圖書進(jìn)行推薦和閱讀的指導(dǎo)[4]。
同時(shí)在進(jìn)行資源優(yōu)化的過程中，我們也要不斷加強(qiáng)對(duì)公共圖書館或是文化體系建設(shè)工作的宣傳，讓更多的群眾了解到閱讀的重要性，幫助更多種多樣的讀書活動(dòng)融入到我們的生活中來，讓其真正參與到公共文化體系建設(shè)中，為實(shí)現(xiàn)全民閱讀提供幫助。
2.注重對(duì)圖書館資源中硬件設(shè)施的完善，進(jìn)一步對(duì)圖書館服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行提升
在公共文化服務(wù)體系的建設(shè)過程中，圖書館要想良好發(fā)揮自身的積極作用，就應(yīng)該適當(dāng)加強(qiáng)對(duì)硬件設(shè)施的完善，進(jìn)一步對(duì)圖書館中的管理水平或是人員工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行完善，通過資源和設(shè)備的有效更新，對(duì)于公共文化服務(wù)發(fā)展才能提供更大的幫助。在實(shí)際管理工作的開展中，不僅要求圖書館強(qiáng)化自身的服務(wù)理念，同時(shí)還應(yīng)該注重對(duì)管理制度的規(guī)范化建設(shè)，從而確保圖書館中的各項(xiàng)工作得到充分、有效的開展[5]。在這個(gè)過程中，也要求相關(guān)的工作人員具備專業(yè)化技術(shù)和良好的文化、道德水平，從而全面提升這項(xiàng)工作的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，為實(shí)現(xiàn)圖書館穩(wěn)定發(fā)展提供有效幫助。
3.圖書館要注重對(duì)社會(huì)文化氛圍的構(gòu)建
隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，母子公司管理體制在許多大企業(yè)中已經(jīng)逐步確立。然而，中國(guó)集團(tuán)化發(fā)展多受政府行政干預(yù)，集團(tuán)公司缺乏有效的管控，給集團(tuán)公司帶來“集而不團(tuán)”的先天性不足。
一般而言，把握好母公司對(duì)子公司的管控力度會(huì)從制度和文化兩個(gè)方面進(jìn)行平衡。制度平臺(tái)并不難搭建，難的是如何使子公司沿襲母公司文化。面對(duì)這個(gè)難題，母子公司的文化控制顯得尤為重要。集團(tuán)公司應(yīng)很好地利用文化控制手段，統(tǒng)一員工思想，使員工積極主動(dòng)地為達(dá)成組織目標(biāo)而努力工作。
一、母子公司文化控制的內(nèi)涵
母子公司文化控制是特定環(huán)境下母子公司的主要控制手段。早期的研究者認(rèn)為，控制的核心是監(jiān)控和評(píng)估，能被監(jiān)控和評(píng)估的現(xiàn)象有兩個(gè)，即行為和結(jié)果。當(dāng)結(jié)果和行為顯而易見時(shí)，正式的結(jié)構(gòu)化控制手段可以利用。但是，當(dāng)結(jié)果不容易測(cè)量，行為不容易監(jiān)控的時(shí)候，文化控制就需要發(fā)揮作用。
從定義上來講,文化控制是指利用企業(yè)的愿景、共同信念來管理子公司。它是一種通過外派經(jīng)理人、廣泛的培訓(xùn)和交流、經(jīng)常性的私人溝通、授權(quán)子公司等方式來實(shí)現(xiàn)母公司對(duì)子公司的文化傳入,從而使子公司的員工具有與母公司相同的價(jià)值觀、信念和行為模式等，能夠積極主動(dòng)的為達(dá)成組織目標(biāo)而努力工作的控制手段。
二、母子公司文化控制的影響因素
文化控制在實(shí)施過程中會(huì)受到許多因素的影響，在考察這些影響因素時(shí)，需要從內(nèi)部、外部環(huán)境兩方面來把握。
1.外部因素。本文把影響文化控制的外部因素歸結(jié)為兩類：母國(guó)與東道國(guó)的文化差異程度和母子公司的行業(yè)特點(diǎn)。
(1)母國(guó)與東道國(guó)的文化差異程度。Baliga和Jaeger表示，如果母公司的文化與子公司的文化有很大的差異，母子公司可能會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的文化沖突，子公司可能很難為了順從母公司而改變自己的行為，特別是當(dāng)這種文化被母公司高度重視并強(qiáng)力推行的時(shí)候。當(dāng)母公司在海外建立新的子公司時(shí)，如果兩國(guó)具有很大的文化差異，那么，母公司在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)溝通上的失誤，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境更加復(fù)雜，從而加大了市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，這樣，母子公司文化控制的實(shí)施就會(huì)出現(xiàn)許多障礙。反之，兩國(guó)存在的文化差異越小，雙方的文化差異越容易處理，母公司的文化整合與控制越順利。
(2)母子公司的行業(yè)特點(diǎn)。母公司在進(jìn)行文化控制時(shí)，要求下屬子公司在共同價(jià)值觀與母公司有一致性，這種一致性隨著行業(yè)特點(diǎn)的不同，要求的程度也不同，但它最低限度是母公司核心價(jià)值觀與行業(yè)文化的交融。因?yàn)樵谕恍袠I(yè)背景下，母公司對(duì)子公司的文化輸出很強(qiáng),子公司的文化模式就必須根據(jù)母公司的核心價(jià)值觀進(jìn)行運(yùn)作；如果行業(yè)背景不同,比如母公司的行業(yè)背景是制造業(yè)，而子公司的行業(yè)背景是服務(wù)業(yè),則兩種文化的兼同性較低，母公司的核心價(jià)值觀必須根據(jù)子公司的行業(yè)背景進(jìn)行低度統(tǒng)一。
由上可以得出結(jié)論,母子公司的行業(yè)特點(diǎn)越相近，母公司對(duì)子公司的文化輸出越強(qiáng),母公司的文化控制越順利。
2.內(nèi)部因素。(1)領(lǐng)導(dǎo)者。許多研究表明，集團(tuán)公司共同的價(jià)值觀往往同企業(yè)創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)意識(shí)、經(jīng)營(yíng)思想、工作作風(fēng)、管理風(fēng)格，與其意志、膽量、魄力、品格等有著直接的關(guān)系。有效的文化控制背后最強(qiáng)大的推動(dòng)因素往往也是企業(yè)最高層的領(lǐng)導(dǎo)者，如IBM的約翰?阿克斯和通用電氣公司約翰?韋爾奇等。一般來說，如果集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)文化控制的功能意義有充分的認(rèn)識(shí)，那么母公司就會(huì)重視文化控制手段的使用，對(duì)子公司的文化控制程度也會(huì)加強(qiáng)。
(2)母公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的不同意味著管理重點(diǎn)的不同，管理重點(diǎn)的不同意味著資源配置的不同，對(duì)集團(tuán)公司的文化控制也就有著不同的要求。
在實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，所需要的資源是持續(xù)投資、科技開發(fā)能力、市場(chǎng)營(yíng)銷手段以及內(nèi)部管理的水平，母公司會(huì)傾向于硬性的控制，如財(cái)務(wù)控制、投資控制、績(jī)效控制等；成功地實(shí)施差異化戰(zhàn)略，通常需要特殊類型的管理技能和組織結(jié)構(gòu)，這時(shí)母公司會(huì)注重文化控制手段的使用；重點(diǎn)集中戰(zhàn)略是強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額和運(yùn)營(yíng)成本的戰(zhàn)略，關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)，相對(duì)于其他兩種戰(zhàn)略，實(shí)行集中戰(zhàn)略的母公司更傾向于使用文化控制手段。
(3)子公司對(duì)母公司的重要性。Chang和Taylor在研究跨國(guó)公司控制問題的時(shí)候指出跨國(guó)公司總部對(duì)于子公司的控制是需要較高的資源成本的，例如時(shí)間和人力資源等。因此，總部對(duì)于子公司的控制程度和控制類型，將隨著該子公司相對(duì)于總部的重要程度而變化。
子公司與總部或其他子公司之間的交易數(shù)量表明，海外子公司相對(duì)于總部的重要性越強(qiáng)，總部對(duì)該子公司的人員控制也越強(qiáng)，這種人員控制增強(qiáng)的趨勢(shì)是通過子公司的高層擁有更多的總部派遣人員體現(xiàn)出來的；另外，當(dāng)跨國(guó)公司總部對(duì)子公司投入了更多的資源時(shí)，它就傾向于花費(fèi)更多的時(shí)間和成本，來加強(qiáng)對(duì)子公司行為和人員的控制。
三、母子公司文化控制的實(shí)現(xiàn)
集團(tuán)公司有必要采取一系列方式來實(shí)現(xiàn)文化控制，如外派經(jīng)理人員、管理本土化、建立規(guī)范的文化管理制度、提供跨文化培訓(xùn)以及加強(qiáng)跨文化溝通等。
1.外派經(jīng)理人員。母子公司的人員外派主要指從母國(guó)或第三國(guó)派遣人員到海外子公司所在國(guó)(東道國(guó))任職。外派經(jīng)理往往在母公司工作多年，已經(jīng)接受了母公司的價(jià)值觀文化，同時(shí)經(jīng)理作為子公司的領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)整個(gè)子公司的企業(yè)文化形成存在最為直接的作用，這樣利用外派經(jīng)理可以實(shí)現(xiàn)母公司原有價(jià)值觀文化的擴(kuò)散，促使子公司成員和母公司有共同的價(jià)值觀、行為規(guī)范及目標(biāo)。
Kilduff也認(rèn)為跨國(guó)公司應(yīng)利用外派經(jīng)理人員的方式來保持母子公司的一致性，這樣可以加強(qiáng)東道國(guó)員工對(duì)母公司指令系統(tǒng)的適應(yīng)性，使子公司服從總部調(diào)遣。
2.管理本土化。本土的管理者對(duì)本土文化有深刻的了解，容易為員工所接受，同時(shí)為本土員工的晉升提供了明顯的渠道，具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。本土的管理者可以有效避免文化差異產(chǎn)生的沖突，從而更好地使子公司員工接受母公司文化。
當(dāng)然，管理本土化不是簡(jiǎn)單的實(shí)地文化適應(yīng)或者母國(guó)公司文化移植。它應(yīng)該是母公司文化移植與實(shí)地文化適應(yīng)二者之間的結(jié)合，也就是本土化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化再造。因此，在挑選本土化管理者時(shí)，一般要選用在另外一方有學(xué)習(xí)和工作背景的員工，或者選送他們到另一個(gè)文化背景的環(huán)境中進(jìn)行學(xué)習(xí)。
3.建立規(guī)范的文化管理制度。建立規(guī)范的文化管理制度是實(shí)現(xiàn)文化控制的重要途徑。文化管理制度是企業(yè)文化的重要組成部分,是塑造企業(yè)文化的根本保證。文化管理制度的建立是將制度柔性化的一個(gè)過程,是將制度與企業(yè)文化結(jié)合的過程,是制度與文化互動(dòng)的過程，即把企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念轉(zhuǎn)化為具有可操作性的管理制度、行為規(guī)范。
建立規(guī)范的文化管理制度不僅可以使母公司的文化精髓和要求及時(shí)、準(zhǔn)確、高效的傳達(dá)到子公司，而且能夠隨時(shí)監(jiān)控子公司企業(yè)文化的發(fā)展趨勢(shì)，并對(duì)其中存在的問題及時(shí)予以糾正。母公司的文化控制只有以正式的文化管理制度作為依據(jù)，企業(yè)文化才會(huì)在子公司得到應(yīng)有的重視和順利推行。
4.提供跨文化培訓(xùn)。跨文化培訓(xùn)是一項(xiàng)公認(rèn)的強(qiáng)化母子公司文化控制的手段。通過跨文化培訓(xùn)，可以加強(qiáng)人們對(duì)不同文化的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景員工之間的溝通和理解，將企業(yè)的共同的價(jià)值觀傳遞給員工，形成企業(yè)強(qiáng)大的文化感召力和文化凝聚力。同時(shí)，由于世界上每一種文化都有自己的精華，來自不同文化背景的員工會(huì)用不同的視角來看待同一問題，進(jìn)行跨文化培訓(xùn)可以促進(jìn)不同文化背景的員工交流溝通，取長(zhǎng)補(bǔ)短。
5.加強(qiáng)跨文化溝通?？缥幕瘻贤ǎ俏幕瘻贤ㄔ诓煌幕g的延伸，具體指發(fā)生在不同文化背景下的人們之間的信息和情感的相互交流的過程。在此過程中，文化因素影響到跨文化溝通的全過程?？缥幕瘻贤ǖ膶?shí)施，可以將企業(yè)的共同的價(jià)值觀傳遞給員工，使子公司產(chǎn)生組織認(rèn)同。加強(qiáng)跨文化溝通已經(jīng)成為實(shí)現(xiàn)文化控制的重要途徑。
從總體來看，實(shí)現(xiàn)母子公司文化控制的方式大致有以上五種。對(duì)于中國(guó)的集團(tuán)公司來說，要想更好地進(jìn)行文化控制，應(yīng)該先立足于中國(guó)實(shí)際，從中國(guó)文化的深處出發(fā)，找尋適合自己企業(yè)的核心價(jià)值觀；然后學(xué)習(xí)一下在文化控制方面做得好的企業(yè)，如海爾、摩托羅拉、三星等,并根據(jù)自己企業(yè)的特征,從中選擇出合適的方式加以利用。
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以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，堅(jiān)持以人為本，圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略和主要任務(wù)，結(jié)合子公司實(shí)際，加強(qiáng)文化創(chuàng)新，充分發(fā)揮先進(jìn)文化的凝聚、激勵(lì)、約束、導(dǎo)向、輻射功能和紐帶作用，為子公司實(shí)現(xiàn)“十二五”戰(zhàn)略目標(biāo)提供強(qiáng)有力的精神動(dòng)力和智力支持。
二、總體目標(biāo)
經(jīng)過5年時(shí)間的努力，建立起符合子公司發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化，形成子公司“六自”能力，體現(xiàn)員工根本利益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)五大目標(biāo)。
1、形成子公司核心價(jià)值理念、主業(yè)發(fā)展價(jià)值理念、職能管理價(jià)值理念一體化的企業(yè)價(jià)值理念體系。
2、建立子公司企業(yè)文化考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)達(dá)標(biāo)。
3、制訂子公司不同主業(yè)崗位員工的行為規(guī)范，打造職業(yè)化的員工隊(duì)伍。
4、打造子公司一流的企業(yè)軟硬件環(huán)境，營(yíng)造綠色、和諧的公司發(fā)展氛圍。
5、做好子公司品牌的策劃、定位和推廣，培育具有子公司特色和文化底蘊(yùn)的品牌。
三、主要內(nèi)容
1、子公司文化建設(shè)內(nèi)容
子公司要加強(qiáng)文化建設(shè)，形成與主業(yè)相關(guān)的文化；加強(qiáng)企業(yè)文化核心理念、核心內(nèi)容的宣貫，用先進(jìn)典型事例教育、感染員工，激勵(lì)員工自覺踐行企業(yè)文化理念，規(guī)范職業(yè)行為，提高文化素質(zhì)；統(tǒng)籌規(guī)劃廠區(qū)的綠化、美化、亮化工程建設(shè)，打造企業(yè)良好的軟硬件環(huán)境；抓好品牌的策劃、定位、設(shè)計(jì)、包裝、宣傳和推廣，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，塑造良好的品牌形象。
2、各子公司文化建設(shè)特點(diǎn)
雙柳武船重工要形成與主業(yè)相關(guān)的海洋工程船舶文化，開展關(guān)于海洋工程船舶文化的研究，開展海洋工程船舶品牌戰(zhàn)略的研究工作和實(shí)施計(jì)劃。重工公司要抓好橋梁品牌的策劃、定位、設(shè)計(jì)、包裝、宣傳和推廣工作，修改、充實(shí)、完善原有的橋梁文化相關(guān)內(nèi)容，構(gòu)建完整的橋梁文化框架，編輯出版《武船橋梁文化手冊(cè)》，開展對(duì)上市公司文化理念及相關(guān)內(nèi)容的研究，開展橋梁品牌戰(zhàn)略的研究工作和實(shí)施計(jì)劃。青島武船重工要抓好大船和海工品牌的策劃、定位、設(shè)計(jì)、包裝、宣傳和推廣，開展關(guān)于大船文化和海工文化的研究，開展大船和海工品牌戰(zhàn)略的研究工作。船舶工程公司要抓好公務(wù)船和工程船品牌的策劃、定位、設(shè)計(jì)、包裝、宣傳和推廣工作，開展關(guān)于公務(wù)船和工程船文化的研究，開展公務(wù)船和工程船品牌戰(zhàn)略的研究工作和實(shí)施計(jì)劃。重型裝備公司要抓好重型裝備品牌的策劃、定位、設(shè)計(jì)、包裝、宣傳和推廣，開展關(guān)于重裝文化的研究，開展重型裝備公司相關(guān)產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略的研究工作。通過企業(yè)文化建設(shè)，子公司在突出共性、兼顧個(gè)性的前提下，體現(xiàn)出各自主業(yè)發(fā)展的鮮明文化特點(diǎn)。如雙柳武船重工形成海洋工程船舶文化，青島武船重工公司形成大船文化，船舶工程公司形成公務(wù)船和工程船文化，重型裝備公司形成重裝文化。
四、實(shí)施要求
1、實(shí)施原則
一是以人為本、全員參與。要用企業(yè)愿景鼓舞員工，提高員工忠誠(chéng)度、歸屬感，激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性和團(tuán)隊(duì)精神，創(chuàng)造出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)，滿足用戶的需求，贏得社會(huì)的信任。二是務(wù)求實(shí)效、促進(jìn)發(fā)展。將企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理技術(shù)創(chuàng)新、思想政治工作和精神文明建設(shè)結(jié)合起來，解決企業(yè)實(shí)際問題，促進(jìn)企業(yè)全面發(fā)展。三是重在建設(shè)、突出特色?？偨Y(jié)出具有鮮明個(gè)性的優(yōu)良傳統(tǒng)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，形成富有行業(yè)特點(diǎn)和獨(dú)具魅力的企業(yè)文化。四是繼承創(chuàng)新、與時(shí)俱進(jìn)。繼承發(fā)揚(yáng)“拼搏、協(xié)同、嚴(yán)謹(jǐn)、奉獻(xiàn)”的軍工優(yōu)良傳統(tǒng)和“面向世界、不斷創(chuàng)新、勇于戰(zhàn)斗”的時(shí)代進(jìn)取精神，與時(shí)俱進(jìn)，著眼未來，全面建設(shè)和不斷創(chuàng)新企業(yè)文化。五是、相融共進(jìn)。豐富企業(yè)文化內(nèi)涵，體現(xiàn)企業(yè)文化層次性，使共性與個(gè)性有機(jī)結(jié)合，相融共進(jìn)，不斷豐富公司文化。
2、實(shí)施方法
要將企業(yè)文化建設(shè)列入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、年度目標(biāo)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)與管理責(zé)任制考核和經(jīng)費(fèi)預(yù)算計(jì)劃。要貫穿經(jīng)營(yíng)管理工作全過程，互動(dòng)共推，大力培養(yǎng)典型，營(yíng)造良好企業(yè)文化氛圍。
五、實(shí)施步驟
第一階段：總體規(guī)劃、宣傳發(fā)動(dòng)階段
要制定總體規(guī)劃，大力宣傳發(fā)動(dòng)，使每個(gè)員工知曉，積極參與文化建設(shè)，形成企業(yè)文化建設(shè)框架，具有濃厚的文化建設(shè)氛圍。
第二階段：系統(tǒng)建設(shè)、全面推進(jìn)階段
按照文化建設(shè)初步方案要求，扎實(shí)開展各項(xiàng)文化建設(shè)，形成完善的企業(yè)文化管理體系，開展企業(yè)文化達(dá)標(biāo)考評(píng)工作，把企業(yè)文化的價(jià)值理念落實(shí)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，成為廣大員工的不竭動(dòng)力和自覺行為，轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，使企業(yè)管理步入決策理性化、管理制度化、操作規(guī)范化、員工自主化的良性軌道。
第三階段：總結(jié)成果、鞏固提高階段
對(duì)企業(yè)文化建設(shè)情況進(jìn)行檢查、考核，認(rèn)真總結(jié)企業(yè)文化建設(shè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，召開企業(yè)文化建設(shè)工作交流會(huì)，表彰一批優(yōu)秀成果，推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)向新的更高層次發(fā)展。
六、工作要求
1、成立組織，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。
為加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，搞好企業(yè)文化建設(shè)，取得成效。各子公司要成立企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，確保完成文化建設(shè)任務(wù)。
2、明確目標(biāo)，完善責(zé)任
石油銷售公司文化是石油銷售公司在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中倡導(dǎo)、積累，經(jīng)過篩選提煉而成，是公司的靈魂和潛在的生產(chǎn)力，是打造公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略舉措。由于公司文化與公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)息息相關(guān)，優(yōu)秀的公司文化對(duì)于提高公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、提升公司競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展發(fā)揮著不可替代的積極作用。
首先統(tǒng)一員工的思想和價(jià)值觀。公司文化經(jīng)過長(zhǎng)期有效的宣傳和推行，通過培育公司員工的認(rèn)同感和歸屬感，可以引起員工的共鳴，使個(gè)人的行為、思想、感情、信念逐漸統(tǒng)一到公司文化的要求上來，逐漸實(shí)現(xiàn)個(gè)人思想與公司倡導(dǎo)的價(jià)值觀的有機(jī)結(jié)合，并在此基礎(chǔ)上，激發(fā)出員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，并為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而努力。
其次是提高公司形象。公司形象是公司文化的外在表現(xiàn)，公司文化是公司形象的核心和靈魂。公司文化創(chuàng)新過程就是塑造公司形象的過程。此外，公司文化還有助于突出公司的特色，界定公司與其他公司不同的角色，同時(shí)還可以使不同公司的產(chǎn)品相互區(qū)別開來，便于消費(fèi)者識(shí)別和選擇，便于樹立公司在消費(fèi)者心中獨(dú)特的形象和地位。
二、石油銷售公司文化建設(shè)的措施和方法
（一）確立共同的公司價(jià)值觀，形成與時(shí)俱進(jìn)的營(yíng)銷理念
在新發(fā)展環(huán)境下，石油銷售公司必須要有一個(gè)共同認(rèn)可而遵循的公司價(jià)值觀。在新的條件下，石油銷售公司傳統(tǒng)價(jià)值觀也需要賦予新的內(nèi)涵，服務(wù)于公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。提煉、樹立共同的新的價(jià)值觀，是確立正確的公司價(jià)值觀的本質(zhì)要求，是公司員工奮斗的信心和動(dòng)力之源，也是公司文化建設(shè)著力點(diǎn)的精髓所在。
石油銷售公司文化創(chuàng)新就是要對(duì)公司的各項(xiàng)理念、價(jià)值觀、規(guī)章制度等進(jìn)行改革和創(chuàng)新，要想實(shí)現(xiàn)文化創(chuàng)新首先要在理念上做到與時(shí)俱進(jìn)，這就需要石油銷售公司樹立起與時(shí)俱進(jìn)的現(xiàn)代營(yíng)銷理念?，F(xiàn)代營(yíng)銷理念是一個(gè)全方位、立體化的概念，不僅要有正確的指導(dǎo)思想，還要求公司有明確的目標(biāo)，公司在日常營(yíng)銷活動(dòng)中還必須融合靈活、巧妙手段的運(yùn)用。將這三者有機(jī)地結(jié)合起來，就構(gòu)成了現(xiàn)代營(yíng)銷理念的深刻內(nèi)涵。石油銷售公司要樹立與時(shí)俱進(jìn)的現(xiàn)代營(yíng)銷理念就必須做到從公司實(shí)際出發(fā)、從公司發(fā)展的需求出發(fā)、從公司員工的實(shí)際情況出發(fā)，形成符合公司實(shí)際、能夠獲得員工認(rèn)可、有利于公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提高的營(yíng)銷理念。只有樹立起了與時(shí)俱進(jìn)的現(xiàn)代營(yíng)銷理念才能從思想意識(shí)上保證石油銷售公司文化的與時(shí)俱進(jìn)。
（二）實(shí)行“以人為本”，加強(qiáng)危機(jī)意識(shí)的培育
公司文化在一定意義上講是企業(yè)家的文化，但是當(dāng)公司的經(jīng)營(yíng)者采取措施把由經(jīng)營(yíng)觀念演化成的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)化為廣大職工的共識(shí)，成為職工自覺行動(dòng)時(shí)，公司文化又成了廣大職工共同參與的文化。實(shí)踐證明，“以人為本”的程度決定著上下共識(shí)的程度，只有充分保障職工的主人翁權(quán)利，才能使職工在認(rèn)識(shí)上取得共識(shí)，行動(dòng)上取得一致，干勁使到一處。
在開放的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，石油銷售公司所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本的變化，但是石油銷售公司員工依然深受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)十分淡薄。在新形勢(shì)下，國(guó)內(nèi)石油銷售公司應(yīng)當(dāng)通過多種形式向公司員工宣傳當(dāng)前公司發(fā)展所面臨的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)環(huán)境，向員工講清當(dāng)前公司所面臨的機(jī)遇、挑戰(zhàn)、困難，以及應(yīng)對(duì)困難的舉措，引導(dǎo)員工正確認(rèn)識(shí)公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，增強(qiáng)員工的危機(jī)意識(shí)、責(zé)任意識(shí)。定期向員工公司的各項(xiàng)改革措施，使員工了解公司的改革進(jìn)程，促使員工能夠?qū)€(gè)人利益與公司利益協(xié)調(diào)一致，引導(dǎo)員工關(guān)心公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和全局利益，激發(fā)員工的危機(jī)感、責(zé)任感、使命感。
（三）完善制度文化，樹立良好的營(yíng)銷形象。
基于“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、公司規(guī)模急劇擴(kuò)大、公司創(chuàng)新轉(zhuǎn)型升級(jí)”現(xiàn)狀，在變幻莫測(cè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)別在經(jīng)濟(jì)L型走勢(shì)“新常態(tài)”下，立足“全球汽車生態(tài)圈”的戰(zhàn)略維度，全面分析和準(zhǔn)確把握世界和中國(guó)發(fā)展大勢(shì)，明確汽車關(guān)鍵動(dòng)力總成整體提供商定位，緊跟國(guó)家發(fā)展方向，緊跟上汽集團(tuán)2030戰(zhàn)略，居安思危，明確自己身處行業(yè)發(fā)展的機(jī)遇期、轉(zhuǎn)型升級(jí)的攻堅(jiān)期、管理改革的陣痛期“三期”疊加階段；聚焦國(guó)企改革焦點(diǎn)問題，梳理出人才、效益、質(zhì)量“三大矛盾”。重點(diǎn)聚焦“管理變革、人才建設(shè)、文化建設(shè)”三方面工作，積極尋求可持續(xù)發(fā)展的新路徑，優(yōu)化戰(zhàn)略，引領(lǐng)全局，尋求突破，適應(yīng)現(xiàn)代化制造業(yè)新常態(tài)要求，是本課題研究?jī)r(jià)值之所在。
（一）夯實(shí)管理基礎(chǔ)，推進(jìn)公司管理變革
面對(duì)新的形勢(shì)和任務(wù)，牢牢把握互聯(lián)網(wǎng)+、新能源汽車、自動(dòng)駕駛汽車發(fā)展趨勢(shì)，抓住全球汽車業(yè)變革與零部件行業(yè)重構(gòu)機(jī)會(huì)，以用戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向，深化啞鈴戰(zhàn)略，破解“三大矛盾”，頂層設(shè)計(jì)：制定“兩個(gè)三年”發(fā)展戰(zhàn)略，明確了“變革求生存、轉(zhuǎn)型求發(fā)展、創(chuàng)新求可持續(xù)”管理變革思路，明確了“主動(dòng)、協(xié)同、創(chuàng)新、高效”的文化價(jià)值理念，全面實(shí)施“統(tǒng)一管理”模式，推進(jìn)公司管理變革。
公司變革的過程其實(shí)就是體制塑造和人的塑造相結(jié)合的過程，是公司“企業(yè)文化、精神、體制、人”的再造融合過程。近三年來，公司從頂層設(shè)計(jì)開始，對(duì)總部與下屬企業(yè)進(jìn)行了重新定位，將總部定位為管控中心，統(tǒng)籌全局，將下屬企業(yè)定位為制造基地，抓計(jì)劃落實(shí)，抓質(zhì)量和成本控制；對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了“扁平化”調(diào)整與優(yōu)化，將總部從18個(gè)部門整合為14個(gè)職能部門，建立了下屬企業(yè)“4+2”新架構(gòu)模式；對(duì)各部門管理職能進(jìn)行了梳理，橫向界定部門間職責(zé)、縱向劃分部門與工廠分工；對(duì)企業(yè)績(jī)效管理進(jìn)行了優(yōu)化，實(shí)施了“三張表”的管理辦法。近三年來，公司從經(jīng)營(yíng)層到部門管理層再到具體操作層，都紛紛“走出去”，向兄弟企業(yè)學(xué)習(xí)、向行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，還多次走出國(guó)門赴德國(guó)、日本對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，通過不斷地對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，開拓了眼界，認(rèn)識(shí)了差距，觀念也發(fā)生了深刻的變化，共對(duì)標(biāo)29家70余次；通過對(duì)標(biāo)，各部門共梳理出問題清單136項(xiàng)，并制定出相應(yīng)的解決措施，經(jīng)過實(shí)踐、總結(jié)，將好的做法制度化、流程化，截至2017年1月已完成了204項(xiàng)管理制度的修訂工作。同時(shí)，大力推進(jìn)了IT信息化系統(tǒng)建設(shè)，2016年1月6日，公司的SAP和BCM兩大核心系統(tǒng)在四地同步上線，2017年2月又有SRM和WMS兩個(gè)新系統(tǒng)正式啟動(dòng)，通過與西門子、SAP、GED等國(guó)際一流系統(tǒng)軟件公司的合作，已初步形成了“一縱一橫”的企業(yè)信息系統(tǒng)規(guī)劃藍(lán)圖，縱向圍繞產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)從開發(fā)到制造的數(shù)據(jù)貫通，橫向圍繞供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)從客戶需求到交付的價(jià)值閉環(huán)，從而通過推進(jìn)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的系統(tǒng)化倒逼管理水平加快提升。到2017年6月也就是第一個(gè)“三年”，將基本建立與完善可推廣、可復(fù)制、具有操作性的業(yè)務(wù)模式、管理體系與流程。腳步不止，公司將繼續(xù)為第二個(gè)“三年”努力，通過數(shù)字化工廠建設(shè)，基本實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際一流的企業(yè)愿景。
（二）加快人才隊(duì)伍建設(shè)，適應(yīng)公司快速發(fā)展需求
現(xiàn)狀與問題：1.人才儲(chǔ)備跟不上公司發(fā)展的要求。公司處于高速發(fā)展的階段，需要大量的管理人才和專業(yè)技術(shù)人才。雖然公司一直重視人才的招募和培養(yǎng)，但前幾年人才流失嚴(yán)重，公司管理人員和專業(yè)技術(shù)人員無論是從質(zhì)上還是從量上都與未來公司需要有很大的差距。2.面對(duì)同行業(yè)激烈人才競(jìng)爭(zhēng)，如何留住人才，特別是關(guān)鍵崗位的人才是人力資源工作的一大挑戰(zhàn)。3.如何為公司做大做強(qiáng)戰(zhàn)略儲(chǔ)備國(guó)際化人才。公司做大、做強(qiáng)戰(zhàn)略需要國(guó)際化人才來支撐，其中既包括行業(yè)內(nèi)技術(shù)領(lǐng)軍人物，也包括有全球眼光的管理團(tuán)隊(duì)。這就對(duì)我們?nèi)肆Y源工作提出了更高的挑戰(zhàn)。
主要思路和對(duì)策措施：完善以公司需求為導(dǎo)向的人才培養(yǎng)機(jī)制。圍繞公司百億體量、持續(xù)快速發(fā)展迫切需求。公司要實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越，必須加快培育一支數(shù)量充沛、結(jié)構(gòu)合理、質(zhì)量可靠的人才隊(duì)伍，以適應(yīng)公司快速發(fā)展的要求。在如何留住人才上，除了搭建施展才華的舞臺(tái)、提供發(fā)展平臺(tái)之外，還要建立一套好的機(jī)制來保障和支撐。從外部環(huán)境來說，要注重營(yíng)造尊重人才、珍惜人才、愛護(hù)人才、信任人才的環(huán)境和氛圍。同時(shí)我們需要轉(zhuǎn)變視角，盤活上汽變速器的人力資源，以支撐公司長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：
1.營(yíng)造有利于人才發(fā)展的氛圍，建立完善機(jī)制。人力資源的發(fā)展和提高，需要公司設(shè)計(jì)和建立一套符合上汽變速器發(fā)展需求的機(jī)制，由機(jī)制來培養(yǎng)人才，由機(jī)制來激勵(lì)人才、由機(jī)制來留住人才，打造一流的人才。這就需要公司在發(fā)展中不斷探索：什么樣的機(jī)制能夠把好的人才請(qǐng)進(jìn)來，什么機(jī)制能夠培養(yǎng)好的人，以什么樣的機(jī)制來激勵(lì)人。公司策略是圍繞一個(gè)平臺(tái)，一個(gè)流程，一個(gè)體系來展開的，實(shí)際上這就是建立一個(gè)機(jī)制的過程：如何解放思想當(dāng)好伯樂、如何創(chuàng)造舞臺(tái)培養(yǎng)人才、如何發(fā)揮優(yōu)勢(shì)用好人才、如何完善機(jī)制激勵(lì)人才。只有機(jī)制建立好了，才能夠留住人才、培養(yǎng)人才、發(fā)展人才，最終能持續(xù)發(fā)展人才。創(chuàng)建多維的晉升發(fā)展通道、幫助員工尋找到合適的職業(yè)發(fā)展定位。要營(yíng)造珍惜人才、愛護(hù)人才、信任人才的環(huán)境和氛圍。
2.開展“四定”工作，優(yōu)化績(jī)效管理。與第三方專業(yè)咨詢公司合作，深入開展了崗位價(jià)值評(píng)估項(xiàng)目，現(xiàn)已完成了公司總部各職能部室和內(nèi)部工廠的職責(zé)及崗位梳理、崗位評(píng)估、人崗匹配等工作，并基本實(shí)現(xiàn)了對(duì)各控股企業(yè)的全覆蓋。通過職責(zé)及崗位梳理，將總部19家單位371個(gè)崗位精簡(jiǎn)至237個(gè)（減少了134個(gè)），有效解決了原先崗位設(shè)置過度專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等問題，澄清了崗位的角色定位，理清了權(quán)責(zé)所在。通過崗位評(píng)估及人崗匹配，結(jié)合一線城市同行業(yè)市場(chǎng)薪酬水平，制定了科學(xué)的崗位序列和工資等級(jí)，設(shè)計(jì)了符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的獎(jiǎng)勵(lì)分配制度和薪酬結(jié)構(gòu)，同時(shí)完善了績(jī)效管理制度，以多勞多得為分配原則，將員工收入與對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度直接掛鉤，促使員工提高工作熱情、提升工作能力。
3.拓展選人視野，優(yōu)化整體結(jié)構(gòu)。人才資源的整體開發(fā)作為一項(xiàng)“關(guān)鍵工程”抓，要適應(yīng)行業(yè)發(fā)展要求，眼睛向外拓展、眼睛向內(nèi)培養(yǎng)各類人才資源；一是確定發(fā)展方向，實(shí)行目標(biāo)管理。以目標(biāo)為導(dǎo)向，讓員工知道具備何種能力素質(zhì)才能有機(jī)會(huì)成為公司骨干，加強(qiáng)年輕后備干部培養(yǎng)，參照年經(jīng)干部專業(yè)結(jié)構(gòu)、能力特點(diǎn)、具體經(jīng)歷、興趣志向，確定培養(yǎng)方向。按照“缺什么補(bǔ)什么”的原則，設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案和培養(yǎng)線路，確定必要的崗位和臺(tái)階，設(shè)計(jì)晉升通道，為青年干部成長(zhǎng)創(chuàng)造必要條件；二是建立培養(yǎng)后備干部責(zé)任制，公司各個(gè)層面領(lǐng)導(dǎo)都要善于培養(yǎng)后備人才，自上而下，層層建立責(zé)任制，明確后備培養(yǎng)計(jì)劃，各級(jí)黨政領(lǐng)導(dǎo)、人力資源要各司其職，為公司發(fā)展儲(chǔ)備人才、積聚力量。三是提供實(shí)踐舞臺(tái)，注重能績(jī)培養(yǎng)。建立制度讓干部在輪崗與掛職中得到鍛煉，有目的安排年輕干部到條件艱苦的重要領(lǐng)導(dǎo)崗位進(jìn)行鍛煉，提高全面駕馭工作能力。四是以“整體結(jié)構(gòu)優(yōu)化”為目標(biāo)，從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，積極做好人才集聚、培養(yǎng)、輸送工作，不斷優(yōu)化干部隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)，對(duì)符合公司德才要求的優(yōu)秀年輕干部大膽選拔與使用，推進(jìn)干部隊(duì)伍高素質(zhì)化、年輕化，優(yōu)化公司干部隊(duì)伍整體結(jié)構(gòu)，支撐公司轉(zhuǎn)型發(fā)展要求。
4.為公司做大做強(qiáng)戰(zhàn)略，儲(chǔ)備國(guó)際化人才。為適應(yīng)汽車“新四化”趨勢(shì)發(fā)展，重點(diǎn)儲(chǔ)備懂國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，國(guó)際技術(shù)領(lǐng)先的專業(yè)人才是實(shí)現(xiàn)公司做大做強(qiáng)戰(zhàn)略的重要支撐。一是需要儲(chǔ)備的是在戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)方面有全球視角、敏銳的洞察力和企業(yè)家精神的經(jīng)營(yíng)者和管理者，二是需要儲(chǔ)備掌握國(guó)際領(lǐng)先技術(shù)和豐富開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)技術(shù)人才，特別是掌握新能源、智能制造等前瞻性人才。因此，對(duì)公司人力資源而言，適時(shí)“走出去、招進(jìn)來”就是值得探索的一步。同時(shí)重視內(nèi)部國(guó)際化人才的培養(yǎng)，從選拔評(píng)估開始，精心挑選，利用國(guó)內(nèi)的資源和合作伙伴的國(guó)外資源細(xì)致培養(yǎng)國(guó)際化人才，為公司做大、做強(qiáng)提供強(qiáng)有力的支撐。
（三）營(yíng)造文化氛圍，助推公司持續(xù)發(fā)展
現(xiàn)狀與問題：當(dāng)前在企業(yè)文化建設(shè)中，需要解決的問題體現(xiàn)在以下三個(gè)方面1.如何推動(dòng)統(tǒng)一管控模式下的企業(yè)文化建設(shè)工作？即既保證公司文化的統(tǒng)一性，又保證文化能夠與控股企業(yè)的特殊性相協(xié)調(diào)，在公司戰(zhàn)略的引領(lǐng)調(diào)控下，充分發(fā)揮各層次組織的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)戰(zhàn)略的整體推進(jìn)。2.如何做好多元化主體、多元化的文化訴求下的文化的整合？上汽變速器的眾多控股企業(yè)中，既有合資的又有控股或全資的，既有新建的也有整合兼并的，既有在上海的，又有在外地的，又有中外合資的。這些控股企業(yè)表現(xiàn)出了合作各方利益、理念和行為上的差異性，表現(xiàn)出了管理沖突、文化沖突的矛盾性。3.在用工方式的多樣性現(xiàn)狀下，如何做好各類群體的企業(yè)文化認(rèn)知認(rèn)同工作？公司每年組織員工滿意度調(diào)研，多年來調(diào)研的結(jié)果反映出公司在文化認(rèn)同上還有很大的提升空間。
主要思路和對(duì)策措施：堅(jiān)持大公司管控模式下“一個(gè)原則、兩個(gè)避免”的文化建設(shè)思路?！耙粋€(gè)原則”：即包容互補(bǔ)的原則，首先是公司總部文化包容子文化，構(gòu)建一個(gè)具有兼容并蓄、統(tǒng)分有度的母子文化管理模式，公司總部文化要認(rèn)同乃至吸收控股企業(yè)文化的優(yōu)秀元素并保持其獨(dú)特性。其次是控股企業(yè)文化互補(bǔ)，控股企業(yè)文化之間既是互相獨(dú)立的個(gè)體，又存在密切的關(guān)系，在公司總部文化統(tǒng)領(lǐng)下形成百花齊放、互為補(bǔ)充的格局?！皟蓚€(gè)避免”：即要避免將公司文化等同于總部的文化，又要避免公司總部文化統(tǒng)包統(tǒng)攬，磨滅控股企業(yè)子文化的特色?？傮w思路上，我們認(rèn)為文化傳承要抓住四個(gè)關(guān)鍵詞：培育、凝聚、認(rèn)同、評(píng)估。
1.文化培育
兼容并蓄：即將公司總部的企業(yè)文化與控股企業(yè)的文化進(jìn)行有效的整合，通過各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在公司總部文化和控股企業(yè)文化的基礎(chǔ)之上培育的一種新型的企業(yè)文化，以這種新型文化作為控股企業(yè)的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留著公司總部企業(yè)文化的特點(diǎn)，又與控股企業(yè)的實(shí)際相適應(yīng)，既不同于公司總部的企業(yè)文化，又有自身的特色。這樣的企業(yè)文化才能真正落地，植根于控股企業(yè)的文化土壤中，大大增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。文化整合：要跳出思維定勢(shì)，解放思想，尊重規(guī)律，不斷探索新的思路和方法。同時(shí)，要加強(qiáng)外派干部之間的交流，為他們提供平臺(tái)，通過這個(gè)平臺(tái)進(jìn)行文化整合的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的分享，加強(qiáng)對(duì)外派干部進(jìn)行跨文化的培訓(xùn)工作，提高外派干部文化鑒別的能力，提升文化整合的能力。文化滲透：公司所屬的合資企業(yè)由于合作方的強(qiáng)勢(shì)輸出，文化滲透工作是個(gè)需要長(zhǎng)時(shí)間觀察和培育的過程。公司總部并不試圖在短時(shí)間內(nèi)迫使合資企業(yè)服從公司總部的文化管理模式，但是雙方要注重文化的傳承與創(chuàng)新，特別是核心理念的“傳”與“承”，通過雙方具體的實(shí)踐的，逐步體現(xiàn)上汽變速器的文化優(yōu)勢(shì)。同時(shí)通過宣貫工作對(duì)駐外企業(yè)的員工進(jìn)行逐步的文化滲透，使上汽變速器的文化在潛移默化中深入人心，并逐步成為上汽變速器文化的執(zhí)行者和維護(hù)者。
2.文化凝聚
文化的傳承工作根本的目的就是要提升凝聚力，不僅是員工的凝聚力，同時(shí)還要提升公司文化凝聚力。按照上汽集團(tuán)新使命、愿景、價(jià)值觀指導(dǎo)要求，今年公司啟動(dòng)企業(yè)文化重塑工作，不管文化內(nèi)涵如何更新，文化凝聚機(jī)制是長(zhǎng)效的，重點(diǎn)抓好三個(gè)方面工作：一是加強(qiáng)企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組與咨詢公司合作，加強(qiáng)協(xié)同，加快工作對(duì)接。按照組織策劃要求，領(lǐng)導(dǎo)小組部署推進(jìn)，工作小組具體實(shí)施的管理模式，完善企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)體制、運(yùn)行機(jī)制和相關(guān)制度，明確各方職責(zé)，將文化建設(shè)納入企業(yè)日常工作范疇，做到文化制度化，建立企業(yè)文化長(zhǎng)效機(jī)制。二是以企業(yè)理念為指導(dǎo)，明確管理人員的職責(zé)，將文化的認(rèn)同、文化的傳承納入到評(píng)估體系中，在企業(yè)管理中體現(xiàn)公司理念，做到制度文化化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的創(chuàng)新。三是在公司層面多組織公司化、跨公司的活動(dòng)，加強(qiáng)公司總部、各控股企業(yè)之間的文化交流。
3.文化認(rèn)同
企業(yè)文化是全員文化，要發(fā)動(dòng)員工參與到“愿景、使命、價(jià)值觀”活動(dòng)中來，凝聚智慧，通過全程征集過程全參與，發(fā)動(dòng)員工參與、提煉、形成新文化理念體系，引導(dǎo)全員不斷認(rèn)知、認(rèn)同，踐行公司文化，進(jìn)而營(yíng)造良好氛圍。重點(diǎn)是要抓好四個(gè)方面：一是加強(qiáng)對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的宣講。員工滿意度調(diào)研結(jié)果反映出員工期待對(duì)公司的戰(zhàn)略有更清晰的了解。員工是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者，T工從思想上清楚地認(rèn)識(shí)、理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將有助于戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行，因此對(duì)于公司發(fā)展戰(zhàn)略的宣講要同企業(yè)文化的宣貫結(jié)合起來，注重力度、強(qiáng)度、廣度、深度。二是加強(qiáng)對(duì)公司理念的宣貫。關(guān)鍵是理念的認(rèn)同。各單位對(duì)公司文化理念的認(rèn)同，才能勁往一處使，才會(huì)系統(tǒng)思考，從公司的利益出發(fā)。因此，理念認(rèn)同一定要從全員培訓(xùn)抓起。三是加強(qiáng)干部對(duì)公司文化的認(rèn)同。領(lǐng)導(dǎo)干部是員工理解公司文化的窗口，提倡“直接經(jīng)理是第一人事經(jīng)理、第一培訓(xùn)經(jīng)理”的理念。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部只有對(duì)公司文化認(rèn)同了，才會(huì)將公司文化傳遞給員工。因此，不可忽略領(lǐng)導(dǎo)干部對(duì)于企業(yè)文化的傳播作用。四是重視外來務(wù)工人員對(duì)公司文化的認(rèn)知認(rèn)同。外來務(wù)工人員在公司中占相當(dāng)?shù)谋壤@一群體對(duì)公司文化的態(tài)度，直接影響了公司文化傳承的效果。公司要為他們搭建平臺(tái)，創(chuàng)造載體，發(fā)揮“三個(gè)作用”。1）發(fā)揮“從文化認(rèn)同，到價(jià)值趨同，再到心靈歸屬”的教化作用。通過搭建平臺(tái)，關(guān)心這一重要群體，使來自全國(guó)各地的“異鄉(xiāng)文化”在公司交匯，從文化認(rèn)同到思想價(jià)值觀念趨同，使他們對(duì)上汽變速器產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，從而激發(fā)他們熱愛公司、推進(jìn)公司發(fā)展的熱情。2）發(fā)揮“從文化融合，到精神融合，再到關(guān)系融洽”的感化作用。使外地文化和本地文化在上汽變速器相互融合，不僅有力提升外來務(wù)工人員的文明素養(yǎng)，更加強(qiáng)員工之間的交流與溝通?！澳睦镉凶鹁?，哪里就是家”，當(dāng)他們從心底把公司當(dāng)作自己的家園，他們才會(huì)將個(gè)人的發(fā)展與公司的發(fā)展緊密的聯(lián)系在一起。3）發(fā)揮“從文化吸引，到管理吸納，再到組織吸收”的凝聚作用。通過組織牽頭，組織關(guān)心，讓他們有地方交流，通過組織平臺(tái)，積極參加公司組織的文化活動(dòng)中。
一、公司競(jìng)爭(zhēng)力的含義和特點(diǎn)
公司競(jìng)爭(zhēng)力指的是自身與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較而表現(xiàn)出來的綜合能力，它是公司管理能力、科學(xué)技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新的結(jié)合，它能使公司的產(chǎn)品在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中表現(xiàn)出優(yōu)勢(shì)，最終脫穎而出。
二、競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)公司發(fā)展的重要性
1.一個(gè)公司是否有競(jìng)爭(zhēng)力，公司競(jìng)爭(zhēng)力的大小決定了這個(gè)公司在其行業(yè)發(fā)展所能達(dá)到何種高度。注重公司競(jìng)爭(zhēng)力的提高比僅僅局限于關(guān)注公司某一產(chǎn)品和業(yè)務(wù)項(xiàng)目的發(fā)展更具有戰(zhàn)略意義，更加符合公司可持續(xù)發(fā)展的客觀需要，而且還可以避免公司為了眼前的蠅頭小利而讓公司出現(xiàn)戰(zhàn)略性錯(cuò)誤。
2.競(jìng)爭(zhēng)力可以提高公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上的地位。它的意義不在于一城一地的得失，它對(duì)于公司的長(zhǎng)久發(fā)展有十分深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。
3.競(jìng)爭(zhēng)力的提高是通過公司長(zhǎng)期內(nèi)部的發(fā)展和管理形成的，所以它不會(huì)像單純的一項(xiàng)技術(shù)那樣容易被對(duì)手竊取，這對(duì)公司來說，是競(jìng)爭(zhēng)中的又一個(gè)優(yōu)勢(shì)，并且這個(gè)優(yōu)勢(shì)具有一定的持久性。
4.競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化形勢(shì)下公司的可持續(xù)有著重要的意義。公司只有提高競(jìng)爭(zhēng)力才能在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
5.競(jìng)爭(zhēng)力是公司面對(duì)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的有力的武器，一個(gè)公司在行業(yè)中有了競(jìng)爭(zhēng)力，就為公司后面的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，就能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
三、我國(guó)中小公司現(xiàn)狀
1.中小型公司資金少、后勁不足
由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)宏觀調(diào)控不足，我國(guó)的一些公司對(duì)于一些新起的產(chǎn)業(yè)盲目投資，不考慮后續(xù)發(fā)展，這一點(diǎn)在中小型公司中表現(xiàn)尤其突出，其惡果就是由于中小型公司的資金不足，后勁不足的市場(chǎng)表現(xiàn)就是很多中小型公司在占得市場(chǎng)先機(jī)時(shí)，由于資金的原因，不得不放棄乘勝追擊，占領(lǐng)市場(chǎng)的大好時(shí)機(jī)。
2.公司產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不足
上面說到我國(guó)中小型公司資金不足導(dǎo)致公司沒有過多的精力開發(fā)新產(chǎn)品，其實(shí)，創(chuàng)新度低、科技含量低、產(chǎn)品質(zhì)量差，，很多生產(chǎn)出來的產(chǎn)品并沒有任何的優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品當(dāng)然就沒有競(jìng)爭(zhēng)力了，這些都是我國(guó)中小型公司生產(chǎn)的產(chǎn)品現(xiàn)在所面臨的問題。
3.公司人員素質(zhì)不高
中小型公司人員素質(zhì)不高，這是制約我們中小型公司競(jìng)爭(zhēng)力提高的又一大問題，公司人員素質(zhì)低，其原因主要是公司沒有良好文化氛圍。
4.創(chuàng)新能力不足
我國(guó)的科研經(jīng)費(fèi)一直以來都是撥給那些科學(xué)研究機(jī)構(gòu)，對(duì)公司的投入可以說是幾乎沒有，這嚴(yán)重影響了公司的創(chuàng)新投入，限制了公司產(chǎn)品的開發(fā)，沒有創(chuàng)新，沒有新產(chǎn)品，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣也就沒有什么奇怪的了。
5.公司發(fā)展方向定位不夠準(zhǔn)確
由于我國(guó)中小型公司的決策層盲目謀求市場(chǎng)一時(shí)的得失，對(duì)公司未來沒有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的機(jī)會(huì)，或者有計(jì)劃，但是對(duì)公司的發(fā)展方向定位不準(zhǔn)確，對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)準(zhǔn)備不足，對(duì)市場(chǎng)潛在的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)不到位，對(duì)公司的消費(fèi)階層估計(jì)出現(xiàn)偏差，這些都是公司戰(zhàn)略上的失誤，這些在我國(guó)中小型公司當(dāng)中普遍存在。
6.公司管理水平低
由于現(xiàn)在我們國(guó)家正處于經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型時(shí)期，很多的中小型公司仍然固守過去的管理思路方式，根本沒有想過建立適合當(dāng)前的管理體系，還靠著過去那種憑經(jīng)驗(yàn)管理，憑喜好管理。管理思路陳舊注定沒有競(jìng)爭(zhēng)力，難以適應(yīng)市場(chǎng)，到最后必定淹沒在全球經(jīng)濟(jì)化的浪潮中，另外，管理人員沒有學(xué)習(xí)系統(tǒng)的管理理論和管理知識(shí)，管理能力不足，他們不能讓公司按照市場(chǎng)規(guī)律運(yùn)作，不能科學(xué)化管理員工，使得公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處與被動(dòng)。
四、如何培養(yǎng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力
1.積極打造人才資本提高管理者素質(zhì)
人才是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的關(guān)鍵因素，一個(gè)公司豐富的人才儲(chǔ)備是公司提高競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。有了人才資源，公司就有了提高競(jìng)爭(zhēng)力的資本，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。所以我國(guó)的中小型公司提高競(jìng)爭(zhēng)力的第一步就必須要打造一支高素質(zhì)的技術(shù)人才隊(duì)伍，和想方設(shè)法提高公司管理者的管理能力。提高公司管理者的素質(zhì)是培養(yǎng)公司競(jìng)爭(zhēng)力必然要求，一個(gè)精明的管理者必須要具有敏銳的市場(chǎng)嗅覺和長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，因?yàn)楣芾碚邲Q定公司未來的發(fā)展方向，直接影響公司的未來，管理者直接參與公司的管理，負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品營(yíng)銷以及公司員工的管理，領(lǐng)導(dǎo)公司的未來發(fā)展。培養(yǎng)一個(gè)高素質(zhì)的管理者對(duì)于培養(yǎng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力顯得尤為重要。除了要提高公司管理者的管理能力之外，培養(yǎng)一批專業(yè)性強(qiáng)，技術(shù)到位的人才也很重要，特別是在產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品營(yíng)銷方面的人才。公司只要有了強(qiáng)大的人才儲(chǔ)備，才會(huì)具有競(jìng)爭(zhēng)力，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展下了。想要提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力，一定要有一支有青春有活力，素質(zhì)高、專業(yè)性強(qiáng)的隊(duì)伍。所以公司必須重視對(duì)人才的培養(yǎng)，和管理者素質(zhì)的提高。
2.創(chuàng)新是提高公司競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵
一個(gè)公司是否具有競(jìng)爭(zhēng)力就看這個(gè)公司有沒有創(chuàng)新意識(shí)，提升公司的創(chuàng)新意識(shí)是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中公司提高競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要方法。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，你生產(chǎn)出來的產(chǎn)品有創(chuàng)意，功能新穎，在銷售的過程中，你的意識(shí)新穎，你的公司就在競(jìng)爭(zhēng)中快別人一步，就具備競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)公司想要發(fā)展想要?jiǎng)?chuàng)新，可以從以下幾個(gè)方面來考慮。
（1）公司管理思路的創(chuàng)新
公司想要戰(zhàn)略市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)比例，就必須要把與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略發(fā)展上來，前文說過，中小型公司的現(xiàn)狀就是資金少、后勁不足，所以盲目搶占市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)必定導(dǎo)致公司在競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來，公司想要長(zhǎng)久的發(fā)展，就必須改變?cè)械墓芾戆l(fā)展思路，放眼未來，從戰(zhàn)略上創(chuàng)新，這樣才能提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力。
（2）公司產(chǎn)品的創(chuàng)新
伴隨著信息化時(shí)代的到來和經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的風(fēng)云變幻，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也越來越殘酷，優(yōu)勝劣汰，誰的產(chǎn)品能適應(yīng)市場(chǎng)，誰的產(chǎn)品能博得消費(fèi)者的喜愛，誰就能立于不敗之地。在這種形勢(shì)下，公司要對(duì)自己的產(chǎn)品，從功能到外觀進(jìn)行革新，利用自己本身的優(yōu)勢(shì)，發(fā)展適合市場(chǎng)的產(chǎn)品，有好的產(chǎn)品，公司的競(jìng)爭(zhēng)力才能提高。
總而言之，公司要想在越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就必須創(chuàng)造具有公司自己特點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力，而其中的重中之重就是發(fā)展自己的核心技術(shù)。公司的科技就相當(dāng)于一個(gè)俠客的武功秘籍一樣，公司有了自己的核心技術(shù)，可以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這場(chǎng)沒有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)中取得先機(jī)，為后面的發(fā)展鋪平道路。有一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家說過，“公司有了自己的核心技術(shù)，有了適應(yīng)市場(chǎng)的產(chǎn)品，就能以閃電的速度發(fā)展壯大起來”。由此可以看出公司自己核心的技術(shù)，創(chuàng)新的產(chǎn)品，對(duì)于提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力起到的是多么大的作用，所以，創(chuàng)新能力是公司提高競(jìng)爭(zhēng)力的重中之重。
3.建立完善的銷售網(wǎng)絡(luò)
建立完善的銷售網(wǎng)絡(luò)也是公司發(fā)展的重要一步。公司研發(fā)出一件新的產(chǎn)品，要讓消費(fèi)者知道，要銷售出去，沒有一個(gè)完善的銷售網(wǎng)絡(luò)的不可能完成的，我們可以把銷售網(wǎng)絡(luò)比作公司產(chǎn)品銷售的前沿陣地，公司一旦在消費(fèi)者中建立了完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，那這個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)就會(huì)是公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的一面盾牌，這面盾牌能保證公司再很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)立足市場(chǎng)，從而為公司的發(fā)展壯大提供不竭的動(dòng)力。
4.形成具有獨(dú)特的管理模式
提高公司競(jìng)爭(zhēng)力還可以通過形成具有自己公司特有的管理模式，用新的管理模式、管理思路來管理公司的生產(chǎn)和發(fā)展，不同的公司所在的行業(yè)環(huán)境不同，公司內(nèi)部環(huán)境也不同，所以每一個(gè)公司都應(yīng)該形成具有自身特色的管理模式，只有這樣，才能深化公司體制改革，進(jìn)而提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力，使公司不斷進(jìn)步、不斷發(fā)展。通過這種具有本公司特色的管理模式管理公司，公司的生產(chǎn)效率就能得到提高，公司的競(jìng)爭(zhēng)力就在熱熱的提高了。
5.打造公司品牌
在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，一個(gè)好的品牌已經(jīng)不只是單純產(chǎn)品的體現(xiàn)，它已經(jīng)成為了公司競(jìng)爭(zhēng)力、發(fā)展?jié)摿Φ拇~。品牌具有質(zhì)量可靠，信譽(yù)度高的特點(diǎn)，一個(gè)好的、響亮的品牌能個(gè)公司帶來很大的市場(chǎng)，保持公司長(zhǎng)足的反正，而公司競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)表現(xiàn)形式就是占有市場(chǎng)的比例，這是體現(xiàn)公司競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。所以我國(guó)的中小型公司想要提高競(jìng)爭(zhēng)力，打造自己的品牌，發(fā)展品牌戰(zhàn)略也一個(gè)很好的方法。
6.建立學(xué)習(xí)型公司
公司競(jìng)爭(zhēng)力的提高在很大程度上得益于公司才人的儲(chǔ)備，而當(dāng)今社會(huì)，科技發(fā)展日新月異，新的技術(shù)每天都在出現(xiàn)，所以應(yīng)該把公司創(chuàng)建成一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)，在學(xué)習(xí)中不斷發(fā)展，增強(qiáng)公司員工的文化水平和技術(shù)含量，公司要組織員工學(xué)習(xí)新的知識(shí)、新的技術(shù)、新的理念。只有跟上了科技的節(jié)奏，才能談得上產(chǎn)品的創(chuàng)新，才能提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力。
7.培育健康的公司文化
提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力離不開公司的文化的培育。公司文化的實(shí)質(zhì)是公司的人文理念，培育健康的公司文化，我們就要注重培育、發(fā)展、挖掘、展現(xiàn)公司員工在公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、銷售這些方面的積極性，同時(shí)要關(guān)注公司產(chǎn)品的消費(fèi)者，在管理公司的時(shí)候運(yùn)用人文的理念來約束員工，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品來面向消費(fèi)者，有更好的服務(wù)態(tài)度來接待消費(fèi)者，從而實(shí)現(xiàn)公司競(jìng)爭(zhēng)力的提高。另一方面，健康的公司文化能夠提高公司員工的凝聚力，團(tuán)結(jié)就是力量。這是一句永恒不變的真理，只有團(tuán)結(jié)一心的員工才能組成一個(gè)優(yōu)秀的有競(jìng)爭(zhēng)力的公司，所以培育健康的公司文化十分重要，一個(gè)公司的文化是否健康，就看他的價(jià)值觀是否正確，價(jià)值觀是公司文化建設(shè)的重心，公司員工的價(jià)值觀決定著他們對(duì)待工作的態(tài)度和工作積極性，工作態(tài)度和工作積極性又直接決定著公司的生產(chǎn)效率，所以對(duì)于一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的公司，培育一個(gè)健康的公司文化必不可少。
8.承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任
追求更多的利潤(rùn)是公司發(fā)展的本質(zhì)特征，但是我們不能只顧著公司盈利而忽視公司應(yīng)該承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任。公司的社會(huì)責(zé)任包括企業(yè)環(huán)境保護(hù)、公共利益維護(hù)、社會(huì)道德等方面，由可持續(xù)發(fā)展責(zé)任、經(jīng)濟(jì)責(zé)任、法律責(zé)任和道德責(zé)任等構(gòu)成。當(dāng)今社會(huì)，許多企業(yè)以破壞生態(tài)環(huán)境為代價(jià)來發(fā)展自己，這就是不負(fù)責(zé)任的做法。一個(gè)公司想要可持續(xù)發(fā)展，想要長(zhǎng)足進(jìn)步，就必須要承擔(dān)起公司應(yīng)該承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，而且勇于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任有利于樹立公司的形象，也可以在一定程度上為自己公司打造的品牌做出宣傳，從而提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力。
結(jié)束語
競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)公司生存和發(fā)展的根本，是公司保持競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)力，競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)任何一個(gè)公司的發(fā)展管理競(jìng)爭(zhēng)都有著十分關(guān)鍵的作用，只有培養(yǎng)起自己公司的競(jìng)爭(zhēng)力，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，是一個(gè)公司的靈魂。然而，我國(guó)很多中小型公司還沒有意識(shí)到提高競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)公司的發(fā)展能起到多么重要的作用，必須要改變這一觀念，重視競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)，提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力，只有如此，我們才不會(huì)被市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)暴所刮走。
參考文獻(xiàn)：
答：(1)中小企業(yè)是大企業(yè)的重要補(bǔ)充。(2)中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制靈活。(3)中小企業(yè)是新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。(4)中小企業(yè)是提供就業(yè)、振興地方經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)。(5)中小企業(yè)是創(chuàng)新的主要力量。(6)中小企業(yè)是平衡區(qū)域經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的重要杠桿。
2、跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理的特殊性。
答：(1)跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理尤其注重戰(zhàn)略環(huán)境分析。(2)跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理在戰(zhàn)略實(shí)施中要注重“跨文化管理”。(3)跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理要注意選擇戰(zhàn)略控制手段。(4)跨國(guó)公司在戰(zhàn)略管理中應(yīng)注意營(yíng)造其戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。
3、跨國(guó)公司戰(zhàn)略控制方法。
答：跨國(guó)公司的戰(zhàn)略控制的方法主要有五種：所有權(quán)控制、管理人員控制、財(cái)務(wù)控制、產(chǎn)品審驗(yàn)控制和信息控制。
4、跨國(guó)公司控制機(jī)制。
答：跨國(guó)公司一般是將各種控制方式組合起來使用，于是便形成了跨國(guó)公司的控制機(jī)制。有三類：數(shù)據(jù)資料的控制機(jī)制;管理人員的控制機(jī)制;解決爭(zhēng)議的控制機(jī)制。
四、論述題
1、論述跨國(guó)公司的戰(zhàn)略實(shí)施中遇到的困難與克服。
答：跨文化管理是跨國(guó)公司戰(zhàn)略實(shí)施能否成功的關(guān)鍵。
(1)SRC與文化無意識(shí)的克服：
戰(zhàn)略與文化的適應(yīng)。在制定中，考慮文化與戰(zhàn)略適應(yīng)，在實(shí)踐中又往往會(huì)發(fā)生偏差，原因：文化的無意識(shí)。在一個(gè)新的文化環(huán)境中，人們不自覺地按自己原有的文化標(biāo)準(zhǔn)去形式，造成兩種文化的沖突。
SRC：Self-reference Criterion，自我參照準(zhǔn)則。是一種“無意識(shí)的參照自己的文化價(jià)值觀”。只要經(jīng)營(yíng)人員一遇到具體情況，他就用自己的價(jià)值體系作為理解這種情況的尺度和標(biāo)準(zhǔn)。
解決的四個(gè)步驟：
a、按照本國(guó)的文化特點(diǎn)、習(xí)俗和規(guī)范來確定業(yè)務(wù)問題或目標(biāo)。b、按照東道國(guó)的文化特點(diǎn)、習(xí)俗和規(guī)范來確定業(yè)務(wù)問題或目標(biāo)。c、找出SRC在該問題中的表現(xiàn)，確定SRC如何使問題變得復(fù)雜化。d、排除SRC影響，重新確定業(yè)務(wù)問題，提出最合適的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。
(2)領(lǐng)悟性知識(shí)與子公司文化管理模式
管理人員對(duì)東道國(guó)人民在工作、成就、未來、等文化中的態(tài)度和領(lǐng)悟性知識(shí)的理解往往存在著理解時(shí)滯和理解差異。
理解時(shí)滯：指對(duì)領(lǐng)悟性知識(shí)進(jìn)行認(rèn)識(shí)需要經(jīng)驗(yàn)、體會(huì)、感覺，需要花費(fèi)很長(zhǎng)一段時(shí)間。
理解誤差：指領(lǐng)悟性知識(shí)往往是文化中最深層的東西，對(duì)它正確理解需要對(duì)文化有深刻的了解，但是人們一般缺乏這一條件并且要受本國(guó)文化影響，從而存在理解上的誤差。
跨國(guó)公司對(duì)海外子公司文化管理的三種模式：
a、革新方式。移植本國(guó)的先進(jìn)管理思想和方法。
b、適應(yīng)式。采用東道國(guó)習(xí)慣的傳統(tǒng)管理方法。
c、混合方式。綜合本國(guó)、東道國(guó)或第三國(guó)的管理方法，形成新的管理方式。
2、跨國(guó)公司在實(shí)施財(cái)務(wù)控制時(shí)要注意的問題。
答：跨國(guó)公司財(cái)務(wù)控制注意問題：
(1)注意海外子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法的采用
海外子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的三種方法：投資回報(bào)分析、財(cái)務(wù)預(yù)算分析和歷史比較分析。在使用的時(shí)候要注意不同國(guó)家的實(shí)際情況對(duì)指標(biāo)的影響。 如：匯率、通貨膨脹率、稅率等對(duì)公司凈現(xiàn)金流量的影響。
(2)注意統(tǒng)計(jì)表控制標(biāo)準(zhǔn)
各國(guó)度量標(biāo)準(zhǔn)不一，數(shù)據(jù)存在差異。除了用財(cái)務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)結(jié)合其它指標(biāo)，如：市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、與政府關(guān)系、與其他子公司寫作、技術(shù)革新和現(xiàn)代化等。
(3)注意轉(zhuǎn)移定價(jià)問題
轉(zhuǎn)移定價(jià)：是跨國(guó)公司在進(jìn)行財(cái)物控制時(shí)使稅收最小化的一種定價(jià)方法。
