序論：速發(fā)表網(wǎng)結(jié)合其深厚的文秘經(jīng)驗(yàn)，特別為您篩選了11篇零售業(yè)的商業(yè)模式范文。如果您需要更多原創(chuàng)資料，歡迎隨時(shí)與我們的客服老師聯(lián)系，希望您能從中汲取靈感和知識(shí)！

篇1

中圖分類號(hào)：F713.32 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3104（2013）06?0041?07

一、引言

互聯(lián)網(wǎng)不僅改變了人們的生活觀念、行為方式，也在滲透和改變著商業(yè)活動(dòng)。信息技術(shù)以其獨(dú)有的方便、快捷改變了每個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及生存模式，尤其是和人們生活息息相關(guān)的零售業(yè)，其管理理念、組織結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式正伴隨著新涌現(xiàn)技術(shù)的改變而改變。零售企業(yè)為適應(yīng)社會(huì)和市場(chǎng)需求而進(jìn)行的不斷更新和調(diào)整，歸根結(jié)底是商業(yè)模式的改進(jìn)，越來(lái)越多的企業(yè)開始拓展網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，以“實(shí)體+網(wǎng)絡(luò)”的新形式創(chuàng)新其商業(yè)模式。近十年來(lái)，我國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)快速成長(zhǎng)，誕生了淘寶、當(dāng)當(dāng)?shù)刃滦途W(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)，同時(shí)傳統(tǒng)零售企業(yè)如國(guó)美、蘇寧等零售巨頭紛紛建立了網(wǎng)上零售平臺(tái)。在此背景下，零售企業(yè)商業(yè)模式的研究得到了眾多學(xué)者的重視。正如Johnson認(rèn)為的那樣，零售企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)變革性增長(zhǎng)，依靠的往往不是產(chǎn)品或技術(shù)創(chuàng)新，而是商業(yè)模式創(chuàng)新[1]；當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)， 不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)， 而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)[2]。

商業(yè)模式從本質(zhì)上講是企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造邏輯[3]。這一邏輯涉及企業(yè)戰(zhàn)略、價(jià)值鏈、資源及整合能力、相關(guān)利益群體等。由于其范圍較寬泛，眾多學(xué)者提出了不同的看法。McGrath RG等將商業(yè)模式描述為企業(yè)的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)，認(rèn)為商業(yè)模式的重點(diǎn)在于說(shuō)明企業(yè)通過(guò)何種內(nèi)部流程和基本構(gòu)造設(shè)計(jì)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值[4]。從企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造角度，高金余、陳翔則認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在機(jī)制，它基于一種體系結(jié)構(gòu)來(lái)進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作，其目的是通過(guò)給客戶提供價(jià)值增加的產(chǎn)品而獲取利潤(rùn)，在企業(yè)規(guī)劃與運(yùn)作中起到連接企業(yè)戰(zhàn)略和其實(shí)施的作用[5]?；谙到y(tǒng)的觀點(diǎn)，王曉明等人從“要素?結(jié)構(gòu)?功能”的角度對(duì)企業(yè)商業(yè)模式的內(nèi)涵和演進(jìn)展開分析，指出商業(yè)模式是在特定的環(huán)境下，以企業(yè)及其相關(guān)利益者的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值獲?。▽?shí)現(xiàn)）為目標(biāo)，圍繞企業(yè)的商業(yè)活動(dòng)（業(yè)務(wù)活動(dòng)）而進(jìn)行的一系列整體性、結(jié)構(gòu)性、功能性的設(shè)計(jì)、安排或選 擇[6]。從要素組合角度出發(fā)，一些學(xué)者則將商業(yè)模式定義為核心界面要素形態(tài)的組合，此核心界面包括客戶界面，內(nèi)部構(gòu)造和伙伴界面。其中所涉及的顧客價(jià)值是指企業(yè)以一定的方式探尋并參與到顧客的活動(dòng)過(guò)程中，且能夠?yàn)槠鋷?lái)利益或滿足感，能夠使顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)生忠誠(chéng)度的價(jià)值所在。企業(yè)對(duì)顧客價(jià)值的考察可以從潛在顧客價(jià)值、知覺價(jià)值、實(shí)際實(shí)現(xiàn)的顧客價(jià)值等層面進(jìn)行。

總體看來(lái)，零售企業(yè)商業(yè)模式是在企業(yè)特定的戰(zhàn)略環(huán)境下，通過(guò)整合企業(yè)現(xiàn)有資源，以實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值及滿足企業(yè)自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。

商業(yè)模式的構(gòu)成要素在理論上尚不統(tǒng)一。Osterwalde在綜合各種概念共性的基礎(chǔ)上，提出了一個(gè)包含九個(gè)要素的商業(yè)模式模型，即包括價(jià)值主張、消費(fèi)者目標(biāo)群體、分銷渠道、客戶關(guān)系、價(jià)值配置、核心能力、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)、成本結(jié)構(gòu)、收入模型。這是一個(gè)較為細(xì)致完整的劃分[7]。但是，企業(yè)商業(yè)模式

構(gòu)成要素可能會(huì)因其所屬行業(yè)、類型等性質(zhì)的不同而不同，因此，針對(duì)零售企業(yè)尤其是基于實(shí)體和網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同經(jīng)營(yíng)下的零售企業(yè)進(jìn)行分析，歸納總結(jié)其商業(yè)模式的構(gòu)成要素，將具有理論和實(shí)際價(jià)值。

根據(jù)對(duì)現(xiàn)有文獻(xiàn)的分析歸納，本文把商業(yè)模式構(gòu)成要素劃分為三個(gè)層面：① 企業(yè)資源能力。指配置企業(yè)資源的能力，包括企業(yè)執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格，為有效實(shí)現(xiàn)價(jià)值并實(shí)現(xiàn)其商業(yè)化而形成的合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等[8]。企業(yè)資源能力除了其整合各項(xiàng)人力、物力、財(cái)力的水平，更重要的是企業(yè)關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的能力，包括能否根據(jù)市場(chǎng)的風(fēng)云變化及時(shí)調(diào)整企業(yè)范圍內(nèi)的各項(xiàng)活動(dòng)等等；② 客戶主張。是指市場(chǎng)細(xì)分、顧客價(jià)值確定、客戶溝通等一系列與客戶界面有關(guān)的活動(dòng)。對(duì)于實(shí)體和網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同發(fā)展的企業(yè)，客戶主張呈現(xiàn)出多變性和復(fù)雜性；③ 價(jià)值創(chuàng)造。包括價(jià)值主張、成本結(jié)構(gòu)、收入模式等。價(jià)值創(chuàng)造是企業(yè)明確運(yùn)營(yíng)目的的一個(gè)過(guò)程，只有與市場(chǎng)有效結(jié)合，才能在企業(yè)擁有強(qiáng)大的資源能力的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值、創(chuàng)造價(jià)值，帶來(lái)企業(yè)盈利。

二、研究方法和企業(yè)選擇

本文運(yùn)用扎根理論的研究方法來(lái)分析實(shí)體和網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同下的企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)成要素。作為一種較完善的質(zhì)化研究方法，扎根理論的基本思想是在分析經(jīng)驗(yàn)資料的基礎(chǔ)上構(gòu)建理論[9]。研究主要采用Strauss的階段分析法[10]，具體步驟：① 以收集的資料為基礎(chǔ)，通過(guò)迭代式開放性編碼對(duì)目標(biāo)企業(yè)商業(yè)模式的各子模式進(jìn)行概念化和類屬化；② 依據(jù)主軸編碼將各個(gè)類屬按因果關(guān)系劃分出不同層次，將同類屬性的控件聚類，而后逐步建立各類屬直接的內(nèi)在邏輯關(guān)系；③ 構(gòu)件類別形成后，不斷進(jìn)行理論抽樣和比較分析，通過(guò)螺旋式比較精細(xì)類屬間的關(guān)系；④ 進(jìn)行選擇性編碼，通過(guò)故事線將所有變量聯(lián)系在一起構(gòu)建出目標(biāo)企業(yè)商業(yè)模式體系，再提煉概括出商業(yè)模式各要素的內(nèi)在聯(lián)系，從而得出實(shí)體零售與網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同演進(jìn)的動(dòng)態(tài)模式，提煉商業(yè)模式創(chuàng)新路徑，構(gòu)建相關(guān)理論。運(yùn)用扎根理論對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行分析，不僅能提高所得結(jié)論的說(shuō)服力，同時(shí)能深度構(gòu)建各要素的內(nèi)在聯(lián)系，大大提高研究結(jié)果的準(zhǔn)確性。

本文選取蘇寧電器為研究的目標(biāo)企業(yè)。原因有二：第一，作為中國(guó)商業(yè)的領(lǐng)先者、最大的商業(yè)零售企業(yè)，除了容易獲取其大量資料外，蘇寧的商業(yè)模式也有較高的研究?jī)r(jià)值，對(duì)其它企業(yè)的發(fā)展具有示范效應(yīng)。第二，自2004年7月，蘇寧云商（蘇寧電器（002024））在深交所上市，蘇寧打造出國(guó)內(nèi)第一的電子商務(wù)網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)――蘇寧易購(gòu)，開創(chuàng)了實(shí)體和網(wǎng)絡(luò)零售共同發(fā)展的新模式。此后，蘇寧入選了《福布斯》亞洲企業(yè)50強(qiáng)、成為全球2 000大企業(yè)中國(guó)零售業(yè)第一，品牌價(jià)值高達(dá)815.68億元，這些成功都源于其獨(dú)有的商業(yè)模式。本文主要分析蘇寧電器發(fā)展自2009年起至2013年之間的資料，該期間正是蘇寧電器進(jìn)行科技轉(zhuǎn)型，拓展線上業(yè)務(wù)的階段。

資料來(lái)源主要包括蘇寧官方網(wǎng)站的新聞動(dòng)態(tài)和基本介紹；關(guān)于蘇寧的論文、報(bào)道評(píng)論，包括企業(yè)網(wǎng)絡(luò)電子宣傳冊(cè)、報(bào)刊；關(guān)于零售電商行業(yè)整體發(fā)展?fàn)顩r的調(diào)研報(bào)告和文件以及對(duì)顧客群體的訪談?wù){(diào)查等。

三、蘇寧電器商業(yè)模式構(gòu)成要素分析

（一） 開放性譯碼

開發(fā)性譯碼階段是一個(gè)逐字逐句分解、碎裂資料數(shù)據(jù)并且重新定義現(xiàn)象的階段，本文運(yùn)用因果聯(lián)系、條件關(guān)系、并列關(guān)系等邏輯聯(lián)系將蘇寧電器的資料進(jìn)行了分解，將原句打破后重新定義，給重新定義后的現(xiàn)象賦予概念化的標(biāo)簽，將相關(guān)的概念聚類在一起，提煉并形成范疇。具體步驟為：概念化―范疇化―挖掘范疇的性質(zhì)和維度―界定。開放性譯碼多是按因果指令進(jìn)行的，指令關(guān)鍵詞包括“為此”“目的”“使”“導(dǎo)致”等。按此步驟分析資料，本文發(fā)掘出54概念和16個(gè)范疇，概念分別是：戰(zhàn)略變革、成功轉(zhuǎn)型、企業(yè)洞察力、企業(yè)領(lǐng)先、成長(zhǎng)速度、規(guī)模效應(yīng)、企業(yè)重塑、逐步擴(kuò)張、企業(yè)形象、企業(yè)定位、企業(yè)文化、品牌優(yōu)勢(shì)、店面擴(kuò)張、經(jīng)營(yíng)方針、產(chǎn)品類型、市場(chǎng)渠道拓展、創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)組織、業(yè)務(wù)拓展、營(yíng)銷策略、促銷方式、營(yíng)業(yè)額、需求增加、價(jià)格優(yōu)勢(shì)、價(jià)值創(chuàng)造、客戶調(diào)查、細(xì)分市場(chǎng)、客戶溝通、市場(chǎng)反應(yīng)、供應(yīng)商關(guān)系、分工明確、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、聯(lián)系動(dòng)態(tài)、顧客價(jià)值、定制服務(wù)、用戶體驗(yàn)、資源整合能力、組織能力、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、網(wǎng)絡(luò)零售、物流配送、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、柔性管理、售后管理、協(xié)同效應(yīng)、共享資源、倉(cāng)儲(chǔ)、平臺(tái)運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù)運(yùn)維、電子商務(wù)人才孵化。范疇是：戰(zhàn)略變革、企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)方針、營(yíng)銷策略、組織管理、戰(zhàn)略資產(chǎn)、體驗(yàn)平臺(tái)、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、顧客價(jià)值、核心能力、成本結(jié)構(gòu)、營(yíng)業(yè)額、創(chuàng)新、柔性管理、產(chǎn)品收入模式、組織轉(zhuǎn)型（見表1）。

表1 蘇寧資料概念一覽表

編號(hào) 概念 概念性質(zhì) 標(biāo)簽 資料語(yǔ)句

A1 戰(zhàn)略變革 企業(yè)戰(zhàn)略的變革與革新 C2R14 躋身世界級(jí)的企業(yè)是蘇寧未來(lái)十年發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略，蘇寧從連鎖發(fā)展、營(yíng)銷變革、管理轉(zhuǎn)型等方面制定了新的奮斗目標(biāo)。

A2 成功轉(zhuǎn)型 企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方向、運(yùn)營(yíng)模式、資源配置等方面整體性的轉(zhuǎn)變 R2R5R8R14

A3 企業(yè)洞察力 企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化等現(xiàn)象的前瞻力、透視力

A4 企業(yè)領(lǐng)先 企業(yè)通過(guò)多種手段保持

行業(yè)領(lǐng)先水平 R3R8R11R14R15 隨著第四季度二十周年慶典促銷力度的加大，銷售和品牌形象將會(huì)進(jìn)一步提升

A5 成長(zhǎng)速度 企業(yè)規(guī)模、發(fā)展速度 R4 市場(chǎng)的爆發(fā)加強(qiáng)了……網(wǎng)購(gòu)的成長(zhǎng)速度和實(shí)體店比較起來(lái)是成倍的增速

A6 規(guī)模效應(yīng) 生產(chǎn)要素比例增加時(shí)，產(chǎn)出增加價(jià)值大于投入增加價(jià)值的情況 R5 網(wǎng)購(gòu)的成長(zhǎng)速度和實(shí)體店比較起來(lái)是成倍的增速

A7 企業(yè)重塑 企業(yè)重新塑造包括企業(yè)形象、

品牌效益等活動(dòng) R6 提升蘇寧服務(wù)消費(fèi)者的能力，為其2012年雙渠道、雙品牌作戰(zhàn)，領(lǐng)跑中國(guó)零售市場(chǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)提供強(qiáng)有力的后臺(tái)支持

A8 逐步擴(kuò)張 企業(yè)逐步拓寬其業(yè)務(wù)范圍、

市場(chǎng)渠道等活動(dòng) R7R15R16R23 蘇寧易購(gòu)的推出，為蘇寧提供了去電器化發(fā)展、多元化經(jīng)營(yíng)的先行載體

A9 企業(yè)形象 人們通過(guò)對(duì)企業(yè)各種標(biāo)志而建立起來(lái)的對(duì)企業(yè)的總體印象 R7 是一個(gè)通過(guò)互聯(lián)物聯(lián)技術(shù)，依托高效的全品類供應(yīng)鏈、……覆蓋全國(guó)的物流網(wǎng)和服務(wù)網(wǎng)，為消費(fèi)者提供全方位服務(wù)的綜合生活平臺(tái)

A10 企業(yè)定位 企業(yè)通過(guò)其產(chǎn)品、品牌，塑造其在消費(fèi)者心中獨(dú)特的個(gè)性、

文化形象 R8 建立面向商品供應(yīng)商、內(nèi)容供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商、物流供應(yīng)商的在線開放、智能協(xié)同的生態(tài)體系

A11 企業(yè)文化 企業(yè)經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想：企業(yè)形象 R9 有效增強(qiáng)了蘇寧服務(wù)能力，贏得了消費(fèi)者的廣泛認(rèn)可。

A12 品牌優(yōu)勢(shì) 客戶品牌忠誠(chéng)度 R10 蘇寧易購(gòu)具有蘇寧品牌優(yōu)勢(shì)、上千億元的采購(gòu)規(guī)模優(yōu)勢(shì)……

AA13 店面擴(kuò)張 門店連鎖經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)散 C11 蘇寧電器針對(duì)20周年慶典期間啟動(dòng)大規(guī)模促銷活動(dòng)并加快連鎖發(fā)展速度，一方面……另一方面…………

AA14 經(jīng)營(yíng)方針 企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況為其實(shí)現(xiàn)

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而提出的指導(dǎo)方針 C12 公司正通過(guò)……在經(jīng)營(yíng)管理效率，毛利率提升上也具有很強(qiáng)的后勁。

AA15 產(chǎn)品類型 產(chǎn)品種類 C4C5 進(jìn)一步全面滲透網(wǎng)上銷售的用品、圖書等品類的綜合銷售上……快速延伸至應(yīng)用軟件、游戲點(diǎn)卡、機(jī)票、充值等增值業(yè)務(wù)

AA16 市場(chǎng)渠道拓展 向消費(fèi)者銷售的流通渠道 C14 新的經(jīng)營(yíng)范圍和線上線下的渠道融合，是蘇寧“有區(qū)別”的生存保障。

…… …… …… …… ……

（二） 主軸譯碼

主軸譯碼階段是在第一階段的基礎(chǔ)上，將概念化的資料進(jìn)行進(jìn)一步的整理。主要目的是剔除不能與其他概念聚攏成范疇的概念，調(diào)整出現(xiàn)頻次較少的范疇，延伸范疇的性質(zhì)與層面，使范疇嚴(yán)謹(jǐn)化。重新閱讀與范疇有關(guān)的資料，保證其客觀、嚴(yán)密。例如：原因句定義為C1：“電子商務(wù)企業(yè)的終極目的還是要盈利，蘇寧易購(gòu)2011年開始的發(fā)展是要建立在自身有合理的盈利空間的基礎(chǔ)上的?！苯Y(jié)果句R1“我們將逐步切割實(shí)體門店與易購(gòu)的銷售。”經(jīng)過(guò)開放性譯碼階段，將C1概念化為盈利模式、價(jià)值實(shí)現(xiàn)類別，R1則為分工明確、經(jīng)營(yíng)方針類別。連接二者的是“要…，為此…”。初看是為達(dá)到C1這一目的，采取了R1這一策略，而實(shí)質(zhì)的商業(yè)模式結(jié)構(gòu)中應(yīng)為采取R1導(dǎo)致C1，為更清晰明了闡述二者在企業(yè)商業(yè)模式中的因果關(guān)系，就要重置其因果順序，這就是主軸譯碼的意義，即重置為：R1導(dǎo)致C1，提取的范疇分別為：組織管理和價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

通過(guò)處理，繼續(xù)提煉出核心范疇：戰(zhàn)略變革、組織管理、顧客價(jià)值、價(jià)值實(shí)現(xiàn)。與網(wǎng)絡(luò)零售相關(guān)的主范疇為：戰(zhàn)略變革、經(jīng)營(yíng)方針、營(yíng)銷策略、組織管理、體驗(yàn)平臺(tái)、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、顧客價(jià)值、柔性管理、產(chǎn)品收入模式、組織轉(zhuǎn)型市場(chǎng)反應(yīng)、顧客價(jià)值、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、數(shù)據(jù)運(yùn)維。

（三） 選擇性譯碼

根據(jù)第一二階段的處理，再次分析資料，借助發(fā)展好的若干個(gè)主要范疇間的“故事線”將發(fā)掘的核心范疇聯(lián)系起來(lái)，找出有關(guān)實(shí)體零售與網(wǎng)絡(luò)零售有關(guān)的主要范疇和次要范疇，用以鋪陳整個(gè)關(guān)于蘇寧的資料集。與此同時(shí)，構(gòu)建出因果關(guān)系脈絡(luò)，并將蘇寧資料集重新審讀應(yīng)用，檢驗(yàn)所構(gòu)建的脈絡(luò)圖與“故事線”：

蘇寧電器在發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)零售的新趨勢(shì)后，提出了“未來(lái)10年，蘇寧將實(shí)施虛實(shí)結(jié)合的戰(zhàn)略”。在這一宏觀戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，蘇寧拉開了重塑商業(yè)模式的序幕。2011年蘇寧制定了“以‘科技蘇寧、智慧蘇寧’為主線，開始一系列創(chuàng)新”這樣的計(jì)劃。由此，蘇寧易購(gòu)隆重上市，蘇寧電器線上銷售渠道被開通。

易購(gòu)網(wǎng)站的特點(diǎn)在于整體設(shè)計(jì)很簡(jiǎn)潔，沒(méi)有其他的懸浮廣告窗口之類的出現(xiàn)。在首頁(yè)頂部的左側(cè)邊有產(chǎn)品的詳細(xì)分類，同時(shí)采用樓層式的方式展示各個(gè)分類下的部分產(chǎn)品，在每一層都有特價(jià)商品展示。在網(wǎng)頁(yè)右側(cè)還有品牌旗艦店推薦，這些店的商品質(zhì)量一般都比較好，且信譽(yù)度高。在最右邊有四個(gè)快捷方式，其中有一個(gè)問(wèn)卷調(diào)查，這個(gè)主要是針對(duì)用戶在購(gòu)物過(guò)程的相關(guān)體驗(yàn)調(diào)查，用以提升用戶在網(wǎng)購(gòu)過(guò)程中的體驗(yàn)。消費(fèi)者有什么意見也都可以在其中提出?？梢?，蘇寧網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的開展經(jīng)過(guò)了深思熟慮。所以，易購(gòu)在擁有了蘇寧的品牌效應(yīng)、采購(gòu)規(guī)模優(yōu)勢(shì)以及輻射全國(guó)的物流配送網(wǎng)絡(luò)服務(wù)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，更形成了富有特色的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，即自主采購(gòu)、獨(dú)立銷售和共享物流服務(wù)的態(tài)勢(shì)。依托于實(shí)體，并超越實(shí)體的理念使易購(gòu)和實(shí)體形成了共享資源的模式，二者共享遍及全國(guó)30多個(gè)省1 000個(gè)配送點(diǎn)、1 300家產(chǎn)品自提門店、3 000多個(gè)售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，還同時(shí)共享著蘇寧得天獨(dú)厚的口碑，一方面節(jié)源開流，一方面又保障了對(duì)顧客的服務(wù)。然而，提到盈利模式，易購(gòu)與蘇寧連鎖則是分而治之，在共享資源的同時(shí)又形成了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)。借鑒于門店20年的運(yùn)營(yíng)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，蘇寧易購(gòu)將消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣、產(chǎn)品喜好、購(gòu)物體驗(yàn)的研究融入至網(wǎng)站日常運(yùn)營(yíng)和體驗(yàn)中，并結(jié)合網(wǎng)絡(luò)成本用戶的行為特點(diǎn)，創(chuàng)立了有別于純電子商務(wù)平臺(tái)的獨(dú)有商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式，在整體供應(yīng)鏈的柔性生產(chǎn)、大規(guī)模定制能力方面具備了其他電子商務(wù)平臺(tái)不可比擬的優(yōu)勢(shì)[11]。與此同時(shí)，蘇寧易購(gòu)根據(jù)市場(chǎng)需求的變化及時(shí)采購(gòu)產(chǎn)品，依托自主采購(gòu)的便捷靈活性，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品品類的不斷豐富與擴(kuò)充，從傳統(tǒng)家電、3C類產(chǎn)品，進(jìn)一步拓展到服裝百貨、書籍、體育用品、化妝品等種類，充分滿足消費(fèi)者多樣化產(chǎn)品需求。而基于網(wǎng)店的快捷服務(wù)，消費(fèi)者不出門就能了解到所選用商品的規(guī)格參數(shù)、價(jià)格，甚至通過(guò)網(wǎng)絡(luò)可以看到其他用戶的評(píng)價(jià)、口碑，再到實(shí)體店去體驗(yàn)時(shí)，有目標(biāo)有分類，提高了購(gòu)買效率，拉動(dòng)了門店的服務(wù)效率與質(zhì)量?？梢哉f(shuō)，易購(gòu)的出現(xiàn)拉動(dòng)了實(shí)體的經(jīng)營(yíng)，它不是補(bǔ)充品，而是催化劑，一方面它拉動(dòng)了實(shí)體的服務(wù)質(zhì)量和效率。另一方面，對(duì)于門店而言，易購(gòu)的存在是一個(gè)極強(qiáng)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

當(dāng)然，伴隨著易購(gòu)出現(xiàn)，一系列問(wèn)題和矛盾也展露出來(lái)，除了易購(gòu)分割實(shí)體店的營(yíng)業(yè)額、顧客源外，由于網(wǎng)站設(shè)置的不健全還出現(xiàn)了品牌效應(yīng)下滑、用戶需求處理的不及時(shí)等問(wèn)題，這也給實(shí)體門店的運(yùn)營(yíng)帶來(lái)了負(fù)面影響。為解決這一難題，蘇寧不僅拓寬了市場(chǎng)渠道，更在“為顧客服務(wù)”的基礎(chǔ)上進(jìn)行了業(yè)態(tài)創(chuàng)新，包括：增加產(chǎn)品類型和范圍，重新定義蘇寧的客戶群體，提供更高效的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，打造一流的倉(cāng)儲(chǔ)和物流配備系統(tǒng)等內(nèi)容，以便為消費(fèi)者提供更快捷高效的服務(wù)。另外，為緩和爭(zhēng)奪客戶源的矛盾，蘇寧還特意推出超級(jí)店expo，使消費(fèi)者在實(shí)體店享受購(gòu)物、體驗(yàn)服務(wù)的同時(shí)也能享受其線上購(gòu)物的低廉價(jià)格，這是在電商企業(yè)熱捧BtoC過(guò)程中一次具有意義的嘗試，意味著線上線下的零售業(yè)務(wù)開始趨于協(xié)同并進(jìn)。

蘇寧電器在逐步完善本企業(yè)的商業(yè)模式結(jié)構(gòu)，在不斷地探索、發(fā)展、改進(jìn)的過(guò)程中形成了具有蘇寧特色的商業(yè)模式要素組合。

四、蘇寧實(shí)體與網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同商業(yè)

模式要素組合結(jié)構(gòu)模型

通過(guò)分析，本文將蘇寧電器這一階段的商業(yè)模式要素進(jìn)行歸類，得出：

1. 企業(yè)資源整合層

產(chǎn)品類型、資源整合能力、店面擴(kuò)張、組織能力、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、網(wǎng)絡(luò)零售、物流配送、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、柔性管理、市場(chǎng)渠道拓展、售后管理、共享資源、倉(cāng)儲(chǔ)、平臺(tái)運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù)運(yùn)維、電子商務(wù)人才孵化。

2. 顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)層

客戶調(diào)查、細(xì)分市場(chǎng)、客戶溝通、市場(chǎng)反應(yīng)、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、聯(lián)系動(dòng)態(tài)、定制服務(wù)、用戶體驗(yàn)。

3. 企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)層

企業(yè)文化、企業(yè)定位、戰(zhàn)略變革、品牌優(yōu)勢(shì)、經(jīng)營(yíng)方針、創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)組織、業(yè)務(wù)拓展、營(yíng)銷策略、成本優(yōu)勢(shì)、促銷方式、營(yíng)業(yè)額、需求增加、價(jià)格優(yōu)勢(shì)、價(jià)值創(chuàng)造。

根據(jù)以上層次細(xì)分得到蘇寧電器商業(yè)模式要素組合圖（如圖1）和實(shí)體與網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同路徑圖（如圖2）。

圖1是蘇寧電器商業(yè)模式運(yùn)營(yíng)總括圖：蘇寧的一切活動(dòng)以企業(yè)戰(zhàn)略為起點(diǎn)，通過(guò)對(duì)企業(yè)文化的深度解讀和準(zhǔn)確的定位制定出適時(shí)、適度的戰(zhàn)略，為企業(yè)指明方向。在此基礎(chǔ)上，蘇寧分別按業(yè)務(wù)流程、時(shí)段、部門制定了經(jīng)營(yíng)方針、營(yíng)銷策略和組織管理的形態(tài)，以保證后續(xù)工作有章可循，與此同時(shí)，企業(yè)的文化理

圖1 蘇寧電器商業(yè)模式要素組合圖

圖2 蘇寧電器實(shí)體與網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同演進(jìn)商業(yè)模式要素構(gòu)成圖

念也滲透在價(jià)值實(shí)現(xiàn)模塊中，加固了戰(zhàn)略在企業(yè)商業(yè)模式中的地位。此部分定義了構(gòu)建商業(yè)模式的目的和價(jià)值實(shí)現(xiàn)方向，是整套商業(yè)模式體系的中樞神經(jīng)。

經(jīng)營(yíng)方針、營(yíng)銷策略的實(shí)施需要體現(xiàn)在產(chǎn)品和收入模式上來(lái)，而中樞系統(tǒng)指令的傳達(dá)需要各部門資源的整合。供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、戰(zhàn)略資產(chǎn)本就是蘇寧作為電商企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)。在強(qiáng)大的物流倉(cāng)儲(chǔ)等設(shè)施的支持下，蘇寧又推出獨(dú)特的體驗(yàn)平臺(tái)，極大地拉動(dòng)了顧客價(jià)值，促使企業(yè)核心能力逐步從強(qiáng)大的硬件系統(tǒng)轉(zhuǎn)向柔性的服務(wù)能力上來(lái)；二者相互配合，一方面達(dá)到了節(jié)源開流、成本領(lǐng)先的效果，另一方面提高了服務(wù)的質(zhì)量與效率，促使產(chǎn)品收入模式不斷改善。產(chǎn)品收入模式的改善帶來(lái)了營(yíng)業(yè)額的提升，組織因資產(chǎn)的豐厚可以開展更多的業(yè)務(wù)范圍，嘗試更多的變革。而在此過(guò)程中，線上線下業(yè)務(wù)由于爭(zhēng)搶市場(chǎng)份額出現(xiàn)沖突，協(xié)同發(fā)展就是要解決二者間的沖突，依托不斷創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)發(fā)展，而后實(shí)現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型，企業(yè)文化重塑，更深層次改變企業(yè)整套商業(yè)模式系統(tǒng)，形成商業(yè)模式創(chuàng)新的良性循環(huán)，此時(shí)模式創(chuàng)新帶來(lái)了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)形成獨(dú)有的核心能力奠定了基礎(chǔ)[12]。

圖1還不能清晰地體現(xiàn)出實(shí)體和網(wǎng)絡(luò)零售的業(yè)務(wù)整合。為了進(jìn)一步細(xì)化說(shuō)明實(shí)體和網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同演進(jìn)的動(dòng)態(tài)演進(jìn)，在圖1的基礎(chǔ)上，更深層挖掘出實(shí)體與網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同路徑圖（圖2）。

實(shí)體與網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展的基礎(chǔ)是二者在戰(zhàn)略上的一致，因此戰(zhàn)略一致是該路徑圖的起點(diǎn)。蘇寧電器擁有全國(guó)最大的倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)，最便捷的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)零售在保有其獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，與實(shí)體店共享企業(yè)資源，共享網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，大大節(jié)省了成本，并獲得了消費(fèi)者的信賴。圖2上半部分反映實(shí)體店的連鎖經(jīng)營(yíng)，下半部分則為網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，二者既有區(qū)別又有聯(lián)系。實(shí)體店的特點(diǎn)體現(xiàn)在其規(guī)模效應(yīng)，顧客購(gòu)買服務(wù)體驗(yàn)上，連鎖、方便、安全、保障是其相對(duì)于網(wǎng)絡(luò)零售的優(yōu)勢(shì)；網(wǎng)絡(luò)零售主題鮮明，為顧客提供便捷服務(wù)，不僅體現(xiàn)在足不出戶便知天下事，更體現(xiàn)于價(jià)格優(yōu)勢(shì)、顧客評(píng)價(jià)對(duì)比分析，成本優(yōu)勢(shì)成為吸引顧客的最大特色。雖然存在差距，但實(shí)體與網(wǎng)絡(luò)零售的產(chǎn)品收入模式基本一致，產(chǎn)品定價(jià)、收入份額基本一致，單價(jià)差距浮動(dòng)在100～500元之間。二者相互競(jìng)爭(zhēng)、相互拉動(dòng)，使企業(yè)為適應(yīng)新變化提供新的服務(wù)，如培育電子商務(wù)人員，網(wǎng)站維護(hù)和管理等，最終促使協(xié)同發(fā)展[13]。

由于實(shí)體與零售的競(jìng)爭(zhēng)中易出現(xiàn)爭(zhēng)搶營(yíng)業(yè)額、顧客的沖突，就需要不斷的創(chuàng)新，不斷的轉(zhuǎn)型以緩解矛盾，蘇寧推出expo超級(jí)店就是協(xié)同實(shí)體與網(wǎng)絡(luò)零售的創(chuàng)新，在多樣的矛盾中尋求創(chuàng)新尋求出路，激發(fā)了潛在營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，蘇寧獲得了更多的顧客信賴，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的良性發(fā)展，為實(shí)體與網(wǎng)絡(luò)零售的商業(yè)模式組合構(gòu)建提供了新的發(fā)展路徑。

五、結(jié)論

第一，企業(yè)商業(yè)模式、流程的創(chuàng)新歸根結(jié)底是商業(yè)模式的創(chuàng)新，只有處理好實(shí)體和網(wǎng)絡(luò)零售的共用資源和差別資源才能完善商業(yè)模式的要素組合。從圖1、圖2中可以看出，實(shí)體與網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同發(fā)展是商業(yè)模式創(chuàng)新的結(jié)果，而在協(xié)同發(fā)展的過(guò)程中出現(xiàn)的沖突也需要通過(guò)創(chuàng)新解決。零售企業(yè)商業(yè)模式要素組合是由企業(yè)資源能力、顧客價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值實(shí)現(xiàn)三大部分組成，其中，企業(yè)資源能力層包括資源整合能力、組織能力、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、物流倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、售后管理、資源共享、平臺(tái)運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù)運(yùn)維等。價(jià)值實(shí)現(xiàn)層包括戰(zhàn)略變革、企業(yè)文化、戰(zhàn)略變革、品牌優(yōu)勢(shì)等。而客戶調(diào)查溝通、市場(chǎng)反應(yīng)、聯(lián)系動(dòng)態(tài)、定制服務(wù)、用戶體驗(yàn)則屬于顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)層。零售企業(yè)的創(chuàng)新是商業(yè)模式的創(chuàng)新，需要每一層面要素組合的創(chuàng)新。

第二，實(shí)體零售與網(wǎng)絡(luò)零售的協(xié)同發(fā)展實(shí)質(zhì)上是整個(gè)零售企業(yè)商業(yè)模式各要素的協(xié)同變遷，在這一過(guò)程中，各要素之間的主次關(guān)系、聯(lián)系方式、節(jié)點(diǎn)與節(jié)點(diǎn)、路徑與路徑的選擇都會(huì)對(duì)整個(gè)機(jī)體產(chǎn)生重大的影響作用。當(dāng)實(shí)體零售與網(wǎng)絡(luò)零售實(shí)現(xiàn)共享企業(yè)戰(zhàn)略資源，將能提高企業(yè)效率，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而二者并存也可能導(dǎo)致顧客價(jià)值導(dǎo)向紊亂，內(nèi)部非良性競(jìng)爭(zhēng)等問(wèn)題。因此，無(wú)論企業(yè)是在起步階段還是發(fā)展階段，協(xié)同的過(guò)程是不斷提高各要素的連接與耦合，實(shí)現(xiàn)不斷改進(jìn)、不斷創(chuàng)新、實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)良性循環(huán)的過(guò)程。

第三，商業(yè)模式構(gòu)成要素的組合創(chuàng)新是推動(dòng)和保持企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的本源，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身狀況、規(guī)模經(jīng)濟(jì)選取不同的路徑優(yōu)化其商業(yè)模式構(gòu)成要素。諸要素的組合形態(tài)是怎樣的？網(wǎng)絡(luò)零售在企業(yè)中應(yīng)處于什么地位？如何選擇過(guò)渡路徑？這都是商業(yè)模式所涉及的問(wèn)題。蘇寧電器的商業(yè)模式要素組合是以流程化為基礎(chǔ)，多樣化、多部門、多功能配合影響，實(shí)體與網(wǎng)絡(luò)平分天下的模式呈現(xiàn)的，這種獨(dú)特的創(chuàng)新帶來(lái)了蘇寧的發(fā)展。同時(shí)，蘇寧電器的發(fā)展路徑是電商中較為普遍的選擇，即由實(shí)體連鎖門店規(guī)模效益達(dá)到一定程度后，再逐步開展網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，這也是基于蘇寧的品牌效應(yīng)、上千億元的采購(gòu)規(guī)模優(yōu)勢(shì)和輻射全國(guó)的物流配送網(wǎng)絡(luò)服務(wù)等優(yōu)勢(shì)，才保證了易購(gòu)能夠迅速搶占市場(chǎng)，在實(shí)體店的基礎(chǔ)上超越實(shí)體，在極短的時(shí)間內(nèi)與實(shí)體門店形成了分庭抗禮的局勢(shì)。這樣的商業(yè)模式，對(duì)于蘇寧電器來(lái)說(shuō)意義非凡，對(duì)于零售業(yè)界來(lái)說(shuō)，更是解決矛盾、拓展創(chuàng)新的有益嘗試，對(duì)想要?jiǎng)?chuàng)新商業(yè)模式的零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，毫無(wú)疑問(wèn)是一個(gè)福音。

參考文獻(xiàn)：

Johnson M W， et al. Reinventing your business model [J]. Harvard Business Review， 2008（9）： 51?59.

Drucker P F. The theory of the business [J]. Harvard Business Review， 1994（5）： 95?104.

Dubosson-Torbay M， Osterwalder A， Pigneur Y. E-business model design， classification and measurements [J]. Thunder bird International Business Review， 2002， 44（1）： 5?23.

McGrath R G， MacMillan. The Entrepreneurial Mindset. Strategies for Continuously Creating Opportunity in an Age of Uncertainty [M]. Cambridge： Harvard Business School Press， 2000.

高金余， 陳翔. 互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的企業(yè)商業(yè)模式概念和定位研究[J]. 管理工程學(xué)報(bào)， 2008（2）： 152?154.

王曉明， 譚楊， 李仕明， 等. 基于“要素?結(jié)構(gòu)?功能”的企業(yè)商業(yè)模式研究[J]. 管理學(xué)報(bào)， 2010， 7（7）： 976?981.

Osterwalder A. The business model ontology ―A proposition in a design science approach [R]. Switzerland： Université de Lausanne， 2004.

李艷華. 零售企業(yè)自有品牌競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)研究[J]. 北京工商大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）， 2012（11）： 7?12.

Strauss A L. Qualitative Analysis for Social Scientists [M]. New York： Cambridge University Press， 1987.

Strauss A， Corbin J， 著. 徐宗國(guó)， 譯. 質(zhì)性研究概論[M]. 北京： 巨流圖書公司， 1997.

吳蔚詩(shī)， 王婧妮. 蘇寧國(guó)美死磕京東： 從線下吃到線上[J]. 市場(chǎng)風(fēng)云， 2012： 72?74.

劉勇. 品牌延伸的決策研究[J]. 北京工商大學(xué)學(xué)報(bào)： 社會(huì)科學(xué)版， 2006， 21： 74?78.

Ming-Hone Tsai， Yu-De Lin， Yea-Huey Su. A grounded the theory study on the business model structure of GOOGLE [J]. International Journal of Electronic Business Management， 2011， 9（3）： 231?242.

A Study on the Elements of Business Model Based on

Coordination of Physical & Internet Retail

WANG Guoshun， CHEN Yiran

（School of Business， Beijing Technology and Business University， Beijing 100048， China）

Abstract： The Evolution of Physical & Internet Retail Coordination is an inevitable trend of retail enterprises development， as the Internet has become an inseparable part of commercial activities. In order to adapt to the tendency， more and more retail enterprise are transforming their business model by means of optimizing elements combination. However， there are many problems arising in this process. This paper attempts to implement Grounded Theory to analyze SuNing， the typical Physical & Internet Retail， on the basis of the data in the period of transformation. Thereby， the paper summarizes the influence factors of business model patterns and coordination effect to the enterprise. Additionally， it provides new ideas for other retail about innovation in the process of Coordination evolution .In this way， the article provides a foundation upon which other researchers may further develop novel theoretical concepts， as well as a set of guidelines for enhancing retail enterprise’s competitiveness.

Key Words： Retailer； Internet retail； Business model； Grounded Theory； Su-ning

篇2

引言

隨著信息化浪潮席卷全球，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物已經(jīng)成為人們的一種消費(fèi)模式。以美國(guó)為例，2001年至2007年，電子商務(wù)占美國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)總額從8%大幅上升至35%，顯示美國(guó)的消費(fèi)模式正從傳統(tǒng)型消費(fèi)逐漸向電子商務(wù)型消費(fèi)轉(zhuǎn)變。中國(guó)電子商務(wù)經(jīng)過(guò)近十年的縱深發(fā)展，同樣給傳統(tǒng)零售業(yè)的運(yùn)行和管理模式帶來(lái)巨大沖擊。2011年中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)交易規(guī)模達(dá)7萬(wàn)億元，較2010年同比增長(zhǎng)46.4%。網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物交易規(guī)模超7700億元，同比增長(zhǎng)67.8%，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重為4.3%。中華人民共和國(guó)工業(yè)和信息化部的《電子認(rèn)證服務(wù)業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》預(yù)計(jì)，到2015年電子商務(wù)交易額將翻兩番，突破18萬(wàn)億元；網(wǎng)絡(luò)零售交易額突破3萬(wàn)億元，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比例超過(guò)9%。面對(duì)逐年下降的市場(chǎng)份額，一部分傳統(tǒng)零售企業(yè)已經(jīng)開始試水電子商務(wù)，實(shí)施“線上線下同步發(fā)展”戰(zhàn)略。但很多傳統(tǒng)零售企業(yè)仍未就如何確保在競(jìng)爭(zhēng)激烈的電商市場(chǎng)占有一席之地制定明確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

一、中國(guó)零售業(yè)的發(fā)展歷程

零售業(yè)從產(chǎn)生到現(xiàn)在先后經(jīng)過(guò)了8次革命：百貨商店、一價(jià)商店、連鎖商店、超級(jí)市場(chǎng)、購(gòu)物中心、自動(dòng)售貨機(jī)、步行商業(yè)街、多媒體售貨包括郵購(gòu)、網(wǎng)上商店等。中國(guó)在20世紀(jì)90年代形成了綜合性的零售革命。從90年代初期日用型傳統(tǒng)百貨向時(shí)尚型現(xiàn)代百貨轉(zhuǎn)型，到90年代后期超市賣場(chǎng)的引進(jìn)。總體而言，中國(guó)零售業(yè)近年的發(fā)展趨勢(shì)概括為以下幾點(diǎn)：

（一）連鎖經(jīng)營(yíng)

大型連鎖超市已經(jīng)占領(lǐng)我國(guó)日用消費(fèi)品零售市場(chǎng)的40％，并呈現(xiàn)集中度高、局部市場(chǎng)飽和的趨勢(shì)。大型百貨連鎖店通過(guò)樹立自己的品牌形象，不斷提升產(chǎn)品層次，力圖占領(lǐng)高端消費(fèi)市場(chǎng)。

（二）百貨業(yè)的區(qū)位轉(zhuǎn)移

隨著百貨業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈和人們消費(fèi)觀念的變化，一線城市的百貨業(yè)已經(jīng)日漸規(guī)模，各大企業(yè)把目標(biāo)轉(zhuǎn)向占中國(guó)城鎮(zhèn)消費(fèi)總額超過(guò)60%的三四線城市。

（三）購(gòu)物中心化

隨著百貨業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，購(gòu)物中心的興起，百貨店也趨向購(gòu)物中心化，即訂貨+超市+配套服務(wù)項(xiàng)目(餐飲、娛樂(lè)等)模式，通過(guò)完善的功能實(shí)現(xiàn)顧客的“一站式”購(gòu)物。

（四）差異化經(jīng)營(yíng)

由于購(gòu)物中心普遍品牌同質(zhì)化、經(jīng)營(yíng)模式相對(duì)固化，差異化經(jīng)營(yíng)成為零售業(yè)不斷改革的動(dòng)力。購(gòu)物中心為順應(yīng)不斷細(xì)化的消費(fèi)者市場(chǎng)，引入差異化經(jīng)營(yíng)，以鞏固消費(fèi)群體的分類消費(fèi)意識(shí)，增強(qiáng)自身的區(qū)域優(yōu)勢(shì)。

（五）電子商務(wù)崛起

作為新業(yè)態(tài)的電子商務(wù)具有開放性、全球性、低成本、高效率等特點(diǎn)，為零售企業(yè)創(chuàng)造了更多的貿(mào)易機(jī)會(huì)，成為零售業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。電子商務(wù)近幾年的迅猛發(fā)展使零售業(yè)市場(chǎng)有效弱化全球金融危機(jī)造成的影響。

二、電子商務(wù)的定義和運(yùn)作模式

1977年11月，國(guó)際商會(huì)在世界電子商務(wù)會(huì)議上，將電子商務(wù)定義為：電子商務(wù)，是指對(duì)整個(gè)貿(mào)易活動(dòng)實(shí)現(xiàn)電子化。歐洲議會(huì)組織在《電子商務(wù)歐洲》中對(duì)電子商務(wù)的定義是：電子商務(wù)是通過(guò)電子方式的商務(wù)活動(dòng)。它涉及許多方面的活動(dòng)，包括貨物電子貿(mào)易和服務(wù)、在線數(shù)據(jù)傳遞、電子資金劃撥、電子證券交易、電子證券交易、電子貨運(yùn)單證、商業(yè)拍賣、合作設(shè)計(jì)和工程、在線資料、公關(guān)產(chǎn)品獲得。

電子商務(wù)是通過(guò)信息手段，建立起一種全新的商務(wù)運(yùn)作模式?，F(xiàn)階段電子商務(wù)可以分為三方面：網(wǎng)上信息服務(wù)、網(wǎng)上交易和網(wǎng)絡(luò)支付。主要模式分為企業(yè)與個(gè)人的交易（B2C模式），企業(yè)之間的交易（B2B模式）和個(gè)人之間的交易（C2C模式）三種。電子商務(wù)利用網(wǎng)絡(luò)的開放性和交互性改變了企業(yè)諸多行為方式，正在對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)產(chǎn)生巨大的沖擊和影響。

三、傳統(tǒng)零售業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)存在的問(wèn)題

（一）自營(yíng)產(chǎn)品缺乏、利潤(rùn)較低

中國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)在過(guò)去的二十多年采取了聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)模式，自營(yíng)產(chǎn)品數(shù)量?jī)H占銷售產(chǎn)品總量的10%。隨著各類產(chǎn)品成本不斷上升，為了保證毛利率，商場(chǎng)不得不把成本轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，而價(jià)格低廉正是新興電子商務(wù)的最大優(yōu)勢(shì)。如何提高自營(yíng)產(chǎn)品比率、降低產(chǎn)品價(jià)格，是傳統(tǒng)零售業(yè)必須解決的問(wèn)題。

（二）傳統(tǒng)供應(yīng)鏈體系難以配合電子商務(wù)的發(fā)展

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈體系是“推動(dòng)式”的，顧客沒(méi)有機(jī)會(huì)對(duì)供應(yīng)商生產(chǎn)哪種產(chǎn)品進(jìn)行選擇。因此，這種供應(yīng)鏈有三個(gè)明顯的缺點(diǎn)：

1、缺乏靈活性。例如，某些商品銷路很好，商店貨源短缺，而供應(yīng)商暫時(shí)無(wú)法供貨，商店就只好到市場(chǎng)上尋找新供應(yīng)商，貨源無(wú)法靈活調(diào)配，既浪費(fèi)了時(shí)間，也損失了利潤(rùn)。

2、運(yùn)轉(zhuǎn)周期長(zhǎng)。供-產(chǎn)-銷三方信息溝通不暢，導(dǎo)致產(chǎn)品供應(yīng)周期拉長(zhǎng)。

3、經(jīng)營(yíng)成本高。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中有多層的中間批發(fā)商，“層層加價(jià)”必然會(huì)提高商品的價(jià)格，商店的進(jìn)貨成本和消費(fèi)者的支出都相應(yīng)增加。因此如何有效的縮減中間環(huán)節(jié)、優(yōu)化供應(yīng)鏈，是傳統(tǒng)零售業(yè)邁向電子商務(wù)模式的關(guān)鍵一步。

（三）物流配套不完善

傳統(tǒng)零售企業(yè)是等客戶上門消費(fèi)，對(duì)商品配送能力的建設(shè)并不重視。反觀電子商務(wù)企業(yè)，一些已經(jīng)自建物流倉(cāng)儲(chǔ)配套系統(tǒng)，可以大幅縮減商品從采購(gòu)到銷售至客戶的時(shí)間。這種門對(duì)門的銷售方式令客戶對(duì)電子商務(wù)抱有好感和較高的滿意度。傳統(tǒng)零售業(yè)要進(jìn)入電子商務(wù)市場(chǎng)，必須克服增加物流配送所帶來(lái)的成本壓力。因此，是選擇成立自有的物流公司還是與第三方物流公司合作，需要傳統(tǒng)零售企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略合理規(guī)劃。

（四）網(wǎng)絡(luò)服務(wù)不成熟

傳統(tǒng)零售業(yè)現(xiàn)階段依舊主打?qū)嶓w店鋪，力求提供舒適的一站式購(gòu)物場(chǎng)所，不重視網(wǎng)站建設(shè)。在我國(guó)現(xiàn)有的大型百貨網(wǎng)頁(yè)上，供訪問(wèn)者瀏覽的信息只是購(gòu)物中心內(nèi)的實(shí)體店鋪名稱和位置，而所銷售的商品以及線上銷售都是空白；連鎖超市網(wǎng)頁(yè)上雖然有商品銷售，但是商品描述過(guò)于籠統(tǒng)。網(wǎng)絡(luò)配套服務(wù)的缺失，忽視了網(wǎng)上消費(fèi)人群，而這部分人群恰恰是未來(lái)實(shí)體店鋪的消費(fèi)主力。因此，傳統(tǒng)零售業(yè)在搭建電子商務(wù)平臺(tái)時(shí)必須改善自身網(wǎng)絡(luò)服務(wù)水平，將線上線下的消費(fèi)者整合為一個(gè)有交集的消費(fèi)群體。

（五）復(fù)合型電子商務(wù)人才匱乏

傳統(tǒng)零售企業(yè)擁有的商務(wù)人才只需要了解現(xiàn)代商貿(mào)理論與實(shí)務(wù)，不需要精通現(xiàn)代信息技術(shù)。為了配合傳統(tǒng)零售業(yè)電子商務(wù)戰(zhàn)略，必須有一個(gè)強(qiáng)有力的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，通過(guò)有效的管理工具，制定適合電子商務(wù)的組織架構(gòu)。打造這個(gè)架構(gòu)需要有對(duì)電子商務(wù)所涉及的經(jīng)濟(jì)、管理、法律、信息管理和信息系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)應(yīng)用等多方面都有所了解的跨領(lǐng)域復(fù)合型人才，否則人力資本的大幅上升會(huì)阻礙傳統(tǒng)零售業(yè)進(jìn)入電子商務(wù)市場(chǎng)。

四、傳統(tǒng)零售業(yè)開展電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì)

（一）交易模式創(chuàng)新

傳統(tǒng)零售企業(yè)具有的區(qū)域品牌效應(yīng)、較高產(chǎn)品質(zhì)量和良好售后服務(wù)，是架設(shè)電子商務(wù)平臺(tái)的基礎(chǔ)。消費(fèi)者在實(shí)體店內(nèi)對(duì)商品進(jìn)行體驗(yàn)，然后到網(wǎng)上直銷店進(jìn)行購(gòu)買；抑或是先通過(guò)網(wǎng)店了解商品信息，再到實(shí)體店進(jìn)行商品體驗(yàn)。消費(fèi)者通過(guò)“線下線上相結(jié)合”的模式進(jìn)行購(gòu)物，能夠保留體驗(yàn)商品的購(gòu)買過(guò)程，既能獲得網(wǎng)上支付的優(yōu)惠，又能享受送貨上門的便利。這一創(chuàng)新的交易模式，會(huì)使傳統(tǒng)零售企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)優(yōu)于單純電子商務(wù)企業(yè)的營(yíng)銷模式。

（二）資金充足

我國(guó)的傳統(tǒng)零售企業(yè)一般為大型連鎖集團(tuán)，擁有雄厚的資金實(shí)力，進(jìn)入電子商務(wù)市場(chǎng)之后對(duì)現(xiàn)有電商具備“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”。這些企業(yè)因不需通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)投資融資，所面對(duì)的金融風(fēng)險(xiǎn)較小。傳統(tǒng)零售企業(yè)在電子商務(wù)平臺(tái)上的巨資投入，可以吸引優(yōu)秀電子商務(wù)人才、引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)、加快在電子商務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)域的發(fā)展。

（三）供貨渠道有保證

傳統(tǒng)零售企業(yè)擁有諸多供應(yīng)商，其貨源穩(wěn)定，為開展電子商務(wù)提供了保障。其在各地?fù)碛写罅控浳飩}(cāng)庫(kù)，可以發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢(shì)，通過(guò)在各連鎖門店之間調(diào)配貨源，增加客戶滿意度和忠誠(chéng)度。

五、傳統(tǒng)零售業(yè)實(shí)施電子商務(wù)戰(zhàn)略的對(duì)策

中國(guó)傳統(tǒng)零售企業(yè)要構(gòu)架電子商務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)線上線下銷售的雙贏，建議從以下幾方面著手。

（一）利用信息技術(shù)，提高產(chǎn)業(yè)鏈的信息化水平，構(gòu)建全程電子商務(wù)平臺(tái)

中國(guó)零售企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)忽視了信息技術(shù)的應(yīng)用和經(jīng)營(yíng)管理水平的提高，導(dǎo)致企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力低下。電子商務(wù)的快速發(fā)展促使了零售業(yè)的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，使企業(yè)充分利用信息技術(shù)，提高經(jīng)營(yíng)管理水平，以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。只有企業(yè)和其上下游客戶之間建立起網(wǎng)絡(luò)化的無(wú)縫鏈接，形成良好的互動(dòng)機(jī)制，全程電子商務(wù)平臺(tái)才能實(shí)現(xiàn)。

（二）建立良好的客戶關(guān)系，提高顧客滿意度

傳統(tǒng)零售企業(yè)的電子商務(wù)平臺(tái)需要一批忠誠(chéng)客戶，實(shí)施客戶關(guān)系管理是提高客戶滿意度的關(guān)鍵?？蛻絷P(guān)系管理在零售企業(yè)的全面應(yīng)用，將會(huì)對(duì)零售企業(yè)的決策支持和智能分析提供重要的依據(jù)。它可以有效分析企業(yè)市場(chǎng)活動(dòng)的回報(bào)，挖掘企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)賣點(diǎn)，確定企業(yè)的主打產(chǎn)品，進(jìn)一步明確客戶需求，并為他們提供更多更好的個(gè)性化服務(wù)，最大限度地提高他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

（三）強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，解決企業(yè)短板

傳統(tǒng)零售企業(yè)電子商務(wù)平臺(tái)的構(gòu)建，需要各種第三方服務(wù)公司配套。若全部由自己完成，無(wú)論是整體化解決方案,還是IT系統(tǒng)、物流配送等細(xì)分端口,需要較長(zhǎng)的時(shí)間。因此在傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入電子商務(wù)時(shí)，可以選擇專業(yè)性更高的外包服務(wù)，有效節(jié)約成本。而傳統(tǒng)零售企業(yè)需要做的就是利用自己的特長(zhǎng),比如說(shuō)品牌、產(chǎn)品等優(yōu)勢(shì)與互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行資源優(yōu)化配置,達(dá)到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的效果。

六、結(jié)論

傳統(tǒng)零售業(yè)要改變市場(chǎng)份額被電子商務(wù)逐漸擠占的局面，就必須從細(xì)分市場(chǎng)入手，提高自營(yíng)產(chǎn)品比率；發(fā)揮零售業(yè)的區(qū)域優(yōu)勢(shì)，增進(jìn)與客戶之間的交流；通過(guò)引入網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，加快自身交易模式的創(chuàng)新步伐，構(gòu)建自己特有的電子商務(wù)零售平臺(tái)，打造新型的貿(mào)易模式。

參考文獻(xiàn)：

[1]周勇.中國(guó)零售業(yè)改革開放三十年[J].上海商學(xué)院學(xué)報(bào),2008年第9期

[2]鑫磊.中國(guó)商業(yè)零售業(yè)態(tài)之爭(zhēng)[J].商業(yè)價(jià)值,2012年第1期

[3]趙燕山.社區(qū)百貨店提升競(jìng)爭(zhēng)力的策略[J].經(jīng)營(yíng)管理,2011年2月

[4]陳月波.電子商務(wù)盈利模式分析[M].浙江大學(xué)出版社,2011年

篇3

（一）“大數(shù)據(jù)”含義及特征

“大數(shù)據(jù)”是指大小超出了一般數(shù)據(jù)庫(kù)軟件收集、存儲(chǔ)、處理和分析能力的大容量數(shù)據(jù)集（Bill Franks，2013）；其“大”不僅指數(shù)據(jù)規(guī)模大，還指通過(guò)對(duì)海量數(shù)據(jù)整合和分析發(fā)現(xiàn)新知識(shí)，轉(zhuǎn)化為商業(yè)優(yōu)勢(shì)，帶來(lái)大價(jià)值、大利潤(rùn)和大發(fā)展?！按髷?shù)據(jù)”一般包括四個(gè)特征（四個(gè)V）：一是數(shù)據(jù)量大（volume），數(shù)據(jù)量級(jí)別以EB和ZB計(jì)算；二是數(shù)據(jù)類型多樣（variety），除了傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，還涵蓋文本、圖片、音頻、視頻、評(píng)論、地理位置信息等半結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)；三是數(shù)據(jù)價(jià)值高、密度低（value），利用大數(shù)據(jù)技術(shù)對(duì)海量的數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后隱藏的價(jià)值；四是實(shí)時(shí)處理（velocity），“大數(shù)據(jù)”通常以數(shù)據(jù)流的形式動(dòng)態(tài)、快速產(chǎn)生，具有很強(qiáng)的時(shí)效性，要求對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行有效和適時(shí)的處理。

（二）零售企業(yè)大數(shù)據(jù)源的內(nèi)容

1.大交易數(shù)據(jù)。即零售企業(yè)內(nèi)部因交易產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，主要指來(lái)源于企業(yè)ERP、SCM、CRM和WEB交易系統(tǒng)并以SQL數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)存儲(chǔ)的數(shù)據(jù)，可以分為企業(yè)營(yíng)銷數(shù)據(jù)、企業(yè)管理數(shù)據(jù)兩部分。前者是將企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)移到顧客身上所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，有顧客數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)、價(jià)格數(shù)據(jù)、產(chǎn)品數(shù)據(jù)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)等；后者是對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品、人員、設(shè)備進(jìn)行管理而產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)等。

2.大交互數(shù)據(jù)。主要是來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)中人與網(wǎng)站、人與人交互產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，主要包括消費(fèi)者在零售企業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站上進(jìn)行商品搜索、瀏覽、比較、購(gòu)買時(shí)產(chǎn)生的點(diǎn)擊流數(shù)據(jù)、來(lái)自社交網(wǎng)絡(luò)和即時(shí)通訊軟件的分享推薦、交流溝通、咨詢等社交數(shù)據(jù)，涵蓋視頻、即時(shí)通訊記錄、錄音、圖片、帖子、點(diǎn)擊動(dòng)作等各種類型的非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)。

3.感知數(shù)據(jù)。主要來(lái)源于物聯(lián)網(wǎng)中的傳感器、RFID、GPS芯片、觀測(cè)設(shè)備等檢測(cè)到的關(guān)于零售企業(yè)產(chǎn)品、設(shè)施、路線布局、柜臺(tái)設(shè)置和顧客等信息的數(shù)據(jù)，包括傳感數(shù)據(jù)、RFID數(shù)據(jù)、觀測(cè)數(shù)據(jù)和由含有GPS芯片的各種智能終端等產(chǎn)生的地理位置信息數(shù)據(jù)。

“大數(shù)據(jù)”驅(qū)動(dòng)的零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新內(nèi)容

顧客價(jià)值主張創(chuàng)新是“大數(shù)據(jù)”驅(qū)動(dòng)的零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的核心內(nèi)容。顧客價(jià)值主張是對(duì)顧客真實(shí)需求的深刻描述，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的起點(diǎn)，只有明確了企業(yè)的顧客價(jià)值主張，企業(yè)才能開展其他的活動(dòng)（魏煒、朱武祥，2009）?！按髷?shù)據(jù)”驅(qū)動(dòng)的顧客價(jià)值主張創(chuàng)新，主要包括：

（一）以實(shí)現(xiàn)顧客個(gè)性化價(jià)值為戰(zhàn)略目標(biāo)

零售企業(yè)應(yīng)以實(shí)現(xiàn)顧客個(gè)性化價(jià)值為戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)布局“大數(shù)據(jù)”戰(zhàn)略，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)整合和分析容量巨大、類型多樣的數(shù)據(jù)，全面洞察顧客的需求偏好和購(gòu)買行為，精準(zhǔn)搜尋目標(biāo)顧客，實(shí)時(shí)為顧客提供個(gè)性化的產(chǎn)品、服務(wù)和體驗(yàn)，保證顧客對(duì)企業(yè)活動(dòng)的個(gè)性化、深度化參與，促使顧客個(gè)性化的價(jià)值主張得以實(shí)現(xiàn)。

（二）精確地洞悉顧客的真實(shí)需求

零售企業(yè)應(yīng)利用基于大數(shù)據(jù)分析技術(shù)的平臺(tái)，將顧客個(gè)性化參與融入傳統(tǒng)價(jià)值鏈活動(dòng)中，實(shí)時(shí)儲(chǔ)存和整合顧客的大交易數(shù)據(jù)、大交互數(shù)據(jù)和感知數(shù)據(jù)，通過(guò)數(shù)據(jù)分析挖掘顧客真實(shí)需求信息，勾勒出一個(gè)360度顧客全景視圖，獲得全面、精確的顧客真實(shí)需求信息，設(shè)計(jì)精準(zhǔn)、實(shí)時(shí)的需求響應(yīng)系統(tǒng)，滿足顧客個(gè)性化需求。

（三）精確到個(gè)體的顧客細(xì)分

零售企業(yè)應(yīng)利用“大數(shù)據(jù)”獲得全面精確的顧客需求和購(gòu)買行為信息，借助大數(shù)據(jù)分析工具從多種不同的維度對(duì)顧客進(jìn)行更精準(zhǔn)的細(xì)分，形成每個(gè)顧客的購(gòu)買需求、購(gòu)買行為、購(gòu)買偏好和購(gòu)買決策的信息，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客的個(gè)性化營(yíng)銷。

（四）實(shí)時(shí)精準(zhǔn)的定位

零售企業(yè)應(yīng)通過(guò)大數(shù)據(jù)技術(shù)收集、整理、分析和反饋來(lái)源眾多、類型多樣的顧客數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)模型化顧客的行為，隨時(shí)隨地精準(zhǔn)定位顧客潛在需求，快速精準(zhǔn)識(shí)別顧客購(gòu)買決策，主動(dòng)推薦產(chǎn)品或服務(wù)促進(jìn)交易的完成，實(shí)時(shí)滿足顧客需求。

“大數(shù)據(jù)”驅(qū)動(dòng)的零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的支撐條件

（一）創(chuàng)新的運(yùn)營(yíng)支撐條件―關(guān)鍵業(yè)務(wù)和流程創(chuàng)新

1.體驗(yàn)創(chuàng)新。零售企業(yè)需要利用大數(shù)據(jù)技術(shù)不斷優(yōu)化顧客的購(gòu)物環(huán)境和購(gòu)物內(nèi)容，更加地符合顧客的購(gòu)買習(xí)慣，更好地滿足顧客的心理訴求和體驗(yàn)偏好，提高顧客體驗(yàn)水平。一是構(gòu)建顧客體驗(yàn)分類模型。通過(guò)大數(shù)據(jù)技術(shù)收集和分析顧客購(gòu)物過(guò)程中與企業(yè)及其產(chǎn)品的每一次接觸行為數(shù)據(jù)，依此判斷和評(píng)估顧客的購(gòu)物體驗(yàn)狀況，從中提取關(guān)鍵性的顧客體驗(yàn)指標(biāo)，并對(duì)其指標(biāo)進(jìn)行聚類分析，歸納出顧客體驗(yàn)的主要類型，構(gòu)建顧客體驗(yàn)差異分類模型，針對(duì)主要顧客進(jìn)行深入的購(gòu)物體驗(yàn)調(diào)查，依據(jù)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)，針對(duì)顧客交易過(guò)程中因體驗(yàn)不佳放棄購(gòu)買的環(huán)節(jié)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，改進(jìn)顧客購(gòu)物流程和環(huán)境，提高顧客體驗(yàn)水平。二是構(gòu)建顧客流失監(jiān)測(cè)與預(yù)警模型。運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)，收集和分析流失顧客的行為特征和流失成因等信息，構(gòu)建顧客流失監(jiān)測(cè)與預(yù)警模型，提前發(fā)現(xiàn)流失顧客狀況，及時(shí)、主動(dòng)地關(guān)懷和挽留顧客，降低顧客流失率。

2.營(yíng)銷創(chuàng)新。零售企業(yè)需要構(gòu)建顧客購(gòu)物行為模型，主動(dòng)推薦個(gè)性化服務(wù)，實(shí)行精準(zhǔn)營(yíng)銷。一要借助大數(shù)據(jù)技術(shù)，整合顧客需求、行為偏好的數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果構(gòu)建顧客購(gòu)物行為模型。二要在實(shí)時(shí)更新顧客購(gòu)物行為模型基礎(chǔ)上，主動(dòng)向顧客提供優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)和關(guān)懷，精確推薦符合顧客需求的個(gè)性化產(chǎn)品或服務(wù)，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷，滿足顧客個(gè)性化需求。三要實(shí)行全渠道營(yíng)銷。利用盡可能多的渠道與顧客互動(dòng)（李飛，2013），除實(shí)行電商化策略外，還應(yīng)通過(guò)網(wǎng)上店鋪、移動(dòng)店鋪發(fā)起地面活動(dòng)，邀請(qǐng)顧客到實(shí)體店消費(fèi)、參加節(jié)日主題活動(dòng)等，把網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物和實(shí)體店購(gòu)物體驗(yàn)完美融合起來(lái)，以滿足顧客購(gòu)物、娛樂(lè)和社交的綜合體驗(yàn)需求，實(shí)現(xiàn)全方位的營(yíng)銷。

3.供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新。零售企業(yè)需要利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)將供應(yīng)鏈所有環(huán)節(jié)（供應(yīng)商平臺(tái)、交易系統(tǒng)、倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)、運(yùn)輸管理系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)等）整合在一個(gè)供應(yīng)鏈平臺(tái)上，統(tǒng)一管理、全面共享各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新，包括根據(jù)顧客購(gòu)物行為模型，控制企業(yè)產(chǎn)品的采購(gòu)和銷售；推動(dòng)大規(guī)模產(chǎn)品定制預(yù)售活動(dòng)；建立一套科學(xué)的庫(kù)存管理預(yù)警機(jī)制，保證庫(kù)存、價(jià)格信息的實(shí)時(shí)更新等。

（二）創(chuàng)新的資源支撐條件―關(guān)鍵資源能力創(chuàng)新

1.大數(shù)據(jù)分析技術(shù)。主要包括：大數(shù)據(jù)收集。零售企業(yè)需要運(yùn)用大數(shù)據(jù)收集工具及不同收集方法，收集各種顧客需求偏好和購(gòu)物行為的數(shù)據(jù)。大數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、集成及預(yù)處理。零售企業(yè)需要利用云存儲(chǔ)的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)對(duì)大交易數(shù)據(jù)、大交互數(shù)據(jù)和感知數(shù)據(jù)進(jìn)行解析、清理和重構(gòu)等，對(duì)缺失值、重復(fù)數(shù)據(jù)和噪聲數(shù)據(jù)、異常數(shù)據(jù)進(jìn)行有效處理，并按主題進(jìn)行數(shù)據(jù)組織，便于數(shù)據(jù)查詢和實(shí)時(shí)訪問(wèn)，為零售企業(yè)提供數(shù)據(jù)共享，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策效益（譚磊，2013）。大數(shù)據(jù)組織。零售企業(yè)需要對(duì)進(jìn)行包括數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化、數(shù)據(jù)抽取兩方面的大數(shù)據(jù)組織（徐國(guó)虎、孫凌，2012）。數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化是對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)處理后，將結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化、非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)進(jìn)行過(guò)濾或映射轉(zhuǎn)化為模型和索引，提煉出有意義數(shù)據(jù)；數(shù)據(jù)抽取是檢測(cè)數(shù)據(jù)的相關(guān)性，以發(fā)現(xiàn)關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)所蘊(yùn)含更大的價(jià)值特征，從顧客行為數(shù)據(jù)和產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性中，分析不同群體顧客購(gòu)買模式。大數(shù)據(jù)挖掘和應(yīng)用。零售企業(yè)需要通過(guò)挖掘顧客行為、需求和消費(fèi)偏好等數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)顧客分類模型和顧客流失模型、基于位置和時(shí)間的精準(zhǔn)化推送、產(chǎn)品關(guān)聯(lián)推薦、市場(chǎng)交叉銷售、預(yù)測(cè)顧客再次購(gòu)買、商場(chǎng)布置、貨架布置、貨存安排、企業(yè)輿情分析等應(yīng)用安排（惠琳，2014）。

2.商業(yè)洞察能力。商業(yè)洞察能力的本質(zhì)是將大數(shù)據(jù)資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)預(yù)見力和決策力。零售企業(yè)需要在本企業(yè)市場(chǎng)、投資、運(yùn)營(yíng)等部門共同協(xié)作下，利用“大數(shù)據(jù)”預(yù)測(cè)顧客潛在需求和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，指導(dǎo)企業(yè)的業(yè)務(wù)決策，將數(shù)據(jù)精確度和決策粒度相結(jié)合，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方案。

篇4

中國(guó)的電子商務(wù)現(xiàn)在是越來(lái)越火，特別是近幾年b2c商城更是火的不得了，而在傳統(tǒng)零售業(yè)中大殺四方的零售百貨集團(tuán)卻在互聯(lián)網(wǎng)上栽了跟頭，基本上發(fā)展一個(gè)死一個(gè)，而沒(méi)死的也半死不活的挺尸著。大家都認(rèn)為這是水土不服導(dǎo)致，說(shuō)什么傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)不了解網(wǎng)上消費(fèi)，我就納悶了網(wǎng)上消費(fèi)群體也是中國(guó)人，傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)研究中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣已經(jīng)幾十年的歷史了怎么可能不了解中國(guó)人的消費(fèi)心理呢？只不過(guò)銷售平臺(tái)變成了網(wǎng)絡(luò)，消費(fèi)者還是那些人，消費(fèi)心理肯定還是那種心理，和傳統(tǒng)百貨零售并沒(méi)什么不同。

我呢，2008剛畢業(yè)就在一家大型的百貨零售集團(tuán)旗下的電子商務(wù)公司工作，從這個(gè)B2C網(wǎng)站的創(chuàng)建到現(xiàn)在的半死不活，這個(gè)過(guò)程我一直在參與其中，中間經(jīng)歷了很多事情。我是一個(gè)小人物但是也不妨礙思考，思考為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的狀況，表面上看來(lái)有很多很多原因，什么管理問(wèn)題、商品問(wèn)題、招商問(wèn)題、推廣問(wèn)題、程序問(wèn)題、對(duì)互聯(lián)網(wǎng)理解的問(wèn)題、資金財(cái)務(wù)問(wèn)題、還有物流問(wèn)題，可是以上的這些問(wèn)題哪一家電子商務(wù)網(wǎng)站不存在呢？難道一個(gè)成功的公司就不存在這些問(wèn)題了嗎？這些都是一些共性問(wèn)題，這些問(wèn)題可能在任何一家電子商務(wù)類網(wǎng)站存在，只是程度不同，我認(rèn)為這些共性問(wèn)題不是真正妨礙電子商務(wù)網(wǎng)站成長(zhǎng)的因素，而妨礙一個(gè)電子商務(wù)網(wǎng)站成長(zhǎng)最致命的因素應(yīng)該是企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，一個(gè)企業(yè)沒(méi)有自己獨(dú)特而適合自己的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，那這個(gè)企業(yè)不會(huì)真正成為一棵蒼天大樹。

寫這個(gè)帖子的目的，就是幫助那些還沒(méi)有找到自己經(jīng)營(yíng)哲學(xué)企業(yè)，盡快找到自己的”道”。如果不同意我的看法，你可以留言，一起來(lái)探討。我工作的這家零售百貨企業(yè)，業(yè)務(wù)非常龐雜，電器、百貨、超市都有涉及，商號(hào)也有好幾個(gè)，門店數(shù)量上百，并且門店中的經(jīng)營(yíng)模式也是各種各樣，我認(rèn)為這樣一個(gè)企業(yè)是非常具有代表性的。下面就以我所在的企業(yè)為例子，來(lái)探討傳統(tǒng)零售企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)上經(jīng)營(yíng)模式的選擇，為了便于表述以后就用D來(lái)表示這家企業(yè)，D網(wǎng)站是指這家企業(yè)開設(shè)的B2C網(wǎng)站。

二、傳統(tǒng)零售百貨企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？

在探討傳統(tǒng)零售企業(yè)的網(wǎng)上經(jīng)營(yíng)模式之前，我們必須先弄清楚傳統(tǒng)零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，然后圍繞著核心競(jìng)爭(zhēng)力展開網(wǎng)上經(jīng)營(yíng)。

傳統(tǒng)零售企業(yè)的優(yōu)勢(shì)有很多，供應(yīng)商優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、門店優(yōu)勢(shì)、管理水平高、對(duì)消費(fèi)心理了解透徹、與地方政府關(guān)系不錯(cuò)等等，我認(rèn)為傳統(tǒng)零售百貨企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)就是有實(shí)體的店鋪，正是因?yàn)橛辛藢?shí)體店鋪，這些企業(yè)才能做大。網(wǎng)上經(jīng)營(yíng)也是一樣，傳統(tǒng)零售企業(yè)做的電子商務(wù)網(wǎng)站一定要把實(shí)體店鋪這個(gè)作為自己的優(yōu)勢(shì)，不能拋開實(shí)體店鋪去學(xué)別人，別人的鞋只適合別人的腳，你穿進(jìn)去肯定蹩腳。

D企業(yè)擁有150+家分布在全國(guó)各地的店鋪，這150+家店鋪形成一張分布非常大的網(wǎng)，而這張網(wǎng)就應(yīng)該成為D網(wǎng)站的核心競(jìng)爭(zhēng)力(可惜現(xiàn)在還有沒(méi)有)。而D網(wǎng)站的經(jīng)營(yíng)模式就應(yīng)該以店網(wǎng)這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)展開。

很遺憾，現(xiàn)在全國(guó)百貨零售企業(yè)所開辦的BTC網(wǎng)站基本上都是按照一個(gè)實(shí)體店鋪的方式來(lái)操作(蘇寧除外，現(xiàn)在蘇寧基本上已經(jīng)將自己門店的力量整合到電子商務(wù)中去了，我是非?？春锰K寧的)，而網(wǎng)站又沒(méi)有實(shí)體店鋪那樣擁有水泥地上面的賣場(chǎng)，這樣的話等于沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，僅僅是一個(gè)掛了企業(yè)名字的BTC網(wǎng)站而已，除去這個(gè)名字，和網(wǎng)上千千萬(wàn)萬(wàn)的BTC網(wǎng)站沒(méi)有什么不同。當(dāng)然這個(gè)你可以說(shuō)還有供應(yīng)商和品牌的優(yōu)勢(shì)，但是這些優(yōu)勢(shì)都是建立在你的實(shí)體店鋪基礎(chǔ)上的，并且隨著凡客、京東、淘寶商城之類互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的崛起，傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)的供應(yīng)商和品牌優(yōu)勢(shì)逐步在減小。所以，傳統(tǒng)百貨企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)就是實(shí)體店鋪，只有將實(shí)體店鋪的核心優(yōu)勢(shì)在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)展擴(kuò)大，才能創(chuàng)出一條自己的路，而不是僅僅去學(xué)淘寶、京東、凡客。

三、網(wǎng)站和實(shí)體店的關(guān)系是什么關(guān)系

既然確定了我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，那我們就得先了解了解實(shí)體店是什么情況，我們先看看，現(xiàn)在實(shí)體店之間的聯(lián)系和管理結(jié)構(gòu)，然后再看看現(xiàn)在國(guó)內(nèi)這些零售企業(yè)網(wǎng)站和實(shí)體店的聯(lián)系以及管理架構(gòu)，最后我再說(shuō)說(shuō)我設(shè)想的網(wǎng)站和實(shí)體店的關(guān)系。

3.1門店和門店是什么關(guān)系

還是以D企業(yè)為例子，別的企業(yè)我也不熟悉。D企業(yè)呢，才用的是地區(qū)制，也就是說(shuō)D雖然有上百家門店，但是他不是垂直管理的，可能只有D的老家根據(jù)地的十幾家門店屬于總部垂直管理，其他地區(qū)的門店都是劃歸于門店所在地的地區(qū)中心管理，總部指標(biāo)也是直接向地區(qū)進(jìn)行，至于地區(qū)內(nèi)部如何劃分那就是地區(qū)老大的事情了。這個(gè)就有點(diǎn)像古代的諸侯制度，總部就是天子，天子有自己嫡系部隊(duì)和地盤，其他地區(qū)讓諸侯來(lái)管理，諸侯每年給天子交一部分錢和糧，諸侯在自己的領(lǐng)地內(nèi)有很大的自主權(quán)利。

看完以上，我們就有一定的概念了，我們可以明晰的看出來(lái)，在地區(qū)的劃分下，每個(gè)地區(qū)和每個(gè)地區(qū)的利益是相互分割開的，北京地區(qū)的利益牽扯不到上海地區(qū)去。而地區(qū)內(nèi)部?jī)蓚€(gè)門店出現(xiàn)了利益糾紛由地區(qū)經(jīng)理來(lái)搞定。

3.2網(wǎng)站和門店的關(guān)系

說(shuō)完了實(shí)體店鋪與實(shí)體店鋪之間的架構(gòu)，我們?cè)賮?lái)看看現(xiàn)在大部分國(guó)內(nèi)零售類企業(yè)辦的購(gòu)物網(wǎng)站和門店之間的聯(lián)系，這里要分幾種

1.門店開上網(wǎng)型。

B2C當(dāng)做開新店，在他們理解B2C就是在網(wǎng)上開一家店鋪，弄一套班子然后搞一堆手下，開始招商，招人寫程序，搭網(wǎng)站，除了網(wǎng)上需要寫程序不需要蓋房子以外和開個(gè)實(shí)體店鋪沒(méi)啥區(qū)別，認(rèn)為用了電腦就是電子商務(wù)，沒(méi)有實(shí)體門店就是B2C！

這種類型也有優(yōu)點(diǎn)，就是因?yàn)楹推渌麑?shí)體門店的聯(lián)系不大，相對(duì)來(lái)說(shuō)與實(shí)體門店的利益糾紛也不多，不會(huì)出現(xiàn)網(wǎng)上價(jià)格過(guò)低導(dǎo)致門店向網(wǎng)站停貨的現(xiàn)象發(fā)生。例子：我所在的網(wǎng)站、

2.信息平臺(tái)型

信息平臺(tái)型，顧名思義實(shí)際上就是將門店的促銷信息以及商品信息放到公網(wǎng)上來(lái)就行了，所有的送貨以及訂單由門店來(lái)處理，每個(gè)門店擁有自己一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的電子商務(wù)網(wǎng)站，而電子商務(wù)公司僅僅是做一個(gè)協(xié)調(diào)的工作，將每個(gè)門店的網(wǎng)站通過(guò)信息平臺(tái)進(jìn)行匯總，當(dāng)訂單產(chǎn)生時(shí)提醒門店處理訂單進(jìn)行配送。網(wǎng)站以一種實(shí)體店鋪補(bǔ)充的角色存在。

電子商務(wù)公司對(duì)每個(gè)頻道也就是每個(gè)門店約束力較低，很可能因?yàn)殚T店實(shí)體業(yè)務(wù)繁忙，無(wú)法顧及線上銷售，造成線上消費(fèi)體驗(yàn)不佳。例子：百聯(lián)E城

3.地區(qū)上網(wǎng)型(分站型)。

這種模式是前幾年B2C網(wǎng)站喜歡采取的措施，當(dāng)時(shí)物流的匱乏和便于平衡各地方的利益而應(yīng)運(yùn)產(chǎn)生的，這樣模式建立簡(jiǎn)單并且每個(gè)地區(qū)只有一個(gè)分站，顧客只能購(gòu)買本地區(qū)的商品，哪怕別的地區(qū)便宜50%也不行，因?yàn)槲锪髋渌筒恢С郑⑶疫@種分站模式顧客選擇了分站也就很難到看到其他分站的商品價(jià)格，除非刻意去比較。這種模式的核心競(jìng)爭(zhēng)力確實(shí)是實(shí)體門店，而且保證了門店的利益，但是它的最大問(wèn)題就是不是以消費(fèi)者利益為中心來(lái)開展整個(gè)的業(yè)務(wù)，不以消費(fèi)者的利益為中心開展業(yè)務(wù)，那也別怪消費(fèi)者不買你的帳。例子：國(guó)美

4.大店搬上網(wǎng)型

這種模式的核心呢就是依托一家超級(jí)大店，然后在這家超級(jí)大店的基礎(chǔ)上建立整個(gè)網(wǎng)上商城，將這家超級(jí)大店的商品搬上互聯(lián)網(wǎng)，在外招一些沒(méi)有門路進(jìn)這家超級(jí)大店的供應(yīng)商來(lái)補(bǔ)充整個(gè)網(wǎng)站，財(cái)務(wù)上可以保持獨(dú)立，物流交給物流公司來(lái)做。這種模式優(yōu)點(diǎn)很多，因?yàn)樗且劳写蟮陙?lái)做，借了大店的勢(shì)，而整個(gè)網(wǎng)站由于是這家店在網(wǎng)絡(luò)上的投影，利益糾紛時(shí)相對(duì)來(lái)說(shuō)較好協(xié)調(diào)。網(wǎng)站由于是大店在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)上一個(gè)投影，那網(wǎng)站的知名度、可信度、商品都有一定的優(yōu)勢(shì)，網(wǎng)站也相對(duì)容易成功。

這種方式實(shí)際上就是在初期依賴了門店的力量，而后自建倉(cāng)庫(kù)、自采商品，后期做大的時(shí)候，可能會(huì)拋開實(shí)體門店成為一個(gè)掛著XX大名的互聯(lián)網(wǎng)公司，也可能將這種模式向全國(guó)各地推過(guò)。這種方式真的能成功嗎？這個(gè)我不知道，至少這種方式現(xiàn)在看起來(lái)是不錯(cuò)的，不過(guò)這種模式實(shí)際上只整合一家店的力量沒(méi)有將整個(gè)零售企業(yè)的所有門店力量都整合到一起。例子：銀泰

5.門店倉(cāng)庫(kù)型

門店倉(cāng)庫(kù)型是現(xiàn)在非常流行的一個(gè)模式，成立一個(gè)總部，視每個(gè)地區(qū)門店就是自己的倉(cāng)庫(kù)，顧客購(gòu)買商品就近選擇商品的出庫(kù)地，將物流的成本降到了壓的很低，現(xiàn)在最成功的例子就是蘇寧。這種模式非常好，實(shí)現(xiàn)了整個(gè)企業(yè)的資源向網(wǎng)上整合，在強(qiáng)大的采購(gòu)力量和業(yè)已成型的售后物流支持下，B2C網(wǎng)站很容易就獲得飛速的發(fā)展。

優(yōu)點(diǎn)說(shuō)完了，得說(shuō)說(shuō)缺點(diǎn)了，也不能說(shuō)是缺點(diǎn)而是一些必備條件吧，第一，利益很難平衡，因?yàn)楹玫呢浧纺隳萌ベu了，還用著門店的物流和售后，在利潤(rùn)分成是門店卻沒(méi)有占到大頭，門店沒(méi)脾氣才怪呢，像對(duì)門店有絕對(duì)控制的企業(yè)還可以通過(guò)強(qiáng)制往下壓，若搞到D企業(yè)這種各個(gè)地方諸侯已經(jīng)可以和總部叫板的企業(yè)，根本不可能獲得通過(guò)；第二，必須有一個(gè)功能強(qiáng)大的ERP系統(tǒng)將整個(gè)的系統(tǒng)資源整合起來(lái)。因?yàn)槊總€(gè)店鋪有什么貨品，該如何調(diào)配，銷售狀況，配送狀態(tài)等等后臺(tái)的動(dòng)作都需要一個(gè)ERP系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行。電子商務(wù)的核心是利用簡(jiǎn)單、快捷、低成本的電子通訊方式進(jìn)行交易，實(shí)際上就是減少了中間流通環(huán)節(jié)，節(jié)約了成本，而要實(shí)現(xiàn)以上目的就需要對(duì)資源整合。這個(gè)是電子商務(wù)真正關(guān)鍵所在，蘇寧早在2008年就使用SAP系統(tǒng)對(duì)整個(gè)企業(yè)的資源進(jìn)行了軟硬件的整合，蘇寧易購(gòu)只不過(guò)是企業(yè)ERP系統(tǒng)向外擴(kuò)展了一步的產(chǎn)物，增加了一個(gè)對(duì)外入口罷了；第三，需要對(duì)商品和庫(kù)存的完整掌握，看到這一點(diǎn)我估計(jì)做百貨的企業(yè)就該犯愁了，因?yàn)閲?guó)內(nèi)的百貨零售企業(yè)大多采用的是聯(lián)銷和租賃兩種，換句話來(lái)說(shuō)企業(yè)根本就不知道每個(gè)柜臺(tái)中商品有多少，庫(kù)存有多少，每個(gè)月你給我交上來(lái)按照銷售額浮動(dòng)的或固定的租子就行了。如果離柜臺(tái)近呢，還可以就近問(wèn)問(wèn)每個(gè)商品的庫(kù)存和商品信息，但是距離遠(yuǎn)了，就沒(méi)招了。

所以門店倉(cāng)庫(kù)型的經(jīng)營(yíng)模式不是每個(gè)企業(yè)都能玩的轉(zhuǎn)的，在選擇他之前得先看看自己的情況，在不具備條件下轉(zhuǎn)向門店倉(cāng)庫(kù)型只會(huì)是邯鄲學(xué)步。

3.3我的腦子里門店和網(wǎng)站的關(guān)系

在我理解電子商務(wù)應(yīng)該是一個(gè)真正資源整合的過(guò)程，將自己現(xiàn)有或者以后會(huì)有的資源全部整合起來(lái)，擰成一股繩來(lái)為使用者服務(wù)。我前面總結(jié)的四種模式只有門店倉(cāng)庫(kù)型真正的做到了這一點(diǎn)，但是門店倉(cāng)庫(kù)型的要求過(guò)高了，大部分企業(yè)達(dá)不到實(shí)施這種模式的要求。而我的設(shè)想是將本地化(超市、電器、百貨門店)和網(wǎng)絡(luò)店鋪的一種結(jié)合，在大店上網(wǎng)型上做了一些改變，讓這種模式適用范圍更廣一些。

我設(shè)想的模式不僅僅是將門店看成一個(gè)倉(cāng)庫(kù)和售后服務(wù)中心的存在，而是將每個(gè)門店看成一個(gè)權(quán)限很大供應(yīng)商來(lái)做，或者是將這個(gè)地方成立一個(gè)分公司承包給各個(gè)門店來(lái)做，門店的角色不局限于送貨和物流的角色，他們承擔(dān)起各個(gè)門店的網(wǎng)上商品的經(jīng)營(yíng)權(quán)，可以針對(duì)所屬的商品做一些促銷活動(dòng)，總部不對(duì)分公司商品的價(jià)格和種類進(jìn)行限定。這種模式可能有點(diǎn)像當(dāng)當(dāng)?shù)牡曛械昴Ｊ?，不過(guò)與店中店模式最大的不同就是，當(dāng)當(dāng)?shù)曛械晔峭庹械墓?yīng)商，而這種“店中店”是一個(gè)連鎖集團(tuán)中的不同地域門店，門店的存在不會(huì)像店中店那樣會(huì)造成不好的影響，相反因?yàn)楦鱾€(gè)門店的加入會(huì)提升整個(gè)網(wǎng)站的可信度和品牌知名度。網(wǎng)站的商品是由門店和供應(yīng)商來(lái)提供，實(shí)現(xiàn)門店的商品門店負(fù)責(zé)，供應(yīng)商的商品網(wǎng)站負(fù)責(zé)，至于訂單、物流以及售后等問(wèn)題我將在后面詳細(xì)說(shuō)明。我管這種模式叫做門店平臺(tái)型

當(dāng)然每個(gè)企業(yè)和每個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況不一樣，這是我為D企業(yè)設(shè)計(jì)的模式，不一定能適合其他企業(yè)，其他企業(yè)要做也要找到自己適合的模式，不能單純的模仿他人，畢竟你穿著別人的鞋，去和人賽跑，十有八九是要輸?shù)摹?/p>

下面我就來(lái)細(xì)細(xì)說(shuō)說(shuō)我設(shè)想的經(jīng)營(yíng)模式：

四。前臺(tái)體驗(yàn)

前臺(tái)體驗(yàn)之商品展示

商品展示真的很重要，中間的學(xué)問(wèn)也很多，派代上有很多的帖子也是在講這個(gè)，而我這里說(shuō)的不是圖片該如何拍，商品描述如何寫，這里的商品展示主要是解決各個(gè)門店商品重復(fù)的問(wèn)題，因?yàn)槊總€(gè)門店可能有一部分商品會(huì)出現(xiàn)重復(fù)，例如我有歐珀萊，你也有歐珀萊，而向消費(fèi)者該如何展示呢？總不能像淘寶一樣，搜一個(gè)品出來(lái)無(wú)數(shù)個(gè)商品吧，畢竟我們是B2C不是C2C，要給顧客一個(gè)統(tǒng)一的形象。

解決這個(gè)問(wèn)題時(shí)，先來(lái)看看其他B2C網(wǎng)站是如何解決的。

1.分站式

這個(gè)就是老套路了，因?yàn)槊總€(gè)地區(qū)都是一個(gè)分站，只需要保證這個(gè)地區(qū)內(nèi)商品的唯一性即可。

2.門店倉(cāng)庫(kù)式

最流行的展示模式，一般3C類B2C網(wǎng)站采用，像京東，蘇寧都是用的此種模式，整個(gè)網(wǎng)站只存在一個(gè)商品，門店只是對(duì)每個(gè)商品配置上相對(duì)應(yīng)的庫(kù)存、價(jià)格和地域?qū)傩?，按就近原則從各個(gè)門店出貨。若同一商品出現(xiàn)不同店鋪不同價(jià)格，根據(jù)價(jià)格和庫(kù)存選擇店鋪在前臺(tái)展示，例如E72I，A店賣2600，B店賣2450，那前臺(tái)展示的商品價(jià)格就應(yīng)該是2450，貨品也是從B店走。不過(guò)，這樣做你得先把店鋪擺平，要不價(jià)格高的店鋪會(huì)很不理解，對(duì)以后的工作展開產(chǎn)生不利的影響。并且這種因?yàn)樵谙到y(tǒng)中只存在一個(gè)E72I，每個(gè)店鋪只是給此商品提供一個(gè)庫(kù)存和價(jià)格屬性，商品信息的新增和修改就需要網(wǎng)站產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)修改，無(wú)形之中增加了產(chǎn)品經(jīng)理的工作量，造成商品信息的更新不及時(shí)。

3.淘寶商城式

注意哦，是淘寶商城模式不是淘寶模式。淘寶商城中有很多供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)同一個(gè)商品，那淘寶商城是如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？淘寶商城通過(guò)每個(gè)商品的型號(hào)或者貨號(hào)將相同商品關(guān)聯(lián)起來(lái)，搜索時(shí)只顯示一個(gè)商品，價(jià)格顯示是一個(gè)區(qū)間，點(diǎn)擊商品是進(jìn)入到默認(rèn)供應(yīng)商對(duì)商品詳細(xì)頁(yè)，通過(guò)左邊的TAB按鈕切換不同供應(yīng)商。淘寶這種模式也是在供應(yīng)商與前臺(tái)體現(xiàn)之間，找到一個(gè)平衡，并且相對(duì)應(yīng)給顧客增加了選擇權(quán)。為什么說(shuō)增加了選擇權(quán)了呢？因?yàn)锳商家賣的E72I是一塊電池2100元，而B商家賣的E72I是雙電雙充2250，這樣不就是給顧客增加了選擇權(quán)了嗎？

D企業(yè)的特色我已經(jīng)說(shuō)過(guò)了，對(duì)各地區(qū)的門店不是絕對(duì)控制，這樣就需要照顧到各地區(qū)門店的利益，假如選擇門店倉(cāng)庫(kù)式的展示方法，那就會(huì)造成某些門店將銷售不好的原因推到電子商務(wù)公司這里來(lái)，原因是電子商務(wù)公司不向顧客展示門店商品，或者顧客壓根看不到他的商品；另外還有兩個(gè)原因，第一，門店倉(cāng)庫(kù)的展示方法實(shí)際上是限制了各個(gè)門店已經(jīng)供應(yīng)商自主經(jīng)營(yíng)的范圍，為什么這樣說(shuō)呢？例如這里A店有一個(gè)N97賣2100，B店賣2150，雖然B店比A店貴50元，但是B店比A店多配一塊原裝電池，實(shí)際上B店賣的N97還是比A店要?jiǎng)澦?，而選擇了門店倉(cāng)庫(kù)展示模式，就將B店這部分優(yōu)勢(shì)給砍掉了，也就是限制了整個(gè)網(wǎng)站的競(jìng)爭(zhēng)力；第二，商品信息的管理問(wèn)題，采用門店倉(cāng)庫(kù)展示方法面向顧客的只是一個(gè)商品，而我們得根據(jù)價(jià)格、地域等等因素來(lái)從全國(guó)各地為顧客配貨，這樣商品信息就不能由供應(yīng)商或者門店來(lái)錄入，因?yàn)樗麄冧浫氲男畔⒖赡軙?huì)帶有一些特性，需要網(wǎng)站找專人來(lái)做整個(gè)的商品錄入工作，無(wú)形中提高了運(yùn)營(yíng)成本。

基于這樣的考慮，我們只能將前臺(tái)體驗(yàn)最好的門店倉(cāng)庫(kù)型展示方法排除，剩下分站型和淘寶商城型，分站型的顧客體驗(yàn)太差，只剩一個(gè)選擇了，那就是淘寶商城式。事實(shí)上，淘寶商城型的也是最適合D企業(yè)的，淘寶商城模式是在供應(yīng)商與前臺(tái)體驗(yàn)之間找一個(gè)平衡，而D企業(yè)需要在各個(gè)門店與前臺(tái)體驗(yàn)中找到平衡。而且淘寶商城的模式給了供應(yīng)商和門店非常大的自由，這樣就便于供應(yīng)商幫助我們將網(wǎng)站做大，而不是僅僅B2C在一頭使勁。

前臺(tái)體驗(yàn)之客服

客服可以通過(guò)媒介分為線上客服和電話客服，而線上客服又分為售前咨詢和售后咨詢，售前咨詢需要對(duì)商品的足夠了解，促成銷售。售后咨詢需要非常好的脾氣來(lái)處理各種各樣售后問(wèn)題以及物流問(wèn)題。電話客服(call center)主要是處理物流和售后問(wèn)題。

看過(guò)了各種客服的分工，按照分工我們就對(duì)應(yīng)的客服交給門店或者是自己來(lái)做，售前咨詢因?yàn)樾枰獙?duì)商品的了解就需要放給門店或者；而售后咨詢和電話客服牽扯到物流以及售后問(wèn)題，對(duì)整個(gè)網(wǎng)站的品牌影響較大，需要統(tǒng)一管理應(yīng)由公司網(wǎng)站自己來(lái)做。

當(dāng)然也不是所有的售前咨詢都交給門店來(lái)做，門店做的僅僅是自己商品的咨詢，非門店商品就需要產(chǎn)品經(jīng)理助理負(fù)責(zé)了。

五。庫(kù)存和超單問(wèn)題

庫(kù)存和超單問(wèn)題實(shí)際上制約傳統(tǒng)百貨業(yè)向電子商務(wù)發(fā)展的攔路虎之一(至少D網(wǎng)站是這樣，活躍用戶數(shù)因?yàn)槌瑔螁?wèn)題始終得不到提高)，要搞清楚這個(gè)問(wèn)題，就先得說(shuō)說(shuō)傳統(tǒng)百貨的經(jīng)營(yíng)模式。

傳統(tǒng)百貨店共有四種經(jīng)營(yíng)模式：

第一種，聯(lián)銷，聯(lián)銷是商場(chǎng)和供應(yīng)商簽訂合同，供應(yīng)商在商場(chǎng)里設(shè)攤位，聘用人員自行銷售，商場(chǎng)進(jìn)行管理，每個(gè)賣出一件商品，商場(chǎng)出具發(fā)票，月底時(shí)供應(yīng)商拿著銷售相對(duì)應(yīng)增值稅發(fā)票來(lái)和門店結(jié)算，門店將銷售額的一部分以扣點(diǎn)的形式留做商場(chǎng)的毛利。

第二種，經(jīng)銷，經(jīng)銷是商場(chǎng)自己進(jìn)貨，自己銷售，自己解決庫(kù)存以及進(jìn)貨問(wèn)題。日本百貨公司大多采用這種模式。

第三種，租賃，租賃就是商場(chǎng)將攤位租個(gè)商家，商家每個(gè)月向商場(chǎng)繳納固定或者不固定的租費(fèi)，

第四種，代銷，代銷其實(shí)是經(jīng)銷和聯(lián)銷的混合體，簡(jiǎn)單的說(shuō)來(lái)就是商家將貨品放到商場(chǎng)，告訴商場(chǎng)一個(gè)供價(jià)，商場(chǎng)管理銷售，只有產(chǎn)生銷售時(shí)，商場(chǎng)才向商家付貨款，將經(jīng)銷產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移至供應(yīng)商。

國(guó)內(nèi)百貨企業(yè)大多數(shù)采取的都是聯(lián)銷和租賃兩種模式，因?yàn)檫@兩種模式風(fēng)險(xiǎn)小，占用的資金、人力物力都少。

看出問(wèn)題了吧，采用租賃和聯(lián)銷模式是不清楚庫(kù)存的，但是電子商務(wù)中，庫(kù)存是一個(gè)重要的問(wèn)題。假如你將X商場(chǎng)的gxg放到網(wǎng)上線上線下，并且錄入現(xiàn)在庫(kù)存數(shù)量，除非你將GXG網(wǎng)上銷售的商品凍結(jié)庫(kù)存，要不就會(huì)出現(xiàn)超單現(xiàn)象，換句話來(lái)說(shuō)就是網(wǎng)絡(luò)上銷售的商品很可能在實(shí)體店中早已被售出。超單是非常非常嚴(yán)重影響聲譽(yù)的問(wèn)題，因?yàn)橐粋€(gè)當(dāng)出現(xiàn)超單時(shí)，顧客的消費(fèi)意向已經(jīng)達(dá)成，滿心歡喜的等著交錢拿貨時(shí)(或者已經(jīng)交了錢)，你告訴顧客說(shuō)“很抱歉，這個(gè)商品已經(jīng)沒(méi)有貨了！”我想這個(gè)顧客下次很難再來(lái)購(gòu)物了。

解決超單問(wèn)題，有三種解決方案。

第一種，改變經(jīng)營(yíng)模式，這種就是以代銷或者經(jīng)銷為主，自己掌握庫(kù)存，進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)，但是缺點(diǎn)顯而易見，占用資金多，需要倉(cāng)庫(kù)，以及貨品囤積以及火災(zāi)等意外風(fēng)險(xiǎn)。

第二種，供應(yīng)商專門為電商網(wǎng)站預(yù)留庫(kù)存，詳細(xì)的說(shuō)呢，供應(yīng)商根據(jù)網(wǎng)站的銷售情況為網(wǎng)站預(yù)留部分庫(kù)存或者全部庫(kù)存。這種方案是非常完美的，不過(guò)需要供應(yīng)商的支持，畢竟供應(yīng)商將一部分庫(kù)存商品關(guān)閉了其他銷售渠道，專門為你服務(wù)，是需要冒很大風(fēng)險(xiǎn)的。

第三種，超單其實(shí)是供應(yīng)商鏈中信息孤島問(wèn)題具體體現(xiàn)，只要將供應(yīng)商鏈中信息孤島問(wèn)題解決，也就不存在超單了。實(shí)際上每個(gè)供應(yīng)商都有自己進(jìn)銷存系統(tǒng)，只不過(guò)每個(gè)進(jìn)銷存系統(tǒng)都不一樣，你家金蝶，我家用友，可能他家是哪個(gè)非著名軟件。我們可以針對(duì)供應(yīng)商常用的進(jìn)銷存系統(tǒng)開發(fā)出對(duì)接接口，主動(dòng)到供應(yīng)商的ERP中索取庫(kù)存信息，產(chǎn)生銷售時(shí)第一時(shí)間將庫(kù)存減少信息返回到對(duì)方ERP中，同時(shí)開放自己的庫(kù)存API，使用那些使用非著名軟件的供應(yīng)商可以通過(guò)這里來(lái)更新庫(kù)存。當(dāng)然，第三種方法僅僅是部分解決了庫(kù)存信息孤島的問(wèn)題，還有一部分沒(méi)有或者無(wú)法通過(guò)API同步庫(kù)存的供應(yīng)商是無(wú)法解決的。

要解決超單，這三種方案我們是可以并列應(yīng)用的，針對(duì)流通率高，占用倉(cāng)庫(kù)小的商品我們可以經(jīng)銷或代銷；針對(duì)流通率高，但是體積大的商品我們可以讓供應(yīng)商為我們預(yù)留庫(kù)存或者凍結(jié)庫(kù)存；針對(duì)流通率低，體積大，種類多的商品我們就采用第三種方法。

只要存在聯(lián)銷和租賃的銷售方式，那么超單問(wèn)題就不可能避免，只能盡可能的減少。當(dāng)超單出現(xiàn)時(shí)，如何解決就是關(guān)鍵，如果在顧客下單后的24小時(shí)內(nèi)告知顧客商品已缺貨，就可以將超單造成的負(fù)面印象降到最低，怕的就是供應(yīng)商在配貨的過(guò)程中才發(fā)現(xiàn)商品已經(jīng)缺貨，這樣距離顧客下單時(shí)間已經(jīng)過(guò)去了3-5天，顧客已經(jīng)滿心歡喜的等待商品的到來(lái)了，可等到不是商品，卻是缺貨電話！這樣恐怕這個(gè)顧客以后不會(huì)來(lái)網(wǎng)站購(gòu)物，他還會(huì)勸說(shuō)他人別來(lái)網(wǎng)站購(gòu)物，這簡(jiǎn)直對(duì)于商家就是一個(gè)災(zāi)難！

六。物流和配送

在談這個(gè)問(wèn)題之前，有一個(gè)概念需要明確，那就是D企業(yè)的各個(gè)地區(qū)門店在這個(gè)模式設(shè)計(jì)中承擔(dān)著供應(yīng)商、管理者、商品集散點(diǎn)等多種角色。我設(shè)想的門店平臺(tái)型是本地化與面向全國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)模式的一種結(jié)合，這樣對(duì)于不同地域的供應(yīng)商來(lái)說(shuō)都會(huì)有一個(gè)概念就是本地和外地的概念，例如A地的消費(fèi)者購(gòu)買A地店鋪的商品就會(huì)享受到滿100元免運(yùn)費(fèi)的措施并且我們可以保證72小時(shí)送貨到家，購(gòu)買A地以外的商品需要滿300元才可以免運(yùn)費(fèi)并只能承諾14天送到家，而有些特定商品只能限定本地顧客只可以購(gòu)買本地商品，例如空調(diào)，熱水器等涉及到安裝的大家電。

需要實(shí)現(xiàn)這種本地與外地的配送方式，首先需要針對(duì)每個(gè)供應(yīng)商和門店設(shè)置本地和外地的配送規(guī)則，這些規(guī)則是靈活多變的，而且是需要與配送模式相配合。

物流和配送在我的模式中實(shí)際上是兩個(gè)過(guò)程，物流是商品從一個(gè)倉(cāng)庫(kù)到另一個(gè)倉(cāng)庫(kù)運(yùn)輸?shù)倪^(guò)程，而配送是商品從倉(cāng)庫(kù)到消費(fèi)者手中的過(guò)程。假設(shè)一個(gè)消費(fèi)者購(gòu)買了兩件商品，一個(gè)是本地的，一個(gè)是外地的，這樣本地的商品直接從倉(cāng)庫(kù)送到顧客手中只存在配送過(guò)程，而外地的商品就有兩個(gè)選擇了，一個(gè)是將商品運(yùn)輸?shù)疆?dāng)?shù)氐拈T店中(也就是物流過(guò)程)，當(dāng)?shù)亻T店完成配送過(guò)程；另一個(gè)是將訂單拆分直接將商品配送到顧客手中。這種兩種配送方式的選擇牽扯到不同的配送流程和不同的配送成本。我認(rèn)為兩種配送模式的選擇應(yīng)該是并存的，根據(jù)顧客的要求去選擇。

物流模式的選擇

前面說(shuō)過(guò)了，這里的物流是指貨物從外地門店或者外地供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)運(yùn)輸?shù)奖镜貍}(cāng)庫(kù)的過(guò)程。

1.物流公司(天地華宇、德邦、郵政等)

2.自建物流車隊(duì)(蘇寧、國(guó)美)

這兩種模式各有優(yōu)利弊，自建物流車隊(duì)高效、迅速、成本高，物流公司速度相對(duì)慢、成本較低。不過(guò)也不是絕對(duì)的，當(dāng)運(yùn)輸量大的時(shí)候自建物流車隊(duì)就成了趨勢(shì)。當(dāng)量小時(shí)，那委托物流公司那就是必然的選擇。

配送模式的選擇

1.快遞公司

2.自建配送車隊(duì)

3.與當(dāng)?shù)氐男≤囮?duì)合作

配送也是我們銷售的最后環(huán)節(jié)，九十九拜都拜完了，不能差著最后的一哆嗦，因?yàn)樽詈蟮呐渌铜h(huán)節(jié)問(wèn)題導(dǎo)致銷售的不成功是不可以原諒的。從成本上分析，以上三種配送模式中，自建車隊(duì)是成本最高的，但是也是用戶體驗(yàn)最好的?？爝f公司和當(dāng)?shù)匦≤囮?duì)這種模式成本相對(duì)低一些，而用戶體驗(yàn)不同公司差距很大，這個(gè)就需要具體情況具體考慮了。

七。售后該如何解決

網(wǎng)絡(luò)售后和門店中的售后是有一些區(qū)別的，主要區(qū)別是網(wǎng)絡(luò)售后中貨品退換過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生運(yùn)費(fèi)，而這個(gè)運(yùn)費(fèi)有時(shí)會(huì)占到商品額度的很大一部分，假如我買了件100元的襯衫，但是發(fā)過(guò)來(lái)后，我穿著尺碼不適合，需要進(jìn)行換貨，這樣就會(huì)產(chǎn)生一來(lái)一回運(yùn)費(fèi)，這個(gè)運(yùn)費(fèi)基本在20元左右，在下次購(gòu)物時(shí)我就會(huì)產(chǎn)生一層顧慮，顧慮這回是不是會(huì)產(chǎn)生售后問(wèn)題。

而以上的問(wèn)題，我認(rèn)為恰恰是傳統(tǒng)店鋪?zhàn)鲭娮由虅?wù)優(yōu)勢(shì)的所在，當(dāng)售后問(wèn)題出現(xiàn)的時(shí)候，門店就充當(dāng)了售后服務(wù)中心的作用，這個(gè)是純粹的網(wǎng)絡(luò)零售商無(wú)法比擬的。以下就是我總結(jié)的三種售后模式。

三種模式

1.顧客直接快遞給門店

這個(gè)和現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)上的售后處理方式?jīng)]啥區(qū)別，沒(méi)有體現(xiàn)出傳統(tǒng)門店的優(yōu)勢(shì)。

2.顧客送到當(dāng)?shù)亻T店進(jìn)行售后，門店用第三方物流運(yùn)回購(gòu)買門店退換

這種就是我推薦的，采用這種模式，就解決了運(yùn)費(fèi)的問(wèn)題，當(dāng)然相對(duì)來(lái)說(shuō)成本較高，因?yàn)橥藫Q過(guò)程中的費(fèi)用都是由網(wǎng)站承擔(dān)。

3.第二種模式的進(jìn)化版，顧客到當(dāng)?shù)亻T店退貨，當(dāng)?shù)亻T店通過(guò)自有的物流中心進(jìn)行退換

第二種模式和第三種模式差別就是成本上的差距，對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)是沒(méi)有區(qū)別的。

八。結(jié)語(yǔ)

以上說(shuō)了很多，有一條很重要但是沒(méi)有說(shuō)到，就是網(wǎng)站與實(shí)體店鋪的利益劃分問(wèn)題，必須給實(shí)體店鋪?zhàn)銐虻暮锰幾屍渌佬乃氐膸椭W(wǎng)站一起成長(zhǎng)，但是為什么我沒(méi)有說(shuō)，就是因?yàn)檫@個(gè)問(wèn)題需要網(wǎng)站的管理者與門店的管理者去談的問(wèn)題，不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單去想就可以解決，利益分配問(wèn)題一定要好好的談，真正與實(shí)體門店綁在一起，而不能簡(jiǎn)單的尋求高層幫助往下壓，否則門店也不會(huì)真心實(shí)意的幫助你，電子商務(wù)是靠大家來(lái)做的，靠一個(gè)公司是很難做起來(lái)的。

篇5

在這些企業(yè)開發(fā)電子商務(wù)應(yīng)用時(shí)，一般采取兩種模式，即Buy模式和Rent模式，這兩種模式的具體區(qū)別如表1所示：

Buy模式

Rent模式

日常工作流程電子化

Y

Y

信息傳遞無(wú)紙化

Y

Y

辦公自動(dòng)化（OA）

Y

Y

Call Center

Y

N

數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)分析系統(tǒng)

Y

Y

客戶關(guān)系管理系統(tǒng)

Y

Y

企業(yè)決策系統(tǒng)

Y

Y

建立企業(yè)網(wǎng)站

Y

N

網(wǎng)上銷售

Y

N

網(wǎng)上采購(gòu)

Y

N

供應(yīng)鏈系統(tǒng)(Supply Chain system)

Y

N

電子配送系統(tǒng)

Y

N

表 1

 

下面圖1和圖2形象描述了電子商務(wù)各種應(yīng)用在零售企業(yè)中的作用，以及Buy和Rent兩種模式在企業(yè)中應(yīng)用的不同之處。

 

 

740)this.width=740" border=undefined>

 

740)this.width=740" border=undefined>

不同模式電子商務(wù)應(yīng)用的優(yōu)缺點(diǎn)分析

 

Buy模式的優(yōu)缺點(diǎn)分析

 

Buy 模式：投入較大，多出現(xiàn)在大規(guī)模和超大規(guī)模，業(yè)務(wù)相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)。Buy方式：將會(huì)有較大的投入，如建立自己的團(tuán)隊(duì)，建設(shè)自己的機(jī)房，供養(yǎng)一批IT工程師來(lái)做日常維護(hù)等.

 

優(yōu)點(diǎn)：

 

1、 有自己企業(yè)員工負(fù)責(zé)，響應(yīng)速度比較快，二次開發(fā)相對(duì)較容易。同時(shí)員工對(duì)自己企業(yè)的業(yè)務(wù)流程比較熟悉，容易從本公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮需求，所以更有可能開發(fā)出適合企業(yè)實(shí)際需要的應(yīng)用系統(tǒng)。

 

2、 員工有較好的機(jī)會(huì)熟悉相關(guān)系統(tǒng)，容易建立一個(gè)水平較高的，既懂技術(shù)，又懂業(yè)務(wù)的IT隊(duì)伍。較好的人才儲(chǔ)備將對(duì)公司未來(lái)的信息化的發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的制定將有很大的好處。

 

3、 安全性相對(duì)較高。由于數(shù)據(jù)都保存在企業(yè)內(nèi)部，因此敏感數(shù)據(jù)外泄的機(jī)會(huì)較少。

 

4、 有公司的形象建立亦有好處。

 

缺點(diǎn)：

 

1、 初期需要較大的投資，建立高標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)房，購(gòu)買相關(guān)的硬件（如服務(wù)器，租用電信線路，建立備份系統(tǒng)，招聘相關(guān)工程師等）

 

2、 如何保持系統(tǒng)的穩(wěn)定，如何保持工程師的穩(wěn)定，在當(dāng)今社會(huì)，ERP等電子系統(tǒng)實(shí)施失敗的一個(gè)重要原因就是熟悉該系統(tǒng)的工程師的跳槽率非常高，常常導(dǎo)致系統(tǒng)不能按期完成或系統(tǒng)維護(hù)困難。

 

3、 當(dāng)企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍或經(jīng)營(yíng)模式有較大的改變時(shí)，沉淀成本較大，有時(shí)會(huì)影響決策。

 

Rent模式的優(yōu)缺點(diǎn)分析

 

Rent 模式：投入較小，較為靈活，多出現(xiàn)在較小規(guī)模，業(yè)務(wù)相對(duì)靈活的企業(yè)。

 

優(yōu)點(diǎn)：

 

1、 初期投資較小，實(shí)施時(shí)間較短，承擔(dān)的投資壓力較小。

 

2、 有專業(yè)的公司維護(hù)系統(tǒng)，減少了員工大量的培訓(xùn)成本，同時(shí)專業(yè)公司將不斷緊跟最新技術(shù)的潮流，所以企業(yè)可以較快享受到信息技術(shù)不斷發(fā)展帶來(lái)的成果。

 

3、 當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相對(duì)靈活，更改系統(tǒng)帶來(lái)的成本較低，這對(duì)企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)供求情況來(lái)改變經(jīng)營(yíng)模式和經(jīng)營(yíng)范圍帶來(lái)了較小的沉淀成本。

 

4、 加強(qiáng)銷售：加速銷售是占領(lǐng)市場(chǎng)份額的基礎(chǔ)。在保持顧客將得到他們希望的服務(wù)水平的同時(shí)，把電子執(zhí)行業(yè)務(wù)外包可以以最小的成本迅速地利用它們的場(chǎng)地。

 

5、 可測(cè)量性：如果電子商務(wù)是成功的，快速處理大容量的能力是尤為重要的。通過(guò)外包，電子商務(wù)就能夠插入到第三方的基礎(chǔ)設(shè)施中，這些設(shè)施足以處理增加的活動(dòng)。

 

6、 中心業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)外包最常引用的理由是業(yè)務(wù)需求的能力在電子商務(wù)的核心之外，而且將影響公司的中心業(yè)務(wù)。通過(guò)外包關(guān)鍵的物流、信息技術(shù)處理和售后服務(wù)，將電子商務(wù)就能集中于他們的核心業(yè)務(wù)。

 

7、 降低成本：通過(guò)“共享租用”模型，不同的電子商務(wù)可以共享分發(fā)和售后服務(wù)。這樣可以使成本最小化，而且可以使你的業(yè)務(wù)很容易地適應(yīng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和其他變化的需求。

 

8、 集中于顧客：外包可使電子商務(wù)更多地集中于顧客，為顧客提供更多的、全面的滿意。另外，通過(guò)外包電子商務(wù)將得到解放，而專注于發(fā)展客戶關(guān)系。

 

9、 利用效率：電子商務(wù)交易有潛力成為一個(gè)極其有效地開展業(yè)務(wù)的方法。一個(gè)例子就是數(shù)據(jù)收集和利用。第三方供應(yīng)商的優(yōu)點(diǎn)是獲取和處理成成千上萬(wàn)宗交易的細(xì)節(jié)。數(shù)據(jù)的絕對(duì)數(shù)量對(duì)于改進(jìn)銷售和售后服務(wù)是非常有用的。由第三方產(chǎn)生的報(bào)告將會(huì)比源于內(nèi)部的報(bào)告更有價(jià)值。

 

缺點(diǎn)：

 

1、 數(shù)據(jù)不是存儲(chǔ)在自己企業(yè)內(nèi)部，因此將面臨數(shù)據(jù)安全性的風(fēng)險(xiǎn)。

 

2、 企業(yè)沒(méi)有建立一隊(duì)自己的信息化隊(duì)伍，在響應(yīng)及時(shí)性，精力投入程度，針對(duì)本企業(yè)業(yè)務(wù)流程改善系統(tǒng)的能力較弱，成本較高。二次開發(fā)面臨一定的困難。

 

3、 難以培養(yǎng)既懂技術(shù)，又懂業(yè)務(wù)的綜合性人才，在企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略制訂時(shí)存在弱點(diǎn)。

 

4、 了解外包服務(wù)商的真實(shí)實(shí)力存在一定的難度，若選擇了并不合適的外包服務(wù)商，不僅會(huì)嚴(yán)重影響自己公司的效率，而且會(huì)對(duì)自己的顧客群帶來(lái)很大的困擾。

 

2、 電子商務(wù)應(yīng)用的兩種模式的選擇理論分析

 

上面部分分別分析了電子商務(wù)應(yīng)用的兩種模式的優(yōu)缺點(diǎn)，那么具體一點(diǎn)，每個(gè)企業(yè)在決定應(yīng)用電子商務(wù)時(shí)，應(yīng)該如何選擇，才能達(dá)到理想的目標(biāo)和效果了？

 

在此，我認(rèn)為主要存在如下10個(gè)因素，這些因素將決定具體每個(gè)企業(yè)應(yīng)該選擇哪一種電子商務(wù)模式。

 

高

中

低

系數(shù)(/100)

是否核心業(yè)務(wù)

5

3

1

30

        企業(yè)規(guī)模

5

3

1

15

        網(wǎng)點(diǎn)數(shù)目

5

3

1

5

主要業(yè)務(wù)類型

5

3

1

5

        所處區(qū)域

5

3

1

5

網(wǎng)點(diǎn)散置程度

5

3

1

10

成本壓力狀況

5

3

1

10

信息團(tuán)隊(duì)建設(shè)

5

3

1

5

遠(yuǎn)期發(fā)展規(guī)劃

5

3

1

15

        政策因素

5

5

5

100

下面對(duì)以上各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行具體說(shuō)明：

 

1. 核心業(yè)務(wù)

 

任何一個(gè)企業(yè)，無(wú)論是資源型企業(yè)、商業(yè)企業(yè)，還是金融、制造以及社會(huì)中介機(jī)構(gòu)，都必須有它獨(dú)特的主營(yíng)業(yè)務(wù)，即核心業(yè)務(wù)，而核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作過(guò)程就是企業(yè)的主導(dǎo)流程。許多成功的企業(yè)在搞企業(yè)信息化時(shí)，總是緊緊圍繞著企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和主導(dǎo)流程來(lái)開展的。零售帝國(guó)沃爾瑪?shù)暮诵臉I(yè)務(wù)是商品零售，而要保證其遍布全球的連鎖店能夠正常經(jīng)營(yíng)，貨物配送就成了它的主導(dǎo)流程，因而，沃爾瑪不惜花費(fèi)巨資來(lái)“E化”它的核心業(yè)務(wù)和主導(dǎo)流程。

 

核心業(yè)務(wù)是一個(gè)企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)和持續(xù)發(fā)展的根本動(dòng)力，也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心所在，從這個(gè)角度上來(lái)說(shuō)，核心業(yè)務(wù)顯然不應(yīng)該采用外包的形式，而應(yīng)采取Buy模式，而且要舍得花重本來(lái)培養(yǎng)它，方能為企業(yè)長(zhǎng)期更好地發(fā)展奠定基礎(chǔ).

 

2. 企業(yè)規(guī)模

 

在零售行業(yè)，規(guī)模是一個(gè)具有決定意義的競(jìng)爭(zhēng)因素。國(guó)內(nèi)外諸多零售企業(yè)紛紛走馬圈地，擴(kuò)大領(lǐng)地，都是在努力建立規(guī)模優(yōu)勢(shì)。因?yàn)橹挥芯哂幸?guī)模優(yōu)勢(shì)，才能更好地降低單位成本，獲取更多地和供應(yīng)商談判的籌碼，建立更好的企業(yè)形象和市場(chǎng)地位。但隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，機(jī)構(gòu)必然越來(lái)越多，組織架構(gòu)越來(lái)越復(fù)雜，信息傳輸依靠傳統(tǒng)的方法必然越來(lái)越困難。所以當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，信息電子化是一個(gè)必然的選擇。規(guī)模小的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)電子化較適合的模式是外包，因?yàn)樗麄円?guī)模較小時(shí)，他們的首要任務(wù)是擴(kuò)大規(guī)模，建立規(guī)模優(yōu)勢(shì)，不可能同時(shí)化相當(dāng)精力去關(guān)注電子化的應(yīng)用。所以在這個(gè)階段，采用外包方式，不僅可以獲得較高效的信子化應(yīng)用和較專業(yè)的系統(tǒng)維護(hù)，而且可以集中全部精力去投入最核心的業(yè)務(wù)中去。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模后，企業(yè)的注意力會(huì)從搶占市場(chǎng)份額轉(zhuǎn)變到苦練內(nèi)功，追求企業(yè)持續(xù)長(zhǎng)久的目標(biāo)上來(lái)，在此階段，Buy模式將是合適的選擇。如果之前沒(méi)有信息化的基礎(chǔ)，可通過(guò)招聘相關(guān)人才加入公司，自建信息化系統(tǒng)；如之前有外包方式，則需要一段時(shí)間過(guò)渡，逐漸將系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到公司，如有可能，直接聘用原外包公司的熟悉該系統(tǒng)的員工加入公司將是一條捷徑。

 

3. 網(wǎng)點(diǎn)數(shù)目

 

在西方發(fā)達(dá)國(guó)家的零售企業(yè)中，尤其在自身網(wǎng)點(diǎn)眾多的大型零售企業(yè)中，各網(wǎng)點(diǎn)之間已建立了一個(gè)龐大的聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)。各網(wǎng)點(diǎn)的收訂貨資料，銷售資料當(dāng)天內(nèi)，甚至實(shí)時(shí)地傳送到公司總部。公司總部在第一時(shí)間知曉各網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)狀況，不僅可以更方便地分析從而做出正確而及時(shí)的決策，如根據(jù)天氣情況制定貨品陳列，根據(jù)顧客喜好確定促銷方案等；同時(shí)還可以降低資金風(fēng)險(xiǎn)，降低資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，如及時(shí)傳送監(jiān)控系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，可以使保安部門及時(shí)監(jiān)控到網(wǎng)點(diǎn)面臨的突發(fā)事件。網(wǎng)點(diǎn)信息化還可以大大降低成本，比如以前信息傳送需打電話通知或傳真，信息化以后，信息都變成電子流，大量的消耗品將消失，將大大降低成本，并提高了員工的工作效率。網(wǎng)點(diǎn)數(shù)目越多，電子化體現(xiàn)的優(yōu)勢(shì)越明顯。由于一般零售企業(yè)的網(wǎng)點(diǎn)相隔較遠(yuǎn)，所以實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)電子化的初期投資也不菲。大量的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的投入將是企業(yè)面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)。所以在網(wǎng)點(diǎn)數(shù)目不是很多的情況下，采用Rent模式將是一個(gè)較容易接受的方案。當(dāng)網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模擴(kuò)大到一定數(shù)目后，Buy模式將是理想的選擇。筆者認(rèn)為，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)目超過(guò)100家，初期投入的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和服務(wù)器設(shè)備攤薄后，將不會(huì)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)投資造成明顯的影響。

 

4. 主要業(yè)務(wù)類型

 

零售企業(yè)的主要業(yè)務(wù)類型也影響電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)的時(shí)機(jī)和方式。當(dāng)企業(yè)的主要產(chǎn)品是日常用品為主，毛利率較低，保存要求高，質(zhì)量?jī)r(jià)格敏感性高時(shí)，企業(yè)較適合建立網(wǎng)點(diǎn)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)，能更好地監(jiān)控產(chǎn)品銷售情況，了解顧客滿意度，產(chǎn)品性能對(duì)銷量的影響等，從而可以制定較好的營(yíng)銷方案，對(duì)產(chǎn)品的采購(gòu)和陳列都有很好的指導(dǎo)作用。當(dāng)企業(yè)的主要產(chǎn)品是耐用品為主（如書、禮品等），毛利率較高，保存要求較低，質(zhì)量?jī)r(jià)格敏感性不高時(shí)，企業(yè)較適合建立網(wǎng)上銷售系統(tǒng)，可以大大節(jié)省倉(cāng)儲(chǔ)成本，降低現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)內(nèi)外已有很多成功的網(wǎng)上銷售的例子，如當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上書店，Amaza網(wǎng)上書店等。

 

5. 所處區(qū)域

 

零售企業(yè)所在地區(qū)也是如何建立和發(fā)展電子商務(wù)必須考慮的因素。在經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的地區(qū)，電子商務(wù)人才儲(chǔ)備較好，這就為企業(yè)開展電子商務(wù)提高了必要的基礎(chǔ)和條件，在這些地區(qū)，有較成熟的電信基礎(chǔ)設(shè)施，居民有較先進(jìn)的消費(fèi)理念和較好的新技術(shù)、新概念的接受能力，同時(shí)有較多的電子商務(wù)方面的人才。人才是中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)的一個(gè)瓶頸，中國(guó)現(xiàn)階段大型企業(yè)實(shí)現(xiàn)ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)過(guò)程中，有80%的企業(yè)都沒(méi)有取得成功，一個(gè)非常重要的原因就是缺乏相關(guān)的人才。現(xiàn)階段中國(guó)電子商務(wù)的技術(shù)方面的人才越來(lái)越多，但既精通電子商務(wù)技術(shù)，又精通本行業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作的綜合性人才實(shí)在是非常少見。從這個(gè)角度上看，中國(guó)東部和南部沿海地區(qū)，既有眾多高校源源不斷地輸送人才，又有較激烈德企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，和眾多外資企業(yè)帶來(lái)的新概念，新方法的影響，所以是較容易實(shí)現(xiàn)完善的電子商務(wù)，企業(yè)采用Buy模式也具有充分的可行性。在中國(guó)中西部地區(qū)，電子商務(wù)人才不多，在這種條件下，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)較完善的電子商務(wù)，往往需要借助Rent模式，借用外部稀少的專業(yè)資源來(lái)幫自己實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)系統(tǒng)的部分功能，如網(wǎng)上銷售，Call Center系統(tǒng)，顯然是一個(gè)較為明智的選擇。

 

6. 網(wǎng)點(diǎn)散置程度

 

網(wǎng)點(diǎn)散置度越高的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)手段來(lái)提高效益和降低成本的要求越迫切。在以前的不充分的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，一個(gè)較大規(guī)模，網(wǎng)點(diǎn)較分散的企業(yè)一般采用分級(jí)管理，設(shè)立多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，各個(gè)分支機(jī)構(gòu)相對(duì)運(yùn)作獨(dú)立。這種經(jīng)營(yíng)和管理方式，運(yùn)作成本和管理成本都比較高，而且總公司對(duì)各分公司的經(jīng)營(yíng)成本和效益情況了解不夠，數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)性很差，不利于總公司全面了解信息，從而做出正確決策的難度加大。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的逐漸激烈，成本的壓力越來(lái)越大，決策的壓力也越來(lái)越大，一個(gè)錯(cuò)誤的決策可能直接導(dǎo)致企業(yè)生存環(huán)境的巨大變化，在這種壓力面前，加快電子商務(wù)的建設(shè)，保證各網(wǎng)點(diǎn)信息傳遞的暢順，將對(duì)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)巨大的影響。同時(shí)，針對(duì)各企業(yè)不同的現(xiàn)狀，以及各自投資能力的多少，可有多種實(shí)現(xiàn)方式。隨著科技的不斷進(jìn)步，尤其是廣域網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷推陳出新，網(wǎng)絡(luò)使用費(fèi)用的不斷降低，將分散在各地的網(wǎng)點(diǎn)聯(lián)網(wǎng)運(yùn)作已是企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇。在這里，我們可以參考國(guó)內(nèi)銀行業(yè)的做法。比如中國(guó)建設(shè)銀行，以前各省各市設(shè)立分行支行，層層管理，每個(gè)機(jī)構(gòu)的科技部息交換相當(dāng)困難?，F(xiàn)在建設(shè)銀行正在進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化的重新部署，將數(shù)據(jù)中心統(tǒng)一到總行，不僅可以實(shí)時(shí)得到各分行的相關(guān)信息進(jìn)行科學(xué)決策，而且只需維護(hù)一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的科技隊(duì)伍，從而大大降低了維護(hù)成本。

 

7. 成本壓力程度

 

零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率較低，這就決定了它的成本控制會(huì)相當(dāng)嚴(yán)格。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部信息化建設(shè)已完成之后，再想較大幅度地降低運(yùn)營(yíng)成本，則網(wǎng)上采購(gòu)，網(wǎng)上銷售將成為當(dāng)然的選擇。網(wǎng)上采購(gòu)和網(wǎng)上銷售可以節(jié)省營(yíng)業(yè)場(chǎng)所租用成本，人員管理成本，庫(kù)存成本等。網(wǎng)上采購(gòu)較適用于采購(gòu)的產(chǎn)品相對(duì)數(shù)量較大，種類較少的企業(yè)，比如專賣店等。網(wǎng)上銷售現(xiàn)在較多的是企業(yè)對(duì)企業(yè)（BtoB），企業(yè)對(duì)個(gè)人（BtoC），這里有一個(gè)瓶頸問(wèn)題，就是物流配送的問(wèn)題。從網(wǎng)上銷售在西方國(guó)家的發(fā)展過(guò)程來(lái)看，主要是物流配送的不足影響了網(wǎng)上銷售的發(fā)展。在中國(guó)，除了物流配送問(wèn)題以外，還存在一個(gè)國(guó)民消費(fèi)習(xí)慣的問(wèn)題。中國(guó)人比較喜歡實(shí)物交易，同時(shí)中國(guó)社會(huì)整個(gè)信用體系的不成熟，也使用戶對(duì)網(wǎng)上銷售產(chǎn)生一定的疑慮。所以現(xiàn)階段，并不是所有的零售企業(yè)都適合開展網(wǎng)上銷售，它必須本身具有較好的信譽(yù)和強(qiáng)大的配送能力。對(duì)眾多希望開展網(wǎng)上銷售來(lái)降低成本的小零售商來(lái)說(shuō)，可以考慮通過(guò)合作的方式，如集體出資建立統(tǒng)一的網(wǎng)上銷售平臺(tái)，將各個(gè)分散的小的配送系統(tǒng)合作形成一個(gè)較大規(guī)模的配送系統(tǒng)。

 

8. 信息團(tuán)隊(duì)建設(shè)

 

企業(yè)在決定是否上電子商務(wù)各種功能，以及采取何種方式建設(shè)電子商務(wù)時(shí)，本企業(yè)的信息團(tuán)隊(duì)狀況是一個(gè)必須要重點(diǎn)考慮的問(wèn)題。如果一個(gè)規(guī)模較大的企業(yè)，本身已有了一個(gè)相對(duì)完整的信息團(tuán)隊(duì)，那么在資金允許的情況下，一般來(lái)說(shuō)，自建電子商務(wù)功能是一個(gè)較為合適的選擇；如果本身還沒(méi)有信息團(tuán)隊(duì)，那就應(yīng)該建立自己的信息團(tuán)隊(duì)，同時(shí)逐步建立自己的電子商務(wù)系統(tǒng)。因?yàn)殡娮由虅?wù)的實(shí)現(xiàn)是一個(gè)大型企業(yè)的持續(xù)高速發(fā)展的催化劑和重要的動(dòng)力源泉，所以大型的零售企業(yè)必須建立一個(gè)自己的信息團(tuán)隊(duì)。對(duì)于一個(gè)規(guī)模不大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果已有了自己的信息團(tuán)隊(duì)，那可以考慮在成本效益的分析基礎(chǔ)上，有選擇的將電子商務(wù)的部分功能由自己的信息團(tuán)隊(duì)完成，有些技術(shù)難度較高，實(shí)現(xiàn)和維護(hù)風(fēng)險(xiǎn)較大的功能，可以考慮采用Rent的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)；如果本身沒(méi)有信息團(tuán)隊(duì)，并且短期部準(zhǔn)備建設(shè)的話，采用Rent方式也是合適的選擇。

 

9. 遠(yuǎn)期發(fā)展規(guī)劃

 

一個(gè)企業(yè)如果準(zhǔn)備長(zhǎng)遠(yuǎn)生存和發(fā)展，信息化建設(shè)，走電子商務(wù)的道路應(yīng)該說(shuō)是一條沒(méi)有選擇的道路，區(qū)別只是如何實(shí)現(xiàn)和如何實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題。在今天這個(gè)信息化的時(shí)代里，信息已成為一種至關(guān)重要的資源，誰(shuí)能夠最好的利用信息，誰(shuí)就有可能站在勝利的岸邊。一個(gè)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的不同，將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)的方式和時(shí)機(jī)的不同。如果企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃是先生存再發(fā)展，那它實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)的方式一般將偏向于Buy模式，因?yàn)樗鼘床烤桶嗟倪M(jìn)行各項(xiàng)基礎(chǔ)性建設(shè)，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)出擊。如果企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃是先通過(guò)高速擴(kuò)張搶占先機(jī)再圖謀生存和發(fā)展，那么它實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)的方式一般將偏向于Rent模式。因?yàn)殡娮由虅?wù)的建設(shè)決非一朝一夕就能完成的，并且它是在不斷的發(fā)展變化的，每一個(gè)新的技術(shù)，新的概念的出現(xiàn)，都有可能促使電子商務(wù)系統(tǒng)的變化，這作為一個(gè)信息化時(shí)代的特點(diǎn)，顯然將一直持續(xù)下去。在中國(guó)現(xiàn)階段剛剛加入WTO，外資零售企業(yè)正逐漸進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展，留給中國(guó)零售企業(yè)的時(shí)間可以說(shuō)已經(jīng)很少了，相比之下，中國(guó)零售企業(yè)的管理水平，經(jīng)營(yíng)理念等方面差距明顯，電子商務(wù)作為出現(xiàn)不算太久的事物，中國(guó)企業(yè)相比較而言，差距還沒(méi)有那么大，這就給了我們一個(gè)鍥機(jī)，在電子商務(wù)的發(fā)展方面迎頭趕上，從而搶占相對(duì)有利的地位。

 

篇6

中圖分類號(hào)：F830文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1006-1428（2006）12-0019-05

一、國(guó)際零售銀行業(yè)發(fā)展的動(dòng)態(tài)性特征

1．滿意的客戶成為行業(yè)最稀缺的資源。

隨著零售銀行市場(chǎng)趨于透明化，客戶群逐漸成熟老練，談判能力更強(qiáng)，價(jià)格敏感性更高，忠誠(chéng)度較低，零售銀行業(yè)的價(jià)值訴求正在由“產(chǎn)品中心”轉(zhuǎn)向“客戶中心”。一旦客戶覺得被忽視，愿意轉(zhuǎn)換機(jī)構(gòu)，直到對(duì)金融需求和服務(wù)完全滿意為止。同時(shí)，許多客戶已經(jīng)從擁有一家關(guān)系銀行變?yōu)閾碛卸嗉毅y行關(guān)系，那些“高凈值”客戶很容易將其業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到其他銀行，而且所轉(zhuǎn)移的業(yè)務(wù)邊際利潤(rùn)相對(duì)較高，如定期存款、經(jīng)紀(jì)賬戶、投資、信用卡和住房抵押貸款，等等，而現(xiàn)金賬戶之類的少有利潤(rùn)的業(yè)務(wù)則保留在最初的銀行中。因此，在這種買方市場(chǎng)中，行業(yè)最稀缺的資源是滿意的客戶。

現(xiàn)有客戶資源對(duì)于零售銀行的收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)至關(guān)緊要，反過(guò)來(lái)，如果客戶流向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，初始銀行所有支出的成本更大。有研究表明，歐洲普通住房抵押貸款的期限每增加一年，就等于增加了450歐元的凈現(xiàn)值。顯然，“以客戶為中心”的競(jìng)爭(zhēng)策略必須多考慮客戶保持率問(wèn)題，視客戶滿意度為一種重要的經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)。

2．價(jià)值創(chuàng)造由“后臺(tái)”向“前臺(tái)”轉(zhuǎn)移。

現(xiàn)代零售銀行的價(jià)值創(chuàng)造重心正在轉(zhuǎn)變?yōu)樽罱咏蛻舻幕顒?dòng)：銷售和分銷，除了提供內(nèi)部開發(fā)的產(chǎn)品以外，還提供某些外部機(jī)構(gòu)生產(chǎn)的多樣化產(chǎn)品，其中外部機(jī)構(gòu)生產(chǎn)的產(chǎn)品占了相當(dāng)大的比例。這一趨勢(shì)反映了傳統(tǒng)銀行范式發(fā)生了結(jié)構(gòu)性的變化：客戶與傳統(tǒng)上是生產(chǎn)者和分銷者角色的銀行之間的雙邊關(guān)系正在讓位于客戶、生產(chǎn)者與獨(dú)立金融咨詢?nèi)撕头抠J經(jīng)紀(jì)人等的其他競(jìng)爭(zhēng)者之間的三重安排，這種多邊關(guān)系也逐漸擴(kuò)展到較寬的客戶群中，通常也包括獨(dú)立的IT平臺(tái)提供者。這種演進(jìn)將支持那些竭力開發(fā)其分銷“平臺(tái)”且在客戶心目中創(chuàng)造了一種獨(dú)特訴求的提供者，這使銀行不僅要與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，也要與基本活動(dòng)是分銷職能的獨(dú)立金融咨詢?nèi)撕蛯I(yè)經(jīng)紀(jì)人以及IT服務(wù)提供者競(jìng)爭(zhēng)。另一方面，隨著越來(lái)越多的價(jià)值轉(zhuǎn)向前臺(tái)，銀行需要削減后臺(tái)成本。在集中化市場(chǎng)上，出現(xiàn)了許多定位于共享業(yè)務(wù)（如外部采購(gòu)和交易過(guò)程）的新事業(yè)單位和合資企業(yè)，這些企業(yè)幫助銀行聚焦于核心業(yè)務(wù)，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以及在那些價(jià)值重心正在轉(zhuǎn)移的領(lǐng)域中減少成本。

銀行與具有行業(yè)背景和客戶知識(shí)的第三方伙伴分享更多收入，這成為零售銀行業(yè)的一個(gè)重要趨勢(shì)。這預(yù)示著銀行追求更廣泛的發(fā)展戰(zhàn)略，金融產(chǎn)品的生產(chǎn)與分銷已經(jīng)開始明顯分離，零售銀行需要在生產(chǎn)和分銷兩個(gè)環(huán)節(jié)之間進(jìn)行慎重抉擇：是專注于生產(chǎn)，還是集中于分銷；或者繼續(xù)擁有兩項(xiàng)職能。長(zhǎng)期看來(lái)，零售銀行最大的優(yōu)勢(shì)來(lái)源是其客戶的特許價(jià)值，它們需要尋求多種深化“錢包份額”(share of wallet)的方式，保留客戶且提供與客戶價(jià)值相當(dāng)?shù)姆?wù)水平。

3．信息技術(shù)成為零售銀行實(shí)施增長(zhǎng)戰(zhàn)略的根本。

銀行從本質(zhì)上說(shuō)是信息處理系統(tǒng)，信息技術(shù)進(jìn)步所造就的廉價(jià)、及時(shí)、容易獲取、豐富的信息和數(shù)據(jù)，已經(jīng)侵蝕了傳統(tǒng)信息所有者所具有的優(yōu)勢(shì)，信息處理能力和容量的大幅度提升完全改變了當(dāng)代銀行業(yè)的規(guī)模、范圍和經(jīng)濟(jì)狀態(tài)。同時(shí)，信息技術(shù)投入在銀行運(yùn)營(yíng)費(fèi)用中的比重大幅增加，銀行在信息技術(shù)上的花費(fèi)甚至超過(guò)一些技術(shù)供應(yīng)商，大量的資金將投入用于從更新高端的特殊交易平臺(tái)到普通的ATM設(shè)備等項(xiàng)目。比如，惠普公司用6套先進(jìn)設(shè)備替換全球85個(gè)數(shù)據(jù)中心的計(jì)劃將耗資10億美元，而摩根大通銀行單用于檢修網(wǎng)絡(luò)的費(fèi)用就是前者的兩倍，此外，它還將投入10億美元用于在2008年前將目前全球90個(gè)數(shù)據(jù)中心減少到30個(gè)。

零售銀行業(yè)務(wù)的目標(biāo)就是要從每個(gè)客戶身上獲得最多的利潤(rùn)使客戶在較短時(shí)間中擁有產(chǎn)品。銀行在開發(fā)新產(chǎn)品和銷售服務(wù)上的信息技術(shù)投資，能擴(kuò)大產(chǎn)品生產(chǎn)和分銷渠道的力量，更快更精確地向目標(biāo)客戶推銷新業(yè)務(wù)。以摩根大通銀行為例，其零售銀行業(yè)務(wù)占到全部利潤(rùn)的50％，從事信息技術(shù)研發(fā)和維護(hù)工作的員工達(dá)到2萬(wàn)多名，年度預(yù)算高達(dá)70億美元。摩根大通銀行零售客戶發(fā)現(xiàn)技術(shù)正使交易和服務(wù)變得更加簡(jiǎn)便。對(duì)于新發(fā)行的Blink信用卡的客戶，在交易時(shí)只需在讀卡機(jī)前掃一下，無(wú)需刷卡、簽字、輸入密碼或把卡交給服務(wù)員；而住房按揭貸款審批現(xiàn)在只需要2小時(shí)，在幾年前則需要等待2天。

銀行競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)正在由基于累積的存量或在一段時(shí)間中提供收入（通常為利率收入）的一端，向基于產(chǎn)生流量或在特定時(shí)間點(diǎn)賺取費(fèi)用或手續(xù)費(fèi)的交易的一端傾斜。這種價(jià)值創(chuàng)造由“存量”向“流量”的轉(zhuǎn)換對(duì)銀行基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)提出了高要求，銀行需要對(duì)IT系統(tǒng)進(jìn)行不斷升級(jí)換代，從而能夠有效處理賬戶交易的繁重負(fù)擔(dān)。另一方面，金融服務(wù)業(yè)的技術(shù)使用者和信息技術(shù)供應(yīng)商之間的界線與力量均勢(shì)正

在發(fā)生轉(zhuǎn)移。自20世紀(jì)90年代以來(lái)，技術(shù)供應(yīng)商的市場(chǎng)價(jià)值大增，許多供應(yīng)商現(xiàn)在有很高的消費(fèi)者知名度，以至于它們與金融機(jī)構(gòu)的合資企業(yè)在吸引消費(fèi)者上取得了真正的均衡。

以上三大動(dòng)態(tài)性變化對(duì)零售銀行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型具有深遠(yuǎn)的含意，正在重塑零售銀行價(jià)值鏈體系，造成傳統(tǒng)零售銀行面臨著重大的收入和利潤(rùn)壓力，為了適應(yīng)這些新變化和新要求，傳統(tǒng)零售銀行必須設(shè)計(jì)最優(yōu)的管理模式和途徑且從中獲利。

二、零售銀行的商業(yè)模式：一個(gè)價(jià)值鏈分析視角

1．零售銀行商業(yè)模式的一般型譜。

在工商企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，外包促成了高效率，允許公司獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，以及集中于優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)和客戶最看重的部分。從20世紀(jì)70年代至今，許多工業(yè)企業(yè)開展了集中于核心業(yè)務(wù)、將輔助服務(wù)外包的活動(dòng)，已獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)利益，但是零售銀行業(yè)順應(yīng)這種潮流的行動(dòng)比較緩慢，有相當(dāng)一部分的零售銀行仍然積極參與行業(yè)價(jià)值鏈上的所有環(huán)節(jié)，有文獻(xiàn)表明，缺乏專業(yè)化和集中性是造成許多零售銀行績(jī)效表現(xiàn)一般的原因所在。

通常，銀行業(yè)務(wù)價(jià)值鏈包括基本業(yè)務(wù)活動(dòng)和輔助支持活動(dòng)兩大塊，其中基本業(yè)務(wù)活動(dòng)又包括資金來(lái)源、市場(chǎng)營(yíng)銷以及服務(wù)提供和資金運(yùn)用；輔助支持活動(dòng)包括人力資源、基礎(chǔ)設(shè)施與技術(shù)等。在20世紀(jì)90年代中，營(yíng)銷渠道和信息技術(shù)在銀行經(jīng)營(yíng)中的作用日益重要，“渠道為王”、“流程銀行”、分銷一體化、“技術(shù)立行”和“技術(shù)銀行”等概念和說(shuō)法十分盛行，加上商業(yè)銀行為了建立客戶導(dǎo)向的組織模式而開展的流程重組，所以目前普遍將零售銀行業(yè)務(wù)價(jià)值鏈在縱向上分成三大環(huán)節(jié)(圖1)：首先是產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)；其次是與客戶接觸的“客戶界面”活動(dòng)(也稱為分銷)，包括市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品品牌建設(shè)、分銷合作和在銷售點(diǎn)與客戶的所有互動(dòng)活動(dòng)等；其中還包括客戶管理，亦即向現(xiàn)有客戶銷售附加產(chǎn)品的全部工作；最后一個(gè)環(huán)節(jié)是基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，這又由兩部分構(gòu)成：交易／行政管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。通過(guò)將價(jià)值鏈的三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分解和組合，零售銀行可以構(gòu)建七種不同的商業(yè)模式

(表1)：模式1單指產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)；模式2單指客戶界面環(huán)節(jié)；模式3單指基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)環(huán)節(jié)；模式4由產(chǎn)品開發(fā)和客戶界面兩個(gè)環(huán)節(jié)組成；模式5由產(chǎn)品開發(fā)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)兩個(gè)環(huán)節(jié)組成；模式6由客戶界面和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)兩個(gè)環(huán)節(jié)組成；模式7

包括了價(jià)值鏈的全部三個(gè)環(huán)節(jié)。

圖1零售銀行業(yè)的價(jià)值鏈

表1零售銀行業(yè)可能的商業(yè)模式

2．可行的零售銀行商業(yè)模式。

銀行市場(chǎng)體系正變得更具動(dòng)態(tài)性和開放性，這既給零售銀行再造創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，也給市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)增加了新的挑戰(zhàn)。對(duì)于多數(shù)零售銀行而言，實(shí)現(xiàn)更高績(jī)效、專注于股東價(jià)值以及應(yīng)對(duì)新的市場(chǎng)進(jìn)入者的挑戰(zhàn)需要擯棄“無(wú)所不能”的商業(yè)模式，聚焦于特定價(jià)值鏈環(huán)節(jié)、更加專業(yè)化，而那些缺乏一種明顯集中導(dǎo)向且從而少有價(jià)值主張的商業(yè)模式不會(huì)成功。模式6由客戶界面和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)構(gòu)成，兩個(gè)環(huán)節(jié)之間缺乏相關(guān)性，少有協(xié)同，因而不能保證模式6是一種成功的商業(yè)模式，這種“夾在中間”的戰(zhàn)略安排，長(zhǎng)遠(yuǎn)看是不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。模式7描述了當(dāng)今的“全能零售銀行”，該模式只適合于少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者，集中性缺乏將使多數(shù)這些“全能零售銀行”缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。“全能零售銀行”的主要優(yōu)勢(shì)是強(qiáng)化銷售管理，向客戶推出盡可能多的產(chǎn)品，有時(shí)高達(dá)7-8種，典型機(jī)構(gòu)是英國(guó)匯豐集團(tuán)、美國(guó)銀行、美聯(lián)銀行、荷蘭銀行、荷蘭國(guó)際集團(tuán)(ING)和歐洲富通集團(tuán)(Fortis)，它們都是“全能零售銀行”，將來(lái)有可能發(fā)展成為一流的全能銀行全能銀行在批發(fā)金融和零售金融方面都具有超強(qiáng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，主要特點(diǎn)是具有廣泛的國(guó)際市場(chǎng)存在以及超強(qiáng)的產(chǎn)品／服務(wù)送達(dá)能力，典型機(jī)構(gòu)是花旗集團(tuán)(Citigroup)、摩根大通(JP Morgan Chase)、瑞銀集團(tuán)(UBS)和瑞士信貸集團(tuán)(Credit Suisse)等。。而其他的五種商業(yè)模式，在理論分析和實(shí)踐過(guò)程中都證明是可行的(表2)。

表2可行的零售銀行模式

(1)產(chǎn)品開發(fā)者。零售銀行可以提供內(nèi)部生產(chǎn)的產(chǎn)品或者其他金融機(jī)構(gòu)開發(fā)的產(chǎn)品，換言之，零售銀行不必要生產(chǎn)所有類型產(chǎn)品，可以外包專用化產(chǎn)品給

專業(yè)產(chǎn)品開發(fā)商，比如稅收驅(qū)動(dòng)投資或退休計(jì)劃等的比較精細(xì)、工程化的投資產(chǎn)品，而專門從事產(chǎn)品開發(fā)的機(jī)構(gòu)就是模式l所指向的“產(chǎn)品開發(fā)者”。在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品領(lǐng)域中，如支票和儲(chǔ)蓄賬戶、透支和消費(fèi)信貸、信用卡與股票、債券、共同基金和衍生產(chǎn)品的交易，很可能沒(méi)有足夠的新產(chǎn)品需求，從而產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)分拆成為一種獨(dú)立而專門的事業(yè)不太可行。專用化產(chǎn)品情況則不同。為了重復(fù)地滿足不同客戶群體，零售銀行可以同時(shí)推出不同產(chǎn)品作為眾多產(chǎn)品系列。因?yàn)閷ｉT產(chǎn)品的需求是比較多的，且這些產(chǎn)品的開發(fā)過(guò)程集聚能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，因而“產(chǎn)品開發(fā)者”的商業(yè)模式應(yīng)該是可行的。

（2）分銷者。那些聚焦于客戶界面的零售銀行，亦即模式2中的“分銷者”，基本上都是可能的，實(shí)踐中絕大多數(shù)零售銀行正是定位于客戶層面。就像其他市場(chǎng)一樣，采取“分銷者”模式的零售銀行競(jìng)爭(zhēng)者按照市場(chǎng)定位分成兩種形式：定位于大眾市場(chǎng)和定位于特定間隙市場(chǎng)，這兩種競(jìng)爭(zhēng)者都有很大發(fā)展空間。選擇大眾市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者提供廣泛范圍的產(chǎn)品且努力通過(guò)價(jià)格、便利性或者質(zhì)量屬性獲得突出的表現(xiàn)，從而具有三種具體形式：價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者、便利性領(lǐng)導(dǎo)者和質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)者(“質(zhì)量”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)形式可以是優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力或者消費(fèi)者可感知

的產(chǎn)品質(zhì)量)。另一方面，間隙市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者，他們定位于較小范圍的客戶群體，提供專業(yè)化、強(qiáng)調(diào)技術(shù)深度而非產(chǎn)品線寬度或范圍的產(chǎn)品和服務(wù)。在國(guó)際零售銀行市場(chǎng)中，以上所有類型的競(jìng)爭(zhēng)者例子已經(jīng)出現(xiàn)，即價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者(Aldi Banks)、便利性領(lǐng)導(dǎo)者(麥當(dāng)勞銀行)、質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)者(Delicatessen銀行)以及間隙市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者(Fur-Hats-Are-Us銀行)。

許多大型零售商就是這里所說(shuō)的“分銷者”模式，它們主營(yíng)業(yè)務(wù)不贏利，但正是因?yàn)殂y行(金融)業(yè)務(wù)獲利，才促成整個(gè)公司獲利。例如，美國(guó)西爾斯(Sears)的信用卡公司Discover；日本零售商大榮株式會(huì)社(The Daiei Inc)通過(guò)信用卡業(yè)務(wù)獲得大量盈利以往大型零售商允許自設(shè)銀行，也就是成立產(chǎn)業(yè)銀行(industrial banks)或產(chǎn)業(yè)貸款機(jī)構(gòu)(industrial loar corporation)，實(shí)際操作上非常容易。理論上，這類銀行有助于商業(yè)企業(yè)提高運(yùn)作效率并降低成本；另一方面，消費(fèi)者可以享受低價(jià)格和多樣化選擇。但是，由于涉及到對(duì)這些“混業(yè)”集團(tuán)的監(jiān)管問(wèn)題，零售商自辦銀行目前不太不現(xiàn)實(shí)，國(guó)際范圍內(nèi)對(duì)零售商新設(shè)立銀行比較慎重，如美國(guó)最近就阻止沃爾瑪超市設(shè)立銀行。相比而言，允許超市或零售百貨商與商業(yè)銀行合作搞連鎖經(jīng)營(yíng)更容易為監(jiān)管者和公眾所接受。。

為了完全集中于核心事業(yè)或業(yè)務(wù)，“分銷者”必須盡可能多地外包非客戶接觸的活動(dòng)和流程，定位于市場(chǎng)營(yíng)銷、品牌構(gòu)建、銷售和客戶管理。理想中的這些“分銷者”不僅外包一部分非核心的流程(仍然需要參與其協(xié)調(diào)管理活動(dòng))，而且將整個(gè)銀行流程外包給其他在背后運(yùn)作的“真正”銀行。德士古個(gè)人金融(Tesco Personal Finance，TPF)是蘇格蘭皇家銀行(RBoS)與德士古零售商的一家合資公司，TPF是直接在客戶界面的競(jìng)爭(zhēng)者，RBoS是背后運(yùn)作的“真正銀行”，提供實(shí)際銀行服務(wù)，而英國(guó)保險(xiǎn)公司和諾威治聯(lián)合保險(xiǎn)公司（Norwich Union）提供實(shí)際保險(xiǎn)產(chǎn)品。第二類競(jìng)爭(zhēng)者可以外包傳統(tǒng)的可在外部生產(chǎn)的交易活動(dòng)，諸如轉(zhuǎn)移、清算和結(jié)算、托管和IT基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，實(shí)際上從成本收益角度考慮也應(yīng)該如此。RBoS就是這類競(jìng)爭(zhēng)者，RBoS的價(jià)值增加是協(xié)調(diào)不同外包交易與留在內(nèi)部的產(chǎn)品和服務(wù)(如現(xiàn)金賬戶管理和信用處理)，且為TPF“商店前臺(tái)”提供一種無(wú)縫連接界面。

(3)管理者。隨著零售銀行業(yè)價(jià)值鏈的解構(gòu)與重新整合，采取模式3的競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)在全球范圍內(nèi)有所發(fā)展和深化，市場(chǎng)上有許多交易和行政管理的“管理者”例子。由于交易和行政管理具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，同時(shí)，該環(huán)節(jié)通常不被視為決定銀行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種關(guān)鍵能力或戰(zhàn)略資產(chǎn)，這部分非客戶接觸活動(dòng)理所當(dāng)然是外包活動(dòng)的首要選擇。事實(shí)上，零售銀行業(yè)現(xiàn)有外包活動(dòng)幾乎都是發(fā)生在這一環(huán)節(jié)，存在一些專業(yè)化金融公司，特別是聚焦于交易服務(wù)方面，如全球最大的托管人美國(guó)道富公司(State Street)管理了約15％的全球有價(jià)證券。許多專業(yè)化的IT或輔助支持服務(wù)提供商，則是傳統(tǒng)非金融機(jī)構(gòu)，比如IBM在2000年至2002年中包了幾大金融機(jī)構(gòu)的IT運(yùn)作職能，其首筆金融IT外包項(xiàng)目是在1991年與美國(guó)大陸銀行簽訂的協(xié)議，大陸銀行則是第一家“專注于資金”的銀行。銀行增加IT外包業(yè)務(wù)可以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力成本降低，而專業(yè)技能、流程技術(shù)、優(yōu)質(zhì)技術(shù)資源以及集中于核心業(yè)務(wù)的能力得以提升。

（4）客戶專家與工程師。模式4和模式5屬于由兩個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)結(jié)合而成的商業(yè)模式，它們都允許更好地向客戶提品和服務(wù)或者使銀行獲得更高效率，在滿足客戶需求的同時(shí)也降低了成本。模式4整合了客戶界面活動(dòng)和產(chǎn)品開發(fā)，該模式對(duì)那些定位于特殊目標(biāo)群體的競(jìng)爭(zhēng)者非常有吸引力，這些“客戶專家”為其客戶開發(fā)特定產(chǎn)品，將顯著改善客戶中心的商業(yè)模式。UPS是典型的“客戶專家”模式，它作為世界最大的物流企業(yè)集團(tuán)之一，在2001年5月5日并購(gòu)了美國(guó)第一國(guó)際銀行，將其改造成為UPS資本子公司，集物流、資金流和信息流于一體，物流行業(yè)背景和知

識(shí)、客戶優(yōu)勢(shì)結(jié)合銀行產(chǎn)品的模式，使其躋身于競(jìng)爭(zhēng)激烈的銀行市場(chǎng)中。同樣，模式5的“工程師”集中于交易和產(chǎn)品開發(fā)的組合，能夠取得可觀的范圍經(jīng)濟(jì)。這些競(jìng)爭(zhēng)者將通過(guò)其集中于交易而獲得的交易和潛在客戶偏好的詳細(xì)知識(shí)，從而開發(fā)更好的產(chǎn)品――以客戶為中心、價(jià)格更低、品質(zhì)更好或更易于生產(chǎn)的產(chǎn)品。

3．推進(jìn)專業(yè)化的路徑安排。

從市場(chǎng)發(fā)展來(lái)看，以上所有的成功專業(yè)化競(jìng)爭(zhēng)者將構(gòu)成一種由相互外包／內(nèi)包關(guān)系連結(jié)而成的公司網(wǎng)絡(luò)，共同組成未來(lái)零售銀行業(yè)的市場(chǎng)。至于零售銀行從“全能”商業(yè)模式轉(zhuǎn)型為專業(yè)化和集中化的成功模式的路徑安排，國(guó)際最佳實(shí)踐做法為：首先，考慮到銀行的現(xiàn)有核心能力，必須選擇一種可操作和長(zhǎng)期可行的商業(yè)模式，服務(wù)和產(chǎn)品線可以是全能的，但是價(jià)值鏈定位必須是具體而聚焦的。其次，目標(biāo)商業(yè)系統(tǒng)必須圍繞所選擇的商業(yè)模式精心設(shè)計(jì)。最后，現(xiàn)行業(yè)務(wù)系統(tǒng)必須通過(guò)內(nèi)外部轉(zhuǎn)型相結(jié)合，再造為未來(lái)形式。“外部轉(zhuǎn)型”指諸如收購(gòu)、合并、合資或者剝離等形式的交易，而“內(nèi)部轉(zhuǎn)型”指改變內(nèi)部流程、結(jié)構(gòu)和銀行的思維模式。在這轉(zhuǎn)型過(guò)程中，未來(lái)組織、結(jié)構(gòu)、流程和定位不必與現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程或結(jié)構(gòu)妥協(xié)，只有長(zhǎng)期而明確地維護(hù)所選擇的專業(yè)化、集中化策略，且整體運(yùn)作圍繞該策略不斷調(diào)整和優(yōu)化，競(jìng)爭(zhēng)者方可獲得一種進(jìn)退有據(jù)的市場(chǎng)地位。

三、對(duì)我國(guó)零售銀行市場(chǎng)發(fā)展的啟示

整體上，我國(guó)商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展水平還較低，但是各家銀行在價(jià)值鏈上所有環(huán)節(jié)全線鋪開，少有重點(diǎn)和優(yōu)先安排。從中長(zhǎng)期來(lái)看，我國(guó)零售銀行價(jià)值鏈也會(huì)與發(fā)達(dá)國(guó)家一樣，有一種解構(gòu)和重新整合的要求，而且經(jīng)濟(jì)和金融全球化也要求國(guó)內(nèi)零售銀行市場(chǎng)機(jī)構(gòu)分布呈現(xiàn)像發(fā)達(dá)市場(chǎng)一樣的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。當(dāng)前，我國(guó)商業(yè)銀行在零售銀行產(chǎn)品創(chuàng)新、信息技術(shù)等基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)建設(shè)方面投入日益增多，客戶界面創(chuàng)新相對(duì)更為活躍，特別是近年來(lái)其他行業(yè)和外資銀行進(jìn)入所帶來(lái)的知識(shí)和技術(shù)轉(zhuǎn)移，由此導(dǎo)致了在客戶界面環(huán)節(jié)，各家銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，客戶界面環(huán)節(jié)實(shí)際上已開始出現(xiàn)與生產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施環(huán)節(jié)相分離的局面。因此，結(jié)合國(guó)際發(fā)展趨勢(shì)和國(guó)內(nèi)當(dāng)前情況，提出建議如下：

1．支持發(fā)展一些“全能零售銀行”。

我國(guó)五大國(guó)有銀行以及十二家股份制銀行，中短期內(nèi)沒(méi)有業(yè)務(wù)外包的動(dòng)力也無(wú)此必要，應(yīng)該先發(fā)展成為“全能零售銀行”，再進(jìn)而成為“全能銀行”。當(dāng)然，從“全能零售銀行”向“全能銀行”跨越，必須要有強(qiáng)大的批發(fā)金融業(yè)務(wù)，特別是一個(gè)大投行業(yè)務(wù)，這正是美國(guó)銀行(BoA)、匯豐集團(tuán)(HSBC)和蘇格蘭銀行(RBS)等國(guó)際領(lǐng)先“全能零售銀行”長(zhǎng)期追求的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是，這十七家商業(yè)銀行需要與其他銀行及非銀行機(jī)構(gòu)開展多種層次和形式的合作，在價(jià)值鏈的三個(gè)環(huán)節(jié)上都要善于利用外部資源，進(jìn)而提升整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，特別是與那些具有渠道優(yōu)勢(shì)的機(jī)構(gòu)結(jié)成策略聯(lián)盟。

2．培育零售銀行業(yè)的“產(chǎn)品生產(chǎn)者”。

在市場(chǎng)營(yíng)銷的“4P”(產(chǎn)品、價(jià)格、促銷和渠道)組合中，產(chǎn)品創(chuàng)新是市場(chǎng)成熟和機(jī)構(gòu)發(fā)展進(jìn)步的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著我國(guó)各類金融人才和專家的增多，市場(chǎng)各類金融中介組織的增多，市場(chǎng)秩序的完善，國(guó)外先進(jìn)金融產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)的引進(jìn)和擴(kuò)散，所以基本具備了設(shè)立各類以產(chǎn)品設(shè)計(jì)為核心能力的專業(yè)化金融公司――“產(chǎn)品生產(chǎn)者”，推出多樣化金融產(chǎn)品，推動(dòng)金融要素升級(jí)乃至整個(gè)金融業(yè)升級(jí)。

3．鼓勵(lì)更多“分銷者”的出現(xiàn)。

中小銀行和民營(yíng)銀行宜定位于“分銷者”模式。城市商業(yè)銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行、合作銀行和信用社，應(yīng)該避免陷入“小而全”的境地，其理想目標(biāo)是發(fā)達(dá)國(guó)家的社區(qū)銀行，從而應(yīng)該走專業(yè)化道路。這主要因?yàn)?，這些銀行既無(wú)力在IT等基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)方面大量投資，又不具有強(qiáng)大的產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)力，可用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)只能是在特定市場(chǎng)中的關(guān)系管理和銷售力量，因而相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)其發(fā)展模式應(yīng)該是“分銷者”。同時(shí)，允許部分在客戶界面具有優(yōu)勢(shì)的非金融機(jī)構(gòu)，如在渠道終端具有重要影響力的大型超市，在產(chǎn)品層面上與銀行合作，向客戶提供零售銀行產(chǎn)品和服務(wù)；在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，允許它們通過(guò)資本紐帶，以與銀行合資的形式介入零售銀行業(yè)價(jià)值鏈中，發(fā)展成為零售銀行業(yè)的“分銷者”模式，參與整個(gè)零售銀行市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)和合作。

4．加快發(fā)展零售銀行業(yè)的“管理者”模式。

目前，我國(guó)還沒(méi)有真正定位于“管理者”模式的商業(yè)銀行，如果國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行要發(fā)展成為美國(guó)道富銀行那樣的“管理者”，就必須不斷更新信息技術(shù)系統(tǒng)，并實(shí)現(xiàn)先進(jìn)技術(shù)與業(yè)務(wù)發(fā)展有序結(jié)合和良性互動(dòng)。這里特別要鼓勵(lì)那些具有技術(shù)和交易優(yōu)勢(shì)的非銀行機(jī)構(gòu)發(fā)展成為這種結(jié)構(gòu)模式，承接商業(yè)銀行的零售外包業(yè)務(wù)。最后，不排除將來(lái)市場(chǎng)上出現(xiàn)一些由價(jià)值鏈上兩個(gè)環(huán)節(jié)組成的競(jìng)爭(zhēng)者，即“客戶專家”和“工程師”，這些模式都是零售銀行市場(chǎng)分化和整合的結(jié)果，都能降級(jí)成本、提高效率以及客戶滿意度。

參考文獻(xiàn)：

［1］姚莉．全球化和網(wǎng)絡(luò)化下的金融服務(wù)革命［J］.上海金融，2005；6

［2］杜紅權(quán)等．我國(guó)開展“物流銀行”服務(wù)的理論與實(shí)踐［J］.上海金融，2005；6

［3］瑪拉?德爾?霍瓦內(nèi)西恩，毛小菁譯．技術(shù)銀行.商業(yè)周刊（中文版）［J］.2006；8

［4］Jordi Canals．Compefitive Strategies in European Banking. Clarendon Press.Oxford，1993，pp98-200

［5］［英］迪萬(wàn)納著，覃東海等譯．零售銀行業(yè)的未來(lái)：向客戶傳遞價(jià)值.北京：中國(guó)金融出版社，2004．11

篇7

[3]中國(guó)電子商務(wù)研究中心.蘇寧：踐行“互聯(lián)網(wǎng)+”領(lǐng)跑零售O2O[EB/OL].，2015-04-14.

[4]中國(guó)電子商務(wù)研究中心.中國(guó)傳統(tǒng)零售企業(yè)O2O轉(zhuǎn)型之痛[EB/OL].，2015-02-12.

[5]中國(guó)電子商務(wù)研究中心.傳統(tǒng)實(shí)體零售業(yè)實(shí)現(xiàn)O2O全渠道DE競(jìng)爭(zhēng)核心是“小數(shù)據(jù)”[EB/OL].，2015-04-15.

篇8

近年來(lái)，隨著新興技術(shù)的涌起，信息技術(shù)、通訊技術(shù)、新材料、新能源等技術(shù)群互相融合，形成新一輪產(chǎn)業(yè)革命的主要驅(qū)動(dòng)力，推動(dòng)著新型社會(huì)生活方式和產(chǎn)業(yè)組織方式的形成。在這樣的背景下，新一代消費(fèi)者形成了電子化、個(gè)性化、泛在化的特點(diǎn)。新技術(shù)在零售業(yè)中廣泛應(yīng)用，云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、虛擬技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)等推動(dòng)零售業(yè)資源組織和經(jīng)營(yíng)方式的變化，世界零售業(yè)的產(chǎn)業(yè)格局因此發(fā)生變化，電子商務(wù)崛起，新的業(yè)態(tài)頻出，產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)，商業(yè)模式不斷創(chuàng)新。

世界零售業(yè)逐漸復(fù)蘇且新興地區(qū)將引領(lǐng)全球零售市場(chǎng)發(fā)展

自2008年金融危機(jī)后，世界零售業(yè)逐漸從打擊中復(fù)蘇。在經(jīng)歷了2010年的恢復(fù)性增長(zhǎng)以后，2011年起世界零售業(yè)進(jìn)入較為溫和的增長(zhǎng)期，2011年和2012年全球零售市場(chǎng)分別增長(zhǎng)2.9%和3.2%（見表1）。

從區(qū)域來(lái)看，發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)由于各區(qū)域經(jīng)濟(jì)狀況不一，增長(zhǎng)較為分化。根據(jù)官方數(shù)據(jù)顯示， 2010年和2011年美國(guó)零售業(yè)增長(zhǎng)率均保持在11%以上；歐盟零售業(yè)則自2010年第三季度以來(lái)進(jìn)入持續(xù)低迷的狀態(tài)，歐盟27國(guó)零售業(yè)指數(shù)一直在105左右；而日本則有所波動(dòng)，2010年和2012年保持2.5%和2.2%的增長(zhǎng)率，但2011年陷入-1.2%的負(fù)增長(zhǎng)。

但是，新興地區(qū)保持較高增長(zhǎng)。歐盟統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，自2010年以來(lái)，拉脫維亞、立陶宛等國(guó)多數(shù)時(shí)間的增長(zhǎng)率超過(guò)了歐盟27國(guó)總體。而亞太地區(qū)將領(lǐng)先全球，據(jù)普華永道數(shù)據(jù)顯示，2011年至2015年間，亞洲和大洋洲的零售量預(yù)計(jì)將出現(xiàn)接近6%的年均增幅，高于全球其他地區(qū)。中國(guó)的增長(zhǎng)幅度更大，預(yù)計(jì)到2016年中國(guó)年均增長(zhǎng)率達(dá)10.4%，屆時(shí)，中國(guó)有機(jī)會(huì)取代美國(guó)成為全球最大的零售市場(chǎng)。

世界零售業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重構(gòu)

盡管世界零售業(yè)總體增長(zhǎng)溫和，但新興技術(shù)正在推動(dòng)零售業(yè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)格局的變化。

（一）零售業(yè)結(jié)構(gòu)電子化，新興業(yè)態(tài)和服務(wù)崛起

新興技術(shù)正在驅(qū)動(dòng)電子化從零售業(yè)的管理工具成長(zhǎng)為新興業(yè)態(tài)和新增長(zhǎng)點(diǎn)。目前，傳統(tǒng)的零售業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已發(fā)生變化，百貨店、專業(yè)店等業(yè)態(tài)受到電子商務(wù)的沖擊。以美國(guó)為例，盡管專業(yè)店仍然是其主要的零售業(yè)業(yè)態(tài)，但專業(yè)店銷售額所占比重在逐年下跌，已從2009年的56%下降到2011年的53%。與此同時(shí)，電子商務(wù)連續(xù)保持較高增長(zhǎng)。根據(jù)官方數(shù)據(jù)顯示，從2003年以來(lái)，美國(guó)電子商務(wù)零售額占全部零售額的比重保持長(zhǎng)期上升趨勢(shì)，2012年占全部零售比重上升為5.1%；2011年電子商務(wù)占?xì)W盟27國(guó)企業(yè)總營(yíng)業(yè)額的比重上升為14%；2011年日本企業(yè)電子商務(wù)使用率在40%左右。

電子化也正在催生更多的創(chuàng)新業(yè)態(tài)。商業(yè)平臺(tái)崛起，大型電子商務(wù)企業(yè)、超市、百貨店、購(gòu)物中心等都在以店中店的形式走向平臺(tái)化；而社會(huì)化購(gòu)物（social shopping）正在成為主要的消費(fèi)方式之一，社交媒體成為新的電子商務(wù)門戶和渠道，由此產(chǎn)生團(tuán)購(gòu)、圖片社交平臺(tái)、嵌入式虛擬商店等新型業(yè)態(tài)；O2O（Online to Offline）線上線下融合模式，成為未來(lái)發(fā)展的主流方向，催生一些新興電子商務(wù)公司的產(chǎn)生，如提供民居短租服務(wù)的Airbnb、提供社會(huì)化租車服務(wù)的Getaround等。

從企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)構(gòu)成看，數(shù)字內(nèi)容銷售、云服務(wù)等成為近年新的增長(zhǎng)點(diǎn)，各大零售企業(yè)公司紛紛推出相應(yīng)功能。以亞馬遜為例，2011亞馬遜媒體內(nèi)容凈銷售額為79.6億美元，占北美地區(qū)全部銷售額的29.8%，而包括云服務(wù)在內(nèi)的北美地區(qū)非零售業(yè)務(wù)凈銷售額已經(jīng)達(dá)到14.31億美元，占北美地區(qū)全部銷售額的5.4%，增長(zhǎng)率高達(dá)73%。此時(shí)，亞馬遜已經(jīng)成為多元零售服務(wù)型企業(yè)。

（二）產(chǎn)業(yè)邊界模糊化，競(jìng)爭(zhēng)主導(dǎo)力量發(fā)生變化

長(zhǎng)期以來(lái)，傳統(tǒng)的零售業(yè)同其它產(chǎn)業(yè)有著較為清晰的區(qū)分，產(chǎn)業(yè)鏈上生產(chǎn)、批發(fā)、零售、物流、支付、媒體等上下游企業(yè)之間有著明顯的功能區(qū)隔，零售企業(yè)是商品直達(dá)消費(fèi)者的主要通道。產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主導(dǎo)力量以從事銷售的零售企業(yè)為主，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略多以低成本或差異化戰(zhàn)略為主，并以地理區(qū)位、連鎖規(guī)模或特殊渠道作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)于大型企業(yè)來(lái)講，其替代者或潛在新進(jìn)入者有著較高的進(jìn)入壁壘。

然而，新興技術(shù)的興起，尤其是網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)通訊技術(shù)的發(fā)展，不僅推動(dòng)著消費(fèi)環(huán)境發(fā)生變化，也使得產(chǎn)業(yè)鏈扁平化，并為產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)進(jìn)入零售業(yè)提供了渠道和手段，多樣性參與者開始集聚于商業(yè)領(lǐng)域，并迅速成為主要競(jìng)爭(zhēng)者，推動(dòng)商業(yè)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)格局聚變。這些新進(jìn)入者包括了產(chǎn)業(yè)鏈上下游的各類企業(yè)：批發(fā)商、物流企業(yè)（郵政、快遞等）、金融業(yè)（銀行等）、媒體（期刊、電視、網(wǎng)絡(luò)門戶、社交媒體）、工廠、信息服務(wù)企業(yè)（軟件、智能終端、游戲、通訊運(yùn)營(yíng)商等）。

總體上看，這些新進(jìn)入者擁有幾個(gè)共同特點(diǎn)：一是基本上以電子商務(wù)為主要渠道；二是以已有的大規(guī)?？蛻糍Y源為進(jìn)入基礎(chǔ)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；三是同時(shí)擁有線上和線下各類資源。這些共同點(diǎn)結(jié)合起來(lái)形成了一個(gè)顯著特征——平臺(tái)化，即希望借助平臺(tái)整合已有的資源，轉(zhuǎn)化為新增長(zhǎng)點(diǎn)，并形成自身的良性微循環(huán)系統(tǒng)。這樣各大企業(yè)紛紛在金融、物流和云服務(wù)等全產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行布局，推行自身的商務(wù)支付和信用體系、最后一公里倉(cāng)儲(chǔ)物流體系、中小企業(yè)服務(wù)和個(gè)性化用戶服務(wù)等，產(chǎn)業(yè)鏈上下游體系之間如何在新興技術(shù)支撐下進(jìn)行有效整合和業(yè)務(wù)或流程重組，而產(chǎn)生更高效率，成為零售企業(yè)未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）產(chǎn)業(yè)融合進(jìn)程加快，企業(yè)功能重組

新興技術(shù)的應(yīng)用加快了零售業(yè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)外的交叉和融合。一些非零售業(yè)的傳統(tǒng)行業(yè)紛紛電子商務(wù)化，并逐漸成為電子商務(wù)的重要組成部分，如旅游業(yè)、會(huì)展業(yè)等，線上和線下資源融合，而另一些行業(yè)，如出版業(yè)、唱片業(yè)等受到數(shù)字技術(shù)的沖擊，線上零售業(yè)影響力增強(qiáng)，尤其是App Store的興起，成為產(chǎn)業(yè)間融合的主導(dǎo)力量，并共同構(gòu)成了新的產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)行重新分工。

在零售業(yè)內(nèi)部，主要是業(yè)態(tài)和渠道的融合，并促使零售業(yè)業(yè)務(wù)流程模塊重構(gòu)。目前，在新興技術(shù)環(huán)境下，消費(fèi)者往往以一種無(wú)縫流動(dòng)的方式在實(shí)體商店、網(wǎng)站、移動(dòng)設(shè)備和社交媒體等一家或多家企業(yè)的多個(gè)渠道之間進(jìn)行轉(zhuǎn)移。通常消費(fèi)者會(huì)通過(guò)手機(jī)或網(wǎng)絡(luò)了解商品信息，再到實(shí)體商店查看，然后通過(guò)社交網(wǎng)絡(luò)詢問(wèn)別人意見，最終可能會(huì)利用網(wǎng)絡(luò)或手機(jī)支付。因此，多渠道之間流暢的全方位體驗(yàn)才能滿足新一代消費(fèi)者的需求。傳統(tǒng)零售企業(yè)的業(yè)務(wù)流程將發(fā)生變化，原有的一體化購(gòu)物流程將會(huì)被分解成為不同的功能模塊。實(shí)體店在未來(lái)將更多地承擔(dān)個(gè)性體驗(yàn)或倉(cāng)儲(chǔ)配送作用，網(wǎng)絡(luò)或移動(dòng)設(shè)備將會(huì)承擔(dān)越來(lái)越多的咨詢、比較、下單和支付功能，商業(yè)企業(yè)也因此會(huì)產(chǎn)生重組。

新興技術(shù)推動(dòng)的零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新

在零售業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重構(gòu)的過(guò)程中，商業(yè)平臺(tái)、社會(huì)化購(gòu)物和O2O模式的興起，使得零售業(yè)在客戶價(jià)值主張、關(guān)鍵資源和流程、盈利模式（Mark W. Johnson等，2008）方面發(fā)生變化，形成了零售業(yè)新的商業(yè)模式。

（一）個(gè)性、多元、便利的客戶價(jià)值需求是新商業(yè)模式的目標(biāo)

當(dāng)前，伴隨著信息時(shí)代而成長(zhǎng)起來(lái)的新一代，正在成為消費(fèi)主力軍之一，更加注重自我追求，統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化的需求正在被個(gè)性和多元化的需求所代替，而新興技術(shù)為新需求的實(shí)現(xiàn)提供了可能性和途徑。

社交媒體可以幫助消費(fèi)者直接與產(chǎn)品進(jìn)行關(guān)聯(lián)，比如瀏覽使用評(píng)價(jià)、進(jìn)行推薦參考、產(chǎn)品群體交流分享等，直至最后進(jìn)行共同購(gòu)物。這一系列活動(dòng)推使消費(fèi)者個(gè)性化和多元化需求得到便捷地統(tǒng)一。如被高朋公司收購(gòu)的美國(guó)Mertado公司曾推出植入社交游戲的嵌入式虛擬商店，玩家可以在游戲中通過(guò)激活虛擬店面完成整個(gè)購(gòu)物過(guò)程。這種虛擬商店會(huì)根據(jù)不同游戲主題設(shè)定不一樣的商品。

而更多企業(yè)在利用云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、虛擬技術(shù)等實(shí)現(xiàn)個(gè)性化和定制化服務(wù)，如沃爾瑪于2005 年卡特里娜颶風(fēng)來(lái)襲之前，即從手電筒和電池銷售數(shù)據(jù)中分析出餡餅將在未來(lái)熱銷；2012年耐克公司亞洲最大體驗(yàn)店設(shè)立耐克數(shù)字挑戰(zhàn)中心，消費(fèi)者可以獲得自己的運(yùn)動(dòng)數(shù)據(jù)，并與世界頂尖運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行對(duì)比 ；又如阿迪達(dá)斯和Tesco等開發(fā)的虛擬櫥窗和虛擬試衣系統(tǒng)等。

（二）逆向、動(dòng)態(tài)、多向、開放的資源組織方式是新商業(yè)模式的核心基礎(chǔ)

傳統(tǒng)的零售業(yè)資源組織方式往往是單向、靜態(tài)的，通常是以零售企業(yè)為核心，將社會(huì)商品從生產(chǎn)者手中轉(zhuǎn)往消費(fèi)者手中。而在個(gè)性化的要求下，消費(fèi)者更加希望資源組織方式以我為主，首先從消費(fèi)者出發(fā)而到達(dá)生產(chǎn)者，同時(shí)，在組織的過(guò)程中能夠?qū)崟r(shí)調(diào)整所需，并希望資源更加豐富。這是一種逆向的、動(dòng)態(tài)的新型方式。

商業(yè)平臺(tái)、社會(huì)化購(gòu)物和O2O模式正是構(gòu)建在這樣的資源組織基礎(chǔ)上。商業(yè)平臺(tái)為消費(fèi)者和銷售者或生產(chǎn)者之間提供了多向選擇；社會(huì)化購(gòu)物將長(zhǎng)尾性需求集聚起來(lái)，和生產(chǎn)或銷售資源進(jìn)行匹配；O2O模式則將著重將線上和線下碎片式資源進(jìn)行重新整合和匹配。而信息、物聯(lián)、通訊技術(shù)等在商業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)用則提供了供應(yīng)鏈管理、商業(yè)智能、移動(dòng)支付等一系列新工具，使得新型資源組織方式得以實(shí)現(xiàn)，因而出現(xiàn)C2B、逆向物流等模式。如提供社會(huì)化租車服務(wù)的Getaround網(wǎng)站，將美國(guó)短時(shí)閑置車輛擁著者的資源整合起來(lái)，形成供求雙方的社區(qū)型網(wǎng)站平臺(tái)，通過(guò)iPhone應(yīng)用來(lái)解鎖汽車，實(shí)現(xiàn)P2P租車服務(wù)；又如沃爾瑪開發(fā)了大數(shù)據(jù)工具Retail Link，由此供應(yīng)商可以事先知道每家店的銷售和庫(kù)存情況，在沃爾瑪發(fā)出指令前自行補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整。

（三）微支付價(jià)值鏈系統(tǒng)優(yōu)化的盈利模式是新商業(yè)模式可持續(xù)發(fā)展之道

傳統(tǒng)的盈利模式通常以廣告、商品銷售價(jià)差等作為主要盈利方式，但在當(dāng)前消費(fèi)者行為和資源組織方式發(fā)生改變的情況下，微支付價(jià)值鏈系統(tǒng)優(yōu)化成為主要的盈利模式。其主要特點(diǎn)是：

第一，小額支付較多。即通過(guò)長(zhǎng)尾效益的累積，積少成多，如數(shù)字內(nèi)容銷售平臺(tái)和APP Store應(yīng)用商店等，也是多數(shù)網(wǎng)絡(luò)商業(yè)平臺(tái)采用的方式。

第二，提供增值服務(wù)。以部分免費(fèi)服務(wù)獲得客戶資源，而以個(gè)性化、定制化、平臺(tái)化等增值服務(wù)為主要收入來(lái)源。

第三，產(chǎn)業(yè)鏈共享和優(yōu)化。商業(yè)平臺(tái)、社會(huì)化購(gòu)物和O2O等新型商業(yè)模式中的企業(yè)，往往從產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的角度考慮盈利模式，通過(guò)平臺(tái)服務(wù)、返點(diǎn)提成等手段與企業(yè)、消費(fèi)者共同結(jié)合在一起，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的共贏和優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)新商業(yè)模式可持續(xù)發(fā)展之道。

參考文獻(xiàn)：

1.余葉嘉莉等. 2012年亞洲零售及消費(fèi)品行業(yè)前景展望[R].普華永道，2011

2.日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省.第3次產(chǎn)業(yè)活動(dòng)指數(shù)[R] .2012

3.日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省. FY 2011 Research on Infrastructure Development in Japan’s Information-based Economy Society （E-Commerce Market Survey）[R].2012

篇9

他透露，目前蘇寧正在實(shí)施“一體兩翼”的互聯(lián)網(wǎng)路線圖?！耙惑w”是以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，“兩翼”就是打造O2O的全渠道經(jīng)營(yíng)模式和線上線下的開放平臺(tái)。綜合起來(lái)看，就是要把我們線上線下的資源融為一體，然后按照平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的理念，最大限度地向市場(chǎng)開放、與社會(huì)共享，從而實(shí)現(xiàn)流通領(lǐng)域新一輪的資源重組與價(jià)值再造。

篇10

一、市場(chǎng)營(yíng)銷組合的內(nèi)容

市場(chǎng)營(yíng)銷組合就是將多種營(yíng)銷手段

結(jié)合到一起，從而達(dá)到幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷目標(biāo)的一種策略方式。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵因素分為可控因素與不可控因素，其中可控因素指的是企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境因素，通常會(huì)從產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷四個(gè)方面進(jìn)行控制，而不可控因素多是指企業(yè)所遇到法律、環(huán)境、經(jīng)濟(jì)等外部環(huán)境。普遍情況下，企業(yè)會(huì)通過(guò)調(diào)整內(nèi)部環(huán)境因素，同時(shí)適應(yīng)外部環(huán)境因素來(lái)達(dá)到顧客滿意度，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的營(yíng)銷發(fā)展目標(biāo)。市場(chǎng)營(yíng)銷組合主要有四種營(yíng)銷策略，分別是產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、分銷策略、促銷策略。

（一）產(chǎn)品策略

產(chǎn)品策略包含前期對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、產(chǎn)品的發(fā)展計(jì)劃預(yù)測(cè)以及產(chǎn)品交貨期限等內(nèi)容，其中產(chǎn)品的外觀、質(zhì)量、品牌、包裝以及售后服務(wù)都是影響產(chǎn)品銷售的關(guān)鍵因素。

（二）價(jià)格策略

企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的定價(jià)要掌握一定的方法和技巧，通過(guò)對(duì)產(chǎn)品的成本、加工、運(yùn)輸?shù)仍睾侠碇贫▋r(jià)格目標(biāo)。

（三）渠道策略

產(chǎn)品的銷售渠道很大程度決定了產(chǎn)品的銷售量，企業(yè)要思考如何將產(chǎn)品采取更合理的渠道進(jìn)行銷售以及采用哪些途徑更為便利。

（四）促銷策略

促銷的目的在于促進(jìn)消費(fèi)者購(gòu)買欲望，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)大銷售的策略，一般情況下。多數(shù)企業(yè)會(huì)選擇打廣告、人員推銷和推廣等方式。

二、名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式創(chuàng)新

（一）商業(yè)模式創(chuàng)新概述

在實(shí)體零售業(yè)門店岌岌可危的蕭條階段，如何建立新的商業(yè)營(yíng)銷模式才是至關(guān)重要的挽救措施。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的變化以及消費(fèi)者消費(fèi)行為、習(xí)慣的改變，商業(yè)模式創(chuàng)新是實(shí)體零售業(yè)不斷發(fā)展必不可少的動(dòng)力，商業(yè)模式的核心是為顧客創(chuàng)造新的價(jià)值，全力滿足顧客的消費(fèi)需求，這種創(chuàng)新模式更有助于實(shí)現(xiàn)績(jī)效達(dá)到逐年遞增的企業(yè)愿景。

（二）名創(chuàng)優(yōu)品商業(yè)模式創(chuàng)新的核心內(nèi)容

名創(chuàng)優(yōu)品成立于2013年，至今在國(guó)內(nèi)已經(jīng)擁有1300多家連鎖門店。作為實(shí)體零售業(yè)的優(yōu)秀典范，名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式更好的滿足了消費(fèi)者的消費(fèi)需求。傳統(tǒng)的零售企業(yè)商業(yè)模式對(duì)于消費(fèi)者的消費(fèi)需求關(guān)注度不夠，缺少對(duì)企業(yè)價(jià)值的正確認(rèn)識(shí)及引導(dǎo)，過(guò)度重視渠道經(jīng)營(yíng)中的投入與產(chǎn)出，而忽視了產(chǎn)品的質(zhì)量與價(jià)值。名創(chuàng)優(yōu)品顛覆了傳統(tǒng)意義上的“低質(zhì)低價(jià)”理念，通過(guò)為消費(fèi)者提供“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”的商品來(lái)贏得消費(fèi)者的認(rèn)可，這種商業(yè)模式大大提高了消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)和顧客滿意度，從而提高企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。零售業(yè)的優(yōu)勢(shì)就是低成本、低價(jià)格、低利潤(rùn)，名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式創(chuàng)新就是抓住了“低成本”這個(gè)核心，而在商業(yè)模式創(chuàng)新中有一個(gè)很關(guān)鍵的因素，也就是商品的性價(jià)比。性價(jià)比是消費(fèi)者在購(gòu)買商品時(shí)最關(guān)注的元素，名創(chuàng)優(yōu)品提出的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并不是所謂的價(jià)格最低，而是在確保了盈利目的的基礎(chǔ)上將價(jià)格放到最低，以合理的價(jià)格和便利的銷售渠道滿足消費(fèi)者的消費(fèi)需求。

（三）名創(chuàng)優(yōu)品商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑

1.明確客戶定位

消費(fèi)者在購(gòu)買商品時(shí)更關(guān)注的是產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格，這兩點(diǎn)是購(gòu)買行為的關(guān)鍵性影響因素。以消費(fèi)者需求為中心設(shè)計(jì)產(chǎn)品，才能達(dá)到銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)階段消費(fèi)者的消費(fèi)行為偏向于個(gè)性化趨勢(shì)，名創(chuàng)優(yōu)品通過(guò)科學(xué)合理的大數(shù)據(jù)分析，將目標(biāo)消費(fèi)顧客定位在青少年及中年的時(shí)尚群體，在此基礎(chǔ)上通過(guò)調(diào)查消費(fèi)者的消費(fèi)喜好和需求來(lái)制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，將產(chǎn)品定位在創(chuàng)意、優(yōu)質(zhì)的家居生活百貨，小禮品小飾品以及美容護(hù)膚等九大品類。

2.供應(yīng)鏈協(xié)同

供應(yīng)鏈協(xié)同指的是多個(gè)企業(yè)擁有共同的目標(biāo)和利益趨向，通過(guò)長(zhǎng)期合作的方式將雙方各自的資源和能力整合，從而實(shí)現(xiàn)互惠互利，提高雙方市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。企業(yè)間的供應(yīng)鏈協(xié)同仍然是以消費(fèi)者為中心，名創(chuàng)優(yōu)品就是以消費(fèi)者為價(jià)值核心，與供應(yīng)商聯(lián)手進(jìn)行商品的設(shè)計(jì)與研發(fā)，通過(guò)大規(guī)模的采購(gòu)以及買斷貨源等手段實(shí)現(xiàn)零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、名創(chuàng)優(yōu)品的市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略

名創(chuàng)優(yōu)品大規(guī)模的迅速發(fā)展與它獨(dú)特的營(yíng)銷理念息息相關(guān)，名創(chuàng)優(yōu)品商業(yè)模式的創(chuàng)新，并不是對(duì)傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式進(jìn)行調(diào)整，而是以消費(fèi)者為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行戰(zhàn)略重組，主要從四方面采取市場(chǎng)營(yíng)銷策略。

（一）產(chǎn)品策略

1.貼近生活的設(shè)計(jì)風(fēng)格

名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念是營(yíng)銷的一大亮點(diǎn)，整體風(fēng)格更注重以簡(jiǎn)約、清新為主，讓產(chǎn)品更貼近生活，并且從視覺上為消費(fèi)者打造舒適的購(gòu)物體驗(yàn)。

2.創(chuàng)意生活百貨為主要經(jīng)營(yíng)

名創(chuàng)優(yōu)品主要經(jīng)營(yíng)生活中所必需的休閑百貨，任意一款商品無(wú)論從外觀、質(zhì)量或是實(shí)用性來(lái)看，都具備很高的性價(jià)比。同時(shí)名創(chuàng)優(yōu)品門店會(huì)保證每七天上線新品，這在一定程度上滿足了消費(fèi)者所要購(gòu)買的日常生活用品需求，不必東奔西走，在一家門店就可以把自己所需要購(gòu)買的物品一次買齊，一方面增加了消費(fèi)者購(gòu)物的新鮮感，另一方面也可以做到隨時(shí)調(diào)整商品線，從而增加消費(fèi)者滿意度。

3.消費(fèi)者需求至上

為了保證“高質(zhì)低價(jià)”的銷售模式能持續(xù)發(fā)展，名創(chuàng)優(yōu)品選擇的供貨源大都是主要為國(guó)外市場(chǎng)供貨的供應(yīng)商，這些供應(yīng)商的優(yōu)點(diǎn)就是對(duì)自己的貨品要求及標(biāo)準(zhǔn)都很高。與此同時(shí)，名創(chuàng)優(yōu)品會(huì)將設(shè)計(jì)過(guò)后的產(chǎn)品專門配送到工廠，對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行親自監(jiān)督以及跟蹤調(diào)整，嚴(yán)加把控產(chǎn)品的質(zhì)量。同時(shí)，還會(huì)專門成立調(diào)研小組進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，分析市場(chǎng)熱銷產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，從而吸取其中的優(yōu)勢(shì)，來(lái)保證自己產(chǎn)品的更高品質(zhì)。

（二）價(jià)格策略

名創(chuàng)優(yōu)品走的是“成本領(lǐng)先”路線，在零售業(yè)“低成本、低價(jià)格、低利潤(rùn)”的背景下，名創(chuàng)優(yōu)品從低成本著手，打造“高品質(zhì)低價(jià)格”的價(jià)格策略。

1.低成本

選擇好優(yōu)秀供應(yīng)商之后，名創(chuàng)優(yōu)品開始進(jìn)行大規(guī)模采購(gòu)原材料，同時(shí)通過(guò)買斷的手段讓采購(gòu)成本大大降低。產(chǎn)品直接從工廠到實(shí)體店鋪，省掉了中間各種分銷費(fèi)用，保證了產(chǎn)品的成本不上漲，又同時(shí)設(shè)有自己獨(dú)立的物流管理體系，快速送貨到店。

2.低價(jià)格

名創(chuàng)優(yōu)品的低成本得到保證，營(yíng)銷推廣方面也尊崇零成本，讓商品的成本和價(jià)格統(tǒng)一達(dá)到較低標(biāo)準(zhǔn)，從而促進(jìn)消費(fèi)者購(gòu)買欲望。

3.低利潤(rùn)

名創(chuàng)優(yōu)品的商品從前期設(shè)計(jì)一直到后期銷售都是自己的品牌，定價(jià)的權(quán)利自己掌控，商品所得的利潤(rùn)也就都屬于企業(yè)自己，但因?yàn)樯唐返统杀镜蛢r(jià)格，所以想要保證一定的利潤(rùn)，就要在營(yíng)銷方面加入銷售量的增長(zhǎng)策略，實(shí)行薄利多銷的銷售模式，通過(guò)不斷擴(kuò)張門店來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；慕?jīng)濟(jì)效益。（三）渠道策略名創(chuàng)優(yōu)品擁有獨(dú)特的渠道銷售模式，通過(guò)縮短渠道來(lái)避免成本價(jià)格的增值。名創(chuàng)優(yōu)品從供應(yīng)商到工廠再到門店采取直接對(duì)接的模式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，這樣不僅降低了產(chǎn)品的成本同時(shí)也保證了產(chǎn)品的成本價(jià)值不被惡意增長(zhǎng)。

（四）促銷策略

篇11

能在“武林”中獨(dú)樹一幟的，不是別的，是獲得最多的人關(guān)注的、最多的人認(rèn)可的。

比如“新零售”一說(shuō)，它存在不存在？誰(shuí)有資格定義它？那就要看誰(shuí)宣揚(yáng)的模式與內(nèi)容最被接受、最被使用。

發(fā)展才有話語(yǔ)權(quán)。

近日，業(yè)內(nèi)有不少聲音質(zhì)疑馬云的“新零售”一說(shuō)，更稱阿里、馬云沒(méi)有定義“新零售”的資格，令人十分費(fèi)解。

為什么阿里和馬云沒(méi)資格定義“新零售”？那誰(shuí)才有這樣的資格？這資格是誰(shuí)給的？

不能因?yàn)樽约涸缱鰩滋?、多做幾天零售，就覺得只有自己才有資格定義零售。零售特別是傳統(tǒng)零售，并無(wú)太高的技術(shù)含量，―直以來(lái)，這個(gè)行業(yè)傳統(tǒng)的前身不過(guò)是典型的勞動(dòng)密集型行業(yè)罷了，如果有的人以傳統(tǒng)的手法搞了十幾年產(chǎn)品銷售就能懂得零售，那么阿里和馬云作為全球最大網(wǎng)絡(luò)交易平臺(tái)和其創(chuàng)始人，當(dāng)然更能。

其實(shí)，就是很多人眼中“不懂零售”的阿里和馬云，將那些做了幾十年甚至一輩子零售的人，沖擊得七零八落，幾無(wú)還手之力。

認(rèn)為馬云不懂零售的人，可能是一種心態(tài)。你可以不認(rèn)同馬云所說(shuō)的“新零售”，但不能剝奪人家談?wù)摗靶铝闶邸钡馁Y格。每個(gè)人都可以自由表達(dá)觀點(diǎn)，馬云為什么沒(méi)資格？

事實(shí)上，阿里和馬云才是最有資格定義“新零售”的。

電子商務(wù)技術(shù)和模式的誕生，開始撬動(dòng)傳統(tǒng)商業(yè)的根基。2003年5月、2004年10月，馬云分別創(chuàng)立了淘寶網(wǎng)、支付寶公司，對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)敲響了末日的喪鐘。

隨著雙十一這些莫名其妙的狂歡消費(fèi)節(jié)日興起，歷經(jīng)千百年的傳統(tǒng)零售已經(jīng)走向尾聲。

阿里巴巴與馬云坦然出面定義新零售，是實(shí)至名歸。因?yàn)?，沒(méi)有誰(shuí)把互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式運(yùn)用到地球上每一個(gè)人、每一個(gè)角落、每一個(gè)家庭。

沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)，就沒(méi)有新零售。這種消費(fèi)與交易服務(wù)模式和每一個(gè)人發(fā)生了如此緊密的關(guān)系，滲透到你生活的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，這不是新零售是什么？

所以，沒(méi)有阿里零售商業(yè)模式，就沒(méi)有傳統(tǒng)商業(yè)的危機(jī)；沒(méi)有傳統(tǒng)商業(yè)的危機(jī)，就沒(méi)有零售業(yè)的轉(zhuǎn)變與進(jìn)化；沒(méi)有互網(wǎng)零售和互聯(lián)網(wǎng)金融理念與技術(shù)，就沒(méi)有“新零售”。

至少在中國(guó)，“新零售”的開山鼻祖應(yīng)當(dāng)就是阿里、就是馬云，只有阿里創(chuàng)造性地奠定了新零售的基礎(chǔ)與框架，并將之發(fā)揚(yáng)光大，威脅并摧毀故步自封的傳統(tǒng)零售，非它莫屬。

有些人為了抹殺這些，大肆攻擊阿里、嘲弄馬云，其目的是否定阿里開創(chuàng)“新零售”這一事實(shí)。有些人否定新零售，是因?yàn)榧岛抻诰W(wǎng)絡(luò)模式?jīng)_擊了不思變革的傳統(tǒng)零售模式。

新零售構(gòu)成的要件是什么？其中關(guān)鍵的技術(shù)與模式不是網(wǎng)絡(luò)零售、移動(dòng)支付、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和智能物流嗎？這些不都是發(fā)軔于阿里、馬云嗎？

馬云和阿里當(dāng)然能定義新零售，這是他研究或者說(shuō)思考的成果，至于定義得完善不完善，業(yè)界認(rèn)不認(rèn)可，盡可以仁者見仁智者見者。其實(shí)，阿里和馬云也并未聲稱自己主張的“新零售”是完美的，不容討論的。

事實(shí)上，零售或“新零售”定義如何并不重要，你去問(wèn)問(wèn)那些從事零售業(yè)的企業(yè)家，有幾個(gè)是照著定義來(lái)做企業(yè)的？我敢說(shuō)，很多優(yōu)秀的零售企業(yè)的CEO，對(duì)零售未必能給出專家認(rèn)可的定義、消費(fèi)者認(rèn)可的定義。

不可置疑，互聯(lián)網(wǎng)和進(jìn)步轉(zhuǎn)型的商業(yè)文化為我們?cè)L(zhǎng)期固守的傳統(tǒng)敲響了喪鐘。零售企業(yè)家應(yīng)該明白這一點(diǎn)。這是無(wú)法逃避、不可抵抗的命運(yùn)。

零售的本質(zhì)也許亙古不變，它始終圍繞產(chǎn)品、服務(wù)、體驗(yàn)、成本、效率等元素做文章；但我們傾向認(rèn)為，零售企業(yè)有新、舊之分，互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)的應(yīng)用，能讓零售業(yè)更好地了解人，了解需求變化，提供更精準(zhǔn)的商品、更精準(zhǔn)的服務(wù)、更好的體驗(yàn)，這就是“新零售”與傳統(tǒng)零售的最大不同。

未來(lái)的零售特別是大型零售企業(yè)，成功的機(jī)會(huì)可能更多屬于技術(shù)公司。