時間：2023-08-10 09:22:40
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通過對其采購數(shù)據(jù)的整理分析，發(fā)現(xiàn)Q公司現(xiàn)有的一些問題：采購流程中具體操作規(guī)范不明晰；反應(yīng)時間略長；采購流程有待進(jìn)一步細(xì)化。
2.采購組織
此前，Q公司是按照地域區(qū)分公司，根據(jù)工廠，設(shè)置部門，制造、貨物供應(yīng)和貨物調(diào)整部門等均為單獨(dú)分散的部門，部分的分散造成了人員冗余，運(yùn)營成本高。Q公司削減冗余，機(jī)構(gòu)重組，簡化運(yùn)營勢在必行。
3.采購管理信息系統(tǒng)
Q公司利用SAP軟件進(jìn)行訂單的下達(dá)、處理。利用自行開發(fā)的SRM(供應(yīng)鏈關(guān)系管理)系統(tǒng)進(jìn)行訂單的確認(rèn)和管理，其訂單管理內(nèi)容包括新訂單確認(rèn)、訂單查詢、修改等?，F(xiàn)有的系統(tǒng)并沒有做到信息的無縫連接，而且與供應(yīng)商的信息溝通不能及時反映到系統(tǒng)中來，有待于進(jìn)一步優(yōu)化。
二、Q公司采購管理對策建議
1.采購流程細(xì)化
針對Q公司現(xiàn)有的采購流程，對相關(guān)的實(shí)施細(xì)節(jié)進(jìn)行規(guī)范，列出切實(shí)的操作細(xì)則。
(1)供貨準(zhǔn)備階段
成為Q公司認(rèn)可的合格供應(yīng)商引入后，在開始批量供貨之前，須與Q公司采購部門簽訂采購合同，協(xié)商關(guān)于價格、質(zhì)量、服務(wù)等相關(guān)條款，確定采購價格標(biāo)的等事務(wù)。具體流程細(xì)則和注意事項(xiàng)如下：
①簽署協(xié)議
通過供應(yīng)商引入，被納入合格供方名單的供應(yīng)商需由供方法定代表人或合法授權(quán)人與Q公司采購部授權(quán)人共同協(xié)商簽訂“采購協(xié)議”、“協(xié)議附件”、“相關(guān)協(xié)議”后方能進(jìn)行正常合作。
②商定價格
供方應(yīng)向Q公司采購部定期反饋即時市場價格、貨期等真實(shí)的信息。供方的報價必須基于誠實(shí)原則，其對采購部門及其他部門的報價一致。同時，供應(yīng)商應(yīng)按Q公司要求提品分項(xiàng)報價表供其采購部作參考，并在報價發(fā)生變化時，將更新后的報價在3個工作日內(nèi)通知Q公司采購部。
(2)正常供貨流程
產(chǎn)品通過測試后即進(jìn)入批量供貨階段，正常供貨流程主要涉及到如下環(huán)節(jié)：
①訂單確認(rèn)
采購部根據(jù)物料使用計劃和采購周期制定采購訂單。訂單需包含產(chǎn)品型號、數(shù)量、價格、交貨期、交貨地點(diǎn)等相關(guān)信息。供方在收到訂單后，應(yīng)在36小時內(nèi)進(jìn)行確認(rèn)。確認(rèn)后供應(yīng)商須全面履行訂單中所涵蓋的全部要求。
②備貨與交貨
供方應(yīng)按協(xié)議及其附件的要求提供訂單中的產(chǎn)品和服務(wù)。供方不得擅自提前或延遲交貨并于備妥待運(yùn)后24小時內(nèi)已書面形式通知Q公司，供應(yīng)商根據(jù)指定的交貨模式履行交貨義務(wù)。
③收貨及驗(yàn)收
供方或其指定的承運(yùn)人應(yīng)到交貨現(xiàn)場同Q公司采購部一起清點(diǎn)產(chǎn)品，核對產(chǎn)品名稱、數(shù)量、包裝等，辦理收貨手續(xù)。檢驗(yàn)合格后辦理入庫。
④付款
產(chǎn)品檢驗(yàn)合格后Q公司應(yīng)向供應(yīng)商支付相應(yīng)貨款，具體的支付辦法以生效訂單中規(guī)定的為準(zhǔn)。供應(yīng)商必須在付款日前10天內(nèi)將正本發(fā)票送達(dá)Q公司。
⑤DOA索賠
在檢驗(yàn)、測試、組裝過程中發(fā)現(xiàn)的個別不良品，Q公司對供應(yīng)商的不良品進(jìn)行判定，必要時請供應(yīng)商一起確認(rèn)責(zé)任歸屬。Q公司提出索賠申請，供應(yīng)商反饋索賠信息，核對審批內(nèi)容與申請內(nèi)容一致后，供應(yīng)商必須根據(jù)物料特性的索賠要求在規(guī)定的時間內(nèi)將物料維修完好后全部返回或提供索賠款。
2.采購組織整合
針對目前Q公司各分公司分散管理采購的現(xiàn)狀，應(yīng)該將生產(chǎn)、供應(yīng)鏈和采購部門合并為一個新的運(yùn)營部門，集中負(fù)責(zé)Q公司的全國供應(yīng)鏈和采購業(yè)務(wù)。采購中心的任務(wù)是管理和整合零配件供應(yīng)商。Q公司全國采購的資源被分成兩類：一類是生產(chǎn)資料采購，直接用于生產(chǎn)；另外一類是通用型采購。在管理生產(chǎn)資料供應(yīng)商方面，運(yùn)營部門有三個戰(zhàn)略性任務(wù)。一是保證供應(yīng)商供應(yīng)的連續(xù)性。二是保證供應(yīng)商在生產(chǎn)成本方面有一定的領(lǐng)先性。三是要保證供應(yīng)商產(chǎn)品的品質(zhì)。
20世紀(jì)90年代美國麻省理工學(xué)院教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）等管理學(xué)家們首次提出“企業(yè)流程再造”（Business Processing Reengineering）這一概念，哈默認(rèn)為業(yè)務(wù)流程再造就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等具有時代特征的關(guān)鍵指標(biāo)上獲得巨大改善。
自此之后，流程再造逐步在企業(yè)實(shí)務(wù)中得到應(yīng)用，尤其是在制造過程中。隨著管理者們對流程再造認(rèn)識的不斷加深，人們發(fā)現(xiàn)僅在制造過程中應(yīng)用流程再造是不完全的。研究表明，流程中增值活動時間占全流程周期的比例通常不足5%，約95%的時間和資源浪費(fèi)在非增值活動上。換而言之，對制造過程以外的采購、銷售等流程的再造急需進(jìn)行。對多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)而言，采購業(yè)務(wù)是供應(yīng)鏈的源頭，是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常開展的基礎(chǔ)工作，因而采購業(yè)務(wù)高效、快速運(yùn)作對企業(yè)而言是至關(guān)重要的。
一、傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀
雖然各個企業(yè)采購業(yè)務(wù)的具體流程并不相同，但是基本都可以歸納為“職能部門式”，即各個職能部門分別做好份內(nèi)的工作然后將剩余工作移交給流程鏈條中的其他部門處理。
傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)的流程通常大致如下：生產(chǎn)車間根據(jù)生產(chǎn)需求填寫請購單，經(jīng)生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)人審批、簽字后移交采購部門；采購部門根據(jù)批準(zhǔn)后的請購單在市場中進(jìn)行詢價、招標(biāo)等，確定最佳供應(yīng)商并發(fā)出訂購單；倉儲部門比較收到的商品和訂購單上的要求是否相符、檢查商品有無損壞并開具驗(yàn)收單；財務(wù)部門根據(jù)訂購單、供應(yīng)商提供的發(fā)票和驗(yàn)收單編制付款憑證，支付貨款并記賬。
傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)流程在經(jīng)濟(jì)環(huán)境較為穩(wěn)定時運(yùn)行流暢，但是隨著社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化，企業(yè)面臨越來越嚴(yán)峻的“3C”挑戰(zhàn)：顧客（Custom）不斷提出個性化的需求推動企業(yè)研發(fā)出不同的產(chǎn)品以滿足不同層次顧客；企業(yè)間競爭（Competition）的加劇導(dǎo)致企業(yè)需要不斷平衡成本領(lǐng)先與差異化的關(guān)系；PEST環(huán)境的變化（Change）要求企業(yè)及時調(diào)整發(fā)展策略。這一切都迫使企業(yè)對其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計。
二、傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)存在的問題
正如前文所述傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)流程是“職能部門式”的，一項(xiàng)完整的任務(wù)在各個部門間被強(qiáng)制分解，因而可能導(dǎo)致如下問題：
1.活動間的等待：在傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)中，只有當(dāng)生產(chǎn)車間填寫訂購單后采購部門才能開始詢價等工作；只有在采購部門發(fā)出詢價后各供應(yīng)商才有機(jī)會了解企業(yè)需要、提品價單。這些均會造成活動間等待時間的不必要延長。
2.重復(fù)活動：在傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)中，涉及票據(jù)賬單眾多，比如請購單、訂購單、發(fā)票、驗(yàn)收單、憑證等，而各個票據(jù)賬單中大量信息被重復(fù)填寫，造成企業(yè)效率低下。
3.反復(fù)檢查：生產(chǎn)車間填寫請購單后生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)人審批；采購部門接到請購單后核對請購單并填寫訂購單；倉儲部門收到貨物時核對實(shí)物、訂購單、請購單，核對無誤后開具驗(yàn)收單；財務(wù)部門根據(jù)訂購單、供應(yīng)商提供的發(fā)票和驗(yàn)收單編制付款憑證。在這個過程中請購單、訂購單、發(fā)票、驗(yàn)收單等被反復(fù)檢查，導(dǎo)致企業(yè)效率低下。
4.跨部門的協(xié)調(diào)：傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)里鏈條包含多個部門，如生產(chǎn)車間、采購部門、倉儲部門、財務(wù)部門等，部門間存在職能交叉和重疊且其利益出發(fā)點(diǎn)不同，在職權(quán)責(zé)方面的溝通增加企業(yè)成本。
三、傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)存在問題的原因分析
傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)流程存在以上問題的根本原因在于嚴(yán)重的信息不對稱。
1.生產(chǎn)車間與采購部門：如果信息充分對稱，則采購部門可以在收到訂購單前著手了解市場、詢價、搜集資料等基本工作，減少活動間的等待，但現(xiàn)狀是只有當(dāng)生產(chǎn)車間填寫訂購單后采購部門才能了解到生產(chǎn)車間的需求并著手開始工作。
2.生產(chǎn)車間與倉儲部門：如果信息充分對稱，則倉儲部門可以在生產(chǎn)車間填寫訂購單之前告知采購部門生產(chǎn)車間的大致需求，方便采購部門提前準(zhǔn)備，但是倉儲部門并未起到“劑”的作用。
3.采購部門與決策者：在傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)中，采購業(yè)務(wù)信息在基層采購業(yè)務(wù)人員處集中處理，但采購業(yè)務(wù)人員并不具有供應(yīng)商選擇及采購的決策權(quán)。隨著采購業(yè)務(wù)信息向上級主管的傳遞，信息量在逐漸減少，但上級主管的采購決策權(quán)卻在逐漸增大，容易導(dǎo)致錢權(quán)交易以及不正當(dāng)競爭行為。
4.企業(yè)與供應(yīng)商：如果信息充分對稱，供應(yīng)商可以在企業(yè)采購部門進(jìn)行市場詢價前毛遂自薦并提供其產(chǎn)品信息與報價，增加合作可能性；企業(yè)可以通過提前對比多家供應(yīng)商所提供的信息可以充分了解市場行情，使自己處于博弈的有利地位。
四、傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)流程再造
所有企業(yè)的最終目的都應(yīng)是為了提升顧客在價值鏈上的價值分配。在傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)中，非增值活動比例較高，因而我們采用ESIA流程再造法，清除無附加價值的步驟、簡化過于繁雜的環(huán)節(jié)、整合不同職能和流程、利用先進(jìn)的信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)流程自動化，并提出全新的采購業(yè)務(wù)流程。流程再造后的采購業(yè)務(wù)如下圖：
具體來說，再造后的采購業(yè)務(wù)是“網(wǎng)絡(luò)式”的，包括：①采購部門將訂單信息輸入數(shù)據(jù)庫②供應(yīng)商將其產(chǎn)品信息輸入數(shù)據(jù)庫③主管領(lǐng)導(dǎo)通過數(shù)據(jù)庫作出采購決策④供應(yīng)商交付商品后，倉儲部門驗(yàn)收商品并將相關(guān)情況輸入數(shù)據(jù)庫⑤財務(wù)部門通過數(shù)據(jù)庫信息進(jìn)行處理。不僅如此，在某些企業(yè)中倉儲部門與采購部門甚至可以合二為一。
通過利用信息技術(shù)建立共享數(shù)據(jù)庫，采購業(yè)務(wù)涉及的各個部門都可以同時取得想要的信息，減少活動間的等待，并可提前做好工作準(zhǔn)備；由于所有相關(guān)信息僅需一次性輸入共享數(shù)據(jù)庫，因而減少重復(fù)活動和反復(fù)檢查；各部門通過共享數(shù)據(jù)庫獲得所需信息也避免了部門間的協(xié)調(diào)工作，大大提高采購業(yè)務(wù)的效率。（作者單位：河南大學(xué)工商管理學(xué)院）
參考文獻(xiàn)：
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生產(chǎn)制造型企業(yè)的運(yùn)作模式簡單概括來說就是購入各種物料，并且使用人工、設(shè)備等對購入的原料進(jìn)行加工，然后將產(chǎn)品進(jìn)行銷售以獲得贏利。制造型企業(yè)所需采購的物料大體分為兩種，一種是構(gòu)成產(chǎn)品所必需的物料，即生產(chǎn)性物料；另一種是支持生產(chǎn)運(yùn)作、保養(yǎng)、維修、運(yùn)營需要的非生產(chǎn)性物料，即MRO物料。這兩種物料在供應(yīng)鏈方面的主要區(qū)別在于MRO物料種類比生產(chǎn)性物料更繁雜，而且物料的需求數(shù)量和需要時間具有不確定性。因此在進(jìn)行物料采購和管理時，不可能像對待生產(chǎn)性物料一樣為每一種MRO物料設(shè)立足夠的安全庫存。這就給物料采購和企業(yè)正常的生產(chǎn)運(yùn)作帶來了一定的困難。本文將針對MRO物料的不確定性，同時結(jié)合生產(chǎn)制造型企業(yè)的特點(diǎn)建立有效合理的MRO物料采購流程以降低企業(yè)的采購風(fēng)險，同時提高采購效率。
通常來說，MRO物料大致可分為A、B、C、D四類，A類零件通常是指價值高且非常重要的設(shè)備備件，而且安全庫存量較少。這類零件庫存數(shù)的多少往往決定是否可以保障設(shè)備正常運(yùn)行，是MRO物料中的瓶頸物料。A類零件占庫存資金總額的70%，但庫存數(shù)量只占總數(shù)的10%左右，用增加訂貨次數(shù)來保證備件的使用。B類零件占庫存資金總額的20%左右，庫存數(shù)量占總數(shù)的30%左右，這類零件可以設(shè)立最大和最小庫存值，定期檢查按照最大庫存量補(bǔ)庫存的方式進(jìn)行采購。C類備件通常是指價值較低的易耗品，這類零件雖然占庫存總數(shù)的60%左右，但金額只占庫存資金總額的10%左右。由于這類備件交貨周期短且占用資金小，但零件品種和規(guī)格繁多、需求量大，對于這類零件可采取按需批量訂貨的方式，這樣既可以節(jié)省采購時間成本，批量采購的方式還可以取得優(yōu)惠價格。D類物料通常是指價格高昂的固定資產(chǎn)，如生產(chǎn)設(shè)備、模具等。這類物料不需要設(shè)立安全庫存，有需求后再安排采購。
對于不同種類的MRO物料，需要建立合理的并且有針對性的采購流程來保證物料的正常供應(yīng)。我們從以下幾方面來考慮。
(1)對于那些已經(jīng)設(shè)立安全庫存并且已經(jīng)具有采購信息的MRO物料應(yīng)由專門的計劃人員在MRP系統(tǒng)里做好需求計劃，采購人員按照需求計劃向指定供應(yīng)商下訂單，其中物料的價格是與供應(yīng)商協(xié)商后在某一個時段的協(xié)議價格，在每次采購時無須臨時詢價和談價。
(2)對于無采購信息的新物料，使用部門在系統(tǒng)中向采購部提出MRO物料采購需求，需求必須包括品名、型號、技術(shù)要求和需求時間等信息，采購部根據(jù)上述采購信息向供應(yīng)商進(jìn)行詢價、比價、議價。新物料的詢價應(yīng)首先考慮現(xiàn)有合格供應(yīng)商，如現(xiàn)有的供應(yīng)商無法提供所需要的MRO物料，則需要開發(fā)新的供應(yīng)商，新供應(yīng)商的來源可以通過網(wǎng)絡(luò)、專業(yè)雜志期刊，或源自公司內(nèi)部技術(shù)部門的推薦，也可以是參加各種專業(yè)的展覽會獲得的供應(yīng)商信息。
相應(yīng)的MRO物料供應(yīng)商開發(fā)流程如下：
第一，首先由采購部、MRO物料使用部門和技術(shù)質(zhì)量等相關(guān)部門成立評估小組并制作新供應(yīng)商開發(fā)計劃，計劃包括開發(fā)零件的名稱，每個部門的職責(zé)，開發(fā)新供應(yīng)商每一個環(huán)節(jié)的完成時間節(jié)點(diǎn)等信息。
第二，制訂了供應(yīng)商開發(fā)計劃以后，采購部向供應(yīng)商索取營業(yè)執(zhí)照，稅務(wù)登記證，組織機(jī)構(gòu)代碼證，質(zhì)量管理體系證書，證書等相關(guān)文件，并了解主要供應(yīng)商員工和技術(shù)參數(shù)，廠房面積，生產(chǎn)特點(diǎn)，主要生產(chǎn)和檢測設(shè)備，生產(chǎn)能力，主要客戶，主要產(chǎn)品和產(chǎn)品執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等相關(guān)信息，并對上述供應(yīng)商提供資料的真實(shí)性進(jìn)行核查。然后，將真實(shí)信息匯總?cè)搿肮?yīng)商基本調(diào)查表”歸檔。C類MRO物料因價值較低，其供應(yīng)商可直接列入潛在合格供應(yīng)商名單；A、B類產(chǎn)品則需組織技術(shù)開發(fā)部、質(zhì)量部等有資質(zhì)的人員成立評估小組，確定日期來進(jìn)行現(xiàn)場審核?，F(xiàn)場審核內(nèi)容包括質(zhì)量體系管理能力，實(shí)物質(zhì)量，財務(wù)狀況，新產(chǎn)品開發(fā)能力，工藝狀況，交付及售后服務(wù)能力等審核項(xiàng)目，審核由評估小組共同完成。
第三，審核完成后，評估小組形成審核報告交采購部。對于審核中的不合格項(xiàng)發(fā)放整改通知書，要求供應(yīng)商限期整改，整改合格的供應(yīng)商可以列入潛在供應(yīng)商名單，整改后仍不合格的供應(yīng)商則取消其資格。
第四，評審小組根據(jù)審核的結(jié)果選定試樣供應(yīng)商，并向供應(yīng)商索取樣品。對于那些價值較高的物料與供應(yīng)商簽訂產(chǎn)品試制協(xié)議或者保密協(xié)議，并安排打樣，進(jìn)行產(chǎn)品試樣和工藝符合性的確定，其后是小批量的生產(chǎn)試用。通過產(chǎn)品認(rèn)可的供應(yīng)商列入合格供應(yīng)商名單。
第五，采購部建立合格供應(yīng)商檔案，主要包括基本情況調(diào)查表、供應(yīng)商產(chǎn)品明細(xì)和價格、質(zhì)量協(xié)議、保密協(xié)議、供貨協(xié)議、價格協(xié)議、營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、組織機(jī)構(gòu)代碼證、質(zhì)量管理體系證書、證書等信息。
在新供應(yīng)商開發(fā)完成以后，采購部門就可以根據(jù)一般的采購流程進(jìn)行物料的訂購了。通常來說，在現(xiàn)有合格供應(yīng)商不能滿足需求時應(yīng)選擇開發(fā)新供應(yīng)商。但是如果現(xiàn)有的合格供應(yīng)商發(fā)生質(zhì)量問題并且限期整改未通過，或者是現(xiàn)有合格供應(yīng)商無法滿足降價或者服務(wù)要求時同樣也需要開發(fā)新供應(yīng)商。
(3)除了以上介紹的兩種物料采購流程，在企業(yè)中還需要建立一個固定資產(chǎn)采購流程，即招標(biāo)采購流程。在招標(biāo)采購中固定資產(chǎn)管理部門需向高級管理層或者股東提交購買申請和預(yù)算，待高級管理層或者股東方批準(zhǔn)采購之后，采購部與資產(chǎn)管理部門準(zhǔn)備競標(biāo)文件并向目標(biāo)供應(yīng)商發(fā)放，競標(biāo)文件分為兩大部分——技術(shù)部分和商業(yè)部分。技術(shù)部分由固定資產(chǎn)管理部門提供，包括所購資產(chǎn)的技術(shù)要求、參數(shù)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等信息，商業(yè)部分由采購部提供，包括投標(biāo)規(guī)則、供貨條件、服務(wù)條款等。采購部門主要負(fù)責(zé)競標(biāo)文件的跟蹤，協(xié)調(diào)供應(yīng)商和固定資產(chǎn)管理部門之間溝通，安排供應(yīng)商提問和解答。在收到供應(yīng)商的報價后，采購部門分析商業(yè)條款，固定資產(chǎn)管理部門則分析技術(shù)條款，在綜合考慮各種因素后選定供應(yīng)商。由于固定資產(chǎn)往往涉及較大的資金和風(fēng)險，因此應(yīng)首選現(xiàn)有合格供應(yīng)商，若需要開發(fā)新供應(yīng)商則要嚴(yán)格按照新供應(yīng)商開發(fā)流程，并且在必要時對供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場審核，而且必須由專業(yè)的技術(shù)人員負(fù)責(zé)所有的技術(shù)資料編寫和技術(shù)條款分析。采購部門在簽訂合同后對交貨進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控，保證所采購的高價值固定資產(chǎn)按照時間和質(zhì)量要求交貨。在付款方式上，對于固定資產(chǎn)的付款條件應(yīng)盡量爭取驗(yàn)收后付款或者用信用證付款方式以減少付款風(fēng)險。
建立合理和有針對性的MRO物料采購流程對于生產(chǎn)制造型企業(yè)來說是至關(guān)重要的，不僅降低了采購成本，在規(guī)范流程和提高物料質(zhì)量、按時交付等方面也有著積極的作用。同時MRO物料采購作為企業(yè)正常運(yùn)作的重要供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，需要相關(guān)人員對供應(yīng)商質(zhì)量、價格和采購流程進(jìn)行定期維護(hù)以保證低成本和高質(zhì)量物料供應(yīng)。
生產(chǎn)制造型企業(yè)的運(yùn)作模式簡單概括來說就是購入各種物料，并且使用人工、設(shè)備等對購入的原料進(jìn)行加工，然后將產(chǎn)品進(jìn)行銷售以獲得贏利。制造型企業(yè)所需采購的物料大體分為兩種，一種是構(gòu)成產(chǎn)品所必需的物料，即生產(chǎn)性物料；另一種是支持生產(chǎn)運(yùn)作、保養(yǎng)、維修、運(yùn)營需要的非生產(chǎn)性物料，即mro物料。這兩種物料在供應(yīng)鏈方面的主要區(qū)別在于mro物料種類比生產(chǎn)性物料更繁雜，而且物料的需求數(shù)量和需要時間具有不確定性。因此在進(jìn)行物料采購和管理時，不可能像對待生產(chǎn)性物料一樣為每一種mro物料設(shè)立足夠的安全庫存。這就給物料采購和企業(yè)正常的生產(chǎn)運(yùn)作帶來了一定的困難。本文將針對mro物料的不確定性，同時結(jié)合生產(chǎn)制造型企業(yè)的特點(diǎn)建立有效合理的mro物料采購流程以降低企業(yè)的采購風(fēng)險，同時提高采購效率。
通常來說，mro物料大致可分為a、b、c、d四類，a類零件通常是指價值高且非常重要的設(shè)備備件，而且安全庫存量較少。這類零件庫存數(shù)的多少往往決定是否可以保障設(shè)備正常運(yùn)行，是mro物料中的瓶頸物料。a類零件占庫存資金總額的70%，但庫存數(shù)量只占總數(shù)的10%左右，用增加訂貨次數(shù)來保證備件的使用。b類零件占庫存資金總額的20%左右，庫存數(shù)量占總數(shù)的30%左右，這類零件可以設(shè)立最大和最小庫存值，定期檢查按照最大庫存量補(bǔ)庫存的方式進(jìn)行采購。WwW.133229.coMc類備件通常是指價值較低的易耗品，這類零件雖然占庫存總數(shù)的60%左右，但金額只占庫存資金總額的10%左右。由于這類備件交貨周期短且占用資金小，但零件品種和規(guī)格繁多、需求量大，對于這類零件可采取按需批量訂貨的方式，這樣既可以節(jié)省采購時間成本，批量采購的方式還可以取得優(yōu)惠價格。d類物料通常是指價格高昂的固定資產(chǎn)，如生產(chǎn)設(shè)備、模具等。這類物料不需要設(shè)立安全庫存，有需求后再安排采購。
對于不同種類的mro物料，需要建立合理的并且有針對性的采購流程來保證物料的正常供應(yīng)。我們從以下幾方面來考慮。
(1)對于那些已經(jīng)設(shè)立安全庫存并且已經(jīng)具有采購信息的mro物料應(yīng)由專門的計劃人員在mrp系統(tǒng)里做好需求計劃，采購人員按照需求計劃向指定供應(yīng)商下訂單，其中物料的價格是與供應(yīng)商協(xié)商后在某一個時段的協(xié)議價格，在每次采購時無須臨時詢價和談價。
(2)對于無采購信息的新物料，使用部門在系統(tǒng)中向采購部提出mro物料采購需求，需求必須包括品名、型號、技術(shù)要求和需求時間等信息，采購部根據(jù)上述采購信息向供應(yīng)商進(jìn)行詢價、比價、議價。新物料的詢價應(yīng)首先考慮現(xiàn)有合格供應(yīng)商，如現(xiàn)有的供應(yīng)商無法提供所需要的mro物料，則需要開發(fā)新的供應(yīng)商，新供應(yīng)商的來源可以通過網(wǎng)絡(luò)、專業(yè)雜志期刊，或源自公司內(nèi)部技術(shù)部門的推薦，也可以是參加各種專業(yè)的展覽會獲得的供應(yīng)商信息。
相應(yīng)的mro物料供應(yīng)商開發(fā)流程如下：
第一，首先由采購部、mro物料使用部門和技術(shù)質(zhì)量等相關(guān)部門成立評估小組并制作新供應(yīng)商開發(fā)計劃，計劃包括開發(fā)零件的名稱，每個部門的職責(zé)，開發(fā)新供應(yīng)商每一個環(huán)節(jié)的完成時間節(jié)點(diǎn)等信息。
第二，制訂了供應(yīng)商開發(fā)計劃以后，采購部向供應(yīng)商索取營業(yè)執(zhí)照，稅務(wù)登記證，組織機(jī)構(gòu)代碼證，質(zhì)量管理體系證書，證書等相關(guān)文件，并了解主要供應(yīng)商員工和技術(shù)參數(shù)，廠房面積，生產(chǎn)特點(diǎn)，主要生產(chǎn)和檢測設(shè)備，生產(chǎn)能力，主要客戶，主要產(chǎn)品和產(chǎn)品執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等相關(guān)信息，并對上述供應(yīng)商提供資料的真實(shí)性進(jìn)行核查。然后，將真實(shí)信息匯總?cè)搿肮?yīng)商基本調(diào)查表”歸檔。c類mro物料因價值較低，其供應(yīng)商可直接列入潛在合格供應(yīng)商名單；a、b類產(chǎn)品則需組織技術(shù)開發(fā)部、質(zhì)量部等有資質(zhì)的人員成立評估小組，確定日期來進(jìn)行現(xiàn)場審核?，F(xiàn)場審核內(nèi)容包括質(zhì)量體系管理能力，實(shí)物質(zhì)量，財務(wù)狀況，新產(chǎn)品開發(fā)能力，工藝狀況，交付及售后服務(wù)能力等審核項(xiàng)目，審核由評估小組共同完成。
第三，審核完成后，評估小組形成審核報告交采購部。對于審核中的不合格項(xiàng)發(fā)放整改通知書，要求供應(yīng)商限期整改，整改合格的供應(yīng)商可以列入潛在供應(yīng)商名單，整改后仍不合格的供應(yīng)商則取消其資格。
第四，評審小組根據(jù)審核的結(jié)果選定試樣供應(yīng)商，并向供應(yīng)商索取樣品。對于那些價值較高的物料與供應(yīng)商簽訂產(chǎn)品試制協(xié)議或者保密協(xié)議，并安排打樣，進(jìn)行產(chǎn)品試樣和工藝符合性的確定，其后是小批量的生產(chǎn)試用。通過產(chǎn)品認(rèn)可的供應(yīng)商列入合格供應(yīng)商名單。
第五，采購部建立合格供應(yīng)商檔案，主要包括基本情況調(diào)查表、供應(yīng)商產(chǎn)品明細(xì)和價格、質(zhì)量協(xié)議、保密協(xié)議、供貨協(xié)議、價格協(xié)議、營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、組織機(jī)構(gòu)代碼證、質(zhì)量管理體系證書、證書等信息。
在新供應(yīng)商開發(fā)完成以后，采購部門就可以根據(jù)一般的采購流程進(jìn)行物料的訂購了。通常來說，在現(xiàn)有合格供應(yīng)商不能滿足需求時應(yīng)選擇開發(fā)新供應(yīng)商。但是如果現(xiàn)有的合格供應(yīng)商發(fā)生質(zhì)量問題并且限期整改未通過，或者是現(xiàn)有合格供應(yīng)商無法滿足降價或者服務(wù)要求時同樣也需要開發(fā)新供應(yīng)商。
(3)除了以上介紹的兩種物料采購流程，在企業(yè)中還需要建立一個固定資產(chǎn)采購流程，即招標(biāo)采購流程。在招標(biāo)采購中固定資產(chǎn)管理部門需向高級管理層或者股東提交購買申請和預(yù)算，待高級管理層或者股東方批準(zhǔn)采購之后，采購部與資產(chǎn)管理部門準(zhǔn)備競標(biāo)文件并向目標(biāo)供應(yīng)商發(fā)放，競標(biāo)文件分為兩大部分——技術(shù)部分和商業(yè)部分。技術(shù)部分由固定資產(chǎn)管理部門提供，包括所購資產(chǎn)的技術(shù)要求、參數(shù)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等信息，商業(yè)部分由采購部提供，包括投標(biāo)規(guī)則、供貨條件、服務(wù)條款等。采購部門主要負(fù)責(zé)競標(biāo)文件的跟蹤，協(xié)調(diào)供應(yīng)商和固定資產(chǎn)管理部門之間溝通，安排供應(yīng)商提問和解答。在收到供應(yīng)商的報價后，采購部門分析商業(yè)條款，固定資產(chǎn)管理部門則分析技術(shù)條款，在綜合考慮各種因素后選定供應(yīng)商。由于固定資產(chǎn)往往涉及較大的資金和風(fēng)險，因此應(yīng)首選現(xiàn)有合格供應(yīng)商，若需要開發(fā)新供應(yīng)商則要嚴(yán)格按照新供應(yīng)商開發(fā)流程，并且在必要時對供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場審核，而且必須由專業(yè)的技術(shù)人員負(fù)責(zé)所有的技術(shù)資料編寫和技術(shù)條款分析。采購部門在簽訂合同后對交貨進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控，保證所采購的高價值固定資產(chǎn)按照時間和質(zhì)量要求交貨。在付款方式上，對于固定資產(chǎn)的付款條件應(yīng)盡量爭取驗(yàn)收后付款或者用信用證付款方式以減少付款風(fēng)險。
建立合理和有針對性的mro物料采購流程對于生產(chǎn)制造型企業(yè)來說是至關(guān)重要的，不僅降低了采購成本，在規(guī)范流程和提高物料質(zhì)量、按時交付等方面也有著積極的作用。同時mro物料采購作為企業(yè)正常運(yùn)作的重要供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，需要相關(guān)人員對供應(yīng)商質(zhì)量、價格和采購流程進(jìn)行定期維護(hù)以保證低成本和高質(zhì)量物料供應(yīng)。
參考文獻(xiàn)：
生產(chǎn)制造型企業(yè)的運(yùn)作模式簡單概括來說就是購入各種物料，并且使用人工、設(shè)備等對購入的原料進(jìn)行加工，然后將產(chǎn)品進(jìn)行銷售以獲得贏利。制造型企業(yè)所需采購的物料大體分為兩種，一種是構(gòu)成產(chǎn)品所必需的物料，即生產(chǎn)性物料；另一種是支持生產(chǎn)運(yùn)作、保養(yǎng)、維修、運(yùn)營需要的非生產(chǎn)性物料，即mro物料。這兩種物料在供應(yīng)鏈方面的主要區(qū)別在于mro物料種類比生產(chǎn)性物料更繁雜，而且物料的需求數(shù)量和需要時間具有不確定性。因此在進(jìn)行物料采購和管理時，不可能像對待生產(chǎn)性物料一樣為每一種mro物料設(shè)立足夠的安全庫存。這就給物料采購和企業(yè)正常的生產(chǎn)運(yùn)作帶來了一定的困難。本文將針對mro物料的不確定性，同時結(jié)合生產(chǎn)制造型企業(yè)的特點(diǎn)建立有效合理的mro物料采購流程以降低企業(yè)的采購風(fēng)險，同時提高采購效率。
通常來說，mro物料大致可分為a、b、c、d四類，a類零件通常是指價值高且非常重要的設(shè)備備件，而且安全庫存量較少。這類零件庫存數(shù)的多少往往決定是否可以保障設(shè)備正常運(yùn)行，是mro物料中的瓶頸物料。a類零件占庫存資金總額的70%，但庫存數(shù)量只占總數(shù)的10%左右，用增加訂貨次數(shù)來保證備件的使用。b類零件占庫存資金總額的20%左右，庫存數(shù)量占總數(shù)的30%左右，這類零件可以設(shè)立最大和最小庫存值，定期檢查按照最大庫存量補(bǔ)庫存的方式進(jìn)行采購。c類備件通常是指價值較低的易耗品，這類零件雖然占庫存總數(shù)的60%左右，但金額只占庫存資金總額的10%左右。由于這類備件交貨周期短且占用資金小，但零件品種和規(guī)格繁多、需求量大，對于這類零件可采取按需批量訂貨的方式，這樣既可以節(jié)省采購時間成本，批量采購的方式還可以取得優(yōu)惠價格。d類物料通常是指價格高昂的固定資產(chǎn)，如生產(chǎn)設(shè)備、模具等。這類物料不需要設(shè)立安全庫存，有需求后再安排采購。
對于不同種類的mro物料，需要建立合理的并且有針對性的采購流程來保證物料的正常供應(yīng)。我們從以下幾方面來考慮。
(1)對于那些已經(jīng)設(shè)立安全庫存并且已經(jīng)具有采購信息的mro物料應(yīng)由專門的計劃人員在mrp系統(tǒng)里做好需求計劃，采購人員按照需求計劃向指定供應(yīng)商下訂單，其中物料的價格是與供應(yīng)商協(xié)商后在某一個時段的協(xié)議價格，在每次采購時無須臨時詢價和談價。
(2)對于無采購信息的新物料，使用部門在系統(tǒng)中向采購部提出mro物料采購需求，需求必須包括品名、型號、技術(shù)要求和需求時間等信息，采購部根據(jù)上述采購信息向供應(yīng)商進(jìn)行詢價、比價、議價。新物料的詢價應(yīng)首先考慮現(xiàn)有合格供應(yīng)商，如現(xiàn)有的供應(yīng)商無法提供所需要的mro物料，則需要開發(fā)新的供應(yīng)商，新供應(yīng)商的來源可以通過網(wǎng)絡(luò)、專業(yè)雜志期刊，或源自公司內(nèi)部技術(shù)部門的推薦，也可以是參加各種專業(yè)的展覽會獲得的供應(yīng)商信息。
相應(yīng)的mro物料供應(yīng)商開發(fā)流程如下：
第一，首先由采購部、mro物料使用部門和技術(shù)質(zhì)量等相關(guān)部門成立評估小組并制作新供應(yīng)商開發(fā)計劃，計劃包括開發(fā)零件的名稱，每個部門的職責(zé)，開發(fā)新供應(yīng)商每一個環(huán)節(jié)的完成時間節(jié)點(diǎn)等信息。
第二，制訂了供應(yīng)商開發(fā)計劃以后，采購部向供應(yīng)商索取營業(yè)執(zhí)照，稅務(wù)登記證，組織機(jī)構(gòu)代碼證，質(zhì)量管理體系證書，證書等相關(guān)文件，并了解主要供應(yīng)商員工和技術(shù)參數(shù)，廠房面積，生產(chǎn)特點(diǎn)，主要生產(chǎn)和檢測設(shè)備，生產(chǎn)能力，主要客戶，主要產(chǎn)品和產(chǎn)品執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等相關(guān)信息，并對上述供應(yīng)商提供資料的真實(shí)性進(jìn)行核查。然后，將真實(shí)信息匯總?cè)搿肮?yīng)商基本調(diào)查表”歸檔。c類mro物料因價值較低，其供應(yīng)商可直接列入潛在合格供應(yīng)商名單；a、b類產(chǎn)品則需組織技術(shù)開發(fā)部、質(zhì)量部等有資質(zhì)的人員成立評估小組，確定日期來進(jìn)行現(xiàn)場審核?，F(xiàn)場審核內(nèi)容包括質(zhì)量體系管理能力，實(shí)物質(zhì)量，財務(wù)狀況，新產(chǎn)品開發(fā)能力，工藝狀況，交付及售后服務(wù)能力等審核項(xiàng)目，審核由評估小組共同完成。
第三，審核完成后，評估小組形成審核報告交采購部。對于審核中的不合格項(xiàng)發(fā)放整改通知書，要求供應(yīng)商限期整改，整改合格的供應(yīng)商可以列入潛在供應(yīng)商名單，整改后仍不合格的供應(yīng)商則取消其資格。
第四，評審小組根據(jù)審核的結(jié)果選定試樣供應(yīng)商，并向供應(yīng)商索取樣品。對于那些價值較高的物料與供應(yīng)商簽訂產(chǎn)品試制協(xié)議或者保密協(xié)議，并安排打樣，進(jìn)行產(chǎn)品試樣和工藝符合性的確定，其后是小批量的生產(chǎn)試用。通過產(chǎn)品認(rèn)可的供應(yīng)商列入合格供應(yīng)商名單。
第五，采購部建立合格供應(yīng)商檔案，主要包括基本情況調(diào)查表、供應(yīng)商產(chǎn)品明細(xì)和價格、質(zhì)量協(xié)議、保密協(xié)議、供貨協(xié)議、價格協(xié)議、營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、組織機(jī)構(gòu)代碼證、質(zhì)量管理體系證書、證書等信息。
在新供應(yīng)商開發(fā)完成以后，采購部門就可以根據(jù)一般的采購流程進(jìn)行物料的訂購了。通常來說，在現(xiàn)有合格供應(yīng)商不能滿足需求時應(yīng)選擇開發(fā)新供應(yīng)商。但是如果現(xiàn)有的合格供應(yīng)商發(fā)生質(zhì)量問題并且限期整改未通過，或者是現(xiàn)有合格供應(yīng)商無法滿足降價或者服務(wù)要求時同樣也需要開發(fā)新供應(yīng)商。
(3)除了以上介紹的兩種物料采購流程，在企業(yè)中還需要建立一個固定資產(chǎn)采購流程，即招標(biāo)采購流程。在招標(biāo)采購中固定資產(chǎn)管理部門需向高級管理層或者股東提交購買申請和預(yù)算，待高級管理層或者股東方批準(zhǔn)采購之后，采購部與資產(chǎn)管理部門準(zhǔn)備競標(biāo)文件并向目標(biāo)供應(yīng)商發(fā)放，競標(biāo)文件分為兩大部分——技術(shù)部分和商業(yè)部分。技術(shù)部分由固定資產(chǎn)管理部門提供，包括所購資產(chǎn)的技術(shù)要求、參數(shù)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等信息，商業(yè)部分由采購部提供，包括投標(biāo)規(guī)則、供貨條件、服務(wù)條款等。采購部門主要負(fù)責(zé)競標(biāo)文件的跟蹤，協(xié)調(diào)供應(yīng)商和固定資產(chǎn)管理部門之間溝通，安排供應(yīng)商提問和解答。在收到供應(yīng)商的報價后，采購部門分析商業(yè)條款，固定資產(chǎn)管理部門則分析技術(shù)條款，在綜合考慮各種因素后選定供應(yīng)商。由于固定資產(chǎn)往往涉及較大的資金和風(fēng)險，因此應(yīng)首選現(xiàn)有合格供應(yīng)商，若需要開發(fā)新供應(yīng)商則要嚴(yán)格按照新供應(yīng)商開發(fā)流程，并且在必要時對供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場審核，而且必須由專業(yè)的技術(shù)人員負(fù)責(zé)所有的技術(shù)資料編寫和技術(shù)條款分析。采購部門在簽訂合同后對交貨進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控，保證所采購的高價值固定資產(chǎn)按照時間和質(zhì)量要求交貨。在付款方式上，對于固定資產(chǎn)的付款條件應(yīng)盡量爭取驗(yàn)收后付款或者用信用證付款方式以減少付款風(fēng)險。
建立合理和有針對性的mro物料采購流程對于生產(chǎn)制造型企業(yè)來說是至關(guān)重要的，不僅降低了采購成本，在規(guī)范流程和提高物料質(zhì)量、按時交付等方面也有著積極的作用。同時mro物料采購作為企業(yè)正常運(yùn)作的重要供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，需要相關(guān)人員對供應(yīng)商質(zhì)量、價格和采購流程進(jìn)行定期維護(hù)以保證低成本和高質(zhì)量物料供應(yīng)。
參考文獻(xiàn)：
1.1人員配備不足，不相容崗位未完全分離
許多企業(yè)為了節(jié)約開支，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置比較簡單，采購部門設(shè)置一人，甚至不設(shè)置采購部門，由其他部門人員代替采購，導(dǎo)致不相容崗位很難完全分離。最常見的現(xiàn)象是從采購需求確認(rèn)，詢價、供應(yīng)商選擇、合同的編制與簽訂到驗(yàn)收、付款申請與執(zhí)行整個采購流程完全由一個人執(zhí)行，不相容崗位不能完全分離，導(dǎo)致諸多采購問題發(fā)生。
1.2采購計劃的編制不準(zhǔn)確
有些工程施工受第三方施工制約比較嚴(yán)重，第三方施工周期的不確定性，導(dǎo)致施工不能按照計劃實(shí)施，需求部門與采購部門缺乏有效及時的溝通，造成物資采購計劃編制不準(zhǔn)確，物資備貨針對性降低。
1.3程序復(fù)雜，采購周期長
物資采購過程要經(jīng)過一系列流程，涉及計劃、工程、財務(wù)、倉儲、采購等部門，程序繁瑣，一項(xiàng)物資從需求計劃到最終物資入庫經(jīng)歷采購需求統(tǒng)計、采購計劃上報與審批、供應(yīng)商選擇與談判、合同的簽訂、物資的生產(chǎn)及發(fā)貨等環(huán)節(jié)，一般需要半個月到一個月，甚至更長的時間。而很多工程項(xiàng)目因?yàn)楣こ讨芷诩斑M(jìn)度原因?qū)υ摴こ涛镔Y的需求比較急，但物資采購部門必須在滿足各項(xiàng)制度的要求下保證程序的完整性，這就造成了物資采購工作因客觀條件限制不能及時滿足工程施工。
1.4庫存控制困難
在物資采購管理工作中，平衡庫存是一項(xiàng)重要的要求，也是一項(xiàng)難度較大的環(huán)節(jié)。一方面，為了保障物資供應(yīng)，采購部門對一些供應(yīng)難度較高的物資會超量采購，這樣會造成庫存積壓。另一方面，因?yàn)楣こ淌┕び媱澋牟粶?zhǔn)確或一些其他原因，有些工程急于開工，而采購程序復(fù)雜，采購周期較長，造成一些物資不能及時補(bǔ)充庫存，從而影響到工程建設(shè)。
1.5供應(yīng)商管理存在不足
在新的供應(yīng)商選擇方面，存在信息不暢。不少企業(yè)對進(jìn)入市場的供應(yīng)商采用了準(zhǔn)入制度，但因準(zhǔn)入的供應(yīng)商數(shù)量較多，下一級企業(yè)采購部門對相關(guān)供應(yīng)商實(shí)際生產(chǎn)能力、產(chǎn)品質(zhì)量、公司信譽(yù)等相關(guān)信息了解不夠全面，不能對供應(yīng)商進(jìn)行全面系統(tǒng)的考量。采購部門在信息不充分的情況下有可能做出有缺陷的決策。在已合作供應(yīng)商方面，，沒有建立完備的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，對供應(yīng)商缺乏分類管理，導(dǎo)致采購部門對不同供應(yīng)商的企業(yè)特點(diǎn)、地域分布、行業(yè)屬性、主導(dǎo)產(chǎn)品、技術(shù)水平、服務(wù)能力等沒有一個系統(tǒng)的認(rèn)識，不能建立一個有效的供應(yīng)商績效考核機(jī)制和反饋機(jī)制。
2、物資采購流程精細(xì)化管理定義及其意義
在工程建設(shè)中，物資采購管理的目的就是要選擇合適的供應(yīng)商，在確保品質(zhì)的前提下，與合適的時間，以合適的價格，購入合適數(shù)量的商品，使得企業(yè)能夠以相對較低的成本進(jìn)行工程建設(shè)活動。物資采購流程精細(xì)化管理是一種管理理念和管理技術(shù)，是將系統(tǒng)化規(guī)則運(yùn)用程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化的手段，使組織管理各個程序環(huán)節(jié)能夠精確、高效、協(xié)同、持續(xù)運(yùn)行。采購工作每天要面對產(chǎn)品價格、采購進(jìn)度、交貨進(jìn)度、供應(yīng)商、付款等等諸多問題。將這些問題進(jìn)行系統(tǒng)化的處理，建立一套完整的數(shù)據(jù)庫并利用數(shù)據(jù)庫帶來的好處，就可以起到提高采購效率、完善企業(yè)的采購流程管理體制、優(yōu)化采購模式，提高采購質(zhì)量，降低采購成本的作用。主要意義表現(xiàn)在以下方面：
2.1崗位職責(zé)方面
精細(xì)化管理能夠明確崗位人員責(zé)任，提高工作效率，便于對各崗位工作人員的監(jiān)督，利于物資采購工作向著積極健康方向發(fā)展。
2.2計劃編制方面
精細(xì)化管理能夠?yàn)樾枨蟛块T與采購部門的有效溝通提供便利，能促使需求部門更詳細(xì)的安排自己的施工計劃，更準(zhǔn)確的上報物資需求，從而使采購部門編制的物資采購計劃更準(zhǔn)確更具針對性，更大限度的保障了工程建設(shè)。
2.3采購過程方面
精細(xì)化管理能夠使采購過程精確、高效、協(xié)同、持續(xù)運(yùn)行，能夠使采購部門根據(jù)不同物資類型確定不同的采購方式，優(yōu)化采購模式，提高采購質(zhì)量，降低采購成本，縮短采購周期，確保物資采購過程在高效可控的條件下開展。
2.4物資驗(yàn)收方面
精細(xì)化管理能夠明確參檢部門分工、驗(yàn)收程序和驗(yàn)收方法，能夠使驗(yàn)收工作按照切實(shí)可靠的業(yè)務(wù)流程開展，保證了入庫物資的質(zhì)量。
2.5資金結(jié)算方面
精細(xì)化管理能夠建立完整的付款流程，嚴(yán)格控制資金流出，保證每一筆付款都經(jīng)過有效的審批，使采購付款業(yè)務(wù)循環(huán)有效運(yùn)行。
2.6庫存控制方面
：精細(xì)化管理能夠使庫存物資得到合理有效的管理和控制，使其儲備保持在經(jīng)濟(jì)合理的水平上，更好的為工程建設(shè)服務(wù)。
2.7供應(yīng)商管理方面
精細(xì)化管理能夠?qū)?yīng)商的信息進(jìn)行系統(tǒng)的收集和匯總，使物資采購部門對供應(yīng)商有一個真實(shí)全面的了解。在新供應(yīng)商選擇上，能避免因信息了解不充分等原因做出的有缺陷型決策。在已合作供應(yīng)商上，能夠?qū)ζ溥M(jìn)行有效分類，依托完善的評價體系對其綜合能力進(jìn)行客觀評價，利于供應(yīng)商的優(yōu)勝劣汏。
3、如何進(jìn)行物資采購流程精細(xì)化管理
3.1崗位職責(zé)方面
3.1.1制定采購管理相關(guān)制度。3.1.2明確各崗位人員分工與權(quán)限，做到不相容崗位分離。3.1.3對各崗位人員工作流程進(jìn)行規(guī)范，明確崗位人員責(zé)任。3.1.4對各崗位人員進(jìn)行績效考核。
3.2計劃編制方面
3.2.1明確與計劃編制相關(guān)的各人員職責(zé)3.2.2要求相關(guān)部門與各方進(jìn)行有效的溝通，制定詳細(xì)的工程施工計劃，對相關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行輕重緩解分類，了解施工進(jìn)度，對上報的施工計劃負(fù)責(zé)。3.2.3要求設(shè)計單位對所設(shè)計材料設(shè)備的規(guī)格、型號、技術(shù)要求等參數(shù)負(fù)責(zé)，對由于設(shè)計變更、技術(shù)參數(shù)、數(shù)量等提報不準(zhǔn)，造成采購計劃編報失誤，產(chǎn)生新的積壓的追究有關(guān)人員責(zé)任。3.2.4采購人員對相關(guān)部門的需求計劃進(jìn)行匯總，在平衡庫存的基礎(chǔ)上編制材料采購計劃。3.2.5完善與計劃編制相關(guān)的各種表單，做到有據(jù)可查。
3.3采購過程方面
3.3.1明確采購過程中各人員責(zé)任和權(quán)限。3.3.2對采購過程中各人員工作進(jìn)行合理分配。3.3.3選擇合適的采購方式。在采購方式的選擇上采購部門應(yīng)本著“自由靈活“的方針進(jìn)行操作，物資采購過程中可供選擇的采購方式有很多，但要根據(jù)具體的情況選擇合理的采購方式，從而保障物資采購順暢高效的完成。招標(biāo)采購方式一般比較適合大宗物資的采購。采購部門公開招集有能力的供應(yīng)商前來投標(biāo)競標(biāo)，這樣既避免了供應(yīng)商的討價還價，也促使了供應(yīng)商為了中標(biāo)而降低成本與價格。競爭性談判采購方式適于采購的物品技術(shù)質(zhì)量水平比較復(fù)雜且需求量較大時，采購部門直接邀請廠商參加談判，從而既可節(jié)省中間供應(yīng)商的加價環(huán)節(jié)，又可爭取到廠商提供的特價，詢價采購方式適于現(xiàn)貨或價值較低技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的產(chǎn)品采購。3.3.4做好采購前期準(zhǔn)備工作3.3.4.1分析采購需求。采購前要清楚企業(yè)需要什么、需要多少、需求時間，制定需求清單。3.3.4.2收集供應(yīng)商信息。了解供應(yīng)商的規(guī)模、信用，履約能力，市場份額以及市場對其產(chǎn)品的質(zhì)量評價。3.3.4.3整理分析供應(yīng)商資料。要鑒別資料的真實(shí)性和可靠性，篩選出有價值的信息。3.3.4.4調(diào)查資源市場，了解市場行情，為在采購談判中的決策提供數(shù)據(jù)支持。3.3.4.5確定采購目標(biāo)。將采購目標(biāo)分為最低目標(biāo)、可接受目標(biāo)、實(shí)際需求目標(biāo)、最優(yōu)期望目標(biāo)，努力促使采購目標(biāo)向著更好的方向推進(jìn)。3.3.4.6利用靈活的談判技巧進(jìn)行談判，將采購方利益爭取到最大化。3.3.4.7加強(qiáng)采購文件管理3.3.4.7.1確保采購文件相關(guān)記錄及時準(zhǔn)確。3.3.4.7.2對各種文件進(jìn)行標(biāo)記、分類，以便查閱。3.3.4.7.3文件應(yīng)為采購分析提供依據(jù)，以便分析產(chǎn)品價格及品質(zhì)趨勢。
3.4物資驗(yàn)收方面
3.4.1明確驗(yàn)收人員相關(guān)責(zé)任。3.4.2確定驗(yàn)收業(yè)務(wù)作業(yè)流程。3.4.3確定不同物資的檢驗(yàn)方法。3.4.4對驗(yàn)收中出現(xiàn)的問題及時記錄、及時處理。3.5資金結(jié)算方面3.5.1確定資金結(jié)算審查審批程序，明確審查審批權(quán)限。3.5.2建立完整的合同履約臺賬，實(shí)時掌握合同履約情況。3.5.3提前上報資金計劃。3.5.4完善資金結(jié)算表單，編制付款明細(xì)表，對每一筆付款信息進(jìn)行登記，確保資金結(jié)算清楚，可控。
3.6庫存控制方面
3.6.1制定庫存控制管理制度和管理流程。3.6.2運(yùn)用ABC庫存管理法進(jìn)行庫存管理。將庫存物資按品種和占用資金的多少分為特別重要庫存（A類）、一般庫存（B類）、不重要的庫存（C類）三個等級，然后針對不同等級進(jìn)行管理和控制。3.6.3根據(jù)現(xiàn)有庫存量、采購需求等數(shù)據(jù)確定各類物資經(jīng)濟(jì)訂購量和訂購時間。3.6.4在實(shí)際調(diào)查、理論分析、數(shù)據(jù)掌握的基礎(chǔ)上編制合理的庫存計劃，最大限度地降低庫存成本。3.6.5根據(jù)庫存量的變化實(shí)時更新庫存信息。3.6.6對呆廢料進(jìn)行及時處理。
一、企業(yè)應(yīng)付賬款內(nèi)部控制存在的問題
（1）建立采購訂單的權(quán)限問題。目前，我國大多數(shù)的企業(yè)在建立采購訂單方面的管理制度還不是很完善，也就是說訂單的管理相對的比較分散，并沒有實(shí)現(xiàn)一個較為統(tǒng)一的訂單管理模式，這樣導(dǎo)致的直接后果就是在實(shí)際的采購過程中，各個部門的經(jīng)理會從本部門的利益出發(fā)，來協(xié)調(diào)采購部門的工作。而真正的應(yīng)用由采購部門來完成的大部分任務(wù)也被各個部分分?jǐn)傁聛?。在這個過程中，不僅增加了各個具體部門的工作壓力，還失去了采購部門的監(jiān)督和管理職能，所以是一種不科學(xué)的采購管理方式。正確的作法應(yīng)該是由各個部門向采購部門提供相關(guān)的信息，并且由采購部門聯(lián)絡(luò)供應(yīng)商，這樣不僅減免了具體部門的聯(lián)系環(huán)節(jié)，同時也能夠?qū)崿F(xiàn)對采購過程的監(jiān)督。建立統(tǒng)一的采購訂單就是解決該問題的一個比較可行的方式，因?yàn)榻y(tǒng)一的采購訂單的建立，不僅可以避免采購過程中的責(zé)任分配不明的問題，還能夠?qū)崿F(xiàn)應(yīng)付賬款的流程執(zhí)行和談判過程的簡化。（2）建立采購訂單的正確性問題。所謂采購訂單的正確性問題，就是在具體的采購行為的發(fā)生時，訂單上的信息和所要采購的基本物資的實(shí)際情況是否相符。就目前我國的大多數(shù)企業(yè)的采購執(zhí)行來看，經(jīng)常會出現(xiàn)采購訂單的錯誤，這些錯誤問題不僅包括供應(yīng)商的編號的填寫錯誤，還包括匯款賬號的錯誤等等，這些問題都嚴(yán)重的干擾了采購活動的有序執(zhí)行，給賬目的核對和計算帶來了很大的不便。（3）關(guān)于采購訂單的建立時間問題。所謂采購訂單建立的時間問題，就是指在企業(yè)的采購過程中，必須要按照一定的流程來規(guī)劃采購行為和付款活動，而這個順序和流程的控制就是訂單的建立時間問題。目前來看，我國的大多數(shù)企業(yè)在訂單的建立時間的管理上并不是很到位，正確的流程是要在企業(yè)中先根據(jù)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展需要建立一個訂單，然后才能取得相應(yīng)的金額的發(fā)票，但是在實(shí)際的操作過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)取得發(fā)票在先，訂單建立在后的問題。（4）企業(yè)的采購預(yù)算缺乏系統(tǒng)控制。所謂預(yù)算系統(tǒng)化，就是在企業(yè)的采購預(yù)算的過程中，實(shí)行系統(tǒng)的統(tǒng)一的賬目管理，但是就目前來看，我國的大部分企業(yè)只有在預(yù)算的過程中實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)化的控制和管理，而對于其他的采購項(xiàng)目，還存在勞務(wù)和物資購置時的賬目管理不明確等問題。這樣導(dǎo)致的直接后果就是在采購的過程中，各個部門的預(yù)算超支現(xiàn)象嚴(yán)重，并且無法實(shí)現(xiàn)相近賬目的區(qū)別管理。
二、解決企業(yè)應(yīng)付賬款內(nèi)部控制存在的問題的策略
（1）建議采購申請部門與采購部門相分離。目前來看，我國的大部分企業(yè)中的采購申請部門和采購部門存在職能劃分不清的問題，也就是說在實(shí)際的采購過程中，申請人和執(zhí)行人是重合的，這樣導(dǎo)致的直接后果就是采購申請的形式化，容易導(dǎo)致內(nèi)外勾結(jié)形成的行為，所以，為了更好的實(shí)現(xiàn)采購部門的監(jiān)督功能，筆者建議應(yīng)該將采購申請部門與采購部門相分離。為了提高應(yīng)付賬款的效率，也為了遵守應(yīng)付賬款的內(nèi)部控制流程，取消不需要在采購系統(tǒng)中建立采購訂單的項(xiàng)目列表或者縮小項(xiàng)目范圍，由采購部集中建立采購訂單并且監(jiān)督整個采購流程，執(zhí)行采購內(nèi)部控制制度。（2）集中建立采購訂單的權(quán)限。為采購部一到兩個人設(shè)立該權(quán)限，經(jīng)過采購系統(tǒng)培訓(xùn)和會計知識培訓(xùn)后，可以減少采購訂單的錯誤，也避免了由應(yīng)付賬款會計在采購訂單已經(jīng)收貨后才發(fā)現(xiàn)錯誤的滯后性。（3）完善和采購商溝通機(jī)制。在建立采購訂單前，筆者建議先和供應(yīng)商溝通好采購的數(shù)量和價格，發(fā)票的金額，在購入的物資或勞務(wù)收貨時即使發(fā)票未收到也應(yīng)進(jìn)行入賬處理，而并非以收到發(fā)票才作為確認(rèn)采購的時點(diǎn)。（4）改進(jìn)采購系統(tǒng)。即對現(xiàn)有的企業(yè)采購系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)和升級，將不同的采購類型劃分為不同的模塊進(jìn)行管理，另外，還可以參照固定資產(chǎn)的采購方式，在采購活動開始之前先進(jìn)行預(yù)算申請，實(shí)行采購預(yù)算控制。對于超出采購預(yù)算的訂單，無法在采購系統(tǒng)中建立采購訂單，進(jìn)而無法開展采購活動，使采購活動嚴(yán)格受系統(tǒng)預(yù)算的控制。
上文中筆者根據(jù)自己的工作經(jīng)驗(yàn)對企業(yè)的應(yīng)付款內(nèi)部控制問題進(jìn)行了分析，從常見的問題的分析入手，提出了一些自己的看法和解決措施的建議，希望能夠?yàn)橛嘘P(guān)部門所采納，促進(jìn)我國企業(yè)應(yīng)付款管理的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的更好更快發(fā)展。
參 考 文 獻(xiàn)
[1]周耀華.淺談企業(yè)應(yīng)付賬款管理現(xiàn)狀及對策[J].機(jī)械管理開發(fā).2007（2）
中圖分類號：TQ170文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
Abstracts: Nuclear power construction and supply problems mainly is divided into internal and external supply applications such as supply again two aspects, including internal supply application again including design omission or relating to increased demand, operation or maintenance, external application to supply including the equipment manufacturer supply omissions or add item, field devices for items, project construction process the defect cause the defective equipment to fill for the item.In this paper, combined with practical work experience, from the aspects of key points for nuclear power equipment and supply problems to deal with the main content of the paper briefly discussed in this paper.
Key Word: equipment manufacturing, To supply, brief points
1.引言
中國電能成套設(shè)備有限公司海陽項(xiàng)目部負(fù)責(zé)海陽核電項(xiàng)目1、2#常規(guī)島及BOP設(shè)備的招標(biāo)采購及合同執(zhí)行工作。根據(jù)設(shè)備采購合同的要求，項(xiàng)目部代替行使海陽核電項(xiàng)目業(yè)主的權(quán)利，對供應(yīng)商合同內(nèi)各種活動工作進(jìn)行管理，同時，并和海陽核電項(xiàng)目業(yè)主各部門及現(xiàn)場工程管理部門建立接口關(guān)系。自2007年12月與供應(yīng)商簽訂首份設(shè)備采購合同至今，共進(jìn)行了100多個的合同管理工作，而且多個合同設(shè)備已順利交付，進(jìn)行安裝調(diào)試階段，其中，也不乏出現(xiàn)設(shè)備再供貨問題。
下面參照項(xiàng)目部工作程序，結(jié)合本人實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，對設(shè)備再供貨問題處理的要點(diǎn)作簡要探討。
2.核電設(shè)備采購管理的特點(diǎn)
核電設(shè)備有其特殊性和特殊要求，其采購不同于常規(guī)電廠，更不同于普通設(shè)備。在核電設(shè)備采購中，首先必須遵照核全法規(guī)、導(dǎo)則的要求，其次要基于核電設(shè)備的特點(diǎn)和特殊要求，為此需要研究確定核電設(shè)備采購管理的政策，明確設(shè)備采購管理的目標(biāo)、任務(wù)、采購原則。
現(xiàn)有核電設(shè)備采購模式主要分為兩類，即：項(xiàng)目業(yè)主公司自主采購模式和外委總包（可以根據(jù)情況的不同劃分不同的采購范圍）采購模式，這在秦山二期、嶺澳核電站、秦山三期、田灣核電站、紅沿河核電站、海陽核電站一期的項(xiàng)目建設(shè)過程中都有體現(xiàn)，雖然采購的模式稍有變化，但都可以歸結(jié)到這兩種模式。
3.設(shè)備再供貨問題在兩種采購模式中的體現(xiàn)
由于設(shè)備采購模式的不同，再供貨問題的處理過程中也會牽系到不同的管理單位。項(xiàng)目業(yè)主公司自主采購模式中設(shè)備再供貨問題主要是項(xiàng)目業(yè)主公司內(nèi)部各部門間的流程管理，如有相關(guān)的工程管理或采購管理單位，同時，也會參與流程操作管理，外部再供貨申請最終也會歸結(jié)到項(xiàng)目業(yè)主公司內(nèi)部流程管理，外委總包模式中設(shè)備再供貨問題主要是項(xiàng)目業(yè)主公司與總包管理單位或采購單位、現(xiàn)場施工承包商與總包管理單位或采購單位、現(xiàn)場調(diào)試承包商與總包管理單位或采購單位之間的流程管理，不管以何種采購模式，再供貨管理都會經(jīng)過嚴(yán)格的技術(shù)參數(shù)審查、流程管理、供貨階段設(shè)備質(zhì)量管理等。
4.再供貨問題流程的執(zhí)行
再供貨問題的發(fā)生主要存在于設(shè)計和建造階段、調(diào)試階段和試運(yùn)行階段，而造成再供貨問題的發(fā)生的原因主要是以下幾個方面：采購物項(xiàng)的補(bǔ)充采購和再供應(yīng)采購、調(diào)試運(yùn)行或維護(hù)需求項(xiàng)、設(shè)備廠家供貨遺漏或增加項(xiàng)、現(xiàn)場設(shè)備缺陷原因補(bǔ)供項(xiàng)、工程施工過程造成設(shè)備缺陷補(bǔ)供項(xiàng)等。
4.1項(xiàng)目業(yè)主公司自主采購模式下的流程執(zhí)行
流程的起動
設(shè)備供應(yīng)商（由于損壞/短缺）再供貨或修理的流程由下述文件起動
--設(shè)備采購管理單位和/或工程管理單位在交貨、現(xiàn)場預(yù)制及安裝過程中提出的NCR
--工程管理單位根據(jù)大宗材料短缺情況而發(fā)出的處理申請；
--項(xiàng)目業(yè)主公司要求設(shè)備供應(yīng)商額外供應(yīng)的材料、再供貨或返修
4.1.1安裝期間
第一步：當(dāng)安裝承包商發(fā)出NCR要求設(shè)備供應(yīng)商追加供應(yīng)材料，再供應(yīng)或返修時，無論何方責(zé)任，由項(xiàng)目業(yè)主公司工程管理部門負(fù)責(zé)再供貨的具體操作流程，填寫有關(guān)的再供貨申請單，再供貨申請單后面須附上所有必要的附件，尤其是原始文件或其編號以及一份技術(shù)規(guī)范書，后提交至項(xiàng)目業(yè)主公司采購部門。采購部門直接向供應(yīng)商發(fā)起再供貨需求，或通過采購管理部門發(fā)起再供貨需求；
第二步：設(shè)備供應(yīng)商在收到設(shè)備采購管理單位分發(fā)的再供貨申請單后，須在現(xiàn)場規(guī)定期限內(nèi)對再供貨申請進(jìn)行回復(fù)，回復(fù)的內(nèi)容包括：設(shè)備材料描述，再供貨流程涉及的技術(shù)、責(zé)任問題確認(rèn)，再供貨的處理意見和建議，修理計劃或預(yù)訂再供貨交付日期、訂單、變更建議、擬定價格以及附加其它意見等信息；
第三步：項(xiàng)目業(yè)主公司采購管理部門或采購管理單位在收到設(shè)備供應(yīng)商回復(fù)的信息后，組織業(yè)主單位、工程管理單位等相關(guān)人員對設(shè)備供應(yīng)商的處理意見及建議進(jìn)行分析、評估，并最終達(dá)成一致；如果各方就再供貨流程中涉及的責(zé)任及商務(wù)問題上無法暫時達(dá)成一致時，雙方可以先行協(xié)商解決設(shè)備材料的修理計劃、再供貨設(shè)備材料訂單和供貨進(jìn)度等問題，其它問題可以繼續(xù)協(xié)商解決。
第四步：再供貨協(xié)議達(dá)成后，設(shè)備供應(yīng)商通知設(shè)備采購管理單位有關(guān)發(fā)貨信息，預(yù)報現(xiàn)場交貨日期、貨物的詳細(xì)描述，進(jìn)行再供貨設(shè)備的供貨。
同時，如果針對某一引發(fā)再供貨設(shè)備/材料申請流程文件的最終處理方案是在現(xiàn)場進(jìn)行修理，則執(zhí)行再供貨現(xiàn)場處理流程（見下 第五步）
第五步：再供貨現(xiàn)場處理流程：
設(shè)備供應(yīng)商根據(jù)現(xiàn)場設(shè)備實(shí)際狀態(tài)，安排人員赴現(xiàn)場進(jìn)行操作處理或進(jìn)行指導(dǎo)處理，指導(dǎo)過程中要對重要監(jiān)督點(diǎn)進(jìn)行見證。處理過程中要提供相應(yīng)的處理方案或程序文件。施工承包商要對處理工作提供配合。
第六步：再供貨返廠修理/替換流程：
如確認(rèn)再供貨設(shè)備需返廠修理/替換，經(jīng)設(shè)備供應(yīng)商確認(rèn)后，由設(shè)備供應(yīng)商組織進(jìn)行相關(guān)工作。設(shè)備供應(yīng)商可以提前將需返廠修理/替換的設(shè)備進(jìn)行拆卸/發(fā)出，施工承包商參與配合完成相關(guān)工作，在處理過程中，設(shè)備供應(yīng)商需進(jìn)行必要的指導(dǎo)和監(jiān)督見證，并提供相關(guān)的文件。
第七步：材料設(shè)備在現(xiàn)場交付并經(jīng)驗(yàn)收合格之后，由NCR發(fā)起方向設(shè)備采購管理單位或工程管理單位申請關(guān)閉，NCR報批關(guān)閉后，由項(xiàng)目業(yè)主公司采購部門關(guān)閉再供貨申請單。
4.1.2調(diào)試和試運(yùn)行期間
第一步：當(dāng)項(xiàng)目業(yè)主公司要求設(shè)備供應(yīng)商額外供應(yīng)材料、再供貨或返修時，無論何方責(zé)任，由項(xiàng)目業(yè)主公司需求部門發(fā)起流程，填寫有關(guān)的再供貨申請單，再供貨申請單后面須附上所有必要的附件，尤其是原始文件或其編號以及一份技術(shù)規(guī)范書，后提交至項(xiàng)目業(yè)主公司采購部門。采購部門直接向供應(yīng)商發(fā)起再供貨需求，或通過采購管理部門發(fā)起再供貨需求；。安排供應(yīng)商進(jìn)行相關(guān)的設(shè)備、材料再供貨工作。
以下步驟類同于“4.1.1”中的“第二步”“第三步”“第四步”，
第五步：在現(xiàn)場實(shí)際交貨并驗(yàn)收合格后，項(xiàng)目業(yè)主公司采購部門或設(shè)備采購管理單位關(guān)閉材料申請單。
4.2 外委總包模式下的流程執(zhí)行
流程的啟動
--施工承包商由于總包單位其負(fù)責(zé)的材料短缺而出現(xiàn)的再供貨申請
--施工承包商在接貨、現(xiàn)場預(yù)制及安裝期間發(fā)出的不符合項(xiàng)或變更申請單
--總包單位有關(guān)部門自行發(fā)出的設(shè)備再供貨需求
--調(diào)試期間由于出現(xiàn)意外工作發(fā)出的設(shè)備再供貨需求
--用于安裝或調(diào)試的備品備件、專用工具申請單
--生產(chǎn)部門在試運(yùn)行期間出現(xiàn)的意外工作發(fā)出的設(shè)備在供貨需求
流程的執(zhí)行
第一步：再供貨流程申請方（包括施工承包商、總包單位需求部門、調(diào)試部門、生產(chǎn)部門）根據(jù)以上流程啟動的原因和總包單位采購部門進(jìn)行溝通，由采購部門負(fù)責(zé)組織會審、判斷，是否需要設(shè)備再供貨。確認(rèn)再供貨需求后，由申請方正式發(fā)起再供貨流程，填寫再供貨申請單，申請單內(nèi)容包括相關(guān)的機(jī)組的信息、系統(tǒng)、申請人、日期、專業(yè)、申請性質(zhì)、原因、原因相對應(yīng)的文件資料證明、初步的原因分析、再供貨設(shè)備的物資編碼、設(shè)備或材料描述、要求數(shù)量、到貨日期等，提交至總包單位相關(guān)工程部門進(jìn)行審查；
第二步：總包單位工程部門接到再供貨申請后，根據(jù)現(xiàn)場庫存情況進(jìn)行審查，若確認(rèn)需要再供貨，則提交至采購部門進(jìn)行審批，如若不需要，則將再供貨申請退回，取消再供貨申請；
第三步：采購部門對工程部門提交的再供貨申請內(nèi)容進(jìn)行審查，確認(rèn)責(zé)任、供貨范圍以及是否在保修期內(nèi)等信息，如若不同意，則說明原因，將再供貨申請退回，若同意再供貨申請意見，則發(fā)起內(nèi)部再供貨申請流程，內(nèi)容與上一再供貨申請類似，后提至商務(wù)合同部門；
第四步：商務(wù)合同部門審查再供貨申請后，直接發(fā)至設(shè)備供應(yīng)商；
第五步：設(shè)備供應(yīng)商在收到商務(wù)合同部門分發(fā)的再供貨申請單后，須在現(xiàn)場規(guī)定期限內(nèi)對再供貨申請進(jìn)行回復(fù)，回復(fù)的內(nèi)容包括：設(shè)備材料描述，再供貨流程涉及的技術(shù)、責(zé)任問題確認(rèn)，再供貨的處理意見和建議，修理計劃或預(yù)訂再供貨交付日期、訂單、變更建議、擬定價格以及附加其它意見等信息；
第六步：商務(wù)合同部門在收到設(shè)備供應(yīng)商回復(fù)的信息后，組織再供貨申請關(guān)聯(lián)部門的相關(guān)人員對設(shè)備供應(yīng)商的處理意見及建議進(jìn)行分析、評估，并最終達(dá)成一致；如果各方就再供貨流程中涉及的責(zé)任及商務(wù)問題上無法暫時達(dá)成一致時，雙方可以先行協(xié)商解決設(shè)備材料的修理計劃、再供貨設(shè)備材料訂單和供貨進(jìn)度等問題，其它問題可以繼續(xù)協(xié)商解決；
同時，如果針對某一引發(fā)再供貨設(shè)備/材料申請流程文件的最終處理方案是在現(xiàn)場進(jìn)行修理，則執(zhí)行再供貨現(xiàn)場處理流程（見下 第七步）
第七步：再供貨現(xiàn)場處理流程：
設(shè)備供應(yīng)商根據(jù)現(xiàn)場設(shè)備實(shí)際狀態(tài)，安排人員赴現(xiàn)場進(jìn)行操作處理或進(jìn)行指導(dǎo)處理，指導(dǎo)過程中要對重要監(jiān)督點(diǎn)進(jìn)行見證。處理過程中要提供相應(yīng)的處理方案或程序文件。施工承包商要對處理工作提供配合。
第八步：再供貨返廠修理/替換流程：
如確認(rèn)再供貨設(shè)備需返廠修理/替換，經(jīng)設(shè)備供應(yīng)商確認(rèn)后，由設(shè)備供應(yīng)商組織進(jìn)行相關(guān)工作。設(shè)備供應(yīng)商可以提前將需返廠修理/替換的設(shè)備進(jìn)行拆卸/發(fā)出，施工承包商參與配合完成相關(guān)工作，在處理過程中，設(shè)備供應(yīng)商需進(jìn)行必要的指導(dǎo)和監(jiān)督見證，并提供相關(guān)的文件。
第九步：材料設(shè)備在現(xiàn)場交付并經(jīng)驗(yàn)收合格之后，或現(xiàn)場修理、返廠更換工作完成，由采購管理部門進(jìn)行確認(rèn)，并對再供貨申請編號記錄后，進(jìn)行關(guān)閉、存檔，同時，抄送再供貨申請審查流程牽系到的其它部門，關(guān)閉相關(guān)流程。
在外委總包模式下，有可能分別存在工程管理總包方、設(shè)計總包方、采購管理總包方、調(diào)試管理總包方，但在再供貨流程中只是存在單位接口不同，大致流程是一致的。
5.結(jié)論和展望
設(shè)備供貨工作貫穿于整個工程建設(shè)的始終。制定嚴(yán)格、規(guī)范的供貨管理流程對后續(xù)設(shè)備制造、交付工作的開展具有重要作用。隨著我國核電的進(jìn)一步發(fā)展，將會有越來越多沒有核電設(shè)備制造背景的企業(yè)進(jìn)入核電領(lǐng)域，這些企業(yè)大多對核電的特殊要求并不了解，因此中國電能成套設(shè)備有限公司海陽項(xiàng)目部將加強(qiáng)對核電設(shè)備供貨管理流程審查、規(guī)范工作，使設(shè)備招標(biāo)采購、合同執(zhí)行更為順暢。
參考文獻(xiàn)：
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一、房地產(chǎn)企業(yè)物資采購的涵義
房地產(chǎn)物資采購是指為了保證房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目正常的運(yùn)行而對所需要的所有物資進(jìn)行采購。一般，物資采購的范圍包括咨詢服務(wù)采購、工程采購以及材料設(shè)備采購。（1）咨詢服務(wù)采購：是指對房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目所需要的各種技術(shù)性文件和咨詢服務(wù)進(jìn)行采購，包括設(shè)計合同、地質(zhì)勘察合同、監(jiān)理合同、招標(biāo)合同以及審計合同等，咨詢服務(wù)具有相對的產(chǎn)品無形性特點(diǎn)。（2）工程采購：是指對房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目建設(shè)所需要的各種總包、指定分包以及其它工程合同進(jìn)行采購。（3）材料設(shè)備采購是指對合同中的一些具體設(shè)備和材料進(jìn)行采購。
二、房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的物資采購流程及管理所存在的弊端
1．房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的物資采購流程（見圖1）
圖1
2．所存在的弊端。（1）計劃不周形成庫存積壓，造成浪費(fèi)。傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)采用的采購流程在規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)完成以后，由工程人員編制采購計劃，但由于編制人員的素質(zhì)參差不齊，對未來的計劃無法作準(zhǔn)確估計。如果計劃量過大則造成庫存積樂，材料的保管費(fèi)等一系列費(fèi)用增加；如果計劃量過少則又會造成多次采購帶來的成本增加。（2）驗(yàn)收檢查是采購部門的一個重要的事后把關(guān)工作，質(zhì)量控制的難度大。除了價格之外，質(zhì)量與交貨期也是房地產(chǎn)企業(yè)采購部門應(yīng)考慮的兩大重要因素。但在傳統(tǒng)的采購模式下，由于采購方很難參與供應(yīng)商的生產(chǎn)組織過程和有關(guān)質(zhì)量控制活動，這種缺乏合作的質(zhì)量控制，易造成采購部門對采購物品的質(zhì)量控制只能通過事后把關(guān)的辦法，質(zhì)量控制難度增加。（3）供應(yīng)商響應(yīng)企業(yè)需求遲鈍。由于供應(yīng)商和房地產(chǎn)企業(yè)在信息溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發(fā)生變化的情況下，房地產(chǎn)企業(yè)也不能不能隨意改變與供應(yīng)商已有的訂貨合同。因此在由于工程項(xiàng)目變更導(dǎo)致需求減少時，會出現(xiàn)庫存增加，需求增加時，會出現(xiàn)供不應(yīng)求。但供需之間對用戶需求的響應(yīng)沒有同步進(jìn)行，供應(yīng)商缺乏應(yīng)付需求變化的能力。（4）合作雙方是臨時的或短時期合作關(guān)系，競爭多于合作。目前，房地產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)商兩者的關(guān)系大多是臨時性的或者是短時性的合作，而且競爭多于合作。很多時間消耗在解決日常問題上，沒有更多的時間用來做長期性預(yù)測與計劃工作，致使采購流程中增加了許多不確定性。另外，現(xiàn)有采購流程存在以下問題：物資采購運(yùn)作不透明，“暗箱”操作，以次充好，以少報多，抬高進(jìn)價，加大成本“吃回扣”；偽造進(jìn)貨發(fā)票，虛列進(jìn)貨，涂改原始憑證，虛報冒領(lǐng)采購費(fèi)用等。
三、加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)物資采購管理的對策
1．采用集中采購模式。集中采購是指采購行為相對集中，但實(shí)際送貨卻不一定是集中的，送貨是根據(jù)工程進(jìn)度分批進(jìn)行的。一般，采用集中采購模式的采購過程如下：（1）工程部根據(jù)現(xiàn)場施工的計劃和實(shí)際需要，向公司采購部提出用料需求計劃；（2）采購部門在企業(yè)合格供應(yīng)商名錄中通過一系列的詢價過程，選中供應(yīng)商，再通過傳真等手段向供應(yīng)商發(fā)出訂單。供應(yīng)商收到訂單之后，準(zhǔn)備貨源；（3）供應(yīng)商可直接和項(xiàng)目工程部聯(lián)系，根據(jù)工程實(shí)際需要分期分批將貨物運(yùn)輸?shù)绞┕がF(xiàn)場或公司的倉庫，公司采購部門會同工程部工程師及施工單位相關(guān)人員共同組織驗(yàn)收貨物并確認(rèn)；（4）采購部門、財務(wù)部門、工程部門一塊實(shí)施采購物資的付款計劃。通過集中采購，可加大房地產(chǎn)企業(yè)在市場進(jìn)行價格、質(zhì)量、服務(wù)談判的籌碼，提高其在供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上作為核心企業(yè)的位置，從而能更好地提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，提高其抗風(fēng)險的能力，最大限度降低成本，最終達(dá)到效益最大化的目標(biāo)。
2．加強(qiáng)供應(yīng)商管理。第一，對企業(yè)需用物資要進(jìn)行科學(xué)分類，然后根據(jù)不同類別物資和對企業(yè)的重要程度、采購的難易程度和可靠程度，選擇合適的供應(yīng)商，同時在簽訂采購合同前，還應(yīng)考察供應(yīng)商的機(jī)構(gòu)與組織基本信息、財務(wù)情況、人力資源情況、工作經(jīng)驗(yàn)等，以確保供應(yīng)商能符合要求。第二，在合同履行過程中，要注重對供應(yīng)商質(zhì)量、價格、服務(wù)等方面進(jìn)行考核，及時更新供應(yīng)商紀(jì)錄，以實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)商的動態(tài)管理。第三，要謹(jǐn)慎地確定未來合作的目標(biāo)和可能的方案，妥善終止那些一貫不能滿足公司要求的供應(yīng)商的關(guān)系。第四，在考核供應(yīng)商和選擇供應(yīng)商之間建立必需的反饋和聯(lián)系，形成一個封閉的循環(huán)系統(tǒng)，以利于供應(yīng)商管理水平的不斷提高。
3．與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。在物資采購中，房地產(chǎn)企業(yè)采購部門應(yīng)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系，即：開發(fā)商應(yīng)充分了解承包商的工程進(jìn)度情況及材料需求計劃，并向供應(yīng)商反饋物資使用情況，使供應(yīng)商能及時了解項(xiàng)目的采購需求數(shù)量、采購產(chǎn)品的技術(shù)要求、項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度等信息；開發(fā)商應(yīng)幫助供應(yīng)商建立起促進(jìn)和保證質(zhì)量的機(jī)制，以提高產(chǎn)品質(zhì)量和性能，降低采購風(fēng)險，真正實(shí)現(xiàn)以“雙贏”為目的的戰(zhàn)略聯(lián)盟。
4．推行準(zhǔn)時制采購（JIT采購）管理模式。物資采購管理的核心內(nèi)容是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時制采購，即做到數(shù)量、時間、地點(diǎn)、價格、來源的五個準(zhǔn)確。推廣和實(shí)施準(zhǔn)時制采購，可有效利用社會庫存，降低本企業(yè)庫存，甚至可實(shí)現(xiàn)本企業(yè)部分物資少庫存或零庫存的目標(biāo)，從而最終降低庫存資金風(fēng)險，保證物資供應(yīng)和企業(yè)需求同步化運(yùn)作。
5．加快物資采購的信息化建設(shè)。可積極嘗試應(yīng)用電子商務(wù)和ERP等先進(jìn)的管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)物流、信息流、資金流的統(tǒng)一。在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)努力搭建集錄入、操作、查詢、監(jiān)控等功能為一體的物資采購管理信息網(wǎng)絡(luò)平臺，以實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)一輸百用，使各采購環(huán)節(jié)有機(jī)協(xié)調(diào)和配合起來，從而降低采購風(fēng)險。目前，BPR（業(yè)務(wù)流程再造）理論已開始運(yùn)用于房地產(chǎn)物資采購流程。這種基于信息系統(tǒng)的物資采購再造流程，對采購流程中的幾個流程點(diǎn)進(jìn)行了相關(guān)優(yōu)化重組，即：（1）針對物資需求、采購計劃、合同簽訂增加審批環(huán)節(jié)。（2）建立大額采購招投標(biāo)，以控制供應(yīng)商質(zhì)量和選擇性價比最好的材料及設(shè)備。（3）合同簽訂階段以單價合同為主要簽定形式，以減少因市場價格的調(diào)整帶來的風(fēng)險，也避免采購量大于使用量造成采購浪費(fèi)。（4）不設(shè)置庫存，采購定貨后，物資存放在供應(yīng)商處，隨工程進(jìn)度及施工單位的要料計劃進(jìn)行提貨，按照進(jìn)度進(jìn)行結(jié)算，隨用隨提。避免一次性采購量比使用量大的問題。減少庫存也降低庫存消耗，降低成本。
1.組織制定采購管理規(guī)章制度，上報領(lǐng)導(dǎo)后組織實(shí)施;
2.負(fù)責(zé)制定采購管理工作流程與標(biāo)準(zhǔn)，并督導(dǎo)執(zhí)行;
3.根據(jù)制度的執(zhí)行情況及時修訂，完善各項(xiàng)規(guī)章制度及工作程序。
二、采購工作管理
1.參與供應(yīng)商的談判與合同的簽訂;
2.指導(dǎo)市場調(diào)查工作，進(jìn)行合格供應(yīng)商的審批審核;
3.抽查供應(yīng)商檔案的建立和完善工作;
4.參與酒店批量與重要物資采購的業(yè)務(wù)談判工作。
三、部門內(nèi)部事務(wù)管理
1.處理本部門內(nèi)部日常行政事務(wù);
2.負(fù)責(zé)本部門所屬員工的業(yè)務(wù)指導(dǎo)、績效考核工作;
3.負(fù)責(zé)本部門人員培訓(xùn)、調(diào)配和工作安排等;
4.負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)本部門與其它部門間關(guān)系，解決爭議;
5.主持部門內(nèi)部會議的召開和重大事務(wù)的處理工作。
接下來，我根據(jù)崗位職責(zé)對一年來的工作進(jìn)行述職：
采購制度建設(shè)工作：
根據(jù)董事會和酒店的要求，制定了采購部各崗位的工作制度、采購部工作程序、采購流程、食品采購工作程序及制度、外地采購工作程序。建立了采購信息庫，對所有的來訪供應(yīng)商進(jìn)行登記，選擇重點(diǎn)?？赡軙l(fā)展為供應(yīng)商的單位或個人進(jìn)行整理，作為候補(bǔ)力量。建立了切實(shí)有效的詢價機(jī)制，每月6、16、26日是我們對餐飲部的原材料詢價的時間，以采購、采購、庫房、各廚房組成的詢價隊(duì)伍，不論烈日當(dāng)頭還是寒風(fēng)刺骨，我們這支隊(duì)伍始終盡職盡責(zé)，活動在烏市的各大市場，客觀事實(shí)的記錄了各種原材料的價格，為我們的定價奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。建立供應(yīng)商誠信檔案，收貨時采購員對所供原材料的質(zhì)量、數(shù)量合格情況進(jìn)行登記，做出總體評價，直接約束供應(yīng)商，在這一點(diǎn)上雖然時間不長，但是效果很明顯，原材料品質(zhì)有了明顯提高。對采購流程不完善的地方進(jìn)行了修改，制定了小件物品采購流程和急購物品的采購流程，大大提高了采購效率和服務(wù)質(zhì)量。
采購工作管理方面
與部門成員一起參與物資采購、詢價、議價，通過對制度、流程的學(xué)習(xí)與應(yīng)用，對部門人員進(jìn)行了工作分工，各司其職。從一年的工作情況來看，流程和制度已經(jīng)相應(yīng)落實(shí)，逐步走向制度化、規(guī)范化，采購工作步入了正常運(yùn)行的狀態(tài)，改變了以前沒有章法、盲目工作、計劃統(tǒng)籌性不強(qiáng)的工作狀態(tài)。
在市場采購的同時，對誠信經(jīng)營，有實(shí)力的商戶或公司進(jìn)行記錄，作為候補(bǔ)蓄備力量，在物價漲幅，季節(jié)交替的時候，組織人員進(jìn)行市場調(diào)查，對于供應(yīng)商的張家同志，我們都會認(rèn)真對待，以我們調(diào)價情況為依據(jù)，部門商議決定后，上報財務(wù)部。經(jīng)常關(guān)注市場變化，合理安排使用資金。
在20XX年8月份和10月份，**酒兩次大幅提價時，通過關(guān)系渠道和市場調(diào)查，及時請示領(lǐng)導(dǎo)，在漲價前批量補(bǔ)進(jìn)，搶占有利時機(jī)，為酒店節(jié)省了一筆不小的開支。
臨時采購方面也做出了相應(yīng)要求，制定了流程、制度、就要求各部門按照程序、流程走，有制度就要落實(shí)，在這方面很大程度上節(jié)約了人力、物力、財力資源，效果明顯。
部門內(nèi)部事務(wù)管理方面
處理部門的日常事務(wù)、合理的安排當(dāng)天的采購工作，在工作過程中，對發(fā)現(xiàn)的問題及時指出，已經(jīng)發(fā)生的問題一起商議解決措施，因?yàn)椴少徆ぷ鞯奶厥庠?，我們不能再辦公室開展學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作，但我們并沒有放棄學(xué)習(xí)，利用酒店組織的大小培訓(xùn)課程學(xué)習(xí)，在車上交流，在實(shí)際工作中實(shí)踐，這一點(diǎn)做到了學(xué)以致用。日常工作中也經(jīng)常給他們灌輸責(zé)任意識和服務(wù)意識，引導(dǎo)大家從內(nèi)心深處樹立起酒店是我家的主人翁意識，不畏嚴(yán)寒酷暑的奉獻(xiàn)精神，嚴(yán)格自律的道德準(zhǔn)則，公正、公平的做事原則，廉潔奉公的工作狀況。經(jīng)常到一線部門了解物品使用情況，聽他們的反饋意見，有難度的事情也可以一起商量解決措施。
去年全年，在董事會和酒店的支持下，在各部門的通力配合下，我部全員協(xié)調(diào)下，圓滿完成了全年的采購任務(wù)，采購金額總計2200余萬元。雖然在過去的一年中，較好地完成了各項(xiàng)工作，但這都是大家努力的結(jié)果，在工作中，我離領(lǐng)導(dǎo)和同事們的希望還有一定距離，主要表現(xiàn)在：流程制度，落實(shí)不夠嚴(yán)格，有流程沒走完就提前采購的現(xiàn)象;
管理措施不夠細(xì)致，對采購工作中的一些新問題思考不夠。
今年的努力方向：
采購管理，一般實(shí)行“集中管理、分級負(fù)責(zé)、有效制衡、保障服務(wù)”的管理體制。對納入采購目錄且預(yù)算金額達(dá)到集中采購標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目，實(shí)施集中采購；對納入采購目錄且預(yù)算金額低于集中采購標(biāo)準(zhǔn)但高于采購標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目，實(shí)施分散采購。
（一）集中采購方式的特點(diǎn)
商業(yè)銀行的集中采購，主要是把集中采購職能集中到總行和被授權(quán)分行的采購部門。優(yōu)點(diǎn)是采購工作由總分行采購部門統(tǒng)一組織實(shí)施，集中決策、管理和監(jiān)督，有利于規(guī)范采購行為；集中采購資源，有利于發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，還可以統(tǒng)一調(diào)配資源，有利于減少資源浪費(fèi)。缺點(diǎn)是采購工作手續(xù)增加，涉及需求部門、采購部門、技術(shù)部門等，采購需時較長；集中采購金額較高，采購物資使用區(qū)域更廣，如采購質(zhì)量出現(xiàn)問題，可能導(dǎo)致較大經(jīng)濟(jì)損失，甚至可能產(chǎn)生重大風(fēng)險事件。
（二）分散采購方式的特點(diǎn)
商業(yè)銀行的分散采購，主要是由各分支機(jī)構(gòu)自行實(shí)施采購。優(yōu)點(diǎn)是采購工作由需求部門所在分支機(jī)構(gòu)自行組織實(shí)施，采購方式靈活、簡便，可以迅速滿足需求部門的使用需要，問題反饋更直接、迅速。缺點(diǎn)是采購工作決策層次低，采購實(shí)施主體分散，不利于管理和監(jiān)督，容易產(chǎn)生暗箱操作；沒有批量采購的規(guī)模效應(yīng)，不能有效壓降采購成本；容易出現(xiàn)資源過度或重復(fù)采購，導(dǎo)致資源浪費(fèi)。
二、商業(yè)銀行采購管理現(xiàn)狀及存在問題
經(jīng)過十多年的發(fā)展，我國商業(yè)銀行采購管理的范圍越來越廣，集中度越來越高，專業(yè)化程度不斷加深，精細(xì)化水平不斷提高，在規(guī)范采購行為、降低采購成本、提高采購質(zhì)量等方面，取得了很大進(jìn)步，但由于我國商業(yè)銀行對采購系統(tǒng)化管理的探索時間較短、經(jīng)驗(yàn)積累較少，在規(guī)章制度、組織實(shí)施、監(jiān)督評價等方面仍存在亟需完善的問題。
（一）規(guī)章制度不全面，信息共享程度較低
目前國家對國有商業(yè)銀行采購行為的管理規(guī)范，還沿用2003年財政部下發(fā)的《關(guān)于加強(qiáng)國有金融企業(yè)集中采購管理的若干規(guī)定》。我國商業(yè)銀行主要以此為依據(jù)，借鑒政府采購相關(guān)規(guī)章制度，制定本行采購管理的規(guī)章制度，但規(guī)范的內(nèi)容參差不齊，信息的可共享性較差。
一是制度不夠統(tǒng)一全面。有的商業(yè)銀行總行僅制定采購管理辦法，沒有統(tǒng)一制定采購操作規(guī)程，由各分支機(jī)構(gòu)自行制定采購工作的管理細(xì)則和操作規(guī)程。由于各分支機(jī)構(gòu)理解不一、管理規(guī)范程度不同，制定的操作規(guī)程往往不夠全面，未能覆蓋采購工作的全流程，對采購的立項(xiàng)、簽約、驗(yàn)收等環(huán)節(jié)往往沒有明確的操作指引，甚至可能出現(xiàn)因理解有誤，制定的內(nèi)容與總行管理辦法中的要求相沖突。
二是信息共享程度較低。由于商業(yè)銀行采購管理的統(tǒng)一性、規(guī)范性還有所不足，采購工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，部分共性化的采購需求沒有定制標(biāo)準(zhǔn)化模板，造成采購流程中的重復(fù)工作多，影響了采購效率。商業(yè)銀行內(nèi)部上下級之間、不同地區(qū)之間的聯(lián)動還不夠密切，資源和信息沒有充分共享，制約了采購管理規(guī)模效益和管理效率的進(jìn)一步提升。
（二）采購管理過度集中，崗位未有效分離
部分商業(yè)銀行在集中采購職能的過程中，由于流程重整、系統(tǒng)建設(shè)、人員配置未能及時跟上，導(dǎo)致采購管理過度集中，影響了采購效率，甚至出現(xiàn)管理和實(shí)施崗位未有效分離，不能起到控風(fēng)險的效果。
一是采購權(quán)限過度集中。有的商業(yè)銀行為防范道德風(fēng)險和操作風(fēng)險，將轄內(nèi)分支機(jī)構(gòu)的采購權(quán)限，不區(qū)分項(xiàng)目性質(zhì)、金額大小，全部集中至總行或分行采購部門，但組織流程、信息系統(tǒng)、人員配置等機(jī)制未相應(yīng)跟上，導(dǎo)致采購時效性低，不能及時滿足業(yè)務(wù)開展的需求；集中采購管理范圍太大，精力分散，反而不能發(fā)揮集中和專業(yè)的優(yōu)勢。
二是不相容崗位未分離。部分商業(yè)銀行將采購管理與實(shí)施職能集中設(shè)在采購部門，采購管理部門和采購實(shí)施部門沒有分離，導(dǎo)致采購部門扮演著“既是裁判又是運(yùn)動員”的雙重角色，容易出現(xiàn)對自作缺乏有效監(jiān)督的問題。
（三）采購行為欠規(guī)范，缺乏統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)
采購是一項(xiàng)涉及多機(jī)構(gòu)、多部門的系統(tǒng)工程，需要各單位通力合作，在每個環(huán)節(jié)把好關(guān)，才能實(shí)現(xiàn)采購的目標(biāo)。但在實(shí)際采購過程中，往往存在采購行為不規(guī)范，缺乏科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致采購活動達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，未能有效節(jié)約采購成本，采購質(zhì)量欠佳。
一是采購行為不夠規(guī)范。如在采購立項(xiàng)環(huán)節(jié)，市場調(diào)研不充分，項(xiàng)目預(yù)算金額與市場水平偏差較大；在采購評審環(huán)節(jié)，聘任或選派的評委專業(yè)知識不足，不能起到評審把關(guān)的作用；在采購驗(yàn)收環(huán)節(jié)，缺乏規(guī)范的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，由驗(yàn)收人員按照自己理解去檢測，出現(xiàn)不同人員驗(yàn)收結(jié)論不一樣的情形。
二是考核標(biāo)準(zhǔn)不夠嚴(yán)謹(jǐn)。商業(yè)銀行對采購行為往往缺乏系統(tǒng)的評價指標(biāo)體系，對采購項(xiàng)目沒有全流程跟蹤和后評價，對采購相關(guān)部門和人員的考核缺乏針對性，存在采購人員干多干少一個樣、干好干壞一個樣的情形，不能監(jiān)督促進(jìn)采購部門和采購人員改進(jìn)采購工作質(zhì)效。
三、商業(yè)銀行完善采購管理模式的措施建議
集中采購和分散采購并不是完全對立的，僅靠一種采購方式不能滿足采購活動的需要。實(shí)踐證明，集中采購方式有利于充分發(fā)揮規(guī)模效益，提高議價能力，降低采購成本，保障采購質(zhì)量；而分散采購方式簡便、快捷，可以快速滿足采購主體的采購需要，是集中采購的有益補(bǔ)充。綜合兩種采購方式的互補(bǔ)效應(yīng)，可從以下四個方面構(gòu)建集中與分散相輔而成的采購管理體系。
（一）優(yōu)化采購管理組織架構(gòu)
商業(yè)銀行可按照“集中有度、授權(quán)有限”的設(shè)計思路，構(gòu)建集中采購與分散采購相結(jié)合的采購管理組織架構(gòu)和授權(quán)體系。
一是設(shè)立獨(dú)立的采購管理部門。商業(yè)銀行可在總行和一級分行設(shè)立采購管理部，在全國按照區(qū)域設(shè)置直接隸屬于總行的集中采購中心，實(shí)現(xiàn)采購管理與采購實(shí)施相互分離。各二級分支行以下機(jī)構(gòu)不再設(shè)立采購管理部門和集中采購中心。同時按照“大、重、通”實(shí)行集中采購、“小、少、特”實(shí)行分散采購的原則，確定集中采購和分散采購的范圍，即大宗物資、全行重要項(xiàng)目、通用性的貨物、工程或服務(wù)，通過集中采購方式進(jìn)行采購；小額低值易耗品、短期少量服務(wù)、當(dāng)?shù)厥袌霆?dú)有的項(xiàng)目（如押運(yùn)服務(wù)）或者須與當(dāng)?shù)厣虉龊献鞯男庞每ǚe分兌換等特殊需求等，可由二級分支行實(shí)施分散采購。
二是按采購范圍和金額有限授權(quán)。對集中和分散采購實(shí)行分層管理，對屬于集中采購范圍及限額以上的項(xiàng)目，由總行安排各區(qū)域集中采購中心實(shí)施集中采購；而非集中采購范圍或限額以下的項(xiàng)目由各分支行實(shí)施分散采購，同時由一級分行采購管理部負(fù)責(zé)轄內(nèi)各分支機(jī)構(gòu)的分散采購監(jiān)督管理工作，既防范風(fēng)險又提高采購效率。
（二）健全采購管理制度體系
商業(yè)銀行應(yīng)從管理辦法和操作規(guī)程兩個層面，制定集中采購和分散采購相關(guān)制度體系，為規(guī)范采購行為夯實(shí)制度基礎(chǔ)，同時建立不相容崗位相分離和獨(dú)立監(jiān)督審查的內(nèi)控機(jī)制。
一是制定采購管理制度。管理辦法層面，明確集中采購和分散采購的基礎(chǔ)規(guī)范，包括采購及評審的項(xiàng)目范圍、職責(zé)分工、采購方式、基本程序等。操作規(guī)程方面，明確采購工作各環(huán)節(jié)的具體操作流程，包括采購立項(xiàng)、采購評標(biāo)、采購評審、合同管理、項(xiàng)目驗(yàn)收、采購檔案、供應(yīng)商管理、采購人員管理等的具體程序和要求。
二是建立采購內(nèi)控機(jī)制。建立以“三分離、四審查”為核心的管理機(jī)制?！叭蛛x”是指采購與使用分離、采購與審查分離、采購與付款驗(yàn)收分離，其作用在于相互制約以降低道德風(fēng)險?！八膶彶椤笔侵阜刹块T的合法性審查、監(jiān)察部門的合規(guī)性審查、盡職調(diào)查的合理性審查、采購評審委員會的評議審核，即法律部門負(fù)責(zé)審查采購文件（含合同）有無法律風(fēng)險，監(jiān)察部門負(fù)責(zé)監(jiān)督采購過程有無人員或流程違規(guī)，盡職調(diào)查人員負(fù)責(zé)分析采購結(jié)果的合規(guī)合理性，采購評審委員會負(fù)責(zé)審議決策。
（三）加強(qiáng)采購信息化管理
商業(yè)銀行應(yīng)加強(qiáng)采購管理系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)，為優(yōu)化采購流程提供技術(shù)支持，實(shí)現(xiàn)采購信息全流程記錄，促進(jìn)采購信息共享，提高采購管理效率和采購實(shí)施效果。
一是采購管理信息化。依托信息化的采購管理系統(tǒng)，對采購立項(xiàng)、采購評審、采購實(shí)施、采購合同、供應(yīng)商等進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)采購資金流和實(shí)物流的全過程跟蹤，以及對預(yù)算控制、合同執(zhí)行、庫存控制、采購批量的實(shí)時管理，促進(jìn)嚴(yán)格按照公平、公開、公正、競爭和效益的原則，加強(qiáng)采購行為過程管控。
二是采購信息共享。通過采購管理系統(tǒng)，實(shí)時采集各類采購信息，統(tǒng)一管理和加工運(yùn)用，促進(jìn)采購資源、市場價格、供應(yīng)商、合同條款等信息的及時共享，互通有無、互采所長，從而進(jìn)一步提高采購工作效率和采購資源品質(zhì)。
（四）建立采購考核評價指標(biāo)
