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引言
創(chuàng)新與發(fā)展是時代的主題，當前工程項目的快速發(fā)展使得項目的管理模式也逐漸向集成化和一體化的方向發(fā)展，這種一體化的管理模式的創(chuàng)新越來越受到建設(shè)單位的青睞，并逐漸開始應(yīng)用到實際的項目管理中。
1實行工程監(jiān)理與項目管理一體化管理的優(yōu)勢
在工程項目中，對工程監(jiān)理與項目管理進行一體化管理具有眾多優(yōu)勢，其主要表現(xiàn)在以下五個方面。①建設(shè)單位和受委托的管理公司經(jīng)過有效的組合后，使雙方得資源能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)化配置；②對于建設(shè)單位而言，實行一體化管理不但能夠?qū)芾砉镜娜藛T和項目管理經(jīng)驗進行直接利用，而且掌握了項目的決策權(quán)；③由專業(yè)的管理公司進行項目的日常管理，而自身則能夠?qū)⒅饕?jīng)理放在核心業(yè)務(wù)上，例如進行資金的籌措、鉆研技術(shù)等；④管理公司有著豐富的項目管理經(jīng)驗和完善的管理體系，有助于項目實現(xiàn)最優(yōu)的設(shè)計、采購和施工效果；⑤通過對管理公司的管理工具和設(shè)施的直接使用，大幅度降低了項目的日常管理成本；⑥通過少量人力資源的投入便能確保對項目的控制，無需考慮項目竣工后大量人員的分流問題。
2工程監(jiān)理與項目管理一體化管理模式分析
工程監(jiān)理與項目管理一體化管理模式可分為五個組成部分：①一項評價；②兩種合同；③三個系統(tǒng)；④四個一體化；⑤五類服務(wù)[1]。
2.1一項評價分析
所謂的一項評價，即是指對于管理公司在項目各個階段，包括項目設(shè)計、項目招標、項目施工、項目采購與監(jiān)造以及項目保修等階段提供的工程監(jiān)理服務(wù)與項目管理服務(wù)，建設(shè)單位都要系統(tǒng)、全面的進行相應(yīng)的考核和評價。參與績效考核與評價的內(nèi)容由合同進行約定，主要包括兩個方面：①工程監(jiān)理服務(wù)；②項目管理服務(wù)。其考核與評價方式多種多樣，既可以在項目實施階段進行月度考核與評價，也可以在項目竣工驗收階段進行整體考核與評價，或者采用兩者相結(jié)合的方式。而評價的組織與實施，則由專門的績效評價工作組負責，工作組的成員由相關(guān)建設(shè)單位的技術(shù)人員組成。2.1.1評價指標體系、評價標準和評價方法進行績效評價，應(yīng)當要有一套完整的評價指標體系、評價標準和評價方法。評價指標體系應(yīng)當將管理公司在該階段的全部重點服務(wù)工作包括在內(nèi)，在工作過程當中，其工作是否有條不紊，工作是否及時，以及工作結(jié)果是否準確完整，都需進行考核評價。評價標準和評價方法要盡可能的確?？陀^合理，操作起來也簡便容易，最好是使用定量化的標準[2]。而有些績效無法進行定量時，則要確保相關(guān)的描述的準確性。評價標準和評價方法的制定，要以項目的具體情況為依據(jù)，并結(jié)合項目管理和工程監(jiān)理的服務(wù)計劃。2.1.2評價結(jié)果反饋機制的建立每個月對績效進行考核與評價，其相應(yīng)的評價結(jié)果和工作建議要第一時間進行反饋，以便項目管理部能夠?qū)Τ煽冞M行發(fā)揚，對計劃進行調(diào)整，對工作進行改進?？冃гu價系數(shù)的確定以總體的評價結(jié)果為主要依據(jù)，總體的評價結(jié)果還可以作為服務(wù)費用的支付依據(jù)。
2.2兩種合同分析
在工程監(jiān)理與項目管理一體化的管理模式中，具有合同主體地位的主體并不包括項目管理部，合同的主體單位是受建設(shè)單位委托的管理公司，在建設(shè)單位的委托下進行工程監(jiān)理服務(wù)和項目管理服務(wù)。管理公司和建設(shè)單位的基建部門簽訂兩項合同，一項是工程監(jiān)理服務(wù)合同，另一項是項目管理服務(wù)合同。兩項服務(wù)的收費參照按照相關(guān)的規(guī)定進行，并在合同中約定具體的收費標準。
2.3三個系統(tǒng)分析
工程監(jiān)理與項目管理一體化管理模式可分為三個系統(tǒng)組成部分：①項目決策系統(tǒng)；②項目執(zhí)行系統(tǒng)；③技術(shù)系統(tǒng)。建設(shè)單位的主要領(lǐng)導、項目經(jīng)理以及項目管理部主任等組成了項目決策系統(tǒng)，其主要職責在于進行重大事項的決策，其中包括重大事項變更、款項支付、項目方案以及合同的簽訂等內(nèi)容。執(zhí)行系統(tǒng)則是指現(xiàn)場項目管理部，其主要職責在于執(zhí)行決策系統(tǒng)做出的決策，并按照標準的工作流程和統(tǒng)一的管理制度，在職責范圍內(nèi)進行具體的管理服務(wù)工作。而技術(shù)支持系統(tǒng)就是受建設(shè)單位委托的管理公司為項目管理部提供全面的技術(shù)服務(wù)和支持，其中包括采購計劃的編制、設(shè)計造價咨詢以及現(xiàn)場工程管理等各方面。管理公司和建設(shè)單位共同組成現(xiàn)場項目管理部，并有項目經(jīng)理負責。項目主任由建設(shè)單位代表出任，項目經(jīng)理由管理公司代表出任。管理公司在現(xiàn)場項目管理部其他成員中占了大多數(shù)，其成員包括各個專業(yè)的主管或工程師，如強弱電工程師、土建工程師、安全主管和行政信息主管等[3]。
2.4四個一體化分析
①組織結(jié)構(gòu)的一體化，主要是針對建設(shè)單位和管理公司而言，其是雙方最優(yōu)資源一體化集成的充分體現(xiàn)，建設(shè)單位管理職能的延伸就是現(xiàn)場項目管理部。②職能的一體化，主要是針對監(jiān)理職能和管理職能而言。其是指監(jiān)理單位一方面要依據(jù)監(jiān)理合同進行項目監(jiān)理工作，另一方面還要依據(jù)合同履行項目管理工作，即將工程監(jiān)理和項目管理職能都交由監(jiān)理單位履行，二者合二為一。③管理程序的一體化，主要是指在一套完整的實施計劃和體系下進行整個項目的運行，各部門、各崗位的工作人員的工作都參照這一體系。④目標和價值觀的一體化，主要是針對各項目管理方而言。其主要是指進行團隊建設(shè)而達到統(tǒng)一思想的目的，使參與建設(shè)的每個工作人員的價值觀和目標都趨于一致，并發(fā)揮主觀能動性，積極投入到工程管理服務(wù)工作當中。
2.5五種服務(wù)分析
①設(shè)計階段服務(wù)。這一階段的服務(wù)內(nèi)容有對投資進行控制、對質(zhì)量進行控制、對項目進度進行控制以及對信息進行管理。②施工招標階段服務(wù)。這一階段的服務(wù)內(nèi)容有：a.各項招標工作進度計劃的編制工作；b.對招標文件進行審查，同時與委托人和招標文件編制單位對文件的修改進行共同商討；c.協(xié)助委托人進行招標的各項工作。③現(xiàn)場施工階段服務(wù)。這一階段的服務(wù)內(nèi)容有質(zhì)量、投資與進度控制，合同與信息管理，還包括安全管理和組織協(xié)調(diào)。④采購監(jiān)造階段服務(wù)。這一階段的服務(wù)內(nèi)容有：a.協(xié)助委托人進行設(shè)備采購招標計劃的編制工作；b.對委托人的招標審查工作進行協(xié)助；c.對采購合同進行管理，并監(jiān)督采購進度；d.代表委托人監(jiān)督、管理設(shè)備和大宗材料的質(zhì)量；e.對工程設(shè)備和材料的到貨進度進行核查，看其與采購合同和工程進度要求是否相符。⑤保修階段的服務(wù)。這一階段的服務(wù)內(nèi)容有對工程質(zhì)量缺陷進行檢查和記錄，并調(diào)查分析缺陷原因，責令相關(guān)方進行修復；對保修階段的工作制定計劃；對質(zhì)量缺陷修復方案進行審核，并對修復過程進行監(jiān)督；對修復費用進行審核；對各項材料進行整理。
3結(jié)語
終上所述，工程監(jiān)理與項目管理一體化管理模式是項目管理模式的創(chuàng)新，其有助于資源的優(yōu)化配置和管理效率的提高。一體化的管理模式在當前的實施過程中也必然會存在不足，但這也是項目管理發(fā)展的必然趨勢。對于這種一體化的管理模式有必要進行更加深入合理研究分析，并在實踐中總結(jié)經(jīng)驗，不斷完善管理模式，使其充分發(fā)揮應(yīng)有的作用。
參考文獻
[1]李海濤.工程監(jiān)理與工程項目管理中的問題及解決措施淺議[J].中國標準化，2017（02）.
中圖分類號：E271文獻標識碼： A
引言
實現(xiàn)工程監(jiān)理與項目管理一體化既能滿足政府對建設(shè)項目監(jiān)理的強制性要求，又可以保證業(yè)主對項目管理服務(wù)的需求，并且能簡化管理程序，減少協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)，使責任更加明晰，有利于業(yè)主對項目實施全面監(jiān)控。本文著重對工程監(jiān)理與項目管理一體化模式進行了研究。
一、工程項目集成化管理
1、系統(tǒng)工程與集成化管理
在工程項目集成化管理中系統(tǒng)工程在其中的作用就是通過分析、判斷、推理等多種方式，再結(jié)合系統(tǒng)的思想指導，逐漸建立一種模型，再運用數(shù)學做出定量的最優(yōu)秀的結(jié)果，這樣就可以將系統(tǒng)的各個部分相互配合，協(xié)調(diào)發(fā)揮最大的作用，這樣就可以實現(xiàn)技術(shù)上、經(jīng)濟上、時間上的最好的效果。系統(tǒng)工程理論主要包含系統(tǒng)論、控制論、信息論和運籌學等內(nèi)容。
在工程項目集成化管理中集成化管理和系統(tǒng)工程有異曲同工之處，集成化管理是在系統(tǒng)工程的基礎(chǔ)上將各個要素運用系統(tǒng)化的思想進行有機的結(jié)合，綜合的解決管理系統(tǒng)問題；這樣就更能夠有效的協(xié)調(diào)和配合工程全過程的工作，從全局的觀點出發(fā)，以項目全體利益最大化作為目標；其核心是在多個相互沖突的目標和方案中做出權(quán)衡，以實現(xiàn)項目的目標和要求。
2、工程項目集成化管理
在我國工程項目集成化管理是一個理論性的名詞，它的產(chǎn)生就是工程理論和工程項目的特點相互結(jié)合而形成的，主要的指導思想是將工程項目總各種壽命不同的信息有效的結(jié)合在一起，集中形成綜合優(yōu)勢，確保該項工程項目能夠更高效實行，各個目標能夠順利實現(xiàn)。在建設(shè)工程項目集成化管理模型中信息的作用是非常關(guān)鍵的，它是一個基礎(chǔ)，它影響著項目中各個周期的過程集成管理、項目各管理要素的集成管理和項目各利益體的集成管理。
無論是項目中各個周期的過程集成管理還是各管理要素的集成管理又或是利益體的集成管理他們都是為建設(shè)工程項目集成化管理所服務(wù)的，目的是為了運用更綜合的、集成化的管理思想，在各個利益體之間的協(xié)作、溝通實行一體化管理和優(yōu)化管理，從而達到整體項目目標最優(yōu)的管理過程。
二、工程項目集成化管理模式
在我國將多個項目管理階段、要素、相關(guān)利益體按照一定的規(guī)則組合在一起形成的一個完整的項目管理系統(tǒng)就是工程項目集成化管理模式，該模式是一個能夠確保其目標得以實現(xiàn)的管理模式。在工程項目管理模式發(fā)展過程中先后出現(xiàn)過多種集成化管理模式，較為典型的有以下幾種：設(shè)計―施工模式簡稱DB模式； EPC 交鑰匙模式；項目管理承包模式簡稱PMC 模式 ；BOT 模式。
三、項目管理與監(jiān)理一體化項目集成化管理模式
近幾年，國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展的不斷接軌，在眾多不同的需求中建設(shè)工程項目業(yè)主對項目整體控制優(yōu)化管理的要求也就越來越多，目前來看在國內(nèi)的建設(shè)領(lǐng)域?qū)I(yè)的監(jiān)理公司有著一定的渴求。在我國項目管理與監(jiān)理一體化項目集成化管理模式簡稱“管監(jiān)一體化模式”以此背景產(chǎn)生的一種可以在結(jié)合中國國情的基礎(chǔ)上，達到工程項目管理功能要求的工程項目集成管理模式。
1、項目管理與監(jiān)理一體化項目集成化管理模式
這種一體化模式簡單來說就是具有項目管理監(jiān)理公司受到委托對該建設(shè)工程項目有一個全面的、集成的、統(tǒng)一的管理。目前來看，這項模式是對國內(nèi)現(xiàn)行的建設(shè)監(jiān)理模式向工程項目延伸的一個結(jié)果，是一個初步的形成階段。在這個模式中受委托的監(jiān)理公司要從工程項目開始就要進行介入，從業(yè)主的項目目標為根本出發(fā)點，對項目策劃、可行性分析研究、設(shè)計、施工等等一系列的項目實施工程都有一個很好的掌控，幫助業(yè)主完成這些工作，最終保證項目在實際壽命周期中的一個最優(yōu)化。該模式具體職責可分為兩部分：項目整個過程的項目管理職責和工程監(jiān)理職責。
2、一體化項目管理系統(tǒng)
一體化項目管理系統(tǒng)由項目決策、執(zhí)行和技術(shù)支持3大系統(tǒng)組成。項目決策系統(tǒng)由建設(shè)單位主要領(lǐng)導和各職能處辦、項目管理部主任和項目經(jīng)理組成，負責項目方案、重大變更、招標采購、合同簽約、款項支付等重大事項的決策；執(zhí)行系統(tǒng)為現(xiàn)場項目管理部及其成員，負責落實項目決策系統(tǒng)對項目做出的決策，按統(tǒng)一的管理制度、工作流程及其職責范圍具體管理和服務(wù)項目；技術(shù)支持系統(tǒng)為建設(shè)單位招標選定的管理公司，負責為項目管理部提供包括設(shè)計造價咨詢、編制招標采購計劃、現(xiàn)場工程管理和強制性監(jiān)理等全方位、全過程的技術(shù)支持和服務(wù)。
現(xiàn)場項目管理部由建設(shè)單位基建部門和管理公司聯(lián)合組成，實行項目經(jīng)理負責制。建設(shè)單位代表任項目主任，管理公司代表任項目經(jīng)理，現(xiàn)場項目管理部其他成員主要來源于管理公司，由項目副經(jīng)理（總工程師）、建筑裝修工程師、土建工程師、暖通工程師、給排水工程師、強電工程師、弱電工程師、造價工程師、安全主管、市政主管、行政信息主管等組成?，F(xiàn)場項目管理部是建設(shè)單位項目管理功能的延伸，按照合同約定對建設(shè)單位和工程項目負責，在授權(quán)范圍內(nèi)直接管理工程項目?，F(xiàn)場項目管理部運作的基本模式是推行項目經(jīng)理負責制，手段主要采用計算機及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。管理公司提供管理體系和工具，項目主任主要起監(jiān)督指導作用，由管理公司選派的項目經(jīng)理按合同約定內(nèi)容全權(quán)負責日常的項目管理工作，領(lǐng)導和組織整個團隊通力合作，實現(xiàn)項目目標。
3、項目管理與監(jiān)理一體化項目集成化管理模式的優(yōu)勢
優(yōu)勢主要從五個方面進行了簡單的分析，第一，減少了信息的循環(huán)往復，這樣就便于各信息使用部門交流和溝通，極大地縮短了項目施工的工期，也在一定程度上為提高經(jīng)濟效益做出了貢獻，并且極大的降低了工程監(jiān)理的費用，第二，這種一體化的管理模式有利于項目管理、監(jiān)理等的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，這樣既能提高工作效率，又能避免相互扯皮，同時回避了法規(guī)中界定不清的矛盾，為工程質(zhì)量得以提高做出了積極地貢獻，同時加快了工程的進度，第三，在經(jīng)過專業(yè)的監(jiān)理公司對工程項目中風險的掌控和管理，極大程度的降低了風險管理成本，也使工程的風險程度降到了最低，最后一體化的項目集成化管理模式在精簡機構(gòu)方面有了很大的進步，這樣就減少業(yè)主方日常事務(wù)性管理工作，便于集中主要精力進行決策。
4、工程監(jiān)理與項目管理一體化管理模式實施的關(guān)鍵
一體化項目管理模式要求所委托的管理公司應(yīng)具有與項目管理相適應(yīng)的專業(yè)技術(shù)力量、豐富的項目管理經(jīng)驗和現(xiàn)代項目管理手段和方法；同時，具備造價咨詢、招標和項目管理等多項工程資質(zhì)，能夠為項目管理提供足夠的技術(shù)支持。建設(shè)單位內(nèi)部應(yīng)建立與一體化管理相配套的制度和標準，把握好授權(quán)與監(jiān)控尺度，既要發(fā)揮現(xiàn)場項目管理部的積極主動性，又要防止其權(quán)力濫用?，F(xiàn)場項目管理團隊應(yīng)具有統(tǒng)一的核心價值觀和工作目標，團隊成員應(yīng)不分彼此，通力合作，團結(jié)敬業(yè)，職責明確，并為項目的成功共同努力工作。
結(jié)束語
中圖分類號：TN911文獻標識碼：A文章編號：
引言
建設(shè)工程監(jiān)理屬于項目管理在建設(shè)工程領(lǐng)域中的應(yīng)用領(lǐng)域，它是現(xiàn)代工程技術(shù)、經(jīng)濟學、管理學理論和工程項目建設(shè)實踐相結(jié)合的產(chǎn)物。在西方發(fā)達國家，建設(shè)工程監(jiān)理經(jīng)過近百年的發(fā)展和完善已經(jīng)日趨成熟，并以經(jīng)濟上的明顯效益而在各發(fā)達的工業(yè)國家得到廣泛應(yīng)用。實踐證明，在工程建設(shè)領(lǐng)域中實施建設(shè)工程監(jiān)理制，對于提高工程項目建設(shè)質(zhì)量、縮短建設(shè)周期、節(jié)約建設(shè)資金等都有十分重要的意義。
1.通信工程項目管理
多年來，通信工程項目管理尤其是專線網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工程的施工和管理，一直是以專業(yè)劃分，呈縱向軸線式的管理模式。工種與工種之間，專業(yè)與專業(yè)之間，部門與部門之間缺少溝通。一個基站的開通，按照傳輸接入專業(yè)、集成專業(yè)工程項目分別計劃和實施，因此，監(jiān)理人員也隨之分別按專業(yè)要求進場監(jiān)理，無形中形成了專業(yè)壁壘、導致各專業(yè)的工程項目信息不暢通。
近年來，國家在宏觀政策把控上，對通信工程項目管理提出了更高的要求，由于國家政策的導向、企業(yè)生存發(fā)展的需要，迫使監(jiān)理工作要有所創(chuàng)新，思維要有所超前，為了降低管理成本、提高效率，改變傳統(tǒng)的工程項目監(jiān)理模式是刻不容緩了。隨著信息技術(shù)的進步，借用一體化合成作戰(zhàn)的理念，通信基站多工種跨專業(yè)綜合性通信工程建設(shè)的一體化管理模式由此而產(chǎn)生。
2.通信工程項目監(jiān)理一體化的現(xiàn)狀及問題
2.1不規(guī)范的招標形式現(xiàn)狀及問題
隨著通信工程建設(shè)的發(fā)展，監(jiān)理企業(yè)也發(fā)生日新月異的變化，監(jiān)理企業(yè)的競爭形勢也比較嚴峻。由于業(yè)主對監(jiān)理事業(yè)認識的不足，導致不規(guī)范的工程招標形式的出現(xiàn)。很多業(yè)主在在投資項目上不是考察監(jiān)理業(yè)是否有資質(zhì)，是否有專業(yè)素質(zhì)，而是詢問監(jiān)理費用能不能降低。這種現(xiàn)象的前提下，監(jiān)理業(yè)為了得到業(yè)務(wù)，相互壓價，也不顧質(zhì)量的優(yōu)差。監(jiān)理業(yè)的形象漸漸下滑。
2.2通信工程企業(yè)人力資源監(jiān)理組織模式現(xiàn)狀及問題
2.2.1通信工程企業(yè)監(jiān)理人力資源管理現(xiàn)狀
①人力資源局部存在分散性
工程項目和其他項目的顯著不同就是流動性較強，一般根據(jù)工程項目得術(shù)特點的要求組建項目管理機構(gòu)，一個項目承接一個項目開始，因此，通信工程監(jiān)理人員分散顯著、流動性頻繁。
②監(jiān)理人力資源構(gòu)成的多重性
實踐監(jiān)理人員實踐能力強、經(jīng)驗豐富,但是學歷相對比較低；高校畢業(yè)生實踐能力差，但是學歷高，理論性強；專業(yè)的管理人員和工程師級高技術(shù)人才。但大部分監(jiān)理人員的主干是學技術(shù)工程方面的人才，對法律和經(jīng)濟管理不了解.因此,人力資源具有一定的復雜性。
③監(jiān)理咨詢公司的人員結(jié)構(gòu)不合理
雖然現(xiàn)在通信項目工程企業(yè)在信息建設(shè)市場競爭日益激烈和國際大環(huán)境的影響下發(fā)展能迅速。但是由于人力資源分散，一些偏遠地區(qū)的人力資源評估相對落后,不能及時傳遞信息給那些人員，給高效管理人力資源帶來了很多的困難。
2.2.2通信工程企業(yè)監(jiān)理人力資源管理問題
①沒有對監(jiān)理人力資源管理高度重視。
只知道吸收人才，而不知道如何去培養(yǎng)人才，利用人才，使其更好的為企業(yè)工作服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造價值。造成了人才流失，資源的浪費。從中可以看出企業(yè)領(lǐng)導到不重視人才的現(xiàn)象。
②缺乏專業(yè)性強的監(jiān)理人力資源人員
因為通信工程是國企單位，通信管理監(jiān)理人員仍受傳統(tǒng)的思想影響只是停留在整理檔案的過程中。有很多人是沒有經(jīng)過專業(yè)培訓，缺少專業(yè)知識的人。面對這種情況，現(xiàn)代企業(yè)必須有屬于自己的專業(yè)團隊。
2.3通信工程質(zhì)量管理現(xiàn)狀
隨著通信事業(yè)的發(fā)展，通訊網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的迅速擴大，新技術(shù)的不斷涌現(xiàn) ，技術(shù)的層出不窮。對通信網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)的安全性、可靠性、運行的穩(wěn)定性等方面提出了更高的要求。抓好進度的控制、質(zhì)量的控制、成本的控制和安全的控制已成為確保工程質(zhì)量最重要的事情。
2.3.1質(zhì)量預防成本 包括質(zhì)量費、獎勵費、情報費及質(zhì)量保障措施費等成本。
2.3.2質(zhì)量鑒定成本 工程設(shè)備，材料、半成品的質(zhì)量是否滿足所發(fā)生的費用。
2.3.3質(zhì)量損失成本 在建筑交工時不符合要求的折返工費。
3.一體化監(jiān)理體系的構(gòu)建
3.1一體化監(jiān)理定義
一體化監(jiān)理是指：通過項目總控模式，打通監(jiān)理工作層面的專業(yè) 壁壘，建立科學、規(guī)范、高效的全專業(yè)監(jiān)理制度和流程。將通信基站 建設(shè)過程中各個專業(yè)的工程計劃、進度和監(jiān)理工作有機結(jié)合，提高監(jiān) 理工作的全局性、前瞻性和高效性。確保各專業(yè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、緊密 銜接，提升各專業(yè)協(xié)同作業(yè)的效率和資源利用率，提高工程整體的實 施速度和工程質(zhì)量。
3.2一體化監(jiān)理的主要優(yōu)勢
3.2.1內(nèi)外部的組織協(xié)調(diào)更緊密
一體化監(jiān)理組織對外接口較多，尤其是工程內(nèi)部各專業(yè)之間的協(xié) 調(diào)均集中在一體化項目組織中。通過一體化監(jiān)理，逐步增強員工的綜 合服務(wù)、綜合協(xié)調(diào)能力與信心，能夠使工程的組織協(xié)調(diào)更加緊密。對 外方面，通過設(shè)置多個“a、b 角”和“實習員工”的培養(yǎng)方法，使原來的組織形式向一體化組織形式穩(wěn)步過渡，可以減輕外部人員安排 的協(xié)調(diào)壓力。
3.2.2 監(jiān)理內(nèi)部人員素質(zhì)提升
通過有效的培訓，建立服務(wù)質(zhì)量得到有效的提升。監(jiān)理人員通過 參加崗前培訓、新技術(shù)培訓、管理知識培訓，加強了自身對各專業(yè)知 識的學習，提升了監(jiān)理能力和水平。同時，通過一體化監(jiān)理隊伍內(nèi)部 的交流、學習，提升整個團隊的工作、學習積極性。
3.2.3 有利于儲備人才，提升人員利用率
當一體化監(jiān)理隊伍中員工的綜合能力、各種專業(yè)知識、管理協(xié)調(diào) 能力得到全面提升時，監(jiān)理企業(yè)在市場拓展過程中人員力量緊缺或調(diào) 動過程中出現(xiàn)的人員緊缺狀況可以得到緩解。一體化監(jiān)理實施后節(jié)約 了人員，可以實現(xiàn)高質(zhì)量的綜合項目管理，實現(xiàn)項目監(jiān)理的綜合水平 提高。此時，骨干人員穩(wěn)定、員工工作積極性高，業(yè)主反映良好。
3.2.4 一體化監(jiān)理的構(gòu)建要素
在駐地網(wǎng)一體化監(jiān)理模式中，監(jiān)理單位定位由原來的“單專業(yè)項目管理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙徽臼饺珜＞€流程的項目管理”，由原來“側(cè)重過程管理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙越K為的全過程全方位的目標管理”，為項目的實施提供全套解決方案，監(jiān)督項目實施。一體化監(jiān)理方作為項目解決方案的制訂者和實施者，需要承擔起整個項目的管理工作，將目標管理和過程管理并舉，既與建設(shè)方一起共同對項目最終目標負責，又要對項目的計劃、組織、實施和控制的全過程進行監(jiān)控和管理。
駐地網(wǎng)一體化監(jiān)理系統(tǒng)包括：管理團隊的組織架構(gòu)、職能分配、 責任分工、人員職責、制度、實施總控架構(gòu)、實施操作流程等要素。
4.結(jié)束語
通信技術(shù)突飛猛進的發(fā)展，通信工程項目監(jiān)理在工程項目中的地位越來越高。隨著經(jīng)濟一體化的發(fā)展，社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展迅速。對通信項目監(jiān)理人員的要求顯著提高，提高自身綜合素質(zhì)已成為通信工程項目監(jiān)理人員刻不容緩的任務(wù)，更是自己的責任。通信工程項目監(jiān)理的組織模式能達到一定水平，需要不斷地改善通信工程項目監(jiān)理工作上的不足之處，加大職業(yè)繼續(xù)教育以及發(fā)展的力度，培養(yǎng)出更多適合監(jiān)理業(yè)發(fā)展的一專多能的建設(shè)性人才。
參考文獻
1.洪軍.我國通信監(jiān)理的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢[J].電腦與電信.2007.(08)
Abstract: this article with a large real estate developers headquarters office base for example, analyzed the present situation of the management of real estate development project, this paper expounds the supervision company owner in project management and project supervision of the integration concept, orientation, operation mode and characteristics, the main work content and organization mode of supervision company to change the project management company to provide reference for the version.
Keywords: project management contract; Supervision; Planning; organization
中圖分類號：TU733 文獻標識碼：A文章編號：
1大型房地產(chǎn)項目開發(fā)的項目管理現(xiàn)狀
建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。而項目的實施階段包括設(shè)計前的準備階段、設(shè)計過程、施工階段、動用前準備階段和保修期。根據(jù)目前國內(nèi)市場普遍的項目運作情況看，項目全過程的管理有以下特點：
1.1項目的不同階段分別由不同的咨詢管理機構(gòu)提供專業(yè)的服務(wù)。如決策階段是由咨詢顧問公司作市場分析和項目可研，設(shè)計階段主要由設(shè)計院完成方案到施工圖設(shè)計，而施工階段主要是監(jiān)理單位實施建設(shè)過程的控制等。各單位在提供專業(yè)服務(wù)的同時，受專業(yè)背景和所處階段的局限性，沒有一家單位可以全面領(lǐng)會業(yè)主的戰(zhàn)略決策，全過程全方位地進行系統(tǒng)性全面管理，從而造成各單位從局部利益出發(fā)，各自為政，管理效率低，資源得不到有效整合，影響業(yè)主整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。項目在開發(fā)過程中市場定位不明，工程策劃不當，工期延誤，質(zhì)量和投資失控的現(xiàn)象時有發(fā)生。
1.2業(yè)主的項目開發(fā)存在“大而全” 與“少而精”兩種方式。具體而言，一種運作模式是業(yè)主單位有龐大的項目運營和管理團隊，按照專業(yè)化分工全過程全方位管理。這種方式對業(yè)主來說，管理跨度大，管理鏈條節(jié)點多，對管理資源配置和管理人員的素質(zhì)要求高。同時，可能因出現(xiàn)內(nèi)部條塊分割明顯，部門接口多，管理資源利用率低且易內(nèi)耗，“都管都不管”，將影響全局的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)；另一種運作模式是業(yè)主專注于自己的核心業(yè)務(wù)和擅長的領(lǐng)域，如資本運作、市場營銷等，將產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)和項目建設(shè)管理委托專業(yè)化顧問管理團隊實現(xiàn)。這種方式能夠發(fā)揮社會化分工的各自優(yōu)勢，強調(diào)資源整合，但業(yè)主與顧問公司的協(xié)調(diào)關(guān)系和授權(quán)非常重要，不然容易造成“形同虛設(shè)”。
結(jié)合目前大型房地產(chǎn)開發(fā)商開發(fā)項目的情況，大規(guī)模的開發(fā)建設(shè)對項目的整體管理也提出了新的要求。如前所述，單一的項目建設(shè)監(jiān)理和項目代建管理都存在一定的局限，為適應(yīng)新形勢下如何提升房地產(chǎn)開發(fā)商的品牌和產(chǎn)品競爭力，建議可借鑒國內(nèi)外大型工程采用的項目管理承包模式。其基本思路是：由監(jiān)理公司組建成立項目管理部，作為房地產(chǎn)開發(fā)商的項目管理單位，發(fā)揮監(jiān)理公司在技術(shù)人才和專業(yè)管理資源整合的優(yōu)勢，代表房地產(chǎn)開發(fā)商的整體利益對項目實施階段進行的全過程項目管理服務(wù)。對內(nèi)將原項目施工階段的監(jiān)理服務(wù)延伸，從項目實施的準備階段介入，協(xié)助業(yè)主參與前期的戰(zhàn)略目標實施策劃，提供前期的設(shè)計協(xié)調(diào)、報建服務(wù)，并在施工階段行使現(xiàn)場業(yè)主代表和監(jiān)理的職能，對項目的投資、進度、質(zhì)量和安全文明施工進行控制，協(xié)調(diào)項目參建單位的利益和關(guān)系，實現(xiàn)項目開發(fā)建設(shè)的“多快好省”。如果由監(jiān)理公司采用項目管理承包方式履行管理職能，就可保證房地產(chǎn)開發(fā)商將重心轉(zhuǎn)移至項目的市場定位策劃和營銷管理、產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計、資本運作和項目運營管理等核心業(yè)務(wù)上，并使得內(nèi)部資源得到合理利用，管理鏈條減少，整體效益大大提高。
下面就以項目為例，結(jié)合項目管理承包模式，具體談?wù)勥\作方式。
2項目的概況與特點
某大型房地產(chǎn)商總部辦公基地，位于廣州市蘿崗區(qū)，總建筑面積約9萬平方米，地下一層，地上最高14層，包括培訓中心1座（14層），辦公樓3座（11-13層），產(chǎn)品展示與體驗中心1座（2層） 。項目已于2011年5月開工，計劃于2013年10月交付使用。
項目系房地產(chǎn)企業(yè)自身辦公基地與培訓中心，辦公樓有1座申報綠色三星級建筑，其他2座用于商業(yè)開發(fā)，培訓中心兼酒店性質(zhì)，可用于商務(wù)接待。
3項目管理承包的概念、定位、運作模式及特點
3.1項目管理承包概念
項目管理承包是指具有相應(yīng)的資質(zhì)的項目管理單位，利用自己的專業(yè)化的管理經(jīng)驗和專門人才，接受業(yè)主的委托，作為業(yè)主的代表，對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)；與監(jiān)理的最大區(qū)別在于：監(jiān)理單位只承擔施工階段的監(jiān)理規(guī)范和合同約定的運作管理責任，作為第三方的管理，與施工方和參建單位沒有直接合同關(guān)系，不參與業(yè)主決策且不負責工地范圍以外的外部協(xié)調(diào)工作，對項目的整體影響力有限。而項目管理承包單位從項目實施的準備階段就介入項目管理，除完成監(jiān)理應(yīng)盡的責任外，還履行部分業(yè)主代表的職能，減少了現(xiàn)場監(jiān)理機構(gòu)和業(yè)主代表的沖突和矛盾，并協(xié)助業(yè)主在項目前期策劃、可研以及設(shè)計、采購、施工和試運行等整個過程履行控制、管理和協(xié)調(diào)的職責。由于項目管理承包是全過程和多方位的，對項目建設(shè)的影響力有明顯的貢獻，可以實現(xiàn)管理資源的利用最大化。
3.2項目管理承包的定位
項目管理承包單位是代表業(yè)主方的利益，在業(yè)主授權(quán)下負責組織項目的實施，維護業(yè)主的利益，貫徹決策意圖，實現(xiàn)項目管理的總目標，即：通過合理的組織、科學的方法和有效的手段，使項目總投資目標、總進度目標和總體質(zhì)量目標盡可能地實現(xiàn)。
3.3項目管理承包的基本運作模式
前言
工程建設(shè)項目管理是一項系統(tǒng)性的管理工作，其管理內(nèi)容涉及到從涉及到調(diào)試的一體化管理工作中。因此只有管理人員對于管理的內(nèi)容有著足夠的了解，才能夠在此基礎(chǔ)上切實的提升工程建設(shè)項目管理的整體水平。
1設(shè)計、制造、施工、調(diào)試一體化承包模式簡析
設(shè)計、制造、施工、調(diào)試一體化承包模式的應(yīng)用從模式應(yīng)用特點、承包人選擇要點、系統(tǒng)隔離方案確定、招標工作基本原則等方面出發(fā)，對于設(shè)計、制造、施工、調(diào)試一體化承包模式進行了簡析。
1.1模式應(yīng)用特點
一體化承包模式有著自身的特點。眾所周知設(shè)計、制造、施工一體化承包模式在工程建設(shè)項目規(guī)模大和管理協(xié)調(diào)工作復雜的項目中可以得到良好的應(yīng)用。這主要是以為這一模式能夠有效的應(yīng)對專業(yè)技術(shù)性強的項目建設(shè)。其次，能夠合理的按照招標人的要求來負責項目的工程設(shè)計和制造和施工，在此基礎(chǔ)上有效的提升項目的穩(wěn)定性與責任性。同時，一體化承包模式的應(yīng)用特點還集中的體現(xiàn)在能夠?qū)τ陧椖拷ㄔO(shè)的工程質(zhì)量、工程進度、工程造價和工程安全等方面進行有效的提升，讓項目整體水平得到進一步的提升。
1.2承包人選擇要點
一體化承包模式在承包人的選擇上應(yīng)當有著明確的要求。企業(yè)在承包人的選擇過程中首先應(yīng)當努力的保證該改造工程建設(shè)項目順利完成，在這一過程中項目部門可以通過邀請國內(nèi)多家規(guī)模較大的鍋爐廠和具有鍋爐二級以上安裝資質(zhì)的施工單位到現(xiàn)場進行實地考察和技術(shù)交流，從而能夠在此基礎(chǔ)上對于承包人的資質(zhì)進行進一步的確認。另外，企業(yè)在承包人的選擇過程中還應(yīng)當確保承包人在設(shè)備專業(yè)、工藝專業(yè)、電氣專業(yè)、儀表專業(yè)、土建專業(yè)、安全監(jiān)督等方面都具有足夠的能力和人才，從而才能夠確保工程建設(shè)項目一體化水平的有效提升。
1.3系統(tǒng)隔離方案確定
一體化承包模式的關(guān)鍵是系統(tǒng)隔離方案的確定。企業(yè)在系統(tǒng)隔離方案的確定過程中首先應(yīng)當經(jīng)過多環(huán)節(jié)、多方的論證，然后在論證的結(jié)果上合理的與投標人進行技術(shù)溝通，在此基礎(chǔ)上有效的制定出承包人中標后要提前鋪設(shè)新電氣線路。其次，企業(yè)在系統(tǒng)方案確定的過程中還應(yīng)當合理的利用裝置系統(tǒng)生產(chǎn)短停的48小時與老電氣系統(tǒng)進行隔離，從而在此基礎(chǔ)上確保生產(chǎn)更加穩(wěn)定，使項目能夠順利的完成。企業(yè)在系統(tǒng)隔離方案的確定過程中，還應(yīng)當秉持著資源合理利用，努力減少浪費的原則，保證隔離方案進行更加順利的完成。
1.4招標工作基本原則
一體化承包模式有著執(zhí)行的基本原則。在進行招標工作時首先應(yīng)當要求承包人的項目經(jīng)理具有項目經(jīng)理資質(zhì)，并且在項目執(zhí)行上有著足夠的經(jīng)驗。其次，企業(yè)在進行招標工作時應(yīng)當邀請不少于三家合格的承包人進行邀請招標，從而能夠在此基礎(chǔ)上真正的確保項目順利完成。還應(yīng)當全面的建立起專業(yè)的安全職能部門，對于施工安全的各個環(huán)節(jié)起到更加良好的優(yōu)化，有效的避免出現(xiàn)影響生產(chǎn)穩(wěn)定和人身安全的意外事故發(fā)生。
2工程建設(shè)項目管理的具體應(yīng)用
工程建設(shè)項目管理的具體應(yīng)用需要從施工監(jiān)理工作、檢查安全隱患、施工進度控制、施工質(zhì)量管理等方面出發(fā)，對于工程建設(shè)項目管理的具體應(yīng)用進行了分析。
2.1施工監(jiān)理工作
第一步是施工監(jiān)理工作。監(jiān)理人員在施工監(jiān)理工作的過程中為了能夠有效的保證改造項目的順利實施，則應(yīng)當對于包括施工安全管理和施工質(zhì)量管理在內(nèi)的工作進行嚴格的控制。其次，管理人員在施工監(jiān)理工作的過程中還應(yīng)當努力的使項目管理更具有科學性，在這一過程中監(jiān)理單位專業(yè)工程師嚴格按照國家相關(guān)規(guī)定對承包人的設(shè)備進場的質(zhì)量進行嚴格的控制，從而能夠有效的提升全過程監(jiān)督的實際效果，這對于保證項目建設(shè)的順利進行也有著很大的幫助。監(jiān)理人員在進行施工監(jiān)理工作時還應(yīng)當做好包括圖表確認工作在內(nèi)的實施工作，能夠在保證改造施的安全性的同時也能夠有效的確保生產(chǎn)系統(tǒng)穩(wěn)定的安全性，最終能夠使得項目的整體管理工作變得更加清晰化與規(guī)范化。
2.2檢查安全隱患
需要著眼于檢查出可能存在的安全隱患。企業(yè)在檢查安全隱患的過程中首先應(yīng)當建立起專業(yè)安全檢查的職能部門，從而能夠在此基礎(chǔ)上對于現(xiàn)場施工存在的安全隱患進行細致與全面的檢查。其次，企業(yè)在檢查安全隱患的過程中應(yīng)當做好定期整改工作，并且在這一過程中對于未達標的安全整改項目，堅決的進行停工。企業(yè)在檢查安全隱患的過程中還應(yīng)當制定出機動靈活的獎勵、處罰機制，有效的減少項目中存在的安全隱患。
2.3施工進度控制
關(guān)鍵是施工進度的控制工作。管理人員在施工進度控制的過程中首先應(yīng)當從改造初期的技術(shù)交流階段就做好改造方案的論證工作。其次，管理人員在施工進度控制的過程中還應(yīng)當對于質(zhì)量控制階段的各項工作都能夠做到全面參與，使得改造項目大節(jié)點按期完成。管理人員在施工進度控制的過程中還應(yīng)當確保各項改造工作完全按照項目總體網(wǎng)絡(luò)計劃實施，能夠有效的避免施工進度受到不必要的延誤。
2.4施工質(zhì)量管理
重點是施工質(zhì)量的管理。企業(yè)在施工質(zhì)量管理的過程中首先應(yīng)當著眼于建立起一支精通業(yè)務(wù)的專業(yè)項目組織機構(gòu)，然后讓其深入到施工現(xiàn)場，從而能夠更加及時的了解并施工質(zhì)量的實際管理情況。其次，企業(yè)在施工質(zhì)量管理的過程中還應(yīng)當做好安全等進行施工工序進行控制，有效的避免出現(xiàn)重大施工質(zhì)量和施工安全事故發(fā)生。企業(yè)在施工質(zhì)量管理的過程中應(yīng)當確保承包人的項目經(jīng)理不僅具有過硬的專業(yè)技術(shù)，并且還要具有強有力督導作用，確保一體化承包模式實際執(zhí)行的效率能夠得到保障。
2.5項目整體性能考核
離不開項目整體性能考核。企業(yè)在項目整體性能考核的過程中首先應(yīng)當從技術(shù)層面對項目質(zhì)量、安全、進度等方面進行控制，并且在這一過程中還應(yīng)當從項目進度資金的支付進行考核。其次，企業(yè)在項目整體性能考核的過程中還應(yīng)當著眼從項目整體性能考核結(jié)果進行資金控制，促進項目圓滿完成。與此同時，企業(yè)在項目整體性能考核的過程中還應(yīng)當根據(jù)一體化承包模式的成功經(jīng)驗，來對于細節(jié)的部分進行優(yōu)化，促進項目整體性能得到更大的提升。
3結(jié)語
工程建設(shè)項目作為一項系統(tǒng)性的項目，其質(zhì)量的提升需要以不同環(huán)節(jié)的合理一體化才能夠達到預期的效果。因此項目管理人員在工作中應(yīng)當做好一體化的執(zhí)行工作，從而能夠在此基礎(chǔ)上切實的提升工程建設(shè)項目的整體水平。
中圖分類號：F433 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）14-0144-01
工程施工質(zhì)量的好與壞，一方面取決于工程施工內(nèi)部的協(xié)調(diào)與組織作用，另一方面取決于工程項目的專業(yè)管理內(nèi)容，其中建筑機電的安裝是其中比較關(guān)鍵的專業(yè)管理內(nèi)容。機電工程項目的管理貫穿于工程實施的全過程，實現(xiàn)機電工程的全面一體化將對搞好整個施工工程意義重大。
一、 施工項目管理控制
在施工過程中，對機電系統(tǒng)的管理在長期的發(fā)展實踐中形成了一個較為成熟的共識，就是對機電工程項目實行一體化的管理。具體來看，機電一體化管理是指在整個施工過程中，對項目所涉及的各類機電以及機電的操作過程實行統(tǒng)一管理。機電一體化的管理模式最初起源于英國的BS標準體系，之后經(jīng)過香港的相關(guān)公司引入中國內(nèi)地，并得到了發(fā)展普及。目前，我國國內(nèi)在機電一體化的管理上往往是由實施機電系統(tǒng)主要工程的承包方對施工過程中的各機電系統(tǒng)進行統(tǒng)一的承包管理。如今，很多建筑大樓中的機電系統(tǒng)都是相互聯(lián)系的，并且相互制約著，很多的基礎(chǔ)的機電系統(tǒng)服務(wù)于總機電系統(tǒng)。由此可見，機電工程必須實現(xiàn)一體化，以便進行方便的管理。事實表明，如若不實行機電一體化管理，而是分割進行管理，那么勢必會造成許多不必要的重疊工作，施工的費用隨著也會增加，相反如若實行機電一體化，一方面能夠避免重疊浪費，節(jié)省施工費用，另一方面也能夠提高整個機電系統(tǒng)的運行效率。
雖然建筑機電一體化貫穿于施工的整個過程中，并在期間發(fā)揮著重要的作用，但需要我們注意的一點是機電一體化的重要部分是在整個建筑結(jié)構(gòu)工程完成后才進行的，且在建筑裝修開展之前結(jié)束機電一體化進程。從這一角度分析來看，整個機電工程項目的工期短，具有邊施工、邊作業(yè)的特點。針對機電工程項目的這一特點，需要相關(guān)的負責人員對建筑機電一體化的安裝工程圖紙設(shè)計、施工安排以及工程進度等進行科學的管理，力求提升機電一體化工程的施工質(zhì)量。
二、機電工程項目全面一體化的管理策略
1、嚴格控制機電工程的實施進度
由于機電在建筑工程安裝中的特殊性，因此，必須嚴格控制機電工程的實施進度，如若掌握不好機電工程的實施進度，那么勢必會影響整個建筑工程的施工進度?？梢哉f，機電工程的實施進度可以作為反映整個工程管理水平的一項指標。另外，機電工程中團隊的協(xié)作能力、施工設(shè)備的利用效率等也是衡量機電一體化的決定性因素。要想保證機電工程項目的良好的進行，就必須將機電一體化安裝的過程落實到每個具體的環(huán)節(jié)中，嚴格按照計劃開展工程，并對每一項、每一天的工作進度進行詳細的記錄，總結(jié)當天工作的完成情況，安排接下來的工作計劃。同時，需要意識到的一點是，光保證機電工程的實施進度是不夠的，還需要對施工質(zhì)量進行不定期的檢查，督促施工者按計劃完成任務(wù)的同時，保證工程質(zhì)量的合格。
2、施工準備階段的管理措施
在機電工程施工準備階段需要做好的工作是全面熟悉相關(guān)的設(shè)計圖紙，認真仔細的分析圖紙，發(fā)現(xiàn)圖紙中存在的不足之處，并及時的給予處理意見，全面糾正圖紙中的錯誤，力求將施工階段可能出現(xiàn)的事故扼殺在搖籃中。隨著人們生活水平的提高，人們對建筑工程的要求也越來越高，尤其是機電工程施工的環(huán)節(jié)。任何一項建筑工程項目的機電總承包商，除了具備一定的專業(yè)知識與施工經(jīng)驗外，還要求具備相關(guān)的組織能力，能夠很好的統(tǒng)籌安排機電系統(tǒng)工程的安裝。因此，在機電工程實施之前，首先對參與施工的隊伍以及技術(shù)人員進行考核與評估，考核合格后，開始培訓上崗，避免因施工人員專業(yè)水平的不合格影響工程質(zhì)量與工程實施進度。
3、施工階段的管理措施
在機電工程正式施工的過程中，應(yīng)嚴格按照審核通過的電氣設(shè)計圖紙施工，同時在實施的進程中應(yīng)遵守國家有關(guān)電氣工程的相關(guān)法律與法規(guī)，保證科學、合法的施工。在機電一體化過程開展的進程中，相關(guān)的施工人員如若發(fā)現(xiàn)圖紙上存在的問題時，應(yīng)及時提出并要求相關(guān)人員立即處理問題，不能未經(jīng)允許就擅自修改設(shè)計圖紙。在具體的施工階段，機電工程人員應(yīng)嚴格執(zhí)行“三檢”制，對于施工過程中出現(xiàn)的關(guān)鍵部位，應(yīng)實施旁站監(jiān)理的措施。工程項目的施工階段是機電工程中最重要的環(huán)節(jié)，一旦出現(xiàn)差錯，后果將十分嚴重，因此在施工階段應(yīng)嚴格推行規(guī)范化的操作流程，制定符合規(guī)范、工藝標準的質(zhì)量控制程序，實施好監(jiān)督工作。
4、施工調(diào)試階段的管理措施
在機電工程施工的過程中，如若一部分系統(tǒng)完成安裝后，就應(yīng)相應(yīng)的開展調(diào)試工作，力求保證部分系統(tǒng)運行的參數(shù)達到標準后，方可開展下一部分系統(tǒng)的安裝工作。在機電系統(tǒng)整體完成后，需要進行整體相關(guān)系統(tǒng)的調(diào)試，調(diào)試完成后才可實現(xiàn)機電工程的整體竣工。需要我們明確的是，機電工程的調(diào)試工作往往是承包商進行組織的，在調(diào)試的過程中需嚴格按照施工設(shè)計的方案進行參數(shù)對比，保證各系統(tǒng)的運行參數(shù)達到標準要求。
三、結(jié)語：
總而言之，機電安裝是一門復雜的、綜合性強的工程，機電一體化的管理已成為當代工程管理的發(fā)展趨勢。隨著建筑智能化的發(fā)展，機電工程在建筑工程的作用越來越突出，涉及的專業(yè)與領(lǐng)域也會越來越廣闊，與此同時遇到的新問題與新挑戰(zhàn)也在不斷增多。因此需要我們在工程實踐中不斷的進行探索，在理論上不斷的進行完善，進而使我國的機電工程項目管理更上一層臺階。
參考文獻
現(xiàn)在很多事業(yè)、企業(yè)單位都有數(shù)字化檔案管理系統(tǒng)，但是很少有企業(yè)使用專業(yè)的在建工程文檔一體化管理系統(tǒng)。在建工程施工過程中，要使用和生成大量的文件，這些文件材料是工程建設(shè)的依據(jù)和保障。工程施工文件既是工程質(zhì)量的記錄載體，也是工程問題處理及工程驗收的依據(jù)。因此，加強工程建設(shè)項目文檔形成過程的業(yè)務(wù)指導和監(jiān)控管理是保證檔案質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。隨著數(shù)字化檔案系統(tǒng)的飛速發(fā)展，信息化建設(shè)在企業(yè)中的推廣，促使企業(yè)檔案過程管理的工作在新形勢下向信息化方向邁進。因此，使用科學的在建工程文檔一體化管理系統(tǒng)是大型項目管理好檔案的必備工具。
在建工程文檔一體化軟件是指利用先進的信息化技術(shù)，配合科學的規(guī)范制度，實現(xiàn)企業(yè)工程項目文檔的全生命周期控制，變傳統(tǒng)的工程項目檔案后端管理為先進的工程項目文檔全過程監(jiān)控管理。通過對工程項目中各階段、各關(guān)鍵點的掌控，使檔案達標驗收變得水到渠成；使文檔竣工整理變得輕松快速；使參建單位間的資料協(xié)作變得親密無間。
1 大型項目在建過程中文檔管理存在的問題
1.1 施工單位的檔案管理工作不夠重視
國家重大建設(shè)項目大都是建設(shè)工期長，且施工隊伍流動性強，沒有形成有效的檔案組織管理網(wǎng)絡(luò)，一是檔案工作人員配置不健全，檔案人員的職責不清；二是檔案資料流向網(wǎng)絡(luò)不健全，使得工程建設(shè)中技術(shù)、施工人員的調(diào)動、變更，導致人走檔案走，人走檔案沒交接，人走檔案沒人做等現(xiàn)象出現(xiàn)，嚴重影響了檔案工作的質(zhì)量。
1.2 施工單位的檔案意識淡薄
過去由于種種原因，施工單位一般比較重視工程質(zhì)量和進度，而把施工資料的收集工作作為次要工作來抓，到工程竣工時，檔案資料往往不齊全。建設(shè)工程檔案在歸檔工作中經(jīng)常出現(xiàn)材料不完整，遺失、遺漏的現(xiàn)像。其表現(xiàn)：一是施工項目中沒有設(shè)置專門部門和專業(yè)檔案管理人員來抓好該項工作，使工程檔案材料沒有實現(xiàn)集中統(tǒng)一管理，導致檔案材料的遺漏和丟失。二是編制整理檔案與工程進度時間不同步，甚至有的項目等到工程竣工驗收時，才想到要抓檔案工作，造成工程檔案材料失散遺漏，給工程留下無法彌補的損失。
1.3 施工單位專業(yè)檔案管理人員缺乏
從近幾年參與我公司組織建設(shè)的煉油工程項目的施工單位檔案管理情況來看，許多施工單位檔案人員一般是新參加工作的同志多，缺乏檔案專業(yè)知識，對工程檔案比較陌生。熟悉檔案法規(guī)和制度，熟練掌握電腦操作并對檔案進行數(shù)字化管理的專業(yè)人才更奇缺。檔案管理體制不健全，檔案規(guī)章制度形同虛設(shè)，沒有形成有效的管理和監(jiān)督機制。
在施工隊伍中，大多數(shù)技術(shù)人員沒有經(jīng)過專門檔案業(yè)務(wù)技術(shù)培訓，缺乏建立建設(shè)工程檔案的基本知識。在組織施工及技術(shù)檔案形成過程中，不按規(guī)范要求操作，造成工程檔案質(zhì)量低下。
1.4 施工過程文件缺乏監(jiān)督管理，難保真實性、完整性
施工技術(shù)文件的形成缺乏工程管理人員的過程監(jiān)督管理，造成交工檔案與實際不符、不真實、不完整。一是，檔案材料填寫造假，數(shù)據(jù)前后不符。如定位測量記錄經(jīng)常出現(xiàn)填寫項目不全、漏填現(xiàn)象；施工單位的分項工程質(zhì)量評定數(shù)據(jù)與實際不符等。二是，原材料的試樣缺乏代表性，如鋼筋只在一根上截取幾段；混凝土試壓試塊單獨精心養(yǎng)護、沙石也經(jīng)精心挑選后再取樣復試等等，這樣復試出的結(jié)果嚴重缺乏代表性。三是，取樣數(shù)量、頻率嚴重不足，易發(fā)生不合格材料漏檢的情況。有的甚至干脆把不合格報告拿掉。這樣，一旦出現(xiàn)質(zhì)量事故就會無檔案可查，給工程留下重大隱患。
2 加強在建工程文檔管理的對策
由于大型項目的建設(shè)周期長、參建單位眾多、參建隊伍素質(zhì)參差不齊、項目文件形成的時間跨度大等特點，給檔案收集的完整性、準確性、系統(tǒng)性帶來很大的困難，業(yè)主必須積極行動起來，抓根本控源頭，針對各階段產(chǎn)生的文件進行必要的監(jiān)控管理。以下是本人在建設(shè)大型項目的檔案管理工作中，使用在建工程文檔管理系統(tǒng)的一些經(jīng)驗。
2.1 選定符合項目管理目標的在建工程文檔管理系統(tǒng)
工程建設(shè)的過程就是工程檔案的形成過程，這就決定了工程檔案的建立是一個漫長而復雜的過程。從工程項目立項、可行性研究、總體設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)計、詳細設(shè)計、物資采辦、工程施工到工程項目驗收的各個階段，檔案文件的收集、整理都是由不同的單位或部門來實施的，這就在客觀和主觀上都大大增加了工程檔案建立的難度。所以須在工程項目從立項開始，建設(shè)單位就要指定專業(yè)檔案系統(tǒng)開發(fā)商制定符合企業(yè)管理目標的在建工程文檔管理系統(tǒng)，規(guī)定各參建單位在各自負責合同范圍內(nèi)的施工文件、施工圖紙、信函、傳真件、聲像記錄等文件的收集、管理工作必須與紙質(zhì)同步錄入系統(tǒng)，對工程進度與檔案管理進度進行考核并與獎懲掛鉤。
2.2 提高檔案員的管理經(jīng)驗
使用在建工程文檔一體化管理系統(tǒng)，參建單位欠缺工程文檔管理經(jīng)驗的檔案員可以按照該系統(tǒng)的整套標準模板庫的指導，一樣可以很好的完成整個工程項目文檔資料的快速、齊全、準確的收集工作。該系統(tǒng)還提供專業(yè)化整理、組卷、歸檔的輔助工具，不用擔心參建單位檔案意識淡薄、專業(yè)檔案管理人員缺乏等問題。業(yè)主檔案部門在系統(tǒng)內(nèi)規(guī)定檔案整理和組卷規(guī)則，在單項工程完工后，參建單位就可以按照組卷規(guī)則，在業(yè)主檔案部門的指導下，利用組卷專用工具，快速的完成檔案的組卷工作，無需等到整個項目竣工。
通過使用科學規(guī)范的在建工程文檔一體化管理系統(tǒng)，逐步提高參建單位相關(guān)人員檔案管理工作素質(zhì)和能力，實現(xiàn)檔案管理的科學化、多元化、現(xiàn)代化，同時也深刻地影響檔案工作隊伍的結(jié)構(gòu)和檔案管理人員的知識結(jié)構(gòu)。因此建立一套具有現(xiàn)代科學技術(shù)知識和業(yè)務(wù)知識的專業(yè)工程文檔一體化管理系統(tǒng)是建設(shè)大型項目的必備工具。
2.3 確保檔案的完整性、準確性、系統(tǒng)性
眾所周知，建設(shè)一座大型項目是一個施工周期長、人員多、施工環(huán)節(jié)復雜的建設(shè)過程，以往的施工單位都是隨即記錄施工過程，但是施工單位的辦公場所比較復雜，項目開始時，施工單位的辦公地點在施工現(xiàn)場外，隨著施工的進度，施工單位辦公室進入現(xiàn)場，待工程中交后，施工單位撤出現(xiàn)場辦公，人員撤離等，隨著辦公場所的變換，堆積的過程資料在搬遷過程中部分丟失，補做的文件材料大部分數(shù)據(jù)失真。如果項目開始就使用在建工程文檔一體化管理系統(tǒng)，所有參建單位把項目從開工到竣工的施工現(xiàn)場記錄及時錄入文檔系統(tǒng)，業(yè)主工程管理人員、監(jiān)理工程師能隨時檢查錄入的施工記錄，就算由于辦公場所的變換導致資料的損失，也可以及時補充原始數(shù)據(jù)，大大降低了文件材料的失真率，保證最終檔案的完整性、準確性、系統(tǒng)性。
2.4 提高建設(shè)項目進度監(jiān)控力度
建設(shè)單位通過在建工程文檔一體化管理系統(tǒng)收集信息、編制計劃、監(jiān)控進度風險、分析進度偏差、進度報告、計劃調(diào)整等工作，保證項目管理者及時、準確、全面地掌控項目進展狀態(tài)和進度風險，及時采取應(yīng)對措施，保證項目進度始終處于受控狀態(tài)，提高建設(shè)項目進度監(jiān)控力度。
2.5 采用科學技術(shù)實現(xiàn)在建工程無紙化
使用在建工程文檔一體化管理系統(tǒng)可以輔助企業(yè)的工程項目文檔順暢流轉(zhuǎn)，促進各參建部門協(xié)同工作。建立一個工程專用局域網(wǎng)，聯(lián)接包括設(shè)計、監(jiān)理、施工、建設(shè)、工程部在內(nèi)的所有參建單位。形成網(wǎng)絡(luò)化的協(xié)同工作平臺，完成零距離的信息交互。利用在線編輯、電子蓋章、電子簽名等先進的技術(shù)，工程項目文檔資料完全可以實現(xiàn)在線流轉(zhuǎn)、審批，大大提高工作效率，系統(tǒng)能夠記錄并顯示文件的歷次修改痕跡或修改稿，并具備將其與文件最終稿相關(guān)聯(lián)的功能，保證電子文件的處理過程無差錯，未被非正常改動，實現(xiàn)在建工程的無紙化辦公。
2.6 采用各種安全措施保證電子文件的安全性
通過對在建工程文檔一體化管理系統(tǒng)的訪問控制、數(shù)據(jù)保護和系統(tǒng)安全保密監(jiān)控管理，對用戶進行權(quán)限管理，包括系統(tǒng)各部分的操作權(quán)限管理和數(shù)據(jù)操作權(quán)限管理，確保文檔管理系統(tǒng)的安全性。系統(tǒng)能對所有上機操作人員自動判斷分類，拒絕、警示非法操作并加以記錄，系統(tǒng)使用先進的加密技術(shù)，保證電子文件在傳輸過程的安全性。對電子印章、數(shù)字簽署等采取防止非法使用的措施，確保電子文件的真實性。系統(tǒng)能夠?qū)?shù)據(jù)庫進行雙機熱備份和日志備份，能夠使用安全的備份數(shù)據(jù)在數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)出錯后完成數(shù)據(jù)恢復任務(wù)，確保文檔系統(tǒng)的穩(wěn)定性。
2.7 對項目檔案的驗收做到規(guī)范、嚴格把關(guān)
使用在建工程文檔一體化管理系統(tǒng)能夠把握項目檔案質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)，按照國家檔案局重點建設(shè)項目整體驗收的組織原則，做好檔案驗收工作。依據(jù)在建工程文檔一體化管理系統(tǒng)樹結(jié)構(gòu)目錄框架，對照項目檔案驗收的程序、方法和要求，提前組織本單位自檢本項目的前期文件、施工記錄、隱蔽工程記錄、監(jiān)理文件和竣工圖的編制情況；分階段查漏補缺，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾錯改誤；加強對檔案的預驗收工作，以確保文件齊全完整和準確。
總之，大型建設(shè)項目是個規(guī)模大、工期長、形成材料多的集合體，這些工程檔案不僅直接關(guān)系著企業(yè)的商業(yè)效益，還凝結(jié)著工程管理經(jīng)驗，是工程建設(shè)項目及其安全發(fā)展的寶貴財富。建設(shè)單位必須要重視工程建設(shè)項目文件形成后的收集、整理、組卷、歸檔，要把建設(shè)項目文檔管理做到規(guī)范化、標準化、數(shù)字化，僅靠檔案管理部門或建設(shè)項目管理部門少數(shù)幾個人的力量是根本辦不到的，必須在項目立項之后建立健全項目檔案管理規(guī)范以及建立符合項目要求的在建工程文檔一體化管理系統(tǒng)為輔助工具，使參建單位在收集、整理、組卷、歸檔等工作既有法可依、有章可循，做到及時有序，又能實現(xiàn)紙質(zhì)與電子文件同步的完整、準確、系統(tǒng)的管理目標。
【參考文獻】
近年來，信息技術(shù)在工程項目管理中的應(yīng)用已經(jīng)取得了長足發(fā)展。在不少相關(guān)企業(yè)中，已經(jīng)成功建立了信息網(wǎng)絡(luò)，并將信息網(wǎng)絡(luò)作為信息交流和管理不可缺少的工具；有的企業(yè)開發(fā)了企業(yè)管理信息系統(tǒng)，將企業(yè)的管理工作搬到計算機系統(tǒng)平臺上來進行；更多的企業(yè)在工作中使用了各類專業(yè)軟件，例如專業(yè)設(shè)計軟件、招段標報價軟件、進度計劃管理軟件、合同管理軟件、材料管理軟件等?？傮w看來，雖然已經(jīng)收到了一定的成效，但依然存在一些問題。要想解決這些問題要明確信息化管理的意義，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，盡決地實現(xiàn)建設(shè)工程項目管理的信息化。
一、建設(shè)工程項目管理信息化發(fā)展階段、現(xiàn)狀及存在的問題
1、信息技術(shù)在項目管理中的應(yīng)用歷程：
（1）20世紀70年代：單項程序應(yīng)用階段
（2）20世紀80年代：程序系統(tǒng)應(yīng)用階段
（3）20世紀90年代：程序系統(tǒng)集成階段
（4）20世紀90年代末，信息平臺應(yīng)用階段
2、建設(shè)工程項目管理信息化發(fā)展現(xiàn)狀：
（1）基于互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)庫技術(shù)的應(yīng)用
（2）項目信息門戶的應(yīng)用
（3）自動控制技術(shù)的應(yīng)用
（4）先進測試系統(tǒng)的應(yīng)用
（5）虛擬現(xiàn)實技術(shù)的應(yīng)用
3、建設(shè)工程項目管理信息化存在的問題：
（1）企業(yè)對信息化的認識有所提高，重視相差很大
國內(nèi)一些特級和一級建筑企業(yè)越來越重視信息技術(shù)在企業(yè)中的運用，無論在信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)還是有關(guān)專業(yè)領(lǐng)域應(yīng)用方面比如工程項目信息管理，都采取了相應(yīng)的措施。相反的，大部分中小建筑企業(yè)的主要領(lǐng)導由于忙于奔市場、找活源，信息化建設(shè)難以列入領(lǐng)導的議事日程，并且很多領(lǐng)導認為，信息化投資大，收效慢，對企業(yè)用處不大，沒有必要在信息化進行投入。
（2）信息化的應(yīng)用深度有待提高
目前我國各種規(guī)模建筑企業(yè)絕大部分都用上了微機，利用計算機技術(shù)進行信息處理和輔助管理，但是在信息化的使用深度還是比較低。雖然一部分企業(yè)在工程項目管理、財務(wù)管理等方面應(yīng)用了部分軟件，但通常這些業(yè)務(wù)單元的信息化是孤立的，系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)無法共享，系統(tǒng)擴展性也較差。
（3）越來越多的軟件企業(yè)投身建筑行業(yè)
建設(shè)工程項目信息化管理已引起國內(nèi)專家學者的重視，建筑施工項目的信息化管理引起了國內(nèi)很多軟件公司的關(guān)注，開始借助自身的行業(yè)優(yōu)勢，吸收最先進的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，來獲得新的發(fā)展機會。
（4）項目管理信息化有待加強
國外項目管理開始于上世紀50年代，90年代后，項目管理軟件發(fā)展迅速，不斷有功能強大、使用方便的軟件推出，在項目管理中發(fā)揮了重要作用，在國外建筑企業(yè)中計算機的應(yīng)用已經(jīng)成為項目管理必不可少的一個組成部分。與國外相比，我國的建筑施工項目管理手段往往比較落后，無法及時掌握各個工程項目的成本費用發(fā)生及其盈虧狀況，包括項目成本核算、收入核算等數(shù)據(jù)模糊不清，無法實現(xiàn)工程管理中各個部門間數(shù)據(jù)的集成與共享，無法實現(xiàn)多項目數(shù)據(jù)的集中管理。雖然目前已經(jīng)有部分的企業(yè)開始重視并運用項目管理系統(tǒng)，但是在使用過程中明顯存在不足，主要表現(xiàn)在以下幾方面：對建設(shè)工程項目管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用重視不足；沒有將項目管理看作是一個完整的系統(tǒng)工程；在信息基礎(chǔ)設(shè)施上的投入不夠。
（5）信息化人才匱乏
建筑企業(yè)信息化管理人才匱乏是建工企業(yè)的一個普遍現(xiàn)象。信息化不是一蹴而就的過程，需要經(jīng)常檢查、維護、更新，這些工作需要既懂計算機專業(yè)知識，又具備工程項目管理理論與實踐經(jīng)驗的人才，而目前我國的信息化人才培養(yǎng)多集中在工業(yè)工程領(lǐng)域，還沒有高校針對建設(shè)領(lǐng)域信息化進行專門人才的培養(yǎng)。
二、建設(shè)工程項目管理信息化的意義
（1）工程管理信息資源的開發(fā)和信息資源的充分利用，可吸取類似項目的正反兩方面的經(jīng)驗和教訓，許多有價值的組織信息、管理信息、經(jīng)濟信息、技術(shù)信息和法規(guī)信息將有助于項目決策期多種可能方案的選擇，有利于項目實施期的項目目標控制，也有利于項目建成后的運行。
（2）通過信息技術(shù)在工程管理中的開發(fā)和應(yīng)用能實現(xiàn)：
1）信息存儲數(shù)字化和存儲相對集中；
2）信息處理和變換的程序化；
3）信息傳輸?shù)臄?shù)字化和電子化；
4）信息獲取便捷；
5）信息透明度提高；
6）信息流扁平化。
（3）信息技術(shù)在工程管理中的開發(fā)和應(yīng)用的意義在于：
1）“信息存儲數(shù)字化和存儲相對集中”有利于項目信息的檢索和查詢，有利于數(shù)據(jù)和文件版本的統(tǒng)一，并有利于項目的文檔管理；
2）“信息處理和變換的程序化”有利于提高數(shù)據(jù)處理的準確性，并可提高數(shù)據(jù)處理的效率；
3）“信息傳輸?shù)臄?shù)字化和電子化”可提高數(shù)據(jù)傳輸?shù)目垢蓴_能力，使數(shù)據(jù)傳輸不受距離限制并可提高數(shù)據(jù)傳輸?shù)谋Ｕ娑群捅Ｃ苄裕?/p>
4）“信息獲取便捷”，“信息透明度提高”以及“信息流扁平化”有利于項目參與方之間的信息交流和協(xié)同工作。
5）工程管理信息化有利于提高建設(shè)工程項目的經(jīng)濟效益和社會效益，以達到為項目建設(shè)增值的目的。
三、結(jié)論
建筑工程項目的全部信息以系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的方式存儲起來，甚至對已積累的既往項目信息高效地進行分析，便于施工后的分析和數(shù)據(jù)復用，從而可以為項目管理提供定量的分析數(shù)據(jù)進而支持項目的科學決策。因此對建筑施工項目實行信息化管理可以有效地利用有限的資源用盡可能少的費用、盡可能快的速度來保證優(yōu)良的工程質(zhì)量獲取項目最大的社會經(jīng)濟效益，建設(shè)工程項目信息化使項目風險管理的能力和水平大為提高，由于現(xiàn)代市場經(jīng)濟的特點工程建設(shè)項目的風險越來越大，現(xiàn)代信息技術(shù)使人能夠?qū)︼L險進行有效的、迅速的預測、分析、防范和控制。因為風險管理需要大量的信息而且要迅速獲得這些信息需要十分復雜的信息處理過程?，F(xiàn)代信息技術(shù)給風險管理提供了很好的方法、手段和工具。推進國民經(jīng)濟和社會信息化是國家發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。建設(shè)工程項目信息化能夠更科學、更方便地進行多種類型的項目管理。如大型的、特大型的、特別復雜的項目多項目的管理即一個企業(yè)同時管理許多項目遠程項目如國際投資項目、國際工程等。建筑業(yè)信息化是國民經(jīng)濟信息化的基礎(chǔ)之一改造和提升建筑業(yè)技術(shù)手段和生產(chǎn)組織方式提高建筑企業(yè)經(jīng)營管理水平和核心競爭能力提高建筑業(yè)主管部門的管理、決策和服務(wù)水平是推進建筑業(yè)信息化的重要手段。
總而言之：信息技術(shù)在建筑項目工程管理建設(shè)中具有重要的作用，我們應(yīng)該注重并加強建筑國內(nèi)工程項管理的信息化建設(shè)。例如，建筑企業(yè)管理逐步實現(xiàn)信息化管理，實現(xiàn)信息系統(tǒng)的一體化，實現(xiàn)數(shù)據(jù)化的工作流程等，有效實現(xiàn)建筑項目管理的信息化建設(shè)，保證并有效提高建筑項目工程項目信息化管理的質(zhì)量，從而真正促進信息化管理的健康、可持續(xù)發(fā)展，最終保證建筑項目工程的質(zhì)量和效率。只要這樣，建筑其行業(yè)才能在日益激烈的競爭中獲得生存和發(fā)展，在市場中占有一席之地。
參考文獻：
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中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-01
從改革開放至今，我國國民經(jīng)濟不斷提高，人們生活水平日益提高，人們對建筑行業(yè)的發(fā)展有著更高的要求，建筑行業(yè)取得了更高的成就。但是取得成就的同時，還存在這一些問題。例如建筑工程質(zhì)量事故、工程工期以及費用超支等狀況，特別是在近些年來出現(xiàn)的大量的建筑施工工程質(zhì)量事故，為人們的日常生活帶來了巨大的影響，進而造成了建筑項目管理不完善。
一、建筑項目管理的發(fā)展現(xiàn)狀
在相關(guān)政府部門進行工程質(zhì)量和竣工審查的過程當中，通常出現(xiàn)問題主要是土建方面，但是針對配套基礎(chǔ)設(shè)施例如電、水、智能控制、電梯、防火、環(huán)境衛(wèi)生以及設(shè)備等可能在檢查過程中容易被忽視，建筑施工企業(yè)受到一定經(jīng)濟效益的趨勢，在工程施工方面容易出現(xiàn)偷工減料的現(xiàn)象。例如管道不通暢、水壓達不到建筑施工規(guī)定的要求造成門窗密封性弱、供應(yīng)不足、隔音效果弱以及電線超負荷的壽命減弱。更嚴重是有的私人住宅區(qū)在進行二次維修過程時，對電線線路、水進行隨意修改。建筑工程施工交工后，給居民日常生活和工作帶來了嚴重的不變。所以，要確保建筑工程質(zhì)量，要進一步對非專業(yè)建筑工程項目管理要加強。
我國的一部分地區(qū)，絕大部分從事建筑工程施工人員通常認為建筑施工工程結(jié)構(gòu)實體質(zhì)量的重點是確保建筑工程施工質(zhì)量。因此，在建筑工程施工過程中，對工程中各個施工工藝流程的監(jiān)管非常嚴格，特別是對施工流程遺漏的現(xiàn)象，這和質(zhì)量管理和隱患等方面都將形成顯著的差異。就當前而言，在我國的建筑工程當中，工程建筑施工研究院是工程施工設(shè)計的主體，主要考慮的因素在于建筑工程外觀造型、結(jié)構(gòu)形式以及整體美觀等等，但是針對具體地區(qū)存在的施工條件、地理環(huán)境差異、整改難度以及抗震條件差異等因素經(jīng)常會被忽視。所以，根據(jù)這樣狀況，應(yīng)該對建筑工程項目設(shè)計方案和施工設(shè)計圖紙審核競標工作進步一的強化，使其更具有規(guī)范化、制度化和合理化。
還有一部分原因是建筑施工企業(yè)為了取得一定的經(jīng)濟利益，盲目地追求和節(jié)省工程項目施工工期和人員配置的開銷，造成工程施工工序的進度情況在項目管理體系上存在嚴重的問題。主要原因是因為建筑工程開工之前，并沒有對可能出現(xiàn)的問題進行全面的考慮，進而導致人力、物力以及財力在不同程度上的浪費，同時也為建筑項目施工進度帶來一定的影響。
二、強化建筑項目管理
1.更新理念，轉(zhuǎn)變體系
通過對建筑施工企業(yè)對形式任務(wù)進行反復深入的研究分析，推進建筑行業(yè)市場競爭力以及提升工程效益意識，改變傳統(tǒng)的社會主義市場計劃經(jīng)濟理念。將此作為主要思想基礎(chǔ)，對機構(gòu)設(shè)置以及相關(guān)部門職能進行合理有效的改革。在結(jié)構(gòu)改革設(shè)置方面，可以設(shè)置市場合同部、施工管理部以及工程技術(shù)部。當中，建筑工程施工管理部門主要的工作任務(wù)是在施工建設(shè)合同約束的范圍中，全方位，多方面發(fā)揮著在工程現(xiàn)場施工過程中質(zhì)量、技術(shù)、安全、成本以及資源配置等多方面的項目管理職能和組織實施的職能。不但有助于讓工程現(xiàn)場成本管理、合同管理以及施工管理等形成管理一致的管理機制，有利于對建筑工程現(xiàn)場的調(diào)度中始終存在的重進度、重投入、輕管理部、輕投入等問題的合理有效的解決，使得建筑工程施工現(xiàn)場中文明施工建設(shè)水平進一步提高，同時還促進了我國建筑施工企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。市場合同部主要的工作任務(wù)是為了進一步的彰顯合同管理建筑工程中占據(jù)的核心位置，是計劃管理、財務(wù)管理、核算管理以及成本管理集中管理的表現(xiàn)方式。要不斷強化合同官管理控制能力，有助于成本控制、合同管理和資金管理達成協(xié)調(diào)一致的關(guān)系。工程技術(shù)部的設(shè)置，是為了滿足新材料、新工藝、新設(shè)備以及新技術(shù)的需求，并對重大建筑施工技術(shù)的問題進行了合理有效的超前研究，為創(chuàng)造一流的工程和最佳的效益提供了強大的技術(shù)性支持。
2.建筑項目管理標準化實施
首先，建立標準化的項目管理體系。在進行建筑項目管理過程中，要按照相關(guān)管理部門的實施標準，并結(jié)合工程實際情況，制定合理有效的建筑項目管理準則，同時強化對相關(guān)建筑項目管理人員、基層班長以及和建筑工程有關(guān)各個部門宣傳和教育工作，并下達項目工程標準化管理精神，全過程標準化工程項目管理，并積極參與和完善實施準則，進一步優(yōu)化標準化項目管理。
其次，建立健全的激勵機制和約束機制。要充分的發(fā)揮各個建筑項目管理標準化職能，需要在實行標準化項目實施的具體過程中，進一步加強標準化建筑項目管理具有的較強制力職能。對工程施工項目中進行標準化的約束機制和激勵機制的建立，并將標準化工程項目管理效果和實施有效的和施工建設(shè)人員的切身利益合理有效的結(jié)合在一起，推進標準化建筑工程項目管理實現(xiàn)積極性的提升。按照規(guī)范標準中要求，堅持懲罰分明，讓整個建筑工程項目形成一個共同運行和相互監(jiān)督的有效機制，并合理有效的配置生產(chǎn)力要素，保持建筑項目配置的良好性。
最后，強化思想領(lǐng)導，營造良好環(huán)境。組織和組織管理是確保新的建筑項目管理方法能夠順利進行的基礎(chǔ)和前提。所以，強化建筑項目管理工作人員的思想理念指導就顯得尤為的重要，主要的措施表現(xiàn)在：第一，確立正確的導向，在標準化管理的實行初期，應(yīng)通過多方面的宣傳手段對相關(guān)工作者存在的消極反映與模糊認識進行正確引導，讓他們充分明確標準化管理理念，深化對其的認識；第二，應(yīng)強化領(lǐng)導。在各個部門建立相應(yīng)的領(lǐng)導機構(gòu)，對項目管理者在管理工作中進行協(xié)助，并建立職能部門責任制，能夠根據(jù)標準要求自助處理各內(nèi)部事務(wù)，促進項目管理中標準化管理的主體地位的提升；第三，還應(yīng)兼顧全面管理的同時應(yīng)將工作重點突顯出來。在實施標準化管理過程中，由于其內(nèi)容涉及范圍較廣、涉及面較寬，但是在這種大范圍的環(huán)境中，應(yīng)抓住重點，將對項目整體影響較大的且十分薄弱的環(huán)節(jié)設(shè)置為管理的重點。通過分列條目等方式，分清項目管理的主次要素。
3.推行建筑項目管理責任制
通常情況下，建筑工程項目主要的分項工程比較多，且工程施工規(guī)模大，對施工管理和合同管理帶來了一定程度上的難度。所以，在施工建筑主體的基礎(chǔ)上，就應(yīng)該對建筑工程生產(chǎn)關(guān)系進一步強化，將建筑項目管理層次轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄绞焦芾砟Ｊ健Ｓ捎谠谶M行建筑工程施工項目管理過程時，管理要素比較多，并且在不同程度上的建筑工程項目管理的核心存在著一定的差異性，但是建筑項目管理的重點一直是在于建筑工程項目管理責任制和成本核算制，制度的落實成功與否直接影響著建筑項目管理的效果和成功。為了讓建筑工程項目管理有序協(xié)調(diào)的進行，項目工程經(jīng)理應(yīng)該在授權(quán)的范圍當中對監(jiān)理方、設(shè)計方、政府相關(guān)各個部門以及甲乙方進行協(xié)調(diào)有序的處理。在施工企業(yè)內(nèi)部中建立健全合理有效的機制，促進項目經(jīng)理責任制可以有效地落實。
三、總結(jié)
綜上所述，建筑工程施工項目管理是實現(xiàn)施工企業(yè)工程效益提升的主要形式，同時還是確保工程施工安全、工程質(zhì)量的核心要素。為了進一步的提升建筑工程效益水平，確保建筑項目工程整體施工質(zhì)量，在工程施工建設(shè)過程中，一定要改進傳統(tǒng)建筑項目管理存在的問題，進一步強化建筑工程項目管理，提升工程效益水平。
參考文獻：
Abstract: This article through to the responsibility cost management standardization management problems that exist in the analysis, obtained the necessary standardization construction, and proposed suggestions. Play a certain reference role on carrying out responsibility cost management of construction enterprises system reform.
Key words: cost management; standardization; problems and countermeasures
中圖分類號：TU71 獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）12-0020-02
1引言
在當前復雜的國際、國內(nèi)經(jīng)濟形式下，施工單位已普遍將控制成本作為企業(yè)競爭和生存的重要手段，基本建立了以責任成本管理為核心的制度體系，在實際中逐漸發(fā)揮了重要作用。但由于路橋施工項目本身的復雜性使責任成本管理中關(guān)鍵環(huán)節(jié)不易控制；由于責任成本管理中責任劃分與傳統(tǒng)的職責分工、崗位工資等制度已不相匹配，使責任成本的可操作性不強；另外在當前外部勞務(wù)為主流的施工模式下，施工隊作為成本控制的主體，基本是以外部勞務(wù)合同模式進行了分包，使實際成本偏高，失去了責任成本管理的作用。所以當前以國有大型施工單位為主的施工企業(yè)責任成本管理仍未形成真正的標準化管理。
2責任成本管理的現(xiàn)狀
現(xiàn)在企業(yè)的競爭，主要表現(xiàn)是價格競爭，而價格競爭的背后實質(zhì)是管理水平的競爭，而當下責任成本管理已成為傳統(tǒng)管理的推動器，不僅使成本水平不斷降低，而且?guī)黹_源節(jié)流管理理念，助推企業(yè)生存發(fā)展。目前施工單位責任成本管理的確上了一個嶄新的時代，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
（1）責任成本理念深入，開源節(jié)流二次經(jīng)營成主流
目前成本管理已不是傳統(tǒng)意義上的成本管理過程，而是建立“零利潤管理”理念與開源節(jié)流并舉措施，是在進行方案優(yōu)化，嚴控成本費用支出的同時，做好變更索賠為主要內(nèi)容的開源增效工作，努力使項目效益最大化。而成本也不僅指傳統(tǒng)意義上的直接成本，而是將質(zhì)量成本、安全成本、協(xié)調(diào)成本等所有項目因素最終實現(xiàn)成本最低的目標。成本從原來施工階段到現(xiàn)在從投標前策劃，合同交底，過程關(guān)鍵環(huán)節(jié)，收尾管理等全方位進行。
（2）制度體系日益完善，逐步形成企業(yè)文化
從公司總的指導性制度，到分公司實施性制度，到項目層操作性的制度來看，各單位均形成了不同層次的制底體系，橫向到底，縱向到邊?！柏熑纬杀静僮髦改稀?，“責任成本管理細則”等制度的建立，標志著各單位成本管理制度日已成熟，并逐步形成具有特色的企業(yè)文化，如某單位“三大效益，六大指標”、“一個體系，八項制度”等。
（3）組織體系基本健全，成本管理深入人心
由于足夠的重視，各單位均建立了責任成本管理牽頭部門，配制了相關(guān)人員，明確了職責及權(quán)限，保證了制度的有效落實。而且由于開展的不同形式的培訓、宣傳，使責任成本逐步深入了人心。
（4）操作方法各俱特色，標準逐步規(guī)范統(tǒng)一
為了達到標準化操作，具備可復制和發(fā)展，各單位都建立了操作辦法，對操作中的各個環(huán)節(jié)進行了具體的規(guī)定，統(tǒng)一了口徑，細化了步驟，量化了標準，逐步形成流程化管理的基本雛形。
3責任成本標準化建設(shè)中存在的問題
（1）責任成本管理考核獎罰實行困難
目前，大多數(shù)單位能以簽訂生產(chǎn)經(jīng)營責任書，責任合同等方式進行考核，但是該考核兌現(xiàn)的責任人多為項目經(jīng)理等高層管理者，其他項目管理者還是基本工資加效益工資，效益工資與個人創(chuàng)效情況有些脫節(jié)，與責任成本的考核不能對應(yīng)，達不到多勞多得或?qū)当驹鲂в屑畹男Ч?，不能全面調(diào)動基層全體員工的積極性。如果不對這種績效工資進行調(diào)整改革，將會使責任成本管理流于形式。但工資發(fā)放改革是企業(yè)多年的習慣，已形成一種定式，打破很不容易。
（2）組織機構(gòu)、崗位職責與責任成本管理制度同一要求，兩種標準
責任成本制度體系與傳統(tǒng)中崗位職責存在同一要求，兩種不同的評價標準，使人容易讓責任成本管理當成本職工作之外的事情，而不能與崗位掛鉤。不易使責任成本管理習慣化，常態(tài)化。
（3）責任成本管理責任不突出，合同形同虛設(shè)
現(xiàn)任成本管理更多體現(xiàn)是的成本控制，而對責任預算、責任劃分與合同簽定等體現(xiàn)責任成本最根本條件的因素被忽視。與責任中心簽訂的合同，成為應(yīng)付檢查的形式。
（4）責任成本管理核算與責任者脫離，管理失去內(nèi)在動力
成本核算在實際中往往以報表形式體現(xiàn)，并示與責任者本人進行掛鉤，使核算數(shù)據(jù)不能有效的作為考核責任人的依據(jù)，時間一長，就成了形勢化，無法定期對責任人進行計量考核。
（5）外部勞務(wù)隊吃去管理費及利潤，積極部分丟失
目前管理形架子隊、外部勞務(wù)隊是以合同分包的形式對工費等進行約定，而對機械費、材料費等在成本中有較大比重部分不能從根本上進行有效控制，這種方式雖然減少了成本控制的難度，但增加了管理費用和成本，而且并不能有效的掌握價格的真實情況，使企業(yè)失去競爭力和利潤流失。
4影響責任成本管理標準化推行的重要因素
通過對當前責任成本管理中存在的問題進行分析，可以發(fā)現(xiàn)工資分配制度、責任者的預算與計價、勞務(wù)方式的選擇是責任成本管理推行中重要的條件。
（1）工資分配制度適應(yīng)責任成本考核與獎罰是防止責任成本形式化的必要條件
責任成本管理中“責任”兩字，就是因為管理成本的責任與獎罰、收入掛鉤，沒有獎罰兌現(xiàn)的成本管理是假管理，至少責任人很少負責任去管理成本，所以責任成本管理執(zhí)行的好壞在于獎罰兌現(xiàn)是否真落實，只有觸到痛處才會達到效果。而目前的大多數(shù)工資制度與成本管理考核不適應(yīng)，不配套，不能滿足要求，探索改革工資體系，尋找適合本單位、本項目的績效工資辦法，成了責任成本管理必要條件。
（2）責任成本預算與責任合理對應(yīng)是責任成本順利開展的基本要求
責任成本就是把單位成本的消耗同每一個具體的責任人掛鉤，責任者收入與責任成本預算執(zhí)行的效果掛鉤，節(jié)獎超罰。通過激勵和約束機制，發(fā)揮人在成本控制中的主觀能動性，達到最大限度降低成本的目的。這體現(xiàn)了責權(quán)利相掛鉤而具備的可操作性，即能清晰劃定責任范圍及責任目標、明確權(quán)力及職責、方便歸集比較成果、能有效進行考核及兌現(xiàn)獎罰。前提要做好責任成本目標預算、界定責任范圍、完善控制鏈條。
（3）責任成本定期計量與考核、兌現(xiàn)是責任成本管理動力的源泉
責任成本管理就是要給責任者約定責任，責任者一方面要承擔責任，另一方面也要享受通過努力帶來的成本節(jié)約收益。這就要求要對責任人定期進行考核，使責任人知道自己工作的效果。使責任成本管理可以通過自身的制度優(yōu)勢開展下去。
（4）自建勞務(wù)隊的勞務(wù)方式是責任成本管理進一步深化的積極條件
如果想從源頭對成本進行控制，就必須組建自己的施工隊伍，制定自己的施工定額，只有這樣才能真正掌握施工成本的核心，是今后成本管理中可以進一步挖掘的內(nèi)容。
5責任成本管理標準化建設(shè)幾點建議
（1）建立與責任成本管理相適應(yīng)的組織機構(gòu)及崗位職責
所有制度的建立都要顧管理實際。當前，各單位成本管理水平參差不齊，加之項目工期越來越短，每個項的情況復雜多變，存在的問題五花八門，所以責任成本制度要與項目部制度有效結(jié)合，才能更好的發(fā)揮崗位職責，進行目標管理。這就要求在項目部組建之初的部門設(shè)置和崗位要求要與責任成本管理需要掛鉤，一切管理成果最終與成本效益掛鉤。
（2）建立與責任成本考核相適應(yīng)的分配制度
責任成本就是建立激勵機制，打破原來崗位責任制。目前有的單位在探索實行項目經(jīng)理基金制度來解決項目層面積極主動性。所謂項目經(jīng)理基金就是項目責任成本總預算與分解到各個責任中心計劃成本總和的差額，是責任成本目標的調(diào)節(jié)器。它對項目部按可控性原則有效執(zhí)行責任成本管理控制意義重大。其主要來源：包括：優(yōu)化方案和非責任中心創(chuàng)造的價值、本級費用分解節(jié)余、其他費用節(jié)余及公司確定責任預算時考慮的項目風險包干費。主要用途為以下八類：用于公司不予調(diào)整的責任預算外的支出；用于責任預算調(diào)整以外的材料漲價因素支出；用于非項目經(jīng)理中心的各級責任中心責任范圍之外的損失支出；彌補項目部本級的責任虧損；由項目經(jīng)理中心控制的責任預算項目的支出；用于項目部本級責任利潤的兌現(xiàn)支出；合同外不可避免的臨時工、臨時臺班的費用支出；其他支出。項目經(jīng)理基金凈結(jié)余的分配有以下幾種去向：基金的一定比例上交企業(yè)參與分成，此比例依據(jù)公司當年規(guī)定執(zhí)行；基金的一定比例獎勵項目經(jīng)理，基數(shù)的一定比例獎勵項目總工，基數(shù)的一定比例獎勵項目書記和項目副經(jīng)理；基金的一定比例獎勵對其他人員特殊貢獻獎，由項目經(jīng)理統(tǒng)一分配；基金的一定比例作為項目部全體員工的統(tǒng)籌獎勵，項目經(jīng)理、項目總工程師、項目書記和項目副經(jīng)理不參與統(tǒng)籌獎勵分配；項目經(jīng)理基金制度解決了項目和員工的主動性問題，而責任成本控制中心預算節(jié)余獎勵是全員創(chuàng)效的主要收入。
（3）重視責任劃分與預算分解
責任成本管理就是將直接發(fā)生成本和費用的各生產(chǎn)單位和業(yè)務(wù)部門，劃分成若干個責任中心，在一定的條件下，根據(jù)可控的責任范圍、現(xiàn)場的實際、規(guī)定的定額、取費標準和結(jié)算價格編制責任預算，并采取合同的形式逐級進行承包，把企業(yè)上交款和項目部責任預算的編制情況掛鉤，把職工的收入和各責任中心的責任預算執(zhí)行情況掛鉤，從而調(diào)動各業(yè)務(wù)部門和全體職工降低成本的積極性，實現(xiàn)全員參與、全面全過程控制成本。所以要實行責任成本的考核兌現(xiàn)，就必須合理的編制責任成本預算，并與責任者對應(yīng)掛鉤。
中圖分類號： C93 文獻標識碼： A
一、成果背景
（一）社會背景：近年來，隨著我國經(jīng)濟的持續(xù)快速增長，以及與世界各國的經(jīng)濟貿(mào)易進一步加強，我國會展產(chǎn)業(yè)進入了快速發(fā)展期，展覽業(yè)產(chǎn)值在國民經(jīng)濟中的比重逐步加大，可以說，我國會展產(chǎn)業(yè)形態(tài)已經(jīng)基本形成，大多數(shù)城市展館在建設(shè)中將展館規(guī)模、城市的功能定位和會展附屬范圍等聯(lián)合加以考量，展館建設(shè)為會展城市的定位樹立了標桿，不再僅僅是城市的標志，而是將其主要功能與城市發(fā)展融入?yún)^(qū)域經(jīng)濟發(fā)展和全國經(jīng)濟發(fā)展格局中。三門峽文化體育中心會展工程的建設(shè)改變了豫西地區(qū)無大型場館的歷史，同時是提升城市品位和區(qū)域性競爭力的地標性建筑，是鞏固三門峽市黃河金三角地區(qū)中興城市的戰(zhàn)略需要。
（二）行業(yè)背景：隨著社會的發(fā)展進步，對建筑工程的質(zhì)量要求越來越高，新材料、新技術(shù)、新工藝應(yīng)用越來越廣泛。因此，推動技術(shù)進步和科技創(chuàng)新，盡快形成施工企業(yè)核心競爭力，已成為解決施工企業(yè)未來發(fā)展的一系列難題的關(guān)鍵舉措。另外作為工程總承包單位的施工企業(yè)，也應(yīng)該及時開發(fā)、積累相關(guān)管理技術(shù)和施工技術(shù)手段并形成相應(yīng)大型場館工程項目建設(shè)的成套管理和施工技術(shù)，作為以后類似工程建設(shè)的示范，以提升施工企業(yè)的競爭力，提高其生產(chǎn)力，促進整個企業(yè)乃至整個行業(yè)的進步和發(fā)展，從而降低大型工程的建設(shè)成本。
（三）工程簡介：三門峽文化體育中心會展工程位于市區(qū)西部，南臨澗河，西接209國道，東北與甘棠路、五原路相鄰。該方案設(shè)計金盆聚寶，會展中心大致成梯形，總體形狀成元寶形。會展中心建筑面積98928m2，建筑物長279m，寬121.5m，地下一層，地上四層，建筑高度24m，框剪結(jié)構(gòu)，屋面為管桁架結(jié)構(gòu)。會展中心由會議中心、展覽中心、科技活動中心三大功能區(qū)組成，其中會議中心含1036個座位的多功能劇院一座，620人宴會廳一處及多種規(guī)模的會議室；展覽中心擁有800個國際展位的展廳和城市規(guī)劃館等；科技活動中心主要包括科技中心、群眾藝術(shù)中心、報告廳等。
二、選題理由
三門峽文化體育中心會展工程是三門峽市“地標性”建筑，設(shè)計理念先進，設(shè)備設(shè)施齊全，功能完備，具有體量大，質(zhì)量目標高、科技含量高等特點。無論是從該工程的社會影響程度，還是就其建筑規(guī)模大小，作為地級市的重點項目，其施工管理實踐活動都是影響巨大而深遠的。
三、實施時間
實施時間 2010年3月―2012年4月
分階段實施時間表
管理策劃 2010年3月―2010年4月
管理措施實施 2010年3月―2012年1月
過程檢查 2010年4月―2012年1月
取得成效 2011年7月―2012年4月
四、管理重點與難點
1、基坑深，標高層次多，覆蓋范圍廣。本工程劇場升降舞臺區(qū)域基坑深達-16.7m，其東西兩側(cè)的樂池、繪景間等功能用房基坑埋深為-12.6m、-12.3m，排風風溝埋深約為-8.9m，而大面積地下室基坑埋深約-7.9m、-6.4m不等，標高層次很多，施工時基坑支護、地下室結(jié)構(gòu)、外防水、回填等穿插工序較多，相應(yīng)增長了施工周期。且基坑覆蓋范圍較廣，地下建筑面積達35500m2，因此基坑工程的安全和風險管理具有挑戰(zhàn)性。
2、結(jié)構(gòu)體型復雜，高支模安全措施要求高。會議會展中心工程集會議、劇院、展廳、科技、培訓等多種功能于一體，結(jié)構(gòu)體型較為復雜。尤其是會議室、劇場升降舞臺、會議大廳、高架坡道等多個區(qū)域，跨度大，凈高高，結(jié)構(gòu)施工時其模板支撐高度均超過8m，其中會議大廳屋蓋高度達到19.5m，屋框梁尺寸400mmx1200mm，屬于典型高大模板支撐系統(tǒng)，這些高大空間部位的結(jié)構(gòu)模架工程是施工安全管理的重點。
3、防水工程施工面積大，施工質(zhì)量要求高。該工程主要防水部位為地下室防水、屋面防水、衛(wèi)生間、及其他功能用房防水等，其中地下室結(jié)構(gòu)外防水面積約46190m2，屋面防水9690m2。各部位防水做法不同，涉及到的防水材料也很多，施工質(zhì)量要求更高。
4、鋼桁架結(jié)構(gòu)樓蓋、屋蓋設(shè)計復雜，不但結(jié)構(gòu)跨度大、構(gòu)件體量大，而且覆蓋面廣，各區(qū)域技術(shù)條件差異大，桁架懸挑長，吊裝就位難度大。該工程鋼結(jié)構(gòu)包括屋面管桁架結(jié)構(gòu)、屋面H型鋼桁架、樓層H型鋼桁架及少量勁性鋼骨柱、鋼管柱等。屋蓋鋼結(jié)構(gòu)分為A、B、C、D、E五個區(qū)，覆蓋展廳區(qū)、科技區(qū)、宴會廳、劇場及造型結(jié)構(gòu)等。范圍廣，與土建穿插界面較多，相對其安裝作業(yè)面受土建進度的影響較大。同時鋼結(jié)構(gòu)的安裝進度，又直接影響到金屬屋面、幕墻等護工程以及室內(nèi)安裝、精裝飾等后續(xù)專業(yè)的安排，起到承上啟下的作用，因此鋼桁架結(jié)構(gòu)施工是結(jié)構(gòu)工程施工階段管理的重點和難點。
5、機電工程具備集中性、全面性、復雜性等特點。機電工程除常規(guī)的機電專業(yè)外，還包括大劇院舞臺燈光音響系統(tǒng)、多媒體會議系統(tǒng)、LED顯示系統(tǒng)等，機電系統(tǒng)管線比較密集，尤其是設(shè)備管廊及公共走廊等部位，各專業(yè)管線均要在相對較小的空間內(nèi)布設(shè)，這樣既要解決管線間的標高、位置上的矛盾，還要考慮吊頂標高，因此，管線綜合平衡技術(shù)是機電安裝的關(guān)鍵。
6、建筑節(jié)能與環(huán)保要求高，應(yīng)用四新技術(shù)多（推廣應(yīng)用建設(shè)部十項新技術(shù)9大項 22子項）。在全球提倡節(jié)能環(huán)保的大環(huán)境下，本工程采用保溫巖棉板、保溫砂漿等材料進行建筑節(jié)能保溫環(huán)保設(shè)計，建筑節(jié)能保溫工程量大，施工質(zhì)量直接影響節(jié)能效果，是工程重點。同時，高性能混凝土、升降舞臺機械、大跨度張弦管桁架屋蓋、中空低輻射玻璃幕墻、斷橋型中空玻璃門窗、鋁鎂錳板、蜂窩鋁板、聚碳酸酯陽光板等新材料、新設(shè)備、新工藝的使用，對實現(xiàn)既定的創(chuàng)優(yōu)目標提出了相當高的要求。
7、總包服務(wù)工作量大，涉及面廣，總承包溝通協(xié)調(diào)、安全管理工作量大。由于本工程所涉及的專業(yè)較多，按照合同約定，部分專業(yè)及設(shè)備是業(yè)主單獨通過招投標來選擇的分包方，從而加大了總包方管理工作的難度，尤其是高大空間智能滅火、消防噴淋系統(tǒng)、安防系統(tǒng)工程量大而復雜，管線排布密集，預留預埋多。
8、在成本管理和材料采購上，由于三門峽文化體育中心會展工程結(jié)構(gòu)體型復雜，工程量大，設(shè)計變更多，工作難度對人工成本的影響大，同時由于工期緊，應(yīng)用新材料多，而工程的不規(guī)則造型對材料的規(guī)格要求較高，材料的采購、運輸、保存成本較高，進度控制困難。
