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一、企業(yè)并購后面臨的文化沖突。
企業(yè)文化是指在特定的社會經(jīng)濟條件下，通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和（Scheln，1984），是企業(yè)的軟實力。每一個企業(yè)都有自身的企業(yè)文化，無論管理者是否承認，企業(yè)文化無論好壞都客觀存在。在長期的經(jīng)營過程中一個企業(yè)的員工受到企業(yè)文化潛移默化的影響，其對于企業(yè)文化會形成一種慣性，一旦企業(yè)文化變化，必然會產(chǎn)生不適用，即文化沖突。企業(yè)并購中面臨的文化沖突主要集中在以下幾個方面：
第一，物質文化層面的沖突。
物質文化是企業(yè)文化的表層，企業(yè)文化最直接的沖突往往通過這一層面直觀的表現(xiàn)出來，并且成為并購成功與否的第一道難關，并購企業(yè)總是迫不及待的要將自身的企業(yè)文化全盤端給被并購企業(yè)。舉例而言，企業(yè)并購以后，經(jīng)營管理者為了急于出成效、出成果，一方面立馬廢除原有的VI（視覺識別系統(tǒng)）和BI（行為識別系統(tǒng)），要求被并購企業(yè)須與并購方保持高度的一致性，沒有先導期、過渡期和適應期，讓人感覺是被吃了，被控制了，渾身不自在，上下都不爽，里外都是矛盾；另一方面，無視地區(qū)、行業(yè)、企情的差異，立馬全盤否認原有的管理體系特別是薪酬考核體系，導入尚不被人接收的新的管理模式和考核體系，導致短時間內(nèi)大家因不適應而產(chǎn)生厭惡感、懷舊感，滋生新矛盾。除此之外，并購方往往要空降部分高管，而在企業(yè)急劇擴張過程中，由于人才儲備不足，空降的高管很多是從市場或獵頭公司擇優(yōu)聘用后就直接派往被并購企業(yè)的，這部分人有豐富的個人工作經(jīng)驗，但也存在急功近利、急于求成的思想傾向和對企業(yè)文化并不熟悉的尷尬境地。因而，往往很容易簡單地、粗暴地、教條地在企業(yè)經(jīng)營方向、薪酬福利等物質方面加以改變，以追求“短平快”的效果。這對于員工的沖擊往往會更大。舉例而言，一些企業(yè)在就餐環(huán)境、文娛活動等方面都會給員工創(chuàng)造良好的條件，有些企業(yè)則不能，這兩種企業(yè)并購發(fā)生時就會導致物質文化變差造成企業(yè)員工的不滿。
第二，制度文化層面的沖突。
制度是由一系列相互關聯(lián)的對人類行為和社會關系加以約束和控制的社會規(guī)范系統(tǒng)，經(jīng)濟社會的發(fā)展是一個整體化的進程，企業(yè)作為經(jīng)濟社會中的一員，盡管有國界地域、民族文化、經(jīng)濟性質、行業(yè)分屬、體制機制的差別，但都在發(fā)展過程中建立和形成了一整套適合自己管理模式并加以確定和保障實施的制度文化，如企業(yè)章程、各項制度、議事規(guī)則、薪酬福利等等。
因此，不同的企業(yè)總是有不同的制度文化，員工在相應的制度約束下往往會經(jīng)歷一個抵制、接受、適應的過程，而當企業(yè)被并購以后，在制度的融合過程中，如果不能走一條由易到難、由淺入深、由寬松到嚴厲的漸進式道路，而是采取“一刀切”、“自上而下”的激進推進方式，那將使得并購雙方的矛盾和沖突進一步加劇，在制度的變遷中向深層次轉變形成不可逾越的鴻溝，極易導致整個制度系統(tǒng)處于無序、失衡狀態(tài)。眾所周知，移植其他企業(yè)的制度無疑在很大程度上可以減小制度設計的成本，縮短融合的時間，加速規(guī)范的進程。然而，企業(yè)制度是由多方面內(nèi)容組成的有機整體，特別是涉及到企業(yè)資源配置方式、管理團隊地位、員工切身利益的變化，大部分人都會表現(xiàn)出對新制度的抵制和不適應。舉例而言，有的企業(yè)實行的是生產(chǎn)經(jīng)營一體化，有的是生產(chǎn)經(jīng)營分開；有的是集權管理，有的是分權自治；有的是偏商偏工，有的是工商貿(mào)并舉。當這個兩種制度作用到不同類型的員工身上時，就會導致被并購企業(yè)的員工產(chǎn)生不適應的感覺，這就是制度文化沖突。
第三，精神文化層面的沖突。
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，精神文化包括價值觀在內(nèi)是企業(yè)文化的核心，是全部企業(yè)文化的源泉，是企業(yè)文化結構中最穩(wěn)定的因素。員工是構成企業(yè)的一個細胞，在與企業(yè)中已然形成一種相互依賴，互為利益的相對穩(wěn)定的共同體，精神文化決定了企業(yè)及其員工的行為取向和判斷標準。因而，相對于物質以及制度層面的文化沖突而言，精神文化層面的沖突危害更大，影響更加深遠，傷害更難以撫平。精神文化層面的沖突主要表現(xiàn)為被并購企業(yè)是否對并購企業(yè)的企業(yè)理念、企業(yè)使命、企業(yè)愿景、企業(yè)精神、以及戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營模式、管理制度等內(nèi)容的不認同，當這種不認同存在的時候，員工的具體工作動機、行為等就會受到很大的影響，從而影響到并購的成功概率。如果精神文化層面的沖突不能有效加以有效解決，那么反映到員工的業(yè)績或者行為層面就是不符合企業(yè)的預期，作為企業(yè)人共同信念的根基就會喪失，企業(yè)生存和發(fā)展的方向和行動指南就沒有了基礎，企業(yè)就會像一盤散沙。
二、企業(yè)并購后文化融合的原則。
第一，統(tǒng)一的原則。企業(yè)文化是企業(yè)長期發(fā)展過程中歷史形成的、客觀存在的對員工具有很強指導作用的價值觀。企業(yè)并購是企業(yè)發(fā)展的重大調(diào)整，只有合作各方都從高處望遠、大處著眼，從共同目標的戰(zhàn)略高度來思量、來認識和處理各種文化融合，包括價值觀念、行為規(guī)范、管理制度、薪酬體系等層面的整合，做到形神兼?zhèn)?，整體一致，才能根本解決前進道路上的任何問題，才能贏得發(fā)展的機會。
第二，互敬的原則。并購雙方要依照實際勇于直視和面對不同企業(yè)文化的差異，要有“有容乃大”的胸懷和氣魄，要有雙方的優(yōu)秀企業(yè)文化都得到尊重的心態(tài)和胸襟，各家企業(yè)文化都有其優(yōu)劣勢，都要有起適應和生長的土壤和環(huán)境，絕非以“強勢文化” 、“戰(zhàn)勝者”的心態(tài)就能夠俘獲人心。因此，在整合過程中，要充分尊重現(xiàn)實，要揚優(yōu)棄劣，要相互協(xié)調(diào)，將各種不同的文化特質整合為一個有機的整體，在相互尊重的基礎上使分散成為整體，使相離成為相容，使分力合成正能量。
第三，共贏的原則。沒有物質層面的表現(xiàn)，沒有物質作為支撐，企業(yè)文化融合也只是空中樓閣。企業(yè)文化整合是一項系統(tǒng)復雜的工程，它需要相當長的一段時間進行逐漸的接觸、磨合，所以，企業(yè)文化整合不能脫離企業(yè)發(fā)展的實際，要在把握發(fā)展大方向的基礎上，結合并購后的發(fā)展戰(zhàn)略目標和新文化的發(fā)展方向，客觀、靈活地選擇文化整合模式，實現(xiàn)共同的進步，促進發(fā)展。
三、企業(yè)并購后的文化融合具體融合策略
目前企業(yè)雖然在并購方面熱情很高，但是在并購后的企業(yè)文化整合方面卻各有千秋，成敗不一。由此，也導致了企業(yè)并購失敗風險驟然的加劇，本文提出以下幾點文化融合策略，希望給企業(yè)并購提供一些有益的思索。
第一，重視企業(yè)文化融合內(nèi)容評估。
企業(yè)并購過程中，并購方都要做詳盡、全面的盡職調(diào)查，內(nèi)容少則幾十項，多則幾百項，但在這一系列的環(huán)節(jié)中，企業(yè)文化內(nèi)容的評估往往被忽視或者不那么的重視，一些并購方對企業(yè)文化整合評估無意識或認識模糊，認為企業(yè)文化是很虛無的東西，是“軟性化”的，只要并購雙方將資產(chǎn)、技術、債務、產(chǎn)品、營銷資源等“硬性”的東西解決了，“軟性”問題則不攻自破。實際上，文化評估是企業(yè)并購后文化融合的首要環(huán)節(jié)，文化內(nèi)容的評估是企業(yè)并購前期評估的一項重要內(nèi)容，很多企業(yè)的并購都倒在了文化融合失敗這一環(huán)節(jié)。鑒于此，國有醫(yī)藥公司在并購中應注意將文化融合納入到企業(yè)的并購評估中去，正確的評估文化融合本身的風險。舉例而言，如果文化融合風險過大的話，那么企業(yè)在并購中就應三思而行。
文化融合的正確評估需要借助外腦，對于國有醫(yī)藥企業(yè)而言，受制于各方面的條件，其對于自身的企業(yè)文化，尤其是對于要被并購的企業(yè)文化可能會有所欠缺，而借助于外腦可以有效的解決這一問題，舉例來講，外腦在文化融合方面實踐實踐經(jīng)驗豐富，且具有“旁觀者清”的優(yōu)勢，這就可以提升企業(yè)文化融合評估的準確性，從而帶為并購后文化融合工作的開展創(chuàng)造良好的條件。
第二，選擇合適企業(yè)文化融合模式。
企業(yè)文化融合模式有很多，有吞并式的企業(yè)文化融合模式，這種模式的企業(yè)文化融合是指強勢的并購企業(yè)對被并購企業(yè)的文化進行全部的否定或者舍棄，要求被并購方完全接受并購方的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化融合模式的實施的條件之一就是并購方的企業(yè)文化非常強大，且具有較強的同化力，能夠得到被并購企業(yè)文化的認可；有滲透式的企業(yè)文化融合模式，這種模式并購方以及被并購方的企業(yè)文化應互有可取之處，彼此都愿意妥協(xié)調(diào)整；有保留式的企業(yè)文化融合模式，即并購方對于被并購方的企業(yè)文化并不過多的進行干預，保持被并購方企業(yè)文化的獨立性，這種文化融合模式要求被并購企業(yè)的文化本身很優(yōu)秀，且不愿意進行妥協(xié)。對于國有醫(yī)藥企業(yè)而言，上述文化融合模式本身沒有對和錯，關鍵要根據(jù)實際情況進行靈活選擇，確保模式的合理性。
不管選擇哪一種融合模式，為了防止陷入同床異夢、貌合神離的困境。首先，要有“春風化雨、點滴入土”的細心、愛心和恒心，才能真正培育出新的核心價值觀，經(jīng)過持續(xù)的宣導和熏陶后，員工才能逐漸接受并內(nèi)化為企業(yè)價值觀。其次，“空談誤國，實干興邦”，文化融合要有健全的配套機制，要有有形的配套實施辦法，要有鼓勵和誡勉措施，這樣才能水到渠成、事半功倍。
如今，『智和匯智和教練們正攜帶“匯友企業(yè)資源盤點與評估“工具逐家盤點企業(yè)資源的輸入和輸出的狀況。首先，我們樹立了『智和匯資源對接的理念：連接勝于擁有！當我們手心向上，需要別人資源支持之前，要學會手心向下。有舍才有得，你有哪些資源是可以支持到其它匯友的？
如何盤點企業(yè)物質類資源呢？我們用下面7組問題進行盤點
請問貴公司業(yè)務能力、技術研發(fā)能力和管理能力有哪些是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價值？請舉例說明。
如果貴公司現(xiàn)金流是可以輸出的資源的話，你希望以什么樣的合作方式給別人帶來幫助？如果過去有這方面的經(jīng)驗，是如何做到的呢？
請問貴公司產(chǎn)品中有哪些是可以輸出的資源？它獨到的賣點是什么？什么樣的合作方式能讓輸出與輸入方創(chuàng)造雙贏的局面呢？
供應鏈是企業(yè)通過對商流、物流和資金流的控制，將供應商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構。請問貴公司供應鏈上哪個環(huán)節(jié)是可以輸出的資源？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價值？請舉例說明。
請問貴公司生產(chǎn)設備或者產(chǎn)能有哪些是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別人帶來什么樣的價值？請舉例說明。
請問貴公司的產(chǎn)品和服務從生產(chǎn)者到用戶的流通環(huán)節(jié)有哪些是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價值？請舉例說明。
區(qū)位優(yōu)勢即企業(yè)所在地區(qū)發(fā)展經(jīng)濟方面客觀存在的有利條件或優(yōu)越地位，主要包括自然資源、勞力、工業(yè)聚集、地理位置、交通等要素。請問貴公司區(qū)位優(yōu)勢中哪個要素有哪些是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價值？請舉例說明。
如何盤點企業(yè)能量類資源呢？我們用下面8組問題進行盤點
企業(yè)文化是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財富和物質形態(tài)。它包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等要素。其中價值觀是企業(yè)文化的核心。請問貴公司企業(yè)文化中哪個要素有哪些是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價值？請舉例說明。
品牌是人們對一個企業(yè)及其產(chǎn)品、售后服務、文化價值的一種評價和認知，是一種信任。品牌代表了消費者對產(chǎn)品及產(chǎn)品系列的認知程度。請問貴公司品牌有哪些是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價值？請舉例說明。
企業(yè)發(fā)展史中往往會沉淀許多經(jīng)營者的智慧和經(jīng)驗。請問貴公司經(jīng)營歷史中的經(jīng)驗有哪些是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價值？請舉例說明。
行業(yè)地位是企業(yè)市場份額、利潤水平、贏利能力和價格領導等綜合實力的排名表現(xiàn)。請問貴公司行業(yè)地位中有哪些是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價值？請舉例說明。
依照擬人化原則，一個企業(yè)如同一個人，全體股東投資成立有限公司形式的企業(yè)法人，董事會是企業(yè)的“大腦”，總經(jīng)理是企業(yè)的“心臟”，總經(jīng)理轄制的各部門是企業(yè)的“五臟六腑及肢體器官”，監(jiān)事會是企業(yè)的“免疫力系統(tǒng)”，公司治理結構則是企業(yè)的“神經(jīng)系統(tǒng)”
請問貴公司治理結構的形成中有哪些經(jīng)驗是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價值？請舉例說明。
利益機制是指能讓組織成員“追求快樂、逃離痛苦”的游戲規(guī)則的統(tǒng)稱。企業(yè)利益機制一般包括有企業(yè)效益機制、企業(yè)分配機制和企業(yè)激勵機制等。請問貴公司利益機制制定中有哪些經(jīng)驗是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價值？請舉例說明。
專利策略是企業(yè)利用專利制度提供的法律保護及其種種方便條件有效地保護自己，并充分利用專利情報信息，研究分析競爭對手狀況，推進專利技術開發(fā)、控制獨占市場；為取得專利競爭優(yōu)勢，求得長期生存和不斷發(fā)展而進行總體性謀劃。請問貴公司專利策略有哪些經(jīng)驗是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價值？請舉例說明。
人脈關系，指以自己為中心單位，向散射的人際利益關系網(wǎng)絡。 請問貴公司主要人物人脈關系有哪些是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價值？請舉例說明。
如何盤點企業(yè)信息類資源呢？我們用下面8組問題進行盤點
電子商務是以信息網(wǎng)絡技術為手段，以商品交換為中心的商務活動；也可理解為在互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和增值網(wǎng)上以電子交易方式進行交易活動和相關服務的活動，是傳統(tǒng)商業(yè)活動各環(huán)節(jié)的電子化、網(wǎng)絡化、信息化。請問貴公司電子商務有哪些是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價值？請舉例說明。
企業(yè)APP是結合了通信和互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，加之云計算所擁有的強大信息資源，借助廣大的終端傳遞服務，擁有潛在的巨大商機。請問貴公司企業(yè)APP有哪些是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價值？請舉例說明。
微信公眾號是開發(fā)者或商家在微信公眾平臺上申請的應用賬號，該賬號與QQ賬號互通，通過公眾號，商家可在微信平臺上實現(xiàn)和特定群體的文字、圖片、語音、視頻的全方位溝通、互動 ，形成了線上線下微信互動營銷方式。請問貴公司微信公眾號有哪些是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價值？請舉例說明。
辦公自動化（OA）是面向組織的日常運作和管理、員工及管理者使用頻率最高的應用系統(tǒng)，它可以與微信公眾號和ERP鏈接。請問貴公司OA系統(tǒng)有哪些是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價值？請舉例說明。
客戶關系管理（CRM）是利用信息科學技術，實現(xiàn)市場營銷、銷售、服務等活動自動化，使企業(yè)能更高效地為客戶提供滿意、周到的服務，以提高客戶滿意度、忠誠度為目的的一種管理經(jīng)營方式?？蛻絷P系管理既是一種管理理念，又是一種軟件技術。請問貴公司CRM系統(tǒng)有哪些是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價值？請舉例說明。
ERP系統(tǒng)是企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning ）的簡稱，是指建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。它是從MRP（物料需求計劃）發(fā)展而來的新一代集成化管理信息系統(tǒng)，它擴展了MRP的功能，其核心思想是供應鏈管理。它跳出了傳統(tǒng)企業(yè)邊界，從供應鏈范圍去優(yōu)化企業(yè)的資源。請問貴公司ERP系統(tǒng)有哪些是可以輸出的資源？具體表現(xiàn)如何？可以給別的企業(yè)帶來什么樣的價值？請舉例說明。
2、收集并熟悉應聘企業(yè)的各方面信息，歷史、規(guī)模、業(yè)務、行業(yè)地位、今后的規(guī)劃發(fā)展、企業(yè)文化、理念等。在面試時會適當?shù)剡\用。
3、復習招聘廣告上列出的職位基本描述和對應聘者的具體要求，對應情況做一些分析和思考。
行文之前，筆者想先澄清概念。所謂企業(yè)文化，按流行的觀點講是企業(yè)形象識別系統(tǒng)CIS，包括企業(yè)理念MI，企業(yè)形象VI，企業(yè)行為BI。本文沿用這一概念。在日常行為中，我們的肉眼能看到的，是企業(yè)的形象設計，包括企業(yè)的LOGO標識，企業(yè)的產(chǎn)品主導顏色設置，員工服裝顏色，等，同時也能看到企業(yè)員工的行為，企業(yè)的社會行為等，這些的背后，反映的是企業(yè)的經(jīng)營管理理念，就是統(tǒng)轄企業(yè)的企業(yè)文化。引用微觀經(jīng)濟學老祖亞當 斯密的一句話“有一只看不見的手，在控制著成千上萬人的行為”，同理，企業(yè)文化也是企業(yè)的靈魂，也有一只“看不見的手”，即企業(yè)文化所產(chǎn)生的企業(yè)精神和戰(zhàn)略，在控制和指揮著企業(yè)的行為。
當對一個在本土成長起來的企業(yè)而言，其企業(yè)文化和戰(zhàn)略，企業(yè)行為和制度，企業(yè)標識等都已經(jīng)自成體系，并適應當?shù)氐沫h(huán)境。可一旦進行移植，將會如何？好比醫(yī)學上我們執(zhí)行的“腎”移植一樣，是否存在排斥反應？是否會產(chǎn)生與新的環(huán)境的沖突？等，這是本文要討論的問題。
一、 從日本“索尼”進軍美國說起
凡是在電子產(chǎn)品或家電產(chǎn)品領域做過sales或marketing的，幾乎沒有不知道sony（日本索尼）的。該公司從成立到現(xiàn)在已經(jīng)61年歷史了。從其創(chuàng)始人井深大、盛田昭夫開始，sony公司就逐漸建立并形成了自己的企業(yè)文化系統(tǒng)和管理系統(tǒng)。這種模式不僅僅是sony有，日本其它公司比如豐田汽車、松下公司等，都有，是一個民族的習慣。也就是說，日本企業(yè)的文化普遍是：企業(yè)雖然對員工要求嚴厲，但是對員工的福利待遇等都是非常到位的，從公司文化和戰(zhàn)略部署及從公司的各種制度上，都在最大限度地保障員工的利益，這些綜合起來，便形成了非常強大的企業(yè)凝聚力，員工普遍形成了“以企為家”的觀念，群策群力，共同創(chuàng)造財富和價值，企業(yè)在一般情況下不會辭退員工，員工一般情況下也不會跳槽，非常穩(wěn)定，所有的智力和體力都放在了企業(yè)的發(fā)展方面，因此日本企業(yè)的發(fā)展，與其企業(yè)文化戰(zhàn)略、員工穩(wěn)定程度、企業(yè)凝聚力等的綜合因素是密不可分的。
當sony公司發(fā)展到美國的時候（比如sony收購了美國最大的哥倫比亞電影公司等），也把在日本執(zhí)行得很成功的企業(yè)文化和戰(zhàn)略，管理方式等搬到美國使用，可執(zhí)行了一兩年，問題便很快凸現(xiàn)出來了。Sony公司的日本高管就搞不明白：公司為美國員工提供和日本員工一樣優(yōu)厚的待遇及福利，怎么員工的離職和跳槽事件依然持續(xù)不斷地發(fā)生？難道是公司錯了嗎？在日本對企業(yè)來講，員工頻繁離職是對企業(yè)的恥辱，肯定是企業(yè)出了問題。Sony公司為此進行了大量調(diào)查研究，結果發(fā)現(xiàn)，這并不是自己公司的企業(yè)文化或戰(zhàn)略本身有問題，也不是自己企業(yè)的管理和提供的待遇、福利有問題，而是美國人的習慣問題。美國員工習慣于在一個企業(yè)或一個崗位干上兩三年就換工作或換企業(yè)，并且這種行為在美國文化中并沒有任何對企業(yè)侮辱或否定的成份，也沒有對員工否定或恥辱的成份，就是一種正常的社會現(xiàn)象，是一種習慣，就好比中國人習慣用筷子吃飯一樣，沒有為什么要用筷子的問題，也沒有什么好討論的。
在這種情況下，sony只好調(diào)整自己的戰(zhàn)略和制度（日本企業(yè)對員工的培訓許多是以員工終生服務企業(yè)為目標的），通過各種預防和改革方案，逐漸適應了美國文化，最終站在美國市場的，是一個美國版本的sony，它具備著美國化的戰(zhàn)略、管理和習慣，對sony在日本的企業(yè)文化和戰(zhàn)略進行了本土化的揚棄，終獲成功。
同樣的案例筆者也曾“零距離”接觸過。前不久，筆者在為研究“藍徹斯特戰(zhàn)略”(沈宗南，上海世新進修學院，《世新月刊》，2007年03月)而搜集相關資料的時候，在msn上碰到了一位美國Sim公司（經(jīng)營半導體硅材料）北京辦事處的經(jīng)理penk先生，他告訴我說，他們公司剛到北京八個多月，準備在中國市場大干一番，結果現(xiàn)在在組建團隊的時候就碰到很大的問題。他們在美國的管理模式很成功，結果在中國執(zhí)行出現(xiàn)了麻煩。Penk先生舉例說，他們準備招聘半導體硅方面的項目經(jīng)理，招聘了兩個了，都干了兩三個月因能力不能勝任被辭退了，究其原因是中國應聘者在找工作的時候簡歷中水份太大，他們已經(jīng)連續(xù)吃了兩次虧了。后來他才知道，中國許多咨詢機構專門培訓“找工作”的能力。在美國，應聘者主流是誠實的，找工作能力和工作能力是對稱的，他們沒有估計到，美國的評估系統(tǒng)在中國一用，就連摔了兩次頭。其實說到底，還是一個企業(yè)文化戰(zhàn)略、企業(yè)制度等的適應和沖突問題。
二、上述案例帶給企業(yè)文化移植中沖突管理的啟示
從上述案例可以看出：
第一，在企業(yè)文化移植中，宏觀層面上要調(diào)查了解新環(huán)境的主要參數(shù)，包括政治，經(jīng)濟，文化，習慣，民族綜合情況等。Sony進軍美國之前，也曾經(jīng)進行過調(diào)查，進行過評估，只是忽略了對兩個國家文化與習慣方面的差異化的分析，結果導致了初期操作中的諸多不利。
第二，在企業(yè)文化移植中，微觀層面上要了解行業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的主要情況，包括財務、生產(chǎn)、招聘人事、銷售、市場、采購、溝通等。美國Sim公司的兩起招聘失敗，并不是說該公司的那一套人力招聘評估系統(tǒng)是錯誤的，而是說，該系統(tǒng)在美國還真行，到中國就不靈了。因為該系統(tǒng)設計者涉及該系統(tǒng)的時候，參照的是美國勞動力市場求職者的誠信水平設計的，到中國，由于系統(tǒng)設計依據(jù)的基礎條件變了，系統(tǒng)自然就不靈了，結果是，八個月市場機會的浪費，成本的浪費，等等。
第三，在企業(yè)文化移植中，除了宏觀層面和微觀層面之外，對當?shù)靥厥獾娘L俗、政策、習慣等情況也要特別關注。由于各地區(qū)的發(fā)展不平衡，特色各異，因此，對這些細節(jié)的了解和把握，也有利于企業(yè)文化的移植和企業(yè)在新環(huán)境的生存。
音樂從最初的起源就不難看出其與勞動緊密結合的關系。根據(jù)魯迅的勞動起源說，原始人共同勞動時為了協(xié)調(diào)動作而喊出來的“杭育、杭育”的號子，就是音樂藝術。由此可見，音樂與勞動從一開始就有著密切的聯(lián)系。而當代企業(yè)，則是勞動的集中形式與場所，因此，將音樂融入到企業(yè)文化戰(zhàn)略中去，運用音樂的形式為企業(yè)文化服務，探析其可行性方略，是企業(yè)文化宣傳的一條有效路徑。
一、企業(yè)文化音樂性傳播的可行性分析
企業(yè)文化，是一個企業(yè)在長期的生產(chǎn)勞動過程中形成的有關管理、生產(chǎn)甚至全體員工在生產(chǎn)勞動中的精神狀態(tài)、生產(chǎn)理念等方面的集中體現(xiàn)，它是一個企業(yè)管理制度、企業(yè)精神的凝聚。一個企業(yè)的企業(yè)文化是否積極向上，對于該企業(yè)的市場競爭力具有很大的作用。而企業(yè)形象，則是企業(yè)文化具象的外在表現(xiàn)形式。
企業(yè)形象是一個企業(yè)外在的整體感知表現(xiàn)，根據(jù)感知人群的不同，企業(yè)形象可以分為本企業(yè)員工以外的社會公眾感知的外部形象與本企業(yè)內(nèi)部員工感知的內(nèi)部形象兩種。而無論是企業(yè)的外部形象，還是內(nèi)部形象，對于該企業(yè)的市場競爭力都具有巨大的作用。
良好的企業(yè)形象，與企業(yè)先進的經(jīng)營管理理念、主導的企業(yè)文化有著直接的關系。企業(yè)經(jīng)營管理理念、企業(yè)文化是構成一個企業(yè)內(nèi)在靈魂的精神內(nèi)核，而精神性的存在必須借助于一定外在方式技巧的表達才能夠更好地為大家所認識、接受。藝術化，則是一條企業(yè)理念、企業(yè)文化外化的有效形式。借助于美術、音樂等藝術性的手段方式，將企業(yè)理念、企業(yè)文化藝術化的表達出來，更容易為人感知、接受。
音樂這種藝術形式，從其最初的起源開始就與勞動有著密不可分的聯(lián)系。因此，將音樂這種藝術形式運用到企業(yè)文化的戰(zhàn)略方針中去，將音樂的藝術價值轉換為企業(yè)的經(jīng)濟效益，這是一條非?？尚行酝緩?。這是因為，首先，對于企業(yè)內(nèi)部的員工來說，音樂活動可以有效地增強企業(yè)員工的內(nèi)在凝聚力。
最鮮明的表現(xiàn)就是每一個工廠都有自己的廠歌，每一個公司都有本公司的公司之歌。在此，音樂藝術不再只是單純的一種藝術形式，更是一種精神面貌的體現(xiàn)，當這些廠歌、公司之歌被全體員工唱響時，歌曲早已超出了自身的意義，而成為工廠、公司斗志昂揚的火熱朝氣的具體呈現(xiàn)，使大家感受到的是該公司強大的力量精神。這樣，無論是工廠還是公司內(nèi)部的凝聚力，她的經(jīng)驗理念、企業(yè)文化，通過這種具有震撼作用的音樂藝術形式表達出來，成為外在可以感知的整體形象。
此外，音樂藝術，還是陶冶員工情操、提高勞動生產(chǎn)率的有效方式。音樂怡情，我們都不可能忽略音樂藝術的這一功效。而且，音樂還有一個鮮明的特征，那就是愉悅！勞動中的人聽著音樂，也會產(chǎn)生精神愉悅，從而使枯燥的勞作變得愉快，不知不覺中提高勞動生產(chǎn)率。音樂是作用于人心的藝術形式。企業(yè)員工經(jīng)常浸潤在音樂藝術的熏陶中，將潛移默化地提高自身素質，增強藝術修養(yǎng)，這樣，企業(yè)職工精神面貌、人文素質的改變，無形中提高了企業(yè)文化的精神內(nèi)在。
其次，音樂對于企業(yè)的市場營銷具有戰(zhàn)略性意義。
根據(jù)市場營銷學來說，營銷的最高級別不是靠產(chǎn)品、不是靠營銷的方式、策略，市場營銷的最高級別是企業(yè)的文化理念?！敖?jīng)濟和文化呈現(xiàn)出從未有過的密切聯(lián)系與親和力。發(fā)揮文化特有的創(chuàng)造力，已經(jīng)成為促進經(jīng)濟發(fā)展新的力量源泉?！盵1]因此，將音樂藝術的形式融入到企業(yè)文化的市場營銷策略中，用音樂的形式來宣傳企業(yè)的經(jīng)營理念，企業(yè)的主導文化，以音樂藝術來感染人、打動人，讓社會大眾更好地接受該企業(yè)的理念、文化，從而進一步達到認同企業(yè)產(chǎn)品、購買企業(yè)產(chǎn)品的營銷目的。
二、企業(yè)文化的音樂性傳播現(xiàn)象及二者關系現(xiàn)狀分析
1、企業(yè)文化音樂性內(nèi)部傳播現(xiàn)象
在企業(yè)文化音樂性內(nèi)部傳播手段中，廠歌、公司之歌是最為普及的音樂傳播方式之一。
拿日本二戰(zhàn)后的現(xiàn)狀舉例來說，大家都知道，二戰(zhàn)后的日本，經(jīng)濟蕭條落到了最低谷。為了鼓舞國民士氣，使全民投入到戰(zhàn)后重建的火熱生產(chǎn)氛圍中去，每一個工廠、企業(yè)都創(chuàng)作了屬于自己的廠歌、企業(yè)之歌。全體職工在生產(chǎn)勞動之余，一起練習合唱，在歌唱中找到自己主人翁的感覺，找到自己對于工廠、公司的歸屬感。而這，最終將化作生產(chǎn)力，推動企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展。
現(xiàn)代很多企業(yè)都創(chuàng)作了自己的公司之歌，以此來增強企業(yè)凝聚力。同時，這些企業(yè)之歌都是根據(jù)本公司的企業(yè)文化量身創(chuàng)作的，為宣傳本企業(yè)的公司文化、經(jīng)營理念而服務。因此，企業(yè)之歌的唱響，對于向外呈現(xiàn)公司形象、宣傳企業(yè)文化、對內(nèi)凝聚員工精神、增強生產(chǎn)勞動效率都具有很大的作用。除此以外，很多企業(yè)還舉行年會、文藝演出，還舉辦各種以體現(xiàn)本企業(yè)或者本行業(yè)系統(tǒng)的精神風貌為主題的各種文藝比賽，都是音樂與企業(yè)結合的成功表現(xiàn)。
2、企業(yè)文化音樂性外部傳播現(xiàn)象
廣告音樂，是企業(yè)文化音樂性外部傳播的主要形式。隨著市場競爭日益激烈，以音樂廣告的形式來宣傳企業(yè)文化，塑造企業(yè)在社會公眾中的形象，這是一種極為有效的營銷手段。具體來說，廣告音樂的類型主要有以下三種：
第一，主動性音樂廣告。這是企業(yè)根據(jù)自己的經(jīng)營理念、企業(yè)文化、公司形象主動要求音樂制作公司為自己創(chuàng)作的音樂作品。音樂制作公司制作出為該企業(yè)量身定做的音樂產(chǎn)品后，以市場的價格賣給企業(yè)，然后企業(yè)再去電視臺、電臺等宣傳媒體購買播放時段，以此來最終實現(xiàn)本企業(yè)的宣傳效果。
電視廣告音樂，是企業(yè)文化理念宣傳的一種重要方式。具體方式有將企業(yè)訊息編創(chuàng)成歌曲的，典型的例子就是大家耳熟能詳?shù)牧⒉ㄆ【疲贿€可以將流行歌曲改編為廣告主題曲，充分運用古典音樂、交響樂來作為音樂廣告的宣傳方式，還可以合唱、合奏的形式來演繹公司文化、經(jīng)營理念，來宣傳產(chǎn)品性質等等。
當前還有一種很為流行的音樂廣告形式，那就是MTV。將企業(yè)需要在音樂作品中表現(xiàn)的內(nèi)容以MTV電視音樂節(jié)目的形式排出來，這種類似于短劇的音樂形式，相對于以秒來計算的音樂廣告，具有較大的容量，可以將企業(yè)文化、經(jīng)營理念甚至于生產(chǎn)流程、員工精神面貌都包括進去，因此，是一種極為有效的音樂廣告形式。我們都熟悉的四川宜賓酒廠的五糧液，就是以MTV的形式將企業(yè)文化融入到音樂宣傳中來成功的典型范例。根據(jù)最終的銷售結果看，五糧液占酒類銷售行列的全國第一名，而曾經(jīng)與其齊名的貴州茅臺酒，也與其拉開了較大的差距。究其原因，這與企業(yè)的宣傳有著很大的關系。
第二，被動性音樂廣告。這是一種贊被動宣傳的形式。很多的電視劇、電影、文藝比賽、大獎賽都需要拉企業(yè)作贊助，而作為回報企業(yè)贊助的最普通形式就是，在片尾打出贊助企業(yè)的名稱，在比賽時請企業(yè)負責人于某個時段上臺講話，或者是當評委，以達到宣傳本企業(yè)的目的。這是一種被動式的音樂廣告形式，但是，也對企業(yè)起到了一定的宣傳作用。如我們大家所熟悉的中央電視臺青歌賽，還有什么“步步高杯”、“隆力奇杯”歌曲比賽等等，對于宣傳企業(yè)文化形象、提高企業(yè)知名度起到了很大的作用。
第三，指向性音樂廣告。這是一種企業(yè)為了在激烈的市場競爭中顯示自己的實力、炫耀自己的資本而臨時性采用的一種宣傳手段。其形式常常是在一些公眾場合通過獎勵、點歌的形式給歌手以巨額報酬令其演唱，而其實質就是以演唱的歌手作廣告，歌手演唱的歌曲都是具有一定指向性的廣告歌曲，為企業(yè)做宣傳。
3、企業(yè)文化與音樂藝術的關系現(xiàn)狀分析
第一，企業(yè)文化對音樂文化的需求。企業(yè)文化運用音樂的形式宣傳自己，目的是為了對外塑造自己企業(yè)的文化形象，以音樂的形式拉近消費者與企業(yè)產(chǎn)品的距離，以便獲得消費者對于企業(yè)產(chǎn)品的認同感，從而達到銷售企業(yè)產(chǎn)品的目的。音樂文化，則是溝通消費大眾與企業(yè)文化之間的最佳橋梁，因為音樂可以以自身的藝術優(yōu)勢，以一種直達消費者心靈的方式走進消費者的心里，為企業(yè)做到良好的宣傳作用。
第二，企業(yè)音樂費用支出的零散萌芽狀態(tài)。目前，企業(yè)音樂在企業(yè)文化宣傳策略中還處于萌芽狀態(tài)，這還有待于音樂職業(yè)經(jīng)理人以有效的形式將音樂商品納入到企業(yè)的營銷戰(zhàn)略中去，使音樂文化成為企業(yè)文化構成必不可少的組成部分，而不是像現(xiàn)在這種即興式消費的方式。
第三，企業(yè)文化與音樂文化的主客體地位。目前，從企業(yè)營銷來看，音樂文化是為了企業(yè)的營銷而出現(xiàn)于企業(yè)文化中的。在這里，企業(yè)是主體，音樂宣傳處于客體的位置?？墒?，作為音樂職業(yè)經(jīng)理人，應該扭轉這種被動的狀況，使音樂文化成為企業(yè)文化營銷中必不可少的一個環(huán)節(jié)。這樣，就要求音樂職業(yè)經(jīng)理人對于企業(yè)文化的表達，具有一定的專業(yè)性水平，因此對于音樂文化的制作，也就提出了更高的要求。
結束語
總而言之，音樂在企業(yè)文化中的運用，對于企業(yè)文化的宣傳以及企業(yè)產(chǎn)品的市場營銷具有很大的促進作用。筆者認為，基于音樂與企業(yè)文化的關系現(xiàn)狀，筆者認為企業(yè)文化戰(zhàn)略中融入音樂文化的運用，可以從以下幾個步驟開始設計：
第一，編寫好包涵企業(yè)文化、企業(yè)形象的音樂創(chuàng)作意向書；
第二，尋找合適的音樂合作伙伴，根據(jù)企業(yè)文化形象以及運營活動情況編寫較為詳細的項目策劃方案；
第三，根據(jù)企業(yè)的營銷戰(zhàn)略以及經(jīng)營理念，結合具體的宣傳目標，制定出相應的音樂節(jié)目內(nèi)容，并且一定要考慮營銷理念、企業(yè)文化以及企業(yè)產(chǎn)品相對應的觀眾的接受程度、審美趣味，來編制出相對應的音樂內(nèi)容。
從表面來看，企業(yè)文化與音樂，似乎是兩個風馬牛不相及的事物?？墒?，從遠古時代伴隨著我們先人的勞動，音樂與勞動就結下了不解之緣?，F(xiàn)代企業(yè)以及市場經(jīng)濟的發(fā)展，又將企業(yè)與音樂重新拉在了一起。將音樂融入到企業(yè)文化的宣傳戰(zhàn)略中，以音樂的形式來宣傳企業(yè)，塑造企業(yè)的外在形象，打開企業(yè)產(chǎn)品的銷售市場，擴大消費者人群，是一種非常有效的藝術性方略。同時，音樂在企業(yè)文化戰(zhàn)略中的融入，也為音樂藝術的市場化做出了很大的貢獻，對于音樂擴大自己市場，創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益，具有極大的推動作用。
參考文獻
引言
現(xiàn)階段，企業(yè)之間的競爭隨著世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展也呈現(xiàn)出了一種日益激烈的趨勢，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中謀求更長遠的發(fā)展，就需要不斷的提高自身的核心競爭力，企業(yè)文化作為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分因此也就受到了越來越多的關注。著名研究學者科特曾經(jīng)講過，企業(yè)文化對于企業(yè)的發(fā)展具有重要的影響，企業(yè)下一個十年的企業(yè)文化也直接決定了其未來發(fā)展過程中所體現(xiàn)的新局面。當今社會，我國企業(yè)大部分都在進行了有傳統(tǒng)向現(xiàn)代企業(yè)管理制度的轉型，這一階段也作為了企業(yè)發(fā)展過程中的關鍵性階段，而在這一階段企業(yè)文化建設就顯得尤為重要，企業(yè)只有具備了一套與時俱進的優(yōu)秀企業(yè)文化，才能實現(xiàn)企業(yè)管理水平的全面提高，進而提升企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的長久發(fā)展。
一. 企業(yè)文化的內(nèi)涵
企業(yè)文化是企業(yè)在長期的發(fā)展過程中形成的一種集體凝聚力和精神，它是企業(yè)發(fā)展的精神支柱，同時也是企業(yè)內(nèi)部全體員工所共同認同的理想信仰、價值觀念，也是企業(yè)的道德風尚和規(guī)章制度。企業(yè)文化的核心內(nèi)容就是企業(yè)精神。
企業(yè)文化的內(nèi)涵具體可以分為以下幾個方面：
1. 物質文化：由企業(yè)員工所創(chuàng)造出的具體產(chǎn)品或其他各項物質設施所構成的一種器物文化；具體包括了企業(yè)環(huán)境、企業(yè)廣告、企業(yè)建筑、企業(yè)產(chǎn)品及產(chǎn)品的包裝設計等多項內(nèi)容；
2. 行為文化：首先是一種活動文化，是在由員工參與下的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營及文化娛樂等活動得以形成。
3. 制度文化：指企業(yè)為了確保生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)范化而制定的一套行為規(guī)范；
4. 精神文化：主要指企業(yè)的一種文化理念和精神成果，同時也是員工所共有的一種價值觀，在一定的社會背景下得以形成。
二. 企業(yè)文化在企業(yè)管理中的定位分析
（一） 企業(yè)文化是企業(yè)競爭的基礎
不管一家企業(yè)成立時間的長短，必有自身的一套企業(yè)文化，只有在企業(yè)文化的支撐下，才能促使企業(yè)形成自身強大的市場競爭力。所以，面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)要想提高自身核心競爭力，就需要重視自身企業(yè)文化建設。首先需要企業(yè)成立一專門的企業(yè)文化部門，專門負責企業(yè)文化建設工作，圍繞企業(yè)的發(fā)展史及企業(yè)制度、價值觀等，不斷對企業(yè)文化進行總結和創(chuàng)新，從而確保企業(yè)文化的與時俱進性；另外，人才建設有助于企業(yè)核心競爭力的提高，只有企業(yè)文化能夠真正的感染到企業(yè)員工，方能發(fā)揮出企業(yè)的最高價值，進而為企業(yè)更好地發(fā)展打下堅實的基礎。
（二） 企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展壯大的重要支撐
企業(yè)管理的核心是企業(yè)文化，企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展過程中有著關鍵的支柱性作用?，F(xiàn)舉例說明：在海爾集團兼并企業(yè)的時候，首先是讓自己你集團的文化部門去做好企業(yè)文化與企業(yè)價值的鋪墊工作，而并不是直接派財務部門去接收，這樣一來就有效地減少了被兼并企業(yè)之間的抵觸心理，完成了對兼并企業(yè)的柔性整合，最終實現(xiàn)了一種互利共贏的局面。從海爾集團兼并企業(yè)的事例中總結發(fā)現(xiàn)，一家企業(yè)要想發(fā)展壯大，就必須要狠抓企業(yè)文化管理工作，要學會并善于使用企業(yè)文化來有效地促進企業(yè)經(jīng)濟的不斷發(fā)展。在目前的企業(yè)制度建立過程中，企業(yè)要承借厚德載物的思想去包容人，定期對內(nèi)部員工進行思想政治教育，以自身的價值觀念來引導員工，從而激發(fā)出廣大員工的共鳴，同時要以企業(yè)制度對員工行為進行規(guī)范，以具體的行為方式來磨練員工的戰(zhàn)斗能力，以企業(yè)精神來不斷的提高員工道德品質，只有這樣，企業(yè)才能實現(xiàn)不斷的發(fā)展、壯大。
（三） 企業(yè)文化是企業(yè)品牌的重要載體
企業(yè)實力及企業(yè)文化是影響企業(yè)品牌的兩大關鍵因素。李寧公司有一句著名的廣告語“一切皆有可能”，這簡簡單單的一句廣告語恰是李寧公司文化精髓之所在，同時也是李寧品牌的重要載體，雖然短短的幾個字，卻將李寧公司的核心價值進行了完美的展現(xiàn)，最終也成就了李寧公司的成功。作為品牌的企業(yè)軟件設施-企業(yè)文化，品牌價值在企業(yè)經(jīng)營中的不斷積累，并在企業(yè)文化中不斷升華，并伴隨著每一個企業(yè)品牌的升華，也都勢必給企業(yè)帶來重大的發(fā)展。只有將企業(yè)文化作為企業(yè)的品牌載體，才能促使企業(yè)品牌在市場競爭中變得更加深厚，在日益激烈的市場競爭中煥發(fā)出蓬勃的生命氣息。
（四） 企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的導航燈塔
在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)文化具有重要的目標導向作用。現(xiàn)階段，我國很多企業(yè)都在緊張的進行著由傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉型，這一轉型過程，企業(yè)文化也發(fā)揮出了重要的方向指引作用。企業(yè)的長期發(fā)展實踐鑄就了企業(yè)文化，企業(yè)文化反過來也對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了一定的積極作用，作為企業(yè)發(fā)展的導航燈塔，在企業(yè)發(fā)展過程中指明了前進的方向。因此，在企業(yè)文化建設中要務必要突出企業(yè)的戰(zhàn)略目標；待企業(yè)的目標明確之后，再對企業(yè)的核心價值觀、行為準則、企業(yè)精神等進行進一步的完善，實現(xiàn)企業(yè)目標、企業(yè)價值以及企業(yè)精神和企業(yè)精神等方面的高度一致。只有在企業(yè)目標明確之后，進行企業(yè)文化建設，才能充分的發(fā)揮出企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展過程中的導向功能。
三. 現(xiàn)代企業(yè)管理中企業(yè)文化創(chuàng)新建設的思考
隨著世界經(jīng)濟的全球化和全球化進程的日益加快，現(xiàn)代企業(yè)之間的市場競爭也日益激烈，現(xiàn)階段企業(yè)之間的競爭也不再單純的只是存在于企業(yè)生產(chǎn)技術、產(chǎn)品等方面，同時還涉及到了更深層次的企業(yè)文化方面，呈現(xiàn)出現(xiàn)代的一種全方位、多層次的全面競爭態(tài)勢。新時期，在企業(yè)發(fā)展實踐中，企業(yè)文化發(fā)揮出了越來越重要的作用，成為了企業(yè)在激烈的市場競爭中長久不衰的重要基石。所以，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)文化的創(chuàng)新發(fā)展也成為了企業(yè)發(fā)展壯大的永恒主題。
為實現(xiàn)企業(yè)文化創(chuàng)新發(fā)展，具體可通過以下幾方面采取措施：
1. 堅持以人為本基本思想，充分發(fā)揮出每個員工的最大工作潛力，進而實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的不斷提高，將以人文本基本思想貫穿于企業(yè)文化建設的每個環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮人力的影響和作用。2. 堅持企業(yè)文化四維度內(nèi)容的有效統(tǒng)一：企業(yè)文化的四個維度，缺少其中任何一項內(nèi)容就會造成企業(yè)文化的片面性，只有實現(xiàn)了四者的高度統(tǒng)一，方能實現(xiàn)企業(yè)自身特質文化的不斷創(chuàng)新；3. 積極弘揚和培養(yǎng)企業(yè)精神，只有形成了完善的企業(yè)精神，才能促使員工形成一種強大的戰(zhàn)斗力和進取精神，進而推動企業(yè)各方面的不斷創(chuàng)新。4. 積極建立學習型組織，不斷創(chuàng)新企業(yè)文化：企業(yè)的競爭關鍵在于人才。學習型組織的建立是當今最為前言的一種管理理念，通過共同學習及改變心智的模式實現(xiàn)企業(yè)學習能力的不斷加強，進而推動企業(yè)文化的不斷創(chuàng)新。
四. 結語
企業(yè)文化作為現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要內(nèi)容，在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮出了重要的作用。本文詳細的概述了企業(yè)文化的內(nèi)涵，并對其在現(xiàn)代企業(yè)管理中的定位進行了清晰的界定，最后對現(xiàn)代企業(yè)文化創(chuàng)新建設工作的更好實施提供了幾點建議，以希望能夠更好地促進企業(yè)的發(fā)展。（作者單位：哈爾濱金融學院管理系）
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關鍵詞:
現(xiàn)代企業(yè)制度;中國;企業(yè)文化建設
現(xiàn)代企業(yè)制度下的企業(yè)文化，以人本為中心，更加注重人文關懷，從管理方式、制度建設、理論支撐、行為方式、道德規(guī)范、企業(yè)形象等方面出發(fā)，試圖把企業(yè)文化人格化。企業(yè)管理的觀念也在不斷轉變，向現(xiàn)代企業(yè)靠攏，采用多種方式提升企業(yè)文化形象、經(jīng)營管理理念，打造核心價值觀，從而由內(nèi)而外塑造企業(yè)精氣神?，F(xiàn)代企業(yè)文化建設更加注重文化這一軟實力的建設，用文化吸引人才、留住人才，用文化增強企業(yè)的影響力，不斷推進企業(yè)做大做強。
1現(xiàn)代企業(yè)制度下文化管理的新模式
現(xiàn)代社會隨著科技和生產(chǎn)力的發(fā)展，市場瞬息萬變，企業(yè)為了適應市場的需求不斷調(diào)整發(fā)展思路，但是企業(yè)文化建設方面一直本著“以人為本”的管理模式，依靠企業(yè)共同的目標和信念，依靠自身，依靠廣大員工的積極性發(fā)展企業(yè)?，F(xiàn)代企業(yè)制度本身就包含企業(yè)文化的管理理念，另外，在企業(yè)的管理方式上，現(xiàn)代企業(yè)運用民主管理的形式激發(fā)員工的積極性，現(xiàn)代股份企業(yè)開始采用員工可以持有股份的方式獎勵員工，留住人才。
1．1建立包含文化管理理念的企業(yè)制度我國經(jīng)濟體制早就明文規(guī)定:現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)權必須要清晰，政治和企業(yè)分開、權利與責任分明，管理方法和手段必須科學化。因此，科學的現(xiàn)代企業(yè)制度即是國家不再實行計劃經(jīng)濟體制，而是運用經(jīng)濟手段、法律手段、行政手段等對企業(yè)宏觀調(diào)控，以彌補市場經(jīng)濟的不足，充分運用看不見的手和看得見的手管理國家經(jīng)濟發(fā)展。與此同時，企業(yè)內(nèi)部實行股東制，以召開股東大會、董事會和監(jiān)事會等形式進行決策，防止獨斷專行，防止因決策失誤而帶來的不必要的損失?，F(xiàn)代企業(yè)制度已經(jīng)形成了由所有者、經(jīng)營者和生產(chǎn)者之間通過股東大會相互制約、監(jiān)督的決策機制，公司的法律和公司章程也比較健全并且能夠保證施行?，F(xiàn)代企業(yè)制度本身就包含了科學、民主的現(xiàn)代企業(yè)文化理念，員工的積極性比較高。建立健全的企業(yè)管理制度是現(xiàn)代企業(yè)文化建設的“硬性”保障，企業(yè)精神、倫理是現(xiàn)代企業(yè)文化建設的“軟措施”，二者結合能夠實現(xiàn)對企業(yè)的科學管理。
1．2“以人文本”施行民主管理現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)慢慢脫離行政治企的模式，開始擺脫國家政權的束縛，成為具有法人資格的獨立經(jīng)濟實體，自主經(jīng)營，自負盈虧。在現(xiàn)代企業(yè)制度要求“以人為本”和“不斷創(chuàng)新”的條件下，紛紛改變傳統(tǒng)的管理模式，實行民主管理已經(jīng)普遍成為現(xiàn)代企業(yè)的一種管理模式，實行民主管理、民主決策。21世紀的現(xiàn)代社會，更加注重對人的關懷，更加以人本為中心，重視人權，企業(yè)同樣要依靠廣大員工的力量才能發(fā)展壯大，在激烈的競爭中只有調(diào)動員工參與管理企業(yè)的積極性，企業(yè)才能在激烈的角逐中取得一席之地。不斷加大對員工的培育力度，從員工的角度思考問題，建立活躍的企業(yè)文化，為員工職業(yè)道路的發(fā)展提供上升空間，用企業(yè)文化留住人。實行民主管理，為員工提供一個能夠發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性的企業(yè)環(huán)境，鼓勵員工積極參與企業(yè)決策，為公司發(fā)展獻計獻策獻力。
2現(xiàn)代企業(yè)制度下建立企業(yè)文化的精神支柱
綜合前人對企業(yè)文化的觀點，將企業(yè)文化分為三個層次:一是外層的物質文化包括機器、設備、產(chǎn)品;二是制度文化層包括領導制度和人際關系;三是精神層次即是價值觀念和行為規(guī)范。第三個層次可以說是企業(yè)文化建設的最高層次，精神層次中包含價值觀念和行為規(guī)范，而觀念指導行為，因此企業(yè)文化精神支柱的建立依靠企業(yè)價值觀，下面將談企業(yè)價值觀與人的觀念以及企業(yè)價值觀確立的方式。
2．1企業(yè)價值觀與人的價值觀念的關系一個企業(yè)的文化價值理念與人的價值觀念是分不開的，目前，在我國社會主義市場經(jīng)濟體制的影響下，人們受著雙重價值體系的影響，一方面是公平、奉獻、道義、集體、一元、整體、長遠，另一方面是效率、功利、取酬、個人、局部。目前，人們陷入現(xiàn)實價值選擇的困境，因此，必須樹立正確的價值觀念來引導，用正確的價值觀念去實現(xiàn)個人價值與社會價值的統(tǒng)一，實現(xiàn)多元與一元的協(xié)調(diào)?，F(xiàn)代企業(yè)制度下的價值觀念建設必須以此為指導，構建以人為本的企業(yè)文化。在以上社會價值觀念的分析下，筆者認為構建企業(yè)文化價值的路徑就是培育人的社會主義經(jīng)濟價值觀，以理論為指導提高人的思想境界，兼顧公平與效率，同時注重人的全面發(fā)展。
2．2企業(yè)價值觀念塑造的方式企業(yè)價值觀念的形成，即是對人的價值觀念塑造的過程，筆者認為可以通過以下幾個方式來完成:一是明確企業(yè)價值理念，表明企業(yè)反對什么、提倡什么，包括企業(yè)精神、經(jīng)營理念、價值觀、道德觀、行為標準等一系列的內(nèi)容，可以制作成企業(yè)價值觀念的小冊子方便員工翻閱，并且可以開展多種形式的企業(yè)文化活動，比如企業(yè)文化競賽等強化員工價值理念;二是宣傳造就企業(yè)英雄人物，企業(yè)英雄人物可謂是企業(yè)人格化的象征，是員工學習和模仿的對象，他們的行為雖然不同于尋常，但是離普通人并不遠，員工在向他們學習的過程中潛移默化地接受企業(yè)理念，形成與企業(yè)一致的價值觀;三是通過典禮和儀式強化企業(yè)的觀念。儀式具有莊重性的特征，企業(yè)在一定程序下舉行的儀式可以促進交流、增進感情、增強員工的責任感，儀式中體現(xiàn)的企業(yè)價值觀念可以達到教育員工的目的;四是通過公司文化信息網(wǎng)絡交流平臺諸如:企業(yè)網(wǎng)站、公眾平臺、報紙等多角度進行溝通，增強企業(yè)文化各種信息的流傳，形成企業(yè)文化氛圍，對企業(yè)價值觀念形成一定的導向作用。
3完善企業(yè)文化機制，推動企業(yè)文化建設
企業(yè)文化的運作機制是一個復雜的系統(tǒng)，把握企業(yè)文化建設的背后運作原理，并不斷完事，發(fā)揮其作用，可以推動企業(yè)文化的建設。筆者根據(jù)有限的經(jīng)驗認為企業(yè)文化的機制包括心理運作機制和系統(tǒng)運作機制。
3．1企業(yè)文化建設的心理運作機制心理運作機制是利用心理學的研究成果來探討企業(yè)一系列現(xiàn)象以及員工行為與心理之間的關系。人的心理現(xiàn)象與人的個性、情感、價值觀、性格、能力、氣質等相關，包括外在和內(nèi)在兩種影響因素，企業(yè)文化的心理運作機制與企業(yè)環(huán)境、文化、人們的心理和行為密不可分。在企業(yè)文化建設的過程中，應當充分考慮企業(yè)所處的大環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部小氣候以及員工的個體心理。在特定的環(huán)境條件下還要了解員工的個性和特長，知人善用，會用激勵和懲罰機制，激發(fā)員工內(nèi)心的“超我”動力。如果員工想得到某種獎勵或者是害怕某種懲罰，就會使他個體的行為與企業(yè)的價值觀念趨同。企業(yè)可以利用這點在管理過程中采用相應的手段，使員工的行為符合企業(yè)價值觀念的要求，這樣就能在企業(yè)文化建設中起到事半功倍的效果。此外，根據(jù)心理學的研究，人們的心理有幾大現(xiàn)象，包括心理定式、心理強化、從眾心理、模仿心理、挫折心理、認同心理，企業(yè)文化建設者可以有效利用這幾種心理模式，建立相應的制度或者設置活動，積極引導并加以利用進一步增強員工對企業(yè)文化的認同感。例如:可以利用從眾心理加強宣傳，制造輿論環(huán)境和壓力，讓員工從眾;利用認同心理，企業(yè)管理人員要以身作則，提高個人修養(yǎng)，增強員工的認同感;利用員工的模仿心理，充分發(fā)揮企業(yè)英雄人物的作用，形成良好的工作氛圍。由于篇幅的限制，這里不一一舉例。
3．2企業(yè)文化運作的系統(tǒng)看似企業(yè)文化的四大系統(tǒng)，其實就是價值觀系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、結果系統(tǒng)以及反饋系統(tǒng)。價值觀系統(tǒng)在上一節(jié)中已經(jīng)論述，這里不再贅述。行為系統(tǒng)與價值系統(tǒng)密切相關，價值觀會決定個人的行為，員工行為的變化也會反映在價值觀上，價值觀念如果得到員工的認可，員工會在經(jīng)營活動中體現(xiàn)企業(yè)價值觀。結果系統(tǒng)也就是價值觀系統(tǒng)和行為系統(tǒng)運行所產(chǎn)生的結果。企業(yè)文化結果系統(tǒng)的好壞是企業(yè)文化建設好壞的反饋。一些有成熟文化的大企業(yè)都會有自己的運行機制和工作流程，這是管理的成效，也是企業(yè)文化建設的成效，良好的結果系統(tǒng)可以增強員工對企業(yè)的歸屬感，從而進一步促進行為系統(tǒng)、價值觀系統(tǒng)的建設。反饋系統(tǒng)可以針對企業(yè)文化建設的各個環(huán)節(jié)進行評估。調(diào)查研究，及時發(fā)現(xiàn)問題并提出優(yōu)化方案，從而促進各個環(huán)節(jié)的建設以及企業(yè)文化價值的提升。四大機制可以說是一個相互影響、環(huán)環(huán)相扣的整體，良好的循環(huán)能夠建立一個完善的企業(yè)文化體系。作為企業(yè)的管理者，在企業(yè)文化建設的過程中必須完善四大系統(tǒng)，構建良好的企業(yè)文化氛圍。
4結語
現(xiàn)代企業(yè)制度更加注重企業(yè)的獨立性，企業(yè)成為獨立運行的法人，擺脫計劃經(jīng)濟體制的限制，企業(yè)在激烈的市場能夠依靠的只有自身和廣大員工。因此，企業(yè)文化的建設無論是從企業(yè)的管理模式、企業(yè)制度、企業(yè)價值觀念、企業(yè)精神還是企業(yè)心理運行機制都圍繞人這一因素展開，更加注重“人”的作用，從本質上說，文化的建設最終是對人的完善，文化即是人化。另外，企業(yè)經(jīng)濟價值的創(chuàng)造也離不開人的勞動，廣義上說，文化是人類改造客觀世界和主觀世界所取得的成果的總和。優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅是企業(yè)生存和發(fā)展的精神支柱，同時更是企業(yè)員工人格健全發(fā)展的精神系統(tǒng)，凝聚企業(yè)的精魂，形成一股強大的合力，員工與企業(yè)共發(fā)展、共成長，可謂是企業(yè)發(fā)展永不衰竭的精神動力。
參考文獻:
［1］馬坤善．論加強企業(yè)文化建設的重要性［J］．當代礦工，2007，12．
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一、引言
自企業(yè)產(chǎn)生一直到20世紀上半葉，組織文化的作用并未引起管理人士的關注。后來，隨著日本的本土企業(yè)在二十世紀六十年代左右的開始迅速的崛起，其逐漸能夠與眾多美國企業(yè)的實力相杭衡。自此，越來越多的美國學者與企業(yè)家開始重點關注并研究日本企業(yè)在眾多領域的興起之路。
20世紀80年代以后，學術界形成企業(yè)文化的理論探索。美國學者阿倫?肯尼迪與特倫斯?迪爾便首次提出了企業(yè)文化這一理念。此理念一經(jīng)提出便獲得了廣大學者與企業(yè)管理人員的重點關注，并引起了一定程度的廣泛討論。從此，學術界與企業(yè)界便開始了一系列的對以企業(yè)文化為核心的組織文化的研究。這些學者與企業(yè)管理人員對組織文化的研究以多種不同的視角來展開，并且在此基礎上構成了眾多影響深遠的組織文化理論。
二、文獻綜述
1.組織文化內(nèi)涵
組織文化理論屬于管理理論的范疇之一?；诮陙韺W者們與企業(yè)家們提出的企業(yè)文化這一概念的基礎上，組織文化逐漸得以發(fā)展演變，并且，國內(nèi)外的研究人員對組織文化都有著不同的認識。其中，著名學者沙因曾在其著作中指出，組織文化就是指一系列的基本預設。這些預設是一部分群體在適應組織環(huán)境與內(nèi)部成員的團結問題的過程中所習得的。這些預設自成一套體系，并且被傳授給組織所接納的新成員。羅賓斯指出，組織文化是與其他組織相區(qū)別的組織成員間的共同價值觀體系，它使組織獨具特色。通過近年來的研究，我國的學者對于組織文化也有不同的看法。中國社科院的劉光明指出，從廣義上看，企業(yè)文化包括企業(yè)的精神文化、企業(yè)制度文化、企業(yè)行為文化以及企業(yè)物質文化；從狹義上看，企業(yè)文化是指企業(yè)所具有的基本意識形態(tài)，其以企業(yè)的價值觀為基礎與核心。
2.組織文化效用
通過對現(xiàn)代企業(yè)的管理實踐進行整合分析，我們可以看出組織文化基本具有以下四種功能：促使成員認同、服從以及內(nèi)化組織文化；使組織成員意識到個體利益與組織利益具有一致性；成功的引導并影響組織成員的行為；將復雜的個體整合成一個群體。高霞、張俊娟認為，組織文化能夠有效協(xié)調(diào)組織內(nèi)部關系，減少成員間的矛盾；將組織目標與個人目標相統(tǒng)一，通過構建一致的價值觀進而規(guī)范組織成員的具體行為；對新加入的成員行為有很大的強制性，凝聚組織成員，提高組織士氣，進而形成良好的工作氛圍。
三、“以人為本”構成萬科的核心競爭力
1.“以人為本”理念匯聚人才
萬科的人本理念主要體現(xiàn)在兩個方面：（1）尊重人才，即給員工提供公平的發(fā)展空間，尊重員工的選擇，最大限度地削弱血緣關系的影響。因此，萬科內(nèi)部的工作環(huán)境比較簡單，職員間的人際關系也并不復雜。其次，萬科著重關注新進職員的性格、能力、素質以及潛質。在此基礎上，萬科充分尊重每一個職員的擇業(yè)意愿。（2）培育員工。一方面，萬科加強對員工的專業(yè)技能的培訓；另一方面，萬科堅持用自身的企業(yè)文化來感染并影響每一個員工。
王石說他創(chuàng)立萬科時秉承的最基本的理念就是對人的尊重，具體包括尊重人機會均等的權利、隱私保護的權以及自由選擇權。萬科之所以形成了如今團結和諧且激情昂揚的工作氛圍，匯聚了一大批優(yōu)秀的人才，正是基于這樣的以人為本的組織理念。
2.“以人為本”促進企業(yè)與員工的良性互動
首先，萬科堅持企業(yè)內(nèi)部平等交流的管理理念。在萬科的員工手冊中就明確寫明了萬科內(nèi)部可以采用的12種有效的交流溝通渠道。此外，為了構建與外部環(huán)境平等對話的平臺，萬科內(nèi)部還廣泛采用了微博、論壇等新興的網(wǎng)絡社交手段。正是這種平等的交流，為萬科與員工的互動搭建了平臺，既為萬科的發(fā)展出謀劃策，又為員工的發(fā)展鋪平了道路。其次，萬科堅持對人的尊重與對文化的包容，通過平衡集團管控中的種種矛盾與爭議，進而在各方之間形成和諧的工作氛圍。
3.“以人為本”帶來企業(yè)與員工的共同發(fā)展
萬科沒有強制對員工實行終身雇傭制，反而是選擇鼓勵員工在萬科內(nèi)的長期服務。也就是說，萬科堅持尊重內(nèi)部職員的自由選擇權，并未強制內(nèi)部職員去為萬科的發(fā)展奉獻終身。舉例來說，受益于萬科職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)模式的首次提出，萬科在過去的幾十年內(nèi)成功的培育出大量出色的房地產(chǎn)領域的職業(yè)經(jīng)理人。然而，萬科堅持尊重內(nèi)部職員的自由選擇權，從未刻意阻礙這些人才的自由流動。因此，正是基于這種高度自由的人才交流，使其不斷吸收新的工作方法以及經(jīng)營經(jīng)驗，進而實現(xiàn)萬科與企業(yè)職員的雙贏。
四、反思：企業(yè)文化如何成為企業(yè)的核心競爭力
1.企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分
首先，優(yōu)秀企業(yè)文化的形成能夠推動一個企業(yè)的平穩(wěn)快速發(fā)展。眾所周知，企業(yè)文化這一理念包含了企業(yè)的核心價值觀、企業(yè)道德、內(nèi)部制度、企業(yè)目標及其形象等等內(nèi)容，這些企業(yè)文化的內(nèi)涵都能夠從各個方面影響企業(yè)的發(fā)展壯大。其次，企業(yè)文化作為一種無形的資源，是在企業(yè)在生存與發(fā)展的過程中逐步形成的，并逐步被員工所接受。在這個過程當中，職員的思想觀念及其行為模式逐漸受到企業(yè)文化的影響與同化，進而在企業(yè)管理與工作實踐的過程中被不斷強化。最后，企業(yè)文化是促進創(chuàng)新的動力，企業(yè)文化的創(chuàng)新引導著人們的思維方式與行為方式，進而使企業(yè)在市場競爭中掌握主動權。
2.企業(yè)文化對企業(yè)核心競爭力的推動作用
（1）企業(yè)人力資源的管理與開發(fā)離不開“以人為本”的企業(yè)文化。首先，“以人為本”的企業(yè)文化能夠保證優(yōu)秀人才在企業(yè)中得到良好得發(fā)展，通過將使用人才與培養(yǎng)人才相結合，進而實現(xiàn)企業(yè)與個人價值的雙贏。其次，“以人為本”的企業(yè)文化能夠將人才看作是企業(yè)的最重要的資本，進而建起有效的激勵機制，使人才的聰明才智得到充分的發(fā)揮。
（2）企業(yè)綜合管理能力的提升同樣離不開“以人為本”的企業(yè)文化。首先，“以人為本”的企業(yè)文化能夠將企業(yè)內(nèi)部職員與企業(yè)自身的價值理念相統(tǒng)一。企業(yè)通過尊重并保障每一位職員的意愿與利益，進而將企業(yè)內(nèi)部職員的物質利益與精神滿足納入其核心價值觀的體系之中，充分發(fā)揮企業(yè)職員的主動性以及創(chuàng)造性，為企業(yè)的發(fā)展增磚添瓦。其次，“以人為本”的企業(yè)文化尊重企業(yè)中每一位職員，使其都能夠形成主人公的意識，進而為實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展壯大出謀劃策，貢獻自己的一份力量。
五、結論
1.組織文化是組織前進發(fā)展的不竭動力。一個組織要想在風云詭譎的市場環(huán)境中生存下來并不斷發(fā)展壯大，僅僅建立起來是遠遠不夠的，還需要有效地維系與運營。而除了組織制度與經(jīng)濟利益以外，還需要組織文化發(fā)揮重要的作用。組織文化作為一種意識形態(tài)，得以長久流傳，對組織的維系與發(fā)展起到源源不斷的支撐作用。因此，要想讓組織收獲巨大的成功，就必須重視組織文化的建設。
2.以人為本的組織文化在當今時代具有新的意義。在當今時代，人力資源是第一資源。要想實現(xiàn)組織與成員的雙贏，必須發(fā)揮個體的優(yōu)勢，依據(jù)人的本性進行管理，把人力資源視為一個組織所具有的最寶貴的資源和經(jīng)營管理過程中最基本、最主要的要素，挖掘人的潛能與智慧。
3.以人為本的組織文化在相當一部分的組織中并未受到足夠的重視。在對萬科集團的調(diào)查取證過程中，我們發(fā)現(xiàn)具有鮮明的人本文化的企業(yè)寥寥可數(shù)，大部分民營企業(yè)并未依靠企業(yè)文化而取得長足的發(fā)展。究其原因，是因為缺乏人文精神，缺乏對企業(yè)文化的尊重。沒有這種文化氛圍，只能偶然成功，不能長遠成功。
參考文獻：
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所謂產(chǎn)品的數(shù)字化，舉例來說，耐克是生產(chǎn)運動鞋的廠商，在產(chǎn)品方面，它可以為運動鞋裝上各種傳感器以獲取各種運動數(shù)據(jù)。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，它可以將生產(chǎn)流程數(shù)字化，比如使用3D打印技術制作樣鞋，或者通過數(shù)字傳感器獲得的資料對產(chǎn)品進行分析從而實現(xiàn)優(yōu)化，或者在生產(chǎn)環(huán)節(jié)利用物聯(lián)網(wǎng)技術使得生產(chǎn)更加柔性和個性化。
“籠統(tǒng)講，模式一是傳統(tǒng)IT，模式二是數(shù)字化IT?！标愑逻M一步解釋道，“打個比方，模式一就像武士，他們的行為是非常規(guī)范的，通過武士道精神來約束他們的日常工作。模式二，則像另外一類人，這類人叫做忍者。忍者不需要受到武士道精神的束縛，可以干一些武士無法實現(xiàn)的任務，他們靈活性更高。一個領主想要打勝仗的話，他既需要武士又需要忍者，只有兩者加在一起才能打勝仗。也就是說，如果只有單一的模式，那么是沒辦法打勝仗的，這個就是我們對雙模IT的比喻?！?/p>
陳勇認為，模式一的開發(fā)方法是用傳統(tǒng)的或者敏捷的方式。在模式二下，用敏捷的開發(fā)方式會多一些，或者完全用敏捷的方式開發(fā)。因為模式二需要不斷探索，所以需要敏捷，開發(fā)的方面就需要有敏捷開發(fā)的這種方式。
從治理的角度來講，因為模式一關注的是安全可靠，它是計劃驅動的，IT部門只要安排一個計劃，按部就班把要做的事情做好就可以，模式二則需要更加敏捷的治理。在供應商的選擇上兩種模式也不一樣。模式一的供應商選擇一些長期的、傳統(tǒng)的供應商，比如甲骨文，它們一直以來為用戶提供了模式一下的解決方案。模式二則需要像蘋果、百度、阿里巴巴這樣的供應商，這些供應商從傳統(tǒng)來講，不是針對企業(yè)級解決方案，但是它們具備了創(chuàng)新能力，所以在探索新的模式的時候，需要應用到它們的創(chuàng)新點。
企業(yè)文化整合到底從何開始？先看一個案例。
聯(lián)想在并購IBM PC事業(yè)部進行文化整合時，雙方高層首先成立了一個文化整合團隊，本著尊重、坦誠和妥協(xié)的原則進行溝通，討論雙方成功發(fā)展過程中的優(yōu)秀文化基因以及如何構建更為強大的文化基因，同時考慮了這種文化轉變對雙方的挑戰(zhàn)。聯(lián)想在溝通方面下了很大功夫，即如何讓員工、客戶和合作伙伴接受新聯(lián)想。其中，著重考慮中西方文化差異，以及國外對中國公司可能存在的偏見。比如，聯(lián)想制作了英文的短片介紹、電腦動畫以及網(wǎng)絡廣告等溝通材料，這些材料都是按照西方人能夠接受和理解的角度來編寫的。同時，聯(lián)想還積極接受IBM員工的建議。
其次，在過渡期聘請原IBM內(nèi)部德高望重的高管斯蒂芬擔任新聯(lián)想的CEO。為了消除顧慮、穩(wěn)定人心，斯蒂芬親自到IBM各部門與員工進行溝通，闡明公司未來的發(fā)展方向，以及并購后的薪酬體系。這個舉動收到意想不到的好效果。
第三，制度層面的整合，特別是薪酬體系整合。在并購前，聯(lián)想與IBM PC事業(yè)部的薪酬差距巨大。據(jù)了解，以基本工資計（不包括獎金、員工福利和期權），IBM員工是聯(lián)想員工的7倍之多。在薪酬理念上，聯(lián)想更強調(diào)風險共擔，薪酬的固定部分比例小，浮動部分比例高，而IBM的薪酬設計正相反。新聯(lián)想承諾三年之內(nèi)，原IBM員工薪酬不變。在這三年內(nèi)，聯(lián)想制定出一套完整的薪酬方案，讓雙方巨大的收入差距“軟著陸”。具體做法是逐步增大原聯(lián)想員工薪酬中固定部分比例，降低其浮動部分比例；逐步減少原IBM員工薪酬中固定部分比例，增加其浮動部分比例。同時，逐步上調(diào)原聯(lián)想員工的整體收入，使得新聯(lián)想的員工薪酬一體化。
新聯(lián)想的考核體系借鑒了原IBM的一些激勵機制，并繼承了聯(lián)想的考核體系，即目標管理與工作職責相結合的雙線體系。此外，新聯(lián)想推行了員工持股計劃和企業(yè)年金計劃。
第四，積極打造新聯(lián)想的新文化。為了給新聯(lián)想的文化理念提供確切依據(jù)，文化整合小組邀請部分員工參加訪談、座談和抽樣問卷調(diào)查活動，邀請全體員工通過聯(lián)想的大頭猴信箱，表達自己對新文化的想法和建議。文化整合小組尊重并認真對待每個人的想法和建議，所有人的建議都被收集和分析，并提交會議討論。整合文化小組認為雙方的共同文化基因是注重誠信和講究規(guī)則。最后確立了整合期新聯(lián)想的核心文化理念：成就客戶、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、精準求實和誠信正直。文化整合小組組織新聯(lián)想的同仁參加了一系列持久而豐富多彩的聯(lián)想新文化建設活動。
第五，文化整合的后期措施。在全球金融危機中聯(lián)想面臨巨額虧損，2009年初，聯(lián)想果斷更換了董事長和CE0，上下形成了中西共識的核心價值觀：說到做到，盡心盡力；想清楚再承諾，承諾就要兌現(xiàn)；公司利益至上；每一年每一天我們都在進步。
從這個案例可以看出，聯(lián)想并購IBM Pc事業(yè)部實質上是兩家優(yōu)秀企業(yè)文化之間進行整合、強強聯(lián)合后能否更強的故事。最重要的地方在于：充分尊重對方，面對問題（如巨大的薪酬差異等），以坦誠的態(tài)度通過時間逐步解決（這也是一種妥協(xié)），“軟著陸”、“拐大灣”（體現(xiàn)中國式的智慧）。最終，文化整合還是要通過業(yè)績來檢驗，文化必須促進業(yè)績的改善。
文化整合的標準
實際上，文化整合過程中必然涉及到整合的標準以及整合順序（策略）問題，這是非常關鍵的。通過上述案例也能看出，文化整合小組找出雙方優(yōu)勢文化基因以及共性文化基因，并在此基礎上，從整合之后打造新優(yōu)勢的訴求出發(fā)找出整合期的新文化理念，這就是文化整合標準。很多并購企業(yè)在這個問題上存在一些操作誤區(qū)，導致文化整合效果不佳。一般人會認為，A是并購方企業(yè)，就應該是強勢文化，以它的標準去整合被并購方企業(yè)B。實踐中，這個問題是相對比較復雜的，應該做具體分析。
企業(yè)文化應是與績效有關的行為習慣。對企業(yè)組織而言，生存是第一位的，優(yōu)秀企業(yè)文化必然是一種能促進高績效的文化。A企業(yè)并購B企業(yè)后，必須考慮整體的戰(zhàn)略目標是什么。A、B企業(yè)必須在目標上達成真正的共識（目標及其理解、達成目標與大家有什么關系等方面必須盡量清晰化），通過目標來統(tǒng)一雙方。
在這方面，企業(yè)文化的沖突問題往往出在如何實現(xiàn)目標上，在實現(xiàn)目標的路徑、方式和時間順序上最容易暴露分歧。所以，雙方必須就整個目標系統(tǒng)達成共識。此時，尊重體現(xiàn)在理解雙方為何有分歧點，他們在各自角度看到什么、關注什么？這種變化給他們帶來了哪些影響？從整個公司層面如何確保使這種影響降到最?。繉Υ?，公司一定要設置一定的緩沖期，保持平穩(wěn)過渡。
就算目標系統(tǒng)達成共識，也只是在辦公室中或書面上。在實現(xiàn)目標的過程中，肯定會出現(xiàn)一些新情況，這時怎么辦？對此，華為的經(jīng)驗值得借鑒?！度A為基本法》上明確寫道：“公司鼓勵員工和部門主管在管理控制系統(tǒng)不完善的地方，在環(huán)境和條件發(fā)生了變化時，按公司宗旨和目標的要求，主動采取積極負責的行動?！苯?jīng)過周密策劃，共同研究，在實施過程中受到挫折，應得到鼓勵，發(fā)生的失敗不應受到指責。
至此，總結―下。為實現(xiàn)目標需要員工如何行動。這些行動背后的理念就是新的價值觀，其基礎是雙方優(yōu)秀文化基因以及共性文化基因。首先是目標的統(tǒng)一，其次是實現(xiàn)目標的方式一致，最后，尊重首創(chuàng)精神、尊重一線經(jīng)驗。面臨實際情況的變化，鼓勵積極承擔工作、創(chuàng)造性工作。在經(jīng)過一定沉淀、總結、提煉后，為下一步文化優(yōu)化作參考。
文化整合的策略
文化整合策略主要是指整合順序。從什么地方人手呢？
從業(yè)務活動開始。從某種程度上講，企業(yè)文化可以看成是成功經(jīng)驗的總結和提煉。由于業(yè)務方面的成功相對來說比較容易界定，大家對業(yè)務做成的衡量標準的爭議也比較少，文化整合可以從業(yè)務層面開始。有利于業(yè)務實現(xiàn)的行動理念就是統(tǒng)一的企業(yè)文化理念。評判標準是有利于服務客戶，有利于提升競爭力。這是企業(yè)文化的一個主要源頭。
從企業(yè)內(nèi)部來說，一般還有一個文化源頭，就是制造生產(chǎn)線（假設是制造業(yè)）上的行為方式。無論企業(yè)戰(zhàn)略和管理者如何變化，只要生產(chǎn)線不變，設備和工藝不變，產(chǎn)品必須按照規(guī)定的工藝標準和行為規(guī)范才能生產(chǎn)合格產(chǎn)品。可以說，內(nèi)部的一切活動都是一線制造環(huán)節(jié)活動的衍生物。有利于生產(chǎn)合格產(chǎn)品、有利于品質穩(wěn)定生產(chǎn)、有利于高效生產(chǎn)是判斷生產(chǎn)一線工作的標準。這些行為背后就是企業(yè)文化理念。所以，內(nèi)部整合活動可以從供應鏈系統(tǒng)（包括生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)）開始。
其次，可以從增量入手。一個企業(yè)必須有增量點，這個方面的成功容易得到支持，鼓舞士氣，減少阻力。通過增量的變化優(yōu)化利益格局、優(yōu)化結構，也能推動企業(yè)文化的整合和變遷。因為存量背后肯定涉及到諸多的利益格局，很多是歷史原因造成的，協(xié)調(diào)起來費時費力，還不容易討好，容易形成變革的阻力。有經(jīng)驗的領導一般會從增量變革開始，以增量帶動存量變革。發(fā)展是解決問題的根本手段。增量發(fā)展了，公司就有實力來解決歷史遺留問題。
事實上，中國的改革開放是遵循這個規(guī)律。上個世紀八十年初，中央決定在深圳等幾個沿海城市試點改革，就是通過增量改革帶動存量改革，也是一個文化整合和變遷的過程。改革開放伊始，深圳蛇口就樹立了“時間就是金錢，效率就是生命”廣告牌。大家開始不能理解，爭議挺大。從某種程度上講就是觀念沖突、文化沖突。現(xiàn)在，大家被這個所謂市場經(jīng)濟文化整合了，就感到習以為常了。
很多企業(yè)收購一個企業(yè)后，沒有增長，反而成為發(fā)展負擔。這種情況下，企業(yè)文化整合很難成功，最終并購也不能成功。
最后，可以從代表新文化的人人手。企業(yè)文化是通過一定的載體來體現(xiàn)，主要通過各級員工的行為來體現(xiàn)，尤其是他們在處理問題和矛盾時所表現(xiàn)出來的判斷標準。
并購后的企業(yè)，確立整合期的價值觀，公司必須挖掘一些代表新文化的員工，把他們樹立成標桿，提拔到關鍵崗位，使資源和機會向其傾斜，助其建功立業(yè)?！靶切侵?，可以燎原”。通過標桿以點帶面，促進企業(yè)文化的整合。用人之長，把合適的人放在合適的崗位，激勵他們產(chǎn)生高績效，并以此帶動新文化的建立，逐步把新文化塑造成強勢文化。比如，2005年東風日產(chǎn)的企業(yè)文化整合中，東風日產(chǎn)中國市場銷售的業(yè)務崗位盡量使用中國員工，他們了解中國市場習性，比較靈活、善于應變。而日本人盡量放在研發(fā)和生產(chǎn)上，他們重視計劃，比較嚴謹。這樣充分發(fā)揮了中日雙方的各自員工的優(yōu)勢，他們共同塑造了共同的更為強大的文化，最終實現(xiàn)整合后業(yè)績160%的增長。
變革期，―定要選拔那些“既問成敗，又問是非”的員工。他們在實際工作中表現(xiàn)的是非觀是符合公司企業(yè)文化整合方向的。關注那些用公司所倡導的價值觀來實現(xiàn)自己業(yè)績的人。這些人就是新企業(yè)文化的代表者。
此外，對人的評價也要基于新的價值觀。價值觀是公正評價員工的主要依據(jù)。把價值觀開發(fā)成一系列的行為標準，每個階段讓各級員工對照標準，舉例證明。讓他們在述職過程中，重點談如何完成業(yè)績。很多時候，業(yè)績雖然完成了，但沒有按照價值觀所行為要求來實現(xiàn)目標，這種完成的業(yè)績，意義是不大的，并很可能為未來的發(fā)展的帶來了“麻煩”。
蓋茲貝克與史密斯 (1991) 曾評論過，并非所有的團體都是團隊 (not all groups are teams)，兩者之間有其差異性，如表一所示。他們指出，團隊與團體基本的差異在于團隊的隊員是對其是否完成團隊的共同目標一起承擔成敗責任，成則分享利益，敗則分擔責任，而團體則否。再者，團隊的最后成果是經(jīng)由全體團隊隊員共同貢獻心力所完成的，而且這個成果絕非個人可靠單獨力量來完成。 一、團隊概念及說明
巴克荷茲等人 (Buchholz et al.， 1987) 則從共同目標 (common goals)，責任分享 (shared responsibilities) 及團隊成果 (outcomes)的觀點來區(qū)別團隊的三個發(fā)展階段，以區(qū)別一群人、團體與團隊的不同。巴克荷茲等人 (1987)認為，團隊是目標導向的，團隊隊員不僅了解團隊的目標，認同團隊的目標，并以團隊目標做為其行動與決策的中心。除此之外，團隊隊員共同擔負團隊成敗責任，團隊隊員視團隊目標的達成為團隊集體努力的成果。所以團隊隊員體認到團隊整體達成的成果必大于個別達成成果的總和 (the whole is greater than the sum of the parts)。沙勒斯等人 (1992)則認為，團隊與團體的差別，在于團隊的工作完成需要團隊隊員彼此交換工作訊息與資源和協(xié)調(diào)工作活動。沙勒斯更進一步強調(diào)團隊隊員的相互依存性是區(qū)別團體與團隊的主要要素。唯有團隊隊員具有相互依存性，才能使團隊隊員緊密地結合在一起，去完成團隊的共同目標。
從這些差異性，我們不難區(qū)別何者為團體，何者為團隊。舉例言之，在一個班級內(nèi)一起上課的人可說是一個團體。老師扮演著領導者的角色，學生著重的都是個人的成績表現(xiàn)，老師評鑒學生的表現(xiàn)也是以個人的成績?yōu)橹?。這個班級的目標也是與學校的使命相同，但這個班級的學生之間，并不具有不同知識、技能或經(jīng)驗，也就是不具相互依存性（參考：沈宗南、張京宏《藍徹斯特戰(zhàn)略在中國》（基本篇），上海世新進修學院教學試驗研究所，2006）。因此，這個班級只能稱為團體而非團隊。 二、企業(yè)團隊和企業(yè)團體的概念及案例說明
筆者認為，形成企業(yè)團隊必須具備以下條件：
1. 共同的奮斗目標（理想或價值目標）；
2. 嚴密的組織和分工；
3. 成員的心理歸宿和制度保證；
4. 共同的紀律原則；
5. 利益和風險的契約約定；
6. 身份識別及安全感確認；
7. 內(nèi)部關系處理機制
從上述概念的分析可以看出，在任何企業(yè)中，要稱之為企業(yè)團隊的話，則必須具備上述七個基本方面的特征。我們舉例說明，對一個人合型公司來說，公司的所有參與經(jīng)營的股東都可以被稱為企業(yè)團隊的成員，這一群股東組成的集合可以叫做團隊；對一個資合型公司來說，凡是其參與公司決策并具備分紅的資格、并且其解聘是以法定的章程和文件規(guī)定而非以個人意志為方式的，也可以被看成是企業(yè)團隊。
所謂企業(yè)中的團體，主要是指基于雇傭勞動制度為基礎的被雇傭方組成的團體，包括職業(yè)經(jīng)理人團體，骨干員工團體，等等。這些團體注重的是個人在企業(yè)中的表現(xiàn)和貢獻，作為企業(yè)方評價其能力也重點看其個人才能及其成果。
我們舉例說明。比如說張三李四王五三人出資成立W公司，雇傭趙六陳七為職業(yè)經(jīng)理人從事管理活動，還雇傭一群工人進行勞動。那么張三李四王五則是該W公司的團隊成員，趙六陳七和工人則是該企業(yè)的團體成員。 三、企業(yè)團隊概念的應用
了解了什么是企業(yè)團隊，什么是企業(yè)團體之后，面臨的問題就是如何進行應用。概括地說，團隊的重點是利益和風險契約，團體的重點個人貢獻。
前幾日筆者重讀亞當﹒斯密的《國富論》英文版原版的時候，書中對團隊、契約及分工有著深刻的見解。亞當﹒斯密告訴人們，從經(jīng)濟性層面來說，人都是自私自利的，企業(yè)團隊也是，企業(yè)團隊成員是基于共同的目標和共同的預期利益而進行契約與分工的，這種能力只有人類具有。有誰看到過一只狗用一根骨頭公平而又慎重地和另一只狗交換另一根骨頭？當然，可能有時侯會看到兩只狗共同追一只兔子的現(xiàn)象，但這只是在某一個時刻，兩只狗對同一目標的欲望偶然契合的結果，絕對不是兩只狗事先根據(jù)民法和合同法約定簽定一個合同或章程，事先約定共同追某個兔子，然后追上后怎么分利益，誰吃肉誰吃腸等，絕對不會。（參考：張京宏 《管理學》，上海世新，2007）正是這種利益約定的契約性，使得在現(xiàn)代文明社會中，一個人在任何時候都可能隨時和大量的人進行合作與互相幫助，但一個人的一生卻也不足以獲得幾個合作者的友誼。所以有過融資經(jīng)驗的人們都深有感觸，在中國，人和人合作是多年的艱難，兩個股東合作起來都矛盾重重，就不要說更多的了。
這些概念的澄清在實踐應用中能給人們帶來那些啟示呢？
第一是要準確定位團隊成員和團體成員。不同的定位有不同的責任與利益劃分。
第二是根據(jù)定位進行分工和授權約定。許多雇傭關系下的職業(yè)經(jīng)理總抱怨企業(yè)不授權不放權，那是因為職業(yè)經(jīng)理本身從制度上分析屬于團體的部分，團體人員和團隊成員的區(qū)別是，雖然團體成員不會享受企業(yè)的資本利益分紅，但同時也不會更無法承擔企業(yè)的實質性責任，既然承擔不了實質性責任，當然不能給予實質性授權，主要包括費用審批權和資金權限。從某種意義上講，非團隊成員不具備承擔實質性責任的資格。
