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時間：2023-07-30 08:51:42
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一、問題提出
自國內(nèi)保險業(yè)務(wù)恢復(fù)以來，我國保險公司發(fā)展迅猛，但對自身的風(fēng)險管理意識淡薄，缺乏對風(fēng)險管理戰(zhàn)略性、全局性和系統(tǒng)性的意識，形成以保費增長為目標(biāo)的粗放式發(fā)展模式。為了強化保險公司自身風(fēng)險防范能力，從公司治理結(jié)構(gòu)、市場監(jiān)管等多角度提高保險公司的風(fēng)險管控能力，保監(jiān)會頒發(fā)了關(guān)于公司治理結(jié)構(gòu)、審計、合規(guī)等方面的文件，2007年出臺《保險公司風(fēng)險管理指引（試行）》，2008年出臺《保險公司償付能力管理規(guī)定》，建立動態(tài)償付能力監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)管機制，2010年出臺《人身保險公司全面風(fēng)險管理實施指引》，提出全面風(fēng)險管理的四道防線，2012年底《中國第二代償付能力監(jiān)管制度體系建設(shè)規(guī)劃》，2016年一季度起，償二代監(jiān)管體系正式實施。
由此可見，在國際全面風(fēng)險管理盛行、國內(nèi)保險業(yè)競爭環(huán)境激烈的大趨勢下，加之國家出臺相關(guān)政策加強對保險公司的監(jiān)管，建立符合監(jiān)管要求且適合企業(yè)發(fā)展的有效風(fēng)險管理體系成為保險公司亟待解決的問題。本文擬通過案例分析的方法討論一般保險業(yè)全面風(fēng)險管理存在的問題，并對問題進行深入分析后提出改進方向。
對于保險公司全面風(fēng)險管理的定義，不同學(xué)者和研究機構(gòu)的界定雖有差異，但內(nèi)涵大致相同。COSO委員會在《全面風(fēng)險管理――整合框架》中提出，“全面風(fēng)險管理是一個過程，它由一個企業(yè)的董事會、管理當(dāng)局和其他人員實施，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制訂并貫穿于企業(yè)各個經(jīng)營活動之中，目的是識別可能會影響企業(yè)價值的潛在事項，管理風(fēng)險于企業(yè)的風(fēng)險容量之內(nèi)，并為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供保證”。苗強（2013）認(rèn)為保險企業(yè)風(fēng)險管理是一個將復(fù)雜的數(shù)學(xué)計算和人的行為、專家的判斷整合在一起的復(fù)雜框架。張琴等（2009）認(rèn)為全面風(fēng)險管理包括全面風(fēng)險觀、整體化風(fēng)險管理理論以及ERM框架體系三部分，并提出，企業(yè)之所以進行風(fēng)險管理，是因為人們的安全需求、通過降低風(fēng)險及成本的方式來增加公司價值、外界對風(fēng)險管理的要求，即風(fēng)險管理可以為公司創(chuàng)造價值。筆者認(rèn)為，無論是研究機構(gòu)還是學(xué)者對全面風(fēng)險管理概念界定，都揭示相同的ERM本質(zhì)，即對企業(yè)所面臨的全部風(fēng)險進行管控，從而提高公司的價值，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目的。
在構(gòu)建保險公司全面風(fēng)險管理體系方面，學(xué)者們從不同角度做了大量研究，存在著不同觀點。COSO委員會強調(diào)從目標(biāo)、風(fēng)險管理要素和管理層次三個維度構(gòu)建ERM體系。苗強（2013）認(rèn)為平衡計分卡（BSC）和ERM在管理流程、理念、實施的時間點上有共同之處，ERM需要全面的系統(tǒng)績效評估框架來支撐管理，可以將兩者進行整合。袁志軍（2010）提出保險公司應(yīng)該建立有分支機構(gòu)、總公司的職能部門、合規(guī)管理和風(fēng)險部門以及內(nèi)部審計部門這四道防線的多層次的全面風(fēng)險管理體系。劉洪渭（2009）提出建立由警源、指標(biāo)體系、輔助支持系統(tǒng)、預(yù)案體系和管理系統(tǒng)五部分組成的全面風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，并應(yīng)遵循全面風(fēng)險預(yù)警與重點風(fēng)險預(yù)警結(jié)合、與經(jīng)營管理協(xié)調(diào)一致、與成本控制相適應(yīng)的原則。楊樹東等（2009）用因子分析的方法構(gòu)建了一套包含風(fēng)險管理和償付能力的績效評估指標(biāo)體系。由此可見，不同學(xué)者對ERM體系構(gòu)建的側(cè)重點不同，但都包括了具體方法、組織結(jié)構(gòu)、原則等內(nèi)容。
保險業(yè)作為自身經(jīng)營風(fēng)險的特殊行業(yè)，全面風(fēng)險管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)及保證，對于管理決策起著重要的作用，因此，必須建立有效的全面風(fēng)險管理體系，防范和利用所面臨的風(fēng)險，而如何構(gòu)建ERM體系則值得進一步探討。雖然有學(xué)者從不同角度論述了ERM體系的構(gòu)建，但面對具體情況以及償二代體系出臺后究竟如何構(gòu)建卻較少提及。本文將以A集團的全面風(fēng)險管理體系為例，討論一般保險企業(yè)全面風(fēng)險管理存在的問題，探究如何建立符合企業(yè)發(fā)展及監(jiān)管要求的全面風(fēng)險管理體系，并希望其他公司能從中得到啟示。
二、A集團全面風(fēng)險管理體系及存在問題
（一）A集團基本情況
1.基本情況。A集團是我國第一家股份制保險企業(yè)，至今已發(fā)展成為融保險、銀行、投資三大主營業(yè)務(wù)為一體、核心金融與互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)并行發(fā)展的個人金融生活服務(wù)集團之一。其中，保險業(yè)務(wù)是A集團的核心業(yè)務(wù)。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司由經(jīng)營單一財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)，逐步建立了以壽險、財產(chǎn)險、養(yǎng)老險和健康險四大子公司為核心，向客戶提供全方位保險產(chǎn)品和服務(wù)的完整業(yè)務(wù)體系。2015年A集團保費收入兩千多億元，其中壽險保費收入占93.9%的比重，個體壽險占98%，團體壽險和銀行保險所占比重較小，且業(yè)務(wù)價值和比重也有所下降。
2.組織結(jié)構(gòu)。2010年起，A集團重構(gòu)集團架構(gòu)，將董事會下設(shè)的審計委員會改為審計與風(fēng)險管理委員會，董事會執(zhí)行委員會下設(shè)投資管理、預(yù)算管理、投資者關(guān)系管理、風(fēng)險監(jiān)控和保險資產(chǎn)負(fù)債管理四個管理委員會。2011年，A集團持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部控制體系，設(shè)稽核執(zhí)行官，加強“合規(guī)管理、風(fēng)險管理、稽核檢查”三個模塊職能的分工與協(xié)作，強化工作銜接與信息共享以及“事前、事中、事后”的三位一體風(fēng)險管控機制。發(fā)展至今，A集團形成如上頁圖1組織結(jié)構(gòu)，董事會下設(shè)戰(zhàn)略與投資決策、審計與風(fēng)險管理、薪酬和提名四個專業(yè)委員會。其中，審計與風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé)審閱和監(jiān)督公司的財務(wù)報告程序、審查公司內(nèi)部控制的有效性并進行風(fēng)險管理。執(zhí)行委員會下設(shè)立了投資管理、風(fēng)險管理、信息化工作委員會等7個管理委員會。由此可以看出，A集團的內(nèi)部控制體系在逐漸完善中，組織結(jié)構(gòu)也越來越清晰合理。
（二）A集團現(xiàn)有全面風(fēng)險管理體系
A集團自成立起，逐步建立與集團戰(zhàn)略相匹配并與業(yè)務(wù)特點相結(jié)合的全面風(fēng)險管理體系，不斷完善風(fēng)險管理組織架構(gòu)，規(guī)范風(fēng)險管理流程，采取定性和定量相結(jié)合的風(fēng)險管理方法，進行風(fēng)險識別、評估和緩釋，在風(fēng)險可控的前提下，促進集團各類業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展。
1.全面風(fēng)險管理目標(biāo)。A集團的風(fēng)險管理目標(biāo)與集團的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，通過風(fēng)險管理，實現(xiàn)集團的持續(xù)發(fā)展，從而實現(xiàn)集團的目標(biāo)，增加企業(yè)價值。A集團在堅實合規(guī)內(nèi)控管理基礎(chǔ)上，以資本為核心，以風(fēng)險治理為基礎(chǔ)，以風(fēng)險偏好為導(dǎo)向，以風(fēng)險量化工具及風(fēng)險績效考核為主要手段，建立全面風(fēng)險管理體系，持續(xù)提升風(fēng)險管控與技術(shù)水平，動態(tài)管控公司承擔(dān)的單個風(fēng)險和累積整體風(fēng)險，實現(xiàn)風(fēng)險管控與業(yè)務(wù)發(fā)展的平衡。
2.全面風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)。2006年以前，A集團并未成立專門的風(fēng)險管理部門。2007―2009年，在風(fēng)險管理委員會（集團執(zhí)行委員會下設(shè)的專業(yè)管理委員會）的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，三個重要業(yè)務(wù)系列分設(shè)風(fēng)險管理執(zhí)行官，負(fù)責(zé)監(jiān)管各業(yè)務(wù)子公司。集團風(fēng)險管理部向風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé)，并通過制定統(tǒng)一的風(fēng)險管理政策、指標(biāo)和實施標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)控和干預(yù)異常風(fēng)險指標(biāo)，實現(xiàn)對風(fēng)險的事中管控。
從2010年，A集團年報中單獨設(shè)“風(fēng)險管理”一章。集團執(zhí)行委員會下設(shè)集團風(fēng)險監(jiān)控委員會，集團內(nèi)控中心下設(shè)合規(guī)部、風(fēng)險管理部、稽核檢查部，負(fù)責(zé)風(fēng)險事前識別、事中監(jiān)控、事后監(jiān)督。其中風(fēng)險管理部門負(fù)責(zé)具體建立并持續(xù)完善全面風(fēng)險管理體系，制定風(fēng)險控制措施，匯報風(fēng)險狀況；子公司內(nèi)控負(fù)責(zé)工作的具體落實，將事前、事中、事后三位一體的控制手段嵌入業(yè)務(wù)活動中；子公司風(fēng)險管理職能部門負(fù)責(zé)風(fēng)險管理工作的具體落實，包括執(zhí)行監(jiān)管要求，貫徹集團風(fēng)險管理政策。
2012年，A集團推行自上而下、與績效掛鉤的風(fēng)險考核指標(biāo)體系，按照“層層負(fù)責(zé)、逐級考評”的原則明確考核人、考核對象及考核程序，將風(fēng)險合規(guī)與業(yè)績考核緊密結(jié)合，使風(fēng)險管理理念深入人心，從制度建設(shè)、限額管理、系統(tǒng)建設(shè)和風(fēng)險報告全方位強化風(fēng)險集中度管理，形成從公司董事會、管理層、專業(yè)委員會到員工全員參與的全面風(fēng)險管理文化氛圍，并逐步建立起自上而下的有效、暢通的風(fēng)險管理工作機制。董事會下設(shè)審計與風(fēng)險管理委員會，了解公司面臨的風(fēng)險及其管理狀況，監(jiān)督風(fēng)險管理體系運行的有效性，直接對董事會負(fù)責(zé)。集團執(zhí)行委員會下設(shè)風(fēng)險管理執(zhí)行委員會，負(fù)責(zé)集團風(fēng)險管理工作，監(jiān)督各子公司和業(yè)務(wù)線的風(fēng)險體系運行。集團各職能分管領(lǐng)導(dǎo)分別負(fù)責(zé)具體風(fēng)險，構(gòu)成集團全面風(fēng)險管理防線，集團各部門按照各自承擔(dān)的風(fēng)險管理職責(zé)進行具體工作。子公司各職能分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)子公司具體風(fēng)險，構(gòu)成子公司全面風(fēng)險管理防線，子公司各部門按照各自承擔(dān)的風(fēng)險管理職責(zé)進行具體工作。形成集團、子公司兩道管理防線，法人、財務(wù)、信息三道防火墻，以及“審計與風(fēng)險管理委員會-風(fēng)險管理執(zhí)行委員會-集團各部門-子公司各部門”的風(fēng)險管理條線，推行與績效掛鉤的風(fēng)險考核評價體系，采用定性定量的風(fēng)險計量及評估方法，全面風(fēng)險管理體系更加完善有效。詳見圖2。
3.全面風(fēng)險管理流程。A集團目前所面臨的風(fēng)險主要有保險風(fēng)險、市場風(fēng)險（權(quán)益風(fēng)險、利率風(fēng)險、外匯風(fēng)險）、信用風(fēng)險、操作風(fēng)險、聲譽風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險、集中度風(fēng)險、集團層面特有風(fēng)險等，并且根據(jù)所面臨的不同風(fēng)險分別制定了管控風(fēng)險的機制及方法。
對于風(fēng)險識別，A集團以保持充足的資本、維持充裕的流動性、保證良好的聲譽、滿足監(jiān)管與合規(guī)管理要求這四個維度確立風(fēng)險偏好維度，各公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)的特點及需求，確定各自特有的風(fēng)險偏好維度和容忍度，據(jù)此識別各類風(fēng)險并確定風(fēng)險限額。通過風(fēng)險識別將所面臨的風(fēng)險分類并排序，對每一類型的風(fēng)險采用不同的評估方法，從而選擇風(fēng)險管控方法。
4.全面風(fēng)險管理方法。A集團運用風(fēng)險儀表盤、情景分析、壓力測試、風(fēng)險限額等工具和方法，持續(xù)開發(fā)和完善風(fēng)險管理量化技術(shù)和模型，定性和定量分析風(fēng)險暴露程度、評估對公司風(fēng)險底線的影響，從而及時采取預(yù)防措施防范和化解風(fēng)險。
（三） A集團全面風(fēng)險管理體系存在問題
從A集團的全面風(fēng)險管理體系分析來看，組織架構(gòu)較為清晰，分工較為明確，但依然存在著一些問題。
1.子公司間協(xié)調(diào)性差，過于集中控制。通過前述分析可以看出，A集團全面風(fēng)險管理是由審計和風(fēng)險管理委員會領(lǐng)導(dǎo)，風(fēng)險管理執(zhí)行委員會執(zhí)行，集團各部門及子公司各部門分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的從集團到各業(yè)務(wù)的從上到下對風(fēng)險進行管控。子公司遵循集團的風(fēng)險管理政策，自身靈活性、可變性較低，子公司之間以及各部門間溝通較少，資源交換也較少，不利于各業(yè)務(wù)線及部門間的協(xié)調(diào)配合，會帶來集團風(fēng)險傳遞、資本重復(fù)計算等風(fēng)險。例如保險業(yè)務(wù)線的保險風(fēng)險較高，銀行業(yè)務(wù)的操作風(fēng)險較高，可見不同業(yè)務(wù)對于不同風(fēng)險的容忍度不同，各業(yè)務(wù)線按照集團制定的風(fēng)險管理辦法對風(fēng)險進行識別、評估和緩釋，顯然是不適宜的。
2.未形成動態(tài)監(jiān)控體系。全面風(fēng)險管理體系是動態(tài)的循環(huán)過程，不斷進行風(fēng)險識別、評估、控制，形成風(fēng)險報告，而貫穿始終的是對各個步驟的監(jiān)控與反饋。A集團的風(fēng)險管理體系強調(diào)自上而下的管控，強調(diào)識別、評估及緩釋過程中各種定性定量方法的應(yīng)用，但并沒有對整個過程進行有效的監(jiān)控及反饋。
3.與信息技術(shù)結(jié)合甚少。A集團針對不同類型的風(fēng)險建立了不同的管理機制，但是這些機制及管理方法著重對制度和流程的規(guī)定，對于模型的構(gòu)建涉及較少。相比下，同業(yè)競爭者已經(jīng)建立了自己的風(fēng)險信息系統(tǒng)及數(shù)據(jù)庫，將公司的全部運營過程和控制點納入數(shù)據(jù)庫中，從而提高了風(fēng)險管理效率，實現(xiàn)對風(fēng)險的實時監(jiān)控。
三、A集團全面風(fēng)險管理體系改進方向
（一）構(gòu)建自上而下與自下而上相結(jié)合的風(fēng)險管理體系
首先，A集團需完善風(fēng)險管理組織體系。在風(fēng)險管理委員會下設(shè)集團資本資源分配委員會和集團產(chǎn)品風(fēng)險限額委員會，前者負(fù)責(zé)分配資本資源，審批投資風(fēng)險限額、內(nèi)部風(fēng)險和資本計量方法的變化，后者負(fù)責(zé)制定集團的產(chǎn)品政策和標(biāo)準(zhǔn)，授予各產(chǎn)品線風(fēng)險限額，批準(zhǔn)大額和非標(biāo)準(zhǔn)承保安排。
其次，A集團需要分層次構(gòu)建風(fēng)險評價和預(yù)警指標(biāo)體系。針對集團公司、產(chǎn)險公司、壽險公司、資產(chǎn)管理公司等各個層面，建立包括資本充足率和償付能力在內(nèi)的預(yù)警監(jiān)控制度，科學(xué)、合理、系統(tǒng)地監(jiān)控整個集團的風(fēng)險狀況，防止風(fēng)險在集團各子公司之間傳遞及向集團公司過度聚集。
最后，A集團應(yīng)建立集團層面和業(yè)務(wù)及附屬機構(gòu)層面的風(fēng)險管理政策。集團層面要制定一致但有差異化的政策，而業(yè)務(wù)及附屬機構(gòu)則根據(jù)集團要求及自身業(yè)務(wù)特點制定相適宜的政策及行動方案。對于集團董事會及高級管理層，應(yīng)該進行自上而下的風(fēng)險管理，對于附屬機構(gòu)風(fēng)險管理及控制部門則應(yīng)該進行自下而上的風(fēng)險管理。
（二）形成動態(tài)監(jiān)控體系
在動態(tài)的風(fēng)險環(huán)境中，各種風(fēng)險以及風(fēng)險對企業(yè)的影響方式是不斷變化的，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，管理體系的不斷成熟，需要對原有的風(fēng)險管理體系進行檢驗，而且原有的風(fēng)險量化模型和風(fēng)險控制方法可能不再適用或需要改進。因此，要求企業(yè)對風(fēng)險管理進行動態(tài)監(jiān)控，并將監(jiān)控結(jié)果反饋。全面風(fēng)險管理是風(fēng)險識別、評估、處理、報告及監(jiān)督的持續(xù)、動態(tài)、循環(huán)的過程，這個過程在企業(yè)的具體實踐中不斷的改進與完善。
（三）風(fēng)險管理技術(shù)與IT技術(shù)融合
保險公司應(yīng)該重視IT技術(shù)，采用先進的IT支持系統(tǒng)，將信息化管理精細(xì)化到風(fēng)險管理的各個環(huán)節(jié)，對風(fēng)險進行識別、計量、評估及監(jiān)控，利用現(xiàn)有的客戶資源和歷史數(shù)據(jù)，建立公司自己的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，以及涵蓋風(fēng)險監(jiān)測、風(fēng)險分析等風(fēng)險管理環(huán)節(jié)的全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，把公司的全部運營過程和控制點納入數(shù)據(jù)庫內(nèi)，確保風(fēng)險管理信息的時效性和準(zhǔn)確性。
四、小結(jié)
通過對A集團全面風(fēng)險管理體系基本情況的分析，發(fā)現(xiàn)A集團全面風(fēng)險管理體系存在風(fēng)險管理過于集中、各部門協(xié)調(diào)較少、沒有實時動態(tài)監(jiān)測反饋、未建立信息系統(tǒng)等問題，針對這些問題，筆者提出重構(gòu)風(fēng)險管理體系，增設(shè)集團資本資源分配委員會和集團產(chǎn)品風(fēng)險限額委員會，結(jié)合IT技術(shù)，構(gòu)建風(fēng)險管理信息系統(tǒng)及數(shù)據(jù)庫等建議。依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)及監(jiān)管要求建立全面風(fēng)險管理體系才能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，從而在變幻莫測的金融環(huán)境中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。J
參考文獻：
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中圖分類號：F832.39 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號:1003－9031(2011)07－0066－04DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.07.16
我國擔(dān)保行業(yè)歷經(jīng)十幾年的發(fā)展歷程，已成為解決中小企業(yè)融資難題的重要利器。但由于行業(yè)內(nèi)部屬性以及外部環(huán)境的復(fù)雜多變性，擔(dān)保公司個體的運營風(fēng)險也逐漸凸顯。目前國家相關(guān)部委、各級地方政府紛紛出臺整頓方案，不合規(guī)的擔(dān)保公司已退出市場。完善風(fēng)險管理機制已是擔(dān)保公司在競爭激烈的市場中繼續(xù)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略要點。
一、我國擔(dān)保公司潛在風(fēng)險分析
（一）我國擔(dān)保行業(yè)發(fā)展的整體概況
隨著國家信用從社會信用擔(dān)保中退出，市場化的擔(dān)保體系建設(shè)被逐步納入國家發(fā)展計劃之中，并經(jīng)歷了一個長期曲折的過程，具體如表1所示。
根據(jù)工信部有關(guān)數(shù)據(jù)，一方面，擔(dān)保業(yè)務(wù)實力進一步增強，過億擔(dān)保公司作用突出。2009年擔(dān)保機構(gòu)注冊資本金戶均已達5960萬元，其中，注冊資本過億元擔(dān)保機構(gòu)已達1263戶，注冊資金合計2053億元，擔(dān)?？傤~達8037億元；過億元擔(dān)保機構(gòu)戶數(shù)占比22.7%，資金占比62%，業(yè)務(wù)占比74.4%①。另一方面，小企業(yè)提供擔(dān)保的業(yè)務(wù)方向更加明確。截至2009年未，全國中小企業(yè)信用擔(dān)保機構(gòu)已達5547戶，數(shù)量同比增長30.6%，共籌集擔(dān)保資金3389億元，為37萬戶中小企業(yè)提供擔(dān)保貸款額已達10796億元；新增擔(dān)保貸款7240億元，占中小企業(yè)新增貸款總額的21.4%②。
但近期有研究表明，我國擔(dān)保行業(yè)在風(fēng)險管理中風(fēng)險管理現(xiàn)狀不夠理想，擔(dān)保的代償率過高，風(fēng)險損失過大，其風(fēng)險管理能力不能保證業(yè)務(wù)規(guī)模的穩(wěn)健發(fā)展[1]。
（二）我國擔(dān)保行業(yè)風(fēng)險存在的必然性
擔(dān)保公司通過為債務(wù)人補足信用，為債權(quán)人分散風(fēng)險，獲得風(fēng)險中介收益，實質(zhì)上是經(jīng)營風(fēng)險的過程。運營中的擔(dān)保公司在資金來源、客戶機構(gòu)、業(yè)務(wù)內(nèi)容、運作方式等方面都隱藏著各類風(fēng)險。
1.資金來源構(gòu)成以民間資本為主。因為法律層面并未明確禁止民間資本進入擔(dān)保行業(yè)，目前以正常戰(zhàn)略性和財務(wù)性投資擔(dān)保行業(yè)的民間資本異?；钴S。但民間金融本身處于一種無序狀態(tài)，沒有專門的信用評估機構(gòu)，沒有規(guī)范的評估程序與方法，缺乏應(yīng)對擔(dān)保風(fēng)險和損失的措施。所以從資金來源上看，擔(dān)保公司很難保證注冊資金的合法性、資源充足性、持續(xù)注入性以及長期有效性。
2.客戶以個人或私營企業(yè)為主。擔(dān)保公司對某個行業(yè)群體的擔(dān)保余額足以體現(xiàn)其對某些行業(yè)的側(cè)重情況和側(cè)重程度，客戶集中的適宜度直接影響風(fēng)險分散效果。當(dāng)前中小企業(yè)、私營業(yè)主因為自身的信用等級較低難以達到商業(yè)銀行信用標(biāo)準(zhǔn)而成為擔(dān)保公司的主要客戶群體，同時也很難取得再擔(dān)保機會。根據(jù)馬科維茨的風(fēng)險分散化理論，一項風(fēng)險很高且又難以事前控制的擔(dān)保業(yè)務(wù)將嚴(yán)重影響公司擔(dān)保風(fēng)險分散效果。
3.業(yè)務(wù)拓展以投融資業(yè)務(wù)為主。由于被擔(dān)?？蛻糇陨淼娜谫Y特點以及市場定價機制的不成熟，擔(dān)保公司擔(dān)保費收入并不能覆蓋其實際承擔(dān)的風(fēng)險，擔(dān)保公司利潤與風(fēng)險并不對稱。而營利性本質(zhì)決定擔(dān)保公司必然不斷擴大除貸款擔(dān)保、票據(jù)擔(dān)保、出口信用擔(dān)保、履約擔(dān)保等多種類型的擔(dān)保品種外的短期投資、短期融資、股權(quán)投資、債權(quán)投資等高風(fēng)險性業(yè)務(wù)，而且這種投融資業(yè)務(wù)占比在不斷攀升。
4.擔(dān)保行業(yè)信用杠桿過度放大。擔(dān)保公司以一定擔(dān)保資金為客戶債務(wù)提供信用補充，但非一對一的保證，而是通過杠桿放大作用以一定量的資產(chǎn)為多倍的債務(wù)提供保證，啟動多倍的銀行信用，實際上擔(dān)保公司對資金的杠桿倍數(shù)放大的同時也放大了風(fēng)險。部分擔(dān)保公司的擔(dān)保責(zé)任余額與責(zé)任倍數(shù)都過高，沿海擔(dān)保公司放大倍數(shù)往往在8~10倍，有的甚至在10倍以上。
二、我國擔(dān)保公司的風(fēng)險類型與特征分析
（一）我國擔(dān)保公司主要風(fēng)險類別的分析
1.擔(dān)保公司風(fēng)險類別的劃分
擔(dān)保風(fēng)險是指擔(dān)保機構(gòu)在業(yè)務(wù)的運作過程中，由于各種不確定性因素的影響而遭受損失的可能性。從博弈的視角看，擔(dān)保公司風(fēng)險形成過程可視作擔(dān)保公司、銀行、被擔(dān)保公司等主體與環(huán)境或自然博弈的過程[2]。按照風(fēng)險的層次性與維度將擔(dān)保公司風(fēng)險分為系統(tǒng)性風(fēng)險與非系統(tǒng)性風(fēng)險[3]。通常由若干不可控的外界宏觀經(jīng)濟、政策環(huán)境因素引發(fā)的風(fēng)險為系統(tǒng)性風(fēng)險，如市場風(fēng)險、法律風(fēng)險、政策風(fēng)險。由于擔(dān)保機構(gòu)內(nèi)部經(jīng)營管理行為引起的風(fēng)險為非系統(tǒng)性風(fēng)險，如包括操作風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險、聲譽風(fēng)險在內(nèi)的經(jīng)營風(fēng)險，包括代償風(fēng)險，資本風(fēng)險在內(nèi)的財務(wù)風(fēng)險。
2.擔(dān)保公司風(fēng)險類型的分析
擔(dān)保公司與商業(yè)銀行雖于同一外部融資市場環(huán)境中，時常與同一家客戶對象發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系。但因為公司屬性、業(yè)務(wù)特點、監(jiān)管機構(gòu)、內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的不同，其風(fēng)險也有所不同。
（1）市場風(fēng)險。擔(dān)保業(yè)務(wù)運作的外部市場利率、貨幣供給量、通貨膨脹率、國際貨幣流動以及經(jīng)濟周期的階段特征等微小變化都會引起被擔(dān)保企業(yè)投資收益率的變動，進而影響擔(dān)保項目的投資方向和結(jié)構(gòu)、擔(dān)保項目的到期償還能力、擔(dān)保的退出等環(huán)節(jié)，使得擔(dān)保公司的穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展受到直接的負(fù)面影響。一旦擔(dān)保放大倍數(shù)過大，大批客戶停業(yè)或倒閉不能償還貸款時，擔(dān)保公司可能會因為多家銀行的同時擠兌與“封殺”而瀕臨破產(chǎn)。
（2）政策風(fēng)險。政府部門指導(dǎo)經(jīng)濟工作時所作出的突然性政策轉(zhuǎn)變，對于擔(dān)保公司的生存與發(fā)展有致命的威脅。一方面，國家缺乏統(tǒng)一的行業(yè)規(guī)范管理制度多是規(guī)章與規(guī)范性文件，立法層次低，其法律效率與權(quán)威性尚顯不足。另一方面，近年來法律法規(guī)管理辦法不斷出新，前后不一的情況時有出現(xiàn)，尤其是初期對擔(dān)保公司準(zhǔn)入門檻較低，而2010年《融資性擔(dān)保公司管理暫行辦法》中規(guī)定融資性擔(dān)保公司注冊資本不得低于人民幣500萬元，深圳、上海、廣東等部分省市已提高擔(dān)保公司準(zhǔn)入門檻甚至高到1億元，相對初期門檻較高。而小型擔(dān)保公司短時間內(nèi)完成大額資本注入很困難，其可能面臨倒閉破產(chǎn)的風(fēng)險。
（3）代償風(fēng)險。代償風(fēng)險是信用風(fēng)險的表現(xiàn)形式，指的是獲得信用擔(dān)保支持的被擔(dān)保企業(yè)由于不能按合同要求按時償還商業(yè)銀行貸款，由信用擔(dān)保機構(gòu)代為被擔(dān)保企業(yè)清償債務(wù)，導(dǎo)致?lián)９景l(fā)生代償事故而造成擔(dān)保機構(gòu)資金損失。代償風(fēng)險主要來源于被擔(dān)保企業(yè)的履約能力和履約意愿，而這里的履約能力取決于被擔(dān)保企業(yè)的營運能力、盈利能力、資本結(jié)構(gòu)和凈現(xiàn)金流等因素，履約意愿主要取決于被擔(dān)保企業(yè)實際控制人的道德素養(yǎng)。
（4）資本風(fēng)險。按照國家有關(guān)規(guī)定，擔(dān)保公司對外總擔(dān)保額可以放大到其自有資本的10倍，因此擔(dān)保公司在降低銀行信貸風(fēng)險的同時也提高了自身風(fēng)險。對于擔(dān)保公司而言，由于沒有足夠的流動資金支付銀行代償款而產(chǎn)生不確定性損失就是資本風(fēng)險。因擔(dān)保公司虛假出資注冊、資金來源不明、經(jīng)營期間抽逃資金、地方政府嚴(yán)重干預(yù)等原因，一旦擔(dān)保機構(gòu)無力支付代償款時，信用評級就會下降，甚至無法再繼續(xù)開展信用擔(dān)保業(yè)務(wù)活動。
（5）操作風(fēng)險。因為擔(dān)保行業(yè)起步晚，發(fā)展不成熟，部分擔(dān)保公司在職能定位、業(yè)務(wù)定位、公司治理結(jié)構(gòu)、組織構(gòu)架、風(fēng)險管理、從業(yè)人員業(yè)務(wù)技術(shù)、業(yè)務(wù)產(chǎn)品等方面存在不足，缺乏專業(yè)的評估體系和風(fēng)險評判工作，因此而引發(fā)的業(yè)務(wù)風(fēng)險極可能導(dǎo)致?lián)９咎潛p甚至破產(chǎn)。另外，擔(dān)保公司主要是由地方管理部門負(fù)責(zé)審批與監(jiān)管，而不是由金融監(jiān)管機構(gòu)負(fù)責(zé)，因為信息不對稱造成地方監(jiān)管機構(gòu)對擔(dān)保公司管理者的信用信息錄入不充分，粗放式不合規(guī)經(jīng)營必然帶來業(yè)務(wù)風(fēng)險。
（6）戰(zhàn)略風(fēng)險。戰(zhàn)略風(fēng)險是指由于擔(dān)保公司經(jīng)營管理決策的錯誤或執(zhí)行的不當(dāng)而對自身收益率或資本流動性產(chǎn)生即時與后發(fā)不確定性損失。在宏觀經(jīng)濟發(fā)展的上行區(qū)間，擔(dān)保公司處于快速上揚發(fā)展的階段，但由于追求高速增長和市場擴張的過程中資本、管理、經(jīng)驗、人才等多方面的制約，在共發(fā)展過程中也在不停積累風(fēng)險。一旦陷入經(jīng)濟下行區(qū)間，擔(dān)保公司在長期戰(zhàn)略中存在的分歧就會引發(fā)風(fēng)險的爆發(fā)。
（7）法律風(fēng)險。擔(dān)保公司作為獨立的法人非金融中介機構(gòu)，在我國擔(dān)保公司的法律地位仍然處于不明確的狀態(tài)[4]。當(dāng)前與擔(dān)保公司權(quán)益相關(guān)的法律依據(jù)有公司法、中小企業(yè)促進法、合同法、中小企業(yè)融資擔(dān)保機構(gòu)風(fēng)險管理暫行辦法，也有各部門綱領(lǐng)性的規(guī)章與意見。但針對擔(dān)保公司的法律法規(guī)并沒有配套到位，已出臺的法律法規(guī)多側(cè)重于債權(quán)人權(quán)利的保護與對擔(dān)保行業(yè)的監(jiān)管，對于擔(dān)保公司權(quán)益的保護并沒有涉及太多的內(nèi)容。
（8）聲譽風(fēng)險。利益相關(guān)者從不同角度、不同層面對擔(dān)保公司進行的負(fù)向價值判斷會引發(fā)擔(dān)保公司聲譽風(fēng)險，擔(dān)保公司的聲譽風(fēng)險幾乎涵蓋了所有的內(nèi)部與外部風(fēng)險，是各種風(fēng)險進一步延伸的結(jié)果。違規(guī)經(jīng)營、民事訴訟、股東關(guān)系緊張、虛假宣傳、失信行為、服務(wù)不到位等都是擔(dān)保公司聲譽風(fēng)險的誘發(fā)因素。同時擔(dān)保公司作為中介機構(gòu)，短時間內(nèi)的負(fù)向聲譽損失放大效應(yīng)與傳染效應(yīng)更強烈。
（二）我國擔(dān)保公司風(fēng)險的特點
擔(dān)保行業(yè)固有的屬性決定擔(dān)保公司作為非金融機構(gòu)，除了具有保險公司以及商業(yè)銀行等金融機構(gòu)一般風(fēng)險特征外，還具有一些不同的特點。
1.風(fēng)險的復(fù)雜性
來自內(nèi)外部的任何不確定性都可能影響擔(dān)保公司利益行為，呈現(xiàn)出極其復(fù)雜多樣性的風(fēng)險。一方面，作為重要的經(jīng)濟主體，幾乎涵蓋了所有的內(nèi)部與外部風(fēng)險，有關(guān)宏微觀環(huán)境的微小變化都有可能經(jīng)過融資市場產(chǎn)生一種放大效應(yīng)而演變成一種系統(tǒng)性風(fēng)險。另一方面，由于擔(dān)保公司本身對市場調(diào)研不足、風(fēng)險管理技術(shù)落后等原因造成決策失誤，擔(dān)保項目的投資方向、擔(dān)保企業(yè)的經(jīng)營管理能力以及被擔(dān)保企業(yè)管理者的風(fēng)險偏好等主觀操作行為的失誤都會引發(fā)非系統(tǒng)風(fēng)險。
2.風(fēng)險的被動性
被擔(dān)保客戶與合作銀行的信用難以對接往往是引起信用擔(dān)保風(fēng)險的最主要原因。被擔(dān)保客戶因為信用度不足才需要擔(dān)保公司的信用補充取得信貸資格，這本身就是將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到擔(dān)保公司的過程。任一關(guān)聯(lián)主體的不規(guī)則行為都可能觸發(fā)擔(dān)保公司風(fēng)險，一旦擔(dān)保公司風(fēng)險暴露必定是多種風(fēng)險綜合作用的結(jié)果。即便是對自身內(nèi)部經(jīng)營管理進行嚴(yán)加防控效果也不一定顯著，因為擔(dān)保公司風(fēng)險的產(chǎn)生具有很大的被動性[5]。
3.風(fēng)險的滲透性
我國財政、信貸是國民收入分配與再分配的主要渠道，財政、銀行信貸領(lǐng)域中因各種不確定因素的綜合影響使得財政資金受損、商業(yè)銀行提高信貸門檻等都可能使被擔(dān)保企業(yè)與擔(dān)保公司的契約遭到破壞。尤其是以政策性擔(dān)保為主的擔(dān)保公司，其與財政、銀行的風(fēng)險關(guān)聯(lián)度更高，財政、銀行、擔(dān)保公司任一方發(fā)生風(fēng)險事件都會產(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)①，引發(fā)整個融資市場的動蕩。
4.風(fēng)險的自擔(dān)性
擔(dān)保公司通過擔(dān)保資金的放大承擔(dān)信用風(fēng)險，取得相對微薄的擔(dān)保費收入。一旦被擔(dān)保企業(yè)無力或者不愿意償還合作銀行的貸款時，擔(dān)保公司就應(yīng)履行代償義務(wù)自擔(dān)風(fēng)險。雖然擔(dān)保公司不能像保險公司一樣通過保費率覆蓋風(fēng)險損失率彌補風(fēng)險損失，但可以通過識別和組合策略選擇性地承擔(dān)風(fēng)險。
三、我國擔(dān)保公司風(fēng)險管理策略的思考
從目前擔(dān)保行業(yè)的發(fā)展以及監(jiān)管狀況看，擔(dān)保行業(yè)風(fēng)險極可能是引發(fā)巨大金融危機的觸發(fā)點，而建立一整套風(fēng)險經(jīng)營管理控制策略是實現(xiàn)擔(dān)保公司持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的重要保證。
（一）制定匹配性的風(fēng)險管理戰(zhàn)略
按照匹配化的原則實施擔(dān)保公司風(fēng)險管理策略與擔(dān)保公司發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。首先，對包括公司注冊資本、資金流動性、擔(dān)保責(zé)任余額、風(fēng)險準(zhǔn)備金、代償損失率等進行分析，在整體上對公司的實力、公司的風(fēng)險控制力、公司的組織結(jié)構(gòu)有所把握，提高風(fēng)險管理戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間匹配度。其次，擔(dān)保公司風(fēng)險管理戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行需要明晰董事會決策者、中高層管理者、基層業(yè)務(wù)員在風(fēng)險管理中的職責(zé)，建立一個層次清晰的風(fēng)險管理戰(zhàn)略。再次，還要考慮各種風(fēng)險相互交織時可能引發(fā)的擔(dān)保危機，建立各種風(fēng)險的管理環(huán)節(jié)與管理流程的協(xié)調(diào)機制。
（二）營造全員性的風(fēng)險管理文化
良好的風(fēng)險管理文化軟環(huán)境是擔(dān)保公司構(gòu)建風(fēng)險管理長效機制的主要基石。第一，各項業(yè)務(wù)、各相關(guān)利益主體的潛在風(fēng)險都可能引發(fā)一連串的風(fēng)險事件，所以擔(dān)保公司風(fēng)險管理意識要貫穿于業(yè)務(wù)發(fā)展的每一鏈條。第二，將風(fēng)險管理文化長期培植于全員上下，積極廣泛的開展風(fēng)險防范教育活動，重視風(fēng)險評估活動，提高連接各類被擔(dān)?？蛻襞c合作銀行業(yè)務(wù)部門人員的風(fēng)險敏感度。
（三）組建全方位的風(fēng)險管理組織
組建全方位的風(fēng)險管理組織，要從職責(zé)與權(quán)限出發(fā)，建立縱向的自上而下報告機制以及橫向的平行部門協(xié)調(diào)機制（見圖1）。由董事會負(fù)責(zé)審批各項風(fēng)險管理戰(zhàn)略的執(zhí)行以及下一步的管理重點；由監(jiān)事會負(fù)責(zé)監(jiān)管風(fēng)險管理相關(guān)部門的各層行為規(guī)范；由高管層負(fù)責(zé)風(fēng)險管理工作的審計與考核，提高風(fēng)險戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性；由風(fēng)險管理部門負(fù)責(zé)一般風(fēng)險事件的處理以及利益相關(guān)者的溝通談判。
（四）實施全程化的風(fēng)險管理流程
擔(dān)保公司風(fēng)險管理是一個持續(xù)長期的過程，而擔(dān)保風(fēng)險管理流程主要包括以下步驟：第一，通過調(diào)查、審查與稽查活動觸發(fā)擔(dān)保業(yè)務(wù)的潛在風(fēng)險點預(yù)測風(fēng)險發(fā)生的損失程度，確定風(fēng)險事件對擔(dān)保公司的影響大小及代償?shù)目沙袚?dān)能力。第二，根據(jù)風(fēng)險類別、程度與特點以及擔(dān)保業(yè)務(wù)性質(zhì)、規(guī)模和可承擔(dān)代償損失，采取有效的方法規(guī)避風(fēng)險謀求風(fēng)險管理成本與收益的平衡。第三，擔(dān)保公司的資金流動性、風(fēng)險準(zhǔn)備金充足率是抵御風(fēng)險的最后一道防線，對不可預(yù)期的風(fēng)險損失可以反擔(dān)保方式進行資本補償[6]。
（五）運用全新化的風(fēng)險管理方法
從國外成功經(jīng)驗看，任何風(fēng)險的防范與管理都對科學(xué)技術(shù)具有很強的依賴性，科學(xué)的方法利于對擔(dān)保風(fēng)險事件進行事前監(jiān)控、事中控制、事后補償。一方面，擔(dān)保公司需要建立一個集信息的收集、輸入、分類、處理、貯存、反饋、輸出為一體的龐大數(shù)據(jù)庫信息管理系統(tǒng)；另一方面，因為被擔(dān)?？蛻舳嗍菦]有能力提供反擔(dān)保的弱小企業(yè)，擔(dān)保公司風(fēng)險不易轉(zhuǎn)嫁，需要建立動態(tài)與靜態(tài)相結(jié)合的擔(dān)保風(fēng)險評估辦法，確定擔(dān)保風(fēng)險警戒值，對被擔(dān)保企業(yè)定期跟蹤檢查和判斷。
（六）實行綜合化的風(fēng)險管理策略
擔(dān)保公司風(fēng)險與其他利益相關(guān)者的行為活動、風(fēng)險事件具有較強的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性，決定其風(fēng)險管理具有一定的被動性。如若采用常規(guī)的風(fēng)險管理方法對擔(dān)保公司風(fēng)險進行防控，效果也不一定明顯，所以要在權(quán)衡風(fēng)險損失――資本收益的基礎(chǔ)上對各個層面的潛在風(fēng)險進行綜合化管理。另外，需綜合各類風(fēng)險特點，在保證各類風(fēng)險管理行動的連續(xù)性與有效性的前提下預(yù)測可能的代償損失，提高管理效率促進擔(dān)保業(yè)務(wù)的發(fā)展。
（七）執(zhí)行分類化的風(fēng)險管理模式
各方面的風(fēng)險之間具有密切的關(guān)聯(lián)性，來自任一個層面的潛在風(fēng)險都有可能誘發(fā)整個擔(dān)保公司風(fēng)險，這要求擔(dān)保公司能以專門的管理部門和專業(yè)化管理團隊實施分類管理，合理的分配人力物力資源，對各類風(fēng)險的特點與誘發(fā)因素進行分門別類的監(jiān)控，施以不同的監(jiān)控力度。同時擔(dān)保風(fēng)險的監(jiān)控與防范還需要多部門的信息溝通，將風(fēng)險事件損失壓制到最小化。
四、結(jié)語
復(fù)雜多變的宏觀外部環(huán)境下，潛在的擔(dān)保公司風(fēng)險點無處不在。在經(jīng)歷了一個快速增長與規(guī)模擴張之后，加強擔(dān)保公司風(fēng)險管理已是時代賦予擔(dān)保公司的迫切要求。依據(jù)擔(dān)保公司風(fēng)險偏好特點，建立一個全面長效的風(fēng)險管理機制，是我國擔(dān)保公司長期可持續(xù)的穩(wěn)定發(fā)展的重要保證。
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拿破侖曾說：不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵。那么同樣，不想盈利的公司就不是好公司。在擔(dān)保這個行業(yè)里，任何一個想要做大做強的擔(dān)保公司無不都在積極的擴大規(guī)模、拓展擔(dān)保貸款業(yè)務(wù)。但如果疏于管理、輕視對于擔(dān)保過程中所出現(xiàn)的風(fēng)險問題、一味地追求眼前的利益、鼠目寸光，其結(jié)果往往則是擔(dān)保公司不但不能長期發(fā)展、實現(xiàn)盈利，反而極易給農(nóng)村中小金融機構(gòu)帶來風(fēng)險，誤人誤己。
1. 信貸中所存在的風(fēng)險現(xiàn)狀分析
1.1識別風(fēng)險的能力薄弱
從商業(yè)銀行方面考慮，其所建立的信用評價體系仍不成熟，過分相信擔(dān)保公司的審查結(jié)果，對于擔(dān)保公司的依賴過大。因而，形成了認(rèn)為有了擔(dān)保公司的擔(dān)保，貸款便毫無風(fēng)險的錯誤認(rèn)識。自己對于貸前的審查環(huán)節(jié)，不了了之。將擔(dān)保公司提供的審查報告深信不疑，缺乏自己獨到的分析與見解。貸后管理方面，疏于定時定期的調(diào)查，總以為只要有了擔(dān)保公司的擔(dān)保，即使中小企業(yè)發(fā)生財務(wù)意外狀況，而還不上貸款時，此時仍舊有擔(dān)保公司提供的保證金作為后盾，低估風(fēng)險。從擔(dān)保公司方面考慮，部分企業(yè)唯利是圖，完全將商業(yè)道德拋諸腦后，片面追求眼前利益，風(fēng)險評估能力薄弱。因而往往放松了對于中小企業(yè)的審查，對其綠燈長開。從中小企業(yè)方面考慮，由于其的道德缺失，試想投機取巧，常常抱著僥幸的心理，拖款甚于不還貸款。這其中種種毋庸置疑地加大了貸款的風(fēng)險系數(shù)。
1.2信貸風(fēng)險管理的建設(shè)缺陷
在法律建設(shè)上，對于擔(dān)保額的法規(guī)體系尚未形成，存在著法律上的缺陷。法律中對于擔(dān)保機構(gòu)的準(zhǔn)許條件、監(jiān)督主體和監(jiān)管法規(guī)都未作明確的規(guī)定。從社會方面考慮，政府為了加快經(jīng)濟發(fā)展的步伐，經(jīng)常鼓勵各個中小企業(yè)貸款融資發(fā)展資金業(yè)務(wù)，但往往對于中小企業(yè)信用擔(dān)保體系的監(jiān)管建設(shè)力不從心。且整個社會的信貸毒瘤長期存在，仍沒有根治，這讓不少不法份子得了可趁之機。在自身因素上，銀行擔(dān)保管理制度不夠強硬。一則，制度本身的不完善，可行性地操作流程欠缺，沒有具體的控制監(jiān)管措施。二來，對于擔(dān)保公司的監(jiān)制不到位。銀行對于擔(dān)保公司的約束僅僅憑著一張白紙黑字，對和擔(dān)保公司的往來客戶、擔(dān)保資金的來源以及擔(dān)保公司的企業(yè)道德素養(yǎng)信息度掌握不夠。三是，高端專業(yè)管理人才的缺失。商業(yè)銀行為了減少貸款擔(dān)保的成本，往往不愿意投入過多資金來招攏專門對擔(dān)保公司進行合作和防范其風(fēng)險的管理人才。將繁瑣的貸款手續(xù)移交給了擔(dān)保公司，不重視一手資料的獲得。中小企業(yè)營運良好也罷，若出現(xiàn)了壞賬則僅僅將保證金扣收，將壞賬原因地檢查、分析和管理工作流于形式。一旦擔(dān)保公司出現(xiàn)財務(wù)危機，或者股東惡意抽逃資金，到時擔(dān)保公司怕也是泥菩薩過江，自身難保，此時銀行極易出現(xiàn)債權(quán)懸空或者擔(dān)保失效的尷尬境地。擔(dān)保公司內(nèi)部管理問題亦不可觀，擔(dān)保責(zé)任貸款保證金違規(guī)現(xiàn)象普遍。對被擔(dān)保人的“三查”工作不到位，對擔(dān)保責(zé)任的認(rèn)識不足，依賴農(nóng)信社貸款管理和反擔(dān)保人連帶責(zé)任的現(xiàn)象較為突出。大多數(shù)的擔(dān)保公司為了增強自己的市場競爭力，如對于某些棘手客戶，則采取降低擔(dān)保手續(xù)費和風(fēng)險保證金來拉攏客源，隨意性大，存在少收、不收的現(xiàn)象。再來，擔(dān)保公司的有些保證金來源于其他借款，甚至是將股東向農(nóng)信社所借的貸款轉(zhuǎn)為保證金。這樣導(dǎo)致的直接后果則是擔(dān)保公司對于風(fēng)險的抵抗力薄弱，無法履約，公司的誠信度降低。
1.3擔(dān)保公司的綜合素質(zhì)差
有些擔(dān)保公司過分地強調(diào)盈利，狂熱地招攬業(yè)務(wù)，甚至有將多收的保證金挪用于投資、借款，形成極高的信用風(fēng)險。擔(dān)保公司是擔(dān)負(fù)防控信用風(fēng)險來獲取經(jīng)濟與社會效益，社會效益對于擔(dān)保公司的基本要求就是誠信二字，社會效益達到了，又何會愁苦于經(jīng)濟效益。熱衷于高盈利，高風(fēng)險的大項目業(yè)務(wù)的結(jié)果常是業(yè)務(wù)規(guī)模做的越大，造成的損失也越高。保證金的不到位，致使公司的誠信度下降，長期如此，擔(dān)保公司則有破產(chǎn)之危。如若擔(dān)保公司出現(xiàn)了誠信危機常常會被市場淘汰。誠信經(jīng)營是公司長期發(fā)展的重要品質(zhì)，亙古不變。
2.加強中小企業(yè)信貸風(fēng)險管理的對策
2.1提高擔(dān)保風(fēng)險認(rèn)識
世事無絕對，任何事物都有其自然相對面。高風(fēng)險自然對應(yīng)著高收益。擔(dān)保公司擔(dān)保貸款業(yè)務(wù)也不可能絕是零風(fēng)險。銀行一定要跳出認(rèn)為有了擔(dān)保公司的擔(dān)保便萬事大吉的認(rèn)識誤區(qū)。銀行想要擴大盈利固然沒有錯，但對于擔(dān)保公司地選擇要思之再三，務(wù)必要將把風(fēng)險防范放在首要位置。銀行可通過建立擔(dān)保公司入圍認(rèn)證制度，從源頭上將缺乏資金實力、專業(yè)人才、技術(shù)手段和管理水平的擔(dān)保公司予以排除。另外，銀行要建立信貸擔(dān)保法律審查制度，靈活利用法律才捍衛(wèi)自己的合法權(quán)益。并對于信貸管理人才方面應(yīng)加大資金投入，切不可因小失大。對于被擔(dān)保人，擔(dān)保公司一定要確?？蛻籼峁┑牡盅夯蛸|(zhì)押資產(chǎn)充足且有效合法的條件下，才予以辦理抵押或質(zhì)押貸款擔(dān)保業(yè)務(wù)。在這方面，擔(dān)保公司能采取的反擔(dān)保措施，一旦被銀行要求履行擔(dān)保責(zé)任，可以同時向借款人和反擔(dān)保人追償，從而減少自身的損失。
2.2建立健全監(jiān)督管理機制
擔(dān)保公司應(yīng)該規(guī)范擔(dān)保手續(xù)。貸前，嚴(yán)格把關(guān)。為中小企業(yè)擔(dān)保時，注意對于為擔(dān)保人的近三來年的財務(wù)狀況進行審查，對于借款人的還貸能力有一定的掌握。貸后，加強監(jiān)管，嚴(yán)禁貸款擠占挪用。堅決杜絕借款人以借新還舊的方式償貸。此時，擔(dān)保公司可以采用一筆貸款分多次發(fā)放的方式規(guī)避擔(dān)保額度限制，分散風(fēng)險。對于客戶提供的財務(wù)報表認(rèn)真分析，掌握客戶的近來財務(wù)狀況。商業(yè)銀行也應(yīng)不斷完善自己缺陷，不斷修煉自身信貸管理的基本功。對于規(guī)范保證金管理，也要給予足夠重視。保證金要設(shè)立專戶儲存，以明確資金的流動方向。善于利用法律，依法維護自己的權(quán)益。在合作協(xié)議中對擔(dān)保公司提出明確的信息要求，避免可能的商業(yè)欺詐和不良投機行為。一旦借款人出現(xiàn)財務(wù)危機，銀行應(yīng)及時要求擔(dān)保公司承擔(dān)保證責(zé)任，如擔(dān)保公司不巧也出新財務(wù)危機時，則銀行需確保沒有惡意的商業(yè)欺詐行為下，擬定書面協(xié)議，維護自己的權(quán)益。對于銀行內(nèi)部的管理，應(yīng)嚴(yán)肅工作紀(jì)律。推行分工合作的方式，劃分責(zé)任到人。不定期地開展專項稽核活動，加大稽核監(jiān)督工作力度。一是對于內(nèi)部員工的職業(yè)素質(zhì)、工作能力進行考察。防止工作人員利用職務(wù)之便，降低貸款門檻，以謀取不當(dāng)利益。二是對擔(dān)保公司經(jīng)營情況、擔(dān)保保證金存儲情況、總的擔(dān)保責(zé)任余額、單個借款人最高擔(dān)保數(shù)額占其資本金比例、風(fēng)險金提取情況、履約等方面的情況進行專項稽核，發(fā)現(xiàn)超單戶規(guī)定比例的擔(dān)保、超協(xié)議約定比例的擔(dān)保立即予以糾正，嚴(yán)防貸款風(fēng)險，規(guī)避法律風(fēng)險。
2.3營造良性競爭環(huán)境
銀行和擔(dān)保公司都應(yīng)該擇優(yōu)選取合作對象，切不可沆瀣一氣，只顧眼前利益，其后果往往不利于自己可持續(xù)發(fā)展，而逐步被市場所遺棄。加強對于員工的工作能力、道德素養(yǎng)的培養(yǎng)，共同努力建設(shè)一個互利共贏，齊頭并進的競爭環(huán)境。
3.結(jié)語
物競天擇，適者生存。每一個公司都應(yīng)隨著時代的變化，動態(tài)的發(fā)展自己，不斷提出新的要求來完善自己，在行業(yè)里形成自己的核心競爭能力。正確認(rèn)識風(fēng)險，降低風(fēng)險系數(shù)，不斷提升自己的風(fēng)險管理能力，這樣的公司方能在市場里尋得一席立足之地，不論風(fēng)雨飄搖，經(jīng)久不衰。
（一）信用風(fēng)險
當(dāng)被擔(dān)保企業(yè)由于營運能力有限、資本結(jié)構(gòu)不合理或現(xiàn)金流斷裂等問題難以履行合約責(zé)任，或因企業(yè)實際控制人道德素養(yǎng)問題不愿履行責(zé)任時，擔(dān)保公司就將履行代償義務(wù)，代替被擔(dān)保企業(yè)還款，從而造成公司自身損失的風(fēng)險。
（二）市場風(fēng)險
伴隨著經(jīng)濟周期的變化，融資擔(dān)保業(yè)務(wù)面臨的市場利率、貨幣供應(yīng)、國際熱錢流動等都會影響到銀行給予的授信額度，影響擔(dān)保項目的投資收益率。同時，經(jīng)濟周期變化所導(dǎo)致經(jīng)濟基本面走壞時很可能導(dǎo)致多數(shù)企業(yè)處于經(jīng)營困境，從而極大地增加違約的數(shù)量和可能性。而融資擔(dān)保集中于某一行業(yè)時尤其受到行業(yè)不景氣的沖擊。譬如煤炭行業(yè)由于經(jīng)濟冬天的來臨，全行業(yè)虧損，其本身資產(chǎn)體量又非常大，涉及的擔(dān)保資金相當(dāng)大，一旦危機爆發(fā)，將使整個地區(qū)的金融穩(wěn)定受到?jīng)_擊。
（三）操作風(fēng)險
融資性擔(dān)保公司在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，都會有做大做強的沖動。為了拓展客戶規(guī)模，為了做夠合作銀行的授信額度以期拿到更高的授信額度，業(yè)務(wù)部都會不遺余力的去開拓新的業(yè)務(wù)。而優(yōu)質(zhì)客戶的數(shù)量是有限的，同時由于逆向選擇，在積極開展業(yè)務(wù)的過程中更可能接到劣等客戶的擔(dān)保項目，使得風(fēng)險增大。在擔(dān)保業(yè)務(wù)運作中，若是沒有專業(yè)的評估體系和風(fēng)險判斷，沒有合理的公司治理和具有較高金融素養(yǎng)和職業(yè)素養(yǎng)的從業(yè)人員，沒有按照指定的一系列規(guī)章制度嚴(yán)格執(zhí)行“，三查”不實，判斷不準(zhǔn)，決策失誤，擔(dān)保項目便可能面臨失敗。
（四）其他風(fēng)險
融資性擔(dān)保公司還會面臨來自政策、法律等其他方面的風(fēng)險。如多部委2010年3月聯(lián)合的《融資性擔(dān)保公司管理暫行辦法》中規(guī)定，融資性擔(dān)保公司的成立應(yīng)當(dāng)經(jīng)監(jiān)管部門審查批準(zhǔn)，由監(jiān)管部門頒發(fā)經(jīng)營許可證，并憑該許可證向工商行政管理部門申請注冊登記，以獲取經(jīng)營資格。新規(guī)定使得過去沒有拿到特有牌照，而實際進行融資擔(dān)保業(yè)務(wù)的擔(dān)保企業(yè)面臨政策上的壓力。事實上，擔(dān)保行業(yè)可分為融資擔(dān)保和非融資擔(dān)保?！度谫Y性擔(dān)保公司管理暫行辦法》中也明確區(qū)別了融資擔(dān)保與非融資擔(dān)保。按照現(xiàn)有的法規(guī)條文劃分，融資性擔(dān)保公司成立需要去省級政府確定的監(jiān)管部門申請經(jīng)營許可證并由金融辦進行年審，其經(jīng)營范圍包含多項擔(dān)保業(yè)務(wù)。而非融資性擔(dān)保公司只須依據(jù)《公司法》向工商行政管理部門申請設(shè)立登記即可成立，其經(jīng)營范圍不包括貸款擔(dān)保。在此之前發(fā)生的大量擔(dān)保公司跑路的大多數(shù)是非融資性擔(dān)保公司，它們多是由民間資本組成，很多行為不符合現(xiàn)在的法律規(guī)范法規(guī)，比如涉足房地產(chǎn)等禁入行業(yè)，違規(guī)開展貸款擔(dān)保業(yè)務(wù)，甚至涉嫌非法集資，存在“掛羊頭賣狗肉”的狀況?！度谫Y性擔(dān)保公司管理暫行辦法》同時規(guī)定，監(jiān)管部門根據(jù)當(dāng)?shù)貙嶋H情況確定融資性擔(dān)保公司注冊資本的最低限額，但不得低于人民幣500萬元。目前許多地方已經(jīng)將最低注冊資本金提高到了1億人民幣。這就使得原有的部分中小擔(dān)保機構(gòu)由于難以募集到足夠的資本金以滿足最低資本要求而面臨洗牌。又如，當(dāng)被擔(dān)保人逾期債權(quán)被轉(zhuǎn)移給擔(dān)保公司后，由擔(dān)保公司去向被擔(dān)保人追償，如果企業(yè)實際控制人逃避債務(wù)，轉(zhuǎn)移公司財產(chǎn)，致使破產(chǎn)后沒有足夠財產(chǎn)加以執(zhí)行，而向法院申請執(zhí)行個人財產(chǎn)時可能會產(chǎn)生法律爭議。擔(dān)保人將抵押品重復(fù)反擔(dān)保后，擔(dān)保公司在與同業(yè)者同時追償時又會出現(xiàn)順位認(rèn)定糾紛。而且通過司法途徑解決這些問題既會產(chǎn)生時間成本和訴訟成本，也會受到我國對于融資擔(dān)保行業(yè)并不完善的法律法規(guī)的掣肘，公司的業(yè)務(wù)成本都會顯著上升。
二、融資性擔(dān)保公司存在的風(fēng)險管理問題
在存在各種風(fēng)險因素的情況下，融資性擔(dān)保公司自身存在的風(fēng)險管理缺陷將使公司面臨的潛在風(fēng)險極大地暴露出來，從而使公司遭遇虧損。
（一）對公司戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)濟趨勢認(rèn)識不清
眾多融資性擔(dān)保公司在公司戰(zhàn)略目標(biāo)上都有共同的特點：急于擴大規(guī)模，用較短的時候獲取最大的收益。這樣的特點就使得公司擔(dān)保的項目多卻不優(yōu)，形成代償率過高、入不敷出的窘?jīng)r。產(chǎn)生這種現(xiàn)象，一方面是公司決策者急于求成，另一方面也是公司的風(fēng)險管理措施跟不上規(guī)模的擴大。同時，公司決策者缺乏對宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化趨勢的前瞻性判斷，對信貸規(guī)模與經(jīng)濟形勢之間的相關(guān)性也缺乏足夠的了解。
（二）超額擔(dān)保由《融資性擔(dān)保公司管理暫行辦法》
可知，融資性擔(dān)保公司的融資性擔(dān)保責(zé)任余額不得超過其資產(chǎn)的10倍。同時銀監(jiān)會也要求與擔(dān)保機構(gòu)合作的商業(yè)銀行要根據(jù)實際情況合理確定融資性擔(dān)保公司具體授信額度的擔(dān)保放大倍數(shù)。但由于第三方監(jiān)管不足，公司自身風(fēng)險意識薄弱，銀行在流動性充沛時放款沖動強烈，這些因素均可能導(dǎo)致實際擔(dān)保責(zé)任余額超過公司自身資本十倍甚至數(shù)十倍。一旦發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險，就很可能導(dǎo)致公司凈資產(chǎn)不足支付代償款，致使公司破產(chǎn)。
（三）保前審查不嚴(yán)，保后監(jiān)管缺失
被擔(dān)保人向融資性擔(dān)保公司申請貸款擔(dān)保，說明其自身不能滿足銀行的貸款要求，所以融資性擔(dān)保公司在簽約擔(dān)保前，必須在仔細(xì)確認(rèn)被擔(dān)保人已有的信用資料的前提下，進一步深入企業(yè)內(nèi)部全面核查。然而，現(xiàn)實中，很多融資性擔(dān)保公司往往輕視了資格審查和擔(dān)?？尚行匝芯浚瑢嶋H操作人員或是對企業(yè)運營不甚了解，抑或礙于朋友情面，或收受回扣，不恰當(dāng)?shù)膿?dān)保了該項目，給公司帶來潛在風(fēng)險。而一些公司在擔(dān)保業(yè)務(wù)實現(xiàn)后，疏于對被擔(dān)保公司發(fā)展?fàn)顩r的關(guān)注和跟蹤。一旦被擔(dān)保對象經(jīng)營等方面出現(xiàn)問題，還款風(fēng)險初現(xiàn)矛頭時，不能第一時間排除或降低風(fēng)險。
（四）缺乏健全的反擔(dān)保措施
對于部分授信額度較大，或者被擔(dān)保對象資信較低的，融資性擔(dān)保公司應(yīng)要求被擔(dān)保對象提供反擔(dān)保措施。但在現(xiàn)實中，擔(dān)保公司對反擔(dān)保措施管理不到位、要求不嚴(yán)格，在反擔(dān)保抵押物出現(xiàn)問題時，表現(xiàn)十分無力。如擔(dān)保前對抵押品的估值過高或是被擔(dān)保對象違約發(fā)生代償后要求抵押品時才發(fā)現(xiàn)抵押品已被法院查封、凍結(jié)、扣押。
（五）內(nèi)部管理制度建設(shè)不完善
部分融資性擔(dān)保公司管理意識薄弱，業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，決策機制不健全，風(fēng)險計量不科學(xué)，財務(wù)管理混亂，風(fēng)險識別評估失效，內(nèi)部控制和獎懲機制失效，企業(yè)文化培育缺失等等。內(nèi)部管理制度的不健全，必然導(dǎo)致融資性擔(dān)保公司經(jīng)營失去主方向，也就難免出現(xiàn)風(fēng)險和問題。
三、融資性擔(dān)保公司風(fēng)險管理對策
針對融資性擔(dān)保公司可能存在的風(fēng)險管理的問題，應(yīng)積極研究風(fēng)險和問題的特點，建立適合公司自身發(fā)展的風(fēng)險管理策略，提高業(yè)務(wù)效率和規(guī)模，降低風(fēng)險損失和代償率。
（一）制定與自身匹配的風(fēng)險管理戰(zhàn)略
要制定與自身匹配的風(fēng)險管理戰(zhàn)略，就要求融資性擔(dān)保公司對外對內(nèi)都有一個清醒的認(rèn)識。對外，公司決策層要能較為準(zhǔn)確把握外部環(huán)境的變化，如宏觀經(jīng)濟周期，國家政策法律的變動，講究順大勢而為，且要有較強的應(yīng)對力。對內(nèi)，公司決策層應(yīng)充分評析自身，如對注冊資本，流動性，擔(dān)保責(zé)任余額，代償損失率，各類不同信用等級的客戶比例等情況清晰掌握實時分析，對公司的組織結(jié)構(gòu)，人員構(gòu)成，不斷調(diào)整和優(yōu)化，使公司戰(zhàn)略清晰，戰(zhàn)術(shù)得當(dāng)。
（二）落實風(fēng)險準(zhǔn)備金
商業(yè)銀行要根據(jù)實際情況合理確定融資性擔(dān)保公司具體授信額度的擔(dān)保放大倍數(shù)。但或由于銀行間溝通不足，或由于實際操作問題，融資性擔(dān)保公司的擔(dān)保責(zé)任余額與凈資產(chǎn)的比例可能會超過《融資性擔(dān)保公司管理暫行辦法》規(guī)定的限定。實際操作中，除了民生銀行及少數(shù)銀行要求2%到5%的風(fēng)險準(zhǔn)備金外，大部分商業(yè)銀行沒有此項要求，只是根據(jù)擔(dān)保機構(gòu)歷來信用狀況進行授信額度的確定，如信用良好則追加授信額度。但歷史不會重復(fù)，過去的良好信用不能代表將來的零風(fēng)險。對于融資性擔(dān)保公司自身而言，如果某筆擔(dān)保業(yè)務(wù)發(fā)生違約，公司需承擔(dān)代償責(zé)任，就可以動用風(fēng)險準(zhǔn)備金來承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，以防止公司資金周轉(zhuǎn)和財務(wù)出現(xiàn)困難。因此，風(fēng)險準(zhǔn)備金的落實將大大增強國家對于擔(dān)保放大倍數(shù)以及信用債權(quán)的總量確定，增強全行業(yè)的風(fēng)險控制力，有助于金融系統(tǒng)的長期穩(wěn)定。
（三）充分利用征信系統(tǒng)
融資性擔(dān)保機構(gòu)在拿到牌照的情況下，能夠向中央人民銀行建立的征信系統(tǒng)提供征信信息。中國人民銀行征信系統(tǒng)包括企業(yè)信用信息基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫和個人信用信息基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫。如今，針對部分企業(yè)辦理多個營業(yè)執(zhí)照或破產(chǎn)前資產(chǎn)被轉(zhuǎn)移，破產(chǎn)后無可執(zhí)行的情況，融資性擔(dān)保公司不單單將違約信息上傳企業(yè)征信系統(tǒng)，更是上傳到個人征信系統(tǒng)。當(dāng)企業(yè)實際控制人在融資性擔(dān)保業(yè)務(wù)違約，逾期無故不繳納欠款時，融資性擔(dān)保機構(gòu)會將企業(yè)實際控制人的違約信息錄入個人征信系統(tǒng)。而個人征信系統(tǒng)的不良信用記錄，將會給“老賴”們以后的貸款，授信，出行甚至子女升學(xué)帶來麻煩。2015年1月5日，芝麻信用等8家機構(gòu)成為首批試點，獲準(zhǔn)開展個人征信業(yè)務(wù)準(zhǔn)備工作。新的個人征信市場主體的引入，全面的征信系統(tǒng)的建立，融資性擔(dān)保公司充分利用征信系統(tǒng)上傳下載信用信息，將有效的防范道德風(fēng)險，極大降低代償率。
（四）重視保后監(jiān)管
保前科學(xué)準(zhǔn)確地進行風(fēng)險識別和判斷固然能減少風(fēng)險，但卻不能將所有的風(fēng)險消除。保后監(jiān)管同樣十分重要，如果放任不管，任由風(fēng)險滋生，同樣會給公司帶來巨大損失。而在保后對企業(yè)經(jīng)營狀況、財務(wù)變化、反擔(dān)保狀況跟蹤檢查，一旦發(fā)現(xiàn)不良現(xiàn)象可以及時提示風(fēng)險，做好應(yīng)對準(zhǔn)備，也可以協(xié)助企業(yè)發(fā)現(xiàn)解決生產(chǎn)經(jīng)營中的問題，減小風(fēng)險發(fā)生的可能性。
（五）追償手段有效得當(dāng)
當(dāng)損失已經(jīng)發(fā)生時，應(yīng)立即采取措施防止損失進一步擴大，并盡可能挽回?fù)p失。首先可以與被擔(dān)保人聯(lián)系，判斷其還款能力和還款意愿，同時對其企業(yè)可執(zhí)行的動產(chǎn)不動產(chǎn)進行詳細(xì)調(diào)查，如果還款能力不是短暫缺失或者還款意愿不強，可立即向法院申請財產(chǎn)保護。如果遇到公司資產(chǎn)已被轉(zhuǎn)移，應(yīng)向法院申請對公司實際控制人的個人財產(chǎn)予以凍結(jié)和執(zhí)行。整個追償流程需要融資性擔(dān)保公司具有法律方面的專業(yè)的人才，以在追償過程中最大可能獲得第一順位的賠償或是避免手段不當(dāng)而使自身承擔(dān)法律責(zé)任。
1前言
保險公司財務(wù)風(fēng)險管理是公司穩(wěn)定經(jīng)營的重要保障，關(guān)系到保險公司在市場競爭中的地位與存亡。隨著國家保險投資渠道的逐步開放與保險資金總量的持續(xù)增長，財務(wù)管理迎來新的機遇與挑戰(zhàn)。在市場經(jīng)濟的作用下，保險公司財務(wù)管理在籌資，投資方面的決策，資本結(jié)構(gòu)的組成決定了保險公司抗風(fēng)險的能力與市場競爭力。
2保險公司財務(wù)管理風(fēng)險現(xiàn)狀分析
保險公司財務(wù)管理主要包括了資金籌備、資金投放，資金運作與分配，在資金循環(huán)的過程中，從產(chǎn)品的研發(fā)，到業(yè)務(wù)員成功將產(chǎn)品推銷到市場收取保費，理賠，提取賠款備用金額，最后再進行產(chǎn)品開發(fā)，從而形成貨幣資金。在資金流動的過程中，如遇資金緊缺則要從內(nèi)、外部進行融資，如果資金有結(jié)余則可以進行系列的投資活動等。在整個資金流動的過程中，主要的風(fēng)險表現(xiàn)在籌資結(jié)構(gòu)、資金使用等不合理現(xiàn)象，業(yè)務(wù)量與收費標(biāo)準(zhǔn)不合理現(xiàn)象，理賠管理與控制不嚴(yán)格，理賠備用金計提不準(zhǔn)確等方面：
2.1不合理的資本結(jié)構(gòu)影響保險公司償付能力。資本結(jié)構(gòu)合理性與資本額的多少體現(xiàn)保險公司的承擔(dān)風(fēng)險能力與財務(wù)能力，然而融資決策又決定保險公司的資本結(jié)構(gòu)，決策性的失誤會引發(fā)融資風(fēng)險，比如公司的自有資金與借貸資的比例，公司債務(wù)歸還期限安排不合理或銀行利率與匯率變動，將直接影響公司權(quán)益，公司不能如期償還債務(wù)等風(fēng)險，從而不能保證保險公司財務(wù)管理穩(wěn)定性，加大了財務(wù)管理的風(fēng)險性。
2.2資金使用缺乏合性性，加大投資風(fēng)險。保險公司向客戶收取保費匯聚龐大的資金，根據(jù)我國的《保險法》規(guī)定，保險公司資金使用必須具有穩(wěn)定性與安全性的原則。由于保險公司的性質(zhì)均屬于負(fù)債經(jīng)營，保費最終都要返還給被保受益人。因而保險資的使用要以安全為主要原則，只有建立在安全的基礎(chǔ)之上，還能有效的保障保險公司資金的流動性與收益性。
2.3費率的厘定不合理，至使保費處于不飽合狀態(tài)。在日益激烈的市場競爭中，為了爭取更多的客戶資源，通常采用價格戰(zhàn)術(shù)，因而保險公司在對產(chǎn)品定價過程中，出現(xiàn)費率厘定不合理，定價不合理，對保費的收取缺乏有力的管控，為搶奪客戶資源一味的降低價格，承諾高返還等優(yōu)惠政策，導(dǎo)致保費充足率嚴(yán)重不足，從而降低保險公司的賠付能力，引發(fā)財務(wù)管理的風(fēng)險。
2.4死帳壞帳過多，資金風(fēng)險加大。為了搶占市場，獲取更多的客戶資源，許多業(yè)務(wù)員都會采取延遲收費或代墊保費等手段，使公司產(chǎn)生大量的待收保費。如客戶信譽度好，能如約交納保費就不會有壞帳風(fēng)險，但是公司如對拖欠保費收取催收不利，使得保費無法全部回收，則會產(chǎn)生壞帳，死帳現(xiàn)象，導(dǎo)致公司現(xiàn)金流量減少，資金回收風(fēng)險加大，同時存在較大的財務(wù)管理風(fēng)險。
2.5理賠管理控制不當(dāng)，賠償成本居高不下。隨著保險競爭的加劇，保險公司在理賠的過程中存在大的風(fēng)險隱患，如在處理賠償過程中的采取的酌情賠償或人道賠償，使得理賠存在很多的水分；更有部分業(yè)務(wù)員缺乏法律知識存在詐保、騙保的現(xiàn)象，嚴(yán)重?fù)p壞保險公司的利益；另外理賠環(huán)節(jié)缺乏規(guī)范性與一致性，與專業(yè)化管理相比還存在很大的差距。因而理賠成本不能有效控制，也是保險公司財務(wù)管理風(fēng)險之一。
3保險公司財務(wù)管理風(fēng)險控制策略
在激烈的市場競爭中，保險公司財務(wù)管理具有一定的不穩(wěn)定性與不確定性，財務(wù)風(fēng)險管理主要從風(fēng)險辨別、防范、控制與管理效果的評價等各個方面進行。
3.1籌資風(fēng)險控制。保險公司在籌資過程中首先要樹立風(fēng)險意識，在公司經(jīng)營的過程中，最終實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)期目標(biāo)，總是存在一些偏差，導(dǎo)致偏差的原因是公司內(nèi)部經(jīng)營與外環(huán)境的雙重影響。因此公司必須加強風(fēng)險意識的培養(yǎng)，全面了解分析內(nèi)外可能存在的各種風(fēng)險，更好的識別籌資風(fēng)險，并對籌資風(fēng)險進行科學(xué)的評估與預(yù)防。同時做好風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案，把風(fēng)險降到最低限度。其次，建立風(fēng)險防范機制。為了能更加有效的預(yù)測與防范財務(wù)管理風(fēng)險，根據(jù)各種風(fēng)險特性實施有效的風(fēng)險規(guī)避策略，風(fēng)險防范策略要立足市場，根據(jù)公司實際情況，建立完善有效的風(fēng)險防范機制，對籌資結(jié)構(gòu)進行合理的調(diào)配，把風(fēng)險進行分散，降到最低。最后，保險公司對籌資風(fēng)險可以采取分段控制，更好的對籌資過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險進行控制。也就是在財務(wù)的計劃預(yù)算的準(zhǔn)備階段、籌資階段、籌資后的分析與分配等各個不同環(huán)節(jié)進行風(fēng)險控制。
3.2投資風(fēng)險控制策略。隨著我國保險資金總持有量的不斷增長，投資渠道的多元化發(fā)展，保險資產(chǎn)管理面臨巨大的風(fēng)險與考驗。首先，合理的投資金額是降低投資風(fēng)險的前提條件，保險公司在確定投資方向后，要對投資項目、產(chǎn)品等所需要的資金量進行合理的核算與調(diào)整其投資比例。其次，對投資風(fēng)險進行合利分析，對投資風(fēng)險與預(yù)期收益進行合理分析，對投放資金進行合理分配，才能有效的減小投資風(fēng)險。投資風(fēng)險主要包括違約風(fēng)險、購買力風(fēng)險、利率風(fēng)險、流動性風(fēng)險與期限性風(fēng)險等。
3.3理賠環(huán)節(jié)風(fēng)險策略。理賠風(fēng)險主要包括賠償支付風(fēng)險，計提金的風(fēng)險控制等。公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要與理賠運行與管理有效的結(jié)合。根據(jù)不同的業(yè)務(wù)提高理賠運行與管理水平，提高客服人員的綜合素質(zhì)與業(yè)務(wù)能力，建立適應(yīng)市場需求高素質(zhì)理賠隊伍，才能有效的保障公司利益，穩(wěn)定客戶資源。
4結(jié)束語
總之，加強保險公司財務(wù)風(fēng)險管理與控制，是保險行業(yè)工作之重心，風(fēng)險防范與控制是一個系統(tǒng)工程，是現(xiàn)代保險公司在市場競爭中的必然趨勢，是保險業(yè)加強財務(wù)管理，實現(xiàn)利益最大化的重要工作。
參考文獻：
二、數(shù)據(jù)挖掘常用技術(shù)的種類
（1）人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)。仿照生理神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的非線形預(yù)測模型，通過學(xué)習(xí)進行模式識別。（2）決策樹。代表著決策集的樹形結(jié)構(gòu)。這是一種較常用的技術(shù)，決策樹提供了一種展示類似在什么條件下會得到什么值這類規(guī)則的方法。比如，在銀行貸款申請中，要對申請的風(fēng)險大小做出判斷，常用的就是決策樹方法。（3）遺傳算法?；谶M化理論，并采用遺傳結(jié)合、遺傳變異、以及自然選擇等設(shè)計方法的優(yōu)化技術(shù)。（4）近鄰算法。將數(shù)據(jù)集合中每一個記錄進行分類的方法。（5）規(guī)則推導(dǎo)。從統(tǒng)計意義上對數(shù)據(jù)中的“如果——那么”規(guī)則進行尋找和推導(dǎo)。
三、擔(dān)保公司目前主要的風(fēng)險
（1）信用風(fēng)險。借款人由于經(jīng)營不善或主觀惡意等發(fā)生債務(wù)危機，無力全部或部分按時償還信用社貸款，造成逾期、呆滯呆賬等擔(dān)保風(fēng)險。（2）市場風(fēng)險。主要指借款人在投資決策時或在生產(chǎn)經(jīng)營中因市場行情變化致使生產(chǎn)經(jīng)營無法繼續(xù)維持或嚴(yán)重虧損，給信用社造成損失的可能性。（3）政策風(fēng)險。主要是指由于各種經(jīng)濟政策和財政稅收政策調(diào)整給借款人帶來重大經(jīng)營影響，間接給信用社造成貸款損失的可能性。（4）道德風(fēng)險。第一，不按擔(dān)保規(guī)則發(fā)放了一些提高擔(dān)保公司營業(yè)額的擔(dān)保業(yè)務(wù)，形成呆滯呆賬。第二，與借款人惡意串通，采取種種手段欺騙上級部門，形成貸款無法按時償還。第三，違規(guī)違法發(fā)放人情擔(dān)保和向關(guān)系人進行擔(dān)保，形成的各種損失。
四、決策樹技術(shù)在擔(dān)保業(yè)風(fēng)險管理中的應(yīng)用
（1）決策樹的概念。決策樹表示方法是應(yīng)用最廣泛的邏輯方法之一，它從一組無次序、無規(guī)則的事例中推理出決策樹表示形式的分類規(guī)則。決策樹分類方法采用自頂向下的遞歸方式，在決策樹的內(nèi)部結(jié)點進行屬性值的比較并根據(jù)不同的屬性值判斷從該結(jié)點向下的分支，在決策樹的葉結(jié)點得到結(jié)論。所以從決策樹的根到葉結(jié)點的一條路徑就對應(yīng)著一條合取規(guī)則，整棵決策樹就對應(yīng)著一組析取表達式規(guī)則。決策樹是一個類似于流程圖的樹結(jié)構(gòu)，其中每個內(nèi)部結(jié)點表示在一個屬性上的測試，每個分支代表一個測試輸出，而每個樹葉結(jié)點代表類或類分布。（2）決策樹用于分類的步驟。決策樹用于分類可分為兩大步：建立決策樹模型、使用模型進行分類。其中建立決策樹模型包括創(chuàng)建決策樹產(chǎn)生分類規(guī)則和對分類規(guī)則進行測試評估兩個階段。（3）預(yù)測客戶風(fēng)險等級的方法和過程。擔(dān)保公司各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)中存儲了大量客戶的數(shù)據(jù)，按照擔(dān)保公司以前的客戶風(fēng)險等級分類方法，把這些客戶分為正常、逾期、呆滯、呆帳四類，其中后三種貸款客戶稱為不良擔(dān)?？蛻?。目前有的擔(dān)保公司開始實行新的客戶貸款風(fēng)險五級分類標(biāo)準(zhǔn)，即正常、關(guān)注、次級、可疑、損失五類。把以前的正?？蛻舳x為低風(fēng)險客戶，逾期、呆滯、呆帳定義為高風(fēng)險客戶，現(xiàn)在的正常定義為低風(fēng)險客戶，關(guān)注、次級、可疑、損失定義為高風(fēng)險客戶。由于評定客戶的屬性特征不一致，將客戶分為企業(yè)客戶和個人客戶兩類。個人客戶的主要特征屬性有：貸款金額、貸款方式、家庭人口、貸款期限、借款人資信等級、資產(chǎn)負(fù)債率、年度家庭純收入、當(dāng)?shù)仄骄?、生產(chǎn)經(jīng)營情況、銷售及貨款回籠、經(jīng)營管理能力、借款人還款意愿、有無不良行為、保證人代償能力、抵押物情況、擔(dān)保狀況總體評價。企業(yè)客戶的主要特征屬性有:貸款金額、貸款方式、貸款期限、借款人資信等級，資產(chǎn)負(fù)債率、主營業(yè)務(wù)利潤、主營業(yè)務(wù)收入凈額、銷售利潤率、同行業(yè)平均水平、總現(xiàn)金凈流量、生產(chǎn)經(jīng)營情況、產(chǎn)品市場需求情況、經(jīng)營管理能力、借款人還款意愿、保證人代償能力、抵押物情況、擔(dān)保狀況總體評價。對容易波動的屬性采用取其平均值的做法，離散的屬性通過建立序列對照的辦法也可以用平均法。具體做法是，首先將歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、外部數(shù)據(jù)，經(jīng)過清洗，轉(zhuǎn)換，集成加載到數(shù)據(jù)庫中，在數(shù)據(jù)庫中建立可供挖掘的以預(yù)測客戶風(fēng)險為主題的數(shù)據(jù)集，對連續(xù)型數(shù)值屬性進行離散化處理，然后以客戶的特征屬性為條件屬性，類別屬性為分類屬性，用決策樹算法分別對個人和企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)進行挖掘，得到潛在的分類規(guī)則，指導(dǎo)決策。
隨著擔(dān)保公司在風(fēng)險管理中對數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)的深入應(yīng)用，數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)的其他方法也將會越來越多的應(yīng)用到風(fēng)險管理中去，為擔(dān)保業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理提供有力的技術(shù)保障。
參 考 文 獻
一、引言
“風(fēng)暴”、“地震”、“海嘯”,人們用這些詞匯來描述近來的金融危機。華爾街五大投資銀行全部覆滅,美國保險巨頭 AIG被政府接管 ,美國金融業(yè)陷入新一輪金融風(fēng)暴。這次金融風(fēng)暴雖未對中國保險業(yè)產(chǎn)生不可估量的影響,但卻引起了我們對加強保險業(yè)風(fēng)險管理的思考。隨著我國經(jīng)濟社會不斷進步,保險業(yè)已經(jīng)成為支撐社會保障體系的重要力量,保險集團已成為金融體系日益活躍的重要組成部分。防范化解保險集團風(fēng)險,事關(guān)社會保障體系安全、國家經(jīng)濟金融安全以及經(jīng)濟社會平穩(wěn)運行。保險集團加強全面風(fēng)險管理,有助于及時消除阻礙集團健康發(fā)展的消極因素,促進保險業(yè)又好又快發(fā)展,從而更好地為經(jīng)濟發(fā)展和社會進步服務(wù),這在當(dāng)前金融危機形勢下更有著極其的重要意義。
二、聚焦國內(nèi)――我國保險公司風(fēng)險管理現(xiàn)狀分析
改革開放以來,我國保險業(yè)的發(fā)展取得了引人矚目的成績,初步建立了符合我國國情的風(fēng)險管理體制,但我們更應(yīng)該看到,目前我國保險業(yè)的發(fā)展能處于初級階段,保險業(yè)風(fēng)險管理無論是在體制政策的技術(shù)層面還是在文化認(rèn)識的意識層面都存在著很多有待商榷與亟待改進之處。具體說來,可簡單歸納為以下幾點:
第一,我國保險公司風(fēng)險意識較差,風(fēng)險管理地位不高。保險公司風(fēng)險管理的理論發(fā)展較晚、應(yīng)用相對滯后,同時常存僥幸心理,應(yīng)付風(fēng)險管理。保險業(yè)白熱化的激烈角逐助長了各公司高管“睜眼談業(yè)績 閉眼談品質(zhì)”的不良風(fēng)氣。一味的追求速度的增長而忽視了對風(fēng)險進行及時有效的控制,長此以往,必然不利于我國保險業(yè)長期穩(wěn)定健康發(fā)展。同時,我國保險集團普遍認(rèn)為風(fēng)險控制只是執(zhí)行層面的具體工作,不重視制定系統(tǒng)全面的風(fēng)險管理政策。各部門難以統(tǒng)一和協(xié)調(diào),風(fēng)險管理政策難以貫徹實施。
第二,我國保險公司風(fēng)險管理機制落后,已不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。傳統(tǒng)的風(fēng)險管理模式只注重單個、關(guān)鍵的風(fēng)險,然而平時看似不太重要的風(fēng)險也會在一定條件下引發(fā)棘手的危機。這種片面的風(fēng)險管理模式忽視了對風(fēng)險整體的把握以及各個風(fēng)險之間的關(guān)聯(lián)性,無疑會產(chǎn)生很多有時甚至致命的風(fēng)險管理漏洞。
第三,我國保險公司的重速度輕質(zhì)量的短期行為風(fēng)氣盛行,承保理賠風(fēng)險表現(xiàn)突出。目前各保險公司重業(yè)務(wù)輕規(guī)模的現(xiàn)象依然嚴(yán)重。為了追求業(yè)績、違反授權(quán)規(guī)定而擅自簽單承保等一些違規(guī)操作的事件時有發(fā)生,因此,過度承保的風(fēng)險長期存在。與此同時,各保險公司為爭取更大的市場份額,紛紛招兵買馬而忽略了對保險從業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)與責(zé)任意識的考核,這些不利因素都會增加保險公司的經(jīng)營風(fēng)險,從而為保險業(yè)長期健康發(fā)展埋下隱患。
第四,我國保險公司存在較大投資以及資金管理的風(fēng)險。有些保險公司對投資風(fēng)險預(yù)計偏低,投資收益率并不理想,造成公司資產(chǎn)無謂流失。違規(guī)的資金運用、長期大量呆賬的積累都會導(dǎo)致保險公司的償付能力不足,致使資金管理存在較大風(fēng)險。
三、放眼世界――國外保險集團全面風(fēng)險管理措施淺析
與我國保險業(yè)風(fēng)險管理發(fā)展的短暫歷史相比,國外特別是西方發(fā)達國家的風(fēng)險管理措施更為先進與科學(xué),有著很強的借鑒意義。
第一、注重風(fēng)險管理文化的培養(yǎng),將風(fēng)險管理上升到公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度。良好的風(fēng)險管理文化能夠使保險公司理性控制風(fēng)險、合理配置資源、維持企業(yè)的良好運轉(zhuǎn)、實現(xiàn)長期穩(wěn)定健康發(fā)展。國外保險公司致力于在企業(yè)內(nèi)部持續(xù)培育良好的風(fēng)險管理文化氛圍。
第二、不斷優(yōu)化完善風(fēng)險管理機制構(gòu)建完整高效的風(fēng)險管理組織構(gòu)架。國外保險公司致力于建立以董事會、風(fēng)險管理委員會為直接領(lǐng)導(dǎo),以各部門為獨立的風(fēng)險管理單位同時各個部門相互聯(lián)系的風(fēng)險管理系統(tǒng),保證了風(fēng)險管理的高效與完整。與此同時,將風(fēng)險責(zé)任落實到人,切實保證每位員工都要為其引發(fā)的風(fēng)險承擔(dān)責(zé)任,這種徹底的責(zé)任負(fù)責(zé)制度能有效的從根本上抑制違規(guī)操作風(fēng)險的發(fā)生。
第三、注重風(fēng)險管理技術(shù)和方法的創(chuàng)新,計量化和模型化發(fā)展成為趨勢。國外保險公司非常重視計量模型、IT技術(shù)等高水平技術(shù)在風(fēng)險管理領(lǐng)域的應(yīng)用,不斷更新風(fēng)險管理方法,將新技術(shù)、新方法納入風(fēng)險管理之中,精確以及科學(xué)的控制風(fēng)險管理水平。
第四、高度重視對資本的監(jiān)管,保證充足償付資金。國外保險公司通過對風(fēng)險以及收益進行精確地計量,重視加強對資本的管理,使得公司能夠在極端的市場運營條件下,保證足夠的償付能力,維持公司的正常運營。這種做法能夠有效避免保險公司發(fā)生償付能力不足的問題,提高了風(fēng)險防范的主動性,同時也提升了資本的合理配置效率,達到收益性與安全性的有機統(tǒng)一。
四、洋為中用――提高我國保險公司風(fēng)險管理水平的措施
2007至2017年是我國保險業(yè)發(fā)展的“黃金十年”。我國的保險業(yè)發(fā)展正處在一個重要的戰(zhàn)略機遇期和黃金發(fā)展期,這為保險集團實現(xiàn)又好又快發(fā)展創(chuàng)造了良好條件。為更好地抓住這一有利發(fā)展時機,我國保險公司應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展實際,吸收借鑒國外先進保險(金融)集團風(fēng)險管理經(jīng)驗,加快建立全面風(fēng)險管理體系。鑒于此 ,結(jié)合保險公司的自身經(jīng)營特點 ,本文提出了關(guān)于構(gòu)建保險公司全面風(fēng)險管理體系的幾點思考。
第一、加深認(rèn)識、樹立理念,努力培育健全的風(fēng)險管理文化。
保險公司應(yīng)從全局和戰(zhàn)略高度出發(fā),統(tǒng)一強化全員風(fēng)險意識,增強開展全面風(fēng)險管理的責(zé)任感和緊迫感;將風(fēng)險管理文化建設(shè)融入企業(yè)文化建設(shè),逐步樹立“風(fēng)險管理創(chuàng)造價值”的基本理念;定期對高級管理人員和員工進行風(fēng)險管理理念、知識、流程以及控制方式等內(nèi)容的培訓(xùn),逐步樹立“風(fēng)險管理人人有責(zé)”的理念。此外,高級管理人員應(yīng)樹立“風(fēng)險管理從高層做起”的理念,做到身體力行,在培育風(fēng)險管理文化中起表率作用,從而在整個公司內(nèi)部形成良好的風(fēng)險管理氛圍。
第二、健全機制、責(zé)任到人,深層建立完整的風(fēng)險管理組織體系。
保險公司應(yīng)在集團層面設(shè)立專業(yè)風(fēng)險管理委員會,明確風(fēng)險管理責(zé)任人,負(fù)責(zé)風(fēng)險管理工作;設(shè)立專門的風(fēng)險管理部門,具體負(fù)責(zé)風(fēng)險管理相關(guān)事務(wù)工作,并配備履行風(fēng)險管理職責(zé)所需要的人力、物力;明確風(fēng)險管理部門、各職能部門及業(yè)務(wù)單位在風(fēng)險管理過程中的職責(zé),建立公司內(nèi)部、總公司和子公司、甚至保險公司與各個相關(guān)行業(yè)之間關(guān)于風(fēng)險信息溝通和風(fēng)險政策修正的制度,積極加強各個風(fēng)險單位之間的合作與協(xié)調(diào),為風(fēng)險管理提供組織保障。
第三、顧全大局、克服短視,積極加強對逆向選擇與道德風(fēng)險的控制。
保險業(yè)應(yīng)實行內(nèi)部控制、同業(yè)互督與政府監(jiān)管三管齊下的監(jiān)督模式。公司內(nèi)部嚴(yán)格核保,風(fēng)險事故責(zé)任到人,從根本上遏制片面追求業(yè)績忽視保單質(zhì)量而違規(guī)簽單的事件發(fā)生;整個行業(yè)建立互相監(jiān)督的機制,及時壓制各公司因搶占更大的市場份額而放松承保條件的惡性競爭行為;政府部門從宏觀層面上對全行業(yè)進行分類監(jiān)管,即根據(jù)包括償付能力、信用評級等一系列指標(biāo)的綜合指標(biāo)體系將保險公司劃分為若干等級,對不同等級的保險公司采用不同的監(jiān)管辦法。對優(yōu)秀的公司采用相應(yīng)的激勵優(yōu)惠政策,對較差的公司采用相應(yīng)的鞭策機制。這樣的監(jiān)督模式從多個層面有效抑制了短期行為的發(fā)生,同時也克服了不符合投保條件的投保人、被保險人惡意投保引發(fā)糾紛的現(xiàn)象。
第四、謹(jǐn)慎投資、合理配置,不斷完善對資產(chǎn)風(fēng)險的管理。
保險公司應(yīng)定期、及時的對資產(chǎn)風(fēng)險進行評估,積極引用先進的IT技術(shù)以及計量軟件精確地對資產(chǎn)進行管理,科學(xué)測定準(zhǔn)備金率,既保證充足的償付能力,又能將資金進行合理利用。同時,保險公司應(yīng)選用多種資產(chǎn)組合進行風(fēng)險分散,資產(chǎn)證券化、風(fēng)險自留以及避險交易等都應(yīng)納入保險公司考慮的范疇是資本持有量達到最佳,資本利用效果達到最好。
五、結(jié)語
隨著經(jīng)濟全球化的深入發(fā)展,風(fēng)險全球化的趨勢也日益凸顯,華爾街金融風(fēng)暴席卷全球即是明證。這也意味著保險業(yè)所面臨的風(fēng)險越來越大,對于保險公司來說,風(fēng)險管理的重要性日漸突出。加強與改進我國保險公司的風(fēng)險管理狀況、構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系成為了亟待加強的問題。我國保險公司應(yīng)從提高認(rèn)識、培養(yǎng)意識入手,不斷完善風(fēng)險管理機制,由此提高我們的風(fēng)險防范能力,從而保證全面風(fēng)險管理體系的建立與正常運行,達到提高保險公司風(fēng)險管理水平的最終目標(biāo)。
參考文獻:
[1] 張 君:論我國保險公司的風(fēng)險管理[J]. 保險研究,2003(03)
保險公司風(fēng)險管理是對風(fēng)險的識別、衡量和控制的技術(shù)方法，也可以指經(jīng)濟主體用以降低風(fēng)險負(fù)面影響的動態(tài)連續(xù)過程，其目的是直接有效地推動組織目標(biāo)的實現(xiàn)。保險公司風(fēng)險管理的總體目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，企業(yè)價值最大化將通過風(fēng)險成本最小化實現(xiàn)。
（一）保險公司的風(fēng)險管理包括風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險衡量
保險公司的風(fēng)險識別應(yīng)從風(fēng)險源、受損標(biāo)的、危害及危險因素四個方面入手：
1.通過風(fēng)險源的識別可以分析出保險公司所面臨的外部環(huán)境風(fēng)險，通常包括物質(zhì)環(huán)境風(fēng)險、社會環(huán)境風(fēng)險、政治環(huán)境風(fēng)險、法律環(huán)境風(fēng)險、技術(shù)環(huán)境風(fēng)險、經(jīng)濟環(huán)境風(fēng)險、金融環(huán)境風(fēng)險等幾個方面，它們是保險公司風(fēng)險管理的重要組成部分，因其來自外部，我們稱之為非保險風(fēng)險；
2.通過風(fēng)險標(biāo)的的識別可以認(rèn)識到保險公司的主要受損標(biāo)的是金融資產(chǎn)還是人力資本；
3.通過識別各個經(jīng)營環(huán)節(jié)風(fēng)險可能造成的損失可以明確保險公司的銷售、承保、定價、理賠及投資風(fēng)險與危害之間的關(guān)系，從而形成了保險公司的內(nèi)部經(jīng)營風(fēng)險。對于保險公司而言，風(fēng)險造成的最大危害就是企業(yè)破產(chǎn)，除此之外，風(fēng)險還會使保險公司實際收益與預(yù)期收益發(fā)生偏離從而蒙受損失或喪失額外收益，這種結(jié)果也是保險公司的危害；
4.從危險因素入手，保險公司可以結(jié)合保險經(jīng)營各環(huán)節(jié)進行風(fēng)險分析。承保風(fēng)險主要來自于被保險人的逆向選擇及道德風(fēng)險，以及在外部環(huán)境作用下可保條件弱化的影響日益嚴(yán)重；定價風(fēng)險的產(chǎn)生主要是違背了保險定價的基本原則，使費率水平不能彌補保險人支付的賠款及營業(yè)費用，以及合理預(yù)期利潤的需要；理賠風(fēng)險產(chǎn)生了保險理賠過程，包括審核單證，委托理賠人，確定賠償責(zé)任和金額，理賠人員素質(zhì)，通融賠付五個方面可能造成損失；投資風(fēng)險來自于違背安全性、流動性和收益性的保險資金運用原則，保險投資后形成的金融資產(chǎn)組合結(jié)構(gòu)的風(fēng)險受外界環(huán)境的影響較大，其中利率風(fēng)險的影響最大；銷售風(fēng)險對保險公司的內(nèi)部經(jīng)營影響不大。
（二）保險公司的風(fēng)險管理方法包括損失控制和損失融資
保險公司風(fēng)險控制方法的目的是為了改變保險公司的風(fēng)險狀況，幫助保險公司回避風(fēng)險防止損失，在發(fā)生損失時努力減少風(fēng)險對損失的負(fù)面影響。保險公司內(nèi)部經(jīng)營風(fēng)險可以根據(jù)各環(huán)節(jié)的特點采用不同的風(fēng)險控制方法，普遍適用的方法是損失防范和損失減少，這一方法的核心內(nèi)容是保險公司內(nèi)控制度的建設(shè)；保險公司外部環(huán)境風(fēng)險也適用損失防范和損失減少的風(fēng)險控制方法，這一方法的核心內(nèi)容是保險合同的限制性條款的使用。保險公司風(fēng)險融資方法的目的是為保險公司的損失支付賠償金，并承擔(dān)損失的財務(wù)后果。保險公司轉(zhuǎn)移風(fēng)險的方法包括再保險轉(zhuǎn)移和非再保險轉(zhuǎn)移兩種：保險公司的再保險轉(zhuǎn)移就是由再保險公司承諾承擔(dān)損失帶來的財務(wù)負(fù)擔(dān)，保險公司非再保險轉(zhuǎn)移就是風(fēng)險的接受人不是法律注冊的再保險人，保險公司遭受損失后由其他機構(gòu)承擔(dān)財務(wù)后果。保險公司的風(fēng)險融資決策大多數(shù)是自留風(fēng)險與轉(zhuǎn)移風(fēng)險在不同程度上的結(jié)合。自留風(fēng)險的條件是保險公司有足夠的能力承受與風(fēng)險相關(guān)的最大可能損失，足夠的能力是指保險公司金融資產(chǎn)的償付能力。如果對風(fēng)險的控制能力低或沒有控制能力，保險公司就選擇轉(zhuǎn)移風(fēng)險（外部環(huán)境風(fēng)險），如果對風(fēng)險的控制能力強，保險公司就選擇自留風(fēng)險（內(nèi)部經(jīng)營風(fēng)險）。較高的額外費用或交易成本會增加保險公司選擇自留風(fēng)險的可能，但如果風(fēng)險接受方提供的服務(wù)更有效率，使轉(zhuǎn)移風(fēng)險的成本比自留風(fēng)險更低，保險公司將會選擇轉(zhuǎn)移風(fēng)險。自留決策需要在兩個方面進行基本的權(quán)衡：一是由于增加自留風(fēng)險所帶來的收益，二是由于更大風(fēng)險從而不確定性增加所帶來的期望成本。保險公司最佳的自留風(fēng)險與再保險轉(zhuǎn)移決策是：將可以合理預(yù)測的損失自留，將那些可能很嚴(yán)重地影響償付能力的損失進行再保險，對擁有足夠分散化的股票持有人的保險公司，無論是再保險轉(zhuǎn)移還是非再保險轉(zhuǎn)移都不可能減少資本的機會成本，轉(zhuǎn)移風(fēng)險要想增加保險公司價值，就必須能夠增加期望現(xiàn)金流。再保險轉(zhuǎn)移對保險公司期望現(xiàn)金流的影響包括兩方面：通過支付附加保費減少期望現(xiàn)金流，通過減少保險服務(wù)成本、減少籌措新資金的可能性、減少財務(wù)困境的可能性及減少期望稅收增加期望現(xiàn)金流。
保險公司風(fēng)險管理最后的步驟就是對風(fēng)險管理決策進行監(jiān)控與評價，實施完整的綜合風(fēng)險管理，主要包括：1.保險公司必須解決集中控制和分散操作之間的關(guān)系，規(guī)模龐大組織分散的保險公司的辦法是損失控制由當(dāng)?shù)夭块T分散處理，損失融資由總公司集中處理，并且保險公司風(fēng)險管理活動是一種綜合功能，應(yīng)當(dāng)在董事會層次進行監(jiān)督和協(xié)調(diào)；2.監(jiān)控保險公司風(fēng)險管理決策的手段是信息管理，它包括風(fēng)險交流、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)、風(fēng)險管理報告及成本分?jǐn)傁到y(tǒng)；3.可以通過與第三方機構(gòu)簽訂合同得到所有必要的服務(wù)來實施保險公司的風(fēng)險管理決策；4.評價風(fēng)險管理決策的核心是衡量決策的效果，通常的證據(jù)是損失比率的趨勢，由于很多綜合風(fēng)險管理措施都是一種長期活動，因此對風(fēng)險管理決策的評價可能需要較長時間，風(fēng)險成本是另一個常見的評價標(biāo)準(zhǔn)，保險公司的風(fēng)險成本包括因為風(fēng)險和不確定性所必須支付的一切費用，不僅包括直接成本而且包括間接成本。
二、我國保險公司風(fēng)險管理現(xiàn)狀分析
（一）我國壽險公司內(nèi)部經(jīng)營風(fēng)險主要表現(xiàn)
1.我國壽險公司業(yè)務(wù)核保不完善，承保風(fēng)險還很突出，主要是重業(yè)務(wù)發(fā)展輕業(yè)務(wù)質(zhì)量，重規(guī)模輕效益的現(xiàn)象還很突出；核保制度不健全，核保管理不完善；核保人員素質(zhì)差；核保隊伍建設(shè)不足；道德風(fēng)險日益嚴(yán)重，投保人或被保險人欺騙或隱瞞已存在的某種風(fēng)險或故意編造保險事故的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。
2.我國壽險公司費率管理存在問題，定價風(fēng)險也很嚴(yán)重，主要是費率厘訂過于標(biāo)準(zhǔn)化，不符合實際情況；費率管理高度統(tǒng)一，不利于引導(dǎo)保險公司專業(yè)化經(jīng)營；費率審批手續(xù)繁瑣，不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展和市場變化的需要；費率執(zhí)行過程中費率監(jiān)管弱化，惡性削價競爭較為嚴(yán)重。
3.我國壽險公司利差損風(fēng)險將長期存在，主要因為盲目追求業(yè)務(wù)規(guī)模，經(jīng)營體制上的弊端，缺乏專業(yè)技術(shù)管理人員的風(fēng)險因素在短時間內(nèi)很難徹底改變。
4.我國壽險公司投資風(fēng)險表現(xiàn)突出，主要原因是歷史形成的呆賬嚴(yán)重，違規(guī)資金運用的問題仍然存在，保險資金運用渠道過于狹窄，新的壽險產(chǎn)品過于強調(diào)投資收益存在引發(fā)投保人信用危機的可能，這些風(fēng)險導(dǎo)致了我國壽險公司償付能力普遍不足的局面。
（二）我國產(chǎn)險公司內(nèi)部經(jīng)營風(fēng)險主要表現(xiàn)
1.我國產(chǎn)險公司保費增長過快的表外風(fēng)險嚴(yán)重，主要是我國產(chǎn)險基層公司普遍存在重業(yè)務(wù)輕管理，重規(guī)模輕效益的傾向，業(yè)務(wù)員普遍缺乏風(fēng)險意識和效益觀念，領(lǐng)導(dǎo)追求任期內(nèi)的業(yè)績不采取長期的風(fēng)險控制措施。
2.我國產(chǎn)險公司的資產(chǎn)風(fēng)險日益突出，主要表現(xiàn)是資產(chǎn)總量高速增長但結(jié)構(gòu)不合理，隱藏泡沫，增長方式原始，高效益資產(chǎn)所占比重甚小。同時由于資本經(jīng)營機制不規(guī)范，造成的資金結(jié)構(gòu)風(fēng)險也很突出，主要是資產(chǎn)結(jié)構(gòu)配置不合理，資金使用過程中的機會成本浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，表現(xiàn)在經(jīng)營機構(gòu)的設(shè)置方面尤為明顯，而且缺乏明確的資產(chǎn)負(fù)債管理目標(biāo)，對資本市場及投資渠道的調(diào)研論證缺乏科學(xué)性，投資決策的制定長官意志明顯。
3.我國產(chǎn)險公司的核保核賠制度也不完善，承保理賠風(fēng)險表現(xiàn)突出。主要是違反授權(quán)規(guī)定的承保理賠權(quán)限擅自承保定損理賠的現(xiàn)象仍然存在，違反承保實務(wù)規(guī)范要求盲目簽單承保的現(xiàn)象時有發(fā)生，違反《保險法》及監(jiān)管規(guī)定違規(guī)支付手續(xù)費的問題也很突出，業(yè)務(wù)中的逆選擇及過度承保風(fēng)險一直存在，夸大虛構(gòu)保險事故進行保險騙賠的案件數(shù)量和金額都呈現(xiàn)急速上升的趨勢，保險理賠人員的素質(zhì)不高甚至缺乏應(yīng)有的職業(yè)道德，各種人情賠款等都會增加產(chǎn)險公司的經(jīng)營風(fēng)險。
4.我國產(chǎn)險公司的信用風(fēng)險日益嚴(yán)重，主要表現(xiàn)為應(yīng)收保費越來越多，單證領(lǐng)用管理混亂，再保險知識缺乏造成分保不能攤回的風(fēng)險。
三、提高我國保險公司風(fēng)險管理水平的措施
（一）針對保險公司可以控制和主動防范的內(nèi)部經(jīng)營風(fēng)險采取的措施
1.加強資產(chǎn)風(fēng)險的管理，建立宏觀及微觀風(fēng)險管理模式，形成資產(chǎn)風(fēng)險管理體系；定期召開風(fēng)險管理會議，將資產(chǎn)風(fēng)險管理貫穿在日常工作中；開發(fā)使用風(fēng)險管理軟件系統(tǒng)，利用VAR風(fēng)險分析模型進行資產(chǎn)風(fēng)險分析。
2.完善核保制度控制承保風(fēng)險，堅持規(guī)模與效益并重，展業(yè)與管理同步的經(jīng)營思想，加強業(yè)務(wù)質(zhì)量考核，制定與利潤相關(guān)的考核指標(biāo)，并把這些指標(biāo)作為經(jīng)營者業(yè)績考核的重要依據(jù)；完善核保制度，加強核保管理，科學(xué)設(shè)定核保權(quán)限，將核保質(zhì)量同核保人員經(jīng)濟利益掛鉤；提高核保人員素質(zhì)，實行資格考核；改善核保條件，提高核保技術(shù)，提升電子化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化工作水平。
3.強化費率管理避免定價風(fēng)險，建立并實行分級管理制度，根據(jù)不同險種的業(yè)務(wù)規(guī)模、經(jīng)營期限、風(fēng)險程度、技術(shù)要求，實施不同的費率管理辦法，分別實行標(biāo)準(zhǔn)費率、審批費率、報備費率和自由費率；建立并實行差別費率制度，體現(xiàn)地域差別、被保險人差別、保險人差別；建立并實行費率稽查制度，盡快延伸保監(jiān)會各地監(jiān)管機構(gòu)，合理確定稽查要素，對檢查中發(fā)現(xiàn)的違規(guī)行為依法處理；抓緊建立費率管理法規(guī)體系，使其能夠適合現(xiàn)階段保險業(yè)務(wù)發(fā)展的要求并覆蓋費率管理的各個方面及各個環(huán)節(jié)。
4.加強道德風(fēng)險的防范與管理，應(yīng)提高人的風(fēng)險防范意識，建立人承保質(zhì)量的評估體系，建立和強化理賠報案制度，提高全民的法律意識和道德水準(zhǔn)。
（二）針對保險公司不能控制只能化解的外部環(huán)境風(fēng)險采取的措施
1.經(jīng)營者要從單純地追求業(yè)務(wù)規(guī)模、市場份額轉(zhuǎn)變到以經(jīng)濟效益為目標(biāo)，同時要改革目前的一級法人核算體制，對分支公司實行子公司化經(jīng)營，使其經(jīng)營結(jié)果直接與企業(yè)經(jīng)營者和員工的利益聯(lián)系在一起。
2.要加快培養(yǎng)人才，在短時間內(nèi)培養(yǎng)一批懂壽險、懂經(jīng)營、懂管理的經(jīng)營者，按人壽保險自身的內(nèi)在規(guī)律去經(jīng)營管理壽險公司。
3.積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，大力發(fā)展低預(yù)定利率、非利率敏感型產(chǎn)品及資產(chǎn)管理型產(chǎn)品，大力發(fā)展保障型的產(chǎn)品，提高保險公司盈利水平。
4.實行財務(wù)再保險，提高風(fēng)險轉(zhuǎn)移的效率，擴大可保風(fēng)險的范圍并將風(fēng)險直接轉(zhuǎn)嫁到資本市場，利用資本市場直接融資來增強承保能力。
5.強化內(nèi)部資金管理，聘請專業(yè)人員，增強時間效益意識和資金運用成本意識，采用先進的資金管理手段，提高資金收益率。
6.強化業(yè)務(wù)管理，嚴(yán)格核保核賠，提高業(yè)務(wù)質(zhì)量，防范和控制風(fēng)險，從風(fēng)險的管理和控制中提高直接盈利水平；加強人員培訓(xùn)，精簡隊伍，提高勞動生產(chǎn)率，降低管理成本，提高間接盈利水平；加快信息系統(tǒng)建設(shè)，減少環(huán)節(jié)，集中管理，提高效益，增加費差益去化解利差損。
7.積極推動長期壽險業(yè)務(wù)的再保險實施，并對以前高預(yù)訂利率業(yè)務(wù)采取措施鼓勵退?；蜣D(zhuǎn)保。
一、保險公司風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的關(guān)系
風(fēng)險管理是指從公司整體目標(biāo)出發(fā)，通過識別和評估影響公司價值目標(biāo)實現(xiàn)的因素，將這些因素納入到整體框架內(nèi)進行系統(tǒng)管理，積極探尋風(fēng)險與收益的最佳平衡點，降低風(fēng)險給公司帶來的負(fù)面影響，為公司創(chuàng)造最優(yōu)化的價值；內(nèi)部控制是指公司為了完成預(yù)定目標(biāo)而采取的程序和措施。對于保險公司而言，其內(nèi)部控制是指為了防止公司偏離經(jīng)營目標(biāo)而采取的措施，目的在于有效控制和防范公司面臨的各種風(fēng)險。由此可見，保險公司風(fēng)險管理與內(nèi)部控制存在著必然聯(lián)系，具體從以下兩個方面進行分析。
（一）風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的內(nèi)在聯(lián)系
從保險公司實施風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的目標(biāo)上來看，均是通過一系列程度和措施，對公司經(jīng)營管理活動進行全面控制，以降低公司面臨的風(fēng)險，為實現(xiàn)公司經(jīng)營管理目標(biāo)提供保障。在全面風(fēng)險管理框架下，內(nèi)部控制是強化風(fēng)險控制的重要手段，并且風(fēng)險管理滲透于內(nèi)部控制五大要素中，為實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)指明了方向。
（二）風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的差異
1. 作用時點不同。對于保險公司而言，內(nèi)部控制會貫穿于其全壽命周期，自公司成立之日起，便為內(nèi)控機制作用的發(fā)揮提供了充足的條件，其作用對象主要是公司的各個部門及相關(guān)人員。風(fēng)險管理必須在對各類風(fēng)險進行有效識別的基礎(chǔ)上才能發(fā)揮出應(yīng)有的作用，這一特點限制了其作用發(fā)揮的及時性。保險公司的風(fēng)險雖然會在其全壽命周期內(nèi)存在，但風(fēng)險的形成與發(fā)展是需要一個過程的，由此造成了風(fēng)險管理的滯后性。
2. 限制條件不同。在風(fēng)險管理中，風(fēng)險的識別、評估等環(huán)節(jié)都需要借助相應(yīng)的技術(shù)方法，在此基礎(chǔ)上，才能對風(fēng)險有一個全面的了解和認(rèn)識，進而針對不同的風(fēng)險，采取切實可行的措施，上述過程是風(fēng)險管理作用得以發(fā)揮的關(guān)鍵。內(nèi)部控制的最終目的在于對影響經(jīng)營效率、成本的因素進行控制，實現(xiàn)公司整體效益的提升。換言之，所有可能導(dǎo)致經(jīng)營效率降低和成本增加的因素都是內(nèi)部控制的目標(biāo)，并針對這些因素提出控制措施。
3. 控制內(nèi)容不同。在保險公司中，風(fēng)險管理主要包含以下幾個方面的內(nèi)容：確立風(fēng)險管理目標(biāo)、設(shè)置實施戰(zhàn)略、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、制定風(fēng)險管理措施等等。而保險公司的內(nèi)部控制則涵蓋了從上層治理結(jié)構(gòu)到公司內(nèi)部管理體制再到基層作業(yè)的所有流程，其中不但包括戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，也涉及實現(xiàn)目標(biāo)的過程，還包括對公司內(nèi)部經(jīng)濟活動及風(fēng)險環(huán)節(jié)的控制。由此可見，后者包含的內(nèi)容要比前者更加廣泛。
二、基于風(fēng)險管理的保險公司內(nèi)部控制體系構(gòu)建
由于保險公司風(fēng)險管理和內(nèi)部控制均是基于公司面臨的風(fēng)險而實施的一系列措施，所以保險公司可將兩者進行融合，建立起一套以風(fēng)險為導(dǎo)向、以制度為框架的內(nèi)部控制體系，促進保險公司內(nèi)部控制活動有序開展。
（一）優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境
在保險公司中，內(nèi)部環(huán)境的良好與否，不但直接關(guān)系到內(nèi)部控制作用的發(fā)揮，而且還對員工的風(fēng)險意識有著一定程度的影響。為此，應(yīng)當(dāng)對內(nèi)部控制環(huán)境進行不斷優(yōu)化，具體可采取如下措施：首先，要對公司的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)進行完善，在結(jié)構(gòu)的設(shè)置上，可以采取分權(quán)制衡機制，并對董事會及監(jiān)事會的職責(zé)加以明確，使其職能作用能夠獲得充分發(fā)揮。其次，要對公司的組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化調(diào)整，從而使各部門、各崗位之間可以相互監(jiān)督、彼此制約。再次，基于以人為本的原則，制定人力資源管理政策，主要包括人員招聘制度、員工績效評價考核體系、薪酬制度等，以此來調(diào)動員工的工作積極性，為內(nèi)控環(huán)境的優(yōu)化奠定基礎(chǔ)。
（二）健全風(fēng)險管理機制
保險公司應(yīng)將風(fēng)險管理覆蓋到公司日常經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)之中，完善風(fēng)險管理機制，強化風(fēng)險控制。首先，建立風(fēng)險預(yù)警機制，找出影響保險公司經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的內(nèi)外部因素，確定風(fēng)險預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)。其次，實施風(fēng)險評估，既要對保險公司面臨的操作風(fēng)險、信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、決策風(fēng)險、金融風(fēng)險、政策風(fēng)險等多種風(fēng)險進行評估，又要對公司內(nèi)部控制程序?qū)︼L(fēng)險的控制能力進行評估。再次，采取風(fēng)險應(yīng)對措施，根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，采取風(fēng)險轉(zhuǎn)移、規(guī)避、保留、降低等措施。最后，持續(xù)監(jiān)察已識別和已采取應(yīng)對措施的風(fēng)險，審查風(fēng)險管理效果，并關(guān)注新風(fēng)險的發(fā)展。
（三）有效開展控制活動
想要使保險公司管理層下達的指令能夠在公司內(nèi)部得到貫徹落實，就必須構(gòu)建起有效的控制活動。首先，在過程控制方面，公司應(yīng)當(dāng)建立健全崗位責(zé)任制，并對員工的職責(zé)加以明確，使員工在崗位工作中能夠各司其職，分工協(xié)作。同時還應(yīng)對風(fēng)險控制關(guān)鍵點進行明確，對公司日常經(jīng)濟活動影響較大的風(fēng)險要進行重點監(jiān)控，降低風(fēng)險的影響及其所造成的損失。其次，在業(yè)務(wù)控制上，公司應(yīng)當(dāng)對產(chǎn)品開發(fā)、售后理賠等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行有效控制，以此來保證公司能夠正常運營。再次，在財務(wù)控制上，應(yīng)對相關(guān)的制度、報告、系統(tǒng)等進行嚴(yán)格控制，由此可以保證會計信息的真實性、可靠性、準(zhǔn)確性。最后，在資金控制上，要加強對重大項目投資決策及風(fēng)險的管控，確保公司資金的安全性。
（四）完善信息溝通機制
為了及時獲取全面、準(zhǔn)確的信息，保險公司應(yīng)當(dāng)構(gòu)建起完善的信息溝通機制，通過該機制的建立，能夠增進公司各部門及人員之間的溝通，有利于實現(xiàn)信息共享，不但可以進一步提升保險公司經(jīng)營管理的透明度，而且還能有效避免舞弊行為的發(fā)生。首先，公司內(nèi)部的人員可從管理層獲取到明確的信息，進而了解自己在公司內(nèi)控體系中的作用。其次，員工可將從經(jīng)營活動獲得的有價值信息傳遞給公司管理層，同時還為員工匯報工作提供了一個有效的途徑。最后，公司管理層與董事會之間也可借助該機制進行有效溝通，有利于董事會監(jiān)督職能的行使。
（五）加強內(nèi)部監(jiān)督
保險公司要重視內(nèi)部審計體系的建設(shè)，將其作為強化內(nèi)部監(jiān)督的重要手段。首先，在保險公司董事會下設(shè)置審計委員會，在公司總部和分支機構(gòu)分別設(shè)置一級、二級審計部門，保證審計部門的獨立性和權(quán)威性，對公司實行分級審查監(jiān)督，構(gòu)建全方位的監(jiān)管體系。其次，審計部門要持續(xù)監(jiān)督保險公司日常經(jīng)營活動，定期檢查財務(wù)信息，評價各部門執(zhí)行和完成內(nèi)部控制目標(biāo)的情況，并提出有價值的改進建議。最后，審計部門要將保費收入、保險理賠、保險資金運作作為審點，確保保險公司各項經(jīng)濟活動合理、合法，及時糾正違規(guī)操作行為，從而提高內(nèi)部控制效果
三、結(jié)論
總而言之，保險公司風(fēng)險管理與內(nèi)部控制存在著多重交叉之處，其管理控制目標(biāo)均為降低風(fēng)險對公司的負(fù)面影響。為此，保險公司可根據(jù)自身經(jīng)營的特殊性，構(gòu)建起以風(fēng)險管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系，將風(fēng)險管理貫穿于內(nèi)部控制的五大要素之中，為突出內(nèi)部控制重點指明方向，從而提高保險公司內(nèi)部控制水平，提升風(fēng)險防范與控制能力。
參考文獻：
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一、全面風(fēng)險管理的概念與特點
首先創(chuàng)新性，全面風(fēng)險管理作為企業(yè)的管理方式之一，促進風(fēng)險、資本、價值的平衡，為企業(yè)決策提供參考依據(jù)，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。其次，全方位。全面風(fēng)險管理的內(nèi)容不僅包括狹義的風(fēng)險，還包括廣義的風(fēng)險，其側(cè)重于損失與獲利的組合。再次，全過程。全面風(fēng)險管理融入企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險的整合管理。最后，綜合性。全面風(fēng)險管理要求企業(yè)每個員工均對企業(yè)風(fēng)險管理政策、理念形成統(tǒng)一的認(rèn)識，因為風(fēng)險管理不再是單純哪個部門的性，其通過綜合性的管理方法實現(xiàn)定量分析與定性分析的結(jié)合。
二、保險公司全面風(fēng)險管理存在的問題
（一）組織架構(gòu)不健全
由全面風(fēng)險管理的概念及特點可知，其貫穿于保險公司的各個部門與業(yè)務(wù)條件線，因此要保證全面風(fēng)險管理的有效性，就必須以健全的組織架構(gòu)為基礎(chǔ)。但實際上，很多保險公司在推行全面風(fēng)險管理模式時，很少建立專業(yè)的風(fēng)險管理委員會，尤其是基層保險公司，即使總公司建立了風(fēng)險管理委員會，基層公司也未正式運轉(zhuǎn)；公司管理人員對全面風(fēng)險管理工作的重視度不夠，導(dǎo)致全面風(fēng)險管理流于形式；或者對普通崗位員工的教育跟不上，導(dǎo)致其未充分理解全面風(fēng)險管理的重要性與現(xiàn)實意義，使得全面風(fēng)險管理的有效性大打折扣，對基層保險公司的風(fēng)險管理效果產(chǎn)生直接影響。
（二）職能部門定位不明確
很多保險公事，尤其是基層保險公司，各職能部門的定位十分模糊，相應(yīng)的工作制度、業(yè)務(wù)流程等也需要進一步梳理，未理順基層保險公司風(fēng)險管理工作制度、業(yè)務(wù)流程，那就談不上有效的全面風(fēng)險管理。盡管各管理條線、管理崗位認(rèn)為自己也參與了風(fēng)險管理，沒有必要設(shè)置專門的風(fēng)險管理部門，但其實工作制度、業(yè)務(wù)流程的科學(xué)性與合理性恰恰是風(fēng)險管理職能部門定位準(zhǔn)確性、管理條件分工合理性的直接體現(xiàn)。
（三）缺少有效的信息渠道支持
全面風(fēng)險管理工作需要對公司各方面的信息進行整合，然后做深入加工與處理，從信息對各類風(fēng)險進行識別與評估，及時控制風(fēng)險。但現(xiàn)在我國大部分基層保險公司還未建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，無法準(zhǔn)確、及時、全面的收集各方面信息。
（四）人才匱乏
只有各個部門、各個業(yè)務(wù)條線對自身在運營過程中存在的各類風(fēng)險進行準(zhǔn)確識別與評估，才能保證全面風(fēng)險管理的有效性，因此要求風(fēng)險管理人員必須具備較高的專業(yè)水平。比如條線操作風(fēng)險的評估需要業(yè)務(wù)操作能力強的專業(yè)人員來完成，而市場風(fēng)險評估則要求對資本市場非常了解，而保險負(fù)債評估、風(fēng)險大小的度量等要求具有較高精算專業(yè)能力的技術(shù)人員來進行?，F(xiàn)階段，我國保險公司全面風(fēng)險管理還剛剛起步，風(fēng)險管理人才也十分匱乏，尤其是基層保險公司，風(fēng)險管理技術(shù)水平相對較低。
三、提高保險公司全面風(fēng)險管理有效性的策略
（一）建立健全全面風(fēng)險管理組織架構(gòu)
首先各公司要設(shè)置專門的風(fēng)險管理行員會，專職負(fù)責(zé)公司的風(fēng)險管理工作，對公司風(fēng)險管理體系運行的有效性進行監(jiān)督，并參與公司風(fēng)險管理目標(biāo)、基本政策、工作制度的審議，基于專業(yè)的角度提出合理性建議。其次，設(shè)置風(fēng)險管理綜合協(xié)調(diào)機構(gòu)，該部門主要職責(zé)即制定風(fēng)險管理政策、工作制度等，并對相關(guān)部門風(fēng)險管理工作進行指導(dǎo)。再次，風(fēng)險管理機構(gòu)要對公司運營過程中存在的各類風(fēng)險進行準(zhǔn)確評估，并撰寫風(fēng)險評估報告。最后，各管理條線、基層公司等要設(shè)置專門的風(fēng)險管理崗位，與總公司的風(fēng)險管理工作互相配合，而各管理條線、基層公司的主要負(fù)責(zé)人則為風(fēng)險管理的主要責(zé)任人。
（二）建立多維度風(fēng)險管理機制
首先各基層保險公司是風(fēng)險控制與化解的第一戰(zhàn)線，因此要求各其嚴(yán)格遵守總公司的各項規(guī)章制度，以總公司風(fēng)險管理制度框架為參照，制定與自身實際情況相符的內(nèi)控制度與風(fēng)險控制制度；日常工作中做好風(fēng)險的管理、識別、評估、防范與化解。其次，公司內(nèi)部相關(guān)職能部門為風(fēng)險管理的第二道防線，包括財務(wù)、業(yè)務(wù)管理、信息技術(shù)等，同樣要制定管理條線的內(nèi)控制度與風(fēng)險管理制度，日常工作中對基層保險公司執(zhí)行其內(nèi)控制度的情況進行監(jiān)督，及時識別、評估、監(jiān)控本條線的風(fēng)險。再次，風(fēng)險管理部門要認(rèn)真履行風(fēng)險管理職責(zé)，制定出與公司實際情況相符的規(guī)章制度與管理政策，對基層保險公司、相關(guān)職能部門執(zhí)行規(guī)章制度的情況進行監(jiān)督；向管理層提交評估報告，督促各職能部門對規(guī)章制度做進一步完善。最后內(nèi)部審計部門是全面風(fēng)險管理的最后一道防線，通過現(xiàn)場或非現(xiàn)場審計對上述各職能部門建設(shè)、執(zhí)行內(nèi)控制度的情況進行監(jiān)控，保證各職能部門將自身風(fēng)險管理、風(fēng)險控制的作用充分發(fā)揮出來。
（三）建立全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)
要明確定義出各指標(biāo)的公式，并規(guī)定出取數(shù)口徑。其次，資訊管理部門要做好系統(tǒng)開發(fā)與維護工作，利用計算機系統(tǒng)對各指標(biāo)值進行定期計算。再次，相關(guān)職能部門要結(jié)合自身的實際需要對每期計算的指標(biāo)值進行分析，全面監(jiān)控公司的運行情況。比如審計部門分析指標(biāo)的異常情況，針對異常險種進行檢查，提高審計的針對性；而精算部門則可以結(jié)合指標(biāo)情況對各險種的賠付率情況進行監(jiān)控，對公司的運行情況、計劃執(zhí)行情況等進行分析，控制保險風(fēng)險。
（四）打造高素質(zhì)的風(fēng)險管理師隊伍
人力資源是企業(yè)發(fā)展之根本，保險公司也要加強風(fēng)險管理師隊伍的培養(yǎng)與壯大，以滿足企業(yè)進行風(fēng)險管理的實際需求?，F(xiàn)在社會上有不同的風(fēng)險管理師資質(zhì)認(rèn)證機構(gòu)，比如注冊風(fēng)險管理師、金融風(fēng)險管理等，只不過通過認(rèn)證的難度比較大。保險公司培養(yǎng)風(fēng)險管理師，可以在企業(yè)建立風(fēng)險管理體系初期發(fā)揮重要作用，比如風(fēng)險管理人才的培訓(xùn)、風(fēng)險管理文化的建設(shè)等，還可以為企業(yè)設(shè)計適用性、針對性強的風(fēng)險管理方案等。
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中國分類號：F840.32 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3198(2009)24-0052-01
前言
保險作為一種市場化的風(fēng)險管理手段，在服務(wù)經(jīng)濟社會上具有十分重要的作用。在當(dāng)前我國應(yīng)對國際金融危機、促進經(jīng)濟平穩(wěn)較快發(fā)展的過程中，保險業(yè)面臨著比以往更加復(fù)雜的風(fēng)險環(huán)境。為了加強風(fēng)險控制，為決策的制定提供更加全面和確定的信息基礎(chǔ)，越來越多的保險公司和其他金融服務(wù)企業(yè)正在開發(fā)企業(yè)風(fēng)險管理項目。如何建立及時、有前瞻性的風(fēng)險管理體系已經(jīng)成為各大保險公司所面臨的巨大挑戰(zhàn)。
1 企業(yè)風(fēng)險管理簡述
近年來，許多學(xué)者和國際組織都試圖對企業(yè)全面風(fēng)險管理作出全面和權(quán)威的定義，較具影響力的國際組織先后給出的定義如下：
風(fēng)險管理是以文化、過程和結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)而驅(qū)動企業(yè)朝著有效的管理潛在的機會和同時是有效的管理潛在的不利因素的方向發(fā)展。風(fēng)險管理是組織策略管理的核心部分，它是組織以條理化的方式來處理活動中風(fēng)險的過程，其目的是從每項活動及全部活動的組合中獲得持續(xù)的利益。企業(yè)風(fēng)險管理是一套由企業(yè)董事會與管理層共同設(shè)立，與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的管理流程。它的功能是識別那些會影響企業(yè)運作的潛在事件和把相關(guān)的風(fēng)險管理到一個企業(yè)可接受的水發(fā)：一是從限制不利和促進有利的角度；二是從戰(zhàn)略目標(biāo)和過程的角度。中國保監(jiān)會在2007年下發(fā)的《保險公司風(fēng)險管理指引(試行)》中，對風(fēng)險進行了明確的定義，即“風(fēng)險是指對實現(xiàn)保險經(jīng)營目標(biāo)可能產(chǎn)生負(fù)面影響的不確定性因素?！北１O(jiān)會在《保險公司風(fēng)險管理指引(試行)》中給出的風(fēng)險管理定義為：“風(fēng)險管理是指保險公司圍繞經(jīng)營目標(biāo)，對保險經(jīng)營中的風(fēng)險進行識別、評估和控制的基本流程以及相關(guān)的組織架構(gòu)、制度和措施?！?/p>
2 國內(nèi)財產(chǎn)保險企業(yè)網(wǎng)所面臨的風(fēng)險
保監(jiān)會在《保險公司風(fēng)險管理指引(試行)》中對保險公司經(jīng)營中面臨的風(fēng)險進行了如下規(guī)定：保險公司經(jīng)營過程中面臨的各類主要風(fēng)險包括：保險風(fēng)險、市場風(fēng)險、信用風(fēng)險和操作風(fēng)險等，這些風(fēng)險是保險公司普遍意義上面臨的風(fēng)險。保險公司因地域不同、發(fā)展階段不同而面臨著上述各類風(fēng)險中的不同風(fēng)險。因此，保險公司要想進行有效的風(fēng)險管理，必須對行業(yè)現(xiàn)狀和風(fēng)險因素有清晰的了解和認(rèn)識。
我國產(chǎn)險公司經(jīng)營風(fēng)險主要存在以下五個方面：一是保費增長過快的表外風(fēng)險嚴(yán)重，主要表現(xiàn)為基層公司普遍存在重業(yè)務(wù)輕管理，重規(guī)模輕效益的傾向，業(yè)務(wù)員普遍缺乏風(fēng)險意識和效益觀念，領(lǐng)導(dǎo)單純追求任期內(nèi)的業(yè)績，不采取長期的風(fēng)險控制措施。二是資產(chǎn)風(fēng)險日益突出，主要表現(xiàn)為資產(chǎn)總量高速增長但結(jié)構(gòu)不合理，隱藏泡沫，增長方式原始，高效益資產(chǎn)所占比重甚??；經(jīng)營機構(gòu)缺乏明確的資產(chǎn)負(fù)債管理目標(biāo)，對資本市場及投資渠道的調(diào)研論證缺乏性，投資決策的制定長官意志明顯。三是核保核賠制度也不完善，主要表現(xiàn)為承保理賠風(fēng)險表現(xiàn)突出，違反授權(quán)規(guī)定的承保理賠權(quán)限擅自承保定損理賠的現(xiàn)象仍然存在，違反承保實務(wù)規(guī)范要求盲目簽單承保的現(xiàn)象時有發(fā)生，違反《保險法》及監(jiān)管規(guī)定違規(guī)支付手續(xù)費的也很突出，業(yè)務(wù)中的逆選擇及過度承保風(fēng)險一直存在。四是信用風(fēng)險日益嚴(yán)重，主要表現(xiàn)為應(yīng)收保費越來越多，單證領(lǐng)用管理混亂，再保險知識缺乏造成分保不能攤回的風(fēng)險。五是保險分支機構(gòu)風(fēng)險逐步增加，主要表現(xiàn)為隨著保險公司數(shù)量的增加，國內(nèi)財產(chǎn)保險公司分支機構(gòu)也將迅速增加，分支機構(gòu)經(jīng)營風(fēng)險將逐步加大，存在道德風(fēng)險及短期經(jīng)營效應(yīng)等風(fēng)險。
3 提高我國財產(chǎn)保險企業(yè)風(fēng)險管理水平的措施
3.1 確立風(fēng)險管理組織框架
盡快按保監(jiān)會的要求設(shè)立風(fēng)險管理部，具體履行風(fēng)險管理執(zhí)行職能，落實董事會風(fēng)險管理委員會和管理層相關(guān)風(fēng)險管理協(xié)調(diào)機構(gòu)的決策和指示，制度性保證風(fēng)險管理部門的獨立性和權(quán)威性，提供風(fēng)險管理的組織保證。同時，在經(jīng)營子單位等層級，根據(jù)業(yè)務(wù)量大小分別設(shè)立風(fēng)險管理處室或崗位，負(fù)責(zé)對所在單位經(jīng)營活動的風(fēng)險監(jiān)測、記錄、報告、考核等工作。分支機構(gòu)較多的公司可以按經(jīng)濟區(qū)域或業(yè)務(wù)劃分設(shè)立風(fēng)險管理分中心，作為上級公司的派駐機構(gòu)實施大區(qū)管理，增加獨立性且便于人力調(diào)配。
3.2 加強法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)
一是不斷優(yōu)化保險公司股權(quán)結(jié)構(gòu)。二是強化董事會的職能。三是建立完善的內(nèi)部制衡與監(jiān)督機制，強化激勵約束機制。四是加強對公司治理的政府監(jiān)管。
3.3 構(gòu)建高效的組織管理體系
保險公司的組織管理模式，必須符合保險業(yè)的特點。一是實行大區(qū)執(zhí)行管理模式。由總公司在各大區(qū)設(shè)立總部派出機構(gòu)或事業(yè)部，把原屬總公司的部分執(zhí)行、監(jiān)督職能前置下移至各大區(qū)派出機構(gòu)負(fù)責(zé)實施。此舉似乎有增加管理層次的弊端，但也有管理幅度適中、執(zhí)行監(jiān)督到位、分類指導(dǎo)有效等優(yōu)勢。如果職責(zé)劃分得當(dāng)，應(yīng)當(dāng)不失為一個有利的選擇，值得深入研究探索。二是實行以渠道管理為主導(dǎo)的銷售組織管理模式。以渠道管理為主線組織管理銷售活動，既有利于保險公司實現(xiàn)各個險種的聯(lián)合銷售，又有利于保險公司對不同渠道的分銷效率進行評估，研究制定不同的分銷策略，提高銷售組織績效。三是實行以產(chǎn)品為主導(dǎo)的內(nèi)部經(jīng)營管理模式。保險公司按照各險種的特點劃分不同類別，以相似的類別為基礎(chǔ)建立管理職能部門，從而對各類產(chǎn)品的適應(yīng)性、盈利能力進行評估、精算，進而作出恰當(dāng)?shù)挠媱潯⒖刂?、調(diào)整決策，并適時提出產(chǎn)品開發(fā)需求。四是實行以項目管理為主導(dǎo)的研究發(fā)展管理模式。在產(chǎn)品研發(fā)、信息技術(shù)應(yīng)用開發(fā)及其管理方面，應(yīng)當(dāng)逐步推進項目管理制。
3.4 加強風(fēng)險管理隊伍建設(shè)
目前，很多保險公司的風(fēng)險管理人員數(shù)量和素質(zhì)跟不上工作要求。風(fēng)險管理的內(nèi)容涉及到保險公司經(jīng)營的各個方面，對人員素質(zhì)的要求較高，不僅要懂風(fēng)險管理業(yè)務(wù)，也要懂保險業(yè)務(wù)知識、溝通技巧等。要五招并施，一是積極引進外部專業(yè)人才I二是吸引業(yè)務(wù)單位優(yōu)秀人才轉(zhuǎn)入風(fēng)險崗位；三是招聘儲備高素質(zhì)人才，四是構(gòu)建風(fēng)險管理人才成長通道；五是開展“請進來、送出去”的培訓(xùn)工作，明顯改善風(fēng)險管理隊伍現(xiàn)狀，提供風(fēng)險管理的人力保證。
3.5 構(gòu)建風(fēng)險管理制度流程
