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時(shí)間：2023-07-25 09:24:40
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2.薪酬管理與個(gè)人能力相結(jié)合。
將電網(wǎng)企業(yè)員工的薪酬管理與個(gè)人能力相結(jié)合主要是指，在人力資源能力建設(shè)過程中，采用科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略以及組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行合理的評(píng)估，制定出與企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力相符合的各個(gè)級(jí)別員工的基本工資。通常情況下，不同級(jí)別員工的基本工資不同，采用階梯式薪酬待遇進(jìn)行基本工資的設(shè)定。同時(shí)，結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)的實(shí)際情況，將個(gè)人能力引入績效考核內(nèi)容當(dāng)中，將員工薪酬管理與人力資源建設(shè)進(jìn)行有效結(jié)合。另外，在員工具體薪酬確定的機(jī)制中，通過發(fā)放相應(yīng)的績效獎(jiǎng)金，鼓勵(lì)員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性，從而激勵(lì)員工創(chuàng)造高績效。通過這種浮動(dòng)式的薪酬待遇發(fā)放與員工的個(gè)人能力結(jié)合起來，還可以設(shè)置相應(yīng)的季度獎(jiǎng)和團(tuán)隊(duì)合作獎(jiǎng)等。
3.績效管理與個(gè)人能力結(jié)合。
能有效提升企業(yè)人力資源管理質(zhì)量，從而將企業(yè)職員能力的提升真正轉(zhuǎn)化到企業(yè)的績效管理過程中。對(duì)于電網(wǎng)公司人力資源管理，首先要根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)對(duì)人力資源戰(zhàn)略的整體規(guī)劃為基礎(chǔ)，建立出一個(gè)科學(xué)有效的績效考核制度。同時(shí)，將電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部員工個(gè)人薪資待遇、薪資等級(jí)以及對(duì)任職資格進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，從而建立出人力資源管理與企業(yè)其他模塊之間的聯(lián)系。如：將職員的個(gè)人薪資待遇同當(dāng)月所得績效進(jìn)行結(jié)合比較，將比較結(jié)果納入職位調(diào)整當(dāng)中。
4.崗位分析結(jié)合任職資格評(píng)價(jià)。
企業(yè)間的競爭也就是人才的競爭，已經(jīng)是公認(rèn)的事實(shí)。而圍繞“人”產(chǎn)生的許多問題也越來越讓企業(yè)主感到困擾。一方面由產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展與環(huán)境變化的增加使得企業(yè)對(duì)于專業(yè)化人員的需求不斷提高，但卻經(jīng)常發(fā)現(xiàn)內(nèi)部員工的能力落差很大，使得企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張受到限制，缺乏合適的人才支撐，知識(shí)型員工的個(gè)人發(fā)展訴求變得日益強(qiáng)烈，各層次員工發(fā)展需求的差異得不到滿足，人工成本的不斷增長卻無法維持對(duì)核心人才的吸引，培訓(xùn)投入持續(xù)但不見到員工能力的提升等相關(guān)的情形。這些問題如果不能得以解決，就會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程，削弱企業(yè)的競爭能力，最終導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。信息時(shí)代，企業(yè)生存環(huán)境瞬息萬變，如何增強(qiáng)自身的應(yīng)變能力，充分了解“人”的因素對(duì)企業(yè)可能的影響，及時(shí)采取相關(guān)的措施與方案是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃重要的功能。完善的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有人力資源與未來發(fā)展需要的差距，通過分析產(chǎn)生差距的原因，明確未來人力資源開發(fā)培養(yǎng)的方向和途徑以及面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)，并且設(shè)計(jì)和調(diào)整相應(yīng)的政策和制度，以保證及時(shí)適應(yīng)未來的環(huán)境變化，為實(shí)現(xiàn)人員的合理配置和有效使用創(chuàng)造條件。
一、何謂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要因素之一，很多企業(yè)相當(dāng)重視對(duì)人力資源的整體規(guī)劃，希望通過有效的人力規(guī)劃，使企業(yè)擁有足夠數(shù)量和質(zhì)量的人力資源對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，保證企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此，人力資源規(guī)劃具有戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發(fā)點(diǎn)，對(duì)人力發(fā)展、績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理等業(yè)務(wù)管理功能部分進(jìn)行引導(dǎo)性的作用。朱國勇（2002）認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也是企業(yè)的管理人員對(duì)正在出現(xiàn)的問題的反應(yīng)，是通過人員管理獲得和保持競爭優(yōu)勢的計(jì)劃，它是一種使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容相一致的手段。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提出總體方向，包括各種不同的行動(dòng)方案和活動(dòng)，涉及相關(guān)的職能部門以及日后的執(zhí)行成效，最終有效地提升企業(yè)總體競爭力。
惠調(diào)艷等（2006）認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，為后續(xù)的企業(yè)招聘、職務(wù)調(diào)整、員工培訓(xùn)及其職業(yè)生涯規(guī)劃等提供必要的信息依據(jù)，從而使各項(xiàng)工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)的人員補(bǔ)充、晉升、培訓(xùn)等都將出現(xiàn)很大的隨意性和盲目性，最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費(fèi)。
周歡（2007）則認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對(duì)企業(yè)未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預(yù)測，采取職務(wù)編制、員工招聘、測試選拔、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬設(shè)計(jì)以及未來預(yù)算等人力資源管理手段，使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的綜合性發(fā)展計(jì)劃。它源于戰(zhàn)略，又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓(xùn)等諸多板塊。主要目的是為了企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)膷徫猾@得適當(dāng)?shù)娜藛T，最終獲得人力資源的有效配置。
綜合以上學(xué)者的定義與分析，本文認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義為：“企業(yè)為達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)，將人力資源管理功能結(jié)合企業(yè)本身的戰(zhàn)略發(fā)展，進(jìn)行一系列的管理與控制，在過程當(dāng)中給與支持與協(xié)助，透過人力資源功能體系的運(yùn)作創(chuàng)造企業(yè)的附加價(jià)值，最終達(dá)成組織的任務(wù)?！?/p>
二、人力資源戰(zhàn)略的形成與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)
企業(yè)組織制定人力資源戰(zhàn)略之時(shí)，必須要考慮到人資單位參與經(jīng)營戰(zhàn)略（Business strategy）制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略的需要支持經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，這種單向連結(jié)的方式稱為順向戰(zhàn)略（downstream strategy）。如果是以參與協(xié)助經(jīng)營戰(zhàn)略的擬定，將經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容雙向整合，這樣的方式可稱為逆向戰(zhàn)略（upstream），人力資源單位才是真正的戰(zhàn)略伙伴（strategic partner），而經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的雙向結(jié)合也正是人力資源戰(zhàn)略形成的基礎(chǔ)（李漢雄，2002）。
要形成人力資源戰(zhàn)略就需要從企業(yè)遠(yuǎn)景（vision）以及企業(yè)經(jīng)營理念開始。經(jīng)營者對(duì)于企業(yè)經(jīng)營的方向?qū)τ谑袌?、客戶、員工、利益關(guān)系人（stakeholders）的承諾，連帶著也就會(huì)影響到企業(yè)在用人方面的理念。Schuler（1994）在企業(yè)遠(yuǎn)景之下用5個(gè)P來說明人力資源戰(zhàn)略形成的概念，這五個(gè)P包括： 哲學(xué)（Philosophy）、政策（Policy）、方案（Programs）、執(zhí)行方式（Practices）、流程（Process） ，其概念形成如表1所列。
由5P的概念來看，就可理解人力資源戰(zhàn)略發(fā)展的程序。首先要由企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃出未來企業(yè)希望達(dá)到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導(dǎo)方針，在指導(dǎo)方針引導(dǎo)之下，企業(yè)應(yīng)該采用哪些戰(zhàn)略以及方案與執(zhí)行流程來達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。若是從戰(zhàn)略伙伴逆向戰(zhàn)略（upstream strategy）的角度來看，人力資源主管需要清楚地了解企業(yè)人力資源的優(yōu)勢（Strength）與劣勢（Weakness），配合企業(yè)外部市場的機(jī)會(huì)（Opportunity）與威脅（Threats）提出企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的建議，例如從人力資源的分析當(dāng)中提出哪些是企業(yè)的核心事業(yè)、哪些部份可以進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategy alliance）、依據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化提出人力資源變革戰(zhàn)略、組織再造等，這些都是人力資源戰(zhàn)略主動(dòng)的作法。
那么企業(yè)進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃到底需要實(shí)現(xiàn)什么目的呢？本文認(rèn)為，在企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)如下目標(biāo)：
1.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展在不同的時(shí)期對(duì)人員有不同的要求，這包括人員的能力，知識(shí)管理能力，不同專業(yè)人員比例等。企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期也會(huì)有不同的工作重點(diǎn)和不同組織型態(tài)，都需要有相應(yīng)的人員要求。因此，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要符合相應(yīng)的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、技術(shù)與能力要求、產(chǎn)品開發(fā)和市場運(yùn)營能力等方面的要求。
2.分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、人力資源管理面臨的問題和潛在風(fēng)險(xiǎn)，提出因應(yīng)方案
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，要求人力資源管理部門針對(duì)總體的人力資源政策、制度、行業(yè)內(nèi)的人力資源市場環(huán)境、以及企業(yè)面臨的潛在人力資源風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)等宏觀層面進(jìn)行深入研究分析，為企業(yè)人力資源政策和規(guī)劃的制定提供重要依據(jù)。
3.對(duì)企業(yè)中長期人力資源需求和供給進(jìn)行預(yù)估，進(jìn)行人力資源職能發(fā)展規(guī)劃
人力規(guī)劃的重點(diǎn)是人才的供需平衡，通過規(guī)劃，管理人員努力讓適當(dāng)數(shù)量和種類的人，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，從事使組織和個(gè)人雙方獲得最大的長期利益的工作。規(guī)劃由五個(gè)步驟構(gòu)成：確定組織目標(biāo)與計(jì)劃、預(yù)測人力資源需求、評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部人員技能及其它內(nèi)部供給特征、確定人力資源需求、制定行動(dòng)計(jì)劃與方案以保證適人適位。由規(guī)劃產(chǎn)生招募、甄選和配置計(jì)劃、培訓(xùn)與開發(fā)方案以及人員晉升和調(diào)動(dòng)。
4.建立核心人員職業(yè)發(fā)展體系，打造企業(yè)核心人才競爭優(yōu)勢
企業(yè)對(duì)于人才的選拔，尤其是對(duì)核心人才的甄選、培養(yǎng)和使用至關(guān)重要，其數(shù)量和質(zhì)量水平直接關(guān)系到企業(yè)核心競爭力的整體水平。建立企業(yè)核心人才的選拔和規(guī)劃體系，是保證企業(yè)核心人才隊(duì)伍持續(xù)發(fā)展的條件基礎(chǔ)。所以，集團(tuán)總部需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的客觀需要，明確集團(tuán)核心人才的范圍和選拔標(biāo)準(zhǔn)，從而指導(dǎo)下屬企業(yè)推薦或遴選核心人才。
5.因應(yīng)環(huán)境對(duì)人力資源管理政策和制度持續(xù)改善
為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，保障未來人力資源的有效供給，落實(shí)核心人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等，人力資源單位必須制定和完善企業(yè)中人力資源管理方面的相關(guān)政策、制度。對(duì)哪些政策需要修訂或建立，主要的內(nèi)容框架以及時(shí)間計(jì)劃等都是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容之一。這里所指的政策、制度是關(guān)系企業(yè)總體的人力資源政策制度，諸如內(nèi)外部招聘政策、薪酬政策、人才培養(yǎng)計(jì)劃、績效管理制度接班人計(jì)劃等等。
總結(jié)以上的五項(xiàng)重點(diǎn)，作者將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系以下圖表示，可以讓讀者更明確了解到彼此的關(guān)系。
三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的流程
當(dāng)了解到人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的形成以及目標(biāo)之后，需要進(jìn)行戰(zhàn)略流程規(guī)劃。本文提出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程模式作為實(shí)際執(zhí)行的框架，并以此框架進(jìn)行流程規(guī)劃說明，如圖2所示。
1.檢視企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)
企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營的總體方向，所有的單位在進(jìn)行功能性的戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)都需要先明確地了解企業(yè)的總體戰(zhàn)略與目標(biāo)，才能夠依據(jù)大方向進(jìn)行功能性目標(biāo)以及戰(zhàn)略的展開。
2.決定人力資源目標(biāo)
確定企業(yè)整體戰(zhàn)略及目標(biāo)后，人力資源管理者需要針對(duì)所屬的功能別進(jìn)行目標(biāo)的設(shè)定。目標(biāo)應(yīng)該直接來自于人力資源戰(zhàn)略所進(jìn)行分析，依據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略確認(rèn)具體的目標(biāo)。無論是在任何背景之下所訂的戰(zhàn)略目標(biāo)，都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動(dòng)都是朝向戰(zhàn)略目標(biāo)趨近。
3.內(nèi)外部的環(huán)境評(píng)估
環(huán)境因素對(duì)于所有企業(yè)來說都是具有重要的影響性。外部環(huán)境因素包括勞動(dòng)力市場因素、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政府法令法規(guī)、社會(huì)的價(jià)值觀、科技發(fā)展因素、工會(huì)與利益團(tuán)體、國際總體環(huán)境等因素，都是評(píng)估外部環(huán)境需要考慮的項(xiàng)目。內(nèi)部環(huán)境因素如企業(yè)內(nèi)部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結(jié)構(gòu)、招募甄選、訓(xùn)練發(fā)展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關(guān)系等人力資源管理功能因素等都屬于內(nèi)部環(huán)境需要評(píng)估的項(xiàng)目。當(dāng)面對(duì)這些內(nèi)、外在環(huán)境因素的趨勢時(shí)，對(duì)于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機(jī)會(huì)或者是威脅、未來的趨勢等這些因素，都需要經(jīng)過審慎的評(píng)估。
4.擬定人力資源戰(zhàn)略
人力資源戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對(duì)企業(yè)未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預(yù)測，采取職務(wù)編制、員工招聘、測試選拔、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬設(shè)計(jì)以及未來預(yù)算等人力資源管理手段，使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的綜合性發(fā)展計(jì)劃。人力資源的戰(zhàn)略需要能夠與組織當(dāng)中的層級(jí)相互配合，有效協(xié)助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。
5.發(fā)展人力資源方案
當(dāng)確定人力資源的戰(zhàn)略之后，戰(zhàn)略方案就會(huì)被提出并確認(rèn)。方案的項(xiàng)目可以依據(jù)人力資源管理功能劃分，如人力規(guī)劃、人才雇用、評(píng)估、薪酬訓(xùn)練與發(fā)展等方向來考慮。茲整理人力資源相關(guān)項(xiàng)目的戰(zhàn)略管理議題，如下表2所示。
6.執(zhí)行人力資源方案與評(píng)估執(zhí)行成效
在人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略所形成的方案，最終還要在方案執(zhí)行階段付諸于具體實(shí)踐。方案執(zhí)行階段的關(guān)鍵問題在于必須確保要有專人負(fù)責(zé)既定目標(biāo)的實(shí)施，并且這些人要擁有保證這些目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要權(quán)力和資源。關(guān)于執(zhí)行過程進(jìn)展?fàn)顩r的定期報(bào)告，以確保所有的方案都能夠在既定的時(shí)間里執(zhí)行到位，并且方案執(zhí)行的初期成效與預(yù)測的情況是一致的。
四、如何有效執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略
企業(yè)對(duì)人力資源應(yīng)有足夠的認(rèn)識(shí)和高度的重視，人是企業(yè)發(fā)展的核心，是企業(yè)存在的基礎(chǔ)。所有的價(jià)值活動(dòng)都是以人為載體從事相關(guān)的研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、包裝出貨、銷售并提供服務(wù)，這些都與人息息相關(guān)。因此，做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，才能夠使企業(yè)更好地生存和發(fā)展。如何實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效執(zhí)行，本文提出以下論點(diǎn)作為參考。
1.經(jīng)營管理者需要認(rèn)知人力資源戰(zhàn)略性規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的依存性
企業(yè)的核心競爭力是人，人是知識(shí)、技術(shù)、創(chuàng)新與行為的所有載體，是企業(yè)生存和發(fā)展的基本而又最重要的動(dòng)力。Ulrich（1991）提出企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的相互依賴關(guān)系以及所構(gòu)成的人力資源戰(zhàn)略管理與企業(yè)競爭戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略彼此影響，如圖3所示。只有善加運(yùn)用組織所有的人力資源，發(fā)揮人的潛能，企業(yè)才能在激烈的競爭環(huán)境當(dāng)中生存。企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的依存是高度相關(guān)的，做好人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，與企業(yè)戰(zhàn)略相互結(jié)合，使人力資源發(fā)揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。
2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制訂要符合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目標(biāo)及階段要求來分步制定。企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展在不同的階段對(duì)人力資源的戰(zhàn)略也會(huì)有不同的要求，負(fù)責(zé)進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃管理者應(yīng)當(dāng)要隨時(shí)針對(duì)戰(zhàn)略需求進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，要符合相應(yīng)的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、技術(shù)水平、產(chǎn)品開發(fā)和市場的開發(fā)、客戶服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)度等各方面的要求。
3.維持企業(yè)內(nèi)部的人才與適當(dāng)引進(jìn)外部人才
企業(yè)要著重開發(fā)企業(yè)內(nèi)部人力資源以及適時(shí)的引進(jìn)外部人才，維持組織人力資源的需求。內(nèi)部人員對(duì)企業(yè)熟悉但有時(shí)候比較欠缺新的經(jīng)營管理理念，外來人員雖然在剛進(jìn)入新的組織初期對(duì)運(yùn)作缺乏熟練度，但可以給企業(yè)帶來新觀念、新技術(shù)。適當(dāng)?shù)匾M(jìn)外部人員可以讓組織引進(jìn)不同的做法帶動(dòng)能力更新與提升。因此，要充分認(rèn)識(shí)到內(nèi)外部人才的互補(bǔ)關(guān)系，要重視和善于利用企業(yè)外部人才為己所用。
4.建立以知識(shí)管理為基礎(chǔ)的人力資源管理活動(dòng)
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，對(duì)于以知識(shí)能力為主要競爭優(yōu)勢來源的企業(yè)而言，如何做好知識(shí)管理，有效激勵(lì)組織內(nèi)部成員對(duì)于知識(shí)的吸收、創(chuàng)造、累積與維持，無疑是最重要的管理活動(dòng)。由于知識(shí)本身是無形的，因此知識(shí)管理活動(dòng)應(yīng)著重在人力資源管理活動(dòng)上面。人力資源為組織核心的戰(zhàn)略性資源，再加上資源本身所具有的內(nèi)隱性（implicit），不若外顯性（explicit）知識(shí)可透過信息系統(tǒng)加以儲(chǔ)存與管理，故人力資源管理者在知識(shí)管理上扮演著非常重要的角色。在大部分的組織里，知識(shí)仍然是權(quán)力的來源，對(duì)于訊息掌握越高，權(quán)力就越集中。分享知識(shí)就像是分享權(quán)力，如果沒有任何激勵(lì)措施去促使員工分享知識(shí)，員工仍會(huì)不愿意和他人分享所知，人資管理人員應(yīng)該可以協(xié)助組織透過管理制度的訂定，促進(jìn)及獎(jiǎng)勵(lì)員工分享知識(shí)，建立以知識(shí)管理為基礎(chǔ)的管理活動(dòng)，使人力資本的使用更有效果。
綜上所述，21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)人才主導(dǎo)的時(shí)代。無論任何企業(yè)或是組織，擁有高水平、高素質(zhì)的人才梯隊(duì)，就能夠贏得競爭的優(yōu)勢。合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅有利于人力資源的合理配置和動(dòng)態(tài)平衡，而且有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，優(yōu)質(zhì)的人力資源稀缺性和現(xiàn)階段員工較高的流動(dòng)意愿，進(jìn)一步強(qiáng)化了人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略地位，企業(yè)必須將其作為戰(zhàn)略制定和實(shí)施的重要組成部分。除此之外，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃必須與企業(yè)人力資源管理的其它體系，如績效評(píng)估體系、薪酬體系、培訓(xùn)開發(fā)體系、招募任用體系等相互配合，通過這些系統(tǒng)的運(yùn)作與配合使人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果得到具體的落實(shí)，力爭人盡其才、才盡其用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的合理配合和有效開發(fā)。所以對(duì)人力資源管理應(yīng)站在戰(zhàn)略的高度。吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才是人力資源戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)。所有的企業(yè)理論，無論是現(xiàn)在還是未來，都不能脫離人來談戰(zhàn)略規(guī)劃，這也說明人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)于提供企業(yè)的競爭優(yōu)勢扮演著重要的角色。
參考文獻(xiàn)
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一、人力資源戰(zhàn)略
（一）定義
“人力資源”一詞最早由當(dāng)代著名的管理學(xué)家彼得德魯克于1954年在其著名的《管理實(shí)踐》一書中提出。人力資源戰(zhàn)略（human resource strategy）從廣義上講，是指關(guān)于企業(yè)人力資源的方向性規(guī)劃，從狹義上講，可以定義為根據(jù)變化的環(huán)境分析組織的人力資源需求并為滿足這些需求所設(shè)計(jì)的必要行動(dòng)。人力資源戰(zhàn)略的前身是人力資源規(guī)劃。
人力資源戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，為適應(yīng)企業(yè)生存和發(fā)展的需要，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行開發(fā)，提高職工隊(duì)伍的整體素質(zhì)，從中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)出一大批優(yōu)秀人才，所進(jìn)行的長遠(yuǎn)的人力資源管理方面的專業(yè)謀劃和方略。
齊亞寧（2012）認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，是指企業(yè)為適應(yīng)自身生存和發(fā)展的需要制定一系列有關(guān)人才資源開發(fā)與管理的總體計(jì)劃從而實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，是系統(tǒng)的、完善的、長遠(yuǎn)的員工管理計(jì)劃和政策。
（二）理論研究
從研究內(nèi)容上可以看出，人力資源戰(zhàn)略從規(guī)劃起步大體經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：職能規(guī)劃、系統(tǒng)規(guī)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃。職能規(guī)劃階段從二戰(zhàn)之后到20世紀(jì)50年代，該階段人力資源戰(zhàn)略主要解決的問題是合理安排工作以提高生產(chǎn)效率；系統(tǒng)規(guī)劃階段從20世紀(jì)60年代開始到20世紀(jì)70年代末，其使命變?yōu)椤白屵m當(dāng)數(shù)量和種類的人，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)，從事使組織與個(gè)人雙方獲得最大長期利益的工作”；戰(zhàn)略規(guī)劃階段是從20世紀(jì)70年代末，該階段的研究范圍不僅限于供求平衡或數(shù)量預(yù)測，而是上接企業(yè)戰(zhàn)略，下到方案落實(shí)，達(dá)到了真正意義上的“戰(zhàn)略規(guī)劃”階段。
二、員工素質(zhì)
（一）定義
“素質(zhì)”這一概念最早在1973年美國著名心理學(xué)家麥克里蘭（David C. McClelland）提出，麥克里蘭將其明確定義為：“個(gè)體所具備的、能夠以之在某個(gè)領(lǐng)域或某些具體職位上取得優(yōu)秀業(yè)績表現(xiàn)的內(nèi)在的穩(wěn)定特征或特點(diǎn)”，并將人的素質(zhì)從上到下分為：知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我概念、特質(zhì)（性格）和動(dòng)機(jī)6個(gè)層面。
Dubois（1993）認(rèn)為，“素質(zhì)”是為達(dá)到或超出預(yù)期的業(yè)績水平的工作輸出所必須具備的能力素質(zhì)―動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、社會(huì)角色、技能、知識(shí)等，這些能力素質(zhì)促使個(gè)體在工作崗位中有杰出的工作業(yè)績表現(xiàn)。
王重鳴（2002）認(rèn)為，素質(zhì)是與工作情況相聯(lián)系的各項(xiàng)素質(zhì)的有機(jī)組合，是人們適應(yīng)工作或管理環(huán)境，產(chǎn)生具體績效和成就的個(gè)體特征（知識(shí)、技能和態(tài)度等）。
彭劍鋒（2003）認(rèn)為素質(zhì)試是指完成工作所需要的能力和基本知識(shí)。
李秀麗（2012）對(duì)員工素質(zhì)定義為：先天因素和后天因素相結(jié)合而產(chǎn)生的穩(wěn)定的、潛在的、長期起作用的基本品質(zhì)，包括職業(yè)道德素質(zhì)、工作能力素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、能力素質(zhì)、身心素質(zhì)等。
總結(jié)已有的研究， 我們發(fā)現(xiàn)目前研究者定義的素質(zhì)主要有三種： （1）素質(zhì)是指知識(shí)、技能、能力的綜合， 與高績效相關(guān)的知識(shí)。（2）素質(zhì)是指動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我概念、態(tài)度或價(jià)值觀、知識(shí)或技能， 能夠測量并把高績效員工與一般員工區(qū)分的個(gè)體特征。（3）素質(zhì)是指可測量的對(duì)工作、任務(wù)或職務(wù)的要求，強(qiáng)調(diào)其匹配性。
（二）理論研究
麥克里蘭經(jīng)過研究提煉出21項(xiàng)通用素質(zhì)要素，把素質(zhì)模型分為6素質(zhì)族；趙曙明（2007）認(rèn)為健全的素質(zhì)模型應(yīng)該包括三個(gè)層面，第一是必要素質(zhì)，第二是差異素質(zhì)，第三是戰(zhàn)略素質(zhì)。
林榮（2011）在前人的研究成果基礎(chǔ)上，利用行為事件訪談法確定了員工素質(zhì)模型，通過專家打分法確定素質(zhì)模型的權(quán)重進(jìn)行確認(rèn)，得出公司管理員工的素質(zhì)模型。
謝朝暉（2011）基于企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)員工能力素質(zhì)模型進(jìn)行構(gòu)建，強(qiáng)調(diào)員工素質(zhì)模型構(gòu)建過程中， 要保持與企業(yè)戰(zhàn)略的一致與協(xié)同。
通過對(duì)歸納以上學(xué)者的觀念， 可以看出素質(zhì)模型是通過觀察績優(yōu)員工的行為及其結(jié)果，發(fā)掘出導(dǎo)致其績優(yōu)的明顯特征，并通過提煉而形成的各種能力素質(zhì)要項(xiàng)集合。員工素質(zhì)模型可以準(zhǔn)確說明對(duì)于人員擔(dān)任某種工作所應(yīng)具備的素質(zhì)及其組合結(jié)構(gòu)，因而能成為從外顯到內(nèi)隱特征進(jìn)行人員素質(zhì)測評(píng)的重要尺度和依據(jù)，從而為實(shí)現(xiàn)人力資源的管理工作提供科學(xué)的前提。
三、人力資源戰(zhàn)略與員工素質(zhì)間的相互關(guān)系
（一）人力資源戰(zhàn)略從思想上影響員工素質(zhì)
人力資源戰(zhàn)略，無論是短期、中期還是長期戰(zhàn)略，從思想上影響到未來員工的招聘、培訓(xùn)、晉升以及辭退等。人力資源戰(zhàn)略從宏觀層面上決定了未來組織招聘什么人、提供什么培訓(xùn)、什么樣的組織成員可以得到提升和獎(jiǎng)勵(lì)、什么樣的員工是組織重點(diǎn)挽留的對(duì)象，這些都會(huì)給員工一個(gè)強(qiáng)烈的信，影響著員工素質(zhì)的培養(yǎng)和建設(shè)。在人力資源戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，新的人力資源戰(zhàn)略要求又影響員工去培養(yǎng)和提升相應(yīng)的素質(zhì)。
（二）人力資源戰(zhàn)略在實(shí)際的執(zhí)行中影響員工素質(zhì)
人力資源戰(zhàn)略制定完成后，將依據(jù)目標(biāo)規(guī)劃組織實(shí)施。在實(shí)施過程中，按照人力資源的整體規(guī)劃和要求，對(duì)員工進(jìn)行績效考核、培訓(xùn)、晉升和辭退等的實(shí)際操作執(zhí)行過程中，必定按照起初要求的員工素質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而影響到績效考核、培訓(xùn)、晉升和辭退的結(jié)果等。員工為了能夠取得滿意的績效評(píng)價(jià)結(jié)果、獲得良好的培訓(xùn)與晉升機(jī)會(huì)，避免辭退，必然按照人力資源戰(zhàn)略中對(duì)員工素質(zhì)的要求，努力提高自身的素質(zhì)。從而使人力資源戰(zhàn)略在實(shí)際執(zhí)行過程中影響員工素質(zhì)。
（三）員工素質(zhì)影響人力資源戰(zhàn)略的制定
員工素質(zhì)的高低，將在SWOT分析時(shí)對(duì)人力資源戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生重要影響。為了保證制定的人力資源戰(zhàn)略具有現(xiàn)實(shí)意義和實(shí)際可操作性，必定要對(duì)影響戰(zhàn)略的因素進(jìn)行詳細(xì)分析，并進(jìn)行深入研究，最終根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況和企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)確定合理、有效地人力資源戰(zhàn)略。員工素質(zhì)，作為重要的內(nèi)部環(huán)境因素之一，將會(huì)從內(nèi)部因素方面影響到人力資源戰(zhàn)略的制定和具體的實(shí)施策略。
（四）員工素質(zhì)的高低直接影響到人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
員工素質(zhì)的高低，直接影響到員工在工作過程中的工作能力、工作態(tài)度和工作方式方法等，最終表現(xiàn)在績效水平中。在人力資源戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，高素質(zhì)員工在對(duì)待上級(jí)下達(dá)的方案能夠有效的理解其意義、內(nèi)涵和重要性等，在實(shí)際執(zhí)行過程中，能夠保質(zhì)保量完成任務(wù)，與此同時(shí)高素質(zhì)員工所能接受的工作量也比低素質(zhì)員工大，影響到未來人員需求計(jì)劃的擬定。而對(duì)于素質(zhì)一般的員工，在對(duì)待方案實(shí)施過程中，因理解能力和自身素質(zhì)缺陷造成方案執(zhí)行不到位、執(zhí)行出現(xiàn)偏差和執(zhí)行效果不理想等狀況，最終導(dǎo)致人力資源方案無法有效的實(shí)施與運(yùn)行，從此造成人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。
[參考文獻(xiàn)]
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1.引言
目前國內(nèi)大多企業(yè)已將人力資源規(guī)劃上升到戰(zhàn)略的高度，但在具體操作上，大多公司仍未實(shí)現(xiàn)人力資源規(guī)劃與公司戰(zhàn)略的融合；沒有實(shí)現(xiàn)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)內(nèi)部的關(guān)聯(lián)與整合；沒有實(shí)現(xiàn)規(guī)劃系統(tǒng)與外部其他人力資源子系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)。這樣的規(guī)劃無法適應(yīng)不確定性，更談不上快速?zèng)Q策，使規(guī)劃本身失去了意義。
2.戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃要點(diǎn)
人力資源動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源管理中重要而基礎(chǔ)的工作，能指導(dǎo)具有戰(zhàn)略性、前瞻性的人力資源管理實(shí)踐，使人力資源管理工作不僅關(guān)注細(xì)節(jié)，還關(guān)注企業(yè)的全局與發(fā)展。然而，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃又是一個(gè)讓公司感到困惑的工作，太粗糙太籠統(tǒng)的人力資源規(guī)劃往往過于泛化，僅僅停留在定性的層面上，扣不緊公司動(dòng)態(tài)變化的實(shí)際情況；太細(xì)致太深入的人力資源規(guī)劃，往往過度追求人力資源的定量化，其工作量大而且可操作程度與實(shí)際價(jià)值都偏低。
基于動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的困惑與無奈，根源往往在于戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃意識(shí)不能有效地轉(zhuǎn)化為公司戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的能力。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃意識(shí)不能在公司落地為相應(yīng)的能力，必然會(huì)造成公司人力資源規(guī)劃難以有效指導(dǎo)公司人力資源管理活動(dòng)，同時(shí)也不能進(jìn)一步支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃從意識(shí)走向能力，讓戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃真正走向成功，關(guān)鍵在于對(duì)以下要點(diǎn)的把握與運(yùn)用。
要點(diǎn)一、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的出發(fā)點(diǎn)與歸宿：對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐
基于動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃系統(tǒng)是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，并為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而服務(wù)。它以公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，為經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而制定相應(yīng)的企業(yè)人力資源的配置目標(biāo)、配置計(jì)劃以及配置方式。
在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃時(shí)，要重視基于戰(zhàn)略的員工核心專長與技能的培育，提高員工素質(zhì)與任職資格能力，以滿足公司戰(zhàn)略和發(fā)展所需要的人才隊(duì)伍建設(shè)的需要；要充分利用公司現(xiàn)有人才，建立穩(wěn)定有效的內(nèi)部人才市場，解決公司人力資源的多余與不足的問題；要追求人與職位的動(dòng)態(tài)有效配置，盡量避免人才浪費(fèi)。此外，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃還要促成公司人才梯隊(duì)的形成，對(duì)公司需要的人力資源作適當(dāng)?shù)膬?chǔ)備，并能及時(shí)對(duì)企業(yè)緊缺的人力資源發(fā)出引進(jìn)與培訓(xùn)預(yù)警。
戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是高效運(yùn)作人力資源管理系統(tǒng)的前提，是人力資源管理各子系統(tǒng)重大決策的依據(jù)。應(yīng)從其自身經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，將所有的人力資源體系方案串起來，并統(tǒng)領(lǐng)各人力資源方針、政策以發(fā)揮出最佳的協(xié)同效應(yīng)，以實(shí)現(xiàn)人力資源規(guī)劃科學(xué)指導(dǎo)人力資源管理實(shí)踐并最終支撐公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。
要點(diǎn)二、 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵在于核心人才規(guī)劃
成功的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃要緊緊抓住決定公司核心競爭力的開發(fā)并對(duì)其進(jìn)行全面、科學(xué)的規(guī)劃，通過緊扣對(duì)核心人才的規(guī)劃，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃對(duì)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐便強(qiáng)勁有力，公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)因此而得到了更大保障。
參考國外的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)核心人才的規(guī)劃過程一般有下面幾步。首先，依據(jù)戰(zhàn)略明確公司核心人才的定義與范疇。根據(jù)人才對(duì)戰(zhàn)略的價(jià)值性，人才可分為核心人才、獨(dú)特人才、通用型人才和輔助型人才。核心人才區(qū)別于其他三類人才的最重要的特征是市場稀缺性，并與的發(fā)展息息相關(guān)，為滿足對(duì)公司核心人才的供給， 公司必須重視對(duì)核心人才的戰(zhàn)略性規(guī)劃。第二步，對(duì)的核心人才進(jìn)行盤點(diǎn)，檢查公司所擁有的核心人才是否能夠滿足經(jīng)營戰(zhàn)略對(duì)核心人才的需求。通過對(duì)核心人才的盤點(diǎn)，明確公司核心人才現(xiàn)狀與實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)所需的核心人才在數(shù)量、能力以及結(jié)構(gòu)上的差距。第三步，將外部勞動(dòng)力市場相應(yīng)的人才稀缺狀況與內(nèi)部人才提升速度與成長速度進(jìn)行比較，確定公司核心人才隊(duì)伍未來的發(fā)展變化與企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的匹配狀況。第四步，在明確核心人才現(xiàn)狀與戰(zhàn)略需求之間的差距以及未來核心人才隊(duì)伍與公司的匹配狀況預(yù)測后，對(duì)公司核心人才在總量、結(jié)構(gòu)與素質(zhì)提升等方面作系統(tǒng)性的規(guī)劃。最后，對(duì)公司核心人才隊(duì)伍的建設(shè)作策略性、可操作性的規(guī)劃，其中包括公司核心人才的吸納計(jì)劃、培養(yǎng)計(jì)劃、保留計(jì)劃以及激勵(lì)計(jì)劃等。
要點(diǎn)三 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是一個(gè)不斷調(diào)整、適應(yīng)變化的過程
戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃貫穿于公司整個(gè)經(jīng)營管理過程，它是公司人力資源需求與供給實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡的長期過程，是公司人力資源的現(xiàn)狀與公司戰(zhàn)略追求目標(biāo)所需要的理想狀態(tài)之間差距不斷縮小的過程。
戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃要根據(jù)發(fā)展所處的環(huán)境的變化及適時(shí)進(jìn)行調(diào)整。公司所處的內(nèi)部環(huán)境、外部市場、政策環(huán)境等往往處于不停的變化之中，變化前與環(huán)境契合的人力資源規(guī)劃完全可能與變化后的內(nèi)部環(huán)境、外部市場、政策環(huán)境等不相適應(yīng)，甚至潛伏著嚴(yán)重沖突，此時(shí)，如果不對(duì)人力資源作相應(yīng)的調(diào)整與改進(jìn)以適應(yīng)變化，公司人力資源規(guī)劃便難以繼續(xù)對(duì)其實(shí)踐活動(dòng)進(jìn)行高效的指導(dǎo)，也難以真正支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃要保持對(duì)環(huán)境變化的敏感性，堅(jiān)持從公司所處的內(nèi)外部實(shí)際情況出發(fā)，以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，不斷調(diào)整、改進(jìn)以適應(yīng)環(huán)境。
成功的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃貫穿于整個(gè)經(jīng)營過程中，并不斷根據(jù)動(dòng)態(tài)變化的實(shí)際做出相應(yīng)的調(diào)整與改進(jìn)，以追求自身對(duì)公司、對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性。同時(shí)，正是這種不斷調(diào)整改進(jìn)、適應(yīng)變化的過程，使戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃保持了對(duì)公司人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)的鮮活的指導(dǎo)性，并最終支撐公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：
一、戰(zhàn)略人力資源管理的涵義
戰(zhàn)略人力資源管理(簡稱SHRM),是橫跨人力資源管理及戰(zhàn)略管理兩個(gè)領(lǐng)域的一個(gè)新出現(xiàn)的交叉范疇。對(duì)于戰(zhàn)略人力資源管理可以有三種理解,對(duì)戰(zhàn)略人力資源的管理、對(duì)人力資源的戰(zhàn)略管理、對(duì)戰(zhàn)略人力資源的戰(zhàn)略管理。
在內(nèi)涵上,戰(zhàn)略人力資源管理指企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃為主導(dǎo)來開展有關(guān)人力資源管理活動(dòng),一切人力資源管理活動(dòng)都必須配合企業(yè)整體競爭戰(zhàn)略形勢,進(jìn)行系統(tǒng)地設(shè)計(jì)與實(shí)施,以增強(qiáng)企業(yè)競爭能力并實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。它可以被看成是“有計(jì)劃的人力資源使用模式以及在組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的各種活動(dòng)。”其特征有:(1)人力資源的戰(zhàn)略性,即人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源;(2)人力資源管理的系統(tǒng)性,即企業(yè)為獲得競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實(shí)踐以及方法、手段等是一種戰(zhàn)略系統(tǒng);(3)人力資源管理的戰(zhàn)略性;(4)人力資源管理的目標(biāo)導(dǎo)向性,即促進(jìn)組織績效最大化。
作為一種新的人力資源管理模式,戰(zhàn)略人力資源管理是為了適應(yīng)外部競爭環(huán)境的需要以及人力資源管理理論自身發(fā)展的需求,在充分考慮了員工的期望之后,根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的需求來制定的一種長期綱要與計(jì)劃。在市場競爭日益激烈,人才地位日益突出的現(xiàn)今,實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理,對(duì)于大型地質(zhì)勘察單位意義重大。
二、戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別
戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理在許多方面有本質(zhì)的區(qū)別,具體表現(xiàn)為:
1.功能作用上的區(qū)別
傳統(tǒng)的人力資源管理起行政輔助的作用,管理幅度狹窄,工作范圍有限,很少涉及企業(yè)的高層戰(zhàn)略決策,此時(shí)的角色定位還停留在行政事務(wù)的處理上。在帶有國有基因的地質(zhì)勘察單位,行政輔的人力資源管理往往占據(jù)上風(fēng),同時(shí),這種思維慣性依然發(fā)揮著作用。
戰(zhàn)略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色,也不僅僅是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個(gè)簡單的執(zhí)行者,它還是企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者甚至是主導(dǎo)者,人力資源部門越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等事務(wù)。具體到地質(zhì)勘察單位,通過強(qiáng)化和支持企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng),諸如傳播人力資源管理技術(shù)、推動(dòng)員工群體的溝通等,有助于企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn),
2.指導(dǎo)思想上的區(qū)別
傳統(tǒng)的人力資源管理以成本導(dǎo)向作為其指導(dǎo)思想,工作的重點(diǎn)是盡量降低人力成本,精簡人事經(jīng)費(fèi),因此在企業(yè)的實(shí)踐中往往輕視工作本身。對(duì)于地質(zhì)勘察單位而言,在日常的管理中,重人力成本的控制,輕員工積極性的開發(fā)這種問題在一定程度上長期存在著。
戰(zhàn)略人力資源管理管理部門將其自身視為一個(gè)業(yè)務(wù)部門,突出強(qiáng)調(diào)自身的“顧客”和“產(chǎn)品”,強(qiáng)調(diào)以顧客服務(wù)為工作導(dǎo)向。人力資源部門將與其工作發(fā)生關(guān)聯(lián)的所有“人”均視為“顧客”,既包括公司內(nèi)部的戰(zhàn)略規(guī)劃部門、業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理以及普通員工,也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實(shí)施,對(duì)于長期受科層制弊端影響的地質(zhì)勘察單位而言,將十分有益。
3.投資戰(zhàn)略上的區(qū)別
傳統(tǒng)的人力資源管理將資本、產(chǎn)品、品牌、技術(shù)以及投資戰(zhàn)略作為一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵投資;戰(zhàn)略人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)是著眼于“人”,以“人”為核心,將人員及其知識(shí)和能力作為一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵投資。強(qiáng)調(diào)對(duì)人力資源的動(dòng)態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā),達(dá)到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。
在日常經(jīng)營管理中,大型地質(zhì)勘察單位因受傳統(tǒng)人力資源管理觀念的影響,往往將人員管理的主要職責(zé)放在公司人力資源部門的職能管理專家上,易犯沒有群眾精神的錯(cuò)誤。而戰(zhàn)略人力資源管理方法將人員管理職責(zé)放在與員工聯(lián)系最多的人,也就是各位員工的業(yè)務(wù)管理人員身上。因此,無論是地質(zhì)勘察機(jī)構(gòu)自身的技術(shù)人員還是普通職工,他們的積極性與創(chuàng)造性都能充分調(diào)動(dòng)起來。
三、企業(yè)如何實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理
實(shí)質(zhì)上,企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間建立起內(nèi)在聯(lián)系,明確人力資源管理在戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略實(shí)施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔(dān)的職責(zé)以及所發(fā)揮的作用。這在具體的實(shí)施過程中,有著不同的要求:
1.目標(biāo)與組織條件
戰(zhàn)略人力資源管理不僅是有關(guān)人力資源管理一系列行動(dòng)計(jì)劃,也是改變一個(gè)企業(yè)的本來特性的一個(gè)整體的、多面的、長期的日程。在當(dāng)今迅速變化的環(huán)境中,構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理的一個(gè)重要的目標(biāo)就是,為了獲得和保持企業(yè)在未來相當(dāng)長的一個(gè)時(shí)期內(nèi)的市場競爭優(yōu)勢,引導(dǎo)企業(yè)成為一個(gè)更加靈活、更加合適的組織。
為了使企業(yè)人力資源管理在戰(zhàn)略層次上發(fā)揮職能,首先要在決策組織上保證負(fù)責(zé)人力資源管理的人員成為公司決策和監(jiān)理委員會(huì)的正式成員;其次,企業(yè)人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權(quán),對(duì)企業(yè)人力資源方面的環(huán)境變化進(jìn)行戰(zhàn)略性的監(jiān)測和報(bào)告,并及時(shí)提供關(guān)于每一個(gè)戰(zhàn)略的人力資源配備方案。只有擁有相應(yīng)的權(quán)威,才能保證戰(zhàn)略人力資源管理能得到實(shí)際執(zhí)行和有效實(shí)施。
此外,戰(zhàn)略人力資源管理的實(shí)施也有賴于“以人為本”的企業(yè)組織文化、團(tuán)隊(duì)精神、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等其他一系列正式的制度安排。
2.實(shí)施原則
戰(zhàn)略人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略相結(jié)合的一種戰(zhàn)略意義上的人力資源管理模式,實(shí)施中應(yīng)遵循以下原則:
第一,動(dòng)態(tài)性原則,當(dāng)企業(yè)面對(duì)的市場機(jī)遇與市場競爭不同時(shí),企業(yè)的戰(zhàn)略也隨之發(fā)生變化,那么,企業(yè)的人力資源管理也要與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致,這也是其基本的原則。
第二,合作性原則,在戰(zhàn)略人力資源管理中,一個(gè)人力資源管理的戰(zhàn)略能否有效實(shí)施,需要企業(yè)自上到下各個(gè)部門的有效合作。只有一個(gè)團(tuán)結(jié)合作的協(xié)調(diào)的管理系統(tǒng)才能發(fā)揮最佳的效能。
第三,敏捷性原則,人力資源管理部門應(yīng)具有較高的敏捷性要求,即企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)具有對(duì)來自企業(yè)戰(zhàn)略與市場競爭的變化具有快速反應(yīng)能力。
總之,隨著市場競爭的日益激烈,現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)與時(shí)俱進(jìn),注重風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),要充分意識(shí)到人力資源管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系,以此來應(yīng)對(duì)國際國內(nèi)競爭。
一、前言
近年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化、信息網(wǎng)絡(luò)化、資源人才化，人力資源管理面臨的社會(huì)經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生了深刻的變化。人力資源戰(zhàn)略管理是企業(yè)在新形勢下通過人力資源的管理和資源的合理利用來實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的最終目的。
二、人力資源戰(zhàn)略管理的概念
狹義的人力資源戰(zhàn)略管理是指企業(yè)對(duì)需要的人才進(jìn)行引進(jìn)、培養(yǎng)、開發(fā)、激勵(lì)等。廣義的人力資源戰(zhàn)略管理不僅僅包含以上內(nèi)容，還包括對(duì)企業(yè)文化的戰(zhàn)略構(gòu)建、對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革、運(yùn)用企業(yè)的人力資源支持企業(yè)戰(zhàn)略等內(nèi)容。在這里，我們所說的是第二種定義。人力資源戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一系列戰(zhàn)略部署和管理，包括人事用工管理、勞工關(guān)系管理、薪酬福利管理、人際關(guān)系管理等方面。人力資源戰(zhàn)略管理把企業(yè)的人力資源管理與組織的戰(zhàn)略計(jì)劃結(jié)合在一起，對(duì)企業(yè)的整體具有重要的戰(zhàn)略作用。
三、人力資源戰(zhàn)略管理的三個(gè)層次
3.1日常服務(wù)層次
人事管理層次是傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理的層次，主要包括檔案記錄、文件處理、薪酬管理、政策解釋、員工服務(wù)等活動(dòng)。這些活動(dòng)都是人力資源戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)內(nèi)容，是人力資源管理的日常工作。
3.2業(yè)務(wù)操作層次
業(yè)務(wù)操作層次是人力資源管理進(jìn)行實(shí)踐操作的層次，主要包括招聘選拔、培訓(xùn)教育、績效考核、溝通協(xié)調(diào)等活動(dòng)，這些活動(dòng)構(gòu)成了人力資源戰(zhàn)略管理活動(dòng)的主要內(nèi)容。
3.3戰(zhàn)略規(guī)劃層次
戰(zhàn)略規(guī)劃層次是人力資源管理的最高層次，主要包括人力資源戰(zhàn)略環(huán)境條件的分析、人力資源戰(zhàn)略的制定、人力資源戰(zhàn)略活動(dòng)的實(shí)施和控制，這些活動(dòng)都是人力資源戰(zhàn)略管理的最高層次。
四、人力資源戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)
4.1價(jià)值性
在經(jīng)濟(jì)全球化的環(huán)境下和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下，人是企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)，企業(yè)的競爭的從根本上說歸結(jié)于人才的競爭。人才的關(guān)鍵作用越發(fā)突顯出來，特別是核心人才成為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的主導(dǎo)因素。
4.2稀缺性
勞動(dòng)力市場上，勞動(dòng)力的供應(yīng)往往是充足的，但具備某項(xiàng)專業(yè)技能的優(yōu)秀人才往往是缺乏的。企業(yè)的老員工除了技能、經(jīng)驗(yàn)難以替代外，員工自身與企業(yè)文化、企業(yè)精神的融合是不可替代的。
4.3獨(dú)特性
人力資源是員工在企業(yè)文化引導(dǎo)下構(gòu)建的獨(dú)特資源，與企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)需求有較高的匹配程度，與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、管理方式、組織結(jié)構(gòu)等高度融合，具有很強(qiáng)的獨(dú)特性。
五、構(gòu)建現(xiàn)代的人力資源戰(zhàn)略管理體系
5.1構(gòu)建正確的人力資源觀念
人力資源已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性因素，如何構(gòu)建正確的人力資源觀念對(duì)企業(yè)來說至關(guān)重要的。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，智力資本成為促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的第一要素。企業(yè)管理者必須充分認(rèn)識(shí)到，人力資源是一種戰(zhàn)略性的資源，人力資源管理關(guān)系企業(yè)的生存和發(fā)展。
企業(yè)要想持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展必須不斷強(qiáng)化自己的人力資源資本。一個(gè)企業(yè)擁有的人力資源資本主要分為人員資本和組織資本。人力資源是創(chuàng)造利潤的主要來源。附加值是商品價(jià)值轉(zhuǎn)移的差額部分，這部分價(jià)值由人來創(chuàng)造，這是利潤的真正的來源。企業(yè)要尊重人的選擇權(quán)和工作自，要為人才成長提供條件，獲得員工的忠誠。
5.2合理優(yōu)化人力資源配置
進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，明確培訓(xùn)目標(biāo)，確保員工的能力達(dá)到企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。加強(qiáng)培訓(xùn)的寬度和深度，加大資金投人，把培訓(xùn)看做是企業(yè)長遠(yuǎn)投資的一部分。幫助員工進(jìn)行合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)一致。
為員工提供一定的發(fā)展機(jī)會(huì)和合理的晉升空間，激勵(lì)員工為了自身發(fā)展不斷努力，激發(fā)員工改進(jìn)工作反法、提高服務(wù)質(zhì)量，為企業(yè)在殘酷的市場競爭中取得優(yōu)勢創(chuàng)造條件。人力資源作為企業(yè)的核心資源，在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的過程中，人力資源管理者應(yīng)參與企業(yè)戰(zhàn)略決策，將人力資源配置納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動(dòng)當(dāng)中。
5.3構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化
文化是一個(gè)國家、一個(gè)民族發(fā)展的根本，是企業(yè)保持長久生命力的靈魂。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以塑造優(yōu)秀的員工，提高員工的認(rèn)同感和責(zé)任感。管理者必須高度重視企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略地位。企業(yè)文化是企業(yè)形象的體現(xiàn)，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要的組成部分，在激勵(lì)人才成長的過程中可以發(fā)揮巨大的作用。通過構(gòu)建尊重人才，尊重勞動(dòng)的企業(yè)文化，可以對(duì)員工產(chǎn)生巨大的向心力，激勵(lì)員工為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)自己的能力。企業(yè)落實(shí)“以人為本”的理念，對(duì)員工保持尊重，贏得員工對(duì)企業(yè)的忠誠。
5.4建立合理的激勵(lì)機(jī)制和考核機(jī)制
在企業(yè)內(nèi)部，建立合理的激勵(lì)機(jī)制，通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)膱?bào)酬形式，以一定的行為規(guī)范和獎(jiǎng)懲性措施有效的實(shí)現(xiàn)組織及員工個(gè)人目標(biāo)的完成。企業(yè)在使用激勵(lì)方法時(shí)，需要遵循一定的原則，這就需要企業(yè)引入合理的考核機(jī)制。要想建立合理的激勵(lì)機(jī)制和考核機(jī)制，必須堅(jiān)持過程與結(jié)果相結(jié)合、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原。通過考核機(jī)制，不斷審視工作完成情況，監(jiān)督和管理員工的行為，對(duì)考核結(jié)及時(shí)進(jìn)行反饋，對(duì)偏差和錯(cuò)誤及時(shí)糾正。
5.5為企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)造良好的環(huán)境
企業(yè)要想在與別人的競爭中取得優(yōu)勢，靠循規(guī)蹈矩的模仿是不行的。很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到要通過創(chuàng)新建立競爭優(yōu)勢，但企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、財(cái)務(wù)管理、銷售服務(wù)等方面的創(chuàng)新容易被別人模仿，而在人力資源管理方面的創(chuàng)新與企業(yè)文化密切結(jié)合，很難被別人學(xué)到。企業(yè)必須為創(chuàng)新創(chuàng)造一切可能的條件，需要采用科學(xué)的管理方式，讓員工自由發(fā)揮想象空間、自主決定完成任務(wù)的方式。管理人員的任務(wù)在于為員工設(shè)置明確的工作目標(biāo)，至于采用何種方式去實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，應(yīng)該由員工自己來決定。另外，企業(yè)需要為創(chuàng)新提供一切需要的資源，例如資金、設(shè)備、環(huán)境，更重要的，對(duì)人力資源的調(diào)用。
六、結(jié)語
綜上所述，人力資源戰(zhàn)略管理是企業(yè)應(yīng)對(duì)激烈的市場競爭、不斷提升自身核心競爭力、合理利用人力資源獲取競爭優(yōu)勢的必然要求。人力資源戰(zhàn)略管理分為日常服務(wù)、業(yè)務(wù)操作、戰(zhàn)略規(guī)劃三個(gè)層次，具有價(jià)值型、稀缺性、獨(dú)特性的特點(diǎn)。要構(gòu)建現(xiàn)代的人力資源戰(zhàn)略管理體系，必須樹立正確的人力資源觀念、合理優(yōu)化人力資源配置、構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化、建立合理的考核機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，為企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)造良好的環(huán)境。
參考文獻(xiàn)：
人才是電力行業(yè)競爭的前提，而行業(yè)競爭的中心動(dòng)力就是人才競爭。所以，電力行業(yè)必須要樹立起科學(xué)的人才觀和發(fā)展觀，科學(xué)地制訂電力人力資源計(jì)劃，才能夠使電力企業(yè)在激烈的競爭過程中占有一定的市場份額?，F(xiàn)階段，很多供電單位對(duì)電力人力資源計(jì)劃都十分重視，電力企業(yè)的工作要以逐步建設(shè)人才隊(duì)伍，推動(dòng)人力資源計(jì)劃的制訂，從而實(shí)現(xiàn)人力資源在電力企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略性地位。
一、人力資源規(guī)劃的定義
所謂人力資源規(guī)劃就是依據(jù)電力企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在未來環(huán)境的發(fā)展變化中，科學(xué)的對(duì)企業(yè)的人力資源需求和供給情況進(jìn)行預(yù)測，制定合理的人力資源利用、獲取、開發(fā)和保持的策略，保障電力企業(yè)對(duì)人力資源在質(zhì)量和數(shù)量方面的需求，使個(gè)人和組織都能夠獲取比較長遠(yuǎn)的利益。進(jìn)行人力資源規(guī)劃的主要目的，就是為了實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。電力企業(yè)為了進(jìn)一步謀求比較長期的發(fā)展和利益，就必須要對(duì)人力資源進(jìn)行有效的利用以期完成發(fā)展的目標(biāo)。即，電力企業(yè)要配置一定質(zhì)量和數(shù)量的人力資源作為保障，才能夠有效地提高工作的效率，確保電力企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。與此同時(shí)，電力企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須要有效地落實(shí)人力資源規(guī)劃，全面地考慮單位中的個(gè)人利益，把電力企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和個(gè)人的目標(biāo)相結(jié)合。進(jìn)行人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源供求的科學(xué)預(yù)測。由于電力企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境都在發(fā)生變化，電力企業(yè)對(duì)人力資源的實(shí)際需求和市場上提供的人力資源的供給也在發(fā)生變化。所以，為了能夠隨時(shí)滿足電力企業(yè)對(duì)人力資源的需求，就必須通過人力資源規(guī)劃來實(shí)現(xiàn)，人力資源規(guī)劃準(zhǔn)確的分析和預(yù)測人力資源供求情況，并且根據(jù)科學(xué)合理的分析做出正確的人力資源管理的活動(dòng)安排和決策。人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵主要由人力資源的相關(guān)政策和實(shí)際的規(guī)劃構(gòu)成。人力資源規(guī)劃子系統(tǒng)主要是通過電力企業(yè)整體的人力資源規(guī)劃、措施和政策，以及其他有關(guān)的人力資源規(guī)劃子系統(tǒng)共同合作，確保電力人力資源能夠?qū)崿F(xiàn)供求平衡和人力資源管理各活動(dòng)的順利實(shí)施。
二、電力人力資源管理的意義
1.時(shí)展的需求?，F(xiàn)階段，對(duì)電力系統(tǒng)進(jìn)行深入的變革，主要是體現(xiàn)在電力管理的規(guī)范化、信息化系統(tǒng)化和國際化。而任何的改革都必須要依賴于高技能高素質(zhì)的人才，當(dāng)然電力管理的改革也不例外。所以，隨著時(shí)代的迅猛發(fā)展，很多的全能型人才也應(yīng)運(yùn)而生，在此環(huán)境中，電力人力資源規(guī)劃就顯得非常重要。
2.電力企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。在電力行業(yè)進(jìn)行體制改革的過程中，涌現(xiàn)了許多的優(yōu)秀人才，不僅具有高超的技能，還擁有較高的素質(zhì)。正是促進(jìn)我國電力行業(yè)穩(wěn)步向前發(fā)展的主要?jiǎng)恿蛷?qiáng)大支持。電力人力資源規(guī)劃通過了解工作人員的具體情況，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化的人才配置，使人力資源得到充分的發(fā)揮，有力地確保了電力行業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展。
三、電力人力資源規(guī)劃的步驟
電力人力資源計(jì)劃是電力企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，在未來能夠滿足人力資源在數(shù)量和質(zhì)量方面的需求，依照現(xiàn)階段人力資源的情況，決定保持、引進(jìn)、提高和流出電力人力資源所作出的預(yù)測和有關(guān)的工作。人力資源計(jì)劃可以分成兩種即：戰(zhàn)術(shù)人力資源計(jì)劃和戰(zhàn)略人力資源計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)人力資源計(jì)劃是對(duì)年度人力資源進(jìn)行計(jì)劃，是為了實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)而制訂出來的人力資源計(jì)劃，主要考慮電力企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展和有關(guān)的經(jīng)濟(jì)微觀因素。戰(zhàn)略人力資源計(jì)劃是指時(shí)間達(dá)到三年以上的電力人力資源計(jì)劃，主要是為了實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而制訂出來的人力資源計(jì)劃。
科學(xué)合理地制訂電力人力資源計(jì)劃主要分為5步：確定憧憬、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、制定年度計(jì)劃、制定人力資源計(jì)劃、編寫人力資源管理行動(dòng)計(jì)劃。
1.確定憧憬。憧憬是一個(gè)長期的奮斗目標(biāo)，時(shí)間上可以是二十年、三十年或者五十年，雖然可以簡單地用一兩句話進(jìn)行描述，但憧憬卻十分的重要。如果電力企業(yè)缺少憧憬，那么就會(huì)缺少努力和前進(jìn)的方向，就會(huì)缺少指引，再多的計(jì)劃都會(huì)變得無效。
2.制定戰(zhàn)略規(guī)劃。在已經(jīng)確認(rèn)憧憬的基礎(chǔ)上，電力企業(yè)必須首先做好戰(zhàn)略的規(guī)劃，明確全面地了解電力企業(yè)在這三到五年之內(nèi)想要實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)。
3.制定年度計(jì)劃。在制訂好戰(zhàn)略規(guī)劃以后，還要做好電力企業(yè)的年度計(jì)劃，將問題和目標(biāo)更加地細(xì)致化，更加有針對(duì)性，使電力企業(yè)能夠明確地了解這一年之內(nèi)所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
4.制定人力資源計(jì)劃。電力企業(yè)做好年度計(jì)劃以后，就要開始進(jìn)行人力資源計(jì)劃的制訂。制定人力資源計(jì)劃主要分為以下四個(gè)部分：第一，收集相關(guān)信息。主要對(duì)內(nèi)部和外部的信息進(jìn)行收集。內(nèi)部信息主要是指企業(yè)憧憬變化、企業(yè)發(fā)展的計(jì)劃、人力資源成本變化、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層更迭、生產(chǎn)流水線變化、融資能力變化和銷售渠道變化等。外部信息主要是指本行業(yè)發(fā)展的前景、宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢、有關(guān)科學(xué)技術(shù)發(fā)展的動(dòng)向、主要競爭對(duì)手動(dòng)態(tài)、政府法律和政策、勞動(dòng)力的市場變化、人口的發(fā)展趨勢、文化風(fēng)俗的習(xí)慣演變和社會(huì)發(fā)展的趨勢等。第二，預(yù)測人力資源需求。依照收集獲取的信息，利用有效的手段，對(duì)未來一段時(shí)間的人力資源質(zhì)量和數(shù)量的需求進(jìn)行較高水準(zhǔn)的預(yù)測。第三，預(yù)測人力資源供應(yīng)。依照收集獲取的信息，利用有效的手段，對(duì)未來一段時(shí)間的人力資源質(zhì)量和數(shù)量的需求進(jìn)行較高水準(zhǔn)的預(yù)測。一旦出現(xiàn)需求小于供應(yīng)的情況，就要考慮將部分人力資源進(jìn)行流出;要是出現(xiàn)供應(yīng)小于需求的情況，就要考慮將部分人力資源進(jìn)行引入。所以，改變計(jì)劃、培訓(xùn)員工和調(diào)整報(bào)酬系統(tǒng)等也是能夠進(jìn)行運(yùn)用的手段和方法。第四，編制人力資源計(jì)劃。一份比較完整的人力資源計(jì)劃最少要包括：計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)、計(jì)劃的時(shí)間段、未來形勢的預(yù)測、目前形勢的分析、計(jì)劃事項(xiàng)、計(jì)劃制定的時(shí)間和計(jì)劃制定人。此外，必須要附上行動(dòng)的計(jì)劃。
5.編寫人力資源管理行動(dòng)計(jì)劃。很多的管理人員覺得人力資源計(jì)劃可以沒有行動(dòng)計(jì)劃，其實(shí)這是一個(gè)非常大的誤解。行動(dòng)計(jì)劃是電力人力資源計(jì)劃中一個(gè)很重要的方面，如果缺少行動(dòng)計(jì)劃，人力資源計(jì)劃就不完整。人力資源管理行動(dòng)計(jì)劃主要是由項(xiàng)目細(xì)則和項(xiàng)目名稱構(gòu)成。項(xiàng)目細(xì)則主要包括項(xiàng)目的參與者、項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人、實(shí)施的時(shí)間、檢查的時(shí)間、項(xiàng)目的檢查人和項(xiàng)目的預(yù)算等。有多少個(gè)項(xiàng)目就要有多少條的項(xiàng)目細(xì)則。所以，在做好人力資源計(jì)劃之后，最關(guān)鍵的是進(jìn)行計(jì)劃的實(shí)施工作，但制訂一份實(shí)用科學(xué)的人力資源計(jì)劃是進(jìn)行實(shí)施的前提基礎(chǔ)。最后必須要強(qiáng)調(diào)的是，電力企業(yè)在制訂人力資源規(guī)劃前，必須重新檢查企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和流程的設(shè)置，對(duì)崗位信息進(jìn)行梳理。在制定規(guī)劃的同時(shí)，還要有效地結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展的計(jì)劃和工作的分析結(jié)果，也就是職位的說明書和組織的操作手冊(cè)，杜絕把簡單的問題進(jìn)行復(fù)雜化。在科學(xué)制訂人力資源規(guī)劃方案的前提下，對(duì)有關(guān)的員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃，設(shè)計(jì)客觀的績效考核和薪酬體系，為實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展提供保障。
總而言之，人才對(duì)企業(yè)的發(fā)展越來越重要，所以，想要將電力企業(yè)推上更高的層次，就必須要科學(xué)制訂電力人力資源計(jì)劃。計(jì)劃是行動(dòng)的開始，也是行動(dòng)的保障，這不僅有利于人力資源得到充分的利用，也有利于電力行業(yè)得到長期的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。
參考文獻(xiàn)
近年來，無論是企業(yè)界還是理論界，都對(duì)核心能力表示出極大的關(guān)注，尤其是理論界，紛紛對(duì)核心能力加以評(píng)述，對(duì)企業(yè)的實(shí)踐進(jìn)行分析，意圖對(duì)核心能力做出最準(zhǔn)確的定義和解釋，以指導(dǎo)企業(yè)更好地認(rèn)識(shí)和打造核心能力。但是到目前看來，業(yè)界對(duì)核心能力的解釋始終過于理論化，實(shí)踐中使得企業(yè)難以正確理解，往往將當(dāng)前所表現(xiàn)出來的優(yōu)勢認(rèn)同為核心能力，由于這個(gè)原因，大部分企業(yè)并不能做到對(duì)核心能力的有效提煉、復(fù)制和運(yùn)用，無法真正使核心能力發(fā)揮作用。
一種對(duì)核心能力的定義是：企業(yè)所具備的別人無法輕易復(fù)制的能力。這句話看起來比較直觀，從字面上好像容易理解，但如果要把這句話加以實(shí)施，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一些似是而非的觀點(diǎn)，企業(yè)并不能知道如何才能提煉出這種核心能力。其實(shí)這個(gè)定義對(duì)核心能力本身并沒有界定，它只是界定了核心能力的一種性質(zhì)——?jiǎng)e人無法輕易復(fù)制，但到底什么是核心能力還是沒有表達(dá)出來。按照這句話來判斷核心能力，企業(yè)往往將自己所具有的優(yōu)勢理解為核心能力，比如銷售規(guī)模優(yōu)勢、品牌知名度優(yōu)勢、價(jià)格優(yōu)勢等等，但實(shí)際上優(yōu)勢僅僅是一種外部表現(xiàn)，在它內(nèi)部隱藏著的才是真正的核心能力。
另外一種定義則強(qiáng)調(diào)內(nèi)部因素：核心能力是企業(yè)組織內(nèi)部的集體學(xué)習(xí)能力。坦率地講，我并不認(rèn)同這個(gè)定義，因?yàn)槿绻屍髽I(yè)能夠透徹地理解這句話非常困難，甚至就是業(yè)內(nèi)人士也無法清晰地加以解釋。我認(rèn)為對(duì)核心能力的定義或者解釋，必須要讓企業(yè)能夠易于理解和操作，這個(gè)定義過于抽象，抽象到讓人對(duì)核心能力的認(rèn)識(shí)無法捉摸。什么叫學(xué)習(xí)能力？什么又叫做集體學(xué)習(xí)能力？包含哪些內(nèi)容？如何才能夠提煉這種能力？又如何有效運(yùn)用這種能力？盡管這個(gè)定義界定了核心能力是源于企業(yè)組織內(nèi)部，但卻缺乏可以將核心能力直接提煉出來的路徑。
企業(yè)的思維非常直觀，不會(huì)像理論界那樣習(xí)慣于采取邏輯性強(qiáng)的思維方式，稍微復(fù)雜的解釋都會(huì)造成企業(yè)在實(shí)踐中的理解千差萬別，因此必須將其簡單化。其實(shí)對(duì)于核心能力的闡述，就像描述一個(gè)人一樣簡單。我們常常都會(huì)問某個(gè)人：你的特長是什么？你最擅長做什么事情？其實(shí)，這背后的潛臺(tái)詞就是：你究竟具備哪些方面的特殊能力。一般而言，人們都會(huì)將特長本身或者事情本身當(dāng)成核心能力，因?yàn)檫@非常直觀，比較容易理解，因此我們往往聽到的回答就是：我的特長是畫畫，我最擅長下棋，等等。但實(shí)際上，擅長畫畫本身并不是核心能力，畫畫中隱藏著的捕捉事物細(xì)節(jié)并將其準(zhǔn)確表現(xiàn)出來的能力才是一種核心能力，同樣擅長下棋本身也不是核心能力，下棋中所具有的準(zhǔn)確判斷局勢和未來發(fā)展的邏輯思維才是核心能力?？梢?，人的能力都是隱藏在一些現(xiàn)象之中，對(duì)這種能力的描述需要進(jìn)行抽象分析才能提煉出來，為了簡單人們往往只是就現(xiàn)象進(jìn)行描述罷了。同樣如此，如果要問企業(yè)的核心能力是什么，他們往往回答的其實(shí)是他最擅長做的某些事情或者已經(jīng)形成的某種優(yōu)勢局面，比如產(chǎn)品研發(fā)、品牌聲譽(yù)、經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)等因素，至于在這些因素背后隱藏的是什么能力，企業(yè)一般是難以進(jìn)行抽象歸納的，往往將這些直觀的現(xiàn)象看作就是自己的核心能力。
因此，如果要給核心能力一個(gè)比較準(zhǔn)確而且易于理解和操作的定義，應(yīng)該是：核心能力是在企業(yè)擅長做某種事情的過程中或者在外部具有的某種優(yōu)勢中，從內(nèi)部所體現(xiàn)出來的某種能力。對(duì)這句話稍做展開闡述就是：企業(yè)如果擅長做某件事情，那么在這個(gè)過程中一定會(huì)體現(xiàn)出某種特殊的能力，這種能力就是核心能力；或者，企業(yè)如果具有某種外部的優(yōu)勢，那么一定是具有某種特殊的能力才能形成這種優(yōu)勢，這種能力就是核心能力。再具體而言就是：企業(yè)如果擅長產(chǎn)品研發(fā)，那么在這個(gè)過程中的產(chǎn)品概念提煉、研發(fā)速度、研發(fā)質(zhì)量等環(huán)節(jié)一定具備較強(qiáng)的專業(yè)和綜合統(tǒng)籌能力，這種能力對(duì)企業(yè)而言就是核心能力；又如，企業(yè)如果具備低價(jià)格優(yōu)勢，那么一定是在采購、生產(chǎn)、物流、設(shè)備、技術(shù)、人員等環(huán)節(jié)中具備較強(qiáng)的控制成本的專業(yè)能力，這種能力就是核心能力。只有通過以上對(duì)核心能力定義的方式，才能使企業(yè)真正理解核心能力，并能夠在運(yùn)作過程中提煉出核心能力，從而支持戰(zhàn)略上的發(fā)展。
那么，我們?yōu)槭裁匆ㄙM(fèi)如此多的時(shí)間和精力來確定核心能力的準(zhǔn)確界定呢？簡單講就是，企業(yè)如果要長久生存并發(fā)展下去，就必須清楚自己到底是因?yàn)槟男┰蚨钪?，要怎么做才能夠活得更好。存在的就是合理的，只要存在就一定有理由，但企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到這種理由。無論是在創(chuàng)業(yè)階段還是守業(yè)階段，企業(yè)都必須依賴自己的核心能力才能達(dá)成目標(biāo)，而不管企業(yè)自己能否認(rèn)識(shí)到這種核心能力，也就是說，每個(gè)企業(yè)都有其核心能力，但企業(yè)到底能夠走多遠(yuǎn)，就要看企業(yè)能不能發(fā)揮自己最強(qiáng)、最特殊的能力。如果不能準(zhǔn)確從企業(yè)經(jīng)營的狀況中明確核心能力，企業(yè)就無法了解自己現(xiàn)在到底是怎樣活著，未來會(huì)活得怎么樣，應(yīng)該拓展什么業(yè)務(wù)和領(lǐng)域，能不能獲得優(yōu)勢。
企業(yè)必須從自身價(jià)值鏈增值過程辨識(shí)核心能力
當(dāng)企業(yè)能夠正確理解核心能力之后，接下來極為重要的一件事就是要準(zhǔn)確辨識(shí)出自身的核心能力，這也是現(xiàn)實(shí)中的一個(gè)難點(diǎn)，因?yàn)橐獜氖挛锏谋硐笾袦?zhǔn)確提煉出抽象的因素相當(dāng)不容易。對(duì)企業(yè)而言，能夠辨識(shí)出自身的核心能力，關(guān)系著能不能不斷提升經(jīng)營業(yè)績，能不能成功進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以及能不能成功地開展多元化經(jīng)營等等。
我們可以說，企業(yè)在經(jīng)營上的持續(xù)成功，必然源于內(nèi)部核心能力的支持，但這并不意味著每個(gè)企業(yè)都一定清楚自身的核心能力是什么。事實(shí)上，很多企業(yè)對(duì)于自己為什么會(huì)成功并沒有透徹地了解，往往錯(cuò)誤地理解自己當(dāng)初成功的環(huán)境和條件，認(rèn)為當(dāng)初是這樣成功的，那么現(xiàn)在這樣做也一定能夠成功，其結(jié)果就是無法持續(xù)維持良好的經(jīng)營業(yè)績，陷入失敗的邊緣和境地。即便是在經(jīng)營成功的企業(yè)中，也并不是所有的企業(yè)都明了自己的核心能力，只能說明在某種程度上對(duì)業(yè)務(wù)的拓展暗合了核心能力。由此可見，還有大量的企業(yè)在經(jīng)營過程中存在著無意識(shí)行為，主要還是靠著企業(yè)家自己的悟性和經(jīng)驗(yàn)來推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，其實(shí)這種狀態(tài)存在很大風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槲蛐院徒?jīng)驗(yàn)帶有極強(qiáng)的主觀因素，并不能從體系上確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，相反有可能給企業(yè)帶來錯(cuò)誤的發(fā)展決策。很多企業(yè)在經(jīng)營初期獲得成功，而在其后則遭受失敗，都是因?yàn)閷⒁郧俺晒?jīng)驗(yàn)的表象照搬照用到以后，反而拋棄了企業(yè)真正的核心能力，或者說當(dāng)初體現(xiàn)出來的核心能力在以后的環(huán)境中就已經(jīng)不是核心能力了。
那么，企業(yè)如何才能有效辨識(shí)提煉出自身的核心能力呢？我的觀點(diǎn)就是：必須對(duì)經(jīng)營過程的價(jià)值鏈進(jìn)行透徹分析。通過全面分析經(jīng)營價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，一方面可以全面掌握企業(yè)自身經(jīng)營的實(shí)際狀態(tài)，真正從本質(zhì)上了解自己的核心能力，另一方面則可以與競爭對(duì)手或者標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行有效對(duì)比，真正發(fā)現(xiàn)雙方核心能力的差距所在，從而確定戰(zhàn)略發(fā)展方向。
所謂分析經(jīng)營價(jià)值鏈，就是從產(chǎn)品的產(chǎn)生和傳遞入手，通過對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的選擇、提供和宣傳等三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，了解企業(yè)在每個(gè)環(huán)節(jié)擅長做哪些事情，存在哪些優(yōu)勢，是如何做這些事情的，最終提煉出自身所具備的核心能力。
產(chǎn)品價(jià)值選擇環(huán)節(jié)分析。這個(gè)環(huán)節(jié)需要明確為消費(fèi)者提供何種價(jià)值的產(chǎn)品，分析的主要經(jīng)營內(nèi)容包括：劃分細(xì)分市場、確定目標(biāo)消費(fèi)群體、進(jìn)行市場定位、明確戰(zhàn)略發(fā)展方向、確定品牌和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提煉產(chǎn)品概念、進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃等，企業(yè)必須通過對(duì)這些內(nèi)容的詳細(xì)分析，了解自己在這個(gè)環(huán)節(jié)究竟擅長做哪些事情，具備哪些優(yōu)勢，從而明確自己具備什么樣的核心能力。
產(chǎn)品價(jià)值提供環(huán)節(jié)分析。這個(gè)環(huán)節(jié)要分析的重點(diǎn)，是企業(yè)如何把經(jīng)過規(guī)劃的產(chǎn)品價(jià)值轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)，主要內(nèi)容包括：產(chǎn)品原輔料采購、生產(chǎn)、定價(jià)、配送、分銷等產(chǎn)品流通過程中的具體環(huán)節(jié)，企業(yè)必須對(duì)這些經(jīng)營內(nèi)容進(jìn)行分析，描述這些經(jīng)營環(huán)節(jié)的具體狀況——擅長或不擅長、表現(xiàn)優(yōu)秀或者薄弱等，然后再提煉出自己所具備的核心能力。
產(chǎn)品價(jià)值宣傳環(huán)節(jié)分析。這個(gè)環(huán)節(jié)需要分析的是企業(yè)將產(chǎn)品價(jià)值進(jìn)行傳播推廣的能力，主要內(nèi)容包括：媒體廣告、促銷、公關(guān)活動(dòng)及其他商業(yè)推廣活動(dòng)，其目的在于將產(chǎn)品的價(jià)值點(diǎn)傳播給更廣泛的目標(biāo)對(duì)象，并讓他們認(rèn)同和接受產(chǎn)品價(jià)值，最終使產(chǎn)品得以實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)價(jià)值。那么企業(yè)就必須分析自己在這些經(jīng)營內(nèi)容方面的實(shí)際表現(xiàn)，對(duì)其中所具備的核心能力加以提煉。
在對(duì)經(jīng)營價(jià)值鏈進(jìn)行分析的過程中，要抓住兩個(gè)關(guān)鍵：其一，要從總體上對(duì)企業(yè)在各環(huán)節(jié)中的關(guān)注重點(diǎn)分別加以確定，從企業(yè)的實(shí)際狀況來看，究竟在哪個(gè)環(huán)節(jié)投入的精力較大，大體上占據(jù)了多大的比重；其二，要明確每個(gè)環(huán)節(jié)中具體的經(jīng)營活動(dòng)內(nèi)容，并且也要確定企業(yè)在這些內(nèi)容上下了多大的功夫，要在程度上進(jìn)行具體的評(píng)估。通過這兩個(gè)方面的分析，企業(yè)就可以清晰地看到自己的核心能力存在于哪個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，又是通過哪些具體經(jīng)營內(nèi)容體現(xiàn)出來的，最終就可以從這些內(nèi)容中總結(jié)提煉出企業(yè)真正的核心能力。需要說明的是，企業(yè)并不是在每個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)都一定具備核心能力，在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)只在某一個(gè)環(huán)節(jié)存在核心能力，而其他環(huán)節(jié)所具有的能力則普普通通。一家企業(yè)可能不具備較高的知名度、沒有雄厚的資金實(shí)力、缺乏優(yōu)秀的人才、缺乏完善的管理，但是它仍然能夠贏得上百萬、上千萬的業(yè)務(wù)，那么它一定在某個(gè)環(huán)節(jié)具備某種核心能力，關(guān)鍵在于這種能力能不能得到不斷強(qiáng)化和復(fù)制。
另外，企業(yè)的經(jīng)營者還必須自問一個(gè)問題：企業(yè)之所以能生存、發(fā)展到現(xiàn)在，到底依靠了哪些因素？企業(yè)真正看重的因素是哪些？對(duì)于這些問題，企業(yè)經(jīng)營者必須確保實(shí)事求是地回答，而不能是一種文過飾非地做樣子。通過這種嚴(yán)格地自查，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)自身的經(jīng)營理念、企業(yè)文化、管理方式等關(guān)鍵因素對(duì)業(yè)績的影響程度，了解在這種環(huán)境下核心能力是如何形成的，以后可能會(huì)如何發(fā)展，從而為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供切實(shí)的保障。
可以說，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)性的成長，拓寬業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域，甚至成功開展多元化經(jīng)營，就必須確保對(duì)自身的核心能力了如指掌，同時(shí)要判斷核心能力究竟能否支持戰(zhàn)略發(fā)展的要求，這種能力能不能復(fù)制、提高或者改變。很多時(shí)候，企業(yè)在向更高的目標(biāo)前進(jìn)時(shí)，往往忽視了自己的核心能力是否能夠提供足夠的支持，只是想到了自己的雄才大略，而忘了自己有沒有強(qiáng)硬的金剛鉆來攬這個(gè)瓷器活，其結(jié)果可想而知。
核心能力只有在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的統(tǒng)籌下才能發(fā)揮作用
通過以上分析，我們知道了核心能力關(guān)系著企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)持續(xù)性成長，是企業(yè)能否贏得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，那么可能有企業(yè)會(huì)問：是不是只要企業(yè)具備了核心能力，就一定能夠獲得長久的成功？答案是“否”。核心能力對(duì)企業(yè)的長久成功而言只是一種必要條件，沒有它一定不行，但有了它卻不一定行，為什么？因?yàn)槠髽I(yè)還需要一種充分條件來支持核心能力作用的發(fā)揮。是什么呢？就是戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)只有明確了未來的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和方向，并設(shè)計(jì)出系統(tǒng)的規(guī)劃來統(tǒng)籌指導(dǎo)戰(zhàn)略行動(dòng)的具體實(shí)施，才為企業(yè)長久的成功提供了環(huán)境和條件。
戰(zhàn)略規(guī)劃的作用在于“做正確的事”，而核心能力的作用則在于“正確地做事”，如果沒有一種正確的方向，核心能力的發(fā)揮反而會(huì)加速企業(yè)的失敗。我們可以將企業(yè)比喻為一個(gè)人，人的大腦就好比是一個(gè)戰(zhàn)略部門，它有思想，通過整個(gè)中樞神經(jīng)系統(tǒng)對(duì)整個(gè)人的行為進(jìn)行指示，而人的手腳軀體就好比是執(zhí)行大腦思想的部門，承擔(dān)著將大腦的思想轉(zhuǎn)化為行動(dòng)和現(xiàn)實(shí)的職能，那么人的各種內(nèi)臟器官呢，就是支持手腳軀體有效運(yùn)轉(zhuǎn)的職能部門，它們所起的作用就代表了人的各種能力，比如：血液循環(huán)能力、呼吸持久能力、新陳代謝能力、消化吸收能力、肌肉耐久能力等等，這其中就會(huì)產(chǎn)生出某個(gè)人的核心能力。對(duì)于一個(gè)人而言，各個(gè)內(nèi)臟器官方面的能力是各有差異的，也就是說存在著不同的核心能力，但是這種能力只有在人的大腦指揮下才能激發(fā)出它的作用，比如說某個(gè)人想成為一個(gè)長跑世界冠軍，他就必須去培養(yǎng)激發(fā)呼吸持久和肌肉耐久方面的能力，但是如果他并沒有這種愿望，那么這兩種核心能力也就無法發(fā)揮作用。
從戰(zhàn)略規(guī)劃的作用可以看出其對(duì)核心能力的深遠(yuǎn)影響，從這個(gè)意義上講，戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)系著企業(yè)能否真正打造出自身的核心能力。關(guān)于這個(gè)問題，企業(yè)可以從兩個(gè)方面去思考，第一：如果缺乏明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)如何判斷現(xiàn)有的核心能力是否是自己所需要的核心能力？這是從現(xiàn)實(shí)的角度進(jìn)行考慮。可以設(shè)想一下，某個(gè)企業(yè)經(jīng)過對(duì)自身價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的分析評(píng)估，提煉出了自己的核心能力——通過各種形式與消費(fèi)者進(jìn)行溝通，那么，對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展而言，是繼續(xù)強(qiáng)化這種核心能力呢，還是要打造出另外的核心能力？一般情況下，企業(yè)可能會(huì)做出強(qiáng)化這種核心能力的選擇，但事實(shí)上可能這是個(gè)錯(cuò)誤的決定。因?yàn)槿绻@家企業(yè)的戰(zhàn)略只能通過不斷更新產(chǎn)品才能得以實(shí)現(xiàn)的話，當(dāng)前這種核心能力對(duì)未來戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)將無法提供必要的保障。第二：如果缺乏明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)又如何判斷自己應(yīng)該在哪個(gè)環(huán)節(jié)去打造核心能力？這是從未來發(fā)展的角度考慮。繼續(xù)以上的話題，企業(yè)將面臨應(yīng)該繼續(xù)強(qiáng)化消費(fèi)者溝通方面的核心能力呢，還是打造出產(chǎn)品研發(fā)方面的核心能力，又或者是其他方面的能力。要得出這個(gè)判斷，如果不進(jìn)行系統(tǒng)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，對(duì)未來的發(fā)展建立完善的規(guī)劃，企業(yè)將無所適從。
中國企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的運(yùn)用是非常缺乏的，而且不少企業(yè)都存在一種認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，他們無意識(shí)地將目標(biāo)與規(guī)劃等同了起來，認(rèn)為自己制訂了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，就等于制訂了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，其實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)只是企業(yè)的發(fā)展方向，是一種主觀的愿望，而如何采取一些恰當(dāng)?shù)姆绞絹磉_(dá)成這些目標(biāo)才是戰(zhàn)略規(guī)劃。僅僅依靠目標(biāo)無法推動(dòng)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，因?yàn)槊總€(gè)人對(duì)如何達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的理解是不同的，在采取執(zhí)行的手段上還會(huì)因人而異，使得目標(biāo)在執(zhí)行過程中存在非常大的不確定性，從而造成戰(zhàn)略目標(biāo)在執(zhí)行過程中的巨大偏差。
核心能力發(fā)揮作用的關(guān)鍵在于企業(yè)組織行為的一致性，而這種一致性并不是來自于戰(zhàn)略目標(biāo)，而是來自于整體戰(zhàn)略規(guī)劃，這是企業(yè)老總面臨的又一個(gè)問題。很多企業(yè)的整體戰(zhàn)略思想都在老總一個(gè)人的大腦中，平常都是通過老總與各級(jí)人員之間的溝通來推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行的，其結(jié)果會(huì)造成很大的偏差。依靠口頭溝通的方式無法將戰(zhàn)略正確轉(zhuǎn)化為一致的行動(dòng)，企業(yè)必須要通過規(guī)范化的形式來完善整體戰(zhàn)略規(guī)劃，要求各級(jí)人員必須按照整體戰(zhàn)略規(guī)劃的要求來展開行動(dòng)，而不能按各自的理解來做事。
那么，如何才能做好整體戰(zhàn)略規(guī)劃呢？其要點(diǎn)是：一要準(zhǔn)確定位，二要明確目標(biāo)，三要確定預(yù)算，四要合理分解，五要有效轉(zhuǎn)化，六要強(qiáng)化規(guī)范，七要?jiǎng)討B(tài)跟進(jìn)。企業(yè)在制定整體戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，不僅要考慮整體層面，還必須注重對(duì)戰(zhàn)略的分解，要通過時(shí)間、產(chǎn)品、渠道、區(qū)域等各方面來豐富戰(zhàn)略規(guī)劃體系；同時(shí)，企業(yè)必須將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的執(zhí)行計(jì)劃，確立戰(zhàn)略執(zhí)行的具體步驟，以便于監(jiān)控與考核；另外，除了企業(yè)總部制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)分支機(jī)構(gòu)也必須按照規(guī)范化的格式制定區(qū)域戰(zhàn)略規(guī)劃，并且維持總部與分支機(jī)構(gòu)之間的戰(zhàn)略互動(dòng)；再有，企業(yè)必須定期對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行狀況進(jìn)行總結(jié)、分析和調(diào)整，要不斷檢討總部和區(qū)域的執(zhí)行狀況。只要抓住了這幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，企業(yè)就能夠通過整體戰(zhàn)略規(guī)劃來統(tǒng)一規(guī)范整體組織的行為，確保核心能力的有效執(zhí)行。
企業(yè)必須為核心能力的發(fā)揮配備充足的資源條件
當(dāng)企業(yè)制定好完善的戰(zhàn)略規(guī)劃，提煉出支持戰(zhàn)略發(fā)展的核心能力之后，就進(jìn)入到強(qiáng)化核心能力或者打造核心能力的實(shí)踐階段。在這個(gè)階段，資源條件將成為影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否達(dá)成、核心能力能否有效產(chǎn)生作用的核心因素，實(shí)質(zhì)上，這也是企業(yè)在提煉核心能力的過程中同時(shí)需要考慮的問題：如果企業(yè)判斷自己不能為所需的某種核心能力提供足夠的資源，那么這種“核心能力”也無法真正成為企業(yè)的核心能力。在實(shí)踐過程中，不少企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展上都能做出正確的選擇和決定，但往往就是敗在不能為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施提供足夠的資源，從而導(dǎo)致核心能力無法發(fā)揮其作用。因此，企業(yè)必須解決資源問題，才能確保核心能力成為現(xiàn)實(shí)。
組織資源：
組織資源是企業(yè)確保核心能力的發(fā)揮而必須首先予以保障的條件，其目的在于為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)良好的內(nèi)部環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境中能夠充分整合統(tǒng)籌其他所有資源，使核心能力能夠得以發(fā)揮。構(gòu)成組織資源的主要因素包括：職能定位、組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、崗位設(shè)置、人員配備、崗位職責(zé)、權(quán)力分配、關(guān)鍵指標(biāo)以及互動(dòng)關(guān)系等，一個(gè)完善的營銷組織體系，能夠通過對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的提煉，準(zhǔn)確定位企業(yè)核心職能，構(gòu)建起整個(gè)部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺(tái)，推動(dòng)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的有效執(zhí)行。
缺乏良好的組織體系，是很多企業(yè)核心能力難以充分發(fā)揮的關(guān)鍵原因。不少企業(yè)對(duì)于組織體系給核心能力帶來的影響缺乏基本的認(rèn)識(shí)，他們過于簡單地看待了戰(zhàn)略的執(zhí)行，而忽視了核心能力所需要的內(nèi)部環(huán)境和管理保障。
要保證核心能力的發(fā)揮，企業(yè)必須建立起一套完善的保障體系，為核心能力提供充足的支持。對(duì)企業(yè)總部的營銷組織體系而言，需要確定戰(zhàn)略性、統(tǒng)籌性和輔等三大類管理職能。戰(zhàn)略性職能在于保障整體戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性和前瞻性，統(tǒng)籌性職能在于保障核心能力在執(zhí)行過程中得到全面協(xié)調(diào)，而輔職能則在于為核心能力提供后勤保障，從而使整個(gè)組織體系的核心職能充分體現(xiàn)出專業(yè)性。
現(xiàn)實(shí)中許多企業(yè)在組織體系上的設(shè)置與戰(zhàn)略行動(dòng)是脫節(jié)的，他們一方面要求人員必須按照公司的戰(zhàn)略開展工作，而另一方面卻又缺少必要的部門來行使各項(xiàng)專業(yè)職能，盲目追求所謂的“機(jī)構(gòu)精簡”。比如，很多企業(yè)缺少專業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，未能體現(xiàn)出市場體系與銷售體系的專業(yè)分工，造成銷售部門缺乏戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中的方向指導(dǎo)，無法做到“正確的事”；又如，不少企業(yè)缺少銷售計(jì)劃預(yù)測部門，整個(gè)企業(yè)的銷售預(yù)測工作全憑感覺行事，造成企業(yè)在產(chǎn)、供、銷、物的銜接過程中經(jīng)?！暗翩湣?，無法確保產(chǎn)能的均衡運(yùn)作，更無法建立高效的供應(yīng)鏈保障體系……這些問題都將大大弱化企業(yè)核心能力的作用。
人力資源：
人力資源是核心能力得以發(fā)揮的另一項(xiàng)重要保障，其實(shí)也是組織體系得以順暢運(yùn)轉(zhuǎn)的核心因素，說到底，整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營都要依靠合適的人力資源才能有效運(yùn)轉(zhuǎn)。在整個(gè)人力資源的保障方面，其實(shí)涵蓋了人力資源管理的全過程：招聘體系、薪酬體系、績效體系和培訓(xùn)體系，用一句話可以描述為：為企業(yè)核心能力的發(fā)揮找到合適的人才，給他提供合理的薪酬待遇，客觀評(píng)估他的工作業(yè)績，并且通過培訓(xùn)來提高他的技能和價(jià)值，從而又大大強(qiáng)化企業(yè)的整體核心能力。
招聘體系：對(duì)于人力資源的招聘，首要的關(guān)鍵要素在于必須配合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，做好相對(duì)應(yīng)的人力資源規(guī)劃，根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展、核心能力和組織結(jié)構(gòu)的要求，為整個(gè)組織體系配備合適的人員結(jié)構(gòu)，并且在企業(yè)內(nèi)部要建立梯隊(duì)式的人力資源體系，確定人力資源利用和儲(chǔ)備的合理比例。
薪酬體系：薪酬體系的關(guān)鍵在于建立科學(xué)合理的崗位價(jià)值測評(píng)體系，要基于組織貢獻(xiàn)程度來確定不同崗位的價(jià)值，并以此建立系統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)，同時(shí)還必須兼顧外部人力資源市場行情和企業(yè)自身發(fā)展的平衡，為企業(yè)的整體人力資源構(gòu)建一個(gè)明確的發(fā)展空間。
績效體系：企業(yè)在績效考評(píng)方面必須要建立與核心能力密切相關(guān)的體系，要充分起到對(duì)公司人員行為的合理引導(dǎo)作用，其關(guān)鍵在于圍繞核心能力的要求為不同部門和崗位提煉出KPI，從目標(biāo)管理的角度進(jìn)行推動(dòng)，挖掘優(yōu)秀的人力資源，激勵(lì)每個(gè)人員對(duì)企業(yè)的超值貢獻(xiàn)。
明確目標(biāo)，明確一個(gè)規(guī)劃產(chǎn)生什么結(jié)果；
明確各個(gè)關(guān)鍵涉眾的期望值，主要為了統(tǒng)一價(jià)值觀，明確具體落實(shí)下去的每個(gè)人的責(zé)任矩陣；
明確時(shí)間、能力、效率、成本等要素及其約束關(guān)系；
明確獎(jiǎng)懲及潛在規(guī)則；
明確溝通計(jì)劃；
明確風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃；
明確招聘計(jì)劃
在明確了人力資源規(guī)劃的幾個(gè)著手點(diǎn)后，就要從實(shí)際出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的需求以及未來幾年的發(fā)展推算，去合理的規(guī)劃人力資源。人力資源規(guī)劃分戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃兩個(gè)方面。
一、人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃
凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。作為企業(yè)而言，戰(zhàn)略規(guī)劃主要是根據(jù)內(nèi)部的經(jīng)營方向和經(jīng)營目標(biāo)，以及企業(yè)外部的社會(huì)和法律環(huán)境對(duì)人力資源的影響，來預(yù)定出一套幾年規(guī)劃，一般為兩年以上。但同時(shí)還要注意其戰(zhàn)略規(guī)劃的穩(wěn)定性和靈活性的統(tǒng)一。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，必須注意以下幾個(gè)方面因素：
國家及地方人力資源政策環(huán)境的變化
這包括國家對(duì)于人力資源的法律法規(guī)的制定，對(duì)于人才的各種措施，如國家各種經(jīng)濟(jì)法規(guī)的實(shí)施，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，國家以及地方對(duì)于人力資源和人才的各種政策規(guī)定等等。這些外部環(huán)境的變化必定影響企業(yè)內(nèi)部的整體經(jīng)營環(huán)境，從而使企業(yè)內(nèi)部的人力資源政策也應(yīng)該隨著有所變動(dòng)。
企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境的變化
企業(yè)的人力資源政策的制定必須遵從企業(yè)的管理狀況，組織狀況，經(jīng)營狀況變化和經(jīng)營目標(biāo)的變化而制定，由此，企業(yè)的人力資源管理必須根據(jù)依據(jù)以下原則，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境的變化而變化。
安定原則
安定原則要求在企業(yè)不斷提高工作效率，積累經(jīng)營成本，企業(yè)的人力資源應(yīng)該以企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展為其管理的前提和基礎(chǔ)。
成長原則
經(jīng)營成長原則是指企業(yè)在資本積累增加，銷售額增加，企業(yè)規(guī)模和市場擴(kuò)大的情況下，人員必定增加。企業(yè)人力資源的基本內(nèi)容和目標(biāo)是為了企業(yè)的壯大和發(fā)展。
持續(xù)原則
人力資源應(yīng)該以企業(yè)的的生命力和可持續(xù)增長，并保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?jié)摿槟康?。必須致力于勞資協(xié)調(diào)，人才培養(yǎng)與后繼者培植工作，現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的一時(shí)順境并不代表企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，因此這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者，具有長遠(yuǎn)目標(biāo)和寬闊的胸襟，從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展大局出發(fā)，協(xié)調(diào)好勞資關(guān)系，做好企業(yè)的人才再造和培植接班人的工作。
因此企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略必須是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個(gè)有機(jī)組成部分，而人力資源戰(zhàn)略就是聯(lián)系企業(yè)整體戰(zhàn)略和具體人力資源活動(dòng)的一座橋梁。
人力資源的預(yù)測
根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析，而制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，為配合企業(yè)發(fā)展的需要，以及避免制定人力資源戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的盲目性，應(yīng)該對(duì)企業(yè)的所需人才作適當(dāng)預(yù)測，在估算人才時(shí)應(yīng)該考慮以下因素：
因企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和緊縮而所需增減的人才；
因現(xiàn)有人才的離職和退休而所需補(bǔ)充的人才；
因管理體系的變更，技術(shù)的革新及企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大而所虛的人才。
企業(yè)文化的整合
企業(yè)文化的核心就是培育企業(yè)的價(jià)值觀，培育一種創(chuàng)新向上，符合實(shí)際的企業(yè)文化。在企業(yè)的人力資源規(guī)劃中必須充分注意于企業(yè)文化的融合與滲透，保障企業(yè)經(jīng)營的特色，以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業(yè)的人力資源具有延續(xù)性，具有自己的符合本企業(yè)的人力資源特色，國外一些大公司都非常注重人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃與企業(yè)文化的結(jié)合，松下的“不僅生產(chǎn)產(chǎn)品，而且生產(chǎn)人”的企業(yè)文化觀念，就是企業(yè)文化在人力資源戰(zhàn)略中的體現(xiàn)。
總之，管理不在于知而在于行。一個(gè)企業(yè)的人力資源規(guī)劃，必須充分與企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的充分協(xié)調(diào)，切實(shí)可行，并揉進(jìn)企業(yè)文化特色。
二、企業(yè)人力資源的戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃：
戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃則是根據(jù)企業(yè)未來面臨的外部人力資源供求的預(yù)測，以及企業(yè)的發(fā)展對(duì)人力資源的需求量的預(yù)測，而根據(jù)預(yù)測的結(jié)果制定的具體方案，包括招聘，辭退，晉升，培訓(xùn)，工資福利政策和組織變革等。
在人力資源的管理中有了企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃后，就要制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，人才的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃一般包括四部分：
招聘計(jì)劃
針對(duì)人力資源所需要增加的人才，應(yīng)制定出該項(xiàng)人才的招聘計(jì)劃，一般為一個(gè)年度為一個(gè)段落，其內(nèi)容包括：
計(jì)算各年度所需人才，并計(jì)算考察出可有內(nèi)部晉升調(diào)配的人數(shù)；確定各年度必須向外招聘的人才數(shù)量；確定招聘方式；尋找招聘來源。
對(duì)所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。
人才培訓(xùn)計(jì)劃
人才培訓(xùn)計(jì)劃是人力計(jì)劃的重要內(nèi)容，人才培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)按照公司的業(yè)務(wù)需要和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及公司的培訓(xùn)能力，分別確定下列培訓(xùn)計(jì)劃：
新進(jìn)人才培訓(xùn)計(jì)劃；
專業(yè)人才培訓(xùn)計(jì)劃；
部門主管培訓(xùn)計(jì)劃；
一般人員培訓(xùn)計(jì)劃；
人才選送進(jìn)修計(jì)劃；
考核計(jì)劃；
一般而言，企業(yè)內(nèi)部因?yàn)榉止さ牟煌瑢?duì)于人才的考核方法也不同，在市場經(jīng)濟(jì)情況下，一般企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工對(duì)于企業(yè)所作出的貢獻(xiàn)作為考核的依據(jù)。這就是績效考核方法。績效考核計(jì)劃要從員工的工作成績的數(shù)量和質(zhì)量兩個(gè)方面，對(duì)員工在工作中的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行制定。譬如市場營銷人員和公司財(cái)務(wù)人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該根據(jù)工作性質(zhì)的不同，制定相應(yīng)的人力資源績銷考核計(jì)劃。它包括以下三個(gè)方面：
工作
環(huán)境的變動(dòng)性大?。还ぷ鲀?nèi)容的程序性大?。粏T工工作的獨(dú)立性大小。
績效考核計(jì)劃做出來以后，要相應(yīng)制定有關(guān)考核辦法，一般有以下主要方法：員工比較法；關(guān)鍵事件法；行為對(duì)照法；等級(jí)鑒定法；行為錨定法；目標(biāo)管理法。
1.人力資源管理體系不完善,缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重要內(nèi)容,直接關(guān)系到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但是,人力資源管理是一項(xiàng)復(fù)雜而細(xì)致的工作,包括人力資源的開發(fā)、激勵(lì)與整合等多方工作。從企業(yè)人力資源管理的實(shí)際情況來看,不少企業(yè)將人力資源管理狹隘地定義為簡單的事務(wù)管理,而缺乏人力資源管理體系的建設(shè),導(dǎo)致人力資源管理缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃,無益于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
2.人力資源管理制度不到位,存在人力資源浪費(fèi)的問題?！摆吚浴睕Q定了企業(yè)“重效益、輕管理”的短視行為。在人力資源管理重要性的認(rèn)知上,往往缺乏足夠的重視,低定位的尷尬窘境,弱化了人力資源管理的效力。并且,企業(yè)人力資源管理側(cè)重于考勤、合同等日常運(yùn)營的管理,對(duì)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略鮮有涉足。這樣一來,不利于人力資源管理目標(biāo)的全面落實(shí),人力資源的開發(fā)、整合及儲(chǔ)備顯然做得不夠,存在較為嚴(yán)重的人力資源浪費(fèi)的問題。
二、企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的必要性
1.戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)現(xiàn)人力資源價(jià)值的最大化。人力資源是企業(yè)創(chuàng)造效益的主體,而戰(zhàn)略人力資源管理則是實(shí)現(xiàn)人力資源價(jià)值最大化的重要舉措。戰(zhàn)略人力資源管理強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,實(shí)現(xiàn)人力資源最優(yōu)化。通過對(duì)企業(yè)人力資源的組織培訓(xùn)、科學(xué)選撥與激勵(lì),進(jìn)而最大程度地開發(fā)、整合人力資源,促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源價(jià)值的最大化。
2.戰(zhàn)略人力資源管理提高企業(yè)競爭力。短期來看,戰(zhàn)略人力資源管理可以降低離職率以節(jié)省人力資源管理成本;而長期來看戰(zhàn)略人力資源管理突顯人才儲(chǔ)備優(yōu)勢,以支撐企業(yè)的可持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展力?，F(xiàn)代企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢,在于企業(yè)可以在并不斷創(chuàng)新的管理機(jī)制驅(qū)動(dòng)下,維持持續(xù)的創(chuàng)新能力,全方位提高企業(yè)的市場競爭力。此外,多元化的市場環(huán)境下,強(qiáng)調(diào)企業(yè)以戰(zhàn)略人力資源管理為依托,強(qiáng)化對(duì)市場環(huán)境變化的適應(yīng)力。
三、基于戰(zhàn)略性下的企業(yè)人力資源管理模式創(chuàng)新
創(chuàng)新人力資源管理模式,是企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部管理的重要內(nèi)容。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言,人力資源管理模式的創(chuàng)新,關(guān)鍵在于構(gòu)建以創(chuàng)新戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略為主線、以成本壓縮戰(zhàn)略為指向的人力資源管理模式。
1.以創(chuàng)新戰(zhàn)略為導(dǎo)向,構(gòu)建人力資源管理模式。創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)面向未來發(fā)展的重要基礎(chǔ),也是企業(yè)提升綜合競爭力的重要途徑?；趧?chuàng)新戰(zhàn)略下的人力資源管理模式,能夠更好地以創(chuàng)新戰(zhàn)略優(yōu)化人力資源配置、提高人力資源效力,夯實(shí)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。首先,以企業(yè)職工為中心,切實(shí)為職工的全面發(fā)展提供科學(xué)的計(jì)劃。這樣一來,不僅提高了企業(yè)人資源的整體質(zhì)量,而且有助于企業(yè)提升自我競爭力;其次,以培養(yǎng)職工“創(chuàng)新思維”為主體,為職工創(chuàng)造良好的內(nèi)外空間,幫助職工提高創(chuàng)新能力。
一、戰(zhàn)略人力資源成本管理(SHRCM)提出背景
以美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融海嘯迅速席卷全球,企業(yè)生存環(huán)境日益惡化,國內(nèi)中小企業(yè)紛紛倒閉,競爭進(jìn)入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業(yè),在經(jīng)濟(jì)危機(jī)來臨之際彰顯出獨(dú)特的競爭優(yōu)勢,這些企業(yè)抓住其他企業(yè)倒閉的機(jī)會(huì)及時(shí)引進(jìn)優(yōu)秀人才,探索新的人力資源管理模式,以積極應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)企業(yè)的沖擊。
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,以信息技術(shù)為主導(dǎo)的高新技術(shù)的發(fā)展,互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的應(yīng)用,使知識(shí)成為企業(yè)競爭的決定性因素。企業(yè)競爭的焦點(diǎn)從對(duì)自然資源和現(xiàn)實(shí)資本的獲得,轉(zhuǎn)向獲取各種知識(shí)和智力創(chuàng)新成果,競爭的成敗在更大程度上取決于知識(shí)資源的有效配置,企業(yè)的生存與發(fā)展越來越取決于能否建立一支真正高素質(zhì)的知識(shí)團(tuán)隊(duì)。這就要求企業(yè)擁有不斷更新產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)秀人才,以及創(chuàng)新、多能、靈敏的員工隊(duì)伍,人力資源作為企業(yè)資源的戰(zhàn)略重要性明顯地突出。
人的需求與價(jià)值觀趨向多元化,對(duì)人的管理變得更復(fù)雜。這使企業(yè)高層經(jīng)營管理者認(rèn)識(shí)到,追求成功最關(guān)鍵的不在于調(diào)整戰(zhàn)略或重整組織,而在于改變員工的行為。大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)開始意識(shí)到,人力資源成本管理的有效性,已經(jīng)成為了促進(jìn)企業(yè)保持生機(jī)和活力的戰(zhàn)略性因素。
二、戰(zhàn)略人力資源成本管理的涵義及其特征
(一)戰(zhàn)略人力資源成本管理的涵義
1981年戴瓦納在《人力資源管理:一個(gè)戰(zhàn)略觀》一文中提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念,1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標(biāo)志著人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的飛躍。Wright將戰(zhàn)略人力資源管理定義為“為使企業(yè)達(dá)成目標(biāo)所進(jìn)行的一系列有計(jì)劃的,具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個(gè)定義具體包括以下內(nèi)涵:
一是不可替代性,將人力資源視為獲取競爭優(yōu)勢的首要資源。
二是系統(tǒng)性,強(qiáng)調(diào)通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實(shí)踐達(dá)到獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置。
三是戰(zhàn)略性,強(qiáng)調(diào)人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配與契合。
四是目標(biāo)性,強(qiáng)調(diào)人力資源管理活動(dòng)的目的是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),提高組織的績效。
(二)戰(zhàn)略人力資源成本管理的指導(dǎo)思想
同傳統(tǒng)人力資源管理思想相比,戰(zhàn)略人力資源成本管理有著更為先進(jìn)、更為科學(xué)的全新的指導(dǎo)思想。傳統(tǒng)的人力資源管理以成本導(dǎo)向作為其指導(dǎo)思想,工作的重點(diǎn)是盡量降低人力成本,精簡人事經(jīng)費(fèi),它的主要觀點(diǎn)就是認(rèn)為員工最終只會(huì)是消耗的成本,員工的利益與企業(yè)的利益很多時(shí)候是沖突的?，F(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理強(qiáng)調(diào)以顧客服務(wù)為工作導(dǎo)向,這里的顧客是一個(gè)廣義的范疇,具體來講,既包括公司內(nèi)部的戰(zhàn)略劃部門、業(yè)務(wù)部門的直線管理人員以及普通員工,也包括公司的客戶和市場,其產(chǎn)品因顧客的不同而不同——滿足業(yè)務(wù)部門直線管理人員要求的“產(chǎn)品”是高素質(zhì)的員工;企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門期望的“產(chǎn)品”則是戰(zhàn)略規(guī)劃過程所需要的相關(guān)信息和建議,以及執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)人力資源管理部門給予的支持,員工期望的“產(chǎn)品”則是理想的報(bào)酬、完善的福利計(jì)劃、公平的晉升以及良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)等。
(三)戰(zhàn)略人力資源成本管理的特征
戰(zhàn)略人力資源成本管理具有以下顯著特征:
1、戰(zhàn)略性。人力資源成本管理戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合是戰(zhàn)略人力資源成本管理的核心特征,其戰(zhàn)略性主要體現(xiàn)在4個(gè)方面:一是在戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上,現(xiàn)代人力資源成本管理是顧客服務(wù)為導(dǎo)向;二是在戰(zhàn)略目標(biāo)上,現(xiàn)代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優(yōu)勢”的目標(biāo)管理;三是在戰(zhàn)略范圍上,現(xiàn)代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理;四是在戰(zhàn)略措施上,現(xiàn)代人力資源成本管理是運(yùn)用“系統(tǒng)化科學(xué)和人文藝術(shù)”的權(quán)變管理。
2、匹配性。戰(zhàn)略匹配是戰(zhàn)略性人力資源成本管理的關(guān)鍵,企業(yè)要通過戰(zhàn)略整合來保持企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源成本戰(zhàn)略的一致性。戰(zhàn)略人力資源成本管理是與組織經(jīng)營戰(zhàn)略互動(dòng)的管理系統(tǒng)。必須與“組織的戰(zhàn)略”及“戰(zhàn)略需求”相統(tǒng)一。
3、目標(biāo)性。戰(zhàn)略人力資源成本管理的目的是為了達(dá)到改善經(jīng)營業(yè)績、促進(jìn)變革與靈活性的目的,而將人力資源成本管理與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)結(jié)在一起。指如何利用戰(zhàn)略性人力資源成本信息進(jìn)行戰(zhàn)略選擇,以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織人力資源成本管理。
綜上可知,戰(zhàn)略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升,是基于人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略性資源、競爭優(yōu)勢的源泉而提出的。它的本質(zhì)集中體現(xiàn)在戰(zhàn)略性上。戰(zhàn)略性與靈活性是其核心,戰(zhàn)略性是其本質(zhì)與基礎(chǔ)。匹配性是戰(zhàn)略人力資源成本管理的關(guān)鍵,是戰(zhàn)略性的保障。都共同服務(wù)于提高組織績效和獲取競爭優(yōu)勢的目標(biāo),即體現(xiàn)其目標(biāo)性。
三、戰(zhàn)略人力資源成本管理模型
(一)戰(zhàn)略形成階段
1、確定使命。在戰(zhàn)略人力資源成本管理中,人力資源成本管理戰(zhàn)略制定主體只有充分認(rèn)識(shí)組織使命、員工使命,所制定的戰(zhàn)略人力資源成本管理方案才能夠有效地協(xié)調(diào)人力資源活動(dòng)和組織活動(dòng),保證戰(zhàn)略人力資源成本管理的實(shí)施能夠促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)其組織使命和員工使命。
2、建立理想目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)長期的盈利計(jì)劃;市場戰(zhàn)略價(jià)格和現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)環(huán)境的考慮進(jìn)行人力資源的配置,從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個(gè)立足點(diǎn)對(duì)人力資源的構(gòu)造展開目標(biāo)成本分析,設(shè)定理想目標(biāo)而不僅是合理的目標(biāo)。
3、實(shí)施外部和內(nèi)部分析。外部分析的目的在于確認(rèn)有限的可以使企業(yè)受益的機(jī)會(huì)和企業(yè)應(yīng)當(dāng)回避的威脅,通過內(nèi)部分析則可明確企業(yè)在人力資源領(lǐng)域方面具有優(yōu)勢和弱點(diǎn)。實(shí)施外部內(nèi)部分析是戰(zhàn)略人力資源成本管理至關(guān)重要的一環(huán),內(nèi)容包括:價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動(dòng)因分析。
4、戰(zhàn)略選擇。人力資源成本管理戰(zhàn)略的選擇必須充分考慮顧客的特性、需求及其在市場上的服務(wù),以確定獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略基點(diǎn)。
(二)戰(zhàn)略人力資源成本管理戰(zhàn)略執(zhí)行階段
成功的戰(zhàn)略制定并不能保證成功的戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略執(zhí)行主要是一種行動(dòng)過程,在行動(dòng)中管理和運(yùn)用力量需要具備執(zhí)行戰(zhàn)略能力的人力資源、特殊的激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)技能以對(duì)眾多員工進(jìn)行協(xié)調(diào)、關(guān)注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括:人力資源需要、人力資源管理實(shí)踐、人力資源能力、人力資源行為。
(三)戰(zhàn)略人力資源成本管理戰(zhàn)略評(píng)價(jià)
戰(zhàn)略人力資源成本管理決策會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生顯著和持久的影響,錯(cuò)誤的決策會(huì)給企業(yè)帶來極為嚴(yán)重的后果,而及時(shí)的評(píng)價(jià)可以使管理者對(duì)潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰(zhàn)略評(píng)價(jià)包括3項(xiàng)基本活動(dòng):考察企業(yè)戰(zhàn)略人力資源成本管理戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ);度量企業(yè)戰(zhàn)略人力資源成本管理與企業(yè)績效;采取糾正性措施。
四、戰(zhàn)略人力資源成本管理對(duì)我國企業(yè)的啟示
現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)推行戰(zhàn)略人力資源成本管理新理念,引進(jìn)、吸收和創(chuàng)新戰(zhàn)略人力資源成本管理的方法,積極構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)具備的戰(zhàn)略人力資源成本管理模式,以應(yīng)對(duì)當(dāng)下金融危機(jī)帶來而生存困境,進(jìn)一步提升企業(yè)競爭力和生存力。
(一)更新觀念
采取適當(dāng)?shù)姆椒ㄅc途徑,全面導(dǎo)入戰(zhàn)略人力資源成本管理觀念企業(yè)可通過咨詢、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、宣傳等各種途徑使全體員工認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略人力資源成本管理的重要性,強(qiáng)化成本觀念與成本意識(shí),這是戰(zhàn)略人力資源成本管理發(fā)揮作用的前提。而我國大部分企業(yè)在對(duì)人力資源的管理過程中,還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務(wù)性的人力資源管理階段,僅憑個(gè)別決策者的主觀判斷去制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。現(xiàn)代企業(yè)最重要的任務(wù)是更新觀念,確立戰(zhàn)略人力資源成本管理思想。只有確立了指導(dǎo)思想,才有可能用思想指導(dǎo)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營管理實(shí)踐,才有可能提高企業(yè)的績效,取得企業(yè)競爭優(yōu)勢。
(二)采用戰(zhàn)略人力資源成本管理應(yīng)采取消化、吸收、利用、改進(jìn)創(chuàng)新、再總結(jié)、再利用的策略
任何一項(xiàng)管理實(shí)踐或管理理論均是在一定的情景和環(huán)境背景下產(chǎn)生的。那么采用戰(zhàn)略人力資源成本管理理論時(shí)應(yīng)消化吸收其理論,弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作,結(jié)合企業(yè)實(shí)際利用過程中出現(xiàn)的問題,及時(shí)采取解決措施。當(dāng)然重要的是要不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn),以利于企業(yè)以后的管理實(shí)踐。
(三)關(guān)鍵是盡快采取具體措施,落實(shí)戰(zhàn)略人力資源成本管理
