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1 人才的作用是貫穿企業(yè)始終的
人才關(guān)系著企業(yè)的生死存亡。比爾蓋茨曾經(jīng)說過，如果可以讓我?guī)ё呶④浀难芯繄F隊，我可以重新創(chuàng)造另外一個微軟。企業(yè)與員工是共生關(guān)系，企業(yè)發(fā)展首先靠人、靠員工。沒有優(yōu)秀的員工隊伍，企業(yè)就不可能得到發(fā)展。企業(yè)的管理者和創(chuàng)業(yè)者本身無疑是企業(yè)人才隊伍的重要構(gòu)成者，正是創(chuàng)業(yè)者的膽識和睿智成為企業(yè)最初誕生的人才保證。任何一個具有強大生命力的企業(yè)，必定是建立在一個能不斷造就企業(yè)優(yōu)秀團隊的基礎上，前赴后繼的優(yōu)秀人才保證了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的旺盛生命力。
企業(yè)無論在發(fā)展的哪個階段，沒有優(yōu)秀的人才支撐，很難做大做強。即使是有成功，也是曇花一現(xiàn)。曇花一現(xiàn)的失敗企業(yè)，在世界各地比比皆是，而企業(yè)發(fā)展到成熟階段必然要形成自己一套成功的人才機制。作為高層管理者，主要的任務就是管理好身邊的工作團隊，由此貫徹到企業(yè)的產(chǎn)品、服務各個領域。成功與失敗最終的原因還是取決于人才。當企業(yè)發(fā)展到很高階段時，人才尤其是高技術(shù)條件下的人才管理與培育就成了最高管理者的核心工作之一。所以說人才的作用對于處于哪個層次的企業(yè)都是決定性的。對人才戰(zhàn)略是一個長期的、全面的戰(zhàn)略，短期的人才理念根本適應不了企業(yè)的長期發(fā)展目標。
2 建設人才隊伍，完善企業(yè)人才戰(zhàn)略的幾點建議
2.1 選好人才是企業(yè)用人之前提。選拔人才的關(guān)鍵是要看才干和人品，這兩點都很重要。但筆者認為在注重這兩點的同時，更應該注重的是這個人的人品。有才干、人品好對于企業(yè)的發(fā)展十分關(guān)鍵，雖有才干，但人品不好對企業(yè)是隱患。尤其是比較重要的職位，更是如此。筆者認為選拔人才時，培養(yǎng)要有重點。普遍培養(yǎng)，重點選拔，不但費時費力，還會造成部分人員因為失望而產(chǎn)生不必要的流動。
2.2 用好人才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力。用才要有氣魄。首先是要敢于使用人才，要不拘一格的選才，打破常規(guī)用人，特別是敢于使用那些具有獨特個性，敢闖敢冒險的創(chuàng)新型人才。其次是要樂于使用人才，就是要有容納人才的氣量和胸襟，真心實意地選拔、重用和舉薦那些比自己學歷高而資歷淺、年齡小而本事大的人才。對于那些才能卓越但不太“聽話”，甚至與自己持不同意見的人才，也一定要大膽重用，放手使用。再次要善于使用人才，就是對各類人才要用當其時，要用其所長。人才資源不同于自然資源，具有極強的時效性，只有適時地加以開發(fā)才能產(chǎn)生最大的效益，否則時過境遷，就會埋沒人才，貽誤事業(yè)。因此，要適時開發(fā)，要敢于打破論資排輩，不拘一格用新人。適時開發(fā)人才資源，既要重視人才隊伍整體潛能的及時開發(fā)，又要重視人才個體潛能的適時挖掘?！膀E馬能歷險，犁田不如牛;堅車能載重，渡河不如舟”。也就是說使用人才要適才適用，不同的人才放到不同的位置上，用人所長，人才長處會更長;因事?lián)袢耍聵I(yè)發(fā)展就順利。
2.3 留住人才，是企業(yè)人才競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)?，F(xiàn)代經(jīng)濟市場化程度的提高，知識經(jīng)濟時代的凸現(xiàn)，人才流動壁壘的逐步削除，促使人才流動日益普遍。要留住人才，減少人才流失，應從以下幾方面著手：
（1）建立吸引人才、留住人才的機制。好的機制是吸引人才、留住人才的關(guān)鍵。企業(yè)首先要建立和完善人才的選拔、考核、晉升、獎懲等機制。特別是在員工的晉升方面，要引入競爭機制，做到“公開、公平、公正”;在業(yè)績成果的考評方面，要建立科學的評價體系，盡可能做到量化、細化;在激勵方面，要獎懲分明。根據(jù)貢獻和成果的大小，采取不同的激勵方式，將長期激勵和短期激勵有機結(jié)合起來，將物質(zhì)激勵和精神激勵有機結(jié)合起來;在職稱的評聘上，完善評聘分開制度，實施“寬評嚴聘”制度，使具備晉升條件的人員通過評審給予資格，在聘任中根據(jù)崗位定員和工作需要等情況競爭擇優(yōu)聘任，促使人才脫穎而出。
（2）創(chuàng)造吸引人才、留住人才的環(huán)境。環(huán)境條件是吸引人才、留住人才的重要因素之一。環(huán)境就如種子對土壤、水分、氣溫、陽光等要求一樣，肥沃的土壤，適宜的氣溫，適量的水分，充足的陽光有利于種子的發(fā)芽、生長、開花、結(jié)果。人才的成長、創(chuàng)造和革新也同樣需要好的環(huán)境。環(huán)境對員工是否離去起著重要的作用，良好的環(huán)境對員工是一種激勵因素。在高素質(zhì)人才的競爭中，僅靠企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟實力和外部形象等物質(zhì)方面的優(yōu)勢是遠遠不夠的。
沒有好的管理，即使有好的人才也引不進來;沒有好的服務，就是把人才引進來，也留不住。要用民主的管理體制、靈活的用人機制、公平的分配體系和融洽的人際關(guān)系來吸引人才、留住人才。要吸引和集聚關(guān)鍵人才，培育和融合骨干人才。
（3）提供吸引人才、留住人才的物質(zhì)條件。不合理的薪酬獎懲制度會使員工產(chǎn)生不平衡感，甚至放棄對企業(yè)的信任。企業(yè)應制定具有吸引力的薪酬獎懲制度，用待遇留人。如：適度提高人才的工資福利待遇，從工資福利待遇中體現(xiàn)人才的價值和貢獻的大小;再就是改善住房條件，改善工作、生活環(huán)境，適當給予應有的待遇，為專業(yè)人才激發(fā)潛力提供良好的環(huán)境。（4）用真情實感留住人才。領導要重視人才，領導對人才的重視與否將成為企業(yè)人才去留的關(guān)鍵。古人云， “得人心者得天下”，企業(yè)也是一樣。企業(yè)領導要和人才交朋友，經(jīng)常與他們溝通思想，交流感情，在生活上要給予更多關(guān)心，在工作上給予更多支持，在學習上給予更多機會，在成長過程中給予更多的關(guān)注。使企業(yè)真正具有家庭的溫暖和吸引力，真正成為聚集人才的大家庭。
2.4 幫助員工制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)如果想要留住優(yōu)秀人才，關(guān)鍵是給員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助員工找到職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的結(jié)合點，讓員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎上，盡量使其所長與企業(yè)所需一致，努力為他們提供一個能夠展示才華、實現(xiàn)人生價值的大舞臺。用好一切有能力的人，培養(yǎng)一切愿意進步的人，這樣才能吸引人才、留住人才。為此，要為員工制訂“職業(yè)適應”計劃。要讓員工一進門就了解各部門不同的工作職責，尋找適合自己的工作。要注意充分發(fā)揮不同層次雇員的能力，并通過崗位輪換、層層篩選等方式，以期發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各個層次的管理人員，及時給予他們晉升機會，安排合適的工作。開展職業(yè)培訓是留住人才的必要手段，對員工培訓必須結(jié)合員工的工作需要、工作能力，采取因人而異、因材施教的原則。
2.5 要加強企業(yè)文化建設。樹立“以人為本”的企業(yè)文化精神。企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中所形成的全體員工共同認可的價值規(guī)范，它具有很強的凝聚功能，它已經(jīng)成為企業(yè)成功的基石。優(yōu)秀的企業(yè)文化對員工有很好的激勵、約束和凝聚作用，它可以把職工和企業(yè)緊緊聯(lián)系在一起， 帶動員工樹立明確的目標，并在為此目標奮斗的過程中與企業(yè)保持一致的步調(diào)，使每個員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽感。企業(yè)必須堅持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關(guān)系，把平等的合作關(guān)系時時體現(xiàn)在企業(yè)運作過程中，給員工發(fā)展提供足夠的舞臺空間，讓他們真正能有“當家作主”的責任感，使之產(chǎn)生與企業(yè)同命運、共呼吸的使命感。
3 結(jié)束語
總之，一個企業(yè)要爭生存、求發(fā)展并取得成功，關(guān)鍵在于如何提升企業(yè)核心競爭力，人才問題是提高企業(yè)競爭力的核心問題。培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵是創(chuàng)新科學的人才理念和人才管理機制。
參考文獻：
[1]華夏論壇.增強企業(yè)核心競爭力發(fā)展具有國際競爭力的大企業(yè)[M].河南人民出版社，2006.
[2]勒巍.民營企業(yè)中的人才流失及對策研究[J].理論導刊，2009（1）.
【摘 要】對于企業(yè)的發(fā)展來說，人力資源的管理具有著非常重要的作用，它能夠有效的增加企業(yè)的市場競爭能力，所以說現(xiàn)階段企業(yè)想要發(fā)展，那么就需要擁有相關(guān)方面的人才。因此，完善企業(yè)人才的培養(yǎng)才能提高企業(yè)競爭力。
【關(guān)鍵詞】人才;戰(zhàn)略;競爭力
1 人才的作用是貫穿企業(yè)始終的
人才關(guān)系著企業(yè)的生死存亡。比爾蓋茨曾經(jīng)說過，如果可以讓我?guī)ё呶④浀难芯繄F隊，我可以重新創(chuàng)造另外一個微軟。企業(yè)與員工是共生關(guān)系，企業(yè)發(fā)展首先靠人、靠員工。沒有優(yōu)秀的員工隊伍，企業(yè)就不可能得到發(fā)展。企業(yè)的管理者和創(chuàng)業(yè)者本身無疑是企業(yè)人才隊伍的重要構(gòu)成者，正是創(chuàng)業(yè)者的膽識和睿智成為企業(yè)最初誕生的人才保證。任何一個具有強大生命力的企業(yè)，必定是建立在一個能不斷造就企業(yè)優(yōu)秀團隊的基礎上，前赴后繼的優(yōu)秀人才保證了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的旺盛生命力。
企業(yè)無論在發(fā)展的哪個階段，沒有優(yōu)秀的人才支撐，很難做大做強。即使是有成功，也是曇花一現(xiàn)。曇花一現(xiàn)的失敗企業(yè)，在世界各地比比皆是，而企業(yè)發(fā)展到成熟階段必然要形成自己一套成功的人才機制。作為高層管理者，主要的任務就是管理好身邊的工作團隊，由此貫徹到企業(yè)的產(chǎn)品、服務各個領域。成功與失敗最終的原因還是取決于人才。當企業(yè)發(fā)展到很高階段時，人才尤其是高技術(shù)條件下的人才管理與培育就成了最高管理者的核心工作之一。所以說人才的作用對于處于哪個層次的企業(yè)都是決定性的。對人才戰(zhàn)略是一個長期的、全面的戰(zhàn)略，短期的人才理念根本適應不了企業(yè)的長期發(fā)展目標。
2 建設人才隊伍，完善企業(yè)人才戰(zhàn)略的幾點建議
2.1 選好人才是企業(yè)用人之前提。選拔人才的關(guān)鍵是要看才干和人品，這兩點都很重要。但筆者認為在注重這兩點的同時，更應該注重的是這個人的人品。有才干、人品好對于企業(yè)的發(fā)展十分關(guān)鍵，雖有才干，但人品不好對企業(yè)是隱患。尤其是比較重要的職位，更是如此。筆者認為選拔人才時，培養(yǎng)要有重點。普遍培養(yǎng)，重點選拔，不但費時費力，還會造成部分人員因為失望而產(chǎn)生不必要的流動。
2.2 用好人才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力。用才要有氣魄。首先是要敢于使用人才，要不拘一格的選才，打破常規(guī)用人，特別是敢于使用那些具有獨特個性，敢闖敢冒險的創(chuàng)新型人才。其次是要樂于使用人才，就是要有容納人才的氣量和胸襟，真心實意地選拔、重用和舉薦那些比自己學歷高而資歷淺、年齡小而本事大的人才。對于那些才能卓越但不太“聽話”，甚至與自己持不同意見的人才，也一定要大膽重用，放手使用。再次要善于使用人才，就是對各類人才要用當其時，要用其所長。人才資源不同于自然資源，具有極強的時效性，只有適時地加以開發(fā)才能產(chǎn)生最大的效益，否則時過境遷，就會埋沒人才，貽誤事業(yè)。因此，要適時開發(fā)，要敢于打破論資排輩，不拘一格用新人。適時開發(fā)人才資源，既要重視人才隊伍整體潛能的及時開發(fā)，又要重視人才個體潛能的適時挖掘?！膀E馬能歷險，犁田不如牛;堅車能載重，渡河不如舟”。也就是說使用人才要適才適用，不同的人才放到不同的位置上，用人所長，人才長處會更長;因事?lián)袢?，事業(yè)發(fā)展就順利。
2.3 留住人才，是企業(yè)人才競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)?，F(xiàn)代經(jīng)濟市場化程度的提高，知識經(jīng)濟時代的凸現(xiàn)，人才流動壁壘的逐步削除，促使人才流動日益普遍。要留住人才，減少人才流失，應從以下幾方面著手：
（1）建立吸引人才、留住人才的機制。好的機制是吸引人才、留住人才的關(guān)鍵。企業(yè)首先要建立和完善人才的選拔、考核、晉升、獎懲等機制。特別是在員工的晉升方面，要引入競爭機制，做到“公開、公平、公正”;在業(yè)績成果的考評方面，要建立科學的評價體系，盡可能做到量化、細化;在激勵方面，要獎懲分明。根據(jù)貢獻和成果的大小，采取不同的激勵方式，將長期激勵和短期激勵有機結(jié)合起來，將物質(zhì)激勵和精神激勵有機結(jié)合起來;在職稱的評聘上，完善評聘分開制度，實施“寬評嚴聘”制度，使具備晉升條件的人員通過評審給予資格，在聘任中根據(jù)崗位定員和工作需要等情況競爭擇優(yōu)聘任，促使人才脫穎而出。
（2）創(chuàng)造吸引人才、留住人才的環(huán)境。環(huán)境條件是吸引人才、留住人才的重要因素之一。環(huán)境就如種子對土壤、水分、氣溫、陽光等要求一樣，肥沃的土壤，適宜的氣溫，適量的水分，充足的陽光有利于種子的發(fā)芽、生長、開花、結(jié)果。人才的成長、創(chuàng)造和革新也同樣需要好的環(huán)境。環(huán)境對員工是否離去起著重要的作用，良好的環(huán)境對員工是一種激勵因素。在高素質(zhì)人才的競爭中，僅靠企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟實力和外部形象等物質(zhì)方面的優(yōu)勢是遠遠不夠的。
沒有好的管理，即使有好的人才也引不進來;沒有好的服務，就是把人才引進來，也留不住。要用民主的管理體制、靈活的用人機制、公平的分配體系和融洽的人際關(guān)系來吸引人才、留住人才。要吸引和集聚關(guān)鍵人才，培育和融合骨干人才。
（3）提供吸引人才、留住人才的物質(zhì)條件。不合理的薪酬獎懲制度會使員工產(chǎn)生不平衡感，甚至放棄對企業(yè)的信任。企業(yè)應制定具有吸引力的薪酬獎懲制度，用待遇留人。如：適度提高人才的工資福利待遇，從工資福利待遇中體現(xiàn)人才的價值和貢獻的大小;再就是改善住房條件，改善工作、生活環(huán)境，適當給予應有的待遇，為專業(yè)人才激發(fā)潛力提供良好的環(huán)境。（4）用真情實感留住人才。領導要重視人才，領導對人才的重視與否將成為企業(yè)人才去留的關(guān)鍵。古人云， “得人心者得天下”，企業(yè)也是一樣。企業(yè)領導要和人才交朋友，經(jīng)常與他們溝通思想，交流感情，在生活上要給予更多關(guān)心，在工作上給予更多支持，在學習上給予更多機會，在成長過程中給予更多的關(guān)注。使企業(yè)真正具有家庭的溫暖和吸引力，真正成為聚集人才的大家庭。
2.4 幫助員工制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)如果想要留住優(yōu)秀人才，關(guān)鍵是給員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助員工找到職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的結(jié)合點，讓員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎上，盡量使其所長與企業(yè)所需一致，努力為他們提供一個能夠展示才華、實現(xiàn)人生價值的大舞臺。用好一切有能力的人，培養(yǎng)一切愿意進步的人，這樣才能吸引人才、留住人才。為此，要為員工制訂“職業(yè)適應”計劃。要讓員工一進門就了解各部門不同的工作職責，尋找適合自己的工作。要注意充分發(fā)揮不同層次雇員的能力，并通過崗位輪換、層層篩選等方式，以期發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各個層次的管理人員，及時給予他們晉升機會，安排合適的工作。開展職業(yè)培訓是留住人才的必要手段，對員工培訓必須結(jié)合員工的工作需要、工作能力，采取因人而異、因材施教的原則。
2.5 要加強企業(yè)文化建設。樹立“以人為本”的企業(yè)文化精神。企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中所形成的全體員工共同認可的價值規(guī)范，它具有很強的凝聚功能，它已經(jīng)成為企業(yè)成功的基石。優(yōu)秀的企業(yè)文化對員工有很好的激勵、約束和凝聚作用，它可以把職工和企業(yè)緊緊聯(lián)系在一起， 帶動員工樹立明確的目標，并在為此目標奮斗的過程中與企業(yè)保持一致的步調(diào)，使每個員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽感。企業(yè)必須堅持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關(guān)系，把平等的合作關(guān)系時時體現(xiàn)在企業(yè)運作過程中，給員工發(fā)展提供足夠的舞臺空間，讓他們真正能有“當家作主”的責任感，使之產(chǎn)生與企業(yè)同命運、共呼吸的使命感。
3 結(jié)束語
總之，一個企業(yè)要爭生存、求發(fā)展并取得成功，關(guān)鍵在于如何提升企業(yè)核心競爭力，人才問題是提高企業(yè)競爭力的核心問題。培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵是創(chuàng)新科學的人才理念和人才管理機制。
1.引言
中小企業(yè)是國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的重要力量，是率先轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式、實現(xiàn)科學發(fā)展的重要基礎，進一步促進中小企業(yè)健康發(fā)展是中央的重要決策。重視中小企業(yè)的發(fā)展，必須強調(diào)充分發(fā)揮市場機制和政府扶持的作用，必須關(guān)注科技型、創(chuàng)新型、成長型中小企業(yè)的培育，必須關(guān)注中小企業(yè)在新興領域、新型業(yè)態(tài)中的成長，從而真正促進中小企業(yè)健康、持續(xù)和創(chuàng)新發(fā)展。
以上海某中心城區(qū)為例，在現(xiàn)有2萬余戶企業(yè)中，非公企業(yè)為1.2萬戶，占全區(qū)企業(yè)總數(shù)的88%；2011年全區(qū)納稅總額173億，非公企業(yè)納稅額為127億，其中小企業(yè)占比達到85%，在全區(qū)納稅總額的占比為28%。由此可見，中小企業(yè)對促進區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展和社會和諧穩(wěn)定有起著舉足輕重的作用。
但是，隨著國外市場需求嚴重萎縮、國內(nèi)市場需求巨大但消費不足，經(jīng)濟由高速增長轉(zhuǎn)向可持續(xù)發(fā)展，綠色貿(mào)易壁壘增多，數(shù)量眾多的中小企業(yè)更是由于銷售和成本壓力不斷增大，企業(yè)規(guī)模小、渠道少、融資難等問題而舉步維艱，生存發(fā)展均遭遇前所未有的挑戰(zhàn)。
為緩解中小企業(yè)經(jīng)營困境，國務院于2012年4月及時出臺了《關(guān)于進一步支持小型微型企業(yè)健康發(fā)展的意見》，從財稅、金融、公共服務等領域提出了29條具體措施，各級政府也積極響應，各相關(guān)部委辦局出臺的扶持政策幾乎覆蓋中小企業(yè)融資、信用擔保體系建設、專項資金補助、政府采購支持等方面，尤其是在金融服務方面出臺了很多創(chuàng)新舉措……但是，效果卻并不盡人意。
2.問題及分析
2.1 中小企業(yè)自身存在短板
（1）總體勞動力素質(zhì)較低，實業(yè)產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)使用量較少，產(chǎn)業(yè)分布不平衡，制約了企業(yè)的研發(fā)能力和產(chǎn)品、服務創(chuàng)新能力。
（2）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面依賴低廉的生產(chǎn)要素、投資建設規(guī)模的持續(xù)增長、低價戰(zhàn)略贏得利潤；多重因素的疊加影響嚴重擠壓了中小企業(yè)的利潤空間，迫使其轉(zhuǎn)向虛擬經(jīng)濟，整體呈現(xiàn)“去實體化”、“非主營業(yè)務增長”現(xiàn)象。
（3）盡管有限責任公司和股份有限公司在中小企業(yè)中的比例在逐年增加，但在用人和經(jīng)營管理上還是以家族管理方式為主，經(jīng)營決策管理粗放，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理理念和機制。
（4）缺乏企業(yè)家精神，中小企業(yè)主往往缺乏“創(chuàng)新、敬業(yè)、執(zhí)著、誠信”的精神。其實，企業(yè)家精是企業(yè)家特殊技能（包括精神和技巧）的集合，是一種重要而特殊的無形生產(chǎn)要素。企業(yè)的成敗在于保持“資金鏈不斷裂”前提之下勇往直前的創(chuàng)新精神。
2.2 扶持政策存在脫節(jié)現(xiàn)象
（1）政府資源分散于不同行政部門，管理、服務中小企業(yè)的政府機構(gòu)出發(fā)點和角度各不相同，難以充分發(fā)揮協(xié)同效應，并未真正體現(xiàn)效益最大化。
（2）一些扶持政策和措施缺乏細化成為可操作性的辦法，往往落實不到位，中小企業(yè)直接受益不夠，特別是對中小企業(yè)的排斥和不公正對待等體制方面因素仍未完全得到解決。
（3）各項扶持政策雖然非常密集，但由于宣傳力度不夠，使中小企業(yè)對這些政策的了解存在時間上的滯后性和理解上的局限性，進而造成了政企之間的溝通障礙，影響了政策落實的效率和效果。
（4）政府設立的公益機構(gòu)治理機制尚不完善，服務效率較低；行業(yè)協(xié)會、企業(yè)間組織和社會中介組織發(fā)育尚不充分。
3.思考和建議
事實證明，中小企業(yè)最重要的功能在于維護了市場競爭，因為它既激發(fā)了市場主體的創(chuàng)新活力，又最大限度地滿足消費者的需求，體現(xiàn)了“拾遺補缺”的重要補充。所以，制定保護中小企業(yè)政策的必須以此為出發(fā)點。政府與其將大量的人力、物力和財力用于對中小企業(yè)的政策扶持和資金補貼上，不如認真思考如何根據(jù)商貿(mào)企業(yè)集聚和貿(mào)易引領，實現(xiàn)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標，圍繞創(chuàng)新發(fā)展的驅(qū)動戰(zhàn)略，選準轉(zhuǎn)型基點、把握轉(zhuǎn)型核心、優(yōu)化好轉(zhuǎn)型路徑，引領中小企業(yè)形成長遠發(fā)展的規(guī)劃，從根本上解決中小企業(yè)生存危機和發(fā)展乏力的難題。
3.1 企業(yè)利益與社會責任兼顧
建設資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會和推進可持續(xù)發(fā)展是中國經(jīng)濟社會發(fā)展的重要戰(zhàn)略。中小企業(yè)資金緊張、管理資源不足等問題往往是由于企業(yè)過分追求高速增長、短期效益帶來的后果，中小企業(yè)在創(chuàng)新發(fā)展、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時，必須轉(zhuǎn)變管理理念，創(chuàng)新管理模式，增強消費者權(quán)益、商業(yè)道德和社會道德意識，正確處理好企業(yè)高位增長與長遠發(fā)展、企業(yè)短期利益與社會整體效益的關(guān)系。
首先，理順企業(yè)內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)，提升社會化管理水平。如：企業(yè)財產(chǎn)權(quán)與家庭或個人財產(chǎn)權(quán)逐步分離，并且提取適量的公積金、公益金等公共積累資金作為企業(yè)員工、管理者等其他企業(yè)相關(guān)利益者的收益來源；確立規(guī)范的企業(yè)決策權(quán)結(jié)構(gòu)及決策程序，采取一定程度的權(quán)力制衡結(jié)構(gòu)是保障中小企業(yè)決策科學水平逐步提高的重要基礎。
其次，自治性質(zhì)的社會組織有利于中小企業(yè)發(fā)揮自行管理的積極性，通過發(fā)展社會非營利性組織，構(gòu)建促進中小企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的社會組織保障體系。
大力鼓勵發(fā)展行業(yè)協(xié)會、聯(lián)合會、興趣聯(lián)盟等形式多樣的非盈利性組織，以此在區(qū)域范圍內(nèi)形成一種集制度創(chuàng)新、制度維護、制度修繕等多種作用為一身的社會力量，既反映中小企業(yè)的意見和訴求，為政府制定扶持中小企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的規(guī)劃決策、政策規(guī)范提供建議，又促進中小企業(yè)承擔社會責任和自覺維護企業(yè)員工合法權(quán)益。同時，引導中小企業(yè)參與社會公益事業(yè)、公共性質(zhì)的活動，在中小企業(yè)中培育健康向上的企業(yè)文化。
3.2 要素驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動
對中小企業(yè)而言，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式從根本上是要改變企業(yè)受自身局限所形成的劣勢，在原有競爭的基礎上實施合作，增強在產(chǎn)品設計、營銷和供應鏈條等環(huán)節(jié)的競爭力；擺脫過度依賴外需和投資的局限，積極擴大內(nèi)需；完成由“塊狀經(jīng)濟”向現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)集群的轉(zhuǎn)型升級。所以，中小企業(yè)內(nèi)部通過要素投入的結(jié)構(gòu)調(diào)整，加強對資金、技術(shù)、管理和人力資源的投入，向產(chǎn)業(yè)鏈高端攀升；在特定區(qū)域或產(chǎn)業(yè)內(nèi)，通過一定比例的中小企業(yè)集群向產(chǎn)業(yè)鏈高端攀升，形成區(qū)域性的產(chǎn)業(yè)鏈條和產(chǎn)業(yè)區(qū)域集聚，發(fā)揮中小企業(yè)規(guī)模效應。
如：以制造業(yè)為主體的中小企業(yè)，由于其原料成本、人工成本等各種成本上升，可沿著價值鏈向兩端攀升，向第三產(chǎn)業(yè)，尤其是生產(chǎn)業(yè)發(fā)展；以外貿(mào)出口為主體的中小企業(yè)，面臨發(fā)達經(jīng)濟體需求衰減、匯率波動風險累積等外部經(jīng)濟的沖擊，需及時調(diào)整內(nèi)外需求結(jié)構(gòu)，以“十二五”規(guī)劃產(chǎn)業(yè)布局為契機，積極開拓國內(nèi)需求，完成產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型；以勞動力投入為主體的中小企業(yè)，面臨著技術(shù)、管理等內(nèi)在因素的制約，需要調(diào)整要素投入結(jié)構(gòu)，加大對技術(shù)研發(fā)和管理創(chuàng)新的投入及資金支持，形成產(chǎn)業(yè)的區(qū)域集聚和產(chǎn)業(yè)集群的整體性轉(zhuǎn)型升級。
3.3 走聯(lián)盟競合、專精特新的專業(yè)化道路
伴隨著經(jīng)濟的全球化，經(jīng)濟的區(qū)域特征性也日益突出，區(qū)域經(jīng)濟競爭已經(jīng)從企業(yè)戰(zhàn)略層面轉(zhuǎn)向集群戰(zhàn)略層面，產(chǎn)業(yè)集聚凸顯出的競爭優(yōu)勢日益成為區(qū)域參與全球經(jīng)濟競爭的主要力量，產(chǎn)業(yè)集聚極大地拓寬了區(qū)域經(jīng)濟增長的空間。所以，政府在扶持中小企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展中，應積極發(fā)揮導向指引、平臺搭建的作用，把大力培育“專精特新”中小業(yè)是作為貫徹落實“創(chuàng)新轉(zhuǎn)型”的重要抓手，把集聚發(fā)展作為促進中小企業(yè)成長的著力點。
建立大中型核心企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈配置對接機制，降低中小企業(yè)的融資門檻和融資成本。大中型核心企業(yè)配套產(chǎn)業(yè)鏈的項目可以很好的提升信用評級，以此通過市場機制促進中小企業(yè)的融資效率，這也是打造區(qū)域性網(wǎng)狀企業(yè)布局結(jié)構(gòu)的重要舉措。
打造區(qū)域性產(chǎn)學研協(xié)同創(chuàng)新平臺。通過政府財政投入減輕中小企業(yè)對接成本，促進科研院所、大專院校為中小企業(yè)解決關(guān)鍵技術(shù)問題，增加企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)成功率，增強產(chǎn)品的市場競爭力。也可聯(lián)合社會其他創(chuàng)新力量，有效整合社會創(chuàng)新資源，構(gòu)建中小企業(yè)產(chǎn)學研協(xié)同創(chuàng)新的新模式與新機制。
伴隨世界經(jīng)濟全球化、一體化，網(wǎng)絡化而發(fā)展起來的電子商務已成為一股不可抗拒的世界潮流，對企業(yè)的發(fā)展、區(qū)域經(jīng)濟的增長、乃至全球經(jīng)濟的擴張都起到了巨大的推動作用。所以，要根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟的特點，圍繞提升國際經(jīng)貿(mào)與商務主導功能，積極打造電子商務城區(qū)。力爭在主題集聚、業(yè)態(tài)豐富、標準領先、環(huán)境優(yōu)良的電子商務中心城區(qū)建設中彰顯特色，獨樹一幟。
4.結(jié)束語
綜上所述，中小企業(yè)必須在克服自身“短板”的基礎上積極創(chuàng)新，政府更應從政策導向引導、平臺搭建等方面營造良好的社會環(huán)境，以“服務企業(yè)、服務轉(zhuǎn)型、服務發(fā)展、服務人才”為抓手，以項目落實為切入點，以服務性、功能性平臺建設為支撐，完善中小企業(yè)公共服務體系建設，大力培育和扶持“專精特新”中小企業(yè)發(fā)展，著力緩解中小企業(yè)融資難問題，努力營造適合中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)、發(fā)展的良好環(huán)境。
全球500強企業(yè)中2/3以上均擁有自己的財務公司。眾所周知，企業(yè)集團財務公司是非銀行金融機構(gòu)之一，風險管理是金融機構(gòu)管理內(nèi)容中最為核心的關(guān)鍵部分，金融企業(yè)的競爭，已經(jīng)演變?yōu)轱L險管理戰(zhàn)略的競爭，風險管理水平的高低直接決定著財務公司綜合競爭能力的強弱，筆者現(xiàn)就我國企業(yè)集團財務公司實施風險管理的戰(zhàn)略意義和實施方略淺談一下自己的見解及思路。
一、財務公司風險的種類及現(xiàn)狀簡析
目前，財務公司的信貸風險主要來源于三個方面：一是信用風險，即由于種種原因造成債務人不能按期還款而違約所形成損失的可能。二是市場風險，即市場的價格變化使頭寸蒙受的損失，它包括利率風險、匯率風險和價格風險等。三是操作風險，即因不完善的內(nèi)部管理程序和不規(guī)范的內(nèi)部操作程序而形成的風險。四是流動性風險，是指財務公司無力為負債的減少或資產(chǎn)的增加提供融資而造成損失或破產(chǎn)的風險，即由于金融資產(chǎn)流動性的不確定性變動而使財務公司遭受經(jīng)濟損失的可能性。
從我國企業(yè)集團財務公司經(jīng)營管理的實踐來看，在激烈的競爭環(huán)境和千變?nèi)f化的市場條件下，如果內(nèi)部控制制度和信貸風險管理機制不完善，執(zhí)行不到位，工作力度不夠，以上四大風險均會給財務公司帶來巨大的經(jīng)濟損失，甚至造成財務公司的倒閉和破產(chǎn)。由于歷史背景、經(jīng)濟環(huán)境和經(jīng)驗不足等原因，我國財務公司的信貸風險管理始終是一個薄弱環(huán)節(jié)，主要表現(xiàn)為規(guī)模擴張與資產(chǎn)實力不相適應，業(yè)務發(fā)展與風險管理水平不匹配，激勵機制和約束機制不完善等方面，缺乏長期有效的風險管理體系與機制等。
二、財務公司實施風險管理的戰(zhàn)略意義
縱觀歷史，尤其在2008年全球金融危機暴發(fā)以后，由于風險管理體系存在缺陷的歐美小型金融機構(gòu)相繼倒下，數(shù)以百計的地方銀行也被迫破產(chǎn)清算，歷史教訓表明：金融行業(yè)特殊的風險屬性（快速的擴散性、全球的關(guān)聯(lián)性和相互間的轉(zhuǎn)換性）將這一行業(yè)推入了高風險行業(yè)，唯有先進的風險管理理念、技術(shù)和長效的風險管理機制，才能為金融企業(yè)的長足發(fā)展保駕護航。
基于此，筆者認為，我國企業(yè)集團財務公司當前實施風險管理的戰(zhàn)略意義在于：一是滿足監(jiān)管機構(gòu)審批要求，保證圓滿完成財務公司的籌建工作，成功搭建起企業(yè)集團的投融資管理平臺。二是規(guī)范財務公司的經(jīng)營與管理，免于監(jiān)管處罰，提升企業(yè)的價值創(chuàng)造能力，確保公司健康高效運轉(zhuǎn)。三是為財務公司做出科學的經(jīng)營與管理決策提供制度保障和技術(shù)支持，確保營運目標的實現(xiàn)。四是為財務公司充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應、合理配置和高效利用資源，實現(xiàn)科學發(fā)展，提供企業(yè)長足發(fā)展的強勁動力。五是科學管理風險，有效平衡發(fā)展與管理間關(guān)系，防止風險聚積爆發(fā)而遭遇破產(chǎn)清算，確保財務公司的“長治久安”。
三、企業(yè)集團財務公司實施風險管理戰(zhàn)略的對策建議
針對我國財務公司的管理現(xiàn)狀，結(jié)合現(xiàn)代風險管理戰(zhàn)略指導思想，我國財務公司風險管理戰(zhàn)略實施工作應遵循以下內(nèi)容來逐一推進：
（一）樹立現(xiàn)代風險管理理念
結(jié)合集團企業(yè)總體企業(yè)文化理念和金融企業(yè)的特殊屬性，財務公司應將風險管理能力作為公司的核心競爭力之一，將它上升到發(fā)展戰(zhàn)略的高度，建立并貫徹“全面、審慎、客觀、獨立、有效”的核心理念。
“全面”是指全面風險管理，即全面的風險管理范圍、全球的風險管理體系、全程的風險管理過程、全員的風險管理文化、全新的風險管理方法。財務公司任何人、任何經(jīng)營活動、任何操作環(huán)節(jié)都不能游離于風險管理體系之外，任何人均應自覺遵循控制制度。
“審慎”是指內(nèi)控優(yōu)先，即一切新型業(yè)務應以防范風險、審慎經(jīng)營為出發(fā)點，不可無視風險的存在而片面強調(diào)業(yè)務發(fā)展，制度在前，操作在后。
“客觀”是指一切控制均有案可查，保存控制記錄，是回顧、檢討控制軌跡，甄別控制責任，傳遞控制信息，監(jiān)督糾正控制錯誤的基礎。
“獨立”是指財務公司內(nèi)部控制監(jiān)督和評價保持獨立性，風險管理部門和稽核部門應直接屬于董事會領導，獨立于經(jīng)營管理層。
“有效”是指風險管理要根據(jù)實際變化不斷完善，確保制度時時有效，防止與業(yè)務脫節(jié)。
（二）建立全面風險管理體系
財務公司全面風險管理體系應包括組織機構(gòu)體系、內(nèi)部控制制度和信息管理系統(tǒng)。組織機構(gòu)體系是硬件，內(nèi)部控制制度是軟件，信息管理系統(tǒng)是運行平臺。
組織機構(gòu)體系建設主要考慮：吸引集團外戰(zhàn)略投資者，改善財務公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)；董事會總攬公司的風險控制，設立直屬于董事會的專門的風險管理部和稽核部門，風險管理部具體負責制定并實施識別、計量、監(jiān)測和管理風險的制度、程序和方法，稽核部負責檢查、評價內(nèi)部控制的健全性、合理性和遵循性；投資審貸委員會實行審貸分離制度，總經(jīng)理具有否決權(quán)等。
健全內(nèi)部控制制度重點考慮：建立風險管理基本原則；明確公司決策層和高級管理層的職責分工；完善部門規(guī)章制度規(guī)范和業(yè)務管理制度，建立橫向與縱向的職責分離、相互監(jiān)督制約機制；將各種形態(tài)和各種業(yè)務的風險進行分解，落實到部門規(guī)章制度、崗位職責、操作規(guī)范和業(yè)務管理制度中，形成包含風險甄別、風險計量、風險決策、風險避險、全程監(jiān)控五個環(huán)節(jié)的風險管理系統(tǒng)。
建立風險管理信息系統(tǒng)主要著手于：對信用狀況數(shù)據(jù)、市場價格數(shù)據(jù)、資產(chǎn)負債的流動性數(shù)據(jù)、資產(chǎn)負債的利率風險敞口、交易操作情況進行實時統(tǒng)計，并用設計的風險量化模型計算出各類風險的量化指標，與設定的風險額度進行比較，最終對各類風險做出量化評估，為風險管理決策提供依據(jù)。
（三）學習運用先進風險管理技術(shù)和工具
現(xiàn)代風險管理大量運用數(shù)理統(tǒng)計模型來識別、衡量和監(jiān)測風險。財務公司市場風險量化管理要學習借鑒以VaR為基礎的市場風險度量模型，包括歷史模擬法、方差-協(xié)方差法和蒙特卡洛模擬法。信用風險量化管理模型重點學習借鑒內(nèi)部評級模型，著重研究制定集團成員企業(yè)涉足行業(yè)的風險特性，有針對性地做出其風險計量模型，通過計量出債項的違約概率（PD）、違約損失率（LGD）、違約風險暴露（EAD）、期限（M）等指標，進而計算出該筆債項的預期損失金額。操作風險量化技術(shù)可視監(jiān)管要求和財務公司具體情況選擇基本指標法、標準法和高級計量法中的一種。利率風險管理技術(shù)可采用利率敏感性缺口管理、遠期利率協(xié)議、利率互換等方法。同時，財務公司也要積極探索，自主開發(fā)適合本企業(yè)集團的風險計量模型。
（四）建立激勵約束的長效機制
事實上，風險管理工作同其他工作一樣，需要與激勵約束機制相結(jié)合，應將風險管理工作納入公司人事和薪酬獎懲制度中。有效的激勵約束機制能夠使每個員工感受到自身在風險管理方面的壓力，促使每個員工積極主動地參與風險管理工作。建立獎懲和責任追究制度，是確保內(nèi)控制度落到實處、強化戰(zhàn)略執(zhí)行力、有效防范風險的保障。激勵約束機制必須客觀和公平，如果制定得科學合理，就可以有效地提高員工的積極性，如果在制定和執(zhí)行上不公平，就會挫傷員工風險管理的積極性，會引起員工內(nèi)心的不平衡，甚至會導致新的風險。
（五）培育健康的風險管理文化
激勵約束機制是加強風險管理工作的外力，培育全員的風險管理文化則是加強內(nèi)力。在經(jīng)營活動中風險無處不在，風險的管理涉及到每一個環(huán)節(jié)和每一個人，而每個人對事物的判斷和行為方式受到自身的意識和價值觀支配，因此，讓每個員工認識到風險管理的重要性，在公司內(nèi)部培育全員的風險意識和風險觀念，自上而下形成一個具有共同價值觀的風險管理文化，是成功的風險管理最重要的因素。培育全員的風險管理文化，關(guān)鍵要體現(xiàn)在具體工作上，要通過體系和制度建設來做到內(nèi)控有明確的標準，業(yè)務有系統(tǒng)的流程，操作有詳細的手冊，過程有動態(tài)的監(jiān)控，事后有嚴格的考核。讓員工在自身工作中切身體會到風險管理，讓風險管理深入人心，使風險防范成為一種自覺的意識，成為每一個員工自覺的行為，這無疑將大大提高的風險管理的效率。
談到戰(zhàn)略管理就不能不提及到兩千多年前，我國春秋戰(zhàn)國時代誕生的偉大軍事家孫子和他留給我們的《孫子兵法》，他既是一位著名的戰(zhàn)略家，同時也是一位著名的哲學家；而《孫子兵法》既是一部舉世公認的軍事思想的名著，同時也是一部中國哲學史上的經(jīng)典名著?！秾O子兵法》所體現(xiàn)的核心卻是它所揭示的具有普遍性的戰(zhàn)爭規(guī)律；而成為后世在各個不同領域規(guī)律運用的典范。其哲學化的闡述在于在敵與我、強與弱、利與害、進與退、勝與負等軍事矛盾形式中，把握它們的相互依存和相互轉(zhuǎn)化。
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須建立在這具有普遍性規(guī)律的戰(zhàn)略管理基礎之上，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，“兵無常勢，水無常形”，“亂生于治，怯生于勇，弱生于強”，我們的企業(yè)決策領導者又必須具備超越現(xiàn)實的戰(zhàn)略管理能力；《孫子兵法》作為世界兵學之經(jīng)典的意義在于用時代的發(fā)展觀來運用和改造它，這本身就是《孫子兵法》傳承的哲學觀，企業(yè)決策領導者不能只是停留在謀略、戰(zhàn)術(shù)、技巧這個層面上，更重要的是去體會它的深邃的哲學啟迪。
企業(yè)進入了正面決戰(zhàn)階段，要在決戰(zhàn)中取得好的座次，企業(yè)必須制定清晰的戰(zhàn)略，解決企業(yè)“我是誰？”“我現(xiàn)在在哪？”“我要到何處去？”這三個問題，并尋找到自己的核心競爭力和差異點，與對手展開戰(zhàn)略決戰(zhàn)。在此特別要注意的是，成熟階段的競爭，已不再是一招一式的競爭，也不是一城一池的得失，而是企業(yè)的整體競爭甚至整個價值鏈的群體競爭。
當眾多世界500強的CEO們在強調(diào)“現(xiàn)在是戰(zhàn)略致勝的時代”的時候，我們的企業(yè)家也在摩拳擦掌躍躍欲試，準備向更多的人傳遞自己的戰(zhàn)略設想了，從重量級的柳傳志、李東生等紛紛走到前臺，參與各種論壇互動，到眾多中、小企業(yè)的廣宣策略中不斷體現(xiàn)自身企業(yè)的目標等，不一而足，甚至當你在某個胡同里買茶雞蛋時，老婆婆一邊找你零錢，一邊還輕輕的告訴你“因為這個胡同賣蛋的不多，又經(jīng)常有上班族打此經(jīng)過，所以決定在此設點”等等。似乎戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理已經(jīng)婦儒皆知了。這當然是件好事，至少表明我們的企業(yè)家思想上已經(jīng)和世界接軌了。
戰(zhàn)略管理一句話就可以概括：戰(zhàn)略就是方向，定位就是取舍，決策就是謀斷。但也不可否認――中國企業(yè)所犯的最大、最普遍的錯誤就是戰(zhàn)略錯誤，而更可怕的錯誤是我們的企業(yè)家們根本不知道自己所犯的錯誤是戰(zhàn)略性錯誤而一直在細節(jié)上找原因。著名戰(zhàn)略專家譚小芳老師表示，中國企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，最大的誤區(qū)是戰(zhàn)略的誤區(qū)，最需要轉(zhuǎn)變的是對戰(zhàn)略的偏見，最缺乏的能力是制定正確戰(zhàn)略的能力，最應當提高的是戰(zhàn)略管理水平。
從20年前美國著名經(jīng)濟學家普哈拉哈德和哈默首倡“核心競爭力”論，到如今充斥于機場書店林林總總的經(jīng)管類書籍中的那些“江湖”觀點，無不都在探尋企業(yè)成功的奧秘，并且給出各種新銳、奇特的觀點。有人說“執(zhí)行決定一切”，有人說“細節(jié)決定成敗”。沒錯，執(zhí)行力、細節(jié)都是企業(yè)運營所必需的，是數(shù)學意義上的必要條件，那么什么是企業(yè)成長的必要條件？100多年來企業(yè)成長的實證經(jīng)驗告訴我們，持續(xù)擁有一整套凸顯創(chuàng)新性、差異化、個性化，符合社會需求的商業(yè)模式，是決定企業(yè)不斷成長、持續(xù)成功的根本所在，這就是我們通常所說的企業(yè)戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)可以“火”一時，但“活”不了一世。
企業(yè)戰(zhàn)略管理中考慮如何利用自身有效的資源/資產(chǎn)，在充滿競爭的環(huán)境下去滿足顧客的需求，從而實現(xiàn)價值的創(chuàng)造。而這種考慮，被稱為企業(yè)戰(zhàn)略管理。
制定企業(yè)戰(zhàn)略的七個關(guān)鍵
有研究分析發(fā)現(xiàn)：中國企業(yè)戰(zhàn)略失敗的主要原因是，企業(yè)領導對戰(zhàn)略管理的價值認識不夠和企業(yè)專業(yè)管理人員的缺乏，約占企業(yè)戰(zhàn)略管理失敗的60%以上?？偨Y(jié)起來，中國企業(yè)戰(zhàn)略管理整體水平低下，對戰(zhàn)略管理的價值認識不夠、戰(zhàn)略決策的隨意性大、盲目追求市場熱點。
抓主要矛盾。企業(yè)的目標可以有很多，執(zhí)行中的細節(jié)也不勝枚舉。做好幾件關(guān)鍵的事情比做一堆無足輕重的事情重要。就像談戀愛時，一件讓女孩特感動的事，比做100件細致的事情效果更好。對企業(yè)也是如此，如一家現(xiàn)金緊張的企業(yè)，亟需解決的問題是現(xiàn)金流，這時你如果建議他去優(yōu)化企業(yè)文化，往往是舍本逐末。
價值導向。任何好的戰(zhàn)略都必須能創(chuàng)造巨大價值。其結(jié)果就是利潤，如賺更多人的錢，賺更多的錢，更快的賺錢，以更低的成本賺錢，長期不懈地賺錢，降低風險地賺錢等等，這些通通都是靠譜的戰(zhàn)略。一個不涉及價值的戰(zhàn)略，大概只會出現(xiàn)在公益組織高管的桌面上。
邏輯性。管理里的金字塔原則。剛才說到的并購建議只是一句話寫在一頁紙的PPT上，其背后的論據(jù)一件也不少，而且極其注重邏輯性。例如企業(yè)愿景，并購對實現(xiàn)愿景的意義，并購的可行性分析，并購后的整合方案等等。所有這些論據(jù)都不是拍腦袋寫出來的，經(jīng)過大量數(shù)據(jù)收集分析，科學論證，國內(nèi)外案例分析才得出的結(jié)論。沒有邏輯，結(jié)論就經(jīng)不起推敲。
實用性。給企業(yè)制定個不切實際的目標很容易，實現(xiàn)不了就是害人。例如，我告訴一家小廠你們的目標應該是“創(chuàng)世界一流品牌”（其實我還真在一家長三角的小廠里見過這個標語），這不是亂彈琴嗎？先做出本地品牌再談全國一流，做出全國一流再想世界一流的事兒。喝醉了吹吹牛就算了，別拿出來當戰(zhàn)略用，實際一點。
一、戰(zhàn)略管理理論概述
我們可以將戰(zhàn)略管理定義為依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)外部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。它包括了企業(yè)制定、實施戰(zhàn)略，并對實施過程進行監(jiān)督、分析與控制，使得企業(yè)對其本身的資源配置與事業(yè)方向加以約束，最終促使企業(yè)順利達成企業(yè)目標。戰(zhàn)略管理既然如此重要，就必定存在其重要特征，即：指導企業(yè)全部活動的是企業(yè)戰(zhàn)略，全部管理活動的重點是制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略。
因此，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，更包含了將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，是一個覆蓋全過程的管理。同時，由于企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件不可能是一成不變的，而是處于動態(tài)的變化過程中，因此戰(zhàn)略管理不能是靜態(tài)的、一次性的管理，而應該是一種動態(tài)的、實時的管理過程。它是需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的評估反饋等信息，適時進行新一輪戰(zhàn)略修正和管理的過程，是不間斷的動態(tài)管理。
二、平衡計分卡理論概述
平衡計分卡起源于一九九零年美國諾頓研究所全面研究并創(chuàng)建的“未來企業(yè)績效衡量手段”項目計劃，這個項目的目的是創(chuàng)建一種能超越以財務指標分析量度為主的傳統(tǒng)績效管理模式，以使企業(yè)或組織的“戰(zhàn)略”可以變成為“行動”。平衡計分卡主要包括財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程和學習與成長四個方面。
平衡計分卡具有獨特的優(yōu)點，可以將企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)與企業(yè)的使命、企業(yè)的愿景、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略全部結(jié)合在一起，把企業(yè)的使命和企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的企業(yè)目標和企業(yè)測評指標，用于實現(xiàn)績效和戰(zhàn)略的統(tǒng)一、聯(lián)系。
平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流、學習與成長四個構(gòu)成指標間的互相影響關(guān)系以形成組織或企業(yè)的戰(zhàn)略軌跡，通過員工、部門和企業(yè)績效評價來促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。平衡計分卡在保留了對傳統(tǒng)的財務指標關(guān)注的同時，也清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業(yè)績的驅(qū)動因素。
從戰(zhàn)略管理來看，平衡計分卡可用作企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心工具，并在戰(zhàn)略角度提出了戰(zhàn)略中心組織和戰(zhàn)略地圖的概念，并提出銜接組織衡量和管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略所需要遵循的五項原則：
(1)把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行為描述：
(2)變革組織以適用戰(zhàn)略：
(3)使戰(zhàn)略成為員工的日常工作：
(4)使戰(zhàn)略成為一個連續(xù)的流程：
(5)通過管理層的領導藝術(shù)來動員變革。
三、平衡計分卡與戰(zhàn)略管理的鏈接
(一)平衡計分卡與戰(zhàn)略的關(guān)系
平衡計分卡與戰(zhàn)略有著密切的關(guān)系。平衡計分卡把戰(zhàn)略置于中心地位，將企業(yè)戰(zhàn)略目標在的四個層面依序展開為具有因果關(guān)系的局部目標，并進一步發(fā)展對應的評價指標。平衡計分卡使戰(zhàn)略在組織上下進行交流和學習，與各部門和個人的目標聯(lián)系起來；并使戰(zhàn)略運作達成一致，又將組織力量集中在戰(zhàn)略目標上，形成種種改革方案；還通過定期和不間斷的反饋和學習，鼓勵雇員就如何實施戰(zhàn)略提出建議，這種反饋和建議可使雇員為企業(yè)的未來出謀劃策、參與制定并執(zhí)行戰(zhàn)略，靠隨時學習所得，用以修改和發(fā)展戰(zhàn)略。平衡計分卡對于戰(zhàn)略的管理是個循環(huán)的過程，可以不斷地用于戰(zhàn)略實施的管理實踐，用來檢驗戰(zhàn)略的實施情況和戰(zhàn)略實施的效果。
(二)運用平衡計分卡可以消除戰(zhàn)略實施障礙
1)基于平衡計分卡的戰(zhàn)略分解克服了溝通障礙：
2)基于平衡計分卡的預算克服了資源配置障礙：
3)基于平衡計分卡的考核、激勵機制克服了激勵障礙：
4)平衡計分卡的反饋與戰(zhàn)略學習流程克服了反饋與學習障礙。
(三)平衡計分卡實施戰(zhàn)略的優(yōu)缺點
相對于其它戰(zhàn)略實施工具來說，基于平衡計分卡的企業(yè)戰(zhàn)略管理具有以下三點優(yōu)勢：
1)有利于加強企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力
隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，市場競爭日益加劇，加強企業(yè)戰(zhàn)略管理越來越重要。再好的戰(zhàn)略若執(zhí)行不力，就不能得到有效的實現(xiàn)，就不能為企業(yè)創(chuàng)造出真正的競爭優(yōu)勢，就不能使企業(yè)得到發(fā)展。而在實際工作中能否有效實施企業(yè)戰(zhàn)略，關(guān)鍵在于對戰(zhàn)略實施的有效管理。平衡計分卡把企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成可操作的具體執(zhí)行目標，使企業(yè)的長遠目標與近期目標緊密結(jié)合，并努力使企業(yè)的戰(zhàn)略目標滲透到整個企業(yè)的架構(gòu)中，成為人們關(guān)注的焦點和核心，實現(xiàn)企業(yè)行為與戰(zhàn)略目標的一致與協(xié)調(diào)。
2)加強溝通注重團隊合
戰(zhàn)略實施中的溝通障礙給眾多企業(yè)的發(fā)展帶來很大的負面影響。平衡計分卡從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，并從流程績效對戰(zhàn)略的驅(qū)動力推導指標，將其層層分解到公司、部門和員工。這樣即能幫助企業(yè)形成縱向的目標鏈外，還能要求企業(yè)考慮目標的橫向聯(lián)系。同時，在制定目標的行動計劃時要求充分考慮部門之間的協(xié)作，促使高層管理者在總的經(jīng)營目標與不同經(jīng)營單位存在分歧的領域建立共識和團隊精神。因此平衡計分卡把企業(yè)總體戰(zhàn)略與各個經(jīng)營單位局部行為方案建立成一個系統(tǒng)的整體網(wǎng)絡，促使企業(yè)上下齊心協(xié)力實施企業(yè)戰(zhàn)略。
3)能促進經(jīng)營者追求企業(yè)的長期利益和長遠發(fā)展。
隨著市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展，僅憑財務指標決定企業(yè)競爭勝負已遠遠不夠，建立包含非財務指標在內(nèi)的綜合評價體系比單一的財務指標評價體系更能及時地反映企業(yè)經(jīng)營情況。平衡計分卡注重非財務指標的運用，如根據(jù)客觀需要選擇客戶滿意度、市場占有率等作為評價指標。同時還將財務指標與非財務指標有機結(jié)合，綜合評價企業(yè)長期發(fā)展能力。這有利于把企業(yè)現(xiàn)實的業(yè)績和長期獲利能力聯(lián)系在一起，增強企業(yè)的整體競爭能力和發(fā)展能力，有效避免為了追求短期業(yè)績而出現(xiàn)的短期行為。
(四)企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略實施系統(tǒng)應注意的問題
1、切勿照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗
2、科學分解戰(zhàn)略地圖目標
3、不斷調(diào)整和維護平衡計分卡指標
4、在企業(yè)內(nèi)部要進行充分的交流與溝通
參考文獻：
一、全面預算管理對企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的重要作用
常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式，通過預算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預知的機遇和挑戰(zhàn)，這些信息通過預算匯報體系反映到?jīng)Q策機構(gòu)，可以幫助企業(yè)動態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應變能力。戰(zhàn)略目標通過全面預算加以固化與量化，預算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)成為同一過程；對預算的有效監(jiān)控，將確保最大程度地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，提升企業(yè)應對戰(zhàn)略風險的能力，激勵并約束相關(guān)主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用。近年來，全面預算管理已成為企業(yè)的助跑器，在推動企業(yè)發(fā)展的同時，有效控制了企業(yè)的經(jīng)營風險和財務風險，對企業(yè)可持續(xù)行發(fā)展起到的重要作用。
二、目前全面預算管理存在的問題
現(xiàn)階段，企業(yè)全面預算體系存在的最大的問題主要體現(xiàn)在以下方面：
1.與企業(yè)戰(zhàn)略目標銜接性弱。缺乏發(fā)展戰(zhàn)略的有效指引，預算極易陷入“數(shù)字游戲”的誤區(qū)，無法對如何實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標起到指導，各級機構(gòu)人員對預算與發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系的理解不到為，導致在執(zhí)行全面預算執(zhí)行不利。目前，許多企業(yè)對企業(yè)戰(zhàn)略的重要性認識不足，戰(zhàn)略目標的制定、戰(zhàn)略選擇與決策流于形式，重視短期效益，忽視長期經(jīng)營目標，使短期的預算指標與未來長期的公司發(fā)展戰(zhàn)略相互沖突，各期編制的預算指標銜接性差，全面預算管理難以取得預期的效果。
2.預算執(zhí)行力不強。全面預算管理從本質(zhì)上是對未來的一種管理，它通過規(guī)劃未來的發(fā)展戰(zhàn)略來指導現(xiàn)在的實踐，對公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)起著全方位的支持作用。因此，全面預算管理是一個全員、全過程的企業(yè)管理行為。在預算執(zhí)行過程中，出于各種不同的目的，預算執(zhí)行者會過分強調(diào)因環(huán)境變化、市場波動等因素，從而使預算方案和指標不能堅持執(zhí)行，隨意調(diào)整，導致預算管理虎頭蛇尾。
三、強化全面預算管理的建議
針對現(xiàn)階段全面預算執(zhí)行過程中的問題，企業(yè)應從以下兩方面加強全面預算管控，讓全面預算真正發(fā)揮在企業(yè)發(fā)展中的核心作用。
1.加強全面預算管理與企業(yè)整體戰(zhàn)略的協(xié)同效應。在全面預算管理的實施過程中，企業(yè)應該對全面預算管理與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的辨證關(guān)系有科學的認識。在企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導性和可操作性的前提下，預算導向及各項主要指標應遵循企業(yè)戰(zhàn)略要求，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定預算控制邊界。
企業(yè)戰(zhàn)略與預算間是一種互動關(guān)系。戰(zhàn)略決定預算，預算支持和修正戰(zhàn)略。具體地說，作為一個企業(yè)，應該形成自己明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標，并且能將這種全局性的和戰(zhàn)略性的規(guī)劃在企業(yè)中分解為不同的階段性目標。企業(yè)的全面預算管理應該基于企業(yè)當期所處的戰(zhàn)略目標階段來制定和實施。事實上，全面預算管理與戰(zhàn)略目標本身具有較好的協(xié)調(diào)性，兩者都是對事物后續(xù)發(fā)展的計劃和先期安排，但預算的安排具有短期性，而戰(zhàn)略則更多地表現(xiàn)為一種長期行動，因此，企業(yè)如果能將這兩者配合好就能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價值的最大化目標。
2.全面推行預算管理，完善制度，加強全面預算的執(zhí)行力與控制力
良好、有效的預算管理必須以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、管理科學的現(xiàn)代企業(yè)制度為條件，要以規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)為前提，要不斷營造、優(yōu)化有利于預算管理與控制的環(huán)境，否則，預算管理可能成為一紙空談。預算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟活動都圍繞企業(yè)目標的實現(xiàn)而開展，在預算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強化企業(yè)管理。因此，必須圍繞企業(yè)預算制定管理制度，完善企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境，提高預算的控制力和約束力。預算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)各項經(jīng)營活動中，要嚴格執(zhí)行，切實圍繞預算開展經(jīng)濟活動。
3.對全面預算執(zhí)行進行科學的評估考核，強化對預算的監(jiān)督
開展預算活動必須建立系統(tǒng)性的操作流程，其并非簡單的資金資源處理，而是要從宏觀角度評價企業(yè)的經(jīng)營狀況，并對現(xiàn)有的資金進行有效的分配處理。這就需要企業(yè)管理層從實際經(jīng)營角度出發(fā)，為各部門提供科學合理的管理方案，全面推廣預算管理措施。一方面，對全面預算執(zhí)行成效采取評估考核策略，掌握本方案執(zhí)行后取得的具體成果，客觀地反映企業(yè)未來一段時間經(jīng)營需要改進的策略；另一方面，對預算處理流程也要強化監(jiān)督控制，及時解決預算時存在的部分缺陷，避免預算結(jié)果與實際操作之間的偏差較大。從可持續(xù)發(fā)展角度考慮，經(jīng)營者應當重點解決預算管理潛在的風險漏洞，及時排出一些主客觀因素引起的預算問題，協(xié)調(diào)各項管理工作的有序進行。
科學的考核體系應是同時對企業(yè)整體預算管理情況和預算執(zhí)行者進行考評。通過對預算執(zhí)行者績效的考核評估，將個人績效與公司戰(zhàn)略目標結(jié)合在一起，最終達到提高企業(yè)績效，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的目的。預算的考評應遵循目標、激勵、時效、例外等要素，客觀評價預算執(zhí)行者的業(yè)績，配合科學的激勵制度，客觀考慮一些阻礙預算執(zhí)行的重大因素，在考評時作為特殊情況處理，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)的層級、責任中心的劃分和預算目標的分解進行。要通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，全面確保預算管理落到實處。
結(jié)論：
全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，對企業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用。在當今現(xiàn)代企業(yè)管理實踐中，各種經(jīng)濟關(guān)系日趨復雜，企業(yè)管理者只有廣泛采用現(xiàn)代管理觀念，充分認識全面預算管理的重要意義，不但懂得如何科學地編制全面預算，而且善于運用全面預算管理，才能使企業(yè)不斷提高經(jīng)濟效益，真正成長為現(xiàn)代化企業(yè)。（作者單位：中國聯(lián)通貴州分公司財務部）
參考文獻：
[1]潘愛香.《全面預算管理》.機械工業(yè)出版社.
[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2013）01-0059-01
引言
所謂的企業(yè)戰(zhàn)略管理就是指，企業(yè)如何在瞬息萬變的市場競爭中生存和發(fā)展，并且做出全面的、長遠的發(fā)展對策。戰(zhàn)略管理就是一個企業(yè)的發(fā)展策略。只有戰(zhàn)略定位準確企業(yè)才能抓住機遇，順應時代潮流，加快發(fā)展速度，使自己立于不敗之地。
一、識時務者為俊杰，重視對經(jīng)營環(huán)境的研究
了解情況，重視對經(jīng)營環(huán)境的研究。
由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業(yè)管理者們重視對經(jīng)營環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營領域或產(chǎn)品——市場領域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機會，增強企業(yè)經(jīng)營活動對外部環(huán)境的適應性，從而使二者達成最佳的結(jié)合。
重視對經(jīng)營環(huán)境的研究，對企業(yè)發(fā)展十分必要。
二、戰(zhàn)略的分析、制定與實施
切忌紙上談兵。
戰(zhàn)略的分析與制定是戰(zhàn)略實施的前期工作，為戰(zhàn)略實施而服務。戰(zhàn)略的實施作為其管理的一部分，這就使企業(yè)的戰(zhàn)略在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，根據(jù)環(huán)境的變化對戰(zhàn)略不斷地評價和修改，戰(zhàn)略的不斷完善使得戰(zhàn)略管理本身也得到完善。
戰(zhàn)略管理就是把戰(zhàn)略分析做出的戰(zhàn)略制定付諸行動，調(diào)動各級管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。
三、重視戰(zhàn)略的評價與更新，順應時展潮流
戰(zhàn)略管理也需要創(chuàng)新，要順應社會的快速發(fā)展，才能立足于不敗之地。
以“計劃是否繼續(xù)有效”為指導重視戰(zhàn)略的評價與更新，這就使企業(yè)管理者能不斷地在新的起點上對外界環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略進行連續(xù)性探索，增強創(chuàng)新意識。
重視戰(zhàn)略的評價與更新，順應時展潮流，才能是企業(yè)穩(wěn)步前進。
四、結(jié)語
戰(zhàn)略管理就是企業(yè)的方向。
沒有正確的戰(zhàn)略管理，企業(yè)的發(fā)展是非常艱難也非常危險的，正確的戰(zhàn)略管理就是企業(yè)的指南針。因此，對于想謀求長遠發(fā)展的企業(yè)，建議必須重視戰(zhàn)略管理。因為只有戰(zhàn)略定位準確企業(yè)才能抓住機遇，順應時代潮流，加快發(fā)展速度，使自己立于不敗之地。
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（一）企業(yè)沉迷于過去的成功戰(zhàn)略，未能根據(jù)環(huán)境變化及時調(diào)整戰(zhàn)略。企業(yè)對過去戰(zhàn)略的承諾不僅限制了自身模仿競爭對手的能力，還導致了企業(yè)逐漸喪失本身已具有的競爭優(yōu)勢。過去成功的經(jīng)驗，隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，現(xiàn)在反而成了企業(yè)進一步發(fā)展的桎梏。如“世界通訊”公司在發(fā)展初期，由于市場上有很多機會，即使沒有清晰的戰(zhàn)略，但高層通過把自己的構(gòu)想傳遞給企業(yè)的各個層級，采取大規(guī)模的兼并收購政策，使企業(yè)迅速發(fā)展；而在發(fā)展的后期，仍把兼并擴張策略作為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，隨著企業(yè)規(guī)模的迅速擴大，企業(yè)的多元化發(fā)展，沒有處理好兼并后的企業(yè)的整合，沒有形成自己的核心競爭力，卻仍然熱衷于兼并擴張，最終導致了世界通訊的破產(chǎn)。
（二）不恰當?shù)刂贫☉?zhàn)略，導致戰(zhàn)略管理實踐失靈。“由上而下”強制性的戰(zhàn)略制定方針，由企業(yè)高管自己制定戰(zhàn)略，不考慮日常運營中最為現(xiàn)實的一面，“閉門造車”戰(zhàn)略的制定過程中，變得特定化，看不到現(xiàn)實的一面。許多企業(yè)戰(zhàn)略管理部門不參與日常決策，脫離對重大經(jīng)營工作的指導，就不能適應變化的環(huán)境，無用或起負作用。
（三）忽視戰(zhàn)略、環(huán)境與自身能力之間的匹配關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略迷失的另一重要內(nèi)因是忽視戰(zhàn)略、環(huán)境和自身能力這三者間的匹配關(guān)系?？陀^地說，企業(yè)所處的外部環(huán)境應當是企業(yè)高管制定戰(zhàn)略的重要基礎。當外界環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)就一定要對自身戰(zhàn)略加以調(diào)整以適應新的競爭環(huán)境，而無法與外界環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略很難發(fā)揮其應有的效果。但遺憾的是很多企業(yè)的高管并沒有認真關(guān)注過這三者間的關(guān)系，有時是沒有量力而行，有時是對環(huán)境缺少敏感，因此這些企業(yè)無一例外地遭遇了危機，它們的戰(zhàn)略到后來迷失了方向。如中航油因為未能很好地進行戰(zhàn)略管理，忽視了國際上的金融巨頭“對沖”基金的威力，沒能將環(huán)境和自身的能力完全的匹配，最終造成巨額虧損。
二、加強企業(yè)戰(zhàn)略管理對策建議
1引言
企業(yè)文化是構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要因素之一，建立獨具特色的企業(yè)文化是增強企業(yè)凝聚力、提高管理水平的最佳途徑，也是企業(yè)成熟的重要標志和企業(yè)管理的最高境界，而目前我國企業(yè)對企業(yè)文化方面并未給予足夠的重視。
2企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義及關(guān)系
2.1企業(yè)文化
企業(yè)文化在企業(yè)戰(zhàn)略管理中占有非常重要的地位，關(guān)于企業(yè)文化的含義在學術(shù)界有很多說法。美國管理學界帕斯卡爾和阿索斯率先對企業(yè)文化進行了系統(tǒng)的闡述，提出了著名的“7S”（戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、人員、風格、技能、最高目標）管理理論，并且通過比較發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)更重視軟性因素（人員、風格、技能、最高目標），而這些軟性因素屬于企業(yè)文化的范疇；麥肯錫也界定了組織中的軟要素（共同價值觀、技能、風格、人員）；中國學者徐尚昆提出包括核心價值觀等在內(nèi)的12維企業(yè)文化概念范疇，并認為企業(yè)文化研究應注意情景化。
2.2企業(yè)戰(zhàn)略及管理
企業(yè)戰(zhàn)略一詞起源于20世紀50年代的西方，哈佛大學商學院教授安德魯斯在《企業(yè)戰(zhàn)略的概念》一書中提出戰(zhàn)略是目的及其實現(xiàn)的配套模式。中國學者黃國群認為企業(yè)戰(zhàn)略管理服務于組織戰(zhàn)略目標，企業(yè)戰(zhàn)略管理的績效決定了企業(yè)總體績效。企業(yè)戰(zhàn)略從層次上可以劃分為三種基本類型，從高到低依次為企業(yè)總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）、企業(yè)競爭戰(zhàn)略（經(jīng)營或事業(yè)部戰(zhàn)略）和企業(yè)職能戰(zhàn)略。[1]企業(yè)總體戰(zhàn)略關(guān)注企業(yè)的頂層設計；企業(yè)競爭戰(zhàn)略著眼于企業(yè)所處的行業(yè)，研究企業(yè)如何在行業(yè)中增強競爭力；企業(yè)職能戰(zhàn)略服務于總體及競爭戰(zhàn)略，對企業(yè)內(nèi)部各項職能活動進行相應配套的計劃與設計。企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為了實現(xiàn)規(guī)劃好的戰(zhàn)略目標，對戰(zhàn)略決策進行制定，對戰(zhàn)略方案進行實施，對戰(zhàn)略績效進行控制的動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理的過程主要分為三個階段：戰(zhàn)略制定階段，即確立企業(yè)使命和目標、戰(zhàn)略分析制定與方案的選擇；戰(zhàn)略實施階段，即合理配置資源、確立組織架構(gòu)并增強戰(zhàn)略的執(zhí)行能力；最后是戰(zhàn)略評價階段，即通過對影響企業(yè)發(fā)展各因素的考察評價戰(zhàn)略績效[2]。
2.3企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系
首先，企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的根基。一個優(yōu)秀的企業(yè)文化是決定企業(yè)戰(zhàn)略是否成功的重要條件之一，而企業(yè)文化的提升和塑造,都是以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為基礎的；其次，企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要手段。企業(yè)要通過建立積極優(yōu)秀的文化導向，促使員工為實現(xiàn)組織目標而奮斗；最后，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略間要具備統(tǒng)一性及協(xié)調(diào)性，企業(yè)文化應該隨著企業(yè)戰(zhàn)略制定的變化而變化，企業(yè)高層管理者要重視企業(yè)文化改革，從而真正有效地貫徹和發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略。
3企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略管理影響的案例分析及總結(jié)
3.1華為
華為技術(shù)有限公司（以下統(tǒng)稱為華為）是一家生產(chǎn)銷售通信設備的民營通信科技公司，成立于1987年，主要為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。2014年10月9日，華為以排名94的成績成為中國大陸首個進入最佳全球品牌前100榜單的企業(yè)公司。2016年4月1日，華為2015年年報，公司凈利潤達到369億元人民幣。企業(yè)核心價值觀扎根于華為員工內(nèi)心深處，是華為發(fā)展的內(nèi)在動力，概括為以下六點：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作。華為的戰(zhàn)略核心為以客戶為中心。2016年3月29日，華為公司憑借“以客戶為中心的華為質(zhì)量管理模式”獲得中國質(zhì)量領域最高政府性榮譽即“中國質(zhì)量獎”制造領域第一名。以為客戶服務為根本，滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力，與友商共同發(fā)展共享價值鏈的利益。除此之外華為還在環(huán)保公益方面做出了不小的成績。
3.2五谷道場
中糧五谷道場食品有限公司（以下統(tǒng)稱為五谷道場）現(xiàn)為中糧集團“全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”戰(zhàn)略的重要組成部分。五谷道場曾被業(yè)內(nèi)喻為一匹黑馬，其前身為河北中旺食品有限公司，2005年五谷道場開始品牌運作。2006年，五谷道場銷售額達到15億，榮登第五屆中國成長企業(yè)100強的榜首。但于2008年破產(chǎn)，2009年與中糧集團正式交接。五谷道場的失敗根本上源于企業(yè)的文化瓶頸。中旺集團公司的精神是自強不息，厚德載物，培育獨具特色的企業(yè)文化，打造傳承百年的強勢品牌。這些口號只是把企業(yè)文化作為忽悠客戶和員工的一種手段,在實際經(jīng)營活動中并沒有落實，從而造成公司誠信缺失，一步步走向失敗。
3.3企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略管理影響啟示
企業(yè)文化是一個企業(yè)賴以生存發(fā)展的精神和靈魂的標志。華為在成長歷程中創(chuàng)造了通訊領域的一個又一個尖端科技成果,成為世界通訊巨頭,其關(guān)鍵是企業(yè)優(yōu)秀文化的影響。而五谷道場正是驗證了缺乏企業(yè)文化內(nèi)涵，誠信缺失致使企業(yè)的破產(chǎn)。企業(yè)文化對戰(zhàn)略管理的積極意義有很多。首先企業(yè)文化可以使員工以企業(yè)集體戰(zhàn)略目標為宗旨制定個體計劃，在工作中重視企業(yè)利益且增強自我滿足感與主觀能動性；其次企業(yè)文化可以增強企業(yè)系統(tǒng)的穩(wěn)定性，優(yōu)秀文化的凝聚力使員工歸屬感增強，也降低了企業(yè)運營成本；合適的企業(yè)文化可以顯著提高企業(yè)經(jīng)營績效與競爭力。但其消極影響也不可忽視。比如企業(yè)文化會在一定程度上影響甚至阻礙企業(yè)改革，企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理的不適應性及調(diào)整不及時，均會阻礙企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，另外，對員工的自我發(fā)展也會產(chǎn)生影響，從而降低企業(yè)內(nèi)部信息的有效反饋。
4企業(yè)戰(zhàn)略管理中企業(yè)文化層面的建議與措施
企業(yè)文化主要通過團隊精神、社會責任意識、科技創(chuàng)新精神以及人文精神等構(gòu)成要素影響企業(yè)戰(zhàn)略管理，企業(yè)需根據(jù)當下環(huán)境研究自身的情況，不斷加強構(gòu)建企業(yè)文化，借助企業(yè)文化的影響推動企業(yè)戰(zhàn)略實施，以實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。[3]企業(yè)離不開團隊合作，只有團隊合作意識強的企業(yè)，才能在未來具有更好的發(fā)展空間。團隊合作精神可增強員工的主觀能動性及對企業(yè)的歸屬感，促進企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施；企業(yè)要增強社會責任意識，在增強員工自豪感的同時也可以提升企業(yè)形象，降低戰(zhàn)略成本；企業(yè)應具有創(chuàng)新精神，優(yōu)化產(chǎn)品工藝及運行機制，掌握創(chuàng)新技術(shù)進一步提高管理水平以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的變革；注重人文精神的構(gòu)建，增強對員工及客戶的人文關(guān)懷，提高企業(yè)核心力量，為企業(yè)戰(zhàn)略的變革提供依靠。
5結(jié)語
目前企業(yè)處于社會巨變的不確定性環(huán)境中，企業(yè)文化在一定程度上從正反兩方面影響著企業(yè)戰(zhàn)略管理，企業(yè)戰(zhàn)略管理中企業(yè)文化要素如團隊精神、社會責任意識、科技創(chuàng)新精神以及人文精神等具有重要意義，而要從根本上保障企業(yè)戰(zhàn)略管理的科學性，首先就要求企業(yè)前期有一個較好的企業(yè)文化。不同的企業(yè)文化對于企業(yè)戰(zhàn)略變革具有不同的效果。一個成功的企業(yè)變革需要有好的企業(yè)文化作為支持，從而使企業(yè)通過制定變革措施，提高企業(yè)適應能力，增加企業(yè)競爭力，為企業(yè)的發(fā)展打好基礎。
參考文獻：
一直以來，我國人造板產(chǎn)業(yè)的發(fā)展存在粗放式投入、資源浪費的問題，當前發(fā)展起來的農(nóng)作物秸稈板對人造板產(chǎn)業(yè)資源利用率的提升有重要意義，加之近年來國家提倡發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟，制作農(nóng)作物秸稈板的原材料又為各種農(nóng)作物秸稈，所以，發(fā)展農(nóng)作物秸稈板不僅順應政策的要求，還能利用我國農(nóng)作物秸稈高達6億～7億噸的余量，發(fā)展前景明朗且環(huán)保意義重大。
盡管如此，有關(guān)農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)業(yè)發(fā)展的理論研究并不多，尤其是缺少從產(chǎn)業(yè)到企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)化的研究。本文擬從環(huán)境-企業(yè)-產(chǎn)業(yè)這個系統(tǒng)化研究的模式出發(fā)，希望從理論和實踐的角度對產(chǎn)業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略提出建議。
一、農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)業(yè)化重要動力――發(fā)展動因
（一）三大發(fā)展動因
要分析農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)業(yè)的發(fā)展動因，先判斷農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)業(yè)處于產(chǎn)業(yè)生命周期的哪個階段。從產(chǎn)量上，農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)業(yè)是人造板業(yè)中的一個產(chǎn)量比重較低的子產(chǎn)業(yè)，從規(guī)模上，國內(nèi)農(nóng)作物秸稈板生產(chǎn)企業(yè)大多是零星分布且普遍規(guī)模較小，尚無法形成產(chǎn)業(yè)集群。所以本文認為，農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)業(yè)處于產(chǎn)業(yè)形成期的初步階段。
農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)業(yè)向成熟期推動的過程中，市場需求、政策制度和技術(shù)改進起到了決定性作用。這三個決定因素相互作用，政策與制度作為我國政府經(jīng)濟調(diào)控的重要手段，確立和維護了產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟秩序；而技術(shù)進步和市場需求則從基礎層面拉動和牽引著產(chǎn)業(yè)的形成與發(fā)展。
（二）發(fā)展動因與企業(yè)戰(zhàn)略
首先，產(chǎn)業(yè)制度約束了企業(yè)戰(zhàn)略的政策方向。以《江蘇省秸稈利用綜合規(guī)劃》為例，該規(guī)劃明確了農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)業(yè)制度對企業(yè)發(fā)展秸稈板產(chǎn)業(yè)的重要意義，以及在企業(yè)中推行嚴格執(zhí)行綠色、低碳的發(fā)展戰(zhàn)略的政策理念。
其次，市場需求與技術(shù)進步因素共同作用農(nóng)作物秸稈板的企業(yè)戰(zhàn)略。首先，企業(yè)想要提升競爭力，需要從技術(shù)上不斷改進，且從產(chǎn)品上不斷調(diào)整以適應市場的需求。例如，當某一農(nóng)作物秸稈板企業(yè)希望成為行業(yè)的領導者而不是簡單的追隨者，當務之急就是擁有較強的技術(shù)和創(chuàng)新能力；又例如市場對綠色環(huán)保的人造板需求旺盛，那么農(nóng)作物秸稈板的企業(yè)就有了生產(chǎn)的動力，相應的技術(shù)進步與創(chuàng)新應用也廣泛流行起來，反過來農(nóng)作物秸稈板企業(yè)的良好效益和市場需求，也會刺激著產(chǎn)業(yè)技術(shù)的不斷革新。
（三）發(fā)展動因與發(fā)展模式
農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)業(yè)發(fā)展動因影響者發(fā)展模式的選擇和保證體系的構(gòu)建。首先，政策與制度是發(fā)展模式的方向，目前，國際提倡節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，所以當前的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式也圍繞著節(jié)能和循環(huán)利用展開；其次，市場需求和技術(shù)進步因素是產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式的重要支撐，是產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式構(gòu)建的重要保障。
二、農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)業(yè)化重要基礎――企業(yè)戰(zhàn)略
（一）戰(zhàn)略地圖
本文運用戰(zhàn)略地圖（如圖1所示），對農(nóng)作物秸稈板企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行了框架梳理。從四個層次，說明了如何推動和運用“綠色聯(lián)盟戰(zhàn)略”這項企業(yè)戰(zhàn)略。農(nóng)作物秸稈板企業(yè)戰(zhàn)略共有四個具體方面：財務、客戶、內(nèi)部流程、學習成長和一個共同的遠景目標―― “綠色聯(lián)盟戰(zhàn)略”。
市場是企業(yè)生存之本，是企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的根本源泉。尤其是對還在初步階段的農(nóng)作物秸稈板企業(yè)來說，市場并不穩(wěn)定，雖然政策前景較好但是市場接受度不高。因此，本文重點選取了市場營銷這一個維度，說明了戰(zhàn)略地圖在農(nóng)作物秸稈板企業(yè)營銷子戰(zhàn)略中的運用。
（二）綠色聯(lián)盟品牌營銷戰(zhàn)略
本文遵循“4P”營銷組合理念，引入“綠色聯(lián)盟品牌營銷”理念，圍繞品牌戰(zhàn)略進行分析，為農(nóng)作物秸稈板企業(yè)如何把握好市場需求作出建議。
目前，農(nóng)作物秸稈板企業(yè)多為零星的、不具規(guī)模效應，如果想要企業(yè)迅速成長，一個有效的支點非常重要。例如，樹立品牌理念就是很好的方法。利用品牌搶占市場，給消費者一個良好印象是農(nóng)作物秸稈板企業(yè)現(xiàn)階段的一大捷徑。
戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)營銷戰(zhàn)略的一大利器，農(nóng)作物秸稈企業(yè)可以借鑒微軟公司和英特爾公司的wintel聯(lián)盟策略，當年實力弱小、名氣低微的微軟就是借助授權(quán)IBM使用自己的軟件（DOS），迅速地將微軟品牌銷售出去的。另外，考慮到農(nóng)作物秸稈企業(yè)的原材料多數(shù)來自農(nóng)村及鄉(xiāng)鎮(zhèn)等，該類企業(yè)的品牌聯(lián)盟，可以參考城鎮(zhèn)品牌聯(lián)盟、商業(yè)品牌聯(lián)盟和銷售渠道聯(lián)盟這三種可行的方式。
第一，農(nóng)作物秸稈板城鎮(zhèn)品牌聯(lián)盟。農(nóng)作物秸稈板企業(yè)與城鎮(zhèn)品牌聯(lián)盟主要是利用了當?shù)氐淖匀毁Y源，并開發(fā)一定距離的客戶。例如，實現(xiàn)農(nóng)業(yè)收獲、運輸、收購到銷售的一體化，這樣一是得到政府支持，二是給農(nóng)民得益，三是滿足企業(yè)需要。另外，可以適時地抓住 “三農(nóng)”問題的契機，密切配合扶貧工作等，改造新的農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化模式。
第二，農(nóng)作物秸稈板商業(yè)品牌聯(lián)盟。借鑒微軟和英特爾的合作，農(nóng)作物秸稈企業(yè)可以和一些知名的商業(yè)品牌合作，包括健身器具、保健食品，或者是一些電商合作，在品牌營銷中加入“諸橙柳桃“這樣“有眼球”的營銷字眼，實現(xiàn)品牌聯(lián)動和聯(lián)盟。
第三，農(nóng)作物秸稈板銷售渠道聯(lián)盟。這樣的聯(lián)盟主要是通過，為經(jīng)銷商或銷售商、及各電商等提供農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)品的直銷服務，進行專售專賣的方式，實現(xiàn)產(chǎn)品的銷售，并減少中間環(huán)節(jié)的費用。
三、農(nóng)作物秸稈板產(chǎn)業(yè)化發(fā)展模式――“1+1”模式
關(guān)鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇
Key words: enterprise strategic management strategic choice
一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀
盡管戰(zhàn)略管理對企業(yè)來說很重要,但到目前為止,企業(yè)的戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀仍然不容樂觀,主要表現(xiàn)在以下幾個方面:
1、企業(yè)對戰(zhàn)略管理缺乏認識
企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的整體謀劃,決定著企業(yè)的發(fā)展方向。涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系,企業(yè)使命的確定,企業(yè)目標的建立,基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。在這方面,我國的某些大型企業(yè)還給與了相當程度的重視,而大多數(shù)企業(yè)仍未能轉(zhuǎn)變觀念,發(fā)展自身的戰(zhàn)略管理。
2、戰(zhàn)略管理缺乏有效實施方案
企業(yè)的戰(zhàn)略管理更多的是設定遠期目標,而忽視了對型企業(yè)來說更重要的反而是具體實施的步驟,這使得企業(yè)空有目標卻不知道如何朝這個方向努力,這使得企業(yè)戰(zhàn)略管理流于形式。同時,這也從一個側(cè)面反映出,我國企業(yè)實際上還停留在戰(zhàn)略規(guī)劃而不是戰(zhàn)略管理水平上。
3、戰(zhàn)略管理模式單一
企業(yè)的戰(zhàn)略管理更多的是對大型企業(yè)或成功企業(yè)經(jīng)驗的模仿,這本來無可厚非,但單純的生搬硬套就導致了戰(zhàn)略管理形式的呆板、不切實際,從而忽略了企業(yè)獨有的特點,沒有形成自身發(fā)展所需的核心競爭力。
二、企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題及其原因
企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面主要存在兩大問題,一是根本沒有制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略而盲目發(fā)展,二是制定一些不切實際的戰(zhàn)略,卻根本無法實現(xiàn),最終導致企業(yè)的短命。造成這些問題的成因歸納起來有以下幾個方面:
1、缺乏長遠的戰(zhàn)略眼光,行為短期化比較嚴重
部分企業(yè)主不了解戰(zhàn)略管理的意義,認為戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的事,其實,戰(zhàn)略管理對于企業(yè)同樣重要。因為企業(yè)的誕生,往往是因為發(fā)現(xiàn)了市場空缺,在短時間內(nèi)創(chuàng)辦起來,即使沒有足夠多的資金、足夠領先的技術(shù)也可以很快的生存發(fā)展,正是由于這種偶然性,使很多企業(yè)在開始就沒有一個完整的企業(yè)規(guī)劃,其結(jié)果造成了企業(yè)目光短淺,只看到眼前利益,看不到未來的發(fā)展變化及企業(yè)的應對措施。
2、戰(zhàn)略定位不當
嚴格講,國內(nèi)大部分企業(yè)還談不上有真正的企業(yè)的戰(zhàn)略定位,考察這部分企業(yè)成立、運行的現(xiàn)狀,很多出于對源于短期的市場需求,它們所制定的一些規(guī)劃,沒有從發(fā)展的趨勢考察,即便有些企業(yè)開始著手發(fā)展戰(zhàn)略定位的研究,但在指導思想、內(nèi)容和實施上都帶有很深的計劃經(jīng)濟的烙印。以此定位的發(fā)展戰(zhàn)略,根本無法適應殘酷的市場競爭,有的不可避免地成為泡沫經(jīng)濟的畸形兒。
3、規(guī)劃脫離實際,使得企業(yè)達不到戰(zhàn)略目標
很多企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時候,沒有真正了解市場環(huán)境、目標消費者和企業(yè)自身的實力,僅從老板的良好意愿出發(fā),提出一些不切實際的口號和目標,這些口號其實根本不能算是戰(zhàn)略,因為它并不能把企業(yè)未來該往哪走和怎么走描繪清楚,永遠只能停留在口號這個階段上,使得企業(yè)的運營缺乏一個明確的目標,員工和老板心中都沒有一個準確的概念。
4、戰(zhàn)略實施與控制缺乏力度,從而導致戰(zhàn)略規(guī)劃無法落實或不去落實
企業(yè)畢竟由于資金等方面的限制,難以建立一個完整的體系去保證制定出來的企業(yè)戰(zhàn)略的實施,這是由于企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候,沒有考慮到企業(yè)自身的實力,即如何調(diào)配人力物力去保證戰(zhàn)略的順利執(zhí)行,或是沒有將企業(yè)掌握的資源正確地運用到企業(yè)的戰(zhàn)略實施中去。
三、推進企業(yè)戰(zhàn)略管理的建議
企業(yè)是否實行戰(zhàn)略管理最終是由企業(yè)自主確定?？梢灶A料,隨著企業(yè)業(yè)主和企業(yè)家對環(huán)境復雜性和動態(tài)性認識的提高,越來越多的企業(yè)必將摒棄短期行為,樹立遠大理想,從而使實行和加強戰(zhàn)略管理成為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求。為使戰(zhàn)略管理廣泛運用于企業(yè),針對上述實行戰(zhàn)略管理不利的原因,提出如下建議。
1、樹立戰(zhàn)略意識,突破觀念障礙
企業(yè)業(yè)主、企業(yè)家要樹立戰(zhàn)略意識,首先要樹立企業(yè)長遠發(fā)展的意識,克服“得過且過”和“小富即安”的傳統(tǒng)觀念障礙,對發(fā)展目標進行正確的定位。其次要破除對戰(zhàn)略管理的神秘感。一些企業(yè)認為,戰(zhàn)略管理只能在大型企業(yè)發(fā)揮作用,自己的企業(yè)規(guī)模小,業(yè)務簡單,人才缺乏,用不著或用不了戰(zhàn)略管理。許多成功實行戰(zhàn)略管理的企業(yè)已經(jīng)證明了這種顧慮是錯誤的。
2、加快產(chǎn)權(quán)制度建設,促進戰(zhàn)略管理
大多數(shù)企業(yè)的性質(zhì)是民營的或私營的。企業(yè)創(chuàng)辦者出于個性獨立、個人生活方式和興趣的需要以及為家族成員、親友等提供就業(yè)機會的考慮而創(chuàng)辦企業(yè)。這種企業(yè)產(chǎn)權(quán)雖然清晰,但產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一,重大決策由業(yè)主獨斷專行,風險很大;治理結(jié)構(gòu)不健全,委托成本十分高,產(chǎn)權(quán)人出于保密動機,不愿與家族之外的合作者共同分析機會、威脅、優(yōu)、劣勢等戰(zhàn)略問題。所以,企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后應加快產(chǎn)權(quán)制度的合理化,變產(chǎn)權(quán)一元化為多元化,清除血緣關(guān)系對企業(yè)發(fā)展的障礙;建立適當?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu),解決所有者經(jīng)營能力不足的問題,使企業(yè)管理由傳統(tǒng)型走向現(xiàn)代化。
3、引進人才與培訓并用,提高戰(zhàn)略實施能力
根據(jù)調(diào)查,當前企業(yè)不能開展戰(zhàn)略管理的最主要原因是缺乏必要的戰(zhàn)略實施能力。這與企業(yè)缺少戰(zhàn)略管理人才有直接的關(guān)系。許多企業(yè)業(yè)主不知道什么是戰(zhàn)略管理,怎樣開展戰(zhàn)略管理,如何進行行業(yè)分析及競爭對手分析,理論上并不清楚有哪些戰(zhàn)略可供選擇,如何建立與戰(zhàn)略相適應的組織結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略評價和控制體系。解決這個問題,一方面靠人才引進,積極引進經(jīng)營管理人才。國家政策應鼓勵大學畢業(yè)生去企業(yè)建功立業(yè)。另一方面,社會應積極為企業(yè)家舉辦各種形式的戰(zhàn)略管理研討班、培訓班。
