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文章編號：1004-7484（2013）-01-0412-02
在我國醫(yī)療體制改革的大背景下，醫(yī)院已逐漸樹立“一切以患者為中心”的發(fā)展觀念，患者有了更多選擇機會，因此對醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)水平、衛(wèi)生環(huán)境等提出更高要求。實際上，醫(yī)院也是一個社會體系，涉及到醫(yī)療、教學(xué)、科研等諸多環(huán)節(jié)，若想在激烈的市場競爭中占有一席之地，必須不斷更新醫(yī)療技術(shù)水平，采用先進、有效的醫(yī)療設(shè)備，提高全體醫(yī)護人員的綜合素質(zhì)。而這一切工作的開展都離不開后勤保障作用。一方面，有效保障醫(yī)院一線工作的開展，另一方面直接面向患者提供高質(zhì)量的服務(wù)，與醫(yī)療活動相輔相成。因此，醫(yī)院必須強化后勤保障工作的重要作用，不斷推進醫(yī)療改革的縱深向發(fā)展，通過運用精細化管理手段，實現(xiàn)后勤工作的改革與完善，具體分析如下：
1樹立精細化管理觀念
在市場經(jīng)濟發(fā)展的過程中，精細化管理發(fā)揮了不可估量的作用。當(dāng)前，精細化管理模式已經(jīng)在企業(yè)、事業(yè)單位成功運用，而對于醫(yī)院后勤工作來說，引入精細化管理模式，同樣具有重要的指導(dǎo)意義。作為新時期的醫(yī)院管理人員，必須意識到精細化管理的重要性，將其視為醫(yī)院發(fā)展的“法寶”。通過精細化管理方法與手段，推動醫(yī)院各項工作的有序進行，合理控制醫(yī)院的成本、降低能耗。因此，精細化管理可以涉及到諸多方面，需要循序漸進地開展，作為醫(yī)院長期發(fā)展的戰(zhàn)略手段，發(fā)揮重要作用[1]。
2規(guī)則制度的精細化管理
醫(yī)院后勤管理是對醫(yī)院各項工作開展的支持體系，是一項綜合性管理工程，具有點多、面大、專業(yè)技術(shù)高等特征，對其服務(wù)性和安全性提出較高要求。隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入與完善，醫(yī)院管理模式已經(jīng)從粗放型、計劃經(jīng)濟時代正式步入精細化管理時期，并且要求自負盈虧，加強對醫(yī)院服務(wù)水平、醫(yī)療水平的重視。在這一過程中，離不開制度的規(guī)范及約束作用，若想落實責(zé)任目標，必須嚴格執(zhí)行各項管理制度，實現(xiàn)績效目標。
在醫(yī)院的全流程管理中，都離不開后勤管理的支持與協(xié)助作用。首先，構(gòu)建完善的精細化管理制度，奠定醫(yī)院良好發(fā)展的基礎(chǔ)，以此作為醫(yī)院精細化管理的重要依據(jù)。應(yīng)該意識到，精細化管理的目標在于管人、管事、管物，并提高可靠性[2]；結(jié)合國家法律法規(guī)、政策等規(guī)定，以醫(yī)院自身發(fā)展的實際情況為出發(fā)點，通過科學(xué)、合理的論證，有針對性地采取管理制度，并不斷落實、不斷完善；其次，管理制度應(yīng)涉及到各個部門與崗位，真正實現(xiàn)全方位管理，發(fā)揮精細化管理的積極作用，形成全員意識，發(fā)揮合力作用；最后，作為后勤管理人員，必須明確自身所處崗位的責(zé)任，落實精細化管理目標，嚴格按照制度要求開展考核工作，確保醫(yī)院各項工作有條不紊地開展[3]。
3成本核算的精細化管理
醫(yī)院若想獲得可持續(xù)發(fā)展，必須加強對開源節(jié)流的重視，對各項收入進行統(tǒng)一的、細致的管理，合理選擇成本與費用的核算方法，及時發(fā)現(xiàn)不合理的支出，有針對性地采取調(diào)整措施。其一，對成本核算項目的規(guī)范化管理。核算作為成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，在核算過程中涉及到科室的諸多環(huán)節(jié)。一方面，費用收入。包括藥品、檢驗、材料、輸血、手術(shù)、床位及護理等；另一方面，費用支出。包括各項儀器設(shè)備的折舊、藥品成本、衛(wèi)生材料、人員工資、水電費、辦公用品、房屋折舊費、儀器檢測與維修等。其二，構(gòu)建完善的核算單元體系，結(jié)合不同的部門性質(zhì)、崗位特殊性等，可以將醫(yī)院劃分為若干個核算的單元，提出具體的核算要求，落實任務(wù)目標；其三，選擇切實有效的成本核算方法。通過采用全成本核算方法，對收入分配比例、成本分攤形式等進一步完善，更利于各個科室落實成本目標[4]；對于科室的收入來說，可以劃分為直接收入與間接收入兩部分，其中間接收入涉及到不同的科室，因此采取按比例分攤方法更為適宜；科室的成本則可劃分為固定成本與變動成本，每月將變動成本計入到科室中，結(jié)合固定成本的實際情況，在規(guī)定年限內(nèi)進行折舊處理。應(yīng)該注意的是，所有的成本需要從源頭記錄，以確保其真實性、完整性；其四，對于不同的核算單元來說，應(yīng)該由專人負責(zé)管理，定期將報表提交到經(jīng)管科，強化各個科室與經(jīng)管科的聯(lián)系，共同完善醫(yī)院的經(jīng)濟管理各項工作[5]。
4精細化管理的全面落實
在醫(yī)院后勤保障工作中推行精細化管理，離不開若干常規(guī)管理的細化。因此在推進后勤保障管理精細化的過程中，采用如下幾點：其一，在基本的崗位操作中滲透精細化管理，要求各個崗位樹立“節(jié)流”意識，對于不合格的工作人員需要采取脫崗培訓(xùn)，提高全體重視程度；其二，推行精細化成本核算，結(jié)合醫(yī)院實際情況制定各個科室、各個崗位的成本投入目標，完善后勤保障體系，將相應(yīng)崗位推向社會化，提高管理層次的運行效率[6]。另外，由不同領(lǐng)導(dǎo)分別負責(zé)的后勤科室管理模式，也應(yīng)借鑒企業(yè)發(fā)展的成功經(jīng)驗，構(gòu)建如同董事會的模式，完成醫(yī)院后勤管理理事會，對后勤保障工作進行統(tǒng)一規(guī)范。
由上可見，在市場經(jīng)濟時代，醫(yī)院發(fā)展的質(zhì)量水平高低，將對醫(yī)院的整體效益水平起到?jīng)Q定性作用。因此強化醫(yī)院內(nèi)部管理工作，尤其加大后勤保障力度，確保各項醫(yī)療、教學(xué)、科研工作的有序開展，各部門加強配合，將具體的責(zé)任目標落實到位，形成一個整體發(fā)展體系，對實現(xiàn)醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟效益起到關(guān)鍵作用。
參考文獻
[1]蔡冬生.如何在創(chuàng)建高效節(jié)約型醫(yī)院過程中實施后勤精細化管理[J].中國衛(wèi)生產(chǎn)業(yè)，2012（5）.
[2]楊軍安.探析醫(yī)院后勤工作面臨的挑戰(zhàn)和突破口[J].決策與信息（下旬刊），2012（6）.
[3]劉志連，王曉蓉，王育珊.醫(yī)院后勤精細化管理的SWOT分析[J].醫(yī)院管理論壇，2011（4）.
醫(yī)院作為一項公共基礎(chǔ)建設(shè)，與人們的生活有著密不可分的聯(lián)系。而在醫(yī)院的后勤保障工作中，內(nèi)容又涉及到飲食、水電、安全消防等多個方面，我們知道隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，醫(yī)療水平越來越高、醫(yī)療設(shè)備也在不斷地更新，更有許多先進的管理理念被應(yīng)用于醫(yī)療事業(yè)。為了提高醫(yī)院后勤保障工作的水平，我們必須對醫(yī)院的后勤保障工作進行深入的了解，才能根據(jù)醫(yī)院后勤管理工作所存在的問題進行完善，從而達到精細化管理的目的。
1 在醫(yī)院后勤保障工作中引入精細化管理的意義
精細化管理是現(xiàn)代科學(xué)化管理的一種體現(xiàn)，是一種先進的管理理念，由于其科學(xué)性、實用性等特點被應(yīng)用于多種行業(yè)及領(lǐng)域。精細化管理強調(diào)的是量化考核、細化目標、精益求精和精確定位。把精細化管理應(yīng)用于醫(yī)院后勤管理工作就是在對后勤工作人員進行考核時做到獎勵和懲罰要及時履行，且考核要及時，定位也要比較精準；在進行任務(wù)分配時，要明確每個人的工作內(nèi)容，只有把任務(wù)進行仔細的分解，讓每個人的目標都明確了才能讓工作有條不紊地進行；而精益求精則是指在平時的工作中，要求管理人員用高標準、嚴要求來對待工作，使得工作能夠完成的更加完美。只有把醫(yī)院后勤的工作進行細化才能把工作落到實處、細致處，才能提高各部門的運營效率，并且制定相應(yīng)的獎懲明確的規(guī)章制度才能夠提高各崗位工作人員的積極性，從而加強對醫(yī)院后勤工作的管理。
1.1 傳統(tǒng)觀念束縛了醫(yī)院后勤保障工作的發(fā)展
我們知道，精細化管理是一種致力于細微處發(fā)展，打破原有管理上粗放的先進管理模式，如果能夠很好地運用，那么將會大大提高醫(yī)院的運行效率。但是就目前的發(fā)展而言，精細化管理還處于發(fā)展的初級階段，而傳統(tǒng)粗放的管理理念根深蒂固，所以在實行精細化管理時極為不順。在傳統(tǒng)管理思想的束縛下，在管理上漸漸形成了上有政策、下有對策的隱形條例，使得人們的執(zhí)行力大大下降，所以對醫(yī)院后勤的工作進行管理時，就難免會比較粗糙，不利于像靜、細的方面發(fā)展。
1.2 精細化管理落實不力
在我國，對于一些單位或者是企業(yè)的管理大都是根據(jù)現(xiàn)狀摸索而來，在長久的實踐里，形成了比較符合當(dāng)時情況的管理條例。但是隨著時間和社會的發(fā)展，我國的醫(yī)療保障制度在不斷地完善，傳統(tǒng)的醫(yī)院后勤工作管理制度已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在醫(yī)療體制的發(fā)展，所以精細化管理逐漸進入人們的視野。但是現(xiàn)階段的多數(shù)醫(yī)院卻缺乏精細化管理的基礎(chǔ)，在醫(yī)院的發(fā)展階段引入歐美的先進理論，超越了現(xiàn)階段醫(yī)院發(fā)展的階段性，使得理論與實際發(fā)展嚴重不符合，所以在醫(yī)院的后勤管理上成效較小。在一些基層的單位，傳統(tǒng)管理觀念就更加深入人心了，對于先進的管理理念總是沒有太強的學(xué)習(xí)欲望，即使迫于形勢去學(xué)習(xí)也只是流于形式，對于精細化管理的內(nèi)涵缺乏一種探究的精神，在實際的應(yīng)用中就更加匱乏 ，所以在精細化管理的運用上總是停留在表面，而沒有比較實際的做法去落實。
1.3 精細化管理的質(zhì)量不高
精細化管理的本質(zhì)說到底就是把責(zé)任落實到每一個細枝末節(jié)。在醫(yī)院的后勤保障崗位，許多的管理人員對于精細化管理的內(nèi)涵意識不夠，所以在運用精細化管理理念進行醫(yī)院后勤保障管理時，管理的質(zhì)量和水平始終處于一個較低的檔次，這樣的結(jié)果固然有管理的目標沒有細化到人、事或者物上，或者是管理措施不具體的原因，但最根本的還是在管理過程中責(zé)任分工不明確，所以工作時沒有一定的規(guī)章可循。如果在后勤工作中，沒有明確規(guī)定哪一個區(qū)域的工作歸具體哪個人管理，那么就會出現(xiàn)一種你不干、我也不干的現(xiàn)象，反正也沒具體規(guī)定到底歸誰，這樣責(zé)任不明確就會造成工作人員的懈怠，致使作風(fēng)松散、管理也較為松懈，不利于醫(yī)院的長久建設(shè)。
2 醫(yī)院后勤保障工作管理的范圍
醫(yī)院后勤的保障工作是支撐醫(yī)院運營的一項重大部分，承擔(dān)著醫(yī)院建筑規(guī)劃、院內(nèi)保潔綠化、水電冷暖的維護工作以及膳食的供應(yīng)和管理等工作，是保障醫(yī)療物質(zhì)基礎(chǔ)和醫(yī)療安全的重要后盾，所以做好醫(yī)院的后勤管理工作，對于保障醫(yī)院正常運行有著重大作用。
2.1 制度完善精細化
隨著國家醫(yī)療衛(wèi)生改革的推進，傳統(tǒng)的醫(yī)院后勤管理制度已經(jīng)越來越不適應(yīng)現(xiàn)在醫(yī)院的發(fā)展，精細化管理模式被不斷地引入。醫(yī)院后勤管理作為醫(yī)院整體運行中不可分割的一部分，必須要有相應(yīng)制度進行管理。首先我們要注重的就是完善相關(guān)的管理制度，只有建立健全了各項精細的管理制度，才能在進行醫(yī)院管理時有規(guī)可循，而后勤精細化管理制度說到底就是對人、物及財?shù)墓芾?，只有按照國家?guī)定的相關(guān)法律法令或者條例條令，再根據(jù)醫(yī)院自身的實際管理情況，制定出一系列符合實際的管理條例，并且在實施中不斷完善發(fā)展，才能進行精細化的管理。其次，各項制度必須要全方位覆蓋后勤的管理工作，落實到實際工作中的每一處，使得精細化管理能夠發(fā)揮出最大的管理效能。再就是，對于規(guī)章制度，務(wù)必要讓每一個參與工作的人員都要熟知于心，這樣在工作時才能夠盡心盡力，在對工作人員進行業(yè)績考核時，也能公平公正地按表現(xiàn)評定獎懲，在工作人員之間形成較為公正清明的競爭之風(fēng)。
2.2 工作流程精細化
在工作流程精細化的過程中，涉及多個部門，其中包括了門診服務(wù)流程、水電維修服務(wù)流程以及物資采購和管理流程等。在門診服務(wù)流程中，我們可以利用網(wǎng)絡(luò)信息之便，建立門診醫(yī)生工作站，使得就醫(yī)信息化、效率化和掛號、就診、付費、檢查和取藥一站式信息傳輸，這樣的信息一體化不但可以節(jié)約大量的就醫(yī)取藥時間，還能夠讓病人的信息簡單明了，大大提高信息的傳遞效率，為患者爭取最佳的診斷和治療時間。在醫(yī)院這樣的公共設(shè)施場合，每天出入的人員多、人流量較大，水電的消耗都是必不可少的。而醫(yī)院中許多的醫(yī)療器械都需要用電來維持，所以水電供應(yīng)成為醫(yī)院的重中之重。所以在醫(yī)院的后勤保障工作中怎樣把水電的維修服務(wù)做到最好是后勤管理人員應(yīng)該思考的一個問題。醫(yī)院作為一個服務(wù)于大眾的公共建筑設(shè)施，每天要消耗的物資不計其數(shù)，醫(yī)院的物資我們可以分為三個部分來進行采購，即藥品、醫(yī)療器械和通用物資三個部門，然后由物資采購小組進行領(lǐng)導(dǎo)，再由管理辦公室進行集中管理。通過物資采部進行詢價、批量集中采購和定點采購的方式來進行質(zhì)量和價格的雙重保證。
2.3 人力資源管理精細化
在醫(yī)院中，工作人員何其多，對于工作人員的管理也必須做到精細化管理，才能有效提高工作人員勞動的積極性，從而為醫(yī)院自身的發(fā)展做出貢獻。首先，我們必須加強人力資源的開發(fā)管理工作的制度建設(shè)和詳細規(guī)劃，只有明確好用人制度，增強用人、選人的公信度，繼而加強人員的管理和培養(yǎng)制度，才能為醫(yī)院輸送人才，保障醫(yī)院的有效發(fā)展。再者，要積極創(chuàng)新分配制度和激勵機制，以此來激發(fā)工作人員干事I的激情與活力。其次，我們必須要加強對工作人員的文化管理，在工作人員進入崗位后，應(yīng)該對他們進行管理理念、專業(yè)素養(yǎng)以及文化水平的提升，只有對他們進行醫(yī)院文化理念的灌輸，才能讓他們不斷提升自己，以期在自己的崗位上承擔(dān)起責(zé)任，為醫(yī)院的發(fā)展做出貢獻。
3 怎樣進行醫(yī)院后勤保障工作的精細化管理
醫(yī)院的后勤保障工作是保證醫(yī)院正常運行的重要內(nèi)容，所以為了讓醫(yī)院的工作能夠有條不紊地進行，我們必須對醫(yī)院的后勤保障工作進行精細化的管理。
3.1 注重精細化管理觀念的科學(xué)樹立
隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，精細化管理被應(yīng)用于越來越多的領(lǐng)域，并且對于提高管理效用發(fā)揮出極大的作用。所以在隨著醫(yī)院管理體系不斷發(fā)展的情況下，醫(yī)院后勤保障工作也要不斷地進行強化，在實踐過程中，更是要不斷樹立精細化管理觀念，以此提高全體工作人員對于精細化管理的認知，從而把精細化管理理念落實到實際的工作中，不但如此，還要把精細化管理理念與醫(yī)院后勤保障工作的各個環(huán)節(jié)進行連接，制定出科學(xué)合理的長期發(fā)展戰(zhàn)略和實施策略，只有讓精細化管理的管理深入人心，才能真正發(fā)揮出精細化管理的作用，在保障醫(yī)院各部門管理工作的有序開展時，還可以降低醫(yī)院的運行成本，提高各種資源的利用率，從而促進醫(yī)院的長遠發(fā)展。
3.2 注重各種管理制度的精細化管理
在醫(yī)院的管理工作中，醫(yī)院的后勤保障工作是十分重要的組成部分，為了保障后勤工作的安全順利進行，我們必須要具備較為專業(yè)的技術(shù)和較寬的知識面，更要注意制定各種合理的管理制度。在實踐過程中，我們要注重精細化管理制度的不斷更新和完善，在進行制度的制定時，我們還要根據(jù)各個部門的實際情況來制定相應(yīng)的精細化管理目標，并且以醫(yī)院的實際發(fā)展需求為出發(fā)點為基礎(chǔ)，才能有效提升醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療水平。除此之外，我們還要對工作人員進行考核監(jiān)督，致力于提高他們工作的積極性和動力，才能真正實現(xiàn)精細化管理的目標。
4 結(jié)語
隨著醫(yī)療水平的不斷提升和醫(yī)療制度的不斷完善，精細化管理在醫(yī)院后勤保障工作中的推廣和應(yīng)用是社會發(fā)展的必然趨勢，精細化管理的應(yīng)用有利于提升醫(yī)院工作人員的精細化管理意識，完善醫(yī)院的后勤保障工作體系，從而促進醫(yī)院醫(yī)療水平的進步和發(fā)展。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：
醫(yī)院管理；精細化管理；措施；降低醫(yī)療成本
精細化管理是一種理念，也是一種精益求精的態(tài)度。是通過科學(xué)的思維模式，將每一項工作或活動標準化、數(shù)據(jù)化和系統(tǒng)化，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)組織目標高效運轉(zhuǎn)。隨著我國醫(yī)療行業(yè)社會資本不斷涌入，同業(yè)競爭日趨激烈，如何更好地生存與發(fā)展，儼然成為醫(yī)院管理的突出問題。因此，精細化管理將是新醫(yī)改下醫(yī)院未來發(fā)展的必經(jīng)之路。
一、實施精細化管理的背景
面對人民群眾日益增長的醫(yī)療需求，醫(yī)院正在向市場化運營模式轉(zhuǎn)變，服務(wù)意識、運行效率、管理水平在逐漸提高。但與歐美發(fā)達國家的醫(yī)療行業(yè)相比，我們大部分醫(yī)院的實際管理能力與醫(yī)院目前發(fā)展規(guī)模，醫(yī)療衛(wèi)生改革目標以及社會期望仍存在巨大差距。主要表現(xiàn)在：一是醫(yī)院運行效率較低，投入與產(chǎn)出不成正比；二是運營經(jīng)費不足與成本得不到有效控制并存；三是人員短缺與人員閑置并存；四是醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展與管理理念粗放并存。在新醫(yī)改背景下，醫(yī)院必須實施精細化管理，運用精、準、細、嚴工作模式，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性，以服務(wù)患者為中心，加強醫(yī)療質(zhì)量管理，努力降低醫(yī)療成本，以提高醫(yī)院自身競爭力，縮小與發(fā)達國家醫(yī)療行業(yè)的差距。
二、醫(yī)院實施精細化管理的具體措施
由于醫(yī)院的成立時間、發(fā)展規(guī)模、人員構(gòu)成等不同，實施精細化管理并沒有現(xiàn)成的模式可參考?？偟膩碚f，醫(yī)院需有明確戰(zhàn)略目標，制定切實可行實施計劃，有條不紊推進。本文以S醫(yī)院實施精細化管理的具體措施作簡要介紹，以供參考與借鑒。
（一）細分臨床科室，引入競爭機制
S醫(yī)院是一所以國際尖端放射治療技術(shù)——質(zhì)子重離子（以下簡稱：PT）為主要治療手段的腫瘤專科醫(yī)院，放射治療科是主要臨床科室。為確保治療目標順利實現(xiàn)，醫(yī)院將原有的科主任這一垂直管理模式改向扁平化管理，完善科主任領(lǐng)導(dǎo)下的主診負責(zé)制。醫(yī)院根據(jù)病種，將原有科室進行分組，采用相關(guān)選拔競聘程序產(chǎn)生主診醫(yī)生。通過“雙選”機制，由主診醫(yī)生、主治醫(yī)生、住院醫(yī)生組成一個診療組，從患者入院、治療、出院全過程實施獨立運作。醫(yī)院從醫(yī)療質(zhì)量效率、收治患者數(shù)、每療程治療次數(shù)、患者滿意度等指標對其進行動態(tài)績效考核。
（二）推廣臨床路徑管理
臨床路徑是制定一種大家認同的治療模式，讓患者從入院到出院都依照此模式來接受治療。S醫(yī)院從實際出發(fā)，首先制訂粒子放療技術(shù)規(guī)范，并根據(jù)PT治療特點，收集相關(guān)資料，分析和確定實施病種，同時完善物理師工作流程、放射治療技師工作流程、MDT討論流程，護理流程等SOP共50項，讓臨床路徑工作有依可循，在實施過程中，制定入院等待天數(shù)、平均治療次數(shù)、平均住院天數(shù)等指標進行評估和持續(xù)改進。目前，已在5個優(yōu)勢病種全面實施臨床路徑，分別是：鼻咽癌、肺癌、肝癌、前列腺癌、腺樣囊性癌。院級層面針對臨床路徑實施工作召開專題會議，指導(dǎo)成立臨床路徑實施小組，小組成員由不同專業(yè)背景人員組成，共同合作。多數(shù)科室也已認識到臨床路徑的重大作用，參與度熱情高漲，在科主任帶領(lǐng)下，組織討論、制定臨床路徑具體實施方案。
（三）構(gòu)建后勤保障服務(wù)“社會化”體系
面對后勤保障服務(wù)專業(yè)化、規(guī)?；某墒焓袌鰲l件，S醫(yī)院實施后勤保障服務(wù)外包，即社會化，這也是醫(yī)院精細化管理的必然趨勢。社會化外包的服務(wù)項目包括：廢棄物處理、被服洗滌、綠化養(yǎng)護、設(shè)備儀器維護、物業(yè)、食堂、保安、室內(nèi)外保潔等。在合同簽訂過程中，雙方明確服務(wù)要求及質(zhì)量標準，并將服務(wù)質(zhì)量進行量化，每季度讓患者、員工參與評價反饋，考核結(jié)果與服務(wù)費直接掛鉤。社會化企業(yè)提供一系列專業(yè)化服務(wù)，如開通24小時電話統(tǒng)一服務(wù)熱線“一號通”，提供院內(nèi)自然災(zāi)害、火災(zāi)、停水、停電、醫(yī)療設(shè)備故障、輻射泄露、網(wǎng)絡(luò)故障、食品安全等后勤服務(wù)報修；根據(jù)大家口味不同，提供在線訂餐貼心服務(wù)；根據(jù)能耗較高的情況，對院內(nèi)變電站、地下車庫、電源機房區(qū)域的照明系統(tǒng)進行改造；對鍋爐加裝煙氣冷凝回收裝置，將鍋爐煙氣余熱回收再利用等精細化管理措施。
（四）推進JCI評審工作
為提高科學(xué)管理水平，推動醫(yī)療質(zhì)量和水平的改進，創(chuàng)建國際一流腫瘤治療中心，S醫(yī)院積極推進JCI評審認證工作。在2015年3月召開首次JCI認證大會，成立JCI工作認證小組，由院長擔(dān)任認證小組組長，常務(wù)副院長擔(dān)任副組長，各科室負責(zé)人任小組成員，從組織架構(gòu)上確保該項工作的有效推進。確保醫(yī)院安全是JCI核心標準，S醫(yī)院根據(jù)科學(xué)性、有效性和實用性原則，建立健全醫(yī)院全面質(zhì)量管理體系?；舅悸罚阂皇遣捎?ldquo;走出去，請進來”相結(jié)合的方式，提升醫(yī)務(wù)人員對質(zhì)量管理體系的認識和了解；二是運用先進醫(yī)院管理方法、技術(shù)對S醫(yī)院質(zhì)量管理體系進行策劃；三是開展內(nèi)部模擬評審活動，推動質(zhì)量管理的實施和改進。共建立院級優(yōu)先級質(zhì)量指標2項，院級指標5項，科級質(zhì)量指標20項，并構(gòu)建醫(yī)療機構(gòu)、人力資源、臨床護理、設(shè)施設(shè)備、信息安全等管理體系。
三、實施精細化管理后對降低醫(yī)療成本的影響
S醫(yī)院自開展精細化管理以來，在運營管理、績效考核、后勤保障、醫(yī)療質(zhì)量等多個方面有提升，降低醫(yī)療成本取得初步成效。
（一）科室細分改革后，縮短治療次數(shù)，降低醫(yī)療費用
通過優(yōu)化組織架構(gòu)，對業(yè)務(wù)科室細分管理、績效考核指標優(yōu)化，打破原有“平均主義”、“吃大鍋飯”現(xiàn)象，體現(xiàn)“多做多得”、“難易有分”，激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性和創(chuàng)新意識。據(jù)統(tǒng)計，2016年下半年收治患者數(shù)量同比增長15%，平均每療程治療次數(shù)由40下降至35天，同比縮短5天，幾個優(yōu)勢病種的治療次數(shù)下降明顯，如：前列腺惡性腫瘤由原來的23-24次/療程下降至16次/療程，鼻咽、鼻竇及腺樣囊性癌由原來的28-33次/療程下降至17-24次/療程，由于治療天數(shù)的下降，患者住院天數(shù)、醫(yī)療費用也隨之下降。改革后，科室主任將更多的時間精力放在科室管理、人才培養(yǎng)、學(xué)術(shù)研究上，大大提升科室精細化管理水平，科室的精細化管理提高也有力推進整個醫(yī)院精細化管理目標的實現(xiàn)。
（二）臨床路徑的實施，確保醫(yī)療質(zhì)量，降低醫(yī)療成本
臨床路徑要求醫(yī)務(wù)人員依據(jù)預(yù)先制定的最佳診療模式開展工作，有效規(guī)范醫(yī)生的醫(yī)療行為，提高醫(yī)務(wù)人員工作效率，而且高質(zhì)量的醫(yī)療行為縮短了患者入院等待天數(shù)和平均治療次數(shù)。S醫(yī)院自開展臨床路徑工作試點以來，患者入院等待天數(shù)由21天下降至18天，降幅為14%；5個重點病種入選病例的平均治療次數(shù)由23次下降為17次，降幅為35%；平均住院日天數(shù)由37天下降為30天，降幅為23%；住院費用下降10,428元，下降幅度為3%；與全院平均水平相比，實施臨床路徑的病例，平均住院天數(shù)呈下降趨勢，患者治療費用隨之下降。根據(jù)隨訪資料顯示，醫(yī)療質(zhì)量即期療效良好，不良反應(yīng)輕微。隨著臨床實踐工作的開展，已完成46項粒子治療SOP的修訂工作。事實證明，臨床路徑這一醫(yī)療模式的成功實施既可確保醫(yī)療質(zhì)量，又可降低醫(yī)療成本，還能增進醫(yī)患間的信任。
（三）實施后勤保障服務(wù)社會化后，有效降低醫(yī)院運營成本
據(jù)S醫(yī)院2年來對外包服務(wù)滿意度調(diào)查顯示，總體滿意度超過90%。滿意度最高的是室內(nèi)外保潔和物業(yè)維修服務(wù)項目，連續(xù)兩年超過93%。食堂用餐滿意度低于總體滿意度8%左右。2年來后勤保障實際費用較預(yù)算金額節(jié)約5%。其中，完成LED照明節(jié)能改造項目，實現(xiàn)照明電費同比降低11%；2016年8-11月，鍋爐煙氣余熱回收改造項目節(jié)約天然氣13,547m3，預(yù)計全年節(jié)約18萬元。實現(xiàn)節(jié)能減排，有效降低醫(yī)院運營成本。2016年，S醫(yī)院分別榮獲由全國衛(wèi)生產(chǎn)業(yè)企業(yè)管理協(xié)會頒發(fā)的《全國醫(yī)院后勤管理創(chuàng)新先進單位》以及上海市物業(yè)管理行業(yè)協(xié)會頒發(fā)的《2016年度上海市物業(yè)管理優(yōu)秀示范項目》等榮譽稱號，這得益于醫(yī)院將后勤保障服務(wù)推向社會，通過建立監(jiān)督和考核機制，對服務(wù)流程進行科學(xué)管理，使各項社會化服務(wù)朝有利于自己的方向發(fā)展。后勤保障利用社會資源為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展提供動力支持，醫(yī)院可專注于自己的主業(yè)，集中優(yōu)勢開展PT這一高精尖醫(yī)療技術(shù)，最終達到社會效益和經(jīng)濟效益的最大化，提高醫(yī)院的核心競爭力和創(chuàng)新能力。
（四）JCI的評審?fù)七M工作，降低醫(yī)療質(zhì)量成本
經(jīng)過1年多JCI的評審準備，對醫(yī)院的文化建設(shè)產(chǎn)生深遠影響。質(zhì)量持續(xù)改進和患者安全的理念和意識得到強化，各項流程制度的制定、梳理、改造打通科室間的隔膜，科室間的業(yè)務(wù)聯(lián)系更加暢通。員工遵循和執(zhí)行制度已成為一種自覺行為，也培養(yǎng)醫(yī)務(wù)人員“以患者為中心”的良好服務(wù)氛圍。“住院患者滿意度”和“接觸患者前洗手率”2項院級優(yōu)先級質(zhì)量指標的制定，大大提高患者滿意度，降低醫(yī)院感染的發(fā)生。“接觸患者前洗手率”方面，共觀察1260人次手衛(wèi)生的情況，發(fā)現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員接觸患者前洗手率由48%增至60%，醫(yī)院感染率由11%下降至6%，說明醫(yī)護人員手衛(wèi)生依從性與醫(yī)院感染率呈負相關(guān)。“住院患者滿意度”方面，通過收集2016年第四季度的66份有效滿意度表分析，總體滿意度達95%，患者普遍感受到尊重和關(guān)愛。通過JCI評審準備，科室發(fā)現(xiàn)院感、安全、應(yīng)急等問題100項，共理順工作流程26項，優(yōu)化規(guī)章制度52項，硬件改造完成64項，并通過PDCA方法持續(xù)改進中。JCI評審工作的推進降低醫(yī)院的質(zhì)量成本，使S醫(yī)院的管理水平使向科學(xué)化、現(xiàn)代化國際水準邁進一大步。
四、結(jié)論與展望
S醫(yī)院在開展精細化管理的過程中，從提升醫(yī)院管理水平，提高醫(yī)療質(zhì)量，降低運營成本這一戰(zhàn)略目標出發(fā)，充分利用現(xiàn)有人力、物力，做精、做實、做深各項工作，不斷總結(jié)工作經(jīng)驗，精益求精，取得一些成效。然而醫(yī)院精細化管理是一項長期、持續(xù)的工作，并非一蹴而就，需要全院上下齊心協(xié)力，樹立科學(xué)管理意識，努力降低醫(yī)療成本。這是目前醫(yī)療市場競爭的需要，更是新醫(yī)改下解決群眾“看病難、看病貴”，促進醫(yī)療資源科學(xué)、合理配置的時代要求。
作者：徐丹 單位：上海市質(zhì)子重離子醫(yī)院有限公司
參考文獻:
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精細化管理是一種企業(yè)管理理念，是以最少管理資源和成本為主要目標，并具體明確量化管理責(zé)任，它講究細節(jié)、重視落實、質(zhì)量和效益，要求專注的將每一件事做好，在每一個細節(jié)上力求精益求精。這完全符合現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展、服務(wù)質(zhì)量和社會分工細化對現(xiàn)代管理工作的要求。所以為了讓醫(yī)院后勤管理為醫(yī)院發(fā)展以及醫(yī)療工作等提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，就需要加強精細化后勤管理的實踐，進而提高后勤管理的執(zhí)行力。
1精細化管理的概念及內(nèi)涵
精細化管理主要依托常規(guī)管理，但是其管理思想和模式則是基于常規(guī)管理進行的更詳細、深入的研究，其管理目標致力于管理成本的有效降低以及其過程中所占資源的有效減少。精細化管理的內(nèi)涵可以由7個方面來展開描述，①精細化管理是當(dāng)前企業(yè)管理中使用的一種基于科學(xué)的管理方法；②精細化管理推崇遵循制度和程序，而不主張人治；③其管理所研究的對象包括生活中各類別和類型的組織，特別是一些管理處于上升期或者轉(zhuǎn)型的組織；④精細化管理重視對組織人員的培訓(xùn)，使其掌握并領(lǐng)會精細化管理的精髓和思想；⑤它反映了企業(yè)對管理的極致追求，也是具體體現(xiàn)精益求精思想的方法；⑥精細化管理側(cè)重于在原有管理的基礎(chǔ)上不斷提高、改進、完善各單元和運行環(huán)節(jié)；⑦精細化管理可以實現(xiàn)對個體和整體、短期和長期利益的融合。
2醫(yī)院后勤精細化管理實踐
2.1醫(yī)院后勤精細化管理的原則 醫(yī)院后勤精細化管理是一項涉及醫(yī)院方方面面的復(fù)雜工程，是為了規(guī)范化、細致化管理醫(yī)院后勤各項工作。就其精細化管理的實施來說，首先需要結(jié)合自身實際情況，分析各部門單位之后方可進行實施，具體來說就是要求后勤管理部門在實施精細化管理時應(yīng)該遵循四大原則，即全面性原則、數(shù)據(jù)化原則、底線原則及交叉性原則[1]。只有遵循了這個幾個原則，才能讓后勤部門全員積極投入到精細化管理中，才能更科學(xué)、嚴謹?shù)拇_保精細化管理的實施，并促進下一步的完善，才能清楚認識到可不可以、需不需要再細分這2個問題，才能通過責(zé)任的明確解決管理中出現(xiàn)的交叉性問題。
2.2管理制度精細化 在醫(yī)院后勤管理中制度管理發(fā)揮著重大作用，所以管理部門應(yīng)該不斷完善和健全、落實相關(guān)工作制度，才能使得精細化管理有效的開展下去。通過科學(xué)全面的管理制度來約束和規(guī)范員工的行為，進而使其更好地完成工作和任務(wù)。同時也要逐步細分各班組的規(guī)章制度，加強對員工技術(shù)要求和崗位職責(zé)的完善[2]，落實在實際工作中制度的作用，保障各項管理工作有章可循，順利進行。當(dāng)然，醫(yī)院后勤管理工作人員也需要了解和熟悉各項規(guī)章制度，已掌握自己的工作內(nèi)容和要求，才能將精細化管理的標準準確落實到工作的方方面面，并在工作中不斷督促自己改進和完善，從而更好地達到精細化管理效果。但還需要在嚴密性、可行性、o偏袒及時效性原則下以加強管理組織結(jié)構(gòu)的完善和制度職責(zé)的完善及督促落實來實現(xiàn)管理制度的精細化。
2.3服務(wù)流程精細化 服務(wù)流程精細化主要可從門診服務(wù)、水電工修為服務(wù)及物資管理流程上入手，其門診服務(wù)流程可借助網(wǎng)絡(luò)信息管理系統(tǒng)來實現(xiàn)服務(wù)流程的優(yōu)化[3]，這樣既可實現(xiàn)患者就醫(yī)信息的傳輸，也能為患者提供信息獲取的平臺，同時也為相關(guān)工作人員提供相應(yīng)信息的查詢，例如可以為醫(yī)師提供患者各種檢驗結(jié)果，提高疾病診療的質(zhì)量和效果。水電工服務(wù)流程上的精細化就需要要求各班組實現(xiàn)全天候值班[4]，并保持值班電話的隨時暢通，以在故障發(fā)生的第一時間趕往現(xiàn)場進行搶修，還需要加強日常維修管理，定期檢修，同時還可以成立一個運行保障科，設(shè)立水電方面的維修和供應(yīng)部門，明確各部門相應(yīng)工作內(nèi)容和責(zé)任，以便更好的完成任務(wù)和工作。就物資管理流程的優(yōu)化則需要物資采購管理制度及采購領(lǐng)導(dǎo)小組和管理辦公室加以實現(xiàn)，按照制度落實物資采購目錄的制定，采購方案的落實和審批，及物資采購，并嚴格按照相關(guān)考核標準，予以全方位監(jiān)管，以保障采購的合理、有效，按計劃和需求予以物資供應(yīng)，嚴格定額使用，量化管理。
2.4人員管理精細化 醫(yī)院后勤管理人員數(shù)量較多，但是就精細化管理來說，并不是人越多越好，而是要求兼并技術(shù)和管理的復(fù)合型人才越多越好[5]，但就目前醫(yī)院后勤管理人員來說，這一類人才正是缺乏。而且精細化管理雖然不主張人治，但無論是管理制度和方案的制定，還是其落實，均是人去執(zhí)行的，所以精細化管理的前提就是人員管理精細化，也就是要求醫(yī)院要定時開展崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育，以提高后勤人員的素質(zhì)、技能水平，進而促進精細化管理的實施。
總而言之，隨著后勤精細化管理實踐的不斷深入，以往后勤管理中存在的諸多問題得到了解決，促進了醫(yī)院社會和經(jīng)濟效益的最大化，同時后勤管理部門本著"精""細"原則，對各后勤部門嚴把關(guān)，使得各后勤部門出現(xiàn)了眾多工作亮點，也明顯提高了員工的工作積極性，同時提高了后勤服務(wù)滿意度，也降低了能源消耗指標。但后勤精細化管理作為一項持久性的工作，醫(yī)院也需要充分認識該管理理念的性質(zhì)，擯棄急于求成的思想，更深層次的推進精細化管理。
參考文獻：
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近年來，我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革不斷加大力度，醫(yī)院后勤管理模式也發(fā)生很大變化，傳統(tǒng)后勤管理模式無法滿足醫(yī)院現(xiàn)代化管理需求，精細化理念在醫(yī)院后勤管理中的應(yīng)用成為必然趨勢。醫(yī)院后勤管理有著不可替代的重要作用，將精細化理念引入醫(yī)院后勤管理工作，提高醫(yī)院后勤管理水平，真正提高醫(yī)院管理整體水平。在醫(yī)院后勤管理工作中應(yīng)用精細化理念，大力實施精細化后勤管理，把握后勤管理細節(jié)，狠抓后勤基礎(chǔ)性工作，取得精細化管理成效。
一、精細化理念在醫(yī)院后勤服務(wù)流程中的應(yīng)用
1.優(yōu)化醫(yī)院門診服務(wù)流程目前，很多醫(yī)院后勤管理利用信息技術(shù)平臺，結(jié)合精細化理念優(yōu)化門診服務(wù)流程。在醫(yī)院門診平臺上建立醫(yī)生工作站，實現(xiàn)醫(yī)患就醫(yī)信息傳輸。簡化暢通就診流程，患者自主選擇合適醫(yī)生，縮短就診時間，拉近醫(yī)患距離。門診利用檢驗系統(tǒng)，共享信息傳遞，共享檢驗結(jié)果，及時迅速輔助疾病診斷。2.優(yōu)化醫(yī)院水電維修服務(wù)流程醫(yī)院后勤水電維修工作占著非常重要地位，是醫(yī)院后勤服務(wù)基本保障能力。醫(yī)院水電維修應(yīng)保障醫(yī)院水、電、暖等服務(wù)要處于正常狀態(tài)，確保24小時做好醫(yī)院后勤水、電、暖供給。醫(yī)院后勤要實行24小時值班制，確保供電、水工、鍋爐、制氧、空調(diào)、電工、電梯值班電話暢通。在醫(yī)院后期水電維修服務(wù)中，強調(diào)每位員工責(zé)任意識，將合理利用水、電、暖作為自己義務(wù)，強調(diào)水電維修服務(wù)日?；?、常態(tài)化，做好水電維修服務(wù)定期檢查，將問題遏制在萌芽狀態(tài)。一旦發(fā)生故障，能夠第一時間快速反應(yīng)并進行搶修。醫(yī)院后勤結(jié)合自身實際情況，開通水電維修服務(wù)熱線，在接到故障報修熱線時，快速分工保修問題，及時完成水電維修服務(wù)工作，克服水電維修難問題，確保維修服務(wù)工作方便到位。此外，還要加強后勤水電維修考核，確保各類員工持證上崗，熟悉各種規(guī)章制度和安全措施，加強設(shè)備運行巡查并做好記錄。一旦發(fā)現(xiàn)異常和故障情況，做好準確處理，并詳細記錄；做好后勤設(shè)備臺賬，作為維護管理工作；熟悉掌握各類急救方法和安全技術(shù)，及時處理維修工作，明確后勤水電維修服務(wù)績效標準。3.優(yōu)化醫(yī)院物資管理流程醫(yī)院物資作為醫(yī)院后勤功能實現(xiàn)的物質(zhì)基礎(chǔ)，沒有物質(zhì)支持，醫(yī)院后勤服務(wù)就流于形式，甚至等同虛設(shè)。因此，應(yīng)優(yōu)化醫(yī)院物資管理流程，加強物資精細化管理，為醫(yī)院后勤正常工作提供物資保障，實現(xiàn)醫(yī)院后勤各項功能。醫(yī)院物資管理內(nèi)容包括物資采購、物資供應(yīng)和物資保管等，醫(yī)院物資管理應(yīng)加強醫(yī)院衛(wèi)生材料、機械設(shè)備、交通工具、傳導(dǎo)設(shè)備、公用設(shè)備、低值易耗品等管理工作。醫(yī)院物資管理對后勤工作正常運行有非常重要作用，引入精細化理念優(yōu)化物資管理流程十分必要。醫(yī)院后勤物資種類繁多，應(yīng)嚴格按照后勤各部門的采購計劃進行采購，完成物資采購任務(wù)。在物資采購過程中，應(yīng)兼顧價格和質(zhì)量，選擇物廉價美的物資進行采購，完善物資采購管理制度，杜絕盲目采購現(xiàn)象。加強醫(yī)院物資采購統(tǒng)一管理，按照物資采購目錄結(jié)合各部門采購需求，集中管理，招標采購，財務(wù)部門進行集中支付，采購全流程、全方位監(jiān)管。
二、醫(yī)院后勤管理中應(yīng)用精細化理念取得的成果
隨著精細化理念在醫(yī)院后勤管理中的應(yīng)用深入，有效解決了過去后勤管理中存在的問題，追求最大化醫(yī)院后勤管理社會效益和經(jīng)濟效益。醫(yī)院后勤管理中應(yīng)用精細化理念，圍繞“精、細、準、嚴”核心，全面推進后勤精細化管理。在醫(yī)院后勤管理中應(yīng)用精細化理念取得的成效，具體表現(xiàn)為：第一，后勤管理工作出現(xiàn)亮點，應(yīng)用精細化理念以來，本著精、細原則，對醫(yī)院后勤工作情況進行嚴格把關(guān)，如，電梯操作文明用語、優(yōu)質(zhì)服務(wù)，病員服務(wù)中心臨床減負，方便病人；第二，員工積極性明顯提升，精細化后勤管理轉(zhuǎn)變員工思想意識，員工牢記精細化理念，明確各自工作內(nèi)容，主動工作，加強自我監(jiān)督約束，不斷完善員工自我行為；第三，后勤服務(wù)滿意度顯著提高，醫(yī)院后勤管理引入精細化理念，通過對后勤各細項的精細管理，提高后勤工作服務(wù)質(zhì)量，服務(wù)滿意度大大提升，遠比過去后勤管理滿意度要高；第四，消耗能源指標大大降低，醫(yī)院后勤管理應(yīng)用精細化理念，做好節(jié)能降耗工作，通過制定、實施節(jié)能降耗管理辦法，加強后勤空調(diào)溫度和照明控制管理，采用雨水收集系統(tǒng)和太陽能系統(tǒng)，杜絕能源浪費消耗，醫(yī)院各項能耗指標大大下降，取得明顯效果。本文從醫(yī)院后勤管理工作出發(fā)，闡述精細化理念在后勤服務(wù)工作中流程改造實踐，通過優(yōu)化醫(yī)院門診服務(wù)流程，優(yōu)化醫(yī)院水電維修服務(wù)流程，優(yōu)化醫(yī)院物資管理流程，使得醫(yī)院后勤管理出現(xiàn)亮點工作，提高員工工作積極性，提高后勤服務(wù)滿意度，大大降低消耗能源指標，不斷改善醫(yī)院后勤管理工作，最大化發(fā)揮醫(yī)院后勤管理工作中精細化理念效果。
參考文獻：
0引言
后勤物業(yè)管理是一項具體而復(fù)雜的工作，采用精細化管理模式有利于提高后勤物業(yè)管理的綜合效率。精細化管理既有宏觀管理的優(yōu)勢，也有細節(jié)上的優(yōu)勢，在后勤物業(yè)管理中運用精細化管理是物業(yè)管理改革發(fā)展的趨勢，也是后勤物業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的必然要求。精細化管理是一種理念。也是一種文化，是社會精細化分工的必然要求，在現(xiàn)代管理學(xué)中精細化管理實現(xiàn)了規(guī)范化和個性化的管理。
1精細化管理在后勤物業(yè)管理中的重要價值
1.1有利于促進后勤物業(yè)管理升級
后勤物業(yè)管理是開展各項工作的基礎(chǔ)性工作，也是單位運行發(fā)展的重要保障。后勤物業(yè)管理相對于正常的工作項目有一定的差別，后勤物業(yè)管理是保障性的工作，具體內(nèi)容比較繁雜，管理的項目多、內(nèi)容多、人員多。在后勤物業(yè)管理中必須要進行升級化發(fā)展才能夠適應(yīng)當(dāng)前改革發(fā)展的需要。對后勤物業(yè)管理實施精細化管理，實際上就是規(guī)避后勤物業(yè)管理中繁瑣的程序，實施精細化的管理模式，突出管理的效用，提高管理的水平，從多方面促進管理達到規(guī)范化要求。實施科學(xué)化設(shè)計使后勤物業(yè)管理真正符合時展的要求，符合事業(yè)發(fā)展的要求，讓后勤管理工作能夠提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，提高整體水平，以保障各項事業(yè)能夠穩(wěn)步運行。
1.2有利于促進后勤物業(yè)管理持續(xù)發(fā)展
后勤物業(yè)管理是一項重點工作，這不僅是因為后期物業(yè)管理為各項工作的運行提供物質(zhì)保障，更重要的是后勤物業(yè)管理能夠促進各個單位各項工作安全穩(wěn)定運行。后勤物業(yè)管理提供的是多方面的保障性工作。例如電梯管理、食堂管理、車輛管理以及安全管理等，這些內(nèi)容都是各項事業(yè)運行的基礎(chǔ)性工作，在各項工作向前推進的過程中，后期物業(yè)管理給予的是保障性的工作，給予了基礎(chǔ)性的建制，能夠讓工作運行的過程中擁有雄厚的基礎(chǔ)。員工有良好的工作環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)有良好的后勤保障，整個運行能夠納入到系統(tǒng)化、規(guī)范化、周期化的運轉(zhuǎn)管理中。后勤物業(yè)管理進行精細化管理能夠設(shè)定目標合理的計劃，按照周期做好多個層面的管理，有利于建立起立體化的管理模式。在各項事業(yè)向前推進的過程中，后期物業(yè)管理充分發(fā)揮其保障性作用，從多方面促進工作運行沿著安全穩(wěn)定的軌道向前推進。
1.3有利于提高后勤物業(yè)管理工作的整體質(zhì)量
后勤管理工作是圍繞著員工生活、工作開展的多項服務(wù)，隨著我國現(xiàn)代化制度的不斷推進，傳統(tǒng)的后勤工作需要在新的環(huán)境下進行新的改革。精細化管理實際上就是減少傳統(tǒng)后勤工作的推諉現(xiàn)象，從整體上提高后勤管理人員的素質(zhì)，實現(xiàn)工作與人之間的高度匹配，更好地滿足單位人員的要求。后勤物業(yè)管理的效率和水平?jīng)Q定了單位在運行過程中是否擁有穩(wěn)定的基礎(chǔ)，精細化管理能夠使后勤物業(yè)管理工作進入科學(xué)化管理模式，實現(xiàn)內(nèi)部控制和外部控制的高度結(jié)合，突出管理的效用，提升管理的水平。
2后勤物業(yè)管理應(yīng)用中存在的問題
2.1對后勤物業(yè)管理精細化理念存在認知上的偏差
精細化管理是管理學(xué)的重要理論，在精細化管理過程中能夠提高管理的整體效用及效率，在后勤物業(yè)管理上引入精細化管理是適應(yīng)當(dāng)前后勤物業(yè)管理發(fā)展需要的重要嘗試，也是改革后勤物業(yè)管理方式方法的重要路徑。精細化管理的認識存在一定的差異是阻礙后勤物業(yè)實施階級化管理的重要原因。很多人認為精細化管理只是從細節(jié)上進行管理，對于后勤物業(yè)管理而言，具有普遍性的意義，這是對經(jīng)濟化管理的誤解，也是對信息化管理了解的重要體現(xiàn)。后勤物業(yè)管理實施精細化管理是從縱向和橫向?qū)嵤┑亩嘀貥?gòu)建，精細化管理不僅從流程上進行了控制，而且從宏觀和微觀上給予了后勤物業(yè)管理多方面的指導(dǎo)，一旦后勤物業(yè)管理出現(xiàn)應(yīng)急性問題，精細化管理就可以第一時間發(fā)現(xiàn)問題存在的原因，這對于后勤物業(yè)管理具有至關(guān)重要的作用，能夠及時查找后勤物業(yè)管理是否存在著違規(guī)操作，是否阻礙了現(xiàn)實工作的運行。
2.2后勤物業(yè)管理制度不健全
后勤物業(yè)管理是一項具體而復(fù)雜的工作，需要全方位綜合性的管理。在后勤工作管理中制度體系不完善、管理方式不健全是導(dǎo)致后勤物業(yè)管理無法升級發(fā)展的重要原因，很多人認為后勤物業(yè)管理只需簡單的管理，沒有認識到后勤物業(yè)管理是具有基礎(chǔ)性、保障性的管理方式。后勤物業(yè)管理設(shè)計的硬件設(shè)備多，軟件管理內(nèi)容也比較多，既為單位提供物質(zhì)基礎(chǔ)，也為管理提供軟件條件。后勤物業(yè)管理缺乏制度性建設(shè)導(dǎo)致管理的過程中缺乏規(guī)范性建制，管理的過程中沒有制度保障，一旦出現(xiàn)管理的矛盾查找不到相應(yīng)的制度與之相對應(yīng)，將阻礙后勤物業(yè)管理工作的升級發(fā)展，不利于后勤物業(yè)管理與現(xiàn)代化的管理模式相適應(yīng)。
2.3后勤物業(yè)管理缺乏專業(yè)的管理模式
精細化管理是專業(yè)的管理方法，精細化管理能夠使管理工作符合科學(xué)化要求，使管理工作上升到新的層級。在精細化管理中如果缺乏專業(yè)性的保障，后勤物業(yè)管理就容易陷入到混亂的局面。在新時期，后勤物業(yè)管理引進新的方法，新的形式，以多種方式來構(gòu)建管理的新模式。特別是在市場經(jīng)濟發(fā)展的前提下，各項改革措施撲面而來，各項改革工作都以社會進步發(fā)展為主體要求。后勤物業(yè)工作是保障性的工作，后勤人員工作也是基礎(chǔ)性的工作，如果沒有專業(yè)化的管理，沒有專業(yè)的方案與之相匹配，就談不上管理的實際效用。但是，在當(dāng)前的管理過程中，后勤物業(yè)管理缺乏專業(yè)性編制，缺乏專業(yè)性的管理人員，管理工作處于松散的局面。特別是在管理人員上專業(yè)化程度不高，具有綜合性素質(zhì)的后勤管理人員很少，計算機維修人員、花圃管理人員、食堂管理人員等都存在一定的缺失，不利于行業(yè)向前發(fā)展，不利于后期保障工作的快速進步。當(dāng)前，后勤物業(yè)管理工作中存在著管理流程不規(guī)范的問題，管理方式粗糙，管理理念滯后，在后勤物業(yè)管理中只是重視開始和結(jié)尾的工作，而中間環(huán)節(jié)重視程度不足，導(dǎo)致后勤管理工作無法實現(xiàn)連貫性操作。例如在技術(shù)設(shè)備維修方面應(yīng)該聘請專業(yè)的人員進行維修，而在具體工作中后勤管理工作缺乏專業(yè)的管理人員，在具體工作執(zhí)行過程中就導(dǎo)致著無序操作，有的時候甚至出現(xiàn)交叉管理，管理沒有規(guī)章制度，配備的后勤資源較少，在出現(xiàn)大量工作任務(wù)的時候，后勤保障部門沒有相應(yīng)的人員配置到具體工作中，崗位設(shè)計存在問題，管理流程缺乏系統(tǒng)性的設(shè)計。
3在后勤物業(yè)管理中引入精細化管理模式的思路對策
3.1構(gòu)建科學(xué)規(guī)范的后勤管理制度體系
后勤管理工作制度體系對于工作具有至關(guān)重要的意義，在后勤物業(yè)管理中引入精細化管理模式需要將精細化管理工作的具體內(nèi)容落實到具體的工作內(nèi)容中。例如人事管理、財務(wù)管理以及資源管理等，采用制度性的方式進行掌控，形成合理的配置，強化秩序的穩(wěn)定性，將計劃管理落實到各個工作環(huán)節(jié)中，讓精細化管理滲透到管理的多項內(nèi)容中，避免資源浪費，降低管理總成本，突出系統(tǒng)化的設(shè)置，提升管理的整體效能，通過精細化管理打造專業(yè)的后勤物業(yè)管理模式，突出管理的程序化設(shè)計，重視管理的系統(tǒng)性設(shè)計，保障管理的安全性設(shè)計，將精細化管理與后勤管理工作的實際情況有機結(jié)合起來，一一對應(yīng)，分塊實施，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，上下聯(lián)動。
3.2提升后勤物業(yè)精細化管理的專業(yè)化水平
專業(yè)化管理是各項管理工作的目標，在后勤物業(yè)管理中實施精細化管理專業(yè)性操作，有利于后勤管理各項工作落到實處。例如在招聘的時候針對保安、餐飲、維修等工作人員要根據(jù)管理人員的學(xué)識背景以及工作的熱愛程度來進行選擇，從根源上提高管理人員的綜合素質(zhì)，對他們實施定期培訓(xùn)。不同崗位、不同層次的管理人員實施專業(yè)能力和其他素質(zhì)的培訓(xùn)，讓員工們增強歸屬感。在精細化管理過程中強化改革意識，突出定期輪崗制，提高員工的綜合管理能力。特別是在專業(yè)化能力提升方面，不僅要構(gòu)建后勤物業(yè)管理工作的專業(yè)化模式，更要突出對專業(yè)化水平的整體提升，強化管理的細致性，構(gòu)建精細化管理的制度模型，各個管理人員都要按照模型去操作，遵循管理的規(guī)范性要求，突出科學(xué)化的設(shè)計。
3.3正確認知精細化管理與后勤物業(yè)管理的關(guān)系
精細化管理是現(xiàn)代管理的核心內(nèi)容，在經(jīng)濟化管理中，講究工作細化，工作量化、工作流程化和工作協(xié)同化。后勤物業(yè)管理中實施精細化管理不僅吸取了精細化管理的文化精華、技術(shù)精華、智慧精華，同時也明確了管理理論的優(yōu)勢。后勤物業(yè)管理的整體模式要按照制度化、格式化、城市化的要求進行。精細化管理符合后勤物業(yè)管理的觀念，精細化管理是精益求精的文化，以突出管理的效應(yīng)為主，細分工作任務(wù)，細分職能，細分崗位，將工作分解到具體人，各個制度的落實環(huán)節(jié)都可以更加緊密。在后勤物業(yè)管理中實施精細化管理，重質(zhì)量、重落實、重過程、重效果，能夠從多方面提升后勤物業(yè)管理的整體水平，使后勤物業(yè)管理真正納入到系統(tǒng)化的建構(gòu)中。
4結(jié)語
統(tǒng)一管理模式，統(tǒng)一服務(wù)標準，促進管理和諧發(fā)展，讓員工們享受物業(yè)管理的發(fā)展成果。有效做好人力、物力、財力之間的協(xié)調(diào)，根據(jù)本單位的實際情況進行指導(dǎo)和監(jiān)督，真正將物業(yè)管理的各項內(nèi)容落到實處，保證工作質(zhì)量，定員、定編、定崗，確定管理模式，注重合作，加強溝通，揚長避短，互相學(xué)習(xí)，明確部門職責(zé)職能，操作流程等內(nèi)容，加強監(jiān)督檢查，督促制度的落實和整改，建立用人、管人長效機制，強化工作的積極性和主動性。
參考文獻:
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[中圖分類號] R197.324 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673-7210（2016）07（a）-0152-04
[Abstract] This paper raised the effective integration of hospital logistics services such as maintenance， meals， cleaning project resources， optimize service process， to create one-stop logistics service center， building integrated logistics service system， by the application of information technology tools and methods， combined with one-stop service center construction and the actual situation of Beijing YouAn Hospital， Capital Medical University， through the analysis of the current hospital logistics management mode and the main problems， to enhance the connotation of hospital logistics services and brands， extension service breadth and depth， to raise the level of logistics of fine management as the main line.
[Key words] Hospital； Logistics management； One-stop； Service
“一站式”服務(wù)一詞最早來源于英文的“one-stop”，是傳統(tǒng)意義上的資源外包服務(wù)，其實質(zhì)就是服務(wù)的集成、整合，減少繁瑣過程。資源外包服務(wù)在國外經(jīng)多年的實踐已十分成熟，像IBM、HP等大公司早已開始對外提供完整的資源外包服務(wù)，從而進一步提升自身服務(wù)品牌溢出效應(yīng)。
在國家醫(yī)改工作持續(xù)深化的背景下，北京市醫(yī)院管理局于2015年3月25日啟動“市屬醫(yī)院一站式后勤服務(wù)中心”創(chuàng)建工作，進一步探索醫(yī)院后勤管理服務(wù)創(chuàng)新模式，優(yōu)化后勤管理標準化服務(wù)流程。首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京佑安醫(yī)院（以下簡稱“我院”）積極響應(yīng)北京市醫(yī)院管理局倡導(dǎo)，通過建立一站式后勤服務(wù)中心，進一步拓展后勤服務(wù)內(nèi)涵、延伸后勤服務(wù)管理、規(guī)范后勤服務(wù)標準，使“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的理念始終貫穿醫(yī)院后勤工作的全過程，真正提高后勤服務(wù)工作效率和專業(yè)化水平，為醫(yī)務(wù)人員及患者提供優(yōu)質(zhì)便捷的服務(wù)保障，全面提升醫(yī)院后勤精細化管理水平。
1 醫(yī)院后勤管理現(xiàn)有工作模式
我院是一家以感染、傳染及急、慢性相關(guān)性疾病群體為主要服務(wù)對象和重點學(xué)科，集預(yù)防、醫(yī)療、保健、康復(fù)為一體的大型綜合性醫(yī)學(xué)中心。后勤保障部門擔(dān)負著整個醫(yī)院的供電、供水、供氣、供暖、設(shè)備維修、房屋修建、食堂、車輛運輸、電話、后勤物資供應(yīng)等各項醫(yī)院后勤保障工作，已成為醫(yī)院最大的一個服務(wù)管理體系[1]，是醫(yī)院正常運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)保障之一。目前我院后勤正式職工59人，合同制外聘職工26余人，服務(wù)項目包括保潔、衣物洗滌、電梯運行維護、車輛管理、污水處理、醫(yī)療與生活垃圾、綠化等，工作分布廣、分工雜、技術(shù)強，業(yè)務(wù)流程涉及多部門、多工種、多崗位，因此，后勤管理理念和方法的變革迫在眉睫[2-3]，需整合資源，創(chuàng)新后勤管控模式，以解決醫(yī)院后勤保障工作中的難度大、責(zé)任重、任務(wù)多等困難局面。
2 后勤服務(wù)管理存在的主要問題
2.1 與醫(yī)院現(xiàn)代化的管理需求不相適應(yīng)
后勤管理作為醫(yī)院工作正常開展的基礎(chǔ)保障，始終貫穿于醫(yī)院各項工作的每個環(huán)節(jié)，后勤工作的好壞是制約醫(yī)院發(fā)展的重要因素[4]。隨著醫(yī)院現(xiàn)代化水平建設(shè)的不斷提高，醫(yī)院在軟、硬件方面都有了質(zhì)的飛越，醫(yī)療業(yè)務(wù)大幅增長的同時，對后勤保障服務(wù)工作提出了更高的標準和更嚴的要求，傳統(tǒng)的后勤服務(wù)模式觀念陳舊、效率較低、信息化程度不高，管理缺乏創(chuàng)新，與現(xiàn)代化服務(wù)的快速、便捷、準確不相適應(yīng)，與醫(yī)院信息化水平發(fā)展不相匹配，無法滿足臨床部門及患者日益增長的需求[3]。后勤服務(wù)工作人員普遍學(xué)歷不高、綜合素質(zhì)不強，人員隊伍的培養(yǎng)以及個人職業(yè)通道的不暢通等問題也是制約后勤管理與醫(yī)院現(xiàn)代化發(fā)展不合拍、不同步的原因之一。
2.2 缺乏規(guī)范化管理
醫(yī)院后勤部門是醫(yī)院的保障和支持系統(tǒng)，在協(xié)助完成醫(yī)療、教學(xué)和科研任務(wù)中，占有非常重要的地位[5]。醫(yī)院后勤服務(wù)管理分散在多個部門，工作涉及專業(yè)多、工種多、崗位多和人次多，工作流程與臨床和患者實際需求不一致，對服務(wù)過程缺乏監(jiān)管手段，導(dǎo)致工作效率不高。服務(wù)過程中存在溝通不暢、統(tǒng)一指揮調(diào)度不強、各工種間業(yè)務(wù)交叉等問題，容易造成工作互相推諉扯皮，致使不能及時有效解決問題的現(xiàn)象時有發(fā)生。對服務(wù)全過程缺乏有效的記錄、跟蹤、評價和考核機制，信息記錄不規(guī)范、不完整甚至無記錄的情況一直存在，對服務(wù)評價缺乏可追溯性，信息數(shù)據(jù)積累匱乏，嚴重影響工作成效。
2.3 服務(wù)過程存在信息孤島
后勤服務(wù)涉及全院各部門，工作繁雜，一個簡單的服務(wù)需求信息可能被多次傳遞、重復(fù)傳遞，由于服務(wù)信息傳遞不到位、不準確，缺乏信息的交互和共享，導(dǎo)致服務(wù)不及時、保障不到位的現(xiàn)象時有發(fā)生。各班組工作過程中普遍存在信息孤島，在當(dāng)今信息技術(shù)廣泛應(yīng)用的大數(shù)據(jù)時代，對服務(wù)數(shù)據(jù)的使用、共享、積累等存在不足，與精準服務(wù)、便捷服務(wù)的要求差距較大。長期存在后勤工作人員工作往往很努力，但服務(wù)工作效果評價卻不高，批評不滿意的聲音時有出現(xiàn)的情況。
3 我院一站式后勤服務(wù)中心建設(shè)基本情況
3.1 建設(shè)目的
醫(yī)院后勤作為醫(yī)療服務(wù)的配套保障部門在新醫(yī)改背景下面臨如何適應(yīng)與發(fā)展的問題[7]。為適應(yīng)新醫(yī)改背景下醫(yī)院后勤管理發(fā)展需求，后勤管理需要高度的專業(yè)化[8]。我院根據(jù)市醫(yī)管局創(chuàng)建一站式后勤服務(wù)中心的有關(guān)要求，及時順應(yīng)新醫(yī)改大環(huán)境，緊密跟蹤醫(yī)院后勤管理領(lǐng)域的最新動向，以積極探索醫(yī)院后勤管理服務(wù)創(chuàng)新模式，改善患者就醫(yī)體驗，提高服務(wù)醫(yī)務(wù)人員滿意度，切實為醫(yī)護人員和患者提供更好的服務(wù)為指導(dǎo)思想，以進一步整合后勤領(lǐng)域資源、快速響應(yīng)問題、提升后勤服務(wù)質(zhì)量和管理水平為目的，理順了后勤管理體制機制，明確了各部門間工作職責(zé)，暢通了信息渠道。2015年3月我院正式啟動了一站式后勤服務(wù)中心創(chuàng)建工作。
3.2 建設(shè)過程
醫(yī)院后勤是醫(yī)院建設(shè)的重要組成，為醫(yī)療、科研、教學(xué)提供支持和保障，是開展優(yōu)質(zhì)醫(yī)療護理工作不可或缺的條件[6]。統(tǒng)籌規(guī)劃，成立了以醫(yī)院主管后勤工作的副院長為組長，以總務(wù)處、網(wǎng)絡(luò)中心等職能部門負責(zé)人為副組長，以及其他相關(guān)部門負責(zé)人為成員的領(lǐng)導(dǎo)工作小組，明確了工作職責(zé)，完善了組織機構(gòu)；從醫(yī)院實際需求出發(fā)，問題導(dǎo)向，制訂行之有效的工作方案，統(tǒng)一推進一站式后勤服務(wù)中心建設(shè)工作。組織召開籌備會、啟動會等會議部署工作，按照已制訂的工作方案穩(wěn)步開展建設(shè)工作，并廣泛借鑒學(xué)習(xí)兄弟單位成功的經(jīng)驗和做法，在我院實際建設(shè)過程中進行移植，前往北京積水潭醫(yī)院、世紀壇醫(yī)院等單位進行調(diào)研學(xué)習(xí)。通過開展基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集整理、系統(tǒng)軟硬件安裝調(diào)試和人員培訓(xùn)等工作，完成維修配件信息數(shù)據(jù)近2000條，地點信息數(shù)據(jù)近4000條，初步構(gòu)建了一站式后勤服務(wù)中心的基本框架。在前期試運行的基礎(chǔ)上，對系統(tǒng)暴露出的問題進行完善和改進。豐富服務(wù)內(nèi)涵，建立健全相關(guān)標準及管理規(guī)范，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一流程，實現(xiàn)標準化管理，把一站式后勤服務(wù)中心打造成為展示后勤工作與風(fēng)采的窗口。2015年8月8日一站式后勤服務(wù)中心正式上線運行，并通過了北京市醫(yī)管局的驗收。
3.3 建設(shè)主要內(nèi)容
一站式后勤服務(wù)中心在醫(yī)院原有的后勤報修中心的基礎(chǔ)上建立，相比于傳統(tǒng)的后勤報修中心，其定位不止面向院內(nèi)的一線臨床科室，更為重要的是為就患者提供服務(wù)。一站式后勤服務(wù)中心按照“便利、規(guī)范、高效”的原則運行，通過以信息化手段規(guī)范后勤服務(wù)保障流程，以技術(shù)提升后勤服務(wù)內(nèi)涵，整合維修、膳食、保潔、氧氣、電話、電工等后勤保障資源和服務(wù)項目，并對個性化拓展陪護、加床、洗滌以及快遞等生活輔助服務(wù)預(yù)留了定制空間。
從醫(yī)院后勤服務(wù)的實際需求出發(fā)，為全院提供全面、溫馨、人性化的一站式后勤服務(wù)[9]。一站式后勤服務(wù)中心按照統(tǒng)一電話號碼、統(tǒng)一形象標識、統(tǒng)一規(guī)范要求、統(tǒng)一處理流程、統(tǒng)一反饋機制的“五統(tǒng)一”原則，真正實現(xiàn)一個電話受理、一條龍服務(wù)、一站式辦結(jié)的標準化服務(wù)流程，初步形成了一體化后勤保障管理體系。通過設(shè)置一個呼叫電話號碼，以服務(wù)臺為核心，統(tǒng)一受理院內(nèi)報修管理、膳食服務(wù)、保潔服務(wù)等后勤服務(wù)的申報，統(tǒng)一直接進行分類調(diào)度。工作內(nèi)容也從單一的報修接報與工作分派，延伸為全方位的后勤服務(wù)，比如點餐訂餐、保潔維護、投訴建議等均可以通過一站式服務(wù)中心進行反饋與解決，實現(xiàn)服務(wù)管理全過程的可視可控。
3.4 制度建設(shè)
當(dāng)前臨床醫(yī)療的規(guī)范性文件比較完善，而針對后勤管理的卻較少，導(dǎo)致后勤管理規(guī)范性不強。通過開展相關(guān)制度體系建設(shè)工作，固化工作流程，規(guī)范約束機制，強化基礎(chǔ)管理，能有效保障醫(yī)院一站式后勤服務(wù)中心建設(shè)工作的有效運行。為保證一站式后勤服務(wù)中心的規(guī)范化、標準化的運行，按照工作流程化，流程制度化，制度標準化，我院開展了一站式后勤服務(wù)中心制度體系建設(shè)工作，先后制訂了一站式后勤服務(wù)中心《工作規(guī)范》《管理制度》《主任崗位職責(zé)》《接報人員崗位職責(zé)》《接報人員規(guī)范用語》等一系列工作制度和要求，明確了各崗位職責(zé)要求，統(tǒng)一了行為規(guī)范，使工作開展有章可循。一站式后勤服務(wù)中心在制度上明確規(guī)范了后勤服務(wù)人員的責(zé)權(quán)利，具有很強的針對性、實用性和可操作性，提高了員工的工作積極性和響應(yīng)速度[10]。積極發(fā)揮考核的監(jiān)督和約束作用，使以前崗位責(zé)任不清、工作推諉扯皮、服務(wù)效率不高等情況得到了大幅改善。
4 一站式后勤服務(wù)中心系統(tǒng)組成情況
4.1 系統(tǒng)組成
圍繞醫(yī)院日常服務(wù)需求，一站式后勤服務(wù)中心通過運行后勤綜合管理平臺系統(tǒng)開展日常工作。后勤綜合管理平臺系統(tǒng)采用計算機電話集成技術(shù)建立，集成通信網(wǎng)、計算機網(wǎng)和信息領(lǐng)域的多項技術(shù)，并與醫(yī)院內(nèi)網(wǎng)連為一體的完整的綜合信息服務(wù)系統(tǒng)[11]，以多維視角展現(xiàn)當(dāng)天和近期后勤管理的關(guān)鍵信息和數(shù)據(jù)，監(jiān)控當(dāng)前后勤工作狀態(tài)，可幫助醫(yī)院有效改善服務(wù)質(zhì)量、追蹤服務(wù)過程和優(yōu)化服務(wù)流程[12]，由于其具有信息統(tǒng)一、靈活高效、便于操作和管理的特點，已在銀行、電信等諸多行業(yè)得到了廣泛應(yīng)用。系統(tǒng)硬件主要包括系統(tǒng)服務(wù)器、短信貓設(shè)備、電話盒、客戶端PC、單據(jù)打印機、大屏顯示器；軟件主要包括系統(tǒng)基礎(chǔ)平臺、短信平臺接口組件、電話平臺接口組件，以及基礎(chǔ)檔案、維修管理、膳食管理、保潔管理等功能模塊。
基礎(chǔ)檔案管理功能模塊結(jié)合我院專業(yè)特色，通過系統(tǒng)實現(xiàn)對醫(yī)院組織機構(gòu)信息、醫(yī)院員工信息、醫(yī)院辦公電話、物資信息、供應(yīng)商信息等的大數(shù)據(jù)管理，是有效保證后勤管理平臺穩(wěn)定運行的基石。
維修管理功能模塊受理并處理隨機發(fā)生的屬于維護和修理范疇的運維服務(wù)任務(wù)，對任務(wù)從登記、派工、完成以及后評價全過程進行跟蹤管理，并提供查詢統(tǒng)計功能。結(jié)合短信平臺或短信貓等設(shè)備，通過短信發(fā)送或接收實現(xiàn)對工作任務(wù)的派發(fā)，為服務(wù)人員間的高效溝通、工作任務(wù)的及時下達提供了支撐。
膳食管理功能模塊為患者及醫(yī)務(wù)人員提供就餐咨詢，以及非常規(guī)點餐時間段的點（送）餐等服務(wù)。主要包括菜譜菜品管理、訂餐需求管理、訂餐審核管理等，并從不同維度進行階段性的訂餐情況統(tǒng)計、分析，為膳食改善提供數(shù)據(jù)參考。
保潔管理功能模塊針對院內(nèi)臨時保潔服務(wù)，提供臨時性院內(nèi)環(huán)境衛(wèi)生保潔以及病房消殺等服務(wù)，主要包括保潔登記管理、保潔完工管理、任務(wù)統(tǒng)計管理。
4.2 工作流程
一站式后勤服務(wù)中心通過后勤綜合管理平臺與醫(yī)療科室進行雙向溝通，在服務(wù)需求、處理信息、效果評價之間建立起溝通的橋梁。以醫(yī)院信息建設(shè)為基礎(chǔ)，以服務(wù)保障需求為主線，實現(xiàn)7×24 h全天候快速接聽，多渠道接收服務(wù)需求信息，并對信息進行識別與分析。通過系統(tǒng)記錄服務(wù)的內(nèi)容、時間、地點、報修人等信息，自動生成處理短信提供給后勤部門，后勤部門根據(jù)需求統(tǒng)一協(xié)調(diào)，按工種將信息傳遞給指定的服務(wù)人員進行派工處理，并對服務(wù)結(jié)果、質(zhì)量等信息進行反饋，在此過程中，后臺最大程度地將各服務(wù)要素整合起來，使之成為一條流程線[13]。每一個來電，都嚴格按照受理派發(fā)承辦辦結(jié)回訪考核流程進行處理，對重要數(shù)據(jù)建立監(jiān)測制度，定期或不定期安排相關(guān)人員對醫(yī)院內(nèi)外顧客滿意度進行調(diào)查，將調(diào)查結(jié)果進行監(jiān)測與考核，使班組、員工及時了解服務(wù)對象的滿意度情況[14]，患者及醫(yī)護人員只需撥打一個電話，就能滿足綜合報修、膳食、保潔等服務(wù)需求。工作流程見圖1。
5 一站式后勤服務(wù)中心的作用
5.1 全面提升后勤精益管理水平
一站式后勤服務(wù)中心以精細化管理為切入點，實現(xiàn)了任務(wù)管理、進度追蹤、質(zhì)量把控、信息反饋和結(jié)果評價的閉環(huán)式管理，使管理責(zé)任具體化、明確化，并將高標準的工作規(guī)范細化到每個步驟和環(huán)節(jié)[15]，提高了各部門間的溝通，增強相互協(xié)作，排除人為及外在干擾因素，形成濃厚的后勤服務(wù)文化氛圍[16]。通過運用現(xiàn)代信息技術(shù)，實現(xiàn)后勤服務(wù)需求實時可知、過程實時可視、活動實時可控的動態(tài)管理模式，統(tǒng)一調(diào)配資源，并及時獲取外部需求，提高服務(wù)效率[17]，對原有分散、不規(guī)范的操作流程進行系統(tǒng)性優(yōu)化，用標準操作步驟和要求以統(tǒng)一的形式進行處理，建立起了效率更高、成本更低的現(xiàn)代化管理模式，切實落實醫(yī)院精細化管理的要求，增強醫(yī)院后勤保障能力[18]，使患者和醫(yī)護人員真正享受到了便捷優(yōu)質(zhì)的一站式服務(wù)，全面提升了醫(yī)院后勤精益化管理水平。
5.2 提高專業(yè)化服務(wù)水平
一站式后勤服務(wù)中心使服務(wù)需求方和服務(wù)提供方之間建立起標準的、規(guī)范的溝通途徑，可快速將服務(wù)需求傳遞給后勤服務(wù)部門解決[19]，從而大大提高了任務(wù)分配的準確性與及時性，大幅提高了工作成效，解決了因服務(wù)需求不清等產(chǎn)生的推諉扯皮現(xiàn)象。保證服務(wù)事件有記錄、有回復(fù)，有效轉(zhuǎn)變后勤了服務(wù)思想，拓展后勤服務(wù)功能，提高后勤服務(wù)專業(yè)化管理水平[20]。用標準操作步驟和要求以統(tǒng)一的形式處理，從而建立使服務(wù)對象更加滿意、效率更高、成本更低、質(zhì)量更安全的管理模式[16]，整體提升了后勤人員隊伍的專業(yè)化水平和服務(wù)意識。
5.3 提升后勤服務(wù)質(zhì)量與滿意度
通過一站式服務(wù)中心在醫(yī)院后勤與臨床一線和患者間搭建了橋梁，建立了服務(wù)快速反應(yīng)機制，進一步延伸了服務(wù)深度，增強服務(wù)能力，提高服務(wù)質(zhì)量，切實履行好醫(yī)院后勤服務(wù)保障的職責(zé)。同時通過主動式的電話回訪以及滿意度調(diào)查等手段，進一步暢通信息溝通與反饋渠道，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，建立起一切以服務(wù)臨床為中心的服務(wù)意識。不斷使醫(yī)院后勤管理逐步淘汰“經(jīng)驗?zāi)Ｊ健?，顯著提高后勤質(zhì)量，提升后勤服務(wù)團隊形象與地位，改善服務(wù)品質(zhì)和服務(wù)態(tài)度，全面改善患者就診體驗，提高后勤服務(wù)滿意度，最大程度發(fā)揮出醫(yī)院后勤服務(wù)的品牌溢出效應(yīng)，打造高水平醫(yī)療與服務(wù)品牌的同時，建立起了良好的服務(wù)口碑。
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全成本精細化管理指的是，將全院以及科室兩級別當(dāng)作基礎(chǔ)測算單元，緊密銜接人力、物力、財力等醫(yī)院數(shù)據(jù)，將間接成本逐一歸類，并將其分配到門診以及相關(guān)臨床科室，最終獲得各類科室成本、病種成本以及項目成本的全成本[1]。下文中，筆者主要對醫(yī)院經(jīng)濟管理中如何有效運用全成本精細化管理這一問題進行了探討：
一、加強對全成本精細化管理的正確認識
加強醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)與管理層對全成本精細化管理的認識與重視，是有效運用全成本精細化管理的重要前提[2]。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)與管理層對全成本精細化管理的具體理論與觀念有一個正確的了解與認識之后，其才能在真正意義上接受這一理念，才能正確認識到全成本精細化管理的重要性以及醫(yī)院經(jīng)濟管理中運用全成本精細化管理的必要性，才能下決心轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的行政管理手段，應(yīng)用信息化、系統(tǒng)化以及精細化的管理手段，最終切實提高醫(yī)院的經(jīng)濟管理水平。為加強對全成本精細化管理的正確認識，醫(yī)院應(yīng)針對全成本精細化管理的相關(guān)知識，定期舉辦專項培訓(xùn)活動以及講座，使醫(yī)院全體職工都能夠加強對其相關(guān)理論知識的了解與掌握。
二、構(gòu)建全成本精細化管理委員會
為實現(xiàn)全成本精細化管理在醫(yī)院經(jīng)濟管理中的有效運用，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的實際情況，遵循標準化以及規(guī)范化的要求，構(gòu)建全成本精細化管理委員會，并要通過整合醫(yī)院各個科室，如審計科、財務(wù)科、經(jīng)管辦、統(tǒng)計室、物價科、采購辦、信息中心以及門診住院財務(wù)等，對各項經(jīng)濟管理活動進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)[3]。除此之外，委員會還需要負責(zé)統(tǒng)籌各個科室、制定年度經(jīng)費預(yù)算，各相關(guān)部門在委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，明確分工，從而有效解決了傳統(tǒng)醫(yī)院成本核算模式下數(shù)據(jù)口徑不一致、方式落后簡陋以及管理思路不統(tǒng)一的問題。
三、構(gòu)建全成本精細化管理信息化系統(tǒng)
全成本精細化管理在醫(yī)院經(jīng)濟管理中運用之后，其具體工作量相對來說較大，核算項目十分繁雜，若是沒有建立科學(xué)、完善的全成本精細化管理信息化系統(tǒng)，不僅會導(dǎo)致其管理效率低下，還會在很大程度上使經(jīng)濟運行成本得到增加，從而會對全成本精細化管理在醫(yī)院經(jīng)濟管理中的應(yīng)用造成嚴重的阻礙，基于這樣的原因，必須構(gòu)建全成本精細化管理信息化系統(tǒng)，并要不斷地對其進行改進與完善?？梢詮囊韵聨讉€方面入手：第一，應(yīng)用信息化系統(tǒng)，綜合分析、處理醫(yī)院的各類數(shù)據(jù)，如物流、后勤、資產(chǎn)、財務(wù)等方面的相關(guān)數(shù)據(jù)，從而實現(xiàn)對醫(yī)院財務(wù)信息、固定資產(chǎn)的有效監(jiān)督與控制[4]；第二，不斷對信息化系統(tǒng)的范圍進行深化，使其能夠切實覆蓋醫(yī)院的各個科室，與此同時，也要結(jié)合醫(yī)院實際情況，參考體系建設(shè)的要求，構(gòu)建醫(yī)院以及科室的二級核算體系，并要根據(jù)醫(yī)院工作對象屬性，仔細劃分全成本精細化核算單元，可以將其分為3種類別，即行政管理類、后勤保障類以及醫(yī)療工作類，最后再進一步劃分，致力于分為服務(wù)組或醫(yī)療組；第三，通過利用信息化系統(tǒng)，節(jié)約資源，提高醫(yī)院全體職工的工作效率，促進不同部門、不同科室之間加強交流與溝通，實現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生信息、醫(yī)療衛(wèi)生資源的共享，最終提高全院醫(yī)療效率，降低醫(yī)院運營成本，從而有利于提高醫(yī)院經(jīng)濟效益。
四、理順運行流程
為將全成本精細化管理的實際運行流程理順，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)將自身的經(jīng)濟總體情況當(dāng)作立腳點與出發(fā)點，降低衛(wèi)生服務(wù)成本，提高醫(yī)院的綜合競爭能力，最終使醫(yī)院走向低耗、質(zhì)優(yōu)、高效的現(xiàn)代化新型醫(yī)院發(fā)展方向。通過將全成本精細化管理的實際運行流程理順，約束醫(yī)院內(nèi)部業(yè)務(wù)成本，針對醫(yī)院之中的消毒物品、藥品以及高值或低值醫(yī)療耗材，構(gòu)建管理系統(tǒng)，嚴格遵醫(yī)囑領(lǐng)用藥品，實現(xiàn)對藥品的有效管理，通過HIS，每一位醫(yī)生都能對藥品的具體使用情況進行實時查詢，從而有利于實現(xiàn)對藥占比的嚴格控制。通過利用HIS中的藥品監(jiān)控模塊以及醫(yī)療質(zhì)量管理模塊，質(zhì)控科、醫(yī)務(wù)部以及藥劑科等科室，均能全面、動態(tài)監(jiān)控醫(yī)療與藥品的具體情況；通過高值醫(yī)療耗材模塊，管理人員就可以對全院的耗材、各類材料進行有效的追蹤管理，實現(xiàn)源頭控制，進一步對物流管理制度進行管控，從而有利于避免“跑冒滴漏”等現(xiàn)象的出現(xiàn)，實現(xiàn)從材料庫到具體病人的全程質(zhì)量管理[5]。
五、降低后勤與管理的運行成本
全成本核算中，對于醫(yī)療服務(wù)中后勤與管理產(chǎn)生的成本，應(yīng)當(dāng)分攤到各個相關(guān)的臨床科室，基于這樣的原因，必須降低后勤與管理的運行成本，以減少對各臨床科室效益評價所造成的影響。第一，確保后勤服務(wù)能夠正常運行的前提下，戰(zhàn)略性重組后勤部門，加強其服務(wù)質(zhì)量，以減少后勤運行成本；第二，通過利用行政機關(guān)的精細化管理，科學(xué)設(shè)置崗位、合理分配人員、嚴格進行績效考評，最終實現(xiàn)行政機關(guān)管理的科學(xué)化、網(wǎng)絡(luò)化以及規(guī)范化，切實加強機關(guān)部門的運行效率與質(zhì)量[6]；第三，通過采取定額管理、設(shè)備招標采購等措施，對設(shè)備物資進行招標采購，對于部分類別相同的產(chǎn)品，遵循后續(xù)采購一致原則，應(yīng)用統(tǒng)一的品牌，從而不僅有效避免了反復(fù)招標造成的成本損失，還有利于降低后勤維護壓力，從而實現(xiàn)了對物資采購成本的有效控制。
六、結(jié)語
全成本精細化管理中，通過利用成本分析、預(yù)算管理以及成本控制等手段，以便于及時發(fā)現(xiàn)各類成本中存在的異常，明確異常原因之后，采取有針對性的措施予以解決，最終就可以實現(xiàn)對整個流程的有效管理。
作者:李蓉 單位:句容市人民醫(yī)院
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遵循發(fā)展規(guī)律對醫(yī)院實施精細化管理是醫(yī)院實現(xiàn)科學(xué)、現(xiàn)代化管理的基本理論前提。醫(yī)學(xué)科技不斷發(fā)展，新醫(yī)療制度實施，對醫(yī)院的服務(wù)品質(zhì)、醫(yī)療質(zhì)量提出了更高的要求。本院遵循發(fā)展現(xiàn)代化建設(shè)的政治思想，積極開展精細化管理，堅持科學(xué)發(fā)展觀，努力改善服務(wù)流程，提升服務(wù)質(zhì)量，進一步提高醫(yī)院工作效率，為廣大人民群眾提供優(yōu)質(zhì)、滿意、高效的服務(wù)。
1 正確認識精細化管理
新醫(yī)療改革制度出臺后，要求各醫(yī)院以為人民服務(wù)為宗旨，加強醫(yī)療衛(wèi)生條件建設(shè)，為群眾解決看病難、看病貴的難題，切實為群眾提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。這一點要求醫(yī)院加快實施精細化管理，建設(shè)現(xiàn)代化的醫(yī)院醫(yī)療設(shè)施、制度，才能滿足新醫(yī)改的要求。
精細化管理體現(xiàn)了一絲不茍、精益求精的管理理念，要求精細操作、管理，以認真做事、追求最好作為工作態(tài)度的要求標準，實現(xiàn)粗放型管理向科學(xué)、現(xiàn)代化管理方向發(fā)展。以最小的資源投入創(chuàng)造更多的價值，為客戶提供優(yōu)質(zhì)、滿意的服務(wù)[1]。
精細化管理必須具備科學(xué)量化的標準，作用程序操作執(zhí)行簡易。醫(yī)院要建立完善的組織構(gòu)架和管理制度，進一步規(guī)范業(yè)務(wù)流程，促進醫(yī)院的各項業(yè)務(wù)順利、可持續(xù)發(fā)展。精細化管理要求以效率為核心，以提供患者滿意的服務(wù)為發(fā)展目標，是醫(yī)院科學(xué)發(fā)展、管理的客觀趨勢[2]。
2 實施精細化管理是新醫(yī)改制度下建設(shè)現(xiàn)代化醫(yī)院的必然要求
新醫(yī)療制度實施既滿足了群眾醫(yī)療需求，為人們的健康提供可靠的保障，又促進了醫(yī)院醫(yī)療衛(wèi)生科技水平的提升，增強了疾病防治能力。由于受先前經(jīng)濟運行方式的影響，大部分公立醫(yī)院尚未完全脫離粗放型管理模式，管理、經(jīng)營能力依然相對較弱，醫(yī)院運行過程中缺乏科學(xué)決策及有效的內(nèi)部核算控制機制，不利于醫(yī)院的運行發(fā)展。
推進精細化管理可以有效的促進現(xiàn)代化醫(yī)院建設(shè)。現(xiàn)代化醫(yī)院要求，服務(wù)觀念、醫(yī)療隊伍、設(shè)施裝備、醫(yī)療技術(shù)及管理均采用現(xiàn)代化的標準。對醫(yī)院進行科學(xué)、規(guī)范、標準管理能夠?qū)崿F(xiàn)醫(yī)院的基本現(xiàn)代化建設(shè)。醫(yī)院的管理要實現(xiàn)科學(xué)化、規(guī)范化及標準化需要通過精細化管理，才能促進各項指標的落實，保證醫(yī)院戰(zhàn)略措施有效發(fā)揮。所以，實施精細化管理是新醫(yī)療改革提出的建設(shè)要求，是提高醫(yī)院管理、經(jīng)濟效益的重要方法，能夠促進現(xiàn)代化醫(yī)院的建設(shè)。
3 現(xiàn)代化建設(shè)的政治思想對實施精細化管理的影響
現(xiàn)代化建設(shè)不但要保證人民群眾生活消費有節(jié)余，同時要提供優(yōu)質(zhì)的社會服務(wù)水平。實現(xiàn)群眾“病有良醫(yī)”就要大力提升醫(yī)院的現(xiàn)代化建設(shè)。實現(xiàn)醫(yī)院的現(xiàn)代化建設(shè)需要實施精細化管理。
醫(yī)院辦院宗旨就是為人民服務(wù)，堅持為人民服務(wù)，以病人為中心的服務(wù)理念，將醫(yī)療服務(wù)流程進一步細化、優(yōu)化，為人民解決醫(yī)療實際問題，提高群眾醫(yī)療服務(wù)滿意度。通過對醫(yī)院的管理人員及全體員工進行優(yōu)質(zhì)服務(wù)培訓(xùn)，改善工作流程，改進規(guī)章制度，提高質(zhì)量要求及考核指標，對醫(yī)院的運行情況進行精細化管理；擬定為病患服務(wù)的行為規(guī)范，多形式、多載體構(gòu)建優(yōu)秀服務(wù)文化，充分調(diào)動醫(yī)院服務(wù)工作人員執(zhí)行優(yōu)質(zhì)服務(wù)的主動性、積極性；可以設(shè)立門診運行總監(jiān)，監(jiān)管流程改進及醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)；完善規(guī)章制度，對科室加大精細化管理力度，促進醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)的提升。采用信息化、數(shù)字化的技術(shù)提供支撐保障，規(guī)范各項操作，提高運營水平及能力的標準化，為群眾就醫(yī)提供方便，降低群眾的醫(yī)療支付負擔(dān)，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。
4 實施精細化管理的價值
（1）實施精細化管理是促進醫(yī)院生存、發(fā)展的前提條件。充分利用有限的資源，創(chuàng)造獨特文化、進行科學(xué)管理、采用先進技術(shù)提供周到、優(yōu)質(zhì)服務(wù)才能在市場競爭中搶占先機；（2）實施精細化管理可以更加完善醫(yī)療服務(wù)流程及醫(yī)院的管理模式；（3）實施精細化管理可以有效的節(jié)省人力資源、提高工作效率，促進良好工作流程健康發(fā)展；（4）實施精細化管理能夠最大限度的降低醫(yī)院的運行成本，提高資源的高效利用。醫(yī)院想要實現(xiàn)現(xiàn)代化建設(shè)必須采用現(xiàn)代化的設(shè)備，市場經(jīng)濟不斷發(fā)展的同時醫(yī)院也要學(xué)會科學(xué)的經(jīng)營方式，采用最少的投資成本獲取最大的經(jīng)濟效益，減少資源浪費、提高利用率，不加重患者的經(jīng)濟負擔(dān)基礎(chǔ)上提高醫(yī)院的利潤率[3]。
5 如何實施精細化管理
5.1 為患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)?。?）門診流程再造。本院在門診大廳醒目的位置設(shè)置門診各樓層就診科室平面示意圖及到達各科路標、標識，方便就診患者盡快找到門診科室；門診大廳設(shè)立服務(wù)站，為患者提供導(dǎo)醫(yī)、咨詢、檢驗等結(jié)果查詢、門診慢性病醫(yī)保辦理等服務(wù)的方便，還提供志愿者服務(wù)、輪椅、雨傘等便民服務(wù)；采用電子大屏幕滾動播放專家門診時間及專家介紹，設(shè)置電子叫號系統(tǒng)，確保就診區(qū)安靜、有序[4-5]。（2）產(chǎn)科門診流程再造。本院首先考慮的是必須提供孕婦們溫馨、寧靜、方便的就診環(huán)境，除了就診區(qū)域整體色彩溫馨、柔和的搭配，放置一些綠植、鮮花、雜志外，還專門設(shè)立了掛號、繳費以及所有的產(chǎn)前檢驗、檢查設(shè)施。孕婦行動不便，就采取方便孕婦的措施，做到孕婦不動，工作人員動。充分發(fā)揮醫(yī)院職工的熱情及行動力，并將最后的檢查結(jié)果分別送到孕婦手中[6]。（3）住院患者管理。為了豐富住院患者的文化生活，本院每間病房均安裝電視機；醫(yī)務(wù)人員親切的稱呼不同年齡階段的患者爺爺、奶奶、叔叔、阿姨等，拉近與患者之間的距離，減少醫(yī)患矛盾；病房各個角落都張貼溫馨提示；配置折疊護欄及活動式小桌板，防止患者墜床及方便用餐；透明化費用清單，使患者可以清晰了解病情、治療及費用情況[7]。
5.2 醫(yī)院管理方面 全員中層干部每半年舉辦一次研討會，對各部門的工作情況進行總結(jié)及展望，確定目標、定制計劃、分布實施、總結(jié)研討，努力提高工作質(zhì)量；完善補充醫(yī)院各項規(guī)章制度；定期參觀學(xué)習(xí)具有特色管理經(jīng)驗的醫(yī)院；邀請知名專家、學(xué)者前來舉辦講座等[8]。
6 總結(jié)
實施精細化管理能夠有效提高醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，有助于醫(yī)院科學(xué)化管理的實現(xiàn)，促進醫(yī)院現(xiàn)代化建設(shè)發(fā)展。新醫(yī)療改革提出了建設(shè)現(xiàn)代化醫(yī)療的要求，發(fā)展現(xiàn)代化醫(yī)療事業(yè)需要堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，以建設(shè)中國特色社會主義理論體系作為指導(dǎo)思想，遵循世界現(xiàn)代化發(fā)展規(guī)律之外要立足國情及醫(yī)院的實際情況，把握科學(xué)發(fā)展觀根本要求，實現(xiàn)物質(zhì)、政治、精神、生態(tài)各方面的文明發(fā)展[9]。對醫(yī)院實行精細化管理，與時俱進、開拓創(chuàng)新、解放思想，促使醫(yī)療事業(yè)更快、更高發(fā)展，為群眾的健康做出更大的貢獻。
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加強后勤安全組織機構(gòu)建設(shè)是后勤安全管理的組織保證，加強組織策劃、明確安全責(zé)任，把安全無事故這個大目標層層分解，落實到人，建成完整的安全管理網(wǎng)絡(luò)，形成一種“我的安全我負責(zé)，他人安全我有責(zé)，單位安全我盡責(zé)”的全員意識行為;貫徹落實醫(yī)院安全責(zé)任制，部門負責(zé)人及班組長對所在部門和班組的安全管理負全責(zé)，對所屬人員進行教育、管理、引導(dǎo)，逐漸形成安全管理的長效機制。
2加強安全文化建設(shè)，培育后勤人員的安全文化意識
后勤安全文化建設(shè)不能僅依靠管理者們獨立支撐，必須依靠后勤人員的共同參與、共同認知、共同努力，并需要各部門的協(xié)調(diào)與合作，加強安全教育，提升教育效果。安全文化是安全生產(chǎn)的核心與靈魂，是安全生產(chǎn)理念的升華，“安全為根基，文化來鑄魂”，引導(dǎo)和啟發(fā)人們從生命價值中體會安全生產(chǎn)的重要性，人們參與其中得到啟迪，受到熏陶，努力營造安全文化濃厚氛圍。
2．1崗前培訓(xùn)應(yīng)加強安全文化培育力度在社會化人員進入新環(huán)境時，人力資源部門不僅應(yīng)安排崗位技能、服務(wù)技巧等培訓(xùn)課程，還應(yīng)在第一時間給予他們行為安全文化的灌輸，樹牢“安全生產(chǎn)第一”的意識，使后勤社會化人員潛意識融入到醫(yī)院文化氛圍之中，確立基本的安全觀念。
2．2提高員工的安全文化素質(zhì)文化就是培養(yǎng)習(xí)慣，讓習(xí)慣成自然。安全生產(chǎn)是保護好人民群眾的生命財產(chǎn)，營造“安全文化以人為本”的安全文化氛圍。首先從提升自我保護意識入手，事關(guān)自己的利益，員工容易接受和理解，也就能達到安全教育的目的，如水、電、氣的安全管理，稍加不注意，必將釀成大禍。同時廣泛進行安全法規(guī)、安全知識的宣傳培訓(xùn)及安全事故的模擬演練，必須使大家清醒認識到，安全生產(chǎn)已經(jīng)提升到法律的高度，違反安全生產(chǎn)規(guī)章制度和操作規(guī)程就是違法行為。
3建立健全安全管理責(zé)任機制
醫(yī)院的安全管理是一項長期工程，涉及不同部門，不同人員，要實現(xiàn)醫(yī)院安全服務(wù)，醫(yī)院各類人員必須協(xié)調(diào)一致，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和部門負責(zé)人必須各負其責(zé)，實行安全責(zé)任制，對下屬安全負有管理責(zé)任。同時在安全管理的過程中，應(yīng)加強各職能部門的配合協(xié)作，改變傳統(tǒng)模式中存在著部門管理人員不積極參與安全管理，卻只在出現(xiàn)問題后推卸責(zé)任的現(xiàn)象。
[中圖分類號] R197.5 [文獻標識碼] A [文章編號] 1674-4721（2016）05（c）-0137-04
Problems and countermeasures on general-on-call of specialized cardiovascular hospital
SUN Qian-ying CAO Yi-jun ZHAO Yue LIU Yi-hua
Fuwai Hospital of Chinese Academy of Medical Sciences，Beijing 100037，China
[Abstract] The problems exsisting in the administrative general-on-call of specialized cardiovascular hospital are pointed out through analyzing the characteristics of specialized cardiovascular hospital and the task of administrative general-on-call in hospital.The methods of carrying out general-on-call professionalism pilot，establishing collaboration of administrative general-on-call and nursing general-on- call，applying stationed system or making an appointment for consultation，strengthening the training of the staff，upgrading the informationization level can be used to improve the working efficiency and ensure the regular operation during nonworking hours，which will provide the basis for hospital to achieve the comprehensive and acuracy management.
[Key words] Specialized cardiovascular hospital；Administrative general-on-call；Countermeasure and proposal
醫(yī)院總值班是醫(yī)院管理中的重要組成部分，肩負著非工作時間管理全院范圍內(nèi)各類事務(wù)的重要責(zé)任，承擔(dān)著對外協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)，對內(nèi)處理解決醫(yī)療、管理、后勤等各類臨時性、突發(fā)性事務(wù)的工作，以保障醫(yī)療機構(gòu)的正常運轉(zhuǎn)、醫(yī)療行為的正常執(zhí)行以及醫(yī)療水平的正常實現(xiàn)[1-2]。作為?？漆t(yī)院，總值班工作既有綜合性醫(yī)院的共性，又有自身的特殊性。本文通過分析心血管專科醫(yī)院的特點及醫(yī)院行政總值班的工作內(nèi)容，分析心血管專科醫(yī)院行政總值班工作中存在的問題，并就不斷完善?？漆t(yī)院總值班制度、實現(xiàn)醫(yī)院全面精細化管理進行探討。
1 心血管?？漆t(yī)院的特點與總值班工作特殊性
心血管疾病具有發(fā)病率高、致死率高、醫(yī)療負擔(dān)高等特點，是影響人類健康的主要慢性病之一。作為心血管?？漆t(yī)院，經(jīng)常會面對各種復(fù)雜、疑難和重癥心血管疾病，因此需要加強醫(yī)療管理和后勤保障等工作，維護醫(yī)療服務(wù)秩序，確保為心血管患者提供優(yōu)質(zhì)便捷的醫(yī)療服務(wù)。?？漆t(yī)院總值班室是醫(yī)院整體管理工作的外延，體現(xiàn)著總協(xié)調(diào)、總調(diào)度和總執(zhí)行的管理水平和能力，在日常工作中顯得尤為重要，成為提升醫(yī)院綜合管理能力的重要組成部分。
1.1 醫(yī)療服務(wù)規(guī)模大，要求高質(zhì)量的醫(yī)療管理和后勤保障工作
作為區(qū)域性醫(yī)療中心，大多數(shù)心血管病專科醫(yī)院均承擔(dān)著繁重的醫(yī)療服務(wù)任務(wù)。醫(yī)院年門急診服務(wù)量達到60余萬人次，收治的住院患者超過4萬余人次，開展的心血管外科手術(shù)和支架介入手術(shù)量達到萬余例。如此龐大規(guī)模的醫(yī)療服務(wù)給專科醫(yī)院的醫(yī)療管理和后勤保障工作帶來了雙重壓力。此外，為了配合如此大的臨床工作量，需要設(shè)置合理的學(xué)科、配置相應(yīng)的醫(yī)技科室與管理保障部門為臨床診治工作服務(wù)，這導(dǎo)致各個醫(yī)療單元和機構(gòu)科室之間人、財、物、信息等配合的任務(wù)加大，需要協(xié)調(diào)的事項增多。
1.2 疑難雜癥比例大，需要多學(xué)科或多醫(yī)院的協(xié)同作戰(zhàn)
隨著工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、人口老齡化和疾病譜的變化，我國心血管疾病的發(fā)病率持續(xù)上升，疑難重癥不斷增多。在?？漆t(yī)院中，小兒復(fù)雜性先天性心臟病、心臟移植、急性冠脈綜合征、急性心力衰竭、惡性心律失常等疑難危重病例所占比例約50%，同時來自全國各地的患者比例呈現(xiàn)增長趨勢，外來患者占60～70%。此外，?？漆t(yī)院收治的患者年齡偏大，多為非單一疾病，常合并神經(jīng)系統(tǒng)疾病、腫瘤等各種老年病，限于?？漆t(yī)院的資質(zhì)，需要多學(xué)科或多醫(yī)院的協(xié)同作戰(zhàn)。
2 心血管?？漆t(yī)院總值班的現(xiàn)狀
2.1 總值班情況
通過調(diào)研心血管?？漆t(yī)院，發(fā)現(xiàn)總值班為多次層次總值班同時在崗值班或聽班，其中行政總值班與護士長總值班同時在崗值班，行政總值班人員由行政、后勤等職能部門的負責(zé)人及部分工作人員構(gòu)成，護士長總值班人員由各醫(yī)療單元護士長構(gòu)成，并且器材、物流、后勤、信息中心等保障部門均安排人員24 h在崗值班。
2.2 總值班工作內(nèi)容
2.2.1 雙向會診 在總值班處理的事務(wù)中，將近一半的事項為會診，一方面是外院的心血管疑難急重癥病例會診，另一方面為院外會診。心血管狀況不佳的患者，腦血管也極有可能存在問題，其中神經(jīng)科會診占了整個會診例數(shù)的1/4以上，而且神經(jīng)系統(tǒng)疾病多為急癥。較多的院外會診還有消化科、血液科、普外科和泌尿科等。
2.2.2 協(xié)助解決各種后勤類突發(fā)事項 水、電、氣、暖、設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)等的故障維修需要總值班以最快的速度協(xié)助解決，或派工作人員去現(xiàn)場加緊維修，或調(diào)配備用設(shè)施進行應(yīng)急，以全力保障臨床工作的有序進行。火情、水情等突發(fā)危情需馬上啟動相應(yīng)的應(yīng)急流程。針對這類事件，可在日常加強巡查[3]，以免造成不可挽回的損失。
2.2.3 院內(nèi)外協(xié)調(diào)及咨詢 總值班是在非工作時間行使醫(yī)院行政職能的最高機構(gòu)，可調(diào)動院內(nèi)所有資源，并代表院方爭取院外資源。在處理臨床或后勤類事務(wù)時，院內(nèi)一切人員物資都必須遵從總值班的調(diào)配，絕對服從總值班的安排，以保障醫(yī)院各項工作的正常進行。總值班還承接了患者看病就醫(yī)等方面的電話咨詢?nèi)蝿?wù)，以方便院內(nèi)外患者做好就醫(yī)前的各項準備工作。
2.2.4 協(xié)助解決醫(yī)療投訴類事項 醫(yī)療投訴事項并不以工作時間為界限，在非工作時間就由總值班承接，既包括院內(nèi)職工系統(tǒng)又包括院外患者的投訴。對于突發(fā)的醫(yī)療投訴情況，比較緊急的，總值班人員必須及時啟動相關(guān)的應(yīng)急預(yù)案[4]；對于普通的投訴電話，應(yīng)記錄在“投訴記錄簿”，做好安撫工作，正常上班后第一時間轉(zhuǎn)至相關(guān)職能部門解決。
2.2.5 其他公務(wù)等事項 對于臨時接到上級的緊急通知或緊急文件，應(yīng)記錄清楚通知或文件的內(nèi)容，并立即通知相應(yīng)主管部門負責(zé)人進行處理；對于突發(fā)事件和緊急事件的處理，按照相關(guān)規(guī)定與工作流程的要求，及時向聽班領(lǐng)導(dǎo)或分管領(lǐng)導(dǎo)匯報，做到早發(fā)現(xiàn)、早報告、早控制，及時開展調(diào)查處理。
3 ?？漆t(yī)院總值班存在的問題
3.1 總值班工作量大
專科醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)規(guī)模大，造成了醫(yī)療和后勤保障的雙重壓力。正常工作時間由臨床和后勤等各部門相互配合完成醫(yī)院各項事務(wù)的管理工作，以保障醫(yī)療行為的正常進行，而疾病的發(fā)生、發(fā)展具有突發(fā)事件的特性[5]，并不以工作時間為界限，相應(yīng)的非工作時間，總值班承接了醫(yī)院管理的職能，負責(zé)處理各類臨床、后勤等管理事務(wù)。
3.2 總值班會診任務(wù)重導(dǎo)致工作人員壓力大
總值班的重頭戲為院外會診。對于普通綜合醫(yī)院，科室設(shè)置齊全，一般問題院內(nèi)會診均可解決，且同屬一個醫(yī)院管理，在調(diào)配醫(yī)療資源的執(zhí)行力上必然有效。而北京地區(qū)各個醫(yī)院的醫(yī)生資源都很緊張，非工作時間值班人員數(shù)量有限，能外派進行會診的醫(yī)生資源相對就更少，這使得院外會診存在很大困難，通常，總值班人員在協(xié)調(diào)多家醫(yī)院后才可以找到能來會診的專科醫(yī)生，甚至協(xié)調(diào)多家無果，這勢必給總值班人員造成巨大的壓力。
3.3 總值班人員對處理臨務(wù)存在畏難情緒
行政總值班人員主要由相關(guān)職能部門的工作人員構(gòu)成，雖然對臨床一線工作醫(yī)療流程熟悉，但是鑒于目前醫(yī)院管理職能劃分的日益精細化和專業(yè)化，職能部門的工作人員熟練掌握了自己所在科室的專業(yè)技能，但缺乏醫(yī)院整體管理的技能，在處理醫(yī)院綜合管理中存在“外行管理”的特點[6]，因此，在處理重大醫(yī)療事務(wù)時，難免存在畏難情緒[7]，擔(dān)心處理不好會影響患者的正常救治，擔(dān)心不能保障醫(yī)療行為的正常進行。
3.4 個別總值班人員處理事情不熟練
醫(yī)院總值班主要為職能部門人員輪流值班，每人一至兩個月才能輪一次班，具有“臨時管理”的特點[6]，有時會遇到總值班沒有任何事情需要處理，就會有僥幸心理，不能熟悉突況的處理流程，如果真正遇到事情，難免手忙腳亂，措手不及。由于值班機會較少，且值班時的處理事項和正常工作時的工作內(nèi)容存在較大差異，導(dǎo)致值班能力得不到有效培養(yǎng)。
3.5 總值班人員精力達不到
醫(yī)院總值班人員為行政職能部門員工，在晚上進行行政總值班工作時，第二天并無調(diào)休，需要繼續(xù)處理自己崗位上的行政事務(wù)，如果總值班期間事務(wù)較多，勢必會影響值班人員的休息，導(dǎo)致第二天的工作質(zhì)量不能得到保障，長此以往，不但影響值班人員的身體健康，還會使其在心理上對總值班工作比較排斥，進而影響工作效率[6]。
4 對策與建議
4.1 開展總值班專職化試點
總值班專職化是指在堅持業(yè)精于專的原則下，專門聘用職能部門退休人員（多包括負責(zé)人或高年資的工作人員）作為專科醫(yī)院總值班的專職隊伍，把總值班做為日常工作來處理，3～5人輪崗，每周輪班1～3次，充分發(fā)揮他們值班經(jīng)驗豐富、對總值班需要解決的問題非常熟悉、處理起來得心應(yīng)手[8]的優(yōu)勢。
總值班專職化可以把部分職能部門工作人員從總值班的大軍中解放出來，使得職能部門工作人員能夠全身心地投入到自己的行政管理工作中[8]，但缺點是退休人員在醫(yī)院沒有其他職務(wù)，對醫(yī)院的發(fā)展方向和一些新的規(guī)章制度等不了解。針對上述問題，可加強醫(yī)院各項工作流程和規(guī)章制度的再教育與培訓(xùn)，使專職總值班工作人員能夠盡快勝任。
4.2 建全行政總值班與護理總值班分工協(xié)作機制
?？漆t(yī)院要建立行政總值班與護理總值班同時在崗值班的制度，兩個值班制度相輔相成。護理總值班人員為各醫(yī)療單元護士長，在處理臨務(wù)上經(jīng)驗較為豐富；行政總值班人員在不知如何處理一些具體的臨務(wù)時，可向當(dāng)天的護理總值班請教；護理總值班在遇到相關(guān)行政管理問題時，也可向行政總值班咨詢，兩者互相支持，互相把關(guān)，形成兩個總值班序列并行優(yōu)勢[9-10]。
4.3 加強院外會診工作機制建設(shè)
①盡快建立心血管康復(fù)醫(yī)學(xué)學(xué)科、呼吸內(nèi)科、腎（泌尿）科-血透中心、神經(jīng)內(nèi)科等心血管疾病相關(guān)的新學(xué)科建設(shè)，增強專科醫(yī)院自我會診的水平與能力；②在政策允許的范圍內(nèi)，可以考慮和臨近的某幾家醫(yī)院建立合作關(guān)系，采取進駐制或者是預(yù)約制等合作機制，以期在需要會診時能在第一時間盡最大可能得到合作醫(yī)院的支持與幫助；③針對經(jīng)常會診的幾個科別，可以考慮在院內(nèi)，通過送出去或引進來的方式，為?？漆t(yī)院培養(yǎng)一批具有多專業(yè)能力的醫(yī)生，以期解決基本問題。
4.4 規(guī)范總值班工作處理流程
根據(jù)總值班解決問題的情況，對總值班期間常發(fā)生的、處理難度較大的問題進行匯總分析。首先協(xié)調(diào)各部門，通力合作，避免問題產(chǎn)生。對于不可避免的問題，以案例討論的形式進行處理流程的梳理，通過模擬討論，尋求解決問題的最優(yōu)方案，并將處理方案規(guī)范化、流程化、制度化，便于總值班人員操作。
4.5 加強總值班工作人員的培訓(xùn)
行政總值班人員的醫(yī)療知識和管理水平參差不齊，需定期對全體總值班人員進行新流程、新制度的培訓(xùn)[11]。對于新加入總值班的人員，除進行總值班制度和工作規(guī)范的培訓(xùn)外，在值班初期，可安排一名有經(jīng)驗的總值班老師同時值班，以老帶新，以強帶弱[12]，以便讓新總值班人員更好地熟悉總值班的工作流程，適應(yīng)總值班的工作方式，這較好地避免了新總值班人員的焦慮，有利于更好地開展值班工作。
4.6 提升總值班工作信息化水平
借助醫(yī)院整體精細化管理體系，搭建醫(yī)院總值班綜合管理信息服務(wù)平臺，包含醫(yī)療、護理、運營、物流、后勤、安全保衛(wèi)在內(nèi)的核心業(yè)務(wù)一體化管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的融合，開展醫(yī)院全部信息的集中管理，提升總值班工作質(zhì)量和工作效率。
4.7 加強對總值班工作人員的人文關(guān)懷
總值班人員在正常工作時間的8 h內(nèi)要進行相應(yīng)的職能部門管理工作，8 h以外還要例行總值班工作，強度高，心理壓力大，因此要對總值班人員給予物質(zhì)和精神上的雙重關(guān)懷，才能有效帶動總值班的工作積極性[13-15]?？傊蛋嗟墓芾聿块T要積極營造良好的總值班環(huán)境，值班室內(nèi)應(yīng)配備電視、電腦、微波爐、燒水壺、洗手池等工作、生活、娛樂必備品，每天有物流人員前來更換被單，保潔打掃衛(wèi)生，以提高值班環(huán)境的舒適度。對于身體欠佳、年齡較大（男性>58周歲、女性>53周歲）人員、懷孕及哺乳期的女性可暫?？傊蛋?。
綜上所述，總值班是醫(yī)院管理行為中非常重要的一個環(huán)節(jié)，管理者應(yīng)充分考慮心血管病?？漆t(yī)院的特點，加強總值班管理，提高總值班人員的綜合素質(zhì)，不斷創(chuàng)新總值班工作制度和工作方式，以提高總值班效能，為醫(yī)院全面精細化管理奠定基礎(chǔ)。
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