時間：2023-06-29 09:32:35
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一、要建立一個統(tǒng)一的工程造價管理機構(gòu)，強化工程造價管理部門的管理職能，加強宏觀調(diào)控能力，健全工程造價管理的制度和辦法，加快法規(guī)建設，規(guī)范建筑市場，維護市場主體的合法權(quán)益。理順各種工程造價管理主管部門的關系，建立各部門定期的協(xié)調(diào)聯(lián)系制度，為工程管理提供準確完整的信息數(shù)據(jù)，使工程造價管理的標準和指標能夠更好地銜接、配套。
二、開展建設項目全過程跟蹤審計工作，把現(xiàn)代工程項目管理知識和審計有機融合到一起。把建設工程實施業(yè)務流、投資流和管理流融為一體，對建設工程實行網(wǎng)絡審計，使工程的參建各方（如業(yè)主、監(jiān)理、施工、審計等）共享數(shù)據(jù)，可以同時在一個平臺上數(shù)據(jù)庫下按授予的不同權(quán)限進行解讀和操作，實現(xiàn)作業(yè)軟件和管理軟件有機結(jié)合。實行工程建設全過程的跟蹤審計工作，能把有限的人才用到無限的實踐中，做到“干”與“算”的有機結(jié)合，可以提高投資控制效率，減少工程管理風險。
三、建立與工程量清單計價相配套的工程造價管理制度。實行工程量清單計價必須配套有詳細明確的工程合同管理辦法。在工程量清單計價法推廣實施后應該就新的計價辦法配合相應的合同管理模式，使得招投標所確定的工程合同價在實施過程中有相應的合同管理措施。
四、加強工程建設全過程的造價管理
全過程造價管理是指覆蓋建設工程策劃決策及建設實施各個階段的造價管理。包括：前期決策階段的項目策劃、投資估算、項目經(jīng)濟評價、項目融資方案分析；設計階段的限額設計、方案比選、概預算編制；招標投標階段的標段劃分、承包發(fā)包模式及合同形式的選擇、標底編制；施工階段的工程計量與結(jié)算、工程變更控制、索賠管理；竣工驗收階段的竣工結(jié)算與決算等。
1、加強設計階段對造價的控制工作。概預算工作不僅要反映設計，更要能動地影響設計，優(yōu)化設計，并發(fā)揮控制工程造價，促進合理使用建設資金的作用。由于建筑產(chǎn)品具有單件性、不可逆轉(zhuǎn)性的特點，提高資金利用效率，主動避免損失事件的發(fā)生顯得尤其重要。由于從事工程設計的建筑師等專業(yè)技術人員在設計過程中對經(jīng)濟因素考慮較少，在設計階段讓造價工程師共同參與全過程設計，及時對項目投資進行分析對比，反饋造價信息，能動地影響設計，從而確保設計方案能較好地體現(xiàn)技術與經(jīng)濟的結(jié)合。
2、加強工程招投標管理，合理確定工程造價。在市場經(jīng)濟條件下，工程造價管理的一個主要途徑就是推行和完善招投標制，利用市場競爭達到優(yōu)勝劣汰、合理確定工程造價的目的。一是堅持公開、公平、公正、誠實信用原則，加強對投標的監(jiān)督；二是工程造價管理部門要確定一套有效的工程造價和材料價格信息機制，提高評標專家的業(yè)務素質(zhì)，對合理確定標底價及成本價等相關造價指標加強監(jiān)控；三是在批準項目招標申請時應認真審查招標項目的資金落實情況，施工企業(yè)也應加強自我保護，不要盲目投標，謹慎擇標；四是各級建設主管部門必須加強對標底和合同價的審查把關，一方面不干預交易各方的市場競爭，一方面保證價格競爭的合法性和合理性，依法維護建筑市場主體各方的合法權(quán)益。
3、施工過程中由于工程變更會帶來工程造價和工期的變化，經(jīng)常會遇到來自業(yè)主方對項目要求的修改、設計方由于業(yè)主要求的變化或現(xiàn)場施工環(huán)境、施工技術的要求而產(chǎn)生的設計變更等。首先是投資容易失控，因為承包工程實際造價等于合同價加索賠額。承包方為了適應日益競爭的建設市場，通常在合同談判時讓步而在工程實施過程中通過索賠獲取補償。由于工程變更所引起的工程量的變化、承包方的索賠等，都有可能使最終投資超出原來的預計投資，因此在施工過程中，對工程變更進行有效控制和管理就顯得十分重要。對工程造價有較大影響的設計變更，須經(jīng)原項目批準機關審核認可，未經(jīng)批準同意，擅自追加投資、改變設計、提高標準、擴大建筑面積的，審查造價時不予承認。
4、加強工程預決算環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理。針對工程預決算環(huán)節(jié)較混亂的情況，除加強對編審從業(yè)人員的工作管理外，還應將此作為建設工程項目執(zhí)法監(jiān)察的重點，組織職能部門對工程預決算工作進行檢查。工程決算后上交審計部門審查，多方面對工程建設造價進行監(jiān)督。
5、造價工程師作為建設領域工程造價的管理人才，是具備工程、經(jīng)濟、和管理知識與實踐經(jīng)驗的復合型專業(yè)人才，在各類工程建設活動中，建設、設計、工程招標、工程施工、工程監(jiān)理、工程造價咨詢、工程造價管理等單位和部門，在計價、評估、審查、審核、控制及管理等崗位均應配備專業(yè)的造價工程師，切實做到在估算、概算、預算、結(jié)算的編制、審核都能依據(jù)國家的計價標準和計價方法，通過設計方案的優(yōu)化、項目經(jīng)濟評價、預算的審查等，在工程建設實施的各階段、各項活動中控制造價。
五、建立多渠道、統(tǒng)一的工程造價管理信息中心。做好全過程、全方位的工程造價管理工作，要加強基礎理論和基本方法的研究，以主要部門牽頭，眾多相關單位參加，充分利用現(xiàn)代化的通訊手段，發(fā)揮計算機存儲量大和快速的特點，建立一整套完整的信息網(wǎng)絡和及時可靠的價格信息中心，及時收集和建筑市場的各種價格信息，實現(xiàn)信息資源的共享，為實現(xiàn)對工程造價各階段的動態(tài)管理，創(chuàng)造有利條件和可靠保證。
六、加強工程造價管理人才的培養(yǎng)
為滿足對建設項目全過程的工程造價確定與控制進行管理的新的要求，加強概算的限額控制，提高設計、施工、建設、咨詢等各方面與工程最終結(jié)算價格相關單位人員的專業(yè)技能水平和職業(yè)修養(yǎng)。對建筑從業(yè)人員要進行及時的培訓，要有針對性地制定切實可行的培訓計劃，加強他們的職業(yè)道德教育、相關的法律法規(guī)教育以及業(yè)務知識的更新教育，并嚴格監(jiān)督，執(zhí)行實施，使廣大建筑領域的從業(yè)人員的職業(yè)道德水平得到不斷更新和提高，相關的法律和政策水平得到不斷更新和提高，專業(yè)知識水平和實際工作水平得到不斷更新和提高。
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
2012年筆者所在項目監(jiān)理部進入西安市某開發(fā)區(qū)，承擔一項場館工程的監(jiān)理和項目管理工作。通過工程監(jiān)理與項目管理一體化的實踐，筆者深刻感受到工程監(jiān)理與項目管理一體化模式較原有管理體制的不同，以及兩者之間的優(yōu)缺點。
1 項目的前期設計、成本、采購、及施工管理
1.1前期設計管理
本項目主要是為各類企業(yè)提供展示、展銷服務的展示場館，包括一個3層的展示中心和18層的配套辦公樓，建設單位已委托某設計單位進行方案設計，項目監(jiān)理部進入后的第一項工作就是組織進行設計方案的初審。
項目監(jiān)理部在已編制的總進度計劃的基礎上分解出設計工作進度計劃，然后在經(jīng)過對地塊原始地貌的測量（地塊呈現(xiàn)東高西低，原始地貌東西高差最大達8.9米）和與建設單位進行溝通落實項目具體的使用功能和要求后，組織專業(yè)人員進行會審。通過會審，在設計方案協(xié)調(diào)會上提出包括展示中心柱網(wǎng)尺寸7*7m不滿足展示運營的實際需求建議改為8*8m、地下室結(jié)構(gòu)層高4.5m過低建議改為5.5米、展示中心主入口處自動扶梯方向改為南北向利于人群通行、消防疏散樓梯設置數(shù)量不滿足消防要求、各層衛(wèi)生間設置位置及數(shù)量低于規(guī)范對公共建筑的要求、室外環(huán)道未閉合不滿足消防要求、配套辦公樓層高及設備用房位置調(diào)整等相關意見。
項目監(jiān)理部在前期設計管理過程中充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，將曾經(jīng)在施工過程中遇到的各類設計問題作為案例應用到管理中，盡量減少由于設計失誤或不合理導致設計進度滯后以及減少施工過程中因設計原因產(chǎn)生的返工及簽證。
1.2 成本管理
項目的成本管理的重點是盡可能的確保在批準的預算范圍內(nèi)完成本項目的全部建設工作。因此項目監(jiān)理部依據(jù)公司其他已完工程和在監(jiān)工程的成本控制經(jīng)驗，對本項目計劃工期內(nèi)成本變化的各個風險因素進行定位、分析，預測這些風險因素對工程成本的影響程度并制定相對應的控制措施。
在本項目中，由于地塊東西方向高差較大，項目監(jiān)理部將土方平衡列為設計階段重要的成本風險因素。因此，在對設計方案會審時，由成本管理人員直接參與，發(fā)現(xiàn)設計初稿中對地塊原始高差未做過多考慮，其帶來的直接后果是土方開挖量與外運量大幅超出成本控制目標。項目監(jiān)理部就此與設計方進行溝通，設計方經(jīng)初步驗算確認屬實后對整體設計方案進行了優(yōu)化，從而避免了建設工程成本無謂的浪費。
工程量計量與變更是施工階段重要的成本風險因素，項目監(jiān)理部直接參與合同的起草與談判工作，對合同中的合同價計算，合同價調(diào)整、付款方式等一系列涉及到成本問題的內(nèi)容進行把關，通過對合同內(nèi)容的約定確保減少施工過程中因各種原因出現(xiàn)的索賠、簽證。在施工過程中，項目監(jiān)理部通過嚴格依據(jù)合同約定，建立工程量計量復核制度、工程款支付制度、甲供材料進場與庫存復核制度、階段性成本控制評價制度等相關制度并嚴格予以執(zhí)行。
1.3 采購管理
本項目的投資來源主要為國有資金，項目監(jiān)理部依據(jù)《招標法》、《政府采購法》、《陜西省政府采購目錄及采購標準》等法律、法規(guī)及相關規(guī)定為建設單位編制了本項目的采購清單。采購清單分服務采購、工程采購、貨物采購三大塊，同時結(jié)合已有工程管理經(jīng)驗編制了采購進度實施計劃。通過編制的采購清單和實施計劃，明確了招標方式、招標內(nèi)容、招標時限。
招標階段項目監(jiān)理部依據(jù)編制的采購進度計劃向已委托的招標結(jié)構(gòu)下達采購計劃和采購要求，并安排專人全程參與考察、預審、開標工作，協(xié)助建設單位確定中標人。在貨物采購的招標過程中，項目監(jiān)理部對門窗材料、墻地磚、管材、五金配件等材料采取封樣制度。
施工階段項目監(jiān)理部對采購的貨物進場嚴格進行把關，一方面是與封樣進行比對，一方面是以合同為依據(jù)組織建設單位、施工單位對進場時間、規(guī)格、數(shù)量進行三方聯(lián)合驗收，確保所有進場貨物都符合國家標準。
1.4 施工管理
施工階段的管理是項目管理的核心階段，項目監(jiān)理部依托自身監(jiān)理工作經(jīng)驗的優(yōu)勢，全面分析施工階段質(zhì)量目標、進度目標、投資目標、安全目標中存在的風險因素，并提前制定了相應的管理措施。
例如對質(zhì)量目標、進度目標，項目監(jiān)理部進行有效的結(jié)合管理，通過管理周報、管理月報、監(jiān)理月報的形式對每月的質(zhì)量情況、進度情況采用進行分析，當發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)偏差時，及時提出整改意見，協(xié)調(diào)相關各方采取糾偏措施。對于安全目標，項目監(jiān)理部分析不同施工階段的安全風險特點，組織參建各方組成聯(lián)合檢查小組形成周檢、月檢的工作制度，有針對性的進行安全檢查，對檢查結(jié)果以安全檢查紀要形式下發(fā)，對存在安全問題的單位下發(fā)《監(jiān)理工程師通知單》限期進行整改并復查。 投資目標項目監(jiān)理部利用各類報表形成系統(tǒng)的數(shù)據(jù)資料，運用贏得值原理圖進行階段性成本控制評價工作，比較工程每一階段的實際支出額與計劃成本額，進行成本分析、偏離分析等，提出成本偏差的糾正與預防、成本控制方法的改進等降低成本措施，并在項目建設的下一階段實施。
2工程監(jiān)理與項目管理一體化模式的優(yōu)勢
本工程項目目前仍處于施工階段，施工進度、施工質(zhì)量、投資、安全等各目標均處于受控狀態(tài)。通過實踐，工程監(jiān)理與項目管理一體化模式的優(yōu)缺主要表現(xiàn)在以下幾點：
2.1與單獨的項目管理、工程監(jiān)理相比，一體化后對整個項目的管理能做到一次介入，管理工作及時到位，杜絕了由于進場時間不一致導致的管理延時和間斷；
2.2監(jiān)理企業(yè)長期施工現(xiàn)場監(jiān)理經(jīng)驗，使得在項目管理前期階段對建設全過程中各類風險因素特別是技術風險的判斷、分析中有著得天獨厚的優(yōu)勢；
2.3單獨的項目管理和工程監(jiān)理由于看待問題的角度不同，經(jīng)常出現(xiàn)無法協(xié)調(diào)一致的現(xiàn)象，尤其是在進度與質(zhì)量、進度與安全出現(xiàn)矛盾時這種情況極為常見，其后果往往就是施工現(xiàn)場管理混亂，發(fā)生問題后互相推諉、扯皮。一體化后管理工作的效率因減少了互相推諉、扯皮現(xiàn)象而得到提升；
2.4信息資料收集工作不會出現(xiàn)盲點；
2.5人力資源的高效利用減少了管理成本的支出，同時管理職責更加明確；
2.6工程監(jiān)理與項目管理一體化模式需要建設單位對監(jiān)理單位的充分相信與授權(quán)，對于項目經(jīng)理（總監(jiān)）、建設單位管理代表提出了要具備能在更高層次上駕馭項目的能力。否則，就會導致項目建設回到原有的業(yè)主、監(jiān)理、承包商三方分立的窠臼，失去了一體化模式初衷和其相應的管理成效；
2.7目前監(jiān)理企業(yè)的監(jiān)理從業(yè)人員在技術專長和現(xiàn)場管理上都具備了相應的能力，但是在一體化模式中往往體現(xiàn)出無法適應的情況。其原因主要是管理能力仍局限在原有的監(jiān)理要求范圍內(nèi)，對于管理的知識貯備不足，無法正確的應用管理分析工具和管理軟件。這些缺失往往會導致建設單位對項目管理的成效提出疑義，惡化相互之間的信任，甚至是對一體化模式的否定。因為，監(jiān)理企業(yè)如何培養(yǎng)高素質(zhì)能力的復合型管理人才和配套相應的內(nèi)外部管理制度是工程監(jiān)理與項目管理一體化模式能否繼續(xù)前進所面臨的重要問題。
中圖分類號U41 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708（2014）118-0058-02
0 引言
隨著我國經(jīng)濟不斷的發(fā)展，各方面建設也又好又快的進行著，基礎設施的建設是國家建設的重要方面，國家也對此投入了大量的人力物力，公路建設作為交通行業(yè)的基礎，建設規(guī)模不斷擴大，在公路建設為我國做出巨大貢獻的同時，我們也不得不考慮如何科學合理的管理公路工程建設，建立一套完善的管理體系，可以保證公路建設得以安全順利的進行。
在交通體系中，公路的工程和運輸系統(tǒng)互不相屬又聯(lián)系密切，運輸過程中如果有開辟或改善加強運輸路線的需要，一定要對運輸路線的客貨來源、地點、種類、運輸量等方面進行全面細致的了解，這時，便需要借助公路工程管理系統(tǒng)的力量，運輸系統(tǒng)向工程系統(tǒng)提出調(diào)查要求，工程系統(tǒng)滿足運輸系統(tǒng)所需要的數(shù)據(jù)為運輸系統(tǒng)提供服務。那么，公路和運輸二者到底誰先誰后呢，是先從公路考慮運輸，還是有了運輸需要再考慮修建公路？一般來說，后者是比較好的順序，不過這也不是絕對的，具體問題具體分析，遇到不同情況時適當變通也未為不可。這個問題不是隨口一問，運輸工程和工程經(jīng)濟已被某些國家列為大學專業(yè)課，這是一個影響公路發(fā)展整體大局的問題，在公路管理中應該受到重視。公路在建設過程中，工程管理部門應對工程的進度時刻掌控，項目要按照完成的先后順序制定相應的進度表，由各項進度得出總體進度，確保各項工程互不干擾，在遇到特殊情況時，對進度表進行相應修改。進度表是一個整體的計劃，只有每個環(huán)節(jié)都計劃好了才能讓整個大局有條不紊。
1 傳統(tǒng)管理方法存在的缺點
任何事都要進行科學的管理，公路建設的科學管理可以讓整個建設順利進行，但在我國，公路建設的管理方法仍然過于傳統(tǒng)老舊，即仍舊采用人為的手工管理方法，這樣的方法已不再適應當今社會的需要，其缺點主要表現(xiàn)在：1）不能及時的得到信息反饋，公路建設的實際進度要快于信息的傳播，這樣就造成了工作文件的堆積與工作效率低下；2）信息雜亂無章，沒有形成系統(tǒng)的管理，重復勞動較多，統(tǒng)計數(shù)據(jù)慢，造成人力的嚴重浪費；3）管理方法缺乏統(tǒng)一性。
2 高速公路工程建設管理的基本內(nèi)容
我國對公路工程建設大體分為四個方面，分別是合同，也是整個公路工程管理的基礎，進度、質(zhì)量、費用，對這三方面的管理是整個工程建設管理的核心內(nèi)容。
1）對合同的管理包括許多方面，例如：合同的基礎信息與信息的變更、工程量統(tǒng)計清單、各項費用索賠標準、違約金數(shù)額、購買材料金額與遲付款利息等等。而合同的基礎信息是最重要的，包括以下方面：項目名稱、項目業(yè)主與施工單位、項目監(jiān)管單位、合同起止日期與合同所規(guī)定的材料、設備、人員等方面信息。
2）進度就是整個公路工程建設完成的情況，對它的管理包括對公路工程建設計劃進度管理和實際進度管理，對進度的管理可以保證整個工程是否能夠按照原計劃如期完成。
3）質(zhì)量管理是整個公路工程建設管理的核心內(nèi)容，包括合同段單元層次劃分、質(zhì)量控制、質(zhì)量評定三方面。一個工程在建設完畢之后，質(zhì)量過關是最基本的要求，質(zhì)量管理就是服務于這個要求的工作環(huán)節(jié)。不光是工程質(zhì)量與這項工作有關，在計算工程費用時也要參考質(zhì)量管理這一重要因素。要想完成好這一工作項目，在單元層次劃分上一定要下功夫，只有單元層次劃分工作做得到位，別的工作才會在這一良好的基礎上有條不紊的順利開展。質(zhì)量控制工作、信息追蹤分析工作、質(zhì)量評定工作的進行都要有良好的基礎，單元層次劃分不可輕視。
4）工程的建設離不開各種各樣的費用，這些費用名目繁多也需要特別進行管理，費用的管理主要包括以下幾方面：工程量清單以及工程量變更的費用管理、單價變更費用管理、索賠與違約金費用管理、材料與付款管理和遲付款利息管理等。
3 利用計算機系統(tǒng)實現(xiàn)一體化管理
計算機技術的高速發(fā)展，為我們的公路工程管理工作帶來了便捷的技術手段，管理理論的不斷進步為管理工作帶來了強大的理論基礎與支撐，計算機系統(tǒng)在高新科技的支持下可以輕而易舉的管理復雜信息，人們的工作變的簡單，工作效率取得了很大提高。
4 系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫設計
考慮到管理數(shù)據(jù)共享的問題，系統(tǒng)根據(jù)關系型數(shù)據(jù)庫理論將數(shù)據(jù)庫設計為標準庫，其中包括工程質(zhì)量檢驗評定標準庫和高速公路工程建設項目清單標準庫。工程質(zhì)量檢驗評定標準庫主要用來為公路工程建設提供相關的國家規(guī)范，依據(jù)這些規(guī)范來檢測工程項目是否合格，檢測點數(shù)是否合乎要求，主要是為工程質(zhì)量服務。而項目清單標準庫主要為合同段確定輸入工程量，提供設計工程量清單，為進度管理和費用管理服務。
在工程進行過程中，項目清單標準庫主要起到一個規(guī)范和管理的作用，它為工程提供進度依據(jù)，管理整個工程的各項費用，是一項基礎且重要的工作。
高速公路工程建設項目在進行過程中，各項信息的存儲是很重要的，項目信息數(shù)據(jù)庫就是用來存儲這些基本信息的，這些信息涉及到的方面比較多，信息類別比較繁雜，主要包括項目信息、地區(qū)信息和總監(jiān)辦信息三個部分，這些信息對工程來說至關重要，存儲位置一定要安全得當。
一個工程的開展與進行會產(chǎn)生許多相關的數(shù)據(jù)，其中合同、費用等數(shù)據(jù)都是很重要的，合同段信息數(shù)據(jù)庫的工作就是對這些數(shù)據(jù)進行存儲，在存儲過程中，系統(tǒng)會將一個個的合同段全部設計成數(shù)據(jù)庫形式，通過文件目錄進行統(tǒng)一管理。
高速公路工程建設管理有其獨特的管理模式，其管理分為省級和市級兩級管理，這就要求在兩級管理的形式下，系統(tǒng)可以同時滿足兩級的需求，并且在滿足兩級需求的同時注重兩級的協(xié)作與溝通，實現(xiàn)兩級之間數(shù)據(jù)共享。
5 結(jié)論
經(jīng)濟的發(fā)展帶動著各方面建設的提高，公路建設是交通行業(yè)的基礎建設，其建設可以提高人民的生活水平，提高我國運輸業(yè)的發(fā)達程度，是一件造福于民并推動國家發(fā)展的好事，我國對此也投入巨大，但在興建公路的同時，對公路工程的管理也不容忽視，沒有科學的管理體系，公路建設也難以取得良好的成果，所以，我們要兩手抓，讓公路工程的建設與管理融為一體，在建設中管理，在管理中建設，確保公路工程推動我國經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻
1、序言
電力企業(yè)在面對每年數(shù)量龐大、類型多樣的工程建設項目，若沒有有效的監(jiān)督、管理機制，將直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益和服務水平。但同時電力企業(yè)基建管理條線又面臨著編制收緊、人力不足的局面，利用現(xiàn)有資源滿足日益增長的管理需要成為管理人員創(chuàng)新管理機制、變革現(xiàn)有工作狀況的客觀要求。
1.1分散管理向?qū)I(yè)化管理的變革
電力企業(yè)的工程建設項目一般劃分為基建類、更改類、用戶類等，并由不同部門分條線進行管理。但各類項目建設過程，按專業(yè)均可歸入土建、電氣、線路等工程類型的施工，統(tǒng)一工程建設項目建設階段的管理，可對同類型、同規(guī)模工程的施工工藝要求及過程管理標準進行統(tǒng)一，提升公司專業(yè)化、集約化管理水平。集中管理后，依據(jù)“管操分離”及“項目里程碑與項目群管理相結(jié)合”的管理思路，劃分各層級的項目管理細度，均衡不同規(guī)模項目的管理投入，提升管理效率。
1.2部門職能管理向流程管理的變革
全面優(yōu)化工程建設項目的流程管理機制，可打破部門、上下級企業(yè)的概念，依據(jù)流程的流向?qū)崿F(xiàn)工程前期部門與工程實施部門之間的協(xié)同，以流程為中心進行管理。借力信息系統(tǒng)，通過流程落實物資與工程建設進度的協(xié)同；工程計劃與政策法規(guī)的協(xié)同。
2、管操分離，優(yōu)化管理方式
管操分離，是指各層級管理人員根據(jù)其職能特點，實行不同細度、特點的業(yè)務管理工作。在對全過程業(yè)務流程進行診斷、分析，完成工作節(jié)點梳理后，業(yè)務人員按標準化流程進行業(yè)務的操作、配合、銜接，管理人員關注關鍵階段的完成情況，本部決策層把控整體建設情況。通過實施管操分離的管理機制，規(guī)范了業(yè)務人員操作，杜絕疏漏，實現(xiàn)精益化管理；對于管理層，剔除冗余信息，有助及時發(fā)現(xiàn)問題，進行有效干預及追蹤，優(yōu)化管理方式。在管理機制先行的前提下，及時跟進信息化管理手段，以信息化助力工程管理標準化。
2.1本部決策層：整體建設情況匯總。系統(tǒng)向本部決策層獲提供公司建設項目整體情況信息，可掌握當前整體工作高峰段，已完成可研批復項目的初設批復完成情況，當年開工計劃完成率，當年竣工計劃完成率，當年用款計劃完成率。為平衡各部門工作，預控可能出現(xiàn)的問題，提供輔助決策依據(jù)。
2.2本部管理層：各建設管理單位建設情況匯總。本部管理層，可通過系統(tǒng)，直接獲得各建設管理單位階段工作完成情況信息，有針對性的挖掘已出現(xiàn)或可能存在的問題，提供完成情況跟蹤，提高管理效率。
2.3建設管理單位管理層：該單位的建設情況匯總。建設單位管理層，通過系統(tǒng)獲得本單位階段工作完成情況，用以加強內(nèi)控。
2.4建設管理單位業(yè)務人員：標準化的流程及工作節(jié)點。系統(tǒng)根據(jù)業(yè)務流程梳理結(jié)果，給予建設管理單位業(yè)務人員下步驟工作節(jié)點提示。業(yè)務人員也可通過標準化的工作界面記錄工作結(jié)果信息。實現(xiàn)對工程項目的精益化管理。
3、里程碑管理與項目群管理相結(jié)合，提升管理效率
在工程建設過程中，根據(jù)不同的工程建設規(guī)模，建設周期的長短、投入的人力物力有極大差異。若用一個統(tǒng)一的管理模式，勢必造成管理資源的浪費，而現(xiàn)有的人力資源也無法滿足在同一管理細度下，對所有工程項目同步進行關注。為均衡不同規(guī)模項目的管理投入，可對規(guī)模較大的重點項目進行里程碑管理，對其它較小規(guī)模的項目進行項目群管理。
3.1里程碑管理
對于要求按里程碑模式管理的項目，需按項目類型對各里程碑建設階段開始、結(jié)束時間進行匯總，并與計劃時間分別進行比對分析，關注過程完成情況。按里程碑模式管理的項目，根據(jù)不同的工程類型，對施工階段可能涉及的里程碑管控點有：土建、電氣、線路、排管/隧道、電纜、通信等專業(yè)各自的開工、施工、驗收等工作，可以做到建設管理單位管理層對此類項目“精管”，本部管理層對此類項目“細管”。
3.2項目群管理
按項目群管理的項目，規(guī)模小、工期短，主要關注工程建設的開始、結(jié)束日期。按項目群管理的工程建設項目，管理人員通過開竣工計劃的上報、核定，實際完成情況與計劃的比對對此類項目進行管理。面對海量工程，管理人員也能看到、管到,切實提升了管理的有效性。
3.3信息系統(tǒng)對管理效率提升的輔助作用
信息的及時、有效性，是實現(xiàn)里程碑管理或項目群管理的必要前提。在此前提下，系統(tǒng)提供了分別滿足以上兩種要求的管理報表，自動抽取相關業(yè)務數(shù)據(jù)，提升管理效率。
4、多方協(xié)同，提高業(yè)務流轉(zhuǎn)效率
工程建設管理過程貫穿前期規(guī)劃部門、實施管理部門、外部協(xié)作單位、直至后期運行管理部門，部門之間信息共享及業(yè)務協(xié)作將直接影響業(yè)務流轉(zhuǎn)的效率。為此，建議以業(yè)務流程為主線，橫向貫通各方協(xié)作部門、縱向串聯(lián)各級管理層級，實現(xiàn)以工程建設管理為核心的信息共享與協(xié)同。
4.1多部門協(xié)同
前期管理部門與實施管理部門間的協(xié)同，確保工程前期業(yè)務信息能夠暢通地傳遞，包括實時共享項目前期審批進度、項目批復文件以及計劃內(nèi)容等信息，為工程管理交接給實施管理部門提供足夠的支撐和充分的準備，保證了業(yè)務交接的信息準確性，同時加快了業(yè)務交接周期。物資采購部門與實施管理部門間的協(xié)同，確保工程管理過程中物資的供需信息暢通，包括物資儲備信息、物料申請、物料采購進程等信息的實時共享，為物資管理部門規(guī)范了的物資申請來源、預留了足夠的準備時間，同時為實施管理部門提供了物資采購信息的跟蹤平臺，保證了部門間的業(yè)務效率。外部協(xié)作單位、運行管理單位與實施管理部門間的協(xié)同，確保工程資料的信息暢通，加快工程結(jié)算、轉(zhuǎn)資時間。通過細化結(jié)算轉(zhuǎn)資業(yè)務流程規(guī)范，明確各業(yè)務環(huán)節(jié)及交付品，加強各單位、部門協(xié)同，加強建設方、運行方、施工方協(xié)同，提高工程轉(zhuǎn)資、資產(chǎn)卡片創(chuàng)建和財務值三者聯(lián)動。
4.2多系統(tǒng)協(xié)同
各單位、部門間的協(xié)同，通過信息化手段在系統(tǒng)中落地，改變了以往信息分散在各個系統(tǒng)中的情況，以工程一體化管理系統(tǒng)作為工程管理主線，通過業(yè)務流形式串聯(lián)各個單位、部門業(yè)務協(xié)同點，固化協(xié)同方式和業(yè)務效率。
5結(jié)論
電力企業(yè)將信息化管理工具全面引入工程建設項目，可以通過業(yè)務診斷、關鍵業(yè)務及關鍵路徑梳理，制定標準化的工序流程及角色分工。面對繁重的工程管理任務，從分層、分類管理的理念出發(fā)，實行管操分離、里程碑管理與項目群管理方式相結(jié)合等多種手段,充分利用信息系統(tǒng)對管理的輔助作用，建立各部門間的工作網(wǎng)絡，大大提高管理效率和管理有效性。
1 引言
3G牌照發(fā)放兩年來，國內(nèi)三家移動業(yè)務運營商不斷加快3G基站建設步伐。截至2010年12月底，中國聯(lián)通WCDMA網(wǎng)已建15.3萬個基站，覆蓋339個城市；中國移動TD-SCDMA網(wǎng)已建11.5萬個基站，覆蓋238個城市；中國電信CDMA(3G)網(wǎng)已建30萬個基站，覆蓋了342個地級市、2055個縣級市。顯然，短時間內(nèi)要完成大量無線基站建設工程任務，需要高效靈活的工程管理機制相配合。
2 現(xiàn)行基站工程管理模式的不足
經(jīng)過前兩年大規(guī)模基站建設和經(jīng)驗積累，運營商的各地市級分公司和合作單位(包括設計、施工和監(jiān)理)在傳統(tǒng)管理模式基礎上進行了許多突破創(chuàng)新，部分環(huán)節(jié)推行一體化管理機制，例如監(jiān)理單位推行一體化監(jiān)督管控機制?？辈煸O計單位也在進行一體化的摸索。一體化機制的推行，能解決較多實際問題，特別是一些已實行一體化的合作單位內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)問題，但各合作單位之間沒有一個一體化協(xié)同機制，建設單位內(nèi)部組織架構(gòu)也沒有進行相應調(diào)整。因此，現(xiàn)行的管理模式仍然存在較多不足：
(1)部分建設單位按照工程量平衡進行任務分配，而不是按照區(qū)域分配，這與一體化機制需要嚴格按照區(qū)域進行分工相矛盾。建設單位的工程管理部門要同時面對來自不同區(qū)域的不同的設計、施工和監(jiān)理企業(yè)。管理的跨度很大，溝通渠道多，信息傳遞機制復雜。
(2)合作單位之間沒有成熟的信息溝通機制。涉及到各合作單位不同專業(yè)之間的協(xié)調(diào)時，絕大部分的協(xié)調(diào)信息需通過建設單位內(nèi)部的各專業(yè)室之間進行轉(zhuǎn)遞。各合作單位不同專業(yè)之間直接進行的相互協(xié)調(diào)比較少，基本上屬于間接配合關系。
(3)設計和施工各專業(yè)間的信息傳遞路徑長。不同設計單位和施工單位的協(xié)調(diào)以及同一合作單位不同專業(yè)之間需要傳遞的信息繁多，信息傳遞路徑長，信息容易失真。
(4)合作單位的績效考核機制單一，基本只有建設單位單方面考核，沒有實現(xiàn)周邊360度考核機制。
3 基站工程一體化協(xié)同管理模式
基站工程一體化協(xié)同管理模式的主要思路是：
(1)強化各合作單位內(nèi)部實現(xiàn)一體化管理，特別是要逐步推行施工單位一體化機制。
(2)設計單位和施工單位在建設單位主持下構(gòu)建一體化協(xié)同團隊。
(3)監(jiān)理單位加強監(jiān)督反饋，防范一體化協(xié)同機制實施后可能出現(xiàn)的風險。
(4)建立一套與一體化協(xié)同機制相適應的績效考核機制。
(5)建設單位工程管理部門內(nèi)部組織架構(gòu)實現(xiàn)從職能型向強矩陣型的調(diào)整。
3.1合作單位一體化協(xié)同管理模式分析
合作單位一體化協(xié)同管理模式由三個部分組成，分別是一體化協(xié)同組織管理機制、一體化協(xié)同信息傳遞機制、一體化協(xié)同績效考核機制。一體化協(xié)同管理構(gòu)建目標示意圖如圖1所示。
(1)合作單位―體化協(xié)同組織管理機制
合作單位一體化協(xié)同機制是指施工單位和設計單位組建一體化協(xié)同團隊。監(jiān)理單位負責整個機制的總協(xié)調(diào)。
施工單位參與到施工圖勘察與方案編制環(huán)節(jié)中，設計單位密切跟蹤施工反饋的信息。設計、施工單位共同完成現(xiàn)場勘察，施工單位參與初步技術方案編制，實現(xiàn)現(xiàn)場技術交底。施工單位的一些合理化建議能被設計單位采用，提高施工圖紙的準確性；施工單位也更容易理解設計單位的技術意圖，提高施工進度。設計單位對施工過程中突發(fā)問題及時響應和指導。同時對應急工程進行處理。
設計、施工單位共擔風險。按照合作單位一體化協(xié)同管理機制的規(guī)定，設計單位和施工單位共同完成勘察和施工圖的設計方案，對施工過程中出現(xiàn)的突發(fā)問題，設計單位可以主動指導。當項目進展出現(xiàn)具體問題時，由雙方共同承擔，而雙方承擔責任的程度由雙方之間的協(xié)議商定。
監(jiān)理單位監(jiān)控的職能進一步強化。一方面，設計單位和施工單位的合作基礎減少了不必要的溝通障礙，監(jiān)理單位可以從繁雜的事務性工作抽身出來專注于進行投資控制和施工過程控制；另一方面，監(jiān)理單位要防范設計一施工協(xié)同模式可能出現(xiàn)的風險。因此，監(jiān)理單位將擔負重要的監(jiān)督職責。
(2)合作單位一體化協(xié)同績效考核機制
要保證合作單位一體化協(xié)同組織管理機制的順利實施及機制的有效性與實操性，需要建立一套與一體化協(xié)同機制相適應的績效考核機制。
績效考核機制主要模塊分為設計單位考核、施工單位考核、監(jiān)理單位考核、合作單位一體化協(xié)同聯(lián)合考核。設計單位、施工單位、監(jiān)理單位考核與現(xiàn)行考核辦法基本一致。
合作單位一體化協(xié)同考核有兩個層面的意思：一是增加設計、施工、監(jiān)理單位之間的相互考核；二是將設計、施工、監(jiān)理考核分數(shù)(包含相互間考核)按照一定比例進行加權(quán)平均得出設計、施工、監(jiān)理一體化協(xié)同考核分數(shù)。
合作單位考核分數(shù)
設計分數(shù)=SJF1＝移動評分×A1％+監(jiān)理評分×B1％+施工評分×C1％
施工分數(shù)=SGF1=移動評分×A2％+監(jiān)理評分×B2％+設計評分×C2％
監(jiān)理分數(shù)=JLF1=移動評分×A3％+設計評分×B3％+施工評分×C3％
其中A1～A3、B1～B3、C1～C3為權(quán)重。
合作單位一體化協(xié)同考核分數(shù)
一體化協(xié)同設計單位分數(shù)=SJF2=SJF1×A4％+SGF1×B4％+JLF1×C4％
一體化協(xié)同施工單位分數(shù)=SGF2=SJF1×A5％+SGF1×B5％+JLF1×C5％
一體化協(xié)同監(jiān)理單位分數(shù)=JLF2=SJF1×A6％+SGF1×B6％+JLF1×C6％
其中A4～A6、B4～B6、C4-C6為權(quán)重。
合作單位一體化協(xié)同聯(lián)合考核機制有如下作用：
第一，促進設計單位和施工單位在工作上的互相監(jiān)督，風險上共同分擔，進一步鞏固設計單位和施工單位之間的合作。
第二，有利于建設方選擇最匹配的設計單位和施工單位的組合模式，形成有效的合作關系。
第三，可以保證合作單位一體化協(xié)同機制的順利實現(xiàn)，提高工程建設效率。
3.2建設單位工程管理部門內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整
目前，各大運營商工程建設部門內(nèi)部組織架構(gòu)還是職能型，例如無線室、項目室、傳輸室、基建室。在進行了合作單位一體化協(xié)同之后，如果工程建設部門仍然按照職能劃分參與管理，將無法適應基站工程合作單位一體化協(xié)同機制，可能導致各專業(yè)室人員的重復溝通，容易造成項目環(huán)節(jié)銜接不暢，增加管理復雜性，出現(xiàn)多頭管理和重復管理，增加了項目管理的難度。因此，在逐步實現(xiàn)了合作單位一體化協(xié)同管理的同時，要推進實施建設單位內(nèi)部組織的一體化協(xié)同管理。但考慮到工程管理部門機構(gòu)調(diào)整受建設單位整體機構(gòu)改革限制，因此，本文提出內(nèi)部成立虛擬工程管理團隊的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整設想(見圖2)。另外，由于工程建設部門還有大量其他網(wǎng)絡層次建設的任務，所以，不宜采用純項目制的組織架構(gòu)。
虛擬項目管理團隊實行項目經(jīng)理負責制。項目組擁有基站工程項目重要事項的決策權(quán)和對虛擬項目管理團隊成員的選擇權(quán)和主要考核權(quán)。
3.3基站工程一體化協(xié)同管理關鍵控制點
合作單位一體化協(xié)同機制的實施帶來各種好處的同時，也必將引發(fā)新的風險，因此，對于一些關鍵控制點需要加以關注：
(1)加強合作單位自身的管控力度。傳統(tǒng)模式下參與工程的合作單位比較多。個別合作單位發(fā)生意外事故不會影響工程建設大局。而在一體化協(xié)同模式下，任何單位的失誤都會影響工程建設的進度，合作單位需要加強自身的管控力度。
(2)加強信息傳遞的管控力度。傳統(tǒng)模式下各合作單位獨立完成本單位的設計、施工、監(jiān)理任務，各個專業(yè)的信息和指令的傳遞是分散的，個別單位或者個別職能的工作失誤所造成的影響是局部的，所以風險也是分散的，實施了一體化協(xié)同管理之后，各種信息和指令的傳遞接口將是一體化協(xié)同單位的總調(diào)控點，需要加強信息傳遞的管控力度。
(3)監(jiān)理單位需做好自己在一體化協(xié)同機制中的角色定位。在一體化協(xié)同機制運行過程中，監(jiān)理單位作為監(jiān)督主控單位需加強監(jiān)督反饋，防范一體化協(xié)同機制實施后可能出現(xiàn)的風險。但由于設計單位的工作專業(yè)性強，施工單位的工作環(huán)節(jié)多，要真正實現(xiàn)監(jiān)理主控的目的，要求監(jiān)理人員具備高素質(zhì)，對設計監(jiān)理各個環(huán)節(jié)都比較熟悉并定期加以監(jiān)督。但是，如果監(jiān)理人員過度干擾設計、施工這個閉環(huán)流程的開展，可能會導致設計、施工的自主能力不足。
4 結(jié)語
合作單位一體化協(xié)同管理機制實施后，將給工程實施帶來諸多好處：
(1)減少了中間環(huán)節(jié)，加快了信息流動。
(2)能有效應對應急工程，可以快速地進行勘察設計和施工，處理流程可以縮短。
(3)施工單位參與勘察和初步技術方案環(huán)節(jié)，實現(xiàn)現(xiàn)場技術交底，施工單位更容易理解設計單位的技術意圖，提高施工進度；施工單位的一些合理化建議能被設計單位采用，提高施工圖紙的準確性。
(4)設計單位密切跟蹤施工反饋的信息，設計單位對施工過程中突發(fā)問題及時響應和指導。
2認證范圍及依據(jù)標準
2.1認證范圍
按照統(tǒng)一組織、統(tǒng)一管理、分層運行的原則，分別建立企業(yè)機關和二級單位層面的QHSE管理體系，覆蓋企業(yè)所有生產(chǎn)經(jīng)營活動。
2.2依據(jù)標準
GB/T19001-2008《質(zhì)量管理體系要求》；GB/T24001-2004《環(huán)境管理體系要求及使用指南》；GB/T28001-2011《職業(yè)健康安全管理體系要求》；SY/T6276-2010《石油天然氣工業(yè)健康、安全與環(huán)境管理體系》。
3組織機構(gòu)
3.1成立企業(yè)QHSE一體化管理體系認證領導小組
設組長1人，副組長2人，成員：綜合管理、黨群工作（紀檢監(jiān)察）、人力資源（黨委組織）、財務計劃、經(jīng)營管理、運行管理、QHSE管理、技術裝備等管理職能部門負責人組成。主要職責：
3.1.1負責企業(yè)QHSE的審定，提供人力、物力、財力支持。
3.1.2負責指導、監(jiān)督和檢查企業(yè)職能處室和二級單位QHSE一體化管理體系建立工作；協(xié)調(diào)、解決QHSE管理體系建立運行中出現(xiàn)的問題。
3.1.3督導企業(yè)QHSE一體化管理體系認證的建立運行和審核工作。
3.2領導小組下設辦公室（項目組），掛靠QHSE管理部門
主要負責QHSE一體化管理體系認證（咨詢）工作的實施。設主任1人，副主任1人，成員：綜合管理、黨群工作（紀檢監(jiān)察）、人力資源（黨委組織）、財務計劃、經(jīng)營管理、運行管理、技術裝備等部門QHSE管理員組成。主要職責：
3.2.1制定企業(yè)QHSE管理體系建設的總體規(guī)劃、目標。
3.2.2開展企業(yè)QHSE管理體系現(xiàn)狀的適宜性、可行性和有效性評價。
3.2.3實施QHSE管理體系培訓工作。
3.2.4負責QHSE一體化管理體系文件建立和運行。
3.2.5指導、監(jiān)督、檢查QHSE一體化管理體系認證的日常運行。
3.2.6組織開展QHSE管理體系內(nèi)審、外審和持續(xù)改進工作。
3.2.7指導所屬二級單位QHSE一體化管理體系建立、運行和監(jiān)督考核。
3.2.8協(xié)調(diào)解決QHSE一體化管理體系建設過程中遇到的重大問題，制定QHSE一體化管理體系建設工作考核辦法。
3.2.9適時把握國內(nèi)外QHSE發(fā)展的最新動向，總結(jié)、推廣QHSE管理的成功經(jīng)驗和做法。
4體系框架
4.1整體推進，是指企業(yè)機關和所屬二級單位，按照統(tǒng)一標準，分別建立QHSE管理體系，并獨自申請第三方認證。
4.2兩級運行，是指企業(yè)機關職能處室，在建立本部門QHSE管理文件的同時，按照管理程序?qū)Χ墕挝幌嚓P業(yè)務工作開展監(jiān)督、指導和考核；二級單位在確保企業(yè)QHSE一體化管理體系有效運行的情況下，重點做好本單位QHSE一體化管理體系的維護和運行。
4.3二級單位QHSE管理體系的建立和運行，由各二級單位組織人員，根據(jù)標準要求和單位實際情況，精心策劃，獨立運行，重點是做好危害識別、風險評價，充分體現(xiàn)各自工作性質(zhì)的差異性，形成結(jié)構(gòu)完善，框架合理、內(nèi)容相符的QHSE一體化管理體系。
5文件結(jié)構(gòu)
5.1文件結(jié)構(gòu)：
企業(yè)機關層面分管理手冊、管理程序和操作文件三個層次。二級單位根據(jù)需要可分別建立管理手冊、管理程序、運行控制（管理規(guī)范、操作規(guī)程、作業(yè)指導書等）等層次的文件。
5.2管理手冊：
管理手冊是QHSE一體化管理體系的政策性和綱領性文件，由企業(yè)最高管理者組織制定。主要描述QHSE一體化管理體系的方針、目標與承諾，各體系標準要素的管理職能分配，主要環(huán)節(jié)的控制方式和方法，并引出管理程序。
5.3管理程序：
管理程序是管理者實施管理的方針和步驟，本著優(yōu)化資源、提高效能的原則，策劃管理流程，明確業(yè)務范圍，準確界定部門職責，做好風險評估及預防。
5.4運行控制：
是指導部門工作人員管理行為的指南性文件；各相關處室（科室）負責編寫屬于本部門的管理規(guī)范，由部門主要領導負責，組織相關部門審核認可。清理、規(guī)范各項工作、辦事程序所依據(jù)的文件(包括法規(guī)、標準和相關規(guī)章制度)，并在程序文件中引用。支持性文件包括作業(yè)指導書、操作規(guī)程、相關規(guī)章制度及記錄格式等，是QHSE一體化管理體系在基層有效落實的依據(jù)，由各二級單位組織相關部門建立。
6文件編制
6.1工作程序：
1、機關處室根據(jù)項目組提供的程序文件結(jié)構(gòu)框架，結(jié)合標準要求和實際情況，起草本業(yè)務范圍內(nèi)的程序文件，經(jīng)處室主要領導簽字后，按時提交項目組。2、項目組對處室提交的程序文件進行核準，及時與處室了解溝通，提出修改意見或建議。3、項目組組織管理者代表、機關處室負責人、程序文件起草人、職業(yè)健康安全事物代表、技術專家參加的程序文件評會議會，對起草的程序文件進行評審。評審會議可以一次性全部審核，也可分專業(yè)、分門類、分批次進行審核。4、《QHSE管理手冊》由最高管理者簽字批準，《QHSE程序文件》由管理者代表簽字批準，《作業(yè)文件》由分管領導簽字批準。5、二級單位要結(jié)合公司QHSE管理體系文件，評審和修訂本單位QHSE管理體系文件進行，確保上下管理要求接口順暢。
6.2編制要求：
6.2.1確保進度，不留盲點
文件編制工作質(zhì)量將關系到每個部門、每個單位將來如何開展工作，甚至每個崗位、每位員工怎樣操作。首次實施公司級QHSE管理體系建設，更要借體系建設的契機，查找管理盲點，完善管理缺失，不留死角，為建立公司QHSE管理體系并保持運行打好堅實基礎。
6.2.2層層把關，保證質(zhì)量
各部門負責人需親自對文件進行審核把關，簽字確認后交給項目組。項目組認真履行審核職責，對不符合要求的文件，指導其重新修訂。公司領導層組織管理手冊評審，必要時，也可參與重點程序文件的評審。
7管理體系文件培訓
由項目組牽頭，組織公司QHSE管理體系文件培訓學習班，對公司、處室和二級單位領導層，內(nèi)部審核員進行公司QHSE管理體系文件培訓學習。項目組負責QHSE管理體系標準、管理手冊和內(nèi)審員取證培訓工作；各責任處室負責程序文件的培訓；各處室、二級單位可采取集中或分散、會議或自學等形式開展作業(yè)文件培訓。
8內(nèi)部審核
項目組組織管理層相關人員和技術專家參加公司QHSE管理體系內(nèi)審員取證培訓學習班，考試合格取得證書后，從中選擇10名內(nèi)審員，組成公司QHSE管理體系內(nèi)審小組，開展內(nèi)部審核的策劃、實施工作，查找實際工作與標準之間的差距、確定的不符合項、問題項，以及不符合或不適宜文件的內(nèi)容。最高管理層、各處室、二級單位對內(nèi)審開出的不符合項、問題項，按照責任主體，落實到單位，并責成責任主體按時完成整改，項目組負責內(nèi)審的組織協(xié)調(diào)工作，及時跟蹤不符合項、問題項整改落實過程及結(jié)果，并保持內(nèi)部審核記錄。
9合規(guī)性評價
工程公司經(jīng)營管理主管部門負責組織實施法律法規(guī)和其他要求的合規(guī)性評價工作，評價公司QHSE管理的合規(guī)性，查找日常活動是否存在違規(guī)現(xiàn)象，確保公司全過程、全區(qū)域和全體員工遵紀守法，提高公司安全、高效生產(chǎn)的能力，并提出改進意見。
中圖分類號：TN911文獻標識碼：A文章編號：
引言
建設工程監(jiān)理屬于項目管理在建設工程領域中的應用領域，它是現(xiàn)代工程技術、經(jīng)濟學、管理學理論和工程項目建設實踐相結(jié)合的產(chǎn)物。在西方發(fā)達國家，建設工程監(jiān)理經(jīng)過近百年的發(fā)展和完善已經(jīng)日趨成熟，并以經(jīng)濟上的明顯效益而在各發(fā)達的工業(yè)國家得到廣泛應用。實踐證明，在工程建設領域中實施建設工程監(jiān)理制，對于提高工程項目建設質(zhì)量、縮短建設周期、節(jié)約建設資金等都有十分重要的意義。
1.通信工程項目管理
多年來，通信工程項目管理尤其是專線網(wǎng)絡建設工程的施工和管理，一直是以專業(yè)劃分，呈縱向軸線式的管理模式。工種與工種之間，專業(yè)與專業(yè)之間，部門與部門之間缺少溝通。一個基站的開通，按照傳輸接入專業(yè)、集成專業(yè)工程項目分別計劃和實施，因此，監(jiān)理人員也隨之分別按專業(yè)要求進場監(jiān)理，無形中形成了專業(yè)壁壘、導致各專業(yè)的工程項目信息不暢通。
近年來，國家在宏觀政策把控上，對通信工程項目管理提出了更高的要求，由于國家政策的導向、企業(yè)生存發(fā)展的需要，迫使監(jiān)理工作要有所創(chuàng)新，思維要有所超前，為了降低管理成本、提高效率，改變傳統(tǒng)的工程項目監(jiān)理模式是刻不容緩了。隨著信息技術的進步，借用一體化合成作戰(zhàn)的理念，通信基站多工種跨專業(yè)綜合性通信工程建設的一體化管理模式由此而產(chǎn)生。
2.通信工程項目監(jiān)理一體化的現(xiàn)狀及問題
2.1不規(guī)范的招標形式現(xiàn)狀及問題
隨著通信工程建設的發(fā)展，監(jiān)理企業(yè)也發(fā)生日新月異的變化，監(jiān)理企業(yè)的競爭形勢也比較嚴峻。由于業(yè)主對監(jiān)理事業(yè)認識的不足，導致不規(guī)范的工程招標形式的出現(xiàn)。很多業(yè)主在在投資項目上不是考察監(jiān)理業(yè)是否有資質(zhì)，是否有專業(yè)素質(zhì)，而是詢問監(jiān)理費用能不能降低。這種現(xiàn)象的前提下，監(jiān)理業(yè)為了得到業(yè)務，相互壓價，也不顧質(zhì)量的優(yōu)差。監(jiān)理業(yè)的形象漸漸下滑。
2.2通信工程企業(yè)人力資源監(jiān)理組織模式現(xiàn)狀及問題
2.2.1通信工程企業(yè)監(jiān)理人力資源管理現(xiàn)狀
①人力資源局部存在分散性
工程項目和其他項目的顯著不同就是流動性較強，一般根據(jù)工程項目得術特點的要求組建項目管理機構(gòu)，一個項目承接一個項目開始，因此，通信工程監(jiān)理人員分散顯著、流動性頻繁。
②監(jiān)理人力資源構(gòu)成的多重性
實踐監(jiān)理人員實踐能力強、經(jīng)驗豐富,但是學歷相對比較低；高校畢業(yè)生實踐能力差，但是學歷高，理論性強；專業(yè)的管理人員和工程師級高技術人才。但大部分監(jiān)理人員的主干是學技術工程方面的人才，對法律和經(jīng)濟管理不了解.因此,人力資源具有一定的復雜性。
③監(jiān)理咨詢公司的人員結(jié)構(gòu)不合理
雖然現(xiàn)在通信項目工程企業(yè)在信息建設市場競爭日益激烈和國際大環(huán)境的影響下發(fā)展能迅速。但是由于人力資源分散，一些偏遠地區(qū)的人力資源評估相對落后,不能及時傳遞信息給那些人員，給高效管理人力資源帶來了很多的困難。
2.2.2通信工程企業(yè)監(jiān)理人力資源管理問題
①沒有對監(jiān)理人力資源管理高度重視。
只知道吸收人才，而不知道如何去培養(yǎng)人才，利用人才，使其更好的為企業(yè)工作服務，為企業(yè)創(chuàng)造價值。造成了人才流失，資源的浪費。從中可以看出企業(yè)領導到不重視人才的現(xiàn)象。
②缺乏專業(yè)性強的監(jiān)理人力資源人員
因為通信工程是國企單位，通信管理監(jiān)理人員仍受傳統(tǒng)的思想影響只是停留在整理檔案的過程中。有很多人是沒有經(jīng)過專業(yè)培訓，缺少專業(yè)知識的人。面對這種情況，現(xiàn)代企業(yè)必須有屬于自己的專業(yè)團隊。
2.3通信工程質(zhì)量管理現(xiàn)狀
隨著通信事業(yè)的發(fā)展，通訊網(wǎng)絡規(guī)模的迅速擴大，新技術的不斷涌現(xiàn) ，技術的層出不窮。對通信網(wǎng)絡的技術的安全性、可靠性、運行的穩(wěn)定性等方面提出了更高的要求。抓好進度的控制、質(zhì)量的控制、成本的控制和安全的控制已成為確保工程質(zhì)量最重要的事情。
2.3.1質(zhì)量預防成本 包括質(zhì)量費、獎勵費、情報費及質(zhì)量保障措施費等成本。
2.3.2質(zhì)量鑒定成本 工程設備，材料、半成品的質(zhì)量是否滿足所發(fā)生的費用。
2.3.3質(zhì)量損失成本 在建筑交工時不符合要求的折返工費。
3.一體化監(jiān)理體系的構(gòu)建
3.1一體化監(jiān)理定義
一體化監(jiān)理是指：通過項目總控模式，打通監(jiān)理工作層面的專業(yè) 壁壘，建立科學、規(guī)范、高效的全專業(yè)監(jiān)理制度和流程。將通信基站 建設過程中各個專業(yè)的工程計劃、進度和監(jiān)理工作有機結(jié)合，提高監(jiān) 理工作的全局性、前瞻性和高效性。確保各專業(yè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、緊密 銜接，提升各專業(yè)協(xié)同作業(yè)的效率和資源利用率，提高工程整體的實 施速度和工程質(zhì)量。
3.2一體化監(jiān)理的主要優(yōu)勢
3.2.1內(nèi)外部的組織協(xié)調(diào)更緊密
一體化監(jiān)理組織對外接口較多，尤其是工程內(nèi)部各專業(yè)之間的協(xié) 調(diào)均集中在一體化項目組織中。通過一體化監(jiān)理，逐步增強員工的綜 合服務、綜合協(xié)調(diào)能力與信心，能夠使工程的組織協(xié)調(diào)更加緊密。對 外方面，通過設置多個“a、b 角”和“實習員工”的培養(yǎng)方法，使原來的組織形式向一體化組織形式穩(wěn)步過渡，可以減輕外部人員安排 的協(xié)調(diào)壓力。
3.2.2 監(jiān)理內(nèi)部人員素質(zhì)提升
通過有效的培訓，建立服務質(zhì)量得到有效的提升。監(jiān)理人員通過 參加崗前培訓、新技術培訓、管理知識培訓，加強了自身對各專業(yè)知 識的學習，提升了監(jiān)理能力和水平。同時，通過一體化監(jiān)理隊伍內(nèi)部 的交流、學習，提升整個團隊的工作、學習積極性。
3.2.3 有利于儲備人才，提升人員利用率
當一體化監(jiān)理隊伍中員工的綜合能力、各種專業(yè)知識、管理協(xié)調(diào) 能力得到全面提升時，監(jiān)理企業(yè)在市場拓展過程中人員力量緊缺或調(diào) 動過程中出現(xiàn)的人員緊缺狀況可以得到緩解。一體化監(jiān)理實施后節(jié)約 了人員，可以實現(xiàn)高質(zhì)量的綜合項目管理，實現(xiàn)項目監(jiān)理的綜合水平 提高。此時，骨干人員穩(wěn)定、員工工作積極性高，業(yè)主反映良好。
3.2.4 一體化監(jiān)理的構(gòu)建要素
在駐地網(wǎng)一體化監(jiān)理模式中，監(jiān)理單位定位由原來的“單專業(yè)項目管理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙徽臼饺珜＞€流程的項目管理”，由原來“側(cè)重過程管理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙越K為的全過程全方位的目標管理”，為項目的實施提供全套解決方案，監(jiān)督項目實施。一體化監(jiān)理方作為項目解決方案的制訂者和實施者，需要承擔起整個項目的管理工作，將目標管理和過程管理并舉，既與建設方一起共同對項目最終目標負責，又要對項目的計劃、組織、實施和控制的全過程進行監(jiān)控和管理。
駐地網(wǎng)一體化監(jiān)理系統(tǒng)包括：管理團隊的組織架構(gòu)、職能分配、 責任分工、人員職責、制度、實施總控架構(gòu)、實施操作流程等要素。
4.結(jié)束語
通信技術突飛猛進的發(fā)展，通信工程項目監(jiān)理在工程項目中的地位越來越高。隨著經(jīng)濟一體化的發(fā)展，社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展迅速。對通信項目監(jiān)理人員的要求顯著提高，提高自身綜合素質(zhì)已成為通信工程項目監(jiān)理人員刻不容緩的任務，更是自己的責任。通信工程項目監(jiān)理的組織模式能達到一定水平，需要不斷地改善通信工程項目監(jiān)理工作上的不足之處，加大職業(yè)繼續(xù)教育以及發(fā)展的力度，培養(yǎng)出更多適合監(jiān)理業(yè)發(fā)展的一專多能的建設性人才。
參考文獻
1.洪軍.我國通信監(jiān)理的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢[J].電腦與電信.2007.(08)
1.落實基建一體化管理職責
按照南網(wǎng)基建一體化總體管理模式，建設管理單位的建設管理任務由各業(yè)主項目部承擔，原則上所有發(fā)電項目和10kV及以上的輸變電項目都要有明確的業(yè)主項目部進行建設管理。因此，按照電網(wǎng)公司對業(yè)主項目管理有關要求，成立了電網(wǎng)規(guī)劃建設領域一體化管理專項工作小組，負責落實南網(wǎng)公司、電網(wǎng)公司關于電網(wǎng)規(guī)劃建設管理一體化推進工作方案，確定重大問題的具體操作程序，負責審定各專業(yè)小組的工作計劃和推進工作所需人力、資金、物力的保障，以及協(xié)調(diào)各項工作統(tǒng)一按計劃開展。同時迅速成立業(yè)主項目部，明確了業(yè)主項目部工作職責，落實業(yè)主項目部管理人員的職責，并將基建一體化管理十二個方面的重點工作、進度及責任分工進行細化，分級負責，分口把關，以確保各項工作按節(jié)點有序推進。
2.深化宣貫工作，提高認識
什么是基建一體化？在南方電網(wǎng)公司“集團化管理模式、一體化管理制度，明晰各層級管理定位和管理關系，提升綜合經(jīng)營效益”的管理理念的指導下，逐步實現(xiàn)進度管理、技術管理、安全管理、質(zhì)量管理、造價管理、項目管理“六項管理”，以及信息系統(tǒng)、指標體系、作業(yè)標準、技術標準、管理制度、業(yè)務流程、組織架構(gòu)“七個一體化”，從而達到“向生產(chǎn)移交一個規(guī)范達標、綠色可靠、文檔齊全、零缺陷的基建工程”的目標。南網(wǎng)各省區(qū)業(yè)務高度相似，具有較大的穩(wěn)定性和可復制性，適合統(tǒng)一、規(guī)范的管理，這個特點決定了要把共性的管理要素集約起來，形成合力，提高全網(wǎng)的協(xié)同效應，從而提高整體的管理水平?？梢姡七M一體化管理是我們供電企業(yè)自身發(fā)展的現(xiàn)實需要。
3.面臨的機遇與挑戰(zhàn)
南網(wǎng)基建管控模式的轉(zhuǎn)變對我們地市供電局相關業(yè)務的發(fā)展方向、市場拓展、內(nèi)部管理等方面將產(chǎn)生重大而深遠的影響，面臨這些機遇與挑戰(zhàn)，我們要抓著這次結(jié)構(gòu)調(diào)整機遇，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)基建管理思念，不斷強化基建“六個管理”（項目管理、安全管理、質(zhì)量管理、造價管理、進度管理、技術管理），持續(xù)提升基建管理水平，提高我們地市供電局可持續(xù)發(fā)展能力。
3.1設計方面
2012年以前，南網(wǎng)總部之前并未涉及具體基建項目初步設計、施工圖設計及預算的評審與批復，相關職能屬于各省級電網(wǎng)公司。按“七+六”管理要求，南網(wǎng)基建部將負責220千伏及以上電網(wǎng)基建工程初步設計、施工圖預算評審及批復，各分子公司負責110千伏及以下電網(wǎng)建設工程初步設計、施工圖預算評審及批復，建設單位（業(yè)主項目部）負責組織審查施工圖設計。由此可見，隨著“七+六”管理工作的逐步推進，設計納入基建一體化管理，設計方案將嚴格執(zhí)行《南方電網(wǎng)標準設計細化方案》，有利于提高設計與施工的工程質(zhì)量，與此同時，設計人員將貫徹南網(wǎng)公司W(wǎng)HS質(zhì)量控制作業(yè)標準，按照規(guī)程、規(guī)范、技術標準和強制性條文進行設計，有利于杜絕因設計疏漏導致安全生產(chǎn)和質(zhì)量事故的發(fā)生。對我們地市供電局而言，無需過于擔心部分體制內(nèi)設計、施工、監(jiān)理企業(yè)對市場的影響，農(nóng)網(wǎng)、配網(wǎng)工程施工圖設計深度不夠、設計質(zhì)量不高的問題將能得到根本性的控制，扭轉(zhuǎn)過去存在因設計深度不夠而頻頻發(fā)生設計變更的情況。
3.2實施過程管理
目前由業(yè)主項目部代表建設單位對基建工程建設實施全過程管理，并按照電網(wǎng)公司的要求成立了業(yè)主項目部，每個工程指定項目經(jīng)理，樹立由項目經(jīng)理代表業(yè)主全程管理、協(xié)調(diào)，對安全、質(zhì)量、進度、造價負責的管理思路，并制定統(tǒng)一的項目部工作手冊。而2012年之前，各施工建設單位都有一套自己的管理制度，處于“各自為政”的狀態(tài)。在南方電網(wǎng)實施“一體化”的發(fā)展戰(zhàn)略之后，按照一體化的思路，在制度方面形成了A、B類制度。A類制度是總綱性的管理規(guī)定，要求各分公司直至各建設單位一貫到底嚴格執(zhí)行，B類制度則由網(wǎng)公司牽頭制定，根據(jù)各分省公司的實際情況不同，允許存在一定的差異。兩類制度之間的關系是A大于B，未來A將越來越大，這也是“一體化”管理制度上的思路。就建設單位而言，就是以執(zhí)行網(wǎng)公司一體化的各項制度為主，盡量少制定其他制度，在一個統(tǒng)一的標準下，逐步將各項工作規(guī)范統(tǒng)一起來，從而實現(xiàn)“一體化”的目標。目前業(yè)主項目部以一個管理制度，一個工作手冊為主，管理制度要求在實際工作中一貫到底，而工作手冊就相當于作業(yè)指導手冊。與以往業(yè)主大都只負責開工和投產(chǎn)這兩個環(huán)節(jié)，中間的施工過程則交由施工單位來安排的情況不同，業(yè)主主導不僅負責工程進度計劃，在一個基建項目建設之前，業(yè)主項目部要根據(jù)整個工程的情況做出一個系統(tǒng)策劃，還要跟進整個施工過程，實施過程管理。
3.3安全管理
從南網(wǎng)中長期規(guī)劃來講，貫徹一體化，重點還是要突出質(zhì)量安全，目前根據(jù)安全質(zhì)量部前段時間開展的安風體系的檢查情況來看，各公司基建系統(tǒng)安全生產(chǎn)風險管理體系的了解、認知、研究和應用等方面仍然存在較大欠缺，因此，我們地市供電局要以推進一體化管理為契機，進一步提高前瞻性，將安風體系建設作為一項重點列入工作計劃。一是加強安全質(zhì)量督查，提高規(guī)章制度的執(zhí)行力。成立由基建部、安監(jiān)部、縣供電公司、監(jiān)理單位、施工單位組成的“基建安全質(zhì)量督導組”，不定期對各施工作業(yè)現(xiàn)場進行安全檢查；二是加強基建項目施工安全風險及質(zhì)量控制，推行每周一次的業(yè)主項目部例會制度。要求各項目的施工負責人、監(jiān)理、設計人員參加會議。總結(jié)上周的施工安全風險控制及質(zhì)量控制的落實情況。分析本周施工的安全風險，制訂控制措施并落實到具體實施人員；三是開展崗前安全培訓。要對進入基建項目部的所有施工人員進行安全教育和安全考核。對進入項目部的所有施工人員進行安全教育。對參與電力工程項目建設的老職工、新學員，都要進行安全考核，考核合格后方能上崗。并要求各專業(yè)施工隊針對電力工程特點，分析工程的危險點、危險源，做好防護措施，并將此作為向職工進行安全交底的主要內(nèi)容，在作業(yè)面做出明顯標志，警示施工人員；四是嚴肅執(zhí)行各專業(yè)施工隊的站班交底工作。對重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必須簽字。堅持開展各專業(yè)施工隊的安全學習活動，讓職工深入學習安全管理規(guī)定及制度，學習事故案例，使每個職工始終牢記安全、保證安全，確保施工組織順利進行。
3.4工期管理
由于電網(wǎng)項目多、工期緊，影響基建項目進度的因素非常多，其中包括人為因素、材料設備因素、技術資金因素、自然因素、社會環(huán)境因素等等，暴露了工程建設中的前期工作不細，沒有做到依法建設等，針對以上難點，我局落實以南方電網(wǎng)公司一體化管理制度為中心，一是進一步細化工程工作計劃，將各項重點工作落實到位；二是前期工作按照一體化要求盡量做到規(guī)范，同時積極與政府溝通聯(lián)系，發(fā)揮政府主管能動性和強化縣局屬地管理的責任意識；三是加強城網(wǎng)前期工作，城網(wǎng)要與農(nóng)網(wǎng)一起共同開展；四是圍繞投資完成率、指標考核和設備投運率三大指標，認真研讀和吃透南網(wǎng)基建一體化管理的精神和內(nèi)涵，堅持“一加強三提高”電網(wǎng)建設思路，按一體化管理的模式開展工作，多從管理上認真總結(jié)經(jīng)驗，梳理存在的問題，思考有效的管理方式，按“業(yè)主項目部”管理模式，落實實施主體責任，建立績效考核機制，提出考核節(jié)點，加強對內(nèi)對外的考核，充分發(fā)揮各有關部門的作用，確保工程項目如期投運，全面完成全年電網(wǎng)建設投資計劃。
3.5質(zhì)量控制
近年來，電網(wǎng)建設工程任務繁重，面臨項目多，管理的重點往往放在了立項上和竣工決算上，放松了對中間建設過程的管理，對非代業(yè)主項目的安全、質(zhì)量、進度的監(jiān)督存在一些管理上的漏洞，南方電網(wǎng)公司基建一體化管理中增加了業(yè)主項目部的建設和基建工程質(zhì)量控制作業(yè)標準，更加注重基建工程的過程管理，極大提升了工程質(zhì)量。因此，我們地市供電公司應高度重視并組織重點落實已頒布實施的六項一體化作業(yè)標準（除業(yè)主項目部工作手冊外），這六項作業(yè)標準為：施工作業(yè)指導書；質(zhì)量控制作業(yè)標準；監(jiān)理典型表式；基建工程驗收標準；基建安全文明施工檢查評價標準表式；業(yè)主項目部工作手冊。注重精細化質(zhì)量管控，關鍵點監(jiān)控，實現(xiàn)管理向一體化、精益化轉(zhuǎn)變。
3.6人力資源方面
根據(jù)南網(wǎng)公司的要求，每個500千伏項目均應成立業(yè)主項目部，并對業(yè)主項目部的人員配置進行了嚴格要求，公司人力資源不足的問題日益加劇，人員配置不論從年齡還是從專業(yè)結(jié)構(gòu)上都已遠不能滿足需求。在整個公司系統(tǒng)內(nèi)，業(yè)主項目部人員短缺是一個普遍問題。此外，人員的專業(yè)結(jié)構(gòu)參差不齊以及對“一體化”的理解等方面存在的差異，也給一體化的推進帶來了一定的壓力。因此，在下階段的工作中，一是著力加強人才隊伍建設，通過組織培訓，培養(yǎng)一批熟悉管理制度，對安全、質(zhì)量、進度、造價眼光犀利的項目經(jīng)理，并逐步做到持證上崗；二是根據(jù)工程實施情況，完善對業(yè)主項目部的管理綜合考核評價制度，定期對各項目經(jīng)理和項目部進行考核，充分發(fā)揮業(yè)主項目部和參建施工、監(jiān)理單位工程管理人員的主觀能動性，提升電網(wǎng)建設人才支持能力。
總而言之，電網(wǎng)基建一體化無論是在基層還是南網(wǎng)公司層面都屬于摸著石頭過河，基建一體化模式的推行還需要一個慢慢理解與改進的過程，在這個過程中應該結(jié)合工作實際，提出基建工作思路，培養(yǎng)管理一體化管理技術人才，加強一體化管理模式等方面的改進策略，通過“七個一體化”管理基礎的構(gòu)建，不斷強化基建“六個管理”，持續(xù)提升基建管理水平。因此，各級基建人員要認識到電網(wǎng)基建一體化管理的積極作用，要有不懼困難的決心和信心，扎實工作，采取有效措施使其大力推行。 [科]
二、施工準備階段
作為任何一個建筑項目的機電總承包商，都必須同時具備過硬的專業(yè)水準以及足夠的綜合施工經(jīng)驗。不但要能夠漂亮完成分內(nèi)專業(yè)任務，還要能很好地組織統(tǒng)籌安排其他所有參與機電系統(tǒng)工程安裝的公司有條不紊地進行配合施工工作。特備是做好整個機電系統(tǒng)的規(guī)劃以及施工監(jiān)督很重要。對于整個系統(tǒng)內(nèi)部的參數(shù)設置校核，材料設備的選型優(yōu)化，各系統(tǒng)管線的流量、流速、溫度的控制，水泵、冷機、風機等設備的選擇參數(shù)，安裝的位置，施工的順序，等等方方面面都要進行詳盡的準備性規(guī)劃，講具體詳細的任務制定成本，發(fā)放到每個參與進來的機電專業(yè)公司手中，同時送到土建公司、甲方、監(jiān)理的手里進行備份。總承包商承擔了機電系統(tǒng)的核心部分，是整個系統(tǒng)中的重中之重，要盡職扮演帶頭人的作用，充分發(fā)揮自身的專業(yè)優(yōu)勢，晚上并深化所負責專業(yè)的深化設計，如各系統(tǒng)管道設備綜合支架體系的設計校核、綜合廊道、設備才呢過、各機房的專業(yè)施工詳圖的設計等等。在爭取圓滿完成本職工作的同時，也要承擔起從承包商的責任，組織指導非承包范圍內(nèi)的其他專業(yè)承包商完成本專業(yè)的深化設計，如自動化控制系統(tǒng)的深化、消防系統(tǒng)的深化，電路系統(tǒng)的深化，輸氣系統(tǒng)的深化，并組織進行方案審核?？偠灾?，機電系統(tǒng)的一體化的關鍵在于總承包商的發(fā)揮，在統(tǒng)籌討論各專業(yè)的設計圖的基礎上，進行設計的優(yōu)化，協(xié)調(diào)各專業(yè)的安裝標高、空間位置，減少系統(tǒng)的交叉放工情況，推進支架公用的問題，提升機電系統(tǒng)的實體美觀性、減少空間占用率。提升建筑的整體實效。
1.施工進行階段
在施工階段，各專業(yè)公司包括總承包商根據(jù)各自的具體任務，參考相應的圖紙以及詳細進程表，有條不紊地進行施工。因為機電系統(tǒng)的安裝過程是一個極其復雜的技術活，所以僅僅靠前期的準備是遠遠不夠的，所以有必要有總承包商成立一個施工調(diào)解組，負責施工期間個的施工監(jiān)督、調(diào)節(jié)，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，協(xié)調(diào)矛盾，同時保持與土建部門的緊密聯(lián)系，掌控現(xiàn)場的施工狀況，總領全局，承上啟下，上至土建總包、業(yè)主、監(jiān)理，下至個承包商，施工組。同時定時召開工作總結(jié)會議，總結(jié)之前工作，要求之后工作。總之，總要有良好的調(diào)控能力，控制機電系統(tǒng)的安裝施工過程能夠有條不紊地進行下去。
2.施工調(diào)試階段
在施工過程中，部分系統(tǒng)完成安裝后，首先先進行這個部分的調(diào)試，保證部分系統(tǒng)的運行參數(shù)達到要求后在進行；然后在機電系統(tǒng)整體完成安裝后，就要進行整體系統(tǒng)的調(diào)試。這些調(diào)試都需要總承包商進行組織，嚴格按照施工前的設計方案進行參數(shù)對比，保證系統(tǒng)各方面的運行參數(shù)達到要求，安全性能得到保障，表面裝飾完成后，方可確認系統(tǒng)完成安裝，可以交付。
中圖分類號：U415.1 文獻標識碼： A 文章編號：
隨著工業(yè)社會的發(fā)展，大約在20世紀80年代末期，西方國家開始對工業(yè)工程進行改革，將傳統(tǒng)的只注重車間層次的效率和數(shù)學方法的運用轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)的工程管理和溝通技巧的運用，并對傳統(tǒng)的工程管理教育專業(yè)進行了一定的改革，于是，現(xiàn)代工程管理的雛形開始出現(xiàn)。經(jīng)過了三十多年的發(fā)展，現(xiàn)代工程項目管理已得到了完善的發(fā)展，廣泛地運用在現(xiàn)代工程項目中。在現(xiàn)代工程中，工程監(jiān)理的職責也非常重要。工程監(jiān)理的出現(xiàn)是我國改革開放后結(jié)合我國國情出現(xiàn)的新型產(chǎn)業(yè)，是我國在工程建設領域中進行的一項重大改革。監(jiān)理的職責是在貫徹執(zhí)行國家有關法律、法規(guī)的前提下，促使甲、乙雙方簽定的工程承包合同得到全面履行。工程監(jiān)理主要控制著工程建設的投資、建設工期、以及工程質(zhì)量、安全管理、協(xié)調(diào)工程承建者與有關單位之間的工作關系。
目前，我國的工程一般都采用工程管理與監(jiān)理分開的方式，取得了矚目的成績。但是隨著現(xiàn)代工程的發(fā)展，工程管理、監(jiān)理人員水平參差不齊，工程監(jiān)理與管理在結(jié)合中也遇到了各種各樣的問題，這些問題的出現(xiàn)不同程度的制約著工程管理與監(jiān)理人員的發(fā)展，嚴重的時候甚至影響了工程項目的正常承建。近年來，政府也出臺了各種政策來鼓勵工程管理與監(jiān)理一體化，許多有實力的企業(yè)也在積極學習工程項目管理與監(jiān)理一體化。工程項目管理與監(jiān)理一體化運作是一種工程組織方式的時代潮流和科學發(fā)展方向，在工程項目的承建中，項目管理與監(jiān)理的一體化已成為工程改革的必由之路，對工程建設的發(fā)展將起著積極的作用。
一、工程項目管理與監(jiān)理的一體化運作模式實踐
1、項目概況：百舸新苑工程占地面積13.84公頃，總建筑面積26.4萬，共有28棟住宅樓和2座地下車庫，其中11層住宅9棟，15層住宅9棟，18層住宅11棟。該工程為泰州市海陵區(qū)集中安置小區(qū)，可安置2148戶住戶。該項目工期要求高，2009年12月25日開工，2011年6月28日完成竣工交付，參與單位多，協(xié)調(diào)工作量大。工作內(nèi)容涵蓋：辦理前期手續(xù)，招投標管理，合同管理，采購管理，項目實施階段、投資、進度、質(zhì)量、風險、溝通、安全控制、組織工程竣工驗收及各專項驗收、交付等全過程。該項目由海陵區(qū)政府委托我公司全過程項目管理，
在該項目上我公司采用了工程項目管理與監(jiān)理一體化運作服務模式。工程按期交付，小區(qū)內(nèi)80%住宅樓獲得泰州市優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)工程獎，并有一批獲得泰州市優(yōu)質(zhì)工程“梅蘭杯”獎，取得了較好的社會效益和經(jīng)濟效益。
2、項目管理監(jiān)理一體化運行模式組織機構(gòu)圖
3、項目管理監(jiān)理一體化運作模式特色
①項目經(jīng)理（總監(jiān)）為團隊最高負責人，在內(nèi)部管理和運作上實行一體化操作。統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮，指令清晰，執(zhí)行力強。
②各部門分工明確，職責清晰。嚴格按照項目管理流程運作，最大限度地整合人力、物力資源，降低運作成本。PM項目管理部在開工前，先后制定了《百舸新苑考核細則》、《質(zhì)量管理制度》、《進度管理制度》、《安全文明施工管理制度》、《道路保潔管理制度》、《生活區(qū)管理制度》、《工程款支付審核制度》、《保安管理制度》、《分包單位管理制度》、《項目經(jīng)理考核制度》等十多項管理制度，做到每個關口有制度約束，有些制度在工程招標時即納入招標文件中。每月還出一份《百舸新苑建設簡報》下發(fā)參建各方。制度的建設，使整個項目管理做到有章可循，有據(jù)可依，促進了管理規(guī)范化，上檔次，上臺階。
③從現(xiàn)場管理實踐看，項目管理與監(jiān)理人員一體化運作。監(jiān)理完全融入項目管理的組織體系，把自身以監(jiān)理工作中“監(jiān)工”的角色轉(zhuǎn)變到“項目管理”的地位上來，監(jiān)理成為項目管理的一個職能延伸，主要側(cè)重于施工現(xiàn)場的質(zhì)量和安全，向項目管理負責。
④監(jiān)理與項目管理之間信息暢通形成合力，項目管理與監(jiān)理人員人際充分溝通協(xié)商，確保了信息傳遞的及時性和有效性。在這個項目管理過程中，由PM部統(tǒng)一制定了百舸新苑工程“監(jiān)理日報”表式，由專業(yè)監(jiān)理將每天現(xiàn)場施工狀況，質(zhì)量、進度、安全文明施工現(xiàn)狀及需協(xié)調(diào)解決的問題統(tǒng)一納入到監(jiān)理日報中去，以便PM人員每天掌握現(xiàn)場動態(tài)，以便有目標進行及時協(xié)調(diào)，達到最快速度解決實際問題，提高了工作效率。
⑤項目管理的工作人員與監(jiān)理部專業(yè)監(jiān)理工程師均圍繞現(xiàn)場質(zhì)量與安全管控大要件，既有機結(jié)合又有所分工。項目管理工程師從設計上技術上要求的高度來控制相關工程的進展，而專業(yè)監(jiān)理工程師則從現(xiàn)場施工角度更加具體的實施管理并支持項目管理工程師的工作。從而實現(xiàn)項目管理與監(jiān)理無縫對接，充分利用和發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，更好地促進了現(xiàn)場質(zhì)量、安全、綜合管理。
⑥項目管理與監(jiān)理一體化運作，克服了多環(huán)節(jié)多口子管理的很多弊端，消除了互相扯皮，均不負責的局面，減輕了管理風險，做到聯(lián)動管理，既講究管理力度，更講求管理技巧，它是管理水平、管理效率和管理效能的全面體現(xiàn)，對促進項目管理的全局和整體性十分有效。
二、實施項目管理和監(jiān)理一體化運作過程體會。
1、目前絕大多數(shù)的監(jiān)理企業(yè)主要是承擔施工階段的的監(jiān)理服務，把監(jiān)理重點放在施工質(zhì)量控制和安全管理上，而從事一體化管理工作范圍則是向兩頭延伸。在前期協(xié)助業(yè)主完成政府審批手續(xù)及工程設計和管理，在后期完成系統(tǒng)聯(lián)調(diào)、竣工驗收、交付咨詢管理服務。
2、項目建設中耗力最大的是協(xié)調(diào)。單一的施工監(jiān)理難以勝任施工與設計，施工與采購的有效協(xié)調(diào)。解決了業(yè)主非工程專業(yè)人員管理工程項目的狀況，管理團隊承擔了大量的管理與協(xié)調(diào)工作，彌補了業(yè)主的局限性，提高了工作效率。
3、項目管理與監(jiān)理一體化動作，可以實現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置。在工作上可形成互補，避免了工作崗位重復設置。項目管理與監(jiān)理團隊分工明確，職責清晰，充分融合，高度統(tǒng)一，溝通順暢，信息共享，決策迅速，執(zhí)行力強。不僅能夠保證質(zhì)量、安全、進度，也能對工程的投資進行有效控制，業(yè)主可以節(jié)約管理成本，監(jiān)理公司也能提高收費，實現(xiàn)雙贏。
4、項目管理和監(jiān)理一體化運作，監(jiān)理由被動管理工作轉(zhuǎn)入主動管理，進度控制更直接，全面有效，從而能更快地找到設計，采購，施工及各方面平衡點、契合點，縮短磨合過程，保證工程按計劃完成。
長江航道工程企業(yè)的一體化貫標之路，是一條“學無止境、有待規(guī)范、完善、改進、創(chuàng)新”之路，其過程主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
一、突出重點，明確管理目標
（一）定方針，明職責，為企業(yè)管理創(chuàng)新夯實基礎
“沒有規(guī)矩、不成方圓”，貫標工作明確了航道工程企業(yè)管理方針是“顧客至上、以人為本、自然為本、持續(xù)改進”。管理方針的建立，為下步的企業(yè)管理創(chuàng)新夯實了基礎，貫標的方向也圍繞著管理方針展開。在此基礎上應明確企業(yè)各部門職責和各崗位工作標準，并將其納入到貫標體系文件當中，通過建立績效考評機制，初步形成“靠制度管人、按流程管事、照程序辦事”的工作氛圍，有效推進企業(yè)流程化、規(guī)范化、標準化管理水平。
（二）梳流程、排風險，為企業(yè)管理創(chuàng)新保駕護航
按照貫標的要求，應首先對管理體系建立過程中的危險源進行辨識。通過梳理流程、辨識危險源，使安全工作從幕后走向臺前，從事后處理變?yōu)轭A先控制，從部門職責變?yōu)槿珕T參與，從模糊概念變?yōu)榍猩韺嶋H，職業(yè)健康的理念也與和諧企業(yè)、科學發(fā)展、人以為本的思想真正融為一體，從源頭上采取控制措施，為企業(yè)和諧、穩(wěn)定、安全發(fā)展提供有力保障。
（三）抓重點、亮特色，為企業(yè)管理創(chuàng)新拓寬思路
在貫標工作的開展過程中，應力求抓重點、亮特色，制定標準、規(guī)范管理，加快現(xiàn)代航道工程企業(yè)的發(fā)展步伐，同時以貫標為抓手，為企業(yè)管理創(chuàng)新拓寬思路。企業(yè)應緊緊圍繞生產(chǎn)標準化、常態(tài)化的總體要求，著力解決標準化場地建設這個重點，努力構(gòu)建有航道特色的砼預制生產(chǎn)基地，并在“長江航道整治工程軟體排機制混凝土壓載塊施工工法”和“長江航道整治工程軟體排混凝土壓載塊質(zhì)量檢驗標準”基礎上，圍繞 “服務、高效、低成本”的總目標，形成一套完整的、規(guī)范的施工工程管理體系。
（四）建制度，嚴管理，有效提升主體應變能力
在全面深化企業(yè)主體應變能力建設工作中，應著力在優(yōu)化流程、明確標準和完善建章立制上下功夫，在章程、議事、考勤、工資、財務、績效、車輛、設備、生產(chǎn)管理等方面建立制度，從而為加強企業(yè)綜合管理、經(jīng)營管理、資金管理，資產(chǎn)管理等提供有效的制度保障。
（五）重細節(jié)，優(yōu)服務，展示有效率、負責任的社會形象
在細節(jié)上，要求企業(yè)員工做到“三有”：事前有計劃、事中有執(zhí)行、事后有反饋。
在服務上，各職能部門緊密圍繞在建項目，在工作中樹立為一線項目部服務的思想，對施工計劃、工期、責任人、出運計劃進行全程控制，在場地建設、設備維護、材料進場、預制件生產(chǎn)及養(yǎng)護、鉆芯取樣、送檢、檢測報告、出運、安全管理、客戶反饋等方面形成一整套的標準體系，充分展示良好的社會形象。
二、建立模式，努力管理創(chuàng)新
企業(yè)應結(jié)合自身實際情況，確立獨具航道工程特色的貫標管理模式。應注重以客戶為中心，實現(xiàn)由我為主向以流程要求為主轉(zhuǎn)變；注重企業(yè)職責的全面覆蓋，實現(xiàn)粗放管理向精細管理轉(zhuǎn)變；注重流程文件的適宜性，實現(xiàn)流程向全面對接轉(zhuǎn)變；注重以人為本，實現(xiàn)從要我貫標到我要貫標轉(zhuǎn)變；注重將貫標工作與信息技術的應用相結(jié)合，在企業(yè)內(nèi)部推行OA辦公自動化系統(tǒng)，實行全流程的痕跡化管理，實現(xiàn)低效落實向高效運作轉(zhuǎn)變；注重貫標考評與績效考核有機結(jié)合，實現(xiàn)從觸動管理向自覺執(zhí)行轉(zhuǎn)變；注重內(nèi)審工作，實現(xiàn)從事后防堵向事前預防轉(zhuǎn)變。
三、攻克難點，力求管理實效
一體化貫標工作千頭萬緒，怎樣做，從何做，重點做什么，關系到貫標工作的成 T躚解決好最關鍵的“人”的思想問題，把貫標理念迅速地為企業(yè)全體員工所理解和接受并執(zhí)行是關鍵。有二個難點需要關注：
（一）關注貫標工作中的思想統(tǒng)一問題
應首先加強對員工的培訓工作；二是注重對重點部門、重點崗位、重點環(huán)節(jié)的標準和流程統(tǒng)一；三是將工作重點放在抓好思想觀念的轉(zhuǎn)變上，注重宣傳引導，增強全局觀念、大局觀念的教育，消除思想上的抵觸情緒，逐漸將以前的經(jīng)驗化管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)闃藴驶摹⒐袒墓芾矸绞?。通過這些行之有效的工作，統(tǒng)一思想，端正態(tài)度，營造氛圍，在很大程度上消除畏難、應付、懷疑、否定的心理，充分認識到貫標工作是一項全員參與的重要工作，從而提高了執(zhí)行自覺性。
（二）關注貼近企業(yè)發(fā)展的實際問題
