時間：2023-06-26 10:18:41
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青年是一個民族和國家發(fā)達、興旺的希望，青年員工也是企業(yè)永葆活力、發(fā)展壯大的希望。筆者所在公司45歲以下員工占總員工數(shù)一半以上，全部為七零、八零后，最小的是1989年出生，其中近85%是企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部子女，30歲以下的全部為企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部子女，且全是獨生子女。關(guān)注和幫助青年員工發(fā)展和成才，如何讓他們?nèi)吮M其才，使他們成為公司的中堅力量，不管是對公司還是青年員工自己都是很重要的。
一、青年員工存在的問題
（一）個別青年員工存在的問題
筆者在本單位做了小范圍的統(tǒng)計分析，整體上青年員工思想活躍、思維豐富、頭腦靈活。但個別還是存在一些問題，雖然在大范圍不具代表性，一些結(jié)論還可能有失偏頗，但這些個別的問題或現(xiàn)象的存在，在一個小單位內(nèi)，對管理的負(fù)面影響就不僅僅是個體，而是影響一片。
1、由于筆者公司30歲以下員工全部是獨生子女，個別員工的特點就是“獨”，缺乏集體生活的經(jīng)驗，不懂得合作分享。 在單位仍以自我為中心，自私、冷漠、吃不得虧，會為扣發(fā)2元錢獎金找領(lǐng)導(dǎo)要說法。生活上受長輩過度照顧和過度保護、養(yǎng)尊處優(yōu)，與他人的溝通能力相對不足，不善于正確處理人際關(guān)系，個別還不同程度存在驕嬌二氣。工作上個別在“要我做”的階段，沒有完成從“要我做”到“我要做”的轉(zhuǎn)變，工作主動性差，就是通俗說的“懶”。
2、由于近85%系企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部子女，家庭經(jīng)濟物質(zhì)條件相對較穩(wěn)定優(yōu)越，青年員工個人負(fù)擔(dān)壓力小或基本沒有負(fù)擔(dān)，個別人進取心不強，工作中比奉獻不足，比享受有余。在系統(tǒng)內(nèi)部社會關(guān)系復(fù)雜，有時可能會給單位制度執(zhí)行及日常管理帶來負(fù)面影響。
3、筆者單位45歲以下青年員工又以1976年后出生的為主，成長工作在改革開放的新時代，正處于社會整體的進步與上升期，相對于父輩來講，他們是在順境中成長的一代人，是社會福利的占有者和享受著。正因如此，個別青年員工經(jīng)不住工作和情感上的挫折，不能有效接受同事的意見和單位領(lǐng)導(dǎo)的批評。
（二）普遍缺乏個人職業(yè)規(guī)劃
經(jīng)筆者與員工個別訪談交流，青年員工普遍沒有分析個人自身情況以及眼前的機遇和制約因素，沒有為自己確立職業(yè)目標(biāo)、發(fā)展計劃、教育計劃等，更沒有為自己實現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)而確定行動方向、行動時間和行動方案，筆者日常接觸的很多青年人從來沒有想過要做一份個人的職業(yè)生涯規(guī)劃。近85%的企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部子女是繼承上輩的工作性質(zhì)而傳承職業(yè)，從小學(xué)到大學(xué)繼而工作都是既定路線，員工個人，沒有突破，這既是好事，又不一定是好事。所以，他們大都被動地等待命運的安排，從不主動去計劃、經(jīng)營和努力把握自己的工作與生活，認(rèn)為“人的命，天注定。”
由于每個人的成長環(huán)境、個性類型、學(xué)歷水平、能力差異以及對成功評價的標(biāo)準(zhǔn)等等不盡相同，所以不同人對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃也一定不會相同。個人職業(yè)生涯規(guī)劃是個性化的發(fā)展藍圖，別人，無論是單位領(lǐng)導(dǎo)還是父母朋友不能把既定的職業(yè)生涯繪畫強加在個人身上，只能幫助其成長從而實現(xiàn)個人規(guī)劃。要清楚地意識到，職業(yè)生涯對自己有限的人生是非常重要，要堅信機會與成功是給予有準(zhǔn)備人。
二、青年員工的新特點
1、思想活躍。青年員工特別80后這一代新人，他們生活在思想解放和文化多元的社會，受到各種思潮的影響，思想活躍，富有激情，敢說敢做。在他們表現(xiàn)為積極的一面的同時，也表現(xiàn)出對政治的關(guān)心不再是人生的重要標(biāo)準(zhǔn)，對不合乎自己意圖的意見，對單位的要求以及思想工作雖不當(dāng)面反對，但往往聽不進去甚至出現(xiàn)逆反態(tài)度。
2、思維豐富。青年員工成長在全球化、信息化時代，網(wǎng)絡(luò)改變了他們的觀念、思維和表達方式，成天手機不離手，就處于“不出門全知天下事”的龐大信息網(wǎng)絡(luò)社會之中，使思維方式與過去發(fā)生了根本的變化，對于很多問題的認(rèn)識日趨分散和多向，多視角的想象力更為豐富，個人隱私的要求也更為強烈。
3、關(guān)心自我。筆者單位青年員工大全是家庭中的獨生“嬌子”，從家門、校門到參加工作，長期在一種系統(tǒng)內(nèi)相對封閉的學(xué)習(xí)和生活環(huán)境之中，形成了不同的個人愛好，甚至養(yǎng)成了以自我為中心的個性特征，習(xí)慣于從家庭與企業(yè)中獲取，追求時尚、享受生活，不諱言對財富的向往。這種個性不可避免地帶到生活和工作當(dāng)中。
三、對青年員工的成長建議
1、逐步形成良好的生活與工作習(xí)慣。
青年人生活務(wù)必有規(guī)律，生活方式科學(xué)合理，力戒慵懶，力除怠墮，這是形成良好的生活與工作習(xí)慣，提高個人素質(zhì)起碼的態(tài)度和行動。若果一個青年員工上網(wǎng)成癮、慵懶成性，沒有健康的意識形態(tài)和工作熱忱，是很難在工作中有所表現(xiàn)的。因此，要培養(yǎng)一種好的思維方式和健康的意識形態(tài)，好的思維方式是干好工作的有利條件，昂揚的精神面貌能夠煥發(fā)出極大的工作熱忱。
2、具備組織紀(jì)律觀念和集體榮譽感。
一個人是生活工作在組織中，要知道一個沒有組織觀念的人是不會受歡迎的。在一個組織里，要積極為組織出力，如果是“小事不愿做，大事做不了”，抱著混日子的態(tài)度來對待工作、學(xué)習(xí)和生活。這樣連最基礎(chǔ)的愛崗敬業(yè)精神都沒有了，試想組織里面的成員怎么看待你，如果這樣的員工多了，集體榮譽又何來？所以具備組織紀(jì)律觀念和集體榮譽感是非常重要的。
3、逐步樹立正確人生觀與價值觀。
青年員工特別是剛參加工作的同志，在學(xué)校里呆久了，出來對很多事情可能看不慣、想不通，這是正常的，但是要盡快適應(yīng)社會，要有良好的心態(tài)，如果心態(tài)不好，老覺得有人在跟他過不去，容易形成惡性循環(huán)，這樣對自己和周圍的同事都不利，俗話說“不是社會適應(yīng)你、而是你要適應(yīng)社會”。
年輕人要用變化的眼光看問題，正如哲人所說“人不可能兩次踏入同一條河流'”，不同的時間、不同的環(huán)境，人也變了，河流也不是那條河了。辯證的看待問題，有好的平和的心態(tài)，敗不餒勝不驕，自強不息，看得開、識局大，胸懷寬廣，這樣就是一種良性循環(huán)，就會逐步樹立正確的人生觀和價值觀，就會早日成才。
四、對青年員工的管理思考
1、加強對青年員工有針對性的培訓(xùn)。
目前筆者所在企業(yè)對員工培訓(xùn)在進行探索，雖然做了員工培訓(xùn)需求調(diào)查，編制了單位的培訓(xùn)矩陣，但培訓(xùn)缺乏正確的價值理念和指導(dǎo)思想，缺乏系統(tǒng)、健全的培訓(xùn)體系，致使培訓(xùn)沒有達到理想效果。筆者認(rèn)為對員工培訓(xùn)特別是青年員工的培訓(xùn)重在系統(tǒng)的技能培訓(xùn)，如全員參與的技能比賽就是很好的舉措，不僅能提高工作的效率和質(zhì)量，也提升了員工的信心。培訓(xùn)要可通過由業(yè)績突出的青年員工介紹經(jīng)驗等方式，激勵員工相互競爭，既有針對性地解決員工工作中遇到的問題，又使員工在競爭中正確認(rèn)識自身的優(yōu)勢和面臨的挑戰(zhàn)，以明確奮斗目標(biāo)。
2、持續(xù)關(guān)心青年員工的工作與成長。
就筆者公司來說，對于今年新入職的大學(xué)生，單位解決有一年的住宿，中午在公司食堂就餐，這就解決了吃飯問題。人力管理部門還給大學(xué)生一年轉(zhuǎn)正實習(xí)期的論文學(xué)習(xí)交流導(dǎo)師，近幾年還將骨干青年員工提拔到基層單位領(lǐng)導(dǎo)崗位。同時，要發(fā)揮工會、共青團作用，組織青年聯(lián)誼活動等有益的集體活動，這讓青年員工感受組織的溫暖。
3、對青年員工仍然要嚴(yán)格管理。
關(guān)注青年員工的發(fā)展，要建立完善的獎懲制度，俗話講“寬是害、嚴(yán)是愛”，該獎得獎、該罰的罰，對青年員工不能放任自留，在關(guān)心關(guān)愛的同時，要嚴(yán)格管理、嚴(yán)格要求，在公司內(nèi)部制度面前不分老中青一視同仁，對工作中的錯誤和疏漏要及時指出，如用指紋打卡機管理勞動紀(jì)律等，使青年員工形成良好的習(xí)慣。
4、樹立良好的企業(yè)文化。
所謂員工的績效管理是指在企業(yè)中對員工實行績效考核?？冃Э己送ǔＲ卜Q為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一。業(yè)績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。
一、企業(yè)內(nèi)員工績效管理的難點
企業(yè)發(fā)展歸根到底是人才的競爭和發(fā)展，如何改變傳統(tǒng)的思維模式和行為方式，加強責(zé)任意識，塑造職業(yè)行為，努力為員工提供一個公平的績效管理平臺，讓員工通過考評，改進績效，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的外部環(huán)境，鼓勵員工規(guī)劃好自身的職業(yè)生涯，實現(xiàn)個人的自我發(fā)展是企業(yè)績效考核管理需要思考的重點。企業(yè)處于快速發(fā)展的時期，地域多元化，管理模式復(fù)雜化；同時，面臨80后和90后個性化員工團隊，如何科學(xué)有效的實施績效管理，需要引發(fā)我們深度思考。職能部門和生產(chǎn)部門員工工作性質(zhì)決定考核側(cè)重點不一樣，但考核指標(biāo)中定性和定量指標(biāo)的不均衡容易引發(fā)矛盾。同時，在企業(yè)內(nèi)部大多數(shù)崗位采取團隊合作方式，為不影響團隊團結(jié)，部分員工績效等級存在輪流坐莊的現(xiàn)象等等問題，如何做到公平公正，使績效管理目標(biāo)分解、量化和考核科學(xué)有序，是企業(yè)員工績效管理的難點。
績效管理是一把雙刃劍，企業(yè)內(nèi)員工績效管理問題各不相同，筆者就本企業(yè)員工考核指標(biāo)合理設(shè)計和績效管理的有效溝通兩方面針對性提出幾點思考。
二、員工績效管理指標(biāo)設(shè)計的合理性
現(xiàn)階段多數(shù)單位和部門著重于員工年度考核，忽視員工月度考核；著重結(jié)果監(jiān)控，忽視過程監(jiān)控。對于不同層級和崗位的員工，績效管理方式側(cè)重點應(yīng)不一樣，員工考核指標(biāo)設(shè)計才能更科學(xué)合理。
1.區(qū)分崗位工作性質(zhì)
中國人民大學(xué)李剛博士在其《組織的進化》一書中提出：創(chuàng)新性和模仿性是組織的兩種基本性質(zhì)，與此對應(yīng)，組織的管理元素也分為兩種基本類型：創(chuàng)新性管理元素和模仿性管理元素。創(chuàng)新性管理元素與模仿性管理元素循環(huán)組合，構(gòu)成團隊制、首席制、集體制和諸侯制的管理架構(gòu)，分別代表組織的不同進化階段。同時提到對員工的考核要區(qū)分創(chuàng)造性工作和模仿性工作，采用不同的考核方式進行激勵。籠統(tǒng)地講，創(chuàng)新性的工作任務(wù)是做出決策和創(chuàng)建規(guī)則，憑自選動作完成；而模仿性工作任務(wù)是執(zhí)行決策和規(guī)則，憑借規(guī)定動作完成。創(chuàng)新性工作的屬性是充滿了變化，易于失去控制，易于引發(fā)參與員工的正面情緒，該工作的目的是創(chuàng)造新型業(yè)務(wù)，具備投入大于產(chǎn)出的特點；模仿性工作的屬性是模式固定，易于陷入僵化，易于引發(fā)參與員工的負(fù)面情緒，該工作的目的是通過不斷擴張?zhí)幱诳煽貭顟B(tài)的業(yè)務(wù)規(guī)模來創(chuàng)造效益，具備產(chǎn)出大于收入的特點。
電力企業(yè)無論是發(fā)電還是供電企業(yè)，都具有標(biāo)準(zhǔn)化程度高、規(guī)模效益明顯的特點。按照組織進化理論，電力企業(yè)具有模仿性基因高度發(fā)達的特點，其組織架構(gòu)和人力資源管理適合盛世階段的集體制，即組織內(nèi)的上、下級都應(yīng)以模仿性的工作為主。當(dāng)然，電力企業(yè)的誕生、發(fā)展、壯大過程也是符合組織進化理論。如當(dāng)一家新電廠的籌建階段，可能面臨著土建、機電安裝并存的局面，工作千頭萬緒，可以認(rèn)為該單位此時處于亂世、萌芽階段，需要所有上級和下級員工發(fā)揮主觀能動性，積極與建設(shè)安裝單位實施對接，以實現(xiàn)“建管結(jié)合、無縫交接”的理想境界；當(dāng)機組發(fā)電投產(chǎn)，電廠進入穩(wěn)定的團隊或盛世階段，應(yīng)充分發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的優(yōu)勢，利用制度管事、管人，績效考核指標(biāo)也盡量以預(yù)算量化的形式為主，如發(fā)電量、利潤、成本控制指標(biāo)等。
通常我們沒有按照工作分類進行員工考核，基本都是未達到月度或年度指標(biāo)的全部扣罰。實則不然，在生產(chǎn)部門大多數(shù)從事的是模仿性工作，有規(guī)范的流程可循，有明確的操作指南指引，屬于模式固化的重復(fù)性工作。按照組織進化理論，模仿性工作需要嚴(yán)格監(jiān)管，處罰驅(qū)動，無過便是功，注重過程監(jiān)控。而創(chuàng)新工作未有固定模式和規(guī)定動作，需要憑借創(chuàng)新意識完成，具有一定開拓性質(zhì)的工作，科技創(chuàng)新或部分職能部門存在此類工作。需注重結(jié)果監(jiān)控，以正向激勵為主，完成或超出指標(biāo)要獎勵。創(chuàng)新性和模仿性工作并不是一成不變的，它是循環(huán)罔替，周而復(fù)始。其中，諸侯制篩選出最有效的自選動作，團隊制開發(fā)全套的有效自選動作，首席制將有效自選動作轉(zhuǎn)化為規(guī)定動作，集體制復(fù)制和遺傳規(guī)定動作。
如果能理清模仿性和創(chuàng)新性工作，設(shè)計員工績效管理指標(biāo)則更有針對性。模仿性工作考核以過程考核為主，定量考核為主?？己四繕?biāo)應(yīng)明確清晰，將年度考核指標(biāo)分解到月度，及時監(jiān)控。比如運行崗位多屬于模仿性工作。創(chuàng)新性工作考核以結(jié)果考核為主，關(guān)注進步，考核目標(biāo)時間跨度可與任務(wù)時間一致。比如人力資源部對人才開發(fā)的創(chuàng)新則屬于創(chuàng)新性工作。由于生產(chǎn)單位基層員工多數(shù)從事模仿性工作，其績效考核要強調(diào)過程監(jiān)控，關(guān)注上下級的目標(biāo)關(guān)聯(lián)，同時上下級之間需進行有效的溝通，形成壓力傳遞機制。實際工作中，部分員工的創(chuàng)新性和模仿性工作常常出現(xiàn)混合現(xiàn)象，以部門生產(chǎn)骨干為例，完成重點技術(shù)研究項目和日常歲修工作均為重要任務(wù)，但考核需區(qū)別對待。日常歲修工作納入月度考核，注重過程監(jiān)控，而完成重點技術(shù)研究項目則列入年度考核，注重結(jié)果考核，根據(jù)完成效果及時給與獎勵。
針對不同組織結(jié)構(gòu)，需采取不同的考核方式，具體見表1。我們需依據(jù)企業(yè)內(nèi)崗位組織結(jié)構(gòu)特點，按照考核方式設(shè)計具體的考核指標(biāo)。
表1
從觀察員工情緒變化中
抓好行為動態(tài)管理
“情緒”是一個人心理變化的晴雨表、計量器，每個人都有自己的“喜怒哀樂”，生活中各種各樣的狀況都可能發(fā)生。逢到喜事需冷靜，遇到困難莫嘆氣。人往往會受到挫折，容易產(chǎn)生不良情緒，把怨氣帶到崗位上，這不僅影響工作質(zhì)量，而且也有可能造成業(yè)務(wù)差錯事故。筆者曾對所在派駐行去年以來臨柜出現(xiàn)差錯事故進行過統(tǒng)計調(diào)查，發(fā)現(xiàn)80%都是在員工情緒低落，心情不愉快，家中有事的情況下而發(fā)生的。同時從近年來銀行業(yè)金融機構(gòu)發(fā)生的案件來看，許多案件發(fā)生前涉案人員往往思想變化較大，精神恍惚，情緒反常。因此，作為基層機構(gòu)負(fù)責(zé)人，對此要準(zhǔn)確判斷，保持高度警惕，應(yīng)當(dāng)通過面對面交流和察言觀色，加強同員工溝通，及時掌握員工的思想動態(tài)。特別是基層機構(gòu)的營業(yè)主管、風(fēng)險經(jīng)理、紀(jì)檢特派員、網(wǎng)點經(jīng)理、柜員主管等有權(quán)檢查人，對員工更是要密切注意，一旦發(fā)現(xiàn)苗頭，要及時報告，對情緒特別反常的員工要及時采取果斷措施，做好防范工作。
從觀察員工的交往中
抓好行為動態(tài)管理
每個人都有自己的生活圈、社會圈、活動圈，不同的興趣愛好有不同的生活追求，必然產(chǎn)生不同的社交范圍。有的員工對同事，對組織說話辦事都比較謹(jǐn)慎，甚至采取防人之心不可無的辦法，辦什么事，說什么話都留一手，但往往在“朋友”面前，在酒桌上以心相告，直言不諱。為此，關(guān)注員工的社交圈情況，也是一種工作方法，必要時以朋友身份與員工溝通交流, 可能效果會更隹。因此從觀察員工的交往中抓好行為動態(tài)管理也是十分重要的一環(huán)。
從家庭走訪中
觀察員工抓好行為動態(tài)管理
家庭是人生的一個重要部分，對員工家庭進行走訪是了解和掌握員工八小時以外活動情況的重要途徑。去年，我行執(zhí)行市分行“員工家訪”工作要求，對所在行員工進行了一次全面家訪，支行參與家訪的管理崗位人員得出了一致的認(rèn)識：在單位思想進步、工作積極的員工其家庭都是溫馨和睦的，他們是得到家庭的支持和理解，才做出了好的業(yè)績。同時家庭的影響還可有效增強其戰(zhàn)勝挫折和抵御風(fēng)險的防范能力。同樣，對問題比較多，思想顧慮比較重的員工，也可通過家訪從而對員工的行為動態(tài)有一個更加清晰，全面的了解，這對分析其思想動態(tài)是非常有幫助的。
從談心談話中
觀察員工抓好行為動態(tài)管理
談心談話制度是近年來上級行對紀(jì)檢監(jiān)察特派員以及監(jiān)管機構(gòu)對基層負(fù)責(zé)人的工作要求。從執(zhí)行情況來看，我們認(rèn)為通過談心談話，可以及時了解員工在想什么，做什么，有什么困難需求，從而有效掌握員工的思想動態(tài)，同時經(jīng)常性的，平等的，不拘形式的談話溝通，有助于增加上下級，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的情感交流，對于各項工作開展都是十分有益的。通過談心可以及時幫助解決員工的實際困難，及時疏通和解開員工的思想疙瘩，從而化解員工的思想矛盾，對啟發(fā)員工積極向上，努力工作具有十分重要的意義。
從觀察員工工作表現(xiàn)中
抓好員工行為動態(tài)
人的一切行為都是受思想支配的，員工的工作表現(xiàn)當(dāng)然也不例外。通過觀察員工的工作表現(xiàn)變化，可以發(fā)現(xiàn)員工思想動態(tài)是正確的，積極的，還是反面的，消極的。因此，細心觀察員工的工作表現(xiàn)，也是掌握員工行為動態(tài)的重要方面。作為基層機構(gòu)各級管理人員應(yīng)該密切關(guān)注員工的工作表現(xiàn)，一旦發(fā)現(xiàn)員工有什么異常，要及時摸清來龍去脈，分析根源，以便對癥下藥，做好員工的思想工作，以防止出現(xiàn)意外事故發(fā)生。
從觀察員工舉止言談中
（一）新生代員工的概念
新生代一詞來源于地質(zhì)學(xué)。指的是地球從數(shù)萬年前到今天的第5個地質(zhì)時代，這是地球最新的一個地質(zhì)時代。將之對比與人類，主要指的是1980年之后出生的群體。首先，由于這一代人是與計算機同期成長起來的，因此又有西方學(xué)者稱新生代為Y代。還有一些學(xué)者將這一時代人稱為嬰兒潮時代人的孩子。目前中國的學(xué)者對新生代的界定還沒有很明確，國內(nèi)的學(xué)者一般認(rèn)為新生代指的是1980年以后出生的群體，也稱之為80后。他們趕上了中國成立以來，改革最深刻、發(fā)展最穩(wěn)定的黃金時代，且多為獨生子女。80后一詞，最初用以特指1980年到1989年出生的作家，隨后被廣泛運用。目前來看，根據(jù)政治背景、群體特征來看，這一劃分基本科學(xué)。
（二）新生代員工的特點
由于成長背景的不同，他們和上一階段的人們無論從價值觀、世界觀、生活經(jīng)歷和工作目的等各個方面，均存在很大差別。
1.個體特性
首先，新生代群體的價值觀是多元化的。我國的政治改革始于1978年，新生代就是在政治改革中成長起來的，既沒有經(jīng)歷過戰(zhàn)爭時代，伴隨著政治的改革，社會逐漸民主，使新生代們形成一種追求平等、公平、民主的特征。與上一輩人追求奉獻、不求回報的價值觀相比，新生代全然不同，他們在工作中敢于爭取自己的利益，也更加的熱愛物質(zhì)生活。其次，新生代們的自我意識比較高。由于新生代群體趕上了計劃生育的浪潮，大多數(shù)新生代都是獨生子女，在成長過程中深受整個家庭的溺愛。這種生長環(huán)境使他們在成長過程中習(xí)慣以自己為中心，從自己的角度考慮問題，而不懂得照顧別人的感受。最后，新生代們的創(chuàng)新意識比較高。由于新生代群體正好處于科技迅速發(fā)展的時代，隨著互聯(lián)網(wǎng)進入生活，人們能接受到的知識呈現(xiàn)爆炸式的增長。比之上一代的群體，他們可以更加快捷地獲取知識和信息。這使他們視野較為開闊，敢于面對挑戰(zhàn)，樂于面對新鮮事物，想法大膽，思維創(chuàng)新。
2.工作特性
首先，新生代員工們較為重視自身的職業(yè)發(fā)展前景。隨著每年應(yīng)屆生人數(shù)的增多，就業(yè)越來越困難。面對這種情況，新生代的員工更希望通過各種方式來提高自己的核心競爭能力。特別是對于一些自我意識較強的員工，他們更注重自己的價值是否可以在這份工作中展現(xiàn)出來，是否可以對自己有所鍛煉，這使他們比上一輩的員工進取心更強，工作中更加積極向上。其次，新生代員工們的創(chuàng)新能力比較強。新生代們成長于一個寬松、民主的環(huán)境之中，使他們不喜歡循規(guī)蹈矩的工作，而希望憑借新技術(shù)、新知識從事一份更有挑戰(zhàn)和趣味的任務(wù)。因此，在工作中，他們經(jīng)常可以突破傳統(tǒng)的工作模式，不斷推陳出新，高效率地完成工作。再次，新生代員工的職業(yè)理想更加多元。在上一輩的工作中，受到計劃經(jīng)濟的影響，員工幾乎不能自主選擇就業(yè)方向，并且就業(yè)職位也很少。但隨著改革開放的發(fā)展，越來越多各種各樣的職位涌現(xiàn)出來，新生代們在選擇就業(yè)職位時，更注重的是自己的興趣，而不在局限于公眾所熟悉的公務(wù)員、老師等等。最后，新生代們的等級觀念較為薄弱。相比于上一輩的員工，新生代們更討厭傳統(tǒng)的等級制度，而傾向于一種平等、民主的交流方式。他們不再迷信權(quán)威，也不會因為等級的高低而盲目聽從上級的指揮，甚至敢于挑戰(zhàn)權(quán)威。在工作中，他們更希望被平等的尊重，更喜歡和能力相同的人一起協(xié)作完成挑戰(zhàn)。
二、企業(yè)新生代員工管理的現(xiàn)狀
（一）管理現(xiàn)狀
根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，目前新生代員工已經(jīng)占據(jù)企業(yè)總員工數(shù)目的40%以上，一部分員工已經(jīng)處于重要的管理或技術(shù)崗位。但據(jù)前文所述，新生代員工和上一輩員工在工作特征上存在較大差異，這么多新生代員工的加入，對企業(yè)現(xiàn)有的管理模式提出了很大的挑戰(zhàn)。很多理念先進的企業(yè)已經(jīng)意識到了這個問題，對企業(yè)的管理方式進行適當(dāng)調(diào)整，并針對性結(jié)合新生代員工的特性，在對員工的自我價值、職業(yè)發(fā)展、薪酬激勵和企業(yè)文化等方面做出了調(diào)整。比如海爾集團，提出了以人為本的管理方式，針對每個入職的員工制定不同的培訓(xùn)計劃于激勵策略。麥當(dāng)勞公司，則構(gòu)建起了一個企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)聊天平臺，用以加強每個員工、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通，方便員工及時反饋意見建議給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。萬科集團針對企業(yè)新生代員工過多的現(xiàn)狀，將新生代員工稱之為新動力，為每一個新入職的員工量身定制一個系統(tǒng)培訓(xùn)，一方面教育員工樹立起企業(yè)文化，一方面使員工完成從學(xué)生到社會人的轉(zhuǎn)變，使員工了解自己所處崗位的職業(yè)技能需求。但是，上述只是極個別具有前沿意識的企業(yè)所進行的改革，目前大多數(shù)企業(yè)管理者雖然意識到新生代員工和上一輩員工存在區(qū)別，但并沒有重視起對新生代員工的管理。他們對新生代的員工仍是使用傳統(tǒng)的控制、命令式的管理模式，管理成效差了也只是抱怨和批評，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)各種各樣的問題。比如富士康公司，去年頻發(fā)的員工跳樓案件，就是沒有考慮到新生代員工的心理因素。根據(jù)新聞報道，在富士康工作的員工必須簽訂自愿加班的協(xié)議，如果辭職需要支付非常高的違約金。但由于員工受教育水平的提高，員工更渴望一份體面、自由的工作。當(dāng)這些員工面臨加班多、壓力大、工資低，卻又無法解決時，才會選擇跳樓。究其原因，也是因為富士康一直采用過去那種半軍事化的管理模式，使在自由、民主里成長起來的新生代們完全不能適應(yīng)。
（二）存在的問題
1.對員工存在偏見
從社會對80后的評論就可以看出，社會對新生代們往往持有負(fù)面的看法，最常見的比如“垮掉的一代”“叛逆的一代”等等。企業(yè)對新生代們也一直存在一些偏見。他們雖然認(rèn)可新生代們的創(chuàng)新性、學(xué)習(xí)能力、工作積極性等特點，但他們也普遍認(rèn)為新生代們不能吃苦、自我意識太高不能合作、抗挫折能力較差、缺少責(zé)任心等。導(dǎo)致在用人時，不能全面信任，縮手縮腳，不能放權(quán)。
2.管理模式傳統(tǒng)化
目前多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在管理企業(yè)員工時，不重視新生代員工的個人需求，而是簡單的依靠傳統(tǒng)的程序化手段來對員工進行管理。就像上文提到的富士康，就是最典型的管理模式傳統(tǒng)化的例子。這使企業(yè)管理不理想，人才流失大，很難留住高技術(shù)人才。
3.企業(yè)不重視員工的職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)
目前企業(yè)對員工的入職培訓(xùn)，還大多數(shù)只注重員工在工作中需要用到的技能，也就是需要用什么教什么，雖然這樣比較速成，但缺少對員工發(fā)展的長遠性。此外，在培訓(xùn)過程中多以授課為主，在短時間內(nèi)給員工灌輸較多陌生的理論知識，又沒有動手實踐或觀摩，以至于員工很難吸收知識。在職業(yè)發(fā)展方面，由于對員工進行職業(yè)規(guī)劃是一個較為長期的投資，在短時間能看不到成效。許多企業(yè)都只重視管理，而輕視對員工職業(yè)的規(guī)劃。根據(jù)調(diào)查顯示，對新生代員工而言，當(dāng)一個企業(yè)無法滿足其對自身的成長要求時，則會選擇義無反顧的跳槽。
4.企業(yè)對員工激勵方式單一
企業(yè)在對員工進行激勵時，過多的強調(diào)了物質(zhì)獎勵，這種獎勵對于追求對自我價值認(rèn)同的新生代員工來說，已經(jīng)無法滿足他們的需求。但目前企業(yè)仍是認(rèn)為只有物質(zhì)才可以留住人才，使多數(shù)企業(yè)仍是單純的以工資、獎金等方式對員工進行獎勵。甚至有些企業(yè)仍采用大鍋飯的獎勵措施，對員工建立采用平均分配的方式，而沒有與工作能力聯(lián)系起來，使一些具有特殊貢獻或者能力較高的員工得不到應(yīng)得的回報。這種現(xiàn)象導(dǎo)致這些新生代員工們選擇跳槽，剩余的員工則無奈認(rèn)同這種，久而久之就形成了消極怠工的態(tài)度，極大降低了員工對企業(yè)的認(rèn)同感。
（三）對企業(yè)新生代員工管理建議
1.堅持以人為本進行管理
首先要充分認(rèn)識到員工的重要性，只有以人為本進行管理，才可以充分調(diào)用起員工的工作積極性。企業(yè)在管理過程中，需尊重新生代員工的個性特征，可以設(shè)置專門負(fù)責(zé)關(guān)懷員工、管理員工心理的部門或機構(gòu)；重視員工的健康，定期請醫(yī)生講授健康知識，在企業(yè)內(nèi)部提供健身設(shè)施或給員工撥付健身費用等。
2.改變激勵策略
對新生代員工的管理還要改變固有的只使用物質(zhì)激勵的策略，而實施個性化的目標(biāo)、物質(zhì)激勵以及差異化的精神激勵。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要善于發(fā)現(xiàn)新生代員工的職業(yè)理想和對職業(yè)深層次的需求，再結(jié)合企業(yè)實際情況，盡量滿足員工們的意愿，并結(jié)合員工們的興趣與能力，設(shè)置相應(yīng)的激勵目標(biāo)，通過這個目標(biāo)來引導(dǎo)員工們努力工作，以獲得期望的結(jié)果，從而激發(fā)員工們主動學(xué)習(xí)工作技能的熱情和對工作的負(fù)責(zé)程度。在制定目標(biāo)時，要注意確保每個員工的個人目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展方向一致，還要明確好目標(biāo)的高度與實現(xiàn)的難易程度。其次，要制定好人性化的物質(zhì)獎勵，制定一個完善的薪資體系，使員工感覺自己的付出和回報相符。其次，還要制定一個完善的福利體系，福利更加可以提高員工對公司的信任程度。最后，還要對員工進行有針對性的精神激勵，如尊重式的激勵。還可以采取關(guān)懷式的激勵，也就是說領(lǐng)導(dǎo)在新生代員工的生活上、情感上給予關(guān)懷，這是一種感情的投入，通過這種溝通交流，使員工在工作中更能夠產(chǎn)生一種主人翁式的責(zé)任感，工作時更有干勁。
3.建設(shè)良好的企業(yè)文化
企業(yè)文化是企業(yè)所有員工共有的一個價值觀念與行為規(guī)范的表征，因此其會隨著員工的不同、企業(yè)的發(fā)展不斷變化。企業(yè)文化要時刻跟隨時代的發(fā)展。根據(jù)前文分析新生代員工的特征可以發(fā)現(xiàn)，新生代員工的價值觀更趨向于多元化，所有在對企業(yè)進行管理時更需要對員工進行一個集體價值觀方向的引導(dǎo)。新生代員工對于新事物的接受能力較強，因此如果企業(yè)的集體價值觀可以被員工認(rèn)同，則他們會迅速產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感，并融入到企業(yè)中。建設(shè)一個良好的企業(yè)文化分為精神文化、制度和物質(zhì)三個方便。首先，企業(yè)的精神文化建設(shè)指的是確定企業(yè)的核心價值觀，并使之成為企業(yè)所有員工均認(rèn)同的行為規(guī)范。在凝聚企業(yè)的核心價值觀時，要確保每個員工都可以參與進來，還要與公司的奮斗目標(biāo)方向一致。其次，企業(yè)的制度文化指的是制定規(guī)范的辦事規(guī)程和員工行為規(guī)范，方便企業(yè)對員工行為進行管理。在制定制度時，需要遵守以人為本的思想，多參考新生代員工們的意見。同時要堅持管理透明，把薪酬體系、獎金問題等新生代員工普遍關(guān)系的問題作為制度制定時的重點，加大公開的力度。最后，在物質(zhì)方面，主要是通過樹立一個良好的企業(yè)外部形象使企業(yè)新生代員工們能產(chǎn)生自豪感與成就感，進而提高新生代員工們對企業(yè)的忠誠度。在加強企業(yè)物質(zhì)文化時，可以通過設(shè)計具有企業(yè)特色的廠旗、廠徽來加強企業(yè)的外在標(biāo)識，通過建立網(wǎng)絡(luò)平臺，發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)輿情的引導(dǎo)作用，提高企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)知名度。此外，還可以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置員工休閑區(qū)域，開展員工的文體娛樂活動等，使員工在工作之余可以與同事、領(lǐng)導(dǎo)一起活動，增加彼此之間的感情，提高新生代員工對企業(yè)的歸屬感。
一、思源：壓力問題成關(guān)鍵詞
2011年年初，某知名會計事務(wù)所一名女員工在高燒多天后躺在病床上再也沒有醒來。這條“女員工過勞死”的新聞當(dāng)下引來了眾多網(wǎng)友熱議。無休止的加班、超負(fù)荷的工作壓力、單位主管的漠然……“過勞死”被推上風(fēng)頭浪尖。
再次追問“過勞”，這個詞匯已不再陌生。
對于現(xiàn)代企業(yè)來說，壓力是把雙刃劍。作為一種有著持續(xù)性刺激作用的個體緊張狀態(tài)，適度壓力能激活員工潛能，為企業(yè)效能提升帶來意響不到的積極效應(yīng)；但過度的壓力則會使員工產(chǎn)生失調(diào)反應(yīng)，導(dǎo)致工作效率降低，直接影響企業(yè)績效。
隨著員工壓力問題的負(fù)面影響日益明顯，這一問題正逐漸走入企業(yè)管理者的視野中成為“眾矢之的”。職業(yè)壓力管理不是單一的“去壓力”，而應(yīng)更傾向于“用壓力”，也就是通過明確壓力管理對象，提出減壓措施，釋放、轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)化員工的超負(fù)壓力，為企業(yè)管理“把脈”，化解并消除壓力帶來的不良反應(yīng)。
二、思勢：基層員工壓力管理迫在眉睫
壓力對員工和企業(yè)帶來的負(fù)面影響正如二氧化碳產(chǎn)生的窒息感，必須進行及時適當(dāng)?shù)氖鑼?dǎo)才能化負(fù)為正，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展供氧。一般來說,企業(yè)里挑重?fù)?dān)的是其中的20％員工，在國外,這一部分挑重?fù)?dān)員工的壓力調(diào)整是公司人為關(guān)懷中重要的一環(huán)。 現(xiàn)在，中國企業(yè)也已經(jīng)意識到，為重要崗位員工、基層員工裝一道“減壓閥”迫在眉睫。
（一）壓力管理正在進行時
當(dāng)前針對企業(yè)員工壓力問題，國內(nèi)外已有較多較系統(tǒng)的壓力管理理論，如歐瑪理論，注重自然療法及心理療法相結(jié)合；霍桑效應(yīng)，提倡從社會心理方面對員工進行鼓勵；企業(yè)員工援助計劃（Employee Assistance Programs，EAP），主要通過專業(yè)人員進行診斷和建議，提供專業(yè)指導(dǎo)、培訓(xùn)和咨詢，幫助員工及其家庭成員解決心理和行為問題，提高績效及改善企業(yè)氣氛和管理。而中國企業(yè)要思考的是，在充分借鑒和運用已有的研究成果汲取更加“本土化”的減壓方法。
（二）企業(yè)改革發(fā)展正在進行時
目前的中國企業(yè)正處于改革發(fā)展的關(guān)鍵期、各種矛盾的凸顯期，在由粗放型到集約型管理方式轉(zhuǎn)變過程中，企業(yè)發(fā)展充滿了如經(jīng)濟效益、勞動關(guān)系、社會輿論等諸多挑戰(zhàn)，基層員工承受著來自多種渠道的壓力。壓力源在哪？壓力表現(xiàn)出什么特點？員工的職業(yè)壓力超負(fù)減慢了改革發(fā)展的腳步。企業(yè)攻堅破難的關(guān)鍵時期，對如何做好員工工作提出了更高的期待。
三、思渠：基層員工壓力管理實現(xiàn)“四通”
“問渠哪得清如許，唯有源頭活水來”，找到疏通渠道是員工職業(yè)壓力管理的一道必選項。員工壓力管理就是要通過緊扣壓力源、壓力管理對象、減壓渠道、減壓措施四個關(guān)鍵，通過調(diào)研分析、建議反饋的步驟不斷循環(huán)往復(fù)，打通“溝通―正視”、“放松―釋放”、“便利―轉(zhuǎn)移”、“空間―轉(zhuǎn)化”四條主通道，找到員工壓力管理的一個模式、一條路子，化負(fù)壓力為正動力。
（一）調(diào)研分析進行摸底診斷
調(diào)研和分析密不可分。調(diào)研分析需要全面撒網(wǎng)，利用問卷調(diào)查、實地訪談、網(wǎng)絡(luò)建言等工具獲取基層員工壓力現(xiàn)狀的第一手資料，工作絕對量和強度較大的崗位則要重點抽樣。多維解剖，在匯總統(tǒng)計的基礎(chǔ)上找準(zhǔn)壓力源，并進行成因分析、類別劃分、程度界定，形成一份系統(tǒng)完整的分析報告，作為減壓措施的現(xiàn)實依據(jù)。
（二）提出措施進行開方疏導(dǎo)
提出科學(xué)可行更有效的減壓措施是關(guān)鍵。圍繞四個渠道，即“溝通―正視”、“放松―釋放”、“便利―轉(zhuǎn)移”、“空間―轉(zhuǎn)化”，分別處理人際關(guān)系、工作、生活、職業(yè)發(fā)展等方面的壓力。
減壓要綜合權(quán)衡。從壓力成因、疏解規(guī)律入手，通過溝通互動、放松身心、提供便利、激勵提升等方式為具體減壓措施提供方向和思路；對癥下藥。對照調(diào)研分析報告針對性地提出具體的減壓辦法，確保減壓措施有較高的“一次效用度”；先易后難。按照“先易后難”的原則，一般采取較為容易和明顯的壓力先“減”，壓力源較復(fù)雜、壓力程度值較高的壓力后“減”的方法。
渠道一：從溝通到正視，無縫對接
通過信息共享和情感互動實現(xiàn)無縫溝通，讓員工理性而鎮(zhèn)定地正視壓力。通過談心交流創(chuàng)造管理層與基層的溝通機會，了解員工對自我壓力環(huán)境的判斷；通過聯(lián)誼活動讓企業(yè)管理者在互動氛圍中了解更真實的情況；通過搭建企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)平臺加快溝通頻率，如開設(shè)領(lǐng)導(dǎo)郵箱、內(nèi)部網(wǎng)站等；通過心理健康知識普及和心理輔助，建設(shè)正視壓力的健康心理環(huán)境。
渠道二：從放松到釋放，開閘放水
從組織文體活動入手進行負(fù)面情緒管理，透過放松緊張情緒釋放、舒緩壓力。首先是改善工作環(huán)境，如更新辦公設(shè)備、保持辦公場所的安靜整潔等；其次是明確崗位職責(zé)、優(yōu)化工作流程。目的不僅是提升工作效率，更重要的是讓員工更有條理感和歸屬感，避免因職責(zé)不清、程序混亂“做無用功”；三是合理調(diào)整崗位、合理分配工作。這更適用于某些因自感無法勝任工作而產(chǎn)生心理焦慮的員工，必要時對員工進行崗位調(diào)整，根據(jù)能力優(yōu)勢分配工作；四是按需開展員工業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，提高員工工作能力“治標(biāo)又治本”。
渠道三：從享受便利到轉(zhuǎn)移，苦中有甜
注意力可以轉(zhuǎn)移，壓力也可以。組織健康體檢，建立員工健康檔案；開辦業(yè)余興趣培訓(xùn)班，讓員工完成自行調(diào)節(jié)、自我轉(zhuǎn)換；完善后勤保障，如提供食堂、休息室、班車、文體活動室等服務(wù)；幫扶困難家庭，減輕員工生活壓力。
渠道四：從拓展空間到轉(zhuǎn)化，化解助推
壓力在了解、釋放、轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)上還能被轉(zhuǎn)化，最終成為推動員工自身以及企業(yè)整體的動力源。完善績效考核機制，真正實現(xiàn)能者多勞、多勞多得，鼓舞員工干勁；制定員工個性化職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，打通晉升通道，將現(xiàn)階段壓力轉(zhuǎn)化為自我提升的動力；建立中層后備干部人才庫，透露給基層員工這樣的訊息：有付出就有回報，任何一個人都可能是“準(zhǔn)管理者”。
世界經(jīng)濟競爭的加劇，企業(yè)的快速發(fā)展，給員工帶來更多更高的要求，員工心理上的壓力、焦慮、抑郁和厭倦日益加重。員工心理上的這些不良狀態(tài)，不僅會影響員工生理上的健康，而且也會直接對企業(yè)的創(chuàng)造力、團隊協(xié)作、決策和領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生影響。對企業(yè)來說這些不良的影響都會導(dǎo)致員工工作效率的降低、工作失誤的增加、溝通不暢、同事間關(guān)系緊張，人才流失，企業(yè)的運營效率低和整體業(yè)績差等現(xiàn)象的發(fā)生。
如何管理員工心理和情緒上的不良狀態(tài)，是中國企業(yè)亟待解決的新難題。建立員工心理檔案，及時掌握員工心理狀態(tài)，加以正確引導(dǎo)和管理，不愧為解決員工心理問題的一種有效方法。
一、建立員工心理檔案的必要性
員工心理檔案是員工心理狀況發(fā)展的動態(tài)客觀記錄，它能科學(xué)真實地反映和記錄員工的個性心理特點和心理健康狀況。通過心理測試量表，以問卷、談話、咨詢等多種方式來客觀、綜合地記錄每個員工的個性心理特征和心理健康狀況的資料，對于企業(yè)開發(fā)、使用、管理員工具有重要的作用及指導(dǎo)意義，也充分體現(xiàn)了以人為本的管理理念。
（一）員工心理檔案的建立有利于企業(yè)實現(xiàn)真正的人本管理
在企業(yè)管理過程中，通過心理測量，建立員工心理檔案可以幫助企業(yè)和員工全面地了解員工本人，以便在管理過程中與員工進行切實地溝通，這樣就可以使員工充分地參與到企業(yè)管理的過程中，真正地實現(xiàn)人本管理，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。
（二）企業(yè)員工心理檔案的建立節(jié)省了企業(yè)人力資源管理的成本
通過心理測評建立員工的心理檔案，可以幫助企業(yè)和員工本人比較快速和有效地發(fā)現(xiàn)員工自身不易覺察的、較深層次的價值觀、態(tài)度、社會角色、自我形象、個性品質(zhì)、內(nèi)驅(qū)力，了解員工的工作風(fēng)格和工作愿望。這樣，企業(yè)就可以有的放矢的進行培訓(xùn)、考核、提升、配置相應(yīng)的人員，做到人員配置與崗位相適應(yīng)。節(jié)省了企業(yè)人力資源管理的時間和成本，有利于實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。
（三）企業(yè)員工心理檔案的建立有助于企業(yè)文化的塑造
通過心理測量建立的員工心理檔案向企業(yè)提供員工個人的價值觀和個性品質(zhì)。這樣有助于企業(yè)對員工的了解，更好的實現(xiàn)企業(yè)與員工之間的順暢溝通，對員工的價值觀進行有效的引導(dǎo)，使之與企業(yè)的文化理念相吻合，提高企業(yè)員工的士氣，塑造出積極向上的學(xué)習(xí)型的組織文化氛圍。
（四）企業(yè)員工心理檔案的建立有助于防治員工的心理隱患
心理檔案的建立，使得企業(yè)可以及時地掌握員工的心理狀態(tài)，將工作的重心轉(zhuǎn)移到預(yù)防上，防患于未然，并根據(jù)個體的不同特點引導(dǎo)其心理向健康方向發(fā)展。同時使員工有很好的心理承受能力，更好的面對企業(yè)進行業(yè)務(wù)重組、并購、裁員而帶來的心理危機和壓力。
（五）企業(yè)員工心理檔案的建立體現(xiàn)出企業(yè)多樣化的薪酬福利體系
現(xiàn)代社會更提倡精神領(lǐng)域的回報。把為每個員工建立心理檔案做為一項福利，適合現(xiàn)代社會人們的心理要求，體現(xiàn)真正公正。
由此可見，員工心理檔案的建立對企業(yè)增強本身的實力具有不可替代的重要地位和作用。
二、企業(yè)員工心理檔案管理及應(yīng)用中存在的問題
目前，盡管在國內(nèi)有一些企業(yè)已經(jīng)建立了員工心理檔案，但數(shù)目尚少。而且在這些已建立員工心理檔案的企業(yè)中，心理檔案的管理工作開展得并不特別順利，心理檔案也沒有充分發(fā)揮其在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展和人力資源管理中的重要作用?？傮w來說主要存在以下幾方面的問題：
（一）對心理檔案的重要性認(rèn)識不夠
大多數(shù)企業(yè)目前還沒有重視員工的心理問題，或者意識到了還沒有提到日程上來。企業(yè)認(rèn)為對員工的激勵主要應(yīng)該從物質(zhì)方面著手，對員工的管理也應(yīng)從制度和規(guī)章上抓。也有的企業(yè)意識到員工的心理問題對企業(yè)的影響，但僅僅采用健康講座單一的形式來進行管理，很少有企業(yè)建立員工心理檔案，這種觀念顯然是片面的。
（二）心理檔案的內(nèi)容不全面，過于陳舊
從一些已經(jīng)建立了的員工心理檔案的企業(yè)來看，心理檔案記載的只是一些個人自然情況及家庭、親屬等方面的基本情況，而反映員工心理狀態(tài)的性格、氣質(zhì)、態(tài)度、價值觀等深層的內(nèi)容并未體現(xiàn)。另外企業(yè)建立心理檔案后就未對其資料隨時更新，使其不能反映出員工真實的心理的變化，無法成為企業(yè)經(jīng)營決策與管理的依據(jù)。
（三）心理檔案建立的手段過于單一
企業(yè)員工心理檔案的建立單純地依賴個體自行填寫或簡單的調(diào)查問卷方式。一般都是在新員工入職時填相關(guān)資料表格，或進行統(tǒng)一的問卷調(diào)查。這樣獲得的心理狀況資料不夠全面、真實。
（四）沒有完善的管理制度
心理檔案內(nèi)容中，有些涉及個人的隱私，有些涉及到敏感人際關(guān)系，有些是個人心理障礙和心理疾病的記錄，有些甚至?xí)斐上麡O的心理暗示效應(yīng)等，這些都不適宜公開。管理制度的缺乏使得員工對心理檔案是否能被保密存在著后顧之憂，所以心理檔案內(nèi)容的真實性較低。
（五）建檔人員的專業(yè)水平較低
在企業(yè)里，心理檔案的建檔人員除了應(yīng)具備心理學(xué)、心理測量等方面的專門知識外，也應(yīng)懂得一定的檔案學(xué)專業(yè)知識，但目前很少有企業(yè)的勞資人員具備這樣的素質(zhì)，這樣也使的心理檔案的真實性、客觀性、全面性大打折扣。
上述問題已經(jīng)成為制約心理檔案充分發(fā)揮作用的瓶頸，急需引起高度重視并加以改進。
三、企業(yè)員工心理檔案的建立與管理措施
（一）高度重視心理健康教育及心理檔案的建立
員工是企業(yè)的最大資產(chǎn)。在現(xiàn)今提倡以人為本的管理理念下，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)真正重視心理健康教育指導(dǎo)工作，在經(jīng)費、場地、人員等方面給予有力的支持。
要防患于未然，別等到問題出現(xiàn)再亡羊補牢，而要在日常就注意平衡員工的工作和生活。
（二）動態(tài)的管理員工的心理檔案
員工心理檔案的建立應(yīng)利用多種方法，資料信息的收集也不應(yīng)拘泥于傳統(tǒng)的手段?？刹捎孟冗M的心理測量量表以及計算機輔助軟件來進行，全方位多角度的對員工心理素質(zhì)進行測評。心理檔案系統(tǒng)應(yīng)在員工入職時建立，跟蹤員工的心理變化，及時的更新員工的心理檔案內(nèi)容，準(zhǔn)確的反應(yīng)員工的心理狀態(tài)，使員工的心理檔案活起來。
（三）提高檔案管理人員的素質(zhì)
企業(yè)應(yīng)安排責(zé)任心強、保密性好的人員管理員工的心理檔案。對這些人員或選出去進修，提升專業(yè)知識水平?；蚱刚垖I(yè)心理咨詢?nèi)藛T作為企業(yè)員工心理咨詢顧問，或組織團隊去比較有經(jīng)驗的院校、企業(yè)進行學(xué)習(xí)交流。此外也可以引進一些在心理健康教育方面有較高水準(zhǔn)的人才來從事員工心理檔案的管理工作。
（四）建立完善的管理制度
聘請相關(guān)專家制訂員工心理檔案管理工作條例，對于員工心理檔案的建立意義、建立的原則、建立的目的以及保密問題都要作出詳細的規(guī)定，對于違反檔案管理制度的工作人員一定要有相應(yīng)的懲罰措施，使得做任何工作都有法可依，有章可循。
美國的一項數(shù)據(jù)表明，在員工心理援助項目上投資1美元，可以得到5到7美元的回報。在中國雖然還沒有這樣明確的數(shù)據(jù)及研究表明某種員工心理管理項目的效果，但是可以肯定的是，企業(yè)越早意識到這個問題的重要性，就會越早獲得積極的回報。為企業(yè)員工建立心理檔案對于企業(yè)的人力資源管理來說是一項新型的工作，也是一項系統(tǒng)的工程，不僅關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營發(fā)展，也關(guān)系到整個社會的穩(wěn)定，因此企業(yè)應(yīng)及早的認(rèn)識到這一點，履行自己的社會責(zé)任。參考文獻：
中圖分類號:F27文獻標(biāo)識碼:A文章編號:1671-7597(2009)1110193-01
前廳部是酒店管理中的一個重要部門,它是整個酒店業(yè)務(wù)運行活動的中心,前廳部員工的對客服務(wù)質(zhì)量是給客人留下第一印象和最后印象的地方,服務(wù)態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量的好壞直接影響到客人對酒店的印象。出于以上幾點,對前廳部員工提出了更高標(biāo)準(zhǔn)的要求,酒店應(yīng)重視培養(yǎng)高素質(zhì)和高技能的前廳服務(wù)員,以此來提高對客服務(wù)質(zhì)量,獲得較高賓客滿意度。
一、前廳部員工主要工作任務(wù)
(一)銷售客房?？头渴蔷频甑闹饕杖雭碓?而客房每日的銷售量除了預(yù)訂的一部分客人以外,大部分來自于前廳員工的銷售,這樣推銷客房的技巧就顯得尤為重要,前廳員工要結(jié)合旅游淡旺季,并根據(jù)客人不同的身份地位、消費能力、喜好等因素,來準(zhǔn)確的推銷客房,提高客房出租率。
(二)聯(lián)絡(luò)和協(xié)調(diào)對客服務(wù)。前廳員工除了做好前廳對客服務(wù)工作外,還要有多方面的綜合技能知識,前廳是酒店最為顯眼的部門,前廳部員工從事的是一線對客服務(wù)工作,酒店客人在遇到問題或者麻煩時,最先想到的就是前廳員工,最先找到的也是前廳員工。所以,前廳員工還要有充分的心理準(zhǔn)備和知識準(zhǔn)備,隨時應(yīng)付客人提出的問題和遇到的麻煩(其中包括客人的投訴)。這也是所有工作中最難調(diào)節(jié)和做好的工作,因為所涉及的部門和機構(gòu)太多,它們都交織在一起,例如:客人到前廳退房前廳員工通知客服中心客服中心通知樓層服務(wù)員查房樓層服務(wù)員查完房信息反饋客服中心客服中心通知前廳員工。這樣一個簡單的溝通工作,就需要幾個程序步驟去完成,如果有一個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)不好,等在前廳不耐煩的客人就會向前廳員工發(fā)火?？梢?這中間的溝通協(xié)調(diào)工作非常重要。
(三)管理客帳。前廳員工不僅要具備高效率的對客服務(wù)質(zhì)量,還必須精通財務(wù)方面知識,酒店的正常大部分營業(yè)收入都經(jīng)過前廳,這對前廳員工又提出了另一個更高的要求,就是要有較強的財會知識,具備獨立識別真假幣能力、獨立做帳能力等。
(四)咨詢服務(wù)等。前廳員工應(yīng)該熟知酒店內(nèi)和酒店外,乃至整個城市的概況,這樣才能做好對客咨詢服務(wù)。切不可抱著我只做好前廳服務(wù)工作就行的態(tài)度,因為前廳部特殊的工作性質(zhì),客人在酒店中找服務(wù)員咨詢問題最多的就是前廳員工。本著酒店業(yè)對客服務(wù)宗旨:永遠不能對客人說“不”。前廳員工就要注意自身知識積累,要熟知酒店的各種項目收費標(biāo)準(zhǔn)、各個部門的具體樓層位置、酒店內(nèi)所有部門電話號碼、酒店附近所有超市商場路線圖等。
二、提高前廳部員工素質(zhì)和技能的幾點建議
(一)重視“微笑服務(wù)”。希爾頓是世界上第一個運用心理學(xué)原理創(chuàng)立“微笑服務(wù)”原則的人,被飯店譽為“微笑大師”。微笑是對人友好的表示,在酒店當(dāng)中被廣為提倡,尤其在一線對客的前廳服務(wù)中,更被當(dāng)作一項衡量服務(wù)員服務(wù)工作態(tài)度的標(biāo)準(zhǔn)。許多酒店為了加強對客服務(wù)質(zhì)量,提高賓客回頭率,都紛紛采取一些嘉獎制度,例如評“微笑大使”、“微笑之星”等,通過這樣的手段來提高員工的工作積極性?？梢?在當(dāng)今酒店業(yè)飛速發(fā)展的社會中,越來越多的酒店管理者已經(jīng)明白“微笑服務(wù)”對他們的重要性。以筆者在酒店工作的親身經(jīng)歷,來看一位外國客人是如何看待酒店業(yè)的“微笑服務(wù)”,當(dāng)他在前廳辦完最后一項入住手續(xù)時,他用生硬的中國話對著微笑的我說“你們中國姑娘笑起來像天使,拉下臉來像巫婆?！边@足以說明中國酒店業(yè)當(dāng)中還有許多酒店前廳服務(wù)是不到位的,讓這位客人曾經(jīng)看到過“巫婆”在為他服務(wù)。提高“微笑服務(wù)”質(zhì)量,就是提高賓客滿意度。
(二)提高前廳員工學(xué)歷層次。前廳是一個綜合性很強的部門,不光要求服務(wù)員有外在的良好的儀容儀表,更要求服務(wù)要有內(nèi)在的豐富的知識素養(yǎng)。前廳一線對客服務(wù),前廳服務(wù)員是酒店的門面,是給客人留下第一印象和最后印象的地方,要求員工在容貌上有較好的優(yōu)勢,同時也不能忽略內(nèi)在的素質(zhì),有素養(yǎng)、知識豐富、操作技能嫻熟這幾點對于前廳服務(wù)員來說也是非常重要的。隨著酒店業(yè)的發(fā)展,外國客人逐漸成為了酒店賓客中不可或缺的一部分,前廳服務(wù)員除了掌握普通話以外,還應(yīng)會說一口流利的英語。從這個要求上去看,我們就應(yīng)該重視前廳員工學(xué)歷層次問題,在挑選員工時,高學(xué)歷應(yīng)成為其中的一項硬性標(biāo)準(zhǔn)。
(三)培養(yǎng)高效率的工作節(jié)奏。前廳是一個綜合性很強的部門,前廳服務(wù)員主要從事的是腦力勞動。在每日上午客人CHECK-OUT和晚上18:00以后客人CHECK-IN,是前廳最為忙碌的集中時間段,有時會出現(xiàn)十幾位客人同時入住或同時結(jié)帳現(xiàn)象。這時前廳員工面對的是高強度的服務(wù)工作,既要保證客人的帳務(wù)問題正確無誤,又要保證對客服務(wù)質(zhì)量,招呼到每一位等候的客人。所以前廳員工高效率的工作節(jié)奏是非常重要的。筆者工作過的酒店中,一位日本長住客人曾向我講過這樣一句話:“來評定一家星級酒店管理是否到位,只要從前廳員工走路的步伐中,就可以知道答案!”這是“以小見大”的道理,體現(xiàn)了前廳高效率的工作節(jié)奏是至關(guān)重要的。
(四)提倡針對性的個性化服務(wù)。個性化服務(wù)不是酒店服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求的,而是超出標(biāo)準(zhǔn)要求之外,員工出于自己高度的敬業(yè)精神和對酒店的主人翁精神驅(qū)動下實施的非常規(guī)化服務(wù)。越來越多的客人不再喜歡呆板的酒店服務(wù)模式,他要求酒店根據(jù)他的需要提供個性化服務(wù),也就是針對,這也是對前廳員工服務(wù)水平的一項重要考驗。舉例來說:當(dāng)客人急切需要進房間休息的時候,可以將酒店的一套入住登記程序省去,直接讓客人先繳費入住,事后再補齊入住資料。前廳就必須和客房中心協(xié)調(diào)一致,在前廳沒有及時為客人做好房間鑰匙前,請客房服務(wù)員先給客人開門。如果沒有部門與部門之間的合作,其他員工的參與,個性化服務(wù)也許只停留在員工的心里,很難實施。做好個性化服務(wù)還應(yīng)抓住“四小”即“生活小經(jīng)驗”、“媒體小消息”、“賓客小動向”和“言談小信息”。酒店只有為客人提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù),才能讓客人感到滿意,想客人所想,做客人所思,才能讓客人驚喜。
參考文獻:
[1]羅振鵬、劉聰,酒店前廳服務(wù)質(zhì)量與顧客滿意度分析――以北京諾富特和平賓館為例[J].旅游學(xué)刊,2007,(03).
一、當(dāng)前企業(yè)員工滿意度調(diào)查存在的主要問題
很多企業(yè)每年都做員工滿意度調(diào)查，也期待該調(diào)查提供足夠的管理價值，但在實際操作時，常常難以達到預(yù)期，甚至還產(chǎn)生了一些負(fù)面的影響。主要體現(xiàn)在：
其一，員工滿意度調(diào)查的目標(biāo)與服務(wù)對象不清晰。人力資源部門認(rèn)為，員工滿意度調(diào)查主要是供公司領(lǐng)導(dǎo)和各級管理者使用，然而領(lǐng)導(dǎo)層和管理者常常認(rèn)為這個調(diào)查是人力資源部自己要做的，那么，員工滿意度調(diào)查到底是為何要做、為誰而做，成了當(dāng)下一個普遍的困惑。
其二，員工滿意度調(diào)查結(jié)果的數(shù)據(jù)可靠性問題。很多企業(yè)的員工滿意度調(diào)查，從量表的設(shè)計到組織調(diào)查、統(tǒng)計分析再到管理改善建議，都是人力資源部門自身完成的，由于專業(yè)水平的可信度問題，使得調(diào)查的結(jié)果飽受質(zhì)疑：調(diào)查信息真實可靠嗎？對公司的管理改善真的有用嗎？
其三，員工滿意度調(diào)查結(jié)果的應(yīng)用有效性問題。有不少企業(yè)做員工滿意度調(diào)查都相當(dāng)認(rèn)真，也根據(jù)調(diào)查結(jié)果開展了一系列“針對性”的管理改善，但是對企業(yè)經(jīng)營管理的提升并不大，比如：并沒有帶來實質(zhì)性的管理氛圍的改善，尤其是并沒有帶來工作業(yè)績的提升。于是很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者提出質(zhì)疑：根據(jù)調(diào)查結(jié)果提出的管理改善方向正確嗎？真的有用嗎？會不會在做一些沒有意義的工作呢？可悲的是，很多企業(yè)人力資源部門難以對此做出明確的答復(fù)。
針對上述困惑，筆者結(jié)合長期人力資源管理的心得，談幾點員工滿意度調(diào)查管理與運用的改進意見。
二、正確定位員工滿意度調(diào)查的管理價值
導(dǎo)致很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對員工滿意度調(diào)查不滿意的一個重要原因，就是對該調(diào)查所能產(chǎn)生的管理功效感到不滿意。
一般來說，員工滿意度調(diào)查的主要價值包括四個方面：一是系統(tǒng)了解員工對企業(yè)經(jīng)營與管理情況的看法與滿意程度；二是掌握員工關(guān)切，明確企業(yè)經(jīng)營管理的重點與改善焦點；三是作為一種員工信息反饋的渠道，收集員工對經(jīng)營管理的意見和建議；四是通過“員工滿意度調(diào)查”的實施過程，體現(xiàn)企業(yè)對員工的重視。
從上述功能看，并沒有體現(xiàn)出員工滿意度調(diào)查對提高工作效率、提升績效具有直接的影響，它所產(chǎn)生的管理價值，主要是間接的價值。尤其是第四點，更強調(diào)了該調(diào)查所具有的間接效用——“無用之用”：即這個調(diào)查本身，能夠讓員工覺得受到重視。
不但調(diào)查過程無法體現(xiàn)管理的直接價值，甚至根據(jù)調(diào)查結(jié)果采取了針對性的管理改善之后，也未必能產(chǎn)生提高效率、提升績效等人們期待的管理價值。愛德華·勞勒三世、波特等很多組織行為與激勵專家，根據(jù)長期的研究得出了員工滿意度與相關(guān)工作范疇的關(guān)聯(lián)性如下：
關(guān)聯(lián)范疇 相關(guān)性
員工滿意度與工作績效 弱相關(guān)
員工滿意度與員工出勤率 強相關(guān)
員工滿意度與員工離職率 強相關(guān)
也就是說，提升了員工的滿意度，能夠比較明顯地提高員工的出勤率、降低他們的離職率，但是卻未必能夠提升員工個人及企業(yè)的績效。愛德華·勞勒三世在《組織中的激勵》指出：在大多數(shù)的研究中，只發(fā)現(xiàn)員工滿意度和工作績效有微弱的關(guān)系。這一點在筆者多年的實際調(diào)研中，也得到了充分的證明。
這背后深層的原因在于：員工良好的工作績效往往意味著會得到獎勵，而得到獎勵進而會提升其總體滿意度，這一邏輯表明，往往是員工的工作績效決定了滿意度，而不是人們通常所認(rèn)為的滿意度決定了工作績效（勞勒和波特）。也就是說，相比于激勵機制，員工滿意度對企業(yè)的績效影響更小。
由此，我們得到一個重要的結(jié)論：即使針對員工滿意度調(diào)查結(jié)果改善管理并提高了員工的滿意度，也未必就能提升企業(yè)的績效，這正是令很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)感到失望的真正原因之一。
三、提升員工滿意度調(diào)查的有效性：量表設(shè)計優(yōu)化
員工滿意度調(diào)查在不少企業(yè)之所以沒有產(chǎn)生很好的效果，有一個重要的原因，就是量表的設(shè)計存在缺陷。為確保所采用的員工滿意度調(diào)查量表有效、可靠，最好經(jīng)過信度與效度的檢驗。同時，還要注意以下幾點。
第一，不能簡單照搬所謂專業(yè)機構(gòu)的調(diào)查量表。包括MSQ在內(nèi)的很多國外專業(yè)機構(gòu)的調(diào)查量表，由于翻譯與文化心理的作用，這些量表在使用中并不好用，主要是員工對題目的含義容易出現(xiàn)理解上的偏差、背離原意，從而導(dǎo)致調(diào)查結(jié)果的差異。國內(nèi)一些所謂“專業(yè)機構(gòu)”的量表的科學(xué)性、有效性也值得懷疑。
第二，題目表述方式要正反匹配，預(yù)防慣性填答，同時要有單項與總體滿意度區(qū)分。即問卷中有些問題用正面表述，同時也要設(shè)計一些題目是反向表述，這樣可預(yù)防填答人不假思索慣性選擇。比如下面的問題：
顯然，第1個問題屬于典型的正面表述（即在1、2、3、4、5五個選項中，選分越高，表明對該項目越滿意），而第2個問題則是反向表述（即選分越高，表明對該項越不滿意，統(tǒng)計時要反向取值）。這樣的設(shè)計加上填寫前的說明，比較容易引起填寫人的重視。
表中第100個問題，是讓員工對公司滿意度作一個總體評價，前面的所有問題是對單項工作的評價，這樣有助于我們后面的統(tǒng)計分析，特別有助于我們通過相關(guān)性分析抓住影響員工總體滿意度的關(guān)鍵點。
第三，題目的設(shè)計要簡潔易填。主要以單項勾選題為主，同時也可設(shè)置少量（1～2個）開放式問題，讓員工自由表達意見。全部問卷正常填寫完成的時間最好控制在30分鐘以內(nèi)。如果過于復(fù)雜、耗時過多，以后再讓員工填寫就會有抗拒心理。
四、提升員工滿意度調(diào)查的有效性：提高數(shù)據(jù)分析與挖掘質(zhì)量
導(dǎo)致不少企業(yè)員工滿意度調(diào)查無法有效應(yīng)用還有一個重要的原因，就是對調(diào)查結(jié)果的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析不夠深入。一個典型的問題是，不少企業(yè)針對問卷只做了平均分的統(tǒng)計。其實，這個平均分很可能不能反映問題的本質(zhì)和關(guān)鍵。比如，員工對薪酬的滿意度，很多人都有這樣的經(jīng)驗：一個企業(yè)無論薪酬水平多高、員工的福利有多好，但在滿意度調(diào)查中，員工仍然會對薪酬的滿意度打分很低。如果HR簡單地把這個數(shù)據(jù)呈現(xiàn)給公司領(lǐng)導(dǎo)、老板，并據(jù)此判斷：員工們認(rèn)為薪酬低了。那就很可能不但令負(fù)責(zé)人感到憤怒，而且會喪失人力資源部門的專業(yè)影響力。
根據(jù)筆者的經(jīng)驗，調(diào)查統(tǒng)計分析時，除了平均分，最起碼要做相關(guān)性分析：員工對單項的滿意度與總體滿意度之間的相關(guān)性分析。也就是說，要分析每一個單項的評分對總體滿意度影響度的大小。通過這一分析，我們很可能會拔開迷霧看到問題的本質(zhì)：一些得分很低的項目（比如薪酬）如果對總體滿意度相關(guān)性很小（當(dāng)然每個企業(yè)不一樣，有些企業(yè)相關(guān)性很高、有些很低），那么我們大可不必在意這個絕對分值。比如下面這個案例：雖然員工們給“薪酬激勵”打分相當(dāng)?shù)停?.08分，倒數(shù)第二），不過其對總體滿意度的相關(guān)性只有0.41，屬于偏低項目，也就是說該項目對員工總體滿意度并未產(chǎn)生重要的影響。而“工作氣氛與環(huán)境”、“員工發(fā)展”與“公司獎懲”才對總體滿意度有更大的影響，更值得我們關(guān)注。
不僅如此，將單項的平均得分與總體滿意度的相關(guān)性相結(jié)合，我們能夠更清晰地確定管理改善的焦點：
五、加強對員工滿意度調(diào)查的應(yīng)用管理
員工滿意度調(diào)查工作能否收到較好的管理成效，還跟我們對這一工作的應(yīng)用管理緊密相關(guān)。特別要注意以下兩點。
其一，公司領(lǐng)導(dǎo)與各級管理者應(yīng)該予以高度重視。員工滿意度可以說是一個企業(yè)員工工作情緒、企業(yè)工作氛圍的重要晴雨表。如果對該調(diào)查反映出的員工抱怨和不滿置之不理，則很可能導(dǎo)致企業(yè)氛圍的緊張和管理沖突的增加。
其二，人力資源部門與直線經(jīng)理要分工合作，關(guān)注焦點問題。人力資源部門和直線經(jīng)理尤其要對關(guān)鍵員工的抱怨（不滿意）項目予以高度重視，跟蹤其是否出現(xiàn)離職意向。對于員工普遍關(guān)注且有抱怨的事項，要密切關(guān)注并及時向領(lǐng)導(dǎo)層反映動態(tài)，未雨綢繆，防范于未然。
在所有求職者關(guān)心的問題當(dāng)中，“有沒有發(fā)展”常常是首當(dāng)其沖的考慮因素之一，而在所有離職者所稱原因當(dāng)中，“還能不能晉升”同樣也排在前列，職業(yè)發(fā)展管理的重要意義可見一斑。國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的支柱和國家競爭的骨干力量，在日趨激烈的全球化競爭時代，通過加強職業(yè)發(fā)展管理，打造強大員工隊伍，鑄就核心競爭力，具有顯著的時代意義。
一、國有企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展管理的演變
國企員工是一個相對獨特的群體，其職業(yè)發(fā)展導(dǎo)向不僅與國企自身改革發(fā)展密切相關(guān)，同時又深受時代背景的影響?？傮w來看，國企員工職業(yè)發(fā)展管理大體上可以分成四個階段：
第一個階段，國營經(jīng)濟部門建立至改革開放初期以前。隨著國營經(jīng)濟部門全面形成，國企員工是工人階級主要組成部分，強調(diào)又紅又專的職業(yè)價值。國企員工是“社會主義的磚，哪有需要哪里搬”，倡導(dǎo)革命的理想主義情懷和奉獻精神。價值評價體現(xiàn)為工作有分工、身份無高低，價值分配上重資歷、重奉獻。
第二個階段，改革開放以來至2000年前后。隨著國有企業(yè)管理體制改革進程，作為國企改革主要承擔(dān)者，經(jīng)歷放權(quán)讓利、承包經(jīng)營、建立現(xiàn)代企業(yè)制度三個時期，國企員工職業(yè)發(fā)展價值導(dǎo)向發(fā)生了根本性的變化?？茖W(xué)技術(shù)是生產(chǎn)力、效率至上等市場機制和契約觀念逐步引入，推行以職務(wù)（崗位）為主的價值（包括薪酬、職權(quán)、晉升等）分配、評價導(dǎo)向。尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造的氛圍不斷深化，知識分子獲得更多尊重，技能工人職業(yè)導(dǎo)向出現(xiàn)衰落。“千軍萬馬擠獨木橋”、“技而優(yōu)則仕”的“官本位”文化重新找到土壤。90年代后期國企深化改革，減員、下崗等措施，也對國企員工職業(yè)發(fā)展造成了影響。
第三個階段，2000年至2007。隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的初步建立，現(xiàn)代企業(yè)制度的日益完善，遵循全國人才工作會議人才分類管理原則，市場化、契約化理念更加深入人心，國企員工多元化職業(yè)發(fā)展追求逐步顯現(xiàn)出來。一方面，國企深化改革對員工造成不同程度影響，員工市場擇業(yè)和流動觀念進一步加強，人才向外資、民營企業(yè)流動趨勢增加；另一方面，面對激烈的市場競爭，國企逐步調(diào)整價值評價和分配激勵導(dǎo)向，加強人才隊伍建設(shè)，經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作各類人才的平衡發(fā)展開始受到重視，逐步探索多通道職業(yè)發(fā)展模式，員工職業(yè)發(fā)展管理重新引起重視。
第四個階段，2008年至現(xiàn)在。國有企業(yè)深入貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀和科學(xué)人才觀，加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，注重提高自主創(chuàng)新能力和國際競爭力，進入更高的發(fā)展階段，更加注重以人為本和可持續(xù)發(fā)展。國際金融危機以來，國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境更加不穩(wěn)定，國有企業(yè)參與國內(nèi)外競爭面臨更加復(fù)雜的挑戰(zhàn)。國企員工職業(yè)發(fā)展管理的背景環(huán)境發(fā)生了顯著變化。
二、新時期國有企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展管理的挑戰(zhàn)
2008年以來，我國進入全面建設(shè)小康社會的關(guān)鍵時期，國內(nèi)經(jīng)濟社會改革發(fā)展進入深水期，國際社會將進入更加復(fù)雜、更加不穩(wěn)定的后金融危機時代，這對國企員工職業(yè)發(fā)展管理產(chǎn)生重大影響，主要表現(xiàn)有以下三個方面：
一是國內(nèi)外環(huán)境更加復(fù)雜，對國企加強員工職業(yè)發(fā)展管理提出了新要求。中國經(jīng)濟已經(jīng)高度融入全球經(jīng)濟體系，躋身全球最開放經(jīng)濟體之一，國內(nèi)市場已是國有企業(yè)、民營企業(yè)、外資企業(yè)三分天下的局面。然而隨著國內(nèi)經(jīng)濟社會改革步入深水期，國內(nèi)繞中國國有企業(yè)改革發(fā)展的爭議不斷增加。從近年來國有企業(yè)國際化經(jīng)營情況來看，國際社會針對中國國有企業(yè)已經(jīng)形成了一個密集的包圍圈，從科技、資源、知識產(chǎn)權(quán)、貿(mào)易規(guī)則、人才、關(guān)稅、文化等不同方面對中國國有企業(yè)進行阻擊。國內(nèi)部分輿論漠視國有企業(yè)對國民經(jīng)濟的重要作用和重大貢獻，抓住個別企業(yè)管理問題大做文章，把國有企業(yè)推向了民營經(jīng)濟、民眾的對立面，使國有企業(yè)發(fā)展面臨更加艱難的環(huán)境。這種情況影響了國有企業(yè)的廣大員工，企業(yè)實施什么樣的激勵政策，樹立什么樣的職業(yè)導(dǎo)向，決定員工怎樣看待國企的發(fā)展，影響著國企的未來。
二是轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的發(fā)展主線，對國企加強員工職業(yè)發(fā)展管理提出了新要求?！叭丝诩t利”和“資源紅利”是不少人對中國改革開放以來經(jīng)濟發(fā)展成果的總結(jié)，但近年來勞動力資源、物力資源都出現(xiàn)短缺，資源和環(huán)境約束越來越緊，而國家工業(yè)化、城鎮(zhèn)化的任務(wù)還沒有完成。國家審時度勢提出科學(xué)發(fā)展觀的重大方略，把轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式作為國家中長期發(fā)展規(guī)劃的主線。從實際情況來看，要實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)變并不容易，資源依賴、路徑依賴深入肌體，由儉入奢易，由奢入儉難。國有企業(yè)大多處在關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，是體現(xiàn)中國特色社會主義的優(yōu)勢和國家競爭力的代表，要更好履行經(jīng)濟責(zé)任、政治責(zé)任和社會責(zé)任，必須帶頭落實科學(xué)發(fā)展觀的要求，在產(chǎn)業(yè)升級過程中發(fā)揮領(lǐng)軍作用，這是與上個世紀(jì)60年代開發(fā)大油田、80年代以來國企改革相媲美的創(chuàng)業(yè)行動。這既是國有企業(yè)不可推卸的歷史責(zé)任，也是打造世界一流企業(yè)的歷史機遇，更是一面挺立國家脊梁的旗幟。
三是知識勞動加快資本化步伐，對國企加強員工職業(yè)發(fā)展管理提出了新要求。改革開放以來，中國教育事業(yè)的發(fā)展在全球范圍內(nèi)形成了數(shù)量、素質(zhì)、成本組合最優(yōu)的人力資源群體，無論跨國公司、國有企業(yè)還是民營企業(yè)都分享了這一好處。但是，今天這項政策同樣構(gòu)成了企業(yè)（不管是外資、民營還是國企）最大的管理挑戰(zhàn)之一。一方面，累積財富資本化不斷擴大，對全部經(jīng)濟剩余價值追索權(quán)比重日益增加，作為知識勞動擁有者的員工占有剩余價值的比重越來越小，員工追求個人價值實現(xiàn)和參與分享企業(yè)發(fā)展成果的意識進一步增強，對個人發(fā)展和收入分配更加關(guān)注、更加期待。另一方面，高等教育事業(yè)的發(fā)展，使大學(xué)生后備軍快速增加，不斷加劇管理和專業(yè)職位的擁擠，大學(xué)生就業(yè)難；而由于改革進程中職業(yè)發(fā)展價值導(dǎo)向的部分異化，職業(yè)技能教育嚴(yán)重萎縮，技工荒成為一個問題。國企員工是高水平就業(yè)群體的主要組成部分，在當(dāng)前經(jīng)濟社會發(fā)展處于各種矛盾突發(fā)期的階段，國企最不能成為矛盾焦點，而要成為經(jīng)濟社會和諧發(fā)展的穩(wěn)定器，這與通用等汽車巨頭之于美國社會、三井物產(chǎn)等大型綜合商社之于日本社會一樣。
三、加強新時期國有企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展管理的建議
國有企業(yè)的特別責(zé)任和地位，決定了加強員工職業(yè)發(fā)展管理不僅是自身需要，同時將產(chǎn)生強大社會效應(yīng)。根據(jù)新的形勢和要求，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)把員工作為國企改革發(fā)展的主體，全面推進“三百六十行、行行出狀元”的多元職業(yè)發(fā)展模式和職業(yè)成長理念，搭建各類人才干事創(chuàng)業(yè)平臺，全面培育職業(yè)化、專業(yè)化的一流人才，為實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展提高強大動力。
（一）構(gòu)建多元化職業(yè)發(fā)展通道
職業(yè)發(fā)展管理本質(zhì)上是多大程度、多大范圍給予員工向上流動的機會，是統(tǒng)籌個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展、凝聚和激勵員工隊伍有效手段，多元職業(yè)發(fā)展通道就是打破“官本位”怪圈，推動員工發(fā)展從管理晉升為主的模式向多元職業(yè)晉升的模式轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)人企共贏。國企在打破干部、工人身份管理的基礎(chǔ)上，基本建立起了經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作等員工分類管理模式，但多數(shù)企業(yè)仍然沿用傳統(tǒng)的管理政策，經(jīng)營管理人員是干部選拔，專業(yè)技術(shù)人員是職稱評審，技能操作人員是技能鑒定，員工職業(yè)發(fā)展空間有限。部分國有企業(yè)針對每類人員設(shè)立單獨職位序列，對員工多元職業(yè)發(fā)展管理進行了成功探索。如上海寶鋼設(shè)置了首席研究員、首席工程師、首席管理師、首席會計師、首席操作維護崗；航天科技集團針對工藝技術(shù)人員實施首席專家制度、針對技能人員實施工藝技術(shù)帶頭人制度；中國石化構(gòu)建經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作三個序列四個層級的職位序列，設(shè)置了集團公司首席專家、集團公司高級專家、直屬單位首席專家等領(lǐng)軍專家職位、集團公司技能大師、直屬單位首席技師、主任技師等拔尖技能職位，三個職位序列相當(dāng)層級的職位榮譽、待遇、責(zé)任等大體對應(yīng)，形成了多元職業(yè)發(fā)展模式。多元職業(yè)發(fā)展模式重新定位了各類員工與國企的關(guān)系、員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，體現(xiàn)了員工作為國企改革發(fā)展主體的理念，特別是全球化競爭時代，國企員工作為中國經(jīng)濟參與全球競爭的代表，那是一種責(zé)任、榮譽和擔(dān)當(dāng)，是金錢所不能替代的職業(yè)價值。
（二）完善任職資格管理機制
任職資格管理是有效推進員工職業(yè)發(fā)展管理的標(biāo)尺和牽引系統(tǒng)，是塑造職業(yè)化、專業(yè)化員工的質(zhì)量管理體系，是促進技能社會化和人才合理流動的基石。由于歷史、文化等方面的原因，中國國有企業(yè)普遍面臨標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、復(fù)合型等職業(yè)化不夠的問題，脫胎于計劃經(jīng)濟體系的國有企業(yè)在精細化管理、組織化程度方面具有獨到之處，但相伴而生的是崗位分工過細、專業(yè)技能碎片化、經(jīng)驗化的不足。對于管理人員，國企基本沿用統(tǒng)一的干部選拔管理工作規(guī)定，有一套嚴(yán)格選拔程序和德才標(biāo)準(zhǔn)，但一般企業(yè)層面把德才標(biāo)準(zhǔn)具體為干部成長行為、知識、經(jīng)驗等標(biāo)尺還不夠明確；對于專業(yè)技術(shù)、技能操作人員的評價政策，也因其長期以來在資格評價還是選拔評價、能力管理還是貢獻管理上的定位不夠清晰，使得員工在成長過程中更多依賴自身努力和師傳幫教，組織牽引的職業(yè)化訓(xùn)練缺乏。國企肩負(fù)特殊使命，很難通過完全市場化獲取員工和淘汰技能老化員工，而通過基于員工職業(yè)發(fā)展管理的任職資格管理體系，能夠牽引和激勵國企員工的持續(xù)自我提升，從而有效避免國企冗員過渡沉淀。具體而言，推進建設(shè)基于職業(yè)發(fā)展管理的任職資格體系，應(yīng)立足于主營業(yè)務(wù)核心專業(yè)和社會通用職業(yè)相結(jié)合的職業(yè)分類，總結(jié)各類職業(yè)優(yōu)秀員工的知識結(jié)構(gòu)、行為經(jīng)驗、業(yè)績表現(xiàn)等，形成專業(yè)化、分層級、體系化、可學(xué)習(xí)、可復(fù)制的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，提高員工任職資格評價過程的參與程度和能力自我開發(fā)水平，推進任職資格評價與職位晉升、培訓(xùn)開發(fā)、規(guī)劃配置、績效管理、薪酬分配的一體化，形成員工職業(yè)發(fā)展的閉環(huán)機制。
（三）建立開放的流動配置機制
緒論
企業(yè)參與市場競爭，表面上看是產(chǎn)品和服務(wù)的競爭，是技術(shù)的競爭，其實質(zhì)是人才的競爭。隨著知識經(jīng)濟時代的到來和全球一體化進程的加快，我國企業(yè)面臨著更加激烈的市場競爭。企業(yè)能否在日趨激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，關(guān)鍵在于企業(yè)是否具備核心競爭力。而核心競爭力來自于企業(yè)的眾多資源之一——人力資源。人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，它包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。企業(yè)如何充分、合理地利用人力資源使人力資源充分發(fā)揮作用以保持企業(yè)強勁的生命力和競爭力，是擺在眾多企業(yè)管理者面前的重大課題。從格非視頻公司來看，由于過去對人力資源管理重視不夠，在人力資源管理方面仍存在許多問題。為促進公司持續(xù)、快速、健康發(fā)展，我們有必要找出企業(yè)人力資源管理方面存在的問題，并制定出相應(yīng)的對策來加強人力資源管理，從而提升企業(yè)的績效，提高企業(yè)的競爭力。
正文
一、格非視頻公司人力資源管理的現(xiàn)狀
（一）公司基本情況。北京格非視頻科技發(fā)展有限公司成立于1996年，是一家集開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后為一體的高新技術(shù)、軟件企業(yè)，公司現(xiàn)有員工130人，主營業(yè)務(wù)是為用戶包括中央電視臺、北京電視臺在內(nèi)的各省市電視臺提供存儲系列產(chǎn)品，如：硬盤播出系統(tǒng)、多畫面分割器、數(shù)字臺標(biāo)鍵控一體機、數(shù)字字幕機等等。
（二）過去人力資源管理存在的問題。公司成立之初，面臨日趨激烈的市場競爭形勢，公司高層將主要精力投入到了生產(chǎn)經(jīng)營方面，在一定程度上忽視了人力資源管理工作，使人力資源管理工作不夠規(guī)范、科學(xué)，存在諸如勞動合同漏簽、無崗位說明書、無績效考核，部門與部門之間存在銜接上失誤（即流程）等問題，這些問題不僅為公司人才引進、使用、培養(yǎng)埋下了隱患，也制約了公司生產(chǎn)經(jīng)營的快速、健康發(fā)展。
（三）近年人力資源管理取得的成效。近年來，在公司人力資源管理部門的努力下，公司高層不斷提高了對人力資源工作的認(rèn)識，以人為本的管理理念逐漸增強，人力資源管理部門積極探索，勇于創(chuàng)新，使公司人力資源管理工作發(fā)生了一些可喜的變化。一是用工招錄管理逐漸規(guī)范化。公司加強了新錄用人員管理，規(guī)范了人員體檢、入職報到、崗位報到、新員工入職培訓(xùn)、試用、轉(zhuǎn)正等一系列流程，使原有的勞動合同漏簽情況得到了徹底杜絕，同時也避免因部門與部門之間銜接出現(xiàn)的問題所帶來的不必要麻煩，促進了核心員工隊伍的健康發(fā)展。二是管理制度逐漸完善。制定一系列切實可行的管理規(guī)定，發(fā)揮人力資源管理對員工的激勵作用，調(diào)動了員工隊伍工作的積極性，例如建立健全了考勤制度，員工的時間觀念、績效觀念顯著增強。三是加強了人才培訓(xùn)。為全面提升員工隊伍整體素質(zhì)，增強企業(yè)核心競爭力，大力開展新招錄員工崗前教育培訓(xùn)，提高了新入職員工業(yè)務(wù)水平。
二、公司人力資源管理存在的問題
近年來，公司人力資源管理工作取得了明顯成績，但也存在一些亟待解決的問題和困難，主要表現(xiàn)在以下四個方面：
（一）員工崗位責(zé)任制尚未真正落實?！奥氊?zé)分明、責(zé)任到人”是落實企業(yè)管理的關(guān)鍵所在，崗位責(zé)任制是企業(yè)管理的一個重要方法。就現(xiàn)實情況而言，公司尚未形成一套完善的崗位責(zé)任制度，已有的一些單項制度也并沒有得到認(rèn)真的落實，不能很好的根據(jù)崗位職責(zé)的內(nèi)容來規(guī)范員工的工作，從而使員工績效考評缺乏科學(xué)合理的依據(jù)，影響了人力資源優(yōu)勢的發(fā)揮。
（二）缺乏一套完善的績效考核體系。公司尚未開展真正意義上的績效考核，影響了企業(yè)管理水平和效益。一是考核方式簡單。沒有建立良好的績效管理制度，僅僅采用上級對下屬進行考核的形式，在很大程度上影響績效考核的結(jié)果。二是考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)的設(shè)計，與不同部門、不同工種的職能結(jié)合不緊密，導(dǎo)致在考核內(nèi)容、項目以及權(quán)重設(shè)置等方面與公司的實際情況脫節(jié)，未能真正發(fā)揮績效考核的激勵和鞭策作用。三是考核過程形式化。平時考核未堅持，僅在年終進行考核，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力和責(zé)任等方面得到切實提高。
（三）員工培訓(xùn)體系不夠健全。公司管理者對員工培訓(xùn)認(rèn)識仍顯不足，員工培訓(xùn)的現(xiàn)狀不容樂觀。一是培訓(xùn)對象范圍狹窄。公司近年來加強了新入職員工的培訓(xùn)，忽視了在職員工的培訓(xùn)，而對管理層和決策層領(lǐng)導(dǎo)干部則幾乎未進行培訓(xùn)。二是培訓(xùn)方式過于簡單。在培訓(xùn)方式上，公司還是運用傳統(tǒng)的模式進行，使得員工對培訓(xùn)產(chǎn)生枯燥、乏味的感覺，使培訓(xùn)效果和培訓(xùn)效益大打折扣。三是培訓(xùn)效果缺乏科學(xué)評估和監(jiān)督。忽視了培訓(xùn)的后期評估和監(jiān)督，培訓(xùn)評估僅僅是對培訓(xùn)內(nèi)容的考核，并沒有深入到員工的工作行為、態(tài)度改變、績效改善、能力提高，以及能夠為企業(yè)帶來什么效益上去考慮，評估工作還停留在低水平層次上。
（四）團隊建設(shè)亟待加強。目前，隨著市場競爭日趨激烈，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化加快，團隊建設(shè)在企業(yè)管理中的作用越來越突出。由于公司發(fā)展時間不長，規(guī)模不大，對經(jīng)營業(yè)務(wù)本身、對盈利看得比較重，而對企業(yè)團隊建設(shè)缺乏必要的認(rèn)識，沒有把人的管理放在十分突出的位置，加上公司的管理水平不高，激勵制度不健全，員工素質(zhì)不高，企業(yè)文化滯后，這些都影響企業(yè)團隊精神建設(shè)，進而影響企業(yè)的發(fā)展。
三、加強公司人力資源管理的對策思考
當(dāng)前，公司面臨著重要的發(fā)展機遇，需要公司上下共同努力，加強人力資源管理，吸引和培養(yǎng)高素質(zhì)人才，推進人力資源管理工作精細化、規(guī)范化，發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，促進公司不斷持續(xù)健康發(fā)展。
（一）完善和強化崗位責(zé)任制。
崗位責(zé)任制是指在明確各崗位的工作內(nèi)容、工作要求、承擔(dān)的責(zé)任和與之有關(guān)的工作程序后，落實崗位責(zé)任人，并定期進行培訓(xùn)、考核、教育和處罰，是全面提高企業(yè)人力績效，建立高效的企業(yè)運行機制的一種管理方法。
1、認(rèn)真進行職務(wù)分析。這是一項需要領(lǐng)導(dǎo)重視、全員參與的系統(tǒng)工程，而不是人力資源管理部門所能全面完成的，必須充分發(fā)揮全體干部員工的主觀能動性。因為這項細化工作所涉及參與各項管理的所有崗位，僅憑一人無法完全掌握，制定的工作責(zé)任制可能會出現(xiàn)不全面、實用性及操作性差的問題；進行職務(wù)分析的過程，也是員工學(xué)習(xí)、理解規(guī)章制度的過程，每一個員工都應(yīng)該參與其中。因此，該項工作應(yīng)該先由單位的各個分管領(lǐng)導(dǎo)對自己轄管范圍內(nèi)的崗位進行梳理、細化與完善，以及對需新增的崗位進行建立，充分發(fā)動全體員工參與討論，并形成初稿，然后交由辦公室或指定的人員進行整理匯總。
2、將職、權(quán)、責(zé)、利有機統(tǒng)一。職就是工作內(nèi)容，權(quán)就是為完成工作而應(yīng)享有的權(quán)力，責(zé)就是職務(wù)中應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，利是完成工作應(yīng)該得到的收益。職、權(quán)、責(zé)、利的統(tǒng)一，就是將崗位的工作內(nèi)容與崗位的權(quán)利、責(zé)任和員工的收益統(tǒng)一起來。有工作就有相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任，工作的好壞和獎懲掛起鉤來。
3、及時修改完善崗位職責(zé)。崗位責(zé)任制的建設(shè)不能一勞永逸，是一個與時俱進、持續(xù)改進的過程。當(dāng)涉及到崗位相關(guān)信息發(fā)生變化時，要進行進行相關(guān)的職務(wù)分析，對發(fā)生變化的內(nèi)容進行重新地修改。使職位職責(zé)能夠隨時適應(yīng)企業(yè)的人力資源管理的需求，并使崗位責(zé)任制能夠認(rèn)真地貫徹下去。最好能建立一個崗位職責(zé)審核制度，每一個季度或每半年，對所有的正在使用的崗位職責(zé)進行一次梳理，及時的發(fā)現(xiàn)問題，處理問題。
4.進行人力資源盤點。對公司所有的人員進行摸底調(diào)查，清楚的了解員工的各項素質(zhì)和能力。根據(jù)人力資源盤點的結(jié)果，參照職務(wù)資格要求文件，將不符合上崗資格要求的員工進行轉(zhuǎn)崗，或者進行崗位培訓(xùn)，最終使企業(yè)每位員工能夠勝任自己的職務(wù)。
（二）完善人力資源績效管理
績效管理作為人力資源管理中的重要一環(huán)，在評價、激勵員工，增強企業(yè)活力和競爭力，促進企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等方面，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。因此，要認(rèn)真把握績效管理的特點，結(jié)合公司實際情況系統(tǒng)分析具體設(shè)計，充分發(fā)揮績效管理的作用，挖掘全體員工的內(nèi)動力，促進企業(yè)在日益激烈的競爭中立于不敗之地。
1、讓績效管理通俗化。對績效管理的理論定義已經(jīng)非常多，績效管理其實就是一個制定目標(biāo)、檢查目標(biāo)、尋找對策的過程，它是每個管理者都可以隨時使用的一種管理工具。作為一個剛剛推行績效管理體系的公司，有必要讓績效管理通俗化，要讓每個管理者都知道績效管理是他們在下屬管理中隨時都可使用并且十分有效的一種工具，而不是深奧得只有高層關(guān)心、龐大得必須公司整個體系來運作的。
2、結(jié)合公司發(fā)展實際設(shè)計管理考核指標(biāo)。在考核指標(biāo)的設(shè)計上，作為一個中小企業(yè)，要堅持結(jié)合工作任務(wù)確定考核指標(biāo)，也就是對所布置的具體工作任務(wù)來進行考核，這不僅可以對員工進行評價，也可以大大提高中國企業(yè)的計劃制定和執(zhí)行能力。當(dāng)然這里指的是關(guān)鍵任務(wù)，而不是事事都進行評價，否則會導(dǎo)致員工時時刻刻都小心翼翼、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。
3、注重柔性管理和硬性考核的結(jié)合。將柔性管理的高頻度和硬性考核的低頻度相結(jié)合，可以有效降低績效管理成本。也就是可以適當(dāng)拉長對員工考核評分的周期，但在日常的管理中，管理者要始終保持績效管理的意識，學(xué)會觀察員工表現(xiàn)并及時地進行反饋。
4、績效考核結(jié)果的多樣化運用。不能僅僅把績效管理考核結(jié)果與薪酬掛鉤，要對考核結(jié)果進行多樣化運用，最好能與培訓(xùn)、晉升及員工職業(yè)生涯發(fā)展等相結(jié)合，充分發(fā)揮績效管理的作用，激發(fā)全體員工的內(nèi)動力。
（三）健全員工全員培訓(xùn)體系
員工培訓(xùn)是公司人力資源開發(fā)的一條重要途徑，也是公司獲取持續(xù)競爭力的源泉。為此，應(yīng)站在公司發(fā)展戰(zhàn)略高度，重視員工培訓(xùn)工作。公司管理者必須首先轉(zhuǎn)變觀念，把人力資源的培訓(xùn)提高到戰(zhàn)略層次，緊密結(jié)合新時期員工培訓(xùn)的發(fā)展趨勢，把員工培訓(xùn)作為公司的一項戰(zhàn)略任務(wù)，自覺地將其納入公司的經(jīng)營管理之中，作為人力資源開發(fā)的核心工作抓緊抓好。
1.擴大員工培訓(xùn)的范圍，實施全員培訓(xùn)。針對公司存在的培訓(xùn)對象范圍狹窄的問題，公司應(yīng)該認(rèn)識到，企業(yè)的發(fā)展，是公司上下共同努力的結(jié)果，如果僅僅對基層員工進行培訓(xùn)而忽視對管理者的培訓(xùn)，會使公司管理者和員工在理念、知識上產(chǎn)生偏差和溝通障礙，公司領(lǐng)導(dǎo)就不能對員工形成有效的管理，公司的執(zhí)行力也會出現(xiàn)問題。因此，員工訓(xùn)不應(yīng)該是少數(shù)人的福利或獎勵，而應(yīng)是一個從領(lǐng)導(dǎo)到普通員工的全員培訓(xùn)。公司領(lǐng)導(dǎo)要身體力行，帶頭參加培訓(xùn)，提高員工參與的積極性;不斷加大員工培訓(xùn)的力度、頻率，使員工培訓(xùn)工作經(jīng)?；?、制度化。
2.豐富培訓(xùn)方式，提升培訓(xùn)實效。隨著科技的迅猛發(fā)展,培訓(xùn)方式和技術(shù)的革新成為員工培訓(xùn)的重點。企業(yè)在員工培訓(xùn)中運用靈活、便捷的現(xiàn)代化手段,可以提高培訓(xùn)質(zhì)量,提高培訓(xùn)效率。要改變那種培訓(xùn)就是上課、放錄像的簡單方式。將內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合，提高培訓(xùn)實效。內(nèi)部培訓(xùn)中，可以將許多常用課程放在光盤里分發(fā)給員工學(xué)習(xí)，可以把大量知識放在公司內(nèi)部網(wǎng)上,并將課程、學(xué)習(xí)計劃編成學(xué)習(xí)進展圖,以幫助員工逐步提高，可以開展“網(wǎng)絡(luò)學(xué)院”培訓(xùn),員工可以通過先下載后學(xué)習(xí)、互動式學(xué)習(xí)和協(xié)作學(xué)習(xí)三種方式提高自己。外部培訓(xùn)中，可以采用傳統(tǒng)的式教學(xué)外,也可以采取體驗式培訓(xùn),如小組討論、現(xiàn)場操作和角色扮演等。
3.健全評估體系，提高培訓(xùn)質(zhì)量。針對公司存在的培訓(xùn)效果缺乏評估的問題，公司應(yīng)該認(rèn)識到，在員工培訓(xùn)中，培訓(xùn)評估起著信息反饋作用，它通過對現(xiàn)狀與培訓(xùn)目標(biāo)之間距離的比較，有效地促使員工達到預(yù)定目標(biāo)，以提高培訓(xùn)質(zhì)量，并為下一階段培訓(xùn)計劃的制定提供依據(jù)。為了做好培訓(xùn)評估，公司可以四個方面掌握培訓(xùn)信息:一是學(xué)員反映，即培訓(xùn)對象的意見；二是知識標(biāo)準(zhǔn)，即員工通過培訓(xùn)獲得的知識是否具有可操作性；三是行為標(biāo)準(zhǔn)，即培訓(xùn)后的行為變化；四是成果，即培訓(xùn)產(chǎn)生的影響等，從這四個方面檢查培訓(xùn)效果，發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)中存在的問題，使員工培訓(xùn)為企業(yè)帶來豐厚的回報。
（四）加強公司團隊建設(shè)
公司要獲得生存與發(fā)展，離不開團隊精神，一個有效的團隊將使公司充滿生機與活力，它能使全體員工不辭勞苦、精誠團結(jié)、忠于職守、敬業(yè)向上，能使公司變得富于生命力和創(chuàng)造力。打造高效的團隊?wèi)?yīng)從以下三個方面著力：
1.確立公司長遠的發(fā)展目標(biāo)。明確而具體的公司發(fā)展目標(biāo)，是員工最好的航船方向，不但關(guān)系到公司經(jīng)營的成敗得失，而且還是公司團隊精神的出發(fā)點和基礎(chǔ)。并且目標(biāo)越明確，越具體，就越能激發(fā)出團隊的動力。制定發(fā)展目標(biāo)要根據(jù)公司發(fā)展的內(nèi)外部條件及未來發(fā)展趨勢，進行綜合分析，既不能好大喜功，盲目冒進，又要避免目標(biāo)低下，得過且過。同時，公司發(fā)展目標(biāo)中要集中體現(xiàn)整個團隊成員的利益，使之目標(biāo)得到員工的認(rèn)可，對員工行為起規(guī)范作用，促使全體員工為目標(biāo)而努力奮斗。
2.形成通暢的協(xié)調(diào)溝通機制。公司內(nèi)部不同崗位、職務(wù)之間如何進行有效的溝通與協(xié)調(diào)，是公司團隊精神建設(shè)中必不可少的一個環(huán)節(jié)，只有團隊成員之間擁有暢通的信息交流，在內(nèi)部取得一致意見，才能保證團隊精神得以發(fā)揚廣大。為此，要將內(nèi)部溝通形成一種制度，通過各種形式，載體進行信息交流，上下之間，橫向之間形成固定的交流模式，為員工之間展開合作奠定良好的基礎(chǔ)。
3.推進公司文化建設(shè)。高效團隊的形成，離不開全體員工的團隊意識，如果多數(shù)員工缺乏團隊意識，那么團隊精神的建設(shè)就會變得異常艱難，因此，要充分利用公司文化建設(shè)這個平臺，運用多種形式，多種載體，在員工中不斷培育一種公平、團結(jié)、合作、和諧的團隊意識，一旦發(fā)現(xiàn)有員工有不利于團隊精神的意識產(chǎn)生，及時發(fā)現(xiàn)，及時糾正，使不利于團隊精神的不良意識得不到發(fā)揚廣大，只有這樣，公司團隊精神建設(shè)的氛圍才能逐步形成。
結(jié)論
隨著社會主義市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，人力資源管理在公司管理中的作用也變得日益重要。只有結(jié)合公司發(fā)展實際，提高管理水平，采取積極有效的人力資源管理和開發(fā)策略，切實解決人力資源管理中存在的問題，著力完善崗位責(zé)任制、加強績效管理、健全全員培訓(xùn)體系、加強團隊建設(shè)，以優(yōu)秀的人力資源配置為公司發(fā)展服務(wù)，公司才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，為自身的長遠發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)，在市場競爭中立于不敗之地。
【參考文獻】
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[2]齊經(jīng)民、劉恩峰等：《人力資源管理》.經(jīng)濟科學(xué)出版社.2007版.
當(dāng)前在競爭激烈的市場中，競爭的核心實際上是人力資源的競爭。如何創(chuàng)新人力資源管理工作，更好地發(fā)揮人力資源管理工作作用是當(dāng)前迫切需要認(rèn)真研究的課題。本文作者認(rèn)為，要緊扣和諧發(fā)展這個主題，進一步解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，不斷強化變革意識、競爭意識、發(fā)展意識、創(chuàng)新意識、責(zé)任意識、開拓意識，堅決破除那些束縛人力資源管理工作發(fā)展的體制機制、觀念與做法，樹立人力資源優(yōu)先的理念，確立人力資源優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略布局，人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)先調(diào)整，人力資源制度優(yōu)先創(chuàng)新，重點應(yīng)在以下幾方面有新的突破：
一、在搞好人才規(guī)劃，確保持續(xù)發(fā)展方面有新突破
要加強對現(xiàn)有人才隊伍調(diào)查摸底工作，特別是了解掌握緊缺拔尖專業(yè)技術(shù)人才和管理人才情況，對人才進行分類，根據(jù)本單位的特點，建立科學(xué)的人才庫，將人才分成尖端型人才、高級型人才、中級型人才和基礎(chǔ)型人才等不同階梯層次，重點建設(shè)專業(yè)管理類、專業(yè)技術(shù)類、專業(yè)技能類這“三支關(guān)鍵的人才隊伍”，把人才配置到最為合理狀態(tài)。認(rèn)真分析、科學(xué)預(yù)測地方企業(yè)一些重點科研課題、攻關(guān)項目和支柱產(chǎn)業(yè)的智力需求情況，做好人才發(fā)展的總體規(guī)劃，建立人才戰(zhàn)略儲備機制，大力選拔培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營管理后備隊伍，建立企業(yè)后備干部人才庫，形成多元化、合理化的人才結(jié)構(gòu)，明確企業(yè)現(xiàn)階段及未來所需的人才種類，合理地從社會和企業(yè)內(nèi)部予以引進、培養(yǎng)和儲備人才。
二、在科學(xué)選用人才，把握準(zhǔn)確導(dǎo)向方面有新突破
積極探索建立科學(xué)的選拔、培養(yǎng)、使用人才的機制，用好用活現(xiàn)有人才。每人都有價值，每人都有才華，但人不可能是全才，大多數(shù)人具有某一方面的特長，只要放在合適位置人人都可成才。為克服人浮于事，事無人做、人事不適宜、崗人不匹配的現(xiàn)象，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和工作任務(wù)，科學(xué)合理作出定崗設(shè)計，建立崗位說明書，中層及中層以下實施公開競聘上崗，準(zhǔn)確、科學(xué)、全面的評估應(yīng)聘者，經(jīng)篩選挑選出合適的人選，讓受聘者的才華得到充分發(fā)揮，激發(fā)其工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性。
同時，要按照德才兼?zhèn)?、注重實績、群眾公認(rèn)的原則選用企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及中層干部，堅持將道德思想政治素質(zhì)擺在首位，要客觀公正地評價領(lǐng)導(dǎo)干部的政績，要堅持民主、公開、競爭、擇優(yōu)的程序進行選拔。一定要人盡其才，才盡其用，唯才是用，唯才是舉，讓人去做自己專業(yè)對口，擅長的事、喜歡的事、熟悉的事。堅持正確的用人導(dǎo)向，堅持重文憑、重能力與重業(yè)績相結(jié)合，樹立“不惟學(xué)歷看能力、不惟職稱看技術(shù)、不惟資歷看業(yè)績、不惟身份看素質(zhì)”的思想觀念，不拘一格選準(zhǔn)用對人才，量才適用，克服糾正當(dāng)前一些企業(yè)在用人問題上存在論資排輩、重文憑、輕能力的傾向，做到既看學(xué)歷又不唯學(xué)歷，鼓勵有能力的人提高學(xué)歷層次，有文憑的人把知識轉(zhuǎn)化為工作能力。要大膽使用外來人才，形成公開賽馬、萬馬奔騰的良好局面。選人用人著重看工作業(yè)績，晉升要以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，實現(xiàn)以“能力選人、民意選人、實績選人”，將“想干事、能干事、干成事、不出事”的優(yōu)秀員工選拔到重要工作崗位上來，讓“要干事的人有機會，能干事的人有舞臺，干成事的人有地位”，為人才提供施展才華、實現(xiàn)抱負(fù)的舞臺，搭建起干事創(chuàng)業(yè)的平臺，讓他們在最適合的崗位上各顯其能，發(fā)揮作用，創(chuàng)造創(chuàng)新業(yè)績，作出新貢獻。
三、在堅持以人為本，人企和諧發(fā)展方面有新突破
企業(yè)要認(rèn)識人、關(guān)心人、尊重人、理解人、成就人及凝聚人。人到企業(yè)工作既是為了待遇、贏得尊重，同時又是為了充實自我、成就自我價值。要堅持用科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)人才工作，把人才看作企業(yè)的一項無形資產(chǎn)和寶貴財富，把管理由管事逐步轉(zhuǎn)向管人，開展人才的職業(yè)生涯管理，加強理想信念、企業(yè)文化與核心價值觀、職業(yè)道德、心懷感恩等方面的教育，引導(dǎo)和幫助人才樹立正確的世界觀、價值觀、人生觀、道德觀，尊重人才的人格和權(quán)利，理解人才的思想、個性、能力、興趣和愛好，共同規(guī)劃設(shè)計美好的企業(yè)目標(biāo)和個人愿景，加深人才對企業(yè)的認(rèn)同感，增強人才對企業(yè)的歸屬感、使命感、安全感，正確處理好國家、企業(yè)、個人的三者關(guān)系，把自已的職業(yè)前途命運與企業(yè)的發(fā)展壯大緊密的結(jié)合起來，充分發(fā)揮人才的主觀能動性和創(chuàng)造性，以主人翁姿態(tài)做事與干活，積極踏實工作，努力銳意進取，不斷立功建業(yè)，在平凡的工作崗位上創(chuàng)造不平凡的業(yè)績，實現(xiàn)自身的有意義的人生價值，爭取一流業(yè)績，獲得一流報酬，使人才深切感到在企業(yè)這個大團隊里工作有干頭、有甜頭、有奔頭，人才與企業(yè)成為利益的共同體。
根據(jù)企業(yè)的實際，制定計劃、有目的的舉辦各種類型的培訓(xùn)班，在培訓(xùn)內(nèi)容上要有針對性地組織員工學(xué)習(xí)專業(yè)知識和技能。在組織形式上要采取集中培訓(xùn)與個人自學(xué)相結(jié)合、崗位培訓(xùn)與學(xué)歷教育相結(jié)合、搞好定期培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，重點抓好日常培訓(xùn)和自我教育，樹立全員學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)、自主學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)的理念，學(xué)習(xí)新知識、新技術(shù)、新技能、新工藝、新材料、新技規(guī)等，熟練掌握崗位業(yè)務(wù)知識、崗位操作技能，改變工作作風(fēng)，有效提高工作執(zhí)行能力，完成工作任務(wù)，培養(yǎng)成為工作骨干和復(fù)合型人才。建立和完善教育培訓(xùn)機制，將培訓(xùn)效果錄入到員工個人檔案并納入經(jīng)濟考核，直接與個人收入掛鉤，充分調(diào)動人才主動參與教育培訓(xùn)的積極性；加大教育培訓(xùn)的投入，在培訓(xùn)目標(biāo)制定上融入人才的個人目標(biāo)，鼓勵人才自主、業(yè)余和終身學(xué)習(xí)；改變填鴨式教學(xué)模式，注重互動教學(xué)，現(xiàn)場感受性訓(xùn)練，引導(dǎo)人才競爭上崗制度，擇優(yōu)錄用人才；積極開展崗位練兵，提高職業(yè)技能，加強技藝鑒定，多渠道引進技能操作人才；根據(jù)人才工作能力，技術(shù)水平變化，不同時期提供必要的培訓(xùn)，使其水平得到提升；從企業(yè)實際出發(fā)，組織技管人員到高等院校、科研院所進行脫產(chǎn)培訓(xùn)，使其不斷開闊視野，豐富知識，增長才干，在企業(yè)盡快形成一支具有國際管理能力、熟悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營操作模式，具有國際戰(zhàn)略眼光的企業(yè)高級管理人才隊伍；通過級別晉升使其得到相應(yīng)薪酬待遇；按照貢獻大小，實行特薪和特獎等提升人才對企業(yè)的忠誠度和歸屬感，推進企業(yè)又好又快發(fā)展。
要增強企業(yè)事務(wù)公開力度，讓員工共同參與企業(yè)的民主管理，參與討論企業(yè)的重大決策，讓員工了解企業(yè)經(jīng)營狀況，減少員工尤其是人才的抱怨，增強主人翁意識。要積極開展交心談心活動，在溝通交流中了解員工的職業(yè)發(fā)展，掌握每個員工的心理變化，使崗位、工作、專業(yè)得到及時適當(dāng)?shù)卣{(diào)整，最大限度地尊重人才意愿，形成員工共同認(rèn)可的核心價值觀，依據(jù)員工能力和特性合理安排工作，重視揚長避短，相互依托、相互支持、和諧合作，充分調(diào)動積極性，發(fā)揮最大潛能，確保企業(yè)持續(xù)安全、穩(wěn)定和發(fā)展。
四、在明確崗位職責(zé)，加強績效考核方面有新突破
尊重員工的工作價值，加強相互間的業(yè)務(wù)合作，以業(yè)績?yōu)橹饕饬繖z驗標(biāo)準(zhǔn)，明確員工的崗位職責(zé)，建立員工的崗位說明書和科學(xué)的考核評價體系，創(chuàng)新績效考核管理辦法，有效改進員工工作和提高員工工作效率。首先，要創(chuàng)新考核評價體系：一是在績效管理結(jié)構(gòu)上要有突破。根據(jù)企業(yè)總體工作目標(biāo)計劃，制定部門工作目標(biāo)考核辦法，把工作目標(biāo)分解落實到各相關(guān)部門，部門根據(jù)企業(yè)下達的工作目標(biāo)，結(jié)合部門特點和員工個人因素，建立部門考核評價體系，使目標(biāo)落實到每個員工身上，使企業(yè)績效管理、部門績效管理、員工績效管理三個層次得到充分體現(xiàn)。二是考核指標(biāo)的設(shè)置上要更貼近實際狀況。在確定企業(yè)工作目標(biāo)考核指標(biāo)時定性和定量指標(biāo)相結(jié)合，重點工作目標(biāo)和日常工作目標(biāo)相結(jié)合，并分別設(shè)置一級要素和二級要素的考核內(nèi)容，明確考核要素的權(quán)重。內(nèi)容規(guī)定上避免過細，要給部門發(fā)揮的空間。在下達業(yè)績指標(biāo)時要充分考慮把握尺度。三是考核工作堅持“以過程為主、以記錄為證”的原則。被考核人員要求談思路、談進展、談成果，突出重點和亮點，著重看平時臺帳記錄，減少人為隨意打分，增強考核公平合理性。其次，要不斷探索考核新方法：一是考核方法上采用關(guān)鍵績效指標(biāo)方法和360°評價法相結(jié)合，吸取二者的優(yōu)點，突出關(guān)鍵績效指標(biāo)，定期對這些指標(biāo)進行監(jiān)控，從而實現(xiàn)員工和單位績效的提升，使評價效果更科學(xué)。二是考核手段上堅持“專業(yè)考核”的原則，實行領(lǐng)導(dǎo)、中層和基層員工共同參與，部門橫向交叉分組考核，為增加部門之間相同考核內(nèi)容的可比性，應(yīng)按不同內(nèi)容分塊設(shè)立考核組，使考核結(jié)果更加公正合理。在縱向程序上，班組對組員考核，部門對班組和組長考核，企業(yè)對部門考核，形成由下而上的過程。這種考核方式表現(xiàn)出來的最大優(yōu)點是部門班組的管理職能和積極性得到有效發(fā)揮，團隊協(xié)作精神和凝聚力得到有效加強。三是考核時間上部門對員工采取一季一次，企業(yè)對部門半年一次為宜。四是績效管理職要責(zé)明確，從企業(yè)管理者、人力資源管理者、部門主管和員工四個層次明確職能分工，有效地發(fā)揮了績效管理的作用。第三，加強績效考核結(jié)果運用。如晉升、績效獎金、培訓(xùn)發(fā)展、崗位論調(diào)、先進評定等方面的體現(xiàn)程度，確?？冃繕?biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與部門主管，部門主管與員工要經(jīng)常保持績效溝通，使下級及時了解上級的看法與評價，從而有利于發(fā)揚優(yōu)點，克服缺點。同時，人力資源部門要加大對績效考核的宣傳力度，組織開展績效管理培訓(xùn)，使績效管理工作深入人心。
