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時(shí)間：2023-06-26 10:18:32
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1.電力企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)及成因分析
1.1內(nèi)部環(huán)境因素
影響電力企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部環(huán)境因素主要包括：公司治理結(jié)構(gòu)、融資活動(dòng)、投資活動(dòng)、員工素質(zhì)、內(nèi)部管理流程以及主營(yíng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況等。內(nèi)部環(huán)境因素屬于可控因素，積極改善內(nèi)部環(huán)境，是降低資金風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑。
1.2外部環(huán)境因素
影響電力企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)的外部環(huán)境因素主要包括：以電力體制改革為代表的電力相關(guān)法律法規(guī)及政策、利率及匯率、不發(fā)達(dá)的資本市場(chǎng)對(duì)融資渠道的限制、物價(jià)、大客戶需求等。
2.對(duì)防范和控制企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)管理的思考
2.1加強(qiáng)信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)協(xié)同管理。
傳統(tǒng)上，資金管理與業(yè)務(wù)管理各自為政，沒(méi)有做到“無(wú)縫”連接信息共享，不能全面反映企業(yè)各項(xiàng)動(dòng)態(tài)信息，不利于進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。因此，逐步將資金信息系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合，改變與其他業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)相互分割的孤島型資金管理，消除管理運(yùn)作上的時(shí)間差，可以使信息溝通更為快捷、決策反應(yīng)更為迅速，從而提高各層面的管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
2.2努力提高員工素質(zhì)。
企業(yè)的每位員工都通過(guò)自身的工作影響他人的工作，直接或間接參與了會(huì)計(jì)信息的提供過(guò)程。因此，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的關(guān)鍵在于員工素質(zhì)的提高。企業(yè)可通過(guò)開(kāi)展繼續(xù)教育培訓(xùn)、座談會(huì)、研討會(huì)、論壇、知識(shí)競(jìng)賽、有獎(jiǎng)?wù)魑牡然顒?dòng)，提高員工的綜合素質(zhì)。對(duì)于相關(guān)人員，還應(yīng)注重電力專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。
2.3完善資金內(nèi)部控制制度。
內(nèi)部控制制度是防范企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)的重要措施，有效的內(nèi)控制度可以保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的安全、保證會(huì)計(jì)信息合法可靠。（1）崗位牽制制度。將經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)劃分為若干個(gè)具體的工作崗位，賦予各個(gè)崗位相應(yīng)的權(quán)限和責(zé)任，使之相互制約、上下監(jiān)督，減少和控制錯(cuò)弊發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。（2）協(xié)調(diào)配合制度。各崗位和環(huán)節(jié)都協(xié)調(diào)同步，各項(xiàng)業(yè)務(wù)程序和辦理手續(xù)都緊密銜接，避免扯皮和脫節(jié)現(xiàn)象，減少矛盾和消耗，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有效、連續(xù)。（3）賬實(shí)內(nèi)稽制度。將企業(yè)財(cái)產(chǎn)的價(jià)值管理與實(shí)物管理有機(jī)結(jié)合起來(lái)，會(huì)計(jì)部門(mén)在反映和監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值循環(huán)的同時(shí)，緊密結(jié)合其他職能部門(mén)的實(shí)物管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)差異，避免不利差異的擴(kuò)大和差錯(cuò)的產(chǎn)生。（4）強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督。通過(guò)企業(yè)內(nèi)外部審計(jì)形成監(jiān)督合力并把審計(jì)關(guān)口前移，從注重結(jié)果評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)向源頭追蹤，從注重事后監(jiān)督轉(zhuǎn)向過(guò)程控制，從注重經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域轉(zhuǎn)向基建、生產(chǎn)、工程等領(lǐng)域，不斷延伸審計(jì)范圍，及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)控系統(tǒng)存在的問(wèn)題，提出改進(jìn)對(duì)策和措施。
2.4轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)健企業(yè)經(jīng)營(yíng)。
近年的“電荒”使得電力投資速度加快，電力資產(chǎn)呈現(xiàn)成倍增長(zhǎng)的勢(shì)頭，如此巨大的資產(chǎn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移要求也相應(yīng)加大。一般情況下，電力資產(chǎn)20%的風(fēng)險(xiǎn)靠加強(qiáng)管理來(lái)規(guī)避，80%的風(fēng)險(xiǎn)要通過(guò)各種保險(xiǎn)來(lái)轉(zhuǎn)移。針對(duì)電力資產(chǎn)經(jīng)常遭受人為和自然破壞的現(xiàn)狀，應(yīng)及早向保險(xiǎn)公司投保；另外企業(yè)可以通過(guò)計(jì)提各種減值準(zhǔn)備防備和化解風(fēng)險(xiǎn)損失。
2.5加大電費(fèi)回收力度。
加強(qiáng)電費(fèi)催收監(jiān)管，使應(yīng)收款項(xiàng)盡快轉(zhuǎn)化為企業(yè)賬內(nèi)資金流入兌現(xiàn)經(jīng)營(yíng)成果，是營(yíng)銷(xiāo)工作的重點(diǎn)，也是化解支付風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑。（1）加強(qiáng)電費(fèi)回收工作的宣傳，增強(qiáng)用戶對(duì)“電力是商品，用電應(yīng)繳費(fèi)”的意識(shí)。（2）制定用電客戶信用制度，對(duì)其進(jìn)行信用評(píng)價(jià)，對(duì)頑固欠費(fèi)戶必要時(shí)可采取法律手段回收。（3）爭(zhēng)取政府支持，尋找電費(fèi)回收的突破點(diǎn)，確保電費(fèi)收繳工作順利進(jìn)行。（4）加大ic卡計(jì)量裝置的報(bào)裝力度，實(shí)行“先購(gòu)電、后用電”，遏制新欠電費(fèi)的增長(zhǎng)。
2.6建立資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。
電力企業(yè)應(yīng)成立專門(mén)組織，對(duì)資金制度、稅收籌劃、金融政策等進(jìn)行專業(yè)化研究，以更好的規(guī)避企業(yè)在稅收、財(cái)會(huì)政策方面的風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)結(jié)合行業(yè)分類、經(jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)狀況，分析重要項(xiàng)目的特性及變動(dòng)趨勢(shì)，借助資金指標(biāo)分析方法等對(duì)企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面有效的預(yù)測(cè)和評(píng)估。通過(guò)建立資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，不僅對(duì)外部宏觀經(jīng)濟(jì)情況、行業(yè)資金狀況、財(cái)稅政策、利率變化和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)變化進(jìn)行分析，而且根據(jù)企業(yè)資金狀況的變化，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并發(fā)出預(yù)警，以便積極
動(dòng)地采取應(yīng)對(duì)措施。
轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力
3.結(jié)論與建議
創(chuàng)新資金管理體制的基本思路是緊緊圍繞公司發(fā)展目標(biāo)，創(chuàng)新管理理念和管理方法。進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)所屬單位的資金管控能力，完善約束機(jī)制，建立集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的資金管理體制。通過(guò)資金管理創(chuàng)新，可以最大限度地發(fā)揮資金管理對(duì)企業(yè)資源的協(xié)調(diào)、優(yōu)化、配置能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。
二、企業(yè)集團(tuán)資金管理模式及其流程圖
目前對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金管理，公認(rèn)可操作的模式有以下五種：
（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式。該模式是指企業(yè)集團(tuán)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門(mén)，下屬企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)不單獨(dú)設(shè)立帳號(hào)，也不單獨(dú)設(shè)立財(cái)務(wù)部門(mén)，一切現(xiàn)金支出都通過(guò)總部財(cái)務(wù)部門(mén)付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在集團(tuán)最高經(jīng)營(yíng)者，或最高經(jīng)營(yíng)者授權(quán)的代表手中。其流程圖如圖一所示：
圖一 統(tǒng)收統(tǒng)支模式流程圖
圖二 撥付備用金模式流程圖
2.撥付備用金模式。撥付備用金是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用，等各分支機(jī)構(gòu)或子公司發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財(cái)務(wù)部報(bào)銷(xiāo)以補(bǔ)足備用金。流程圖如圖二所示：
3.資金結(jié)算中心模式。結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專門(mén)機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于總部財(cái)務(wù)部門(mén)內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。流程圖如圖三所示：
圖三 資金結(jié)算中心模式流程圖
圖四 內(nèi)部銀行模式流程圖
4.內(nèi)部銀行模式。內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來(lái)的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的往來(lái)結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌。流程圖如圖四所示：
5.財(cái)務(wù)公司模式。財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。其經(jīng)營(yíng)范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷(xiāo)債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。我國(guó)的財(cái)務(wù)公司大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準(zhǔn)，作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立的，所以，它還擔(dān)負(fù)著集團(tuán)公司的理財(cái)任務(wù)。流程圖如圖五所示：
圖五 財(cái)務(wù)公司模式流程圖
三、企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的比較分析
1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式優(yōu)劣勢(shì)分析
統(tǒng)收統(tǒng)支模式，資金的控制比較簡(jiǎn)單，企業(yè)能全面控制企業(yè)的資金流，從而杜絕不合理使用資金的現(xiàn)象。這種方式可以使總部對(duì)子公司或分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)狀況有清晰的把握，從而做出即時(shí)準(zhǔn)確的判斷，有利于集團(tuán)的收支平衡?？偛揩@得了完全的資金控制權(quán)，會(huì)大大提高資金運(yùn)作效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出，降低資金成本，大大降低公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，形成投融資規(guī)模效益。
2.撥付備用金模式優(yōu)劣勢(shì)分析
它給了下屬單位一定的資金自由支配權(quán)，使基層經(jīng)營(yíng)變得靈活。在此模式下，企業(yè)可以合理地控制子公司或分支機(jī)構(gòu)的資金支出，使集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制在一定范圍內(nèi)，能夠合理地把握子公司或分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)狀況，特別是收入狀況，從而為進(jìn)行合理的績(jī)效考核打下了基礎(chǔ)，使集團(tuán)維持收支平衡有了相當(dāng)大的保障，為集中資金運(yùn)作提供了便利。
3.資金結(jié)算中心模式優(yōu)劣勢(shì)分析
集團(tuán)若使用資金結(jié)算中心模式，下屬單位對(duì)資金將會(huì)有更多自由支配權(quán)，方便進(jìn)行靈活經(jīng)營(yíng)，也可對(duì)集團(tuán)資金流向進(jìn)行有效監(jiān)控，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)結(jié)算中心可準(zhǔn)確把握下屬單位的資金狀況和經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)調(diào)劑資金余缺。
4.內(nèi)部銀行模式優(yōu)劣勢(shì)分析
內(nèi)部銀行模式真正實(shí)現(xiàn)了資金集中管理，避免了頻繁使用銀行結(jié)算系統(tǒng)的弊端，可以模擬銀行職能，有利于內(nèi)部資金融通的風(fēng)險(xiǎn)控制。由于內(nèi)部銀行可以使資金更加集中，所以有利于進(jìn)一步降低融資需求，并且能夠?qū)Y金流動(dòng)的監(jiān)控力度進(jìn)一步加大，從而有力地支撐了集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行和風(fēng)險(xiǎn)的防范。
5.財(cái)務(wù)公司模式優(yōu)劣勢(shì)分析
財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)了完全的市場(chǎng)化運(yùn)作，資本運(yùn)作能力和風(fēng)險(xiǎn)防范能力相比前幾種模式更強(qiáng)，它運(yùn)用多種融資手段，結(jié)合集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步優(yōu)化了融資結(jié)構(gòu)，降低融資成本。通過(guò)財(cái)務(wù)公司合理的投資，可使集團(tuán)閑置資金得到充分有效的利用，它也可以作為集團(tuán)金融信息平臺(tái)，可為各子公司的投融資活動(dòng)提供有力的支持。
四、影響企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的相關(guān)因素
通過(guò)以上對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的了解，我們可以發(fā)現(xiàn)建立資金管理模式對(duì)企業(yè)集團(tuán)的重要性和必要性。既然對(duì)企業(yè)如此不可或缺，那么就應(yīng)當(dāng)盡快地建立這些資金管理模式，來(lái)更好地幫助企業(yè)管理。但是建立這些模式要考慮哪些因素？讓我們從以下四個(gè)方面來(lái)考慮：
1.企業(yè)的生命周期。企業(yè)的發(fā)展通常分為初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期。處于初創(chuàng)期的企業(yè)現(xiàn)金需要量大， 回報(bào)率低， 但風(fēng)險(xiǎn)居高不下。由于風(fēng)險(xiǎn)大，上市和銀行貸款非常困難，只能主要依靠風(fēng)險(xiǎn)資本來(lái)滿足其對(duì)現(xiàn)金的需求。
2.行業(yè)特征。全球行業(yè)可分為金融、工業(yè)、原材料、能源、日常消費(fèi)品、醫(yī)療保健、信息科技、電信業(yè)、公用事業(yè)等。日常消費(fèi)品、醫(yī)療保健行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)因?yàn)槠洚a(chǎn)品具有生產(chǎn)周期短、價(jià)格低、使用時(shí)間短、更新快等特性，通?，F(xiàn)金周轉(zhuǎn)期短，為了減少資金沉淀，更趨于使用結(jié)算中心模式。
3.企業(yè)規(guī)模大小。企業(yè)集團(tuán)規(guī)模較小、分公司主要在本地的一般用統(tǒng)收統(tǒng)支模式或撥付備用金模式。企業(yè)集團(tuán)規(guī)模中等偏大，各分子公司跨地域經(jīng)營(yíng)的一般選擇結(jié)算中心模式或內(nèi)部銀行模式。規(guī)模大的集團(tuán)一般選擇財(cái)務(wù)公司模式，以利用銀行式的手段幫助集團(tuán)做好投融資。
4.組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)不同的組織結(jié)構(gòu)，會(huì)對(duì)現(xiàn)金流的管理模式選擇產(chǎn)生影響，進(jìn)而影響到財(cái)務(wù)控制方式、方法及程序。
五、總結(jié)
各種現(xiàn)金集中管理模式都有其自身的特性，沒(méi)有不好的模式只有不適用的模式，所以企業(yè)集團(tuán)根據(jù)自身的情況選擇合適的資金集中管理模式非常重要。統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式通常適合生命周期處于初期的企業(yè)集團(tuán)，適合公用事業(yè)和原材料行業(yè)等，且適合那種集團(tuán)規(guī)模較小、主要從事本地經(jīng)營(yíng)、組織結(jié)構(gòu)為直線職能制的高度集權(quán)或在一定范圍內(nèi)靈活的企業(yè)集團(tuán)。
關(guān)鍵詞施工企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理
一、從企業(yè)收入來(lái)源這條生命線抓起，加強(qiáng)資金流入管理
只有中標(biāo)工程，才是資金的可靠來(lái)源，是企業(yè)前進(jìn)的重要資本。經(jīng)營(yíng)是企業(yè)的龍頭，經(jīng)營(yíng)工作的好壞直接影響企業(yè)的生死存亡。中標(biāo)才是硬道理，而中標(biāo)的必備條件是具備一支好的施工隊(duì)伍，任何一個(gè)業(yè)主或開(kāi)發(fā)商總想選用資質(zhì)級(jí)別高、社會(huì)信譽(yù)好、施工質(zhì)量?jī)?yōu)、施工工期短、投標(biāo)報(bào)價(jià)合理、安全文明施工達(dá)標(biāo)、施工設(shè)備先進(jìn)、施工工藝領(lǐng)先的施工企業(yè)作為合作伙伴。施工企業(yè)作為承包商必定在苦煉內(nèi)功、加強(qiáng)施工隊(duì)伍的自身建設(shè)、增加企業(yè)信譽(yù)和經(jīng)營(yíng)管理上狠下功夫，應(yīng)造就一批技術(shù)能力強(qiáng)、政治品德高、思想觀念新、市場(chǎng)開(kāi)拓過(guò)得硬的骨干力量，并應(yīng)進(jìn)行設(shè)備更新和改造，技術(shù)公關(guān)，加強(qiáng)宣傳，推銷(xiāo)自我，努力提高企業(yè)的知名度。這是企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的根本。
二、做好資金的過(guò)程管理
1．加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，做好資金流入管理。應(yīng)收賬款管理的好壞直接關(guān)系到資金日常流入情況，關(guān)系到企業(yè)現(xiàn)在及將來(lái)享受資金流入的權(quán)利。加強(qiáng)應(yīng)收賬款應(yīng)該從以下幾個(gè)方面人手。一是建立健全應(yīng)收賬款臺(tái)賬，建立健全應(yīng)收賬款檔案，收集應(yīng)收賬款資料，一方面可作為對(duì)客戶資質(zhì)掌握的一部分，另一方面，可作為催收工程款的法律支持性文件。二是設(shè)專人管理應(yīng)收賬款，對(duì)每個(gè)工程項(xiàng)目的應(yīng)收賬款進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，及時(shí)、準(zhǔn)確的分析資金流情況，尤其是對(duì)資金流入狀況差的工程項(xiàng)目，根據(jù)業(yè)主資信、工程進(jìn)度、資金狀況等進(jìn)行綜合分析，提出相應(yīng)的整改措施。同時(shí)，還可以根據(jù)公司整體的資金狀況，應(yīng)收賬款余額分析等，為公司調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略提供信息保證。
2．加強(qiáng)成本、費(fèi)用控制，做好資金流出管理。成本費(fèi)用與資金是一對(duì)孿生兄妹，唇齒相依，成本費(fèi)用增加，企業(yè)現(xiàn)在和預(yù)計(jì)將要支付的資金就會(huì)增加，而資金支付的增加也會(huì)導(dǎo)致成本費(fèi)用額的增加。工程中標(biāo)后，認(rèn)真考察項(xiàng)目周邊環(huán)境，仔細(xì)研究施工圖紙、施工工藝，早謀劃、早分析、早部署、早預(yù)算。由點(diǎn)代面，細(xì)化成本預(yù)測(cè)、資金流預(yù)算。
3．做好成本過(guò)程控制、分析，掌控現(xiàn)金流。在工程施工過(guò)程中，一方面在保證工程優(yōu)質(zhì)的情況下，盡量?jī)?yōu)化施工工藝等措施，節(jié)約資金流出。根據(jù)工程變更、合同外簽證及時(shí)取得發(fā)包單位的書(shū)面確認(rèn)資料，收取工程價(jià)款。另一方面，根據(jù)工程變更及時(shí)修改成本預(yù)算、資金流預(yù)算，掌控經(jīng)常性凈現(xiàn)金流量。
4．根據(jù)發(fā)包單位資信變化，工程成本降低額和現(xiàn)金流凈值及時(shí)進(jìn)行分析總結(jié)，分析資金盈虧原因，盈余盈在哪里，是如何做到的；虧損在何處，原因是原材料、人工費(fèi)上漲，還是國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生變化而造成虧損。尤其是對(duì)虧損情況，應(yīng)積極采取應(yīng)對(duì)措施，通過(guò)合理合法手段索賠，改善資金流狀況，保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。
三、明確資金管理的重要地位，實(shí)行資金統(tǒng)一管理
企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心。施工企業(yè)必須從資金集中管理入手，建立完善并推廣企業(yè)結(jié)算中心制度。強(qiáng)化資金集中統(tǒng)一管理，充分發(fā)揮結(jié)算中心監(jiān)控、服務(wù)與調(diào)劑資金余缺的功能。實(shí)行統(tǒng)一賬戶、統(tǒng)一結(jié)算，提高資金使用效益；對(duì)下屬單位做到了“你的錢(qián)，我看著你花”。結(jié)算中心一個(gè)口子對(duì)銀行，下屬單位除保留日
常必備的費(fèi)用賬戶外，統(tǒng)一在結(jié)算中心開(kāi)設(shè)結(jié)算賬戶，充分發(fā)揮結(jié)算中心匯集內(nèi)部資金的“蓄水池”作用，并使下屬單位資金的出人處于總公司的嚴(yán)密監(jiān)管之下，實(shí)行一個(gè)“漏斗”進(jìn)出，使原來(lái)為保證正常生產(chǎn)需要的銀行存款余額降低到合理的額度內(nèi)。
實(shí)施資金統(tǒng)一管理工作需要推行全面預(yù)算管理制度，保障施工企業(yè)資金有序流動(dòng)。對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施預(yù)算的編制、分析、考核制度。將預(yù)算作為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法定依據(jù)，將資金的收支納入嚴(yán)格的預(yù)算管理程序之中。預(yù)算范圍從由過(guò)去單一的生產(chǎn)資金計(jì)劃擴(kuò)大到生產(chǎn)、基建、投資、籌資的全面資金預(yù)算，從由主業(yè)的資金預(yù)算擴(kuò)大到包括下屬各單位在內(nèi)的全方位資金預(yù)算，從由財(cái)務(wù)人員參加的資金預(yù)算擴(kuò)大到生產(chǎn)、技術(shù)、勞資、物資供應(yīng)、經(jīng)營(yíng)管理等人員均參加的全員資金預(yù)算。預(yù)算編制采取逐級(jí)編報(bào)、逐級(jí)審批、滾動(dòng)管理的辦法，預(yù)算一經(jīng)確定，即成為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法定依據(jù)，不得隨意更改。清理現(xiàn)有的債權(quán)債務(wù)，清理銀行賬戶，只能在總公司指定的銀行開(kāi)戶，總公司與銀行簽訂協(xié)議，要求銀行按企業(yè)的要求提供服務(wù)，總公司可通過(guò)網(wǎng)上銀行客戶系統(tǒng)監(jiān)控下屬公司資金的流向，解決施工企業(yè)異地資金結(jié)算及監(jiān)控難的問(wèn)題。
四、加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督，采取會(huì)計(jì)人員管理辦法實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)
施工企業(yè)必須強(qiáng)化財(cái)務(wù)約束，建立起嚴(yán)密的內(nèi)部控制制度，在機(jī)構(gòu)上設(shè)立審計(jì)部，主抓內(nèi)審管理。建立起總公司一分公司（項(xiàng)目部）的扁平式組織控制層次，有效保證總公司對(duì)工程項(xiàng)目的控制力，堵塞資產(chǎn)流失的漏洞，實(shí)現(xiàn)每個(gè)項(xiàng)目?jī)艚?jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量最大化，確保企業(yè)凈收益的質(zhì)量。結(jié)合施工企業(yè)實(shí)際情況和特點(diǎn)，可采用總公司財(cái)務(wù)部長(zhǎng)下管一級(jí)和直接對(duì)項(xiàng)目部委派財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員等方式，有效防止信息不對(duì)稱和內(nèi)部人控制問(wèn)題的發(fā)生。
大力推行企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度，明確內(nèi)審工作的和任務(wù)，強(qiáng)化內(nèi)審工作機(jī)構(gòu)，提高內(nèi)審人員素質(zhì)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部矛盾規(guī)章制度和重大經(jīng)營(yíng)決策執(zhí)行情況的過(guò)程性審計(jì)和監(jiān)督。前移監(jiān)督關(guān)口，變過(guò)去的“事后監(jiān)督”為事前、事中監(jiān)督和實(shí)時(shí)監(jiān)督，保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利完成和所有者權(quán)益不受侵犯，杜絕資金流失現(xiàn)象。
案例描述
東海公司（化名）主要從事國(guó)際業(yè)務(wù)，一方面，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需主要生產(chǎn)設(shè)備全部以美元支付，資金來(lái)源主要是從有關(guān)銀行取得的美元長(zhǎng)期貸款；另一方面，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的收入和成本支出也主要以美元結(jié)算，并將未來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)取得的美元收入用于美元貸款的還本付息；同時(shí)，僅有國(guó)內(nèi)管理費(fèi)用和少量其他費(fèi)用以及上繳利、稅所需資金，系根據(jù)實(shí)際情況在需要支付時(shí)，將美元存款兌換為人民幣后予以支付。東海公司執(zhí)行的企業(yè)所得稅稅率為33%，股東分紅政策為稅后凈利潤(rùn)的70%以現(xiàn)金形式分配。
根據(jù)東海公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，2006年12月31日先后以美元購(gòu)置的主要生產(chǎn)設(shè)備資產(chǎn)賬面凈值合計(jì)40.9億人民幣，美元債務(wù)余額合計(jì)3.8億美元。2005年和2006年的利潤(rùn)總額分別為1.5億元和1.8億元。其中，因年末美元債務(wù)折算成人民幣產(chǎn)生的匯兌收益分別是9400萬(wàn)元和9800萬(wàn)元。兩年度上繳所得稅分別為4950萬(wàn)元和5940萬(wàn)元，以現(xiàn)金分配給股東的凈利潤(rùn)分別為7035萬(wàn)元和8442萬(wàn)元。
目前，東海公司已經(jīng)出現(xiàn)資金的嚴(yán)重短缺，面臨資金鏈條斷裂的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也受到一定程度的影響。如果沒(méi)有足夠的資金保證按期償還銀行本息，東海公司甚至?xí)媾R倒閉危險(xiǎn)，企業(yè)的生存和發(fā)展堪憂。
諸種分析
東海公司近5年來(lái)盈利能力和資金狀況一直良好。2005年和2006年該企業(yè)還增購(gòu)了生產(chǎn)設(shè)備，市場(chǎng)、銷(xiāo)售和主營(yíng)業(yè)務(wù)的盈利比前幾年更好，但是，資金狀況卻反而比前幾年更差。出現(xiàn)這種狀況的一個(gè)重要原因是，由于企業(yè)的美元債務(wù)折算成人民幣產(chǎn)生了巨額匯兌收益，增加了企業(yè)的利潤(rùn)總額、以此利潤(rùn)總額為基準(zhǔn)計(jì)算繳納的企業(yè)所得稅和以現(xiàn)金形式發(fā)放的股東紅利?？鄢齾R兌收益計(jì)算的利潤(rùn)總額不足以彌補(bǔ)多增的所得稅和股東紅利，從而產(chǎn)生資金的嚴(yán)重短缺。
以2006年度為例分步分析如下。
首先，2006年末，東海公司因美元債務(wù)折算成人民幣時(shí)產(chǎn)生匯兌收益9800萬(wàn)元。2006年度東海公司利潤(rùn)總額為1.8億元，其中有9800萬(wàn)元是屬于匯兌收益，占利潤(rùn)總額的54.44%，超過(guò)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的利潤(rùn)額8.88%。
其次，東海公司以前年度先后以美元貸款購(gòu)置的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需主要生產(chǎn)設(shè)備，是按當(dāng)時(shí)的匯率折算成人民幣計(jì)賬，以后年度不再根據(jù)匯率變動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，并按相關(guān)規(guī)定計(jì)提折舊。
第三，美元債務(wù)折算成人民幣時(shí)產(chǎn)生的匯兌收益計(jì)入當(dāng)期損益形成利潤(rùn)，并據(jù)此計(jì)算繳納所得稅，并向股東分配利潤(rùn)。2006年度東海公司利潤(rùn)總額為18000萬(wàn)元，上繳所得稅為5940萬(wàn)元，稅后凈利潤(rùn)的70%以現(xiàn)金分配給股東，金額為8442萬(wàn)元，兩項(xiàng)合計(jì)支付1.44億元。
第四，美元負(fù)債全部是用于購(gòu)買(mǎi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需主要設(shè)備的美元貸款，需要用未來(lái)的美元收入償付，且企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和成本支出基本上都以美元結(jié)算。僅是由于記賬本位幣是人民幣，美元購(gòu)進(jìn)的資產(chǎn)要按照當(dāng)時(shí)的人民幣匯率折算成人民幣計(jì)賬，以后賬面反映的資產(chǎn)凈值，不再根據(jù)匯率變動(dòng)而調(diào)整，而美元債務(wù)余額需要在各會(huì)計(jì)結(jié)算期根據(jù)匯率變動(dòng)隨時(shí)調(diào)整賬面所反映的以人民幣為記賬本位幣的余額，并以此計(jì)算出匯兌損益計(jì)入企業(yè)當(dāng)期的損益。因此，二者余額調(diào)整極不匹配。
以固定資產(chǎn)為例。東海公司先后以美元購(gòu)置的主要生產(chǎn)設(shè)備資產(chǎn)賬面余額（凈值）合計(jì)40.9億人民幣，如果按記賬時(shí)的1：8.27左右的匯率還原成美元，設(shè)備資產(chǎn)余額（凈值）是4.9億美元，比同期美元債務(wù)余額3.8億美元多1.1億美元。若按照同口徑調(diào)整計(jì)算匯兌損益，以美元貸款購(gòu)置的設(shè)備資產(chǎn)賬面余額（凈值）匯兌損失大于美元貸款的匯兌收益。這樣，該企業(yè)就不用上交由于匯兌收益增加的所得稅。因此，在以美元貸款所購(gòu)置的設(shè)備資產(chǎn)賬面余額不計(jì)算匯兌損失的情況下，計(jì)算美元負(fù)債的匯兌收益，存在著多繳納所得稅的現(xiàn)象。
最后，美元債務(wù)折算成人民幣時(shí)產(chǎn)生的匯兌收益計(jì)入當(dāng)期損益，并據(jù)此上繳所得稅和派發(fā)現(xiàn)金股利，雖然合法、合規(guī)，然而巨額的匯兌收益不會(huì)產(chǎn)生真實(shí)的現(xiàn)金流入，而東海公司上繳所得稅和派發(fā)現(xiàn)金股利卻增加企業(yè)的現(xiàn)金流出。當(dāng)東海公司當(dāng)期的現(xiàn)金流入不能完全覆蓋流出時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生資金短缺。
如前所述，2006年度東海公司利潤(rùn)總額為1.8億元，其中有9800萬(wàn)元是因美元債務(wù)折算成人民幣時(shí)產(chǎn)生的匯兌收益所形成的，沒(méi)有實(shí)際的現(xiàn)金流入。有現(xiàn)金流入的利潤(rùn)只有8200萬(wàn)元，但東海公司現(xiàn)金流出卻是1.44億元，資金缺口高達(dá)6182萬(wàn)元。于是，東海公司需要?jiǎng)佑靡郧胺e累的現(xiàn)金流入或從銀行取得貸款來(lái)填補(bǔ)這種缺口。一旦東海公司無(wú)法籌集資金來(lái)彌補(bǔ)資金缺口，就會(huì)面臨資金鏈條斷裂的風(fēng)險(xiǎn)，并難以有足夠資金來(lái)保證正常生產(chǎn)和按期償還銀行本息。
解決方案
國(guó)際上對(duì)于匯兌收益的會(huì)計(jì)處理方法主要有兩種：?jiǎn)我唤灰追ê蛢身?xiàng)交易法。在單一交易法下，業(yè)務(wù)的發(fā)生和隨后的結(jié)算被視為一項(xiàng)完整的業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)結(jié)算日才最終確認(rèn)收入和支出；在兩項(xiàng)交易法下，業(yè)務(wù)的發(fā)生和隨后的結(jié)算被看作是兩項(xiàng)業(yè)務(wù)，收入和支出在交易發(fā)生時(shí)就予以確認(rèn)，因匯率升值產(chǎn)生的匯兌收益單獨(dú)設(shè)賬核算。對(duì)于已實(shí)現(xiàn)的匯兌收益于交易日予以確認(rèn)，對(duì)于未實(shí)現(xiàn)的匯兌收益，有兩種處理方法，一是在資產(chǎn)負(fù)債表日直接確認(rèn)，另一種是將匯兌損益遞延至交易結(jié)算日確認(rèn)。
單一交易法由于不太符合國(guó)際公認(rèn)的責(zé)權(quán)發(fā)生制會(huì)計(jì)原則，所以西方國(guó)家會(huì)計(jì)準(zhǔn)則及國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則均要求在一般情況下采用兩項(xiàng)交易法處理外幣業(yè)務(wù)。只有在特殊情況下，如貨幣發(fā)生嚴(yán)重貶值以致影響到以外幣購(gòu)入資產(chǎn)產(chǎn)生負(fù)債額時(shí)，才允許采用單一交易法。在兩項(xiàng)交易法中，第一種方法于當(dāng)期確認(rèn)為實(shí)現(xiàn)的匯兌收益，從當(dāng)期的報(bào)表中能夠反映出匯率變動(dòng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的影響，但是一旦匯率發(fā)生大幅度的升值，匯兌收益就會(huì)極大地增加當(dāng)期利潤(rùn)，使報(bào)表不能正確反映當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)成果，可能會(huì)影響到企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)的連續(xù)性和一致性。第二種方法是將未實(shí)現(xiàn)的匯兌收益遞延，這可以避免第一種方法的不足，使財(cái)務(wù)報(bào)表能夠正確地反映當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)成果，保持企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)。
中圖分類號(hào):F720.7文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號(hào):1673-291X(2010)01-0033-03
隨著中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大,中國(guó)出現(xiàn)了越來(lái)越多的跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)。為達(dá)到對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體資金的有效管理與控制、防范經(jīng)營(yíng)與管理風(fēng)險(xiǎn)、提高資金使用效率、增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)整體盈利能力的目的,建立科學(xué)合理的資金管理模式是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的必然需要。
一、企業(yè)集團(tuán)資金管理的組織模式
1.結(jié)算中心
結(jié)算中心不是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,是企業(yè)集團(tuán)將商業(yè)銀行的基本職能和管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來(lái)的一種內(nèi)部資金管理方式,是資金管理的內(nèi)部運(yùn)行平臺(tái)機(jī)構(gòu)。結(jié)算中心通過(guò)對(duì)集團(tuán)所屬企業(yè)提供賬戶管理、辦理資金收付、往來(lái)結(jié)算等服務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)歸集資金、監(jiān)督管控、信息反饋、提高整體對(duì)外議價(jià)能力的目的。建立結(jié)算中心適用于企業(yè)集團(tuán)實(shí)施內(nèi)部資金集中管理的初級(jí)階段。當(dāng)然,通過(guò)建立結(jié)算中心還可以達(dá)到了解熟悉銀行基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、逐步培養(yǎng)人才隊(duì)伍的目的。建立結(jié)算中心可為滿足企業(yè)集團(tuán)未來(lái)發(fā)展對(duì)資本運(yùn)營(yíng)包括投資、融資、理財(cái)?shù)刃枨蠹皵U(kuò)大產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域打好基礎(chǔ)。
2.財(cái)務(wù)公司
根據(jù)中國(guó)銀監(jiān)會(huì)頒布的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》,“財(cái)務(wù)公司是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的,為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)?！必?cái)務(wù)公司是具備法人地位的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,成立財(cái)務(wù)公司必須符合《中華人民共和國(guó)公司法》、《中華人民共和國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理法》、《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》等相關(guān)法規(guī)要求,接受中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)監(jiān)管。根據(jù)《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》所規(guī)定的業(yè)務(wù)范圍,財(cái)務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)資金管理方面可發(fā)揮如下作用:
通過(guò)內(nèi)部結(jié)算實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的歸集和監(jiān)督管控。財(cái)務(wù)公司模式涵蓋結(jié)算中心模式的所有業(yè)務(wù)內(nèi)容和功能作用,在特定的賬戶管理模式下通過(guò)辦理交易款項(xiàng)收付、內(nèi)部資金往來(lái)結(jié)算、票據(jù)承兌、吸收成員單位存款等業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金歸集并進(jìn)行有效管控。
通過(guò)投資管理進(jìn)行資源合理配置,提高資金整體利用效率。財(cái)務(wù)公司通過(guò)辦理對(duì)成員單位的貸款及融資租賃、成員單位間委托貸款等業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)資金的內(nèi)部調(diào)劑。通過(guò)同業(yè)拆借、票據(jù)貼現(xiàn)等業(yè)務(wù)調(diào)整資金結(jié)構(gòu)。通過(guò)消費(fèi)信貸、買(mǎi)方信貸業(yè)務(wù)促進(jìn)產(chǎn)品銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的拓展。通過(guò)對(duì)金融產(chǎn)品或金融股權(quán)投資改善資金流動(dòng)性、提高資金收益、實(shí)施集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。
通過(guò)籌資融資拓寬融資渠道。財(cái)務(wù)公司在利用歸集沉淀資金培育集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)外,還可通過(guò)組織銀團(tuán)貸款、發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券、承銷(xiāo)成員單位企業(yè)債等業(yè)務(wù)擴(kuò)寬集團(tuán)公司外部融資渠道,滿足集團(tuán)公司多層次的資金需求。
通過(guò)中介服務(wù),促進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合。財(cái)務(wù)公司可通過(guò)專業(yè)優(yōu)勢(shì)為成員單位提供理財(cái)、投資、融資等方面的咨詢?cè)u(píng)估、以集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)開(kāi)展保險(xiǎn)業(yè)務(wù)為產(chǎn)融合作創(chuàng)造商機(jī)。
二十多年來(lái),中國(guó)財(cái)務(wù)公司在經(jīng)營(yíng)規(guī)模、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、差異化服務(wù)等方面有了長(zhǎng)足的發(fā)展。至2009年上半年全國(guó)已有近百家具備獨(dú)立法人地位的財(cái)務(wù)公司,有的資產(chǎn)規(guī)模已超過(guò)千億元人民幣,最高的已超過(guò)3 000億元人民幣。上級(jí)企業(yè)集團(tuán)涉及能源、鋼鐵、冶金、化工、船舶重工、航空航天、交通航運(yùn)、汽車(chē)制造、家用電器等關(guān)系國(guó)計(jì)民生的諸多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,既有大型國(guó)有及國(guó)有控股集團(tuán)、外資投資性公司也有民營(yíng)及民營(yíng)控股集團(tuán)。財(cái)務(wù)公司本著“依托于集團(tuán),服務(wù)于集團(tuán)” 的宗旨,在企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中發(fā)揮的作用越發(fā)突出明顯。比如,一汽集團(tuán)財(cái)務(wù)公司、海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)公司利用集團(tuán)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)開(kāi)展消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)形成了通過(guò)金融服務(wù)促產(chǎn)品銷(xiāo)售,通過(guò)產(chǎn)品銷(xiāo)售擴(kuò)大金融業(yè)務(wù)的格局。中核集團(tuán)財(cái)務(wù)公司通過(guò)組織發(fā)行集團(tuán)公司融資債券、財(cái)務(wù)公司金融債券等方式拓寬了集團(tuán)公司融資渠道。中電投財(cái)務(wù)公司通過(guò)整合調(diào)劑集團(tuán)資金、組織銀團(tuán)貸款等方式有效支持了集團(tuán)公司項(xiàng)目建設(shè),降低了綜合財(cái)務(wù)成本。我們有理由相信財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)資金管理的組織模式將會(huì)被越來(lái)越多的企業(yè)集團(tuán)采用。
3.現(xiàn)金池(cashpooling)
境外很多跨國(guó)公司采取現(xiàn)金池(也稱“現(xiàn)金總庫(kù)”)模式進(jìn)行資金管理?，F(xiàn)金池模式的最大特點(diǎn)是高效便捷、降低對(duì)外融資和匯兌成本、提高外匯管理能力,比較適合跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)和涉及較多外匯資金結(jié)算業(yè)務(wù)的大型企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用。2005年8月經(jīng)國(guó)家外匯管理局批準(zhǔn),美國(guó)通用電氣公司(GE)通過(guò)招標(biāo)確定招商銀行實(shí)施在華美元現(xiàn)金池業(yè)務(wù),企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金池業(yè)務(wù)模式落戶中國(guó)。
現(xiàn)金池是企業(yè)集團(tuán)與商業(yè)銀行合作,以賬戶余額集中為主線,通過(guò)依托商業(yè)銀行現(xiàn)金管理服務(wù)網(wǎng)絡(luò),運(yùn)用現(xiàn)代信息通訊技術(shù)對(duì)各地分、子公司的資金進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控、統(tǒng)籌調(diào)劑和集中運(yùn)作的一種管理模式。在與商業(yè)銀行的合作中,商業(yè)銀行是受托人、集團(tuán)公司和其分、子公司是委托借貸人。商業(yè)銀行通過(guò)集約化的業(yè)務(wù)流程來(lái)實(shí)現(xiàn)一攬子委托貸款協(xié)議,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金的集中管控和內(nèi)部調(diào)劑。采用現(xiàn)金池模式有利于降低匯率風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化利息、提高資金效率,但要充分考慮委托成本、外匯監(jiān)管和財(cái)稅法規(guī)等因素。
現(xiàn)金池模式只是集團(tuán)資金管控模式之一,是集團(tuán)資金管理的特殊架構(gòu)形式。但是這種模式所體現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理理念和資金調(diào)控技術(shù)值得總結(jié)和借鑒。對(duì)于“現(xiàn)金池”業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō),企業(yè)集團(tuán)主要是依托商業(yè)銀行通過(guò)約定的賬戶管理和資金運(yùn)作方式,在不設(shè)立或減少設(shè)立資金管理分支機(jī)構(gòu)的情況下進(jìn)行的集中管理和統(tǒng)籌運(yùn)作。特定商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)體系成為企業(yè)集團(tuán)資金管理組織模式的有效組成部分。美國(guó)通用電氣公司(GE)是通過(guò)招商銀行在中國(guó)設(shè)立母公司賬戶,相關(guān)子公司在母公司賬戶下設(shè)立子賬戶實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金池業(yè)務(wù)的。海爾集團(tuán)借鑒現(xiàn)金池理念通過(guò)海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對(duì)分布全球的500多家下屬公司實(shí)施集團(tuán)資金集約化管控,使集團(tuán)資金集中度達(dá)到100%,為海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展發(fā)揮了重要作用。
二、企業(yè)集團(tuán)資金管理的賬戶管理模式
由于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展進(jìn)程和資金管理側(cè)重點(diǎn)不同,在資金管理組織模式下可從自身資金管理需求出發(fā)采用不同的資金賬戶管理模式。目前,國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的資金賬戶管理模式主要包括:監(jiān)控賬戶、二級(jí)聯(lián)動(dòng)賬戶、門(mén)戶(結(jié)算)賬戶、收支兩條線賬戶、行賬戶等五種模式。
1.監(jiān)控賬戶
企業(yè)集團(tuán)所屬成員單位在銀行開(kāi)立結(jié)算賬戶,并在企業(yè)集團(tuán)資金管理組織模式 (結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)內(nèi)開(kāi)立與銀行相對(duì)應(yīng)的內(nèi)部賬戶。集團(tuán)公司對(duì)成員單位資金收付不做限制,只監(jiān)控其大額交易、可疑交易,對(duì)成員單位資金的流量、流向及存量做統(tǒng)計(jì)分析。此模式下,集團(tuán)公司可監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動(dòng)態(tài),但不能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金歸集和內(nèi)部調(diào)劑。
2.二級(jí)聯(lián)動(dòng)賬戶
集團(tuán)公司在資金管理組織模式(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)下在銀行開(kāi)設(shè)總賬戶,成員單位以自身名義在銀行開(kāi)設(shè)真實(shí)結(jié)算賬戶(二級(jí)賬戶),在業(yè)務(wù)上可以看做普通賬戶或基本賬戶。成員單位結(jié)算賬戶與總賬戶具有從屬關(guān)系,所有的資金都存在于總賬戶內(nèi)。二級(jí)戶不是實(shí)際的負(fù)債,其余額是其在總賬戶中的余額,表示成員單位可以支配的金額。同時(shí)成員單位在集團(tuán)公司資金管理組織模式內(nèi)開(kāi)立內(nèi)部賬戶,該內(nèi)部賬戶與外部銀行賬戶一一對(duì)應(yīng),余額保持實(shí)時(shí)同步。
在業(yè)務(wù)處理上,二級(jí)賬戶可以辦理對(duì)外結(jié)算及二級(jí)賬戶之間的收付款業(yè)務(wù)但需校驗(yàn)二級(jí)賬戶和總賬戶余額,總賬戶自動(dòng)同步作相同業(yè)務(wù),總賬戶余額隨之增減?？傎~戶自身可以作對(duì)外收付款業(yè)務(wù),不影響二級(jí)賬戶余額。
此模式下,集團(tuán)公司在監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動(dòng)態(tài)的同時(shí)不用進(jìn)行資金歸集便可利用成員單位資金。但是因集團(tuán)公司不控制二級(jí)賬戶的資金收付,同時(shí)又必須保證總賬戶不能空頭從而加大了總賬戶頭寸管理難度使總公司可利用資金受到限制。
3.門(mén)戶(結(jié)算)賬戶
集團(tuán)公司在資金管理組織模式(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)下在銀行開(kāi)設(shè)主結(jié)算戶,成員單位以自身名義在銀行開(kāi)設(shè)一般結(jié)算賬戶與主結(jié)算賬戶一起構(gòu)成集團(tuán)賬戶,成員單位在集團(tuán)公司資金管理組織模式內(nèi)設(shè)立內(nèi)部賬戶。
在業(yè)務(wù)處理上,成員單位對(duì)外收款業(yè)務(wù),由開(kāi)戶銀行負(fù)責(zé),并記入成員單位銀行賬戶中。成員單位對(duì)外付款業(yè)務(wù),要提前向集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)提出支付申請(qǐng),集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)向銀行發(fā)出付款指令,資金通過(guò)主結(jié)算賬戶付款到成員單位銀行賬戶,由成員單位對(duì)外支付。成員單位之間的資金劃轉(zhuǎn)由集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)記入成員單位內(nèi)部賬戶。集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)可實(shí)時(shí)或定時(shí)通過(guò)銀行接口將成員單位銀行賬戶收到的資金上收到主賬戶中。主賬戶的余額為集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)可利用的金額。
此模式下,集團(tuán)公司在監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動(dòng)態(tài)的同時(shí)完成資金歸集并管理成員單位的資金使用。但在成員單位資金收支均衡性較差或支付業(yè)務(wù)頻繁情況下會(huì)加大集團(tuán)公司賬戶管理難度,影響資金利用效率并可能對(duì)成員單位業(yè)務(wù)開(kāi)展造成負(fù)面影響。
4.收支兩條線賬戶
集團(tuán)公司在資金管理組織模式(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)下在銀行開(kāi)設(shè)總賬戶,成員單位在銀行分別開(kāi)立收入賬戶和支出賬戶,成員單位在集團(tuán)公司資金管理組織模式(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)內(nèi)設(shè)立內(nèi)部賬戶反映總賬戶下成員單位資金沉淀余額。總賬戶余額為集團(tuán)公司可利用資金。
在業(yè)務(wù)處理上,成員單位收入賬戶資金可每日清零歸集到總賬戶,集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)可根據(jù)給各成員單位核定的備付額度通過(guò)向銀行指令從總賬戶把日常支出撥付到成員單位支出賬戶,成員單位如有大額支出需提前申請(qǐng)備付。
此模式下,集團(tuán)公司在監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動(dòng)態(tài)的同時(shí)完成資金歸集,并在滿足成員單位日常經(jīng)營(yíng)資金需求基礎(chǔ)上管理成員單位的資金使用。集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)的賬戶管理、結(jié)算業(yè)務(wù)相對(duì)簡(jiǎn)化,頭寸管理相對(duì)精確。成員單位因分別設(shè)立收入、支出賬戶會(huì)增加賬戶管理和會(huì)計(jì)核算工作,但會(huì)計(jì)電算化的成熟應(yīng)用會(huì)有效解決這一問(wèn)題。同時(shí),在核定日常備付額度基礎(chǔ)上實(shí)行大額支付申請(qǐng)備付,也可降低因進(jìn)行收支管理可能對(duì)成員單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)造成的影響。
5.行賬戶
財(cái)務(wù)公司是具備法人地位的經(jīng)融機(jī)構(gòu),可以以行身份代成員單位辦理收付款業(yè)務(wù)。集團(tuán)公司以財(cái)務(wù)公司名義在銀行開(kāi)設(shè)總賬戶,成員單位以自身名義在財(cái)務(wù)公司開(kāi)設(shè)內(nèi)部賬戶。成員單位之間的資金劃轉(zhuǎn)由財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé),記入成員單位內(nèi)部賬戶。成員單位對(duì)外收付款業(yè)務(wù),由財(cái)務(wù)公司以行的身份代替成員單位對(duì)外收付,記入成員單位內(nèi)部賬戶。
此模式下,集團(tuán)公司通過(guò)財(cái)務(wù)公司監(jiān)控成員單位資金狀況,并實(shí)現(xiàn)資金高度集中管理,無(wú)成員單位資金的再行歸集過(guò)程便可利用成員單位資金。但由于成員單位資金收支完全受財(cái)務(wù)公司控制,財(cái)務(wù)公司因無(wú)聯(lián)行業(yè)務(wù)資質(zhì)不能實(shí)現(xiàn)通存通兌業(yè)務(wù)結(jié)算流程復(fù)雜,將不利于成員單位正常業(yè)務(wù)的開(kāi)展。當(dāng)然,對(duì)于規(guī)模較小、成員單位業(yè)務(wù)單一且又要進(jìn)行資金高度集中管控的企業(yè)集團(tuán)還是可選擇的方式。
對(duì)以上五種賬戶管理模式的特點(diǎn)可通過(guò)以下簡(jiǎn)表歸納:
目前,大部分實(shí)行資金集中管理比較成熟的企業(yè)集團(tuán)采用收支兩條線賬戶管理模式。
中圖分類號(hào)：F275.1
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1672-3198(2009)09-0186-01
1 集團(tuán)公司資金集中管理的意義
1.1 有利于有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
集團(tuán)產(chǎn)權(quán)關(guān)系監(jiān)管最直接的體現(xiàn)是資金監(jiān)管。在傳統(tǒng)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)的資金監(jiān)管主要表現(xiàn)為事前核算、事后監(jiān)管。資金中間流程松散，無(wú)法實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的資金監(jiān)管。因此，為有效地防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，必須對(duì)集團(tuán)的資金做到實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)管理，而動(dòng)態(tài)管理的基礎(chǔ)就是基于網(wǎng)絡(luò)辦公的財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理，在此基礎(chǔ)上才能進(jìn)行資金狀況的實(shí)時(shí)分析，參照最新的科學(xué)指標(biāo)體系，進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效防范，從而實(shí)現(xiàn)資金集約化管理。
1.2 有利于企業(yè)集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理
資金的預(yù)算是全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容，實(shí)行資金集中管理有利于企業(yè)集團(tuán)資金預(yù)算的制定和實(shí)施。
1.3 有利于提高財(cái)務(wù)管理的科學(xué)性
資金管理涉及到各方面的利益，是集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的中樞，如果公司總部不能在資金管理上集中必要的權(quán)力，就很難從整體上處理好內(nèi)外部的關(guān)系，特別是無(wú)法對(duì)各成員企業(yè)實(shí)施有效的控制，也就難以實(shí)現(xiàn)資金的整合效應(yīng)。通過(guò)實(shí)施資金集中管理制度，實(shí)行高度集中的財(cái)務(wù)管理，可提高財(cái)務(wù)管理的科學(xué)性。
1.4 有利于降低財(cái)務(wù)管理成本
目前企業(yè)集團(tuán)在資金管理上大多出現(xiàn)過(guò)度分權(quán)，集團(tuán)公司缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)管理模式，造成核心企業(yè)管理不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排投資和籌資活動(dòng)，增加了財(cái)務(wù)管理成本。實(shí)行資金集中管理后，一方面，有利于盤(pán)活資金，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效益；另一方面，資金統(tǒng)一結(jié)算后，可調(diào)劑一部分資金作為內(nèi)部信貸資金，減少銀行貸款規(guī)模，減少銀行利息支出。
2 資金集中管理的模式比較分析
2.1 撥付備用金方式
撥付備用金模式是指集團(tuán)公司或企業(yè)高層按照一定的期限撥付給下屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)額的資金各其使用，待分支機(jī)構(gòu)或子公司支出后，持相關(guān)憑證到企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)報(bào)銷(xiāo)以補(bǔ)足備用金，下屬部門(mén)或子公司仍然沒(méi)有資金的決策權(quán)，但在資金的使用上，下屬部門(mén)有一定的支配權(quán)。
2.2 設(shè)立內(nèi)部銀行方式
內(nèi)部銀行是企業(yè)在內(nèi)部引入銀行的管理體制而建立起來(lái)的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，它要求企業(yè)內(nèi)部所有的單位都必須在內(nèi)部銀行開(kāi)立賬戶，各單位遵照內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定的結(jié)算制度進(jìn)行日?，F(xiàn)金結(jié)算及往來(lái)核算，內(nèi)部銀行實(shí)施銀行化管理，對(duì)下屬各單位統(tǒng)一發(fā)放貸款，對(duì)外統(tǒng)一籌措資金，并實(shí)施對(duì)企業(yè)資金的統(tǒng)一監(jiān)控。具體包括以下幾方面：
(1)統(tǒng)一籌措資金。
在這種模式下，各成員公司無(wú)權(quán)對(duì)外融資，必須由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對(duì)外籌措資金，即內(nèi)部銀行根據(jù)成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行資金籌措和資金調(diào)度。
(2)制定結(jié)算制度。
內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結(jié)算方式、結(jié)算時(shí)間，規(guī)范結(jié)算行為，同時(shí)對(duì)結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向的合理性和合法性進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并糾正資金使用中的盲目性。
(3)設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶，辦理集團(tuán)內(nèi)部往來(lái)結(jié)算。
各成員公司之間在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一切實(shí)物轉(zhuǎn)讓、勞務(wù)協(xié)作均視作商品交易，都要通過(guò)內(nèi)部銀行辦理往來(lái)結(jié)算。
(4)發(fā)放內(nèi)部貸款。
內(nèi)部銀行根據(jù)集團(tuán)總部為各成員公司核定的資金和費(fèi)用定額，結(jié)合各成員公司的實(shí)際需要，對(duì)其發(fā)放貸款。
(5)建立信息反饋系統(tǒng)。
內(nèi)部銀行定期或不定期地以報(bào)表的形式將資金流通狀況反饋給集團(tuán)總部和各成員公司，使集團(tuán)總部和各成員公司的領(lǐng)導(dǎo)層及時(shí)掌握資金使用情況。
2.3 統(tǒng)收統(tǒng)支方式
統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指資金的回收及支付統(tǒng)一集中在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門(mén)，下屬部門(mén)或子公司不設(shè)立單獨(dú)賬號(hào)，對(duì)資金沒(méi)有決策權(quán)，資金的使用批準(zhǔn)權(quán)高度集中在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者手中或是經(jīng)營(yíng)者授權(quán)的代表手中。該模式經(jīng)營(yíng)者高度集中資金管理權(quán)限，所以企業(yè)經(jīng)營(yíng)者能全面掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況及企業(yè)資金的運(yùn)作情況，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的收支平衡，在資金的使用效率上可以降低企業(yè)資金沉淀，控制企業(yè)資金流出，提高決策的效率。但同時(shí)由于權(quán)力的高度集中，不利于調(diào)動(dòng)企業(yè)各層次開(kāi)源節(jié)流的積極性，影響成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性，以致降低整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。
2.4 成立財(cái)務(wù)公司方式
財(cái)務(wù)公司有以下三個(gè)顯著特征：財(cái)務(wù)公司是一個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè)，它和集團(tuán)其他企業(yè)是一種平等交換的市場(chǎng)關(guān)系；財(cái)務(wù)公司是經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，因此，它行使銀行的部分職能；財(cái)務(wù)公司不僅承擔(dān)整個(gè)集團(tuán)的資金募集、資金供應(yīng)和投資功能，并且負(fù)擔(dān)為集團(tuán)下屬公司尋找項(xiàng)目資金的使命，因而財(cái)務(wù)公司也行使對(duì)成員公司及投資項(xiàng)目資金使用的監(jiān)控功能。
財(cái)務(wù)公司模式較內(nèi)部銀行模式的優(yōu)勢(shì)在于，它行使部分銀行職能，又可以開(kāi)展投資銀行業(yè)務(wù)，包括證券發(fā)行、集團(tuán)及成員公司并購(gòu)活動(dòng)策劃、上市策劃及相應(yīng)的融資安排、為集團(tuán)和成員單位提供投資咨詢業(yè)務(wù)等。同時(shí)，財(cái)務(wù)公司還可能通過(guò)控股參股證券公司、銀行、保險(xiǎn)公司、投資咨詢公司等，向金融控股公司發(fā)展，為集團(tuán)公司發(fā)展提供全方位的金融服務(wù)。
3 集團(tuán)公司資金管理模式優(yōu)化措施
3.1 保持最佳現(xiàn)金持有量
筆者建議，集團(tuán)公司及其子公司可采用米勒――歐爾模型調(diào)整現(xiàn)金持有量，內(nèi)部所有核算單位均實(shí)行資金限額管理制度，最高限額即為米勒――歐爾模型中的上限，如超過(guò)資金限額，超過(guò)部分必須上存公司財(cái)務(wù)部或償還貸款；核算單位的日常經(jīng)營(yíng)支出為米勒――歐爾模型中的下限，如低于下限，不能維持正常的經(jīng)營(yíng)支出，必須向結(jié)算中心申請(qǐng)調(diào)回資金。集團(tuán)公司可以與主辦銀行協(xié)商，通過(guò)網(wǎng)上銀行，由主辦行辦理賬戶余額的補(bǔ)差還貸業(yè)務(wù)，利用公司總部賬戶存款額度調(diào)劑，當(dāng)賬戶余額高于或低于該額度時(shí)，經(jīng)公司總部同意，由主辦行負(fù)責(zé)還貸或補(bǔ)足，這樣可以大大提高整個(gè)公司的適時(shí)融資能力。
3.2 強(qiáng)化現(xiàn)金和賬戶余額集中管理
現(xiàn)金余額集中是減少集團(tuán)公司分支機(jī)構(gòu)資金浮存的有效途徑。集團(tuán)公司可以在回款額較為集中的若干個(gè)地區(qū)設(shè)立若干個(gè)收款中心，并指定總部的一個(gè)主要開(kāi)戶行為集中銀行，分支機(jī)構(gòu)按照指令將貨款存入距離最近的收款銀行，收款銀行在扣除補(bǔ)償性余額后，將多余的現(xiàn)金轉(zhuǎn)移到公司指定的集中銀行。現(xiàn)金余額集中不僅能夠減少集團(tuán)公司對(duì)外部舉債的需求、降低借款成本、提高剩余資金的收益，而且在此過(guò)程中也建立了控制公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的整體規(guī)范。
集團(tuán)公司總部應(yīng)利用結(jié)算中心強(qiáng)化賬戶余額集中管理。與現(xiàn)金余額集中相比，賬戶余額集中最大的區(qū)別在于后者出于計(jì)算凈頭寸利息的目的，僅涉及存款余額和負(fù)債名義上的沖銷(xiāo)，不要求進(jìn)行現(xiàn)金余額實(shí)物轉(zhuǎn)移。賬戶余額集中管理同現(xiàn)金余額集中管理一樣能夠降低借款成本，并且還能節(jié)省資金轉(zhuǎn)移成本。此外，賬戶余額集中還能減少集團(tuán)公司次級(jí)賬戶的透支利差。
一、引言
目前，我國(guó)大部分國(guó)有礦山施工企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表中列示了大量應(yīng)收賬款及已完未結(jié)算工程，這些應(yīng)收款項(xiàng)及已完未結(jié)算工程主要是由于業(yè)主未按合同進(jìn)行結(jié)算、付款及資金緊張?jiān)斐傻?，極大的影響了施工企業(yè)的資金流動(dòng)性。其次是國(guó)有礦山施工企業(yè)施工中需投入大量大型設(shè)備（如提升機(jī)、綜掘機(jī)等）及周轉(zhuǎn)材料（電纜、綱絲繩等），而建設(shè)單位只支付較少的預(yù)付款或者干脆不支付預(yù)付款，導(dǎo)致施工企業(yè)不得不墊資購(gòu)買(mǎi)設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料。再次國(guó)有礦山施工企業(yè)普遍存在體制機(jī)制和過(guò)度行政化的問(wèn)題，導(dǎo)致在資金管理上存在僵化思想，在資金取得渠道和使用方式上未能與市場(chǎng)有效銜接，出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈和資金沉淀的問(wèn)題。因此，為了企業(yè)健康，可持續(xù)發(fā)展，跟上改革步伐，國(guó)有礦山施工企業(yè)在應(yīng)收賬款管理和資金管理上進(jìn)行改革和創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)新時(shí)期下國(guó)有礦山施工企業(yè)再一次的跨越發(fā)展。
二、國(guó)有礦山施工企業(yè)在資金管理上出現(xiàn)的現(xiàn)狀及問(wèn)題
（一）礦山施工企業(yè)資金管理現(xiàn)狀
（1）資金來(lái)源渠道及方式較為單一，絕大部分資金來(lái)源于應(yīng)收工程款的回收，在應(yīng)收工程款不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需時(shí)，通常采取銀行貸款方式進(jìn)行融資，極少采用其他融資方式，而銀行借款這種融資方式的融資規(guī)模會(huì)受到銀行授信額度的限制。
（2）隨著前幾年的黃金發(fā)展，國(guó)有礦山施工企業(yè)營(yíng)業(yè)收入高速增長(zhǎng)，資產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，但在擴(kuò)張過(guò)程中同時(shí)帶來(lái)的是應(yīng)收賬款的大幅增加，并且隨著宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和國(guó)家能源結(jié)構(gòu)調(diào)整，礦山產(chǎn)業(yè)在維持10年的高速增長(zhǎng)后出現(xiàn)萎縮，“供大于求”“國(guó)內(nèi)國(guó)際礦石價(jià)格倒掛”出現(xiàn)，導(dǎo)致上游企業(yè)產(chǎn)品滯銷(xiāo)，不得不縮小經(jīng)營(yíng)規(guī)模，減少基建投資，進(jìn)而影響施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流量逐年下降。為了保持現(xiàn)有施工規(guī)模和施工生產(chǎn)要求，施工企業(yè)不得不負(fù)債經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致資產(chǎn)結(jié)構(gòu)失衡，財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)狀況持續(xù)下滑。部分國(guó)有施工企業(yè)期末應(yīng)收賬款及已完未結(jié)算工程已占資產(chǎn)總額的80%以上，占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入82%以上。
（3）國(guó)有施工企業(yè)營(yíng)業(yè)資金短缺原因是，回收率較低（部分只達(dá)到75%左右），而收入凈利率只有5%左右，資金的回收率遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需的成本、費(fèi)用及稅費(fèi)等的投入率，正常營(yíng)運(yùn)資金缺口高達(dá)20%，從而給企業(yè)的正常資金運(yùn)行和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作帶來(lái)了極大的壓力。
（3）同時(shí)由于施工企業(yè)項(xiàng)目分散的特點(diǎn)，項(xiàng)目部在公司內(nèi)部相對(duì)獨(dú)立，項(xiàng)目部個(gè)體在資金來(lái)源上依賴甲方進(jìn)度款，所以公司內(nèi)部不同項(xiàng)目之間資金狀況存在較大差異，資金狀況較差的項(xiàng)目部因賒購(gòu)材料必然導(dǎo)致材料成本的上升，直接影響項(xiàng)目部成本，造成利潤(rùn)率不能達(dá)到預(yù)期。
（二）招投標(biāo)過(guò)程中缺乏對(duì)甲方信用評(píng)價(jià)
隨著我國(guó)現(xiàn)階段放寬各方面準(zhǔn)入限制，越來(lái)越多的礦山施工企業(yè)加入到競(jìng)標(biāo)當(dāng)中，使得礦山建設(shè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。為了搶占市場(chǎng)份額，不少國(guó)有礦山施工企業(yè)一味追求產(chǎn)值，在沒(méi)有對(duì)甲方財(cái)務(wù)及信用狀況進(jìn)行有效評(píng)估的前提下承攬大量工程。導(dǎo)致前期大量墊資的情況下出現(xiàn)進(jìn)退兩難局面，甚至有些工程出現(xiàn)工程款項(xiàng)拖欠未能及時(shí)結(jié)款為繼續(xù)施工導(dǎo)致再次墊付資金的情況。付款單位的資信能力直接影響了應(yīng)收賬款的收回，由于在源頭上未能降低企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)，降低了資金的周轉(zhuǎn)效率，制約了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
（三）國(guó)有企業(yè)內(nèi)部缺乏有效激勵(lì)機(jī)制
國(guó)有礦山施工企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的管理普遍使用項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的業(yè)績(jī)考核主要以產(chǎn)值、利潤(rùn)為主，對(duì)應(yīng)收賬款的回收重視不足，認(rèn)為回收的款項(xiàng)盡量滿足施工現(xiàn)場(chǎng)所需就足夠了。項(xiàng)目經(jīng)理工作的重心集中于產(chǎn)值、施工進(jìn)度和工程量上，而往往忽略了資金流的重要性，普遍存在以工程量和工資績(jī)效掛鉤，導(dǎo)致部分工程在沒(méi)有顧及資金回收難度的情況下盲目追求進(jìn)度，完成生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo)就可以得到相應(yīng)的績(jī)效得分，資金收回與其現(xiàn)實(shí)利益無(wú)關(guān)，影響了項(xiàng)目經(jīng)理工程款回收積極性，影響了資金的及時(shí)足額回收，時(shí)間越長(zhǎng)金額越大壞賬風(fēng)險(xiǎn)就越大。
三、礦山施工企業(yè)在資金管理上的策略
（一）加強(qiáng)對(duì)建設(shè)企業(yè)的資信管理
應(yīng)收工程款作為礦山施工企業(yè)的主要資金來(lái)源，要想在源頭上降低應(yīng)收賬款，就需要加強(qiáng)對(duì)建設(shè)企業(yè)的資信管理。首先：要多部門(mén)配合，多方收集有關(guān)資料，對(duì)建設(shè)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，資金狀況，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)級(jí)，并按不同的等級(jí)建檔分類。其次：在投標(biāo)過(guò)程中，盡量承攬信用等級(jí)高、資金充足的建設(shè)工程，盡量細(xì)化有關(guān)合同條款，避免合同執(zhí)行過(guò)程中的經(jīng)濟(jì)糾紛。
（二）完善企業(yè)內(nèi)部清欠激勵(lì)機(jī)制
一套完善的內(nèi)部清欠激勵(lì)機(jī)制，首先，要做好應(yīng)收賬款重要性宣傳，使公司上下形成應(yīng)收賬款管理及清欠回收意識(shí)。其次，各部門(mén)要密切配合，及時(shí)形成有關(guān)債權(quán)，為應(yīng)收工程款的回收創(chuàng)造前提條件。再次，建立健全工程款清欠考核制度，如項(xiàng)目經(jīng)理清欠終身制、清欠抵押金制度，并將清欠指標(biāo)分解到相關(guān)責(zé)任人及有關(guān)部門(mén)。
（三）利用網(wǎng)絡(luò)環(huán)境實(shí)行集團(tuán)資金管理模式減少資金沉淀和浪費(fèi)
建立資金結(jié)算中心，對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，實(shí)行計(jì)劃使用和統(tǒng)一調(diào)配，提高資金使用效率。充分吸收利用集團(tuán)內(nèi)閑散資金，使集團(tuán)內(nèi)部各單位之間可以相互融資，既降低了企業(yè)外部融資規(guī)模和資金成本，也降低了集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于大額材料采購(gòu)，集團(tuán)可統(tǒng)一招標(biāo)采購(gòu)，分地驗(yàn)收，集團(tuán)付款的方式，即降低了采購(gòu)成本，又加強(qiáng)了資金管控力度。通過(guò)采取各種積極有效的方法，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資金利用率的最大化。
（四）合理運(yùn)用各種籌融資方式，拓寬資金來(lái)源渠道
（1）應(yīng)收賬款保理的運(yùn)用。
應(yīng)收賬款保理是指企業(yè)將因銷(xiāo)售商品提供勞務(wù)等形成的應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)移給商業(yè)銀行，其實(shí)質(zhì)就是將應(yīng)收賬款質(zhì)押取得借款或出售給銀行。礦山開(kāi)發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，建設(shè)資金一般來(lái)源于國(guó)家政府投資，建設(shè)投資方信用級(jí)別比較高，但是有的應(yīng)收賬款受合同約束，有一定的付款期限。施工企業(yè)在急需資金時(shí)可以將這部份應(yīng)收賬款出售給銀行，加快資金回流，由于是確定的債權(quán)債務(wù)關(guān)系，所以對(duì)投資建設(shè)方并無(wú)多大影響，和投資建設(shè)方溝通很容易達(dá)成一致意見(jiàn)。礦山施工企業(yè)所接工程項(xiàng)目往往存在投資期長(zhǎng)的特點(diǎn)，如果施工企業(yè)選擇適當(dāng)業(yè)主使用應(yīng)收帳款保理，會(huì)加快施工企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度，提高資金使用效率。
（2）融資租賃的運(yùn)用。
融資租賃是指出租人根據(jù)承租人對(duì)租賃物件的特定要求和對(duì)供貨人的選擇，出資向供貨人購(gòu)買(mǎi)租賃物件，并租給承租人使用，承租人則分期向出租人支付租金，在租賃期內(nèi)租賃物件的所有權(quán)屬于出租人所有，承租人擁有租賃物件的使用權(quán)。租賃期屆滿，租金支付完畢后承租人一般只需支付名義購(gòu)買(mǎi)金額后租賃物件就可歸承租人所有。其優(yōu)點(diǎn)對(duì)于需要添置設(shè)備的企業(yè)只須付少量資金就能使用到所需設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)，相當(dāng)于為企業(yè)提供了一筆中長(zhǎng)期貸款。施工企業(yè)在新承攬工程后急需添置設(shè)備，資金緊張而業(yè)主又不給予預(yù)付款或者預(yù)付款較少時(shí)，可以采用融資租賃方式，待工程款逐步回收后再逐步償還。
四、結(jié)論
資金好比人體的血液，是企業(yè)賴以生存的土壤。國(guó)有礦山施工企業(yè)只有迎難而上從資金管理入手，建立健全完善的資金體制機(jī)制，拓寬資金渠道，減少企業(yè)呆賬壞賬的發(fā)生，為企業(yè)的發(fā)展提供寬松的資金環(huán)境，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)才能更具競(jìng)爭(zhēng)力，才能更好更快的發(fā)展，并立于不敗之地。（作者單位：中煤第七十一工程處有限責(zé)任公司）
參考文獻(xiàn)：
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近年來(lái)，我行著力轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，變過(guò)去被動(dòng)接受儲(chǔ)蓄和提供信貸資金為主動(dòng)給客戶提供全方位金融服務(wù)轉(zhuǎn)變，尤其是在主動(dòng)提供理財(cái)服務(wù)方面取得了顯著成效。20**年X月，我行又成功地為XX公司營(yíng)銷(xiāo)了一款理財(cái)產(chǎn)品。
自20**年以來(lái)，美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的金融海嘯席卷全球，造成世界經(jīng)濟(jì)的動(dòng)蕩與衰退。在這種形勢(shì)下，多數(shù)企業(yè)都捂緊了“錢(qián)袋子”，即使有閑置資金也不敢盲目投資，擔(dān)心理財(cái)失誤而在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)“寒冬”下雪上加霜。XX銀行的老客戶——XX企業(yè)財(cái)務(wù)公司正是這樣，由于其近年來(lái)經(jīng)營(yíng)情況良好，資金狀況不斷改善，對(duì)銀行的融資需求持續(xù)降低，如何維持和深化其與我行的業(yè)務(wù)合作，是我行自去年以來(lái)一直在苦苦思索的問(wèn)題。今年X月，我行XX領(lǐng)導(dǎo)在對(duì)該公司進(jìn)行業(yè)務(wù)滿意度調(diào)查回訪中，得知該公司目前尚有XX萬(wàn)元閑置資金未加以合理利用，并已有其他銀行業(yè)務(wù)部門(mén)與該公司推薦投資理財(cái)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，但公司出于對(duì)到當(dāng)前嚴(yán)峻宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的考慮，對(duì)是否選擇理財(cái)產(chǎn)品尚在猶豫中。了解這一情況后，XX領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)即與該公司領(lǐng)導(dǎo)層取得聯(lián)系，并安排XX部對(duì)該公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀及資金周轉(zhuǎn)特點(diǎn)進(jìn)行分析，為該公司量身設(shè)計(jì)理財(cái)方案。XX部立即安排專人負(fù)責(zé)該項(xiàng)目，及時(shí)與該公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)溝通，僅X天時(shí)間便為該公司提供了周密、詳盡的理財(cái)方案。該公司對(duì)我行提供的理財(cái)方案非常滿意，對(duì)折服于我行優(yōu)質(zhì)的服務(wù)態(tài)度以及高效的服務(wù)質(zhì)量，隨即與我行合作，辦理了XX理財(cái)產(chǎn)品，涉及金額XX萬(wàn)元。
在同行業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的情況下，我行正是始終堅(jiān)持在市場(chǎng)化發(fā)展、堅(jiān)持以客戶為中心、為客戶提供良好理財(cái)服務(wù)理念的指引下，及時(shí)捕捉客戶信息，上下聯(lián)動(dòng)，主動(dòng)為提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的快速、健康發(fā)展。今后，我行將繼續(xù)本著平等互利、實(shí)現(xiàn)雙贏的原則，加強(qiáng)與一批品牌優(yōu)異、經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健、具有發(fā)展?jié)摿Φ幕鸸芾砉镜暮献鳎瑫r(shí)積極配合有關(guān)監(jiān)管部門(mén)的工作，嚴(yán)格規(guī)范投資管理行為，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，堅(jiān)持長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略，共同維護(hù)銀行和客戶的長(zhǎng)期利益。
分析人士認(rèn)為，正是代償和過(guò)橋貸款墊付所帶來(lái)的資金壓力，使得華鼎及關(guān)聯(lián)的兩家公司資金鏈出現(xiàn)問(wèn)題。
應(yīng)該客觀地看到，目前，我國(guó)集團(tuán)公司在資金管理上還存在著許多不足。本文擬根據(jù)資金管理的原則，立足于集團(tuán)公司資金管理現(xiàn)狀，對(duì)集團(tuán)公司資金管理問(wèn)題進(jìn)行探討。
一、集團(tuán)公司資金管理的主要內(nèi)容
集團(tuán)公司資金管理有廣義和狹義之分。廣義上講，資金管理的內(nèi)容包括籌資管理(即資金的來(lái)源管理)、投資管理(即資金的投向管理)，營(yíng)運(yùn)資金管理(即采購(gòu)資金、存貨資金、應(yīng)收賬款管理)、現(xiàn)金流管理等。狹義上講，資金管理僅指資金的籌集與運(yùn)用、貨幣資金的計(jì)劃調(diào)度與監(jiān)控，重點(diǎn)是現(xiàn)金流管理。
1 常規(guī)資金管理
(1)資金籌集管理。籌資是集團(tuán)公司生存與發(fā)展的前提條件，公司只有能夠以盡可能低的資金成本取得源源不斷的資金供應(yīng)，才能迅速發(fā)展并顯示出活力。集團(tuán)公司籌資管理的重點(diǎn)是資金籌措戰(zhàn)略，資金籌措戰(zhàn)略就是根據(jù)集團(tuán)母子公司內(nèi)外環(huán)境的狀況和趨勢(shì)，對(duì)集團(tuán)公司資金籌措的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)，渠道和方式等進(jìn)行長(zhǎng)期和系統(tǒng)的謀劃，為集團(tuán)整體戰(zhàn)略實(shí)施和提高集團(tuán)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力提供可靠的資金保證，并不斷提高集團(tuán)的籌資效益。
(2)資金投放管理。集團(tuán)公司資金投放是指為獲得未來(lái)的經(jīng)濟(jì)利益和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而把籌集到的資金投入到一定的產(chǎn)業(yè)、項(xiàng)目或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去的行為。投資管理是一項(xiàng)全方位的工作，從橫向角度說(shuō)，包容了企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；從縱向的角度說(shuō)，它既是企業(yè)資金的當(dāng)前合理運(yùn)用，又注重了資金的未來(lái)合理配置。集團(tuán)公司對(duì)全資子公司和控股子公司的重大投資項(xiàng)目擁有決策權(quán)，對(duì)重大項(xiàng)目的資金籌措和投放，債務(wù)償還等承擔(dān)重要責(zé)任。
(3)營(yíng)運(yùn)資金管理。從會(huì)計(jì)角度看，營(yíng)運(yùn)資金是指流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的差額，營(yíng)運(yùn)資金管理就是對(duì)企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)及流動(dòng)負(fù)債的管理。集團(tuán)公司的營(yíng)運(yùn)資金管理主要體現(xiàn)在企業(yè)應(yīng)該投資多少在流動(dòng)資產(chǎn)上以及怎樣進(jìn)行流動(dòng)資金的融資。
(4)收益分配管理。集團(tuán)公司收益分配戰(zhàn)略是指合理運(yùn)用集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)分配功能，適當(dāng)集中子公司的收益。集團(tuán)公司作為子公司的出資人，對(duì)全資子公司和控股子公司的收益有分配決策權(quán)。集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和子公司在集團(tuán)中的地位、作用及發(fā)展?fàn)顩r確定各全資和控股子公司的收益分配政策。對(duì)于確定要大力發(fā)展的子公司，可少集中或根本不集中其收益；對(duì)于要限制或控制發(fā)展的子公司，其收益應(yīng)多集中。
2 現(xiàn)金流量管理
現(xiàn)金流量，是企業(yè)現(xiàn)金流入，流出的統(tǒng)稱。集團(tuán)公司現(xiàn)金流量管理就是指對(duì)集團(tuán)公司現(xiàn)金流入和流出的管理?，F(xiàn)金流量管理既是對(duì)“流量大小”的管理，又是對(duì)“流轉(zhuǎn)過(guò)程”的管理。通過(guò)“流量大小”的管理可以發(fā)現(xiàn)集團(tuán)公司在一定時(shí)期內(nèi)是否有現(xiàn)金凈流入，從而反映效益的高低；通過(guò)“流轉(zhuǎn)過(guò)程”的管理可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金短期循環(huán)和長(zhǎng)期循環(huán)過(guò)程中的低效損耗和非增值作業(yè)情況，控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，提高資產(chǎn)，收入及成本管理水平，加快集團(tuán)公司資金的高效率周轉(zhuǎn)。
二、集團(tuán)公司資金管理的原則
資金管理是集團(tuán)內(nèi)部控制中確保資金運(yùn)作安全、提高資金使用效益的關(guān)鍵內(nèi)容。集團(tuán)資金管理的原則主要有以下四點(diǎn)：
1 集中性原則
從國(guó)外跨國(guó)公司的實(shí)踐來(lái)看，事權(quán)可以分散，但財(cái)權(quán)必須集中。若集團(tuán)內(nèi)部沒(méi)能形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)資金調(diào)控制度，沒(méi)有統(tǒng)一的信息平臺(tái)，信息傳遞渠道不暢，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，資金結(jié)算不集中，則集團(tuán)總部難以及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的相關(guān)信息，無(wú)法實(shí)施有效的管理、監(jiān)督和控制。集中性原則就是要保證迅速而有效地控制集團(tuán)全部的資金，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)提供資金支持與保障。
2 協(xié)同性原則
協(xié)同性原則包括以下含義：一是對(duì)不同職能之間的資金投入要保持合理的比例關(guān)系；二是對(duì)不同產(chǎn)品之間的資金投放要保持合理的比例關(guān)系；三是戰(zhàn)術(shù)資金與戰(zhàn)略資金要有合理的比例關(guān)系；四是集團(tuán)內(nèi)部各部門(mén)之間的相互調(diào)劑，相互融通資金的關(guān)系；五是與集團(tuán)外部的企業(yè)或合作者共同協(xié)調(diào)和投放資金，達(dá)到共贏。
3 效益性原則
效益性原則是指集團(tuán)應(yīng)盡可能將資金投放到能提高企業(yè)盈利能力的項(xiàng)目上，使更多的資金參與周轉(zhuǎn)。但從貨幣資金的特點(diǎn)看，求利性必須服從于及時(shí)性需要，只有在滿足償債能力和支付能力的基礎(chǔ)上方能獲取利潤(rùn)，否則企業(yè)可能出現(xiàn)支付困難。
4 權(quán)變性原則
權(quán)變性原則要求企業(yè)集團(tuán)的資金投放與管理不能一成不變，必須及時(shí)根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化等做出相應(yīng)調(diào)整。
三、當(dāng)前集團(tuán)公司資金管理存在的問(wèn)題和挑戰(zhàn)
目前，我國(guó)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理所面臨的一個(gè)迫切問(wèn)題是：如何最大限度地提高集團(tuán)企業(yè)資金的整體使用效益，使資金得到最高回報(bào)和創(chuàng)造最大價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)整合優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)企業(yè)的資金管理出現(xiàn)了很多弊端和與企業(yè)的發(fā)展階段不相適應(yīng)的情況，突出表現(xiàn)在：
1 資金運(yùn)動(dòng)不透明，違規(guī)操作多
集團(tuán)資金分散存放在不同商業(yè)銀行的幾十個(gè)或幾百個(gè)結(jié)算賬戶上，使集團(tuán)資金在途數(shù)量極大、極度分散，部分資金甚至被違法存放在小金庫(kù)中，使資金出現(xiàn)浪費(fèi)與流失。
2 監(jiān)管力度和時(shí)效性不足
集團(tuán)企業(yè)的決策者無(wú)法實(shí)時(shí)收集資金信息，不能隨時(shí)掌握集團(tuán)整體資金狀況，造成決策延誤、控制失效。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部上下游企業(yè)之間容易形成內(nèi)部拖欠“三角債”。
3 資金短缺與閑置并存
經(jīng)常出現(xiàn)在集團(tuán)整體資金充足的情況下，部分集團(tuán)下屬成員單位由于局部資金短缺仍向商業(yè)銀行借款的現(xiàn)象，從而加大了集團(tuán)整體財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出。
4 預(yù)算管理難以真正實(shí)施
很多大中型公司的預(yù)算是不完整或者不準(zhǔn)確的，導(dǎo)致預(yù)算管理非常困難，一些公司甚至放棄了預(yù)算這一重要的管理控制方法。
5 信息不對(duì)稱
走向集團(tuán)化的大企業(yè)，子公司散布于世界各地，母公司對(duì)子公司的管理或多或少地存在管理者無(wú)法全面真實(shí)地掌握經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的問(wèn)題，使決策信息數(shù)據(jù)的收集出現(xiàn)高成本和信任風(fēng)險(xiǎn)。
四、加強(qiáng)集團(tuán)公司的資金管理的途徑
1 實(shí)施資金的集中管理
資金集中管理是集團(tuán)母公司對(duì)子公司實(shí)行監(jiān)控的一種重要手段。在資金集中管理權(quán)限下，子公司也必須有一定的資金自主管理權(quán)限，母公司對(duì)子公司
的資金管理只能是通過(guò)制度和授權(quán)或通過(guò)董事會(huì)間接行使，由統(tǒng)一的資金管理中心對(duì)集團(tuán)公司資金流動(dòng)實(shí)施管理和控制。目前，國(guó)內(nèi)一些大型集團(tuán)公司通過(guò)建立資金結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)了母公司內(nèi)部整體資金的集成管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控。資金結(jié)算中心統(tǒng)一口徑開(kāi)展銀行業(yè)務(wù)，子公司除保留日常費(fèi)用賬戶外，統(tǒng)一在資金結(jié)算中心開(kāi)設(shè)賬戶，這種運(yùn)作模式激活了子公司賬戶中的大量沉淀資金，提高了集團(tuán)公司整體資金運(yùn)作效率。
2 加強(qiáng)融資管理，拓寬融資渠道
不同的籌資渠道的資金成本不同，只有通過(guò)多種融資方式的相互借鑒和融合，才能最終實(shí)現(xiàn)降低資金成本的目的。一是依靠資金管理中心實(shí)現(xiàn)內(nèi)部企業(yè)相互融資，充分發(fā)揮資金管理中心的資金管理作用。根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)的資金狀況，靈活調(diào)度資金，盡可能在集團(tuán)內(nèi)部解決各企業(yè)的資金缺口，減少集團(tuán)外部貸款，節(jié)約利息支出，以降低集團(tuán)整體資金成本。二是利用商業(yè)信用融資，具體形式主要是應(yīng)付賬款，應(yīng)付票據(jù)，預(yù)收賬款等，合理運(yùn)用它們相當(dāng)于取得了無(wú)息貸款。三是在相關(guān)法規(guī)允許范圍內(nèi)，利用銀企合作控制資金，使內(nèi)部調(diào)劑和銀行融資有機(jī)結(jié)合起來(lái)。
3 健全預(yù)算管理機(jī)制
強(qiáng)化資金預(yù)算管理，應(yīng)建立健全全面預(yù)算管理機(jī)制，切實(shí)改變以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算為主的預(yù)算范圍單一、資金預(yù)算形同虛設(shè)的狀況，擴(kuò)大到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、基建、投資、籌資等在內(nèi)的全面資金預(yù)算。同時(shí)，要大力加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理，高度重視支付風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)對(duì)現(xiàn)金流量的預(yù)測(cè)，控制和分析，嚴(yán)格控制現(xiàn)金流入和流出，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進(jìn)行嚴(yán)格管理，做到按計(jì)劃用款、按進(jìn)度撥款。
4 資金信息化管理與業(yè)務(wù)流程再造相結(jié)合，提高營(yíng)運(yùn)資金管理水平
應(yīng)收賬款是企業(yè)因銷(xiāo)售產(chǎn)品、材料、提供勞務(wù)等業(yè)務(wù)而應(yīng)向購(gòu)貨方、接受勞務(wù)的單位或個(gè)人收取的款項(xiàng)。應(yīng)收賬款能否及時(shí)收回直接影響企業(yè)的資金狀況，特別是在企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難時(shí)，應(yīng)收賬款管理好壞將直接影響企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)。如果應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度慢、變現(xiàn)力差可能引發(fā)大量壞賬損失，進(jìn)而影響企業(yè)整體的資產(chǎn)質(zhì)量，甚至?xí)＜捌髽I(yè)的生存和發(fā)展。因此，應(yīng)收賬款的管理成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中日益重要的問(wèn)題，本文就應(yīng)收賬款的有關(guān)問(wèn)題作初步探討。
一、應(yīng)收賬款管理中存在的問(wèn)題
經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)缺乏。應(yīng)收賬款的存在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的必然現(xiàn)象?，F(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)本質(zhì)就是信用經(jīng)濟(jì)。信用關(guān)系或信用方式已構(gòu)成社會(huì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的主要形式。一些企業(yè)為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得一席之地，在事先未對(duì)付款人資信作深入調(diào)查，未對(duì)應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行正確評(píng)估的情況下，采取和客戶簽訂短期的、一定額度的銷(xiāo)售合同來(lái)吸引客戶，擴(kuò)大其市場(chǎng)份額。企業(yè)雖然擴(kuò)大了賒銷(xiāo)范圍，卻導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)收賬款日益膨脹，在企業(yè)產(chǎn)生較高賬面利潤(rùn)的同時(shí)，卻忽視了大量被客戶拖欠占用的流動(dòng)資金能否及時(shí)收回的問(wèn)題，導(dǎo)致壞賬風(fēng)險(xiǎn)增加。此外，在產(chǎn)生大量賒銷(xiāo)的賬面營(yíng)業(yè)收入后，企業(yè)還要為此繳納大筆的稅金，更加劇了資金緊張的危機(jī)。
內(nèi)部控制不嚴(yán)格。在有些企業(yè)中，為了調(diào)動(dòng)銷(xiāo)售人員的積極性，往往只將工資報(bào)酬與銷(xiāo)售任務(wù)掛鉤，企業(yè)在對(duì)銷(xiāo)售部門(mén)的業(yè)績(jī)考核上只注重銷(xiāo)量，卻忽視了大量應(yīng)收賬款產(chǎn)生壞賬的可能性，未將應(yīng)收賬款納入考核體系。銷(xiāo)售部門(mén)為達(dá)到考核目標(biāo)，只關(guān)心銷(xiāo)售任務(wù)的完成，而不管應(yīng)收賬款能否收回，導(dǎo)致應(yīng)收賬款大幅上升，許多企業(yè)對(duì)應(yīng)收賬款沒(méi)有采取有效措施去催收，因而造成企業(yè)賬面利潤(rùn)很多，實(shí)際上企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難，個(gè)別企業(yè)甚至無(wú)錢(qián)購(gòu)買(mǎi)材料、發(fā)放工資。大量應(yīng)收賬款的沉淀，嚴(yán)重影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
法制觀念淡薄?？蛻舨话春贤?、協(xié)議規(guī)定償還到期債務(wù)，作為債權(quán)人一方的企業(yè)有權(quán)利用法律來(lái)維護(hù)自己的合法權(quán)益，但是由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者法律意識(shí)淡薄，加之法律訴訟的時(shí)間較長(zhǎng)、訴訟手續(xù)復(fù)雜等原因，使得一些企業(yè)寧可坐視應(yīng)收賬款淪為呆賬、壞賬，也不愿催索欠款或借助法律手段來(lái)維護(hù)自己的權(quán)益
對(duì)發(fā)生壞賬處置不力。有些企業(yè)發(fā)生壞賬后，對(duì)壞賬進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督的力度不夠，或者沒(méi)有進(jìn)行審計(jì)以明確責(zé)任人的責(zé)任，以至在發(fā)生壞賬時(shí)，這些企業(yè)往往能積極提出賬務(wù)上的處理意見(jiàn)，卻很少或很難追究直接責(zé)任人的經(jīng)濟(jì)、民事或刑事責(zé)任，最終導(dǎo)致了企業(yè)對(duì)發(fā)生的有關(guān)壞賬處置不力。
由于上述各種原因，目前，我國(guó)企業(yè)應(yīng)收賬款總量逐年遞增。據(jù)報(bào)道，1999年191家上市公司年報(bào)中，超過(guò)60%的上市公司應(yīng)收賬款余額均有不同幅度增長(zhǎng)，其中近15%的上市公司應(yīng)收賬款增加了1倍。有30%左右的應(yīng)收賬款最終都會(huì)成為難以回收的壞賬，這是一筆很大的經(jīng)濟(jì)損失，因此，加強(qiáng)應(yīng)收賬款的回收，減少資金占用，提高資金使用效率非常重要。
二、加強(qiáng)企業(yè)應(yīng)收賬款管理的措施
1. 建立客戶信用檔案，劃分客戶的信用等級(jí)
信用管理的主要內(nèi)容包括客戶經(jīng)營(yíng)的規(guī)模，效益、資金狀況以及所在區(qū)域的人口，消費(fèi)習(xí)慣和發(fā)展前景，經(jīng)營(yíng)策略等。通過(guò)各種途徑收集資料后，應(yīng)該一一歸檔，備查，對(duì)已建立關(guān)系的老客戶重在考察履約紀(jì)錄，看其是否履約付款，是否有多次違約現(xiàn)象或以各種理由拖延付款。
在信用調(diào)查的基礎(chǔ)上，對(duì)客戶的信用狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)可以依據(jù)客戶的品德、能力、資本、市場(chǎng)份額、消費(fèi)結(jié)構(gòu)等方面來(lái)進(jìn)行，通過(guò)評(píng)估，劃分客戶信用等級(jí)，以便決定是否向顧客提供商業(yè)信用。對(duì)于三個(gè)月內(nèi)能收回貨款的客戶應(yīng)列入第一個(gè)等級(jí)；應(yīng)優(yōu)先發(fā)展其經(jīng)濟(jì)往來(lái)。打折回收是以部分經(jīng)濟(jì)效益驅(qū)使客戶早日付款的被動(dòng)式方式，對(duì)于此類客戶應(yīng)列入第二等級(jí)，嚴(yán)格限制信用額度，逐步淡化，或促使其向第一等級(jí)轉(zhuǎn)化；對(duì)于拖欠貨款六個(gè)月以上的客戶，其信用應(yīng)列入第三等級(jí)，必須加大催收力度，堅(jiān)決實(shí)行強(qiáng)制措施，可采取訴訟或債務(wù)重組方式進(jìn)行解決。
2. 對(duì)應(yīng)收賬款按賬齡進(jìn)行分析
目前各企業(yè)在對(duì)客戶進(jìn)行賬齡分析時(shí)用得較多的一般是采取編制帳齡分析表。在編制帳齡分析表時(shí)，應(yīng)將所有的從債權(quán)確定之日起逾期的應(yīng)收賬款編入表中，同時(shí)應(yīng)根據(jù)企業(yè)預(yù)期的資金周轉(zhuǎn)率按月來(lái)確定賬齡計(jì)算單位。在確定逾期金額時(shí)，如果每一筆業(yè)務(wù)都是相互獨(dú)立的并可逐筆認(rèn)定，確認(rèn)起來(lái)就較為容易；當(dāng)一個(gè)客戶長(zhǎng)期有業(yè)務(wù)往來(lái)而且并未間斷時(shí)，雖然始終保持一定的欠款，只有當(dāng)客戶在最后一筆交易款逾期時(shí)，才將其所有發(fā)生的欠款轉(zhuǎn)入到逾期的應(yīng)收賬款來(lái)進(jìn)行管理。
3. 對(duì)應(yīng)收賬款實(shí)施追蹤分析
應(yīng)收賬款一旦形成，企業(yè)就必須考慮如何按期足額收回的問(wèn)題。企業(yè)應(yīng)將那些掛賬金額達(dá)、掛賬時(shí)間長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)狀況差的客戶欠款作為考查的重點(diǎn)。對(duì)于逾期未付的催收程序，一般是信函、電話催收、派人員洽談、付諸法律。企業(yè)對(duì)過(guò)期較短的客戶不與過(guò)多打擾，對(duì)過(guò)期較長(zhǎng)的客戶，應(yīng)加大催收力度，企業(yè)要對(duì)賒銷(xiāo)者今后的經(jīng)營(yíng)狀況償付能力進(jìn)行追蹤分析，及時(shí)了解客戶的流動(dòng)資產(chǎn)是否能滿足變現(xiàn)的需要，以防患于未然。
4. 建立良好的內(nèi)部控制制度
良好的內(nèi)部控制制度是控制壞賬的基本前提，其內(nèi)容應(yīng)包括：按財(cái)務(wù)管理內(nèi)部牽制原則，加強(qiáng)管理與監(jiān)控有關(guān)職能部門(mén)；建立嚴(yán)明的資金回籠制度，成立專門(mén)收賬機(jī)構(gòu)，建立責(zé)任中心，將催收業(yè)績(jī)納入績(jī)效考核，完善應(yīng)收賬款催收系統(tǒng)；建立健全企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控制度，針對(duì)賒銷(xiāo)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，健全應(yīng)收賬款的內(nèi)部控制制度。努力形成一整套規(guī)范化的對(duì)應(yīng)收賬款款的事前控制、事中控制和事后控制程序。
5 .建立內(nèi)部銷(xiāo)售責(zé)任制，強(qiáng)化應(yīng)收賬款的管理
強(qiáng)化日常管理，建立銷(xiāo)售責(zé)任制，引入激勵(lì)機(jī)制，實(shí)施獎(jiǎng)懲措施. 企業(yè)可以將貨款回籠作為考核銷(xiāo)售部門(mén)及銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)的主要依據(jù)，并建立指標(biāo)考核體系，包括銷(xiāo)售收入總額，貨款回收率，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等，根據(jù)實(shí)際回收情況與清欠人員的工資掛鉤。
工作單位：吉林財(cái)稅高等?？茖W(xué)校會(huì)計(jì)系
參考文獻(xiàn)：
[1].黃驥. 企業(yè)也應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)管理研究[J].財(cái)會(huì)研究, 2004,8:25-26.
